PUEDEN COEXISTIR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL XITO FINANCIERO? CASO : GRUPO EMPRESARIAL CALESA DE PANAM * PONENCIA CLADEA 1.998.

ESPERANZA GRILLO J. GERMAN RAMIREZ T.

SANTAF DE BOGOT, ABRIL DE 1998 *Caso escrito a propsito del programa : xito e innovacin en la gerencia en Amrica Latina. International Management Development Network ( INTERMAN ).

INTRODUCCIN

Cuando en Sept. de 1997,en desarrollo de actividades vinculadas al programa INTERMAN: XITO E INNOVACIN EN LA GERENCIA EN AMRICA LATINA, tuvimos la oportunidad de conocer las empresas del grupo CALESA en la Repblica de Panam, entramos en contacto con una serie de prcticas gerenciales y organizacionales, a nuestro modo de ver, excepcionales en materia de aportacin social. El caso CALESA, como todos los casos presentados a partir de 1991 a propsito del programa INTERMAN en varios pases Latinoamericanos, responde a la estrategia bsica del programa la cul consiste: en el desarrollo de la actividad investigativa rigurosa de la realidad gerencial y organizacional como base para responder a los retos de la educacin gerencial, contribuyendo as a remover obstculos que tradicionalmente han detenido el progreso de dicha educacin.1 Esta estrategia se inscribe dentro del propsito general del programa que consiste: en la identificacin, documentacin y anlisis de un conjunto de innovaciones organizacionales y gerenciales exitosas que existen en Amrica Latina, y que representan una respuesta prctica frente a las exigencias que los profundos y acelerados cambios del entorno estn haciendo a la gerencia en esta parte del mundo. Estas innovaciones se estudiarn en organizaciones que realmente marquen una diferencia en su desempeo en sus pases2. Una vez identificadas , documentadas y analizadas ,stas realizaciones se presentan en formato de caso empresarial para facilitar su transferencia tanto a la Academia como su adaptacin a otras organizaciones. Resulta importante precisar que el concepto de xito que maneja el proyecto INTERMAN no hace referencia exclusiva a los indicadores financieros y que fundamentalmente se ponderan adems de la expansin, la continuidad y la incursin sostenida en otros campos de actividad, aquellos logros destacados de orden social , cultural , tico y ecolgico,por lo cul los casos INTERMAN se constituyen en un buen ejemplo de autenticidad en cuanto a la responsabilidad social de las organizaciones y la gerencia Latinoamericana. Indudablemente estos casos proveen toda una serie de elementos a ser utilizados en diferentes asignaturas en los programas tanto de pregrado como de postgrado de las escuelas de Administracin y Gerencia de Amrica Latina, principalmente en asignaturlas cuyos contenidos giran en torno a temas como: el comportamiento tico de los administradores y gerentes, el manejo de las interfases organizacin-sociedad,el desarrollo ecosostenible,la direccin de recursos humanos, las relaciones pblicas, la imagen corporativa y los nuevos esquemas de asociacin, que permiten contribuir a desarrollar en los estudiantes no solo la capacidad de anlisis crtico,sino y principalmente a ser profesionales responsables ,innovadores, respetuosos del ser humano, interesados en su desarrollo y en el de sus comunidades as como en el de la sociedad misma, cada da ms compleja y exigente. Pero ms que un informe sobre las caractersticas y la utilizacin de los casos INTERMAN en la educacin gerencial, lo que queremos aqu, es mostrar la forma en que dichos casos facilitan la comprensin de ciertas prcticas gerenciales innovadoras y su pertinencia en el contexto de un entorno muy particular y exigente ,como lo es el entorno organizacional en Amrica Latina, para lo cul optamos por presentar un caso escrito recintemente a propsito del programa INTERMAN: XITO E INNOVACIN EN LA GERENCIA EN AMRICA LATINA. El caso en cuestin ilustra sobre el desarrollo de una serie de prcticas organizacionales y gerenciales innovadoras y exitosas en el manejo de las interfases organizacin - sociedad , y permite confirmar que en las organizaciones latinoamericanas pueden coexistir la responsabilidad social y el xito financiero. CASO: GRUPO EMPRESARIAL CALESA DE PANAM. PUEDEN COEXISTIR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL XITO FINANCIERO ? CALESA ( Compaa Azucarera La Estrella, S.A) fundada en la provincia de Cocl, regin central del pas por Rodolfo Chiari Estadista Panameo en 1918, es reconocida hoy da como el grupo agroindustrial ms importante de Panam, compuesto adems del INGENIO LA ESTRELLA, por otras cinco importantes empresas : COMPAA GANADERA DE COCL S.A., CENTRAL DE GRANOS DE COCL S.A., INDUSTRIAS DE NAT S.A. , SEMILLAS DE COCL S.A. y CAMARONERA DE COCL S.A., estas tres ltimas creadas en los ltimos 10 aos, perodo durante el cul el grupo empresarial ha tenido un crecimiento que desborda las expectativas ms optimistas , si tenemos en cuenta que para 1997 registr un volumen de ventas del orden de U.S.$ 6O.475.308, no obstante entre 1980 y 1987 la firma se viera abocada a una profunda Dvila C. xito e innovacin en la gerencia en Amrica Latina. Investigar la realidad gerencial: Para Qu? Ponencia presentada a la XXVI Asamblea de CLADEA , ESAN , Lima, Per, Sept. 1991. p.2. 2 Ibid. p.3.
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crisis que tuvo a sus accionistas y directivos a punto de cancelar todas sus operaciones,crisis resultante de un cmulo de errores e imprevisiones por parte de varias administraciones en lo relacionado con la gestin estratgica y la inversin ,as como con la contratacin y direccin del recurso humano.. En Noviembre de 1988 asume la gerencia general de CALESA un equipo directivo3 que viene ejerciendo un verdadero liderazgo transformacional en las empresas del grupo , llevndolas al sitio que hoy ocupan y cuyo perfil puede expresarse en trminos de Garfield 4de la siguiente forma : responsable del bienestar de los empleados y de los excelentes resultados financieros del grupo, servidor de la comunidad y amigo y protector del ecosistema. Estos atributos entre otros, que caracterizan la actual gestin gerencial de CALESA al lado del compromiso y ahinco con que trabajan sus empleados y la confianza y apoyo por parte de los socios accionistas son a nuestro modo de ver los pilares fundamentales que soportan una serie de acciones innovadoras en materia de aportacin social que viene desarrollando con xito este grupo agroindustrial Panameo, y a los cuales vamos a referiros enseguida como un claro ejemplo de cmo ciertas organizaciones Latinoamericanas vienen asumiendo con xito, en algunos casos desde una perspectiva emprica, su responsabilidad social como una respuesta efectiva frente a las exigencias que los profundos y acelerados cambios en el entorno, estn imponiendo a la gerencia en esta parte del mundo. BREVE RESEA HISTRICA Consideramos importante mencionar, antes de pasar a resear la evolucion del grupo CALESA, que la Repblica de Panam ubicada en el extremo sur occidental de Centroamrica con una extensin de 75.517 Kms, cuenta con una poblacin aproximada de unos 5.000.000 de habitantes distribuidos en 9 provincias ,en una de las cuales, COCL , situada en la regin central del pas, con una extensin de 4.927 Kms, y alrededor de unos 400.000 habitantes,viene operando ininterrumpidamente una de las empresas ms importantes del sector agroindustrial de ese pas . Situada a mitad de camino de las poblaciones de Nat, patrimonio histrico y cultural de Panam y Aguadulce importante puerto sobre el ocano Pacfico, CALESA es fundada en el ao de 1918 por el estadista Panameo Rodolfo Chiari de orientacin poltica liberal, qun ocup la primera magistratura de ese pas centroamericano entre los aos 1924 y 1928 , perteneciente a una de las familias que han ejercido un importante protagonismo poltico en ese pas, desde su separacin de Colombia en el ao de 1903 hasta nuestros das; Es as como Roberto Chiari, hijo de Rodolfo Chiari vino a orientar los destinos de Panam ,como presidente de esa Repblica entre los aos 1960 y 1964 y en su mandato , aunque por breve tiempo, Panam rompe relaciones diplomticas con los Estados Unidos.5 En 1918, CALESA era una hacienda con grandes extensiones de tierra aledaas al ocano Pacfico, dedicadas principalmente al cultivo de la caa de azucar, la cul una vez recolectada, se venda a un ingenio azucarero cuya planta y cultivos colindaban con la finca de los Chiari, quienes tambin utilizaban sus tierras en la ganadera de leche y poco tiempo despus construyeron el ingenio LA ESTRELLA el cul comenz a arrojar no solo buenos resultados financieros sino tambin electorales para la familia Chiari por el significativo caudal de votacin representado por los empleados del ingenio y los corteros contratados para la zafra6,sus familiares y relacionados. Posteriormente , los Chiari abandonan en el negocio de la cra de ganado de leche, negocio que no arroj los resultados esperados, tanto por las caractersticas del suelo y climticas de la regin como por la falta de capacitacin y experiencia del personal dedicado a sta nueva empresa e incursionan poco tiempo despus en el negocio del cultivo de arroz , negocio que vislumbraba un futuro muy promisorio, pero que durante aos solo arroj considerables prdidas , al igual que la pequea fbrica de alimentos para animales que se puso en funcionamiento para apoyar la operacin de la ganadera . Durante mucho tiempo fu el ingenio La Estrella el nico que arrojaba resultados positivos al grupo y adems asuma las perdidas,resultado de la operacin de los otros negocios.7 Ingenieros Manuel Grillo y Domicio Espino. Garfield, Ch. Los empleados son primero. Mxico, Mc. Graw Hill , 1992. p.p. 329 - 376. 5 Waldmann,P. y Zelinsky, U. Amrica Latina : Sntesis Histrica, Poltica, Econmica y Cultura. Barcelona, Edit. Herder,1984. p.p.208-220. 6 En Repblica de Panam dadas sus caractersticas climticas, LA ZAFRA o perodo de recoleccin de la caa tiene lugar entre los meses de Enero y Abril de cada ao nicamente. 7 Entrev. Ing. Manuel Grillo. Panam, Sept. 1997. p.2.
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Posteriormente se adquirieron molinos y se consrtuyeron silos de secado y almacenamiento para el arroz producido no solo en la hacienda de los Chiari sino en otros cultivos cercanos con lo cul mejoraron significativamente los ingresos resultado del negocio del arroz..8 La nueva administracin de CALESA (1989) avisor buenas perspectivas en el largo plazo para el negocio de la carne y revivi la ganadera, enfocndo la compaa ganadera de Cocl a la cra de cerdos, sin abandonar del todo la cra de ganado vacuno. 9 Los terrenos de la hacienda de los Chiari, como ya se mencion, llegan hasta el Ocano Pacfico, en donde encontramos grandes extensiones de esteros,una parte de los cules fu dedicada al cultivo de camarones en estanque por parte de una firma Mexicana que se encarg adems del desarrollo de una infraestructura que posteriormente tuvieron que abandonar ante la fluctuacin de los precios del camarn a nivel internacional y dado el hecho que no haban obtenido reducciones significativas en sus costos de operacin. Algunos directivos de CALESA una vez realizados algunos estudios, decidieron incursionar en el negocio del cultivo de camarones (1996) aprovechando la infraestructura existente,no sin antes vencer un alto grado de resistencia por parte de un grupo de miembros de la organizacin que vean con escepticismo el futuro de dicha empresa.10 Ante la necesidad de contar con alimento suficiente destinado a la camaronera, se recapitaliz la pequea fbrica de alimentos y se hizo toda una reconversin de su planta, su maquinaria y equipos, se fortalecieron sus procesos productivos con la ltima tecnologa digital y se contrataron expertos de alto nivel para su operacin.11 En todo este proceso de desarrollo de CALESA han existido varios momentos crticos, el principal de ellos y cuando la situacin de la empresa lleg casi literalmente a tocar fondo, tuvo lugar en el ao de 1987 cuando el Banco de las Amricas, su principal acreedor ,opt por coadministrar las empresas del grupo antes que capturarlas .Adems, las peridicas incursiones de algunos de sus accionistas principales en poltica, conllevaron a la creacin de cargos innecesarios en las empresas as como a un manejo excesivamente paternalista de las relaciones con el sindicato y en general con el grueso de su fuerza laboral; De otra parte, la inversin en tecnologa dura y blanda hasta ese momento haba sido muy escasa, todo lo cul confluy en una operacin caracterizada por unos niveles de eficiencia y productividad demasiado bajos a la luz de cualquier tipo de estandar. El nuevo gerente general, quin vena trabajando arduamente a partir de 1988 en el incremento de la eficiencia productiva de las empresas del grupo, as como en el mejoramiento de la calidad de sus productos (en algunos casos aplicando mano dura), propsitos en los cuales obtena relativamente buenos resultados a pesar de soportar una buena dosis de resistencia por parte de algunos miembros de los diferentes estamentos de la organizacin, debi afrontar una huelga en 1993, huelga caracterizada por la radicalizacin del sindicato en el logro de desmedidas demandas, includas algunas tendientes a implantar un esquema de coadministracin de las empresas, aprovechando que se hallaban a punto de iniciar la zafra, lo que implicara grandes prdidas por cada da que se extendiera el cese de actividades. Ante la gravedad de la situacin, algn miembro de la junta de socios intent un arreglo por debajo de la mesa con los directivos del sindicato, pero el nuevo gerente enterado del manejo que se quera dar al problema,protest enrgicamente y esgrimi numerosos argumentos a los socios (lleg incluso a presentar su renuncia) y a los empleados, argumentos sustentados en unos valores personales/ profesionales en torno al fenmeno empresarial del sector agroindustrial especficamente, sector en el cul acreditaba una vasta experiencia y realizaciones, as como en una concepcin diferente sobre las competencias y roles de los diferentes estamentos organizacionales y algunos relacionados con aspectos ticos, en virtud de los cuales toda organizacin opera en un nivel bsico, que le permitieron lograr romper el paro, lo cul sin lugar a dudas marc un hito en la historia de CALESA , pus ms que romper un paro, signific el rompimiento con el pasado a travs del ejercicio de un verdadero liderazgo transformacional, que hizo posible el desmonte de

Entrev. Ing. Angel Snchez. Gerente Central de Granos de Cocl. Panam, Sept.1997. p.6. Entrev. Veterinario Oscar Osorio. Gerente Compaa Ganadera de Cocl. Panam, Sept. 1997. p.8. 10 Entrev. Ing. Adriano Gonzlez. Gerente Camaronera de Cocl. Panam, Sept. 1.997. p.4. 11 Entrev. Ing. Rafal Icceric .Gerente Industrias de Nat (Antigua fbrica de alimentos). Panam, Sept. 1997.p.6.
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ciertas prcticas12 que venan incidiendo negativamente en el funcionamiento de las empresas del grupo y que en conjuncin con otros factores ya mencionados, pusieron en grave peligro su permanencia en el mercado. RESPONSABILIDAD SOCIAL ASPECTOS TICOS A partir del momento en que la nueva direccin entra a negociar con el sindicato sobre bases diferentes a las que venan hacindolo anteriormente tanto directivos como accionistas, se inicia, podriamos decir, una nueva era en la evolucin del grupo, caracterizada por el desarrollo de una serie de prcticas innovadoras y exitosas a nivel organizacional y gerencial,, algunas de las cules , aunque en realidad todas se encuentran interrelacionadas , se ubican en el terreno de la responsabilidad social. Son stas prcticas, las que han infludo a nuestra forma de ver, de manera determinante en el logro de lo que es hoy en da el grupo CALESA : El complejo agroindustrial ms exitoso de Panam, compuesto por 6 pujantes y slidas empresas que arrojaron en1997 utilidades del orden de U.S.$ 10.000.000 ; Situacin que le v a permitir al grupo incursionar en otros mercados Centroamericanos en el corto plazo, ya no solo exportando sus productos a otros pases de la regin como viene hacindolo tiempo atrs, sino producindolos en esos mismos pases, convirtindose as en una firma Multinacional. ( Grfico # 1 )stas empresas han colaborado en buena medida a lograr que ese pas,, otrora reconocido exclusivamente como importante nclave comercial y como importador de alimentos y materias primas, sea hoy da autosuficiente, entre otros productos, en arroz, azucar,lcteos y camarn y que venga mostrando adems una real vocacin exportadora , propsito en el cul la CAMARONERA DE COCL, LA AZUCARERA LA ESTRELLA, LA ARROCERA: CENTRAL DE GRANOS DE COCL,Y LA FABRICA DE CONCENTRADOS PARA ANIMALES: INDUSTRIAS DE NAT han hecho un aporte muy Importante. 13 ( Grfico # 2 ) Vale la pena precisar , que si bien es cierto que el estado Panameo mantiene barreras arancelarias que protejen al productor local, estas barreras vienen siendo desmontadas paulatinamente con el objeto que estn totalmente eliminadas en el ao 2005 ,lo cul se constiyuye en en un importantsimo reto para los empresarios Panameos,algunos de los cules,vienen adelantando toda una serie de esfuerzos y programas orientados a elevar el nivel competivo de sus empresas. Segn su gerente general ,el xito indiscutiuble que vienen logrando las empresas del grupo CALESA, radica en buena medida en la calidad humana de sus colaboradores, que les lleva a hacer lo correcto en el momento oportuno. Para ste directivo, sta calidad se evidencia en la comprensin y el grado de conciencia adquirido sobre la importancia y el respeto por el otro, sea ste subordinado, colega o compaero de trabajo , directivo o accionista de la empresa, as como en un alto nivel de responsabilidad tanto hacia las tareas o labores que cada quin desempea , hacia su grupo de trabajo, hacia su familia y hacia su comunidad . Esta calidad humana se evidencia adems en la lealtad, en la honestidad y el deseo de ver progresar la empresa, la familia , los compaeros de trabajo y la sociedad en general , pero es en gran medida la empresa, tal y como lo plantea su gerente general, la que puede estimular o no, el desarrollo de la calidad humana de sus integrantes, motivo por el cul tal vez, la responsabilidad ms importante que tienen la empresa y sus directivos consiste en crear las condiciones que permitan y propicien el desarrollo de la calidad humana de sus integrantes .14 Siendo consecuentes con ste propsito,una de las primeras acciones llevadas a cabo por parte de las actuales directivas de la empresa, fu un diagnstico de las condiciones de trabajo de los niveles medio y operativo, encontrndo un panorama bastante desalentador dado que en ciertas reas se vena trabajando en condiciones infrahumanas: muy pocas instalaciones sanitarias , hacinamiento en los dormitorios , inexistencia de comedores - Segmentalismo y caudillismo. - Desconfianza bsica en los empleados y operarios. - Falta de un inters genuino en las personas. - Excesos en el manejo del poder por parte de algunos jefes. - Orientacin cortoplacista en la toma de decisiones. - Tendencia a aliviar sntomas ms que a determinar las causas de los problemas. - Mnimo desarrollo de actividades de planeacin. 13 Entrev. Ing. Domicio Espino, Gerente de Mercadeo y Ventas, Grupo CALESA; SEPT. 4, 1997; P.11. 14 Entrev. Ingeniero Manuel Grillo, Gerente General CALESA ; Casa Externadista, Bogot ; Mayo 14 de 1997. p.13.
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y casinos as como de servicios mdicos , de enfermera y de transporte; Zonas de cultivo , plantas de produccin, vas, prados , jardines y buena parte de las instalaciones en completo estado de abandono; Inexistencia de programas en materia de educacin , capacitacin,seguridad industrial , salud ocupacional y bienestar social , todo lo cul confluy en un clima organizacional muy poco gratificante, caracterizado adems por la frecuente presentacin de conflictos, algunos relacionados con el estilo de liderazgo predominante entre los jefes. De forma paralela se identific una serie de necesidades de orden tcnico y se elabor un presupuesto de inversin que ascendi a 12 millones de dlares. Ante la gravedad de la situacin de las empresas del grupo , pero a su vez ante las buenas perspectivas del negocio planteadas por el equipo directivo, los socios accionistas decidieron recapitalizar las empresas y reinvertir sus utilidades durante varios aos con el objeto de sacarlas adelante ,es decir se comenz a producir un cambio de mentalidad y de actitud por parte de los accionistas del grupo, quienes comenzaron a ver la empresa con un criterio empresarial ms que poltico, depositando as un voto de confianza en la gerencia general , confianza vista hoy da como uno de los pilares fundamentales del xito logrado por CALESA durante los ltimos aos. (Seguramente la inversin en el sector agroindustrial en la Repblica de Panam no es la ms rentable, pero los accionistas del grupo , ms all que a una alta rentabilidad , le han apostado al desarrollo de las comunidades , a la provincia de Cocl, a Panam , a CALESA como un destino 15y no como un azar, como una simple especulacin.)16 ste es un evento que podemos considerar crtico en la transformacin del grupo empresarial CALESA, pus se comienz a pensar y a actuar teniendo como referente temporal el largo plazo. Hoy da vemos cmo sta decisin ha tenido incidencia a nivel de las presunciones culturales bsicas, pus se podra decir que en CALESA todas las personas , toman decisiones y actan teniendo en mente las posibles consecuencias que sus decisiones y actos tendrn en el corto y mediano pero principalmente en el largo plazo; Con mucha frecuencia , las personas entrevistadas de los diferentes estamentos organizacionales del grupo, enfatizaron en ste hecho, incluso cundo el tema de la conversacin giraba en torno a otros tpicos. As mismo, el evento al que venimos refirindonos, estableci podramos decir una pauta fundamental en el comportamiento de los directivos y en general de todos aquellos tcnicos o funcionarios con personal a cargo,pus as como los directivos de la empresa han sido depositarios de la confianza de los accionistas, a partir de ese momento crtico , los tcnicos , empleados y operarios han sido depositarios de la confianza tanto de los directivos del grupo como de sus jefes inmediatos; sta confianza bsica en las personas, se ha constitudo as en presuncin que afecta el comportamiento de todo el personal de CALESA obviamente de manera positiva. Un problema al que ya hicimos alusin y a cuya solucin se di caracter prioritario, tena como punto de partida el hecho que los trabajadores manifestaban que eran objeto de malos tratos por parte de algunos jefes, situacin sta que estaba incidiendo negativamente en el clima organizacional de la empresa y ante la cul se dise un programa consistente en conferencias, seminarios y talleres en materia de relaciones humanas, negociacin y solucin de conflictos,que se mantiene an hoy da , as como se mantienen altos niveles de asistencia por parte tanto de jefes como de subordinados, lo cul ha facilitado una mayor integracin entre las personas de diferentes niveles y departamentos de la organizacin, ya que anteriormente las diferentes reas parecan islas , los directores de diferentes departamentos o equipos operaban como piezas sueltas dentro del engranaje organizacional y ejercan cierto caudillismo por el hecho que cada uno manejaba sus propias reglas de oro en el momento de contratar y dirigir a sus colaboradores, los cules se sentan trabajando para fulano de tal ,quin los recomend y quin los contrat y no para una organizacin. Hoy da , se ha reducido significativamente la frecuencia de presentacin de conflictos de ndole interpesonal, intergrupal e interdepartamental y cuando stos se presentan se interpretan como oportunidades para mejorar lo existente mediante el dilogo y la concertacin. El actual gerente general del grupo no duda un momento en manifestar que el clima de trabajo en la empresa ha cambiado dramticamente y una buena parte del xito que hemos tenido en todas las empresas nuestras, se debe a ese ambiente de trabajo ms abierto, menos estresante.17 Es en ste sentido en que el gerente general plantea que un empleado mal pago, se sentir irrespetado y a su vez no respetar a aquellas personas que tienen algo que ver con la determinacin de su actividad laboral, as mismo es muy posible que se sienta sin ninguna responsabilidad por los resultados de la organizacin y los de
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Savage Charles. Reorganizacin Social en una Fbrica de la Cordillera de los Andes.*** Entrev. Ing. Manuel Grillo, Panam, Sept.1997; P.8. Ibid. p.8.

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su grupo de trabajo.sta entre otras razones , llevaron a que uno de los primeros programas que desarrollaran las actuales directivas fuera un estudio de salarios, algo que hasta ese momento (1989) no era utilizado por las empresas en Panam a excepcin de algunas filiales de firmas multinacionales; 18 Seguramente es por ste motivo que a partir de 1989, no se han presentado apelaciones ni al escalafn, ni a los incrementos salariales ofrecidos por la organizacin. Otro hecho que ilustra perfectamente el sentido de responsabilidad de las directivas del grupo hacia sus empleados as como hacia sus inversionistas y que al mismo tiempo le ha permitido a la empresa una reduccin significativa en sus costos de operacin y que se constituye en prueba fehaciente de que la responsabilidad social y las utilidades pueden coexistir en las organizaciones, consiste en una, podramos decir mezcla de outsourcing y outplacement ,mezcla innovadora desde todo punto de vista y consistente en una serie de cambios realizados en el departamento de talleres en el cul un buen nmero de tcnicos y auxiliares venan desempendo la labor de mantenimiento y reparacin de automotores, , tractores , equipo y maquinaria agrcola de propiedad de la empresa;Estos tcnicos en su mayora venan trabajando para CALESA hace muchos aos y en algunos casos su jubilacin estaba muy prxima. Se le propuso a algunos de estos veteranos que montaran sus propios talleres de mecnica en alguna de las poblaciones aledaas al complejo agroindustrial, garantizndoles los contratos para reparacin de maquinaria, vehculos y equipos propiedad de la empresa,, mientras las labores de mantenimiento preventivo se seguiran realizando en los talleres de la compaa por parte de un reducido nmero de tcnicos de vinculacin ms reciente. Los veteranos acogieron inmediatamente la propuesta y montaron sus propios talleres , en parte con algunos equipos y herramientas que les vendi la empresa a precios bajos, y en parte con herramientas y equipos nuevos adquiridos por ellos mismos ( herramientas y equipos que normalmente en Panam se adquieren a precios muy razonables) y contrataron a algunos auxiliares de CALESA para que les colaboraran en su tiempo libre, con lo cul stos auxiliares incrementan sustancialmente sus ingresos. Hoy da, tanto los veteranos como los directivos de la firma consideran que la realizacin del programa ha sido un verdadero xito, en el sentido que los ex-empleados tienen una buena y segura fuente de ingresos y la empresa viene logrando una significativa reduccin de costos de operacin, gracias a la mejor calidad de los trabajos realizados, y a la reduccin de tiempos de entrega.19 De otra parte CALESA viene trabajando con un esquema de asociacin muy sencillo pero as mismo prctico y exitoso con un grupo de Colonos, ( Propietarios de pequeos terrenos aptos para el cultivo de caa) esquema en el cul la empresa provee semilla, abonos ,jornales, maquinaria, asesora y entrenamiento de tipo tcnico mientras los Colonos proveen la tierra y su trabajo ;Una vez el Colono realiza la labor de corte y lleva la caa al ingenio , sta se pesa y se determina su valor , del cul se efecta un descuento por concepto de los insumos. Dada la calidad de la semilla y de los mtodos utilizados , el Colono obtiene ganancias que superan significativamente a aquellas que pudiera obtener trabajando de forma aislada.20 Este genuino inters por el bienestar de los empleados, ha llevado a que algunos directivos a partir del estudio de la nmina y especficamente de los descuentos hechos a los trabajadores por diferentes razones, detectaran que algunos comerciantes de las poblaciones de Nat y Aguadulce con una muy marcada orientacin al lucro, aprovechando las necesidades de consumo de diferente orden de los trabajadores de CALESA , los embarcaran en crditos con altsimas tasas de inters, situacin ante la cul, la empresa apoy la decisin de los trabajadores de constituir la cooperativa del grupo CALESA , en la cul todo trabajador puede satisfacer sus necesidades de consumo y crdito de diferente orden ( alimentos, vestuario, libros y tiles escolares ,electrodomsticos,etc.) con tasas de inters mnimas, bajos precios y amplios plazos, con lo cal el trabajador logra una mejor distribucin y utilizacin de su ingreso, as como la satisfaccin inmediata de sus necesidades de consumo; Como es apenas lgico, todos los excedentes producto de las operaciones comerciales de la cooperativa se reinvierten inmediatamente en la misma.21 EDUCACIN Y CULTURA Otra gestin que le ha merecido a las directivas del grupo un total reconocimiento , consisti en que una vez detectadas las necesidades de capacitacin a todo nivel, se comenzaron a tomar medidas inmediatas para el desarrollo de los programas pertinentes. Pero las acciones adelantadas en ste sentido, sobrepasan con creces Ibid. p.p.5. Entrev. Sr. Gonzalo Robles, Jefe de talleres CALESA , Sept. 4, 1997. p.9. 20 Entrev. Ing. Ramn Guerra. Gerente Ingenio La Estrella. Sept. 1.997. p.20. 21 Entrev. Lic. Manuel Pinzn.Director Relasciones Laborales Grupo CALESA. Panam, Sept. 1997. p.15.
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los estrechos lmites de los programas de capacitacin tradicionales, pus lo que se plante fu la necesidad de elevar el nivel educativo y cultural de todos los estamentos de la organizacin incluso el de sus grupos familiares y el de las comunidades vecinas trabajando en varios frentes en los que desarrolla diferentes actividades,, algunas de las cuales tienen un carcter indudablemente innovador no solo en el contexto local, sino a nivel regional y global y a cuya presentacin dedicaremos los siguientes prrafos. Con el objeto de elevar el nivel cultural de los trabajadores y sus grupos familiares, y en desarrollo de un programa diseado de forma conjunta entre empresa y sindicato, se viene subsidiando a un buen nmero de trabajadores que manifiestan inters en iniciar o continuar estudios de nivel secundario o universitario y se asignan prstamos a largo plazo para sufragar el valor restante de la matrcula y pensiones;Recintemente se aument el cubrimiento de ste programa a hijos de trabajadores de la empresa. As mismo, los empleados y sus cnyugues se vienen beneficiando ampliamente de programas que se adelantan en forma peridica en materia de educacin sexual, planificacin y economa familiar.22 Otro programa a travs del cul la empresa lleva a cabo una excelente labor con el personal de corteros durante la poca de zafra,consiste en el desarrollo de mdulos de alfabetizacin y educacin bsica,que cuentan con una amplia participacin y gracias a los cuales un buen nmero de trabajadores han culminado sus estudios de nivel primaria y muchos ms han aprendido a leer y escribir. 23 Ante los vertiginosos cambios y avances que se producen en materia tecnolgica da a da,y con el objeto de ser competitivos no solo a nivel local o regional, sino global,la empresa di inicio a un programa de capacitacin tcnica,en desarrollo del cul, se contrataron expertos y especialistas en diferentes reas para desarrollar mdulos de capacitacin en las instalaciones de la empresa, no contentos con lo cul, se di inicio a un programa para que los profesionales,tcnicos y tecnlogos asistieran a los principales eventos no solo de orden local sino internacional en bsqueda de su permanente actualizacin y para entrar en contacto con las tecnologas ms avanzadas a nivel global, paso previo a la toma de decisiones en materia de reposicin y compra de nueva maquinaria y equipos as como para realizar la transferencia y apropiacin de aquellas tecnologas blandas que requiere una empresa en continua expansin y permanente cambio.24 Con frecuencia empleados de CALESA,se desplazan a las ms importantes universidades , empresas , centros de estudio y de investigacin de Norte, Centro y Suramrica as como de Europa , Africa y Asia , para adelantar estudios y prcticas en programas de nivel avanzado de dferente naturaleza, en los cuales adquieren nuevos conocimientos y desarrollan toda una serie de habilidades, destrezas y competencias de variada ndole; stos programas en ocasiones tienen una duracin de semanas e incluso meses y su importe es sufragado en su totalidad por la empresa. 25 Pero estos esfuerzos van an ms lejos, pus una vez que un Ingeniero , Tcnico o Profesional del las reas Administrativa o Comercial asiste a un congreso, seminario o foro en cualquier parte del mundo, y establece contacto con algn o algunos de los especialistas ms reconocidos a nivel mundial en un rea o tema de inters para la empresa, inmediatamente informa a las directivas de la organizacin para que stas estudien la posibilidad de vincular a dichos especialistas a su planilla de consultores y asesores permanentes. La empresa sin escatimar costos, garantiza as la permanente actualizacin no solo de su personal tcnico sino en general de sus tecnologas dura y blanda; Esta prctica se consolida en CALESA como un gil mecanismo de transferencia y apropiacin de tecnologa, fruto del cul por ejemplo se ha hecho la transferencia de la tecnologa ms avanzada en materia de molinos de caa y produccin de azucar , tecnologa de origen Surafricano que no posee an ningn otro ingenio azucarero en Latinoamrica. 26 As mismo la empresa ms joven del grupo, la CAMARONERA DE COCL , ha incorporado a travs del mecanismo de transferencia tecnolgica antes mencionado, la ms avanzada tecnologa en materia de cultivo de camarn en estanques a su proceso de produccin, lo cul ha sido factor decisivo no solo en la decisin de compra de grandes importadores Norte y Centroamericanos ,sino en el hecho de que sta empresa, precisamente la ms joven del grupo sea hoy da la ms exitosa , as como la que presenta las mejores perspectivas de desarrollo en el mediano y largo plazo.27

Ibid. p.10. Ibid. p.8. 24 Ibid. p.30. 25 Ibid. p.15. 26 Entrev. Ing. Manuel Grillo. Panam, Sept. 1997.p.10. 27 Ibid. p.25.
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Pero tambin gracias a la formacin y actualizacin de los tcnicos se han hecho innovaciones importantsimas en cuanto al proceso y mecanismos utilizados en el secado del arroz, innovaciones que le han merecido a CALESA el reconocimiento por parte de los tcnicos y especialistas ms renombrados en produccin de arroz a nivel regional.28 Pero toda esta labor realizada en materia de transferencia, apropiacin e innovacin tecnolgica, rebasa los lmites de lo pramente tcnico, pus la empresa antes que darle a su desarrollo tecnolgico el carcter de confidencial o de secreto de estado, permite que las universidades, centros de estudio e incluso empresas del sector agropecuario tanto Panameas como forneas visiten sus instalaciones y conozcan sus apropiaciones y avances en materia de tecnologas duras y blandas con lo cul estos desarrollos de naturaleza tcnica, trascienden al nivel de aportaciones sociales,ms an si tenemos en cuenta que personal tcnico de las diferentes empresas del grupo transfiere conocimientos y tecnologa a pequeos y medianos empresarios del sector agropecuario.29 Pero CALESA no solo propicia el desarrollo de sus colaboradores a nivel cultural y tcnico,pus lo que persigue es su desarrollo como seres humanos integrales, por lo cul considera fundamental que sus empleados realicen actividades de tipo recreativo en las cules adems de mejorar su salud, aprendan a competir lealmente y en las cuales son instados permanentemente a ser los mejores, logrando as un mayor nivel de integracin tanto entre los empleados del grupo , como entre sus grupos familiares; Es as como la empresa organiza y financia, la preparacin y los campeonatos regionales de beisbol ,voleybol, softbol y futbol y todos sus estamentos se enorgullecen por el hecho de que los equipos de la empresa sean campeones regionales se softbol y futbol en categora masculina, y campeones de voleybol en categora femenina y adems por que siete trabajadores de Calesa formen parte de la seleccin de beisbol de la provincia de Cocl, que adems ha sido campeona a nivel Nacional 30. Como se deduce de lo antes expuesto, CALESA se ha convertido en un buen sitio para trabajar, y as lo expresan con satisfaccin sus empleados de todos los niveles jerrquicos quienes reconocen la importancia del liderazgo ejercido durante los ltimos aos por su equipo directivo 31 que viene impulsando toda una serie de acciones innovadoras en materia educativa que superan ampliamente, los en algunos casos estrechos lmites, de los architradicionales programas de capacitacin y desarrollo de personal que adelantan buena parte de las empresas Latinoamericanas. A ste respecto resulta importante mencionar que la labor que viene desarrollando CALESA en materia educativa, trasciende el crculo de empleados y de sus grupos familiares y se ha extendido a las comunidades de la provincia de COCL; Es as como la empresa ha destinado importantes sumas de dinero para atender los comedores infantiles de las escuelas de Aguadulce y Nat a las cuales tambin se les ha apoyado con la donacin de escritorios , libros y tiles y en las que se desarrollan en forma peridica cursos sobre ecologa y proteccin del medio ambiente, destinados no solo a los estudiantes de las escuelas sino a toda la comunidad.En el Colegio Mara de los Prados de la poblacin de Nat,que cuenta con unas 5 hectreas destinadas al cultivo de arroz, y a peticin de la comunidad , la empresa colabora en la capacitacin de los estudiantes en todo el proceso implicado en la siembra y cultivo de arroz.32 PROGRAMAS DE APOYO A LA COMUNIDAD Y PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE. Como vemos,CALESA no solo es un buen sitio donde trabajar, sino que adems es un excelente socio de las comunidades en las que sus empresas desarrollan operaciones, es as como en un terreno de 28 hectreas de propiedad de CALESA y ubicado en la poblacin de Nat, hace poco tiempo se di a uso pblico un gran parque recreativo que cuenta con dos canchas de basketbol, una cancha de voleybol,una cancha-estadio de beisbol apta para practicar el deporte ms popular en la Repblica de Panam )en la que se realizan los juegos de la liga nacional en los que participa el equipo de la provincia de COCL, una cancha de futbol posiblemente la mejor cancha existente en todo Panam) , servicios complementarios (baos, vestiers, mantenimiento, etc.) y un parque botnico con un gran nmero de especies nativas, as como aves y otros animales de la regin; La puesta en funcionamiento de ste parque demand una inversin del orden de los 240.000 dlares por parte de la empresa, no incluido el valor del terreno. 33 As mismo, la empresa ha realizado una importante donacin para Ibid. p..25. Entrev. Veterinario Oscar Osorio. Gerente Ca. Ganadera de Cocl.p.20. 30 Entrev. Ing. Manuel Grillo. p.20. 31 Entrev. a grupo de funcionarios del grupo CALESA. sEPT. 1.997 .p.2. 32 Entrev. Sra. Edith Sierra. Consejal y lider comunitario. Poblacin de Nat. Nat. Sept. 1997. p.8. 33 Diario LA PRENSA. Semillas del progreso; Grupo Estrella S.A. ; Panam, Mayo 28 de 1997.p.2.
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los trabajos de restauracin de la iglesia de Santiago Apostol , reliquia histrica, monumento arquitectnico y patrimonio cultural no solo de Nat sino de la Repblica de Panam. Para los pobladores de Nat, los programas que vienen realizando con el concurso de la empresa, resultan de vital importancia para su desarrollo y para el mejoramiento de su calidad de vida, y es claro para ellos, que en todas stas obras y acciones no media ningn inters de tipo poltico y mucho menos protagnico, ni se evidencia la bsqueda de algn tipo de contraprestacin por parte de la comunidad hacia la empresa34. El inters bsico de esta organizacin es crear unas condiciones ptimas para la generacin de riqueza en la sociedad, proceso en el cul las organizaciones productivas pueden constiturse en factor fundamental si operan a partir de unos valores humanistas y una tica social responsable. De otra parte, el inters por las personas,en ste caso por los miembros de las comunidades vecinas al complejo agroindustrial,ha desembocado en que stos, adems de ser muy conscientes de la importancia que la empresa tiene para su desarrollo, hayan buscado formas de hacerle un reconocimiento y es as como han distinguido al Gerente General del grupo como hijo adoptivo de nat , mientras las autoridades y los pobladores de Aguadulce designaron a ste mismo directivo en el ao 1996, abanderado en el desfile de conmemoracin de la Independencia de Panam Todas stas prcticas innovadoras en materia de responsabilidad social como venamos diciendo, le han permitido a la organizacin estrechar significativamente los nexos Sociedad-Empresa ,pus hay conciencia de la interdependencia entre ellas y del importante papel que tiene la empresa privada en el desarrollo de las naciones,ms an si como en el caso de CALESA ,la empresa colabora de forma desinteresada en la realizacin de las actividades y los programas ecolgicos, deportivos, sociales y culturales que desarrollan estas comunidades vecinas. La empresa repara y d mantenimiento a las carreteras y caminos de penetracin de sus poblaciones vecinas y adelanta de manera conjunta con esas comunidades un programa de reforestacin de la cuenca del ro Chico, en la cul se han sembrado cerca de 120.000 plantones; Ha dado mantenimiento y realizado mejoras en el parque arqueolgoco El Cao situado cerca de la poblacin de Aguadulce con una inversin aproximada de 26.000 dlares; Programa y desarrolla conjuntamente con las comunidades de las poblaciones de Nat y Aguadulce la limpieza de los vertederos de basura, y con una inversin de 60.000 dlares, financia la construccin de una nueva plataforma que permitir el traslado de la toma de agua de la planta potabilizadora de Nat, colaborando as en la solucin del grave problema de escass de agua de esa poblacin.35 Las realizaciones del grupo CALESA como hemos visto no se circunscriben a programas educativos y de bienestar para los trabajadores y de colaboracin con las comunidades de la provincia de Cocl es as como adems del programa de reforestacin de la cuenca del ro Chico , la creacin del parque botnico en la poblacin de Nat y las obras de conservacin del parque arqueolgico de la poblacin de Aguadulce, hace algunos aos la empresa compr unos terrenos situados cerca de ciudad de Panam, terrenos propicios para el cultivo de arroz, de los cules destin alrededor de unas 350 hectreas para el mantenimiento de una reserva forestal en la cul, adems de un sinnmero de especies vegetales nativas, existen un buen nmero de especies animales tanto nativas como migratorias que han recibido la proteccin de los empleados y vigilantes de la empresa; sta reserva es visitada frecuntemente por ecologistas e investigadores de diferentes nacionalidades as como por parte de las delegaciones diplomticas de diferentes pases y de conservacionistas nacionales, quienes all encuentran una serie de realizaciones en materia de proteccin del medio ambiente que deberan replicarse a lo ancho y largo del pas,ms an si tenemos en cuenta que en Panam se deforestan alrededor de 50000 hectreas / ao, la cul es una cifra realmente alarmante. Pero para lograr dimensionar de forma ms exacta las realizaciones del grupo en materia de proteccin del medio, es necesario mencionar que en Panam no existe una ley ambiental, pus a pesar que la asamblea le di aprobacin, sta nunca lleg a ser sancionada por el Presidente , motivo por el cul los programas que desarrolle la empresa privada en ese sentido tienen el carcter de iniciativa propia. Los directivos y empleados de CALESA se han visto incluso abocados a frecuentes enfrentamientos con particulares y con las mismas autoridades forestales, debido a que stas ltimas autorizan a personas naturales a realizar cortes de mangle y de otras especies as como a la cacera y persecusin de animales, en terrenos que son propiedad de la empresa y que sta ha destinado a la proteccin del ecosistema. Las directivas de la organizacin de otra parte, desarrollaron un programa tendiente a la sustitucin del uso de herbicidas por mecanismos de control biolgico como el hongo tricoderma y el hongo metarisius tanto en sus
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Entrevista con la consejal y lder de la Junta de Accin Comunal de Nat ; Sept. 4 de 1997. p.p.9-10. Diario LA PRENSA.Semillas del Progreso; Grupo Estrella. Panam, Mayo 28, 1997. p.2.

cultivos de arroz como de caa. As mismo tomaron la determinacin se instalar scrugguers con el objeto de filtrar el humo que emiten las calderas del ingenio azucarero, adems los tcnicos de la empresa vienen utilizando la cachasa o residuo de la caa como abono, mientras que otros ingenios an continan vertiendo stos residuos a los ros. Las empresas del grupo generan unos 2.000 empleos directos y alrededor de unos 3.000 indirectos en una regin situada a unos 200 Kms. de ciudad de Panam, constituyndose no solo por ste hecho y por que estn evitando el xodo masivo de la poblacin de origen rural a los principales centros urbanos de Panam a engrosar el nmero de desempleados que ya existe, sino por todos los que hemos venido mencionando. en un importante factor de desarrollo tecnolgico,social, econmico, cultural y ambiental en la Repblica de Panam a travs del manejo de un propsito y un esquema de generacin de riqueza antes que de acumulacin de la misma, ltamente innovadores no solo a nivel local, sino a nivel de Amrica Latina. De todo lo dicho hasta ahora, se deduce que en CALESA existen tres prioridades que en su orden de importancia son : las personas, los productos y las utilidades , lo cul tambin puede expresarse en el sentido en que la disyuntiva que se plantean muchos empresarios y directivos no solo en Latinoamrica sino en todo el mundo: utilidades o responsabilidad social, ha sido superada en el caso del grupo CALESA por la lgica de la agregacin, (caracterstica fundamental de las organizaciones visionarias del estudio realizado por Collins y Porras en Norteamrica )36,y sera un claro ejemplo de que todas las decisiones que se toman y las actividades que se desarrollan en una organizacin en materia de direccin, son de naturaleza ideolgica; En el caso de CALESA estaramos ante un evidente idealismo pragmtico, paradja sta que se explica dentro de la lgica de la agregacin de la siguiente forma : en CALESA lo escencial son las personas , las ganancias vienen por aadidura y entre unas y otras existe una relacin directamente proporcional del tipo: entre ms nos interesan las personas, mayores son nuestras ganancias. Este sinnmero de prcticas en materia de responsabilidad social que desarrolla el grupo empresarial CALESA en la Repblica de Panam y que muy seguramente se vern replicadas en otros paises de Centroamrica al convertirse en firma multinacional en el corto plazo, y aunque an queda mucho por hacer, tal como lo manifiesta su gerente general ,responden a unos valores y a unos principios que rpidamente vienen impregnando a toda la organizacin, adquiriendo as el caracter o nivel de presunciones culturales bsicas, pero a la vez forman parte de polticas permanentes y de largo plazo,por lo cul sobrepasan a aquellas tpicas de una filantropa tradicional, pus han sido diseadas y desarrolladas racionalmente,tienen que ver mucho con lo tico,tambien con la educacin y la cultura,con el servicio a la comunidad y con la proteccin del medio ambiente, en otras palabras son acciones fundamentales para el desarrollo sostenible, tienen un propsito claro y continuidad en el tiempo y adems son objeto de control y seguimiento permanentes por parte de los diferentes estamentos de la organizacin. Estos programas no han sido desarrollados simplemente para cumplir con las regulaciones y la normatividad vigente y superan ampliamente las exigencias contenidas en tales normas,cuando stas existen, pus como hemos visto en Panam no existe por ejemplo, una ley ambiental.En ste sentido estas prcticas en materia de responsabilidad social, superan tambin en mucho a aquellas desarrolladas por un gran nmero de organizaciones en Latinoamrica y en otras regiones del planeta, por lo cul merecen ser estudiadas y ser fuente de inspiracin para todo aquel que v en la prctica administrativa y gerencial, algo ms que la tradicional funcin de acumular riqueza. Pero, que efecto tienen stas prcticas en los diferentes estamentos de la organizacin, as como en sus grupos de inters externos? En sntesis: Los empleados de CALESA sienten verdadero orgullo de trabajar para una organizacin que no solo se preocupa por su bienestar, sino por el de su familia, su comunidad, su medio ambiente y su pas; stos empleados son muy leales a su empresa, se identifican con sus objetivos y trabajan con mucho ahnco y total compromiso. Los accionistas ven crecer su inversin y les satisface el hecho de que sta ha adquirido un mayor alcance, un alcance social y as mismo sienten garantizadas tanto la alta rentabilidad como la permanencia de su negocio. Los clientes y proveedores logran la satisfaccin de sus necesidades y se sienten respaldados por una empresa que se ha constitudo en importante factor de desarrollo social y econmico, una empresa exitosa en el sentido ms amplio. Las comunidades reconocen que su calidad de vida ha mejorado notoriamente gracias a la labor social que realiza la organizacin y la apoyan y defienden .Los entes gubernamentales aprecian sus realizaciones y la catalogan como modelo de empresa privada y como importante factor de desarrollo econmico y social. Sus competidores aprenden y mejoran; La comunidad acadmica estudia con inters sus prcticas innovadoras y las difunde y sus directivos
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Collins J. y Porras J. Empresas que Perduran. Bogot, Edit. Norma 1995. p.p.56-96.

encuentran en su trabajo no solo su realizacin profesional sino su realizacin como seres humanos que cumplen con la importantsima misin de participar activamente en el mejoramiento de la sociedad. Estos esquemas y stas prcticas innovadoras que encontramos en organizaciones Latinoamericanas como CALESA, merecen adems del reconocimiento de las comunidades acadmica y empresarial a nivel latinoamericano y global ,su difusin y estudio en las escuelas de administraciin y gerencia, para contribur as, mediante el estudio de casos ejemplares, a la formacin de gerentes responsables socialmente es decir responsables del bienestar de sus empleados y del xito financiero de la organizacin, verdaderos servidores de su comunidad y amigos y protectores del ecosistema.

ESPERANZA GRILLO J. GERMN RAMREZ T. SANTAF DE BOGOT, ABRIL DE 1.998.

PREGUNTAS PARA ANLISIS.

1- Segn los planteamientos de Vlez y Cardona (1.983), en qu consiste la responsabilidad social de las empresas, y, cmo interpretaran estos autores las prcticas desarrolladas a este respecto por parte del grupo CALESA en Panam? 2Realice una sntesis de los principales planteamientos de Collins y Porras (1.995)en cuanto a las

UTILIDADES en las organizaciones, e interprete las prcticas desarrolladas por el grupo CALESA a la luz de dichos planteamientos. 3- Realice un anlisis del caso CALESA a la luz del trabajo de Cortina (1.994). 4- De acuerdo con los planteamientos de Kenneth (1.980),qu tipo de prcticas gerenciales caracterizan las empresas socialmente responsables, y, en ste sentido, cmo interpretara este autor lo realizado hasta el momento en CALESA? 5- Cmo es concebida la responsabilidad social de las empresas por parte de la ANDI y la OIT (1.986)?, y, en qu medida la organizacin CALESA de Panam cumple con las caractersticas de las organizaciones socialmente responsables segn dichos organismos? 6- Realice un anlisis comparativo de los modelos propuestos por el Comit para el Desarrollo Econmico en Estados Unidos ( EDC ) y el modelo del Nigara Institute (Ver Restrepo, 1.994) en cunto a la responsabilidad social de las organizaciones y aplquelos en el anlisis del caso CALESA.

7- Realice una revisin del concepto auditora social impulsado en los Estados Unidos por el Abt. Associatives Inc. ( Ver Fernndez, Gallego y Ortiz 1.991 ) y aplquelo en el nlisis del caso CALESA. 8- Cmo entiende Garfield, Ch.(1.992) la responsabilidad social de las empresas, y cmo est constitudo el perfil del nuevo gerente? 9- Realice una revisin del concepto Destino, de acuerdo con los plantemientos de Savage,Ch.(1.9 relacinelo con el rol de los accionistas y directivos en el caso CALESA. ), y