Cuprins

Introducere………………………………………………………………………………2
Capitolul1
Elemente teoretice privind activitatea de bugetare a firmei…………………………….3
1.1 Consideraţii generale privind previziunea financiară……………………………3
1.2 Sistemul bugetar-sistemul planificării financiare pe termen scurt………………4
1.3 Tipuri de bugete şi relaţii bugetare………………………………………………7
1.4 Bugete centralizatoare (anuale)…………………………………………………..8
1.4.1 Bugetele de venituri si cheltuieli ………………………………………………...8
1.4.2 Bugetele de investiţii……………………………………………………………..9
1.4.3 Bugetele de trezorerie …………………………………………………………....9
1.4.4 Bilanţul financiar………………………………………………………………..10
1.5 Bugetele comerciale……………………………………………………………..12
1.5.1 Bugetul cifrei de afaceri…………………………………………………………12
1.5.2 Bugetul de marketing, reclamă si publicitate ………………………………...…13
1.5.3 Bugetul de distribuţie……………………………………………………………13
1.6 Bugetul costurilor de producţie ……………………………………………...….14
1.7 Bugetul costurilor cu marfa………………………………………………….…..15
1.8 Bugetul resurselor umane ……………………………………………………….16
1.9 Bugetul Administraţiei Generale……………………………………………...…16
1.10 Controlul bugetar…………………………………………………………….…..17
Capitolul 2
Studiul cadrului organizatoric si normativ al firmei SC CARPAŢI SA…………...……19
2.1 Prezentarea generală a societăţii…………………………………………….……..19
2.1.1 Scurt istoric…………………………………………………………………….…..19
2.1.2 Descrierea generala a societăţii……………………….................................………20
2.2 Structura organizatorică şi funcţională a firmei SC CARPAŢI SA…………….….20
Capitolul 3
Elaborarea bugetelor firmei SC CARPAŢI SA……………………………………….....25
3.1 Elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli…………………………………….….25
3.2 Elaborarea bugetelor de investitii……………………………………………..……..33
3.3 Elaborarea bugetelor comerciale………………………………………………….…34
3.3.1 Elaborarea bugetului Cifrei de Afaceri……………………………………………34
3.3.2 Elaborarea bugetului de marketing,reclama si publicitate……………………..….39
3.3.3 Elaborarea bugetului de distributie………………………………………………..40
3.4 Elaborarea bugetului costurilor de productie………………………………………..43
3.5 Elaborarea bugetului costurilor cu marfa…………………………………..………..45
3.6 Elaborarea bugetului de resurse umane…………………………………….……….47
3.7 Elaborarea bugetului de trezorerie……………………………………….………….48
3.8 Elaborarea bilantului si contului de profit si pierdere…………………….…..…….49
Capitolul 4…………………………………………..
Concluzii si propuneri…………………………………………………………………..50
Bibliografie………………………………………………………………...……………56
Anexe

1
 Introducere

Toate deciziile adoptate la nivelul întreprinderii – tehnice, economice,

organizatorice, etc. au drept consecinta afectarea echilibrului financiar existent si fac
necesar un nou echilibru, angajând în acest scop modificari în nivelul si structura
necesarului de fonduri si a resurselor de finantare a acestora. Realizarea noii calitati ale
echilibrului financiar impune fundamentarea pe un plan superior a indicatorilor financiari
prin elaborarea bugetelor de venituri si cheltuieli.
Orice întreprindere este supusă unor limite ale activităţii sale, cum ar fi:
capacitatea de producţie, spaţiile de depozitare, reţeaua de aprovizionare sau de
desfacere, de care trebuie să se ţină seama în primul rând în elaborarea bugetelor. O dată
ce a fost determinat factorul limitativ şi s-a elaborat bugetul aferent acestuia se va
continua cu elaborarea celorlalte bugete specifice.
Bugetul este, deci, programul financiar al întreprinderii cu ajutorul caruia se
prevad veniturile, cheltuielile si rezultatele financiare ale activitatii acestuia, fondurile
proprii si cele împrumutate, relatiile cu agentii economici, cu salariatii, varsamintele la
buget, etc.
Expresia valorică a fiecarei linii de buget (indiferent de continutul ei) se bazează
atât pe estimarea consumurilor fizice, cât şi a preţurilor pe unitatea de resursă consumată
Lucrarea este structurata pe patru capitole, astfel:
Primul capitol cuprinde elemente teoretice privind activitatea de bugetare a firmei,
tipuri de bugete şi relaţii bugetare
Sistemul bugetar cuprinde următoarele bugete sintetice la nivelul firmei:
-Bugetul de Venituri şi Cheltuieli;
-Bugetul de Investiţii;
-Bugetul de Numerar (bugetul de trezorerie)
-Bugetul Financiar;
Cele mai importante bugete specifice, proprii activităţilor unei companii sunt:
-Bugetele Comerciale, care se regasesc sub forma Bugetului de Vânzari, Bugetului de
Marketing, Reclamă şi Publicitate, Bugetul de Distribuţie;
-Bugetul de Productie;
-Bugetul de Aprovizionare;
-Bugetul de Resurse Umane;
-Bugetul Administratie Generale;
O parte din aceste bugete au caracter imperativ, în sensul că impun
responsabilităţilor de buget să nu depăşească previziunile bugetare (bugetul
administraţiei) iar altele sunt bugete orientative, ajustabile daca este cazul (bugetul de
producţie).
Studiul cadrului organizatoric si normativ al firmei analizate, studiu care cuprinde
prezentarea generală a societăţii, precum si structura organizatorică şi funcţională la SC
CARPAŢI SA este prezentat in cel de-al doilea capitol.
Capitolul trei cuprinde studiu de caz privind elaborarea principalelor bugete firmei
SC CARPAŢI SA, urmat in capitolul patru de concluzii si anexe.

2
 Capitolul 1.
Elemente teoretice privind activitatea de bugetare a firmei.
1.1 Consideraţii generale privind previziunea financiară.

Principalele funcţii ale managementului sunt: previziunea, organizarea,

coordonarea, antrenarea-motivarea, controlul, şi evaluarea activitatilor pentru o entitate
organizatorică.
Previziunea este prima funcţie a managementului si are rolul de a stabili
obiectivele si modalităţile de realizare a acestora, resursele necesare, termenele si
performanţele scontate.
Previziunea este expresia unui management performant prin care se valorifică
cât mai eficient potenţialul intern al firmei (comercial, tehnic, economic, managerial etc.)
luând în calcul şi toate variabilele şi influenţele mediului ambiant. În lipsa unei
planificări, managementul firmei nu ar avea drept repere decât realizările proprii ale
perioadelor precedente sau realizările concurenţei,care au fost determinate de condiţiile
concrete ale acelei perioade si care nu se extrapolează întocmai în perioada următoare.O
caracteristică a vieţii economice occidentale este preocuparea pentru bugetarea oricarei
acţiuni sau activităţi indiferent de amploarea sau însemnatatea ei în activitatea generală a
întreprinderii.
Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele întreprinderii
care, spre deosebire de bilanţ si contul de rezultate, nu sunt destinate marelui public, ci
nevoilor interne ale firmei de orientare spre realizarea obiectivelor propuse în exerciţiul
financiar viitor.
Bugetele întreprinderii sunt instrumente economico-financiare care exprimă în
expresie monetară, principalele obiective stabilite atât la nivelul firmei cât şi la nivelul
subdiviziunilor sale organizatorice.
Preocuparea pentru previziunea financiară trebuie insoţită de controlul bugetar
al realizărilor faţă de previziuni al cauzelor abaterilor pentru a modifica, dupa caz,
previziunile atunci când realitatea impune aceasta sau, invers, să se acţioneze pentru a se
apropia realizările de previziuni.
Previziunea, ca principala funcţie a managementului, are doua componente
esenţiale: planificarea pe termen lung şi planificarea pe termen scurt a activităţilor care
formează ansamblul intreprinderii.
Planificarea pe termen mediu(1-3ani) sau lung (3-5ani) are ca scop
consolidarea afacerii şi se concretizează prin stabilirea obiectivelor strategice,a
investiţiilor şi surselor de finanţare necesare ; de asemenea se analizează definirea şi
punerea în practică a diverselor strategii (de piaţă, de dezvoltare a personalului, de
perfecţionare a tehnologiilor, de asigurare a calităţii, de informatizare a firmei)care se
adaptează cel mai bine la ciclul de viaţă al firmei-debutul afacerii, dezvoltare maturitate
şi declin. Previziunea financiară pe termen scurt se referă la durata unui exerciţiu (1an) şi
are ca scop principal planificarea coordonarea şi controlul activităţii în scopul obţinerii de
profit maxim şi/sau de cash flow pozitiv, pentru a se asigura toate condiţiile necesare
desfaşurării activitaţii firmei.

3
 1.2 Sistemul bugetar-sistemul planificarii financiare
pe termen scurt.

Un buget poate fi definit ca fiind expresia financiară a obiectivelor unei entităţi

organizatorice şi modelaţiilor de realizare a acestora, pentru o perioadă stabilită de
managementul firmei (responsabilii de bugete). Deci bugetul exprimă, în unităţi monetare
următoarele elemente:
-obiective (ce se urmăreşte a se realiza în perioada următoare)
-perioade (când incep şi când se finalizeaza obiectivele propuse)
-resurse (cât costă realizarea obiectivelor stabilite)
-responsabilităţi (cine coordonează şi răspunde pentru realizarea obiectivelor)
În general, bugetele se întocmesc în unităţi monetare, pentru a se asigura
omogenitatea sistemului bugetar; o serie de bugete specifice pe tipuri de activităţi se pot
exprima şi în etalon cantitativ, de exemplu: cantităţi de produse, kilometri de parcurs etc,
dar aceste estimari nu sunt urmarite şi apreciate la nivelul global al firmei.
De asemenea, recomandăm ca bugetele să se întocmească într-o monedă cât
mai stabilă şi care să permită uşor comparabilitatea valorilor pe diverse perioade.
Bugetul se elaborează ulterior întocmirii unui succint plan de afaceri prin care
se precizează explicit care sunt obiectivele şi strategia prin care se urmăreşte realizarea
acestora la termenele stabilite de conducerea firmei.
Deşi bugetul reprezintă o previziune centralizată a obiectivelor şi strategiilor
generale la nivel de firmă prin implementarea acestui sistem de management se urmăreşte
descentralizarea activităţilor şi responsabilizarea la nivel de « top » şi « middle »
management.
Pentru realizarea unui sistem bugetar eficient, trebuie respectate următoarele
principii generale:
-principiul totalităţii, care impune acoperirea, pe cât posibil a tuturor activităţii
întreprinderii intr-o coordonare care să asigure echilibrul dintre diverse servicii
funcţionale şi operaţionale;
- principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din
intreprindere; un buget este întotdeauna sub autoritatea unui responsabil de activitate. De
exemplu directorul comercial este responsabilul bugetului de vânzări, directorul tehnic
este responsabilul bugetului de producţie etc; deci există posibilitatea identificării
bugetului cu o persoană responsabilă;
-principiul menţinerii solidarităţii între departamente şi al concordanţei cu politica
generală a întreprinderii. Sistemul bugetar trebuie să îndepărteze tendinţa de
supraevaluare a importanţei unor compartimente în detrimentul altora şi să contribuie la
realizarea, cât mai eficace, a obiectivelor strategice ale întreprinderii.

-principiul supleţei într-un cadru economico-social, din ce în ce mai suspus unui set
de constrangeri.Un buget trebuie să permită adaptarea la modificările mediului extern
firmei.
-principiul concordanţei cu politica de personal pentru a determina o motivaţie şi o
adeziune a personalului, conforme cu obiectivele strategice urmărite.Acestea sunt
realizabile printr-un sistem de incitare de tip penalităţi / recompense cât mai obiectiv

4
posibil (reduceri de salarii, retrogradari, prime de buget, promovari etc.) cât şi printr-un
climat informal şi cultural intern, compatibil cu menţinerea şi consolidarea prestigiului
firmei.
Dacă firma se află în primul an de implementare a conducerii prin bugetare, se
recomandă elaborarea unui Ghid de întocmire a bugetelor, care reprezintă o
documentaţie elaborată pe specificul activităţii unei companii şi care conţine următoarele
informaţii:
-organigrama bugetară şi responsabilii centrelor de buget definite;
-metodologia de fundamentare a bugetelor;
-modalitatea de realizare a controlului bugetar;
-indicatori de evaluare a performantelor;
Ghidul de elaborare a bugetelor va fi întocmit de o echipă formată din
responsabilul desemnat de conducerea firmei cu coordonarea activităţii de fundamentare
a bugetelor şi un consultant extern, specialist în domeniul planificării şi analizei
financiare.Dupa finalizarea şi aprobarea documentaţie care reprezintă manualul bugetelor
companiei, urmează etapa de instruire a responsabililor de bugete şi etapa de elaborare a
bugetelor.Responsabilii de bugete vor fi asistaţi de un consultant extern în elaborarea
bugetelor, cel puţin în primul an de implementare a managementului prin bugete.
Prin organigrama bugetara care, de cele mai multe ori, se suprapune cu
organigrama funcţională a firmei, se stabilesc centrele de buget şi responsabilii acestora
care vor elabora bugetele parţiale, specifice activităţii proprii diviziunii organizatorice pe
care o coordonează.
Ca şi metode de bugetare, construcţia bugetară se poate elabora:
-de sus în jos-când se stabilesc mai întâi obiectivele generale şi strategia firmei, care
se regăsesc în bugetul centralizat sub forma unor niveluri minime de venituri şi niveluri
maxime pentru diverse tipuri de cheltuieli, iar aceste elemente devin repere esentiale
pentru stabilirea obiectivelor specifice pe departamente şi a bugetelor pentru propriile
activităţi.
-de jos în sus-când se traseaza liniile generale privind obiectivele şi strategia firmei,
care se comunică principalilor responsabili de departamente, aceştia urmând să işi
stabilească propriile obiective şi bugetele, fără să existe restricţii bugetare iniţiale;
bugetul consolidat la nivel de firmă se obţine prin totalizarea şi corelarea bugetelor
parţiale pe departamente.
-prin îmbinarea celor două metode - ”de sus în jos” şi ”de jos în sus”- şi prin discuţii
şi negocieri cu toţi responsabilii de bugete se va obţine varianta finală a estimării
financiare a activităţii viitoare a unei companii.

În viziunea anglo-saxonă, există următoarele sisteme alternative de bugetare;

-bugetele cu baza zero care presupun estimarea costurilor printr-o apreciere atentă a
activităţilor bugetate, fără a se ţine cont de evoluţiile înregistrate în perioadele anterioare;
aceste estimări vor fi însoţite de precizări cu privire la următoarele elemente: obiective
urmărite, activităţi desfăşurate şi resurse necesare;
- bugetele glisante sunt bugetele care se actualizeaza continuu pe baza realizarilor din
perioada incheiata anterior,la care se adauga previziunile pentru perioada următoare;
- bugetele pe activităţi evidenţiază costurile estimate pe activităţi deci se poate
determina costul pe unitatea de activitate;

5
 - bugetele pe programe sunt folosite mai ales de organizaţiile non-profit sau de
departamentele guvernamentale pentru realizarea unui singur obiectiv foarte bine definit,
care trebuie realizat intr-o anumită perioadă.

Există şi varianta de bugetare pe baza analizei performanţelor anterioare, având

în vedere că se păstrează o anumită corelaţie între vânzări şi ponderea diverselor tipuri de
cheltuieli în vânzări.

Procedura de elaborare a bugetelor anuale poate dura 3-4 luni şi cuprinde

următoarele etape:
-stabilirea obiectivelor generale pentru următorul exercitiu financiar, obiective care
fac parte din planificarea pe termen lung a activitatii companiei;
-realizarea unei analize a mediului extern (privind evoluţia pieţei pe care activează
firma, situaţia generală a economiei naţionale şi internaţionale, variaţia cursului de
schimb, reglementările legale, fiscalitatea etc.) şi evaluarea impactului asupra evoluţiei
firmei;
-întocmirea analizei-diagnostic la nivelul firmei pentru identificarea punctelor tari şi a
punctelor slabe în cadrul fiecarui domeniu de activitate;
-stabilirea obiectivelor specifice şi elaborarea proiectelor de bugete pentru fiecare
centru definit prin organigrama bugetară;
-întocmirea şi aprobarea bugetelor intreprinderii, la nivel centralizat şi pentru fiecare
centru de responsabilitate, pe perioade operative de gestiune (an.trimestru, lună)
Sistemul bugetar cuprinde următoarele bugete sintetice la nivelul firmei:
-Bugetul de Venituri şi Cheltuieli;
-Bugetul de Investiţii;
-Bugetul de Numerar (bugetul de trezorerie)
-Bugetul Financiar;
Cele mai importante bugete specifice, proprii activităţilor unei companii sunt:
-Bugetele Comerciale, care se regasesc sub forma Bugetului de Vânzari, Bugetului de
Marketing, Reclamă şi Publicitate, Bugetul de Distribuţie;
-Bugetul de Productie;
-Bugetul de Aprovizionare;
-Bugetul de Resurse Umane;
-Bugetul Administratie Generale;
O parte din aceste bugete au caracter imperativ, în sensul că impun
responsabilităţilor de buget să nu depăşească previziunile bugetare (bugetul
administraţiei) iar altele sunt bugete orientative, ajustabile daca este cazul (bugetul de
producţie).
Orice întreprindere este supusă unor limite ale activităţii sale, cum ar fi:
capacitatea de producţie, spaţiile de depozitare, reţeaua de aprovizionare sau de
desfacere, de care trebuie să se ţină seama în primul rând în elaborarea bugetelor. O dată
ce a fost determinat factorul limitativ şi s-a elaborat bugetul aferent acestuia se va
continua cu elaborarea celorlalte bugete specifice.
De asemenea, este important ca la începutul fundamentării bugetelor, pe lângă
obiective şi strategii, să se cunoască şi detaliile legate de politicile interne ale firmei în
ceea ce priveste:

6
 -metoda de stabilire a preţurilor de vânzare;
-metoda de calculaţie a costurilor;
-metoda de amortizare;
-politica de stocaj şi evaluarea stocurilor;
-politica de acordare a creditului comercial;
-politica de plată a furnizorilor;
-politica de finanţare şi cea de distribuire a dividendelor;

Nu trebuie să uităm că procesul sau sistemul bugetar cuprinde două

componente: bugetul şi controlul bugetar. Prin controlul bugetar se compară permanent
rezultatele reale obtinute cu previziunile exprimate în bugete, în scopul stabilirii cauzelor
abaterilor, informaţii conducerii şi luarii măsurilor corective necesare. Controlul bugetar
se face în cadrul şi în limita obiectivelor stabilite prin bugete şi la nivelul elementelor
controlabile şi responsabilii de bugete.
Principalul furnizor de informaţii pentru controlul bugetar este contabilitatea-
managerială şi analitică. În timp ce contabilitatea financiară este standardizată şi prezintă
informaţii care pot fi făcute publice prin bilanţul contabil şi contul de rezultate,
contabilitatea managerială sau de gestiune este organizată dupa un sistem propriu
nevoilor de informare internă ale firmei; se referă în general la activităţi specifice ale
companiei şi poate încorpora şi aspecte non-monetare (de exemplu, situatia de kilometri
parcurşi de maşinile companiei).Contabilitatea managerială se organizează pe centre de
responsabilitate definite prin buget.

1.3 Tipuri de bugete şi relaţii bugetare

Sistemul planificării bugetare poate cuprinde trei tipuri de bugete:

-planul financiar de orientare generală, pe termen lung (3-5ani), prin care se

precizează obiectivele strategice ale companiei, care se regăsesc exprimate sub forma
Programelor de Investiţii şi Programelor de Finanţare;

-bugetul anual centralizatal firmei, care reflectă obiectivele generale ale firmei şi
modalităţile de realizare a acestora exprimate sub forma: Bugetului de Venituri şi
Cheltuieli, Bugetului de Investiţii, Bugetului de Trezorerie, Bilanţului Financiar;

-bugetele anuale specifice diferitelor activităţi economice ale firmei: Bugetul de

Vânzări, Bugetul de Marketing, Reclamă şi Publicitate, Bugetul de Distribuţie, Bugetul
de Producţie, Bugetul de Aprovizionare, Bugetul de Administraţie, Bugetul Încasărilor,
Bugetul Plăţilor etc.

Este foarte important ca planificarea financiară să fie realizată atât pe termen

lung cât şi pe termen mediu şi scurt, pentru a se putea evalua global toate resursele
necesare realizării obiectivelor la termenele stabilite de managementul firmei.

7
 1.4 Bugetele centralizatoare (anuale)
1.4.1 Bugetele de venituri şi cheltuieli

Bugetul de Venituri şi Cheltuieli este cel mai utilizat buget al firmei şi exprima,
în termeni financiari, obiectivele generale şi strategia firmei pe o perioada de un an.
Obiectivele financiare reflectate prin Bugetul de Venituri şi Cheltuieli sunt: cifra
de afaceri, profitul net şi rata de marja a profitului net (profit net/cifra de afaceri).
Responsabilitatea coordonării şi întocmirii bugetului revine Directorului General
şi Directorului Economic sau Coordonatorului de Bugete şi se bazează pe surprinderea
tuturor elementelor de venituri şi cheltuieli pe ansamblul firmei, conform principiilor unei
bugetari reuşite amintite.
Pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei la elaborarea Bugetului de
Venituri şi Cheltuieli se stabilesc o serie de restricţii bugetare privind nivelul minim al
marjei comerciale şi/sau nivelul maxim al costurilor fixe.
Din punct de vedere al formei de prezentare, la fel ca şi pentru celelalte bugete
nu există formate standardizate; forma de prezentare a bugetelor este adaptată la nevoile
interne ale firmei.Cea mai mare pondere a veniturilor şi cheltuielilor se regăseşte la
nivelul activităţii de exploatare, care reprezintă activitatea de bază a unei companii.
Veniturile din activitatea de exploatare reunesc, mai ales, vânzările de produse
finite, de mărfuri şi prestări de servicii.
Principalele elemente ale cheltuielilor de exploatare se referă la:
-cheltuieli cu mărfurile;
-cheltuieli cu materiile prime şi materialele consumabile;
-cheltuieli cu energia şi apa;
-alte cheltuieli materiale;
-cheltuieli cu lucrările şi serviciile prestate de terţi (întreţinere şi reparaţii, chirii,
asigurări, reclamă şi publicitate, transport bunuri, poşta şi telecomunicaţii, servicii
bancare, alte servicii);
-cheltuieli cu impozite şi taxe;
-cheltuieli cu personal;
-cheltuieli cu amortizarea;
Expresia valorică a fiecarei linii de buget (indiferent de continutul ei) se bazează
atât pe estimarea consumurilor fizice, cât şi a preţurilor pe unitatea de resursă consumată.

8
 1.4.2 Bugetul de investiţii

Bugetul Investiţiilor este în primul rând expresia planificării pe termen lung a

activităţii întreprinderii; se intocmeşte de către Directorul de Investiţii sau de către
Compartimentul Bugete, pe baza nevoilor exprimate de către toate subdiviziunile
organizatorice ale firmei.
Obiectivele financiare menţionate prin Bugetul de Investiţii sunt: valoarea
investiţiilor, sursele de finanţare şi costul acestora.Toate propunerile de investiţii sunt
analizate, clasificate dupa importanţa, după diferite criterii de apreciere, iar apoi sunt
supuse aprobării conducerii firmei; concomitent are loc şi analiza costurilor de achiziţie a
surselor de finanţare şi a costurilor aferente finanţării.
Bugetul de investiţii are influenţa asupra cheltuielilor cu amortizarea şi asupra
cheltuielilor cu intreţinerea activelor, rezultate din punerea în funcţiune a noilor mijloace
fixe, dar şi asupra cheltuielilor cu dobânzile, rezultate din punerea în funcţiune a noilor
mijloace fixe, dar şi asupra cheltuielilor cu dobânzile, rezultate din folosirea resurselor
împrumutate; de asemenea influenţează Bugetul de Trezorerie prin plăţile scadente
aferente furnizorilor de imobilizări sau instituţiilor financiare.

1.4.3 Bugetul de trezorerie (cash-flow-ul)

Bugetul de Trezorerie cuprinde estimarea anuală a tuturor fluxurilor de numerar,

adică a încasărilor şi a plăţilor aferente activităţilor de exploatare, de investiţii şi de
finantare.
Activitatea de exploatare este cea care reprezintă obiectul de activitate al firmei,
şi este principală producătoare de venituri. Fluxurile de numerar aferente acestei activităţi
trebuie să fie suficiente pentru menţinerea capacităţii de functionare a firmei, pentru
rambursare a împrumuturilor, efectuarea noilor investiţii, fără a se apela la sursele externe
de finanţare.
Activitatea de exploatare furnizează informaţiile necesare estimării următoarelor
fluxuri de numerar:

-încasări în numerar din vânzarea de bunuri şi prestări de servicii efectuate în perioada

anterioară exerciţiului financiar pentru care se întocmeşte bugetul;
-încasări în numerar din vânzarea de bunuri şi servicii programate în perioada de
estimare (fără influenţa veniturilor neîncasabile, cum ar fi cele aferente producţiei
stocate);
-încasări din avansuri de la clienţi;
-plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii, pentru care livrarea bunurilor
s-a efectuat în perioada anterioară;
-plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii pentru achiziţiile programate;
-plăţile privind avansurile către furnizori;
-plăţile în numerar către şi în numele angajaţilor;
-plăţile aferente impozitelor şi taxelor către bugetul de stat şi bugetele locale;

9
 Activitatea de investiţii are ca scop achizitionarea sau vânzarea de active
imobilizante (informaţii reflectate şi în Bugetul de Investiţii) şi generează fluxuri de
numerar cum ar fi:

-încasări din vânzarea de terenuri, clădiri, utilaje şi instalaţii, mijloace de transport,

activele necorporale şi alte active pe termen lung;

-plăţile în numerar pentru achiziţiile de active pe termen lung;

-acordarea sau rambursarea împrumuturilor efectuate de alte firme;

Activitatea de finanţare este acea activitate legată de identificarea surselor de

finanţare (proprii şi atrase) care influenţează dimensiunea şi structura capitalului investit;
această activitate generează următoarele fluxuri de numerar:

-încasări din emisiuni de acţiuni sau alte instrumente de capital propriu;

-plăţi în numerar aferente dobânzilor şi rambursării sumelor împrumutate de la

instituţiile financiare;

Obiectivul financiar urmarit prin elaborarea Bugetului de Trezorerie constă în

estimarea şi asigurarea disponibilităţilor necesare pentru toate nevoile firmei, astfel încât
să se asigure buna desfăşurare a tuturor activităţilor firmei (de exploatare, de investiţii, de
finanţare). Responsabilitatea întocmirii acestui buget revine Directorului Financiar.
Estimările şi rapoartele de control bugetar se întocmesc la nivel anual, trimestrial, lunar.
În activitatea curentă se pot întocmi previziuni pe perioade mai scurte de timp:
saptamanal, zilnic.

1.4.4 Bilanţul financiar

Bilanţul financiar pentru perioada precedentă (perioada incheiată) constituie

punctul de plecare în estimările aferente bugetului de venituri şi cheltuieli şi bugetului de
trezorerie, pentru că arată care sunt fondurile-sursă (elementele de pasiv: capitalul
propriu, împrumuturile pe termen lung şi datoriile pe termen scurt) şi resursele-utilizările
existente (elemente de activ: mijloace imobilizante, stocuri, creanţe şi disponibilităţi
băneşti) puse la dispoziţie pentru perioada următoare.
În funcţie de vânzările şi cheltuielile estimate, de programul de investiţii şi de
sursele de finanţare, de încasările şi plăţile programate, se va obţine proiecţia bilanţului
financiar la sfarşitul perioadei de previziune, care de fapt sintetizează punerea în practică
a tuturor politicilor firmei (de vânzare şi încasare, de achiziţii şi de plăţi, de investiţii, de
amortizare, de finanţare, de calculaţie a costurilor, de dimensionare a stocurilor, de
repartizare a profitului net) astfel încât să se încadreze în obiectivele stabilite de firma cu

10
privire la creşterea patrimoniului companiei şi consolidarea afacerii pe termen lung, prin
asigurarea unui echilibru financiar stabil.

Exemple de relaţii ale sistemului bugetar:

-active imobilizante iniţiale + (achizitii-imobilizari) – amortizare = active imobilizante

nete (pentru anul previzionat)

-stocuri iniţiale + cumpărări de stocuri – consum = stocuri finale

-sold iniţial clienţi + vânzări – încasări = sold final clienţi

-sold iniţial de trezorerie + încasări totale – plăţi totale = sold final de trezorerie

-capitaluri proprii + creşteri ale elementelor componente = capital propriu final

-soldul datoriilor iniţiale + influenţa noilor surse de finanţare = datorii totale finale

Obiectivele financiare aferente acestei proiecţii financiare se pot sintetiza sub

forma mai multor indicatori, dintre care amintim:
Indicatorii de lichiditate, care exprimă capacitatea de acoperire a datoriilor pe termen
scurt prin valorificarea activelor circulante:

- lichiditatea generala = active circulante / pasive circulante (stocuri + creeante +

disponibilităţi) / datorii pe termen scurt

- lichiditatea rapidă = (creeanţe +disponibilităţi) / datorii pe termen scurt

- lichiditatea imediată = disponibilităţi / datorii pe termen scurt

Indicatorii de gestiune, care sunt expresia politicilor interne ale desfăşurării activităţii
firmei :

-durata medie de încasare a clienţilor = sold mediu clienţi / cifra de afaceri * numărul
de zile

-durata medie de plată al furnizorilor = sold mediu furnizori / costul vânzarilor *

numărul de zile

-durata medie a rotaţiei stocurilor = stoc mediu / costul vânzărilor * numărul de zile

Indicatori de profitabilitate, care exprimă performanţa firmei de a obţine profit cu

resursele de care dispune:

-rentabilitatea financiară = profit net / capital propriu * 100

11
 Responsabilitatea întocmirii Bilantului Financiar revine Directorului Economic
şi / sau Coordonatorului de Bugete.

1.5 Bugetele comerciale

Bugete comerciale reprezintă un sistem de bugetare (de vânzări, de marketing,

de reclamă şi publicitate, de distribuţie) care exprimă obiectivele financiare stabilite
pentru centrele de buget din componenta Directiei Comerciale a firmei (componentă a
organigramei bugetare).

1.5.1 Bugetul cifrei de afaceri (bugetul de vânzări)

Bugetul vânzărilor este cel mai important buget, deoarece reflectă scopul
activităţii firmei şi pentru că influenţează dimensiunea celorlalte bugete anuale specifice
pe tipuri de activităţi: marketing şi promovare, producţie, distribuţie, administraţie
generala.În funcţie de mărimea vânzărilor se va aprecia mărimea capacităţii de producţie
a relaţiei de distribuţie, a aprovizionărilor şi a personalului şi se va decide care este
volumul de investiţii necesare. Bugetul de Vânzări va fi fundamentat de Directorul
Departamentului de Marketing şi Publicitate. Obientivul specific constă în estimarea cât
mai corectă şi realizarea cifrei de afaceri propuse pentru perioada planificată. Previziunea
vânzărilor se va realiza ţinând cont de relaţiile de interdependenţă cu estimarea
cheltuielilor de marketing, reclamă şi publicitate şi a cheltuielilor de distribuţie, deoarece
volumul vânzărilor este influenţat de nivelul cheltuielilor de promovare şi desfacere, dar
şi bugetul alocat acestor cheltuieli depinde de valoarea estimativă a vanzărilor.
Bugetul de vânzări poate fi elaborat şi detaliat din mai multe puncte de vedere:
-pe grupe de produse şi servicii;
-pe tipuri de clienţi;
-pe zone de desfacere;
-pe tipuri de reţele;
-puncte de desfacere;

Cifra de afaceri – ca prim element al bugetului de vânzări, pentru a putea fi

previzionată cât mai realist trebuie să pornească de la analiza de diagnostic comercial în
vederea identificării punctelor tari şi a punctelor slabe din interiorul firmei, dar şi a
oportunităţilor şi riscurilor care pot să apară din mediul extern.
Diagnosticul comercial trebuie să analizeze următoarele aspecte:
-cine se ocupa de cunoaşterea şi analiza pieţei, care sunt fondurile alocate, frecvenţa şi
calitatea studiilor de piaţă;

12
 -care este piaţa ţintă şi tipul de segmentare a acesteia: pe zone geografice, pe tip de
clientelă, pe tip de produs;
-care este cota de piaţă a firmei şi principalilor competitori;
-care sunt clienţii: număr, pondere, localizare, putere de cumpărare;
-care este portofoliul de produse: grupe de produse, utilitate, pondere de vânzări, curba
de viaţă gradul de sezonalitate;
-care este politica de preţuri: după cost sau după concurenţă;
-care este marja comercială medie pe grupe de produse;
-cum se realizează distribuţia produselor: reţele de desfacere, forţa de vânzare;
-cum are loc promovarea imaginii de firmă şi a produselor: tipul de acţiuni publicitare,
frecvenţa, modalităţi de evaluare a rezultatelor.

Ulterior analizei rezultatelor de diagnostic comercial se poate stabili obiectivele

comerciale, derivate din obiectivele generale ale firmei cum ar fi:
-cifra de afaceri şi cota de piaţă globală;
-cifra de afaceri pe elemente componente (mărfuri, produse, servicii);
-marja comercială;
Estimarea cifrei de afaceri se fundamentează pe baza previziunilor privind:
-cantităţile de mărfuri, produse finite şi servicii supuse vânzarii;
-preţurilor de vânzare prestabilite pentru diverse situatii simulate;

Aceasta operaţiune este extrem de laborioasă şi se realizează în trepte: pe grupe

de produse, subgrupe şi produse. Se analizează ciclul de viaţă al produselor şi care a fost
evoluţia şi componenţa vânzărilor pe ultimii 3 ani, respectiv valoarea şi ponderea
vânzărilor pe grupe de produse în totalul cifrei de afaceri şi cu ajutorul informaţiilor de pe
piaţă, furnizate de compartimentul de marketing, se estimează care este cererea de bunuri
şi servicii pe perioada supusă previziunilor.

1.5.2 Bugetul de distribuţie

Odată cu fundamentarea Bugetului de Vânzări se va realiza concomitent şi

elaborarea Bugetului de Distribuţie care cuprinde estimarea costurilor administrative
proprii punctelor de desfacere necesare asigurării condiţiilor unei bune desfăşurări a
activităţilor de vânzare, aprovizionare şi depozitare a produselor. Cheltuielile estimate pot
fi următoarele:
-cheltuielile cu salariile, comisioanele şi asigurările sociale;
-cheltuielile cu deplasarea;
-cheltuielile cu combustibilul;
-cheltuielile cu poşta şi telecomunicaţiile;
-cheltuieli cu unităţile aferente spaţiului de vânzare şi de depozitare (apa, energie,
salubritate);
-cheltuieli cu chiria;
-cheltuieli cu reparaţia şi intreţinerea mijloacelor de transport;
-cheltuieli cu intreţinerea şi amenajarea spaţiilor de vânzare şi a celor de depozitare;

13
 -cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe;

În bugetul prezentat anterior au fost redate numai cheltuielile care pot fi

controlate de responsabilul bugetului punctului de desfacere. De exemplu, cheltuielile cu
marfă (care influenţează marja comercială) nu pot fi ’’imputabile’’centrului de desfacere.
Obiectivele specifice de desfacere pot fi :
-maximizarea cifrei de afaceri alocate (daca punctul de desfacere este considerat
centru de venit);

-menţinerea sau minimizarea costurilor administrative proprii (daca punctul de

desfacere este considerat centrul de cost);
-maximizarea cifrei de afaceri alocate şi menţinerea sau minimizarea costurilor
administrative proprii (daca punctul de desfacere este considerat centrul de profit);
În funcţie de obiectivele urmărite se vor stabili şi indicatorii de performanţă, care
vor sta la baza rapoartelor de control bugetar, care se vor întocmi lunar sau trimestrial.

1.6 Bugetul costurilor de producţie

Bugetul Producţiei reprezintă, alături de Bugetul de Investiţii, Bugetul de

Aprovizionare, Bugetul Resurselor Umane, expresia financiară a eforturilor necesare
pentru realizarea previziunilor privind Bugetul Vânzarilor. Obiectivul urmărit constă în
realizarea unui anumit nivel al producţiei, într-o structură de produse bine definite,
punându-se accent pe calitate şi costuri. Punctul de plecare în elaborarea Bugetului de
Producţie îl constituie analiza capacităţilor de producţie: dacă acestea pot să satisfacă sau
nu producerea cantităţilor de produse determinate prin Bugetul de Vânzări.
În cazul în care aceste capacităţi de producţie sunt insuficiente, atunci se pune
problema extinderii prin achiziţia de noi utilaje (care se regăsesc în Bugetul de Investiţii)
sau se pune problema revizuirii Bugetului de Vânzări, în sensul adaptării acestuia la
capacitatea de producţie existentă, aceasta fiind un factor limitativ al activităţii
întreprinderii.
Bugetul de Producţie centralizat va fi detaliat la nivelul principalelor categorii de
cheltuieli care intră în componenţa costului de producţie şi anume:
-cheltuieli cu materia primă;
-cheltuieli cu forţa de muncă;
-cheltuieli cu energia şi apa;
-cheltuieli cu intreţinerea utilajelor;
-cheltuieli cu amortizarea;

Bugetul de Producţie se elaborează şi la nivelul centrelor de cost componente,

cum ar fi secţiile de producţie şi secţia de întreţinere. Indicatorii de evaluare sunt:
producţia fizică, costul de producţie total şi costul de producţie unitară rapoartele de
control bugetar se vor întocmi lunar.

14
 1.7 Bugetul costurilor cu marfa

Bugetul Aprovizionării este un instrument esenţial în realizarea Bugetului de

Vânzări (implicit şi în realizarea Bugetului de Producţie) şi se fundamentează pe baza
cantităţilor de produse estimate pentru vânzări, corectate cu stocurile previzionate pentru
sfarşitul perioadei de analiză şi cu stocurile existente la începutul aceleiaşi perioade; de
asemenea Bugetul de Aprovizionare, prin termenele de plată stabilite în negocierea cu
furnizorii, işi manifesta influenţa asupra dimensiunilor Bugetului de Trezorerie.La fel ca
şi cazul celorlalte bugete prezentate anterior, construcţia Bugetului de Aprovizionare
trebuie precedată de o analiză diagnostic a acestei activităţi, precum şi de studii de piaţă
privind identificarea de noi furnizori pentru nevoile firmei.
Obiectivele specifice activităţii de aprovizionare sunt: asigurarea cantităţilor
necesare de materiale în condiţiile prestabilite de rotaţie a stocurilor şi de respectare a
costurilor maxime de achiziţie.
Bugetul de Aprovizionare se elaborează sub două aspecte:
-din punct de vedere al achiziţiilor, pe tipuri de mărfuri şi materii prime;
-din punct de vedere al costurilor aferente;

Cantitatile de aprovizionat (de achiziţionat) se calculează după formula:

-cantităţile precizate pentru realizarea vânzărilor programate + cantităţile programate

pentru stocul final al perioadei de estimare – cantităţile existente în stocul iniţial al
perioadei de estimare;

Din punct de vedere valoric, se stabilesc costuri maxime de achiziţie pe produse

şi grupe de produse, în scopul asigurării marjei comerciale stabilite ca obiectiv.
Cheltuielile de transport sunt influenţate de cantităţile de aprovizionat, de numărul de
transporturi, de viteza de rotaţie a stocurilor pe produse şi/sau pe furnizor, distanţa faţă de
furnizor, mijlocul de transport şi tariful practicat.

15
 1.8 Bugetul resurselor umane

Resursele umane sunt cele care pun în mişcare celelalte resurse ale firmei-
resursele materiale şi resursele financiare – şi împreună generează veniturile firmei.
Bugetul Resurselor Umane se detaliază pentru următoarele tipuri de cheltuieli:

-cheltuieli cu salariile şi cu asigurările sociale;

-cheltuieli cu instruirea personalului;
-cheltuieli cu recrutarea şi evaluarea personalului;

Directorul de Resurse Umane – responsabilul întocmirii acestui buget - va

colabora cu toţi şefii de departamnete pentru colectarea şi prelucrarea informaţiilor
prezentate anterior, în corelaţie cu obiectivele generale ale firmei şi cu volumul de
activitate, politica de personal şi politica de salarizare.
Baza de fundamentare pentru fiecare element de cheltuială aferent Bugetului de
Resurse Umane :
-planificarea fondului de salarii pentru perioada planificată se face în funcţie de:
fondul de salarii din ultima lună a anului anterior (dacă activitatea s-a desfăşurat în
condiţii de lucru normale), mişcările planificate de personal (angajari, pensionari),
tendinte previzibile privind evoluţia salariilor (creşteri salariale generale sau individuale),
media orelor suplimentare şi costul aferent;
-cheltuielile cu asigurările sociale se previzionează ţinând cont de legislaţia în vigoare
la momentul fundamentării bugetului şi de tendinţele care sunt anunţate pentru perioada
imediat următoare;
-planificarea cheltuielilor de instruire va avea în vedere necesităţile de instruire pentru
personalul existent şi pentru personalul nou angajat; instruirea poate fi efectuată de către
specialişti din interiorul firmei sau cu ajutorul firmelor specializate în susţinerea
cursurilor de formare şi specializare profesională;
-cheltuielile de recrutare sunt dimensionate în funcţie de evoluţia angajărilor şi de
modul de recrutare: prin forţe proprii, apelând la anunţuri de mica sau mare publicitate
sau cu ajutorul agenţilor de recrutare.

1.9 Bugetul administraţiei generale

Bugetul Administraţiei Generale este un buget de cheltuieli care include toate

centrele de cost care au rol de suport pentru toate activităţile de bază ale întreprinderii
(compartimentul informatic, departamentul – financiar contabil, asigurarea calităţii) deci
acest buget urmăreşte estimarea cheltuielilor de interes general, dar nu depind de volumul
şi valoarea vânzărilor. Este un buget al costurilor fixe, pentru care se impun multe
restricţii bugetare în vederea minimizării costurilor atât la nivel de firmă cât şi la nivel de
produse:
-cheltuieli cu materialele consumabile, specifice activităţii de administraţie;
-cheltuieli cu energia şi apa pentru utilizări de interes general;

16
 -cheltuieli cu obiectele de inventar (birotică, mobilier);
-cheltuieli cu serviciile prestate de terţi:
-intreţinere şi reparaţii (pentru clădiri, mijloace de transport) ;
-chirii (spaţii administrative);
-prime de asigurare (pentru clădiri, mijloace de transport);
-studii de cercetări (evaluarea mijloacelor fixe);
-comisioane şi onorarii (comision agenţie imobiliară);
-servicii bancare (comisioanele bancare);
-alte servicii executate de terţi (consultanţă, audit, pază)
-cheltuieli cu impozite şi taxe (pentru clădiri, terenuri, mijloace de transport, taxa pe
firma, taxa de drum);
-cheltuieli cu personalul administraţiei;
-cheltuieli financiare (diferenţe de curs pentru plăţi furnizori sau credite bancare,
dobânzi pentru leasing sau credite bancare)
Controlul bugetar pentru bugetul administraţiei generale se întocmeşte lunar, iar
în cazul depăşirii limitelor maxim admise prin buget se iau măsurile necesare în vederea
reducerii cheltuielilor.

1.10 Controlul bugetar

După ce s-a încheiat procesul de fundamentare a bugetelor pe fondul cunoaşterii

foarte clare a obiectivelor şi al căilor de acţiune pentru atingerea lor, responsabilii
centrelor de bugete vor urmării în permanenţa modul de realizare a prevederilor bugetare.
Schema generală după care se realizează controlul bugetar după care se
realizează controlul bugetar este următoarea:
-elaborarea şi aprobarea bugetelor;
-execuţia bugetară;
-urmărirea execuţiei bugetare;
-întocmirea rapoartelor de control bugetar;
-inregistrarea abaterilor şi identificarea cauzelor diferenţelor apărute;
-analiza abaterilor bugetare şi adoptarea măsurilor de corecţie;
Prin controlul bugetar se identifică şi se analizează toate diferenţele între
realizări şi estimări la nivelul fiecărei linii de buget, precum şi la nivelul indicatorilor de
evaluare a performanţelor stabilite pentru activitatea fiecărui responsabil de buget.
Rapoartele financiare de control bugetar sunt întocmite lunar de către serviciul
financiar contabil sau de către serviciul bugete – analiza economică pentru fiecare centru
de buget stabilit în organigrama bugetară şi sunt transmise responsabililor de bugete, în
vederea analizei abaterilor înregistrate. La nivelul centrelor de cost aceste rapoarte se pot
întocmi săptămânal sau chiar zilnic, pentru liniile de buget care sunt uşor controlabile şi
remediabile ca urmare a unei observaţii curente. Rolul principal pentru furnizarea
informaţiilor necesare controlului bugetar revine departamentului financiar contabil, care
trebuie să dezvolte planul de conturi, respectiv partea de contabilitate managerială, în
concordanţă cu necesităţile de raportare bugetară:
-pe centre de buget;

17
 -pe structura agreată pentru venituri şi cheltuieli;
-pentru surse şi utilizari;
Informaţiile necesare pentru controlul bugetar sunt furnizate în contabilitatea
financiară, mai ales de contabiliatea managerială.Contabilitatea financiară este orientată
către persoanele din exteriorul firmei (acţionari, bănci), iar informaţiile sunt furnizate sub
forma unor rapoarte standardizate, cum ar fi:

-Bilanţul Contabil;

-Contul de Rezultate;

-Fluxul de Numerar;

Contabilitatea managerială este orientată către persoanele din interiorul firmei

(manageri, specialişti) iar rapoartele nu au o forma standardizată, ci sunt întocmite în
funcţie de cerinţele utilizatorului.
Bugetele şi controlul bugetar reprezintă o importantă sursa de motivaţie şi o
sursă de informare cu privire la rezultatele actuale şi compararea acestora cu cele
bugetare.De aceea, atingerea obiectivelor bugetate este un instrument (criteriu) de
măsurare a performanţelor pentru manageri şi angajaţi.
Orice abatere semnificativă (favorabilă sau nefavorabilă) între estimări şi
realizări trebuie raportată reprezentanţilor managementului, pentru a se analiza cauza
apariţiei acesteia, implicaţiile asupra intregului sistem de bugete, iar apoi se vor stabili şi
implementa soluţii care să aibă ca efect minimizarea efectelor negative şi maximizarea
efectelor pozitive.

18
 Capitolul 2.
Studiul cadrului organizatoric şi normativ al firmei SC Carpati SA
2.1. Prezentarea societatii comerciale
2.1.1. Scurt istoric

Primele mărturii ale industriei textile pe cursul apelor, aici, la Braşov datează din
veacul al XIV-lea .
Din structura vechii cetăţi a Braşovului, a făcut parte "Bastionul ţesătorilor" şi
"Bastionul postăvarilor", ca o necesitate a unei administrări comune pentru
aprovizionarea şi desfacerea produselor. Consemnările lui Sebastian Muster în celebra să
"Cosmografie" de la 1544 sau Gioran Andrei Gromo - călător pe aceste meleaguri, sunt
cunoscute.
La 11 noiembrie 1823, prin unirea atelierelor existente pe teritoriul Braşovului de
către Michael Scherg, ia naştere prima unitate productivă de textile.
Din anul 1887, firma "Scherg" devine cea mai importantă unitate industrială din
această parte a Europei, exportând stofe fine, concurând firme renumite din Anglia,
Germania, Austria.
În anul 1948, prin naţionalizare devine întreprinderea "Partizanul Roşu", cu sediul
în strada Partizanul, nr.2, Braşov.
Până la constituirea să în societate comercială (2001), întreprinderea a funcţionat
ca unitate autonomă cu personalitate juridică şi gestiune proprie. A fost subordonata
Centralei Industriei Uşoare din cadrul Ministerului Industriei Uşoare.

2.1.2. Prezentarea societatii comerciale "CARPATI" S.A.

Societatea Comercială "Carpati"S.A. este înfiinţată în baza H.G.R. nr.1254 din

data de 4 decembrie 2001, în temeiul Legii nr.15/2001 privind reorganizarea unităţilor
economice de stat, ca regii autonome şi societăţi comerciale, prin încetarea activităţii
fostei întreprinderi de stofe "Carpati" şi preluarea activităţii activului şi pasivului de către
Societatea Comercială "Carpati" S.A.
Societatea Comercială "Carpati" S.A., înregistrată la Oficiul Registrului
Comerţului sub nr. 08/09/26 ianuarie 1991 este persoana juridică română pe acţiuni cu
sediul în judeţul Braşov, municipiul Braşov, strada Nicolae Titulescu, nr.2. Societatea îşi
desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi cu propriul statut.
Capitalul social iniţial a fost fixat la suma de 125,71 milioane lei împărţit în
25142 acţiuni nominative în valoare nominală de 5 lei.
Societatea Comercială "Carpati" S.A. ocupă un loc important pe piaţa internă şi
externă.

19
 Deţine cca. 30% din piaţa internă a ţesăturilor din lână şi cca. 0,1% din piaţa
mondială.
Producţia realizată are ca destinaţie, export prin confecţii în proporţie de 55 % şi
piaţa internă 45 % .
În topul naţional al firmelor din industria uşoară pe anul 2006, Societatea
Comercială "Carpati" S.A. , figurează pe locul al III-lea la întreprinderi foarte mari.
Principalele ţări de cooperare pe piaţa externă, sunt:Italia, Germania, Franţa,
Olanda, Anglia, S.U.A.
Obiectivele de activitate ale Societăţii Comerciale "Carpati"S.A. conform
statutului sunt: producerea şi comercializarea de ţesături din lână cu fire cardate şi
pieptănate.

2.2 Structura organizatorică şi funcţională

a firmei SC CARPAŢI SA

Societatea Comercială "Carpati" S.A. este organizată astfel, încât să cuprindă

activităţile complexe pe care le are de rezolvat, asigurând funcţionalitatea în ansamblu şi
specializarea strictă în domeniile arătate la profilul şi obiectivele fixate prin actul de
înfiinţare (Anexa 1.1).
Structura organizatorică a Societăţii Comeriale "Carpati"S.A. este de tip ierarhic-
liniară-funcţională, şi cuprinde:
- adunarea generală a acţionarilor,
- managerul întreprinderii;
- directori pe domenii de activitate (director de producţie, director economic,
director marketing şi calitate), precum şi compartimente şi secţii.
ATRIBUŢIILE ACESTOR COMPARTIMENTE
Adunarea generală a acţionarilor, este organul de conducere a societăţii care decide
asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială.
Atribuţiile principale ale sale sunt:
− analizează rapoartele managerului privind stadiul şi perspectivele societăţii, cu
referire la profit şi dividende, poziţia pe piaţa internă şi externă, nivelul tehnic,
calitatea, forţa de muncă, protecţia mediului, relaţiile cu furnizorii şi clienţii;
− aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi, precum şi
normativul de constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie;
− numeşte prin concurs managerul societăţii şi alege comisia de cenzori, le
stabileşte remunerarea, îi descarcă de activităţi şi îi revocă;
− stabileşte nivelul de salarizare al managerului şi al comisiei de cenzori, în
conformitate cu prevederile legale;
− aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate pe exerciţiul
următor;
− examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de profit şi pierdere, însuşit
în prealabil de către manager şi comisia de cenzori;

20
 − aprobă repartizarea profitului;
− hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare;
− hotărăşte mărirea sau reducerea capitalului social, modifică numărul de acţiuni
sau valoara nominală a acestuia, precum şi cesiunea acţiunilor;
− hotărăşte adoptarea sau modificarea statutului şi transformarea formei juridice
a societăţii;
− hotărăşte cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea şi lichidarea societăţii;
− hotărăşte orice alte probleme privind societatea.
Adunarea generală a a cţionarilor cu caracter ordinar are loc cel puţin o dată pe
an, la încheierea exerciţiului financiar, pentru examinarea bilanţului, a contului de profit
şi pierdere şi stabilirea programului de activitate precum şi a bugetului pe perioada
următoare.
Adunarea generală cu caracter extraordinar se convoacă la cererea acţionarilor sau
a comisiei de cenzori, cu cel puţin 15 zile înainte de data stabilită.
Managerul.
Atribuţiile principale ale managerului sunt.
− angajează şi concediază personalul, stabileşte drepturile şi obligaţiile acestuia;
− stabileşte responsabilităţile personalului pe compartimente,
− aprobă operaţiunile de încasare şi plăţi, conform competenţelor acordate de
adunarea generală a acţionarilor;
− aprobă cumpărarea-vânzarea de bunuri conform competenţelor;
− aprobă încheierea de contracte sau rezilierea lor;
− stabileşte tactica şi strategia de marketing,
− supune anual adunării generale a acţionarilor (după încheierea exerciţiului
financiar), raportul cu privire la activitatea societăţii, bilanţul, contul de profit
şi pierdere, precum şi programul de activitate pentru exerciţiul viitor;
− rezolvă orice alte probleme stabilite de adunarea generală a acţionarilor.
Comisia de cenzori.
Gestiunea societăţii este controlată de acţionari şi de comisia de cenzori formată
din trei membri.
Cenzorii se aleg de către adunarea generală a acţionarilor.
Comisia de cenzori verifică gospodărirea fondurilor fixe, a mijloacelor circulante,
casa, regsitrele de evidenţa contabilă şi informează managerul asupra neregulilor
existente.
De asemenea, prezintă adunării generale a acţionarilor un raport scris cu privire la
deficienţele constatate şi avizează bilanţul şi contul de profit şi pierdere.

Divizia de producţie.
Este condusă de un director subordonat managerului.
Este organizată pe secţii de producţie:
− secţia filatură cardată şi ţesătorie unde se realizează:
− firele cardate sub forme de semifabricat;
− materia primă sub formă de fire, parcurge o serie de faze pregătitoare
pentru ţesut (bobinat,dublat, răsucit, urzit);
− procesul de ţesere, rezultând bucăţi de ţesătură în lungime de 50-60 ml;

21
 − secţia finisaj în care bucăţile de ţesătură parcurg mai multe tipuri de tehnologii,
în funcţie de tipul de ţesătură şi din care rezultă ţesătura finită care poate fi
livrată clienţilor.

Divizia marketing şi calitate

Este condusă de un director subordonat managerului şi este organizată pe servicii
şi compartimente de lucru:
• serviciul marketing,
• serviciul administrativ;
• serviciul export;
• compartimentul de documentaţie şi arhiva tehnică;
• compartimentul de asigurare a calităţii;
• compartimentul proiectare unde se realizează noile produse pentru proiectarea pieţii şi
pentru oferte.
Divizia economică
Este condusă de un director subordonat managerului şi este organizată pe
compartimente:
• compartimentul financiar-contabilitate-preţuri;
• compartimentul management;
• compartimentul aprovizionare-desfacere;
• oficiul de calcul.
ATRIBUŢIILE COMPARTIMENTULUI FINANCIAR-CONTABILITATE-PREŢURI
• În domeniul financiar-preţuri:
− elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru exerciţiul financiar al
perioadei următoare şi urmărirea realizării acestuia;
− efectuează calcule de fundamentare a indicatorilor economici şi financiari privind
cifra de afaceri, rentabilitatea, profitul şi alţi indicatori;
− defalcă pe trimestru şi luni bugetul de venituri şi cheltuieli;
− stabileşte nivelul creditelor necesare, trimestriale, cu depunere la banca
finanţatoare,
− urmăreşte încadrarea în fondurile băneşti prevăzute în bugetul de venituri şi
cheltuieli;
− asigură încadrarea în nivelul de cheltuială prevăzut;
− se ocupă de eliminarea impozitelor financiare;
− analizează activitatea economico-financiară pe bază de bilanţ;
− asigură desfăşurarea ritmică a operaţiunilor de decontare cu furnizorii şi clienţii;
− asigură plata la termen a sumelor care constituie obligaţia societăţii faţă de
bugetul de stat şi faţă de terţi,
− asigură calcularea corectă a drepturilor de retribuire a salariaţilor;
− răspunde de stabilirea preţurilor şi tarifelor;
− urmăreşte şi analizează evoluţia preţurilor;
− urmăreşte nivelul costurilor de producţie şi cercetare.
• În domeniul contabilitate:

22
 − răspunde de organizarea şi funcţionarea în bune condiţii a contabilităţii valorilor
patrimoniale;
− asigură efectuarea corectă şi la timp a înregistrărilor contabile privind:
− imobilizările corporale şi necorporale;
− calculul amortizării acestora;
− mijloacele circulante;
− cheltuielile de producţie;
− calculul costurilor;
− mijloace băneşti;
− împrumuturi bancare;
− capital social;
− debitori şi creditori;
− rezultate financiare;
− repartizarea profitului;
− asigură respectarea prevederilor legale privind patrimoniul societăţii;
− organizează inventarierea periodică a tuturor valorilor patrimoniale şi
înregistrează rezultatele;
− întocmşte lunar balanţa de verificare pentru conturile sintetice şi analitice, şi
urmăreşte concordanţa dintre acestea;
− întocmeşte bilanţurile trimestrial şi anual;
− prezintă spre aprobare managerului şi adunării generale a acţionarilor bilanţul
anual, contul de profit şi pierdere şi anexele de la bilanţ,
− participă la organizarea şi perfecţionarea sistemului informaţional împreună cu
oficiul de calcul, implementează operaţiunile de evidenţa contabilă în scopul
economisirii de timp şi personal;
− exercită controlul financiar preventiv privind legalitatea, necesitatea şi
oportunitatea operaţiunilor înscrise în documentele primare care privesc
mişcări de patrimoniu, încasări şi plăţi, aprovizionări şi livrări, angajări de
credite, drepturi de personal.
ATRIBUŢIILE COMPARTIMENTULUI MANAGEMENT
− programarea producţiei şi urmărirea folosirii capacităţii de producţie;
− programarea forţei de muncă şi a fondului de salarii, urmărirea şi asigurarea
creşterii productivităţii muncii;
− coordonarea şi corelarea indicatorilor economici şi de producţie;
− concentrează potenţialul tehnic şi uman pentru realizarea ritmică a produselor;
− întocmeşte sinteze şi informează permanent managerul asupra nivelurilor
atinse în procesul de producţie, precum şi a folosirii forţei de muncă,
− întocmeşte studii privind dezvoltarea societăţii în funcţie de prognoza pe
ansamblu de ramură;
− asigură profilarea şi specializarea secţiilor de producţie;
− asigură programarea şi lansarea în execuţie a comenzilor de producţie.
ATRIBUŢIILE COMPARTIMENTULUI APROVIZIONARE
− asigură şi răspunde de aprovizionarea cu materii prime, materiale,
semifabricate, subansamble şi piese de schimb necesare secţiilor;

23
 − adaptează necesarul de aprovizionare în funcţie de modificările intervenite în
programul de producţie;
− răspunde de contractarea bazei tehnico-materiale, conform condiţiilor de
calitate prevăzute în documentaţiile tehncie, emite comenzi la furnizori pentru
încheierea cu aceştia a contractelor anuale sau pe perioade mai scurte;
− organizează şi participă la recepţia cantitativă a materiiior prime;
− se ocupă de buna gestionare, depozitare, păstrare a tuturor materiilor prime.
ATRIBUŢIILE COMPARTIMENTULUI DESFACERE
− asigură portofoliul de comenzi de la clienţi pentru folosirea integrală a
capacităţii de producţie şi cercetare;
− propspectează piaţa internă şi externă în vederea cunoaşterii necesităţilor de
consum a produselor din portofoliul propriu de fabricaţie;
− prezintă oferte clienţilor pentru desfacerea produselor;
− asigură încheierea contractelor cu clienţii şi răspunde de executarea acestora;
− analizează cererile de suplimentare sau anulări primite de la clienţi;
− facturează livrările de produse;
− răspunde la expedierea mărfurilor în condiţii de calitate;
− rezolvă reclamaţiile făcute de clienţi;
− organizează magazine de desfacere.
PRINCIPALELE RELAŢII ALE COMPARTIMENTULUI FINANCIAR-
CONTABILITATE - PREŢURI
1. Transmite la manager bugetul de venituri şi cheltuieli şi primeşte aprobarea acestuia
de către adunarea generală a acţionarilor;
2. Transmite bilanţurile trimestriale şi anuale la Direcţia Generală a Finanţelor Publice a
municipiului Braşov după aprobarea adunării generale a asociaţilor şi primeşte
aprobarea acestuia;
3. Transmite necesarul de credite la banca finanţatoare şi primeşte creditele aprobate.
Transmite documente de plăţi şi încasare prin contul curent; primeşte extrase de cont;
4. Trimite propuneri privind reintroducerea în circuitul economic a stocurilor de
materiale şi produse finite fără mişcare sau fără desfacere la compartimentul
aprovizionare-desfacere şi primeşte documente de livrare a produselor sau vânzare a
materialelor;
5. Transmite analize, preţuri şi indicatori financiari la secţii şi urmăreşte încadrarea în
nivelul costurilor prevăzute; primeşte documente primare privind consumurile de
materii prime;
6. Transmite documente de evidenţa primară la Oficiul de calcul şi primeşte situaţiilor
rezultate din prelucrarea acestora (centralizatoare pe conturi, balanţa de verificare
sintetică şi analitică);
7. Transmite analize ale indicatorilor de eficienţă la compartimentul management şi
primeşte date necesare analizei economico-financiare pe baza căruia se calculează
salariile şi alte drepturi de personal;
8. Transmite la serviciul export analizele de preţ privind produsele care se exportă şi
primeşte oferte şi contrcatele pentru controlul preventiv cu condiţia recuperării
costurilor respective şi asigurarea de profit;

24
9. Transmite spre compartimentul asigurarea calităţii nivelul admis de rebuturi şi
primeşte actele de rebut pe care le analizează şi le cunoaşte managerul;
10. Primeşte de la toate compartimentele actele primare care conţin mişcări de
patrimoniu, încasări şi plăţi, aprovizionări de materii prime, livrări de produse ,
drepturi de personal pentru acordarea vizelor de control financiar preventiv.

Capitolul 3. Elaborarea bugetelor firmei

3.1 Elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli

Firma SC CARPAŢI SA a avut în vedere urmatoarele obiective generale când a

elaborat Bugetul de Venituri şi Cheltuieli:
- cifra de afaceri estimată la valoare de 11.313.000lei rezultatul activităţii de
exploatare să fie suficient de mare astfel încât să acopere cheltuielile financiare
generate şi de dobânzile aferente creditului bancar utilizat pentru realizarea
investiţiilor si să asigure o rată de marjă a profitului net de minim 13% pe an.
- Marja comercială medie, calculată ca diferenţă între valoarea vânzărilor şi costul
direct al vânzărilor.
- Rentabilitatea comercială calculată ca raport procentual între profitul net si cifra
de afaceri să fie de 12% pentru anul 2010.
Aceste obiective sunt insuşite şi agregate de toţi responsabilii de buget din cadrul
firmei si acestea trebuie sa se regăsească atât în B.V.C. cât şi în bugetele specifice pe
diverse tipuri de activităţi.

În tabelul 3.1.1 sunt prezentate principalele venituri şi cheltuieli ale firmei pentru
anul 2010, inclusiv repartizarea acestora pe trimestre;

În tabelul 3.1.2. regăsim informaţia ca activitatea de exploatare a firmei SC

CARPAŢI SA, se încheie cu un profit brut de 1.665.320 lei, dar care se “erodează“ la
valoarea de 1.665.320lei. Ca urmare a influenţei cheltuielilor financiare generate de
activitatea de finantare.

Tabelul 3.1.3. evidenţiază modul în care se repartizează cheltuielile totale în

valoarea anuală de 9.663.680lei la nivelul principalelor activităţi ale firmei:
- cheltuieli pentru activităţi de marketing, reclamă şi publicitate 105.650lei
- cheltuieli pentru activităţi de distribuţie 615.100lei
- cheltuieli de producţie aferent vânzărilor 3.551.300lei
- cheltuieli de aprovizionare pentru vânzare de mărfuri 3.608.200lei
- cheltuieli pentru activitatea administraţiei generale 1.783.000 lei

25
 Tabelul nr 3.1.1
Bugetul de Venituri şi Cheltuieli
(dupa structura planului de conturi)

Nr Indicatori Anexa Anul 2010 TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4

1 VENITURI TOTALE din 11.329.000 1.622.500 2.704.000 3.712.500 3.290.000
care:
2 din activitatea de 11.313.000 1.618.500 2.700.000 3.708.500 3.286.000
exploatare – total, din care:
3 Cifra de Afaceri din 5.777.000 833.500 1.375.000 1.888.500 1.680.000
producţie
4 Cifra de Afaceri din 5.536.000 785.000 1.325.000 1.820.000 1.606.000
vânzare mărfuri
5 Total Cifra de Afaceri Buget Vânzări 11.313.000 1.618.500 2.700.000 3.708.500 3.286.000
6 venituri financiare 16.000 4.000 4.000 4.000 4.000
7 CHELTUIELI TOTALE 9.663.680 1.396.542 2.180.978 3.178.776 2.907.384
din care:
8 Cheltuieli pt activităţi de Buget aprovizionare 9.423.680 1.369.542 2.132.478 3.116.776 2.804.884
exploatare – total din care:
9 cheltuieli privind mărfurile 3.608.200 462.050 733.050 1.277.550 1.135.550
10 Cheltuieli materiale – total 3.694.355 508.117 922.128 1.211.776 1.052.334
din care:
11 materii prime Buget Producţie 3.046.255 389.417 739.428 1.007.776 909.634
12 materiale consumabile – Buget centre de cost 327.300 47.300 105.100 113.700 61.200
total din care:
13 combustibil 49.000 9.000 11.000 13.500 15.500
14 gaze naturale 32.000 8.000 8.000 8.000 8.000
15 piese de schimb 42.900 9000 9.100 9.700 15.100
16 rechizite, consumabile, 6.900 1.300 1.500 2.000 2.100
birotică

26
Nr Indicatori Anexa Anul 2010 TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
17 alte materiale consumabile 196.500 20.000 75.500 80.500 20.500
18 energie si apă Buget producţie 186.500 38.000 40.000 52.500 56.000
19 Alte cheltuieli materiale, 134.300 33.400 37.600 37.800 25.500
din care:
20 obiecte de inventar 100.000 24.450 29.000 29.550 17.000
21 materiale nestocate 2.500 650 600 650 600
22 ambalaje 31.800 8.300 8.000 7.600 7.900
23 cheltuieli cu lucrari si Buget centre de cost 940.925 172.125 237.150 276.900 254.750
servicii terţi
24 întreţinere si reparatii 57.750 9.500 18.750 21.500 8.000
25 chirii 92.650 15.000 21.500 27.000 29.150
26 leasing operaţional 28.000 7.000 7.000 7.000 7.000
27 prime de asigurare 17.000 3.000 4.600 4.600 4.800
28 studii si cercetări 32.000 8.000 8.000 8.000 8.000
29 comisioane si onorarii 12.000 3.000 3.000 3.000 3.000
30 reclama si publicitate 105.650 15.000 25.000 35.400 30.250
31 protocol 30.000 6.000 6.500 7.000 10.500
32 transport bunuri 147.500 24.500 45.500 44.500 33.000
33 delegaţii 17.000 3250 4.300 4.700 4.750
34 poşta şi telecomunicaţii 40.000 8.750 9.250 10.800 11.200
35 servicii bancare 28.500 6.500 7.100 7.700 7.200
36 cursuri de intruire 14.000 6.000 3.000 2.000 3.000
37 prestatii vamale 16.500 1.625 5.125 5.575 4.175
38 alte servicii executate de 302.375 55.000 68.525 88.125 90.725
terţi
39 cheltuieli cu impozite 53.800 13.000 13.500 13.550 13750
40 cheltuieli cu personalul Buget resurse umane 778.500 137.300 144.700 245.000 251.500
41 cheltuieli cu remuneraţiile 575.000 102.300 107.700 180.000 185.000
personalului

27
Nr Indicatori Anexa Anul 2010 TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
42 cheltuieli cu asigurările 203.500 35.000 37.000 65.000 66.500
sociale
43 Alte cheltuieli de 7.900 1.950 1.950 2.000 2.000
exploatare
44 Amortizarea Buget investiţii 340.000 75.000 80.000 90.000 95.000
45 cheltuieli financiare - total 240.000 27.000 48.500 62.000 102.500
46 PROFIT BRUT 1.665.320 225.958 523.022 533.724 382.616
47 Impozit pe profit 266.451 36.153 83.683 85.395 61.218
48 PROFIT NET 1.398.869 189.805 439.339 448.329 321.398
49 Rentabilitatea comercială 12.36% 11.72% 16.27% 12% 10%
(profit net / cifra de
afaceri)

28
Tabelul nr. 3.1.2
Bugetul de Venituri şi Cheltuieli (detaliere pe centre de responsabilitate)

INDICATORI Anul 2010 % TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4

cheltuieli
din
venituri
Cifra de afaceri 11.313.00 1.618.50 2.700.00 3.708.50 3.286.000
- total din care: 0 0 0 0
- din productia 5.777.00 833.50 1.375.00 1.888.50 1.680.000
vanduta 0 0 0 0
- din vanzari de 5.536.00 785.00 1.325.00 1.820.00 1.606.000
marfuri 0 0 0 0
Total 11.313.00 100 1.618.50 2.700.00 3.708.50 3.286.000
VENITURI 0 % 0 0 0
DIN
EXPLOATARE
Cheltuieli cu 3.373.55 29,82 436.71 844.52 1.121.47 970.834
materii prime si 5 % 7 8 6
materiale
consumabile
Cheltuieli 3.608.20 31,89 462.05 733.05 1.277.55 1.135.550
privind 0 % 0 0 0
marfurile
Cheltuieli cu 186.50 1.64 38.00 40.00 52.50 56.000
energia si apa 0 % 0 0 0
Alte cheltuieli 134.30 1.18 33.40 37.60 37.80 25.500
materiale 0 % 0 0 0
Cheltuieli cu 778.50 6.88 137.30 144.70 245.00 251.500
personalul – 0 % 0 0 0
total din care:
- salarii 575.00 5.08 102.30 107.70 180.00 185.000
0 % 0 0 0
- cheltuieli cu 203.50 1.79 35.00 37.00 65.00 66.500
asigurari sociale 0 % 0 0 0
Amortizarea 340.00 3 75.00 80.00 90.00 95.000
0 % 0 0 0
Alte cheltuieli 1.002.62 8.86 187.07 252.60 292.45 270.500
din exploatare – 5 % 5 0 0
total din care:
- pentru 940.92 8.31 172.12 237.15 276.90 254.750
prestatiile 5 % 5 0 0
externe
- cu alte 53.80 0.47 13.00 13.50 13.55 13.750
impozite si taxe 0 % 0 0 0

29
- alte cheltuieli 7.90 0.06 1.950 1.95 2.00 2.000
de exploatare 0 % 0 0
Total 9.423.68 83.29 1.369.54 2.132.47 3.116.77 2.804.884
CHELTUIELI 0 % 2 8 6
DIN
EXPLOATARE
REZULTATUL 1.889.32 11.71 248.95 567.52 591.72 481.116
DIN 0 % 8 2 4
EXPLOATARE
Total 16.00 4.000 4.00 4.00 4.000
VENITURI 0 0 0
FINANCIARE
Total 240.000 27.00 48.50 62.00 102.500
VENITURI 0 0 0
FINANCIARE
REZULTATUL 224.00 23.00 44.500 58.00 98.500
FINANCIAR 0 0 0
VENITURI 11.329.00 1.622.50 2.704.00 3.712.50 3.290.000
TOTALE 0 0 0 0
CHELTUIELI 9.663.68 1.396.54 2.180.97 3.178.77 2.907.384
TOTALE 0 2 8 6
PROFIT 1.665.32 225.95 523.02 533.72 382.616
BRUT 0 8 2 4
IMPOZIT PE 266.45 36.15 83.68 85.395 61.218
PROFIT 1 3 3
PROFIT NET 1.388.86 189.80 439.339 448.329 321.398
9 5
Rentabilitate 12.36% 11.72% 16,27% 12% 10%
comerciala

30
 Tabelul nr.3.1.3 Bugetul de Venituri şi Cheltuieli (detaliere pe centre de
responsabilitate)

Nr Indicatori Anexa Anul 2010 Mk + Vanzari Desfacere Productie A

reclama z
1 VENITURI 11.329.00 11.319.00
TOTALE din care: 0 0
2 din activitatea de 11.313.00
exploatare – total, 0
din care:
3 Cifra de Afaceri din 5.777.00 5.777.00
producţie 0 0
4 Cifra de Afaceri din 5.536.00 5.536.00
vânzare mărfuri 0 0
5 Total Cifra de Buget 11.313.00 11.313.00
Afaceri Vânzări 0 0
6 venituri financiare 16.00
0
7 CHELTUIELI 9.663.68 105.92 615.12 3.551.38 3
TOTALE din care: 0 7 2 5 0
8 Cheltuieli pt 9.423.68
activităţi de 0
exploatare – total
din care:
9 cheltuieli privind Buget 3.608.20 3
mărfurile Aproviziona 0 0
re
10 Cheltuieli materiale 3.694.35
– total din care: 5
11 materii prime Buget 3.046.25 3.046.25
Producţie 5 5
12 materiale Buget centre 327.30
consumabile – total de cost 0
din care:
13 combustibil 49.00 38.000
0
14 gaze naturale 32.00 16.00
0 0
15 piese de schimb 42.90 12.98
0 0
16 rechizite, 6.90 3.45
consumabile, 0 0
birotică
17 alte materiale 196.50 49.38
consumabile 0 8

31
18 energie si apă Buget 186.50 14.55 124.56
producţie 0 5 2
19 Alte cheltuieli 134.30
materiale, din care: 0
20 obiecte de inventar 100.00 30.00
0 0
21 materiale nestocate 2.50
0
22 ambalaje 31.80 31.80
0 0
23 cheltuieli cu lucrari Buget centre 940.92
si servicii terţi de cost 5
24 întreţinere si 57.75 11.96 26.41
reparatii 0 0 3
25 chirii 92.65 73.74
0 5
26 leasing operaţional 28.00
0
27 prime de asigurare 17.00
0
28 studii si cercetări 32.00
0
29 comisioane si 12.00
onorarii 0
30 reclama si 105.65 46.28
publicitate 0 8
31 protocol 30.00
0
32 transport bunuri 147.50 103.05
0 0
33 delegaţii 17.00 13.05
0 0
34 poşta şi 40.00 28,
telecomunicaţii 0 000
35 servicii bancare 28.50
0
36 cursuri de intruire 14.00
0
37 prestatii vamale 16.50
0
38 alte servicii 302.37 59.63 100.26
executate de terţi 5 9 3
39 cheltuieli cu 53.80
impozite si taxe 0
40 cheltuieli cu Buget 778.50 260.61
personalul resurse 0 6

32
 umane
41 cheltuieli cu 575.00
remuneraţiile 0
personalului
42 cheltuieli cu 203.50
asigurările sociale 0
43 Alte cheltuieli de 7.90
exploatare 0
44 Amortizarea Buget 340.00 88.88 93.53
investiţii 0 1 9
45 cheltuieli financiare 240.00
- total 0
46 PROFIT BRUT 1.665.32
0
47 Impozit pe profit 266.45
1
48 PROFIT NET 1.388.86
9
49 Rentabilitatea 12.36%
comercială

3.2 Elaborarea bugetului de investiţii

Firma SC CARPAŢI SA şi-a propus să facă investiţii de 800.000lei(vezi tabelul

3.2.1) atât pentru activitatea de producţie (utilaje in valoare de 275.000lei ) cât şi în
activitatea de comerţ şi pentru cea de administraţie generală (vezi tabel 3.2.2).

Tabelul nr.3.2.1 Bugetul de investiţii (centralizator)

Nr Explicaţii Anul TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4

2010
A Necesar de investiţii – total 800. 400 50 35.0
din care: 000 .000 .000 000 0
1 active fixe – total din care: 750. 350 50 350.
000 .000 .000 000 0
terenuri 150. 150.
000 000
construcţii 150. 150.
000 000
echipamente tehnologice, 275. 275
aparate masură şi control 000 .000

33
 Mijloace de transport 100. 50 50.
000 .000 000
Imobilizări corporale în curs
0
Mobilier, birotică 75. 75.000
000
2 Active necorporale – total 50. 50.000
000
B Surse de finanţare – total din 800. 400.000 50 350.
care: 000 .000 000 0
1 Surse proprii (profit 55. 55.000
reinvestit) 000
2 Surse atrase – total, din care: 745. 345.500 50 350.
500 .000 000
Credite bancare pe termen 644. 345.500 300.
lung 500 000
Leasing 100. 50 50.
000 .000 000
C Excedent / deficit
0 0 0 0 0

Tabelul nr. 3.2.2 Bugetul de investiţii (detaliere pe domenii de activitate)

Nr Explicaţii Anul Producţie Comercial Administrativ

2010
A Necesar de investiţii – total 800. 275. 450. 75.000
din care: 000 000 000
1 active fixe – total din care: 750. 275. 440. 35.000
000 000 000
terenuri 150. 150.
000 000
construcţii 150. 150.
000 000
echipamente tehnologice, 275. 2
aparate masură şi control 000 75.000
Mijloace de transport 100. 80.0 20.000
000 000
Imobilizări corporale în curs
0
Mobilier, birotică 75. 60. 15.000
000 000
2 Active necorporale – total 50. 10. 40.000
000 000

34
 3.3 Elaborarea bugetelor comerciale.

3.3.1 Elaborarea bugetului cifrei de afaceri

Firma SC CARPAŢI SA a fundamentat Bugetul de Vânzări pornind de la

următoarea premisă:

- minimum cifrei de afaceri se va realiza din vanzarea de produse finite

- grupele de produse 1 si 4 vor realiza o proporţie mare a vânzărilor totale
- 62% din cifra de afaceri se va realiza din zona A
- structura vanzarilor pe canale de desfacere va fi 56% depozite proprii, 33% agenţi
comerciali si 11% agenţi de teren
-
Menţionăm că firma SC CARPAŢI SA are un nomenclator de produse peste 400
de articole, acestea se pot încadra după diverse criterii in 6 mari grupe de produse
indiferent daca sunt din categoria de produse finite sau nu.

În tabelul 3.3.1 se regăseşte o variantă de elaborare a estimărilor privind vânzările

pentru produsele finite care intră în componenţa grupei de produse 1 din cele 6 amintite
ulterior.Înainte de elaborarea bugetului are loc o analiză a realizărilor anterioare privind
componenţa grupei de produse 1 si se observă urmatoarele elemente:
- pentru produsul P1 : vânzările = 881.600 lei
- pentru produsul P2 : vânzările = 334.165 lei
- pentru produsul P3 : vanzarile = 207.640 lei

35
 Tabelul nr 3.3.1. Analiza de produse

Situatie actuala pentru firma Concurenta Situatie viitoare pentru firma

Denumire Valoare CA Canti- Cost de Pret Mar- Pret Pret Pret Pret Mar- Cost Canti- Valoarea
produse tate achizitie vanzare ja unitar unitar unitar unitar ja achizitie tate CA
vandu- unitar unitar actu- propus pro- propus esti-
ta ala pusa mata
RON Buc Ron/buc Ron/buc 40% RON RON RON RON RON Buc RON
40%
1 Grupa 1 881.600 1.520 44% 58 582 584 585 305 1.373.580
productie 300 580 0 40% 2.348
produs P1
2 Grupa 1 334.165 689 41% 486 490 491 486 225 557.928
productie 205 485 40% 1.148
produs P2
3 Grupa 1 207.640 358 41% 582 583 584 583 294 102.321
productie 580 580 40% 348
produs P3
4 Grupa 1 1.423.405 686. 41% 1.347.172 2.033.820
produse 1 648 40%
-productie

36
 Analiza produselor(sub forma indicatorilor de evolutie)

Pret vanzare Cost achizitie Cantitate Vanzari

Grupa 1 productie produs
P1 1% 1% 64% 64%
Grupa 1 productie produs
P2 1% 8% 60% 60%
Grupa 1 productie produs
P3 1% 3% -1% -1%

Ţinând cont de cererea produselor pe piaţă, de calitatea, de preţurile de vânzare

ale concurenţilor, de puterea de cumpărare a consumatorului şi nu în ultimul rând de
condiţiile interne existente în firma s-a estimat o cifră de afaceri anuală pentru vânzarea
produselor finite ce intră în componenţa grupei de produse 1 care se bazează pe
urmatoarea structură de venituri:
-pentru produsul P1 – vânzările = 1.373.580 lei
-pentru produsul P2 – vânzările = 557.928 lei
-pentru produsul P3 – vânzările = 102.321 lei

În tabelul 3.3.2 vom regasi preluată valoarea anuală estimată pentru vânzările de
produse finite din grupa 1 care este repartizată pe perioade intermediare de gestiune după
cum urmează:
- vânzări grupa de produse finite / grupa 1 – trim 1 : 580.920 lei
- vânzări grupa de produse finite / grupa 1 – trim 2 : 780.395 lei
- vânzări grupa de produse finite / grupa 1 – trim 3 : 984.494 lei
- vânzări grupa de produse finite / grupa 1 – trim 4 : 1.091.304 lei

Tabelul nr. 3.3.2 Cifra de afaceri pe grupe de produse

GRUPE DE ANUL % TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
PRODUSE 2010
Grupa de 4.03 35,64 63 1.01 1.11
produse 1 2.372 % 9.112 3.212 1.263.414 6.634
Grupa de 1.13 10,12 12 20 41
produse 2 4.230 % 1.313 0.121 399.120 3.676
Grupa de 1.34 11,90 15 28 47
produse 3 7.290 % 4.321 3.190 437.691 2.088
Grupa de 4.73 41,80 71 1.13 1.35
produse 4 0.249 % 0.120 9.125 1.530.113 0.891
Grupa de 2 0,20
produse 5 3.021 % 0 7.321 9.295 6.405
Grupa de 4 0,34 1 1
produse 6 5.838 % 5.123 5.123 11.220 4.372
11.31 100 1.62 2.65 3.67
Total 3.000 % 9.989 8.029 3.650.853 4.066

37
Componente :
1.Bugetul cifrei de afaceri-vanzari produse finite
GRUPE DE ANUL % TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
PRODUSE 2010
Grupa de 3.43 47,47 58 78 98 1.09
produse 1 7.113 % 0.920 0.395 4.494 1.304
Grupa de 1.13 15,60 9 14 35 54
produse 2 0.114 % 1.320 5.230 3.124 0.440
Grupa de 2.67 36,93 39 54 71 1.02
produse 4 3.093 % 8.120 0.930 1.232 2.811
7.24 100 1.07 1.46 2.04 2.65
Total 0.320 % 0.360 6.555 8.850 4.555

2.Bugetul cifrei de afaceri-vanzari marfa

GRUPE DE ANUL % TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
PRODUSE 2010
Grupa de
produse 1 890.333 21.86 111.235 224.124 299.134 255.840
%
Grupa de
produse 2 235.134 5.77% 33.100 51.230 98.112 52.692
Grupa de
produse 3 923.191 22.66 110.113 264.190 398.131 150.757
%
Grupa de
produse 4 1.934.236 47.49 331.121 509.123 743.124 350.868
%
Grupa de
produse 5 9.123 0.24% 0 1.490 4.391 3.242
Grupa de
produse 6 80.663 1.98% 8.321 29.124 25.120 18.098

Total 4.072.680 100% 593.890 1.079.281 1.568.012 831.497

În afara de elaborarea bugetului pe grupe de produse se va acorda o atenţie

deosebită fundamentării cifrei de afaceri pe zone geografice (tabelul 3.3.3) şi pe tipuri de
canale de desfacere (tabelul 3.3.4)

Tabelul nr.3.3.3.Cifra de afaceri pe zona geografica

ZONE ANUL % TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
GEOGRAFICE 2010
Zona A 7.100.000 62,75 900.000 1.823.658 2.427.524 1.948.818
%
Zona B 3.090.000 27,31 430.000 794.321 920.123 945.556
%

38
Zona C 1.123.000 9,94% 250.380 280.390 490.130 102.100
Total 1.313.000 100 1.580.380 2.898.369 3.837.777 2.996.474
%

Tabelul nr. 3.3.3. Cifra de afaceri pe retele de desfacere

RETEA ANUL % TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
DISTRIBUTIE 2010
Depozite proprii 6.380.00 56,40 1.120.000 1.535.280 2.230.190 1.494.530
0 %
Agenti de zona 3.720.00 32,88 520.000 980.360 1.230.194 989.446
0 %
Reprezentanti 1.213.00 10,72 194.320 340.120 410.123 268.437
0 %
11.31 1.83 2.85 3.87 2.75
Total 3.000 100% 4.320 5.760 0.507 2.413

3.3.2 Elaborarea bugetului de marketing reclamă şi publicitate

Firma SC CARPAŢI SA este preocupată in aceeaşi măsură de cunoşterea pieţei şi

de promovarea imaginii de firmă, astfel încât s-a alocat un buget total de marketing,
reclamă şi publicitate în valoare de 105.927 lei.

Tabelul nr.3.3.4. Bugetul de marketing reclamă şi publicitate

Nr. RETEA DISTRIBUTIE ANUL TRIM TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
2010 1
1 CHELTUIELI DE 59 12. 1 1
MARKETING – total, din .639 189 5.289 2.172 19.989
care
Studii comerciale 37.132 5.033 7.033 10.033 15.033
Pentru analiza concurentei 2.257 2.257
Pentru analiza clienţilor 34.875 5.813 5.812 11.625 11.625
Programme de promovare 22.507 7.156 8.256 2.139 4.956
Expoziţii 14.868 4.956 4.956 4.956
Simpozioane 7.639 2.200 3.300 2.139 0
2 CHELTUIELI DE 46.288 24.947 7.851 6.440 7.050
RECLAMĂ PUBLICITATE
–total din care:
Presa scrisa 7.588 2.100 3.200 2.288 0
Publicitate exterioară 8.368 2.092 2.092 2.092 2.092
Materiale tipărite 17.636 8.059 2.559 2.060 4.958

39
 Inscripţionări 2.560 2.560 0 0 0
Târguri 10.136 10.136 0 0 0
105 37. 2 1
TOTAL GENERAL .927 136 3.140 8.612 27.039

După cum se observă şi în tabelul 3.2.4 cheltuielile de markenting sunt in valoare

de 59 mii RON şi vor fi orientate pentru studiile necesare pentru analiza nevoilor
consumatorilor şi pentru analiza produselor comparabile oferite de concurenţă; în ceea ce
priveşte cheltuielile de reclamă şi publicitate în valoarea anuală de 46 .288 lei.Acestea
vor fi estimate în următoarea structură: 7.588 lei pentru reclamă şi presa scrisă, 8.368
RON pentru reclamă şi panouri publicitare, 17.636 lei pentru tipărire de materiale
publicitare care vor fi distribuite clienţilor şi 10.136 lei pentru participări la târguri şi
expoziţii.

3.3.3 Elaborarea bugetului de distributie

În ceea ce priveşte bugetul canalelor de desfacere firma SC CARPAŢI SA va

aloca un buget anual de cheltuieli în valoare de 615.122 lei (tabelul 3.3.5) din care 85%
au fost repartizare reţelei de distribuţie prin intermediul depozitelor proprii (tabelul
3.2.6).

Tabelul nr.3.3.5
Bugetul de distributie
(centralizator)

RETEA ANUL TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4

DISTRIBUTIE 2010
Depozite proprii 47 11 12 12 10
4.542 6.000 5.000 5.000 8.542
Agenti 9 2 2 2
comerciali de 1.688 22.922 2.922 2.922 2.922
zona
Reprezentante 4 1 1 1 1
8.892 2.223 2.223 2.223 2.223
Total cheltuieli 61 15 16 16 14
5.122 1.145 0.145 0.145 3.687

40
41
Tabelul nr. 3.3.6. Bugetul de distributie (detaliere pe tip de reţea desfacere)
Indicatori Anul Depozite Agenţi Reprezentanţe
2010 comerciali
CHELTUIELI TOTALE 615.1 520 24
din care: 22 .944 69.278 .900
materiale consumabile –
total din care:
combustibil 38.0 17 3
00 .100 17.000 .900
gaze naturale 16.0 16
00 .000
piese de schimb 12.9 6
80 .100 6.880
Rechizite si tipizate 3.4 3
50 .450
alte materiale consumabile 49.3 40
88 .000 9.388
energie si apă 14.5 14
55 .555
Alte cheltuieli materiale,
din care: 0
obiecte de inventar 30.0 25
00 .000 5.000
materiale nestocate
0
ambalaje 31.800 31.800
cheltuieli cu lucrari si
servicii terţi 0
întreţinere si reparatii 11.9 7
60 .000 4.960
chirii 73.745 73.745
leasing operaţional
prime de asigurare
protocol
transport bunuri 103.0 82 21
50 .050 .000
delegaţii 13.0 3
50 .000 10.050
poşta şi telecomunicaţii 28.0 12
00 .000 16.000
alte servicii executate de 100.2 100
terţi 63 .263
Amortizarea 88.881 88.881

42
 În tabelul 3.3.7 sunt prezentate câteva informaţii cantitative privind resursele unui depozit, informatii care ulterior au fost
apreciate şi sub aspect valoric pentru a putea fi încorporate în cadrul valorilor de buget.

Tabelul nr 3.3.7
Chestionar resurse
(in corelatie cu obiectivele propriisi strategia propusa)

Centru de Personal Mijloace Necesar Cursuri Necesar de investitii

buget/ existent fixe de solicitate
responsabil existente personal
Functie Nr Denumire Functia Nr Perioada denumire Nr Denumire Nr perioada
Sef 1 Autoturisme Agent 2 Mai Vanzari 15 Autoturis 4 Mai
departament comercial m
zona A
Depozit 1 Agent 5 Tablete Agent 1 Mai negociere 15 laptop 2 Martie
comercial comercial
zona A zona B
Responsabi Agent 2 Agent 2 Mai PC 8 Aprilie
l comercial comercial
zona B zona C
Agent 2 PC 3 Mai
comercial
zona C
Agent oferte 2

43
 3.4 Elaborarea bugetului costurilor de productie

Bugetul costului de producţie este în strânsă corelaţie cu vânzările de produse

estimate de firma SC CARPAŢI SA. Având în vedere şi obiectivul de marjă comercială
s-a fundamentat bugetul anual de producţie în valoare de 3.551.385 leicare este detaliat
atât la nivelul elementelor componente de cheltuieli (vezi tabelul 3.4.1) cât şi la nivelul
fiecărei subdiviziuni organizatorice (vezi tabelul 3.4.2), precum şi la nivelul fiecărei
grupe de produse care formează cifra de afaceri pentru vânzarea de produse finite (vezi
tabelul 3.1.3).

Tabelul nr. 3.4.1.

Bugetul de producţie

DENUMIRE ANUL % TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4

CHELTUIELI 2010
Cheltuieli cu materii 3.046. 402 7 99 90
prime 255 85,77 .030 38.391 8.335 7.499
%
Cheltuieli de 260. 37 8 7
personal 616 7,33 .950 59.310 5.225 8.131
%
Cheltuieli de energie 124. 17 4 3
si apa 562 3,53% .030 32.112 0.542 4.878
Cheltuieli cu 26. 1
intretinerea utilajelor 413 0,74% .125 13.980 4.111 7.197
Cheltuieli cu 93. 16 2 3
amortizarea 539 2,63 .900 13.210 9.649 3.780
%
TOTAL COST 3.551. 475 8 1.15 1.06
PRODUCTIE 385 100% .035 57.003 7.862 1.485

Având în vedere că am prezentat anterior modul de fundamentare a vânzărilor

pentru grupa de produse finite 1 vom completa aceasta expunere şi din punct de vedere al
costurilor de producţie, care sunt în valoare anuală de 1.577.699 lei. (vezi tabelul 3.4.2) şi
se compun următoarele elemente:
- cheltuieli cu materii prime: 1.364.490 lei
- cheltuieli cu personalul: 108.442 lei
- cheltuieli cu energia şi apa: 63.997 lei
- cheltuieli cu întreţinerea utilajelor: 4.671 lei
- cheltuieli cu amortizarea: 36.099 lei

44
 Tabelul nr. 3.4.2
Bugetul de producţie
DENUMIRE ANUL Produse 1 Produse 2 Produse 3
CHELTUIELI 2010 (secţia 1) (secţia 2) (secţia 3)
Cheltuieli cu 3.046. 1. 1.271.
materii prime 255 364.490 86% 409.952 86% 813 85%
Cheltuieli de 260. 8% 113.
personal 616 108.442 7% 38.990 184 8%
Cheltuieli de 124. 4 43. 3
energie si apa 562 63.997 % 16.996 3% 559 %
Cheltuieli cu 26. 17.
intretinerea 413 4.671 0% 4.721 1% 021 1%
utilajelor
Cheltuieli cu 93. 48.
amortizarea 539 36.099 3% 8.695 2% 745 3%
TOTAL COST 3.551. 1. 1.494.
PRODUCTIE 385 577.699 332

Din punct de vedere al marjei comerciale pentru grupa de produse finite 1 rezultă
că diferenţa între valoarea vânzărilor şi costul de producţie(vezi tabel 3.4.4).

Tabelul nr 3.4.4
1. Bugetul cifrei de afaceri din vanzari produse finite
GRUPE DE ANUL TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
PRODUSE 2010
Grupa de 3.43 58 78 98 1.09
produse 1 7.113 0.920 0.395 4.494 1.304
Grupa de 1.13 9 14 35 54
produse 2 0.114 1.320 5.230 3.124 0.440
Grupa de 2.67 39 54 71 1.02
produse 4 3.093 8.120 0.930 1.232 2.811
Total 7.24 1.07 1.46 2.04 2.65
0.320 0.360 6.555 8.850 4.555

2. Bugetul de productie(costul afaerent vanzării)

GRUPE DE ANUL TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
PRODUSE 2010
Grupa de 1.57 21 36 49 50
produse 1 7.699 1.934 5.212 3.126 7.427
Grupa de 47 5 9 16 16
produse 2 9.354 5.120 5.313 7.120 1.801
Grupa de 1.49 21 38 50 39
produse 4 4.332 0.312 2.121 5.231 6.668

45
Total 3.55 47 84 1.16 1.06
1.385 7.366 2.646 5.477 5.896

3. Analiza marjelor comerciale pe grupe de produse finite

GRUPE DE ANUL TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4

PRODUSE 2010
Grupa de 2.29 28 49 91 60
produse 1 4.130 0.320 9.120 2.213 2.477
Grupa de 39 1 4 23 10
produse 2 6.675 0.221 8.120 5.120 3.214
Grupa de 99 21 38 21 18
produse 4 8.130 0.120 9.112 0.112 8.786
Total 3.68 50 93 1.35 89
8.935 0.661 6.352 7.445 4.477

3.5 Elaborarea bugetului costurilor cu marfa

Bugetul costurilor cu marfa este în valoare de 3.608.200 lei (vezi tabel 3.5.1)
pentru firma SC CARPAŢI SA şi este dimensionat în funcţie de nivelul estimat al
vânzărilor de marfă de preţurile furnizorilor dar şi de marja comercială stabilită.

Tabelul nr. 3.5.1

Bugetul costului cu marfa
(componenta a bugetului de aprovizionare)
GRUPE DE ANUL TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
PRODUSE 2010
Grupa de 70 11 18 23 17
produse 1 1.130 0.260 3.121 0.120 7.629
Grupa de 21 3 3 7 7
produse 2 5.120 0.271 9.999 0.015 4.835
Grupa de 79 7 19 27 23
produse 3 0.840 9.120 9.120 3.120 9.480
Grupa de 1.82 29 37 60 55
produse 4 1.320 1.120 0.119 0.123 9.958
Grupa de 1
produse 5 0.125 0 2.000 6.281 1.844
Grupa de 6 1 1 3
produse 6 9.665 6.311 5.280 5.030 3.044
Total 3.60 51 80 1.19 1.08
8.200 7.082 9.639 4.689 6.790

46
 Tabelul nr. 3.5.2
1. Bugetul cifrei de afaceri din vanzari produse finite

GRUPE DE ANUL TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4

PRODUSE 2010
Grupa de 89 11 22 29 25
produse 1 0.333 1.235 4.124 9.134 5.840
Grupa de 23 3 5 9 5
produse 2 5.134 3.100 1.230 8.112 2.692
Grupa de 92 11 26 39 15
produse 3 3.191 0.113 4.190 8.131 0.757
Grupa de 1.93 33 50 74 35
produse 4 4.236 1.121 9.123 3.124 0.868
Grupa de
produse 5 9.123 0 1.490 4.391 3.242
Grupa de 8 2 2 1
produse 6 0.663 8.321 9.124 5.120 8.098
Total 4.07 59 1.07 1.56 83
2.680 3.890 9.281 8.012 1.497

2.Bugetul aprovizionarii cu marfă

GRUPE DE ANUL TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4

PRODUSE 2010
Grupa de 53 9 14 18 11
produse 1 7.313 6.311 1.327 0.120 9.555
Grupa de 11 1 2 3 2
produse 2 0.339 9.121 3.110 9.336 8.772
Grupa de 71 7 14 21 28
produse 3 3.121 3.124 0.215 3.123 6.659
Grupa de 1.43 18 30 43 50
produse 4 0.123 4.183 5.122 7.119 3.699
Grupa de
produse 5 6.311 0 875 2.341 3.095
Grupa de 5 1 1 2
produse 6 3.669 5.125 4.312 4.180 00.52
Total 2.85 37 62 88 96
0.876 7.864 4.961 6.219 1.832

47
 3.6 Elaborarea bugetului de resurse umane

Firma SC CARPAŢI SA a alocat un buget privind cheltuielile de personal în

valoare de 778.500 lei(vezi tabelul 3.6.1)

Tabelul nr. 3.6.1

Nr DENUMIRE ANUL % TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4

CHELTUIELI 2010
1 Cheltuieli cu salariile 575 73,85 106. 110. 174. 184
– total din care : .000 % 000 000 500 .500
Pentru personalul 535 98. 100. 162. 174
existent .000 000 000 500 .500
Pentru personalul nou 40 8. 10. 12. 10
angajat .000 000 000 000 .000
2 Cheltuieli cu 203 26,15 37. 40. 63. 63
asigurările sociale .500 % 500 000 000 .000
total din care :
Pentru personalul 188 34. 36. 57. 61
existent .500 500 000 000 .000
Pentru personalul nou 15 3. 4. 6. 2
angajat .000 000 000 000 .000
Total 778 143. 150. 237. 247
.500 500 000 500 .500

Nr DENUMIRE ANUL Producţie Comercial Adm-

CHELTUIELI 2010 tiv
1 Cheltuieli cu 575 178.7 2266 169.
salariile – total din .000 00 00 700
care :
Pentru personalul 535 163.7 215.6 155.
existent .000 00 00 700
Pentru personalul 40 15.0 11.0 14.
nou angajat .000 00 00 000
2 Cheltuieli cu 203 62.9 81.3 59.
asigurările sociale .500 66 63 171
total din care :
Pentru personalul 188 57.2 77.9 53.
existent .499 32 24 343
Pentru personalul 15 5.7 3.4 5.

48
 nou angajat .001 34 39 828
Total 778 241.6 307.9 228.
.500 66 63 871
3.7 Elaborarea bugetului de trezorerie

Nr DENUMIRE LINIE DE ANUL TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4

BUGET 2010
1 ÎNCASĂRI din 11.313.0 1.618.50 2.7 3.708. 3.28
exploatare 00 0 00.000 500 6.000
2 Din vânzări de produse şi 11.313.0 1.618.50 2.7 3.708. 3.28
mărfuri 00 0 00.000 500 6.000
3 PLĂŢI pentru exploatare 9.794.28 1.413.66 2.221.728 3.246.75 2.912.134
1 7 2
4 Pentru cumpărare materii 7.30 1.6 2.489. 2.18
prime şi marfă 2.781 970.167 55.178 552 7.884
5 Pentru energie şi apă 186.50 38.00 40.000 52.50 56.000
0 0 0
6 Prestări servicii 940.92 172.12 237.150 276.900 254.750
5 5
7 Salarii şi obligaţii 778.50 137.300 144.700 245.000 251 500
bugetare 0
8 Amortizarea 340.00 75.00 80.000 90.000 95 000
0 0
9 Impozite şi taxe locale 53.80 13.00 13.500 13.550 13.750
0 0
10 Impozit pe profit / venit 266.451 36.153 83.683 85.39 61.218
5
11 Alte cheltuieli de 7.90 1.95 1.950 2.00 2.000
exploatare 0 0 0
12 FLUX DE NUMERAR 1.610.2 234.86 5 469. 38
DIN ACTITATEA DE 95 1 12.705 893 3.834
EXPLOATARE
13 ÎNCASĂRI din 644.50 344.500 0 300.000 0
activităţile de finanţare 0
14 Din credite pe termen 644.50 344.50 0 300.00 0
lung 0 0 0
15 PLĂŢI pentru activităţile 100.00 50.000 0 50.00 0
de finanţare 0 0
16 Pentru leasing 100.00 50.000 0 50.00 0
0 0
17 FLUX DE NUMERAR 544.50 285.50 0 250.00 0
DIN ACTIVITATEA 0 0 0
DE FINANŢARE
18 ÎNCASĂRI din 5.536.00 785.00 1.325.000 1.820.00 1.606.000
activitatea de investiţii 0 0 0

49
19 Din vânzarea de active 5.536.00 785.00 1.325.000 1.820.00 1.606.000
0 0 0
20 PLĂŢI către activităţi de 3.608.20 462.05 733.050 1.277.55 1.135.550
investiţii 0 0 0
21 Pentru furnizorii de 3.608.20 462.05 733.050 1.277.55 1.135.550
imobilizări 0 0 0
22 FLUX DE NUMERAR 1.927.80 322.95 591.950 542.45 470.450
DIN ACTIVITATEA 0 0 0
DE INVESTITII
23 TOTAL Flux de 4.083.59 853.311 1.104.655 1.262.34 854.284
numerar 5 3
3.8 Elaborarea bilantului si contului de profit si pierdere

Bilanţul financiar. Bilanţul financiar pentru perioada precedentă (perioada

incheiată) constituie punctul de plecare în estimările aferente bugetului de venituri şi
cheltuieli şi bugetului de trezorerie, pentru că arată care sunt fondurile-sursă (elementele
de pasiv: capitalul propriu, împrumuturile pe termen lung şi datoriile pe termen scurt) şi
resursele-utilizările existente (elemente de activ: mijloace imobilizante, stocuri, creanţe şi
disponibilităţi băneşti) puse la dispoziţie pentru perioada următoare.
În funcţie de vânzările şi cheltuielile estimate, de programul de investiţii şi de
sursele de finanţare, de încasările şi plăţile programate, s-a obtinut proiecţia bilanţului
financiar la sfarşitul perioadei de previziune, care de fapt sintetizează punerea în practică
a tuturor politicilor firmei (de vânzare şi încasare, de achiziţii şi de plăţi, de investiţii, de
amortizare, de finanţare, de calculaţie a costurilor, de dimensionare a stocurilor, de
repartizare a profitului net) astfel încât să se încadreze în obiectivele stabilite de firma cu
privire la creşterea patrimoniului companiei şi consolidarea afacerii pe termen lung, prin
asigurarea unui echilibru financiar stabil. Bilantul financiar, precum si contul de profit si
pierdere la sfarşitul anului 2009(exercitiul curent)si la sfarşitul anului 2010(exerciţiu de
previziune)sunt prezentate in Anexa3 si Anexa4

50
 Capitolul 4. Concluzii şi propuneri
Bugetul reprezintă o previziune centralizată a obiectivelor şi strategiilor generale
la nivel de firmă, prin implementarea acestui sistem de management urmărindu-se
descentralizarea activităţilor şi responsabilizarea la nivel de « top » şi « middle »
management.
Un buget poate fi definit ca fiind expresia financiară a obiectivelor unei entităţi
organizatorice şi modelaţiilor de realizare a acestora, pentru o perioadă stabilită de
managementul firmei (responsabilii de bugete). Deci bugetul exprimă, în unităţi monetare
următoarele elemente:
-obiective (ce se urmăreşte a se realiza în perioada următoare)
-perioade (când incep şi când se finalizeaza obiectivele propuse)
-resurse (cât costă realizarea obiectivelor stabilite)
-responsabilităţi (cine coordonează şi răspunde pentru realizarea obiectivelor).
Bugetele să se întocmesc într-o monedă cât mai stabilă şi care să permită uşor
comparabilitatea valorilor pe diverse perioade.
Pentru realizarea unui sistem bugetar eficient, trebuie respectate următoarele
principii generale:
-principiul totalităţii, care impune acoperirea, pe cât posibil a tuturor
activităţilor întreprinderii intr-o coordonare care să asigure echilibrul dintre diverse
servicii funcţionale şi operaţionale;
- principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din
intreprindere; un buget este întotdeauna sub autoritatea unui responsabil de activitate. De
exemplu directorul comercial este responsabilul bugetului de vânzări, directorul tehnic
este responsabilul bugetului de producţie etc; deci există posibilitatea identificării
bugetului cu o persoană responsabilă;
-principiul menţinerii solidarităţii între departamente şi al concordanţei cu
politica generală a întreprinderii. Sistemul bugetar trebuie să îndepărteze tendinţa de
supraevaluare a importanţei unor compartimente în detrimentul altora şi să contribuie la
realizarea, cât mai eficace, a obiectivelor strategice ale întreprinderii.
-principiul supleţei într-un cadru economico-social, din ce în ce mai suspus
unui set de constrangeri.Un buget trebuie să permită adaptarea la modificările mediului
extern firmei.
-principiul concordanţei cu politica de personal pentru a determina o
motivaţie şi o adeziune a personalului, conforme cu obiectivele strategice

51
urmărite.Acestea sunt realizabile printr-un sistem de incitare de tip penalităţi /
recompense cât mai obiectiv posibil (reduceri de salarii, retrogradari, prime de buget,
promovari etc.) cât şi printr-un climat informal şi cultural intern, compatibil cu
menţinerea şi consolidarea prestigiului firmei.

Procedura de elaborare a bugetelor anuale poate dura 3-4 luni şi cuprinde

următoarele etape:
-stabilirea obiectivelor generale pentru următorul exercitiu financiar, obiective
care fac parte din planificarea pe termen lung a activitatii companiei;

-realizarea unei analize a mediului extern (privind evoluţia pieţei pe care

activează firma, situaţia generală a economiei naţionale şi internaţionale, variaţia cursului
de schimb, reglementările legale, fiscalitatea etc.) şi evaluarea impactului asupra evoluţiei
firmei;
-întocmirea analizei-diagnostic la nivelul firmei pentru identificarea punctelor
tari şi a punctelor slabe în cadrul fiecarui domeniu de activitate;
-stabilirea obiectivelor specifice şi elaborarea proiectelor de bugete pentru fiecare
centru definit prin organigrama bugetară;
-întocmirea şi aprobarea bugetelor intreprinderii, la nivel centralizat şi pentru
fiecare centru de responsabilitate, pe perioade operative de gestiune (an.trimestru, lună).
O parte din bugete au caracter imperativ, în sensul că impun responsabilităţilor de
buget să nu depăşească previziunile bugetare (bugetul administraţiei) iar altele sunt
bugete orientative, ajustabile daca este cazul (bugetul de producţie).
Sistemul bugetar cuprinde două componente: bugetul şi controlul bugetar. Prin
controlul bugetar se compară permanent rezultatele reale obtinute cu previziunile
exprimate în bugete, în scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informaţii conducerii şi luarii
măsurilor corective necesare. Controlul bugetar se face în cadrul şi în limita obiectivelor
stabilite prin bugete şi la nivelul elementelor controlabile şi responsabilii de bugete.
Principalul furnizor de informaţii pentru controlul bugetar este contabilitatea-
managerială şi analitică. Contabilitatea managerială se organizează pe centre de
responsabilitate definite prin buget.
Este foarte important ca planificarea financiară să fie realizată atât pe termen lung
cât şi pe termen mediu şi scurt, pentru a se putea evalua global toate resursele necesare
realizării obiectivelor la termenele stabilite de managementul firmei

Sistemul bugetar al firmei analizate in secţiunea a-3-a SC.CARPAŢI.SA

cuprinde următoarele bugete :

Bugetul de Venituri şi Cheltuieli este cel mai utilizat buget al firmei şi exprima,
în termeni financiari, obiectivele generale şi strategia firmei pe o perioada de un an.
Obiectivele financiare reflectate prin Bugetul de Venituri şi Cheltuieli sunt:

- cifra de afaceri estimată la valoare de 11.313.000 lei.

52
 - rezultatul activităţii de exploatare să fie suficient de mare astfel încât să
acopere cheltuielile financiare generate şi de dobânzile aferente creditului bancar utilizat
pentru realizarea investiţiilor si să asigure o rată de marjă a profitului net de minim 13%
pe an.
- Marja comercială medie, calculată ca diferenţă între valoarea vânzărilor şi
costul direct al vânzărilor.
- Rentabilitatea comercială calculată ca raport procentual între profitul net si
cifra de afaceri să fie de 13% pentru anul 2010.

Aceste obiective sunt insuşite şi agregate de toţi responsabilii de buget din cadrul
firmei si acestea trebuie sa se regăsească atât în B.V.C. cât şi în bugetele specifice pe
diverse tipuri de activităţi.
Intocmirea bugetului de Venituri şi Cheltuieli se bazează pe surprinderea tuturor
elementelor de venituri şi cheltuieli pe ansamblul firmei, conform principiilor unei
bugetari reuşite amintite.

Activitatea de exploatare a firmei SC CARPAŢI SA, se încheie cu un profit brut

de 1.889.000 lei, dar care se “erodează“ la valoarea de 1.665.320 lei,ca urmare a
influenţei cheltuielilor financiare generate de activitatea de finantare.

Cheltuielile totale sunt în valoarea anuală de 9.663.680 lei repartizate la nivelul

principalelor activităţi ale firmei astfel:
- cheltuieli pentru activităţi de marketing, reclamă şi publicitate 105.650 lei
- cheltuieli pentru activităţi de distribuţie 615.100 lei
- cheltuieli de producţie aferent vânzărilor 3.551.300 lei
- cheltuieli de aprovizionare pentru vânzare de mărfuri 3.608.200 lei
- cheltuieli pentru activitatea administraţiei generale 1.783.000 lei

Bugetul Investiţiilor este în primul rând expresia planificării pe termen lung a

activităţii întreprinderii; se intocmeşte pe baza nevoilor exprimate de către toate
subdiviziunile organizatorice ale firmei.

Obiectivele financiare menţionate prin Bugetul de Investiţii sunt: valoarea

investiţiilor, sursele de finanţare şi costul acestora. Toate propunerile de investiţii sunt
analizate, clasificate dupa importanţa, după diferite criterii de apreciere, iar apoi sunt
supuse aprobării conducerii firmei; concomitent are loc şi analiza costurilor de achiziţie a
surselor de finanţare şi a costurilor aferente finanţării.

Bugetul de investiţii are influenţa asupra cheltuielilor cu amortizarea şi asupra

cheltuielilor cu intreţinerea activelor, rezultate din punerea în funcţiune a noilor mijloace
fixe, dar şi asupra cheltuielilor cu dobânzile, rezultate din punerea în funcţiune a noilor
mijloace fixe, dar şi asupra cheltuielilor cu dobânzile, rezultate din folosirea resurselor
împrumutate; de asemenea influenţează Bugetul de Trezorerie prin plăţile scadente
aferente furnizorilor de imobilizări sau instituţiilor financiare.

53
 Firma SC CARPAŢI SA şi-a propus să facă investiţii de 800.000lei (vezi tabelul
3.2.1) astfel conducerea doreste sa aloce pentru activitatea de producţie (utilaje in valoare
de 275.000 lei), pentru activitatea de comerţ 450.000 lei şi pentru cea de administraţie
generală 75.000 lei(vezi tabel 3.2.2).

Bugete comerciale reprezintă un sistem de bugete (de vânzări, de marketing, de

reclamă şi publicitate, de distribuţie) care exprimă obiectivele financiare stabilite pentru
centrele de buget din componenta Directiei Comerciale a firmei (componentă a
organigramei bugetare).

Bugetul cifrei de afaceri (bugetul de vânzări) este cel mai important buget,
deoarece reflectă scopul activităţii firmei şi pentru că influenţează dimensiunea celorlalte
bugete anuale specifice pe tipuri de activităţi: marketing şi promovare, producţie,
distribuţie, administraţie generala. În funcţie de mărimea vânzărilor se va aprecia
mărimea capacităţii de producţie a relaţiei de distribuţie, a aprovizionărilor şi a
personalului şi se va decide care este volumul de investiţii necesare. Obientivul specific
constă în estimarea cât mai corectă şi realizarea cifrei de afaceri propuse pentru perioada
planificată
Cifra de afaceri – ca prim element al bugetului de vânzări, pentru a putea fi
previzionată cât mai realist trebuie să pornească de la analiza de diagnostic comercial în
vederea identificării punctelor tari şi a punctelor slabe din interiorul firmei, dar şi a
oportunităţilor şi riscurilor care pot să apară din mediul extern

Firma SC CARPAŢI SA a fundamentat Bugetul de Vânzări pornind de la

următoarea premisă:
- minimum cifrei de afaceri se va realiza din vanzarea de produse finite
- grupele de produse 1 si 4 vor realiza o proporţie mare a vânzărilor totale
- 62% din cifra de afaceri se va realiza din zona A
- structura vanzarilor pe canale de desfacere va fi 56% depozite proprii,
33% agenţi comerciali si 11% agenţi de teren

Menţionăm că firma SC CARPAŢI SA are un nomenclator de produse peste 400

de articole, acestea se pot încadra după diverse criterii in 6 mari grupe de produse
indiferent daca sunt din categoria de produse finite sau nu.

În tabelul 3.2.1 se regăseşte o variantă de elaborare a estimărilor privind vânzările

pentru produsele finite care intră în componenţa grupei de produse 1 din cele 6 amintite
ulterior. Ţinând cont de cererea produselor pe piaţă, de calitatea, de preţurile de vânzare
ale concurenţilor, de puterea de cumpărare a consumatorului şi nu în ultimul rând de
condiţiile interne existente în firma s-a estimat o cifră de afaceri anuală pentru vânzarea
produselor finite ce intră în componenţa grupei de produse 1 care se bazează pe
urmatoarea structură de venituri:

-pentru produsul P1 – vânzările = 1.373.580 lei

-pentru produsul P2 – vânzările = 557.928 lei
-pentru produsul P3 – vânzările = 102.321 lei

54
 Cifra de afaceri pe grupe de produse are in anul 2010 o valoare totala de
11.313.000 lei din care 1.629.989 lei aferenta primului trimestru, 2.658.029lei in cel de-al
doilea trimestru, 3.650.853lei in trimestru trei si 3.674.066 lei in trimestrul patru.

55
 Odată cu fundamentarea Bugetului de Vânzări se va realiza concomitent şi elaborarea
Bugetului de Distribuţie care cuprinde estimarea costurilor administrative proprii
punctelor de desfacere necesare asigurării condiţiilor unei bune desfăşurări a activităţilor
de vânzare, aprovizionare şi depozitare a produselor
Obiectivele specifice de desfacere sunt:
-maximizarea cifrei de afaceri alocate (daca punctul de desfacere este
considerat centru de venit);
-menţinerea sau minimizarea costurilor administrative proprii (daca punctul de
desfacere este considerat centrul de cost);
-maximizarea cifrei de afaceri alocate şi menţinerea sau minimizarea costurilor
administrative proprii (daca punctul de desfacere este considerat centrul de profit);
SC CARPAŢI SA va aloca un buget anual de cheltuieli în valoare de 615.122 lei
(tabelul 3.2.5) din care 85% au fost repartizare reţelei de distribuţie prin intermediul
depozitelor proprii (tabelul 3.2.6). Rezultatele sunt detaliate in tabelele mentionate.

Bugetul Producţiei reprezintă, alături de Bugetul de Investiţii, Bugetul de

Aprovizionare, Bugetul Resurselor Umane, expresia financiară a eforturilor necesare
pentru realizarea previziunilor privind Bugetul Vânzarilor. Obiectivul urmărit constă în
realizarea unui anumit nivel al producţiei, într-o structură de produse bine definite,
punându-se accent pe calitate şi costuri. Punctul de plecare în elaborarea Bugetului de
Producţie îl constituie analiza capacităţilor de producţie: dacă acestea pot să satisfacă sau
nu producerea cantităţilor de produse determinate prin Bugetul de Vânzări. Bugetul de
Producţie se elaborează şi la nivelul centrelor de cost componente, cum ar fi secţiile de
producţie şi secţia de întreţinere. Indicatorii de evaluare sunt: producţia fizică, costul de
producţie total şi costul de producţie unitară rapoartele de control bugetar se vor întocmi
lunar.
Având în vedere şi obiectivul de marjă comercială s-a fundamentat bugetul anual
de producţie în valoare de 3551 mii RON care este detaliat atât la nivelul elementelor
componente de cheltuieli (vezi tabelul 3.3.1) cât şi la nivelul fiecărei subdiviziuni
organizatorice (vezi tabelul 3.3.2), precum şi la nivelul fiecărei grupe de produse care
formează cifra de afaceri pentru vânzarea de produse finite (vezi tabelul 3.1.3).
Costurile de producţie, sunt asa cum am mentionat mai sus în valoare anuală de
1.577.699 lei şi se compun următoarele elemente:
- cheltuieli cu materii prime: 1.364.490 lei
- cheltuieli cu personalul: 108.442 lei
- cheltuieli cu energia şi apa: 63.997 lei
- cheltuieli cu întreţinerea utilajelor: 4.671 lei
- cheltuieli cu amortizarea: 36.099 lei
Bugetul Aprovizionării se fundamentează pe baza cantităţilor de produse
estimate pentru vânzări, corectate cu stocurile previzionate pentru sfarşitul perioadei de
analiză şi cu stocurile existente la începutul aceleiaşi perioade. Obiectivele specifice
activităţii de aprovizionare sunt: asigurarea cantităţilor necesare de materiale în condiţiile
prestabilite de rotaţie a stocurilor şi de respectare a costurilor maxime de achiziţie
Bugetul costurilor cu marfa este în valoare de 3.608.200 lei (vezi tabel 3.4.1)
pentru firma SC CARPAŢI SA şi este dimensionat în funcţie de nivelul estimat al
vânzărilor de marfă de preţurile furnizorilor dar şi de marja comercială stabilită.

56
 Bugetul Resurselor Umane consta in planificarea fondului de salarii pentru
perioada planificată care se realizeaza în funcţie de: fondul de salarii din ultima lună a
anului anterior (dacă activitatea s-a desfăşurat în condiţii de lucru normale), mişcările
planificate de personal (angajari, pensionari), tendinte previzibile privind evoluţia
salariilor (creşteri salariale generale sau individuale), media orelor suplimentare şi costul
aferent;
Cheltuielile cu asigurările sociale se previzionează ţinând cont de legislaţia în
vigoare la momentul fundamentării bugetului şi de tendinţele care sunt anunţate pentru
perioada imediat următoare;
Cheltuielile de recrutare sunt dimensionate în funcţie de evoluţia angajărilor şi de
modul de recrutare: prin forţe proprii, apelând la anunţuri de mica sau mare publicitate
sau cu ajutorul agenţilor de recrutare.
Firma SC CARPAŢI SA a alocat un buget privind cheltuielile de personal în
valoare de 778., repatizate astfel:pentru cheltuieli cu salariile:575.000lei,iar pentru
cheltuielile cu asigurarile sociale:203.500lei.

Firma SC CARPAŢI SA este preocupată in aceeaşi măsură de cunoşterea

pieţei şi de promovarea imaginii de firmă, astfel încât s-a alocat un buget total de
marketing, reclamă şi publicitate în valoare de 105.927 lei
Bugetul de Trezorerie cuprinde estimarea anuală a tuturor fluxurilor de
numerar, adică a încasărilor şi a plăţilor aferente activităţilor de exploatare, de investiţii şi
de finantare.
Obiectivul financiar urmarit prin elaborarea Bugetului de Trezorerie constă în
estimarea şi asigurarea disponibilităţilor necesare pentru toate nevoile firmei, astfel încât
să se asigure buna desfăşurare a tuturor activităţilor firmei (de exploatare, de investiţii, de
finanţare).

Bilanţul financiar.
În funcţie de vânzările şi cheltuielile estimate, de programul de investiţii şi de
sursele de finanţare, de încasările şi plăţile programate, s-a obtinut proiecţia bilanţului
financiar la sfarşitul perioadei de previziune, care de fapt sintetizează punerea în practică
a tuturor politicilor firmei (de vânzare şi încasare, de achiziţii şi de plăţi, de investiţii, de
amortizare, de finanţare, de calculaţie a costurilor, de dimensionare a stocurilor, de
repartizare a profitului net) astfel încât să se încadreze în obiectivele stabilite de firma cu
privire la creşterea patrimoniului companiei şi consolidarea afacerii pe termen lung, prin
asigurarea unui echilibru financiar stabil. Bilantul financiar, precum si contul de profit si
pierdere la sfarşitul anului 2009(exercitiul curent)si la sfarşitul anului 2010(exerciţiu de
previziune)sunt prezentate in Anexa3 si Anexa4

57
Bibliografie
Bisa C. (coord.), Ancuţa T.
Caraiani C.
Cistelecan Lazăr M.
Diaconu P.
Măzureanu Marinescu M.
Mihăilescu N., Răducan M.
Nicolescu O.
Nicolescu O.
Pojoran D., Bisa C.
Popescu D.
Popescu D., Chivu I.
Popescu D., Chivu I.
Radu V. (coord), Avrigeanu A.
Săndulescu I.
Vâlceanu G.
Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planurilor de
afaceri, BMT, 2005
Bazele Contabilităţii, ASE, Bucureşti, 2003
Economia, eficienţa şi fiananţarea investiţiilor, Ed.
Economică, Bucureşti, 2002
Contabilitate Managerială şi planuri de afaceri, Ed.
Economică, Bucureşti, 2006
Previzionarea performanţelor unei firme, Tribuna
Economică v. 15, nr. 51-52, p 96-97, 2004
Analiza activităţii economico-financiare, Ed. Victor,
Bucureşti, 2005
Managementul pe baza centrelor de profit, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2004
Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Ed.
Economică, Bucureşti, 2001
Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri,
IRESCON, 2002
Managementul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
Conducerea Afacerilor, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2007
Planul de afaceri al unei societăţi comerciale, ASE,
Bucureşti, 2007
Planul de afaceri, Ed. Mărgăritar, Bucureşti, 2004
Planul de afaceri: ghid practic: modele de referinţă, Ed.
All Beck, Bucureşti, 2001
Analiză Economico-Financiară, Ed. Economică,
Bucureşti, 2005
58
59