Diseo de organizaciones Introduccin La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa.

Por pequea que sea una organizacin esta debe comenzar por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se requiere que la empresa sobreviva y prospere. Esto requiere una formulacin de objetivos y una asignacin de responsabilidad. La asignacin de responsabilidad esencial, incluso si la organizacin se compone de un solo hombre. Porque l debe de distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible. El diseo de un nuevo sistema de organizacin quiz sea el paso ms importante en el proceso de reorganizacin de una empresa, la construccin. La construccin de la organizacin ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa. El empleo del trmino ideal no sta referido en el sentido de construir una organizacin por ciento eficiente, perfecta, sino ms bien al contraste con la organizacin actual. Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensin general y especfica de la situacin actual y una buena comprensin de los requerimiento del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable. V.I. Generalidades El diseo de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelacin que presentan los principios de organizacin al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los dems en la organizacin y en la forma de crear sistemas de organizacin ptimos. V.II. Principios Lyndal F. Urwick estableci un conjunto de principios fundamentales es 1938, que an considerados como una de las principales guas para el establecimiento de una correcta organizacin: La organizacin debe ser una expresin de los objetivos. La especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares deben ser requeridas en lo posible. La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propsitos bsicos de toda organizacin. La mxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe ms alto con lneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo. La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuacin de sus subordinados, es absoluta. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar ms de cinco. Es esencial que las distintas unidades de organizacin se mantengan en proporcin a su autoridad y responsabilidad. Toda organizacin exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas tcnicas o aplicaciones. Estos preceptos en los que se funda toda organizacin, han sido materia de estudio constante, por lo que cabe hacer un sealamiento ms amplio de los mismos adicionndose otros principios o elementos que pueden ser tomados en consideracin para el establecimiento de toda organizacin: 1

 Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo. Para que una organizacin sea eficaz, requiere que su objetivo o meta principal sea claro y la consecucin del mismo est apoyado por un plan de organizacin que mantenga las polticas para llevar a cabo la accin. La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad correspondiente. La autoridad no se puede concebir separada de la responsabilidad, es decir separada de la sensacin en que se fundamenta la frase siguiente: La obligacin de rendir cuentas por cumplimiento de los deberes, o como lo expresa Mary Parker Follet: Donde quiera que se ejerza autoridad, surge responsabilidad. La autoridad es el corolario de la responsabilidad y deber asegurar que sta sea comprendida por la persona que le ejerce y por los dems miembros de la organizacin. La delegacin de la autoridad deber ser descendiente para su actuacin. De acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe darse un nivel superior a un nivel inferior. La falta de una apropiada delineacin de autoridad produce demora, mala comunicacin, falta de control administrativo y sobre todo, produce fugas de responsabilidad. Los informes que recibe la direccin estn en funcin de los lmites de autoridad y de la delegacin que se haga a los subordinados para que stos cumplan con la responsabilidad de rendir cuentas, y del derecho a exigir en la cadena de mundo en forma descendente. La divisin del trabajo adecuada evitar duplicidad de funciones. Una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa, sirve de gua para asignarlas a reas o divisiones especficas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor nmero de funciones dismiles en que pueda ser dividido el trabajo. La naturaleza y nmero de funciones fundamentales estn en relacin con la importancia que tenga cada una de ellas en la contribucin directa al propsito de la empresa. Cada empleado debe ser responsable ene una sola persona. Si no se respeta el principio bsico de la unidad de mando, es imposible establecer responsabilidades, ya que no se puede establecer a quin debe un subordinado tales o cuales informes. La mayora de las veces los subordinados tienen malos entendidos al confundir las lneas de responsabilidad con la corriente de trabajo, al creer que deben soportar a ms de un supervisor. Es necesario diferencia ante quin se es responsable, y de las cosas por las que es responsable. No debern ser responsables ante una misma persona ms empleados de los que sta pueda supervisar eficazmente. Si un jefe tiene un rea de supervisin demasiado grande, descuida algunos problemas y pierde el control de las actividades a su cargo, ya que es imposible por razones de tiempo que entre los detalles que presenta un campo de supervisin excesivo. La ampliacin o reduccin de tramo de control, est en funcin de las habilidades y resultados obtenidos por un jefe, ya que actualmente se considera como prctico el que un supervisor dirija de cinco a ocho personas eficazmente, pero en otros casos es imposible que dirija a ms de veinte personas, los factores que influyen para esta determinacin son: El tamao de la empresa. 2

 El tipo de organizacin. Los niveles jerrquicos que comprenda. La complejidad y tipo de supervisin. La calidad del grupo a supervisar. La habilidad y responsabilidad del supervisor. 7. Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, deber ser privado. Nunca deber criticarse a un subordinado en presencia de ejecutivos o empleados de igual o menor categora. Deber buscarse la manera ms adecuada para llamarle la atencin, procurando no causar frustraciones. 8. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible. El tipo de organizacin que se adapte a las necesidades de la empresa, deber ser sencilla, evitando las complejidades. Cada estructura deber ser practicada desde el punto de vista de costos. Si la misma involucra costos elevados, la organizacin tendr que ser modifica. 9. Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, no ser crtico ni ayudante de otro a la vez. En muchas ocasiones, la falta de una determinacin adecuada de funciones ocasiona que jefes de una misma lnea desarrollen labores de otros campos que no corresponden a su esfera de accin, tambin deber evitarse que por la naturaleza de las funciones algunos jefes sean ayudantes y crticos de otros del mismo nivel. Cada lnea y en particular cada jefe deber limitarse solamente a su esfera de accin que le compete. V.2.I Especializacin y divisin del trabajo El mtodo ms importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones utilizan, es el del divisin de funciones. Una funcin se puede definir como una sola actividad, pero en las organizaciones modernas a menudo significa un grupo de actividades relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe de departamento. Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisin, porque disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe de un departamento debe dominar a fin de supervisar eficientemente. Es obvio que sera ms difcil supervisar actividades tan dispares como la investigacin bsica y un mercado altamente competitivo, que dirigir un grupo de funciones relacionadas, tales como ventas, mercadeo y promocin de ventas. Cuando una empresa se inicia, la estructura de organizacin se basa en realidad en la respuesta, a la pregunta: qu funciones principales tendr que llevar a cabo la empresa industrial? Estas seran por lo menos elaborar el producto (produccin), venderlo (mercadotecnia) e investigar los resultados (finanzas o control). En la empresas de servicios de ms rpido crecimiento, divisin sera: servicios al consumidor, ventas de los servicios (ofrecerlos y hacer publicidad), y nuevamente controlar los resultados. A media que crece una empresa, otras funciones que hasta entonces haban sido manejadas por los jefes de los departamentos como parte de sus funciones regulares, se pueden separar y se pueden crear nuevos departamentos funcionales que se ocupen de ellas. Determinacin de grado de funcionalizacin

El grado que debern dividirse las actividades y crearse departamentos diferentes depende principalmente del factor econmico. Es establecimiento de un nuevo departamento funcional significa que debe nombrarse un nuevo gerente, a menudo, esto tambin implica que debe asignrsele cierto nmero de subordinados. Por lo tanto, esto implica costos extra y debe estudiarse la prudencia de la medida comparando los beneficios contra los costos. Especializacin Cuanto ms se divide el trabajo designado cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia y destreza. El principio de especializacin se encuentra en los conceptos de departamentalizacin, o sea, la divisin de una organizacin por medio de unidades especializadas que estn destinadas a desempear funciones particulares o especficas. La corriente ideolgica actual tiende hacia la especializacin y, en consecuencia, a la divisin del trabajo dentro de la estructura orgnica. Por divisin del trabajo puede entenderse que es el fraccionamiento del mismo; por ejemplo: si en el campo de ventas de nuestra organizacin se va a atacar cierta localidad, los mejores resultados se obtendrn si se divide la localidad en zonas para que no haya interferencia y duplicidad en el trabajo. En una fabrica de muebles, algunas personas de dedicaran a cortas las partes, otras se dedicarn a ligarlas, otras a armarlas, otras a pintarlas, etctera. En la prctica, la divisin del trabajo se extiende mucho ms all de las fronteras de las tareas, los trabajos y la industria. El asociar determinados productos con ciertas naciones seala la evidencia del principio de la divisin del trabajo a escala supranacional. Brasil no es un pas que produzca automviles, pero produce buen caf. Suiza produce poco acero, pero hace buenos relojes. Estos ejemplos muestran hasta qu grado el concepto de la especializacin impregna la estructura de la sociedad moderna. Pero no es a escala internacional donde reciben mayor atencin las ventajas y desventajas implcitas en la divisin del trabajo; tanto el mximo grado de la especializacin como los problemas ms crticos, aparecen al nivel de las organizaciones individuales, especialmente en las empresas. En los tiempos modernos la influencia de la especializacin es evidente. Supone la produccin de mayores cantidades de artculos en menos tiempo y con menos esfuerzo, una mayor variedad de los mismos productos ms exclusivos, menos esfuerzo, mayor calidad, empleo creciente a los subproductos y reduccin de los desperdicios, empleo ms eficiente del trabajo, del suelo y del capital y, en general, niveles de vida que mejoran incesantemente. Con la especializacin en una empresa, cada departamento, seccin, proceso, operacin y mquina depende de todos los dems. Un calculo defectuoso o una interrupcin en cualquier punto de la lnea que va desde la poltica de la alta direccin de la empresa, hasta el empleo de los productos acabados, puede dar lugar fcilmente a que toda empresa entre en confusin. La especializacin rinde enormes beneficios, pero exige un costo elevado para la obtencin de estos resultados. Sobre la administracin recae la tarea de hallar hasta qu punto puede aprovecharse la especializacin, con objeto de obtener buenos resultados. La especializacin: base para la departamentalizacin Se llama departamentalizacin al agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una organizacin. Como los agrupamientos pueden deberse a una amplia variedad de circunstancias, las organizaciones usualmente seleccionan uno entre varios enfoques para realizar la departamentalizacin. La seleccin final 4

depende del tipo de actividad desarrollada, de sus objetivos finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la organizacin. Los mtodos que se pueden escoger para dividir el trabajo de una empresa son numerosos; incluyen tradicionalmente los criterios de funcin, zonas, productos, procesos, clientes, sistema, equipo y tiempo. Pero por lo general hay un tipo predominante de subdivisin de las actividades de importancia de la empresa, que lo hace personalmente el ms alto funcionario, se llama subdivisin bsica, delegacin bsica o departametalizacin. La subdivisin principal o primaria de las actividades de una empresa, puede basarse en los siguientes criterios de departamentalizacin: Departamentalizacin funcional: Es la agrupacin de actividades comunes y homogneas para formar una unidad de organizacin. Las funciones bsicas de una organizacin de negocios son: producir artculos, vender dichos artculos y financiar la produccin y la venta. El enfoque funcional, si se aplica a una firma de negocios, da por resultado el establecimiento de departamentos de produccin, ventas y finanzas. Departamentalizacin territorial o geogrfica: Se divide en trabajo de departamentos, que representan localidades o reas geogrficas. Se emplea cuando las actividades no son susceptibles a agruparse por funcin u otros conceptos debido a su dispersin. Los trminos de ventas formados por estados o reas metropolitanas, son ejemplos de departamentalizacin geogrfica. Departamentalizacin por producto: Se organiza la departamentalizacin alrededor de determinados productos o lneas de productos. Se les encuentra en organizaciones descentralizadas, tales como las compaas que producen latas o automviles, o una tienda de productos dividida en departamentos. Departamentalizacion por quipos o procesos. Es el medio lgico cuando las mquinas o el equipo empleado requiere de aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la divisin orgnica; o bien cuando los elementos tcnicos exigen una localizacin concentrada. La razn ms importante para adoptar este tipo de departamentalizacin la constituyen los costos y dems aspectos econmicos. Empleando las operaciones de fabricacin como gua, se dispone de tres modelos bsicos: 1)en serie, 2) en paralelo y 3) en conjunto unitario. Departamentalizacion por fuerza de trabajo: Los bloques de trabajo que tienen una unidad natural pueden considerarse como tarea para el personal que posee, como grupo, las aptitudes necesarias para hacer el producto. La responsabilidad del trabajo descansa completamente en toda la cuadrilla de tareas, por lo general slo un hombre acta como jefe de la cuadrilla. Este tipo de divisin por departamentos se designa en ocasiones como organizacin de proyecto. Representa un rendimiento de tcnicas avanzadas de planeacin y control, tales como PERT y RAMPS, que exigen nuevos conceptos de organizacin para llevar a efecto la maraa de planes en una cadena de actividades independientes. Departamentalizacin por clientes. Esta divisin est basada en la clientela, y se emplea en algunos ramos, como radio y televisin. En est casos, el principal inters est en la venta de programas a clientes individuales, tales como una compaa cigarrera, un fabricante de jabn etc. V.3. Funciones de asesoramiento Son caractersticas del crecimiento vertical de organizacin de relaciones de superior a subalterno, es decir que aqul delega autoridad en ste, quien a su vez lo delega a otro, as sucesivamente hasta formar una lnea que va de la cima al fondo de la estructura orgnica. La lnea de autoridad as formada ha dado origen a la expresin autoridad de lneas, esta lnea de autoridad consiste una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones. 5

La autoridad lnea la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior mada directamente a los subordinados, y sta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos. Cada uno sabe de quin recibe rdenes y a quien debe informar. Una persona con autoridad lineal tiene a su cargo el trabajo y es el responsable de ste en su unidad, y su contribucin a los objetivos de la empresa es directa. Las decisiones se toman con mayor facilidad, puesto que cada funcionario tiene autoridad que le da completo dominio de su departamento o seccin, y slo cuando lo cree necesario consulta con un superior inmediato. La organizacin de tipo lineal comnmente la emplean las empresas pequeas. Tiene desventajas inherentes: los ejecutivos tienden a sentirse sobrecargados con demasiadas obligaciones; no es prctica la especializacin puede ser difcil remplazar a los miembros administrativos, y no se puede dedicar suficiente tiempo y esfuerzo a actividades tales como planeacin administrativa y desarrollo, as como a medidas generales de control. Autoridad de staff: staff significa una funcin de apoyo; est destinada a ayudar al ejecutor. En la mayora de las empresas el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los detalles, a la de localizar datos necesarios para tomar una decisin, y a la de consejo tcnico o especializado sobre determinados problemas administrativos. En el ejrcito, por ejemplo, un alto jefe tiene a sus rdenes un gran nmero de hombres, no tiene el tiempo y tal vez ni los conocimientos especializados para obtener toda la informacin necesaria para llegar a decisiones que son vitales para llevar a cabo una compaas; igualmente, muchos funcionarios ejecutivos de compaas de negocios encuentran que las remificaciones de los modernos sistemas de negocios son tan numerosos, que requieren ayuda en forma de ejecutivos de staff y de unidades de organizacin. La especializacin es necesaria, y la ayuda al ejecutor en muchas reas parece ser sumamente conveniente. La mayora de las relaciones de autoridad staff se caracterizan por las relaciones de autoridad de gerente a gerente, y existen muchos niveles administrativos en la estructura de la organizacin. El detentador de la autoridad staff comnmente recibe el ttulo de ejecutivo staff o funcionario staff. Organizacin lineal y de staff Una manera muy usual de dividir el trabajo, excepto en empresas muy pequeas es repartirlo entre ejecutivos de lnea y ejecutivos de staff. Los ejecutivos de lnea son aquellos que contribuyen directamente a obtener las utilidades, ya sea fabricando el producto o dando servicio, o bien vendindolo. Los ejecutivos de staff son aquellos que facilitan el trabajo de lnea al prestarle servicios, asesora e informacin y revisar si desempeo en varios sentidos. Los ejecutivos de staff ejercen su propia autoridad para ayudar a los de lnea que ordenen, a que se logre el cumplimiento de trabajo. Lo que sea un ejecutivo de lnea y uno de staff depende de tipo de autoridad que se posea; la autoridad lineal designa al ejecutivo de lnea, y la autoridad staff a ejecutivo a staff. El uso de la autoridad de staff condiciona la autoridad lineal y la convierte en una organizacin de lnea y de staff, tipo que predomina en la mayora de las organizaciones. Relaciones entre el personal de lnea y de staff Las relaciones entre el personal de lnea y el de staff presentan uno de los problemas ms difciles para el organizador, para los mismos ejecutivos de lnea y staff. Por supuesto, cuando el jefe de lnea es el jefe del staff, no hay problema, la relacin es directa. Por ejemplo: si el presidente de la empresa tiene cierto nmero de vicepresidentes staff que lo reportan, puede rechazar o aceptar sus ideas sobre polticas y procedimientos. Pero descendiendo en la lnea, probablemente haya problemas. A menudo la lnea cree que muchos programas que introduce el staff son imprcticos; que se ven bien en teora pero que so impracticables bajo las condiciones de taller o en el campo de ventas: la lnea puede decir 6

que los programas staff no son prcticos cuando en realidad son buenos y hasta necesarios. Fundamentalmente, sin embargo, la razn real por qu algunos ejecutivos del lnea oponen resistencia a los programas staff es que sienten que la existencia del staff disminuye su autoridad y, por lo tanto, lo hace perder categora. Por otra parte, los ejecutivos staff se quejan de la lnea y a menudo sus quejas estn justificadas. A veces sienten que la lnea sabotea sus programas, no importa lo valioso que sean. Tambin se resienten del hecho de que la lnea no cuida de llamarlos para que ayuden en los casos en que estn muy bien capacitados, y si los llaman es slo cuando la situacin se ha vuelto verdaderamente crtica. Autoridad staff asesora Este tipo de autoridad es especializada para los gerentes de lnea. Un gerente asesor de staff estudia los problemas, ofrece sugerencias y prepara planes para el uso y la ayuda del gerente de lnea. Por lo general, el trabajo de staff asesor puede ser aceptado, modificado por el gerente de lnea. Los consejos son de poca utilidad a menos que se utilicen. Una gran porcin del trabajo de un gerente de staff asesor es vender, no hablar. Y el gerente de lnea debe darse cuenta que est recibiendo consejos, no rdenes. El verdadero fin de un funcionario de staff en una organizacin de lnea y de staff, no siempre se entiende con claridad; consiste en aconsejar, no buscar el consejo de su superior sobre un problema. La aprobacin o desaprobacin de una solucin completa que se pregona debe ser la meta de funcionarios de staff. Soluciones incompletas, tales como dgame lo que quiere y lo pondr por escrito. O pasarle la tarea por completo a otro miembro del staff muestran carencia de verdadera aptitud administrativa. Los miembros de staff estn para ayudar, recomendar y aclarar dudas. Con demasiada frecuencia se aprueba ntegramente el trabajo de staff, pero no se pone en prctica. El porqu de los servicios de un departamento staff o de asesoramiento Ventajas: Los jefes de lnea no tienen la preparacin tcnica especfica que requiere la eficiencia del servicio que ellos debern realizar; por ejemplo, las tcnicas de seleccin del personal, de organizacin. Los jefes de lnea o funcionales, aun en el raro caso que tengan la preparacin suficiente que demanda la especializacin, generalmente no tienen mucho tiempo para llevarlos a cabo, de ah que requieran de segundas manos, los especialistas por ejemplo, en los casos de adiestramiento de obreros. Por razones de uniformidad en su aplicacin, conviene encomendarles los servicios especializados a un tcnico en la materia que directamente coordine y supervise el trabajo; por ejemplo, concesin de permisos, autorizacin de prstamos. De ser necesario, debe contarse la doble autorizacin de la lnea funcional y de la lnea de asesoramiento. El jefe del cuerpo staff de asesoramiento debe mencionar a los dems que no abra por autoridad propia, sino a nombre y representacin de otro o de otros. V.4. Centralizacin y descentralizacin La centralizacin es la sistemtica y consistente concentracin o reservacin de autoridad en un nivel jerrquico particular, con el fin en una sola persona o cargo poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro de su respectivo mbito de accin. Toda organizacin debe tener en algn sitio y en determinada forma una suprema autoridad coordinadora, que debe estar centrada para actuar equilibradamente. 7

Cierta autoridad debe ser reservada por cada jefe para las decisiones con respecto al trabajo de la gente que l maneja, porque slo el puede hacerlo con objetividad y perspectiva. Centralizacin es indicativo de facilitar direccin personal cuando la compaa pequea, prepararse para la integracin y uniformidad de accin y palpar las emergencias, ya que:. El triunfo y supervivencia de la pequea empresa depende de la persona que la dirige. Es necesaria cierta cantidad de centralizacin para unificar e integrar las operaciones totales de la empresa. Debe haber centralizacin de la toma de decisiones aprobadas y debe existir descentralizacin cuando se tiene que hacer decisiones de emergencia que afecten todas las unidades de la compaa. Descentralizar se refiere al esfuerzo sistemtico de delegar a los niveles ms bajos toda la autoridad, exceptuando aquella que slo puede ser ejercida en los puntos centrales. Las decisiones operativas deben descentralizarse a l nivel en donde la accin tendr efecto, pues los empleados que desempean los respectivos cargos estarn en mejor capacidad tcnica para tomar las decisiones particulares. Tanto la centralizacin como la descentralizacin pueden ser materia administrativa, fsica, geogrfica, etc., pero aqu se tomarn estos trminos relacionndolos con la delegacin. Esta delegacin se refiere a entregar, confiar, depositar o no, responsabilidad y autoridad de un individuo a otros. Los principios de centralizacin son opuestos, es decir que en el mismo grado en que aumente una, disminuye la otra. Es deseable en criterio de una completa descentralizacin por las ventajas que se obtienen con sta (permite la expansin de las empresas, ayuda al desarrollo de nuevos productos, facilita el avance tecnolgico, estimula al trabajador, etc); pero tambin resulta una falacia. Ni la descentralizacin ni la centralizacin pueden ir solas, siempre es necesario un equilibrio. Es necesaria una autoridad que haga en plan general la accin de planear, organizar, coordinar, que tome las decisiones necesarias para cimentar las unidades de la organizacin conjunta; tambin debe descentralizar autoridad a las unidades operacionales de la compaa. En las empresas autogestionarias, tal como son concebidas, s es posible hablar de descentralizacin, ya que no se delega autoridad pues todas estn situadas a un mismo nivel. Las decisiones las toma un conjunto de personas y nunca una sola. La centralizacin facilitar la direccin en los casos en que la compaa sea pequea, puesto que el triunfo de la misma depender de la persona que la dirige. De acuerdo con las ideas de Fayol, lo mas importante en la centralizacin es ms bien: Que se fije con precisin el grado en que se delega t se controla. Que ese grado est de cuerdo con las caractersticas de la empresa en concreto. Que haya estabilidad en la delegacin; lo ms peligroso es estar cambiando constantemente de sistema. Limitaciones de la centralizacin Conviene antes de centralizar servicios de una oficina, departamento, etc., hacer estudios econmicos para conocer si el ahorro que se espera es superior a los gastos de creacin de un departamento especializado de servicios. Entre las limitaciones que con frecuencia inciden en una centralizacin excesiva, estn: 8

Dificultad en la coordinacin. Saber conciliar los intereses de los diferentes jefes nombrando una persona capaz como encargado de cada departamento. El jefe debe ser apto; podran crearse conflictos entre el propio personal de su departamento, por la mala distribucin de las cargas de trabajo. Puede llegar a ser un departamento muy grande, difcil de administrar. Habr que mantenerlo en un tamao conveniente, y en todo caso subdividirlo en secciones. Perdidas de tiempo. Con el traslado constante de papeles. Algunos papeles archivados se usan frecuentemente y para llevarlos a los departamentos que los necesiten, se pierde tiempo. La consulta en caso de duda son ms difciles de hacer por la lejana entre quienes los deben realizar. Se pierde el carcter confidencial de los asuntos de cada departamento, en ese ir y venir de los expedientes (papeles de trabajo). Se elimina personal, lo que a veces no es muy recomendable entre los niveles decisivos, pues en muchos casos este personal puede seguir siendo de mucha ayuda. Por esto es conveniente llevar la centralizacin slo hasta cierto grado. Los principios de centralizacin y descentralizacin son apuestos, es decir, en el mismo grado que aumenta uno, disminuye e otro. La completa descentralizacin trae muchas ventajas, entre las que se pueden citar: la expansin de las empresas, avances tcnicos. Pero ni la centralizacin ni la descentralizacin pueden ir solas, pues siempre se necesita una autoridad que en forma general, planee, organice, motive, controle y tome decisiones, para cimentar las unidades de la organizacin conjunta: pero tambin debe descentralizarse autoridad a las unidades operacionales de la compaa. Hoy da la tendencia hacia la descentralizacin proviene particularmente de las situaciones favorables, de la experiencia y desarrollo probado de las tcnicas de descentralizacin y, particularmente, como una reaccin de la subcentralizacin. La descentralizacin (delegacin de autoridad) se puede llevar a cabo en todos los niveles. Los directores pueden delegar ms autoridad a los gerentes, y stos a su vez delegarla a los trabajadores o jefes inferiores, la autoridad delegada a los trabajadores se refiere a las decisiones particulares del trabajo propio del individuo. Ntese que la descentralizacin la multiplicacin de gerentes la creacin de nuevos jefes, sino todo lo contrario. Ventajas de la descentralizacin Se puede sumarizar la mayora de las ventajas de la descentralizacin entre las siguientes: Se desarrollar el talento del ejecutivo, la capacidad para tomar decisiones y su habilidad para identificar tal talento. Se fomentarn y desarrollarn actividades potenciales, como el inters, iniciativa y habilidades existentes en los bajos niveles. Las decisiones estarn mejor coordinadas. Mejores relaciones, menos fricciones. La ausencia de conflictos entre las divisiones. Democracia en la direccin. Todo mundo es libre de criticar, hablar y sugerir. Una vez que las decisiones han sido tomadas, nadie trata de sabotearlas.

La ventaja de las buenas relaciones es que incrementa el sentido de participacin, lo que origina un mejor espritu de equipo, ya que un verdadero trabajo de equipo requiere decisiones de equipo. La mayor desventaja de la descentralizacin aparece cuando el negocio puede separarse en funcin de las partes que fabrica, o vende (o compra y vende) algn grupo de productos o servicios que pueden econmicamente considerarse como unidad; en otras palabras, una decisin que podra ser considerada como parte independiente de un negocio, se le puede llamar a tal subdivisin, unidad autnoma. Una unidad autnoma puede ser independiente, excepto en el objetivo, capital y en general equipo de producto. El grado en que conviene centralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar: El tamao de la empresa: de suyo, en la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio), es ms posible, y un conviene, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables; en la gran empresa, por el contrario,, conviene de suyo ms descentralizacin, porque el contacto personal del administrado es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos, e incluso es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables; por ello conviene que las soluciones se tomen el nivel en que se presentan los problemas. De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. De la cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de nuevos controles. V.5. Grficas de organizacin Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las grficas en las que se representa la estructura de una empresa. Recibe los nombres de carta de organizacin, diagrama de organizacin, cartograma, ortograma y organigrama. En general, los autores estadounidenses los designan con el nombre de cartas de organizacin. Algunos de los que utilizan este trmino son los siguientes autores: John J. Furia, Ernest Dale, W. C. Puckley, P. H. Littlefield, Alvn Brrowne, C.S. Ascher otros autores de renombre yutilizan otros trminos, por ejemplo, Spriegeld Lansburh los denominan cuadros jerrquicos, mientras que Henry Fayol utiliz el trmino de cuadros de organizacin. Para Ernest Dale, las cartas de organizacin son fundamentalmente una tcnica de presentacin, simples testimonios de decisiones ya tomadas. Henry Favol define los cuadros de organizacin como cuadros sinpticos que facilitan la construccin y vigilancia del cuerpo social. Spriegeld Lansburgh, por su parte, define los cuadros jerrquicos como representaciones grficas de las relaciones estructurales entre los distintos departamentos y puestos dentro de una empresa. V.6. Organigramas Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan. Interpretacin Los organigramas son representaciones grficas de los diferentes niveles de autoridad, que van de mayor a 10

menor jerarqua. Cada puesto se representa por medio de un rectngulo que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quin lo ocupa: la unin de los cuadros mediante lneas representa los canales de autorizacin y responsabilidad. Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicacin. La naturaleza lnea o asesoramiento del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma. Ventajas de su uso El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que sobre salen las siguientes: Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Se utiliza como gua para planeas una expansin para planear una expansin, al estudiar los cambios que se propagan en la reorganizacin, la hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal. Conviene a toda clase de empresas: a las grandes y a las pequeas, a los negocios en desarrollo o en declinacin, y a los que inicia. Aun en las pequeas compaas es necesario dibujar y exponer los organigramas para que todos los empleados puedan conocer la forma en que se han asignado los diferentes deberes y actividades, y puedan ver en dnde encajan en la organizacin, ya que si bien no estn incluidos porque el organigrama se realiza a partir de los puestos superiores, cuando sabrn a la orden de que inspector capataz trabajan y por consiguiente podrn observar la relacin que guarden sus grupos con el resto de la compaa. Es indispensable conocer la organizacin de una empresa por parte de los ejecutivos, pues a veces stos tienen una vaga nocin de sus relaciones anteriores y saben muy poco de cmo est dividida su organizacin. Desventajas de su uso No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos, que son: No muestran ms que las relaciones formales. Indica qu relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones reales. No muestra la legin de relaciones informales que existen entre los jefes, que suelen ser numerosas y a menudo ms importantes que las relaciones formales (las relaciones informales pueden ser tales que un hombre tenga ms de un superior o que la supervisin no la ejerza el superior inmediato, sino el personal staff del departamento). Imponen una rigidez innecesaria. 11

 Son estticas, mientras que las organizaciones que representan estn cambiando siempre y por esta razn pueden volverse obsoletas rpidamente, a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia. Contenido 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye general mente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de nacimiento. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin etc.). Leyenda, o sea explicacin de lneas y smbolos especiales. Desde luego, la carta debe ser de tamao manuable y fcil de leer. Deber modificarse a medida que ocurran cambios que la afecten, con las aprobaciones que antes se indicaron. Las diversas funciones de administracin se pueden resaltar con colores distintos, o por este medio se puede indicar la diferencia entre los departamentos de lnea y staff. Por lo general, los organigramas slo muestran las principales divisiones y las ms importantes lneas formal, es decir, aparecen de los jefes de departamento en escala ascendente de jerarqua, pues si se incluyen a todos los integrantes de una empresa con todos sus pormenores, se volveran enredadas y complejas, de gran tamao, y la multitud de detalles hara poco prctico su uso. V. 7 Tipos de organigramas Por su amplitud y debido a la complejidad de las empresas, en la actualidad se han subdividido los organigramas en dos tipos: Organigramas maestros. Organigramas suplementarios. Organigramas maestros: Estos muestran la estructura completa, dando a simple de vista un panorama de todas las relaciones entre los departamento o componentes principales. Organigramas suplementarios: stos muestran un solo departamento o uno de los componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obligaciones de ese departamento. Es conveniente tener en cada departamento un organigrama maestro y uno suplementario de propio del propio departamento. Esto permite aclarar y poner de relieve el trabajo en cada departamento y difundir el conocimiento sobre la estructura orgnica y su utilidad en la empresa. Por la forma de presentacin, los organigramas se clasifican de la siguiente manera: Organigramas verticales. Organigramas horizontales. Organigramas circulares. Organigramas verticales: En stos las jerarquas supremas presentan en la parte superior, ligadas por lneas que representan la comunicacin de autoridad y responsabilidad a las dems jerarquas que se colocan haca abajo a medida que decrece su importancia (figura 61).

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Organigramas horizontales: Colocan las jerarquas supremas en la izquierda y los dems niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia (figura 62) Organigramas circulares: Como su nombre lo indica, se encuentra formados por crculos concntricos, correspondientes el central a las autoridades mxima, y en su alrededor se encuentran otros que se hallarn ms o menos alejados en razn de su jerarqua (figura 63). V.8. Nomenclatura convencional Como se ha podido observar, existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las grficas en las que se representa la estructura de un organismo social, tanto para una institucin y/o dependencia de la administracin pblica o privada. Por lo que se refiere a la administracin pblica, se decidi en forma convencional para los efectos de uniformidad de criterios en los programas de reforma administrativa de Gobierno Federal, y actualmente, en los programas de modernizacin administrativa el trmino organograma. Organograma El organograma es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o una de sus reas, y de las relaciones que guardan entre s los rganos que la integran. Para los efectos de este estudio, se recomienda la adopcin del trmino organograma, y se precisarn algunos criterios de orden general que inciden en su diseo y presentacin. En los organogramas, los rganos de la institucin y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. Como regla general para su diseo, se utilizar un solo tupo de figura para simbolizar a cada uno de los elementos que integran el organograma. Se utilizarn rectngulos para representar rganos directivos, operativos, de apoyo y de asesora, los cuales debern presentar dimensiones en todos los niveles jerrquicos. La ubicacin de las figuras del organograma deber realizarse respetando los niveles de jerarqua. A manera de ejemplos se indican los diferentes niveles jerrquicos de la Administracin Pblica Federal: Primer nivel Presidente de la Repblica Segundo nivel Secretara de Estado Tercer nivel Subsecretaras, Coordinaciones Cuarto nivel Direcciones Generales Delegaciones o rea equivalente Quinto nivel Direcciones de rea Sexto nivel Subdirecciones de rea Sptimo nivel Departamentos Cuando la representacin de la estructura orgnica est referida a una dependencia de cualquiera de los niveles del Poder Ejecutivo anteriormente sealados, la misma se toma como primer nivel jerrquico. Ejemplo: Primer nivel Direcciones Generales Segundo nivel Direcciones de Area 13

 Tercer nivel Subdirecciones de Area Cuarto nivel Departamentos Quinto nivel Jefaturas de Oficina Sexto nivel Jefaturas de Seccin Dentro de un mismo nivel jerrquico debern representarse primero los rganos operativos o sustantivos y en seguida los de apoyo o adjetivos. V.9. Normas para el diseo Lneas de conexin Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgnica, las cuales se representan por medio de lneas. Relacin principal de autoridad (relacin lineal) En la que implica una relacin de subordinacin entre los responsables de las unidades y sus a subalternos (figura 64). Deber utilizar un trazo sensiblemente ms grueso para las lneas que interconectan las figuras rectangulares, que el utilizado para trazar estas ltimas. Relacin de autoridad funcional Es aquella que representa la relacin de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al mtodo especfico de ejecucin de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un rgano especializado en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lnea (figura 65). La autoridad funcional deber presentarse por medio de lneas cortas de trazo discontinuo. Relacin de asesora Es aquella que representa los rganos que proporcionan informacin tcnica a los de lnea (figura 66). Deber presentarse por medio de lneas continuas a trazo fino, colocadas perpendicularmente a la de la autoridad principal del rgano que asesoran. Relacin de coordinacin Este tipo de relacin por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas reas de la organizacin. Pueden existir entre unidades de un mismo nivel jerrquico, o bien entre el rgano central y las unidades tcnicoadministrativas desconcentradas (figura 67) La relacin de colaboracin deber representarse por medio de lneas largas de trazo descontinuo. Relacin con los rganos desconcentrados Es aquella que tiene por objeto representar a los rganos desconcentrados con que cuentan las dependencias, para la atencin y eficiente despacho de los asuntos de su competencia (figura 68). Los rganos desconcentrados debern englobarse en un rectngulo, el cual se coloca en el ltimo nivel 14

jerrquico del organograma. Entre el organograma de la institucin y el grfico del rgano descentrado deber trazarse una lnea eje que permita visualizar la distincin entre ambos. Figura 68 Representacin de las relaciones con los rganos descentrados. V.10. Criterios para el diseo de los organigramas modernos Actividades crticas En cualquier organizacin existe una serie de actividades o funciones con diferentes grados de importancia en el xito de la entidad. De este conjunto de funciones hay unas pocas realmente decisivas, a las que se pueden denominar actividades crticas. Especficamente esas funciones son decisivas porque: La entidad no puede tener xito global sin un buen desempeo de cada una de ellas. Un desempeo mediocre de una de estas funciones determina el fracaso global de la entidad en la consecucin de sus metas. Primeras reglas de buena organizacin Siendo consecuentes con lo anterior, las primeras reglas para una organizacin eficaz son: La responsabilidad por las actividades crticas debe corresponder a gerentes altamente capacitados. El ejecutivo superior de la entidad debe ser el nico responsable por la coordinacin de las actividades crticas. Un error comn en organizacin En una entidad complicada y con muchas actividades importantes pero no necesariamente crtica a menudo es deseable tener dos altos ejecutivos, por ejemplo un gerente general y un subgerente general. Bajo tal condicin es comn encontrar organigramas que presentan a estas dos personas as: Este caso es uno de los errores ms grandes en el dise de organigramas, pues en realidad la organizacin nunca funciona as. Posibilidades para evitar tal error Existen dos maneras principales de evitar esta duplicacin de autoridad y posiblemente de personal. Poner el segundo jefe como asistente con responsabilidad y autoridad bien definidas, pero sin subalternos directos: Dividir la autoridad entre los dos jefes superiores y demostrar esta realidad en el organigrama. En la prctica se ha encontrado conveniente la solucin 1 para organizaciones relativamente pequeas, tales como empresas pblicas de hasta 200 funcionarios. En cuanto a la solucin 2, se puede decir que no slo es aplicable a un ministerio, sino que tambin es altamente deseable para que todo el personal entienda las realidades de la organizacin fielmente reflejadas en el organigrama. Organizacin con gerencia moderna 15

En lo anterior se ha considerado slo el grupo primario del ejecutivo superior, incluyendo dentro del mismo las actividades crticas y al segundo jefe de la organizacin. Una representacin del grupo primario as concebido podra ser la siguiente: Dentro de la lnea de la gerencia participativa y de la gerencia por objetivos se est ahora en condiciones dejar que cada jefe de una actividad crtica disee su propia organizacin y lleve a cabo sus funciones con todo xito. El, a su vez, aplicara el mismo enfoque, destacando las funciones ms importantes para el desempeo de la actividad crtica bajo su responsabilidad, y as sucesivamente para todas las actividades, buscando el mnimo de niveles que sea factible en la prctica. Advertencia y comentarios Finalmente, es importante comprender que los noveles en un organigrama no indican importancia, sino ms bien importancia relativa dentro del concepto de delegacin de autoridad. Se observa tambin que el organigrama tradicional para una organizacin es poco funcional, y esto se debe en gran parte a que est diseado para tratar de indicar importancias iguales en muchos cargos distintos. El hecho de que un subdirector est indicado en el organigrama al mismo nivel que un jefe de divisin, no implica que ambos tengan la misma jerarqua. Si es difcil que esto se comprenda, sera mejor distorsionar el organigrama para indicar los niveles, relativos, antes que, por ejemplo, situar dos personas con funciones de direccin general bajo un ordenamiento vertical que induce siempre a la duplicacin y al congestionamiento de las lneas de autoridad y comunicacin. V.II. Criterios para la determinacin de la estructura ms adecuada Si se analiza con detenimiento los distintos criterios que se ofrece como medios para lograr la coordinacin, se llega a concluir que son sobre todo de dos tipos, ntimamente relacionados con los dos enfoques organizativos, a travs de la organizacin para lograr el objetivo social, algunos de los mtodos de coordinacin se basan en los principios (fundamentales) formalistas de la organizacin, a fin de tener una estructura administrativa y procedimientos de trabajo adecuados al cumplimiento de objetivo social. En tanto que otros mtodos se desarrollan en torno a la importancia de las concepciones humanas de las organizaciones. Se puede concluir que los dos criterios no son, en sus fines y naturaleza, contrapuestos, sino por el contrario, necesariamente complementarios. Por medio de una adecuada delegacin, definicin y asignacin de deberes y autoridad formal: de responsabilidad mejor establecidas: de dividir el trabajo ms equitativamente de fortalecer la especializacin con todas sus ventajas de mejoramiento de la eficiencia de constituir cadena escalar en la que fluya ms fcilmente la autoridad y se pueda exigir la responsabilidad correspondiente en cada cargo o nivel jerrquico; de lograr una equilibrada centralizacin de autoridad y la integracin de las funciones descentralizadas y desconcentradas; de establecer una unidad de mando y por lo tanto evitar la presencia de conflictos de autoridad, se puede llegar a obtener una mejor coordinacin de labores. Corresponde al ms alto ejecutivo de una empresa ocupar el mismo lugar que tiene el director de una orquesta sinfnica, puesto que entre sus ms importantes deberes y responsabilidades est lograr la interrelacin armnica del trabajo de sus subalternos. Y a pesar de que l pueda delegar muchos de sus otros deberes, obligaciones y autoridad, en ltima instancia siempre tendr que mantener la autoridad necesaria para coordinar las partes; sa ser su responsabilidad, la cual no puede ceder a ninguna otra persona a cargo. Para resolver los problemas que esta falta de delegacin coordinadora le producir, debe establecer o mantener un sistema complementario que le permita que los propios subordinados, por iniciativa y conviccin, autocoordinen sus labores.

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Antes de considerar las principales caractersticas del sistema de dominio de ideas o o adoctrinamiento coordinador, se indica a continuacin el esquema que sugiere Gulick para armonizar las labores formales. No puede haber armona colectiva en el sentido activo en cualquier organizacin a menos que cada uno de los que estn agrupados en ella tengan conciencia del propsito de la misma. Esa armona se logra medio del dominio de una idea, es decir mediante la aparicin y desarrollo de la unificacin en el propsito de las ideas de quienes emprenden algo mancomunadamente de manera que cada trabajador adaptar su tarea a las de los otros, con la habilidad y el entusiasmo necesarios. Ejecutivo Produccin Mercado tecnia Finanzas Finanzas Mercado tcnia (del servicio) Produccin (del servicio) Ejecutivo Relacin de autoridad Relacin de Coordinacin y/o colaboracin Relacin con los rganos desconcentrados Separacin entre rganos centrales y desconcentrados Gerente General Subgerente Gerente General Subgerente Ejecutivo superior

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Subjefe general Actividades crticas Primera etapa Definir la tarea que se va a ejecutar Segunda etapa Nombrar un director quien se encarga de poner el proyecto en ejecucin Tercera etapa Determinar la naturaleza y el nmero de tareas (unidades de trabajo) en que es preciso dividir el proyecto que se va a ejecutar Cuarta etapa Establecer y perfeccionar un sistema de direccin y control (estructura de autoridad entre el director y Las unidades encargadas de las distintas fases del trabajo ( las unidades que corresponden a la divisin de trabajo adoptado.

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