Planeacin, Estrategias Y Tctica La Planeacin comprende tanto el programa de accin normativo del consejo directivo y/o alta direccin

de una empresa, como sus metas y objetivos. El programa de accin define los objetivos, metas, polticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisin de la empresa (reas sustantivas y adjetivas). El proceso de planeacin consta bsicamente de las siguientes etapas:

Establecimiento de objetivos Formulacin de estrategias Desarrollo de los planes de operacin Establecimiento de presupuestos financieros Ejecucin de las operaciones

En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una empresa los resultados financieros pronsticados se basan en suposiciones de venta y de costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de programas de desarrollo de productos, de programas de reduccin de costos de planes de adquisicin y as sucesivamente. Es difcil trazar una lnea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratgica sobre el nuevo. Algunos planes de trabajo se establecen corno gua de alguna accin determinada, como la compra de nueva maquinaria o la ampliacin de la negociacin abriendo otra tienda. Otros planes se establecen como guas estratgicas y, por tanto, por s mismos modifican todos los dems que tienen alguna relacin con ellos. La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes. La estrategia es un concepto que abarca la preocupacin por "que hacer" y no por "como hacer", es decir busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en prctica. Una estrategia da lugar a muchas tcticas y por ello la estrategia empresarial es bsicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa, as como evaluar las limitaciones y fortalezas. La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeacin tctica) de una decisin ejecutiva (tomado por los ms altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a travs de:

Una ampliacin, y consolidacin de su situacin financiera. Una ampliacin de su mercado potencial. Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.

Para que la planeacin sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la plantacin. La tctica por su parte, es un esquema especfico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de Inversin es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo,

estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organizacin. Diseo Organizacional Toda empresa necesita para su funcionamiento un complicado tejido de decisiones, desde las del tipo general, a las especficas que incluyen procesos diarios. Hasta finales de la dcada de los ochenta si conceda poca atencin a la manera caracterstica de tomar decisiones en la empresa, tema que hoy en da se ha convertido en algo muy estudiado e investigado. Como la mayora de los temas abstractos, el estudio de las decisiones requiere considerable atencin a la definicin de los trminos que en l se incluyen. Estos trminos son: a) Filosofa de la gestin: Para entender bien qu es filosofa de la gestin, hay que empezar por entender el concepto filosofa de la empresa en cuestin. Esto dar una serie de datos sobre carcter de la empresa, acerca de cmo y dnde ha llegado, el sitio que ocupa en su universo, su fortaleza y debilidades y la relacin que guarda con las instituciones sociales y polticas. Especficamente, dicho concepto puede derivarse de la comprensin de: 1. Quines forman la empresa y cmo son las relaciones mutuas. 2. La historia de la empresa considerada. 3. El fondo tico de sus dirigentes, empleados, clientes, competidores y proveedores. 4. El universo en el que se mueve. 5. La estructura econmica de la misma. b) Objetivos: Los seres humanos se guan por objetivos de ndole general. Un grupo de personas reunidas en un esfuerzo "cooperativo" sigue aspirando a sus fines personales, a los propios propsitos, pero, adems, su accin conjunta debe guiarse por los "objetivos bsicos del grupo"; entre menos suceda esto, menor ser la fuerza que sustentar dicho grupo. Los objetivos suponen juicios de valor y, por tanto, incluyen cuestiones de ndole tica. Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. A ese nivel la direccin no ha de calificarse de ciencia. Los aspectos positivos (los objetivos que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un mtodo cientfico y ser calificados de correctos o incorrectos; por esto es importante separar el componente tico del componente positivo. Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales, pero difciles de exponer con sencillez y claridad. Peter Drucker, sin embargo, observa que un captulo esencial de la gestin consiste en el establecimiento de objetivos tiles en cada rea operativa y en todos los niveles, de manera que cada miembro de la organizacin pueda ver claramente los objetivos de la misma. c) Lneas de actuacin: en tanto los objetivos sealan el fin hacia el que se dirige el gestor, sus lneas de actuacin suponen las guas, los "carriles" que le ayudarn a alcanzar stos. Las lneas de actuacin incluyen ese conjunto de, acuerdos que hace que la accin de cada miembro, dado un momento y unas circunstancias, sea ms fcil de predecir por parte de los dems. d) Decisiones: una decisin es una clase de accin que se escoge conscientemente para alcanzar un resultado concreto. El administrador ha de determinar las acciones que ante l se presentan y tiene que hacer algo ms que escoger entre varias alternativas predeterminadas. Ha de decidir cules de las posibles acciones son razonables. Luego debe

investigar los resultados probables de las elecciones alternativas que cabe entender, antes de llegar a tomar la decisin final. e) Estrategia: A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "...el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos." El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. Pero son una referencia til para guiar el pensamiento y la accin de la empresa. Esta utilidad en la prctica y su importancia como gua en los planes justifican su consideracin por separado como un plan para fines analticos. Las estrategias pueden ser: Formuladas: La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Consultadas: En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. Implcitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa. Impuestas externamente: En gran medida y en forma consciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La expresin "estrategia' se usa aqu en el sentido de un enfoque bien mediato del plan y de su aplicacin, de tal manera que se tropiece con un mnimo de dificultades por las reacciones de las personas a quienes afecta. Se podra decir, en este caso, que la "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. f) Accin: El resultado final de las lneas de actuacin y de todo un proceso decisorio demanda una cadena de acciones. "Agregacin de una nueva actividad o la modificacin de una ya existente, acarrea cambios en las actividades normales asociadas y dependientes de la nueva actividad agregada o modificada. Sea como fuere, los objetivos, planes y las decisiones se convierten en acciones, que pueden originarse de muchas circunstancias,

incluyendo entre otras el cambio de rutina, la formacin de una nueva empresa o la disgregacin de una existente, as como la presencia de sucesos poco frecuentes. Aqu se incluye el proceso de integracin que facilita el enlace, entre estos niveles, llevndose a cabo a travs de medios de coordinacin intra organizacional. Dentro de este existe el esquema de Reglas y Procedimientos, que constituyen un medio econmico para obtener integracin entre asuntos rutinarios, sin embargo el empleo exagerado de este medio puede traer consecuencias disfuncionales, y planes y objetivos que puede integrar muchos asuntos no rutinarios, que no logran los procedimientos ni reglas, pero su costo es alto en cuanto a tiempo y esfuerzo se refiere. En el cuadro siguiente, se esquematiza como es el proceso de Planeacin incluyendo los tres niveles de las organizaciones: TIPOS DE PLANEACION ALCANCE Largo plazo NIVELES Institucional TIPO PLANEACION Estratgica DE OBJETO Elaboracin del mapa ambiental para evaluacin. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Incertidumbre. Conversin e interpretacin de estrategias en planes concretos en el nivel departamental. Subdivisin de planes tcticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.

Mediano plazo Intermedio

Tctica

Corto plazo

Operacional

Operacional

Cuadro No. 1. Fuente: Administracin "Procesos Administrativos" Idalberto Chiavenato. Segunda Edicin. 1998 Nivel institucional En este nivel se realiza la llamada Planeacin Estratgica, por que los lineamientos son diseados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organizacin, para toda la organizacin. Por ello, cumplen con la tarea de enfrentar la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las amenazas y oportunidades y diseando estrategias para enfrentar estos dos anteriores. La proyeccin se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa, diseando una Misin (Actual), Visin (futuro) y Metas (Proyecciones). Bsicamente no solo se preocupa por anticiparse al futuro, sino por visualizar implicaciones futuras en decisiones actuales. Est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Es verdaderamente difcil distinguir entre el plan estratgico de la organizacin y las estrategias para realizar ste, lo cual sucede porque ambos estn referidos al "plan general", enfocados para realizar los objetivos. Las estrategias son a menudo referidas a la competencia. Por ejemplo, el plan estratgico de un peridico nacional puede tener como objetivo incrementarla renta de anuncios en

"X" porcentaje. La estrategia escogida para realizar este objetivo puede ser la publicacin por separado de ediciones geogrficas con anuncio regionales. El propsito de la planeacin estratgica es entonces determinar la forma d crecimiento de las organizaciones, sealando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus objetivos. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda organizacin. 1, Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la eficiencia.

La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeacin a largo plazo. Los planes estratgicos de la direccin ejecutiva superior de la compaa determinan factores como velocidad, cantidad y cualidad de los resultados obtenidos con planes especficos de operacin. La incapacidad o falta de deseo de la direccin superior para decidir problemas de planes estratgicos como, por ejemplo, la suma de dinero que estar disponible para algn nuevo proyecto, conduce inevitablemente a indecisin e irresolucin en el cumplimiento de los planes formulados. La actitud estratgica del consejo de directores, el presidente y los funcionarios principales hacia los competidores de la compaa influir fuertemente en todos los planes de venta. Si la direccin superior tiene temor de sus competidores, por ejemplo, es difcil que el departamento de ventas formule planes departamentales de venta que tengan por objeto, hacer frente y luchar contra una competencia fuerte. Nivel intermedio Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propsito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos ms cortos, reas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios. En este nivel, la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos mas limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua. La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos. Estos planes, por lo general de cinco aos de duracin, fluyen naturalmente desde los objetivos, polticas y estrategias establecidas en el plan estratgico.

En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, subpolticas y subestratgicas propias, y stas son probablemente ms detalladas que en el plan estratgico o plan a largo plazo. Es frecuente detallar planes en reas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etctera. La ejecucin de la planeacin implica el empleo de la planeacin estratgica o de la plantacin tctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la plantacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa; ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de su publicidad. En conclusin, la 'planeacin tctica" es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica. En este sentido, la plantacin tctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de la empresa. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales). Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Frecuentemente se hace la distincin entre la planeacin tctica y la estratgica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser estratgicas, para otra quiz sean tcticas. Esto sugiere que la distincin es ms relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte de la confusin y aparente ambigedad obedece al hecho de que la diferencia entre la planeacin tctica y la estratgica es tridimensional. Cuanto ms largo e irreversible sea el efecto de un plan, ms estratgico ser. Por ende, la planeacin estratgica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difcilmente reversibles; por ejemplo, la planeacin de la produccin de la semana siguiente ser ms tctica y menos estratgica que a planeacin de una nueva planta o de un nuevo sistema de distribucin. Planeacin estratgica es una planeacin a largo plazo. La planeacin tctica abarca perodos ms breves. Pero "largo" y "breve" son trminos relativos y, por ende, tambin los son "estratgico y "tctico". En general, la planeacin estratgica se interesa sobre el perodo ms largo que merezca considerarse; la planeacin tctica, sobre el perodo ms breve. Se necesitan ambos tipos de planeacin, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad. Igualmente, cuantas ms funciones de las actividades de una organizacin sean afectadas por un plan, ms estratgico ser. 0 sea, la planeacin estratgica tiene una perspectiva amplia. La de la planeacin tctica es ms estrecha. "Amplia" y "estrecha" son tambin conceptos relativos que as aumentan la relatividad de los "estratgico" y lo "tctico". Un

plan estratgico para un departamento puede ser tctico desde el punto de vista divisional. Si las dems circunstancias permanecen inalterables, la planeacin al nivel de la organizacin es generalmente ms estratgica que la planeacin a cualquier otro nivel organizativo inferior. Una planeacin tctica trata de la seleccin de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos especficos. Estos objetivos, en general, los fija normal- mente un nivel directivo en la empresa. La planeacin estratgica se refiere tanto a la formulacin de los objetivos como a la seleccin de los medios para alcanzarlos. As pues, la planeacin estratgica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, "medios" y "fines" son tambin conceptos relativos; por ejemplo, "dar publicidad a un producto" es un medio cuyo fin es "venderlo". Sin embargo, "venderlo" es un medio para alcanzar otro fui: "Obtener ganancias" y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines. Debera ser obvio que se necesitan tanto la planeacin estratgica como la tctica para obtener el mximo beneficio. Nivel operativo Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar an ms este plan; esto es posible a travs de los planes a corto plazo. Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un ao o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiamiento para su realizacin. As, el plan de produccin y el plan de distribucin incluirn cuotas de venta, presupuesto de distribucin y pronstico estimado de ventas. Se basa en la lgica del sistema cerrado, por la Planeacin se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados. El grado de libertad es mnimo por que se deben obtener resultados, es por ello que la administracin debe tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es slo hacia una tarea u operacin. Por esta ltima razn el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La Planeacin operacional, esta constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa. Comunicacin. "Los estudios de usuarios como el conjunto de estudios que tratan de analizar cualitativa y cuantitativamente los hbitos de informacin de los usuarios, mediante la aplicacin de distintos mtodos, entre ellos los matemticos, a su consumo de informacin". La comunicacin eficiente se da cuando el receptor recibe el mensaje, lo entiende, lo acepta, lo utiliza y retroalimenta. En primer lugar, se deben ver qu obstculos hay para que se d esa comunicacin, y despus ver algunas actitudes y tcnicas que favorecen su mejora. En el proceso de la comunicacin hay frecuentemente una degradacin de la informacin, que va haciendo disminuir su flujo: de lo que se quiere decir a lo que se sabe decir, a lo que se dice, de ah a lo que se oye, lo que se escucha, lo que se comprende, lo que se acepta, lo que se retiene, y lo que se pone en prctica. Para evitarlo hay que prever los problemas que nos podemos encontrar en distintas fases del proceso de comunicacin: Concebida una idea, a la hora de codificarla, nos puede faltar capacidad de sntesis o no disponer del nivel de vocabulario preciso. Al ir a expresarla, pueden ser problema la timidez e inhibiciones, los defectos de expresin, los medios inadecuados. De la transmisin a la recepcin, pueden ser problemas las deficiencias sensoriales, la mala ambientacin, la falta de atencin.

En la decodificacin, defectos de escucha comprensiva, esquemas mentales del usuario. En la aceptacin final, la falta de capacidad de anlisis y la percepcin subjetiva del lector. Las barreras de la comunicacin pueden principalmente personales que se produce con la desconfianza hacia los usuarios, el desconocimiento de sus necesidades, indiferencia, prepotencia, intolerancia, falta de atencin e inters por el usuario. Es fundamental evitar lo que se denominan filtros que no son ms que los estereotipos de los usuarios, juzgando globalmente por algn rasgo rechazable o proyectando los sentimientos propios como si fueran los suyos. Los filtros que dificultan el proceso de comunicacin y la escucha comprensiva son: Estereotipos: esquemas en los que encorsetamos a los otros, creando prejuicios, dificultando la aceptacin positiva de sus mensajes. Efecto halo: valorar al otro totalmente a partir de un nico rasgo individual favorable o desfavorable. Proyeccin: atribuir a los otros nuestros propios sentimientos y caractersticas. Percepcin selectiva: captar lo que esperamos ver, lo que est de acuerdo con nuestro esquema mental y rechazar lo dems. Fsicas (las ventanillas, los mostradores inadecuados, la falta de condiciones, el ruido). Semnticas (el lenguaje inadecuado a los conocimientos de los usuarios). Toda comunicacin humana requiere, adems de unas tcnicas adecuadas, una serie de actitudes hacia el proceso y hacia el interlocutor, que favorezcan la comprensin y aceptacin de los mensajes. Indicadores de Gestin En otras palabras es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en trminos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada. Criterios Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.

Tipos de indicadores En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que esta sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Las tcnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido para hacerlo es el siguiente: Paso 1. Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor nmero de ideas acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los resultados del mismo, segn sea el caso. Asimismo, los atributos ms importantes que debe tener el medidor o indicados. Luego, por consenso seleccione los ms apropiados. Paso 2. Evaluar si los medidores/ indicadores tienen las caractersticas deseadas, es decir medibles, entendibles y controlables. Paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad. Esto es la comparacin de los resultados. La efectividad de las polticas pblicas a travs de la medicin de la gestin pblica La preocupacin por las polticas pblicas se intensific particularmente en los aos sesenta, cuando los gobiernos y el mundo empresarial vislumbraron oportunidades para la accin y el crecimiento econmico. Necesitaban teoras y tcnicas bsicas para tomar las decisiones correctas. El auge del "Estado Providencia" y las presiones para edificar un sistema de empresas pblicas aceleraron esta tendencia. La intensa actividad poltica que result de este movimiento promovi la formacin de institutos de poltica pblica, grupos de reflexin, proyectos de investigacin y una gran variedad de estudios de poltica pblica en el mundo acadmico. Algunas de estas ideas y tendencias se manifestaron de manera ms dbil en el mundo en desarrollo, aunque con su propia gama de problemas (Subramaniam: 1991)

Una buena parte de la literatura sobre este tema ha tratado de la naturaleza de los "problemas de poltica" en muchos pases del tercer mundo. Algunos de los anlisis mas matizados examinan la aplicacin, buena o mala, de las teoras y tcnicas; el papel de los actores, tanto individuales como organizados; las deficiencias en el diseo, el anlisis y la implementacin de polticas, los aspectos relativos al "estilo de las polticas". De hecho todos los problemas de poltica pblica son complejos, de lo contrario habra menos debates sobre su efectividad, menos deficiencias en la implementacin y menos discusiones sobre temas de poltica en general, asimismo en cualquier entorno de poltica pblica, eventos inesperados pueden surgir y retar las ideas y las herramientas de poltica mejor concebidas. Sin embargo, parece que cualquier reduccin en el "caos" del sistema de polticas pblicas termina por crear un espacio para mejores resultados. Con el fin de crear un espacio para una mejor formulacin e implementacin de las polticas pblicas, se puede considerar enfoques ms abiertos y transparentes, lo que significara reforzar los sistemas de evaluacin y estimacin de riesgos para incentivar el debate acerca de las diferentes perspectivas y soluciones. En consideracin a que las Polticas Publicas se traducen en el resultado de la actividad de una autoridad investida de poder pblico y de legitimidad gubernamental, que su gestin que ha estado delegada a las instancias estatales y que el mbito de las polticas pblicas se ha ampliado y fortalecido, por la participacin ciudadana y el posicionamiento de sociedad civil organizada, es posible aseverar que para calificar la eficacia de las Polticas Pblicas las mismas deben ser plasmadas en acciones concretas mediante una adecuada gestin pblica. Sobre la gestin pblica boliviana es necesario caracterizar los avances normativos, tecnolgicos, administrativos y fundamentalmente la medicin de sus impactos en un afn de medir y controlar la provisin de bienes y servicios pblicos que el Estado provee a la sociedad, como una forma de justificar que la gestin pblica es en definitiva un instrumento por el cual se legitima las polticas publicas adoptadas. JUSTIFICACIN Y ALCANCE Las polticas pblicas definidas tambin se operativizan mediante la gestin pblica, es decir cuando las instituciones pblicas realizan procesos productivos para producir bienes y prestar servicios, en consecuencia es necesario conocer los aspectos mas relevantes de la gestin pblica. Los resultados de estos procesos productivos, en cuanto a su calidad y cantidad vienen a justificar si las polticas pblicas diseadas se estn cumpliendo de acuerdo a lo previsto. El proceso de elaboracin y evaluacin de las polticas pblicas en el caso boliviano, est reservado solo a profesionales especialistas desde altos niveles de gobierno hasta funcionarios profesionales de organismos de la Administracin Pblica. En este sentido sus resultados no son difundidos a la sociedad por la complejidad del anlisis. A lo sumo se expresan en declaraciones polticas de personeros de gobierno autorizados que con el afn de mostrar transparencia de las acciones del Estado, tratan de justificar su eficiencia en la gestin pblica a travs de los medios de comunicacin en entrevistas que generalmente son ms tipo informativo sin posibilidades de debate para la sociedad. Se necesita informacin cuantificable de los bienes y servicios que se producen en las instituciones pblicas para medir el impacto de las polticas pblicas, ello hace necesario medir la eficacia y la eficiencia de las acciones del Estado que se expresan en sus procesos productivos. La posibilidad de perfeccionar el desarrollo del presupuesto pblico en cuanto a indicadores de gestin, puede constituirse en un elemento til tanto para ejecutivos como

para la sociedad (en su funcin de control social) para intentar determinar el Valor Pblico vinculado a la efectividad de las Poltica Pblicas. Por esta razn se hace necesario analizar en que medida el presupuesto pblico boliviano como instrumento de la gestin pblica es capaz de medir la gestin pblica. Para este efecto se ve conveniente identificar las dificultades mas importantes que se presentan en la formulacin y en la evaluacin de las polticas pblicas, para luego analizar las tcnicas que se aplican en el presupuesto pblico y la posibilidad de utilizar y vincular los indicadores de gestin pblica que permitan calificar la eficacia de las polticas publicas. La tecnologa desarrollada al presente sobre la medicin de la gestin pblica, en el caso boliviano, requiere de ajustes y perfeccionamientos en lo metodolgico y conceptual, aspecto que de lograrse, permitira contar con un instrumento til para medir la eficiencia de la gestin pblica y en consecuencia justificar las polticas pblicas adoptadas.