Apostila Círculos de Controle Da Qualidade (CCQ)

___________________________________________________________GAP – Círculos de Controle da Qualidade - CCQ
FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA

COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR: GERISVAL ALVES PESSOA
Equipes de Melhoria
Contínua
Círculos de Controle da Qualidade
Gerisval Alves Pessoa
São Luís
Julho de 2008
1
______________________________________________________________________________ Gerisval Alves Pessoa
Micro GAP – C:\CCQ\Curso CCQ.doc Revisão: 02 – 01/04/08
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 3
OBJETIVO
4
PROGRAMA DO CURSO
4
TRANSPARÊNCIAS DO CURSO 5
EXERCÍCIOS
51
EXERCÍCIO No 1 - DINÂMICA: QUADRADOS DE MADEIRAS

52
EXERCÍCIO No 2 - VIVENCIAR O BRAINSTORMING

53
EXERCÍCIO No 3 - VIVENCIAR A MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

54
EXERCÍCIO No 4 - VIVENCIAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO

55
EXERCÍCIO No 5 - VIVENCIAR O GRÁFICO SEQUÊNCIAL

56
EXERCÍCIO No 6 - VIVENCIAR A ESTRATIFICAÇÃO

58
EXERCÍCIO No 7 - VIVENCIAR O DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO

59
EXERCÍCIO No 8 - VIVENCIAR O PLANO DE AÇÃO

62
TEXTOS SELECIONADOS
63
REFERÊNCIAS
66
2
INTRODUÇÃO
É com grande satisfação que apresentamos este Manual de Treinamento

sobre os
Círculos de Controle da Qualidade - CCQ. Um programa inovador que
traz como
bandeira "O Crescimento do Ser Humano", mostrando de forma
sistêmica como o
trabalhador, neste novo momento, evolui de mão-de-obra a cérebro-de-
obra e a pes-
soa, exteriorizando toda uma potencialidade que necessitava ser
descoberta e utili-
zada para gerar mudanças, não só num âmbito profissional, como
também, pessoal.
À você trabalhador e agente de mudanças, afirmamos que o seu

progresso, o seu
sucesso, a sua auto-realização e sua auto-estima são os maiores e
melhores indica-
dores do êxito do programa CCQ.
Neste manual, você encontrará o apoio teórico necessário para iniciar a

sua cami-
nhada infinita de crescimento no mundo interior chamado "Você".
3
OBJETIVO
Capacitar os participantes nos conceitos e ferramentas dos Círculos de

Controle da
Qualidade - CCQ.
PROGRAMA
*0 Conceitos de CCQ
*1 Objetivo do CCQ
*2 Como surgiram o CCQ
*3 CCQ x GQT
*4 Dificuldades de condução do CCQ
*5 Fundamentos do CCQ
*6 Estudo da motivação
*7 Práticas e desenvolvimento do CCQ
*8 Conceito de problema
*9 Conceito do ciclo PDCA
*10 Conceitos e utilização das ferramentas básicas do CCQ
*11 Aplicação das Ferramentas básicas do CCQ:
- Brainstorming
- Matriz de priorização
- Folha de verificação
4
- Gráfico sequêncial
- Estratificação
- Diagrama de Causa e Efeito
- Tabela de descartes
- Teste de hipóteses
- Método dos "por quês"
- Plano de Ação - 5W2H
CONCEITO E OBJETIVO DO CCQ
CONCEITO:
CCQ é a atividade de grupos voluntários e autônomos,

●
constituídos, preferencialmente, de, no mínimo 3 e no máximo 7
participantes de uma mesma área de trabalho.
OBJETIVO:
Aprimorar tudo o que cerca seu trabalho, contribuindo para o

●
crescimento do ser humano, através da participação na
solução de problemas atuais e potenciais, de forma contínua.
5
NOTAS: _____________________________________________________________________
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HISTÓRICO DO CCQ
50 60 70 80 90
50 GQT
62 CCQ
71 CCQ
83 GQT
6
NOTAS: _____________________________________________________________________
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CCQ x GQT
GQT - É o compromisso
da empresa com a
qualidade e o seu sistema
gerencial, voltado para
satisfação de todos os
envolvidos.
CCQ’s - São importantes
espaços de atuação
para que os empregados
possam participar com
determinação de todo o GQT CCQ’s
processo.
COMPLEMENTARES
INTERDEPENDENTES
7
NOTAS: _____________________________________________________________________
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FUNDAMENTOS DO CCQ
Extravazar capacidade Contribuir para o desenvolvimento
criadora: da Empresa:
• Autodesenvolvimento • Participar dos processos decisórios
• Auto-realização • Aplicar talento
• Estima
PRINCÍPIOS BÁSICOS:
• Autodesenvolvimento;
• Prazer em trabalhar;
• Participação;
• Aplicação de técnicas de controle de qualidade;
• Fortalecer atividades dos círculos;
BENEFICIÁRIOS:
• Desenvolvimento mútuo;
• Empregados;
• Usar criatividade;
• Grupo;
• Consciência;
• Empresa;
• Voluntariedade.
• Sociedade.
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9
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

HUMANAS (A. MASLOW)
Necessidades Básicas Simultaneidade Aplicadas
Realização do seu próprio Resolver Problemas, Partic. de

potencial, auto-desenvolvim., Auto-realização Projetos Desafiadores, Partic. de
criatividade, auto-expressão, Eventos de E&T
Auto-confiança, Reconhecim., Elogios, Títulos,

independência, reputação. Ego ou estima Símbolos de Status, Promoção,
Concursos
Sentimentos de aceitação, Grupos de Trabalho (formais e

amizade, associação, de Sociais inform.), Assoc., Participação de
pertencer a um grupo. Eventos
Proteção sua e da familia, Plano de Carreira, E&T,

estabilidade no lar e no Indenizações, Planos de Seguro,
emprego. Benefícios, Sistemas Premiação
Sobrevivência, alimentação, Salário, Férias, Intervalos, Água,

roupa e teto. Fisiológicas Temp. Adequada, Ambiente
Limpo/Saudável
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10
MOTIVAÇÃO x INSATISFAÇÃO
Máxima motivação
Área de motivação
(presença de fatores de
motivação)
A pessoa não está

Ponto Zero nem motivada e
nem insatisfeita
Área de insatisfação
(presença de fatores de
higiene)
Máxima insatisfação
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SATISFAÇÃO x MOTIVAÇÃO
FATORES DE MANUTENÇÃO FATORES DE MOTIVAÇÃO

(Relativos ao Ambiente) (Relativos ao Trabalho)
- Programas e Administração - Auto realização
- Supervisão / Gerência - Reconhecimento
- Condições de Trabalho - Desafio
- Relações Interpessoais - Maior responsabilidade
- Dinheiro, status, segurança - Crescimento e desenvolvimento
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12
DIAGRAMA DE HERSEY
A COMPORTAMENTO D
O
COMPORTAMENTO P
GRAU DE G
E
DIFICULDADE R
S
U
ATITUDE P S
P
E O
O
S A
S L
HABILIDADE O
A
L
CONHECIMENTO
A
TEMPO
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COMO SE BENEFICIAM EMPREGADOS

e EMPRESAS COM O CCQ?
EMPREGADOS EMPRESAS
- Valorização do trabalho de cada um - Aperfeiçoamento das técnicas de

- Melhoria do seu relacionamento humano fabricação e processo
- Integração com seus colegas - Melhoria da qualidade
- Participação em análises de problemas - Racionalização dos trabalhos
- Maior motivação no trabalho - Diminuição dos custos com aumento
- Desenvolvimento no trabalho da produtividade
- Treinamento contínuo - Desenvolvimento e maior integração
- Aperfeiçoamento profissional de seus funcionários.
- Desenvolvimento de novas idéias e auto-
realização profissional.
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ESTRUTURA DE UM
GRUPO DE CCQ
FUNÇÃO PAPEL
Líder Conduz e encoraja o grupo de

forma participativa e contínua.
Secretário Responde pela parte

administrativa do grupo.
Membros Participam e colaboram com

(Circulistas) os pares e líder do grupo.
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ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS

DE UM GRUPO DE CCQ
ATRIBUIÇÕES DO LÍDER
1- Estimular e motivar todos os membros e desenvolver consciência do traba-

lho participativo;
2- Promover integração entre os membros;
3- Providenciar para que as reuniões ocorram de forma adequada;
4- Não permitir que as discussões desviam do objetivo da reunião;
5- Relacionar-se com os gerentes/facilitadores/coordenação, visando propor -
cionar um bom andamento dos trabalhos;
6- Encaminhar aos gerentes as sugestões decorrentes dos estudos realizados;
7- Participar do comitê de líderes e contribuir para a troca de experiência;
8- Representar o grupo quando necessário;
9- Conduzir os trabalhos de conformidade com a filosofia, métodos e técnicas
específicas dos CCQ's.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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DE UM GRUPO DE CCQ
ATRIBUIÇÕES DO SECRETÁRIO
1- Anotar e registrar o andamento dos trabalhos do grupo;
2- Convocar os membros para as reuniões;
3- Manter atualizadas as informações do Grupo;
4- Elaborar cronograma das reuniões;
5- Substituir o líder em sua ausência ou impedimento;
6- Relatar os assuntos tratados nas reuniões.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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DE UM GRUPO DE CCQ
1- Participar na identificação, seleção e negociação dos temas;
2- Coletar dados e informações sobre temas em estudo;
3- Contribuir com idéias e sugestões e preservar os objetivos dos CCQ's;
4- Auto desenvolver-se para melhorar sua participação;
5- Difundir os CCQ's junto a seus pares;
6- Participar da implantação das sugestões.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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FREQUÊNCIA E DURAÇÃO
DAS REUNIÕES
● As reuniões devem ser realizadas durante o expediente,

com duração média de 1 (uma) hora, uma vez por semana
ou, no mínimo, de 15 em 15 dias.
Notas
• Em situações especiais, o grupo pode aumentar ou diminuir a frequência

das reuniões, de acordo com a etapa e o andamento do trabalho em
questão.
• De qualquer maneira, em qualquer situação o gerente deve ser consul-
tado, principalmente por ter autonomia para decidir a melhor forma do
grupo se reunir.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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COMO UMA REUNIÃO DE

CCQ É CONDUZIDA
Padrão Técnico de Reunião - PTR

SISTEMA: Padrão para desenvolvimento das reuniões dos grupos de CCQ
QUEM
OBSERVAÇÕES GERAIS
LÍDER SECRETÁRIO CIRCULISTA
Faz abertura da Na data definida no cronograma anual
reunião
Lê a ata da reunião Para avaliar os assuntos tratados
anterior
Identificam as pendências e as discutem Em consenso entre todos os participantes
Através do PDCA típico para grupos de CCQ

Desenvolvem a metodologia
Identificar o que cada um pode fazer, visando

Determina tarefas/ agilizar trabalho
define prazos
Faz ata de reunião Conforme modelo fornecido pela coordenação
Divulga ___
e Arquiva
NOTAS: _____________________________________________________________________
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PAPEL DO GERENTE
☞ Incentivar
☞ Respeitar a voluntariedade
☞ Aprovar o problema / trabalho
☞ Aprovar as propostas de solução
☞ Cuidar da padronização
☞ Reconhecer os grupos
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FLUXOGRAMA DE FUNCIONAMENTO
DOS GRUPOS DE CCQ
GERENTE COORDENAÇÃO EMPREGADO GRUPO DE CCQ
INCENTIVA ADERE
TREINA ELEGE LÍDER E SECRETÁRIO
SOLICITA
DEFINE NOME E LOGOTIPO
REGISTRO
REGISTRA E
EMITE IDENTIFICA PROBLEMAS
CERTIFICADO
ENTREGA
CLASSIFICA OS PROBLEMAS
CERTIFICADO
APROVA PRIORIZA OS PROBLEMAS
RESOLVE O PROBLEMA ATRAVÉS DA

APLICAÇÃO DO PDCA
NOTAS: _____________________________________________________________________
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CCQ’s X Grupos de Solução

de Problemas
CARACTE- GRUPO DE SOLUÇÃO
GRUPO DE CCQ
RÍSTICAS DE PROBLEMAS
Formação Voluntária Compulsória
Existência Permanente Temporária
Definição do Grupo Gerência

problema
Multifuncional
Atuação Funcional
ou Funcional
NOTAS: _____________________________________________________________________
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23
CCQ x DIRETRIZES x 5S x ROTINA
DIRETRIZES CCQ
GERENTE EXECUTANTE
PDC A
GERENCIAMENTO DA ROTINA
5S
NOTAS: _____________________________________________________________________
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24
PROBLEMA
CONCEITO:
É O RESULTADO
● INDESEJADO DE UM
PROCESSO
NOTAS: _____________________________________________________________________
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25
COMO DESCREVER UM
PROBLEMA / TRABALHO
A redação dos títulos de problemas e trabalhos dos CCQs poderá
ser realizada da seguinte forma:
PROBLEMA: EFEITO OBJETO LOCAL
EXEMPLO:
“Excesso de manutenção corretiva nas locomotivas série 900”
“Tempo elevado para montagem e desmontagem de truques de
três peças”
TRABALHO: AÇÃO OBJETO LOCAL
EXEMPLO:
“Redução de manutenção corretiva nas locomotivas série
900”
“Dispositivo para montagem e desmontagem de truques
de três peças”
NOTAS: _____________________________________________________________________
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TIPOS DE ASSUNTOS
QUE INTERESSAM AO CCQ
FASE TIPO DE ÁREAS DE ABRANGÊNCIA
PROBLEMA INVESTIGAÇÃO
Problema simples e de Limpeza, registro, fluxo de informa- Locais de
relevância para os ções, desperdício, manuseio mate - Trabalho
01
grupos riais, ferramentas, máquinas, causas
de desconforto e insegurança
Problema de relevância Problemas repetitivos em máquinas e Área

para a área equipamentos tarefas que causam fa-
02 digas e riscos, métodos trabalho,
meio ambiente (ruído e poluição) uso
de ferramentas
03 Questões operacionais Conforme itens de controle da área. Área e

relevantes Usuários
NOTAS: _____________________________________________________________________
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27
PDCA - Objetivo de Cada Fluxo

1. Definir o problema e a
necessidade de atacar.
8. Avaliar as atividades do grupo
durante a resolução do 2. Como ocorre e suas
problema. características
8 1 2 (5W1H).
7. Evitar a repetição
dos problemas no
3 3. Descobrir por que
futuro (padronizar as 7 AP 4 ocorre.
ações).
CD 4. Planejar as ações
6. Verificar a eliminação para eliminar o
ou não do problema. 6 5 problema.
5. Garantir a aplicação das

medidas planejadas
NOTAS: _____________________________________________________________________
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28
ROTEIRO RESUMO DE UM
TRABALHO DE CCQ
Etapa Fase Ferram enta / Recurso sugeridos
1- a)Levantam ento de Brainstorm ing
Identificação problem as
do problem a
b) Escolha do Problem a Matriz de priorização (parâm etros
definidos) G ráficos, pesquisas,
votação, etc...
c) Mostrar a im portância de reunião
estudar o problem a (razão da
escolha)
d) Buscar aprovação do reunião
gerente
2 - a) Planejam ento da Brainstorm ing (quais inform ações)
O bservação observação.
do Problem a
b) Conhecer o problem a Fotos e film es, Fluxogram a,

Relatórios, gráficos; Folha de
verificação; Visitas às áreas e locais
onde o problem a ocorre.
c) Definir o problem a, m eta e
prazo
d) Cronogram a Inicial cronogram a
NOTAS: _____________________________________________________________________
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29
TRABALHO DE CCQ
E tap a F ase F erram en ta / R ecu rso su g erid o s
3- A nális e do a) Levantar hipóteses de B rains torm ing (porquê), D iagram a
P roblem a c au sas de c aus a e efeito.
b) S ele c ionar as hipótes es de D iagram a de c au s a e efeito; D ados
c au sas m ais prováveis e fatos obtidos na fas e de
obs erva ç ão (para identific ar quais
hipótes es de c aus as s ão m ais
s ignific ativas ); E xperiênc ia do g rupo
c) B us c ar as c au s as U tiliza ç ão dos porquês
fundam entais do problem a
D iagram a de c aus a e efeito
d) R eflexão s obre a cau s a reun ião, anális e de relatórios,
fundam ental pes quis as
4- P lano de a) P ropor e s elec ionar B rains torm ing (co m o); A nális e de
A ção s oluç ões via bilidade da s oluç ão, votaç ão,
s im ulaç ão, fluxogram a do novo
proc es s o .
b) E labo rar o P lano d e A ção 5W 2H
c ) R ever c ronogram a inic ial e c ronogram a; relatório de c u s to
orç ar
d) O bter apoio gere ncial reun ião
5- Aç ão a) T reinar pes s oal que vai reun ião e treinam ento no loc al de
im plem enta r as aç ões (s e trabalho, etc ...
não previs to no plano de
aç ã o)
b) Im plantar pla no de aç ã o
c ) A c om p anhar im plantaç ão, relatórios , gráfic os , etc ...
efetua ndo os ajus tes
nec es s ários
NOTAS: _____________________________________________________________________
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30
TRABALHO DE CCQ
Eta p a Fa s e Fe rra m e n t a / R e c u rs o s u g e rid o s
6- Verificação a Verificar atingim ento das gráficos, relatórios, m edições,
m etas pesquisas, etc...
b) Identificar os benefícios
tangíveis e intangíveis
c) Identificar o aparecim ento
de efeitos colaterais
7- Padronizar a)Elaborar a proposta para
e Estabelecer criação de procedim entos
Controle padrões ou rever se for o
caso
b) Elaborar proposta de
m anual de treinam ento ou
rever se for o caso
c) Elaborar proposta do plano
de controle ou rever se for o
caso
8) Conclusão a) Refletir sobre as atividades gráfico radar; reuniões; plano de
do grupo considerando os ação para m elhorar os itens com
objetivos do CCQ m aior potencial de desenvolvim ento
b) Consolidar o aprendizado
do grupo de CCQ (lição que
ficou)
c) O rganizar e concluir o
relatório final
d) Elaborar planos para o
futuro
e) Apresentar o trabalho reuniões, sem inários, convenções.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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31
BRAINSTORMING
CONCEITO:
É uma técnica que visa desinibir os
participantes da reunião para que dêem o
maior número possível de idéias,
encorajando o pensamento criativo de todos.
UTILIZAÇÃO:
Utilizado para o levantamento de idéias
relacionadas a um determinado assunto ou
objetivo, como escolha de tema para
trabalho de CCQ, prováveis causas,
soluções de um problema etc.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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32
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
CONCEITO:
É uma matriz especialmente construída para ordenar uma lista de
itens. É uma ferramenta para tomadas de decisões, já que
estabelece a priorização, que pode ou não ser baseada em critérios
com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).
UTILIZAÇÃO:
A matriz deve ser usada quando:
a) Todos concordam com os critérios de solução,

mas discordam da ordem de implementação.
b) Tem-se dificuldade em sequenciar a execução

de uma série de tarefas.
c) Tem-se dificuldade em definir melhor o

problema.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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33
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Modelo conceitual
FATORES SIMPLICIDADE AUTONOMIA RAPIDEZ BENEFICIO OUTROS TOTAL
PROBLEMAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
PONTUAÇÃO / PESOS DEFINIDOS

1 3 5
NOTAS: _____________________________________________________________________
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34
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
CONCEITO:
É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e
organizar o processo de coleta e registro de dados, de
forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos
dados obtidos.
UTILIZAÇÃO E ELABORAÇÃO:
• Defina o objetivo da coleta de dados.
• Inclua campos para a identificação da(s) pessoa(s)
responsável(eis) pelo preenchimento da folha de verificação (quem).
• Inclua campos para o registro da origem dos dados (turno, data de
coleta, turma, período da coleta, etc...).
• Instrua a todas as pessoas envolvidas na coleta de dados sobre a
forma de preenchimento da folha de verificação, e exatamente o
que, onde, quando e como será medido.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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35
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Modelo conceitual
PROBLEMA: Queima excessiva de lâmpadas
RESPONSÁVEL: Zé Coleta
DATA/PERÍODO: _____________ TURMA: ___A_____ TURNO: __0 às 6h_____
LOCAL S T Q Q S S D S T Q Q S S D TOTAL
QUARTO
SALA
BANHEIRO
TOTAL
NOTAS: _____________________________________________________________________
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36
GRÁFICO SEQUENCIAL
CONCEITO/UTILIZAÇÃO :
O gráfico seqÜencial é um instrumento utilizado para representar graficamente
uma determinada sequência de dados. Ferramenta utilizada para facilitar a
visualização dos dados da folha de verificação.
Re la tórios Em itidos com Erro
30
25
20
Nº d e r e l.
15
10
0
Jan Fev Mar A br Maio Jun Jul A go Set Out Nov Dez
M eses
IMPORTANTE: O gráfico deverá constar:

• Título do Gráfico (Relatórios emitidos com erro).
• Média dos dados (Linha contínua)
• Indicador de orientação (Para que lado é melhor)
NOTAS: _____________________________________________________________________
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37
ESTRATIFICAÇÃO
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos),
facilitando a observação individual das mesmas.
EXEMPLO:
Estratificação da quantidade de conexões consumidas numa instalação predial.
ESTRATO QUANT. % % ACUM ULADO

JOE LHO D E PVC 90º D E 3/4" 70 50,00 50,00
UNIÃ O D E P VC D E 3/4 40 28,60 78,60
NIPE L D E PVC D E 3/4 30 21,40 100,00
TOTA L 140 100,00 --
NOTAS: _____________________________________________________________________
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38
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Esse diagrama tem na verdade um conceito anterior, o de MEIO e FIM
proposto por MASLOW. Segundo este conceito, o FIM ou o
PROBLEMA, está sempre no resultado de um trabalho, processo ou
tarefa. O MEIO ou CAUSA DO PROBLEMA, está sempre nos recursos
utilizados para a execução do trabalho, processo ou tarefa.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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39
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

COMO USAR?
• A equipe deve se munir de todos os dados e informações disponíveis, fazer
um “brainstorming” ou seja, uma “tempestade de idéias” .
• O “brainstorming” deve ser conduzido pelo líder, nos seguintes passos:
1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a
indicação clara do problema;
Med. Maq. M. Amb. 2. Faça a pergunta: “o que está causando este
problema?”;
3. Deixe que os membros do grupo dêem suas
opiniões;
PROBLEMA
4. Agrupe as opiniões (reunindo as similares e
descartando as que, segundo consenso do
grupo, não são causas do problema) e
Mét. Mat. M. Obra escreva no diagrama. Poderão ser
agrupadas seguindo os 6M’;
5. Faça um novo “brainstorming”para de
determinar o que deve ser feito para
bloquear a(s) causa(s) ?
NOTAS: _____________________________________________________________________
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40
TABELA DE DESCARTES
Modelo conceitual
Nº CAUSAS S T A TU S JU S TIFIC A TIV A

Inutilidade das tam pas as tam pas são des c artadas
1 devido a vários im provável quando não apres entam boas
c ons ertos condições de us o
Penetração de água efetuar tes te
2 c om s abão por alta provável
press ão
Falta de porque m es m o tendo
c onhec im ento de que conhec im ento isto não elim inaria a
3 im provável
o problem a oc orre pos s ibilidade de o problem a
oc orrer
Vedaç ão da tam pa efetuar tes te
4 provável
deficiente
NOTAS: _____________________________________________________________________
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41
TESTE DAS HIPÓTESES

Modelo conceitual
HIPÓTESE TESTE RESULTADO

1ª Penetração Recuperados dois alternadores e Após 20h de operação do 1º caminhão e
de água com instalados (programados para 100 23h do 2º, ocorreram problemas nos
sabão por alta horas) em dois caminhões. Lavados alternadores, e constatado, após a abertura
pressão os alternadores com jato de água e dos alternadores, que houve penetração.
sabão em alta pressão.
2ª Vedação da Idem O teste realizado com a 1ª hipótese
tampa deficiente confirma também a vedação deficiente nos
alternadores.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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42
MÉTODO DOS “POR QUÊS”
A partir de um efeito ( PROBLEMA) ,

pergunta-se, pelo menos, 3 vezes “por
quê”. O resultado final é a causa
fundamental do problema.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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43
TESTE DOS POR QUÊS

Modelo conceitual
PROBLEMA: “ Atraso na renovação do Contrato com a
Empresa “Z”
CAUSAS: 1 - Documentação incompleta
2 - Reunião não aconteceu no dia marcado (*)
Pergunta 1: “ Por que a reunião não aconteceu no dia marcado?
Resposta 1: “ Por que o vendedor chegou atrasado para a
reunião.
Pergunta 2: “ Por que o vendedor chegou atrasado?
Resposta 2: “ Por que o vendedor não saiu a tempo.
Pergunta 3: “ Por que o o vendedor não saiu a tempo?
Resposta 3: “ Por que houve atraso na preparação da proposta.
Pergunta 4: “ Por que houve atraso na preparação da proposta?
Resposta 4: “ Acúmulo de renovações de propostas no dia”
Causa Fundamental
NOTAS: _____________________________________________________________________
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44
PLANO DE AÇÃO - 5W2H
É uma ferramenta para se utilizar

na elaboração de planos, podendo
ser utilizada, também, na
padronização. Na fase Plano de
ação, o 5W2H é usado para propor
soluções para o problema,
baseado na observação, análise e
no conhecimento técnico do
processo.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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45
PLANO DE AÇÃO - 5W2H

Modelo conceitual
O QUE OND E QUA ND O QUE M P OR QUE C OMO QUA NTO

1- V erificar fiaç ão Cozinha e 23/02/97 Zé do P ara c ons tatar A c om panhando todo o Custo Zero
B anheiro Choc k irregularidades trajeto da fiaç ão até
na fiaç ão c hegar ao loc al do
problem a
2 - Troc ar lâmpadas Cozinha e A pós Zé do P ara Retirando lâm padas R$6,00
queim adas . B anheiro verific aç ão Choc k c larear/m elhorar queim adas e
da fiaç ão o am biente s ubs tituindo por novas
3 - E laborar folha de Na 20/02/97 Zé Coleta P ara m edir A notando todas as Custo Zero
verific aç ão para residênc ia res ultados inform aç ões
ac om panhar período nec es s árias
de durabilidade das c ons tantes na folha de
lâm padas verific aç ão
NOTAS: _____________________________________________________________________
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46
EXPRESSÕES QUE MATAM

NOSSA CRIATIVIDADE
1- Estamos muito bem sem isto.
2- Nossa! De onde você desenterrou esta idéia ?
3- Nosso pessoal já tentou antes.
4- Ah...! É muito complicado.
5- Em time que está ganhando não se mexe.
6- Sempre foi assim. Por que vai ser diferente agora?
7- Exige muito trabalho, não temos tempo.
8- Vamos deixar para depois.
9- E se não der certo?
10- Você é pago para fazer e não para pensar.
11- Se der, a gente inclui na programação.
12- Manda quem pode, obedece quem tem juízo.
13- Isto não funciona.
14- Está muito avançado para nossa época.
15- Já tivemos essa idéia e não deu certo.
16- É muito teórico; na prática, não funciona.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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47
FATORES DESMOTIVACIONAIS
- Espera de resultados rápidos;

- Demora nas respostas solicitadas pelo grupo;
- Falta de tempo;
- Expectativas excessivamente altas;
- Fazer com que CCQ seja obrigatório;
- Começar com grandes trabalhos;
- Apoderar do trabalho desenvolvido por outros programas ou
áreas;
- Relegar o CCQ ao 2º, 3º, 4º, plano, sendo outras funções
sempre prioritárias.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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48
NÍVEIS DE DIFICULDADES
NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
4 5
2 3
NOTAS: _____________________________________________________________________
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49
REFLEXÃO SOBRE AS
ATIVIDADES DO GRUPO
Ao final dos trabalhos, AMBIENTE
é importante fazer uma reflexão 10
sobre o desempenho do grupo.
Para isso, pode ser usado um 5 MOTIVAÇÃO
gráfico radar, onde poderão ser PDCA
visualizado os pontos a ser 0
melhorados.
Como sugestão, podem
ser observados os seguintes REUNIÕES LIDERANÇA
quesitos: ambiente da área,
motivação do grupo, liderança,
reuniões, utilização do PDCA,
etc.
NOTAS: _____________________________________________________________________
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50
CRESCIMENTO DO GRUPO
ÊNFASE NAS FERRAMENTAS
ÊNFASE NOS CONCEITOS
TEMPO
NOTAS: _____________________________________________________________________
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51
EXERCÍCIOS
52
EXERCÍCIO 01
DINÂMICA: Quadrados de Madeira
*12 OBJETIVOS: - Trabalhar em grupo

- Refletir sobre participação e liderança
- Refletir sobre um trabalho sem comunicação
*13 DURACÃO: 30 minutos
*14 MATERIAL: - 4 ou 5 cubos de madeira contendo 3 peças separadas cada um.

- Relógio para contar tempo de execução de cada grupo.
- Quadro ou Flip-chart para anotar tempo dos grupos.
*15 DESENVOLVIMENTO:
- Ao desenvolver esta dinâmica, o grupo não pode se comunicar de espécie

alguma
(nem através de gestos, falando ou através de olhares).
- A tarefa tem que ser feita com a participação de todos.
- Um membro do grupo não poderá pedir a peça faltante no seu quadrado
para o
outro colega de equipe, ele terá que esperar que o companheiro perceba
que ele
está precisando de ajuda.
- Os outros participantes que estarão assistindo a execução do trabalho pela
equipe,
não poderão ajudar (deverão ficar em silêncio).
- O instrutor marcará um tempo de 2 minutos para cada equipe, e ao
atingir esse
tempo, mesmo que cada um da equipe não tenha formado os 4 ou 5
quadrados,
pedir aos grupo que voltem para os lugares, misture novamente as
peças dos
quadrados e chame outra equipe.
53
EXERCÍCIO 02
VIVENCIAR O BRAINSTORMING
*16 OBJETIVO: Vivenciar o trabalho de levantamento de idéias
*17 MÉTODO:
De posse de um tema, cada grupo deverá levantar o máximo de idéias.
Lembrar que:
1- Neste momento, o importante é a quantidade e não a qualidade;

2- No grupo, todos devem opinar;
3- Não são permitidas críticas às idéias apresentadas.
*18 MATERIAL:
- Folha de flip chart

- Pincel
- Temas variados
54
EXERCÍCIO 03
VIVENCIAR A MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
*19 OBJETIVO: Mostrar a simplicidade e importância da ordenação

para
a tomada de decisão
*20 MÉTODO:
De posse de uma lista de itens, cada grupo deverá elaborar uma matriz de
priorização.
Lembrar que:
1- O grupo deverá criar o seu próprio contexto;

2- Eleger os índices da matriz.
*21 MATERIAL:
- Pincel
- Lista de itens
Lista de problemas residenciais

Na relação abaixo estão listados os problemas que existem na sua casa.
Utilizando a Matriz de Priorização, mostre os três primeiros problemas que
o grupo
escolheu (Não esquecendo que esses problemas são os mais simples para o grupo
resolver!).
1. Telhado com goteira

2. Consumo excessivo de energia elétrica
3. Torneira pingando
4. Lâmpadas queimadas
5. Grama muito alta (com mato)
6. Fechadura com problema
7. Emenda no fio da tomada da televisão
55
EXERCÍCIO 04
VIVENCIAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO
*22 OBJETIVO: Mostrar a simplicidade e importância da coleta de

dados, de forma
planejada
*23 MÉTODO:
De posse de um caso, o grupo deverá criar uma planilha ou formulário

para
responder as questões determinadas no caso apresentado.
*24 MATERIAL:
- Pincel
- Caso com as questões
Caso com as questões

Você trabalha numa agência de correio e precisa saber qual a freqüência
(número) de devolução de correspondência por motivo. Monte uma folha
de verifica-
ção para responder esta pergunta e até detalhar um pouco mais.
56
EXERCÍCIO 05
VIVENCIAR O GRÁFICO SEQUENCIAL
*25 OBJETIVO: Vivenciar a elaboração de um gráfico seqüencial.
*26 MÉTODO:
De posse de uma tabela de dados, o grupo deverá elaborar um gráfico

seqüencial.
Lembrar que o gráfico é composto de:
1- Título;
2- Média dos dados;
3- Indicador de orientação (melhor);
*27 MATERIAL:
- Pincel
- Tabela de dados
TABELA DE DADOS
Nº DE TROCA DE ALTERNADORES
PARADAS
MESES NÃO PROGRAMADAS PROGRAMADAS
JANEIRO/92 07 01
FEVEREIRO 05 01
MARÇO 03 01
ABRIL 03 01
MAIO 05 02
JUNHO 02 01
57
JULHO 08 02
AGOSTO 04 01
SETEMBRO 02 01
OUTUBRO 03 01
NOVEMBRO 05 01
DEZEMBRO 06 01
58
EXERCÍCIO 06
VIVENCIAR A ESTRATIFICAÇÃO
*28 OBJETIVO: Vivenciar a importância da estratificação
*29 MÉTODO:
De posse de uma tabela de dados, o grupo deverá elaborar uma tabela de

distribuição.
*30 MATERIAL:

- Pincel
- Tabela de dados
TABELA DE DADOS
Em uma Escola Técnica, o corpo de professores é

APROXIMADAMENTE
representado por:
06 de matemática
12 de português
07 de história
04 de geografia
19 de física e química
07 de outras cadeiras
Calcular o percentual de professores em cada cadeira e o percentual

acumulado.
59
Monte a tabela da distribuição
EXERCÍCIO 07
VIVENCIAR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
*31 OBJETIVO: Trabalhar a relação entre um conjunto de causas e

seu(s) efeito(s).
*32 MÉTODO:
De posse de uma série de comentários o grupo deverá criar um diagrama

identificando o efeito e suas causas.
*33 MATERIAL:
- Pincel
- Comentários de uma situação
COMENTÁRIOS PARA O EXERCÍCIO

ADAPTAÇÃO DE UM CASO REAL DE PDCA.
PROBLEMA: Excessivas trocas de alternadores auxiliares dos Caminhões

Haulpack 120C e 170D.
“Reuniram-se o grupo e outras pessoas ligadas ao processo!”

O líder do grupo explicou o que estava ocorrendo e apresentou a demonstração gráfica
de tudo o que o grupo já havia concluído até o momento. Solicitou então aos presentes,
que opinassem sobre as possíveis causas do problema.
60
Utilizando a técnica do brainstorming, construíram um diagrama de Causa e efeito.
As opiniões e os comentários dos participantes foram esses a seguir:
TÉCNICO DE MANUTENÇÃO CORRETIVA I:
- Eu acho que esses reguladores já estão depreciados devido a tantas recuperações.
TÉCNICO DE MANUTENÇÃO CORRETIVA II:
- É verdade, de tanto mexer, a tampa traseira do alternador já está empenada.
TÉCNICO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA:
- Eu acho que tem a ver, porque esta tampa empenada pode estar provocando uma
vedação deficiente.
SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO:
- O problema não é esse. O caso é que o projeto deste tipo de alternador não traz o
regulador blindado.
PROGRAMADOR DE MANUTENÇÃO:
- Também! O pessoal que faz a lavagem dos caminhões não foram treinados!
SUPERVISOR DO LAVADOR:
- Pudera! Não tenho como treinar de maneira rápida o número de pessoas que passam
por lá. Todo dia sai e entra gente!
OPERADOR DO LAVADOR I:
- Será que o uso de água quente na lavagem não diminui a vedação dos alternadores?
TÉCNICO DE MANUTENÇÃO CORRETIVA I:
- É verdade! Talvez isso esteja facilitando a penetração de água com sabão.
OPERADOR DO LAVADOR II:
- Será que o tipo de sabão não está influenciando?
- Acho que o sabão não interfere em nada. Talvez seja penetração de água das chuvas.
61
OPERADOR DO LAVADOR I:
- Vocês estão falando de penetração de água nos alternadores, mas já viram como a
iluminação na área de lavagem é ruim à noite?
TÉCNICO DE PROGRAMAÇÃO:
- Não gente, pera ai! Será que as pessoas sabem que o problema ocorre? De repente
nem todo mundo tem conhecimento?
SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO:
- Não, mas o problema já foi definido. Tá aí na cabeça do peixe! Inclusive acho que o
problema ocorre por causa do aumento de consumo de corrente elétrica.
TÉCNICO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA:
- É! De repente o ar condicionado e as lâmpadas da báscula ligados o tempo inteiro

aumentam o consumo.
TÉCNICO DE MANUTENÇÃO CORRETIVA II:
- Não sei, mas pode ser também má distribuição das cargas das baterias.
- Ah... Eu acho que esses alternadores CEN é que são de má qualidade mesmo!
62
EXERCÍCIO 08
VIVENCIAR O PLANO DE AÇÃO
*34 OBJETIVO: Mostrar a relação das ações necessárias para se

alcançar um
objetivo levando-se em consideração os 5W2H.
*35 MÉTODO:
De posse de uma situação, cada grupo deverá criar um plano de ação

(5W2H) para
que seja alcançado o objetivo.
*36 MATERIAL:

- Pincel
SITUAÇÃO:
O grupo deverá fazer um Plano de Ação, para propor a forma adequada
para se
resolver um problema utilizando as ferramentas do CCQ (PDCA).
63
TEXTOS SELECIONADOS
64
POR QUE NÃO FUI PROMOVIDO ?

Luiz Almeida Marins Filho, PH.D.
Recebi de um assinante o Fax Motivação & Sucesso a seguinte estória:
João entra na sala do diretor e reclama:

"- Por que não fui promovido no lugar do Antônio? Afinal tenho 15 anos de empresa
e
o Antônio só cinco".
O diretor, ouvindo um barulho de caminhões na rua defronte ao escritório, disse ao
João:
"- Por favor, veja o que é esse barulho ai em frente."
João foi até a rua, voltou e disse:
"- é uma fila enorme de caminhões que está passando ai em frente."
O diretor pediu:
"- você poderia ver o que eles estão levando?"
João voltou a rua e retornando disse:
"- são caixões."
O diretor perguntou:
"- caixões com o que?"
"- Não dá para ver. Estão fechados".
O diretor disse:
"- faça um último favor para mim: verifique para onde vão os caminhões?"
"- Vão para a direção Leste."
O diretor disse ao João:
"- Acho que já posso dar uma resposta ao seu pedido de promoção. Aguarde um
pouco aqui na sala mesmo..."
João ficou radiante esperando, enquanto o diretor chamou o Antônio e perguntou-
lhe:
"- Antônio, por favor, tem um barulho ai na rua em frente. Veja o que é para mim".
Cinco minutos depois, Antônio voltou ao diretor e disse:
"- São nove caminhões carregados de caixas com artefatos de ferro da Siqueira &
65
Cia. Fazem parte de uma encomenda que a empresa está mandando para São
Paulo. Esta manhã, passaram outros dez caminhões com a mesma carga. O
carregamento é consignado à firma Zanon Oliveira Ltda. da cidade de Cascavel no
Paraná."
O diretor agradeceu Antônio e com um sorriso virou-se para o João e limitou-se a
dizer-lhe:
"- Entendeu porque o Antônio foi promovido?"
Sem comentários...
E EU, CONTINUEI CLIENTE !

Luiz Almeida Marins Filho, Ph. D.
Levei meu velho terno para o tintureiro. Três dias depois ficava pronto. Volto
ao tintureiro para buscar meu terno e o tintureiro, depois de procurá-lo, voltou e disse:
"Desculpe-me Sr. Marins, nosso funcionário entregou seu terno por engano a
uma outra pessoa. Peço desculpas . O senhor tem duas opções: ou o
senhor
me dá o valor do terno agora e eu lhe faço, imediatamente, um cheque ou
o
senhor espera uma semana, pois quem levou seu terno por certo o trará
de
volta ao perceber o engano. Assim que o terno chegar eu o levarei pessoal-
mente ao senhor".
Como eu podia esperar uma semana, esperei.
Um dia ANTES de completar a semana, recebo um telefonema do meu tintureiro

dizendo:
-" Sr. Marins, seu terno não apareceu. Quero que o senhor me dê o valor do
terno,
pois faço questão de lhe levar um cheque, pessoalmente, amanhã". Dei um valor
sentimental para aquele velho terno e no dia seguinte, pela manhã, estava em
meu
escritório o tintureiro com o cheque e MAIS DOIS CONVITES PARA QUE EU E
MINHA MULHER JANTASSEMOS NUM RESTAURANTE FINO DA REGIÃO.
Quando vi os dois convites, disse ao tintureiro:

- " Por que os convites para o jantar? O senhor já está me pagando o terno!
Ao que ele me respondeu:

- " O cheque é para pagar o valor do terno que o senhor perdeu. Os convites
para
jantar são para que o senhor e sua esposa nos perdoem e continuem sendo
nossos
clientes..."
66
Não preciso dizer que continuamos clientes do mesmo tintureiro!
Cada vez que me lembro desse caso, fico impressionado com a ATENÇÃO AOS
DETALHES que o tintureiro teve. Não ficou dando desculpas para perda do
terno.
Ligou-me um dia ANTES e não um dia depois como a maioria faz. Pagou o valor do
terno sem discutir se o valor dado era caro ou barato. Simplesmente assumiu
o
prejuízo e fez o cheque.
...e os convites para o jantar?
Sem comentários...
REFERÊNCIAS
ABREU, Carlos L. CCQ - Círculos de Controle da Qualidade - a integração trabalho-homem-qualidade

Total. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1991.
BRASSARD, Michael, Qualidade - Ferramentas para uma melhoria contínua (the memory jogger),
Rio de Janeiro, Qualitymark, 1992.
CAMPOS, Vivente Falconi. Controle da qualidade total - no estilo japonês. Belo Horizonte,
FCO/EEUFMG, 1992
CHAVES, Neuza M. D. CCQ - Soluções em equipe. Belo Horizonte, EDG, 1998.
CVRD. Módulo X - CCQ. Rio de Janeiro, CVRD, 1993.
CVRD. O que é o CCQ. Círculos de Controle da Qualidade - Conceitos básicos e PDCA. Rio de
Janeiro, CVRD/SUMAN, 1995.
KUME, Hitoshi. Ferramentas estatísticas para a melhoria da qualidade. São Paulo, Editora Gente,
1993.
MULTIBRÁS S.A, Manual do CCQ - Filosofia. Vol.1, Multibrás S.A, Joinville, 1994.
SCHONBERGER, Ricardo J, As técnicas industriais japonesas. São Paulo, Pioneira, 1984.
SOUZA, Dennis de Lima. CCQ - Fazendo acontecer. Belo Horizonte, FCO, 1996.
UNION OF JAPONESE SCIENTISTIS AND ENGINEERS (JUSE), CCQ KORYO - Princípios gerais
Dos círculos de controle da qualidade. São Paulo, IMC/JUSE/UBCCQ, 1988.
___, How to operate QC circle activities. Tokyo, QC Circle Headquarters - JUSE, 1985.
67
VIEIRA, Sonia & WADA, Ronaldo. As sete ferramentas estatísticas para o controle da qualidade.
Brasília, QA&T Consultores Associados LTDA, 1992.
WERKEMA, Maria C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Vol. 1, Belo

Horizonte, FCO/EEUFMG, 1995.
68

Apostila Círculos de Controle Da Qualidade (CCQ)

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___________________________________________________________GAP – Círculos de Controle da Qualidade - CCQ

FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA

EXERCÍCIO No 1 - DINÂMICA: QUADRADOS DE MADEIRAS

EXERCÍCIO No 2 - VIVENCIAR O BRAINSTORMING

EXERCÍCIO No 3 - VIVENCIAR A MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

EXERCÍCIO No 4 - VIVENCIAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO

EXERCÍCIO No 5 - VIVENCIAR O GRÁFICO SEQUÊNCIAL

EXERCÍCIO No 6 - VIVENCIAR A ESTRATIFICAÇÃO

EXERCÍCIO No 7 - VIVENCIAR O DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO

EXERCÍCIO No 8 - VIVENCIAR O PLANO DE AÇÃO

É com grande satisfação que apresentamos este Manual de Treinamento

À você trabalhador e agente de mudanças, afirmamos que o seu

Neste manual, você encontrará o apoio teórico necessário para iniciar a

Capacitar os participantes nos conceitos e ferramentas dos Círculos de

CONCEITO E OBJETIVO DO CCQ

CCQ é a atividade de grupos voluntários e autônomos,

Aprimorar tudo o que cerca seu trabalho, contribuindo para o

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Realização do seu próprio Resolver Problemas, Partic. de

Auto-confiança, Reconhecim., Elogios, Títulos,

Sentimentos de aceitação, Grupos de Trabalho (formais e

Proteção sua e da familia, Plano de Carreira, E&T,

Sobrevivência, alimentação, Salário, Férias, Intervalos, Água,

A pessoa não está

FATORES DE MANUTENÇÃO FATORES DE MOTIVAÇÃO

- Programas e Administração - Auto realização

- Supervisão / Gerência - Reconhecimento

- Condições de Trabalho - Desafio

- Relações Interpessoais - Maior responsabilidade

- Dinheiro, status, segurança - Crescimento e desenvolvimento

COMO SE BENEFICIAM EMPREGADOS

- Valorização do trabalho de cada um - Aperfeiçoamento das técnicas de

Líder Conduz e encoraja o grupo de

Secretário Responde pela parte

Membros Participam e colaboram com

ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS

1- Estimular e motivar todos os membros e desenvolver consciência do traba-

ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS

1- Anotar e registrar o andamento dos trabalhos do grupo;

2- Convocar os membros para as reuniões;

3- Manter atualizadas as informações do Grupo;

4- Elaborar cronograma das reuniões;

5- Substituir o líder em sua ausência ou impedimento;

6- Relatar os assuntos tratados nas reuniões.

ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS

1- Participar na identificação, seleção e negociação dos temas;

2- Coletar dados e informações sobre temas em estudo;

3- Contribuir com idéias e sugestões e preservar os objetivos dos CCQ's;

4- Auto desenvolver-se para melhorar sua participação;

5- Difundir os CCQ's junto a seus pares;

6- Participar da implantação das sugestões.

● As reuniões devem ser realizadas durante o expediente,

• Em situações especiais, o grupo pode aumentar ou diminuir a frequência

COMO UMA REUNIÃO DE

Padrão Técnico de Reunião - PTR

Identificam as pendências e as discutem Em consenso entre todos os participantes

Através do PDCA típico para grupos de CCQ

Identificar o que cada um pode fazer, visando

Faz ata de reunião Conforme modelo fornecido pela coordenação

TREINA ELEGE LÍDER E SECRETÁRIO

APROVA PRIORIZA OS PROBLEMAS

RESOLVE O PROBLEMA ATRAVÉS DA

CCQ’s X Grupos de Solução

DATA/PERÍODO: ___________ TURMA: _A_ TURNO: 0 às 6h___