Suport de Curs - MP - Cluj April '08-1

Schultz Consulting
TRAINING - COACHING - CONSULTAN
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Casa de Cultur a Studenilor Cluj 2-6 aprilie 2008
Schultz Consulting
Managementul Proiectelor
CUPRINS:
Capitolul 1 - Noiuni introductive
1.1. Utilitatea cursului .................................................................................................... 3 .................................. 3 ............................................................... 7 1.2. Ce este un proiect? Definiie i caracteristici ale proiectelor 1.3. Program. Diferenierea program - proiect 1.4. Managementul de proiect
....................................................................................... 8
Capitolul 2 Funcii ale managementului

2.1. Funciile managementului ....................................................................................... 9 ............................................................. 10 2.2. Caracteristicile funciilor managementului
Capitolul 3 - Ciclul de via al unui proiect

3.1. Fazele proiectului .................................................................................................. 12 ........................................................................................... 13 ........................................................................................ 19 .................................................................................... 29 3.2. Concepia proiectului 3.3. Planificarea proiectului 3.4. Implementarea proiectului 3.5. Controlul proiectului 3.6. Monitorizarea 3.8. Raportarea
............................................................................................... 30 ........................................................................................ 34 ................................................... 37
........................................................................................................ 33 ........................................................................................................... 35 ............................................................................. 37
3.7. ncheierea i evaluarea
3.9. Greeli frecvente in managementul de proiect 3.10. Asigurarea calitii proiectului
Capitolul 4 Echipa proiectului

4.1. Managerul de proiect .......................................................................................... 38 ................................................................... 39 4.2. Succesul muncii in echipa de proiect
Capitolul 5 Managementul riscului

5.1. Etape n gestionarea riscurilor ............................................................................. 41 .......................................................... 42 ................................................................... 43 5.2. Riscul redefinit n termeni de oportunitate 5.3. Modaliti de identificare a riscurilor
Capitolul 6 Programe de finanare

6.1. Ce este finanarea? ............................................................................................. 45 ................................... 47 ......................... 48 6.2. Cum funcioneaz sistemul finanrilor nerambursabile? 6.4. Relaia cu finanatorul
6.3. Realizarea unui proiect propus spre finanare nerambursabil 6.5. Principali finanatori i programe de finanare 6.6. Posibiliti de informare cu privire la finanri
.......................................................................................... 53 ...................................................... 56 ...................................................... 64
Bibliografie
................................................................................................................. 65
Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008
Schultz Consulting
Capitolul 1 - Noiuni introductive

1.1. Utilitatea cursului 1.2. Ce este un proiect? Definiie i caracteristici ale proiectelor 1.3. Program. Diferenierea program - proiect 1.4. Managementul de proiect
1.1. Utilitatea cursului
V-ai gndit vreodat c n viaa de zi cu zi fiecare dintre noi este, de fapt, un manager de proiect? Fr s ne dm seama c este vorba despre management de proiect, derulm n viaa noastr de zi cu zi (sau ceva mai rar) proiecte mai mult sau mai puin complexe. De exemplu: planificarea vacanei, cumprturile pe care trebuie s le facem sau chiar curenia n apartament. Gestionarea unui proiect poate s par o sarcina dificil, oarecum specializat, ce necesit un anumit grad de expertiz, cunotine i abiliti. Poate s par greu de neles, de realizat i de finalizat. Totui, aa cum am artat mai sus, oricare dintre noi este, ntr-un anume fel, un manager de proiect cu norma ntreag n viaa de fiecare zi. Este foarte adevrat n acelai timp c proiectele la care lucrm n cadrul unei organizaii, de exemplu, sunt mult mai complexe i necesit un nivel mai ridicat de cunotine i abiliti pentru a le putea concepe i desfura. Prin acest curs ne propunem s evideniem cteva aspecte practice, metode i instrumente care pot face viaa managerului de proiect mai uoar. Acest suport de curs ofer informaii despre caracteristicile unui proiect, noiunea de management de proiect, funciile managementului de proiect, ciclul de via al unui proiect fazele prin care trece un proiect pentru a-i ndeplini obiectivele, precum i activitile i sarcinile ce revin unui manager de proiect i echipei sale n fiecare dintre fazele proiectului. De asemenea, evideniaz diferena dintre program i proiect, prezint paii ce trebuie urmai n vederea obinerii unei finanri nerambursabile, relaia dintre finanator i coordonatorul/managerul de proiect, puncteaz importana echipei n buna desfurare a unui proiect, prezentnd, totodat i elemente legate de riscurile ce pot aprea n cadrul unui proiect i modaliti de gestionare a lor.
1.2. Ce este un proiect? Definiie i caracteristici ale proiectelor
Cuvntul proiect deriv de la cuvntul latin projicere = a arunca nainte. Aadar proiectul este un proces ce presupune:
- un punct de plecare - de la care - cineva arunc ceva nainte - spre o anumit int
Schultz Consulting
Pornind de la aceste repere eseniale, se pot identifica urmtoarele trsturi ale unui proiect: are scop scopul este rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice este realist scopurile trebuie s fie posibil de ndeplinit este unic reprezint o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context este limitat n timp i spaiu - are un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret este complex: implic variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau susintori, implic un numr de activiti, evenimente i sarcini este colectiv este derulat de o echip i intete la binele unei colectiviti este o aventur - implic risc i incertitudine poate fi evaluat - conine obiective msurabile care pot fi evaluate; astfel se poate aprecia dac am fcut ce ne-am propus, la calitatea dorit are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei are un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza, formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor proiectului un efort concret, practic, orientat spre un rezultat; direcionat spre soluionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe; activitate cu obiective clare i rezultate anticipate; limitat att de timp ct i de resursele financiare, tehnice i umane; planificat din timp i evaluat la sfrit.
Prin urmare, un proiect este: -
Sintetiznd elementele sale caracteristice, proiectul poate fi definit astfel: Definiie: PROIECTUL reprezint un set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat, planificate i controlate i care au drept scop producerea unei schimbri n bine a situaiei beneficiarilor organizaiei Resurse. Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat c, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului. lat cele mai importante resurse care stau la ndemna unui manager: Resurse umane (echipa de proiect), Resurse materiale (echipamente i bunuri), Resurse informaionale (informaiile, cunotinele cu privire la tema abordat, etc), Resurse financiare (bugetul alocat), Timp
Schultz Consulting
Resursele sunt att o surs de putere ct i de constrngere. Adesea, ele funcioneaz alternativ - dac aveam timp, nu aveam nevoie de atia oameni; dac aveam informaii, nu era nevoie de atia bani. Pentru implementarea proiectului este necesar alegerea unei strategii care s dezvolte la maximum capacitatea echipei care l gestioneaz sau implementeaz, de utilizare a competenelor, ct i a spiritului de echip, prin responsabilitatea fa de un obiectiv comun i necesitatea de a lucra mpreun cu randamentul optim. Toate proiectele trebuie s respecte un set de reguli de baz, cu toate c sunt confruntate, pe toat durata lor de via, cu evenimente aleatorii, ca, de exemplu, unele schimbri n politica economic la nivel naional, care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora i, prin urmare, necesit msuri corective suplimentare. Iat mai jos cteva exemple de proiecte: lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu; campanie de informare a tinerilor cu privire la consecinele fumatului; organizarea unui festival de film studenesc; crearea i lansarea unui nou site web adresat tinerilor; ocuparea unei nie noi pe pia; modernizarea unei ntreprinderi; construirea sau modernizarea unui spital; modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie; implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie; construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat, baraj); derularea unei campanii electorale; schimbarea grilei de programe la un post de televiziune; realizarea unui film; activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (n domeniul tiinelor socio-umane sau n domeniul tiinelor exacte); punerea pe picioare a unei ntreprinderi agricole sau zootehnice; nfiinarea unui ziar; modernizarea procesului educaional ntr-o universitate. Trebuie menionat c finanarea proiectelor poate fi intern organizaia are resurse suficiente sau extern organizaia aplic pentru obinerea unei finanri din exterior. Proiectele care primesc finanare, mai ales cele care primesc finanri nerambursabile, sunt proiecte nonprofit. Exist, ns, proiecte care sunt gndite de la bun nceput n acest sens al generrii de profit, acest tip de proiecte fiind specific mediului de afaceri, dar nu numai.
Schultz Consulting
Caracteristicile proiectelor Iat mai jos cteva elemente caracteristice pentru proiecte: timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine delimitate; echip de proiect ad hoc: echipa de proiect se constituie n momentul apariiei ideii de proiect sau n momentul obinerii finanrii; n multe cazuri aduce mpreun persoane care nu au mai colaborat anterior, dar a cror pregtire i experien i pregtire ntr-un anumit domeniu le recomand pentru participarea n cadrul proiectului. Exist cazuri n care echipa de proiect poate fi alctuit din persoane provenind din instituii, organizaii diferite i chiar din ri diferite. O echip de proiect poate lucra chiar i n condiiile n care membrii si se ntlnesc numai periodic, innd legtura prin e-mail, telefonic etc. pe parcursul derulrii proiectului. obiective precise, clar formulate; rezultate concrete, msurabile, unice (proiectul livreaz un produs sau un serviciu nou, unic, irepetabil); plan riguros (stabilit nainte de implementarea efectiv a proiectului); activiti interdependente, intercondiionate resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipamente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie, prestigiu; schimbare: derularea proiectului produce n mod obligatoriu o schimbare fa de starea iniial de la nceputul proiectului; risc: aciunile i procesele specifice sunt caracterizate ntotdeauna de un grad de risc; managementul riscului prezint importan deosebit; riscurile trebuie identificate chiar din faza de proiectare / scriere, iar pentru fiecare, n funcie de impactul pe care, n condiiile n care ar aprea, l-ar avea asupra derulrii proiectului, trebuind s fie gsit o soluie, astfel nct rezultatul final s nu fie afectat; metodologie specific; strategie de dezvoltare.
Un citat din Sun Tzu - Arta rzboiului sun n felul urmtor: Inteligena nu se asociaz niciodat cu ntrzierile; n timpul rzboiului, esenial este victoria, i nu campaniile de durat. Traducerea acestui citat n termeni de proiecte ar fi urmtoarea: evitai proiectele care se prelungesc n mod nedefinit, mprii proiectele n subproiecte, stabilii puncte de rscruce (critice) pentru realizarea proiectului n care s v oprii pentru a verifica ce s-a ntmplat i dac suntei acolo unde trebuie s fii, permitei-le membrilor echipei s obin victorii pariale, artai-i finanatorului c se fac progrese.
Schultz Consulting
1.3. Program. Diferenierea program - proiect
Definiie: PROGRAMUL este definit ca fiind un ciclu sau set de activiti care este planificat i controlat, n general fr un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei. Programul reprezint un grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte. Spre deosebire de proiect, un program: vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive; nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp; are o durat n general mai mare; un program poate include unul sau mai multe proiecte Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune (este cazul, spre exemplu, al unui program de contientizare a pericolelor asociate fumatului). Organizaiile pot avea programe n cadrul crora, aa cum am vzut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect, diferena fiind c un program cuprinde mai multe proiecte. Noi vom aborda problema managementului de proiect, acesta putnd fi n orice moment aplicabil i programelor. -------------------------------n afar de accepiunea prezentat mai sus, exist i aceea a programelor de finanare.
Un program de finanare reprezint modalitatea prin care o organizaie sau instituie i propune s ofere sprijin financiar altor organizaii, instituii, persoane fizice etc. n vederea implementrii unor proiecte. Programele de finanare au i ele obiective, obiective care sunt atinse prin implementarea proiectelor depuse spre finanare. Mai multe despre programe de finanare, finanri, relaia cu finanatorul vei gsi n Capitolul 6 Programe de finanare.
Schultz Consulting
1.4. Managementul de proiect
Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfurat n mod tiinific, prin care resursele necesare sunt utilizate i organizate ntr-o asemenea manier nct s conduc la ndeplinirea obiectivele proiectului. n managementul proiectelor o parte din personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, n calitate de consultani, lipsind astfel permanena rolurilor. Personalul implicat n proiect poate avea diferite roluri de ndeplinit la momente diferite. Planificarea n cadrul elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare, planul de baz, care sunt precizate la momentul structurrii proiectului prezint o importan fundamental. Managementul proiectelor se caracterizeaz prin trsturi proprii, care asigur succesul proiectelor. Una dintre trsturi este aceea de a fi un proces complex deoarece implic, pe lng cunotine economice i tehnice de specialitate din domeniul specific fiecrui proiect, o gam larg de cunotine i aptitudini organizatorice, astfel nct s coordoneze n paralel organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum i administrarea celorlalte resurse. Pentru asigurarea succesului proiectelor, o condiie esenial const n concentrarea permanent a managementului proiectelor asupra ndeplinirii obiectivelor propuse, i deci, a schimbrii ntr-un mod organizat a situaiei existente n vederea realizrii situaiei dorite. Activitatea de management de proiect se desfoar pe toat durata ciclului de via al proiectului, i privete controlul acestuia n ntregime. Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezint sinteza a cel puin cinci elemente: - de a pregti i lansa proiectul; - de a conduce proiectul n sine; - de a organiza dezvoltarea i implementarea proiectului; - de a asigura coerena aciunilor; - de conducere a monitorizrii i evalurii. Astfel,
Definiie: MANAGEMENTUL PROIECTULUI reprezint procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite. Mai general se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop conducerea realizrii unui plan. Din aceast definiie pot fi trase trei concluzii: 1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific. 2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan. 3. Managementul de proiect se desfoar n timp, din momentul n care este nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i pn n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului. Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcii trebuie ndeplinite. Prin urmare, nelegerea funciilor managementului este esenial pentru gestionarea eficient a proiectului. Aceste funcii sunt descrise n capitolul urmtor.
Schultz Consulting
Capitolul 2 Funcii ale managementului

2.1. Funciile managementului 2.2. Caracteristicile funciilor managementului
2.1. Funciile managementului
Funciile managementului sunt: 1. planificare munca fcut de manager pentru a stabili modul n care se va desfura un proiect 2. organizare definirea i alocarea resurselor proiectului, precum i a activitilor i sarcinilor din proiect innd cont de planificarea fcut 3. implementare-coordonare - punerea n practic a celor planificate i armonizarea deciziilor i aciunilor 4. control procesul prin care managerul se asigur c activitile se realizeaz conform planificrii i c este obinut progresul n direcia obiectivelor 5. conducere - direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor
Figura nr. 1 Funciile managementului
Schultz Consulting
2.2. Caracteristicile funciilor managementului Planificarea presupune: identificarea scopului i obiectivelor proiectului stabilirea metodelor necesare obinerii acestora (strategia) stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare realizarea programrii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului realizarea de planuri de rezerv
Simplu spus, a planifica nseamn s stabileti unde vrei s ajungi, de ce vrei s ajungi acolo, cum vei ajunge acolo, ce-i trebuie ca s ajungi acolo i cum i dai seama dac ai ajuns acolo sau nu. Atenie! La sfritul unui proiect dificil, beneficiile planificrii pot fi evidente. Dar beneficiile sunt cunoscute de la nceput. La un nivel general, acestea includ: nelegerea i obinerea acordului tuturor prilor implicate/interesate asupra obiectivelor proiectului, rezultatelor ce trebuie atinse, coninutului, riscurilor, costului, abordrii, metodelor, activitilor etc. Se poate determina dac scenariul propus este valid. De exemplu, un proiect care i propune s instruiasc 300 de persoane ntr-o perioad de 1 lun poate prea realizabil la prima vedere. ns, dup o planificare mai detaliat vei constata c vei avea nevoie de o perioad de cel puin 3 luni sau c vei avea nevoie de o echip de 3 ori mai mare dect cea la care v-ai gndit iniial. Asigurarea c resursele necesare sunt disponibile atunci cnd avei nevoie de ele. Validarea proceselor utilizate pentru managementul proiectului, mpreun cu beneficiarul/clientul. Este singura faz n care se analizeaz fezabilitatea proiectului; de aceea este esenial pentru c n lipsa ei exist riscul de a implementa un proiect nerealist sau defectuos. Prin urmare, se economisete foarte mult timp, iar acest ctig de timp se reflect/repercuteaz asupra tuturor celorlalte faze ale proiectului.
Organizarea presupune: stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului proiectului pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de delegare stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de proiect alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti
10
Schultz Consulting
Implementarea-coordonarea pregtirea i derularea activitilor proiectului instruirea personalului supervizarea armonizarea deciziilor i aciunilor individuale monitorizarea resurselor i activitilor
Controlul ce se monitorizeaz i care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4 elemente caracteristice (resurse, activiti, rezultate, impact) stabilirea criteriilor i indicatorilor de performan stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri, costuri, ncadrare n timp, etc.) stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a progresului organizaiei n direcia dorit, integrat n planificare stabilirea unui traseu informaional ntre membrii echipei de proiect, ntre acetia i restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori interesai planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evalurii controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit pe toat durata derulrii proiectului!
Conducerea stabilirea persoanei/persoanelor cu putere de decizie, n ce domeniu i care sunt limitele de autoritate ale postului su/lor privind coordonarea activitii i alocarea resurselor proiectului stabilirea modului de analiz a opiunilor, luare a deciziilor i comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului.
11
Schultz Consulting
Capitolul 3 - Ciclul de via al unui proiect

3.1. Fazele proiectului 3.2. Concepia proiectului 3.3. Planificarea proiectului 3.4. Implementarea proiectului 3.5. Controlul proiectului 3.6. Monitorizarea 3.7. ncheierea i evaluarea 3.8. Raportarea 3.9. Greeli frecvente in managementul de proiect 3.10. Asigurarea calitii proiectului
3.1. Fazele proiectului Orice proiect traverseaz mai multe faze, de la analiza nevoilor la evaluarea final, pn ajunge la ndeplinirea obiectivelor. Cunoaterea ciclului proiectului este foarte important. Cele mai multe organizaii deruleaz mai multe proiecte n paralel, care se intercaleaz i se suprapun. Ideea unui nou proiect poate aprea n faza ncheierii altuia, cauznd ncorporarea spiralat a unui proiect n celalalt. Ciclul de proiect urmrete proiectele individuale i asigur includerea tuturor elementelor. Componentele unui ciclu de proiect sunt listate mai jos. Exist mai multe abordri n literatura de specialitate n ceea ce privete fazele proiectului. Toate abordrile pornesc ns de la premisa c orice proiect este ntruparea unei idei care mai nti este formulat (faza de concepie sau de formulare), apoi se planific/proiecteaz punerea n practic a ideii respective (faza de planificare), dup care se trece la punerea n aplicare/executarea celor planificate (faza de implementare), dup care se face evaluarea final a celor implementate pentru a ne asigura dac obiectivele au fost ndeplinite (faza de ncheiere). n cazul proiectelor care primesc finanare, documentele de suport privind managementul proiectelor identific urmtoarele faze ale proiectului: Identificare (stabilirea ideii de proiect n funcie de cerinele programului de finanare) Formulare (dezvoltarea ideii de proiect ntr-o structur coerent ce conine identificarea scopului, obiectivelor proiectului, planificarea activitilor, identificarea rezultatelor i a beneficiarilor proiectului, planificarea resurselor necesare proiectului, inclusiv stabilirea bugetului) Finanare (faza ce cuprinde mai multe etape, de la depunerea proiectului spre finanare, evaluarea proiectului, perioada de precontractare, culminnd cu ncheierea contractului de finanare) Implementare (punerea n aplicare a celor formulate i planificate, aa cum sunt descrise n cererea de finanare) Evaluare (analizarea progresului proiectului prin compararea celor obinute la un moment dat cu cele propuse n cererea de finanare pentru a vedea n ce msur obiectivele proiectului au fost atinse).
12
Schultz Consulting
Vom analiza acum, pe rnd, fazele unui proiect, indiferent de finanator. Dup cum am subliniat mai sus, orice proiect trece prin urmtoarele faze: I. Concepie II. Planificare III. Implementare IV. ncheiere
3.2. Concepia proiectului 3.2.1. Analiza nevoilor 3.2.2. Determinarea problemei prioritare 3.2.3. Analiza SWOT 3.2.4. Grupul int al proiectului 3.2.5. Beneficiarii proiectului 3.2.6. Definirea scopului proiectului 3.2.7. Definirea obiectivelor proiectului 3.2.8. Definirea activitilor 3.2. Concepia proiectului Aceast faz presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Identificarea i analiza nevoilor crora se adreseaz proiectul (problema ce trebuie rezolvat). 2. Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana i urgena rezolvrii ei. 3. Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului. 4. Definirea activitilor majore si estimarea costurilor i resurselor umane i materiale necesare i a celor disponibile. 5. Prezentarea propunerii de proiect finanatorului (comisiei de evaluare). n aceast prim faz, elul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al organizaiei (i apoi eventual i finanatorul, dac proiectul este finanat din exteriorul organizaiei) s poat lua o decizie n cunotin de cauz privind eventuala implicare a organizaiei n acest proiect. Dac decizia este pozitiv, ncepe a doua faz (planificarea detaliat i organizarea). Dac nu, proiectul se termin nainte de a implica organizaia n cheltuieli majore inutile. 3.2.1. Analiza nevoilor Orice proiect ncepe cu o idee. nainte de a demara orice aciune, managerul de proiect mpreun cu echipa sa, va trebui s se opreasc pentru o verificare a situaiei. Dou elemente eseniale trebuie evaluate: nevoile i mediul. Analiza nevoilor se bazeaz pe principiul c proiectul nu este lucru de dragul lucrului, ci vizeaz atingerea unui scop.
13
Schultz Consulting
Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii care afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate, la un moment dat i ntr-un anumit loc n munca de identificare a problemei, echipa unui proiect confund frecvent problema real fie cu efectele sale, fie cu o anume soluie deja agreat tacit, fr o analiz n profunzime a problemei. Pentru a evita asemenea situaii, este de dorit s utilizm o serie de ntrebri de verificare care ne pot indica dac problema identificat este una real sau nu, care s merite s ne oprim asupra sa i s ncercam identificarea unei soluii: De ce este aceasta o problem? Cine este afectat de aceasta? A cui problem este? Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaiei? Asupra relaiilor organizaie-beneficiari? Cnd se manifest efectele negative ale acesteia? Este urgent rezolvarea ei i de ce? Este problema rezolvabil cu resursele disponibile? Ce s-ar ntmpla dac problema nu este rezolvat? n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?
Toate acestea sunt de folos n identificarea unor probleme reale. n aceast faz este de dorit s participe ct mai muli membri ai organizaiei care vor fi sau nu implicai n rezolvarea problemei. Este, de obicei, faza n care se identific un numr ct mai mare de probleme. Avnd n vedere resursele limitate, dintre toate problemele identificate organizaia se va opri asupra uneia. Astfel, urmtorul pas va fi acela de a determina problema prioritar, cea asupra creia se vor concentra eforturile de soluionare.
3.2.2. Determinarea problemei prioritare: Se poate face utiliznd tabelul de mai jos n care sunt enumerate problemele identificate, i se dau scoruri de la 1 la 5 pentru fiecare din urmtoarele criterii:
Criteriu
Enunul problemei 1
Enunul problemei 2
Enunul problemei 3
Importana problemei Urgena problemei Fezabilitate Suport din partea celor interesai Punctaj final
14
Schultz Consulting
n acest stadiu trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri: Cine sunt componenii/membrii grupurilor-int? Este oare nevoie de acest proiect? Reflect el nevoile reale ale comunitii? Este comunitatea de acord c aceasta problem este real? Dorete oare comunitatea acest proiect? Care ar fi soluiile lor? Care ar fi oportunitile proiectului? Ce are el nou, inovator? Ce anume (situaie, stare de fapt...) va schimba proiectul?
Aceast evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiect; fie va confirma ideile, fie va determina regndirea ntregii logici a proiectului. Dup identificarea nevoilor i a potenialelor soluii pentru acestea, este necesar s analizm n ce msur proiectul este necesar i posibil. Acest lucru se face prin evaluarea mediului organizaiei care ne va ajuta s identificm diferitele niveluri ale mediului intern i extern ce pot afecta administrarea i succesul proiectului. Este, practic, vorba despre analiza SWOT. 3.2.3. Analiza SWOT Analiza SWOT (de la termenii din limba englez: Strenghts, Weaknesses, Opportunities si Threats) ncepe prin efectuarea unui inventar al calitilor i slbiciunilor (punctelor tari i punctelor slabe) ale organizaiei, ideii de proiect, soluiei identificate pentru problema prioritar etc. Se identific apoi oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organizaia, proiectul etc. Este faza n care toi aceti factori (pe de o parte cei care in de mediul intern punctele tari i punctele slabe i, pe de alta, cei care in de mediul extern oportunitile i ameninrile) sunt notai, fr a se emite niciun fel de judeci asupra lor i fr a se face conexiuni. Punctele tari Descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile care in de organizaie, proiect. Sunt factori aflai sub directul control al organizaiei / echipei de proiect: ce puncte forte avei? ce facei bine? ce resurse avei? ce avantaje avei fa de alte organizaii asemntoare? Punctele tari cuprind att elemente intangibile, de exemplu legate de echipa (organizaiei, proiectului) cunotinele n domeniu, educaia, experiena, contactele, reputaia, capacitatea membrilor, precum i elemente tangibile legate de sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu drepturi de autor etc., care aparin organizaiei. Punctele forte capteaz aspectele interne pozitive i adaug valoare sau ofer un avantaj n faa organizaiilor concurente. Iat cteva exemple de criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii punctelor tari: Avantajele unei propuneri? Capacitate? Avantaje fa de concuren? Resurse, echipamente, oameni? Experiena, cunotine, date, informaii? Resurse financiare? Locaia? Aspecte inovative? Calitatea proiectelor derulate, experiena? Acreditri, recunoateri, certificri? Sistemul de comunicare din interiorul organizaiei? Cultura organizaional? Conducere, management? Filosofia i valorile organizaiei?
15
Schultz Consulting
Punctele slabe Punctele slabe sunt factorii care sunt aflai sub controlul organizaiei / echipei de proiect i care mpiedic obinerea sau meninerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru a le putea identifica mai uor putei rspunde la ntrebarea Ce zone trebuie mbuntite? Punctele slabe pot include: lipsa de experien, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc. Reprezint factori aflai sub controlul organizaiei / echipei de proiect dar care, din anumite motive, au nevoie de mbuntire pentru a putea atinge efectiv obiectivele propuse. Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea punctelor slabe: Dezavantajele unei propuneri? Lipsa capacitii? Lipsa avantajelor fa de concuren? Reputaia? Lipsa resurselor financiare? Propriile puncte sensibile ale organizaiei? Termene limita, resurse limitate? Lipsa unui flux de numerar acceptabil? Efectele asupra activitilor principale ale organizaiei? Experiena anterioar n domeniu lips sau irelevant? Angajamentul sczut al membrilor? Acreditri, certificri lips? Conducere defectuoas? Lipsa unor canale clare de comunicare? Cultur organizaional nepotrivit?
Oportuniti Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint elemente de care organizaia / echipa de proiect poate profita. Acetia sunt factorii externi organizaiei / proiectului. Ce oportuniti exist n sectorul de activitate al organizaiei sau n jurul vostru din care putei spera s beneficiai? Aceste oportuniti reflect potenialul pe care-l putei realiza prin implementarea strategiilor voastre de dezvoltare organizaional / prin implementarea proiectului. Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului in stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o percepie pozitiv asupra organizaiei voastre din partea sectorului neguvernamental, legislaie favorabil, existena surselor externe de finanare etc. Dac este relevant, plasai perioade de timp in jurul oportunitilor. Reprezint o oportunitate constant sau este ceva de moment? Ct de important este sincronizarea voastr? Oportunitile sunt externe organizaiei sau proiectului. Daca ai identificat "oportuniti" care sunt interne organizaiei i sunt sub controlul vostru, va trebui s le clasificai ca i puncte forte. Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea oportunitilor: Dezvoltarea sectorului? Lipsa unor organizaii concurente? Tendinele actuale benefice? Dezvoltarea tehnologic? Influene globale? Legislaie favorabil (de ex. Legea sponsorizrii)? Surse de finanare pentru domeniul vizat?
16
Schultz Consulting
Ameninri Ce factori reprezint poteniale ameninri pentru voi? Ameninrile includ factori n afara controlului vostru care ar putea s v pun strategia de dezvoltare, implementarea proiectului etc. i chiar i organizaia ntr-o poziie de risc. Acetia sunt factori externi - nu avei nici un control asupra lor, dar pe care-i putei anticipa dac avei un plan de urgen care s se ocupe prevenirea i rezolvarea acestor probleme. O ameninare este o provocare creat de o tendin nefavorabil. Concurena, organizaiile care i desfoar activitatea n acelai domeniu existente sau poteniale sunt mereu o ameninare. Alte ameninri ar putea include creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori, reglementri guvernamentale, cderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe pia a unui finanator extern etc. Ce situaii ar putea s amenine eforturile voastre? Punei pe hrtie cele mai mari temeri ale voastre. O parte din aceast list ar putea fi de natur speculativ, dar va adaug valoare analizei voastre SWOT. S-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i de probabilitatea de a se ntmpl. Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult putei s v poziionai i s planificai proactiv pentru a le rspunde. Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii ameninrilor: Efecte politice? Efecte legislative? Efecte ale mediului? Lipsa surselor de finanare? Cererea? Dezvoltarea economic? Competiie n domeniul vizat foarte puternic?
Dup identificarea punctelor tari i slabe, a ameninrilor i a oportunitilor, se trece la analiza competenei organizaiei de a rezolva problema identificat, prin intersectarea punctelor tari cu oportunitile i ameninrile precum i a punctelor slabe cu oportunitile i ameninrile. Puncte tari (S) Oportuniti (O) Ameninri (T) SO ST Figura nr. 2 Matricea SWOT Cadranul SO decizia va fi luat n sensul valorificrii punctelor tari n atragerea oportunitilor Cadranul ST decizia va fi luat n sensul valorificrii punctelor tari n contracararea pericolelor Cadranul WO decizia va fi luat n sensul eliminrii punctelor slabe pentru valorificarea oportunitilor Cadranul WT decizia va fi luat n sensul eliminrii punctelor slabe pentru contracararea pericolelor Din combinarea acestor strategii generice se poate realiza strategia complex a organizaiei n vederea rezolvrii problemei identificate.
Puncte slabe (W) WO WT
17
Schultz Consulting
3.2.4. Grupul int al proiectului Este alctuit din persoanele (fizice sau juridice) care sunt vizate de proiect. Ctre cine intete proiectul vostru? Acestea nu se confund cu beneficiarii proiectului, dar, n anumite situaii grupul int poate cuprinde i categoria beneficiarilor proiectului. De exemplu avei un proiect al crui grup int sunt studenii la Universitatea din Piteti. 3.2.5. Beneficiarii proiectului Reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de ctigat de pe urma proiectului, n viziunea iniiatorilor acestuia. Sunt beneficiari direci i indireci. Un exemplu de beneficiari direci, avnd n vedere grupul int menionat mai sus ar fi: 20 de studeni la Facultatea de tiine Socio-Umane, Specializarea Jurnalism din anul 2. Exemplu de beneficiari indireci colegii din anul 2 al celor 20 de studeni, profesorii studenilor, prietenii, familia, comunitatea local etc 3.2.6. Definirea scopului proiectului Dup identificarea nevoilor i a problemei/problemelor crora trebuie s le rspund proiectul, trebuie identificat rostul proiectului, ce se dorete s se realizeze prin acest proiect, de ce s l derulm. Pe scurt, care este scopul proiectului? Scopul proiectului este practic soluia pentru problema identificat sau, altfel spus, este situaia la care dorim s ajungem n urma implementrii proiectului (evident, o situaie mai bun pentru beneficiarii proiectului). Cea mai simpl modalitate de enunare a unui scop este pozitivarea, inversarea problemei.
Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului, ntruct acest fapt nseamn practic c e vorba de un alt proiect. 3.2.7. Definirea obiectivelor proiectului Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Obiectivele trebuie sa fie formulate SMART: S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum este rezultatul la nivelul beneficiarilor?) M - measurable (msurabil = sunt rezultatele msurabile?), A - achievable (tangibil /abordabil = este un obiectiv care poate fi n general atins i care ne apropie de atingerea scopului? Poate organizaia s l ating?) R realistic (realist = are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?) T timely (ncadrat n timp = exist un termen-limit?). Trebuie acordat o mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu activitile. Acestea din urma sunt paii ce trebuie fcui pentru ndeplinirea obiectivelor.
18
Schultz Consulting
Nu trebuie uitat o caracteristic foarte important pe care obiectivul trebuie s o aib, aceea de a putea fi evaluat. Cum vei ti altfel c v-ai atins obiectivele? Exemple de obiective SMART: - Reducerea cu 5% a abandonului colar n Piteti, ntr-un an. - Informarea a 2000 de tineri din Arad cu privire la pericolul fumatului, ntr-o perioad de 6 luni. Pe msura ce organizaia atinge obiectivele proiectului, distana dintre stadiul actual i scop se ngusteaz. 3.2.8. Definirea activitilor Obiectivele sunt aduse la ndeplinire prin derularea unui set de activiti specifice. Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: rol bine determinat; consum resurse fizice i umane n timp bine determinat; un moment de nceput i un moment de ncheiere.
3.3. Planificarea proiectului 3.3.1. Planificarea activitilor 3.3.2. Diagrama Gantt 3.3.3. Structura Work Breakdown (WBS) 3.3.4. Rezultatele unui proiect 3.3.5. Matricea cadru logic 3.3.6. Planificarea resurselor umane 3.3.7. Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect)
Planificarea este esenial n viaa unui proiect rspunznd la urmtoarele ntrebri: Ce trebuie fcut? Cnd trebuie fcut? Unde trebuie fcut? De ctre cine trebuie fcut? Cum trebuie fcut? Cu ce resurse trebuie fcut?
19
Schultz Consulting
3.3.1. Planificarea activitilor Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai: 1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei strategia optim i activitile pe care le implic. 2. Lista tuturor activitilor proiectului. Elaborai o singur list pentru toate activitile planificate. 3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. mprii activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. Principala consideraie este obinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au destule informaii pentru a deduce resursele necesare. 4. Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare. Pentru aceasta e bine s utilizai o foaie separat pentru fiecare activitate. 5. Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai activitile n succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc n paralel. Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependena. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic zidurile, etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea fundaiei. 6. E momentul s evaluai dependena activitilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea vor trebui reordonate n succesiune. 7. Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o dat de ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape. 8. Alctuii agenda activitilor principale. Dup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas este s planificai termenele pentru ntreaga activitate principal. 9. Utilizai repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofer o msur a progresului proiectului i obiective ctre care s se ndrepte echipa proiectului. 10. Avnd aceste date stabilete drumul critic: succesiunea de activiti ntre care nu exist pauze datorate dependenei unei activiti de realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice ntrziere n realizarea unei activiti va duce la ntrzierea terminrii proiectului. El reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparat cu termenul limit pentru proiect. Dac se termin nainte, e bine. Dac nu, trebuie luat n considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limit sau oportunitatea realizrii proiectului respectiv. 11. Definii expertiza n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei necesare trebuie hotrte separat pentru fiecare sarcin. 12. Alocai sarcini n cadrul echipei. Distribuii responsabiliti n consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcin este atribuit unui individ care i-o asum ca un scop pe termen scurt.
20
Schultz Consulting
Iat mai jos un exemplu privind identificarea activitilor, a duratelor i alocarea resurselor necesare pentru fiecare activitate:
Nr. Activ Denumire Activitate Evaluarea nevoilor de formare ale membrilor organizaiei Stabilirea modulelor de curs i a programei acestora Perioada de desfurare Mod de realizare Resurse alocate
A1
11-14iulie 2008
Interviuri
A2
15 iulie 2008
Analiza i evaluarea datelor obinute prin interviuri folosind tehnici de management organizaional; elaborarea programelor modulelor
- 1 specialist management organizaional / 42 ore Elaborarea materialelor didactice personalizate necesare desfurrii modulelor de instruire - 1 specialist management de proiect / 42 ore 18-31 iulie 2008 Adaptarea materialelor didactice existente la nevoile formative ale membrilor Asociaiei - 1 specialist resurse umane / 42 ore - 3 PC-uri - 500 coli hrtie - 1 imprimant - 1 cartu toner imprimant - conexiune Internet - 1 specialist management organizaional / 3 ore 1-3 august 2008 Construirea fielor de monitorizare i evaluare pornind de la obiectivele formative ale modulelor - 1 specialist management de proiect / 3 ore - 1 specialist resurse umane / 3 ore - 1 PC / 3 ore - 1 imprimant / 1 or - 3 traineri / 48 ore Desfurarea activitilor de instruire pe module ntlniri de lucru pe modulele de instruire propuse; rezolvare de cazuri practice - laptop, videoproiector, ecran videoproiector, - 1 top coli scris - 6 markere - 1 flip-chart - 50 de coli flip-chart Monitorizarea activitilor formative (a cursanilor i a formatorilor) Aplicarea fielor de monitorizare; centralizarea i evaluarea rezultatelor
A3
A4
Elaborarea fielor de monitorizare i evaluare a activitilor formative
A5
5-7 august 2008
A6
5-7 august 2008
- 15 formulare
21
Schultz Consulting
A7
Evaluare final (att cursani ct i formatori)
7 august 2008
Aplicarea fiei de evaluare final; centralizarea i analiza rezultatelor
- 15 formulare
Activiti administrative: Achiziionarea materiallelor necesare pentru buna desfurare a stagiului; Prospectarea pieei serviciilor agroturistice din zona Corbeni, Arge; Alegerea celei mai avantajoase oferte raport calitate/pre; efectuarea plii Transportul participanilor i a trainerilor din Bucureti la Corbeni cu autovehiculele personale (4 persoane n main) (4 maini)
Achiziie materiale
31 iulie-1 august 2008
- 1 membru asociaie / 6 ore
A8
Cazare
15-21 iulie 2008, 5-7 august 2008
- 1 membru asociaie/ 14 ore - telefon - conexiune internet / 14 ore
Transport
5,7 august 2007
- 4 autovehicule / 16 ore - 112 litri benzin/motorin
Mas
5-7 august 2007
- 14 membri asociaie, 6 mese - 3 traineri, - 1 ziarist - 2 membri ai asociaie; - 100 coli hrtie
A9
Activiti legate de nchiderea proiectului
8-15 august 2007
Raportri ctre finanator, decontri
- 1 PC / 6h - 1 imprimant / 1h - telefon - conexiune Internet / 6h
Pentru a avea o vedere de ansamblu asupra programrii etapelor i activitilor proiectului este util folosirea diagramei Gantt. 3.3.2 Diagrama Gantt Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (dup creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat n perioada primului rzboi mondial) reprezint o modalitate uzual de reprezentare a unui program de activiti i presupun enumerarea activitilor pe o pagin, de sus n jos, i, utiliznd o scar temporal, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate - fiecare bar reprezentnd durata de realizare a activitii respective. Axa orizontal a diagramei este scala timpului, exprimat fie n timp absolut (ex. decembrie, ianuarie etc.), fie n timp relativ - raportat la momentul nceperii proiectului (ex. luna 1, luna 2). Unitatea de timp poate fi de asemenea ziua, sptmna, luna, semestrul sau chiar anul.
22
Schultz Consulting
Axa verticala este cea a activitilor care pot scrise fie Activitatea A, Activitatea 1 sau cu denumirea ei (ex. formarea echipei de proiect). Avantajul digramelor Gantt const n simplitatea i claritatea n transmiterea informaiilor referitoare la programarea activitilor ctre persoanele implicate ntr-un proiect. Totui, coninutul mesajului pe care l d o diagram Gantt simpl este destul de limitat. Exist i alte variante ale diagramei Gantt simple, care pot transmite mai mult informaie. De exemplu, ca s se arate care sunt activitile aflate n responsabilitatea fiecrui departament sau ca s se indice starea curent a fiecrei activiti se pot utiliza culori i nuane. Se pot insera i altfel de simboluri, pentru evidenierea mai bun a unor evenimente cheie. Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este c dependenele dintre dou activiti nu pot fi lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. ntr-un proiect mai mic, acestea pot fi evidente, dar pentru proiectele mari deducerea dependenelor 'reale' poate fi imposibil. Se poate depi acest neajuns dac se traseaz linii care s uneasc activitile ce depind una de cealalt. Totui, o asemenea abordare poate duce la obinerea unei diagrame foarte aglomerate. O alt problem a diagramelor Gantt pentru proiectele mari este numrul mare de iteraii care pot fi necesare la trasarea lor. Ori de cte ori o activitate se schimb, barele respective trebuie terse i redesenate. Pentru a depi aceast problem, planificatorii utilizeaz de obicei pachete soft care le permit s actualizeze orice program de activiti fr a mai fi nevoie de trasarea manual repetat a diagramei. Pachetele soft pentru ntocmirea programelor de activiti in cont de dependenele dintre activiti (de exemplu Microsoft Project sau Primavera Project Planner). Exemple de reprezentri ale unei diagrame Gantt:
Obiective Activiti Sub-activiti A1 O1 A2 A3 O2 A4 A5 A6 O3 A7 A8 sA1 sA2 sA3 sA4 sA5 sA6 sA7 sA8 sA9 sA10 sA11 sA12 sA13 sA14 sA15 sA16 Durata (zile) 1 2 3 4 5 Sptmna 6 7 8 9 10 11 12 13
23
Schultz Consulting
3.3.3. Structura Work Breakdown (WBS) Pentru o ct mai bun planificare a proiectului este util mprirea proiectului n pai ct mai mici, tocmai pentru a putea avea o imagine de ansamblu i pentru a nu omite nicio activitate important. Astfel, proiectul este mprit n subproiecte, subproiectele n faze, fazele n activiti, activitile n subactiviti i subactivitile n sarcini. La nivel de sarcin se cunoate, practic, pn i persoana care va realiza sarcina respectiv, precum i resursele de care are nevoie pentru a o ndeplini. WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul c proiectul include toate activitile necesare i doar acele activiti necesare pentru ndeplinirea cu succes a proiectului. WBS reprezint, astfel: munca ce trebuie depus pentru un proiect sub forma de activiti, aceast munc avnd un rezultat tangibil o aranjare ntr-o structur ierarhic un grup de elemente ale unui proiect orientate ctre rezultate, ce sunt organizate i definesc activitile proiectului; fiecare nivel descendent reprezint definiii tot ai detaliate ale muncii necesare implementrii unui proiect
WBS poate fi utilizat ca: Instrument procesual de gndire. Ca proces de gndire, WBS este un instrument pentru creaie i planificare, ajutnd managerul de proiect i echipa sa s vizualizeze exact cum vor fi definite activitile proiectului i cum poate fi condus un proiect. Instrument de creaie arhitecturala. WBS arat, n momentul finalizrii sale, ca scheletul , structura, unei construcii n care rezult clar ce trebuie fcut n cadrul proiectului i cum se relaioneaz aceste elemente. Instrument de planificare. n etapa de planificare, WBS ofer echipei proiectului o prezentare detaliat a acestuia sub forma unei colecii de activiti ce trebuie ndeplinite pentru ca proiectul s fie finalizat. La nivelul cel mai de jos al WBS se estimeaz efortul necesar, timpul i resursele. WBS reprezint un plan care arat cnd activitile sunt complete, cnd vor fi livrate rezultatele proiectului i cnd acesta va fi finalizat. Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este utilizat i ca o structur pentru raportarea stadiului proiectului. Cnd sarcini vor fi realizate, vor fi realizate i activiti. Cnd activiti de nivel inferior sunt realizate, activiti de nivel superior sunt parial realizate. Cnd toate activitile principale legate de un obiectiv sunt realizate, acesta este atins i se ajunge la rezultatele vizate. WBS are, ns, i o serie de puncte slabe: nu este suficient de detaliat este, de cele mai multe ori, rezultatul muncii unei singure persoane poate omite activiti importante (de exemplu legate de administrarea proiectului ntlniri ale echipei de proiect, activiti legate de monitorizare, evaluare, raportare etc) poate rmne la stadiul iniial la care s-a ajuns n faza de planificare, fr a mai cuprinde modificrile ulterioare care pot aprea pe parcursul implementrii proiectului
24
Schultz Consulting
Figura nr. 3 Model Work Breakdown Structure
3.3.4 Rezultatele unui proiect Rezultatele reprezint ceea ce obinem efectiv n urma derulrii unui proiect. Ele sunt direct legate de obiective. De exemplu, dac unul dintre obiectivele proiectului este: Informarea a 200 de familii nevoiae cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o luna, rezultatul proiectului va fi: 200 de familii nevoiae informate cu privire la.... 3.3.5 Matricea cadru logic Matricea cadru logic reprezint un instrument de planificare i management folosit n proiecte, fiind solicitat mai ales de ctre finanatori i reprezentnd o parte component a cererii de finanare prin intermediul creia un solicitant aplic pentru obinerea unor fonduri n vederea implementrii unui proiect. Matricea cadru logic sintetizeaz ntr-un format standard: ce ncearc s realizeze proiectul cum i propune s fac asta ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat metodele prin care se poate msura evoluia proiectului eventualele probleme care pot aprea
Matricea logic este principalul element de lucru care sintetizeaz aspectele eseniale din planul proiectului cu ajutorul a 4 coloane i a 4 sau mai multe rnduri, dup cum se poate vedea din modelul prezentat mai jos:
25
Schultz Consulting
Intervenie logic
Indicatori de performan verificabili n mod obiectiv Care sunt indicatorii-cheie relevani pentru obiectivele generale? Ce indicatori arat n mod clar c obiectivele proiectului au fost realizate?
Surse i mijloace de verificare
Ipoteze
Obiective generale (SCOP)
Care sunt obiectivele generale (scopul) la care va contribui proiectul? Care sunt obiectivele specifice pe care i le propune proiectul pentru a contribui la obiectivele generale?
Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?
Obiective specifice
Care sunt sursele de informaii existente sau care pot fi culese? Care sunt metodele necesare pentru obinerea acestor informaii?
Care sunt factorii i condiiile care nu intr n responsabilitatea Beneficiarului, dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? (condiii externe) Care sunt riscurile care trebuie luate n considerare?
Rezultate preconizate
Rezultatele sunt efectele avute n vedere pentru atingerea obiectivelor specifice. Care sunt rezultatele preconizate? (enumerai-le)
Care sunt indicatorii care arat dac i n ce msur proiectul obine rezultatele preconizate?
Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?
Ce condiii externe trebuie ndeplinite pentru a obine rezultatele preconizate conform planificrii?
Activiti
Care sunt activitile-cheie ce vor fi derulate i n ce ordine, n scopul obinerii rezultatelor preconizate? (grupai activitile pe rezultate)
Mijloace: Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activiti, de exemplu: personal, echipament, instruire, studii, bunuri, faciliti operaionale etc.
Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului? Costuri Care sunt costurile proiectului? Cum sunt aceste costuri clasificate? (detalierea costurilor n Bugetul proiectului)
Care sunt condiiile ce trebuie ndeplinite nainte de nceperea proiectului? Ce condiii, aflate n afara controlului direct al Beneficiarului, trebuie ndeplinite pentru implementarea activitilor planificate?
Figura nr. 4 Matricea cadru logic
26
Schultz Consulting
Matricea cadru logic poate fi citit urmnd fie logica vertical, fie logica orizontal. Logica vertical Reprezint o modalitate de verificare a corectitudinii unui plan de proiect. Identific inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele) care pot influena ndeplinirea obiectivelor. Formula dup care poate fi citit matricea este: dac > atunci. De exemplu: dac sunt realizate activitile...ajung la rezultate; dac ajung la aceste rezultate, atunci mi-am ndeplinit obiectivul numrul...dac am ndeplinit obiectivele numerele....., atunci am atins scopul propus. Logica orizontal Definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea. Logica vertical asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului. 3.3.6. Planificarea resurselor umane Echipa de proiect i conlucrarea ei sunt cruciale pentru succesul proiectului. Dedicarea, expertiza i efortul echipei vor decide probabil soarta proiectului. Este esenial ca ateptrile i responsabilitile s fie discutate i definite n prealabil deoarece confuzia poate crea nenelegeri serioase, conflicte interpersonale i probleme care ncetini proiectul, sau chiar s l blocheze. Fiele de post, obligaiile contractuale i metodele controlului calitii sunt importante nu numai n lumea afacerilor! Managerul proiectului este cel dinti dintre egali n a delega funcii i roluri n cadrul echipei. Totdeauna este important s se defineasc modul n care va circula informaia: chiar i un instrument banal cum ar fi o circular prin e-mail poate determina probleme dac nu este bine stabilit cine, cnd, ce i cum. Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari civa pai: descrie activitile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului; transform activitile n sarcini de realizat i competene necesare; transform sarcinile n responsabiliti; pe baza responsabilitilor ce trebuie acoperite i a competentelor necesare realizeaz fie de post pentru membrii echipei. Numrul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor i de celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spaiu, etc.). 5. selectarea membrilor echipei. Se poate face att din interior cat i din afara organizaiei i include obligatoriu un interviu cu fiecare. Dei uneori membrii echipei sunt deja alei de ctre organizaie, este important ca managerul de proiect s nu aib numai responsabilitatea realizrii proiectului, ci i autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta. 3.3.7 Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect) Bugetul ofer o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare n implementarea planului de lucru. Bugetul joac un rol important n ntregul proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme n faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie s prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecrui articol de buget, data la care va fi necesar i ct va costa - incluznd efectele inflaiei asupra preurilor. Este important s realizm un buget pe activiti pentru a urmri cheltuielile n mod sistematic, atunci cnd ele au fost efectuate. 1. 2. 3. 4.
27
Schultz Consulting
Etape n realizarea bugetului: 1. 2. 3. 4. 5. 6. planific activitile proiectului estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate estimeaz posibilele surse de venit reechilibreaz eventualele diferene ntre cheltuieli i venituri realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor gsete soluii pentru evitarea potenialelor crize de lichiditi; dac deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaie, bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate 7. supune bugetul spre aprobare instituiei i, dac e cazul, finanatorului 8. stabilete proceduri de supraveghere permanent a n timpul implementrii a cheltuielilor comparativ cu bugetul
Iat, mai jos, un exemplu de buget care a fost realizat pornindu-se de la estimarea resurselor necesare pe fiecare activitate identificat (tabelul de la pagina 21 identificarea activitilor, planificarea resurselor etc. reprezint baza pentru calcularea acestui buget)
Categorie de cheltuieli Numr uniti Cost unitar (ron) Nr. Perso ane Cost total (ron) Contribuie organizaie (ron) Alte contribuii (ron) Contribuie ANT (ron)
RESURSE UMANE - Manager de proiect - Trezorier - Specialist management organizaional - Specialist management de proiect - Specialist managemen-tul resurselor umane TRANSPORT ECHIPAMENTE; MATERIALE Pix Top hrtie Cartu imprimant Marker Hrtie flipchart Flipchart Laptop Videoproiector ALTE CHELTUIELI (specifice proiectului) Mncare Cazarea participanilor ALTE SERVICII (telefon/fax, Internet, electricitate) CHELTUIELI DE REGIE (costuri administrative) TOTAL TOTAL PROIECT: 3128 RON 610 2518 17 x 6 17 pers. x 2 nopi 15 15 17 17 1530 510 100 0 510 100 1530 0 0 20 3 1 6 50 1 24 h 24 h 3 15 120 3 3 0 0 0 60 45 120 18 150 0 0 0 60 45 120 18 150 0 0 0 71 h 65 h 65 h 0 0 0 35 1 1 1 17 0 0 0 595 0 0 0 595
28
Schultz Consulting
Exist multe cazuri n care costurile planificate sunt depite n momentul n care proiectul ncepe s fie implementat. Iat mai jos cteva dintre cauzele care pot determina ajungerea n aceast situaie: bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist (este adevrat c aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca atare; nu este recomandabil adoptarea sa din moment ce un proiect trebuie aprobat i derulat); ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti iniial, modificrile operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n costuri suplimentare; riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea impactului se realizeaz cu costuri suplimentare.
inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum aparte pentru cheltuieli neprevzute. Asigurai-v, ns, c aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al finanatorului i ncercai s meninei valoarea acestei sume la un nivel ct mai sczut. Atenie! Luai n calcul i plata impozitelor, TVA-ul i alte taxe care, n majoritatea cazurilor nu sunt eligibile.
3.4. Implementarea proiectului
Implementarea proiectului este de fapt ducerea la ndeplinire a celor planificate. Cele mai mari provocri ale managementului proiectului, n faza de implementare, sunt: Respectarea obiectivelor proiectului; Coordonarea i organizarea; Luarea deciziilor; Monitorizarea i evaluarea; Meninerea contactelor cu partenerii; Delegarea responsabilitilor; Formarea echipei, managementul resurselor umane; Orice altceva care poate interveni...
Monitorizarea acestor sarcini necesit abiliti i dedicare. Dei se spune c numai nebunii controleaz lucrurile n ordine, geniul se descurc i n haos, n realitate a ine lucrurile n ordine necesit tot atta talent, mai ales atunci cnd sunt implicai oameni i trebuie mprtite informaii. Prin urmare controlul desfurrii activitilor proiectului, controlul timpului i controlul resurselor umane sunt eseniale n aceast faz.
29
Schultz Consulting
3.5. Controlul proiectului 3.5.1 Controlul timpului 3.5.2 Controlul resurselor umane 3.5.3 Controlul costurilor
Nu exist proiect care s se realizeze exact conform planificrii aa cum nu exist meteorolog care s prevad mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte, nerespectarea planificrii cuprinde n ea potenialul unor evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmrete observarea oricror abateri de la planificare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele i introduce corecturile necesare. Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri necontrolate care ntrzie implementarea sau deoarece efectele schimbrilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Dar cum reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? Prin dublarea planificrii cu planuri alternative i de contingen (de contracarare a principalelor probleme ce pot aprea), monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure i asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toi membrii, ntlniri regulate, etc.). Atenie! n cursul implementrii, poate aprea ideea realizrii unor schimbri care par s duc la creterea performanei proiectului. nainte de a realiza schimbarea, revenii la problema, scopul i obiectivele iniiale pentru a v asigura dac schimbarea este ntr-adevr benefic. Uneori, asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul iniial. 3.5.1. Controlul timpului Primul lucru care se observa la o problema sunt efectele sale. Problemele de implementare ce in de timp se manifest prin: nerespectarea termenelor pentru aciuni, prea multe sarcini aproape gata, prea multe aciuni prioritare pe list, numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei, utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevzutul. Aceasta sugereaz c un frumos plan pe hrtie a fost dat peste cap de cruda realitate...Este incontestabil c neprevzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de fcut. Ceea ce se poate face este s gndim cum minimalizm efectele pe care ceva neprevzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliat, analiza minuioas i realizarea unei planificri flexibile la schimbri reduce parial riscurile. Dar, odat nceput proiectul, modul cum reacionm la schimbri devine esenial. Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri necontrolate care ntrzie implementarea sau pentru c efectele schimbrilor necesare aduse proiectului sunt subestimate.
30
Schultz Consulting
Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz n creterea costurilor sau reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin: monitorizare minuioas i evaluare acionnd la timpul potrivit negociere, cnd e cazul acordarea de suficient libertate de aciune managerului de proiect sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei
Dar cum reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? Prin dublarea planificrii cu planuri alternative i de rezerv (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure i asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite tuturor membrilor, ntlniri regulate etc.).
3.5.2 Controlul resurselor umane De cte ori auzi X nu a putut veni cnd am avut nevoie, Z s-a mbolnvit i n-am mai putut face nimic, am ajuns s pierd timpul rezolvnd sarcinile altora, n-am reuit s realizm mare lucru, dar s-a muncit foarte mult. Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndit i flexibil la schimbri, mai degrab dect superficial i rigid, nsoit de planuri de rezerv i selectarea unei fore de munc flexibile. Iat cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva: 1. Membri echipei de proiect care muncesc prea mult peste programul iniial agreat sau care nu mai ajung s-i termine treburile. Aceasta poate fi fie o problema de planificare (nu au fost bine alese responsabilitile, numrul de ore de munc sau ocupantul postului), fie de control (monitorizarea respectrii fielor de post pentru fiecare membru i evaluarea performanei lor). 2. Membri echipei de proiect care mai au i alt munc. Pentru acetia este important planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea ct mai mult posibil a planificrii n timp a activitilor i monitorizarea permanent a proiectului pentru a putea prevedea ct mai din timp schimbrile, lsndu-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaii pe care le au. Aceleai recomandri se aplic i n cazul n care avei nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitat. 3. Membri echipei de proiect care prsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i un bun sistem de comunicare n cadrul echipei cresc ansele ca acetia s-i anune n timp util plecarea i deci vei avea mai mult timp pentru a le gsi un nlocuitor 4. Persoane care devin brusc indisponibile (boal, probleme personale). Poate fi evitat prin alegerea unei echipe flexibile i dezvoltarea de planuri de contingen pentru asemenea cazuri
31
Schultz Consulting
3.5.3. Controlul costurilor Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore ale managementului de proiect. Aceasta presupune trei cerine de baz: a). bugetul iniial a fost bine gndit. nc o dat planificarea riguroas este esenial. Un buget prost ntocmit este un slab instrument de control b). bugetul este n continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului v permite s inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea i controla fluxul banilor i s luai la timp msuri pentru a evita depirea bugetului. Monitorizarea presupune existena unui sistem clar de raportare financiar c). nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toi membrii echipei. Si dac, n ciuda acestora, proiectul intr ntr-o criz financiar? Avei de ales ntre mai multe alternative: suplimentarea surselor de finanare pentru proiect - de exemplu, acelai proiect poate fi depus spre finanare la un alt finanator. Atenie! Se poate solicita finanare numai pentru a acoperi acele costuri / cheltuieli care nu sunt deja acoperite din finanarea anterioar. Niciun finanator nu va fi de acord s finaneze cheltuieli deja finanate! nerealizarea n ntregime a obiectivelor nerespectarea calitii nerespectarea planificrii n timp oprirea proiectului
n condiiile n care exist un contract de finanare pentru un proiect care ajuns la un anumit moment din ciclul su de via nu mai poate atinge toate obiectivele propuse, este obligatorie consultarea cu finanatorul i obinerea acceptului acestuia n vederea modificrii contractului iniial. Fr acceptul finanatorului nu se poate continua! Acesta deine controlul asupra fondurilor alocate proiectului i le vireaz ctre echipa de proiect n mai multe trane cernd de la aceasta n permanen dovezi clare n sensul desfurrii proiectului conform planificrii. Se poate ajunge n situaia n care, dac nu este respectat propunerea de proiect (cererea de finanare), finanatorul s decid retragerea sprijinului financiar i, mai mult, s solicite rambursarea sumelor alocate deja. n cazul n care se decide chiar oprirea proiectului, decisive n luarea unei decizii vor fi de obicei politica sau prestigiul organizaiei, mai degrab dect implicaiile financiare. Atenie! n proiectele cu finanare din afara organizaiei este nevoie ca orice modificare s fie adus la cunotina finanatorului nainte de implementarea sa. Acordul acestuia este obligatoriu. Modificarea va fi cuprins ntr-un act adiional la contractul de finanare.
32
Schultz Consulting
3.6. Monitorizarea
Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informaiilor cu privire la activitile proiectului. Monitorizarea ne ajuta s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent; informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. Dac nu colectm datele pe parcursul desfurrii proiectului cum vom aprecia la sfrit dac este bine sau nu ce anume am fcut? Dac nu avem informaii suficiente, vom fi nevoii s ne amintim sau s inventm date i atunci corectitudinea i transparena vor avea de suferit. Ce monitorizm? resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare, informaionale, de timp activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative pentru fiecare din ele. procesul de luare a deciziilor: ce decizii sunt luate cine este implicat n luarea deciziilor cine nu este implicat n luarea deciziilor
Etape ale monitorizrii: colectarea permanent a informaiilor (ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl) punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pn la un moment dat evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvat tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor
A monitoriza nseamn a cerceta ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl. Colectarea datelor pentru monitorizare Avem la dispoziie urmtoarele surse de informaii pentru monitorizare: Statistici: rspund la ntrebrile ct de mult? ci / cte? Informaiile calitative: rspund la ntrebrile ce am fcut? ce efecte a avut ceea ce am fcut? Jurnalele: rspund la ntrebrile cine a fcut? ce? i cnd? Observaiile: rspund la ntrebrile ce vd ? i ce aud? Interviuri i chestionare
O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la membrii, clienii i beneficiarii organizaiei. n mod ideal, aceasta se face rugnd persoanele respective s completeze un chestionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu. ntrebrile pot fi deschise sau nchise. Prin ntrebri nchise, numrul variantelor de rspuns posibile este stabilit de ctre cel care intervieveaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar rspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare bun implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor nchise, ct i a celor deschise.
33
Schultz Consulting
Trecerea n revist a datelor obinute Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea informaiilor. Pasul urmtor l reprezint coroborarea informaiilor obinute i a datelor i exprimarea lor ntr-o form ce poate fi de folos celui care le folosete. Prin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti au fost derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au fost folosite.
3.7. ncheierea i evaluarea La terminarea proiectului e momentul s rspundem la ntrebarea: A fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient c suntem toi mulumii (sau bucuroi c s-a terminat!), e nevoie de o apreciere obiectiv a reuitei proiectului. Aceasta se realizeaz prin evaluare. Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i la nivelul de performan dorit. Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente. Evaluarea reprezint emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Ce evalum? Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activiti desfurate, rezultate obinute, impactul realizat) i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu? n ce msur activitile au fost ndeplinite? n ce msur munca a fost bine fcut? n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient? care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul? ce ai nvat pe parcursul proiectului? cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect pentru proiectele viitoare?
Planul de evaluare trebuie s cuprind informaii despre modul n care vor fi culese informaiile privind progresul proiectului (monitorizarea) i felul n care se va aprecia msura n care au fost atinse obiectivele i rezultatele preconizate. Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit existena unei etape intermediare, monitorizarea, i presupune stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde de performan. Atenie! 1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil de fcut n mod efectiv atunci cnd proiectul nu are foarte bine clarificate i formulate obiectivele. 2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de ctre cine, cum, cnd, ce se evalueaz, ce resurse sunt implicate n acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), i ea trebuie inclus att n planificarea activitilor ct i n buget.
34
Schultz Consulting
Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor criterii i indicatori de performan. Criteriile Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanei activitii pe care o evalum. Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor face obiectul monitorizrii, n vreme ce altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare. Indicatorii Indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei prin prisma criteriilor stabilite. In funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii pot fi: cantitativi Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp, etc.) i sunt cei mai uor de msurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc. financiari Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci i cele indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc. calitativi Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct e bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi. de proces Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat n luarea deciziilor i cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesai, etc.) de impact Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i beneficiile obinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung. Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat n mod direct de rezultatele ce se msoar prin acesta.
3.8. Raportarea
Rezultatele evalurii pot fi ncorporate n raportul final pe care managerii proiectului l nainteaz finanatorilor proiectului. Raportul are dou pari: raportul narativ i cel financiar. Raportul narativ trebuie s fie o reprezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul. Totui, formulai un text scurt i la obiect, concentrndu-v asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi organizaiei, cum ar fi de pild finanatorii. Raportul financiar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar s se coreleze i s se potriveasc cu raportul narativ.
35
Schultz Consulting
Raportul de evaluare trebuie s cuprind: 1. obiectivele avute n vedere; 2. o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective; 3. ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate; 4. ce demonstreaz informaiile colectate; 5. cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat; 6. daca au fost atinse obiectivele fixate la nceput; 7. ce alte rezultate au fost atinse; 8. ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul proiectului i ce anume i propune instituia sa ntreprind n legtur cu ele; 9. ce recomandri se fac pentru viitor? nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti: obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale; ntocmete i nainteaz rapoartele finale; informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute; se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale pentru proiect); ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi responsabiliti n organizaia respectiv; realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern; evideniaz performanele; anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute; subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.
Imediat dup ncheierea unui proiect sau chiar din fazele terminale ale acestuia poate ncepe prima faz din ciclul de via al unui alt proiect. Mai ales n cazul organizaiilor care funcioneaz pe baz de proiecte este absolut obligatoriu s aib o continuitate a proiectelor i s se asigure de existena surselor de finanare pentru noi proiecte chiar nainte de ncheierea celor existente. Criteriile de succes pentru orice proiect sunt, simultan, urmtoarele: respect obiectivele cheie asumate iniial; este finalizat la timp; este finalizat respectnd limitele bugetului; este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate; este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial; este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor, produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator.
36
Schultz Consulting
3.9. Greeli frecvente in managementul de proiect Presiunea sub care se lucreaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului!!! 1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de execuie! Ai putea fi tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre urmtoarele raionamente: a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai pierdem timpul cu planificarea? b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie avem de planificare? 2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceea ce privete proiectele! 3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial! 4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz, cea a nchiderii proiectului.
3.10. Asigurarea calitii proiectului Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activitile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii. Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect n interiorul organizaiei din care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii). Controlul calitii proiectului Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitii se realizeaz pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului, serviciului ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii, s fie capabil s utilizeze noiuni ca: Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie (mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client). Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau variabile de referin (rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de conformitate). Evenimente aleatorii (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii normale ale proceselor proiectului). Tolerane (intervale limit de conformitate).
37
Schultz Consulting
Capitolul 4 Echipa proiectului

4.1. Managerul de proiect 4.2. Succesul muncii in echipa de proiect
Niciun proiect nu ar putea fi realizat fr echipa de proiect! Cel care coordoneaz echipa este managerul de proiect.
4.1. Managerul de proiect Managerul de proiect este cel care: indic direcia, perspectiva, orientarea strategic, armonizeaz obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu; trebuie s realizeze echilibrul ntre cei patru factori constrngtori: buget timp calitate domeniu; se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect (managerul de proiect are puin autoritate organizaional, dar o responsabilitate imens, ceea ce reprezint o provocare din punct de vedere managerial) trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i: o o o o o beneficiarii direci/clieni; grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia; organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componente ale proiectului; ministerul/agenia n competena cruia se afl proiectul; cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta.
Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute organizeaz concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n componena managementului de proiect: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. managementul armonizrii activitilor componente; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul timpului; managementul costului; managementul calitii; managementul resurselor umane; managementul comunicrii; managementul riscului; managementul achiziiilor.
Managerul de proiect este persoana care trebuie s cunoasc n detaliu proiectul, s i cunoasc echipa i s cunoasc foarte bine resursele de care dispune n fiecare etap. NU este, ns, cel care trebuie s le fac pe toate. Tocmai de aceea n cadrul unei echipe de proiect foarte important este delegarea sarcinilor i evitarea supraalocrii resurselor umane.
38
Schultz Consulting
4.2. Succesul muncii in echipa de proiect
Legat de echipa de proiect, unul din factorii care determin succesul proiectului este coeziunea echipei i satisfacia membrilor ei. Avnd n vedere c o echip de proiect poate fi alctuit din membri aceleiai organizaii, dar i din persoane care nu au nimic de-a face cu aceasta, specialiti, experi sau membri ai altor organizaii partenere n proiect, de aceeai naionalitate sau de naionaliti diferite, este foarte important o bun cunoatere a membrilor echipei pentru a evita situaii n care acetia nu se implic, nu realizeaz sarcinile atribuite ceea ce, n ansamblu, afecteaz derularea ntregului proiect. Iat, mai jos, cteva exemple de obstacole care pot interveni n calea performanei echipei de proiect: o o o o o o o Valorile culturale (naionalitate, educaie, zon geografic...) Abordrile individuale (individualism vs. colectivism...) Stiluri diferite (comportament, valori, perspective diferite....) Politica (atitudinea n general fa de idei, proiecte...) Lipsa direciilor strategice (cultura corporativ...) Lipsa unor obiective clare pentru performan (incertitudine....) Lipsa training-ului comunicaionale...) (cunotine, aptitudini insuficiente specifice sau
Pentru a evita situaii neplcute este extrem de important s existe o comunicare ct mai bun ntre managerul de proiect i fiecare membru al echipei ct i ntre toi membrii echipei. n vederea asigurrii unei comunicri eficiente trebuie avute n vedere urmtoarele elemente: formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral; transmiterea rapid i nedeformat a mesajului asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicare asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie
Este important ca fiecare membru al echipei de proiect s i cunoasc foarte bine sarcinile i atribuiile, ce, cum i cnd trebuie s fac, fa de cine raporteaz, cine l poate nlocui n condiii de for major (de exemplu boal) astfel nct derularea proiectului s nu fie afectat. De asemenea, este foarte important s tie ce NU trebuie s fac, tocmai pentru a evita situaia neplcut n care doi membri ai echipei se concentreaz pe aceeai sarcin n condiiile n care unul singur o putea realiza. O asemenea situaie nu duce dect la costuri suplimentare: este consumat mai mult timp, sunt alocate dou resurse pentru aceeai sarcin fiind, astfel, cheltuii mai muli bani (ambii membri ai echipei de proiect ar fi pltii pentru acelai lucru).
39
Schultz Consulting
Practic toate aceste elemente se regsesc in fia postului. Acesta este folosit i n cazul membrilor unei echipe de proiect, proiectul n sine putnd fi considerat o organizaie temporar. Dei n proiect pot participa chiar membrii ai aceleiai organizaii care i cunosc clar atribuiile la nivel de organizaie, este necesar realizarea unei fie a postului pentru proiect tocmai pentru c foarte multe, sau chiar toate, atribuiile din cadrul proiectului nu se suprapun cu cele din cadrul organizaiei. Mai mult, o asemenea fi a postului este necesar n momentul n care echipa de proiect este alctuit din persoane care provin din mai multe organizaii. Fia postului arat: titlul postului (de exemplu: manager de proiect, asistent manager proiect, responsabil financiar, specialist IT, responsabil comunicare, etc.) cine se subordoneaz fa de cine, relaiile de lucru (de exemplu: asistentul manager rspunde direct de managerul de proiect sau specialistul n IT rspunde direct responsabilului cu comunicarea, etc.) cine coordoneaz un set de activiti (pachet de lucru) (de exemplu: responsabilul cu comunicarea coordoneaz campania de promovare a proiectului) ce responsabiliti are persoana respectiv (de exemplu: responsabilul cu comunicarea: coordoneaz toate activitile de comunicare, coordoneaz membrii din echipa de proiect implicai n activitile de comunicare, pstreaz legtura cu tipografia, valideaz variantele de site, de brouri, realizeaz rapoarte legate de activitile de comunicare i le prezint managerului de proiect, etc.) n ce condiii de munc va trebui s lucreze (de exemplu: responsabilul cu comunicarea va avea la dispoziie un laptop, telefon, va lucra ntr-un birou personal, etc.)
Avnd n vedere toate cele menionate mai sus este bine de avut n vedere i crearea unei organigrame a echipei de proiect. Organigrama arat ca o hart a proiectului, indicnd titlul fiecrui post, cine se subordoneaz cui, care sunt diviziunile proiectului i responsabilii de acestea.
40
Schultz Consulting
Capitolul 5 Managementul riscului

5.1. Etape n gestionarea riscurilor 5.2. Riscul redefinit n termeni de oportunitate 5.3. Modaliti de identificare a riscurilor
Managementul riscului seamn cu un control medical. Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat sau c un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este imposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de risc. Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct: proiectul dureaz mai mult; intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins; experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai restrns; metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nou i mai puin cunoscut.
Riscul reprezint o msur a cantitii de incertitudine, incertitudinea fiind definit ca absena informaiilor, cunotinelor sau nelegerii referitor la rezultatul unei aciuni, decizii sau unui eveniment. Riscul mai poate fi definit ca un eveniment nedorit, neprevzut care are anse s apar pe parcursul derulrii proiectului i care nu este planificat. Managementul riscurilor reprezint unul dintre domeniile cele mai importante ale managementului proiectelor, presupunnd identificarea i gestionarea riscurilor.
5.1. Etape n gestionarea riscurilor fixarea/descrierea contextului; identificarea riscurilor; evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor; elaborarea planului de management al riscului; adjudecarea i implementarea planului de management al riscului; monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial.
Eliminarea complet a riscului reprezint o utopie ! Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus, analiza riscului trebuie s precead declanarea proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este c riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat n ntregime. Managementul performant al riscului sporete ansele ca proiectul s constituie un succes, n ciuda incertitudinilor care exist n mediul exterior.
41
Schultz Consulting
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt: acceptarea riscurilor; evitarea riscurilor; monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile imprevizibile; transferul riscurilor; reducerea sistematic a riscurilor.
5.2. Riscul redefinit n termeni de oportunitate
Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deosebire de abordrile tradiionale axate cu preponderen pe aciuni de contracarare , cele moderne se focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiznd tranziia de la a reaciona, a contracara la a aciona, a ntmpina. n plus, astfel de analize subliniaz urmtorul aspect: riscul nu reprezint un lucru n totalitate negativ, reunete att aspecte pozitive, ct i negative; riscul este un concept care nu se refer att de mult la evenimente cu impact potenial negativ, ct la consecinele incertitudinii i la schimbrile/devierile care pot interveni de la ceea ce a fost iniial planificat. Riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres, iar eecul face deseori parte din procesul de nvare
Risc / factor de risc Impact Probabilitate Importan Ciclul de via al proiectului
Tabelul de mai sus reprezint o modalitate de listare a riscurilor identificate. Impactul se refer la acele elemente care afecteaz costurile, programul sau domeniul de aciune al proiectului. Impactul se poate manifesta la nivelul efortului necesar, costului legat de resursele umane din cadrul proiectului, durata proiectului, echipamente necesare, disponibilitatea echipamentelor etc. Cu alte cuvinte, impactul se refer la cat de mult afecteaz apariia unui eveniment neprevazut (risc) derularea proiectului. n funcie de impact, riscurile sunt mprite n dou categorii: cele care au un impact major i cele care au un impact mai mic. O alt clasificare din punctul de vedere al impactului mparte riscurile n riscuri cu impact mare, mic i redus. Probabilitatea se refer la ansele de apariie a unui risc. Riscurile au o probabilitate de apariie cuprins ntre 0 i 100%, astfel, n vederea evalurii unui risc probabilitatea are o importan foarte mare. Orice eveniment riscant care are o probabilitate zero nu poate s apar i nu trebuie luat n considerare ca risc. Un eveniment riscant cu probabilitate 100% nu este un risc. Este ceva ce va aprea cu siguran i care trebuie inclus n planificarea proiectului.
42
Schultz Consulting
Corelate cele dou elemente reprezint punctul de plecare n elaborarea unei strategii de rspuns la risc. Astfel, dac de exemplu ai identificat un risc cu impact mare dar cu probabilitate mic de apariie (de exemplu calamiti naturale n zona de implementare a proiectului), cel mai adesea vei alege s l acceptai i, eventual, s pregtii o variant de rezerv pentru locaie. Dac identificai un risc cu probabilitate mare de apariie dar cu impact redus (de exemplu rcete un membru al echipei de proiect i trebuie s lipseasc trei zile) alegerea se va ndrepta, de asemenea, n sensul acceptrii. n cazul n care identificai un risc cu probabilitate de apariie mare i impact mare trebuie s avei n vedere gsirea unei soluii pentru rezolvarea situaiei sau chiar modificarea planului astfel nct rezultatele pe care dorii s le atingei s nu fie afectate. Identificarea riscurilor se face n faza de concepere / planificare a unui proiect, existnd chiar finanatori care includ n cererea de finanare care trebuie completat n vederea accesrii fondurilor existente un item special dedicat identificrii posibilelor riscuri i modalitilor de rspuns la risc.
5.3. Modaliti de identificare a riscurilor
Exist mai multe modaliti de identificare a riscurilor: Brainstorming n cadrul unei sesiuni de brainstorming particip ct mai multe persoane care au legtur cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat s numeasc riscurile la care se gndesc n legtur cu proiectul n care sunt implicai. Este etapa n care nu se fac niciun fel de evaluri ale elementelor enumerate, n care nu se discut nimic, ci doar se listeaz de ctre moderator pe o cola de flipchart. Pe msur ce participanii vd ideile listate se vor gndi la alte idei; fiecare idee nou va stimula alta din partea altcuiva, fiind, n final nirate multe idei legate de riscurile posibile. Tehnica Delphi este asemntoare cu brainstorming-ul diferena fiind c participanii nu se cunosc, participanii la exerciiu fiind anonimi, ceea ce stimuleaz fluxul de idei. Procesul ncepe cu un chestionar prezentat de ctre moderator, chestionar care solicit ideile participanilor cu privire la riscurile legate de proiect. Rspunsurile participanilor sunt clasificate i lmurite de ctre mediator. Lista clasificat i clarificat va circula printre participani pentru comentarii sau adugiri. Participanii i pot schimba prerea, dar trebuie s motiveze acest lucru. Dup cteva cicluri se obine consensul i se ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri. Metoda bileelelor Crawford nu presupune un mediator la fel de puternic ca tehnicile prezentate anterior, avantajul major fiind acela c poate duce la un numr mare de idei ntr-un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeai ntrebare de zece ori, fiecare participant trebuind s treac pe bileele diferite rspunsuri diferite de fiecare dat. De exemplu se repet de zece ori ntrebarea: Care credei c este cel mai mare risc pentru proiect?, fiecare participant va avea la final zece rspunsuri diferite.
43
Schultz Consulting
Analogii metoda este foarte simpl, putndu-se forma o analogie din leciile nvate i din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemntoare. Prin compararea a dou sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici asemntoare care vor face mai uoar identificarea riscurilor n cadrul noului proiect. Revizuirea documentaiei acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate pn n momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea, revizuirea leciilor nvate i a planurilor de management al riscurilor din proiecte anterioare, obligaiilor contractuale, elementelor de referin pentru domeniul de aciune, program i buget, disponibilitii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori, precum i a listelor de presupuneri. Discuii cu experi sunt solicitai experi sau persoane cu experien n tipul de proiecte vizat sau n probleme deja ntlnite i rezolvate, discuiile cu acetia putnd fi de mare ajutor pentru a evita rezolvarea acelorai probleme nc o dat.
Odat identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Avnd n vedere faptul c managementul riscurilor se desfoar pe toat perioada de via a unui proiect, trebuie s existe o modalitate de organizare i documentare a riscurilor, pe parcursul naintrii proiectului putnd fi adugate informaii suplimentare cu privire la evenimentele riscante identificate. n cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoan a crei sarcin este exclusiv legat de managementul riscurilor sau aceast sarcin poate fi ndeplinit de un alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect). Avnd n vedere c este vorba despre evenimente neprevzute acestea vor consuma resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea n momentul n care este conceput bugetul trebuie s se aloce sume de bani care s acopere asemenea situaii. n majoritatea bugetelor, finanatorii au alocat un item special cheltuielilor neprevzute, care includ tocmai asemenea evenimente.
44
Schultz Consulting
Capitolul 6 Programe de finanare

6.1. Ce este finanarea? 6.2. Cum funcioneaz sistemul finanrilor nerambursabile? 6.3. Realizarea unui proiect propus spre finanare nerambursabil 6.4. Relaia cu finanatorul 6.5. Principali finanatori i programe de finanare: 6.5.1 Uniunea European 6.5.2. Banca Mondial 6.5.3. Consiliul Europei 6.5.4. Ambasada Regatului rilor de Jos la Bucureti 6.5.5. Fundaia Soros / Open Society Institute 6.5.6. Alte ONG-uri Internaionale 6.5.7. Ministerul Culturii i Cultelor 6.5.8. Autoritatea Naional pentru Tineret 6.5.9. Agenia Naional pentru Sprijinirea Iniiativelor Tinerilor 6.5.10 Agenia pentru Sprijinirea Studenilor 6.6. Posibiliti de informare cu privire la finanri
6.1. Ce este finanarea? Finanarea reprezint sprijinul financiar acordat de o instituie sau organizaie (organism finanator) unei alte instituii sau organizaii n vederea derulrii unui proiect care corespunde uneia sau mai multor prioriti ale organismului finanator. Ce este un grant? Grantul reprezint contribuia financiar la realizarea unui proiect care ii este oferit solicitantului fr obligaia rambursrii ulterioare. Chiar dac grantul reprezint finanare nerambursabil, acest lucru nu nseamn neaprat c acoper n procent de 100% cheltuielile presupuse de proiect! n multe cazuri organismul finanator cere o contribuie din partea solicitantului care poate varia n funcie de programul de finanare. Solicitantul trebuie s demonstreze c deine suma respectiv. De asemenea, exist finanatori care finaneaz numai o serie de costuri (denumite costuri eligibile i care sunt menionate n apelul la candidatur, n Ghidul solicitantului sau chiar n partea de buget din formularul de cerere). Important este de menionat i faptul c solicitantul organizaia care primete finanarea poate acoperi partea sa de contribuie (n procent variabil n funcie de program, dup cum am menionat anterior) inclusiv prin ceea ce se numete contribuie n natur in kind contribution.
45
Schultz Consulting
Altfel spus, poate participa n cadrul proiectului, de exemplu, cu o sal pe care o deine, necesar pentru derularea unui curs de formare, i pentru care nu este necesar s plteasc o chirie, dar pentru care sunt calculate aceste costuri (costuri care n alte condiii ar fi trebuit acoperite!). De ce acord finanri nerambursabile diferite instituii sau ONG-uri? Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfurrii unor activiti - importante pentru anumite segmente ale societii sau pentru dezvoltarea de ansamblu. Pentru a primi finanare aceste aciuni trebuie s fie n acord cu obiectivele, interesele i misiunea organismului finanator. Un alt motiv pentru care se acord finanri este promovarea imaginii organismului finanator, celor care ajung s beneficieze de finanri li se solicit, astfel, s menioneze n toate documentele legate de proiect sprijinul primit. Ce doresc finanatorii? Finanatorii urmresc atingerea unor obiective generale economice, sociale, culturale prin sprijinirea financiar a activitilor unor organizaii (firme, ONG, instituii publice etc.) sau persoane. Pentru a se asigura c activitile finanate de ei se pliaz perfect pe interesele i misiunea lor, organismele finanatoare stabilesc un set de reguli care trebuiesc urmate pentru a fi obinut finanarea. Obiectivele i metodele acceptate de finanator pentru ndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de ctre solicitantul de finanare, orice neconformitate putnd duce la pierderea finanrii. n multe cazuri putem vorbi despre finanrile acordate prin diferite programe ca despre adevrate campanii de relaii publice pe care le deruleaz organismele finanatoare. Cel mai bun exemplu este cel al Uniunii Europene. Exist un <Ghid de identitate vizual> care trebuie studiat cu atenie i respectat cu strictee de organizaiile sau instituiile care primesc finanri din fonduri europene. n acest ghid, care este disponibil on-line i poate fi descrcat odat cu documentele necesare n momentul n care se completeaz o cerere de finanare, este clar specificat faptul c :proiectele finanate de Uniunea European au obligaia de a asigura, n primul rnd o bun vizibilitate a faptului c finanarea este asigurat de ctre Uniunea Europeana [...]; imaginea Uniunii Europene va fi promovat cu prioritate. Iat cum, Uniunea Europeana acord o foarte mare importanta imaginii sale i nu rateaz nicio ocazie, de la un simplu sticker (care, foarte ingenios, anun la intrarea ntr-un Internet Caff: aici se bate la tastele Uniunii Europene!), banner sau cri de vizit pe care staff-ul direct implicat ntr-un proiect cu finanare european este obligat sa le prezinte, pn la plcile pentru amplasare permanenta obligatorii (lucru enunat n contractul ncheiat la nceputul finanrii) pentru proiecte de infrastructura sau pentru instituii nou-nfiinate i care anun, n mod evident, faptul c finanarea pentru nfiinarea respectivei instituii a fost asigurat de Uniunea European.
46
Schultz Consulting
6.2. Cum funcioneaz sistemul finanrilor nerambursabile?
Etapa 1: Finanatorul i definete obiectivele i ariile de interes, activitile i beneficiarii poteniali pe care este dispus s ii finaneze din resursele sale. Acum este elaborat metodologia pe baza creia se va desfura ntregul proces de finanare. Etapa 2 : Finanatorul lanseaz n mod public programul de finanare pe care l administreaz. Are loc apelul la candidatura call-ul fcut de ctre organismul de finanare i nsoit de punerea la dispoziia tuturor celor interesai a unui ghid al solicitantului care cuprinde n mod obligatoriu urmtoarele informaii: obiectivele programului bugetul programului activitile finanate i beneficiarii eligibili condiiile pe care trebuie s le respecte cei interesai termenele de depunere a proiectelor valoarea maxim a finanrii nerambursabile grila de evaluare (aceasta va fi folosit dup depunerea proiectelor pentru evaluarea acestora) informaii legate de condiiile n care va fi ncheiat contractul de finanare modelul contractului de finanare diferite anexe....
De cele mai multe ori organismul finanator pune la dispoziia beneficiarilor o cerere de finanare, de regul sub forma unui formular standardizat precum i alte documente auxiliare (modelul de plan de afaceri acceptat de finanator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.) Solicitanii trebuie s depun proiectele pentru care solicit finanri nerambursabile realizate n conformitate cu condiiile prezentate n ghidul programului, abaterile ducnd la respingerea proiectului. Etapa 3: n aceast etap are loc pregtirea proiectului ce va fi depus spre finanare (informare cu privire la condiiile de eligibilitate, completarea formularului de cerere, respectarea TUTUROR condiiilor impuse de finanator!). n momentul n care acesta este finalizat, este depus la autoritatea finanatoare. ATENIE la respectarea termenului de depunere, orice minut de ntrziere fa de ora prevzut determin neacceptarea proiectului. Etapa 4: La expirarea termenului pn la care se depun proiectele, o comisie desemnat de organismul finanator ncepe procesul de evaluare a proiectelor depuse.
47
Schultz Consulting
Pe baza criteriilor stabilite i comunicate solicitanilor prin ghidul solicitantului proiectele sunt evaluate i primesc un punctaj. Ele sunt apoi ierarhizate descresctor n funcie de punctajul obinut, fiind declarate ctigtoare proiectele care au obinut punctajele cele mai mari i care solicit, n total, o sum mai mic sau egal cu bugetul total oferit de finanator pentru programul de finanare respectiv. Etapa 5: Solicitanii desemnai ctigtori semneaz cu autoritatea finanatoare un contract de finanare prin care se detaliaz relaiile dintre finanator i beneficiar (solicitantul al crui proiect a fost declarat ctigtor). Acest contract de finanare odat semnat este actul pe care se bazeaz toate relaiile dintre cele dou pri semnatare. n condiiile n care apar modificri dup semnarea contractului (legate de buget, legate de parteneri etc.) acestea trebuiesc aduse la cunotina finanatorului care trebuie s i dea acordul asupra lor. n momentul n care acesta este de acord cu modificrile propuse de ctre beneficiar, ele sunt consemnate printr-un act adiional la contractul de finanare. Etapa 6: Din acest moment ncepe implementarea efectiv a aciunilor pentru care s-a obinut finanarea. Acestea trebuie s respecte ntocmai planul prevzut prin proiect i mai ales termenele stabilite. Faptul c la acest moment contractul de finanare este deja semnat nu garanteaz beneficiarului obinerea banilor. n condiiile n care acesta nu i respect angajamentele asumate poate s piard finanarea sau s primeasc o sum mai mic dect cea stabilit. Un astfel de caz poate aprea n condiiile n care beneficiarul se abate de la planul iniial i face modificri n proiect fr s consulte mai nti finanatorul. Pe ntreaga desfurare a proiectului beneficiarul trebuie s menin permanent relaia cu finanatorul i s l in pe acesta la curent cu evoluia proiectului.
6.3. Realizarea unui proiect propus spre finanare nerambursabil
Cum s aleg un program de finanri? Trebuie parcurse mai multe etape: 1. Stabilii o list de idei generale de proiect legate de activitatea organizaiei din care facei parte pentru care dorii s solicitai finanare. Consultai sursele de informaii privitoare la programele de finanri nerambursabile aflate n desfurare sau n pregtire pentru lansare. 2. Analizai obiectivele i prioritile diferitelor programe de finanare, criteriile de eligibilitate, criteriile de evaluare a proiectelor; evitai s interpretai nejustificat de favorabil aceste criterii, pentru c analiza comisiei de evaluare - singura care conteaz, n cele din urm - este neutr.
48
Schultz Consulting
n general, criteriile de eligibilitate se refer la: a. eligibilitatea organizaiei care poate solicita finanarea tipul de organizaie organizaie nonprofit, organizaie nonguvernamental, instituie public, autoritate public, companie public, firm cu capital mixt etc.; mrimea organizaiei (numr de angajai i cifr de afaceri/buget pe anul fiscal n curs sau precedent); situaia organizaiei n momentul n care este depus candidatura (nu nregistreaz pierderi, nu este n stare de faliment, deine resurse de finanare solide).
b. eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem); c. eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi desfurate (activiti de training, consultan, servicii, mobiliti, construcii, creare de produse, cercetare etc.); d. eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot fi solicitate, raporturile dintre suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de personal, investiii n echipamente, investiii n reabilitarea cldirilor etc.); e. eligibilitatea zonei; f. criterii de eligibilitate specifice / eligibilitate tehnic (ex. calitatea instalaiilor tehnice existente, numr minim de depozite, avize din partea autoritilor sanitare sau cele de protecie a mediului). Atenie! n cazul unor competiii de proiecte, nainte de redactarea propriu-zis a propunerii, este util trimiterea unei scurte scrisori de intenie care s prezinte, n linii mari, ideea de proiect, grupul int vizat, soluia propus, impactul anticipat, experiena instituiei promotoare. Scrisoarea are menirea de a evita situaiile n care solicitanii consum resurse importante pentru a redacta propunerea, dar aceasta are din start anse minime de a fi aprobat: nu ntr n aria de interes a finanatorului, instituia promotoare nu are suficient experien pentru a derula un eventual proiect, nu prezint suficiente garanii cu privire la capacitatea tehnic de a derula proiectul. Nu este vorba, n acest caz, de nerespectarea strict a unui criteriu de eligibilitate, ci, mai ales, de nepotrivire ntre domeniile sprijinite cu o anumit prioritate de finanator i domeniul de activitate propriu. 3. Analizai tipurile de proiecte finanate anterior n cadrul programelor de finanare (atenie: de multe ori, finanatorul modific unele caracteristici ale licitaiei curente de proiecte fa de licitaiile anterioare organizate n cadrul aceluiai program de finanare). 4. Analizai condiiile financiare: suma minim i maxim care poate fi solicitat, nivelul i structura contribuiei cofinanrii care trebuie asigurat de solicitant. 5. Identificai termenul limit de depunere a proiectelor de finanare. 6. Utilizai adresele la care pot fi solicitate informaii suplimentare (de obicei, prin intermediul email-ului sau fax-ului) pentru a clarifica nelmuririle care apar pe parcursul procesului de realizare a proiectului de finanare. 7. Avei permanent n vedere data limit de depunere a proiectelor.
49
Schultz Consulting
ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul n care trebuie prezentat, sunt: Cine? (informaii despre instituia care depune proiectul i despre echipa care i va asuma responsabilitatea pentru derulare); Ce? (informaii despre aria de cuprindere / domeniul de activitate al proiectului); De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i specifice); Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului); Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului); Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect). Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur: 1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere 2. Datele generale despre instituia promotoare 3. Datele generale despre proiect 4. Rezumatul propunerii 5. Obiectivele generale / Scop 6. Obiectivele specifice 7. Justificarea propunerii 8. Planul de lucru / Activitile 9. Rezultatele preconizate descriere detaliat 10. Impactul 11. Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare 12. Metodele de diseminare 13. Evaluarea riscului 14. Parteneriatul 15. Bugetul 16. Managementul proiectului 17. Anexele Recomandri privind propunerea n ansamblu Nu facei greeli de ortografie sau de gramatic! Nu facei greeli de tehnoredactare! Alocai suficient timp pentru a reciti propunerea dup ce ai asamblat toate rubricile! Utilizai diacriticele! Folosii aceleai caractere i acelai corp de liter pe tot parcursul formularului! Nu folosii corpuri de liter care vi se par atrgtoare, dar care ngreuneaz lectura. Respectai limitele de spaiu, n cazul n care acestea au fost precizate de finanator.
50
Schultz Consulting
Atenie! Acordai atenie limitelor de spaiu mai ales n cazul proiectelor care trebuie depuse prin nscrierea lor n baze de date electronice. De obicei, dac limita de spaiu precizat n acest caz este de 400 de caractere pentru o anumit rubric, baza de date nu poate nmagazina mai mult de 400 de caractere, iar tot ceea ce depete acest prag nu este pur i simplu nregistrat. Completai rubricile formularului mai nti n format Word, utilizai contorul de cuvinte sau de caractere, pentru a ti cnd trebuie s v oprii, la cte cuvinte trebuie s renunai i de abia dup aceea trecei la completarea online a formularului. Tot n situaia n care depunerea formularului de candidatur se poate face doar online, verificai cu cea mai mare atenie dac putei reveni asupra formularului pentru a face modificri sau dac, o dat completat o rubric online, acest lucru are un caracter definitiv. Verificai dac avei la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu, propunerea propriu-zis, anexele. Asigurai-v c tii care documente trebuie depuse n original i care pot fi depuse n copie. Completai toate rubricile formularului standard. n cazul n care avei nelmuriri n legtur cu orice aspect legat de propunere (cine semneaz, cte exemplare sunt solicitate, ce situaie financiar este exact avut n vedere etc.) dai un telefon la agenia de finanare. Nu sunai pentru a ntreba cum trebuie s redactez rezumatul?, cu ce corp de liter trebuie s scriu, cu 12 sau cu 14?, trebuie s folosesc Times New Roman sau Arial?, pe ce strad avei sediul?, cu ce autobuz ajung la sediul dumneavoastr?. Asigurai-v c tii cu exactitate dac propunerea trebuie sau nu semnat, cine trebuie s o semneze, unde trebuie s existe aceast semntur! Dac nu suntei sigur de ceva, ntrebai nainte! Rezervai suficient timp pentru a obine semntura din partea directorului / reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie de aceast semntur i stabilii o ntlnire n acest sens. Persoana de la care vrei s obinei semntura nu este obligat s renune la toate ntrunirile programate, s ias dintr-o conferin sau dintr-un curs, s vin repede de acas sau dintr-un alt ora pentru a v semna propunerea. Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub forma stimularea dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii, nu l formulai pe cel de-al doilea sub forma a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la competiiile de proiecte europene. Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncercai din cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare. Nu lsai frazele neterminate. Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul telegrafic. Nu utilizai exprimri de genul: concepere suport curs (pentru conceperea suportului de curs), raportare finanator (n loc de raportare ctre finanator). Nu pornii de la premisa c evaluatorul este specialistul numrul unu n problema vizat, c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii pentru a nelege la ce v referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn, c are la ndemn un dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerbdare s l deschid pentru a putea citi propunerea, c nu d atenie unor simple amnunte, c este att de pasionat de procesul de evaluare nct nu mai este nevoie s i atragei i s i meninei atenia! Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat deloc la munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-l ce impresii are, rugai-l s v expun pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din propunere, care sunt punctele
51
Schultz Consulting
forte i punctele slabe ale propunerii. Nu v enervai dac impresiile sale sunt negative, luai n seam sugestiile fcute. Salvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. O variant intermediar este posibil s conin o idee foarte bun, sau o exprimare percutant, sau chiar o serie ntreag de activiti care la un moment dat nu vi s-au prut relevante (ntre timp v-ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul respectiv). Nu are rost s cutai disperat prin calculator sau prin coul de gunoi sau, i mai ru, s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape sigur, activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c nu le putei n nici un caz formula din nou. Nu v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea de dinaintea termenului limit sau, mai ru, n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de momente, computerul se blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s primii o scrisoare de intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, imprimanta nu mai funcioneaz, nu mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de aprovizionare sau cel de informatic s-au mbolnvit i a trebuit s rmn acas, se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval de timp de cel puin o zi ntre momentul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de depunere. Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n format electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz de date electronic. n ultima zi de depunere, traficul pe Internet este considerabil mrit i este posibil chiar s nu mai putei trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de Internet a ageniei de finanare s-a blocat. Frecvent, agenia de finanare face precizarea c nu i asum nici o responsabilitate pentru o astfel de situaie. Verificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este vorba despre data potei sau dac este vorba despre data la care propunerea trebuie s ajung efectiv la forul evaluator. n general, data solicitat este data potei, dar nu v bazai pe acest lucru; este frustrant s fi elaborat o propunere (aproape) perfect i s nu o putei trimite din cauza unei mici neatenii. Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat lumea din jur, mai ales cnd v dai seama c ai intrat n criz de timp. Propunerea este foarte bun, este chiar foarte posibil s fie acceptat, dar dac v-ai creat la locul de munc o imagine de persoan nervoas, agitat, cu reacii necontrolate, imaginea dumneavoastr n faa colegilor are de suferit. Avei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elaborai n momente diferite sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac propunerea este redactat n momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tuturor modificrilor, revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat faptul c beneficiarii direci ai proiectului vor fi n numr de 100, iar dou pagini dup aceea, numrul lor a crescut la 120 (din cauz c ai fcut o estimare ulterioar diferit), acest lucru nu poate crea dect confuzie n mintea evaluatorului i proiecta impresia de neglijen. Lsai suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale proiectului, pentru a le unifica i armoniza, pentru a identifica eventualele scpri. Avei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu dosarul de candidatur, nu l scpai pe jos nainte de a-l depune etc.! Acestea sunt cteva motive suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima zi! Accidente se pot ntmpla, important este s fii pregtii pentru a le face fa. Nu ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candidatur n piele, l predai ntr-un dosar filigranat sau de culoare portocalie! Dai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Este bine s evitai situaia n care ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi n care putei depune propunerea, cu o jumtate de or nainte de nchidere, s avei elaborat o propunere reuit
52
Schultz Consulting
i cu mari anse de succes, s aflai de la colegul din faa dumneavoastr c trebuie s avei trei exemplare n loc de dou i, din cauza aceasta s plecai acas cu respectivele exemplare. Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai depus-o la forul de evaluare (varianta final, semnat, cu toate anexele, copiile dup scrisorile de la parteneri, documente sau copii ale documentelor financiare). Pstrai i un exemplar al acestei propuneri n format electronic, cu precizarea c este vorba despre varianta propus spre evaluare. Ce se ntmpl, ns, dup ce propunerea a fost aprobat? n legtur cu momentul de dup aprobarea propunerii, circul o glum. Managerul de proiect convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel: Am o veste bun i una proast. Cu care vrei s ncep? Angajaii rspund: Cu vestea bun. Vestea bun e c proiectul a fost aprobat. i care e vestea proast?. Vestea proast e c acum trebuie s l i derulm.
6.4. Relaia cu finanatorul
Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina conducerii organizaiei / la cunotina managementului superior. n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai partenerii n legtur cu aprobarea proiectului. Beneficiarul i partenerii decid asupra tuturor aspectelor legate de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile fiecrei pri. Este bine ca, n ceea ce privete parteneriatul, s nu intervin nici o modificare fa de ceea ce a fost declarat i stabilit n faza de redactare a propunerii. n cazul n care exist, totui, modificri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneficiar i parteneri i dup aceea aduse la cunotina finanatorului. Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar. Sunt operate eventualele modificri n ceea ce privete bugetul, activitile care vor fi finanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi restrns sau extins); Este adjudecat modalitatea de a acordare a finanrii (numrul tranelor, valoarea fiecrei trane, condiii n care finanarea continu, respective nceteaz). Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale; Este aprobat componena echipei de proiect. Sunt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent cu finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul finanatorului i cel al beneficiarului. Este stabilit calendarul raportrilor: Specialitii n domeniu consider c aceast etap are o existen de sine stttoare n viaa proiectului i o numete faza negocierii. n aceast etap, managerul de proiect trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte-cheie: S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator; S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le-a fcut vizavi de propunere, S urmeze ndeaproape indicaiile finanatorului cu privire la ntocmirea/completarea contractului;
53
Schultz Consulting
S pregteasc anexa care include detaliile /specificaiile tehnice ale produselor finale; S actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol bugetar la altul); S articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului (momente i evenimente-cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al proiectului).
Problemele poteniale asociate acestei faze de negociere sunt: Presiunea de timp (documentaia trebuie pregtit ntr-un anumit interval de timp, de obicei scurt); Nemulumirea din partea partenerilor (acetia trebuie inui la curent n legtur cu modul n care evolueaz negocierile); Numrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate; Angajamentele prea ambiioase (raportul dintre munc i cost este subevaluat pentru a produce o impresie bun asupra evaluatorului / finanatorului); Dezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor.
Este deschis un cont special, n care s fie efectuate plile de la finanator ctre beneficiar. Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaiei care deruleaz proiectul, atribuiile i responsabilitile membrilor echipei. Membrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de asemenea, informaii cu privire la forma n care a fost aprobat valoarea finanrii, activitile aprobate spre finanare, modalitatea de acordare a tranelor etc. Managerul de proiect se asigur c are sprijinul din partea membrilor echipei, c acetia au disponibilitatea i posibilitatea de a participa n proiect. Sunt stabilite atribuiile i responsabilitile fiecrui membru: ce activiti vor desfura, care este calendarul acestor activiti, timpul i efortul pe care trebuie le investeasc pentru a realiza aceste activiti. Este explicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine lucreaz cu cine, cum i cnd sunt raportate rezultatele, care dintre activiti sunt dependente de ncheierea altora. Se semneaz contractele cu fiecare membru al echipei. n contract, sunt incluse informaii exacte cu privire la: activitile care trebuie depuse i rezultatele preconizate, data de nceput i de sfrit a activitilor, numrul de ore care trebuie dedicate activitilor din proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat. Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat devine planul de referin al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se face prin comparaia cu acest plan-int. Sunt definite i adjudecate procedurile prin care va fi monitorizat evoluia proiectului, modalitile de raportare a ndeplinirii sarcinilor, programul ntlnirilor periodice. Este lansat n mod oficial proiectul. Atenie! n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergur, invitai s participe la eveniment reprezentani din partea finanatorului.
54
Schultz Consulting
Planul de lucru actualizat, reconfirmat i aprobat de finanator ncepe s fie urmat ndeaproape. Eventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea propunerii, aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt ncorporate n planul proiectului. Orice modificare fa de proiectul int este semnalat finanatorului, n vederea obinerii acceptului acestuia. Exist situaii n care modificarea trebuie inclus n contract. Acest lucru se face sub forma unui act adiional, semnat de beneficiar i de finanator. Atenie! Cu ct este mai extins intervalul de timp ntre momentul redactrii propunerii i momentul derulrii proiectului, cu att este mai mare riscul care poate afecta proiectul.
Se face n permanen comparaie ntre planul iniial/proiectul int i modul de evoluie n mediul real. Se ntocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului n formatul solicitat de finanator. Rapoartele sunt prezentate finanatorului la termenul stabilit prin contract. Finanatorul efectueaz controale periodice (audit) pentru a examina diversele stadii ale proiectului, modalitatea de nregistrare contabil, corectitudinea efecturii plilor, respectarea tuturor clauzelor contractuale. Sunt livrate produsele finale ale proiectului. Rapoartele finale sunt ntocmite i naintate ctre finanator. Finanatorul aprob rapoartele i i exprim acordul cu privire la nchidere proiectului. Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul ntregii organizaii. Conturile deschise special pentru proiect sunt nchise. Proiectul este declarat nchis. Are loc o evaluare a ntregii activiti derulate n cadrul proiectului, a modului n care proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaiei. Sunt identificate alte surse de finanare astfel nct proiectul s aib durabilitate. Membrii echipei de proiect i asum responsabiliti noi n proiecte noi. Sunt avansate noi idei i sunt concepute noi proiecte.
55
Schultz Consulting
6.5. Principali finanatori i programe de finanare: 6.5.1. Uniunea European 6.5.2. Banca Mondial 6.5.3. Consiliul Europei 6.5.4. Ambasada Regatului rilor de Jos la Bucureti 6.5.5. Fundaia Soros / Open Society Institute 6.5.6. Alte ONG-uri Internaionale 6.5.7. Ministerul Culturii i Cultelor 6.5.8. Autoritatea Naional pentru Tineret 6.5.9. Agenia Naional pentru Sprijinirea Iniiativelor Tinerilor 6.5.10 Agenia pentru Sprijinirea Studenilor
6.5.1. UNIUNEA EUROPEAN Este unul dintre principalele organisme finanatoare pentru Romania. Uniunea European sprijin prin programe speciale statele candidate pe ntreg parcursul procesului de aderare. Odat ce aceasta este realizat, unul dintre principalele obiective ale UE devine reducerea diferenelor dintre statele nou intrate i celelalte state membre, lucru realizat tot prin oferirea de fonduri care s finaneze proiecte de mbuntire i dezvoltare. Pentru Romnia, nainte de 1 ianuarie 2007, fondurile de pre-aderare venite din partea UE au fost: PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of Economy) SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development) ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre- Accession) Dup 1 ianuarie 2007 ajutorul financiar oferit de UE Romniei este reprezentat de Fondurile Structurale. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea European acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale. UE promoveaz o politica de coeziune economic i social care are 3 mari obiective pentru perioada 2007-2013: A. Convergena este un obiectiv finanat cu 80% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care au un PIB / locuitor mai mic dect 75% din media comunitar . B. Competitivitatea regional i ocuparea forei de munc este al doilea obiectiv, finanat cu 15% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile care nu sunt eligibile n cadrul obiectivului de convergen; C. Cooperarea teritorial european este obiectivul finanat cu doar 5% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune i se refer la cooperarea transnaional, cooperarea transfrontalier i cea interregional.
56
Schultz Consulting
Pentru 2007-2013 exist trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri structurale respectiv: Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR), reglementat prin Regulamentul nr. 1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European, care susine dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local . Fondul Social European (FSE), reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European. Fondul de Coeziune, reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene. i dou Aciuni Complementare, respectiv: Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR) Fondul European pentru Pescuit (FEP) Este important de reinut ca finanarea obinut prin intermediul fondurilor structurale nu acoper dect maximum 85% din valoarea proiectului fiind necesare i alte surse de finanare(publice sau private). Exemple de domenii de activitate pentru care se pot obine finanri prin fonduri structurale : Cercetare i dezvoltare tehnologic Inovare Activiti turistice Investiii n cultur mbuntirea accesului la angajare Prevenirea omajului ntrirea resurselor umane Mediul i reelele trans-europene de infrastructur de transport 6.5.2. BANCA MONDIAL Programul de Granturi Mici (PGM) sprijin activitile care sunt legate de angajarea civic prin acordarea de granturi mici care sunt administrate prin intermediul birourilor Bncii Mondiale. PGM sprijin acele activiti care permit cetenilor s adopte iniiative care s influeneze obinerea rezultatelor n dezvoltare. Aceste activiti consolideaz mecanismele de incluziune, responsabilizare i participare precum i parteneriatele cu sectorul public, alte organizaii ale societii civile i sectorul privat. Solicitani eligibili: Organizaii ale societii civile care lucreaz pe probleme de dezvoltare. Organizaiile societii civile trebuie s aib o situaie bun, un renume pentru realizri n folosul comunitii i solvabilitate financiar. Se va acorda prioritate organizaiilor care nu au primit sprijin prin acest program n anii anteriori (organizaiile nu pot primi mai mult de trei granturi ntr-o perioad de cinci ani). Valoarea unui grant acordat este ntre 3000-5000 dolari si in general acest program nu finaneaz mai mult de jumatate din valoarea unui proiect.
57
Schultz Consulting
6.5.3. CONSILIUL EUROPEI Prin intermediul European Youth Foundation (EYF) sunt sprijinite aciuni ale organizaiilor de tineret sau ale organizaiilor care lucreaz pentru sectorul tineret n domenii precum : educaie, cultur, aciuni umanitare cu un caracter european, aciuni menite s ajute la consolidarea pcii i cooperrii n Europa, activiti menite s promoveze o mai bun nelegere ntre tinerii din Europa, mai ales prin schimburi culturale. 6.5.4. AMBASADA REGATULUI RILOR DE JOS LA BUCURETI Programul pe care aceasta l deruleaz se numete MATRA i este un program ce sprijin transformarea social punnd accent pe activitile care contribuie la dezvoltarea unei societi deschise, pluriform i democratic. Una dintre seciunile MATRA este Programul pentru Proiecte de Mic Anvergur (KAP) care finaneaz cu sume de pn la 15000 euro proiectele care promoveaz transformarea societii n 12 arii de interes printre care se numr drepturile omului i minoritile, educaie, sntate, administraie public i cultur. 6.5.5. FUNDAIA SOROS / OPEN SOCIETY INSTITUTE Administreaz un program care se numete EAST EAST : Parteneriat fr frontiere . Programul promoveaz transparena, dialogul i crearea unui spaiu neutru de dezbatere pentru prezentarea opiniilor. Principalul obiectiv al programului este s faciliteze schimbul de valori, de idei, de modele de dezvoltare i de bune practici ntre oameni i organizaii din rile participante. Programul finaneaz seminarii, ateliere de lucru, mese rotunde i schimburi de experien ntre persoane provenind din rile participante n reea. Pentru astfel de activiti East-East ofer fonduri astfel: - granturi directe pentru acoperirea cheltuielilor cu participanii n Romnia (cazare, masa, transport) - finanare indirect pentru transportul internaional al participanilor din rile reprezentate n program; finanarea indirect nu se acord independent, ci numai legat de o cerere de finanare direct. Pentru activitile care au loc n Romnia, pot solicita finanri prin programul East-East organizaii non-guvernamentale i instituii de nvmnt care au sediul i personalitate juridic n Romnia. Daca n proiect sunt incluse activiti care se desfoar n alte ri, pentru fiecare ar trebuie s existe un partener instituional care s solicite finanarea pentru cheltuielile specifice.
6.5.6. ALTE ONG-uri INTERNAIONALE 6.5.6.1 King Baudouin Foundation Misiunea fundaiei este aceea de a lucra mpreun pentru o societate mai bun. n acord cu aceasta, fundaia susine proiectele care pot ajuta la construirea unei societi mai bune axndu-se n principal pe urmtoarele domenii: Societile multiculturale i migraia Srcia i dreptatea social Societatea civil i angajamentul social Sntate - Caritate
58
Schultz Consulting
6.5.6.2 Charles Stewart Mott Foundation Fundaia ofer finanri n mai multe domenii dintre care un rol important este deinut de Societatea Civil printr-un program intitulat chiar aa Civil Society. Obiectivul acestuia este de a oferi sprijin pentru construirea instituiilor democratice, pentru consolidarea comunitilor, pentru promovarea accesului egal la resurse i pentru asigurarea respectrii drepturilor omului i diversitii. 6.5.6.3 Robert Bosch Foundation Deruleaz numeroase programe de finanare atingnd arii diverse printre care i Relaiile Internaionale, tineret, educaie i societatea civil. 6.5.7. MINISTERUL CULTURII SI CULTELOR Ministerul Culturii i Cultelor gestioneaz Fondul Cultural Naional care sprijin artiti, instituii, publice, organizaii neguvernamentale care desfoar activiti culturale. Sunt finanate proiecte care sprijin: ntrirea capacitii organizaionale a artitilor i a entitilor culturale (O.N.G. - uri, instituii publice); ncurajarea i sprijinirea artitilor aflai la nceput de carier; sprijinirea creaiei contemporane n ariile tematice ale artelor vizuale i arhitecturii, ale muzicii, teatrului i dansului, ale patrimoniului imaterial; ncurajarea iniiativelor care pun n valoare patrimoniul cultural naional, activitile muzeale(digitalizare); ncurajarea diverselor practici artistice participative i dezvoltarea de noi forme de expresie artistic; ncurajarea formrii profesionale continue a artitilor i a organizaiilor profesionale, a administratorilor culturali;
Alocaia financiar obinut prin Fondul Cultural Naional nu poate depi 90% din valoarea total a proiectului, restul de 10% rmnnd contribuia solicitantului care poate fi obinut din alte surse, poate s fie proprie sau poate fi n natur. Gestionarea acestui fond a fost ncredinat de ctre Ministerul Culturii i Cultelor unei instituii subordonate denumit Administraia Fondului Cultural Naional, iar toate informaiile necesare obinerii unei finanri se gsesc pe site-ul acesteia www.afcn.ro. 6.5.8. AUTORITATEA NAIONAL PENTRU TINERET ANT este cea mai reprezentativ instituie guvernamental care se adreseaz tinerilor si care sprijin prin diferite programe organizaiile de i pentru tineret. Autoritatea Naional pentru Tineret a fost nfiinat pentru a veni n ntmpinarea nevoilor care nu i gsesc rezolvarea prin educaia formal oferit de sistemele clasice de nvmnt. Astfel, Autoritatea Naional pentru Tineret, prin programele i evenimentele sale, promoveaz i ncurajeaz implicarea tinerilor n acele structuri neguvernamentale de i pentru tineret, respectiv al structurilor asociative de i pentru tineret (mai pe scurt ONG-uri i asociaii de tineret). Autoritatea Naional pentru Tineret este organ de specialitate al administraiei publice centrale, cu personalitate juridic, aflat n subordinea Guvernului, cu finanare de la bugetul Cancelariei Primului-ministru, avnd rolul de a aplica politica guvernamental n domeniul tineretului.
59
Schultz Consulting
Principiile de baza ale activitii ANT sunt: deschidere (asigurarea unei informri i a unei comunicri active pentru tineri, n limbajul lor), participare (asigurarea consultrii tinerilor i promovarea participrii lor la decizii (dezvoltarea unei cooperri noi, structurate, ntre statele membre i instituiile europene) eficacitate (valorificarea resursei reprezentate de tineret pentru ca acesta s poat rspunde provocrilor societii, s poat contribui la reuita diferitelor politici care-i privesc) coeren (dezvoltarea unei viziuni integrate asupra diverselor politici care afecteaz tineretul i a diferitelor nivele pertinente de intervenie) voluntariat (ntrirea activitii de voluntariat ca mijloc de participare i dezvoltare personal a tinerilor). Activitatea Autoritii Naionale pentru Tineret se concretizeaz n: programe n domeniul tineretului (coli de var, tabere tematice); aciuni i proiecte de tineret; relaii de cooperare i colaborare cu alte instituii; informarea i consilierea tinerilor - prin Centrele de tineret; programe recreative i de divertisment - prin Casele de cultur ale Studenilor i centrele de vacan (tabere).
Printre aciunile desfurate n colaborare este menionat implicarea Autoritii Naionale pentru Tineret n programele promovate de ctre Comisia Anti-Srcie i Promovare a Incluziunii Sociale, semnarea protocolului n cadrul PNUD (Programul pentru Dezvoltare al Naiunilor Unite) care are ca obiectiv sprijinul acordat tinerilor defavorizai i semnarea protocolului cu Comitetul Olimpic Sportiv Romn care acoper ciclul olimpic 2005 - 2008. Obiectivele ANT sunt: Implicarea tinerilor n viaa public; Stimularea participrii active a tinerilor n procesul decizional; Identificarea problemelor i necesitilor tinerilor la nivel individual i la nivelul structurilor asociative de tineret; Elaborarea unor programe de prevenie i diminuare a delicvenei n rndul tinerilor. Asociativitate, mobilitate si voluntariat.
ANT finaneaz proiecte ale organizaiilor de tineret i pentru tineret, dar organizeaz i aciuni proprii. Finanarea de la ANT se obine n urma completrii unei cereri de finanare disponibile la sediul ANT. Informaii despre programele ANT gsii la: www.e-tineret.ro
6.5.9. AGENIA NAIONAL PENTRU SPRIJINIREA INIIATIVELOR TINERILOR Agenia Naional pentru Sprijinirea Iniiativelor Tinereilor (ANSIT) este instituia public cu responsabiliti n domeniul implementrii politicilor guvernamentale pentru tineret al crei obiect de activitate l constituie susinerea iniiativelor tinerilor i ale structurilor neguvernamentale de i pentru tineret. Pentru realizarea acestui obiectiv ANSIT i propune s faciliteze accesul tinerilor, al structurilor neguvernamentale de/pentru tineret la programele i fondurile special destinate susinerii activitilor de tineret.
60
Schultz Consulting
ANSIT este institutia publica aflata in subordinea Autoritatii Nationale pentru Tineret care implementeaza la nivel operational Politicile Publice in domeniul Tineretului ale Guvernului Romaniei, integrand serviciile de informare si consultanta pentru tineret, pe cele de studii si cercetari pentru problemele tineretului, gestionand in acelasi timp Programul national de formare alternativa in domeniul tineretului. CINE POATE BENEFICIA DE SERVICIILE ANSIT ? Orice tanar din Romania( cu varsta intre 15-29 ani); Structuri Asociative de Tineret (SAT)si alte organizatii neguvernamentale; Lucratori in domeniul tineretului; Specialisti din diverse domenii cu preocupari privind activitatea de tineret; Alte institutii guvernamentale sau ale societatii civile interesate.
ncepnd din 2005, ANSIT a demarat programul Iniiative Comunitare de Tineret, Program de finanare a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret, care a nregistrat solicitri crescute la fiecare cerere de ofert de proiecte. Programul se circumscrie domeniului politicilor pentru tineret i se adreseaz tinerilor i structurilor neguvernamentale ale acestora i urmrete evidenierea rolului pe care l au aceste structuri n implementarea politicilor publice din domeniu, stimularea fenomenului asociativ i implicit creterea participrii tinerilor la viaa civic, economic i cultural. Programul ICT 2007 se ncadreaza n obiectivele i msurile indicative cuprinse n calendarul de aplicare a masurilor i aciunilor pentru ndeplinirea prevederilor Programului de Guvernare 2005-2008, cap.21 Politica privind susinerea tinerei generaii, precum i n obiectivele strategice ale Planului Naional de Aciune pentru Tineret Romania (PNAT-R) (creterea participrii tinerilor la viaa societii; reducerea factorilor de risc care conduc la marginalizare i excludere social). Programul naional de sprijinire a iniiativelor comunitare n domeniul stimularii participrii civice, educative, culturale i economice a tineretului are urmtorul scop i urmtoarele obiective: Scop: Sprijinirea tinerei generaii pentru dobndirea unor abiliti, deprinderi, cunotine specifice, necesare afirmrii i valorificrii potenialului propriu, n vederea integrrii cu succes n societatea romneasc i n spaiul Uniunii Europene, prin stimularea participrii civice. Obiectiv strategic: Stimularea participrii civice a tinerilor i ncurajarea structurilor neguvernamentale de/pentru tineret pentru derularea unor proiecte n domeniul implementrii politicilor pentru tineret i susinerea cu prioritate a structurilor nou nfiinate (anii 2006, 2007, 2008).
61
Schultz Consulting
Obiective generale: ncurajarea tinerilor i susinerea lor n asumarea activ i responsabil a rolului de promotori ai schimbrilor pozitive i durabile la nivelul comunitii de apartenen. Creterea anselor i capacitilor de integrare socio-profesional a tinerilor lipsii de oportuniti. Dezvoltarea capacitilor instituionale i de management a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret n vederea facilitrii accesului la resursele oferite n cadrul diverselor programe de finanare, naionale i internaionale disponibile i a asumrii cu succes a unor sarcini i responsabiliti n domeniul politicilor publice destinate tineretului din Romnia. Promovarea valorilor europene;
Obiective specifice: Atragerea, ntr-un numr ct mai mare a tinerilor din mediul rural ctre iniiative comunitare/locale; Orientare vocaional i dezvoltare de abiliti complementare necesare accesului tinerilor pe piaa muncii; Dezvoltarea abilitailor i competenelor pentru iniierea propriei afaceri ; Dezvoltarea capacitii instituionale a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret pentru gestionarea eficient a activitilor programelor/proiectelor derulate ; Formarea deprinderilor specifice managementului asociativ; Promovarea valorilor europene: cetenie european, educaie/formare continu, toleran, unitate n diversitate, parteneriat, egalitate de anse etc.; Sprijinirea integrrii sociale a grupurilor de tineri aflai n situaie de risc; (prevenirea comportamentelor deviante/antisociale: violena, delicvena juvenil, consum i/sau trafic de substane psiho-active, etc.); Utilizarea creativitii cultural-artistice ca mijloc de exprimare i educaie non-formal. Recunoaterea i ncurajarea voluntariatului ca instrument de educaie non-formal i stimulare a participrii civice a tinerilor. Multiplicarea n teritoriu a aciunilor de tineret derulate de ANSIT.
Informaii despre programele ANSIT gsii la: www.ansitromania.ro
62
Schultz Consulting
6.5.10. AGENIA PENTRU SPRIJINIREA STUDENILOR Agenia pentru Sprijinirea Studenilor este o instituie public ce vine in ajutorul tinerilor n vederea descoperirii i dezvoltrii potenialului acestora, rezultnd un impact pozitiv asupra societii. Agenia este subordonata Autoritii Naionale pentru Tineret. Agenia pentru Sprijinirea Studenilor sprijin organizaiile studeneti legal constituite din fiecare centru universitar, companiile multinaionale, precum i Casele de Cultur Studeneti s desfoare activiti studeneti sau n folosul studenilor, innd cont de prioritile identificate prin fiecare apel bugetar i de activitile prevzute. Accentul se pune pe activiti ce furnizeaz experiene de nvare practic pentru studeni i tineri n general. Metoda i abordarea urmresc s dea posibilitatea tinerilor s i descopere i dezvolte potenialul ca o experiena complet, avnd ca principii: alegerea unui rol activ; capacitatea de conducere; capacitatea de a schimba. SCOPUL i MISIUNEA: Agenia se dedic studenilor prin organizarea i susinerea activitilor sociale, culturale, academice i educative non-formale. Pentru a-i atinge scopul, accentul cade pe valorile integritii, respectului pentru ceilali, comunitii, inovaiei, lucrului n echip, performanei i calitii. Obiectivele programului prin intermediul cruia se acord finanare proiectelor studeneti: Sprijinirea proiectelor specifice studenilor i organizaiilor studeneti; Dezvoltarea colaborrii dintre organizaiile studeneti legal constituite i casele de cultur studeneti din Romnia; Stimularea dezvoltrii organizaiilor studeneti pentru conceperea i implementarea proiectelor specifice; Stimularea asociativitii studenilor i diversificarea ariei de interes a proiectelor iniiate de acetia.
Prioriti 2008: Realizarea de seminarii, conferine, dezbateri, traininguri pe teme de interes pentru studeni; Organizarea de tabere, scoli de vara; Programe si proiecte culturale, educative si de dezvoltare personala a studenilor; Proiecte de schimburi de studeni cu organizaii studeneti din Europa i alte state ale lumii; Proiecte care vizeaz cetenia activ n rndul studenilor; Dezvoltarea mass-media studeneasc; Exemple de proiecte eligibile: stagii / cursuri; concursuri; festivaluri; cinemateci; Campanii; caravane; expoziii; trguri; manifestri sportive i turistice; cluburi de internet; seminarii; simpozioane; mese rotunde; conferine; centre de resurse; bnci de date; biblioteci electronice; conferine de pres; pagini WEB; evenimente.
63
Schultz Consulting
6.6. Posibiliti de informare cu privire la finanri
Site-uri : www.finantare.ro www.infoeuropa.ro www.fonduri-structurale.ro www.structuralfunds.ro www.worldbank.org.ro Banca Mondial www.coe.int Consiliul Europei www.olanda.ro Ambasada Regatului rilor de Jos www.kbs-frb.be King Baudouin Foundation www.mott.org - Charles Stewart Mott Foundation www.bosch-stiftung.de - Robert Bosch Foundation www.afcn.ro Administraia Fondului Cultural Naional www.cultura.ro Ministerul Culturii si Cultelor www.e-tineret.ro - Agenia Naional pentru Tineret www.fdsc.ro Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile. www.ansitromania.ro Agenia Naionala pentru Sprijinirea Initiaivelor Tinerilor www.centras.ro Centrul de Asisten pentru ONG-urilor www.aid-ong.ro Agenia pentru Informarea i Dezvoltarea ONG-urilor. www.osf.ro Fundaia Soros www.capital.ro www.bursa.ro www.comunicatedepresa.ro www.granturi.ro www.euractiv.ro www.pontweb.ro www.managementul-proiectelor.ro www.europa.eu www.europeana.ro Grupuri de discuii: conferinte@yahoogroups.com eurodesk_info@yahoogroups.com fonduri_structurale@yahoogroups.com romania_eu_list@yahoogroups.com romstudyabroad@yahoogroups.com finantare_imm@yahoogroups.com finantari@yahoogroups.com finantare_europeana_ais@yahoogroups.com
64
Schultz Consulting
BIBLIOGRAFIE:
A practical Guide to Project Management - Celia Burton and Norma Michael, Ed. Kogan Page, 1997 Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2000 Edition Project Cycle Management - Guidelines of European Commission 2001 Project Management T-kit - Council of Europe DG IV and European Commission 2000 Fundamentele managementului de proiect suport de curs, FDSC, 2005 Managementul Proiectului - Curs , Facultatea de Comunicare si Relaii Publice "DavidOgilvy" Management - O.Nicolaescu, l. Verboncu, Editura Economic, 1996 Dezvoltarea abilitilor ONG - Managementul proiectului Centrul Regional de Mediu pentru Europa Centrala si de Est, 2002
65

Suport de Curs - MP - Cluj April &#39;08-1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs - MP - Cluj April &#39;08-1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Schultz Consulting

TRAINING - COACHING - CONSULTAN

Casa de Cultur a Studenilor Cluj 2-6 aprilie 2008

Capitolul 2 Funcii ale managementului

Capitolul 3 - Ciclul de via al unui proiect

............................................................................................... 30 ........................................................................................ 34 ................................................... 37

........................................................................................................ 33 ........................................................................................................... 35 ............................................................................. 37

3.7. ncheierea i evaluarea

3.9. Greeli frecvente in managementul de proiect 3.10. Asigurarea calitii proiectului

Capitolul 4 Echipa proiectului

Capitolul 5 Managementul riscului

Capitolul 6 Programe de finanare

.......................................................................................... 53 ...................................................... 56 ...................................................... 64

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Capitolul 1 - Noiuni introductive

1.1. Utilitatea cursului

1.2. Ce este un proiect? Definiie i caracteristici ale proiectelor

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Prin urmare, un proiect este: -

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

1.3. Program. Diferenierea program - proiect

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

1.4. Managementul de proiect

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Capitolul 2 Funcii ale managementului

2.1. Funciile managementului

Figura nr. 1 Funciile managementului

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Capitolul 3 - Ciclul de via al unui proiect

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Puncte slabe (W) WO WT

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Elaborarea fielor de monitorizare i evaluare a activitilor formative

5-7 august 2008

5-7 august 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Evaluare final (att cursani ct i formatori)

Aplicarea fiei de evaluare final; centralizarea i analiza rezultatelor

31 iulie-1 august 2008

- 1 membru asociaie / 6 ore

15-21 iulie 2008, 5-7 august 2008

- 1 membru asociaie/ 14 ore - telefon - conexiune internet / 14 ore

5,7 august 2007

- 4 autovehicule / 16 ore - 112 litri benzin/motorin

5-7 august 2007

Activiti legate de nchiderea proiectului

8-15 august 2007

Raportri ctre finanator, decontri

- 1 PC / 6h - 1 imprimant / 1h - telefon - conexiune Internet / 6h

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Figura nr. 3 Model Work Breakdown Structure

Casa de Cultur a Studenilor, Cluj-Napoca, 2-6 aprilie 2008

Suport de Curs - MP - Cluj April '08-1

Suport de Curs - MP - Cluj April '08-1