7 Controlul și evaluarea în cadrul managementului serviciilor

7.1 Clarificări conceptuale asupra funcţiei de control

Aşa cum nu exista activitate de producţie conştientă fără cunoaşterea şi comensurarea
trebuinţelor pieţei, în mod inevitabil nu poate exista activitate productivă – de orice fel ori
natură – organizată sau desfăşurată, în cadrul firmelor/ organizaţilor/societăţilor comerciale,
în afara dorinţei declarate de a obţine profit. În mod cert această dorinţă justificată este unul
dintre obiectivele oricărei organizaţii.
Multe organizaţii apreciază că odată organizată activitatea de producţie sau prestaţie,
stabilindu-se strategia şi demarând activitatea s-a ajuns şi la finalul procesului economic. Însă
strategia şi celelalte etape preparative sunt valoroase numai dacă dau rezultatele aşteptate. Iar
pentru ca acest “final fericit” să se producă trebuie să nu se omită activităţile de evaluare şi
control. Pentru aceasta trebuie să existe un sistem de monitorizare a întregii activităţi, astfel
încât să se inițieze acțiuni în vederea ameliorării, corectării, redresării, sau pentru a se profita
de oportunităţile ivite. Controlul constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă
a obiectivelor unei organizaţii.
În ceea ce priveşte evaluarea, aceasta cere ca strategia să continue obiectivele
măsurabile şi să existe sisteme manageriale de informare care să ofere garanţia că managerii
deţin informaţiile la zi de care au nevoie în atingerea obiectivelor.
Aceste sisteme trebuie să includă în domeniul serviciilor, date interne privind
performanţele firmei prestatoare şi informaţii externe despre schimbările din mediul în care
aceasta funcţionează. Tocmai de aceea trebuie să existe mecanisme de control care să permită
acţiuni corective dacă strategia se îndepărtează de scopurile propuse.
Profitul obţinut este cel care face ca despre o formă de management, ori despre un
manager, să se spună că este de succes. În cele mai multe cazuri măsurarea succesului se face
în termeni financiari, dat fiind faptul că în această formă se poate constata cu uşurinţă dacă s-a
obţinut sau nu valoare.
Deceniul nouă al secolului al XX-lea, a fost marcat – în planul administrării afacerilor
– de preluarea din natură a controlling-ului. Controlingul reprezintă un sistem circular de
reguli care ajută la atingerea obiectivelor unei organizaţii, evitându-se surprizele şi
semnalându-se la timp pericolele ce reclamă măsuri corective. Un astfel de sistem de
conducere profitabilă a fost realizat de germanii Mann şi Mayer, pornindu-se de la
contabilitatea financiară.
Pentru a obţine/crea valoare sunt căutaţi şi angajaţi manageri profesionişti care au ca
principală sarcină producerea valorii şi în egală măsură apărarea investiţiilor realizate în acest
sens.
Indiferent de forma de organizare şi cea de proprietate, pentru ducerea la bun
sfârşit a sarcinilor sale, în mod curent managerul trebuie să desfăşoare activităţi de
corectare şi îndreptare a neconcordanţelor sau abaterilor de la sarcinile stabilite sau
obiectivele fixate iniţial. Toate aceste activităţi sunt componente ale funcţiei de control.
Principalele responsabilităţi ale unui manager sunt:
 a fi în contact,
 a fi informat,
 a controla.
Mai mult noţiunea sau conceptul de control este asemănător cu puterea, căci
exercitarea neatentă poate avea conotaţii negative. Cu alte cuvinte atunci când activităţile
organizaţiei sunt sub control este bine, iar atunci când sunt în afara controlului – în
majoritatea cazurilor – avem de a face cu o situaţie rea, chiar dezastruoasă.
Noţiunea de control presupune ”analiza permanentă sau periodică a unei activităţi sau
situaţii pentru a urmări mersul ei şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire” 1 în mod similar
în cadrul oricărui sistem de management funcţia de control impune managerilor de la toate
nivelele să conştientizeze responsabilitatea expresă ce le revine în sensul supravegherii,
observării şi corectării posibilele deviaţii dintre rezultatele obţinute şi cele planificate, în
vederea atingerii performanţei planificate. Această funcţie trebuie înţeleasă bine atât de
executanţii cât şi de manageri întrucât prin intermediul ei se realizează urmărirea modului de
desfăşurare a întregii activităţi cât şi îndrumarea în vederea reglării activităţilor organizaţiei
pentru găsirea celor mai eficiente soluţii de identificare şi anulare a efectelor perturbatorii
apărute în funcţionarea organizaţiei.

Creșterea performanței

Comportament individual Performanța organizațională

Activitățile de bază ale managementului

Clarificarea obiectivelor

Planificarea

Organizarea

Decizia

Controlul

Figura 1 – Natura controlului

Adaptare după: Laurie J. Mullins – Management and Organisational Behaviour, Financial Times,
Pitman Publishing, London, 1999 Management în Turism Servicii

Dintre numeroasele definiri ale funcţiei de control vă prezentăm un enunţ formulat de

către doi specialişti români ai managementului: ”ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate
cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi
integrării abaterilor pozitive” 2.
Funcţia de control constatăm se manifestă după ce au fost realizate activităţile de
planificare, organizare, derulare a proiectelor stabilite iniţial. În stadiul controlului se
urmăreşte modul în care se realizează obiectivele stabilite, comparându-se progresul
înregistrat cu planul deja stabilit. Controlul include sau implică şi activitatea de evaluare,

1
*** - DEX, ediţia a II-a, Editura Univers enciclopedic, Bucureşti, 1996, pag. 221
2
Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pag. 29
mulţi autori operând în cadrul acestei funcţii cu noţiunea de evaluare-control. În cele ce
urmează considerând indisolubile aceste noţiuni vom utiliza doar noţiunea de control.
În exercitarea funcţiei de control observarea este pasivă atâta timp cât nu apar
elemente de schimbare sau evenimente neprevăzute, care să implice abaterea de la planul
iniţial. În cazul în care este remarcată o abatere aceasta este direcţionată, prin sistemul de
organizare, către direcţia dorită.
Schematic controlul s-ar putea reduce la patru elemente 3:
a. stabilirea standardelor (în vederea comensurării realizărilor);
b. controlul tehnic (compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial – în această fază se constată abaterile produse);
c. evaluarea (determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate);
d. corectarea (rezolvarea problemei: efectuarea corecturilor şi acţionarea asupra
cauzelor care au determinat abaterile).
Încercând o exprimare pseudomatematică am putea spune că rezultatul oricărei
activităţi de control provine din raportarea “a ceea ce este” la “ceea ce trebuie să fie”,
raportare care va stabili concordanţa sau lipsa acesteia.
În momentul de faţă standardele de producţie joacă un rol deosebit în activitatea
oricărei societăţi comerciale, iar sarcina lor constă în acoperirea a trei domenii cheie:
 orarele;
 productivitatea;
 obiectivele calitative.
Prin intermediul standardelor se realizează astfel evaluarea performanţelor, care la
rândul lor indică rezultatele obţinute în procesul de management. Acţiunile de corecţie sunt
aplicate pentru corectarea fiecărei diferenţe care apare între rezultatele obţinute şi
standarde.
Dat fiind faptul că în practică lucrurile sunt mai complicate vom încerca, din
considerente didactice, să schiţăm cele 5 elemente existente în majoritatea sistemelor de
control:
• un plan standard care prin control caută să se menţină la nivelul cerut;
• măsurarea valorilor (nivelului actual);
• comparaţia nivelului actual cu standardul;
• conexiunea inversă, detectarea oricărei diferenţe prin comparaţie;
• acţiunea de corectare, pentru a aduce sistemul sub control. 4
Funcţia de control trebuie exercitată în virtutea responsabilităţii ce-i revine fiecărui
manager faţă de activitatea pe care o conduce, iar sarcina îi este uşurată ca urmare a autorităţii
cu care este investit. Managerilor le revine obligativitatea verificării activităţii subalternilor.
În vederea înfăptuirii cu succes a funcţiei de control trebuie să fie precizate în mod
clar subordonaţilor/colectivului de executanţi:
 obiectivele,
 mijloacele de comensurare a activităţilor/rezultatelor,
 sistemul de corectare pe parcurs al posibilelor devieri în vederea realizării finalităţii
scontate.

3
M. Peel – Introducere în management, Editura Alternative, Bucureşti, 1994, pag. 100–107
4
M. Savedra, J. Hawthorn – Supervizarea, Editura Ştiinţă şi tehnică, Bucureşti, 1996, pag. 66–68
 Exercitarea funcţiei de control îmbracă aspecte şi manifestări diferite, în funcţie de poziţia
pe care se află persoana care exercită această activitate, cât şi de dimensiunea organizaţiei sau
de domeniul de activitate. Astfel în activităţile productive din sfera serviciilor organizarea
activităţii de urmărire şi control este executată atât pe orizontală cât şi pe verticală.
Urmărirea pe orizontală are ca obiect un serviciu sau un produs, indiferent de unitatea
structurală de producţie (activitatea de cazare, activitatea de restauraţie, transportul turistic,
excursii montane, etc.) în care se află.
Urmărirea pe verticală are ca obiect o singură unitate structurală de producţie (laborator
de cofetărie-patiserie, carmangerie, recepţie, agenţie de turism, coloană auto, secţie, atelier,
etc.) şi o multitudine de produse. Practica a consemnat, mai ales în cadrul firmelor de mici
dimensiuni, şi existenţa unei forme mixte.
În cazul unei firme din domeniul serviciilor managerul controlează cu precădere:
 munca desfăşurată de către executanţi,
 standardele generale ale activităţii,
 starea de curăţenie potrivit cerinţelor,
 comportamentul angajaţilor.
În departamentele care servesc publicul, controlul va include şi aspectul exterior al
salariaţilor.
Nu trebuie omis faptul că limitele activităţii de control sunt fixate, pentru o parte dintre
activităţi, prin decizia consiliului de administraţie care prevede spre exemplu în cadrul:
• controlului stocului – nivelurile maxime şi minime;
• controlului creditelor – menţinerea sistemului în limitele fixate;
• controlului de calitate – nivelul căderilor acceptate.
Eficienţa procesului de evaluare-control este dată de caracterul continuu precum şi de
caracterul preventiv-corectiv. Condiţiile economiei de piaţă impun înlocuirea controlui și
evaluării de tip constatativ cu analiza relaţiilor cauză-efect, realizată prin intermediul unui
control activ, concretizat de decizii şi acţiuni manageriale eficace. Fără a pierde din exigenţă
şi rigurozitate, exercitarea control-evaluării trebuie să fie mai flexibilă, mai adaptivă. Calitatea
de ansamblu a procesului de conducere, conţinutul şi eficacitatea sa, sunt în relaţie directă cu
această funcţie, în exercitarea căreia firmele moderne pot adopta patru modalităţi: implicat,
independent, divizat şi intens 5.
O posibilă clasificare a formelor de control are la bază următoarele criterii:
a. obiectivele şi conţinutul controlului (tehnic, economic sau financiar);
b. momentul efectuării controlului (prealabil, operativ-curent şi postoperativ).
Potrivit modalităţii de efectuare controlul poate fi total (efectuat de regulă în cazuri
excepţionale) sau prin sondaj (executat asupra subalternilor direcţi în momente cheie şi în
puncte strategice ori critice).
După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul se deosebim: control intern şi
control extern.
În raport cu obiectivele şi conţinutul controlului, activităţile de control pot fi grupate în
felul următor:
 Controlul tehnic este direcţionat către verificarea: resurselor, tehnologiei, mijloacelor
tehnice şi a calităţii activităţii desfăşurate;
 Controlul economic urmăreşte utilizarea eficientă a mijloacelor fix şi circulante din
interiorul organizaţiei;
 Controlul financiar se află în strânsă legătură cu activitatea de control economic,
vizând gospodărirea raţională a fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea

5
O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pag. 29–30.
 abaterilor de la disciplina financiară, păstrarea integrităţii patrimoniului organizaţiei
ş.a.
Din punct de vedere al momentului efectuării controlului activităţile practice au
consacrat:
 Controlul prealabil derulat înaintea efectuării acţiunii şi vizează prevenirea
consecinţelor negative prin încălcarea dispoziţiilor legale ori a unei decizii nefondate;
 Controlul operativ-curent (intermediar) efectuat în acelaşi timp cu desfăşurarea
activităţii şi urmăreşte modul cum se execută sarcinile. Acest tip de control trebuie să
corecteze pe loc orice abatere constatată. Controlul asupra modului cum se execută
atribuţiunile trebuie însoţit de controlul rezultatelor, dat fiind faptul că această
intersectare poate pune în evidenţă erori săvârşite pe timpul execuţiei: încălcarea
normelor de igienă, deprinderi incorecte, ignorarea normelor de securitate a muncii
sau a celor PCI12 etc.;
 Controlul post-operativ (al rezultatului final) vizează acţiuni desfăşurate deja, drept
urmare nu permite o intervenţie corectivă directă, furnizează totuşi informaţii utile
pentru conducerea unor activităţi similare viitoare(se concretizează în acumularea de
experienţă).
În cadrul activităţilor de control ponderea aspectelor prezentate este diferită şi în
concordanţă cu poziţia ocupată în sistemul de management al organizaţiei. Conducătorii aflaţi
la vârful piramidei ierarhice efectuează toate formele de control prezentate, dar nu total sau
permanent, ci prin intermediul managerilor de la celelalte nivele sau prin acţiuni de sondaj
care-i conferă posibilitatea formării unei imagini concludente asupra problemelor esenţiale ale
organizaţiei.13

7.2 Metodologia efectuării controlului, ca atribut al managerului

Pentru exercitarea funcţiei de control managerii utilizează un întreg arsenal de metode şi
mijloace, tehnici şi instrumente, procese şi operaţiuni de prelucrare a informaţilor de orice
natură, provenite din mediul extern şi intern al organizaţiei.
Potrivit autorilor Ivancevich J., Donnelly J., Gibson J. („Management. Principles and
Functions”, Richard D. Irwing Inc., Boston, 1989) există trei metode principale de control:
• Precontrolul – se pot situa aici domeniile: resurselor umane (stabilesc o concordanţă
între cerinţele postului şi calităţile şi abilităţile persoanei care-l ocupă); politicile
utilizate (definesc acţiuni viitoare potrivite); luarea deciziilor privind resursele
necesare organizaţiei şi investiţiile (prin prisma profitabilităţii);
• Controlul direct – efectuat în special prin coordonarea directă a subordonaţilor şi aflat
în legătură directă cu funcţia comunicării. Prin intermediul acestei metode se
determină devierile de la standarde care impun măsuri coercitive rapide şi eficiente;
• Post controlul – utilizând drept fundament rezultatele obţinute anterior, managerii vor
constata în ce măsură au fost realizate directivele/obiectivele propuse. Autorii
sugerează luarea în calcul a următoarelor metode de post control:
 Analiza bilanţului financiar – sursa informaţiilor asupra perioadei trecute;
 Analiza costurilor – una dintre componentele importante ale managementului
ştiinţific;
 Evaluarea performanţlor angajaţilor – reprezintă activitatea cea mai dificilă din
cadrul acestei metode, dat fiind că oamenii – sursa cea mai importantă a oricărei
organizaţii – pot fii cu dificultate evaluaţi întrucât standardele de performanţă sunt
rareori obiective şi simple;
 Controlul calităţii – o componentă din ce în ce mai importantă, în condiţiile
existenţei contemporane.
 Precontrolul, controlul direct şi postcontrolul nu se exclud, ci ele se integrează într-un
sistem de evaluare-control care utilizează standardele, informaţiile despre performanţe,
măsurile corective, în întregul proces organizaţional, de la începutul până la sfârşitul
acestuia 6.
Dintre lucrările autorilor români considerăm deosebit de oportună acestei abordări
“Managementul organizaţiei”15elaborat de către Tiberiu Zorlenţan, Eugen Burduş şi
Gheorghiţă Căprărescu. Noutate abordării temei constă în primă instanţă în titulatura funcţiei
control-reglare, lucru care pune în atenţie atât factorii perturbatori, existenţi în cadrul şi în
afara oricărei organizaţii, cât şi a entropiei 7, care solicită realizarea reglării pentru ducerea la
bun sfârşit a obiectivelor prestabilite ale organizaţiei.
Dintre metodele specifice exercitării funcţiei de control amintim:
• diagnosticării – se efectuează în vederea identificării punctelor forte şi a punctelor
slabe ale activităţii organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor mediului
ambiant extern care favorizează sau ameninţă dezvoltarea acesteia, precum şi a
cauzelor care le-au generat;
• controlului ierarhic direct – bazată pe observarea directă şi controlul documentelor
privind realizarea de către subordonaţi a obiectivelor şi sarcinilor atribuite, totodată se
verifică şi se evaluează realizarea sarcinilor atribuite subordonaţilor prin fişa postului,
precum şi a sarcinilor atribuite ocazional;
• managementului prin bugete – bazată pe controlul realizării prevederilor bugetelor
întocmite la nivelul firmei şi a verigilor ei organizatorice. Metoda impune constituirea
centrelor de gestiune internă (de venituri, de cheltuieli, de profit) pentru principalele
activităţi: operativă-aprovizionare, producţie şi desfacere, investiţii, cercetare-
dezvoltare, socială şi de gospodărire, de management general etc.;
• controlului financiar – vizează activitatea de ansamblu a organizaţiei şi evidenţiază
performanţele şi sănătatea financiară a firmei, precum şi şansele de a supravieţui. La
baza metodei se află instrumente financiar-contabile de sinteză (bilanţul, contul de
profit şi pierdere, situaţia fluxului de numerar) şi analiză pe bază de indici.
Funcţia de control este strâns legată de cea de planificare, prin obiectivele pe care le
are de atins organizaţia. Funcţia de control în cadrul sistemului de management este cea care
furnizează informaţiile sistemului în vederea luării unor decizii corecte sau a măsurilor de
corecţie-reglare necesare. Controlul fiind cel mai prezent, pe întreg circuitul de producţie,
influenţează strategiile de urmat privind:
 planificarea,
 organizarea,
 luarea deciziilor.
Se poate afirma că această funcţie reprezintă atributul oricărui manager. Mai mult la
încheierea ciclului procesului de management, controlul joacă rolul unui feed-back negativ
al întregului proces de producţie 8.

7.3 Controlul şi calitatea, prin prisma managementului modern (TQM-ul)

Ultimii ani ai mileniului trecut au scos în evidenţă faptul că, fie că este vorba despre
bunuri sau servicii, clienţii au devenit tot mai bine informaţi şi drept urmare aceasta i-a făcut
mai pretenţioşi. Şi cum atunci când nu le sunt oferite produse ori servicii la nivelul
aşteptărilor, clienţii se îndreaptă spre alte firme, firmele producătoare au devenit la rândul lor

6
M. Zaharia şi colab.– Management. Proces, sistem, funcţii, Editura Omnia Uni – S.A.S.T, Braşov, 1997, pag.
299–301
7
tendinţa de dezorganizare a sistemului
8
M.Zaharia şi colab. – Management. Proces, sistem, funcţii, Editura Omnia Uni – S.A.S.T, Braşov, 1997, pag.
307
mai bine informate şi mai pretenţioase. Drept urmare în preocuparea pentru o permanentă
îmbunătăţire a propriei calităţi, firmele producătoare au devenit mai pretenţioase la rândul lor
cu furnizorii lor, de la care aşteaptă în mod evident performanţe din ce în ce mai bune.
Ca furnizor, o organizaţie productivă – mai cu seamă în domeniul prestaţiilor de servicii -
trebuie să informeze clientul din aval asupra posibilităţilor de care dispune şi să se asigure că
îi oferă acestuia ceea ce îşi doreşte.
Principiul care exprimă cel mai bine filozofia TQM este Calitatea pe primul plan şi se
constituie într-un sistem de management centrat pe calitate. Scopul fiecărei întreprinderi este
satisfacerea cerinţelor clienţilor prin furnizarea de produse şi servicii de calitate superioară, în
condiţiile unor costuri avantajoase. În acest context punctul central al tuturor activităţilor
poate să devină calitatea prin:
 implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf;
 intercorelarea tuturor activităţilor şi proceselor din fiecare etapă a cercului calităţii
în realizarea şi îmbunătăţirea acesteia;
 implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător în
asigurarea calităţii.
În mod practic pentru a ajunge la aplicarea opiniilor lui W. Edwards Deming despre cum
se obţine excelenţa în procesul de producţie, este necesar a se realiza un sistem de
management al calităţii. Sistemul de management al calităţii reprezintă o structură
organizatorică de responsabilităţi, activităţi, resurse şi evenimente care furnizează împreună
proceduri şi metode de implementare care să asigure capacitatea unei organizaţii de a
îndeplini cerinţele de calitate.19
Rolul extrem de important al calităţii în TQM este reprezentat sugestiv de „lanţul lui
Deming” în a cărui reprezentare îmbunătăţirea calităţii trebuie să constituie punctul de plecare
al oricărui proces din întreprindere.
Pentru satisfacerea aşteptărilor clienţilor trebuie aplicat principiul „zero defecte”, conform
căruia se urmăreşte obţinerea calităţii de prima dată. Principiul impune desfăşurarea „fără
erori” a tuturor proceselor şi activităţilor din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de
servicii şi produse conform cerinţelor. Conceptul „Zero defecte” este corelat de obicei cu
strategia „îmbunătăţirii continue”. O asemenea strategie este obligatorie pentru asigurarea
succesului pe termen lung, în condiţiile unei concurenţe puternice. Astfel, îmbunătăţirea
continuă a produselor şi serviciilor unei întreprinderi este posibilă numai prin îmbunătăţirea
permanentă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a spiralei calităţii, începând cu
strategiile de marketing, pentru identificarea cerinţelor, şi până la asigurarea utilizării
corespunzătoare a produselor. În acest caz rolul esenţial revine lucrătorilor care trebuie să aibă
în vedere mereu îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară.
Viziunea sistemică este un alt principiu potrivit căruia TQM cuprinde toate elementele de
sistem şi procesele unei întreprinderi, definite de conceptul “Key Quality Checkpoints”.
“Punctele cheie” sunt acele puncte din sistemul unei organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă
factorii relevanţi pentru calitate.
Sistemele de intrare (Input-Systems) cuprind organizaţiile şi persoanele interne şi externe,
de la care o anumită organizaţie primeşte produse şi informaţii:
 intrările (Inputs) sunt reprezentate de resursele materiale, umane, informaţionale etc.,
necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite;
 procesul de transformare a “intrărilor” în “ieşiri” trebuie să fie efective şi eficiente şi
să asigure realizarea cerinţelor calităţii;
 ieşirile (Outputs) sunt produsele, serviciile obţinute de organizaţii;
 sistemele de ieşire (Output Systems) include organizaţiile şi persoanele care primesc
produsele şi serviciile.
 TQM reprezintă managementul calităţii în aceste cinci “puncte cheie”. Înţelegerea
necesităţilor cumpărătorilor şi reflectarea lor în calitatea produselor finite (Q5) trebuie să
constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate celelalte patru puncte ale sistemului (Q1, …,
Q4). De asemenea, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind calitatea
produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu celelalte
activităţi ale organizaţiei. Pentru aceasta, în fiecare etapă de realizare a produselor şi
serviciilor sunt luate în considerare anumite cerinţe, iar gradul de satisfacere a acestora se
reflectă în etapele ce urmează.
Un principiu foarte important nu numai pentru TQM, dar şi pentru managementul
întreprinderii în general este „argumentarea cu date”. În mod firesc culegerea, analiza şi
interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor.
În condiţiile economiei de piaţă introducerea TQM reprezintă o problemă de care depinde
“supravieţuirea” oricărei întreprinderi 9. Principalele argumente care susţin această afirmaţie
sunt: intensificarea competitivității în lumea afacerilor la nivel naţional şi internaţional, în
care calitatea este factorul esenţial, pe de o parte, iar pe de altă parte tendinţa crescândă a
consumatorilor de a-şi schimba preferinţa pentru o firmă (marcă) sau alta, în funcţie de
calitatea produselor sau serviciilor oferite la preţuri acceptabile, deci alegerea mărfurilor după
raportul calitate – preţ.
În concepţia TQM, clienţii reprezintă cel mai important bun al firmei care trebuie
menţinut şi multiplicat pentru asigurarea supravieţuirii firmei. Teoretic acest lucru este
relativ uşor de obţinut prin aplicarea cerinţelor Managementului Calităţii Totale (TQM).
TQM-ul creşte satisfacţia clienţilor prin îmbunătăţirea calităţii. Acest lucru se realizează prin
motivarea forţei de muncă şi îmbunătăţirea stilului de lucru al firmei 10.
După realizarea unui astfel de sistem întreaga organizaţie trebuie schimbată în
conformitate cu prevederile stabilite. Este de la sine înţeles că implementarea unui sistem de
management al calităţii totale se realizează cu atât mai greu cu cât dimensiunile organizaţiei
sunt mai mari.
Aliniindu-ne la realităţile economiei româneşti din ultimii ani, constatăm existenţa unui
număr important de întreprinderi mici şi mijlocii (IMM) – mai ales în sectorul terţiar şi în
sfera serviciilor turistice cu precădere – care au suficiente probleme atât de producţie cât mai
ales de desfacere. O bună parte dintre aceste probleme provin din calitatea îndoielnică a
produselor sau serviciilor oferite consumatorilor. Aplicarea TQM-ului la acest nivel este şi
mai facilă iar pe de altă parte rezultatele pot fi mai lesne evidenţiate.
Implementarea TQM-ului impune transformarea organizaţiei începând cu mediul extern al
acesteia, care sub o formă sau alta se răsfrânge în necesitatea de stabilitate economică,
profitabilitate, dezvoltare a oricărei societăţi comerciale. Dacă stabilitatea economică,
profitabilitatea şi creşterea/dezvoltarea afacerii reprezintă obiective principale ale oricărui
IMM, ele nu pot fi dobândite decât printr-o:
a) valorificare eficientă a oportunităţilor de îmbunătăţire a calităţii activităţii
desfăşurate, prin perfecţionarea activităţii organizaţiei funcţie de particularităţile
firmei şi de informaţiile venite din mediul extern;
b) variabilitate cât mai redusă a proceselor tehnologice, prin îmbunătăţirea
proiectării/reproiectării produsului şi a formei/designului.
Acestea implică de bună seamă o schimbare a culturii organizaţiei. Iar toate reunite vor
conduce la o creştere continuă a valorii percepute, respectiv primite de client.
În mod evident firma mică va selecta în mod natural oportunitatea în funcţie de viziunea
pe care o are asupra calităţii, a condiţiilor de mediu şi particularităţilor specifice. Pentru firma

9
*** – Managementul calităţii – concepte şi principii de bază, Editura ASE, Bucureşti, 1999
10
Sadgrove Kit – Managementul calităţii totale în acţiune, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag. 11.
românească acest proces va fi influenţat şi de realităţile socioeconomice ale perioadei de
tranziţie pe care o parcurgem, ca şi de “moştenirea culturală” a perioadei de dinainte de 1990.
Particularizând implementarea TQM-ului la întreprinderile mici şi mijlocii putem
consemna şi o serie de alte piedici din rândul cărora o să le amintim doar pe cele mai
importante:
 lipsa unor cunoştinţe şi abilităţi profesionale şi/sau manageriale ale antreprenorilor;
 absenţa capitalului;
 dobânzile şi criteriile restrictive practicate de bănci la acordarea creditelor;
 lipsa de spaţii, utilaje şi mijloace de transport.
Urmare directă a celor prezentate implementarea TQM-ului în IMM-urile româneşti este
influenţată de o serie de factori cum ar fi:
 starea generală a economiei şi veniturile populaţiei;
 politica guvernului faţă de firmele mici şi mijlocii;
 nivelul de dezvoltarea sectorului privat în economie;
 nivelul specific de dezvoltarea a sectorului economic din care face parte firma;
 disponibilitatea firmelor mici şi mijlocii de a investi în calitate din punct de vedere al
resurselor tehnologice, financiare şi umane care trebuie alocate;
 nivelul actual de pregătire şi îndemânare al angajaţilor din IMM;
 valorile etice existente în firmă;
 caracteristicile individuale ale antreprenorului şi atitudinea lui faţă de calitate 11.

Pe lângă complexitatea ridicată a fiecăruia dintre factorii prezentaţi, între aceştia există şi
multiple interdependenţe. În cadrul acţiunii de implementare a TQM-ului la nivelul IMM-
urilor rolul principal îi revine managerului, deoarece acesta îşi va conduce afacerea în mod
nemijlocit şi îşi va pune amprenta propriei personalităţi asupra întregului proces de
transformare a activităţii. Acest aspect se va răsfrânge asupra angajaţilor:
 ce calificare au;
 cum sunt motivaţi;
 modul în care se realizează recompensarea;
 la ce nivel este realizată instruirea, respectiv ridicarea acestei;
 gradul de delegare a autorităţii;
 tratamentul acordat în procesul de producţie;
 asumarea responsabilităţii de luare a deciziei asupra îmbunătăţirii calităţii
procesului pe care îl controlează.
Viziunea dezvoltată privitor la afacerea proprie va influenţa hotărâtor piaţa vizată şi
implicit capacitatea firmei de a proiecta şi lansa cu succes produse noi la înalte standarde de
calitate.

7.4 Conceperea sistemului de măsurare a performanţelor organizaţiilor de servicii şi

impactul asupra strategiilor manageriale
Fără existenţa unui sistem de măsurare a performanţelor este imposibilă atât
cunoaşterea potenţialului unui organizaţii cât şi stabilirea unor obiective şi strategii
competitive.
Într-un proces de măsurare este vital a fi stabiliţi: factorii critici care determină
realizarea standardelor sau a obiectivelor, punctele-cheie şi momentele critice în care
măsurarea urmează a fi efectuată.

11
Rusu Bogdan – Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001,
pag. 130–131
 Un management eficient presupune măsurarea performanţelor organizaţiei de servicii
pentru a evalua metodele de îmbunătăţire a muncii, de automatizare, de îmbunătăţire a
logisticii, dar şi pentru a asigura tratarea echitabilă şi motivarea angajaţilor.
Dacă în industrie, diferitele aspecte concrete ale performanţ sunt măsurate prin metode
sofisticate şi precise, în servicii măsurările sunt aproximative şi nu au fost elaborate încă
metode care să satisfacă particularităţile acestui domeniu de activitate. Această situaţie se
explică prin caracteristicile specifice, cum ar fi intangibilitatea, gradul diferit de intensitate a
muncii, simultaneitatea proceselor [71, 251], dar şi prin atenţia mai redusă acordată acestei
probleme de către specialişti.
Măsurarea performanţelor pune în relaţie directă rezultatele şi resursele necesare. Fără
o definire corectă a intrărilor şi a ieşirilor este dificil de măsurat.
Caracteristicile serviciilor fiind foarte diferite, nu pot fi aplicate metode cu caracter de
generalitate. În acest caz, clasificarea serviciilor şi identificarea unor trăsături specifice ar
permite dezvoltarea metodelor care să permită obţinerea unor determinări relevante pentru
factorii de decizie.

Caseta 1.6.

Reuşita unui proces de măsurare depinde de răspunsurile concrete la următoarele întrebări:

- Ce schimbări şi ce oportunităţi vor exista pentru afacere ?
- Care este sprijinul managerilor influenţi ?
- Există cunoştinţele specializate necesare aplicării metodei ?
- Dacă există energia şi disponibilitatea necesare aplicării cu succes a concluziilor?
- Care sunt rezultatele vizate a fi obţinute în urma aplicării procedurilor de măsurare ?

Intangibilitatea serviciilor, calitatea contactului cu clienţii şi adaptabilitatea serviciilor

la cerinţele beneficiarilor fac ca rezultatele măsurării sa poată fi utile managerilor numai dacă
ele sunt analizate într-un context specific.
Există multe servicii în care relaţiile cu clienţii constau în sfaturi, în transmiterea de
cunoştinţe şi în alte forme de activitate creatoare, în care rezultatul nu poate fi reprezentat
printr-o singură unitate de măsură. În astfel de cazuri, unii autori sugerează separarea output-
urilor imediate de cele mediate [27, 71] sau a celor controlabile de cele necontrolabile [25,
288 – 290].
Pe de altă parte, unele laturi ale performanţelor nu reprezintă un scop în sine. De
exemplu, productivitatea se află în puternică interdependenţă cu calitatea. Orice creştere a
productivităţii, oricât de semnificativă ar fi, dacă duce la diminuarea calităţii, presupune de
fapt, degradarea situaţiei competitive a firmei de servicii.
Datele despre calitate, percepută ca diferenţă între aşteptările clienţilor şi ceea ce ei
obţin în mod efectiv, sunt greu de obţinut în mod direct. Pentru aceasta se pot folosi diferite
proceduri, printre care intervievarea clienţilor, punerea celor care analizează în ipostaza de
clienţi sau observarea modului de desfăşurare a serviciilor.
Fiecare serviciu se caracterizează printr-un mare număr de elemente măsurabile,
diferenţiate de la un caz la altul, cum ar fi timpul de aşteptare a clienţilor pentru a fi serviţi,
viteza de efectuare a serviciului sau unele caracteristici fizice (curăţenia, temperatura,
culoarea, eficacitatea, politeţea).
 Caseta 1.7.

Elemente definitorii ale măsurării performanţelor

Monitorizarea măsurării
- să identifice prezenţa problemelor, nu neapărat a cauzelor;
- să poată fi repetată în condiţii similare pentru a putea compara rezultatele;
- să fie efectuată pe o bază regulată;
- dacă este efectuată prea des, poate fi nerelevantă;
- să nu stânjenească desfăşurarea normală a procesului.
Tipuri de informaţii:
- informaţii cantitative;
- informaţii calitative.
Tipuri de date numerice
- atribute (cât de mulţi);
- variabile (cât de mult).
Componentele măsurării:
- unităţile ce vor fi măsurate;
- scala de evaluare;
- ţinta/scopul măsurării;
- limitele între care se efectuează măsurarea;
- instrumentele şi metodele folosite.
Conţinutul procesului de măsurare:
- cine face măsurarea şi cum apreciem dacă el ştie ce are de făcut ?
- când se măsoară (timpul, momentele, frecvenţa) ?
- ce se măsoară (paşii şi regulile folosite) ?
- instrumentele ce vor fi folosite şi gradul lor de precizie ?
- cine şi cum înregistrează rezultatele observaţiilor ?
- ce se va face cu datele obţinute prin măsurare (cine le va folosi şi în ce scop), cum vor fi ele
stocate/arhivate şi cine are acces la ele ?

Adaptat după: D. Straker - A Toolbook for Quality Improvement and Problem Solving, Prentice
Hall, London, 1995, pp. 57 - 65

Pentru ca rezultatele măsurării să fie relevante este necesar ca aceasta să se efectueze

în condiţiile existenţei unei strategii clare a unor standarde de performanţă. Rezultă că
organizaţia de servicii îşi maximizează performanţele în raport cu obiectivele strategice sau cu
cele ale afacerii analizate.
Un loc aparte în cadrul performanţelor îl ocupă productivitatea, aceasta oferind
managerilor organizaţiei de servicii indicii privind progresul inregistrat într-o perioadă de
timp sau poziţia proprie în raport cu principalii competitori.
În firmele industriale productivitatea este raportată la programul de producţie şi nu,
neapărat, la nevoile clienţilor. În servicii, cererea trebuie satisfăcută la timp, chiar atunci când
ea este generată. Dacă sistemul de organizare în servicii nu presupune un sistem de
programare/rezervare, productivitatea devine foarte variabilă şi dificil de măsurat.
Decidentul va trebui să aibă o imagine clară asupra procesului înainte de a începe
măsurarea. Dacă procesul presupune mai multe stadii succesive, în care unele sunt influenţate
de altele, măsurarea se va efectua pe fiecare stadiu în parte.
Cele mai multe procese de servicii presupun două stadii principale: operaţii din "faţa
biroului" (partea vizibilă în relaţia cu clientul) şi operaţii din "spatele biroului" (partea
invizibilă).
În fiecare proces de servicii pot fi una sau mai multe intrări şi una sau mai multe ieşiri.
Acestea pot fi măsurate în mod separat (individual) sau în mod agregat. Adoptarea uneia
dintre cele două proceduri se face în funcţie de obiectivele măsurării (tabel nr. 1.5).
Tabel nr. 1.5. Măsurarea agregat şi măsurarea individuală
Măsurarea agregat Măsurarea individuală
- Evaluarea politicii economice de ansamblu a - Permite adoptarea
Avantaje firmei Deciziilor operaţionale,
- Luarea deciziilor privind structura produselor cum ar fi alegerea metodelor de
/ serviciilor pe baza avantajelor competitive lucru
- Decizii privind dimensionarea capitalului şi a - Permite elaborarea unui sistem
numărului de angajaţi echitabil de recompensare şi de
- Determinarea strategiilor şi politicilor de preţ motivare a angajaţilor

- Nu pot fi identificate cauzele specifice - Nu poate fi folosită în cazul

Dezavantaje care generează ineficienţa proceselor de servicii complexe
- Nu permite adoptarea deciziilor operative
privind îmbunătăţirea eficienţei şi
eficacităţii

În măsurarea proceselor din servicii nu trebuie neglijate nici metodele folosite în

unităţile industriale, cum ar fi rata ieşiri/intrări, studiul timpului sau metoda timpilor
standardizaţi.
Pentru obiectivizarea măsurării performanţelor în servicii poate fi folosită o procedură
metodologică (fig. 1.2), care constă în parcurgerea următorilor paşi:

1. Specificarea de către manager a obiectivelor măsurării performanţelor pentru

fiecare caz specific;
2. Descompunerea procesului în stadii şi a stadiilor în decizii-cheie (permite
focalizarea atenţiei asupra problemelor-cheie);
3. Specificarea
a) ieşirilor;
b) intrărilor alternative;
c) standardelor de calitate, înainte ca performanţele să devină un scop;
d) limitelor de variaţie între obiective/standarde şi ieşirile/ intrările efective;
4. Selectarea şi investigarea metodelor de măsurare a performanţelor;
5. Acceptarea de către angajaţi a procedurilor stabilite.
 Determinarea obiectivelor
măsurării

Implicarea celor care Descompunerea procesului în stadii şi decizii-

cheie
vor implementa sistemul

Specificarea caracteristicilor dorite ale

serviciului pentru fiecare stadiu şi arie
de decizie-cheie

Ieşiri Intrări Standarde Limite

de calitate de variaţie

Măsuri
existente şi
viitoare

Selecţionarea metodelor de măsurare în funcţie de complexitate, grad de Apelarea la

agregare, consultanţi
adaptabilitate la client

Desfăşurarea măsurării

Continuarea măsurării DA Datele sunt relevante

Decizii

Fig. 1.2. Procedura de analiză a performanţelor serviciilor

Întrucât sistemele de performanţă afectează efortul şi sistemul de recompensare,

acceptarea de către angajaţi reprezintă o condiţie esenţială.

7.5 Sprijinul consultanţilor în activităţile manageriale din servicii

Atunci când comportamentul clienţilor este mai puţin previzibil, când ei devin neloiali
sau reglementările guvernamentale şi standardele profesionale impun condiţii tot mai severe,
competiţia este stimulată iar inovarea şi reducerea costurilor devin obiective esenţiale.
De regulă, noile tehnologii rezolvă ambele probleme. Dar acestea solicită capitaluri
mai mari, redefinirea posturilor, perfecţionarea personalului şi angajarea unor noi lucrători,
concomitent cu concedierea unora dintre cei existenţi. Pentru realizarea acestor obiective,
organizaţiile de servicii au nevoie de fonduri însemnate, sunt obligate să aplice programe de
reducere a costurilor, să pătrundă pe noi pieţe sau să pună în aplicare noi sisteme de
distribuţie.
Problemele cu care se confruntă managerii în astfel de situaţii devin tot mai complexe,
ajungându-se de cele mai multe ori la adevărate crize manageriale, cu efecte vizibile asupra
posibilităţilor de valorificare a oportunităţilor de afaceri. În astfel de situaţii, ieşirea din criză
se poate realiza prin angajarea consultanţilor care să stabilească strategii pe termen lung, să
acorde asistenţă şi expertiză managerilor operaţionali care se vor orienta, în acest mod, asupra
soluţionării problemelor zilnice.
Trevor John Bentley [4] consideră că din punct de vedere al gradului de implicare şi al
rolului consultanţilor în soluţionarea unor probleme concrete, relaţiile dintre consultant şi
manager, în calitate de client al serviciilor oferite de consultant, pot exista o mare diversitate
de forme (fig. 1.3. şi tabelul nr. 1.6).
Organizaţiile de servicii sunt nevoite să se transforme, folosind metode diferite şi tot
mai sofisticate de abordare a problemelor manageriale.

Avocat Expert Formator Soluţionează Identifică Cercetător Sfătuitor Observator

1 2 3 4 5 6 7 8

Consultant

Client

Fig. 1.3. Spectrul rolurilor de consultant

Tabel nr. 1.6. Rolul consultanţilor in organizațiile de servicii

Roluri ale consultanţilor Implicaţii
1. Avocat Influenţează prin putere.
Propune, convinge şi direcţionează modul de rezolvare a problemelor
2. Expert Specialist tradiţional.
Posedă informaţii şi oferă sugestii.
Defineşte problemele clienţilor şi oferă sugestii privind modul de alocare a
resurselor
3. Educator / formator Învată, pregăteşte, antrenează.
Desemnează modalităţile cele mai adecvate de învăţare
4. Soluţionează Identifică soluţiile de rezolvare a problemelor
problemele
5. Identifică alternative Ajută la identificarea celui mai adecvat curs de acţiune.
Oferă soluţii pentru rezolvarea problemelor
6. Cercetător Foloseşte şi recomandă diverse tehnici de cercetare (interviuri, chestionare, teste,
observaţii). Analizează documentele, realizările
7. Sfătuitor Sprijină în procesul de rezolvare a problemelor, orientându-se, în mod deosebit,
asupra relaţiile inter-personale
8. Observator Reflectă asupra feedback-ului problemelor, se informează, pune întrebări,
observă. Clientul (organizaţia de servicii) are responsabilitatea analizei şi
deciziei.
 5. Sistem social
4. Organizaţie A-5 B-5 C-5
3. Intergrupuri A-4 B-4 C-4
A-3 B-3 C-3
2. Grup B-2
A-2 C-2
1.Individ
A-1 B-1 C-1
Acceptare
A B C

Catalitic
D E F

Confruntare
G H I

Prescriptiv
J K L

Principial
M N O

Putere Valori/ Norme

Scopuri

Direcţii de focalizare a schimbării

Fig. 1.4. Rolul consultanţilor în schimbarea organizaţională
Adaptat după:Trevor John Bentley, The Management Services Handbook, 2-nd ed., Pitman Pbl., 1991, p. 209.

Rolul consultantului este de a identifica cea mai adecvată procedură (fig. 1.4) din
punct de vedere al unităţilor de schimbare (individ, grup, intergrupuri, organizaţie), al
modalităţilor (acceptare, catalitică, confruntare, prescriptivă, de principii) şi a direcţiilor de
focalizare a schimbării (modul de exercitare a puterii, normele şi valorile organizaţiei,
scopurile/ obiectivele).
În ceea ce priveşte realizarea schimbării, din punct de vedere al modalităţilor concrete,
consultantul îşi poate asuma următoarele roluri:
- acceptare, menirea consultantului fiind aceea de a da clienţilor (managerilor)
"securitate" în stăpânirea problemelor;
- catalitic, consultantul ajutându-l pe client să găsească o soluţie pentru a "ieşi la liman"
cu rezolvarea problemelor şi să înţeleagă cât mai bine problemele;
- confruntare, consultantul provocându-l pe client să-şi asume responsabilitatea şi să
găsească idei care să-l ducă la cea mai bună alegere);
- prescriptiv, consultantul intervenind, în mod direct, în adoptarea deciziilor privind
stabilirea cursului de acţiune;
- principial, consultantul oferind managerilor teorii şi idei care să-i ajute în clarificarea
şi analiza situaţiilor cu care aceştia se confruntă.

RELAŢIILE ORGANIZAŢIEI DE SERVICII CU CLIENŢII

Caracteristicile relaţiilor / contactelor organizaţiei de servicii cu clienţii

Caracteristicile relaţiilor/contactelor organizaţiei de servicii cu clienţii pot fi definite

prin timpul de interacţiune cu clienţii şi adaptabilitatea serviciilor la cerinţele clienţilor
individuali, prin tipul relaţiilor, fluctuaţia relaţiilor şi modalităţile de transfer a serviciilor de la
unitatea care le prestează la client.
Activităţi
manageriale
slabă ridicată

Orientare spre * Psihoterapie

interacţiuni * Educaţie
sociale
* Consultanţă
* Transport

Asigură
Bănci

* Servicii de
reparaţii
Servicii cu
caracter * Dezvoltare
“industrial” software

* Transport de
bunuri

Tipul relaţiilor Obiect- Obiect- Persoană- Persoană-

obiect persoană obiect persoană

Fig. 4.1. Tipologia serviciilor şi cerinţele manageriale

Adaptat după: A.P. Lehmann - Quality Strategies for Services Building Blocks for Service Quality Management. Lucrare
prezentată la QUIS3, 1992.

Strategii de îmbunătăţire a contactelor cu clienţii

Strategiile de îmbunătăţire a contactelor cu clienţii vizează trei aspecte distincte:

posibilităţile de diminuare a contactelor personale; modalităţile de desfăşurare a contactelor;
stimularea contactelor slabe.
a) Strategii de diminuare a contactelor personale
- Menţinerea ca excepţie a contactelor faţă în faţă prin dezvoltarea unor tranzacţii
prin poştă, fax, telefon etc.
- Folosirea sistemului de rezervare sau de programare a întâlnirilor
- Folosirea automatului de răspuns
b) Strategii de îmbunătăţire a modalităţilor de desfăşurare a contactului
- Desemnarea pentru contact a acelor persoane care au abilităţi comportamentale
- Respectarea sistematică a orelor de lucru programate pentru contactul cu clienţii
- Partajarea raţională între activităţi "în faţa biroului" şi activităţi "în spatele
biroului"
c) Strategii de stimulare a contatelor slabe
- Stabilirea punctelor de control, pentru intrări şi ieşiri, din fiecare departament
- Standardizarea unor părţi ale procesului de servicii
- Standardizarea timpilor individuali şi stabilirea “centrelor de cheltuieli”.

FACTORI DE SCHIMBARE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR

În ţările dezvoltate, serviciile au cunoscut o amplă dezvoltare şi diversificare, acestea
având efecte majore atât asupra stimulării producţiei industriale cât şi asupra creşterii gradului
de ocupare a resurselor umane. Serviciile prestate de personalul calificat al unităţilor
specializate, cu productivitate tot mai ridicată şi costuri mai reduse au permis creşterea
satisfacţiei clienţilor, care au posibilitatea asigurării rapide a unor utilităţi tot mai complexe,
mai adaptate la solicitările individuale şi mai ieftine. Toate aceste îmbunătăţiri au fost
generate de schimbări esenţiale în managementul organizaţiilor de servicii.
Principalii factori care permit schimbarea în managementul organizaţiilor de servicii
sunt următorii:
 schimbarea reglementărilor guvernamentale;
 privatizarea;
 computerizarea şi inovarea tehnologică;
 creşterea activităţilor prin sistemul de licenţă (franchising);
 expansiunea serviciilor de închiriere;
 dezvolarea firmelor de servicii prin extinderea activităţii celor de
manufacturare;
 apropierea comportamentului organizaţiilor non-profit de cel al firmelor de
afaceri;
 globalizarea;
 schimbarea unor mituri şi prejudecăţi privind serviciile.
Schimbarea reglementărilor guvernamentale. Multe servicii sunt, în mod
tradiţional, puternic reglementate. Organismele de reglementare au în vedere nivelul
preţurilor, constrângeri privind strategiile de distribuţie prin limitarea rutelor de transport, aria
serviciilor bancare şi uneori, prescripţii privind caracteristicile produselor. Existenţa unor
bariere de intrare foarte stricte pentru noile firme nu au stimulat activitatea celor existente,
ducând de multe ori la declinul lor. Acelaşi efect îl au şi taxele vamale pentru produsele
manufacturate care deşi pot asigura unele avantaje temporare, duc la scăderea competitivităţii
pe termen lung.
Privatizarea. În unele domenii cum ar fi transportul aerian, serviciile de
telecomunicaţii, utilităţile gospodăreşti (energie, apă, canal, gaze naturale) privatizarea ar
putea duce la restructurarea lor, la reducerea costurilor şi la orientarea spre piaţă. La fel,
agenţiile guvernamentale, de la nivel central sau local, ar putea subînchiria anumite servicii
firmelor particulare specializate.
Computerizarea şi inovarea tehnologică. Noile tehnologii, şi îndeosebi cele
informatice, au un impact direct asupra operaţiunilor, transformând în mod esenţial unele
servicii tradiţionale. Multiplicarea facilităţilor tehnologice duce la îmbunătăţirea serviciilor, la
creşterea capabilităţii de menţinere a standardelor prin departamente centralizate pentru
servicii, prin înlocuirea personalului pentru activităţile repetative şi implicarea, într-o mare
măsură, a clienţilor prin operaţiile de autoservire.
Creşterea activităţilor prin sistemul de licenţă (franchising). Licenţa a devenit o
metodă larg utilizată pentru expansiunea activităţii firmelor de servicii. Se pot dezvolta astfel,
în mai multe locuri, linii de servici care îşi desfăşoară activitatea după un anumit concept de
efectuare a serviciilor. Liniile de licenţă sunt aplicate într-un mare număr de afaceri
individuale din diverse domenii, cum ar fi: închirierea automobilelor, fotocopierea, liniile de
restaurante, brokerajul imobiliar etc.
În condiţiile creşterii concurenţei în multe domenii ale serviciilor, promovarea, la nivel
naţional sau internaţional, standardizarea operaţiilor de servire şi formalizarea programelor de
pregătire au devenit condiţii de succes, ducând la sporirea eficienţei şi la creşterea calităţii
serviciilor.
Expansiunea serviciilor de închiriere. În multe ţări, activităţile de închiriere pe
termen lung au cunoscut o largă dezvoltare, atât ca nivel de afaceri, cât şi ca paletă de
activităţi. Sistemele diversificate de închiriere au dus la stimularea producţiei industriale şi la
devoltarea ei dincolo de capacitatea de absorbţie a pieţei, limitată de gradul de solvabilitate şi
la creşterea gradului de satisfacere a cererii în condiţiile unor venituri limitate. Pentru
automobile, închirierea de tip "servicii complete" presupune vopsirea, spălarea, întreţinerea,
asigurarea combustibilului, o serie de servicii rutiere, înlocuirea maşinii şi poliţe de asigurare
a şoferului. Alte firme asigură închirierea, pe anumite perioade, a personalului specializat
pentru prestarea unor servicii.
Dezvoltarea organizaţiilor de servicii prin extinderea activităţii firmelor de
manufacturare. Unele organizaţii de servicii s-au dezvoltat prin extinderea centrelor de
profit pentru servicii ale unor mari firme din domeniul calculatoarelor electronice, al
automobilelor sau al maşinilor şi echipamentelor electrice. Iniţial, serviciile au fost concepute
pentru a stimula vânzările prin activităţi de consulting, dezvoltarea unor sisteme de credit,
pregătire şi întreţinere.
Adesea, dezvoltarea noilor servicii a beneficiat de personalul operativ existent în
activităţile de producţie industrială şi de specialiştii din domeniul marketingului.
Conceperea unor noi servicii prin extinderea activităţilor industriale existente
presupune analiza complexă a caracteristicilor pieţei şi iniţierea unor programe adecvate de
formare şi perfecţionare a resurselor umane (fig. 1.5).
-
- Obiective de piaţă.
Surse interne
Formularea ideii privind
noul serviciu
Analiza modelului.
Surse externe

Contact personal Dezvoltarea şi testarea

cu clienţii Prospectare
conceptului

Experţi în studiul
Elaborarea Analiza afacerii pieţei
bugetului

Autorizarea proiectului

Personalul Detalierea modului de

operaţional Utilizatori
realizare a
serviciului şi testarea

Elaborarea şi testarea
- marketing Utilizatori
programului de
-
-
Pregătirea personalului
Tot personalul
-
-
Testarea serviciului.
-
Test de piaţă
-
-
Prestarea serviciului şi
-
dezvoltarea
-
-
Revizuire
-
-
Fig .5. Conceperea unui serviciu

Multe firme de manufacturare au intrat în servicii pentru operaţii financiare ca rezultat

al dezvoltării sistemelor de credit şi a înfiinţării diviziilor de închiriere. Aceste centre de profit
din servicii contribuie în mod substanţial la activitatea industrială a unor firme precum IBM
sau General Electric.
Apropierea comportamentului organizaţiilor non-profit de cel al firmelor de
afaceri. Constrângerile financiare cu care sunt confruntate organizaţiile publice şi cele non-
profit le obligă să reducă în mod drastic costurile, să desfăşoare operaţii mai eficiente, să
acorde mai mare atenţie clienţilor şi să întreprindă activităţi mai competitive. Organizaţiile
non-profit îşi regândesc domeniile de activitate, dezvoltându-şi unele servicii care aduc profit
(infiinţarea unor magazine în muzee, închirierea cataloagelor, amplasarea de restaurante,
acordarea de consultanţă) şi adoptarea unor politici de preţuri mai orientate spre piaţă.
Globalizarea Internaţionalizarea companiilor de servicii este evidentă pentru orice
turist sau pentru un manager care trebuie să călătorească în alte ţări. Numeroase firme de
servicii financiare, agenţii de publicitate, lanţuri hoteliere, companii de transport aerian,
restaurante fast-food acţionează de-a lungul mai multor ţări şi continente. Această strategie de
succes reflectă dorinţa de a servi mai bine clienţii existenţi şi de a pătrunde pe noi pieţe. Un
alt factor care a permis globalizarea afacerilor de servicii îl constituie informatizarea, facilitată
de înţelegerile privind liberalizarea comerţului între ţări sau grupuri de ţări.
Schimbarea unor mituri şi prejudecăţi privind esenţa serviciilor. O serie de teorii
au acreditat ideea că serviciile nu ar adăuga valoare produselor fizice şi nici nu ar contribui la
crearea valorii. Acest punct de vedere privind caracterul "parazit" al serviciilor a avut un
impact negativ asupra extinderii acestora, îndeosebi ca rezultat al dezvoltării teoriilor
susţinute de două nume de rezonanţă în teoria economică: Adam Smith şi Karl Marx. Mulţi
continuă să vadă şi astăzi industria ca fiind singurul simbol al puterii şi prosperităţii
economice iar serviciile ca pe o evidenţă a declinului. Aceste teorii au avut un impact negativ
şi asupra pregătirii personalului din servicii. În plus, se consideră că salariile în servicii sunt
mult mai mici iar activitatea este slab productivă, că serviciile răspund unor cereri marginale
pe care oamenii şi le satisfac numai după asigurarea nevoii de bunuri. În realitate, multe
exemple contrazic aceste mituri şi prejudecăţi, ambele sectoare fiind importante şi
completându-se recipoc.