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Maria Terezinha Angeloni

Professora doutora do Departamento e Curso de PÛs-GraduaÁ„o em AdministraÁ„o da Universidade Federal de Santa Catarina. Coordena- dora do N˙cleo de Estudos em Gest„o da InformaÁ„o, do Conheci- mento e da Tecnologia. E-mail: angelggc@terra.com.br

Resumo

Este artigo tem por objetivo analisar os elementos intervenientes na tomada de decis„o nas organizaÁıes. Trata-se de um estudo teÛrico que aborda a inter-relaÁ„o de dado, informaÁ„o, conhecimento, comunicaÁ„o e tecnologia da informaÁ„o como suporte ‡ tomada de decis„o. Considerando que n„o existe uma forma perfeita para a decis„o, buscamos seu aperfeiÁoamento com a valorizaÁ„o dos bens intangÌveis inerentes ‡ sociedade pÛs-industrial.

Palavras-chave

InformaÁ„o; Conhecimento; ComunicaÁ„o; Tecnologia; Decis„o.

Intervening elements in decision making

Abstract

The purpose of this article is to analyze the elements that intervene in decision making in organizations. This is a theoretical study describing the interrelations of data, information, knowledge, communication and technology as elements of support for decision making. Considering that there is not a perfect pattern for decision making, we sought to improve decision making through valuing inherited intangible goods of the post-industrial society.

Keywords

Information; Knowledge; Communication; Technology; Decision.

Ci. Inf., BrasÌlia, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003

ìA pesquisa no campo das ciÍncias humanas vive uma crise evidente. Entre as causas a serem destacadas vamos encontrar o desenvolvimento tecnolÛgico acelerado que, aliado a fatores polÌticos e sociais, leva a empresa a viver uma nova situaÁ„o. Para ser eficiente, ela agora precisa lidar com informaÁıes que atÈ pouco tempo atr·s n„o eram t„o importantes.î

(Gutierrez, 1999)

INTRINTRINTRINTRINTRODU«ODU«ODU«ODU«ODU« OOOOO

As organizaÁıes gerenciadas nos moldes taylorianos est„o

cada vez mais cedendo espaÁo a novas formas de gest„o.

O foco nos bens tangÌveis cede lugar a outros bens, os

intangÌveis. Dos bens intangÌveis relevantes para o gerenciamento das organizaÁıes, destacamos nesse trabalho o dado, a informaÁ„o e o conhecimento como subsÌdios essenciais ‡ comunicaÁ„o e ‡ tomada de decis„o.

Para que as decisıes organizacionais sejam tomadas com rapidez e qualidade, È importante que as organizaÁıes disponham de um sistema de comunicaÁ„o eficiente, que permita a r·pida circulaÁ„o da informaÁ„o e do conhecimento, sendo, para isso, indispens·vel o suporte

da tecnologia.

Uma vez que os elementos dado, informaÁ„o, conhecimento, comunicaÁ„o e tecnologia d„o suporte ‡ tomada de decis„o, apresentamos um estudo que visa a analisar suas inter-relaÁıes, mas n„o antes de compreender o significado de cada um deles.

COMPREENDENDOCOMPREENDENDOCOMPREENDENDOCOMPREENDENDOCOMPREENDENDO OSOSOSOSOS TERMOSTERMOSTERMOSTERMOSTERMOS PPPPPARAARAARAARAARA DISCUTIRDISCUTIRDISCUTIRDISCUTIRDISCUTIR OOOOO TEMATEMATEMATEMATEMA

Dado, informaÁ„o e conhecimento s„o elementos fundamentais para a comunicaÁ„o e a tomada de decis„o nas organizaÁıes, mas seus significados n„o s„o t„o evidentes. Eles formam um sistema hier·rquico de difÌcil delimitaÁ„o. O que È um dado para um indivÌduo pode ser informaÁ„o e/ou conhecimento para outro. Davenport (1998) corrobora esse ponto de vista colocando resistÍncia em fazer essa distinÁ„o, por consider·-la nitidamente imprecisa.

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Considerando a inter-relaÁ„o e a difÌcil possibilidade de separar nitidamente o que È dado, informaÁ„o e conhecimento, e consciente de sua import‚ncia para a decis„o, buscamos nesta seÁ„o balizar os seus significados no escopo do presente estudo.

Os dados s„o elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. S„o, segundo Davenport (1998, p. 19), ìobservaÁıes sobre o estado do mundoî. S„o sÌmbolos e imagens que n„o dissipam nossas incertezas. Eles constituem a matÈria-prima da informaÁ„o. Dados sem qualidade levam a informaÁıes

e decisıes da mesma natureza.

Sendo o dado considerado a matÈria-prima para a informaÁ„o: o que s„o informaÁıes?

As informaÁıes s„o dados com significado. ìS„o dados dotados de relev‚ncia e propÛsitoî (Drucker apud

Davenport, 1998, p.18). Elas s„o o resultado do encontro

de uma situaÁ„o de decis„o com um conjunto de dados,

ou seja, s„o dados contextualizados que visam a fornecer uma soluÁ„o para determinada situaÁ„o de decis„o (MacDonough apud Lussato, 1991).

A informaÁ„o pode assim ser considerada como dados

processados e contextualizados, mas para Sveiby (1998)

a informaÁ„o tambÈm È considerada como ìdesprovida

de significado e de pouco valorî, e Malhotra (1993) a considera como ìa matÈria-prima para se obter conhecimentoî.

Mas o que È conhecimento?

possivelmente combinando-as de forma a gerar mais conhecimentoî (Merton apud GonÁalves, 1995, p. 311).

Ao se considerar a inter-relaÁ„o entre os trÍs elementos

e efetuar a an·lise tendo como foco o presente estudo,

podemos inferir que os dados por si sÛ n„o significam conhecimento ˙til para a tomada de decis„o, constituindo-se apenas o inÌcio do processo. O grande desafio dos tomadores de decis„o È o de transformar dados em informaÁ„o e informaÁ„o em conhecimento, minimizando as interferÍncias individuais nesse processo de transformaÁ„o.

TRANSFTRANSFTRANSFTRANSFTRANSFORMANDOORMANDOORMANDOORMANDOORMANDO DDDDDADOSADOSADOSADOSADOS EMEMEMEMEM INFINFINFINFINFORMORMORMORMORMA«’ESA«’ESA«’ESA«’ESA«’ES EEEEE INFORMA«’ESINFORMA«’ESINFORMA«’ESINFORMA«’ESINFORMA«’ES EMEMEMEMEM CONHECIMENTOSCONHECIMENTOSCONHECIMENTOSCONHECIMENTOSCONHECIMENTOS

Dotar os dados, as informaÁıes e os conhecimentos de significados n„o È um processo t„o simples como parece. CaracterÌsticas individuais, que formam o modelo mental de cada pessoa, interferem na codificaÁ„o/decodificaÁ„o desses elementos, acarretando muitas vezes distorÁıes individuais que poder„o ocasionar problemas no processo de comunicaÁ„o.

Segundo Lago (2001), Pereira & Fonseca (1997) e Davenport (1998), para amenizar essas distorÁıes, devemos ter consciÍncia de que:

ñ existem diferenÁas entre o que queremos dizer e o

que realmente dizemos; entre o que dizemos e o que os

outros ouvem; entre o que ouvem e o que escutam; entre

o que entendem e lembram; entre o que lembram e

retransmitem;

Para Davenport (1998, p.19), o ìconhecimento È a

informaÁ„o mais valiosa (

porque alguÈm deu ‡ informaÁ„o um contexto, um

significado, uma interpretaÁ„o (

pode ent„o ser considerado como a informaÁ„o processada pelos indivÌduos. O valor agregado ‡ informaÁ„o depende dos conhecimentos anteriores desses indivÌduos. Assim sendo, adquirimos conhecimento por meio do uso da informaÁ„o nas nossas aÁıes. Desta forma, o conhecimento n„o pode ser desvinculado do indivÌduo; ele est· estritamente relacionado com a percepÁ„o do mesmo, que codifica, decodifica, distorce e usa a informaÁ„o de acordo com suas caracterÌsticas pessoais, ou seja, de acordo com seus modelos mentais.

O conhecimento

È valiosa precisamente

)

)î.

O conceito de conhecimento possui um sentido mais

complexo que o de informaÁ„o. ìConhecer È um processo

de compreender e internalizar as informaÁıes recebidas,

ñ as pessoas sÛ escutam aquilo que querem e como

querem, de acordo com suas prÛprias experiÍncias,

paradigmas e prÈ-julgamentos;

ñ

existem informaÁıes que os indivÌduos n„o percebem

e

n„o vÍem; informaÁıes que vÍem, e n„o ligam;

informaÁıes que vÍem, e n„o entendem ou n„o decodificam; informaÁıes que vÍem e usam; informaÁıes que procuram; informaÁıes que adivinham;

ñ nosso estado de espÌrito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informaÁ„o;

ñ as abordagens informacionais normalmente

privilegiam os atributos racionais, seq¸enciais e analÌticos da informaÁ„o e de seu gerenciamento, em detrimento a outros igualmente importantes, ësen„o maisí, como os relacionados ‡s abordagens intuitivas e n„o-lineares.

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ElementosElementosElementosElementosElementos intervenientesintervenientesintervenientesintervenientesintervenientes nanananana tomadatomadatomadatomadatomada dedededede decis„odecis„odecis„odecis„odecis„o

Nesta mesma direÁ„o, Pereira & Fonseca (1997, p. 226) salientam que:

ìA apreens„o da informaÁ„o È uma funÁ„o cognitiva superior que se processa no ‚mbito da linguagem. Sempre que quisermos apreender mais informaÁıes do contexto em que estamos inseridos, temos que ampliar as nossas habilidades perceptivas, porque o nosso modo de viver nos induz a um estreitamento perceptivo e a uma vis„o de mundo restrita e fragmentada e que as necessidades das pessoas em relaÁ„o ‡ informaÁ„o mudam constantemente porque a percepÁ„o, alÈm de ser individual, È contingenteî.

Assim sendo, o decisor deve ter a consciÍncia de que o

maior desafio n„o È o de obter os dados, as informaÁıes

e os conhecimentos, mas sim a aceitaÁ„o de que, no

processo de codificaÁ„o/decodificaÁ„o, as distorÁıes

ocorrem e que existem formas para ameniz·-las.

Podemos exemplificar a interferÍncia das pessoas na

codificaÁ„o, decodificaÁ„o e distorÁ„o na transformaÁ„o do dado em informaÁ„o e da informaÁ„o em conhecimento pelo fato a seguir. Diferentes pessoas diante de um mesmo fato tendem a interpret·-lo de acordo com seus modelos mentais, que as levam a percebÍ-lo de forma diferente. Por exemplo: um carro BMW, ˙ltimo tipo, conversÌvel, zero quilÙmetro, totalmente destruÌdo em um acidente no qual o motorista bateu em uma ·rvore centen·ria derrubando-a pode ser codificado, decodificado e distorcido das seguintes maneiras. Algumas pessoas ser„o levadas a decodificar

as informaÁıes baseadas em seus valores materiais: ìLogo

um carro t„o caro! Ser· que ele est· segurado?î Enquanto outras pessoas, com valores humanos mais aguÁados, ter„o seu foco no ser humano: ìSer· que o acidente resultou em feridos?î Outras pessoas com interesses ecolÛgicos ainda ter„o suas atenÁıes voltadas ao destino da ·rvore centen·ria: ìLogo nesta ·rvore! N„o poderia ter sido em uma outra BMW?î.

Estar consciente dessas e de muitas outras interferÍncias nas lides com os dados, as informaÁıes e os conhecimentos no processo de tomada de decisıes consiste no primeiro passo para ameniz·-las.

ALAALAALAALAALAVVVVVANCANCANCANCANCANDOANDOANDOANDOANDO ASASASASAS DECIS’ESDECIS’ESDECIS’ESDECIS’ESDECIS’ES

No processo de tomada de decis„o, È importante ter disponÌveis dados, informaÁıes e conhecimentos, mas esses normalmente est„o dispersos, fragmentados e armazenados na cabeÁa dos indivÌduos e sofrem interferÍncia de seus modelos mentais. Nesse momento,

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o processo de comunicaÁ„o e o trabalho em equipe

desempenham papÈis relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais no processo de tomada de

decis„o. Pelo processo de comunicaÁ„o, pode-se buscar

o consenso que permitir· prever a adequaÁ„o dos planos

individuais de aÁ„o em funÁ„o do convencimento, e n„o

da imposiÁ„o ou manipulaÁ„o. Pelo trabalho em equipe,

pode-se conseguir obter o maior n˙mero de informaÁıes

e perspectivas de an·lise distintas, sendo validada a

proposta mais convincente no confronto argumentativo dos demais (Gutierrez, 1999).

Para alavancar a qualidade das decisıes organizacionais, sugerimos uma reflex„o na melhoria da comunicaÁ„o e

no envolvimento das pessoas na tomada de decis„o.

MELHORANDOMELHORANDOMELHORANDOMELHORANDOMELHORANDO AAAAA COMUNICA«COMUNICA«COMUNICA«COMUNICA«COMUNICA« OOOOO

Alguns teÛricos da administraÁ„o, como Davenport (1998), Nonaka & Takeuchi (1997), Stewart (1998) e Sveiby (1998), apontam um novo direcionamento da comunicaÁ„o, voltado principalmente ‡s questıes relacionadas ‡ transmiss„o da informaÁ„o e do conhecimento organizacional (Angeloni & Fernandes,

1999).

Os conceitos de dado, informaÁ„o e conhecimento est„o

estritamente relacionados com sua utilidade no

processo decisÛrio e ligados ao conceito de comunicaÁ„o.

O processo de comunicaÁ„o È uma seq¸Íncia de

acontecimentos no qual dados, informaÁıes e conhecimentos s„o transmitidos de um emissor para um receptor.

Segundo Davenport (1998), uma das caracterÌsticas da informaÁ„o consiste na dificuldade de sua transferÍncia com absoluta fidelidade, e, sendo o conhecimento a informaÁ„o dotada de valor, conseq¸entemente, a transmiss„o È ainda mais difÌcil.

A informaÁ„o È valiosa precisamente porque alguÈm deu

a ela um contexto, um significado, acrescentou a ela sua prÛpria sabedoria, considerou suas implicaÁıes mais amplas, gerando o conhecimento. O conhecimento, consequÎntemente, È t·cito e difÌcil de explicitar. ìQuem quer que j· tenha tentado transferir conhecimento entre pessoas ou grupos sabe como È ·rdua a tarefa. Os receptores devem n„o apenas usar a informaÁ„o, mas tambÈm reconhecer que de fato constitui conhecimentoî. (Nonaka apud Davenport, 1998, p. 19)

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Para melhorar a qualidade da comunicaÁ„o, o ser humano precisa desenvolver as habilidades de se expressar e de ouvir. Normalmente as pessoas est„o predispostas a defender seus pontos de vista, assim, quando um interlocutor est· falando, o outro n„o est· atento ao que ele est· dizendo, mas j· est· preparando a argumentaÁ„o para defender seu ponto de vista, interferindo na qualidade da comunicaÁ„o. A aÁ„o comunicativa

realmente ocorre quando as pessoas, livres de autodefesas, buscam chegar a um acordo sobre determinada situaÁ„o

de decis„o, ouvindo e respeitando outros pontos de vista.

Corroborando esse ponto de vista, Gutierrez (1999, p. 38), ìpressupıe que um conjunto de pessoas, com

preparaÁ„o intelectual, informaÁıes e interesse em

chegar a um acordo, debate todas as alternativas possÌveis, atÈ constituir um plano de aÁ„o coletivo consensualî.

O autor compreende que esse processo ìvai das normas

de educaÁ„o atÈ a ausÍncia de desvios patolÛgicos que

possam impedir a percepÁ„o do sentido geral de uma discuss„o, ou a revis„o pessoal de comportamentos e conceitos quando confrontados com argumentos distintosî.

As pessoas passam assim a contribuir no campo das decisıes ìquando conseguem, no processo do di·logo, colocar-se no lugar do outro e perceber, a partir desta nova perspectiva, suas razıes e interessesî (Piaget apud

Gutierrez, 1999, p. 41), tornando-se fundamental destacar

a import‚ncia da maturidade como elemento essencial

na comunicaÁ„o organizacional para a tomada de decis„o.

A decis„o È assim considerada como um sistema

ling¸Ìstico, um processo essencialmente coletivo no qual

impera a multirracionalidade, ou anti-racionalidade, preconizada por Sfez (1984), caracterizada pela interferÍncia das diferenÁas individuais na coleta e interpretaÁ„o da informaÁ„o, impossibilitando a existÍncia de apenas uma decis„o, ìa corretaî. Se n„o existe uma ˙nica alternativa para determinada situaÁ„o

de decis„o, onde fica a racionalidade? Para diminuir as interferÍncias individuais, um dos caminhos sugeridos

È o da decis„o em equipe.

ENVENVENVENVENVOLOLOLOLOLVENDOVENDOVENDOVENDOVENDO ASASASASAS PESSOPESSOPESSOPESSOPESSOASASASASAS NNNNNAAAAA DECISDECISDECISDECISDECIS OOOOO

A tomada de decis„o nas organizaÁıes vai exigir cada

vez mais trabalhos em equipe e maior participaÁ„o das pessoas. O trabalho em equipe coloca em

evidÍncia os procedimentos de di·logo baseados na idÈia de que, em uma organizaÁ„o, a comunicaÁ„o deve ser estimulada visando ao estabelecimento

de um pensamento comum (Ang e l o n i, 19 92).

O estabelecimento de um pensamento comum consiste

em considerar o ponto de vista de cada um, para que as decisıes tomadas nas organizaÁıes tenham um nÌvel de qualidade superior. O processo decisÛrio passa ent„o do nÌvel individual para o nÌvel de equipe.

Considerando que nenhuma pessoa detÈm todas as informaÁıes e conhecimentos organizacionais e que nem sempre estas informaÁıes e conhecimentos est„o explicitados e disponÌveis, fazendo com que cada um detenha apenas uma parte deles, a tomada de decis„o em equipe È uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informaÁıes e conhecimentos parciais.

A tomada de decis„o que envolve um maior n˙mero de

pessoas tende a resultados mais qualificados, aumentando

o conhecimento da situaÁ„o de decis„o, amenizando,

pela agregaÁ„o de informaÁıes e conhecimentos, as

distorÁıes da vis„o individualizada.

Decisıes tomadas por equipes heterogÍneas, compostas por mulheres, homens, jovens, idosos, tendem a resultados de maior qualidade. Pessoas com pontos de

vistas e experiÍncias diferentes decodificam a situaÁ„o

de decis„o tambÈm de maneira diferente. Ouvir e tentar

compreender essas visıes leva ao aprimoramento das decisıes. As decisıes tomadas em equipes tendem a ser mais sÛlidas que as tomadas individualmente, apesar de, normalmente, demandarem mais tempo.

Quando falamos em tomadas de decisıes e principalmente de tomada de decis„o em equipe, n„o podemos deixar de considerar o papel que exerce a tecnologia.

USUSUSUSUSANDOANDOANDOANDOANDO AAAAA TECNOLTECNOLTECNOLTECNOLTECNOLOGIAOGIAOGIAOGIAOGIA COMOCOMOCOMOCOMOCOMO SUPORSUPORSUPORSUPORSUPORTETETETETE

A tecnologia exerce um papel essencial tanto na

comunicaÁ„o e armazenamento dos dados, das informaÁıes e dos conhecimentos como na integraÁ„o dos tomadores de decis„o. Exerce tambÈm enorme potencial para o compartilhamento do conhecimento. De qualquer parte do mundo, o tomador de decis„o pode acessar a experiÍncia passada de outras pessoas e aprender com elas (Johnson, 1997). A troca de informaÁıes e de conhecimentos e sua qualidade e rapidez est„o no coraÁ„o do sucesso das organizaÁıes. Quanto maior a capacidade das tecnologias da informaÁ„o e da comunicaÁ„o, maior a capacidade de inter-relacionamentos e a capacidade de aprender e lucrar com o compartilhamento da informaÁ„o e do conhecimento.

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ElementosElementosElementosElementosElementos intervenientesintervenientesintervenientesintervenientesintervenientes nanananana tomadatomadatomadatomadatomada dedededede decis„odecis„odecis„odecis„odecis„o

Ao mesmo tempo em que elas conduzem a um aumento

FIGURA 1 ElementElementElementElementElementososososos intintintintintererererervvvvvenientenientenientenientenienteseseseses nanananana tttttomadaomadaomadaomadaomada dedededede decis„odecis„odecis„odecis„odecis„o

da

capacidade de compartilhamento da informaÁ„o e

do

conhecimento, possibilitam tambÈm o aumento de

suas quantidades disponÌveis, que È, antes de tudo, um aumento de dados brutos, dos quais apenas uma parte se transforma em informaÁıes potenciais, o que significa que apenas pequeno n˙mero delas se transformar· em informaÁıes ou em conhecimento (Lussato, 1991).

O aumento constante do volume de informaÁıes e

conhecimentos tem constituÌdo crescente dificuldade em momentos de decis„o. O executivo do inÌcio do sÈculo tomava decisıes baseado na escassez de informaÁıes. Nos dias de hoje, o executivo se depara com uma quantidade crescente de informaÁıes disponÌveis. Soterrados em um mar de dados, informaÁıes e conhecimentos, devem desenvolver habilidades e competÍncias para separar o ìjoio do trigoî, pois, para a informaÁ„o e o conhecimento serem considerados ˙teis, devem ser compreendidos e utilizados pelo tomador de decis„o.

REPRESENTREPRESENTREPRESENTREPRESENTREPRESENTANDOANDOANDOANDOANDO OSOSOSOSOS ELEMENTELEMENTELEMENTELEMENTELEMENTOSOSOSOSOS INTERINTERINTERINTERINTERVENIENTESVENIENTESVENIENTESVENIENTESVENIENTES NNNNNAAAAA TTTTTOMADOMADOMADOMADOMADAAAAA DEDEDEDEDE DECISDECISDECISDECISDECIS OOOOO

Compreendendo o que È dado, informaÁ„o e conhecimento e suas inter-relaÁıes com os processos de comunicaÁ„o e decis„o apresentamos, na figura 1, os elementos intervenientes na tomada de decis„o, que busca incitar a discuss„o de que o dado, a informaÁ„o e o conhecimento devem ser vistos como uma cadeia de agregaÁ„o de valor e que os mesmos s„o elementos essenciais ‡ tomada de decis„o e que, portanto, n„o devem ser confinados na cabeÁa dos indivÌduos organizacionais, mas compartilhados mediante um sistema de comunicaÁ„o bem estabelecido.

Ao se considerar o dado como matÈria-prima da informaÁ„o e a informaÁ„o, por sua vez, como a matÈria- prima do conhecimento, de nada adianta a organizaÁ„o dispor de dados, informaÁıes e conhecimentos, se nela persistir a cultura de que dados, informaÁıes e conhecimentos constituem poder. As informaÁıes e os conhecimentos devem circular interna e externamente

na organizaÁ„o por meio de um eficiente sistema de

comunicaÁ„o, envolvendo a instalaÁ„o de uma infra- estrutura tecnolÛgica adequada. SÛ assim a organizaÁ„o dispor· de dados, informaÁıes e conhecimentos de qualidade e em tempo h·bil para dar suporte ‡ tomada

de decis„o.

Ci. Inf., BrasÌlia, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003

Ci. Inf., BrasÌlia, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003 A an·lise dos elementos intervenientes

A an·lise dos elementos intervenientes na tomada de

decis„o n„o tem a intenÁ„o de finalizar a discuss„o a respeito da tomada de decis„o nas organizaÁıes, tendo em vista a sua complexidade. Nesse sentido, faz-se

necess·ria uma reflex„o sobre o tema nas palavras de Gutierrez (1999, p. 33):

ìN„o existe uma fÛrmula perfeita para a tomada de decisıes corretas na empresa. Na organizaÁ„o tradicional,

as decisıes s„o tomadas por uma elite decisÛria que se

perpetua no poder atravÈs de um amplo processo de alianÁas, provocando distanciamento dos macrobjetivos e perda de informaÁ„o. A gest„o comunicativa, por sua vez, fundamenta-se na aÁ„o comunicativa que consiste na formaÁ„o discursiva da vontade, pelo debate entre subjetividades intactas, em condiÁıes prÛximas do ideal. Um elemento essencial para este processo de tomada de decisıes È a expectativa de um comportamento individual maduro, tanto social quanto moral. O resultado È um confronto entre a complexidade evit·vel e inevit·vel dos modelos tradicional e comunicativo de gest„oî.

CONSIDERA«’ESCONSIDERA«’ESCONSIDERA«’ESCONSIDERA«’ESCONSIDERA«’ES FINAISFINAISFINAISFINAISFINAIS

Um mundo de intensas e r·pidas mudanÁas levou a sociedade e as organizaÁıes ‡ Era da InformaÁ„o e do

Conhecimento. Os recursos estratÈgicos b·sicos da Era Industrial cedem o lugar de destaque a outros recursos:

a informaÁ„o e o conhecimento, apoiados pela tecnologia.

Passamos assim das ondas que privilegiavam os m˙sculos para as ondas que privilegiam o cÈrebro, passamos do foco na m„o-de-obra para o foco no cÈrebro-de-obra, da valorizaÁ„o dos bens tangÌveis para a valorizaÁ„o dos bens intangÌveis e, conseq¸entemente, a valorizaÁ„o do ser humano nas organizaÁıes, pois a utilizaÁ„o desses elementos depende essencialmente do ser humano educado, competente, envolvido no processo gerencial.

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MariaMariaMariaMariaMaria TTTTTerererererezinhaezinhaezinhaezinhaezinha AngeloniAngeloniAngeloniAngeloniAngeloni

As tecnologias da informaÁ„o conduzem a profundas evoluÁıes organizacionais. Elas levam a novas formas de gest„o e, por conseq¸Íncia, a novas formas organizacionais. As organizaÁıes devem estar preparadas para suportar o crescente volume e rapidez de circulaÁ„o de informaÁıes e conhecimentos, implantando estruturas organizacionais e tecnolÛgicas flexÌveis que permitam a circulaÁ„o das informaÁıes e dos conhecimentos, a fim de poder tomar decisıes em tempo h·bil e se adaptar ‡s mudanÁas do meio ambiente em que est„o inseridas.

Artigo aceito para publicaÁ„o em 25-11-2002

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