Management – concept, conţinut

1.1. Definirea conceptului de management

1.2. Conţinutul managementului
1.3. Evoluţia ştiinţei managementului
1.4. Trăsăturile managementului
1.5. Atributele managementului
1.6. Relaţiile de interdependenţă dintre atributele
managementului

1.1. Definirea conceptului de management

Conceptul de management a fost folosit încă din secolul XVIII, pentru prima dată în ţările anglo-
saxone şi a definit activităţi din sfera sportului (hipism) şi a ştiinţei militare. Utilizarea ulterioară a acestuia
fost în domeniul politicii şi al ziaristicii. În cadrul activităţilor economice s-a impus destul de târziu, în
secolul XX, mai ales în urma apariţiei lucrării lui James Burnham în anul 1941 intitulată „The Managerial
Revolution“.
Din punct de vedere etimologic, termenul provine din latinescul „manus“ –mână, de la care s-a format
în limba italiană termenul de „mannegio“ – prelucrare cu mâna, trecând ulterior în franceză – „manege“ –
loc unde sunt dresaţi caii, semnificaţie care a intrat şi în vocabularul limbii române prin cuvântul „manej“.
Din franceză termenul a trecut în engleză – „to manage“, care, pe lângă semnificaţia de „a conduce cu mână
fermă“, „a struni“, semnifică şi capacitatea de organizare raţională, coordonare competentă a activităţii
grupurilor umane, orientate spre atingerea unui scop. Prin derivare, s-a ajuns la termenul de „manager“ –
conducător şi „management“ – a administra, a gospodări.
Termenul şi-a îmbogăţit în continuare conţinutul, a căpătat, în timp, o semantică deosebit de
complexă, astfel încât cuvântul „management“ a fost adoptat de majoritatea ţărilor lumii.
Caracterul complex al conceptului de management, precum şi modul de abordare al acestuia din
diferite perspective, a determinat apariţia a numeroase definiţii, marcate de sensurile multiple pe care acesta
le are:
 managementul ca ştiinţă
 reprezintă un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe (concepte, principii, metode şi
tehnici) prin care se explică modul cum se produc diferite fenomene şi procese în cadrul
sistemelor socio-economice;
 are în vedere corelarea experienţei trecute cu cercetarea prospectivă în vederea adoptării
deciziilor optime menite să asigure reglarea proceselor microeconomice;
 identifică, cuantifică şi stabileşte sensul şi mărimea acţiunii unor factori interni şi externi
asupra structurilor de producţie, economice şi sociale;
 se bazează pe informarea completă şi complexă.
 managementul ca artă
 se referă la măiestria managerului de a folosi cunoştinţe şi experienţa proprie în rezolvarea
diferitelor probleme cu care se confruntă;
 se bazează pe anumite calităţi personale (capacitatea de a observa, aduna, selecta şi evalua
fapte, intuiţie, imaginaţie creatoare, gândire originală, perseverenţă, stăpânire de sine, spirit
întreprinzător etc.).
 managementul ca stare de spirit cu caracter specific
 dorinţa puternică de a reuşi într-o anumită acţiune;
 capacitatea de a fi receptiv la nou;
  capacitatea de a recunoaşte greşelile proprii şi a învăţa din eşecuri;
 orientarea spre creativitate, acţiune şi adaptabilitate;
 spirit întreprinzător;
 capacitatea de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele;
 îndrăzneala şi asumarea anumitor riscuri etc.

Evoluţia ştiinţei managementului ne arată că acesta a început ca o artă, bazat pe intuiţie, experienţă şi
talent în procesul conducerii, s-a dezvoltat, ulterior, ca ştiinţă, descoperind şi elaborând principii, metode şi
legităţi, iar în prezent, pe lângă puternicul caracter ştiinţific, managementul de performanţă se caracterizează
prin acea stare de spirit specifică, în care motivaţia acţiunii şi simţul de a percepe şi promova noul sunt
indispensabile.
Amploarea activităţii de management, sensurile sale multiple, condiţiile economice, istorice şi sociale
în care s-a dezvoltat a dus la apariţia a numeroase variante ale conceptului:
 M.H. Mescon şi colab. definesc managementul ca un „concept de planificare, organizare,
antrenare şi control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor resurse
organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţionale“ (14);
 Reece şi O'Grady arată că managementul reprezintă „procesul de coordonare a resurselor
umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei“ (17);
 J. Tezenas consideră managementul drept „ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a
conduce oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul
aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun“ (21);
 Mc Kenzie defineşte managementul ca „un proces în care managementul operează cu trei
elemente: idei, lucruri şi oameni realizând obiectivul prin alţii“ (11);
 P. Drucker apreciază că managementul reprezintă un ciclu constituit din „informaţie  decizie
 obiective  rezultate feed back, remarcând rolul important al informaţiei“ (7);
Sintetizând, ansamblul teoriilor care vizează acest concept de management, în opinia noastră,
managementul reprezintă „ansamblul principiilor, metodelor, tehnicilor şi a modalităţilor de conducere
raţională a unor activităţi diverse, menite să asigure eficienţa acestora şi creşterea competitivităţii“.
Managementul reprezintă nu numai un ansamblu de metode, ci şi un stil de acţiune, care învaţă cum
trebuie să se facă mai eficace o anumită activitate ce se doreşte a fi întreprinsă. El constituie, de asemenea,
un mijloc cu ajutorul căruia schimbările social-economice, tehnologice şi politice pot fi cuantificate şi
difuzate în ansamblul unui sistem socio-economic.
În prezent activitatea de management este considerată ca unul din factorii de bază ai creşterii eficienţei
economice având aceeaşi importanţă ca şi tehnologia avansată; mai mult, se consideră că o tehnică oricât ar
fi de perfecţionată, nu-şi dezvăluie întregul randament, decât în condiţiile aplicării unui management
eficient, corespunzător nivelului acesteia.

1.2. Conţinutul managementului

În agricultură, privit din punct de vedere sistemic, managementul constituie o parte componentă a
sistemului reprezentat de o anumită structură organizatorică, alcătuită dintr-un ansamblu de elemente. El are
drept scop îmbinarea optimă a tuturor subsistemelor în vederea realizării obiectivelor stabilite (20).
Ca activitate de conducere, managementul înseamnă:
 o muncă specifică, un anumit tip de ocupaţie preponderent non-manuală, bazată pe un volum
important de cunoştinţe şi rezultate practice;
 o funcţie, definind persoana sau grupul de persoane având responsabilităţi în direcţionarea
(orientarea) şi mersul unei exploataţii (întreprinderi) din agricultură sau a unei subdiviziuni a
acesteia;
 o profesie, cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini la diferite nivele de
conducere a activităţii, necesitând atât cunoştinţe teoretice, cât şi practice, cu caracter managerial.
 Managementul este o profesie cu un deosebit grad de complexitate, necesitând cunoştinţe din
diferite domenii (tehnice, tehnologice, economice, juridice, psiho-sociologice etc.).
Pentru exercitarea acestei profesii este nevoie de o perioadă de formare (instruire) şi, în continuare, de
o permanentă perioadă de perfecţionare.

Orice proces de management se poate structura în trei faze (1):

a) previzională;
b) de operaţionalizare
c) de evaluare şi interpretare a rezultatelor.
a) Faza previzională – implică activităţi care dau conţinut funcţiunii de previziune – planificare.
În faza previzională se prefigurează dezvoltarea viitoare a diferitelor structuri organizatorice şi se
stabilesc cele mai raţionale mijloace şi metode de acţiune în vederea realizării obiectivelor propuse. De
asemenea, are loc investigarea tendinţelor de dezvoltare macroeconomică în viitor a zonei din care face parte
exploataţia agricolă, a perspectivelor de introducere a progresului tehnico-ştiinţific şi de modernizare a
tehnologiilor de producţie. În această fază, se elaborează variante de decizii, care ulterior se testează prin
prisma unor criterii adecvate, alegându-se varianta optimă ce devine decizie. În cadrul acestei etape,
conducerea se realizează prin decizii, strategice şi tactice şi are loc elaborarea, în mod deosebit, a
prognozelor şi planurilor, şi programelor.
b) Faza de operaţionalizare – a proceselor de management cuprinde activităţi care dau conţinut
atributelor de organizare şi coordonare şi care au ca scop antrenarea personalului la realizarea ritmică a
obiectivelor prevăzute în prognozele, planurile şi programele exploataţiei.
Dacă fazei previzionale îi corespunde cu precădere managementul strategic şi tactic, atunci fazei de
operaţionalizare îi corespunde managementul operativ, care, practic, se realizează prin decizii curente
referitoare atât la activitatea de producţie, cât şi la cea managerială.
c) Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor – cuprinde activităţi care au drept conţinut analiza şi
controlul acestora. De regulă, aceste activităţi au un caracter postoperativ şi au ca scop evidenţierea modului
în care rezultatele obţinute sunt în concordanţă cu obiectivele propuse iniţial.
Toate aceste trei faze se găsesc în strânse relaţii de interdependenţă reciprocă.

Există şi alte concepţii privind conţinutul procesului de management. După A. Mc. Kenzie (11), acest
proces este structurat în trei direcţii:
A. Activitatea cu oamenii – are ca obiectiv influenţarea acestora în vederea realizării sarcinilor
programate prin asigurarea unei colaborări între manager şi subordonat. Ea se concretizează în următoarele
acţiuni:
 selecţionarea personalului;
 integrarea personalului;
 formarea personalului;
 motivarea activităţii acestuia;
 participarea personalului;
 corelarea şi coordonarea activităţilor;
 utilizarea diferenţelor ce particularizează fiecare persoană;
 promovarea şi încurajarea schimbărilor novatoare;
 stabilirea sistemului de raportare şi utilizarea „tabloului de bord“;
 stabilirea normelor de muncă sau de timp;
 evaluarea rezultatelor;
 luarea măsurilor de corecţie;
 recompensarea sau penalizarea personalului.
B. Activitatea de administrare a lucrurilor – vizează latura organizatorică a managementului,
menită să asigure corelarea acţiunilor şi realizarea eficientă a obiectivelor, cu cea mai raţională folosire a
resurselor. Această activitate presupune:
 stabilirea structurii organizatorice şi elaborarea organigramei pe subdiviziuni organizatorice
şi posturi de conducere;
  trasarea legăturilor între subdiviziunile de producţie şi între acestea şi compartimentele
superioare;
 stabilirea fişei posturilor şi a cerinţelor acesteia;
 iniţierea unor acţiuni de descentralizare a activităţilor manageriale.
C. Activitatea de previziune – are menirea de a determina evoluţia viitoare a evenimentelor şi
proceselor prin tehnici specifice de previziune şi concepţie: Ea are în vedere următoarele aspecte:
 stabilirea perspectivei;
 fixarea obiectivelor;
 elaborarea strategiilor;
 activitatea de programare;
 întocmirea bugetelor;
 fixarea procedurilor;
 elaborarea politicilor cu caracter economic şi social.
Orice persoană la care activitatea de conducere este o profesie poartă denumirea de manager.
Profesiunea de manager în agricultura românească este o ocupaţie relativ nouă. Managerul este creator
de condiţii pentru utilizarea eficientă a resurselor (mijloace biologice, diferite materiale, resurse financiare,
forţă de muncă), un specialist modern care să stăpânească şi să facă faţă noilor condiţii complexe ale
agriculturii din România. Nu există o reţetă simplă pentru a deveni manager, însă persoana astfel investită
poate fi modelată. Cohen spunea că cei mai eficienţi manageri sunt cei instruiţi în acest sens şi nu cei ce
posedă în mod natural aceste însuşiri.
Caracteristicile managerilor pentru care această activitate reprezintă o profesie sunt:
 capacitatea de a risca;
 capacitatea de prevedere şi concepţie;
 capacitatea de a învăţa din greşelile proprii şi ale altora;
 capacitatea de a evalua corect colaboratorii şi subalternii, pentru ca munca în echipă să fie cât
mai eficientă;
 capacitatea de a avea curajul să nu cedeze preocupărilor pe termen scurt şi de a avea în
permanenţă în centrul preocupărilor, interesele pe termen lung.
Se poate aprecia că managerul, în activitatea sa, se bazează pe un ansamblu de cunoştinţe din
domeniul tehnologic, economic, psiho-pedagogic, juridic, precum şi pe diferite metode oferite de statistică,
matematică, sociologie, informatică. Ştiinţa managementului preia din aceste ştiinţe cunoştinţele,
informaţiile, metodele şi tehnicile specifice, le selecţionează şi le adaptează cerinţelor activităţii de
organizare şi conducere, punându-le la dispoziţia managerilor pentru adaptarea unor decizii eficiente.
Pentru orice conducător al unei structuri organizatorice din sfera agriculturii, însuşirea ştiinţei
manageriale constituie o cerinţă primordială. Aceasta se poate realiza numai prin intermediul unui proces
temeinic, de instruire teoretică şi practică, precis orientată. Ulterior, în activitatea propriu-zisă de organizare
şi conducere, managerul, înarmat cu ceea ce şi-a însuşit anterior din ştiinţa managerială, creează condiţii şi
elaborează soluţii pentru utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare, bazându-se pe o
serie de calităţi şi aptitudini proprii.
Depistarea persoanelor cu aptitudini în domeniul managementului care aspiră la funcţia de manager şi
doresc să-şi cunoască potenţialul, se realizează pe plan mondial, în „Centre de Evaluare a Managerilor“
(CEMAT), pe baza unor teste, unor studii de caz, efectuarea unor analize economice sau întocmirea unor
proiecte.
Modul de rezolvare şi reacţie la aceste probe permite evaluarea potenţialului managerial şi pe baza
acestuia, eliberarea unor certificate în care se precizează calităţile persoanei, defectele majore ale acesteia,
pentru ce funcţie este recomandată şi, eventual, pentru ce probleme trebuie să se perfecţioneze.
Mutaţiile prognozate de specialişti în domeniul tehnologic, demografic, social, educativ, vor produce
în mod cert mutaţii în ştiinţa şi practica managerială.
În acest sens, se apreciază că se va pune mai mare accent pe următoarele aspecte (15):
 conducerea pe bază de strategii competitive pe termen mediu şi lung;
 conceperea unor structuri evolutive;
 accentuarea conducerii participative;
 redimensionarea aparatului managerial;
 trecerea de la stabilitate la echilibru dinamic;
 accentuarea caracterului motivaţional în management;
  dezvoltarea unei complexe dimensiuni internaţionale a managementului, un rol important
avându-l managementul comparat;
 accentuarea caracterului multilateral al managementului;
 folosirea inteligentă şi eficientă a resurselor umane;
 dezvoltarea şi computerizarea sistemului informaţional.
Se apreciază (2) că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic, are nevoie de
manageri competenţi în toate sferele de activitate, dacă doreşte ca economia ei să prospere în ritm novator şi
creator.
Pentru exploataţiile agricole din România, selectarea şi formarea managerilor reprezintă o condiţie
indispensabilă în obţinerea performanţelor economice. Acest lucru este valabil atât pentru societăţile
comerciale, agricole sau de tip asociativ, cât şi pentru proprietarii fermelor individuale.

1.3. Evoluţia ştiinţei managementului

Ştiinţa managementului cu toate că a fost recunoscută de-abia în secolul XX, şi-a asigurat dezvoltarea
în timp, într-o perioadă îndelungată, ca urmarea a unor acumulări lente de ordin cantitativ.
În formarea ştiinţei managementului se deosebesc trei etape:

A. Etapa empirică sau intuitivă

Această etapă este localizată de la începutul vieţii organizate a comunităţilor umane şi ţine până la
mijlocul secolului XIX. Ea corespunde perioadei în care activitatea de conducere se bazează, cu
preponderenţă, pe experienţă şi intuiţie, fără a fi excluse şi acţiuni de iniţiere şi instruire. Marile construcţii
antice (piramidele Egiptului, cele din America Centrală, construcţiile megalitice din Anglia şi Insula Paştelui
etc.), nu ar fi putut fi construite fără un sistem coerent şi funcţional de conducere care să dezvolte planuri de
acţiune bine concepute şi să armonizeze în timp şi spaţiu activitatea a mii de persoane care au participat la
realizarea lor.
În cazul structurilor organizatorice de dimensiuni mai mici, de regulă, funcţia de manager era deţinută
de însuşi proprietarul acestora, care aborda, în special numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de
producţie.
Organizarea şi conducerea activităţii, bazată numai pe aptitudini individuale, limita posibilitatea
soluţionării eficiente a principalelor probleme din activitatea de producţie şi de la un moment dat a constituit
o frână în creşterea performanţelor economice.

B. Etapa preclasică a managementului

Această etapă este reprezentată de concepţiile lui Robert Owen (1771-1858), Charles Babbage (1792-
1871) şi Henry Metcalfe (1847-1917).
Robert Owen era un prosper fabricant de textile din Anglia. El a fost primul care a constatat că este
mai rentabil să se acorde o atenţie mai mare oamenilor (maşinile vii) decât maşinilor neînsufleţite. Owen
este precursorul managementului resurselor umane, atât de important în prezent. Prin observaţii directe, el a
constatat că productivitatea muncitorilor este influenţată, într-o proporţie importantă, de condiţiile de muncă
şi de influenţa factorilor de mediu asupra acestora.
Charles Bobbage – matematician englez, a inventat prima maşină de calcul care funcţiona pe baza
unui program. El a iniţiat primele cercetări vizând determinarea timpului de lucru şi a evidenţiat importanţa
diviziunii muncii în cadrul proceselor de producţie.
Henry Metcalfe a ocupat posturi în administraţia militară. Activitatea practică l-a dus la o serie de
principii a căror aplicabilitate se întinde şi în unităţile cu caracter civil.

C. Etapa clasică
În mod unanim, este recunoscut faptul că această etapă a început cu apariţia lucrărilor americanului
F.W. Taylor (1856-1915), „Conducerea atelierelor“ (1911) şi „Principiile organizării ştiinţifice“ (1913) şi
se încheie în preajma anilor '50. Studiind activitatea productivă din câteva întreprinderi americane, Taylor a
elaborat o metodă a conducerii ştiinţifice bazată pe o serie de principii de conducere. Dintre elementele mai
importante ale operei sale menţionăm (18):
  selecţia ştiinţifică a muncitorilor, calificarea acestora şi dezvoltarea cooperării în procesul
muncii;
 separarea lucrărilor destinate muncitorilor specializaţi pentru activităţi considerate de bază, de
lucrările de pregătire a producţiei;
 stabilirea unui număr cât mai redus de atribuţii diversificate lucrătorilor aflaţi pe trepte inferioare
ale structurilor de producţie;
 separarea precisă a răspunderilor între munca de conducere şi cea de execuţie;
 stabilirea unor stimulente adecvate în concordanţă cu rezultatele muncii;
 planificarea corespunzătoare a proceselor de muncă şi atenuarea problemelor cu care se confruntă
o anumită structură organizatorică.
Taylor a arătat pentru prima dată importanţa şi necesitatea planificării activităţii întreprinderii, ea
reprezentând un atribut important al acesteia.
El a dat o atenţie deosebită studiului muncii, a modului în care se efectuează operaţiile de muncă,
analizând cu precădere mişcările în procesul muncii şi urmărind perfecţionarea proceselor de muncă.
Limitele concepţiei lui Taylor constau în faptul că a considerat muncitorul ca o simplă anexă a maşinii,
ignorând problemele sociale ale muncii, atenţia fiind concentrată exclusiv spre creşterea productivităţii
muncii.
Francezul H. Fayol (1841-1925) a dezvoltat conceptul de conducere ştiinţifică, dându-i un conţinut
mai precis. În lucrarea sa „Administrarea industrială şi generală“ (8), el stabileşte funcţiunile
întreprinderii, clasificându-le în:
 creatoare de resurse (tehnică, financiară, comercială);
 neproductive (contabilitate, apărarea proprietăţii, administraţie).
Fayol stabileşte şi atributele conducerii, a căror valabilitate s-a păstrat până astăzi:
 a prevedea;
 a organiza;
 a da dispoziţii;
 a coordona;
 a controla.
Fayol este primul care şi-a propus aplicarea unei metode ştiinţifice în funcţionarea întreprinderii. El a
sesizat, de asemenea, importanţa pe care o au abilităţile de conducere la personalul care deţine funcţia de
manager.
Alţi reprezentanţi ai acestei perioade, care au contribuit la dezvoltarea ştiinţei managementului sunt:
M. Weber, H. Grant, F. Gilbreth, N. Emmerson, L. Gulik şi alţii.

D. Etapa modernă a managementului sau a conducerii ştiinţifice

A început în anii '50 şi se continuă şi astăzi. Ea se caracterizează printr-o abordare complexă a
proceselor manageriale, în care metodele şi tehnicile de conducere vizează funcţiunile întreprinderii, modul
de exercitare a atribuţiilor managerilor, aspecte psihosociologice, etc.
Dezvoltarea ştiinţei managementului, atât în perioada de tranziţie, cât şi în perioada modernă a
managementului, a dus la apariţia unor „şcoli“ de management.
1. Şcoala clasică reprezentată, în special, prin întemeietorii managementului ştiinţific Taylor şi Fayol,
se caracterizează prin aceea că a conturat o serie de principii de bază, a căror perenitate se menţine şi astăzi,
chiar dacă unele au suferit modificări, în formele de aplicare. Aceste principii sunt:
 principiul ierarhiei, potrivit căruia orice structură de producţie cuprinde un ansamblu de linii
ierarhice care pornesc din vârful structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se exercită
autoritatea deţinută de nivelul superior, care este transmisă nivelurilor inferioare;
 unitatea de comandă, care stabileşte că orice persoană aflată la nivelurile inferioare de execuţie
primeşte dispoziţii de la un singur şef ierarhic;
 specializarea organizaţională, în virtutea căreia fiecare lucrător trebuie să îndeplinească sarcini
specializate, care sunt mai uşor însuşite, determinând astfel o creştere a productivităţii muncii;
  evantaiul subordonaţilor, potrivit căruia un şef poate conduce în mod corespunzător, numai un
anumit număr de subordonaţi, număr care indică limitele puterii sale ierarhice şi importanţa
delegării;
 corespondenţa autoritate-responsabilitate, prin care autoritatea cu care este investit un manager,
trebuie echilibrată cu responsabilitatea acestuia;
 principiul excepţiei, care defineşte limitele delegării şi care precizează că aceasta trebuie
practicată la maximum în ce priveşte sarcinile de rutină ce pot fi îndeplinite de subordonaţi, în
timp ce sarcinile de excepţie, care nu sunt conform obiectivelor prestabilite sau pentru care nu
sunt formulate criterii de control, trebuie realizate numai de către superiorii ierarhici.
Dintre limitele „şcolii clasice“ menţionăm următoarele (6):
 importanţa nesemnificativă acordată factorului uman în problemele de management;
 atenţia deosebită manifestată pentru creşterea productivităţii individuale;
 abordarea întreprinderii ca un sistem închis, autarhic, cu accent spre structura sa formală.
2. Şcoala relaţiilor umane sau a comportamentului uman este reprezentată de lucrările lui G.E.
Mayo, D. Mc. Gregor, E. Dale, R. Likert ş.a. Ea a apărut în anii '30 ca o reacţie faţă de abordarea
mecanicistă proprie şcolii clasice şi care ignoră motivaţiile factorului uman. Reprezentanţii acestei şcoli
acordă o mare atenţie factorului uman, căruia i se studiază, din perspectiva psihosociologică, motivaţiile,
comportamentul şi modul de integrare în colectivitate. Se apreciază ca eficacitatea individuală depinde într-o
măsură mai mare de simţul responsabilităţii decât de controlul la care este supusă o anumită persoană. De
asemenea, metodele utilizate caută să optimizeze relaţiile interumane în vederea prevenirii tensiunilor din
colectivele de muncă. În acest sens, managerilor li se formează deprinderi pentru respectarea demnităţii
umane (oamenii să nu fie jigniţi, bruscaţi, umiliţi) pentru un comportament politicos, apropiat, calm, de
bunăvoinţă, sinceritate, dreptate, receptivitate faţă de nevoile şi propunerile subordonaţilor
În concepţia tradiţională, până la apariţia ideilor acestei şcoli se considera următoarele (6):
 în general, oamenii au o repulsie firească faţă de muncă şi caută să fugă de ea ori de câte ori este
posibil;
 majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, supravegheaţi, dirijaţi de aproape, pentru a-i determina
să depună efortul necesar atingerii obiectivelor unei întreprinderi;
 cei mai mulţi oameni preferă să fie conduşi, evită responsabilitatea, au ambiţii limitate, doresc
siguranţă şi linişte.
În contradicţie cu aceste idei, adepţii şcolii relaţiilor umane şi în special Mc. Gregor susţin
următoarele:
 eforturile fizice şi intelectuale sunt tot atât de naturale şi necesare ca şi distracţiile şi odihna;
 controlul exterior şi ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele mijloacele pentru orientarea
eforturilor în vederea atingerii unor obiective, de mare importanţă, în acest sens, fiind
recompensele;
 omul obişnuit învaţă în condiţii adecvate, nu numai să accepte, dar şi să-şi asume responsabilităţi;
 există la oameni un grad ridicat de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate în rezolvarea
problemelor cu care se confruntă;
 în cea mai mare parte a cazurilor, potenţele individuale ale omului, în procesul de producţie, sunt
numai parţial utilizate.
3. Şcoala analizei de caz sau empirică a apărut în anii '60, fiind reprezentată de A. Sloan, R.
Cordiner, P. Drucker ş.a. Adepţii acestei şcoli se bazează pe analiza studierii experienţei din activitatea de
management, pornind de la ideea că prin studierea cazurilor individuale ale activităţii de management şi
identificarea realizărilor şi greşelilor unor manageri, se poate învăţa din experienţa acestora.
4. Şcoala teoriei deciziilor reprezentată de C. Churchman, J. Lésoume, R. Raiffa etc., se bazează pe
pregătirea ştiinţifică a deciziilor. În concepţia promotorilor acestei şcoli, calitatea deciziilor reprezintă
elementul hotărâtor în reuşita activităţilor tehnico-economice.
5. Şcoala cantitativă a cărei adepţi J. Starr, F. Goronzi, A. Kaufman se bazează pe dezvoltarea
ştiinţelor matematice şi statistice. Aceştia au folosit metode şi tehnici specifice de abordare şi evaluare a
proceselor economice (cercetarea operaţională, teoria grafelor, programarea liniară şi stochastică,
econometria), ceea ce le-a permis să asigure o fundamentare superioară, ştiinţifică, a deciziilor şi acţiunilor
managerilor.
Neajunsurile acestei şcoli ţin de limitele ştiinţelor matematice în cuantificarea acţiunii tuturor
factorilor care contribuie la realizarea unor produse sau activităţi.
6. Şcoala sistemică este reprezentată de personalităţi ca F. Kast, S. Bear, R. Johnson, J. Mélése ş.a.,
are drept caracteristică viziunea integratoare de tratare a fenomenelor privind întreprinderea ca un ansamblu
unitar, ca un sistem, iar cele cinci funcţii, ca subsisteme ale sale.
Studiile de management în abordare sistemică se bazează pe concepte şi metode provenind din
numeroase ştiinţe: analiza economică, informatica, cibernetica, matematica, statistica etc. Sunt introduse în
teoria managementului concepte noi, corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale economiei moderne:
dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea, care sunt operaţionalizate în modele complexe,
pragmatice.

1.4. Trăsăturile managementului

Ştiinţa managementului se particularizează, faţă de alte ştiinţe, prin unele trăsături specifice:
A. Perspectivă globală şi pe termen lung a problemelor
Activitatea oricărei structuri de producţie, în condiţiile economice globale actuale a devenit deosebit
de complexă. În acest context, una din trăsăturile de bază ale managementului este de a situa problemele
într-o perspectivă pe termen lung şi global. A trata problemele treptat, pe măsură ce ele apar, fără a avea o
viziune globală asupra ansamblului greutăţilor ce se pot ivi, reduce din eficacitatea actului de management.
Prin activităţi de management, în condiţiile în care apar acţiuni ale factorilor perturbatori, care
dereglează bunul mers al structurii de producţie, se întreprind acţiuni operative de evaluare a acestor
perturbaţii şi de înlăturare a lor.
B. Caracter novator
Această trăsătură presupune o atitudine de curiozitate şi de deschidere către toate disciplinele şi toate
experienţele susceptibile de a ajuta într-un fel sau altul la îmbunătăţirea activităţii economice. Există în
permanenţă pericolul rutinei în utilizarea unor tehnologii, în organizarea unui proces de muncă, fapt care
duce, în final, la stagnare, într-un mediu economic, tehnologic şi social într-o continuă schimbare, a căror
ritmuri au devenit tot mai accentuate. Mobilitatea şi supleţea în utilizarea factorilor de producţie, în
stabilirea şi adaptarea structurilor productive, imaginaţia creatoare, efervescenţa în gândire, starea febrilă în
căutarea ideilor noi, trebuie să constituie atribute majore ale celor care doresc să desfăşoare o autentică şi
eficace activitate de management.

C. Organizare sistematică
Unul dintre preceptele de bază ale managementului îl constituie sintagma „să nu improvizezi“. A
acţiona în mod metodic, calculat şi organizat reprezintă o condiţie obligatorie în activitatea de management.
În acţiunile individuale, de mică anvergură, fantezia propriei gândiri, originalitatea unei idei de
moment, pot da uneori rezultate spectaculoase şi chiar sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un
puternic balast birocratic şi cu accentuată tendinţă de anchilozare. Aceste acţiuni reprezintă elemente de
excepţie, întrucât organizarea sistematică, fundamentată ştiinţific, a activităţii de producţie reprezintă calea
spre reuşită.
Holdingurile, societăţile comerciale cu profil agricol şi chiar structurile de producţie cu caracter
asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea ce determină un nivel ridicat de inerţie în capacitatea lor
de răspuns la unele acţiuni de moment, cu caracter imprevizibil.
De regulă, marile reuşite sau împliniri, sunt datorate unor idei originale, novatoare, ale unui om sau a
unei echipe, a căror aplicare este riguros organizată şi controlată. Fără organizare metodică, sistematică a
activităţii, pe care se grefează originalitatea unor idei novatoare, efectul acestora se reduce simţitor sau chiar
se anulează.
Combătând improvizaţia, managementul impune efectuarea unui ansamblu de analize fundamentate
ştiinţific, având caracter atât prospectiv, cât şi operativ. Ele vizează structurile de producţie, procesele
tehnologice, fluxurile de informaţii, procesele de decizie, modul de folosire a personalului muncitor,
eficienţa economică etc.

D. Raţionalitate
 Adoptând a atitudine raţional-ştiinţifică asupra problemelor ce apar în cadrul unei structuri de
producţie, managementul urmăreşte în mod sistematic şi obiectiv, modul în care se desfăşoară activitatea de
producţie, condiţiile în care are loc acţiunea pozitivă sau negativă a unor factori interni sau externi.
Această caracteristică vizează relaţia „cauză-efect“, care guvernează mecanismul economic al oricărei
activităţi de producţie. În cadrul acestei relaţii se urmăreşte evaluarea şi cuantificarea efectelor a viitoarelor
decizii, menite să asigure optimul economic al activităţii. Este deosebit de important ca managerii să
cunoască foarte bine efectele economice ale deciziilor, astfel încât rezultatele să se încadreze în limitele
stabilite în prealabil.
Sintetizând caracteristicile, trăsăturile şi orientările prezente şi în perspectivă, care se fac simţite în
evoluţia managementului se pot desprinde următoarele elemente specifice ale acestei ştiinţe:

 ştiinţa managementului se prezintă astăzi, ca un sistem teoretic coerent, ce cuprinde concepte şi

principii bine conturate, cu metodologii proprii de investigare, de evidentă factură ştiinţifică;

 perfecţionarea şi diversificarea modalităţilor de aplicare a unor noi elemente preluate de la alte

ştiinţe, sunt procese care se continuă, asigurând dezvoltarea şi consolidarea acestei ştiinţe;

 managementul este astăzi prezent în aproape toate domeniile activităţii umane. În procesul
extinderii treptate a sferei sale de cuprindere au loc deformări, adaptări, contestări, dar se impune
tot mai mult ca una dintre cele mai importante activităţi ale societăţii contemporane;

 având implicaţii pe toate planurile existenţei şi activităţii umane, managementul priveşte pe

fiecare individ din societate şi, în consecinţă, presupune generalizări sensibil mai pretenţioase şi
mai dificile decât în cadrul altor ştiinţe;

 managementul prezintă un grad de complexitate extrem de ridicat, întrucât implică un număr

apreciabil de variabile decizionale, al cărui efect este amplificat de imprevizibilitatea
comportamentului uman.

1.5. Atributele managementului

Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de gândire şi acţiune raţională,

specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor
viitoare, de pregătire, programare şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a
oamenilor. Scopul acestor atribute îl constituie realizarea unităţii de acţiune în vederea realizării proceselor
de producţie în concordanţă cu obiectivele urmărite.
Nu există astăzi unanimitate în ce priveşte delimitarea şi numărul atributelor managementului. De
altfel, însăşi noţiunea de „atribut al managementului“ este mai puţin utilizată, în favoarea noţiunii de
„funcţiuni“ ale managementului. Opinăm pentru prima denumire, considerând că aceasta defineşte mai bine
conţinutul activităţii de management şi nu creează confuzii în utilizarea termenului.
Cunoaşterea şi înţelegerea atributelor managementului constituie o premisă majoră pentru descifrarea
conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a
sistemelor, metodelor şi tehnicilor care-i sunt proprii.
În literatura de specialitate există o diversitate de opinii privind numărul şi conţinutul atributelor
managementului. Astfel, încă de la începutul secolului XX, H. Fayol a fost primul care a delimitat aceste
atribute: prevederea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul. L. Gulick propune: planificarea,
organizarea, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidenţa,
întocmirea bugetelor. W.J. Duncan: planificarea, organizarea, controlul. H. Church: proiectarea, utilizarea,
comanda, evidenţa, operarea. H.B. Maynard: planificarea, execuţia, controlul.
În etapa actuală, specialiştii au ajuns, în general, la un consens privind numele şi numărul atributelor
managementului. Acestea sunt:
a) previziunea;
b) organizarea;
c) antrenarea;
d) coordonarea;
e) comanda;
 f) controlul;
g) evaluarea.
Apreciem că nu denumirea sau numărul atributelor managementului sunt esenţiale, ci necesitatea de a
se aborda procesul managerial, disociat pe grupe de acţiuni omogene şi convergenţe care să acopere toată
aria activităţilor de management.
O clasificare judicioasă a acestor atribute trebuie să respecte următoarele cerinţe (18):
 fiecare atribut să poată fi corelat cu oricare din obiectivele de bază ale managementului;
 să nu cuprindă coincidenţe parţiale de conţinut;
 între atribute să existe legături de condiţionare reciprocă, care le integrează într-un proces unitar.

1.5.1. Previziunea
Previziunea reprezintă atributul cel mai important al managementului, prin exercitarea căruia se
permite prefigurarea dezvoltării viitoare a exploataţiilor agricole, precum şi resursele şi mijloacele
necesare realizării acesteia. Previziunea presupune detectarea cu anticipaţie a problemelor cu care se
confruntă exploataţiile, cu scopul de a pregăti soluţii şi de a face posibilă corectarea acţiunilor pe măsura
realizării lor.
Previziunea precede celelalte atribute, întrucât toate acţiunile manageriale în cadrul activităţilor
privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda, controlul şi evaluarea sunt desfăşurate în vederea
realizării obiectivelor stabilite în cadrul procesului de previziune.
Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrantă a mentalităţii managerilor, care trebuie
să prevadă în permanenţă modul de desfăşurare a unei acţiuni.
Orice proces de previziune include parcurgerea următoarelor etape principale:

a) stabilirea perspectivei, care presupune determinarea direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea,
urmărind identificarea tuturor informaţiilor considerate utile, pe baza cărora se pot formula soluţii
posibile;
b) precizarea obiectivelor, prin care se stabilesc şi se concretizează scopurile finale ale activităţii de
management;
c) elaborarea strategiilor, etapă care cuprinde ansamblul deciziilor ce asigură îndeplinirea acestor
obiective;
d) stabilirea programelor pentru fiecare subunitate sau compartiment de producţie, programe care
reprezintă părţi integrante din programul general;
e) evaluarea şi identificarea surselor financiare necesare astfel încât să permită folosirea cât mai
economică şi raţională a acestora;
f) evaluarea hotărârilor adoptate.

Previziunea ca atribut al managementului, se concretizează în următoarele forme:

A. Prognoze;
B. Planuri;
C. Programe.

A. Prognoza reprezintă forma prin care se realizează evaluarea probabilă pe criterii ştiinţifice, a
evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate pentru o
perioadă bine delimitată.
Prognoza se caracterizează prin:
 domeniu de activitate;
 sfera de cuprindere;
 gradul de agregare;
 orizontul ales.
În funcţie de această ultimă caracteristică, prognozele pot fi:
 de lungă durată (10-30 ani);
 de scurtă durată (5-10 ani).
Elaborarea prognozei trebuie să asigure respectarea următoarelor cerinţe:
 formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care să reprezinte variante rezultate din
diferenţierea elementelor de bază, pe care s-au construit aceste ipoteze;
  efectuarea analizei fenomenelor sau proceselor la care se referă prognoza;
 evidenţierea contribuţiei progresului tehnic la evoluţia viitoare a fenomenelor şi proceselor;
 asigurarea echilibrului dinamic între obiective şi resursele materiale şi umane implicate în
realizarea acestora;
 efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare, în mod global, evidenţiindu-se determinările şi
implicaţiile economice, sociale, tehnologice, ecologice etc.
În funcţie de criteriul utilizat, prognozele se clasifică în mai multe grupe, diferenţiate după: domeniul
prognozat, sfera de cuprindere; orizontul de timp; metodele de elaborare utilizate. Alegerea tipurilor de
prognoză în funcţie de metodele de elaborare utilizate, se face ţinând cont de trei opţiuni majore:
1. atitudinea faţă de viitor, care poate fi:
 pasivă, în care metodele alese au un caracter normativ;
 activă, când metodele alese au un caracter explorativ.
2. modul de cunoaştere a viitorului care poate fi:
 teoretic, folosind metode bazate pe abstractizare şi tehnici specifice de calcul matematic;
 intuitiv, folosind metode intuitive, bazate pe aprecieri empirice;
3. căile de cercetare a viitorului:
 cu caracter sintetic;
 cu caracter analitic.
Prevederile prognozei au un caracter dinamic, ele modificându-se pe măsura înaintării spre orizontul
de timp pentru care a fost stabilită. radul de siguranţă al prognozei variază în funcţie de numeroase elemente,
cum ar fi: orizontul de timp, metodologia utilizată sau sfera de cuprindere. Cu cât orizontul de timp sau sfera
de cuprindere este mai mare, cu atât gradul de siguranţă scade.

B. Planificarea constituie o altă formă de concretizare a previziunii. Prin ea se fundamentează şi se

stabilesc:
 obiectivele finale şi intermediare ale dezvoltării exploataţiei agricole;
 probleme ce trebuie soluţionate pe termen scurt sau mediu;
 modalităţile de soluţionare, resursele necesare;
 sursele de asigurare şi modul de alocare, pentru o perioadă determinată, de regulă un an.
Faţă de prognoze, planurile se deosebesc prin faptul că sunt mai scurte, au caracter obligatoriu şi sunt
mai analitice. Ele se referă la o perioadă cuprinsă între o lună şi 5 ani, forma cea mai des întâlnită fiind cea
de 1 an (planuri anuale).
În concepţia lui G.A. Cóle (5)„planificarea este un proces care trebuie să înceapă de la nivelurile
superioare către nivelurile inferioare ale conducerii“.
Oricare ar fi nivelurile la care urmează a se planifica anumite obiective, acestea trebuie să fie
subordonate scopurilor strategice ale ansamblului reprezentat de exploataţia agricolă. În concepţia sa acest
proces de planificare are menirea să stabilească:
 de ce există şi care sunt obiectivele principale ale exploataţiei;
 care sunt puterile şi slăbiciunile sale;
 ce posibilităţi oferă mediul ambiant şi care sunt ameninţările din partea acestuia.
Principalele etape ale planificării sunt (18):
I. Conştientizarea oportunităţilor, ţinând cont de:
 cerinţele pieţei;
 nivelul concurenţei;
 preferinţele clienţilor;
 atuurile proprii;
 slăbiciunile proprii;
II. Stabilirea obiectivelor, care presupune:
 determinarea nivelurilor acestora;
 acţiunilor ce urmează a fi întreprinse;
 termenele de realizare;
III. Identificarea caracteristicilor mediului intern şi extern în cadrul cărora vor fi aplicate planurile;
IV. Alegerea unei alternative dintre mai multe variante;
 V. Formularea planurilor de sprijin:
 aprovizionarea cu materii prime şi materiale;
 achiziţionarea de echipamente;
 stabilirea forţei de muncă etc.;
VI. Elaborarea planului de venituri şi cheltuieli.
Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar să se ţină seama de câteva principii de bază:
a) principiul angajării – impune luarea în considerare a unei perioade judicios aleasă, pentru a
prevedea cât mai exact îndeplinirea angajamentelor stabilite prin deciziile luate;
b) principiul factorilor limitativi – are în vedere la alegerea alternativelor, caracterul limitat al unor
factori, în special materiali, economici sau sociali:
c) principiul flexibilităţii – cu cât un plan este mai flexibil, cu atât este mai redusă probabilitatea unor
pierderi determinate de evenimente imprevizibile;
d) principiul schimbării – cu cât planificarea vizează o perioadă mai lungă, cu atât este necesar să se
verifice, periodic, obiectivele şi să se redefinească planul, ori de câte ori este necesar.
e) principiul economicităţii – care impune urmărirea obţinerii unor rezultate optime din punct de
vedere tehnic şi economic. La elaborarea lor trebuie să se stabilească acele obiective care să se
bazeze pe o strânsă corelaţie între indicatorii tehnici şi economici, între măsurile de creştere a
producţiei şi de raţionalizare a cheltuielilor.
f) principiul multilateralităţii –care presupune ca planurile exploataţiilor agricole să cuprindă toate
laturile de activitate din cadrul acestora în condiţiile în care există o interdependenţă între
activităţi.
g) principiul individualizării impune ca ansamblul problematicii care există la elaborarea planurilor
să ţină cont de particularităţile specifice fiecărei exploataţii agricole.
h) principiul continuităţii, porneşte de la ideea că fiecare plan reprezintă o verigă între perioada
trecută şi cea viitoare şi o componentă a unor planuri de anvergură (de perspectivă).
În cadrul exploataţiilor agricole de dimensiuni mari (societăţi agricole sau comerciale) se întocmesc
următoarele forme de planuri:
 planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei agricole;
 planuri de producţie, de venituri şi cheltuieli ale fermelor.
Planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei agricole cuprinde, într-o
exprimare sintetică având caracter cumulativ, toate rezultatele preconizate a se obţine pe ramuri de
producţie, categorii de activităţi şi subdiviziuni organizatorice (ferme), precum şi resursele materiale,
financiare şi umane necesare îndeplinirii lor.
Planurile de producţie ale fermelor detaliază obiectivele stabilite în planul exploataţiei, concretizând
atât sarcinile ce revin fermelor, cât şi mijloacele de realizare a lor.
În funcţie de intervalul de timp pentru care se elaborează planurile, la nivelul exploataţiei, acestea pot
fi:
 planuri de organizare economică în perspectivă;
 planuri anuale.
Planuri de organizare economică în perspectivă se elaborează la înfiinţarea unei exploataţii agricole
sau în cazul reorganizării acesteia. Ele vizează aspecte privind stabilirea profilului exploataţiei, înfiinţarea
sau dezvoltarea unor ramuri de producţie, acţiuni de organizare a teritoriului.
Acest tip de planuri servesc pentru „ghidarea“ managerilor în acţiunile prospective complexe ce le
întreprind, constituind totodată şi documentaţia justificativă necesară pentru obţinerea creditelor.

Elementele principale ale unui asemenea plan se referă la:

 descrierea condiţiilor naturale, economice şi sociale în care, exploataţia urmează să-şi desfăşoare
activitatea;
 precizarea gradului de favorabilitate pentru anumite ramuri;
 delimitarea pe subdiviziuni organizatorice;
 dotarea tehnico-materială necesară;
 estimarea fondurilor şi a surselor de finanţare etc.
 Planurile anuale de producţie ale exploataţiilor agricole detaliază, printr-un sistem de indicatori
adecvat, obiectivele din planurile de organizare economică în perspectivă, aducând dacă este cazul, unele
corecţii în situaţia apariţiei acţiunii unor factori perturbatori, cum ar fi reducerea resurselor, îngustarea
pieţelor de desfacere pentru unele produse etc. Reflectarea în activitatea financiară a prevederilor planului
anual şi a acţiunilor generate de acesta se realizează prin bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei
agricole. Aceste tipuri de planuri au rolul, printre altele, de reglare şi control a activităţii tehnico-economice
şi de corelare a necesarului de mijloace materiale, financiare şi umane, cu sursele de acoperire.

C. Programarea. Prin programare se înţelege acel proces de defalcare a obiectivelor în timp – pe

perioade scurte (luni, decade, săptămâni) şi în spaţiu (ferme, echipe, locuri de muncă) şi de coordonare a
activităţilor ce concură la executarea planurilor anuale. Ea se concretizează în elaborarea unor programe cu
caracter operativ.
Programarea producţiei se realizează în două etape:
I. elaborarea programului prin care se defalcă activităţile şi se ordonează în succesiune logică, pe
zile, decade, luni, trimestre;
II. desfăşurarea programului pe subunităţi de producţie sau subdiviziuni organizatorice ale acestora,
stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter operativ de lucru.
Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de producţie, de stabilire a mijloacelor
necesare pentru atingerea obiectivelor exploataţiei într-o perioadă determinată de timp.
În mod concret, un program pentru o anumită perioadă de timp (o săptămână, de exemplu) cuprinde:
felul activităţilor (recoltat, transportat, depozitat etc.), unitatea de măsură, volumul lucrării, termenul
calendaristic de executare şi numărul de zile lucrătoare în cadrul acestui termen, sarcina zilnică de lucru
(viteza de lucru), necesarul de oameni, utilaje, maşini, indici de calitate şi responsabilităţile.
Programele se întocmesc atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi pe fiecare subdiviziune organizatorică.

Metode şi tehnici de planificare (2)

În activitatea de planificare se utilizează metode şi tehnici variate, unele cu caracter clasic, altele
modern, care apelează şi la calculatoarele electronice. Dintre acestea, mai frecvent se utilizează balanţele
materiale, balanţele valorice, cele ale forţei de muncă, balanţa legăturilor între ramuri, metoda Delphi,
metoda anchetelor, cercetarea operaţională, extrapolarea statică, programarea liniară etc.
Metoda balanţelor are ca scop confruntarea dintre necesităţi şi sursele de acoperire ale acestora. Prin
natura lor, balanţele se referă la proporţii materiale, valorice sau ale forţei de muncă. De asemenea, tot în
această categorie intră şi balanţa legăturilor dintre ramuri utilizată sub formă statistică şi dinamică. În
activitatea exploataţiilor agricole este de dorit să se folosească balanţe echilibrate, prin care necesarul să fie
acoperit cu resurse sigure.
Metoda normării are o importanţă deosebită în activitatea de planificare. Cu ajutorul normelor se
precizează necesarul de muncă vie, de materiale, de servicii mecanice şi de capital. De asemenea, se iau în
considerare norme de utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producţie pe utilaj, precum şi volumul
lucrărilor efectuate cu un utilaj în unitatea de timp).
Conţinutul planurilor exploataţiilor agricole este sub formă de indicatori exprimaţi în mărimi naturale,
convenţionale sau valorice.

1.5.2 Organizarea
Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu conţinut complex, prin care se precizează:
cadrul corespunzător de desfăşurare a activităţilor, grupate pe posturi, formaţii de muncă,
compartimente; delimitarea proceselor de muncă şi stabilirea structurii acestora; precizarea
necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea şi armonizarea lor pe criterii
economice.
Un rol important al atributului de organizare îl constituie organizarea locurilor de muncă, precizarea
modalităţilor de respectare a fluxului de producţie, pe fundalul efectuării lucrărilor prin respectarea strictă a
cerinţelor agrofitotehnice sau zootehnice, concomitent cu utilizarea cât mai deplină a capacităţii de lucru a
agregatelor şi instalaţiilor.
 Pornind de la concepţia sistemică asupra exploataţiei agricole, organizarea asigură cadrul structural
corespunzător de desfăşurare a activităţilor sistemului şi a subsistemelor componente. Prin activitatea de
organizare a sistemului, se stabilesc părţile sale componente, se identifică legăturile dintre ele şi modul lor
de acţiune. Aceste subsisteme se clasifică astfel:
 subsistemul decizional (conducător);
 subsistemul operaţional (condus);
 subsistemul informaţional (de legătură).
Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de management cuprinde:
a) postul;
b) funcţiile;
c) numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor;
d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);
e) nivelurile ierarhice;
f) relaţiile organizatorice;
g) activităţile;
h) atribuţiile.
Îmbinarea acestor elemente determină trei tipuri de bază ale unei structuri de management:
1. ierarhică (liniară);
2. funcţională;
3. ierarhică-funcţională (mixtă).
Primele două tipuri prezintă un interes istoric, în timp ce structura ierarhică-funcţională (line and
functional organization – fig. 1.1) este prezentată la majoritatea covârşitoare a unităţilor productive sau cu
caracter economic, existente în lume.
Caracteristica de bază a structurii ierarhică-funcţională este aceea că hotărârile se iau în colectiv, iar
transmiterea se face după sistemul liniar. Ea asociază managerii cu autoritate ierarhică cu cei ce au autoritate
funcţională, determinând o reţea densă de legături ce se formează în procesul de management.
Legăturile din cadrul structurii de management, după caracterul lor, se clasifică în: legături de
autoritate şi legături de cooperare. La rândul lor, legăturile de autoritate pot fi: legături de autoritate
ierarhică şi legături de autoritate funcţională.
Acest tip de structură cuprinde toate elementele componente enumerate mai sus.
a) Postul constituie cea mai simplă subdiviziune în structura organizatorică de management. El se
caracterizează prin:
 atribuţii – totalitatea sarcinilor necesare realizării obiectivelor;
 autoritate – dreptul pe care îl are titularul postului pentru realizarea obiectivelor;
 responsabilitate – obligaţia îndeplinirii obiectivelor, a efectuării atribuţiilor ce îi revin.
A

Sp1 Sp2

B1 B2

C1 C2 C3 C4

Fig. 1.1. Structura de management ierarhică-funcţională (mixtă)

A – nivel ierarhic superior;
B1, B2 – nivel ierarhic mediu; manageri cu autoritate ierarhică
C1, C2, C3, C4 – nivel de execuţie;
Sp1, Sp2 – specialiştii (manageri cu autoritate funcţională)
De multe ori termenii „post“, „funcţie“, „serviciu“ sunt folosiţi unul în locul celuilalt (corespondentul
în limba engleză este „job“). Totuşi ei se diferenţiază prin semnificaţie şi conţinut. Astfel, dacă o fermă are
trei tractorişti, putem spune că pentru funcţia de tractorist există trei posturi.
 Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea şi evaluarea acestuia (10).
Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al atribuţiilor ce îi revin, al
responsabilităţii nivelului de pregătire necesar ocupantului său şi al condiţiilor de ocupare. Analiza postului
reprezintă un proces de căutare a informaţiilor despre postul respectiv, referitoare la atribuţii,
responsabilităţi, condiţii de lucru, cerinţele de comportament, legăturile cu alte posturi, performanţele
aşteptate etc. Toate aceste informaţii ajută la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile şi a le pune în relaţii
cu alte posturi din cadrul exploataţiei.
Analiza postului se efectuează în trei etape:
 identificarea postului;
 descrierea atribuţiilor;
 evidenţierea cerinţelor postului.
Există mai multe metode de analiză a postului care se diferenţiază în funcţie de metodele de obţinere a
informaţiilor, fiecare prezentând o serie de avantaje şi dezavantaje (tab. 1.1).
b) Funcţia – reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene din punct de vedere a naturii şi complexităţii
acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se defineşte prin precizarea elementelor ce condiţionează
îndeplinirea ei: rolul, sarcinile, responsabilităţile, autoritatea şi legăturile pe care le determină.
c) Numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor variază în funcţie de complexitatea postului.
Acest număr este în raport de inversă proporţionalitate cu numărul nivelurilor ierarhice.
d) Compartimentele numite şi subdiviziuni organizatorice, reprezintă componente organizatorice
formate dintr-un număr de persoane, subordonate unei autorităţi unice, care execută permanent activităţi
precis determinate.
Tabelul 1.1

Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului (10)

Metode Persoane implicate Caracteristici

Poate fi continuă sau instantanee
Managerul direct Este limitată, deoarece multe posturi nu au
Observarea
Analistul postului cicluri de muncă ce pot fi descrise uşor
Se foloseşte în paralel cu alte metode
Angajatul furnizează informaţiile privind
sarcinile ce îi revin
Autoanaliza Angajatul Există tendinţa de viciere a datelor şi a
timpului
Doză mare de subiectivism
Interviul
Asigură obţinerea informaţiilor necesare
(individual sau Analistul postului
Asigură obiectivitatea informaţiilor
de grup)
Chestionarul de Angajatul Permite obţinerea informaţiilor necesare
analiză a Şeful direct Este mai exactă şi permite implicarea
postului Analistul postului angajatului
Chestionare Este fundamentată ştiinţific
Analistul postului
specializate Necesită timp pentru concepere şi aplicare

e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care diferiţi manageri le au faţă de
autoritatea superioară de conducere. Nivelurile ierarhice, în cadrul sistemului informaţional, îndeplinesc un
dublu rol în transmiterea informaţiilor: de relee şi de ecrane. Reducerea numărului lor reprezintă o condiţie
pentru asigurarea unei mai bune circulaţii a informaţiei, pentru apropierea activităţii de management de
nivelurile de execuţie.
f) Relaţiile organizatorice reprezintă acele contacte ce se stabilesc între diferitele funcţii de
management şi subdiviziunile organizatorice, în procesul desfăşurării activităţilor din cadrul structurilor de
producţie. După natura lor, relaţiile organizatorice se clasifică astfel:
 relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale);
 relaţii de cooperare;
 relaţii de control.
 g) Activităţile constituie ansambluri de atribuţii coerente şi interdepen-dente, grupate pe baza rolului
pe care-l joacă în ansamblul structurilor de pro-ducţie, rol care poate fi de natură tehnică, economică,
administrativă, pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştinţe în domenii determinate de specialitate.
h) Atribuţiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizării unei părţi dintr-o activitate care
incubă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea lor în termen şi la un nivel calitativ superior şi care
reclamă componenţe adecvate.
Atribuţia se caracterizează prin trei elemente distincte:
 competenţa constituie latura de fond a atribuţiei şi reprezintă capacitatea unei persoane de a
îndeplini corespunzător o anumită sarcină;
 responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia de a îndeplini
anumite sarcini pe care le presupune atribuţia respectivă;
 autoritatea constituie latura formală a atribuţiei şi constă în dreptul de a da dispoziţii, de a face să
se acţioneze potrivit unor decizii luate de persoana investită în acest sens, căreia i s-a acordat
această competenţă.
În exercitarea atributului de organizare este necesar să se respecte următoarele principii:
 principiul conducerii colective care se concretizează prin crearea unor organisme colective de
conducere executive (consilii de administraţie, comitet director) sau consultative (adunarea
generală a asociaţilor), în vederea luării unor decizii cu caracter major;
 principiul legăturilor ierarhice sau al unităţii de conducere, care presupune ca fiecare subordonat
să aibă un singur şef, evitându-se astfel diluarea responsabilităţii;
 principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de subordonaţi, care impune stabilirea
unui număr optim de niveluri ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de subordonaţi,
în funcţie de natura şi frecvenţa deciziilor şi de dispersia teritorială a producţiei;
 principiul flexibilităţii prin care se realizează adaptarea structurii de conducere la modificările
economice şi organizatorice care apar;
 principiul economiei de informaţii prin care volumul de informaţii care circulă de la un nivel
ierarhic la altul să se reducă la strictul necesar, iar circulaţia acestora să aibă un caracter operativ;
 principiul diviziunii raţionale, prin care structura organizatorică să asigure o grupare a
activităţilor, astfel încât să permită o uşurare a activităţii manageriale;
 principiul eficienţei structurilor ogranizatorice, prin care structura adoptată să fie eficientă din
punct de vedere economic;
 principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei minime, care stabileşte pentru fiecare
manager sau subordonat, atât sarcinile cât şi domeniile de activitate.

1.5.3. Coordonarea
Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea armonizării şi sincronizării
eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora în scopul atingerii nivelurilor fixate.
În exploataţiile agricole, care înglobează ramuri diverse şi în care activitatea se desfăşoară, uneori, în
compartimente paralele, dispersate teritorial cu activităţi ce variază în timp şi spaţiu, coordonarea apare ca o
necesitate, având un caracter complex şi necesitând un efort susţinut din partea structurilor manageriale.
Acest atribut aduce calm, încredere, siguranţă, precizie, fermitate în acţiunile desfăşurate.
Eforturile managerului în îndeplinirea acestei funcţiuni trebuie să fie consacrate punerii de acord a
modalităţilor individuale de abordare a problemelor şi de desfăşurare a acţiunilor.
Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţiuni este condiţionată de existenţa în cadrul exploataţiei a
unor comunicaţii:
 comunicaţii verticale între diferite niveluri ierarhice subordonate, precum şi între manageri şi
executanţi;
 comunicaţii orizontale, între manageri sau executanţi situaţi la aceleaşi niveluri;
 comunicaţii oblice, între persoane care se situează pe diferite niveluri şi operează în diferite
activităţi.
 Asigurarea unor comunicaţii eficace depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea
managementului, cât şi nivelul de calificare şi de receptivitate al executanţilor.
Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai eficientă, încurajându-se în
acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa. Se urmăreşte soluţionarea conflictelor ce pot să apară între
lucrători în cadrul activităţii şi asigurarea echilibrului intern al exploataţiei.
Coordonarea include patru activităţi distincte:
a) ordonarea activităţilor;
b) sincronizarea activităţilor;
c) armonizarea activităţilor;
d) reglarea activităţilor.
a) Ordonarea activităţilor presupune dispunerea activităţilor într-o schemă logică, menită să dea
sistemului coerenţă, funcţionalitate şi eficienţă. Ea se concretizează în cadrul proceselor tehnologice, în
identificarea activităţilor specifice, în stabilirea succesiunii de desfăşurare a acestora în timp, pentru ca ele să
se desfăşoare cu eficienţa maximă.
b) Sincronizarea activităţilor reprezintă acel proces prin care se reglează, în timp şi spaţiu, acţiunile
diferitelor elemente ale subdiviziunilor organizatorice, în vederea realizării obiectivelor stabilite. Prin acest
proces, fiecare executant trebuie să cunoască precis ce are de făcut, în ce termen şi în ce ritm, pentru a nu
stânjeni activitatea celorlalţi. Ea presupune un ansamblu de măsuri tehnologice şi organizatorice, care să
asigure o ritmicitate normală în desfăşurarea proceselor de producţie.
c) Armonizarea activităţilor vizează ansamblul sistemului, concretizându-se în activităţi prin care se
pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu ale exploataţiei agricole.
Armonizarea îmbracă două forme (16):
 bilaterală, care se realizează între manager şi subordonat, asigurând preîntâmpinarea filtrajului şi
distorsiunii. Dezavantajul principal constă în consumul mare de timp pentru ambele părţi;
 multilaterală, care implică un proces de comunicare concomitentă între manager şi mai mulţi
subordonaţi. Este folosită pe scară largă mai ales în cadrul unor şedinţe de armonizare. În
condiţiile în care aplicarea managementului de tip participativ creşte ca pondere datorită
eficienţei sale, armonizarea multilaterală devine tot mai importantă.
d) Reglarea activităţilor presupune corectarea abaterilor care influenţează starea de echilibru a
sistemului, a armoniei acestuia.

1.5.4. Antrenarea
Antrenarea reprezintă acel atribut al managementului, care constă în influenţarea personalului să
participe eficace în realizarea scopurilor finale ale exploataţiilor agricole.
Elementul principal care asigură eficienţă activităţii de antrenare îl constituie factorul motivaţional.

1.5.4.1. Motivaţia – factor determinat al antrenării

Specific condiţiei umane este faptul că la baza oricărei activităţi există un ansamblu de mobiluri:
trebuinţe, intenţii, idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni şi adoptarea unor atitudini.
Eficienţa sistemului, reprezentat de exploataţia agricolă, este determinată de suma performanţelor
individuale ale membrilor acesteia, care depind, la rândul lor, de un ansamblu de factori:
Pi = f(M,C,I), în care:
Pi – nivelul performanţelor unui participant la procesul de producţie;
M – motivaţia activităţii acestuia;
C – capacitatea sa profesională;
I – imaginea pe care o are despre propriul său rol în activitatea desfăşurată.
Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ (fig. 1.2):
Nevoi Dorin]e Tensiuni Ac]iuni Satisfac]ii
(dorin]e
nesatistf\cute)

Fig. 1.2 – Elementele care induc motivaţia

 Satisfacţia care este elementul final al acestui lanţ, reprezintă starea de mulţumire încercată de o
persoană, când o dorinţă este satisfăcută. Motivaţia constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat
final, iar satisfacţia este legată de rezultatul deja obţinut. Diferenţa dintre cele două noţiuni explică de ce o
persoană poate avea o puternică motivaţie şi în final o redusă satisfacţie, pentru activitatea depusă şi invers.
Este demonstrat faptul că succesul unei exploataţii este determinat de eforturile depuse de membrii ei
şi că abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este deosebit de dificilă. Problemele care se ivesc
pot fi de următoare formă „Cum poţi să-i determini pe oameni să facă ceea ce doreşti tu?“ sau „Cum pot să
fiu sigur că oamenii îşi vor face munca fără un control direct şi permanent?“.
Orice manager care este preocupat de prosperitatea exploataţiei sale îşi evaluează în permanenţă
oamenii cu care lucrează.
El trebuie, adesea, să răspundă la o serie de întrebări, cum ar fi: „De ce un muncitor munceşte mai mult
decât altul, în aceleaşi condiţii de viaţă şi de muncă?“, „De ce un muncitor îşi modifică atitudinea faţă de
muncă în situaţia când se modifică aceste condiţii?“ (9).
Într-o economie în care predomină competiţia, managerul nu trebuie să fie orbit doar de perspectiva
profitului. El trebuie să se preocupe ca întregul personal să dobândească sentimentul implicării totale în
prosperitatea exploataţiei.
Există mai multe teorii asupra factorului motivaţional.
a) Teorii care se concentrează asupra conţinutului motivaţiei prin care se identifică nevoile
individuale ale persoanelor pe care exploataţiile agricole trebuie să le satisfacă.
b) Teorii care studiază procesul apariţiei şi acţiunii motivaţiei potrivit cărora, elementul esenţial îl
constituie aşteptările persoanei, în funcţie atât de nevoile pe care le are cât şi de rezultatele muncii sale.
c) Teorii care abordează sistemic motivaţia, punând la baza sistemului motivaţional trei subsisteme
distincte, intercondiţionate reciproc:
 caracteristicile persoanei (capacitatea profesională, experienţa, trăsăturile de caracter,
temperamentul, interesele, nevoile sale);
 caracteristicile muncii (complexitatea şi varietatea acesteia, natura atribuţiilor, nivelul autorităţii
primite, nivelul responsabilităţii asumate, profunzimea muncii, flexibilitatea muncii);
 caracteristicile ambianţei muncii (climatul organizaţional, intensitatea preocupărilor de
cunoaştere şi satisfacere a nevoilor, discernământul în aplicarea recompenselor şi sancţiunilor).
La toate aceste teorii, nevoile pe care le are fiecare persoană ce aparţine unui sistem de producţie, deţin
un loc important. Sunt cunoscute mai multe teorii de analiză şi sistematizare a nevoilor. Una dintre cele mai
cunoscute este cea a lui Maslow (9), care împarte nevoile de bază ale omului în cinci grupe:
I. nevoi fiziologice (hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost);
II. nevoi privind siguranţa muncii (siguranţa postului pe care-l ocupă, ordinea şi armonia în climatul
muncii, lipsa de ameninţări şi teamă);
III. nevoi sociale de afiliere sau de acceptare (apartenenţa la un grup social, stabilirea de relaţii umane
în cadrul grupului, afecţiunea pe care o simte);
IV. nevoi de stimă (afirmarea măiestriei şi competenţei, prestigiul profesional, recunoaşterea statutului
propriu, importanţa postului deţinut);
V. nevoi de autorealizare (realizare profesională, perfecţionarea măiestriei profesionale).

Intensitatea Fig. 1.3 – Evoluţia nevoilor în raport

nevoii autorealizare
cu satisfacerea lor
stimă, statut social
sociale, de afiliere
siguranţa muncii Primele două categorii de nevoi
fiziologice
sunt considerate nevoi primare de
ordin inferior, iar ultimele trei –
nevoi superioare şi au o intensitate
mai mare (fig. 1.3).
vârsta Teoria lui Maslow porneşte de la
trei supoziţii:
 oamenii nu sunt niciodată satisfăcuţi pe deplin; dorinţele lor sunt determinate de ce au şi de ce
doresc să aibă în viitor;
  fiecare nevoie are un sistem particular de motivare a individului, determinându-l să acţioneze
corespunzător până în momentul în care aceasta este satisfăcută;
 odată o nevoie satisfăcută, începe să se manifeste nevoia de ordin superior.

Cercetările efectuate pe baza teoriei lui Maslow au determinat următoarele:

 indiferent de locul pe care-l ocupă pe scara ierarhică, managerii au nevoi care cuprind toată gama
prezentată mai sus;
 pe măsură ce avansează pe scara ierarhică, primele două grupe de nevoi scad ca importanţă, iar
ultimele trei devin mai pregnante;
 la nivelul cel mai înalt al ierarhiei manageriale, forţa nevoilor variază de la un individ la altul,
pentru unele persoane primând nevoile sociale, pentru altele – cele de stimă sau cele de
autorealizare.
Alături de alte teorii care întregesc sau amplifică elementele motivaţionale ale teoriei lui Maslow, se
remarcă teoria lui Patton care abordează motivaţia la nivel managerial. El identifică la manageri următoarele
elemente motivaţionale:
 „provocarea muncii“, prin care managerii trebuie să ştie precis ce se aşteaptă de la ei, care este
scopul muncii lor, ce responsabilităţi şi autoritate au;
 statutul cu care sunt investiţi, concretizat în titlurile ce le vor obţine, perspectivele de promovare,
etc.;
 dorinţa de a conduce;
 impulsul competiţiei;
 teama de erori, de eşecuri şi de pierderea funcţiei;
 banii, care reprezintă un puternic element motivaţional.
Pe baza conţinutului tuturor teoriilor apărute privind actul motivaţional, principalele modalităţi de
motivare a oamenilor în exercitarea funcţiei de antrenare sunt următoarele:
a) stimularea bănească;
b) aprecierea obiectivă a performanţelor realizate;
c) participarea la actul de management ca o recunoaştere a capacităţii oamenilor;
d) îmbogăţirea conţinutului muncii prin:
 creşterea libertăţii decizionale privind desfăşurarea propriei activităţi;
 încurajarea participării subordonaţilor la conducere;
 creşterea simţului responsabilităţii;
 asigurarea posibilităţii ca fiecare participant să vadă clar contribuţia muncii sale la rezultatele
finale ale activităţii sistemului productiv din care face parte;
 asigurarea dreptului la autocontrol al propriilor performanţe, de preferat, înaintea controlului
superiorilor;
 implicarea lucrătorilor în analiza şi schimbarea condiţiilor fizice de muncă (temperatură,
iluminat, zgomot, noxe, etc.).
Activitatea de antrenare este condiţionată de exercitarea unui stil de conducere adecvat, adaptat
particularităţilor concrete ale sistemului condus.
Dintre factorii motivaţionali, foarte importanţi care pot spori valoarea subiectivă a muncii sunt cei
care au caracter nepecuniar. Cei mai importanţi dintre aceştia sunt:

 aprecierea reuşitei activităţii subordonaţilor;

 stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;
 informarea permanentă despre situaţia financiară şi despre stadiul îndeplinirii obiectivelor;
 încurajarea iniţiativei şi noului în cadrul exploataţiei;
 stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei şi a libertăţii în luarea
deciziilor.

Existenţa în exploataţiile agricole româneşti a unor disfuncţionalităţi manageriale necesită analiza a

trei dintre factorii motivaţionali, cu impact mare asupra oamenilor (10):
 reuşita;
 comunicarea la locul de muncă;
 achiziţia de inteligenţă şi talent.
 Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului din care face parte şi
aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane
şi sociale şi dacă este dominată de reguli, criterii şi valori acceptate ca fiind legitime.

Comunicarea la locul de muncă. Existenţa unei comunicări ample, deschise asupra muncii şi
semnificaţiei sale permite înţelegerea şi destinderea atmosferei de muncă din exploataţie. Arta de a
comunica, bazată pe respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru orice structură
organizatorică. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă subordonaţilor, judecăţile după care se
conduce sunt decisive în progresul exploataţiei.

Achiziţia de inteligenţă şi talent. Inteligenţa şi talentul constituie astăzi capitalul cel mai important şi
dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la
subordonaţi, aceştia îşi măresc interesul faţă de performanţele exploataţiei.
Se poate aprecia că resursele umane sunt pentru exploataţie mai mult decât un element de consum sau
costuri. Ele pot asigura performanţa, dar şi falimentul exploataţiei.

1.5.4.2. Comunicaţiile – factor important în realizarea atributelor de coordonare şi

antrenare
Comunicaţia reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între persoane, unele cu rol de emiţător,
iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere, cifre, cuvinte, gesturi, etc.

Totalitatea comunicaţiilor realizate la scara unui sistem tehnico-economic, prin intermediul diferitelor
reţele de comunicaţie, formează sistemul de comunicaţii.

Procesul de comunicaţii poate fi privit din două puncte de vedere:

 tehnic, care se referă la posibilităţile, rapiditatea şi fidelitatea transmiterii mesajelor;

 psihosociologic, care vizează particularităţile psihosociale ale persoanelor ce comunică, respectiv

motivaţiile, impulsurile şi reticenţele acestora.

Factorii care determină importanţa comunicaţiilor în cadrul oricărui sistem tehnico-economic sunt:
complexitatea activităţii; dimensiunea sistemului; progresul tehnic; coeziunea colectivelor de muncă din
sistemul respectiv; modul de desfăşurare a activităţii manageriale.
Activitatea managerului cuprinde trei tipuri de roluri: interpersonal, informaţional şi decizional, în
fiecare dintre acestea comunicaţiile fiind determinante.

Eficienţa funcţionării sistemului de comunicaţii este influenţată de existenţa anumitor bariere care
produc filtraje, blocaje, distorsiuni. Acestea constau în:

 tendinţa de a auzi numai ce s-a obişnuit a auzi;

 ignorarea informaţiilor ce sunt în dezacord cu ceea ce se cunoaşte;
 evaluarea, pe criterii subiective, a mesajului; acelaşi mesaj poate avea sensuri diferite în
funcţie de modul în care este privit cel care transmite mesajul (de exemplu, în condiţiile
existenţei unei adversităţi între doi membri ai grupului, chiar mesajele transmise corect
vor fi privite cu neîncredere);
 perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţia concretă a celui ce primeşte mesajele
şi de presiunile mediului asupra sa;
 înţelegerea de către diferite persoane, în sensuri diferite a aceloraşi cuvinte;
 folosirea neadecvată a elementelor procesului de comunicaţii;
 incapacitatea de stăpânire a emoţiilor;
 discernerea insuficientă a mesajelor relevante.
 Pentru creşterea eficacităţii proceselor comunicaţionale, în cadrul unor sisteme tehnico-economice şi
implicit asupra îndeplinirii atributelor de coordonare şi antrenare, sunt necesare patru elemente:

1. canale de comunicaţii, extinse la scara întregului sistem;

2. o structură a distribuţiei autorităţii în cadrul organizaţiei, în funcţie de care se stabilesc cu
claritate, prerogativele în materie de coordonare, precum şi raporturile dintre diferite funcţii şi
comunicaţii;
3. specializarea muncii la nivelul posturilor, funcţiilor şi compartimentelor, care favorizează
comunicaţiile şi facilitează coordonarea şi antrenarea la nivelul grupurilor de muncă;
4. posedarea unor informaţii de către anumite persoane, ca formă de manifestare a competenţei
acestora.

1.5.5. Comanda
Comanda reprezintă acel atribut al managementului care reuneşte activităţi manageriale, menite să
transmită şi să transforme deciziile în acţiuni, prin precizarea sarcinilor ce revin executanţilor şi a
modalităţilor concrete pentru realizarea lor.
Prin comandă, managerul îşi exercită dreptul de a da dispoziţii obligatorii subordonaţilor în virtutea
autorităţii ierarhice cu care este investit. Dreptul de a comanda implică şi autoritatea profesională a
managerilor, care derivă din competenţa, experienţa şi valoarea lor morală. Comanda se realizează printr-un
proces de comunicaţie între manager şi subordonat, în scopul atingerii anumitor obiective. Atributul de
comandă are un conţinut concret, specific şi exprimă ce are de făcut subordonatul, cu ce mijloace, la ce
termen şi dacă ele corespund capacităţii subordonaţilor pentru ca sistemul să funcţioneze corect şi eficient.
Comanda se concretizează prin formularea de ordine. Ordinele pot îmbrăca forma scrisă sau verbală,
fiecare dintre acestea prezentând avantaje şi dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se referă
la faptul că nu poate fi contestat sau interpretat şi vizează dispoziţii cu implicaţii majore privind acţiunile
subordonaţilor. Ordinele verbale au avantajul că sunt operative şi permit odată cu transmiterea lor şi
prezentarea unor explicaţii suplimentare.
Indiferent de natura ordinelor, acestea trebuie să fie complete, clare şi executabile la termenele şi în
condiţiile stabilite.

1.5.6. Controlul
1.5.6.1. Concept, cerinţe, trăsături, faze de desfăşurare
Raţiunea controlului ca atribut al managementului este constituită din necesitatea de urmărire a
modului în care rezultatele coincid cu obiectivele stabilite, de prevenire şi corectare a eventualelor
abateri.

În mod corect, prin control se realizează:

 confruntarea rezultatelor obţinute în diferite etape cu prevederile iniţiale;
 modul în care aceste rezultate concordă, din punct de vedere cantitativ, cu obiectivele
stabilite;
 sesizarea şi comensurarea diferitelor abateri, ale factorilor şi cauzelor care le-au
determinat;
 stabilirea măsurilor corective menite să remedieze deficienţele constatate.

Îndeplinirea corespunzătoare a acestui atribut impune respectarea a două principii:

a) controlul reprezintă reversul planificării sau programării şi în consecinţă, trebuie să se

bazeze pe planuri sau programe stabilite anterior; cu cât acestea vor fi mai clare şi mai detaliate,
cu atât controlul va fi mai eficace;
b) controlul reclamă existenţa unei structuri organizatorice clare, cu precizarea
responsabilităţilor fiecărui participant în activitatea exploataţiei agricole, pentru a se putea evalua
 efectul acţiunii fiecărui participant, eventualele abateri care pot apărea, precum şi măsurile
corective necesare.

Realizarea atributului de control, presupune îndeplinirea următoarelor cerinţe:

 alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia, dacă este posibil
şi necesar, direct la locul de acţiune;
 obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale activităţii
şi nu aspectele formale, neesenţiale;
 existenţa unui sistem informaţional adecvat care să permită executarea unui control
eficient;
 controlul trebuie să fie flexibil pentru a se adapta la schimbările care au loc în cadrul
procesului de producţie;
 asigurarea retroacţiunii controlului, prin care managerii reglează acţiunile viitoare, în
funcţie de informaţiile primite în timpul executării controlului sau după terminarea lui;
 promovarea pe scară largă a formelor moderne de control (autocontrol, tablou de bord),
menite să asigure managerilor o informare rapidă, precisă şi utilă.
Trăsăturile de bază ale unui control eficient sunt:
 să aibă un caracter preventiv; acesta presupune ca în activitatea de control accentul să fie
pus pe preîntâmpinarea posibilităţilor apariţiei şi manifestărilor unor abateri şi pe
constatarea şi sancţionarea lor;
 să aibă caracter constructiv, menit să precizeze măsurile concrete de corecţie;
 să fie general, complet şi aprofundat şi să se realizeze în toate domeniile de activitate;
 să fie permanent şi continuu, aspect care presupune o anumită frecvenţă în control,
determinată de specificul activităţii controlate;
 să fie executat de persoane competente, investite în acest scop;
 să se execute cu tact şi măsură, să nu fie excesiv şi rigid sau să se execute cu asprime;
 să asigure un contact direct între cel care controlează şi cel controlat, în sensul
cunoaşterii nemijlocite a cauzelor care au determinat eventualele abateri faţă de
standardele stabilite;
 să fie eficient, având rolul de a sesiza şi înlătura cauzele abaterilor, în scopul atingerii
obiectivelor propuse.

Metodele şi tehnicile de control au o m are varietate, începând cu controlul direct, la locul de

desfăşurare a acţiunii, control care este deosebit de eficace şi care permite efectuarea operativă a corectivelor
necesare.
O altă metodă este cea prin care se realizează întrevederea managerului cu unul sau mai mulţi
subordonaţi, asigurându-se astfel, un schimb deschis de opinii şi permiţând transmiterea pe loc a unor
decizii.
În sfârşit, controlul se poate realiza cu ajutorul unor rapoarte de control, prin care se asigură
informaţiile necesare asupra unor situaţii trecute, sau asupra unor activităţi ce se execută operativ. Acest tip,
numit şi control indirect nu obligă pe cel asupra căruia se efectuează controlul să fie prezent în momentul
realizării lui.
Pentru ca un control să-şi realizeze scopurile şi eficienţa, sunt necesare din partea celui care execută
această activitate, anumite calităţi, printre care competenţa, corectitudinea şi obiectivitatea sunt pe prim
plan.

1.6. Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului

Analiza conţinutului atributelor managementului arată existenţa, între acestea, a unor interdependenţe
organice. Ignorarea unuia sau a altuia dintre atribute poate determina substanţial calitatea şi eficacitatea
ansamblului proceselor manageriale.
Prezentăm în fig. 1.4 relaţiile de interdependenţă dintre cele şapte atribute ale managementului:
Fig. 1.4 – Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului
 Previziune Organizare

Evaluare Antrenare

Control Coordonare

Comanda

Cele mai puternice relaţii de interdependenţă le deţin atributele de organizare şi previziune considerate
atribute „cheie“ale managementului. La aceste atribute, relaţiile biunivoce predomină. Şi celelalte atribute
(coordonarea, antrenarea, etc.) au rolul lor, dar intensitatea de interdependenţă este mai scăzută. Cert este că
sistemul managerial îşi pierde echilibrul în situaţia în care unul dintre atribute este eliminat sau redus sub limita
funcţionalităţii minime.
Procesul managerial, cât şi atributele sale, pe parcursul unui an, prezintă intensităţi diferite. Vom prezenta
în tabelul 1.2 particularităţile acţiunii atributelor managementului din punct de vedere al intensităţii acestora.
Pe ansamblu, evoluţia procesului de management are un caracter ciclic şi intensităţi diferite
determinate în mod direct şi conjugat de variaţia intensităţii şi ciclităţii atributelor acestuia.
Tabelul 1.2
Particularităţile atributelor managementului din punct de vedere al intensităţii acţiunii acestora
 prezintă intensităţi maxime în perioadele ce preced
încheierea principalelor subdiviziuni de timp (an, trimestru,
lună)
Previziunea  se menţine o intensitate apreciabilă în prima perioadă
a anului
 în cursul anului, cu excepţia momentelor menţionate anterior,
intensitatea scade, existând mici variaţii determinate de
eventuale acţiuni de corecţie
 prezintă o corelaţie directă cu atributul de previziune
 intensitatea maximă a activităţilor de organizare se situează
imediat după maximum atributului de previziune
Organizarea  în cursul anului, intensitatea activităţii se menţine la un nivel
mai ridicat decât cea de previziune
 amplitudinea variaţiei intensităţii atributului de organizare
este mai mică decât a celei de previziune
 este necesar să se menţină intensitatea la un nivel ridicat
pe toată durata procesului de producţie
Antrenarea  motivaţia care stă la baza antrenării trebuie să aibă o paletă
largă de diversificare
Atributul

 prezintă o uşoară creştere a intensităţii în perioadele

ce urmează încheierii principalelor subdiviziuni de timp

 prezintă o diminuare a intensităţii la sfârşitul şi începutul

perioadelor de previziune şi organizare
Coordonarea  intensitatea acţiunilor de coordonare este la un nivel ridicat în
perioadele acţiunilor de organizare
 variaţiile sunt mai mari în perioadele ce premerg acţiunilor
previzionale pe termen lung
 intensitatea se diminuează în perioadele ce preced
încheierea principalelor subdiviziuni de timp
Comanda  prezintă un nivel de intensitate apropiat atributului
de organizare
 înregistrează o uşoară ciclicitate în timpul anului calendaristic
 manifestă o intensitate maximă în perioadele de încheiere
Controlul  a principalelor subdiviziuni de timp
intensitatea şi ciclicitatea în timpul anului este dependentă
de sistemul de control adoptat

 prezintă o intensitate relativ ridicată în decursul întregii

perioade de timp
Evaluarea  în agricultură este dependentă de ciclicitatea proceselor
de producţie
 se înregistrează o amplificare a intensităţii la sfârşitul
subdiviziunilor de timp
 CAP 2
Metode moderne de management

2.1. Metode generale de management

2.2. Metode specifice de management

Metodele moderne de management reprezintă ansambluri coerente de principii, tehnici, proceduri

decizionale, informaţionale şi organizatorice, prin care se exercită în moduri specifice, procesul de
management la scara întregii exploataţii agricole sau la cea a principalelor sale componente.
Utilizarea unor metode eficiente de management decurge din necesitatea obţinerii unor performanţe
ridicate în domeniul producţiei şi a eficienţei acesteia.
Metodele moderne de management se grupează în două categorii:
 metode generale de management;
 metode specifice de management.
6.1. Metode generale de management

Aceste metode se referă la ansamblul procesului de conducere sau la unele atribute ale
conducerii.
Din multitudinea metodelor generale de management, cele mai importante şi mai des utilizate sunt
următoarele:
a) managementul prin obiective;
b) managementul prin proiecte;
c) managementul prin excepţie;
d) managementul prin bugete (costuri);
e) managementul prin sisteme;
f) managementul pe produs;
g) managementul prin participare;
h) managementul prin motivare.

2.1.1. Managementul prin obiective

Metoda constă în stabilirea precisă şi corectă a unor obiective, atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi în
cadrul subdiviziunilor sale organizatorice.
Este necesar să se facă distincţie între obiectiv şi planul de producţie. Acesta din urmă reprezintă
mijlocul de realizare al obiectivului.
La nivelul unei exploataţii agricole se cunosc mai multe tipuri de obiective:
 obiective globale;
 obiective parţiale.
a) Obiectivele globale vizează întreaga exploataţie, în ansamblul ei, într-un mod unitar (ex.: creşterea
mărimii exploataţiei, introducerea sistemului de irigaţii).
b) Obiectivele parţiale se referă la anumite subdiviziuni organizatorice sau activităţi, neavând în
vedere ansamblul exploataţiei (ex.: introducerea unei culturi sau specii noi, informatizarea unui sector, etc.).
Managementul prin obiective trebuie să întrunească următoarele caracteristici (8):
 stabilirea unui sistem de obiective atât la nivelul exploataţiei, cât şi pe compartimente, până la
nivelul ultimului executant;
 participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor şi implicarea în realizarea acestora;
 individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, asigurând astfel
descentralizarea laturi operaţionale a sistemului financiar;
 instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
 corelarea recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv obţinute;
  realizarea unor mutaţii în mentalitatea personalului exploataţiei agricole, în atitudinea sa faţă de
obiectivele stabilite, în special în direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării în procesul
de producţie.
Etapele de realizare a managementului prin obiective sunt următoarele:
1. Stabilirea sistemului de obiective generale ale exploataţiei.
Aceste obiective se pot concretiza în planuri pe termen lung sau mediu care să aibă la bază o puternică
fundamentare tehnico-economică.
2. Identificarea obiectivelor parţiale şi repartizarea acestora pe subdiviziuni organizatorice şi pe
persoane.
3. Elaborarea programelor de acţiuni, a calendarelor de termen, a bugetelor şi a listei de metode
pe ansamblul exploataţiei şi pe subdiviziuni ale acesteia. De asemenea, se stabilesc bugetele necesare,
responsabilităţile pe persoane, precum şi planurile de control preventiv şi operativ.
4. Realizarea obiectivelor. Este etapa cea mai importantă prin care se materializează planurile şi
programele stabilite pentru finalizarea acestora. Este de dorit ca realizarea obiectivelor să se facă în
conformitate cu prevederile planificate, evitându-se astfel abaterile care determină creşterea costurilor.
5. Urmărirea modului de realizare a obiectivelor. În această etapă se corelează rezultatele finale cu
parametrii precizaţi iniţial, iar dacă apar abateri negative, se va căuta corectarea lor pentru a le aduce la
starea planificată.
6. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea personalului. Evaluarea se face separat pentru fiecare
participant şi subdiviziune organizatorică iar în final, pe ansamblul exploataţiei; în funcţie de nivelul
realizărilor se stabilesc recompense individuale şi colective sau, după caz, penalităţi şi sancţiuni.
Aplicarea managementului prin obiective prezintă o serie de avantaje:
 asigurarea unui realism ridicat în fundamentarea obiectivelor stabilite, în concordanţă cu
posibilităţile exploataţiei;
 creşterea gradului de motivare a personalului;
 dezvoltarea deprinderii de a privi în perspectivă;
 întărirea responsabilităţii realizării obiectivelor pe toate nivelurile ierarhice;
 dezvoltarea unui climat de emulaţie şi creativitate în rândul personalului;
 creşterea eficienţei activităţii exploataţiei.
Sistemul
Obiectiv general

Obiectiv Obiectiv
parţial 1 parţial 3

Obiectiv
parţial 2

programe de acţiune;
calendare de termen;
bugete de cheltuieli;
metode de lucru.

Realizarea obiectivelor

Urmărirea modelului de realizare

Evaluarea rezultatelor şi recompensarea

(penalizarea) personalului implicat
 Fig. 6.1. Schema logică a managementului prin obiective

Un obiectiv este definit prin următoarele caracteristici (12):

 exprimare cuantificată, riguros verificabilă;
 desemnarea unui responsabil;
 stabilirea unui buget;
 stabilirea unui program;
 acordarea responsabilului de obiectiv a puterii de decizie;
 existenţa unui sistem de control al rezultatelor.
În cazul managementului prin obiective, principalul criteriu de apreciere a managerilor este gradul de
realizare a obiectivelor planificate.

2.1.2. Managementul prin proiecte

Este o metodă de management aplicată pentru o perioadă limitată de timp în vederea rezolvării unei
probleme complexe şi care încetează odată cu finalizarea proiectului. În cadrul ei se desfăşoară un ansamblu
de activităţi, folosind principii şi tehnici variate. În acest scop se constituie un grup de specialişti ce provin
din subdiviziuni organizatorice diferite, care se integrează temporar într-o structură organizatorică autonomă
înfiinţată pentru realizarea proiectului respectiv.
Caracteristicile unui proiect sunt următoarele:
 rezultatul final este obţinerea unor produse cu caracteristici specifice şi, de regulă, de complexitate
mare;
 realizarea proiectului este o activitate discontinuă diferită de activitatea curentă;
 activitatea pentru realizarea proiectului este temporară, obiectivul esenţial fiind reducerea duratei
de realizare;
 în finalizarea proiectului pot fi incluşi şi specialişti din afara structurii organizatorice proprii;
 de regulă, proiectul presupune un singur beneficiar;
 proiectul este condus de o persoană desemnată special în acest scop, primind funcţia de şef de
proiect;
 colectivul de lucru este pluridisciplinar;
 pe toată durata realizării proiectului, membrii colectivului se subordonează şefului de proiect;
 structura organizatorică stabilită în vederea realizării proiectului presupune, pentru şeful de proiect,
acordarea unui grad mare de delegare a autorităţii şi responsabilităţii;
 realizarea proiectului se bazează pe lucrul în echipă;
 este o activitate bazată puternic pe motivaţie;
 proiectul permite realizarea în avans a operaţiunilor şi, implicit, a termenelor de execuţie.
Metoda prezintă numeroase avantaje, dintre care cele mai importante sunt:
 permite realizarea unor produse complexe, uneori cu caracter de unicat, cu un pronunţat caracter
inovaţional;
 asigură operativitate în elaborarea deciziilor şi în realizarea lor;
 creează un climat optim de cooperare interdisciplinară;
 calitatea deciziilor de management este superioară;
 asigură încadrarea în timp şi în costurile stabilite iniţial.
Managementul prin proiecte poate îmbrăca mai multe forme:

a. Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală.

Acest tip de management se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi în derularea
proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare a personalului desemnat
pentru realizarea acestuia.
Avantajele constau în reducerea costurilor salariale, personalul fiind strict dimensionat în funcţie de
necesităţile proiectului. Dezavantajele constau în faptul că personalul angajat în realizarea proiectului nu
este degrevat, în totalitate, de obligaţiile profesionale anterioare.
b. Managementul pe bază de proiecte cu stat major
În acest caz, dirijarea ansamblului acţiunilor implicate în realizarea proiectului este asigurată de şeful
de proiect în colaborare cu un colectiv, formând astfel un stat major. Reuşita proiectului depinde de
competenţa colectivului. Întrucât aceste colective sunt formate din specialişti atât din interiorul, cât şi din
afara exploataţiei, se asigură o creştere a obiectivităţii şi un plus de experienţă.
c. Managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a celor două tipuri precedente.
Conducătorul proiectului este confruntat, uneori, cu situaţii speciale:
 instabilitate organizatorică, întrucât atât el cât şi subordonaţii săi ocupă posturi cu caracter
temporar;
 ritmul rapid în care se succed deciziile, a căror efect poate avea un caracter imprevizibil;
 apariţia unor stări tensionate între membrii echipei care participă la proiect şi ceilalţi salariaţi care
nu au atribuţii în realizarea lui.
În exploataţiile agricole, metoda se practică pentru realizarea unor investiţii, proiectarea de noi
tehnologii sau realizarea unor proiecte de retehnologizare.

2.1.3. Managementul prin excepţie

Este o metodă de management care se bazează pe identificarea şi comunicarea numai a situaţiilor în
care este necesară intervenţia managerilor aflaţi la anumite nivele ierarhice.
Scopul acestui tip de management este acela de a simplifica procesul de conducere, prin degrevarea
managerilor de unele probleme care pot fi realizate de către subalterni.
Trăsăturile caracteristice ale acestei metode sunt:
 informaţiile destinate managerilor sunt selectate potrivit competenţelor decizionale stabilite
fiecărui nivel ierarhic;
 necesită un sistem de informaţii bine pus la punct, riguros, cu precizarea circuitelor de transmitere
şi a destinatarilor acestora;
 fluxurile informaţionale trebuie să conţină aproape în exclusivitate informaţii care se abat faţă de
coordonatele programului respectiv, ele fiind reţinute la nivelul ierarhic ce are competenţa de a lua
decizii.
Aplicarea managementului prin excepţie presupune următoarele etape:
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente pentru desfăşurarea corespunzătoare a
activităţii la diferite niveluri ierarhice.
2. Stabilirea toleranţelor de la valorile prestabilite ale obiectivelor, precum şi nivelurile abaterilor
pozitive sau negative la care informaţiile primite de manager declanşează obligatoriu luarea de decizii.
3. Colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor, în mod operativ, pe măsura
desfăşurării activităţii.
4. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate. În această etapă se evidenţiază excepţiile şi se
transmit la diferite niveluri ierarhice în funcţie de frecvenţa şi amploarea lor. Raportarea excepţiilor către
nivelurile de conducere superioare se face de către conducătorul de la nivelul ierarhic imediat inferior, odată
cu măsurile adecvate.
Avantajele acestei metode constau în:
 simplificarea sistemului informaţional, prin trierea informaţiilor în raport cu nivelurile ierarhice;
 economisirea timpului de lucru a managerilor în condiţiile în care aceştia se ocupă numai de
problemele care constituie excepţii;
 lărgirea delegării de autoritate şi prin aceasta, sporirea semnificativă a flexibilităţii actului de
management;
 sporirea gradului de iniţiativă a subalternilor.
Dezavantajele metodei constau în riscurile mari ce apar când nu sunt transmise, din diferite cauze,
către managerii aflaţi la nivelurile superioare, unele informaţii semnificative, care impun luarea unor decizii
importante.

2.1.4. Managementul prin bugete (costuri)

Reprezintă un sistem care constă în fundamentarea costurilor aferente fiecărui obiectiv al exploataţiei
şi urmărirea sistematică a încadrării efective în nivelul planificat al costurilor.
Aplicarea metodei impune respectarea următoarelor cerinţe:
 existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărirea operativă a costurilor de producţie atât
pe ansamblul exploataţiei, cât şi la nivelul subunităţilor de producţie;
 participarea largă a personalului şi în primul rând a managerilor, la stabilirea bugetelor şi aplicarea
în practică a acestora;
  existenţa unui realism în fixarea obiectivelor;
 flexibilitatea structurii şi a administrării bugetelor, prin precizarea pentru sumele alocate şi a
anumitor norme de variaţie a componentelor;
 toate elementele unei activităţi trebuie să fie incluse în cost şi evidenţiate în contabilitate;
 să existe un singur responsabil de buget, acesta asumându-şi toate responsabilităţile ce decurg din
funcţia cu care a fost investit.
Managementul prin bugete prezintă avantajul că asigură un control permanent al resurselor financiare
şi prin aceasta, asupra tuturor resurselor.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari. Această dimensionare se face
atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi la nivelul subdiviziunilor organizatorice; ca surse de informaţii sunt
previziunile făcute pe baza analizei ultimelor bugete precum şi datele din evidenţele contabile;
2. Elaborarea bugetelor pe ansamblul exploataţiei şi pe principalele domenii de activitate;
3. Organizarea sistemului informaţional pentru întocmirea bugetelor. Asigurarea cu informaţiile
necesare se face de jos în sus, invers ca la dimensionarea obiectivelor şi elaborarea bugetelor;
4. Coordonarea sistemului de bugete pentru armonizarea conţinutului subbugetelor componente.
Controlul şi evaluarea realizărilor, cu scopul stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor şi luării
măsurilor de corecţie necesare.
Dintre dezavantajele acestui tip de management, mai importante sunt:
 existenţa unui volum mare de muncă necesar pentru completarea formularisticii;
 operativitate redusă, ca urmare a unor circuite informaţionale lungi (informaţiile primare trec la
contabilitate, în continuare, la analizele bugetare şi apoi la manager).

2.1.5. Managementul prin sisteme

Reprezintă un mod de a conduce care constă în modelarea principalelor activităţi ale exploataţiei
agricole în subsisteme şi în luarea deciziilor în mod punctiform, la nivel de subsistem, în funcţie de situaţiile
variabile ce apar în cadrul acestora.
De regulă, se porneşte de la descrierea activităţilor printr-o schemă-bloc, detaliindu-se apoi descrierea
şi proiectarea fiecărei componente a schemei cu scopul integrării, în final, a acestora în ansamblul blocului.
Dezavantajele se referă la: imposibilitatea cuantificării tuturor elementelor care exprimă funcţionarea
unui sistem, precum şi în dificultăţile definirii cu precizie a interferenţelor dintre subsisteme.

2.1.6. Managementul pe produs

Această metodă presupune crearea în structura organizatorică a funcţiei de manager pe produs,
prestări de servicii sau lucrare de investiţii. Metoda este oportună în situaţia în care există un nomenclator
larg de produse şi se doreşte acordarea atenţiei produsului care aduce cel mai mare profit. Managementul pe
produs cuprinde toate laturile care privesc produsul, de la concepţia acestuia (proiectarea tehnologiei) şi
până la asimilarea altuia nou. Sarcinile ce revin managerului pe produs constau în intervenţiile sale în
fluxurile informaţionale, în utilizarea optimă a factorilor de producţie, în controlul proceselor de producţie.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea produselor, serviciilor sau a altor activităţi care formează obiectul managementului pe
produs.
2. Numirea managerilor pe produs sau grupe de produse (activităţi) şi stabilirea atribuţiilor
acestora.
3. Elaborarea de către managerii pe produs (activităţi), a variantelor strategice privind realizarea
şi comercializarea produselor la care se aplică această metodă.
4. Coordonarea realizării produselor sau grupelor de produse, prin colaborarea strânsă a
managerilor acestora, cu cei din compartimentele funcţionale din cadrul exploataţiilor agricole.
Evaluarea periodică a rezultatelor de producţie şi economice obţinute şi dacă este cazul, pregătirea
şi fundamentarea propunerilor privind scoaterea din procesul de producţie a unor produse sau grupe de
produse (servicii) şi asimilarea altora noi.
Metoda are numeroase avantaje, dintre care cele mai importante sunt (11):
 asigurarea coordonării unitare în realizarea unui produs sau a unei grupe de produse, ceea ce are ca
efect major reducerea duratei ciclului cercetare-dezvoltare-producţie-desfacere;
  orientarea mai pronunţată a conducerii exploataţiilor spre înnoirea şi adaptarea produselor, la
cerinţele beneficiarilor;
 fundamentarea temeinică a deciziilor strategice privind lansarea unor produse (servicii) sau grupe
de produse;
 asigurarea unei mai bune comunicări şi coordonări între compartimente.

2.1.7. Managementul prin participare

Exploataţiile agricole, datorită mediului complex în care acţionează sunt supuse unor procese rapide
de schimbare determinate de caracterul aleatoriu al factorilor ce concură la realizarea producţiei. În acest
context este dificil pentru manager să ia decizii de unul singur oricât de capabil ar fi.
Acţiunea factorilor de producţie, generată printre altele şi de progresul tehnico-ştiinţific impune o
muncă participativă de analiză şi de fundamentare a deciziilor ştiinţifice, în vederea rezolvării cât mai
eficiente a problemelor cu care se confruntă exploataţiile agricole.
Managementul prin participare este un sistem bazat pe atragerea personalului sub formă consultativă şi
deliberativă, la procesul de conducere, în vederea creşterii eficienţei, folosind în acest scop, mecanismele
economice, organizatorice, juridice şi psiho-sociologice.
Există două forme prin care se realizează managementul participativ:
a) managementul participativ de natură consultativă;
b) managementul participativ de natură deliberativă.
a) Managementul participativ de natură consultativă – presupune consultarea de către manager a
personalului din subordine asupra modalităţilor de rezolvare a diferitelor probleme decizionale. Prin această
formă există posibilitatea apariţiei unor idei valoroase, care pot influenţa benefic activitatea economico-
productivă a exploataţiilor.
b) Managementul participativ de natură deliberativă se caracterizează prin adoptarea în grup a
deciziilor în cadrul unor organisme colective de conducere (adunarea generală a asociaţiilor, consiliul de
administraţie).
Managementul prin participare prezintă o serie de avantaje:
 determină o creştere a calităţii deciziilor prin participarea la fundamentarea lor a unui număr mare
de persoane;
 duce la creşterea motivaţiei personalului;
 asigură o creştere a responsabilităţii personalului salariat în ce priveşte activitatea decizională;
 permite un grad ridicat de colaborare a personalului în luarea deciziilor.
Dintre dezavantaje, mai importante sunt următoarele:
 un nivel mai redus de operativitate în luarea deciziilor;
 creşterea costurilor indirecte determinate de consumul ridicat de timp pentru consultarea
personalului.

2.1.8. Managementul prin motivare

Rolul managementului în cazul acestei metode este de a organiza, forma şi sprijini personalul din
subordine, precum şi de a explica elementele din conţinutul deciziilor pentru a înţelege motivaţia aplicării
lor. Explicarea deciziilor celor care urmează să le execute are ca scop scoaterea în evidenţă a avantajelor,
pentru ca personalul să acţioneze din convingere. Din aceste considerente, motivaţia are o importanţă
deosebită în reuşita activităţii manageriale.
6.2. Metode specifice de management
Metodele specifice de management sunt folosite pentru rezolvarea unor probleme cu caracter special
care vizează diferite atribute de management.

2.2.1. Metode de management previzional

Făcând parte din „instrumentarul“ atributului de previziune, metodele cu caracter previzional servesc
la stabilirea strategiilor de dezvoltare, a planurilor de dezvoltare în perspectivă. Ele se bazează atât pe
calcule matematice cât şi pe unele calităţi ale persoanei, cum ar fi: intuiţia, flerul, inteligenţa şi experienţa.
 A. Extrapolarea
Extrapolarea se bazează pe ideea că evoluţia din trecut a unui indicator sau a unui proces va avea
aceeaşi tendinţă şi intensitate şi în perioadele imediat următoare. Extrapolarea se foloseşte mai ales în
previziuni pe termen scurt sau mediu.
Există două moduri de aplicare a extrapolării:
 mecanic, prin care se realizează continuitatea tendinţei în aceleaşi ritmuri şi cu aceleaşi
caracteristici ca cele existente în trecut;
 euristic, care are în vedere utilizarea unor corecţii sau ajustări a tendinţei trecute, pe baza evaluării
de către specialişti a necesităţii acestora.
În agricultură, în toate ramurile acesteia, este caracteristică extrapolarea de tip euristic, determinată de
acţiunile specifice, uneori cu caracter imprevizibil, ale factorilor naturali.

B. Metoda Delphi

Metoda Delphi se mai numeşte şi metoda anchetelor iterative. Ea are cea mai largă aplicabilitate în
efectuarea previziunilor pe termen lung, bazându-se pe consultarea periodică a unui grup de experţi şi
folosirea sistematică a opiniilor acestora.
Reuşita metodei comportă necesitatea respectării unor cerinţe:
 stabilirea domeniului şi problemelor cu caracter previzional;
 alegerea atentă şi judicioasă a experţilor;
 acordarea unui timp suficient participanţilor pentru formularea răspunsurilor.
În aplicarea acestei metode se parcurg trei etape:
1. Pregătirea şi lansarea anchetei numită şi etapa pregătitoare, care cuprinde:
 formularea cu claritate a problemei căreia trebuie să i se găsească în perspectivă soluţii;
 elaborarea unui chestionar având un caracter „închis“, în care răspunsurile se dau pe bază de
opţiuni;
 constituirea grupului de experţi, având o pregătire diversificată;
 informarea acestora asupra scopului anchetei; fixarea termenelor pentru completarea
chestionarelor.
2. Efectuarea anchetei, care presupune, la rândul ei, parcurgerea mai multor subetape:
 difuzarea chestionarelor;
 completarea şi colectarea acestora;
 gruparea răspunsurilor;
 calcularea valorii mediane şi eliminarea celor care prezintă abateri mari faţă de valoarea acesteia;
 informarea experţilor asupra rezultatelor obţinute şi difuzarea unui nou chestionar însoţit de
informaţii suplimentare;
 colectarea şi prelucrarea chestionarelor.
Operaţia se poate repeta până la obţinerea consensului în opiniile exprimate în chestionar, a cel puţin
50% din numărul participanţilor.

2.2.2. Metode de stimulare a creativităţii

Procesul de creativitate constituie un efort mental din partea oamenilor având ca scop producerea unor
idei noi care să determine creşterea performanţelor tehnice sau economice.
Există un ansamblu de metode menite să genereze un proces de stimulare a creativităţii personalului.
Dintre acestea, mai importante sunt Brainstormingul, Carnetul colectiv, Sinectica, Tehnica Philips 66.

A. Brainstormingul

Metoda brainstorming face parte din grupa metodelor intuitive menite să stimuleze creativitatea şi a
fost concepută de A. Osborn în anul 1939. I se mai spune şi metoda „asaltului de idei“ sau „exploziilor
ideilor“.
Este o metodă bazată pe teoria dinamicii de grup, care urmăreşte obţinerea a unui număr mare de idei
privind modul de rezolvare a unei probleme, cu scopul de a găsi soluţia optimă.
Se porneşte de la ipoteza că pentru orice problemă apărută sunt necesare idei noi, că acestea se găsesc
în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar întrucât nu este creat un climat corespunzător pentru
prezentarea lor, în multe situaţii, se pierd. Prin tehnica brainstormingului se urmăreşte tocmai crearea
climatului corespunzător pentru exprimarea liberă a ideilor.
În desfăşurarea reuniunii de brainstorming trebuie respectate câteva reguli:
 organizarea şedinţei la o oră când participanţii sunt odihniţi;
 alegerea unui loc plăcut, neinhibant, pentru crearea unei atmosfere destinse;
 eliminarea, în timpul şedinţei, a aprecierilor asupra opiniilor celorlalţi;
 încurajarea participanţilor să emită idei noi, oricât de fantezist ar fi conţinutul lor;
 înregistrarea corectă a ideilor emise.
În cadrul acestei metode se parcurg trei etape:
1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea şi instruirea membrilor grupului;
2. Emiterea de idei în vederea găsirii mai multor soluţii pentru problema ce urmează a fi rezolvată;
3. Evaluarea şi selectarea ideilor.

1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea şi instruirea membrilor grupului

Se alege un grup de persoane, nu după funcţii, ci după capacitatea de a emite idei. Acesta va fi
eterogen din punct de vedere al profilului profesiunii şi pregătirii, dar care să aibă tangenţă cu problema pusă
în discuţie. Şedinţa se va ţine dimineaţa, când membrii grupului sunt odihniţi şi nu va dura mai mult de 45
minute pentru a se menţine spontaneitatea gândirii. Numărul persoanelor va fi limitat (5-12 persoane). Se
alege un responsabil care nu trebuie să fie şef ierarhic.

2. Emiterea de idei
Etapa începe cu o parte introductivă, în care conducătorul grupului anunţă regulile de organizare şi
prezintă succint problema pentru care se solicită idei de rezolvare. Se recomandă ca liderul grupului să nu-şi
prezinte ideile proprii pentru a nu inhiba membrii grupului în emiterea de idei. În continuare , urmează
discuţii libere şi în momentul când este emisă o idee, conducătorul grupului o repetă, exprimând-o într-o
formă concentrată şi o înregistrează.

3. Evaluarea şi selectarea ideilor

Este etapa finală care cuprinde:
 inventarierea ideilor;
 gruparea acestora;
 selectarea celor ce pot fi utilizate;
 conturarea unor soluţii previzionale pe baza eficienţei ideilor care au fost selectate.
Ideile selectate se pot categorisi în două grupe: idei ce pot fi aplicate imediat şi idei ce vor fi utilizate
în viitor. Ideile care pot fi utilizate în viitor se reţin şi se vor aplica în momentul când vor fi create condiţiile
necesare.
Metoda poate fi utilizată în cazul necesităţii rezolvării unor probleme cu un grad scăzut de
complexitate.
Dezavantajul constă în faptul că, datorită duratei scurte de timp, nu pot fi găsite idei bine fundamentate
pentru rezolvarea unor probleme complexe cu un grad ridicat de dificultate.

B. Carnetul colectiv

Metoda reprezintă o variantă a brainstormingului şi a apărut din necesitatea de a atenua o

parte din neajunsurile acestuia, care se referă la apariţia, în multe cazuri a unor idei
superficiale, din cauza duratei scurte de generare şi fundamentare a lor.
S-a demonstrat faptul că procesul de creaţie necesită o intensă muncă de informare, documentare şi
reflecţie care determină în final, conceptualizarea unor idei valoroase.
Orice proces de creaţie presupune, de regulă, parcurgerea următoarelor etape:
1. informarea şi documentarea;
2. incubarea;
3. iluminarea;
4. verificarea ideii.
 1. Informarea şi documentarea reprezintă o etapă în care se ia contact cu realităţile mediului ambiant
(natural, economic, social) însuşindu-se experienţa obţinută de alţii în domeniul problemei care se
cercetează. Este o etapă pregătitoare indispensabilă activităţii de creaţie.
2. Incubarea este o etapă a subconştientului, are o durată relativ mare şi în care sunt mobilizate
resursele intelectuale, imaginaţia, fantezia pentru găsirea unor idei menite să rezolve problema luată în
studiu.
3. Iluminarea se referă la conceptualizarea unei intuiţii care, în multe cazuri, apare în subconştient şi
îl iluminează instantaneu.
Iluminarea are, de regulă, o durată foarte scurtă, apărând ca o serie de străfulgerări succesive, într-o
perioadă de muncă intensă. Sunt situaţii când aceste idei apar în visele din timpul somnului, când problema
creată acaparează aproape întregul timp al unei zile de lucru.
4. Verificarea ideii este etapa în care se determină fezabilitatea acesteia prin testarea ei în practică. În
situaţia în care se constată că ideea este inutilizabilă se revine la incubare.
Metoda carnetului colectiv a fost elaborată de John Haefele şi a pornit de la analiza complexităţii
procesului de creaţie şi de la neajunsurile metodei brainstormingului, reuşind să îmbine creativitatea
dezvoltată în cadrul grupului, cu punerea la dispoziţie a unui volum mai mare de timp pentru documentare
şi reflecţie.
Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Constituirea unui grup restrâns de creativitate (5-12 persoane) care-şi alege un conducător.
Fiecare membru al grupului primeşte un carnet în care este înscrisă problema ce urmează a fi rezolvată.
2. Notarea în caiet a ideilor personale privind soluţiile de rezolvare a problemei. Participanţilor li
se acordă o durată de timp de o lună de zile pentru găsirea şi înscrierea în carnet a acestor idei.
3. Întocmirea unui rezumat a ideii care este apreciată a fi cea mai bună, precum şi a altor idei
asociate cu ideea principală.
4. Predarea carnetului, conducătorului grupului, la sfârşitul intervalului de timp acordat. Acesta
analizează conţinutul ideilor selectate în fiecare carnet şi întocmeşte un rezumat cu soluţiile avansate de
fiecare participant.
5. Distribuţia rezumatului elaborat de coordonator şi a carnetelor, fiecărui membru al echipei de
creaţie.
5. Organizarea unei reuniuni finale, cu participarea tuturor membrilor grupului în care se evaluează
conţinutul ideilor selectate şi se aleg cele mai bune idei cu privire la rezolvarea problemei.

C. Sinectica

Metoda a fost lansată de către W.J. Gordon în 1961 şi a pornit de la constatarea că o serie de intenţii şi
soluţii originale valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi îndelungate de gândire, ci s-au născut dintr-o
sclipire sau idee spontană. Sinectica este, pornind de la aceste considerente, o metodă de stimulare, de
antrenare a creativităţii, bazată pe asociaţii libere de idei. Se consideră că în procesul de creaţie, elementul
emoţional, iraţional, contează mai mult decât cel raţional, intelectual.
Metoda are la bază următoarele postulate (8):
 creativitatea este latentă în fiecare individ;
 creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional şi nonraţional, decât de intelect şi
raţiune;
 prin practică şi educaţie se poate realiza o dezvoltare a elementelor emoţionale şi nonraţionale pe
care se bazează creaţia;
 procesul de creaţie are un caracter complex, realizându-se în mai multe etape;
 creaţia de grup este guvernată de aceleaşi legi ca şi creaţia individuală;
 abilităţile creative se diminuează sau chiar se estompează, dacă nu sunt exersate;
 persoanele cu un moral scăzut sunt mai puţin creative, întrucât acesta tulbură echilibrul psihologic,
cel care determină procesul creativ;
 în situaţii în care creativitatea este direcţionată pe anumite obiective îi creşte valoarea şi eficienţa;
 în multe situaţii, ideile se produc prin asociere;
 cu cât numărul de idei este mai mare cu atât creşte şansa găsirii unor idei valoroase.
În cazul sinecticii participă un număr restrâns de persoane (3-7), cu spirit inventiv, dintre care unul
este expert în problema care se discută. Grupul cuprinde persoane cu pregătire, experienţă şi capacităţi
intelectuale diferite, nespecialiştii putând aduce uneori, prin punctul lor de vedere diferit, idei valoroase.
Această metodă se realizează parcurgându-se mai multe etape:
1. Definirea exactă a problemei prin expunerea vizuală a conţinutului ei, pe tablă sau ecran. Membrii
echipei formulează propuneri de soluţionare a problemei, în cadrul unor discuţii degajate. De obicei, în
această etapă nu se obţin soluţii definitive.
2. Înstrăinarea participanţilor în timp şi spaţiu faţă de problemă. Aceasta se realizează prin
destindere sau prin desfăşurarea unei activităţi recreative din punct de vedere intelectual. De asemenea, în
această etapă se lansează analogii din domenii cât mai îndepărtate de problemă. Se alege, apoi, de către
conducător, o analogie legată de unele aspecte ale problemei şi se solicită participanţilor să exprime
esenţialul în mod sintetic (într-un cuvânt), apoi se alege un alt cuvânt, care să exprime contrariul, realizându-
se astfel o analogie simbolică, dinamică, atractivă.
3. Conexiunea elementelor descoperite în faza anterioară.
4. Formularea soluţiei pe baza materialului obţinut în etapa de „înstrăinare“ şi a celui avansat în
prima etapă. Participanţii sunt solicitaţi să explice legăturile care există între ultimele analogii găsite şi
conţinutul soluţiei.
Reuniunile de sinectică sunt uneori îndelungate, organizate în reprize, la intervale de 2-3 săptămâni,
iar discuţiile sunt înregistrate, pentru a putea fi reluate. Ele se încheie când s-au conturat soluţiile acceptabile
pentru rezolvarea problemei.

D. Reuniunea „Philips 66“

Reuniunea „Philips 66“ reprezintă o altă metodă utilizată pentru găsirea de soluţii în activitatea de
previziune. Numărul participanţilor în cadrul acestei metode este mai mare (cca. 30), existând un
conducător, care să selecteze ideile valoroase apărute în cadrul discuţiilor.
Participanţii sunt împărţiţi în mai multe grupe, de câte 6 persoane, dintre care una este reprezentantul
grupului se acordă 6 minute pentru avansarea unei idei.
Conducătorul reuniunii prezintă participanţilor problema căreia trebuie să i se găsească soluţii.
Grupurile analizează problema individual, iar reprezentanţii îşi exprimă în cadrul unor discuţii
generale, punctul de vedere al fiecărui grup. În cadrul discuţiilor pot interveni şi unii membri ai grupului,
pentru unele explicaţii suplimentare. În final, se conturează soluţia considerată cea mai convenabilă pentru
beneficiar.

2.2.3. Reuniunea (şedinţa)

Reuşita diferitelor metode de management depinde în mare măsură de aplicarea în activitatea de
management a principiului conlucrării colective. Din acest punct de vedere, reuniunile organizate de
manageri au un rol important în actul de management.
Reuniunile (şedinţe, consfătuiri) reprezintă acele forme instituţionalizate a dialogului din cadrul unor
colective, desfăşurate după anumite reguli prestabilite, unde, prin confruntarea părerilor participanţilor, se
iau hotărâri şi se fundamentează decizii. Reuniunile au un scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o
altă formă de comunicare orală sau scrisă.

I. Clasificarea reuniunilor
Reuniunile se clasifică în cinci grupe de bază 13: decizionale, de informare, de armonizare, de
explorare şi de incursiune.

a) Reuniunile decizionale
Scopul acestor reuniuni constă în formulare prezentarea, şi evaluarea variantelor de decizii vizând
realizarea anumitor obiective. De regulă, acest tip de reuniuni este reglementat de către statutul societăţii sau
asociaţiei cu profil agricol, prin care se precizează participanţii la aceste reuniuni, în funcţie de natura
deciziilor ce urmează a fi luate.
b) Reuniunile de informare
Reuniunile de informare se subclasifică la rândul lor, în următoarele tipuri:
Reuniuni operative realizate cu colaboratorii apropiaţi, care se desfăşoară de regulă, zilnic, au durată
scurtă variind între 15-30 minute. Scopul lor este ca participanţii să se informeze reciproc asupra activităţii
desfăşurate în perioada precedentă şi să stabilească măsurile ce se impun pentru perioada imediat următoare.
 Reuniuni pentru informarea managerului de către colaboratori sau subalterni. Aceste reuniuni se
organizează când managerul constată că au apărut probleme deosebite. Pentru rezolvarea lor prin luarea unor
decizii, managerii trebuie să dispună de un plus de informaţii pe cale le obţin de la colaboratori sau
subalterni.
Reuniuni pentru informarea colaboratorilor sau subalternilor de către manageri. Aceste reuniuni au
ca scop informarea colaboratorilor sau subalternilor asupra deciziilor luate de către manageri, prin care
aceştia caută să se facă înţeleşi şi să solicite adeziunea colectivului pentru deciziile luate.
c) Reuniuni de armonizare
În cadrul acestor reuniuni, la care participanţii se găsesc pe aceleaşi trepte ierarhice, se stabilesc zonele
de convergenţă sau de divergenţă ale acestora şi se caută căi de armonizare a activităţii. De regulă, sunt
şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesităţile realizării unor obiective.
d) Reuniuni de explorare
Necesitatea reuniunilor de explorare apare în cazul în care exploataţiile agricole sunt în situaţia de a
desfăşura activităţi cu caracter inedit şi se impune explorarea viitorului.
Participanţii la aceste reuniuni trebuie să aibă înalte cunoştinţe profesionale, combinate cu o
imaginaţie creatoare, menite să asigure găsirea unor soluţii care să determine succesul acţiunilor viitoare ce
urmează a fi întreprinse.
e) Reuniuni de incursiune
Acest tip de reuniuni, pornesc de la un obiectiv bine stabilit, participanţii propunându-şi să-l
materializeze într-un proiect fundamentat ştiinţific. În cadrul acestor reuniuni se stabilesc metodele şi
tehnicile care să permită realizarea obiectivului propus.
Indiferent de tipul reuniunilor, acestea constituie în unele situaţii, o sursă de irosire a timpului
managerilor şi a celorlalţi participanţi, cauzele fiind diferite:
 lipsa unor obiective clar definite în momentul convocării reuniunilor;
 insuficienta pregătire şi organizare a acestora; lipsa rigorii, tactului şi fermităţii, indispensabile
conducerii eficace a acestora.
Pentru a preveni risipa de timp şi implicit de bani, este necesar să fie cunoscut modul de calcul al
costului unei reuniuni.
Costul unei reuniuni se determină pe baza relaţiei:

Cr =N p
∑ S0 . D
Np
în care:
Cr – costul total al reuniunii;
Np – numărul participanţilor la reuniune;
S0 – salariul orar al fiecărui participant (lei/oră);
D – durata reuniunii (ore).
Eficienţa reuniunilor este determinată de valoarea soluţiilor (ideilor) rezultate în urma desfăşurării ei.
Dacă un participant prelungeşte nejustificat durata unei reuniuni sau nu contribuie cu nimic concret la
reuşita ei, eficienţa acesteia se diminuează.
II. Pregătirea şi desfăşurarea reuniunilor
O condiţie de bază în reuşita reuniunilor o constituie pregătirea atentă a acestora, concretizată în
următoarele aspecte.
a) Stabilirea judicioasă a ordinii de zi şi formularea cu claritate a problematicii care urmează a
fi dezbătută. Ordinea de zi nu trebuie să fie încărcată, pentru a creşte eficienţa reuniunilor. De asemenea,
succesiunea punctelor în ordinea de zi trebuie să fie judicios aleasă.
b)Formularea problemelor pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel încât fiecare persoană
să cunoască cu precizie obiectivele şi domeniile ce urmează a fi abordate.
c) Constituirea colectivului care va întocmi materialele ce urmează a fi dezbătute în cadrul
reuniunilor. Alegerea persoanelor trebuie să se facă pe criterii de competenţă şi aptitudini.
d) Întocmirea şi discutarea în prealabil a materialelor ce urmează a fi prezentate, în plenul
colectivului care a participat la alcătuirea lor. Scopul este de „asamblare“ a materialului final, în situaţia în
care acesta a fost elaborat pe secvenţe şi de armonizare a eventualelor divergenţe, care ar putea apărea.
Materialele trebuie să fie scurte, cuprinzând informaţii necunoscute de participanţi şi să prezinte mai multe
variante de rezolvare a problemelor.
 e) Stabilirea competenţei participanţilor
Este important ca numărul participanţilor să nu fie prea mare şi să se desemneze persoanele a căror
prezenţă este indispensabilă. Selectarea să fie făcută cu discernământ, în funcţie de preocupările şi
aptitudinile acestora. Ţinând cont de tipul reuniunilor (decizionale, etc.) şi de regulamentele interioare
privind activitatea de management, unele persoane sunt investite de drept să participe la anumite reuniuni.
f) Stabilirea datei, orei şi anunţarea din timp a reuniunilor
Ziua şi ora reuniunii se stabilesc după o consultare prealabilă a participanţilor, pentru a nu se înregistra
absenţe. Este necesar să existe un interval de timp suficient de mare, pentru ca participanţii la reuniuni să
studieze conţinutul materialelor ce urmează a fi discutate. Reuniunile care au un caracter ciclic este bine să
fie programate într-o anumită zi din lună (săptămână) şi la aceeaşi oră, care să se respecte riguros pentru
organizarea bugetului de timp al participanţilor.
g) Alegerea locului de desfăşurare
Pentru reuşita reuniunii, locul de desfăşurare are o importanţă deosebită. Cadrul în care are loc poate
influenţa climatul acesteia. Încăperea trebuie să fie luminoasă, aerisită, se poate desfăşura în jurul unei mese,
discuţiile putând avea loc astfel mai uşor.
h) Desemnarea persoanei care să se ocupe cu înregistrarea discuţiilor
Pentru buna desfăşurare a reuniunilor este necesar să se respecte un ansamblu de reguli privind
începutul, desfăşurarea şi încheierea reuniunilor.

A. Reguli privind desfăşurarea reuniunilor

a) Respectarea riguroasă a programului de desfăşurare. Reuniunea trebuie să înceapă exact la ora
fixată, punctualitatea reprezentând un act de politeţe şi în acelaşi timp un instrument de instaurare şi
menţinere a disciplinei.
b) La deschiderea reuniunii, conducătorul va exprima pe scurt şi clar scopul acesteia. dacă este cazul,
în funcţie de tipul reuniunii, va ura bun venit participanţilor, le va mulţumi pentru prezenţă şi va face
prezentările dacă există persoane necunoscute de către toţi participanţii. Ideile vor fi prezentate la modul
pozitiv.
c) Conducătorul reuniunii va crea de la început o atmosferă de lucru serioasă şi destinsă.
d) Stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei reuniunii şi a duratei intervenţiilor
participanţilor.

e) Să se evite, în cuvântul participanţilor excesele în limbaj sau acapararea discuţiilor prin

intervenţii repetate, controversele neprincipiale şi adversităţile.
f) Conducătorul reuniunii să manifeste obiectivitate şi echitate în interpretarea opiniilor participanţilor,
să sublinieze contribuţiile în idei noi astfel încât să stimuleze participarea activă şi cât mai substanţială la
discuţii a celor prezenţi.

B. Reguli privind finalizarea reuniunilor

a) Conducătorul reuniunii va face o sinteză clară şi obiectivă a dezbaterilor, recapitulând elemente care
au contribuit la luarea deciziilor.
b) Deciziile luate sunt anunţate de manager, care identifică acţiunile ce trebuie realizate pentru
aplicarea lor, stabilind şi responsabilităţile ce revin persoanelor care trebuie să le aplice.
c) La reuniunile importante este necesară consemnarea fidelă a dezbaterilor şi a concluziilor finale
într-un proces-verbal care să fie transmis, ulterior şi în scris participanţilor.
Reuniunea, ca metodă specială de management prezintă un ansamblu de avantaje, dintre care mai
importante sunt următoarele:
 facilitează schimbul de experienţă şi de informaţii dintre persoane;
 gradul de fundamentare ştiinţifică a deciziilor este mai ridicat;
 determină o creştere a apropierii între persoane şi compartimente.
Aceste avantaje trebuie să micşoreze efectul dezavantajelor acestora:
 consum de timp ridicat;
 operativitate redusă în rezolvarea unor probleme;
 grad mai redus de responsabilizare a managerilor.
2.2.4. Delegarea
Delegarea constă în atribuirea cu caracter temporar, de către manager, a unor sarcini de serviciu unui
subordonat, însoţită de competenţele şi responsabilităţile sale (13):
Din definiţie rezultă cele trei componente principale ale delegării:
 atribuirea de sarcini;
 acordarea de competenţă;
 precizarea responsabilităţilor.
Atribuirea de sarcini presupune degrevarea managerului de unele sarcini ce-i revin prin fişa postului.
Aceste sarcini pe care subordonatul le primeşte trebuie delimitate de sarcinile curente pe care acesta le are,
în paralel cu stabilirea perioadei în care trebuie realizate, evaluarea rezultatelor scontate şi a criteriilor de
apreciere a lor.
Acordarea de competenţe asigură subordonatului libertatea de a lua decizii în limita sarcinilor
primite. Aceste competenţe formale cu care este investit trebuie să fie însoţite şi de competenţa profesională
de care trebuie să dispună subordonatul.
Precizarea responsabililor îl obligă pe subordonat să realizeze sarcinile încredinţate iar în funcţie de
rezultatele obţinute va fi recompensat sau penalizat. Delegarea nu degrevează pe manager de
responsabilitatea asupra sarcinilor delegate.
În procesul de realizare a delegării, două sunt elementele cu care acţionează managerul:
 încrederea acordată subalternului;
 controlul pe care urmează să-l efectueze.
S-a demonstrat faptul că suma mărimii acestor elemente trebuie să fie întotdeauna constantă. Orice
amplificare a controlului exercitat de manager diminuează încrederea percepută de subordonat şi, invers,
sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său este însoţită de o diminuare a activităţii de
control.
Din aceste considerente este necesară o îmbinare raţională a încrederii cu controlul, în situaţia în care
se delegă anumite sarcini.
Pentru ca metoda delegării să aibă eficienţă este necesară respectarea unor reguli:

 să nu se delege sarcini importante care reclamă mari responsabilităţi;

 să se precizeze clar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile;
 să se creeze o ambianţă favorabilă delegării, în care să existe un climat de încredere menit să
permită acceptarea unor erori;
 să se precizeze clar criteriile de evaluare şi să se definească exact rezultatele aşteptate;
 să se verifice, cu prioritate, rezultatele obţinute şi mai puţin modul cum sunt realizate sarcinile.
Managerii trebuie să informeze asupra delegării efectuate şi asupra raţiunii ce a generat-o, atât pe
colegii de compartiment ai subordonatului, cât şi pe subalternii acestuia.
Delegarea prezintă câteva avantaje:
 creşte eficienţa activităţii manageriale prin degrevarea de anumite sarcini, mai reduse ca
importanţă, permiţând concentrarea atenţiei asupra problemelor importante pe care le are de
rezolvat;
 creează premisele pentru formarea profesională a unor noi manageri;
 asigură un climat de muncă favorizant pentru sporirea iniţiativei şi creativităţii.

2.2.5. Tabloul de bord

Tabloul de bord constituie una dintre metodele cele mai eficace cu caracter special în activitatea de
management. Ca şi în navigaţie, de unde a fost preluat termenul, se asigură o informare completă, rapidă şi
operativă a managerilor, reprezentând un suport informaţional important în adoptarea unor decizii eficiente.
Cu ajutorul lui se realizează şi o raţionalizare a subsistemului informaţional permiţând realizarea mai
completă a funcţiilor ce îi revin.
Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate sub formă de tabele sau
grafice având caracter prestabilit şi care se referă la rezultatele unor activităţi trecute sau cu caracter
operativ, precum şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficientă (12).
Prin conţinutul său, tabloul de bord îndeplineşte o serie de funcţiuni:
 avertizare a unor eventuale disfuncţionalităţi;
  evaluare-diagnosticare, în mod operativ, a situaţiei tehnico-economice;
 activarea unor instrumente menite să elimine acţiunea negativă a unor factori perturbatori.
Tabloul de bord constituie un mijloc eficace prin care managerul poate realiza, într-un timp scurt, o
analiză complexă asupra activităţii conduse, permiţând luarea unor decizii eficiente şi operative. Pentru a-şi
îndeplini scopul, tabloul de bord trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe minime:
 consistenţă, în sensul că, acesta trebuie să cuprindă informaţii relevante referitoare la activităţile
conduse pentru a realiza o fundamentare complexă a deciziilor ce urmează a fi adoptate;
 rigurozitate, cerinţă în strânsă legătură cu precedenta şi care constă în aceea că informaţiile incluse
în tabloul de bord trebuie să evidenţieze în mod real şi exact natura fenomenelor sau proceselor;
 agregare, decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferenţiat de sintetizare, în
raport cu nivelul ierarhic pe care se află cadrele de conducere, care-l utilizează;
 accesibilitate, caracteristică menită să asigure o structură clară şi explicită a informaţiilor,
facilitând înţelegerea şi utilizarea lor operativă şi completă, în vederea adoptării rapide a unor
decizii şi iniţierea unor acţiuni imediate pentru transpunerea lor în practică;
 echilibru, care impune ca informaţiile de natură diferită (tehnică, economică, socială, etc.) să se
găsească în proporţii adecvate realităţilor concrete pe care le exprimă;
 expresivitate, menită să asigure o reprezentare a informaţiilor prin forme de vizualizare adecvată;
 adaptabilitate, determină posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte ori intervin
schimbări în activitatea de producţie şi economică;
 economicitate, reprezintă o cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient.
Formele pe care le poate îmbrăca tabloul de bord sunt diferite: tabelul de valori şi graficele.
Cea mai utilizată formă este cea a tabelului de valori deoarece nu necesită un volum mare de muncă
pentru întocmire. În schimb, graficele sunt mai sugestive, reliefând tendinţele şi disfuncţionalităţile.
Pentru ilustrarea datelor cuprinse în tablourile de bord, se pot utiliza: mape; panouri; folii; foi de
imprimantă; display-uri.
Sunt preferate mijloacele care apelează la tehnica electronică de calcul facilitând uşurinţa întocmirii
tablourilor de bord şi asigurând operativitate utilizării acestora.
Metodă modernă de management, de mare eficacitate, tabloul de bord prezintă multiple avantaje:
 determină o raţionalizare a utilizării timpului de lucru a managerilor, permiţând orientarea
activităţilor acestora spre probleme cheie cu care se confruntă exploataţia agricolă sau firma.
 asigură o creştere a responsabilităţii manageriale, întrucât oferă , sub formă sintetică, aspectele şi
domeniile asupra cărora urmează să fie orientate eforturile.
 amplifică gradul de fundamentare a deciziilor prin punerea la dispoziţia decidenţilor a unor
informaţii operative, relevante, vizând principalele aspecte ce trebuie rezolvate.
 facilitează utilizarea calculatoarelor în transmiterea şi prelucrarea informaţiilor, asigurând
operativitatea utilizării lor.
 permite o evaluare mai corectă a contribuţiei subalternilor în obţinerea rezultatelor economico-
financiare ale structurii organizatorice din care fac parte.
În acelaşi timp, tabloul de bord prezintă şi unele dezavantaje:
 volumul relativ mare de muncă solicitat de completarea situaţiilor cerute de întocmirea acestuia,
mai ales când aceste operaţii se execută manual;
 costul relativ ridicat.
 CAP 3
Procesul decizional în
managementul exploataţiilor agricole

3.1. Concept şi caracteristici

3.2. Factorii care influenţează calitatea deciziilor
3.3. Elementele procesului decizional
3.4. Tipologia deciziilor de management
3.5. Etapele şi fazele procesului decizional
3.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor

3.1. Concept şi caracteristici

Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional, cu caracter social, prin care se stabilesc scopul şi
obiectivele unei acţiuni, precum şi direcţiile şi modalităţile de realizare ale acesteia. Ea presupune
existenţa mai multor alternative, care au fost stabilite pe baza unor informaţii, reflecţii şi evaluări asupra
mijloacelor necesare şi a consecinţelor desfăşurării acţiunii respective. de asemenea, ea constituie un act de
voinţă, de alegere a unei alternative, din mai multe posibilităţi. Alegerea constituie un act deliberat, are
un scop precis, iar efectul alegerii se răsfrânge asupra modului de realizare a acţiunii.
Prin importanţă şi efect, decizia constituie elementul esenţial al actului de management, marcând
momentul de trecere de la gândire la acţiune.
În acest context, definiţia deciziei presupune un act deliberat de alegere a unei căi de acţiune,
dintr-un ansamblu de alternative, cu scopul de a atinge un anumit obiectiv.
Valoarea practică a deciziilor o constituie faptul că acestea reprezintă criteriul calitativ cel mai
relevant de evaluare a activităţii manageriale.
Deciziile materializează idei, intenţii sau proiecte, punând în mişcare resurse umane, materiale şi băneşti
pentru realizarea unui scop bine definit. De asemenea, decizia reprezintă elementul esenţial al previziunii,
întrucât dă expresie voinţei decidentului de a stabili o prognoză, un plan sau un program care precizează ce se
face, de către cine, unde, când şi eventual, cum se realizează.
Caracterul opţional al deciziei este determinat de următoarele caracteristici:
 efectuarea alegerii se face pe baza analizei logice a premiselor problemei ce urmează a fi
soluţionată;
 existenţa unor alternative condiţionează însăşi posibilitatea luării unei decizii;
 evaluarea alternativelor, stabilirea celei mai bune şi focalizarea opţiunii decizionale asupra
acesteia, solicită din partea decidentului inteligenţă, experienţă şi cunoştinţe, toate reflectându-se în
calitatea deciziei luate;
 eforturile de opţiune în luarea unei decizii se justifică numai în măsura în care decizia respectivă îi
asigură decidentului perspectivele realizării scopului propus.
O decizie adoptată în cele mai frecvente situaţii declanşează adoptarea de noi decizii determinată, în
principal, de două cauze:
a) apariţia unor factori cu influenţă negativă;
b) identificarea unor noi rezerve care nu au fost luate în considerare iniţial, ceea ce determină, în
multe situaţii, accelerarea obiectivului propus prin valorificarea acestor resurse.
Necesitatea adoptării în permanenţă de decizii (noi sau de corecţie) justifică afirmaţia că decizia este
rezultanta unui proces în care intervine experienţa şi creativitatea. Experienţa permite evaluarea diferitelor
efecte posibile, pe baza unor situaţii anterioare asemănătoare, iar creativitatea face posibilă elaborarea unor noi
alternative, pentru care experienţa anterioară nu poate da informaţii.
În exploataţiile agricole adoptarea deciziilor de management se impune în următoarele situaţii:
 când factorii de producţie nu pot fi alocaţi în cantitatea optimă;
 în situaţia apariţiei unor modificări în structura calităţii factorilor de producţie;
 când intervin factorii perturbatori, care creează dezechilibre între sistemul condus şi cel
conducător, afectând nivelul rezultatelor de producţie şi economice;
  în situaţia în care se doreşte obţinerea unor rezultate superioare celor obţinute până în prezent.
În prezent, decizia de management are o importanţă deosebită, determinată de următoarele elemente
(...):
 prin deciziile de management se realizează cea mai mare parte a funcţiunilor managementului;
 în prezent, deciziile din agricultură se iau într-un mediu (natural, economic, social) complex,
uneori ostil, necesitând metode ştiinţifice, rapiditate, anticipare, luarea în considerare a
ansamblului parametrilor pentru rezolvarea unor situaţii sau atingerea unui obiectiv;
 decizia constituie o triplă miză pentru manager în efect, în angajarea propriei imagini şi
competenţe, în angajarea colaboratorilor şi a întreprinderii (exploataţiei)

3.2. Factorii care influenţează calitatea deciziilor

Calitatea deciziilor este influenţată de un ansamblu de factori:
a) factori raţionali, care reprezintă acele elemente cuantificabile, folosite pentru stabilirea
alternativelor posibile, a căror evaluare permite desemnarea celui mai bun curs de acţiune;
b) factori cognitivi, care privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale decidentului, gradul de
stăpânire de către acesta a metodelor şi tehnicilor manageriale;
c) factori psihologici, care se referă la caracteristicile psihologice individuale ale decidentului, cum ar
fi: personalitatea, comportamentul, aspiraţiile, etc.;
d) factori sociali, care vizează modul de receptare de către subordonaţi a deciziilor adoptate, având în
vedere cerinţele şi aspiraţiile acestora;
e) factori juridici, cuprinzând ansamblul reglementărilor cu caracter legislativ-normativ.

3.3. Elementele procesului decizional

În procesul decizional sunt implicate următoarele elemente:
a) decidentul;
b) obiectivele urmărite;
c) mediul ambiant;
d) mulţimea alternativelor;
e) mulţimea criteriilor de evaluare a alternativelor;
f) mulţimea consecinţelor alternativelor.
a) Decidentul este reprezentat fie de un organism colectiv de conducere (consiliu de administraţie,
comitet de direcţie), fie de o persoană care are atribuţii şi drepturi de a alege varianta cea mai avantajoasă,
din mai multe posibile.
b) Obiectivele urmărite sau scopurile propuse. Acestea se referă de exemplu la creşterea
randamentelor (la unitatea de suprafaţă sau la un animal), reducerea costurilor de producţie, raţionalizarea
consumurilor specifice. Obiectivul unui proces decizional se analizează în raport cu criteriul ales. În situaţia
în care, de exemplu, criteriul de decizie este profitul, obiectivul propus va fi maximizarea acestuia.
c) Mediul ambiant reprezintă cadrul concret, natural, economic, social, în care acţionează decidentul
şi care, în ramurile agricole are un caracter complex, aleator, ceea ce face ca numărul variantelor de decizie
să fie superior altor domenii de activitate.
Evoluţia mediului ambiant are, uneori, un caracter contradictoriu în ce priveşte influenţa asupra
procesului de elaborare a deciziilor în cadrul exploataţiilor agricole. În condiţiile creşterii activităţii
exploataţiei procesul de fundamentare a deciziilor devine tot mai complex. În schimb, creşterea nivelului de
pregătire de specialitate în domeniul managementului are efecte favorabile asupra calităţii deciziilor.
d) Mulţimea alternativelor sau a variantelor. Aceste alternative pot fi stabilite pentru rezolvarea
unui obiectiv, luând în considerare acţiunea unui număr mare de factori care acţionează în agricultură. Este
necesar să fie elaborat un număr suficient de variante, care să permită decidentului alegerea variantei
optime.
e) Mulţimea criteriilor de evaluare a alternativelor este determinată de faptul că deciziile în
agricultură pot fi de natură diferită tehnică, economică, socială etc., fiecare tip putând fi caracterizat atât prin
indicatori generali, cât şi indicatori specifici. Îmbinarea acestor două tipuri de indicatori, determină criteriul
particular de evaluare a fiecărei alternative sau variante de decizie.
f) Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative decizionale îi corespunde o anumită
consecinţă, concretizată în nivelul indicatorilor luaţi în considerare la aprecierea acestora. Varianta optimă
este determinată de alegerea acelei alternative care are consecinţele cele mai avantajoase, în raport cu scopul
urmărit.

3.4. Tipologia deciziilor de management

Clasificarea deciziilor, în funcţie de anumite criterii sau elemente, prezintă o anumită importanţă,
întrucât de tipul deciziei depinde: sistemul de indicatori ce urmează a fi stabilit; natura şi volumul
informaţiilor necesare; metodologia de prelucrare a informaţiilor, etc.
Criteriile de clasificare sunt variate şi se referă la:
1. sfera de cuprindere;
2. perioada de referinţă;
3. nivelul ierarhic la care se află decidentul;
4. natura problemelor ce urmează a fi rezolvate;
5. specificul activităţii la care se referă;
6. cunoaşterea apariţiei diferitelor evenimente în realizarea obiectivelor;
7. numărul de persoane care participă la procesul decizional;
8. frecvenţa adoptării lor;
9. situaţia specifică în care sunt adoptate, etc.
1. Clasificarea deciziilor după sfera de cuprindere
În funcţie de acest criteriu, deciziile se clasifică în:
 decizii cu caracter macroeconomic, care se referă la o sferă largă geografică sau de activităţi
(macrozonă, holding agricol);
 decizii cu caracter microeconomic a căror sferă de cuprindere este limitată (ferma de producţie,
locul de muncă, etc.).

2. Clasificarea deciziilor după perioada de referinţă

Din acest punct de vedere, există următoarea clasificare:
 decizii strategice;
 decizii tactice;
 decizii operative sau cu caracter curent.
Deciziile strategice urmăresc stabilirea obiectivelor majore ale exploataţiilor agricole, vizând o
perioadă îndelungată de timp şi se referă mai ales la probleme noi, care necesită, de regulă, soluţii originale.
Deciziile strategice se concretizează în prognoze sau planuri.
Datorită faptului că privesc activitatea de viitor cu toate implicaţiile sale, la elaborarea lor este necesar
să se acorde un plus de atenţie, atât în ce priveşte volumul şi structura informaţiilor folosite, cât şi în
evaluarea consecinţelor acestora. Ca urmare, aceste decizii trebuie să fie adoptate de către organele colective
de conducere.
Deciziile tactice se referă la o perioadă mai redusă de timp, de cel mult un an. Prin aceste decizii se
transpune în practică conţinutul deciziilor strategice.
Deciziile operative numite şi decizii cu caracter curent, au o frecvenţă mare pe un interval redus de
timp şi se iau de către persoane investite în acest scop. Ele au o arie restrânsă şi sunt, de regulă, destinate
nivelurilor inferioare de execuţie.
3. Clasificarea deciziilor după nivelul ierarhic la care se află decidentul
Clasificarea deciziilor după acest criteriu cuprinde următoarele tipuri de decizii:
 adoptate la nivelul ierarhic superior;
 adoptate la nivelul mediu;
 adoptate la nivelul ierarhic inferior.
În cadrul primelor două niveluri, se adoptă decizii cu caracter strategic şi tactic, iar la nivelul inferior, de
regulă, se adoptă deciziile operative.
4. Clasificarea deciziilor după natura problemelor ce urmează a fi rezolvate
Decizii cu caracter economic – cuprind probleme privind folosirea optimă a resurselor, raţionalizarea
cheltuielilor de producţie, nivelul preţurilor de producţie, etc.
Decizii cu caracter tehnic – urmăresc aspecte referitoare la aplicarea unor tehnologii moderne,
introducerea de noi soiuri de plante sau rase de animale, măsuri fitosanitare sau zooveterinare, etc.
 Deciziile cu caracter organizatoric se referă la probleme privind raţionali-zarea şi organizarea
proceselor de producţie şi de muncă, precum şi organizarea propriu-zisă a activităţii de management.
Decizii cu caracter social – vizează probleme privind recrutarea, selectarea şi perfecţionarea
personalului, salarizarea şi stimularea acestuia, crearea condiţiilor sociale corespunzătoare de muncă, etc.
5. Clasificarea deciziilor după specificul activităţii
După acest criteriu, deciziile pot fi:
Decizii operaţionale – se referă la activitatea concretă privind realizarea obiectivelor stabilite. Ele au
în cele mai multe cazuri, o frecvenţă mare şi se referă la o perioadă scurtă de timp.
Deciziile de concepţie şi deciziile prospective – sunt decizii cu caracter strategic şi tactic şi cuprind
aspecte majore, cu caracter general, privind activitatea viitoare.
6. Clasificarea deciziilor după cunoaşterea apariţiei diferitelor evenimente în realizarea obiectivelor
Decizii adoptate în condiţii de certitudine – se bazează pe elemente stabilite, cu efect cunoscut,
existând posibilitatea previzionării exacte a evoluţiei lor. Probabilitatea efectelor este 0 sau 1.
Decizii adoptate în condiţii de risc. În această situaţie, există informaţii incerte referitoare la efectul
unor factori ce acţionează în procesul de producţie. Se poate cunoaşte cel mult că probabilitatea apariţiei
unui efect este cuprinsă între 0 şi 1. Variabilele cu care se operează sunt mai greu de controlat, gradul de
certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale fiind mai scăzut.
În funcţie de caracteristicile psihologice ale decidenţilor, unii adoptă decizii extrem de prudente, iar
alţii, extrem de riscante. Este preferată situaţia când decidentul, după o evaluare graduată a situaţiilor de
risc, să adopte o decizie în care riscul calculat să reprezinte cea mai favorabilă situaţie. Elementele de risc în
ramurile agricole sunt inevitabile şi, în această situaţie, sunt necesare unele măsuri de precauţie, prin
stabilirea unui fond de risc sau racordarea la un sistem de asigurări.
Decizii adoptate în condiţii de incertitudine. Acest tip de decizii se iau în cazul în care nu există
informaţii privind producerea unui fenomen şi deci, în alegerea variantei de decizie nu se poate lua în
considerare speranţa matematică dată de utilizarea diferitelor metode sau tehnici cu specific matematic. În
aceste cazuri, este necesar ca măsurile de siguranţă să fie mai mari, prin constituirea unor rezerve suficiente
pentru depăşirea eventualelor situaţii dificile. De regulă, deciziile respective au un cost ridicat, datorită
măsurilor suplimentare de precauţie. Gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale în cazul
acestor decizii este relativ scăzut.
7. Clasificarea deciziilor după numărul de persoane care participă la fundamentarea lor
Decizii unipersonale. Sunt fundamentate şi elaborate de o singură persoană şi se referă la problemele
curente ale exploataţiei agricole. Numărul acestora se reduce în condiţiile creşterii complexităţii activităţii.
Decizii de grup. La elaborarea lor participă mai multe persoane. Numărul lor trebuie să crească
proporţional cu gradul de complexitate şi mărimea exploataţiilor agricole.
8. Clasificarea deciziilor după periodicitatea elaborării
Deciziile unice – se elaborează o singură dată sau ocazional, la intervale mari de timp.
Decizii repetitive – se elaborează de mai multe ori având o periodicitate mare. La rândul lor, acestea
pot fi periodice, elaborate la intervale determinate de timp şi aleatorii care se repetă în mod neregulat,
necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili.
9. Clasificarea deciziilor după situaţia specifică în care sunt elaborate
Acest tip de decizii nu se încadrează în criteriile prezentate mai sus. Ele sunt reprezentate de decizii în
situaţii de urgenţă, când hotărârea este luată de un decident care nu are competenţa decizională, cel care
este mandatat să ia deciziile, nefiind prezent. Acest tip de decizii sunt preferate dacă nu există altă cale,
întrucât neluarea nici unei decizii poate avea efecte negative mai mari decât adoptarea unor decizii cu
caracter neprofesional.
Indiferent de tipul deciziilor de management, acestea trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
 să existe un obiectiv precis care să impună adoptarea unui anumit tip de decizie;
 să aibă la bază o fundamentare complexă şi completă;
 deciziile să fie adoptate în timp util; adoptarea cu întârziere sau pripită putând a avea efecte
negative apreciabile;
 adoptarea deciziilor trebuie să se facă de persoane sau organisme competente, investite în acest
scop;
  deciziile trebuie să fie formulate în mod corespunzător, claritatea, concizia, lipsa echivocului
reprezentând elemente esenţiale ale unor decizii eficiente;
 să nu fie contradictorii, ci precise şi corelate cu deciziile luate anterior;
 să cuprindă elementele necesare pentru a fi realizabile;
 să poată fi transformate în dispoziţii către executanţi;
 este necesară elaborarea unui număr suficient de alternative, pentru ca decidentul să aibă o marjă
largă de alegere.

3.5. Etapele şi fazele procesului decizional

Procesul de elaborare a deciziilor de management presupune parcurgerea mai multor etape care, la
rândul lor, se structurează pe anumite faze (fig. 3.1).

Etapa pregătitoare a procesului de luare a deciziilor

Identificara necesităţii Stabilirea criteriilor şi Culegerea informaţiilor
necesare elaborării
luării unei decizii obiectivelor decizionale variantelor de decizie

Elaborarea variantelor de decizie şi alegerea deciziei optime

Elaborarea Stabilirea unui Analiza comparativă a Alegerea variantei
diferitelor variante sistem de evaluare variantelor care oferă cele mai
bune rezultate
de decizie

Aplicarea deciziei
Stabilirea Evaluarea Delimitarea Precizarea Stabilirea
procedurilor acţiunilor
progra- cheltuielilor responsabi- corective în
de raportare
mului de angajate lităţilor periodicî cazul apariţiei
unor
acţiune privind disfuncţio-
realizarea ei nalităţi

Evaluarea rezultatelor obţinute

Măsura în care scopul Cauzele care au perturbat Acţiuni care se impun
obţinerea rezultatelor pentru corectarea
propus a fost atins scontate conţinutului deciziei

Fig. 3.1. Eapele şi fazele procesului decizional

A. Etapa pregătitoare a procesului de luare a deciziilor

Această etapă cuprinde următoarele faze:
a) Identificarea necesităţii luării unei decizii, care este determinată de apariţia unor perturbaţii în
procesul de producţie sau dorinţa de creştere a performanţei economice.
Rolul decidentului este de a identifica o problemă decizională şi a o diferenţia de una nedecizională.
Identificarea se poate baza fie pe experienţa decidentului fie prin utilizarea unor metode cu caracter specific.
Definirea problemei presupune prezentarea succintă a principalelor sale caracteristici mai ales când se
impune luarea unor decizii de grup.
b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, care reprezintă puncte de vedere ale decidentului
referitoare la decizia ce urmează a se lua; drept criterii pot fi:
 nivelul profitului;
 nivelul de reducere a cheltuielilor;
 termenul de recuperare a investiţiilor, etc.
Obiectivele decizionale reprezintă niveluri pe care şi le propune decidentul pentru fiecare criteriu.
c) Culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor de decizie.
În această fază se stabilesc:
 natura şi volumul informaţiilor;
 termenele pentru culegerea acestora;
 persoanele investite pentru extragerea informaţiilor;
 trierea şi verificarea lor;
 prelucrarea într-o formă utilă elaborării variantelor de decizii.
 Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a metodologiei de calcul, a actelor normative ce
reglementează anumite procese din activitatea exploataţiei agricole, etc.

B. Elaborarea variantelor de decizie şi alegerea deciziei optime

Fazele pe care le presupune această etapă sunt următoarele:
a) Elaborarea diferitelor variante de decizie, pe baza informaţiilor de care se dispune, care, în
prealabil, au fost prelucrate. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebeşte prin modalităţile de
realizare şi prin implicaţiile economice finale pe care le declanşează.
b) Stabilirea unui sistem de evaluare, care constă în alegerea celui mai adecvat sistem de indicatori
menit să ajute decidentul să evalueze ce variantă de decizie corespunde scopului propus. De exemplu, dacă
decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii privind tehnologia de producţie, indicatorii utilizaţi trebuie
să stabilească eficienţa economică a fiecărei tehnologii şi posibilităţile de materializare a acestora.
c) Analiza comparativă a variantelor. Pe baza sistemului de indicatori se evaluează fiecare variantă
de decizie, implicaţiile tehnice şi economice pe care le generează, posibilităţile de asigurare a resurselor
materiale, financiare şi umane solicitate.
d) Alegerea variantei ce oferă cele mai bune rezultate. Această etapă deţine un rol important prin
implicaţiile pe care le are asupra deciziei alese. Este necesar să existe din partea decidentului mult
discernământ, prin luarea în considerare şi a altor factori, necuantificabili, care pot exercita o influenţă
importantă asupra efectului pe care-l implică adoptarea deciziei.

C. Aplicarea deciziei
Este etapa prin care managerul îşi exercită atributul de comandă şi constă în transmiterea deciziei
nivelurilor de execuţie. Această transmitere trebuie însoţită de acţiuni menite să informeze pe executant
asupra importanţei deciziei luate şi să creeze cadrul necesar realizării acesteia.
Aplicarea deciziei include următoarele faze:
a) stabilirea programului de acţiune;
b) evaluarea cheltuielilor angajate;
c) delimitarea responsabilităţilor;
d) precizarea procedurilor de raportare periodică privind realizarea ei;
e) stabilirea acţiunilor corective în cazul apariţiei unor disfuncţionalităţi.
Aplicarea corectă a deciziilor impune ca acestea să ajungă, cu conţinutul ce le-a fost stabilit, la nivelele
ierarhice unde urmează a fi aplicate. Modul de transmitere a deciziilor, în scris sau verbal, depinde de un
ansamblu de factori: tipul de decizie, nivelul ierarhic al decidentului, particularităţile persoanelor cărora le sunt
adresate, etc.
D. Evaluarea rezultatelor obţinute
Este etapa care încheie procesul decizional. Evaluarea se realizează, de regulă, în timp, în mod
secvenţial şi stabileşte:

a) măsura în care scopul propus, prin adoptarea şi aplicarea deciziei, a fost atins;
b) cauzele care au perturbat obţinerea rezultatelor scontate;
c) măsurile care se impun, dacă este cazul, pentru corectarea conţinutului deciziei.
Structura procesului decizional este valabilă pentru toate tipurile de decizii. Totuşi, parcurgerea
integrală a tuturor etapelor şi fazelor depinde de sfera de cuprindere a problemelor. Astfel, pentru deciziile
strategice şi, parţial, pentru cele tactice, aceste etape sunt obligatorii.
Pentru a se realiza un proces de management eficient, managerii trebuie în permanenţă să urmărească
evoluţia aplicării de către executanţi a deciziilor adoptate. Controlul are ca scop, având în vedere acţiunea
aleatorie a unor factori perturbatori, să stabilească efectul acestora şi să le atenueze sau anihileze acţiunea
negativă şi, de asemenea, să corecteze eventualele erori săvârşite în procesul decizional. Concluziile care se
desprind din analiza procesului decizional sunt următoarele:
a) demararea procesului decizional se produce din momentul perceperii de către decident a
problemei;
b) pentru perceperea corectă a acesteia este necesară existenţa informaţiilor relevante;
c) identificarea problemei trebuie asociată cu definirea clară a obiectivelor care constituie obiectul
aplicării deciziei;
 d) procesul decizional nu se desfăşoară unisens, ci comportă numeroase întreruperi, reveniri la
secvenţele anterioare;
e) managerul modern, decident şi om de acţiune, prin excelenţă, ia decizii pe baza informării
temeinice, analizei comparative profunde a alternativelor posibile şi judecării responsabile a
consecinţelor potenţiale ale acestora;
f) actul decizional are o accentuată notă ştiinţifică, bazându-se pe metode, tehnici proceduri şi
informaţii.

3.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor

Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici adecvate constituie principala premisă pentru
realizarea unui management de calitate, eficient.
Folosirea cea mai frecventă a acestora se face în faza alegerii dintre mai multe alternative a celei ce se
va concretiza într-o decizie majoră, ce urmează a fi aplicată.
Există două grupe de metode utilizate în procesul decizional: metode clasice şi metode moderne.
Alegerea uneia sau a alteia dintre metodele ce aparţin acestor grupe, depinde de gradul de specializare a
managerilor, de natura informaţiilor de care se dispune şi de echiparea tehnică în prelucrarea informaţiilor.
Un rol important îl are şi natura problemei ce determină luarea unei decizii.
Din grupa metodelor clasice face parte metoda constructivă a variantelor, iar din grupa metodelor
moderne: cercetarea operaţională cu multiplele sale tehnici; arborele de decizie; analiza riscului; teoria
preferinţei.
A. Metoda constructivă a variantelor
Metoda constă, în primul rând, în elaborarea mai multor variante de decizii, pe baza unor criterii
prioritare, în funcţie de informaţiile disponibile, iar în al doilea rând, în alegerea acelei variante care
întruneşte cele mai favorabile consecinţe. Metoda este greoaie, nu poate lua concomitent în considerare un
număr prea mare de factori, dar prezintă în unele cazuri avantajul că nu necesită cunoştinţe specializate în
prelucrarea informaţiilor şi nu apelează la tehnici de prelucrare automată a datelor.
B. Metode ale cercetării operaţionale
Metodele cercetării operaţionale au fundamentare ştiinţifică şi sunt menite să asigure alternative de
rezolvare a diferitelor probleme şi să stabilească criterii de alegere a unor soluţii optime în raport cu
scopurile urmărite.

Avantajele pe care le oferă cercetarea operaţională sunt:

 abordarea globală, sistemică a obiectivelor exploataţiilor agricole, optimul putând fi stabilit ca
întreg şi nu separat pentru fiecare dintre subdiviziunile acestora;
 acceptarea rolului obiectivelor ca repere esenţiale pentru evaluarea soluţiilor preconizate;
 apelarea la metode economico-matematice;
 abordarea multidisciplinară a problematicii ce urmează a fi rezolvată;
 utilizarea calculatorului electronic.
Folosirea cercetării operaţionale în fundamentarea deciziilor, presupune parcurgerea următoarelor
faze:
a) formularea problemei şi stabilirea criteriilor pe care trebuie să le satisfacă soluţia preconizată;
b) conceperea modelului matematic.

În cazul existenţei unui singur obiectiv, forma generală a modelului este:

E=f ( X c ,Y c )
în care:
E – măsura eficacităţii sistemului;
Xc – variabile controlabile;
Yc – variabile necontrolabile.
Modele matematice de acest tip pot fi:
 modele de optimizare, când se apelează, de regulă, la variabile controlabile.
 modele de simulare, când se utilizează ambele tipuri de variabile şi se fixează un set de valori
pentru variabilele controlabile şi alt set de valori pentru variabilele necontrolabile;
 c) degajarea unei soluţii din modelul stabilit. Aceasta se realizează pe trei căi:

 sintetică, prin care se asigură un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe (concepte, principii,
metode şi tehnici), permiţând explicarea în mod sistematic a fenomenelor şi proceselor ce se
produc în cadrul structurilor socio-economice;

 analitică, în care se urmăreşte exprimarea unor relaţii complexe în cea mai simplă formă
matematică posibilă, ceea ce asigură eliminarea unor variabile neimportante din punct de vedere
matematic;

 numerică, în care se stabilesc diferite valori pentru variabilele controlabile, iar pe baza rezultatelor
obţinute, se selectează cea mai bună alternativă;
d) testarea modelului, în sensul determinării valabilităţii acestuia în condiţii concrete;
e) aplicarea soluţiilor rezultate din folosirea modelului.

Există şi o altă clasificare a metodelor de fundamentare a deciziilor care ţine cont de gradul de
certitudine al efectelor deciziilor.

I. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine

Aceste decizii se iau în cazul în care elementele procesului de producţie sunt de tipul variabilelor
controlabile, evoluţia lor putând fi anticipată cu exactitate. Fiecărei acţiuni declanşată de lansarea unei
decizii îi corespunde o singură consecinţă şi un singur rezultat posibil. Cu ajutorul acestui tip de decizii se
rezolvă un ansamblu de probleme.
a) Alocarea optimă a resurselor
Pentru rezolvarea acestui tip de probleme, se poate apela la:
 folosirea funcţiilor de producţie;
 programarea matematică.
Folosirea funcţiilor de producţie permite optimizarea alocării factorilor de producţie. Prin utilizarea
lor se poate stabili maximum tehnic şi economic în condiţiile alocării unor factori variabili (ex.: optimizarea
alocării optime a îngrăşămintelor).
Utilizarea funcţiilor de producţie în optimizarea factorilor de producţie este prezentată într-un capitol
separat.
Programarea matematică. Această metodă prezintă avantajul că se pot lua în considerare mai multe
funcţii obiectiv sau funcţii scop, pe baza cărora se pot elabora mai multe variante de decizii. Dintre metodele
programării matematice, amintim: programarea liniară, programarea dinamică, graful.

Variantele metodei programării liniare sunt:

 algoritmul simplex;
 algoritmul simplex dual;
 algoritmul Gomory;
 algoritmul de transport.
Cu ajutorul programării matematice, cu varianta programarea liniară se poate realiza optimizarea
raţiilor furajere, structura culturilor, etc.
b) Programarea diferitelor activităţi
Acest tip de probleme aparţinând, de asemenea, cercetării operaţionale se referă la activităţi de
producţie, expediţie, transport, reparaţii, rezolvate tot cu ajutorul programării liniare, în diferite variante ale
acesteia.
c) Înlocuirea echipamentelor care se uzează fizic.
d) Programarea unor lucrări în cadrul cărora se urmăreşte stabilirea ordinii în care se efectuează
operaţiile unor lucrări complexe, pentru aceasta utilizându-se modele de simulare.
e) Natura şi mărimea unor ramuri de producţie, utilizându-se balanţa legăturilor dintre ramuri.
 II. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc
Deciziile luate în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, în care apar atât
elemente de certitudine cât şi elemente mai puţin controlabile şi insuficient cunoscute.
a) Metoda speranţei matematice
Această metodă are în vedere faptul că decidentul poate aprecia probabilitatea de apariţie a unor stări
ale naturii, ele fiind cuprinse între 0 şi 1 şi poate estima speranţele de obţinere a unor anumite rezultate. De
exemplu, posibilitatea apariţiei unui fenomen nefavorabil (îngheţ, grindină, secetă, etc.). Modul de
manifestare şi consecinţele apariţiei unor asemenea fenomene sunt cunoscute, ceea ce nu se ştie fiind data şi
locul apariţiei acestora.
Exemplul clasic pentru agricultură se referă la frecvenţa anilor secetoşi. Pentru o anumită zonă să
presupunem că datele statistice arată faptul că din zece ani, patru sunt ani secetoşi şi şase normali.
Se pune întrebarea dacă anul următor va fi secetos sau normal.
4
p1 = =0,4
10
Calculele arată că probabilitatea ca anul următor să fie secetos este ; iar probabilitatea ca
6
p2 = =0,6
10
anul să fie normal este: .
b) Metoda arborelui de decizie
Metoda este utilizată în situaţii decizionale complexe cu o importantă componentă a riscului. Denumirea
metodei derivă din faptul că utilizează un grafic asemănător cu un arbore culcat (fig. 3.2.).
Folosirea arborelui de decizie permite:
 identificarea tuturor căilor posibile pentru atingerea obiectivului;
 stabilirea măsurii în care un obiectiv este realizabil;
 prognozarea costurilor, a duratelor şi a probabilităţilor asociate fiecărui eveniment;
 alegerea strategiei optime;
 etapizarea programului ce urmează a fi derulat.
Un arbore de decizie este alcătuit din două părţi distincte:
1. Arcele sau ramurile (R) reprezintă liniile care unesc două noduri succesive şi care constituie
alternative ale acţiunilor.
2. Nodurile, care la rândul lor pot fi:
 noduri decizionale reprezentate prin cercuri (D) şi se referă la deciziile care nu sunt influenţate de
elemente aleatoare (de risc), depinzând numai de logica sau preferinţele decidentului.
 noduri aleatoare (de şansă) reprezentate prin pătrate A şi se referă la situaţii de risc sau de şansă
(norocoase), deci independente de voinţa decidentului şi pe care acesta trebuie să le prevadă şi să le
evalueze.

Fig. 3.2. Arborele de decizie (5)

 În utilizarea arborelui de decizie trebuie respectate următoarele principii:
În situaţia nodurilor decizionale este recomandată adoptarea acelor decizii care să permită ajungerea la
nodul cel mai profitabil.
În cazul nodurilor aleatoare (norocoase) în care natura sau hazardul efectuează alegerea, importanţa
acestora depinde de evoluţia evenimentelor viitoare şi mai puţin de deciziile precedente.
Evaluarea întregului sistem în vederea stabilirii deciziei optime se poate face începând cu nodurile finale,
realizându-se o deplasare în sens invers, de la dreapta la stânga, către nodul iniţial.
Aplicarea metodei arborelui de decizie presupune parcurgerea următoarelor etape:
 stabilirea momentelor (nodurilor) decizionale şi a celor aleatoare, precum şi alternanţa acestora;
 culegerea informaţiilor referitoare la alternativele posibile;
 reprezentarea arborelui de decizie şi stabilirea probabilităţilor de manifestare a momentelor
aleatoare (norocoase);
 calculul speranţei matematice începând cu ultimul nod (final) şi continuând cu nodurile decizionale
către primul nod (iniţial).
Varianta optimă va fi aceea în care „traseul“ va înregistra speranţa matematică maximă.

III. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

a) Metoda analizei riscului
Metoda este specifică deciziilor adoptate în condiţii de incertitudine. Ideea de bază a acestei metode este
aceea că există, în cadrul unui proces economic, variabile cu elemente de incertitudine şi variabile cu un
grad ridicat de probabilitate.
Pentru fiecare dintre aceste variabile se trasează curbele de distribuţie a probabilităţilor, stabilindu-se
astfel câmpurile de probabilitate.
Decidentul are posibilitatea să evalueze probabilitatea îndeplinirii celei mai bune estimări şi să vadă şi
şansele existente în cazul în care s-ar mulţumi cu profituri mai mici.
b) Metoda preferinţei
Această metodă combină probabilităţile statistice cu preferinţele individuale în asumarea sau evitarea
riscului. Aplicarea teoriei trebuie să ţină seama de următoarele:
 riscul are naturi şi dimensiuni diferite;
 decidenţii au înclinaţii diferite de a-şi asuma sau evita riscul;
 riscul variază în raport cu nivelurile decizionale de referinţă;
 acelaşi decident îşi asumă în unele situaţii riscul, iar în altele îl evită.
Indiferent de metodele utilizate în fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine au fost stabilite
mai multe reguli:
Regula pesimistă sau a prudenţei excesive (criteriul Wald) care consideră ca probabilă realizarea
nivelului cel mai scăzut (cel mai nefavorabil) pentru fiecare alternativă (variantă). În continuare va fi aleasă
acea alternativă care este cel mai bine plasată în ierarhia generală a tuturor variantelor.
Regula optimistă (criteriul Hurwicz) constă în luarea în considerare pentru fiecare variantă, a
probabilităţii apariţiei unui fenomen la nivelul cel mai favorabil. Se va alege acea variantă care este cea mai
avantajoasă din punct de vedere economic.
Regula regretului minim (criteriul Sauvage). Decizia se ia, în cazul acestei reguli, în funcţie de mărimea
diferenţei dintre rezultatul cel mai favorabil şi cel mai nefavorabil. Decidentul va lua o decizie care va fi
plasată în intervalul dintre cele două extreme. Decizia respectivă se va baza pe unele calcule şi estimări
astfel încât indiferent care va fi rezultatul, regretul decidentului să fie minim.
Regula lui Laplace porneşte de la ideea că stările naturii sau alte fenomene sau procese cu caracter
aleator sunt echiprobabile. Astfel, dacă există două stări, fiecăreia i se acordă un coeficient de 0,5, iar dacă
sunt 3 stări, coeficientul acordat va fi de 0,33.
În situaţia adoptării deciziilor în condiţii de incertitudine, alegerea uneia dintre reguli este dificilă,
deoarece adesea intervin şi aspecte subiective. Sunt cazuri când singurul criteriu ce poate fi adoptat este cel
pesimist întrucât, chiar dacă la intervale rare, se poate petrece o catastrofă, aceasta va avea efecte economice
şi sociale majore (ex: inundaţii catastrofale, cutremure majore, etc.).
 Indiferent de tipul de decizie şi de condiţiile în care acestea se adoptă, este necesară, pentru fiecare, o
temeinică fundamentare ştiinţifică.

Managementul strategic al
exploataţiilor agricole

4.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole

4.2. Tipologia strategiilor din agricultură
4.3. Opţiuni strategice importante în agricultură
4.4. Etapele procesului strategic

4.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole

Prin natura şi particularităţile sale orice exploataţie agricolă, indiferent de mărimea sa, îşi desfăşoară
activitatea într-un mediu a cărui complexitate este specifică numai agriculturii. Caracterul deschis al
exploataţiei agricole face ca aceasta să intre în relaţii de natură economică, tehnologică, socială, juridică, etc.
cu diverşi agenţi economici.
De asemenea, mediul ambiant acţionează asupra exploataţiei, prin influenţa numeroşilor factori:
naturali (inclusiv biologici), tehnologici, economici, etc., într-un mod favorizant sau defavorizant pentru
producţia agricolă.
Toate aceste elemente cu un grad mai mare sau mai mic de risc, impun adoptarea unei strategii menite
să asigure echilibrul, viabilitatea şi un anumit nivel de performanţă economică, pe termen lung.
Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acesteia, principalele
modalităţi de realizare, resursele necesare, precum şi etapele pentru atingerea acestora.
Conţinutul principalelor componente ale definiţiei strategiei se referă la:
a) Obiectivele majore ale exploataţiei agricole reprezintă anumite scopuri pe termen lung, de natură
economică, tehnologică, organizatorică sau socială. Orizonturile acestor obiective sunt, de regulă
de 3-5 ani, iar pentru o serie de ramuri, viticultura, pomicultura, unele ramuri zootehnice,
termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv strategic important îl reprezintă, de exemplu,
profilarea producţiei.
Alte categorii de obiective care au în vedere perioade mai scurte de timp şi care vizează aspecte cu
impact mai redus de ordin tehnic sau economic constituie elemente de structură cu caracter strategic.
Obiectivele trebuie să fie reale (prin exprimarea posibilităţilor efective de realizare) să aibă caracter
stimulativ atât pentru proprietar cât şi pentru personalul angajat) şi să fie clare pentru toţi cei implicaţi în
realizarea lor.
b) Modalităţile de realizare a obiectivelor strategice vizează metodele şi instrumentele folosite.
Acestea se vor alege în funcţie de starea economică a unei întreprinderi (exploataţii), natura şi
efectul favorabil sau nefavorabil a factorilor de producţie; competenţa managerială, etc.
c) Resursele necesare se referă atât la natura acestora (financiară, materială, umană), cât şi la
mărimea şi posibilităţile de asigurare (proprii sau împrumutate). Caracterul, în general, limitat al
acestor resurse, în agricultură, impune o evaluare atentă şi corectă a lor, având în vedere evoluţia
ratei inflaţiei, a dobânzilor la credite etc.
d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere:
 data începerii aplicării strategiei;
 termenele intermediare care marchează evoluţii semnificative în reliefarea obiectivelor strategice;
 termenul final de aplicare a strategiei.
Pentru elaborarea oricărei strategii din agricultură este necesar să se ţină seama de acţiunea următorilor
factori (4):
 revoluţia ştiinţifică;
 sistemul resurselor energetice;
  piaţa cu ansamblul elementelor ei;
 politica agenţilor economici de contact;
 ciclul de viaţă al unui produs.
Unităţile de măsură prin care se exprimă obiectivele strategice pot fi cantitative (atingerea unei
anumite dimensiuni, creşterea cifrei de afaceri) sau calitative (specializarea personalului, cucerirea unor noi
pieţe etc.).
4.2. Tipologia strategiilor din agricultură
În cadrul exploataţiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii, diferenţiate după anumite
criterii.
I. Sfera de cuprindere
Acest criteriu structurează strategiile în:
 strategii globale;
 strategii parţiale.
a) Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul exploataţiilor agricole cum ar fi:
profilarea exploataţiilor, mărimea acestora, reproiectarea sistemului de management, etc.
b) Strategiile parţiale se referă numai la unele activităţi sau compartimente ale exploataţiei:
retehnologizarea unei ramuri, informatizarea unui compartiment, promovarea pe piaţă a unui
produs, etc.
II. Direcţiile majore ale dezvoltării
a) Strategiile de redresare urmăresc obiective menite să asigure nivelul realizat cu câţiva ani în
urmă, care este superior celui din perioada curentă. Aceste strategii se axează pe eliminarea
deficienţelor înregistrate atât în prezent cât şi în trecutul apropiat.
b) Strategiile de creştere sau dezvoltare vizează extinderea volumului de activităţi, precum şi a
calităţii unor produse, ca urmare a obţinerii, de exemplu, unor noi pieţe de desfacere. Ele se
bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un puternic potenţial managerial, tehnic şi
comercial.
c) Strategii ale consolidării şi stabilităţii sunt adoptate de acele exploataţii care au ajuns la o
anumită dimensiune, considerată optimă, având un anumit echilibru economic, pe care doresc să-l
menţină. Aceste strategii nu-şi propun schimbări importante, ele axându-se mai mult pe laturile
calitative ale activităţii, eventualele creşteri sau descreşteri având un caracter lent, nesemnificativ.
d) Strategiile de descreştere sau restricţionare se referă la reducerea, în anumite proporţii a
volumului de activităţi în scopul diminuării unor tendinţe negative sau a eliminării unor situaţii
critice cu care se poate confrunta exploataţia. Prin reducerea parţială a volumului de activităţi se
urmăreşte creşterea eficienţei activităţilor rămase (simplificarea structurilor, eliminarea unor
active, etc.). Sunt situaţii în care aceste strategii îşi propun pierderea unor prerogative decizionale,
cum ar fi marketingul sau desfacerea produselor sale, prerogative care sunt cedate altor structuri
organizatorice cu scopul desfacerii într-o măsură mai avantajoasă a acestora. În unele situaţii
extreme, strategiile de descreştere pot determina vânzarea în totalitate a exploataţiei sau
întreprinderii, în situaţia în care proprietarul apreciază că aceasta nu mai este în prezent rentabilă
şi, pentru viitor, nu dispune de mijloace pentru a o eficientiza (1).
4.3. Opţiuni strategice importante în agricultură
În agricultură, unele dintre cele mai importante opţiuni strategice sunt:
 profilarea;
 specializarea;
 mărimea exploataţiilor;
 cooperarea;
 diversificarea producţiei agricole;
 informatizarea activităţilor agricole;
 integrarea.

4.3.1. Profilarea
 Profilarea în agricultură reprezintă acel proces prin care structura pe ramuri şi activităţi este pusă în
concordanţă cu caracteristicile cadrului natural şi cu condiţiile economico-sociale în care se desfăşoară
procesul de producţie agricolă.
Structura de producţie a unei exploataţii agricole este constituită din totalitatea ramurilor de producţie
agricolă, industrială, artizanală sau prestări de servicii. Ea este influenţată de proporţiile în care acestea sunt
dezvoltate şi de interrelaţiile ce se creează în procesul economic.
Ramura de producţie se defineşte ca o componentă a producţiei agricole, care are drept caracteristici
specifice:
 produsul obţinut;
 tehnologia practicată;
 mijloacele de producţie utilizate;
 o anumită specializare a forţei de muncă.
Ea trebuie să depăşească un anumit nivel de concentrare care să îngăduie organizarea raţională a
producţiei şi a muncii.
Diversitatea cadrului natural, şi în particular, a condiţiilor pedoclimatice în care se desfăşoară
procesele de producţie agricolă ca şi varietatea cerinţelor pieţei privind produsele agricole, contribuie la
constituirea unui mare număr de ramuri cu specific agricol. În aceeaşi direcţie acţionează şi extinderea
progresului tehnic în producţie, deoarece, într-o agricultură modernă are loc un proces de diferenţiere a noi
ramuri de producţie, din cele considerate ca tradiţionale.
După rolul pe care-l deţin în economia exploataţiei agricole, ramurile de producţie pot fi:
 ramuri principale (de bază);
 ramuri complementare;
 ramuri ajutătoare.
Sunt considerate ca principale sau de bază acele ramuri de producţie agricolă în cadrul cărora este
antrenată o pondere însemnată din resursele exploataţiei şi care sunt predominante în activitatea economico-
productivă, influenţând rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o contribuţie majoră la
constituirea producţiei marfă şi la realizarea mărimii unor indicatori, cum sunt cifra de afaceri şi profitul net.
Ramurile de producţie complementare au menirea de a contribui la valorificarea superioară a tuturor
resurselor de producţie agricolă de care dispune exploataţia, aducându-şi în acest fel aportul la sporirea
producţiei marfă şi implicit la sporirea cifrei de afaceri şi a profitului.
Ponderea acestor ramuri, în valoarea indicatorilor menţionaţi este mai redusă.
Ramurile de producţie ajutătoare sunt organizate cu scopul de a asigura desfăşurarea în condiţii
normale a activităţii de producţie agricolă din primele două grupe de ramuri prezentate, furnizându-le
acestora, după necesităţi, produse ce urmează a fi folosite ca materie primă. Ramurile aflate într-o asemenea
poziţie livrează producţie marfă în cantităţi mai reduse şi doar în anumite împrejurări.
Ca exemplu de astfel de ramură este producerea furajelor într-o exploataţie cu profil zootehnic.
Din considerente economice şi tehnologice, în unele exploataţii agricole se pot dezvolta şi activităţi cu
caracter industrial (fabrici de nutreţuri combinate, secţii de prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau
de mică industrie şi artizanat (ateliere de împletitură din răchită, de ţesături cu caracter popular) precum şi
prestări de servicii.
Profilul de producţie al unei exploataţii reflectă orientarea acesteia spre una din componentele
principale ale producţiei agricole: cultura plantelor de câmp, horti-viticultura, creşterea animalelor. În acest
sens profilul unei exploataţii poate fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. În cele mai multe cazuri profilul
este exprimat prin denumirea produsului ramurii de bază urmată de cea a produselor ramurii complementare
(cereale-carne, lapte-cartof, etc.).
La realizarea procesului de profilare a producţiei într-o exploataţie agricolă este necesar să se ţină
seama de următoarele principii generale:
 principiul specializării şi concentrării producţiei presupune restrângerea sortimentului de culturi
şi de ramuri şi a numărului de activităţi;
 principiul economicităţii este menit să asigure îmbunătăţirea nivelu-lui indicatorilor economici
ai activităţii agricole;
 principiul individualizării are în vedere rezolvarea tuturor problemelor legate de profilare în
funcţie de condiţiile specifice existente într-o anumită zonă;
 principiul elasticităţii impune ca structura de producţie stabilită să poată fi adaptată la cerinţele
pieţei sau la schimbările de mediu.
 Analiza profilului de producţie al unei exploataţii evidenţiază rolul şi locul pe care îl deţin diferitele
ramuri de producţie în economia acesteia. În acest scop poate fi utilizat un sistem de indicatori care reflectă
ponderea fiecărei ramuri în valoarea producţiei totale sau în cifra de afaceri. În completare pot fi utilizaţi
indicatori ce se referă la ponderea ramurilor în structura suprafeţelor cultivate şi a efectivelor de animale, în
structura activelor, etc. Ramurile se ierarhizează în funcţie de nivelurile comparative ale acestor indicatori.
În stabilirea profilului se ţine seama de faptul că ramurile de producţie se găsesc, între ele în poziţii
diferite faţă de resursele existente.
Din acest punct de vedere ramurile de producţie agricolă se pot găsi în relaţii de:
 condiţionare;
 complementaritate;
 competitivitate.
În primele două cazuri se creează premisele pentru complexarea structurii pe ramuri de producţie, iar
în cel de al treilea, spre o structură de producţie simplificată.

4.3.2. Specializarea
Specializarea exploataţiei agricole reprezintă un proces prin care se îngustează profilul de
producţie al acesteia prin reducerea substanţială a sortimentului de ramuri de producţie şi dezvoltarea, cu
prioritate, a uneia cu un nivel de concentrare ridicat.
Specializarea exploataţiei se realizează fie prin eliminarea din profilul ei a unor ramuri de producţie
mai puţin eficiente, fie prin extinderea activităţii productive, din cadrul unei ramuri agricole, aceasta
devenind predominantă, chiar dacă se menţin şi altele cu o pondere mai redusă. Pentru realizarea
specializării se ţine seama de condiţiile pedoclimatice şi economice de maximă favorabilitate pe care le are o
ramură în cadrul exploataţiei, într-o anumită perioadă de timp.
Gradul în care producţia este specializată poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului de specializare
(Ksp%) care exprimă raportul dintre valoarea cifrei de afaceri a ramurii de producţie care formează obiectul
specializării (Vs) şi valoarea cifrei de afaceri calculată pentru întreaga exploataţie (Vt).

Vs
Ksp%= ⋅100
Vt

Specializarea producţiei determină multiple avantaje:

 favorizează mecanizarea proceselor de producţie, determinând o folo-sire cu randament mare a
tractoarelor, maşinilor şi utilajelor agricole;
 asigură o creştere a productivităţii muncii şi o reducere a costurilor produselor agricole;
 duce la creşterea eficienţei investiţiilor;
 favorizează introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament;
 asigură obţinerea unor produse agricole în partizii mari, omogene şi cu un grad sporit de calitate;
 permite o specializare a forţei de muncă cu efecte benefice asupra indicatorilor economici;
 eficienţa activităţii manageriale creşte, prin reducerea arealului de activitate.

4.3.3. Mărimea exploataţiilor agricole

4.3.3.1. Conceptul de mărime şi dimensiune

În literatura de specialitate conceptul noţiunilor de mărime şi dimensiune este legat de nivelul
concentrării producţiei agricole. Există o diferenţiere între cele două concepte ele neputând fi considerate ca
sinonime.
Dimensiunea unei exploataţii agricole este dată de volumul principalului mijloc de producţie,
completat de volumul celorlalte mijloace.
În producţia vegetală suprafaţa de teren constituie indicatorul de bază al dimensiunii. În zootehnie,
numărul de animale sau păsări, reflectă dimensiunea unei exploataţii cu profil zootehnic. Noţiunea de
dimensiune are un caracter complex fiind legată de caracteristicile naturale (categorii de terenuri, fertilitatea
naturală a acestora) şi biologice (rase, linii, hibrizi) ale principalelor mijloace de producţie din agricultură
(4). Toate aceste caracteristici determină numai potenţialul de producţie. Pentru a se realiza o valorificare
eficientă a mijloacelor de producţie este necesară punerea în valoare şi a celorlalte resurse: muncă,
management eficient, capital.
Există şi alte tipuri de dimensiuni, cum ar fi cea socială, dată de numărul de salariaţi sau volumul de
muncă exprimat în zile-om. Aceasta se adaugă celuilalt tip de dimensiune – tehnică reprezentată de
mărimea suprafeţelor, a efectivelor de animale sau numărul mijloacelor mecanice.
Mărimea caracterizează volumul ieşirilor din sistemul reprezentat de o exploataţie şi evidenţiază
modul în care resursele sale au fost atrase, alocate combinate şi utilizate în cadrul proceselor de producţie şi
care este reflectat de rezultatele obţinute.
În mod succint, prin mărimea unei exploataţii agricole se înţelege capacitatea de producţie a acesteia
iar prin dimensiune nivelul factorilor care participă la realizarea producţiei. Altfel spus, mărimea reflectă
latura calitativă a procesului de concentrare a producţiei, iar dimensiunea, latura cantitativă a acestui
proces.
Tot mai frecvent în literatura economică de specialitate, atât din România cât şi din străinătate,
dimensiunea fizică este înlocuită cu dimensiunea economică, ceea ce, în esenţă reprezintă mărimea unei
exploataţie agricolă.
Indicatorii care exprimă mărimea acestor exploataţii sunt reprezentaţi de:
 valoarea marjei brute (valoarea producţiei totale);
 valoarea adăugată;
 cifra de afaceri;
 profitul brut şi net.
Primii doi indicatori exprimă latura economică a mărimii iar următorii latura financiară a acesteia. Ca
sferă de cuprindere, noţiunea de dimensiune este mai restrânsă decât cea de mărime. Relaţia dintre
dimensiune (D) şi mărime (M) este o relaţie ca de la parte la întreg, în sensul că dimensiunea este un mijloc
de exprimare a mărimii, dar nu singurul, aceasta din urmă fiind exprimată şi de alţi indicatori (valoarea
producţiei totale, numărul de persoane, valoarea investiţiilor etc.).
Dimensiunea unei exploataţii agricole trebuie abordată în interdependenţă cu mărimea întrucât o
creştere a dimensiunii în cele mai multe cazuri, generează o creştere a mărimii. În agricultură, există însă
numeroase excepţii mai ales în ramurile care se pretează la intensificare. Astfel, se pot întâlni cazuri în care
o exploataţie agricolă poate fi mare prin proporţiile producţiei sale fără ca acestea să aibă o dimensiune,
respectiv suprafaţa întinsă şi invers. În ramurile horticole (legumicultură, viticultură, pomicultură etc.), dar şi
în cele zootehnice prin introducerea unor tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o creştere a
mărimii unor structuri productive fără ca dimensiunea teritorială a acestora să crească.
Factorii de influenţă ai mărimii exploataţiilor agricole
Atât dimensiunea cât şi mărimea exploataţiilor agricole se află sub influenţa unor evantai larg de
factori grupaţi astfel:
a) factori care favorizează creşterea dimensiunii sau a mărimii exploataţiilor agricole;
b) factori care diminuează creşterea dimensiunii sau a mărimii acestora;
c) factori care pot acţiona atât în favoarea cât şi în defavoarea creşterii dimensiunii, în funcţie de
anumite stări situaţionale.
În grupa factorilor favorizanţi intră: nivelul de asigurare cu bază energetică; specializarea producţiei;
perfecţionarea sistemei de maşini; exigenţele consumului modern (produse în partizi mari, de calitate şi
obţinute ritmic); specializarea forţei de muncă; perfecţionarea tehnologiilor de producţie; automatizarea
fluxurilor informaţionale; existenţa centrelor urbane etc.
Din grupa factorilor defavorizanţi fac parte: condiţiile naturale vitrege; complexitatea actului
managerial; creşterea distanţelor şi a cheltuielilor de transport; factorii de risc şi incertitudine; dificultăţi în
valorificarea produselor; necesitatea protecţiei mediului. Există şi o a treia categorie de factori cu acţiune
dublă, favorizantă sau defavorizantă în funcţie de împrejurările în care ei îşi manifestă influenţa. Dintre
aceştia, mai importanţi sunt. sursele de apă; starea infrastructurii rutiere; politicile faţă de agricultură;
situaţia structurilor de marketing; tipul juridic al exploataţiilor; piaţa produselor agricole etc.
La nivel mondial a existat o tendinţă de creştere a dimensiunii proprietăţilor agricole.
Pentru creşterea veniturilor proprietarilor de terenuri agricole sunt necesare acţiuni puternice menite să
favorizeze organizarea unor exploataţii cu caracter comercial, capabile de performanţe în producţie şi care să
aibă putere concurenţială. Aceste obiective nu se pot obţine decât dacă aceste exploataţii vor avea o anumită
dimensiune sau mărime.
 Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataţiilor agricole
Posibilitatea obţinerii unor producţii cât mai mari cu cheltuieli de producţie cât mai reduse depinde în
mare măsură de caracterul raţional al dimensiunii unei exploataţii agricole existente la un moment dat.
Optimizarea dimensiunii unei exploataţii agricole reprezintă o activitate complexă necesitând o
metodologie specifică determinată şi de faptul că dimensiunea optimă are un caracter aleatoriu, în continuă
schimbare şi adaptare.
Literatura de specialitate (8) recomandă două grupe de metode având ca scop stabilirea dimensiunii
optime a exploataţiilor agricole.
A. Metode care se bazează pe date statistice.
B. Metode cu caracter proiectiv
A. Metode care se bazează pe date statistice
Din această grupă, vom prezenta metoda grupărilor statistice.
Metoda grupărilor statistice se bazează pe date statistice obţinute în cadrul exploataţiilor agricole într-
o perioadă anterioară de timp.
Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc întrunite câteva condiţii:
 exploataţiile agricole să se găsească în zone relativ omogene din punct de vedere geomorfologic
şi economic;
 să existe un număr suficient de exploataţii pentru a se realiza intervale şi grupe de mărime;
 să se utilizeze aceeaşi indicatori tehnico-economici pentru toate grupele de mărime;
 exploataţiile să aibă aceeaşi specializare şi tehnologii asemănătoare.
Metoda constă în gruparea exploataţiilor agricole după un anumit criteriu (suprafaţa de teren pentru
producţia vegetală sau numărul de animale pentru ramurile zootehnice). Este necesar să se calculeze, în
prealabil, următorii indicatori:
 abaterea maximă;
 intervalul de grupare;
 numărul de grupe.
Abaterea maximă reprezintă diferenţe între dimensiunea cea mai mare (X max.) şi cea mai mică (Xmin.)
a exploataţiilor agricole:
A = Xmax. – Xmin.
Intervalul de grupare (Ig) se calculează pe baza relaţiei:
X max .− X min .
I g=
1+3 , 322 lg N
în care:
N – numărul total al exploataţiilor analizate.
Numărul de grupe (Ng) se stabileşte făcând raportul între abaterea maximă şi intervalul de grupare:
A
N g=
Ig
Pentru fiecare grupă se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau eficienţă (producţiile medii
la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau animal, profitul unitar etc.). Grupa la care există cel mai
mare număr de indicatori într-o situaţie favorabilă se consideră optimă din punct de vedere al dimensiunii.
Din cadrul metodei grupării statistice au rezultat încă două procedee pentru stabilirea dimensiunii
optime a unei exploataţii agricole:

 procedeul punctajului;
 procedeul coeficientului de optimitate.
Procedeul punctajului presupune aceeaşi metodologie ca şi cea utilizată în cazul metodei grupării
statistice, având în plus un grad mai mare de precizie, prin evaluarea sub formă de puncte a mărimii
indicatorilor. Fiecare indicator este evaluat în cadrul unei scări închise de câte 100 puncte. Indicatorul, dintr-
o anumită grupă, care are poziţia cea mai favorabilă din punct de vedere economic primeşte 100 puncte iar
acelaşi indicator, la poziţia cea mai puţin favorabilă – 0 puncte. Prin interpolare se stabileşte numărul de
puncte ce revine acelui indicator pentru celelalte grupe. Calculele se fac separat pentru fiecare indicator în
parte. Se face centralizarea pe verticală a numărului de puncte, separat pentru fiecare grupă de dimensiune.
Grupa la care se înregistrează cel mai mare punctaj este considerată grupa care are dimensiunea optimă
pentru o anumită perioadă de timp.
Metode economico-matematice (4)
Din această grupă de metode fac parte:
 metoda funcţiilor de regresie;
 metoda programării liniare
Metoda care se bazează pe utilizarea funcţiilor de regresie are avantajul că asigură o mai mare
rigoare în fundamentarea optimului dimensional.
Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole este necesar ca în prima fază să se
identifice natura economică a funcţiei care va reprezenta criteriul de optim. Acesta poate fi reprezentat fie de
funcţia cost pe unitatea de produs sau funcţia profit, la hectar, sau la un animal.
În ambele situaţii, forma funcţiilor este parabolică. În primul caz, pentru cost, admite un minim, iar în
cazul doi, pentru profit admite un maxim (fig. 4.1).
y y'

0 x 0 x
Fig. 4.1 – Evoluţia costului şi a profitului în funcţie de dimensiunea
exploataţiilor agricole

Relaţia matematică este o parabolă de gradul doi care are forma:

y = a +bx + cx2
în care:
y – costul unitar, respectiv profitul la hectar sau la un animal
x – diferite dimensiuni ale exploataţiei (ha, cap. etc.).
Parametrii „a“,„b“ şi „c“ se calculează prin ajustare analitică folosind „metoda celor mai mici pătrate“.
Prin derivarea funcţiei de mai sus (y’)se determină punctul de minim de pe curba costului unitar, care
prin proiecţie ne indică dimensiunea optimă la care costul unitar este minim:
b
x=
y' = b + 2cx; 2c
În situaţia în care se utilizează funcţia profitului, punctul de pe curbă la care profitul este maxim este
cel ce ne va arăta de asemenea dimensiunea optimă.
Programarea liniară permite fundamentarea dimensiunii exploataţiilor agricole în paralel cu
rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura categoriilor de folosinţă sau structura culturilor.
Avantajul acestei metode constă în faptul că se pot lua în considerare, concomitent, mai mulţi factori de
producţie şi economici. În funcţie de specificul modelului, se pot lua drept funcţii obiectiv maximizarea
cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de producţie.
Dimensiunea optimă a exploataţiilor agricole este un concept dinamic variind de la o etapă la alta de
timp în funcţie de schimbarea factorilor care o influenţează. Ea este diferită în raport de zona pedo-climatică
precum şi de potenţialul economic al proprietarilor.

4.3.4. Cooperarea
Opţiunea pentru specializarea exploataţiilor nu exclude ci, dimpotrivă simplifică necesitatea
cooperării, în special, pentru exploataţiile mari, care realizează un volum mare de produse agricole şi cu un
anumit nivel de calitate. În aceste condiţii pentru producerea şi valorificarea acestor produse sunt implicaţi
numeroşi furnizori de factori de producţie (seminţe, material de plantat, produse chimice de fertilizare şi
protecţie, etc.), precum şi diverşi agenţi economici care depozitează, prelucrează şi valorifică produsele
agricole.
Cooperarea în producţia agricolă reprezintă, în esenţă, opţiunea strategică de stabilire în mod
planificat de legături de producţie, cu o durată îndelungată, între o exploataţie agricolă cu un grad
ridicat de specializare şi alţi agenţi economici specializaţi în obţinerea unor factori de producţie sau în
activităţi de prelucrare şi valorificare a produselor agricole.
Cooperarea în producţia agricolă îmbracă forme ample şi diversificate mai ales la societăţi comerciale
integrate, în care producţia se realizează sub forme diversificate şi care reclamă fluxuri de factori cu un grad
ridicat de specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).
În multe situaţii partenerii de afaceri sunt şi acţionari ai societăţii integratoare, aceasta determinând o
reducere a costurilor de producţie.
Cooperarea are la bază următoarele principii (4):
 libertatea de opţiune în realizarea relaţiilor de cooperare şi în alegerea formelor;
 avantajul reciproc;
 dreptul de decizie pe baza votului proporţional cu capitalul adus sau conform altor condiţii
stipulate în contractul de cooperare;
 dreptul fiecărui membru asociat de a dezvolta activităţi proprii, altele decât cele care constituie
obiectul cooperării.
Cooperarea se poate concretiza în următoarele tipuri:
 cooperare orizontală;
 cooperare verticală.
Cooperarea orizontală poate avea loc între agenţii economici care realizează activităţi omogene şi se
poate concretiza în crearea unor asolamente comune, înfiinţarea unor sectoare de servicii (chimizare,
mecanizare), activităţi de prelucrare sau comercializare.
Cooperarea verticală are loc între producători individuali sau asociaţi cu alţi agenţi economici aflaţi
în amontele şi avalul agriculturii în vederea realizării întregului lanţ alimentar de la obţinerea factorilor de
producţie până la comercializarea produselor şi serviciilor cu specific agricol.
În ambele cazuri, cooperarea se poate realiza în următoarele forme:
 pa baza unui contract de cooperare;
 prin crearea unor asociaţii de producţie;
 prin înfiinţarea unor societăţi de tip cooperativ.
Efectele economice ale cooperării sunt, în bună măsură, analoge cu cele enunţate la specializare,
regăsindu-se în toate planurile de acţiune enunţate (tehnic, comercial, financiar, personal, producţie şi
management). Principala problemă care se ridică este o dimensionare raţională a costurilor de către agenţii
economici implicaţi, având în vedere interesele reciproce ale acestora într-o viziune pe termen lung. Esenţial
este să se înţeleagă faptul că posibilităţile de supravieţuire şi competitivitatea pe termen lung a fiecărui
partener în cooperare, depind nu numai de eforturile proprii ci şi de cele ale partenerilor de afaceri implicaţi.

4.3.5. Diversificarea producţiei agricole

Deşi pentru majoritatea exploataţiilor agricole (societăţi comerciale, în special), de actualitate este
specializarea producţiei, în activitatea lor, conectată la evoluţiile inedite şi complexe ale economiei de piaţă
apar, nu rareori, oportunităţi pentru o anumită diversificare a producţiei.
Diversificarea producţiei agricole constă în lărgirea gamei de produse obţinute, ca o modalitate
principală de valorificare superioară a resurselor naturale, economice, tehnologice şi umane de care
dispune, la un moment dat, o exploataţie agricolă.
Diversificarea producţiei poate fi eficientă, în special, în cadrul exploataţiilor de dimensiuni mari, cu
un apreciabil potenţial economic şi uman concretizat printr-un număr mare de ramuri de producţie, care
întrunesc condiţii de producţie şi valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea producţiei, ca opţiune
strategică, reprezintă o modalitate principală de concretizare a tendinţei obiective de realizare a unui număr
mai mare de produse, determinată şi de diviziunea socială a muncii.
Prin diversificarea producţiei agricole se asigură valorificarea la un nivel mai înalt a potenţialului
economic, tehnic şi uman din cadrul exploataţiilor, în situaţia în care acest potenţial este deja, deosebit de
puternic.
Diversificarea parţială a activităţilor, constituie pentru o parte apreciabilă a exploataţiilor agricole
româneşti, o majoră cale de supravieţuire în mediul economic puternic fluctuant şi instabil caracteristic
etapei de tranziţie spre economia de piaţă. Este de remarcat faptul obiectiv că pentru unii agenţi economici
cu profil agricol, opţiunea strategică de diversificare este necesar să se combine cu cea de specializare,
având uneori un caracter complementar în activitatea de producţie şi economică.

4.3.6. Informatizarea activităţilor agricole

Procesele informaţionale condiţionează, în prezent, într-o proporţie crescândă conţinutul şi eficienţa de
ansamblu a activităţii oricărui agent economic, inclusiv a exploataţiilor agricole.
Sintetic, cea mai mare parte din mutaţiile din agricultură ce privesc informaţiile sunt înglobate în aşa-
numita informatizare a exploataţiilor agricole.
Prin informatizare în agricultură se înţelege reconceperea structurală şi funcţională a activităţilor
exploataţiilor agricole, ca urmare a situării pe primul plan, a valorificării multiplelor valenţe ale
informaţiilor, în condiţiile apelării, pe scară largă, la tehnica electronică de calcul.
Informatizarea se referă atât la procese de producţie (în special în zootehnie şi culturi protejate), cât şi
în procese de servire (contabilitate) şi de management.
Informatizarea în procesele de producţie agricolă vizează mai ales operaţii privind controlul cantitativ
şi calitativ al producţiei (preponderent în ramurile zootehnice) asigurarea controlată, cu componente, a
raţiilor furajere, dirijarea factorilor de producţie în sere şi solarii, etc.
Informatizarea proceselor de management este complexă şi pretenţioasă. Aceasta are în vedere, în
special, aspectele de asigurare a informaţiilor necesare activităţii de conducere, care vizează mai ales
procesele decizionale şi cele de control-evaluare. Plusul calitativ major îl reprezintă crearea posibilităţii de a
utiliza operativ şi precis metode şi tehnici de management deosebit de utile, inoperante în trecut datorită
volumului ridicat de muncă ocazionat de prelucrarea informaţiilor.
Ca opţiune strategică, informatizarea exploataţiilor agricole implică proiectarea schimbărilor necesare
în activităţile acestora, pentru a permite un spor semnificativ de funcţionare şi eficacitate, pe baza folosirii
pe scară largă a tehnicii electronice de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile
avantaje: creşterea gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi acţională a personalului, cu
efecte directe pe planul rezultatelor economice.

4.3.7. Integrarea
Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataţiilor agricole constă în reunirea sub
aceeaşi autoritate a întregului lanţ organizatoric care asigură realizarea unui produs agricol.
Procesul de integrare este iniţiat şi realizat, de regulă, de către un agent economic care poartă
denumirea de pol integrator iar structurile de producţie sau servicii care participă la integrare sunt denumite
structuri integrate.
Deosebit de important într-o agricultură puternică, modernă, procesul de integrare prezintă o serie de
avantaje:
 asigură garantarea valorificării produselor agricole la preţuri stimulative pentru producător;
 determină o specializare a muncii în special pentru agricultor, care este degrevat de preocupări
privind asigurarea cu factori de producţie sau valorificarea produselor obţinute;
 asigură o reducere a costurilor de producţie, determinată de faptul că preţurile de obţinere a
factorilor de producţie sunt mai mici faţă de situaţia în care exploataţia este neintegrată;
 sporesc posibilităţile de obţinere a creditelor în condiţii mai avantajoase, determinate de puterea
mare a unităţii integrate;
 se asigură de către polul integrator servicii de consultanţă privind modernizarea tehnologiilor de
producţie.
Integrarea prezintă şi unele dezavantaje:
 producătorii agricoli devin dependenţi de politica şi strategia structurii organizatorice
integratoare, reducându-le în mare parte posibilităţile de adaptare în condiţii de criză;
 se reduce libertatea de iniţiativă a producătorilor agricoli şi a spiritului întreprinzător al acestora.
Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor producători agricoli, noile structuri create
putându-se impune mai eficient structurilor integratoare.
Prezentăm în fig. 4,2 o întreprindere integrată de producere şi valorificare a zahărului.
Societăţi agricole Asociaţii agricole Producători Staţiuni de
cu capital privat individuali cercetare
 producerea zahărului

Sector Sector Sector Sector Sector Sector

depozitare Fig.prelucrare
4.2 – Integrarea
depozitareproducţiei de zahărcondiţio-
rafinare cu prelucrarea şi valorificarea la o societate
depozitare
sfeclă brută comercială de producere a zahărului (9)
borhot nare zahăr zahăr

Asemenea structuri integrate poartă denumirea de „holdinguri“. Ele reprezintă unităţi specializate în
obţinerea unor produse, permiţând
Cuptoare Depozit realizarea
Sectorunui cadru favorabil
produse concentrării şi integrării pe produs.
Sector
În zootehnie,
var forme tipice
marfăde holdingzaharoase
sunt S.C. „Agricola International“ S.A. Bacău şi S.C. „Kosarom“
comercializare
S.A. Paşcani. şi marketing

4.4. Etapele procesului strategic

Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de vedere metodologic,
parcurgerea unor etape principale, precum şi folosirea de instrumente adecvate de culegere, prelucrare,
analiză şi interpretare a informaţiilor. Aceste etape se referă la:
a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) în care exploataţia agricolă îşi
desfăşoară activitatea şi, în funcţie de caracteristicile acestuia, identificarea principalelor
oportunităţi care-i sunt accesibile.
În paralel, sunt necesare o serie de analize care să aibă în vedere, cu prioritate, aspectele fundamentale
ale exploataţiei. Ele trebuie să răspundă la două obiective:
 diagnosticarea tehnico-economică de ansamblu a exploataţiei în vederea stabilirii punctelor ei
„forte“ şi „slabe“;
 identificarea principalelor oportunităţi economice şi tehnice care vor fi luate în considerare,
ţinând cont de cerinţele pieţei.
Informaţiile culese se vor referi la:
 modul de constituire a exploataţiei;
 dimensiunea şi structura de producţie;
 tehnologiile existente;
 dispersia teritorială a subdiviziunilor de producţie;
 baza materială;
 nivelul de informatizare;
 mărimea şi calitatea potenţialului uman;
 sistemul de management adoptat.
Prelucrarea informaţiilor se face folosind diferite metode şi tehnici care să ţină cont de specificul
tipului de strategie adoptat. Un rol important îl joacă în această etapă analizele calitative care permit luarea
în considerare şi a influenţelor unor factori necuantificabili care pot să completeze analiza aspectelor bazate
pe indicatori sintetici cuantificabili.
b) Stabilirea oportunităţilor de dezvoltare concretizate în obiective strategice. Aceasta constau în
precizarea principalelor scopuri economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum şi a
restricţiilor de ordin juridic, economic sau social.
Fiecare dintre obiectivele abordate trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:
 să fie reale, în sensul reflectării capacităţilor şi posibilităţilor efective de realizare;
 să fie stimulative, atât pentru ansamblul exploataţiei cât şi pentru fiecare persoană din cadrul
acesteia;
 să fie comprehensibile ca manieră de prezentare, pentru întregul personal, indiferent de gradul de
pregătire.
c) Stabilirea tipului de proces strategic abordat (specializare, informatizare etc.). Este de dorit ca
pentru fiecare tip de strategie să se elaboreze mai multe variante şi să se aleagă varianta optimă în
funcţie de condiţiile existente şi posibilităţile de aplicare în viitor.
d) Identificarea modalităţilor de aplicare. Din acest punct de vedere, există două tipuri:
 aplicarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei;
 aplicarea treptată, eşalonată, de-a lungul unei perioade relativ îndelungate de timp.
e) Determinarea naturii şi a mărimii resurselor necesare pentru realizarea investiţiilor. Cu acest
prilej se calculează o serie de indicatori de eficienţă:
 investiţia specifică;
 coeficientul eficienţei investiţiilor;
 termenul de recuperare a investiţiilor etc.
 În vederea realizării oricărui proces strategic, exploataţia agricolă trebuie să-şi stabilească cea mai
eficientă politică. Aceasta presupune parcurgerea următoarelor faze:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului şi structurii resurselor disponibile;
 stabilirea acţiunilor şi ierarhizarea acestora în funcţie de necesităţile şi particularităţile efective de
realizare;
 stabilirea timpului necesar realizării fiecărei acţiuni;
 repartizarea acţiunilor de persoane şi înştiinţarea acestora, de regulă în scris, asupra sarcinilor ce
le revin.
Vom exemplifica această etapizare prin opţiunea strategică de profilare a unei exploataţii agricole.
Natura opţiunii şi particularităţile ei determină existenţa unor elemente specifice de diferenţiere care ţin atât
de tipul unor etape, cât şi de conţinutul acestora (8).
Etapa I – este o etapă pregătitoare – de analiză a mediului ambiant, natural, economic şi social şi
constă într-o serie de studii privind condiţiile climatice şi ecopedologice din zonă. Pe această bază se poate
forma o imagine generală asupra sortimentului de culturi şi a speciilor de animale pentru care sunt condiţii
favorabile de dezvoltare. În paralel, se face o analiză a rezultatelor activităţi economico-productive din
perioada anterioară (3-5 ani) pentru a se aprecia, comparativ, nivelul de eficienţă economică atât pe
ansamblul exploataţiei, cât şi pe fiecare ramură în parte.
Având în vedere importanţa procesului strategic ce urmează a fi realizat, analiza trebuie să cuprindă şi
alte aspecte, cum ar fi: dimensiunea şi structura de producţie, tehnologiile utilizate, baza materială, resursele
umane, tipul de management adoptat etc.
Etapa a II-a începe cu stabilirea obiectivelor strategice de ordin tehnic, economic, organizatoric etc.
Ea continuă cu concretizarea concluziilor ce se desprind din etapa anterioară prin stabilirea mai multor
variante ale profilului de producţie.
În acest scop se calculează necesităţile de produse agricole pentru autoconsum şi volumul de produse
la principalele categorii care au asigurată desfacerea.
Precizarea volumului de produse ce trebuie obţinut, corelat cu studiul condiţiilor naturale permite să se
treacă la elaborarea unor structuri orientative (pe variante), pe categorii de folosinţă şi pe culturi iar în
zootehnie, pe specii şi categorii de animale. În această etapă se ţine seama şi de notele de bonitare a
terenurilor prin care se poate aprecia favorabilitatea acestora, stabilindu-se producţiile posibile ce pot fi
obţinute, în condiţii tehnologice date. În acest scop se vor elabora variante de tehnologii pe culturi,
diferenţiate după nivelul de alocare a resurselor.
În continuare, se stabilesc grupele de culturi şi speciile de animale, care se vor constitui în ramuri de
producţie distincte, la niveluri care să asigure o eficienţă corespunzătoare a procesului de producţie.
Etapa a III-a constă în determinarea eficienţei economice a fiecărei variante, în verificarea modului
de îmbinare a ramurilor, precum şi în constituirea acestora în subunităţi de producţie şi organizatorice
corespunzătoare din punct de vedere dimensional.
Etapa a IV-a se referă la stabilirea termenului final de încheiere a procesului de profilare, şi a
termenelor intermediare pentru fiecare secvenţă a acestuia.
Etapa a V-a are ca scop stabilirea necesarului de resurse financiare, materiale şi umane şi
identificarea surselor care să acopere acest necesar.
Există şi alte metode prin care se realizează procesul strategic de profilare, de exemplu, metoda
normativ-constructivă, metoda programării liniare care permit utilizarea calculatoarelor electronice
pentru anumite secvenţe ale etapelor prezentate mai înainte.
 CAP 5
Managerii exploataţiei agricole

5.1. Definirea managerilor

5.2. Calităţi, cunoştinţe, aptitudini
5.3. Tipuri de manageri şi stiluri de management
5.4. Evaluarea managerilor
5.5. Raporturile manageri – subordonaţi
 Este cunoscut faptul că actul conducerii, indiferent de natura activităţii – economică, socială, politică,
etc. – are ca element comun factorul uman.
Acest element comun prezintă un caracter primordial, întrucât eficacitatea procesului de management,
concretizată în rezultatele obţinute de întreprindere sau de o subdiviziune organizatorică este dependentă, în
mod hotărâtor, de calităţile persoanei care se află la conducere.
Această persoană cu responsabilităţi de conducere a avut, în evoluţia ştiinţei managementului, diferite
denumiri: „conducător“, „cadru de conducere“, „director“, iar mai recent cea de „manager“, în mare
măsură, s-a generalizat.

5.1. Definirea managerilor

Pe plan mondial nu există unanimitate privind conceptul de manager. O parte
din opinii (P. Druker, A. Brunet ş.a.), pledează pentru ideea că managerii nu
constituie numai conducătorii aflaţi la nivelul cel mai înalt, ci orice persoană cu
putere de decizie, indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhia organizaţională,
inclusiv personalul cu o anumită specializare sau cel de execuţie.
A doua categorie de opinii (30-31), pe care le considerăm mai aproape de conţinutul intrinsec al
conceptului, apreciază că în categoria de manageri intră persoanele care deţin posturi de conducere,
exercitându-şi atributele managementului în conformitate cu obiectivele, competenţele şi
responsabilităţile cuprinse în fişa postului specifică funcţiei ce o deţin.
Prin particularităţile activităţii lor, managerii concretizează principalele atribute ale managementului
referitoare la previziune, organizare, coordonare, antrenare, comandă şi control-evaluare. Ei sunt puşi în
permanenţă în situaţia de a lua decizii menite să influenţeze conţinutul proceselor de muncă exercitate de
subordonaţii sau colaboratorii direcţi.
Se poate aprecia că activitatea de manager reprezintă o profesiune cu particularităţi specifice, întrucât
managerul trebuie să posede, pe lângă solide cunoştinţe profesionale şi aptitudini care ţin de ştiinţa şi arta
conducerii.
Managerul desfăşoară, de regulă, o activitate nenormată, iar timpul său de activitate depăşeşte adeseori
durata unui schimb de lucru. Conţinutul activităţii sale are un pronunţat caracter previzional, în care
creativitatea trebuie să deţină o pondere importantă.
Autoritatea cu care este investit managerul, precum şi ansamblul responsabilităţilor care însoţeşte
această autoritate întregeşte şi, în acelaşi timp, particularizează conceptul de manager.
În funcţie de conţinutul activităţii şi atribuţiile pe care le au, managerii se clasifică în trei categorii
(31):
1. Manageri de nivel superior sau „de top“, a căror activitate se referă la:
 reprezentarea întreprinderii în exterior;
 elaborarea programelor de prognoză;
 stabilirea strategiilor şi politicilor de dezvoltare;
 întocmirea studiilor de marketing etc.
2. Managerii funcţionali. Ei deţin ponderea în nomenclatorul managerial. În cadrul autonomiei
decizionale ce o au, aceştia asigură aplicarea planurilor de dezvoltare, reprezentând o punte de legătură între
managerii de nivel superior şi managerii operaţionali.
3. Managerii operaţionali au responsabilitatea coordonării şi supravegherii persoanelor de la
nivelurile de execuţie, precum şi a instruirii acestora.

5.2. Calităţi, cunoştinţe, aptitudini

Activitatea managerială din sfera ramurilor agricole are un grad de complexitate ridicat, determinat de
numărul mare de factori care contribuie la realizarea producţiei. Acest aspect determină existenţa, la
personalul de conducere, a unor calităţi, cunoştinţe şi aptitudini cu caracter special, menite să constituie
suportul eficienţei activităţii lor.
În funcţie de natura, conţinutul şi efectul lor, calităţile manageriale se pot structura în mai multe grupe:

1. Calităţi intelectuale, concretizate în următoarele Nicolescu şi colab.:

  inteligenţa;
 capacitate de a învăţa uşor şi bine;
 capacitate de a recunoaşte şi a aplica noul;
 imaginaţie şi gândire originală;
 capacitate de analiză şi sinteză;
 o memorie bună;
 operativitate în gândire şi acţiune.
2. Calităţi de caracter. Acestea se referă la:
 corectitudinea;
 respect, toleranţă dar şi fermitate faţă de subalterni;
 cinstea şi onestitatea;
 curajul;
 capacitatea de autoperfecţionare;
 capacitatea de a recunoaşte greşelile proprii şi de a învăţa din eşecuri;
 perseverenţa;
 modestia.
3. Calităţi fizice şi temperamentale:
 adaptabilitate la condiţii schimbătoare;
 rezistenţă la condiţii dificile de lucru;
 energie şi echilibru;
 spirit întreprinzător;
 capacitatea de a înfrunta şi a soluţiona eficient probleme.
 capacitatea de a judeca obiectiv;
 capacitatea de a suporta frustrări şi nesiguranţă;
Aptitudinile pe care le reclamă profesiunea de manager vizează două aspecte:
a) aptitudini legate de profesia de bază şi care se referă la capacitatea unei persoane de a-şi însuşi
cunoştinţele profesionale menite să-i asigure competenţa într-un anumit domeniu;
b) aptitudini care se referă la capacitatea de a desfăşura activităţi de conducere care includ pe
lângă capacitatea de a lua decizii şi dorinţa de a conduce, voinţa de a reuşi într-o anumită activitate, abilitate
de a dirija oamenii, etc.

5.3. Tipuri de manageri şi stiluri de management

5.3.1. Tipuri de manageri
Este demonstrat faptul că reuşita activităţii unei întreprinderi este dependentă
de calitatea actului managerial. Aceasta este determinată de caracteristicile şi
aptitudinile persoanei care exercită funcţia de manager. Se poate spune că
managerul eficient reprezintă un model de îmbinare fericită a unor disponibilităţi
înăscute cu trăsăturile performante dobândite prin instruire profesională şi
experienţă.
În abordarea tipului de manager, punctul de plecare îl constituie tipologia general umană. În cadrul
acestei tipologii, modul de abordare a lumii exterioare şi temperamentul constituie elemente de
diferenţiere.
Astfel, după primul criteriu – modul de abordare a lumii exterioare, se disting două tipuri umane:
1. Extravertiţii – persoane deschise lumii exterioare care îşi exteriorizează sentimentele, într-un mod
imperios, la care predomină tendinţele obiective.
2. Introvertiţii – persoane interiorizate, meditative, la care predomină tendinţele subiective.
După caracterul temperamental se individualizează următoarele tipuri:
1. Colericul. Persoana respectivă are un temperament puternic, neechilibrat, excitabil, dispunând de o
forţă de acţiune neobişnuită şi manifestând explozii de afectivitate cu caracter inegal. Colericul este un om
capabil de mari iniţiative, mereu neliniştit şi agitat, având un caracter imprevizibil în acţiunile sale. Adesea
are tendinţa de a adopta atitudini extreme şi nejustificate.
2. Sangvinicul se caracterizează printr-un temperament puternic, echilibrat. Este mobil şi rapid, atât în
acţiuni, cât şi în mişcări şi vorbire. Are un dezvoltat simţ al datoriei şi când este solicitat, se angajează cu
toată energia. Nu întreprinde în acţiuni riscante şi nu este cuprins de panică în situaţii limită. Nu este
ambiţios, la nevoie ştie să renunţe, dar nu adoptă o atitudine pasivă sau indiferentă.
3. Flegmaticul are un temperament slab, echilibrat şi inert. Este calm, foarte meticulos, dar lent în
acţiuni. se descurcă greu şi dezarmează când este pus în situaţii neprevăzute. Este realist, practic, cumpătat
dar lipsa de operativitate şi adaptabilitate nu-l recomandă pentru funcţia de manager.
4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab şi inhibat. De regulă, este un tip răbdător şi are un
pronunţat simţ analitic. Este hipersensibil dar labil din punct de vedere nervos. Este fricos şi incapabil să
înfrunte situaţiile critice, iar starea de melancolie i se accentuează când apar stări conflictuale.
Ţinând cont de aceste caracteristici, care conturează şi în acelaşi timp, particularizează tipurile de
manageri, se identifică mai multe criterii de clasificare a acestora:
A. În funcţie de gradul de flexibilitate şi stilul de conducere există două categorii de manageri şi
anume: manageri flexibili; manageri inflexibili.
B. După modul de executare a sarcinilor, de eficienţa conducerii, precum şi de modul de stabilire
a relaţiilor şi a contactelor se identifică următoarele tipuri distincte de manageri:
a) altruistul sau misionarul – interesat, în special de relaţiile umane;
b) delăsătorul sau negativistul – prezentă reduse aptitudini de conducător, datorită slabei eficienţe a
activităţii sale;
c) ezitantul – este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea sarcinilor şi la stabilirea
contactelor, dar care manifestă un interes scăzut pentru rezultate, adoptând o poziţie excesiv de
prudentă;
d) promotorul – este puternic preocupat de creşterea eficienţei activităţii colectivului pe care-l
conduce;
e) autocratul bine intenţionat – are ca scop principal realizarea obiectivelor şi atingerea unui nivel
ridicat de eficienţă dar nu manifestă suficientă preocupare privind relaţiile interpersonale;
f) realizatorul – este tipul de manager constructiv, perseverent, imaginativ, preocupat în egală
măsură de armonizarea relaţiilor interumane.
C. Un alt criteriu este determinat de randamentul activităţii de conducere şi de gradul de
cooperare cu personalul din subordine. Acest criteriu determină două tipuri de manageri:
a) manageri eficienţi;
b) manageri ineficienţi.
a) Managerii eficienţi. La rândul lor, aceşti manageri se structurează în mai multe subtipuri:
1. Organizatorul prezintă următoarele caracteristici:
 pune un accent deosebit, în activitatea sa, pe organizare;
 se înţelege cu colaboratorii şi ştie să lucreze cu ei, chiar dacă aceştia nu corespund aşteptărilor sale;
 delegă subalternilor o parte din autoritatea sa;
 ţine cont de opiniile subalternilor;
 preferă o autoritate relativ depersonalizată, făcând apel la proceduri, legi, norme, reglementări;
 este conştient de drepturile sale, cât şi de obligaţiile ce îi revin;
 manifestă un grad de conştiinciozitate ridicat;
 ştie să evite dezacordurile sau conflictele, iar dacă acestea apar, este capabil să le aplaneze;
 consideră că accesul la anumite trepte ierarhice trebuie să se bazeze pe norme bine stabilite.
2. Participativul
 ignoră relaţiile ierarhice şi promovează relaţii de tip colegial;
 consideră că procesul de conducere este mai mult o muncă de echipă decât una individuală;
 deţine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta modului diferit de a gândi şi a acţiona a
acestora;
 ştie să dea dispoziţii în concordanţă cu capacitatea fiecărui subordonat;
 este conştient de faptul că nu-i posibil să influenţeze pe alţii, fără a accepta să fie el însuşi
influenţat;
 pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu precădere, către analizarea cauzelor legate de
situaţii şi mai puţin de caracterul lor;
 dezacordurile importante sunt abordate sistematic, pentru a permite o colaborare eficientă.
3. Întreprinzătorul
 este tipul de manager care consideră că menirea sa este de a dirija pe colaboratori şi subalterni,
pentru ca aceştia să obţină cele mai bune rezultate;
  promovează un sistem de relaţii ierarhice clare, fundamentate pe experienţă;
 are capacitatea de a controla desfăşurarea evenimentelor;
 apreciază şi alege acele persoane care preferă să fie conduse;
 promovează idei proprii şi le urmăreşte eficienţa;
 consideră că cel mai corect criteriu de promovare este capacitatea de iniţiativă;
 adoptă un stil de conducere autoritar fără să manifeste tendinţe dictatoriale;
 îi place competiţia şi preferă confruntările deschise.
4. Realistul
 promovează relaţii ierarhice pe bază de încredere şi respect reciproc;
 deciziile importante le adoptă numai după ce, în prealabil, s-a consultat cu subalternii;
 pentru problemele care nu-l privesc direct lasă pe subalterni să-şi rezolve între ei problemele;
 îşi exercită influenţa fără a estompa iniţiativele subalternilor sau colaboratorilor;
 urmăreşte să nu aibă eşecuri sau să obţină rezultate slabe.
Toate aceste subtipuri se pot structura în două grupe: tradiţionalistul şi neo-managerul, a căror
străsături sunt marcate şi de mutaţiile intervenite, în ultimul timp, în ştiinţa managementului (tabelul 11.1.)
La rândul ei, categoria neo-managerilor a generat câteva subtipuri dintre care, mai reprezentative
sunt:
a) managerul „renascentist“ – manifestă convingerea că un bun manager poate conduce orice
activitate (de producţie, servicii, comercială, etc.); urmăreşte să-şi asigure o gamă largă de capabilităţi
asimilând cunoştinţe cât mai complete din domeniile: producţie, marketing, finanţe, legislaţie, etc.
b) managerul „descurcăreţ“ – consideră că unui manager îi sunt necesare calităţi de persuasiune,
pentru a obţine elementele necesare reuşitei unei activităţi; apelează pentru aceasta şi la unele mijloace
considerate mai puţin „ortodoxe“, la limita legii.
Tabelul 11.1.
Trăsături specifice ale managerilor (30)
Tradiţionalistul Neo-managerul
Se consideră un şef absolut Adoptă un stil de echipă în actul
managerial
Respectă şi promovează căile ierahice Abordează şi antrenează pe oricine îi
este util
Activează în cadrul unei structuri Preferă adaptarea permanentă a struc-
organizaţionale stabile cu caracter turilor organizaţionale în raport cu
conservator exigenţele pieţei
Depozitează informaţiile Difuzează informaţiile în vederea
promovării intereselor firmei
Urmăreşte specializarea Promovează o polispecializare
într-un anumit domeniu managerială
Pretinde ore suplimentare de muncă Pretinde doar rezultate

b) Managerii ineficienţi
Şi în rândul acestei categorii de manageri se desprind câteva subtipuri:

1. Birocratul
 este tipul de manager a cărui principală grijă este să evite răspunderea, punând-o în caz de
nereuşită – pe seama superiorilor, a subalternilor sau a unor cauze subiective;
 este preocupat mai mult de aspecte formale, decât de obţinerea unor realizări de fond;
 dă instrucţiuni exagerat de detaliate personalului din subordine şi, de regulă, sub formă scrisă;
 aşteaptă la rândul lui, instrucţiuni „de sus“ şi nu se abate de la respectarea lor, chiar dacă uneori
acestea sunt, în mod evident, în detrimentul activităţii;
 controlul se exercită la toate nivelurile ierarhice, căutându-se întotdeauna vinovaţi pentru
neîndeplinirea unor sarcini sau pentru abaterea de la actele normative;
 subordonat reglementărilor şi practicilor din perioadele trecute, nu are încredere în proiecţiile pe
termen lung.

2. Paternalistul şi demogogul
  vorbeşte mult despre spiritul de echipă, despre democraţie şi despre „marea familie“ reprezentată
de echipa pe care o conduce, dar aceste noţiuni sunt exprimate confuz;
 are acces la funcţii, în general, prin intermediul relaţiilor de familie sau a altor forme de influenţă;
 face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe care-i tratează cu amabilitate – chiar dacă
acest lucru este contrar intereselor firmei;
 este deosebit de influenţabil, putând fi uşor manevrat, fără a fi conştient de acest lucru;
 are uneori manifestări impulsive, necontrolate.

3. Autocratul de tip dictator

 are ambiţii personale puternice, acestea generând stări conflictuale şi trezind numeroase rivalităţi;
 meditează îndelung la mijloacele prin care se poate menţine în funcţiile de conducere;
 are permanent în vedere numele rivalilor ce trebuie înlăturaţi şi se preocupă de găsirea mijloacelor
pentru eliminarea lor;
 consideră că, pentru a rămâne în funcţie, trebuie să facă parte din anumite clanuri;
 comportarea sa este, în general, autoritară;
 se preocupă în mod intens pentru a exercita puternice influenţe asupra evenimentelor şi a
oamenilor;
 apreciază că a lăsa să se dezvolte influenţa şi ascendenţa unui colaborator reprezintă un pericol
pentru poziţia ce o deţine;
 îi îndepărtează pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i respectă linia de conduită;
 este de părere că oamenii lucrează din constrângere şi de aceea, ei trebuie controlaţi, dirijaţi şi
ameninţaţi cu sancţiuni pentru neîndeplinirea sarcinilor;
 în relaţiile de muncă manifestă multă agresivitate;
 realizează un randament personal ridicat, însă nu ştie să obţină maximum posibil de la subordonaţi;
pe termen lung stilul respectiv este ineficient.

4. Oportunistul
 sesizează întotdeauna ocaziile şi momentele potrivite pentru a-şi întări poziţia ierarhică;
 organizează şi desface alianţe în funcţie de împrejurări;
 îşi fundamentează exercitarea autorităţii pe compromisuri;
 este uşor influenţabil;
 utilizează autoritatea deţinută către exercitarea de presiuni asupra celorlalţi, în vederea satisfacerii
propriilor interese;
 datorită preocupărilor pentru menţinerea poziţiei ierarhice nu are suficient timp pentru rezolvarea
problemelor importante de ordin tehnico-economic ce intră în atribuţiile funcţiei sale;
 în situaţii critice, de criză, este neliniştit şi agitat de teama de a nu-şi pierde poziţia sau privilegiile.

5. Delăsătorul (21) este tipul de manager cu cele mai slabe rezultate:

 nu manifestă interes pentru nici unul din obiectivele esenţiale ale sferei sale de activităţi;
 este neeficient şi influenţează negativ eficienţa grupului pe care-l conduce;
 este evaziv în asumarea responsabilităţilor, reducând randamentul celorlalţi atât prin intervenţii
inoportune, cât şi prin neintervenţie;
 tinde spre un randament minim, din comoditate, lene sau pentru a nu avea neplăceri.

6. Utopistul modern
 manifestă prea multă încredere în oameni, pentru a mai putea asigura un bun echilibru al
ansamblului sistemului pe care-l conduce;
 adoptă un stil exagerat democratic, în care autoritatea este slăbită;
 urmăreşte să promoveze, mai mult un stil de conducere exemplar, decât să obţină rezultatele
exemplare;
 pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijează rezultatele şi eficienţa;
 nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament scăzut şi la o lipsă de organizare;
 nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând ca aspectele critice să fie rezolvate prin
trecerea timpului;
 este ineficient, rezolvând doar parţial problemele.
 
5.3.2. Stiluri de management
Stilul de management reflectă modul în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin potrivit fişei
postului. El caracterizează felul în care un manager gândeşte şi acţionează pentru a concretiza atributele ce
le are pe linie managerială. În mod sintetic el defineşte atitudinea sa faţă de subordonaţi şi colaboratori.
Asupra stilului de management îşi exercită influenţa un ansamblu de factori:
a) calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor;
b) metodele şi tehnicile de management utilizate;
c) motivaţia managerială;
d) poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii.
a) Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor influenţează într-un mod important
stilul de management adoptat. Aceşti factori sunt concretizaţi prin gradul de instruire, experienţa, motivaţia,
personalitatea, modul în care sesizează situaţiile de excepţie, dinamismul, modul de receptare şi promovare a
progresului tehnico-ştiinţific. Toţi aceşti factori alături de vârsta, care nu trebuie să depăşească o anumită
limită, influenţează comportamentul şi, indirect, stilul managerial. Există opinii că vârsta cuprinsă între 30-
40 ani, asigură o îmbinare optimă între dinamismul, curajul de a-şi asuma riscul, tendinţa de a promova
noul, pe de o parte, şi profesionalismul şi maturitatea, pe de altă parte.
b) Metodele şi tehnicile de management utilizate pot influenţa, de asemenea, stilul de management.
Adoptarea unor metode şi tehnici moderne care să asigure antrenarea întregului personal la actul managerial,
fără a încălca principiile autorităţii, precum şi promovarea iniţiativei pot imprima stilului de management un
caracter democratic, benefic pentru performanţele unei înteprinderi.
c) Motivaţia managerială explică în mare măsură, ce anume determină pe un manager să dorească să
ocupe o poziţie ierarhică şi să adopte un anumit stil de conducere.
Există oameni cărora nu le place să ocupe funcţia de manager, preferând să fie conduşi sau să trăiască,
pe cât posibil în afara oricărui sistem ierarhic. Aceştia dau, în anumite situaţii, manageri buni pentru că
respectă independenţa celorlalţi, sunt receptivi la opiniile altora şi gata să primească sugestii de oriunde.
Acest tip de manager are, în general, complexe de inferioritate şi o redusă încredere în forţele proprii.
Dorinţa lor de evitare a responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa posturi de conducere. În cazul în care
apar situaţii în care se cere luarea unor decizii rapide şi ferme, această categorie de manageri este, în general,
ineficientă.
Alte persoane doresc să conducă cu orice preţ, fac eforturi uriaşe să ajungă în posturi de manager şi se
străduiesc să le păstreze, odată ce le-au obţinut. Această categorie de persoane, motivată de dorinţa de
putere, de voinţa de a domina, de ambiţia de a se impune în ochii altora şi de a parveni social, dă, de regulă,
manageri dinamici, capabili de o enormă cheltuială de energie. Aceştia au păreri foarte bune despre ei înşişi,
un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de conducere le revin de
drept, şi numai ei sunt apţi şi dotaţi să îndeplinească, în mod exemplar, aceste responsabilităţi. De regulă, ei
au tendinţa de a-şi menţine propria opinie, pe care şi-o impun în adoptarea deciziilor. În caz de eşec, se vor
strădui să micşoreze propria răspundere, plasând cauzele eşecului în sarcina subalternilor. Din această cauză
se reduc şansele lor de a-şi forma o imagine reală despre situaţiile dificile prin care trec şi de a identifica
măsurile de corecţie ce se impun în situaţii similare.
Ei pot cădea pradă uşor defectelor proprii, devenind aroganţi, nestăpâniţi, orgolioşi, imprudenţi şi, pe
ansamblu, ineficienţi. În rândul colectivelor pe care le conduc creează un climat de tensiune, încordare şi
umilinţă, determinând o diminuare a productivităţii muncii colaboratorilor.
Există o a treia categorie de oameni care nu refuză posturi de manageri, în situaţia când li se propune
acest lucru, dar nici nu se străduiesc, cu orice preţ, să ajungă în posturi de conducere. Această categorie de
oameni are şansa să dea numărul cel mai mare de manageri eficienţi, tratând responsabilitatea cu care sunt
investiţi cu maximum de seriozitate.
Din cele prezentate mai sus se poate aprecia că şi hipomotivaţia, dar şi hipermotivaţia sunt elemente
perturbatoare ale stilului de conducere, stânjenind actul managerial şi diminuând eficienţa acestuia.
d) Poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii are, de asemenea, o influenţă importantă
asupra stilului de management. Cu cât poziţia ierarhică este mai inaltă şi gradul de concentrare a puterii mai
mare, cu atât este mai uşor de condus un grup de oameni. Un mare rol, asupra atitudinii şi
comportamentului managerilor îl are mediul social-economic. În sistemele autoritare, impunerea unor
directive şi controlul excesiv, constituie principalele instrumente de exercitare a puterii manageriale. În acest
caz, motivaţia subalternilor realizându-se, în special, prin constrângere.
În sistemele democratice, puterea managerilor se află într-o corelaţie directă cu capacitatea lor de
antrenare a subalternilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.
Cercetările efectuate de R. Lippit White au dus la identificarea a trei stiluri de management:
1. Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic acelor manageri care, având o părere deosebit de bună
despre propria persoană, refuză orice sugestie din partea subalternilor, adoptând decizii de unii singuri. Sunt
managerii care acordă o mare atenţie măsurilor organizatorice menite să asigure realizarea obiectivelor
fixate. De regulă, acest stil creează o stare de tensiune, de stress în rândul subalternilor, inducându-le
acestora o rezistenţă pasivă faţă de ordinele primite, o stare de apatie şi de dezinteres. Adoptarea acestui stil
determină, în multe situaţii, stări conflictuale între manager şi subordonaţi şi chiar între subordonaţi, stări pe
care unii subordonaţi nu le suportă, determinând fluctuaţii ale forţei de muncă.
Preocuparea principală a acestor manageri o reprezintă controlul, în detrimentul activităţilor creative şi
de preîntâmpinare a disfuncţionalităţilor. Un astfel de stil nu favorizează interesul de perfecţionare a
subordonaţilor. În absenţa managerului, randamentul grupului scade, situaţie datorată şi faptului că nu s-a
dorit formarea unui înlocuitor de calitate care să-i preia atribuţiile.
2. Stilul permisiv este caracterizat de faptul că managerul manifestă toleranţă excesivă faţă de
sunordonaţi şi nu ia o poziţie fermă faţă de abaterile sau lipsurile acestora. Managerii care adoptă acest stil
nu posedă autoritate în faţa subordonaţilor şi nu sunt luaţi în serios de către acesţia. Stilul respectiv
generează indisciplină în muncă şi instalarea unui climat de indiferenţă faţă de interesele întreprinderii în
care lucrează. Concepţiile şi ideile managerului nu sunt exprimate clar şi se preferă ideile altora.

Cauzele adoptării acestui stil de conducere de către unii manageri, sunt variate:
 carenţe în pregătirea profesională, care-i ştirbesc autoritatea morală;
 lasă de dorit din punct de vedere moral (corupt, vicios, etc.);
 este laş, evitând controversele;
 năzuieşte spre o popularitate falsă;
 nu manifestă spirit de organizare, adoptând o manieră de conducere spontană, etc.
Folosind un asemenea stil, se poate obţine, la început, o atmosferă destinsă, dar, datorită lipsei
organizării şi a unei atitudini relativ ferme în activitatea managerială, stilul duce în final la dezordine,
indisciplină şi la o eficienţă scăzută a activităţii de ansamblu a colectivului condus.
3. Stilul democratic. I se mai spune şi participativ, fiind caracterizat prin antrenarea subordonaţilor,
atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor. Managerii îşi concentrează
predominant atenţia asupra obiectivelor fără însă a neglija problemele subordonaţilor. Ei se consultă în
permanenţă cu colaboratorii şi subordonaţii, dar îşi asumă singuri responsabilitatea deciziilor care intră în
sfera lor de atribuţii. Este un stil care are la bază o puternică autoritate morală a managerului. Acest stil de
conducere educă pe subordonaţi în spiritul unei independenţe în executarea deciziilor primite, dezvoltă
simţul de răspundere pentru munca executată, asigură disciplina în muncă şi dă un imbold spre
perfecţionarea profesională continuă. Datorită unităţii puternice care se instalează în cadrul grupurilor de
muncă, în lipsa managerului, eficienţa activităţii nu se modifică.
Caracterizarea stilurilor de management în funcţie de „interesul pentru oameni şi pentru rezultate“ a
permis identificarea a cinci stiluri mai importante
1. Stilul indiferent se caracterizează prin interesul minim pe care un manager îl are pentru rezultatele
exploataţiei pe care o conduce, cât şi faţă de interesele şi nevoile oamenilor. În general, efortul este minim,
aşa cum sunt şi rezultatele.
2. Stilul umanist este specific acelor manageri care sunt preocupaţi îndeosebi de resursele umane,
neglijând rezultatele şi performanţele. El asigură o atmosferă favorabilă, dar rezultatele obţinute nu sunt la
nivelul potenţialului de producţie al exploataţiilor agricole.
3. Stilul echilibrat - permisiv. Managerii care adoptă un asemenea stil urmăresc realizarea unui
echilibru între interesul pentru rezultate şi cel pentru oameni. Căutând să evite conflictele, managerul este
înclinat să facă, adesea, anumite compromisuri, iar rezultatele sunt de nivel mediu.
4. Stilul tehnocrat caracterizează pe aceia care au ca scop principal obţinerea performanţelor maxime,
neglijând latura umană, motivaţia personalului, ceea ce duce la instalarea unui climat nefavorabil de muncă,
cu efecte negative asupra productivităţii şi implicit asupra rezultatelor.
 5. Stilul echilibrat-eficient este specific acelor manageri care îmbină, în mod raţional, interesul pentru
cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o cât mai bună satisfacere a cerinţelor şi nevoilor umane. Un
asemenea stil de management generează un climat favorabil, ceea ce influenţează pozitiv randamentul în
muncă, evită conflictele şi compromisurile.
Tipologia privind stilurile de management, prezentată mai sus, este greu de găsit în practică, sub forma
cazurilor pure. Cel mai des sunt întâlnite formele intermediare, rezultate prin combinarea caracteristicilor
mai multor stiluri. Acest lucru este normal având în vedere faptul că orice stil este influenţat de
personalitatea fiecărui individ, care nu este identică de la o persoană la alta. Fiecărui manager îi este
caracteristic un stil propriu, inconfundabil.
În condiţii normale, este recomandabil stilul de conducere echilibrat-eficient care se suprapune, în
mare măsură cu stilul democratic. În anumite situaţii, de excepţie (stări conflictuale neprincipiale,
dezorganizare în procesul de muncă, apariţia unor calamităţi etc.), se impune, pe o perioadă limitată de timp,
un stil autoritar.

5.4. Evaluarea managerilor

Activitate importantă şi deosebit de complexă, evaluarea managerilor, reprezintă un proces de
comensurare şi comparare a rezultatelor obţinute de către aceştia, a potenţialului fizico-intelectual,
profesional şi managerial, cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat.
Greutatea evaluării este determinată de următoarele elemente :
 performanţele tehnico-economice ale unei exploataţii, alături de calitatea actului managerial, sunt
determinate de o multitudine de alţi factori:
 lipsa unui reper general valabil pentru efectuarea comparaţiilor;
 rezultatele activităţii se observă în timp;
 imperfecţiunea instrumentarului de evaluare.
Din aceste considerente, se poate afirma că evaluarea necesită profesionalism din partea celor care o efectuează,
tact, reprezentând o activitate de mare responsabilitate.
Evaluarea managerilor este dictată de un ansamblu de necesităţi (31):
 exprimarea şi dimensionarea corectă a obiectivelor , atât în asumarea cât şi în repartizarea lor;
 stabilirea abaterilor faţă de obiectivele prestabilite şi de efectuare a corecţiilor necesare;
 determinarea direcţiilor şi modalităţilor de perfecţionare a managerilor şi de mărire a eficienţei
muncii lor;
 micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea în funcţii de conducere a unor
persoane incompetente.
Neţinând cont de aceste necesităţi, o evaluare incorectă a unui manager poate avea efecte economice
importante pentru exploataţia agricolă condusă, prin menţinerea în funcţie a unui manager incompetent sau
prin înlăturarea unui manager capabil.
Formele de evaluare a managerilor sunt diferite şi ele pot fi structurate după anumite criterii.
A. După scopul evaluării:
a) ante-factum, în situaţia selectării unui manager, cu care prilej se apreciază potenţialul profesional
şi managerial, în perspectiva angajării;
b) corectivă, scopul fiind stabilirea abaterilor negative ale activităţii manageriale faţă de standardele
stabilite iniţial şi luarea unor măsuri de înlăturare a acestora;
c) post-factum, având menirea de a identifica succesele sau insuccesele activităţii manageriale şi a
stabili cauzele care le-au generat.
B. După sfera de cuprindere:
a) secvenţială, când se urmăresc numai anumite caracteristici ale personalităţii sau anumite stiluri
(relaţiile cu colaboratorii şi subalternii, modul de exercitare a controlului, sistemul informaţional
adoptat, etc.);
b) de ansamblu, când se analizează potenţialul managerial privit în complexitatea sa, pe baza unor
rezultate anticipate sau rezultative.
C. După orizontul de timp
a) de moment, folosită în situaţii de excepţie, ca urmare a unor decizii manageriale care au determinat
efecte importante pozitive sau negative;
b) periodică în cazul în care se urmăreşte evaluarea activităţii manageriale pe anumite perioade de
timp;
 c) pentru ansamblul activităţii desfăşurate, pe durata unui mandat sau până la o anumită perioadă,
caz în care se apreciază evoluţia şi performanţele profesionale şi de conducere obţinute.
Există o gamă variată de metode şi tehnici de evaluare a managerilor: interviul,
ancheta, metoda testelor psihologice şi profesionale, delegarea, realizarea unor
proiecte care să solicite calităţile necesare actului managerial.

5.5. Raporturile manageri – subordonaţi

Raporturile între manageri şi subordonaţi constituie o componentă importantă în asigurarea unui
climat adecvat de muncă şi a unei eficacităţi corespunzătoare a actului managerial. Pentru ca aceste raporturi
să fie normale este necesar ca managerii să posede o serie de calităţi şi să respecte anumite reguli.
Dintre calităţile mai importante, se impun a fi menţionate următoarele:
 sesizarea elementelor motivaţionale ale subordonaţilor;
 capacitatea de a înţelege natura umană;
 capacitatea de a comunica eficace;
 recunoaşterea erorilor proprii;
 abordarea participativă a problemelor etc.
Au fost stabilite şi o serie de reguli menite să armonizeze raporturile între manageri şi subordonaţi:
 respectarea personalităţii fiecărui subordonat, precum şi demnitatea sa;
 oamenii să fie consideraţi aşa cum sunt şi nu cum ar trebui să fie şi, prin urmare să nu se aştepte de
la ei imposibilul;
 să se trateze diferenţiat fiecare persoană, căutând să fie înţelese şi recunoscute calităţile pe care
acestea le posedă;
 să existe imparţialitate;
 să se manifeste severitate în ce priveşte principiile şi supleţe în privinţa modalităţilor de rezolvare a
situaţiilor tensionate;
 să se respecte întotdeauna cuvântul dat;
 orice salariat trebuie informat din timp cu privire la modificările ce vor afecta situaţia sa în cadrul
întreprinderii;
 să se utilizeze competenţele şi resposabilităţile cu mult tact;
 să se recunoască propriile greşeli;
 să fie recunoscute calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile performante ale
subordonaţilor.
Este necesar ca raporturile manageri – subordonaţi să capete o nouă semnificaţie, transformându-se în
raporturi manageri – colaboratori.
Pentru realizarea acestui proces există mai multe căi dintre care mai importante se pot menţiona:
A. Amplificarea motivării personalului;
B. Modernizarea activităţii de control a personalului;
C. Rezolvarea conflictelor.
A. Amplificarea motivării personalului
Factorii motivaţionali care stau la baza antrenării individulului sau a grupului de muncă sunt diferiţi,
iar identificarea şi utilizarea lor trebuie să constituie o preocupare permanentă a managerilor.
La baza motivaţiei individuale stau interesele, atitudinile şi nevoile unei persoane.
Interesele reprezintă activităţi spre care voinţa individului se orientează, cu scopul de a obţine, ce este
mai avantajos, necesar sau folositor pentru acesta. Pentru a le spori motivaţia, managerii trebuie să cunoască
interesele subalternilor şi să acţioneze în direcţia realizărilor acestora.
Atitudinile personale şi ale grupurilor, determinate în special, de caracteristicile acestora de a accepta
sau a respinge stilul de muncă al unui manager, pot afecta motivaţia. Influenţarea acestor atitudini, precum şi
adaptarea stilului la reacţiile personale sau de grup, pot determina optimizarea motivării.
Satisfacerea nevoilor, care reprezintă dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale persoanei, pot
determina, într-un mod hotărâtor, motivaţia. Cunoaşterea modului de ierarhizare a acestora şi găsirea
pârghiilor de satisfacere, poate asigura antrenarea persoanei şi a grupului, pentru realizarea obiectivelor
propuse.
În vederea amplificării motivării personalului se impun următoarele acţiuni:
 să asigure existenţa unui sistem corect şi transparent privind recompensarea activităţii;
 să reducă, pe cât posibil, sancţionarea personalului;
  recompensarea personalului să se facă fără întârziere, la termenele stabilite.
 să se utilizeze un sistem combinat de recompense materiale cu cele morale;
 printr-un sistem gradual de recompense, să se asigure motivaţia creşterii activităţii de creativitate şi
a interesului pentru performanţele întreprinderii.
B. Modernizarea activităţii de control a personalului
Considerat ca unul din atributele importante ale managementului, controlul trebuie să dispună de un
sistem modern de realizare, menit să-i asigure eficienţa.
Dintre elementele care pot să determine modernizarea acestuia, mai importante sunt:
 să existe un sistem informaţional eficient, suplu, eventual asistat de calculator;
 să fie constructiv menit să genereze decizii de corecţie;
 să fie realizat pe baza unui program managerial bine documentat;
 să fie general şi complet, fără a fi excesiv şi costisitor;
 să aibă un caracter complex, în care contactul direct între persoana controlată şi cea care
efectuează controlul să fie completat cu un sistem de raportare indirectă;
 să influenţeze mentalitatea subordonaţilor, întărindu-le sentimentul de responsabilitate;
 să determine o diminuare a penalităţilor şi o creştere a recompenselor.
C. Rezolvarea conflictelor
Există situaţii în care între manageri şi subordonaţi apar stări de dezacord de neînţelegere şi chiar de
antagonism, determinate de contradicţii, interese diferite şi care duc la apariţia conflictelor.
Analiza situaţiilor conflictuale 21 a determinat trei modalităţi de abordare a acestora.
a) Coexistenţa paşnică constituie o abordare cu caracter preventiv, care permite realizarea de
contacte, cu frecvenţă mare, între manager şi subordonat, schimbul de opinii şi crearea unei atmosfere
generatoare de armonie.
b) Compromisul este o modalitate de abordare utilizată în situaţia în care conflictul nu a putut fi
aplanat în alte moduri .
Este recomandabil, în aceste situaţii micşorarea – prin negocieri şi acorduri – a diferenţelor de opinie,
părţile implicate făcându-şi reciproc concesii, care să conducă la scoaterea dezacordului din faza sa acută.
c) Rezolvarea problemelor presupune aplanarea diferendelor şi soluţionarea concretă şi promptă a
cauzelor care le-au generat. Această modalitate constituie maniera preferabilă pentru aplanarea conflictelor,
întrucât urmăreşte găsirea unor soluţii reale, deschise care să fie acceptate de ambele părţi şi care să elimine
apariţia, în perspectivă, de noi conflicte asemănătoare.
Pentru reuşită în aplanarea conflictelor sunt necesare următoarele cerinţe:
 realizarea unui echilibru de putere între părţile implicate în conflict;
 încurajarea disponibilităţilor părţilor de a comunica, de a conlucra şi de a face concesii;
 stimularea interesului părţilor de a soluţiona conflictul;
 recunoaşterea dreptului la opinie;
 menţinerea la un nivel cât mai scăzut a stressului şi a tensiunii.

CAP 6
Managementul resurselor umane

6.1. Conceptul şi caracteristicile resurselor umane

Organizarea economiei româneşti, a agriculturii în special, pe legităţile şi principiile unei economii de
piaţă sănătoase, impune cu prioritate adoptarea unui management al resurselor umane adaptat exigenţelor
acestei economii. Vechile practici bazate pe responsabilităţi şi autoritate se impun a fi înlocuite cu metode
care pun în prim plan dezvoltarea indivizilor ca membri adevăraţi şi cooperanţi ai colectivelor din care fac
parte (12). Se porneşte de la premisa că nimeni nu deţine monopolul înţelepciunii pentru toate problemele
care sunt atât de diverse în cadrul agriculturii. Orice persoană care aparţine unui colectiv de muncă şi care
este bine pregătită profesional, dar care este şi încurajată şi stimulată, poate să ofere idei valoroase şi soluţii
eficace pentru a realiza un management performant în cadrul exploataţiilor agricole.
Prin resursă umană se înţelege o persoană sau un grup de persoane care prezintă capacităţi de muncă
fizică şi intelectuală, pe care le pot exercita în procesul muncii în cadrul unor sisteme tehnico-economico-
sociale.
Resursele umane se diferenţiază din punct de vedere al potenţialului, datorită faptului că atât
capacităţile fizice cât şi cele intelectuale pot fi moştenite sau dobândite prin instruire şi experienţă practică.

Orice resursă umană se caracterizează prin următoarele (16):

 cantitate;
 calitate;
 structură;
 cost.
Cantitatea de resursă umană este exprimată de numărul de persoane existente sau necesare într-o
exploataţie agricolă.

Calitatea este dată de capacităţile fizice şi intelectuale precum şi gradul de instruire şi experienţă
necesare pentru desfăşurarea de către personal a diferitelor activităţi din agricultură.

Structura resurselor umane constituie un concept complex care se referă la: calificare, vârstă, sex,
vechime, poziţie ierarhică etc.

Costul resurselor umane exprimă valoarea unitară a diferitelor activităţi în vederea obţinerii unor
produse sau servicii din agricultură. Ea se exprimă, de exemplu, în lei la o unitate de timp consumată (oră,
zi, lună etc.).

Importanţa resurselor umane este unanim recunoscută, reprezentând pârghia cea mai importantă
pentru punerea în valoare a potenţialului pământului şi a animalelor, precum şi a mijloacelor tehnice,
financiare şi informaţionale. Principalele elemente care demonstrează aceste aspecte se referă la
următoarele:
 sunt singurele creatoare de valori de întrebuinţare (produse şi servicii), precum şi mijloace şi
obiecte ale muncii;
 asigură folosirea eficientă a resurselor materiale şi financiare;
 contribuie la perfecţionarea mijloacelor de producţie şi la creşterea potenţialului obiectelor muncii;
 este singura resursă capabilă de autoperfecţionare prin instruire şi practică;
 deţine o pondere importantă în structura costurilor de producţie;
 este resursa la care calitatea şi structura are o importanţă mai mare decât cantitatea.
Legat de acest ultim aspect este recunoscut faptul că potenţialul calitativ al resurselor umane este
considerat factorul determinant în asigurarea eficienţei exploataţiilor agricole, constituind o componentă
importantă în asigurarea unui management performant.

Managementul resurselor umane în agricultura reprezintă acea latură a managementului prin care,
utilizând metode ştiinţifice se urmăreşte recrutarea, selecţia, integrarea şi perfecţionarea personalului,
organizarea muncii, asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă, armonizarea climatului social,
antrenarea şi motivarea personalului în procesul muncii.
În practica productivă există două concepţii privind modul de abordare a managementului resurselor
umane:
 concepţia tradiţională;
 concepţia modernă.

Prezentăm în tabelul 5.1 cele două tipuri de concepţii ( 12 ):

 Tabelul 5.1
Concepţii privind modul de abordare a managementului
resurselor umane ( 12 )
Elemente de
Concepţia tradiţionalăConcepţia modernă
caracterizare

Noţiuni folosite – forţă de muncă, resurse umane

– mână de lucru

– „muncă productivă“
şi „creatori de
bunuri materiale“ Aprecierea şi
(categorii recompensarea este
efectuată în funcţie
Categorii cu caracter – privilegiate
„muncă
);
de aportul real la
discriminatoriu neproductivă“ şi realizarea
„personal obiectivelor
neproductiv“ exploataţiei
(categorii
dezavuate)

Modul de abordare a în mod global, ca ca individualităţi, cu

personalului de către masa de oameni personalităţi, nevoi,
manageri capabili să comportamente şi
muncească viziuni specifice

Principiul în funcţie de munca în funcţie de

fundamental de depusă rezultatele obţinute
salarizare

Activitatea de nesemnificativă,
evaluare a formală esenţială
performanţelor

absentă; iniţiativa
personalului este, de susţinută prin
Stimularea iniţiativei regulă, considerată sistemul de
personalului ca o afectare a salarizare şi
autorităţii şefilor promovare
ierarhici

6.2. Obiectivele şi politicile managementului resurselor umane în agricultură

Fiind o componentă importantă a managementului exploataţiei agricole, managementul resurselor
umane are obiective şi politici menite să asigure creşterea productivităţii muncii sociale.
Indiferent de tipul şi dimensiunea exploataţiilor, în cadrul acestora există două obiective:
 obiective strategice;
 obiective operaţionale.
Obiectivele strategice vizează aspecte cu importanţă majoră asupra exploataţiei şi au în vedere, într-o
perspectivă îndepărtată de timp planificarea resurselor umane şi organizarea activităţii acestora.
Obiectivele operaţionale sunt de natură tactică şi administrativă şi au în vedere activităţi operative
privind organizarea şi conducerea personalului din cadrul unor structuri organizatorice.
Politicile manageriale privind resursele umane din agricultură au drept scop orientarea activităţii
fiecărei persoane angajată în activitatea exploataţiilor agricole. Această orientare se bazează pe reguli şi
standarde adoptate de către manageri în relaţiile cu persoanele aflate în subordine sau la acelaşi nivel
ierarhic.
Orice politică în domeniul resurselor umane trebuie să pornească de la trei premise:
  importanţa pe care o are personalul în activitatea unei exploataţii agricole;
 răspunderea pe care trebuie să şi-o asume managerii în relaţiile cu subalternii;
 obiectivele strategice şi tactice ale exploataţiei agricole privind resursele umane.
Pentru a adopta o politică eficientă în domeniul resurselor umane, este necesară respectarea
următoarelor cerinţe (12):
 integrarea managementului resurselor umane în managementul exploataţiilor agricole;
 obţinerea adeziunii întregului personal în adoptarea deciziilor;
 asigurarea unui climat corespunzător în colectivele de muncă, care să permită valorificarea optimă
a potenţialului de muncă şi creaţie a fiecărei angajat;
 evaluarea corectă a rezultatelor obţinute şi utilizarea corectă a pârghiilor cu scopul motivării
personalului;
 stimularea iniţiativei creatoare a fiecărui angajat având ca scop înlăturarea disfuncţionalităţilor în
activitatea exploataţiilor precum şi îmbunătăţirea rezultatelor de producţie şi economice ale
acestora;
 antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competenţă profesională.
Atât strategiile, cât şi politicile din sfera resurselor umane trebuie să ţină cont de evoluţia mediului
instituţional, mutaţiile tehnologice şi mediul cultural în care s-a format şi îşi desfăşoară activitatea.

6.3. Particularităţi ale resurselor umane din agricultură

Ca orice altă resursă şi cele umane necesită un management specific, adaptat particularităţilor sale. Ele
sintetizează caracteristicile specifice activităţilor din agricultură. Dintre acestea, mai importante sunt
următoarele:
 procesele de muncă se întrepătrund cu procesele biologice şi se condiţionează reciproc;
 mai mult ca în alte sectoare ale economiei, munca din agricultură necesită o varietate mare a
cunoştinţelor profesionale; acestea se dobândesc atât prin pregătire profesională, cât şi prin
instruire practică şi necesită un timp îndelungat pentru desăvârşire;
 în general, în activităţile agricole comparativ cu alte ramuri, există o varietate mult mai mare a
lucrărilor, precum şi o intensitate a efortului fizic şi intelectual ce se modifică în timp;
 caracterul sezonier al activităţilor, determinat şi de dependenţa muncii faţă de factorul biologic,
particularizează, de asemenea, munca din agricultură, influenţând ordinea şi perioada de executare
a unor lucrări;
 din cauza unui grad mai redus de mecanizare a lucrărilor din agricultură, consumul de forţă de
muncă şi implicit cheltuielile cu aceasta, deţin o pondere mare în structura consumului şi a
cheltuielilor totale de producţie;
 în agricultura românească datorită unor factori social-economici s-au adâncit procesele de
feminizare şi îmbătrânire a forţei de muncă, cu repercusiuni asupra randamentelor şi calităţii
muncii;
 procesele de muncă se desfăşoară în majoritatea cazurilor prin deplasarea lucrătorului, determinând
un consum mai mare de energie decât în cazul lucrărilor statice;
 ritmurile fiziologice ale plantelor şi animalelor impun în multe situaţii efectuarea lucrărilor în
condiţii nefavorabile de mediu;
 exigenţele privind protecţia muncii sunt mult mai complexe decât în alte sectoare de activitate
având în vedere factorii care pot acţiona asupra personalului, maşinilor şi instalaţiilor (temperaturi
scăzute sau ridicate, substanţe chimice, surse diverse de energie, gaze nocive etc.).
 motivaţiile muncii pentru personalul din agricultură prezintă elemente specifice având în vedere că
o parte din produse sunt destinate autoconsumului, iar veniturile au un caracter oscilant şi se obţin
în perioade variabile de timp;
 efortul fizic pentru executarea lucrărilor agricole este variabil fiind dependent de caracteristicile
obiectelor muncii (textura, structura şi umiditatea solului, rasa animalelor etc.).
Particularităţile muncii din agricultură, complexează specificul acesteia, impunând o organizare
specifică a proceselor de muncă, fundamentarea pe criterii ştiinţifice a normelor de muncă, precum şi acţiuni
menite să contracareze efectul factorilor nefavorabili care îşi exercită influenţa în procesul muncii
.
6.4. Fundamentarea necesarului de resurse umane în exploataţiile agricole
 Rolul resurselor umane în cadrul exploataţiilor agricole este deosebit de important, deoarece
efectuarea la timp şi în bune condiţii a unui complex de lucrări, influenţează în mod hotărâtor rezultatele de
producţie.
Ca orice activitate cu caracter productiv şi activitatea din ramurile agricole trebuie să fie susţinută cu
un volum corespunzător de resurse umane. Acesta este variabil de la o exploataţie la alta şi este dependent
de un ansamblu de factori:
 volumul lucrărilor agricole;
 gradul de complexitate al lucrărilor;
 nivelul de înzestrare tehnică al exploataţiilor;
 gradul de calificare al personalului;
 sezonalitatea activităţilor agricole, etc.
Datorită caracterului aleatoriu al acestor factori, necesarul de resurse umane din exploataţiile agricole
variază în timp, nu numai de la un an la altul, dar chiar în decursul aceluiaşi an, de la un sezon la altul.
Înainte de a stabili modalităţile de determinare a necesarului de resurse umane este necesar să fie
prezentate criteriile de clasificare a acestora, criterii care sunt dependente de capacităţile fizice şi
intelectuale ale persoanelor şi de calificarea şi experienţa dobândită.

Astfel, aceste criterii se referă la:

 gradul de calificare:
 resurse umane necalificate;
 resurse umane care au un anumit grad de calificare;
 natura resurselor umane:
 resurse umane proprii;
 resurse umane atrase.
 modul de participare în procesul de producţie:
 resurse umane direct productive;
 resurse umane indirect productive;
 natura relaţiilor cu exploataţia în care lucrează:
 persoane angajate cu contract de muncă pe o perioadă nedeterminată (muncitori
permanenţi, alte categorii de personal);
 persoane fără contract (muncitori zilieri şi sezonieri).
Asigurarea cu resurse de muncă a exploataţiilor agricole comportă un aspect cantitativ legat de
asigurarea numărului strict necesar de personal muncitor în funcţie de potenţialul de producţie al
exploataţiilor şi un aspect calitativ, care se referă la calificarea profesională cerută de tehnologiile de
producţie, precum şi la structura personalului muncitor, pe categorii de vârstă, sex, vechime, etc.
Există particularităţi privind calculul necesarului de resurse umane în producţia vegetală, în ramurile
de creştere a animalelor sau în alte activităţi tangente cu agricultura.
În ramurile de producţie vegetală determinarea necesarului de resurse umane se poate realiza prin două
metode:
A. Metoda directă;

B. Metoda grafică
În situaţia ambelor metode, baza de calcul o constituie fişele tehnologice, care cuprind, pentru fiecare
cultură:
 lucrările agricole în ordinea cronologică;
 volumul acestora;
 gradul de complexitate;
 modul şi termenele de executare;
 alte date ce dau conţinut acestor fişiere (consumuri specifice, costuri etc.).

A. Metoda directă pentru stabilirea necesarului de muncitori se utilizează în situaţia când acest
necesar se calculează separat, pentru fiecare lucrare agricolă în parte:
VL
Nm= ⋅Z
nm
În care:
 Nm – necesarul de muncitori;
VL –volumul de lucrări;
nm – norma de muncă;
z – numărul de muncitori din formaţie (pentru lucrările complexe)

B. Metoda grafică serveşte pentru a stabili necesarul de muncitori în timpul anului. În ramurile
vegetale metoda cuprinde două etape. În prima etapă se înscriu într-un tabel datele privind necesarul de zile-
om, calculat pe luni calendaristice şi pe decade. Acestea se extrag din fişele tehnologice, separat pentru
fiecare cultură. În continuare, se centralizează datele şi se întocmeşte graficul necesarului de zile-om pe luni
şi decade.
Necesarul mediu zilnic de muncitori se stabileşte pentru fiecare perioadă calendaristică (lună, decadă),
prin raportarea numărului de zile-om la numărul de zile lucrătoare din fiecare perioadă.
Datorită faptului că, de regulă, graficul necesarului de muncitori prezintă variaţii de la o perioadă la
alta, numărul de muncitori permanenţi se dimensionează în funcţie de cerinţele perioadei cu cel mai redus
volum de lucrări, celelalte lucrări urmând a fi efectuate cu ajutorul muncitorilor sezonieri sau zilieri. Se
recomandă ca muncitorii permanenţi să aibă o pregătire profesională diversificată, pentru a putea fi utilizaţi
la executarea diferitelor lucrări agricole în toate perioadele anului.
În ramurile de creştere a animalelor, din cauză că activitatea de producţie este continuă, se
recomandă ca angajarea muncitorilor să aibă un caracter permanent.
Numărul de muncitori din aceste ramuri este influenţat de mărimea efectivelor de animale, de structura
acestora, pe categorii de vârstă şi sex, de sistemul de creştere şi de întreţinere, etc.
Pentru determinarea necesarului de muncitori (îngrijitori) de bază se recurge la norma de servire
(numărul de animale ce revine unui muncitor, pentru îngrijire).
Em
N mb =
Ns
în care:
Nmb – numărul îngrijitorilor de bază;
Em – efectivul mediu de animale;
Ns – norma de servire.
Alături de îngrijitorii de bază, cu ajutorul unor coeficienţi se calculează numărul îngrijitorilor de
schimb şi de noapte, muncitorii din echipa de servire, etc.
Necesarul de personal pentru alte activităţi, decât producţia agricolă, se stabileşte pe baza unor norme
cu caracter special (norme de personal), având în vedere specificul fiecărei activităţi şi volumul de muncă ce
urmează a fi efectuat.
Pentru a aprecia asigurarea exploataţiilor agricole cu resurse de muncă, la anumite intervale de timp
(de regulă la începutul anului), se poate utiliza ca indicator gradul de asigurare pe specializări, determinat
ca raport procentual între existent şi necesarul reieşit din calcule.
Modul în care, în cursul anului, s-a reuşit să se asigure necesarul prevăzut se poate aprecia ţinând
seama de mişcarea personalului muncitor, determinată atât de cauze obiective, fenomen cunoscut sub
denumirea de circulaţie a forţei de muncă, cât şi din cauze subiective, proces care poartă denumirea de
fluctuaţie a forţei de muncă.

6.5. Recrutarea şi selecţia personalului

Deşi este recunoscut faptul că omul reprezintă factorul hotărâtor în procesul de producţie, puţini
patroni sau manageri acordă importanţa cuvenită acestui aspect.
Practica a arătat că dacă se abordează profesionist angajarea personalului, există şanse mai mari să se
obţină succese în activitatea de producţie şi economică.
În condiţiile economiei de piaţă există frecvente situaţii de reorganizare şi restructurare a producţiei,
fapt care generează fluctuaţii în mărimea şi structura personalului. Acest lucru generează situaţia ca o
persoană să-şi schimbe locul de muncă mai des decât în cadrul economiei centralizate, scopul fiind:
posibilitatea de a lucra într-un domeniu nou care-l interesează foarte mult, asumarea unor responsabilităţi
mai mari, promovarea într-o poziţie ierarhică superioară sau evitarea şomajului.
Vechimea neîntreruptă în muncă în cadrul unei întreprinderi nu trebuie interpretată neapărat ca o
recunoaştere a valorii angajatului , ci poate însemna şi abilitatea acestuia de a se menţine pe post ( 22 ).
Orice angajat, chiar dacă este mulţumit de locul său de muncă, trebuie să fie mereu pregătit pentru a ocupa
un altul. Considerentele de mai sus determină existenţa la majoritatea firmelor, inclusiv a structurilor de
producţie agricolă, a unui proces continuu de recrutare şi selecţie a forţei de muncă permanente sau
sezoniere.

6.5.1. Recrutarea personalului

Recrutarea reprezintă procesul de identificare şi atragere a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante dintr-o structură organizatorică.
Este de dorit să se realizeze identificarea cât mai exactă a persoanelor de care este nevoie şi atragerea
lor pentru a participa la selecţie. Acest lucru determină posibilitatea noilor angajaţi de a găsi posturile care li
se potrivesc cel mai bine şi care le permit să promoveze în carieră.
Pentru realizarea procesului de recrutare este necesară respectarea unor principii ( 22 ):
 determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi, detaliat sub forma unor
descrieri de posturi;
 efectuarea recrutării de către persoane competente şi imparţiale;
 alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
 efectuare recrutării după un plan de recrutare;
 informarea corectă a persoanelor interesate asupra cerinţelor posturilor vacante;
 conceperea textelor folosite în recrutarea prin publicitate care să „izbească“ văzul şi imaginaţia.
În ce priveşte posturile de manager, pentru recrutarea acestora trebuie îndeplinite următoarele cerinţe:
 analiza pretenţiilor tuturor eventualilor candidaţi din interiorul organizaţiei, înainte de a se lua
decizia de iniţiere a unei acţiuni de recrutare din afara organizaţiei;
 ocuparea posturilor vacante cele mai importante din orice domeniu, prin contacte personale;
 alocarea unui timp suficient procesului de recrutare a managerilor pentru a avea garanţia că aceştia
nu numai că vor ocupa postul, dar vor fi şi eficienţi;
 acceptarea ideii că în căutarea managerilor nu este aşa de important volumul cheltuielilor, ci cât de
mult costă o greşeală;
 folosirea unor indicatori adecvaţi în evaluarea performanţelor managerilor, pentru a-i putea aprecia
obiectiv, având în vedere că o recrutare inadecvată conduce la alegerea unui manager nepotrivit;
 obligativitatea ca la recrutarea managerilor să se ia în considerare experienţa acestora în domeniul
managerial.
În cazul recrutării persoanelor de execuţie cerinţele sunt mai puţin pretenţioase, având în vedere
consecinţele ce pot apare în cazul unor selecţii greşite.
În această situaţie se vor avea în vedere următoarele aspecte:
 nu trebuie insistat asupra criteriului vârstă, deşi, de regulă, se preferă persoane tinere;
 se pot folosi toate metodele de recrutare;
 recrutarea numai a persoanelor performante, având în vedere faptul că oferta este de obicei mai
mare decât cererea.
Procesul de recrutare trebuie bine planificat şi organizat pentru a i se mări şansele de reuşită.

A. Tipologia procesului de recrutare

Procesul de recrutare se diferenţiază după mai multe criterii (12):
 grupele de populaţie care oferă eşantionul de recrutare (tab. 5.2);
 modalităţi de organizare a recrutării (tab. 5.3);
 sursele de recrutare (tab. 5.4).

Tabelul 5.2

a. Recrutarea după grupele de populaţie

 Grupa de populaţie Caracteristici

– Include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi

Populaţia aptă de – Oferă cel mai mare număr de posibili
muncă candidaţi
– Permite folosirea oricărei metode de
recrutare
– Sursele de recrutare sunt mai limitate
– Metodele de recrutare depind de sursa la care
Populaţia activă se apelează
– Mesajul de recrutare (referitor la salariu,
îndatoriri etc.), influenţează procesul

Tabelul 5.3

b. Recrutarea după modalităţile de organizare

Modalităţi de
organizare a Caracteristici
recrutării
– Se referă la activităţi mai puţin complexe
Recrutare generală – Vizează posturi care necesită calificări
reduse
– Se referă la posturi de conducere
Recrutare specializată – Vizează posturi cu calificări strict
specializate

Tabelul 5.4

c. Recrutarea după sursele de atragere a personalului

Caracteristici
Sursa de recrutare
Avantaje Dezavantaje
– determină, uneori,
– angajatul poate fi posibilitatea
observat o perioadă apariţiei conflictelor
Internă mai mare de timp între angajaţi
– performanţele pot fi – pot apare posibile
evaluate corect probleme de ordin
– motivaţie mai mare moral din partea
celor nepromovaţi
– asigură
„împrospătarea“ – există riscul alegerii
personalului unor persoane
Externă – nu favorizează nepotrivite
anumite grupuri – necesită un timp mai
neformale mare pentru
– favorizează adaptare
creativitatea

B. Metode de recrutare

Una dintre problemele importante ale recrutării constă în modul şi locul în care pot fi găsiţi oamenii de
care este nevoie. Există un ansamblu de metode prin care se rezolvă această problemă. În tabelul 5.5 sunt
cuprinse metodele şi caracteristicile acestora privind recrutarea.
În practică recrutarea se efectuează apelând în special la publicitate în presa de largă circulaţie,
deschizând astfel şansele pentru orice candidat care întruneşte condiţiile cerute.
 Tabelul 5.5
Metodele şi caracteristicile de recrutare
Metoda Caracteristici
– atrage mai uşor persoanele care apreciază
că pot efectua munca respectivă;
– oferă puţine amănunte despre post datorită
limitărilor de timp şi spaţiu care trebuie
respectate;
– un răspuns nesatisfăcător nu poate fi
1. Publicitatea analizat;
– rezultatele sunt influenţate de alegerea
mijlocului de comunicaţie de către publicul
cititor din ziua respectivă, de alte anunţuri
apărute;
– atingerea scopului e condiţionată de
existenţa unui număr mare de cititori fără
serviciu care doresc să-şi schimbe slujba.
– caută direct candidaţii cei mai buni;
– foloseşte o specificare precisă, completă cu
amănunte importante;
2. Căutare – rezultatele nu sunt influenţate de factori
nerelevanţi;
– candidaţii pot aprecia obiectiv oferta;
– refuzurile conţin informaţii utile pentru
recrutori;
– se adresează numai persoanelor cunoscute;
3. Reţeaua – aprecierile sunt subiective;
cunoştinţelor – foloseşte o specificare sentimentală;
– se adresează unor persoane care uneori nu
sunt interesate de postul respectiv.
4. Folosirea – acoperă o sferă largă de posturi;
consilierilor şi agenţilor – dă rezultate dacă recrutorii sunt de calitate;
de recrutare – este costisitoare.
5. Fişier cu potenţiali – este operaţională dacă informaţiile sunt
angajaţi corecte şi actualizate.
6.5.2. Selecţia personalului
A. Concept
Selecţia personalului reprezintă procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea
unui post, pe baza unor criterii bine stabilite.
Procesul de selecţie a personalului se poate realiza pe două căi:
 calea empirică, prin care alegerea unei persoane se face pe bază de recomandări, impresii, modul
de prezentare la interviu, aspectul fizic, fără a se baza pe criterii riguroase cu caracter ştiinţific;
 calea ştiinţifică, pe baza unei tehnologii riguroase de selecţie care presupune, printre altele, teste de
inteligenţă, de personalitate, de profesionalism, etc.

B. Etapele procesului de selecţie

Un proces de selecţie cu caracter ştiinţific trebuie să se realizeze în multe etape:
 întocmirea unui dosar de selecţie;
 participarea la un interviu general;
 testarea;
 investigarea informaţiilor oferite de candidat
 realizarea unui interviu de profunzime
 examinarea medicală
 angajarea
a. Întocmirea unui dosar de selecţie
Acest dosar cuprinde piese prin care angajatorul este informat asupra „punctelor forte“ pe care le are
candidatul în vederea ocupării unui anumit post.
El se compune din:
 curriculum vitae (C.V.);
 cererea de ocupare a postului respectiv;
 diplome de studii (superioare/medii) în copie;
 diferite certificare de perfecţionare postuniversitară/liceală în copie;
 scrisori de recomandare.
 CAP 7
Structurile organizatorice din
agricultură

Activităţile din agricultură au ca scop obţinerea de produse cu specific agricol, precum şi realizarea
unor servicii pentru ramurile agricole sau cele tangente acestora.
Structurile organizatorice din agricultură după gradul de complexitate se pot concretiza în două tipuri.
 exploataţii agricole;
 întreprinderi agricole.
Exploataţia agricolă este o structură organizatorică de producţie agricolă reprezentată de o
persoană sau un grup de persoane, care, dispunând de mijloace de muncă proprii sau închiriate,
concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă în vederea obţinerii unor produse cu specific
agricol având ca destinaţie preponderentă autoconsumul. Exploataţia agricolă poate fi familială
(individuală) sau de tip asociativ.
Întreprinderea agricolă prezintă caracteristici asemănătoare exploataţiei agricole, deosebirile
constând în următoarele: are, de regulă, un caracter complex, iar producţia în cea mai mare parte este
destinată pieţei; în afară de produse agricole asigură şi unele servicii destinate vânzării; are o
contabilitate proprie şi un cont deschis la bancă; are relaţii contractuale cu diverşi parteneri economici
pentru aprovizionarea cu factori de producţie şi desfacerea produselor şi serviciilor obţinute; îşi
gestionează resursele şi îşi organizează producţia încât să obţină maximum de profit.
Întreprinderea agricolă este, de regulă, organizată sub formă de societate sau de este tip cooperativ.
Activitatea în agricultură, datorită specificităţii ei, impune existenţa unui tip deosebit de management
adaptat particularităţilor structurale ale acesteia.

7.1. Particularităţile structurilor organizatorice din agricultură

În comparaţie cu structurile de producţie şi serviciile din alte ramuri ale economiei, structurile
organizatorice din agricultură prezintă unele particularităţi distincte:
 îşi desfăşoară o parte din activitatea de producţie sub influenţa specifică a factorilor naturali, în
special cei biologici;
 toate relaţiile între aceste structuri şi mediul ambiant (economic, juridic, social), se află în
continuă adaptare, pentru a putea realiza finalitatea impusă de cerinţele pieţei;
 energia necesară proceselor biologice solicită folosirea unei multitudini de resurse: energii
primare nelimitate (solară, hidraulică, eoliană), energii limitate (combustibili fosili, energia
umană etc.);
 sunt prezenţi factori care determină un grad mai mare de risc (epizootii, calamităţi naturale, etc.);
 procesele de producţie agricole se realizează prin îmbinarea proceselor naturale (biologice) cu
cele tehnologice şi economice.

7.2. Sistemul structurilor organizatorice din agricultură

Analiza modului de funcţionare a unei structuri cu specific agricol ne arată că procesele de producţie
au loc ca urmare a unor „intrări“ de resurse, care, în urma unor acţiuni de procesare, determină, în final, o
serie de „ieşiri“, ce trebuie să corespundă cantitativ şi calitativ standardelor stabilite iniţial.
Prin structură şi funcţionalitate, structurile organizatorice agricole pot fi considerate ca un sistem.
Abordarea acestora într-o viziune sistemică asigură înţelegerea mecanismului lor de funcţionare şi găsirea
celor mai adecvate metode pentru menţinerea sistemului într-un echilibru funcţional. Prezentăm în fig. 2.1
sistemul structurilor organizatorice din agricultură
 Z
X Y
Mediul Subsistem de Mediul
extern procesare extern
(condus)
P
Acţiuni de reglare Subsistem
(decizii) informaţionalşi de
x conexiuni
I

Subsistem managerial
(conducător)
M

Fig.2.1. Schema bloc a sistemului structurilor de producţie

din agricultură (2)

 vectorul „intrări“ – X, cuprinde o serie de fluxuri parţiale:

 fluxul materialului biologic (seminţe, material de plantat, pui de o zi, etc.);
 fluxul diferitelor materiale (carburanţi, apă, energie, îngrăşăminte chimice, pesticide, furaje,
medicamente, etc.);
 fluxul forţei de muncă specializată;
 fluxul acţiunii diferitelor mijloace mecanice (maşini, utilaje, instalaţii etc.);
 fluxul resurselor financiare;
 fluxul informaţiilor, etc.
 vectorul „ieşiri“ – Y, cuprinde următoarele fluxuri:
 fluxul produselor agricole principale (cartofi, sfeclă, grâu, ouă, carne, pui de o zi, etc.);
 fluxul produselor agricole secundare (paie, colete, fulgi, dejecţii);
 fluxul serviciilor cu caracter agricol (servicii de consultanţă, etc.);
 fluxul profiturilor sau pierderilor;
 fluxul informaţiilor de ieşire, etc.
 subsistemul de procesare (condus) – P, în cadrul căruia se realizează procesarea „intrărilor“ şi
care se caracterizează prin capacitate şi nivel de producţie;
 subsistemul managerial (conducător) – M, reprezentat de manager sau echipa managerială
având scopul de a asigura starea normală de funcţionare a subsistemului de procesare;
 subsistemul informaţional (conexiuni) – I, care face legătura între cele două subsisteme, de
procesare şi managerial, asigurând managerului necesarul de informaţii pentru fundamentarea
deciziilor;
 acţiunile de reglare – x, reprezintă diferite acţiuni ale managerului, concretizate în decizii
menite să readucă subsistemul condus în stare de echilibru.
 Cerinţele şi exigenţele pieţei (volum mai mare sau mai mic de produse, realizarea unor indici de
calitate, ritmicitatea producţiei, un anumit nivel de preţuri, etc.).
Conectarea părţilor componente ale unui sistem sau subsistem se poate realiza în două moduri:
 în serie;
 în paralel.
Prezentăm în fig. 2.2 un sistem care se întâlneşte frecvent în structurile organizatorice agricole cu un
anumit grad de complexitate, în care se regăsesc ambele moduri de conectare.
 x3 y3
P 3z
P
My3 I3
x3
X x1 y1 x2 y2
P1 P2
I1 I2
x1
xM
2
1 M2
I
P

x
M

(P1, M1)
– subsisteme cu specializare identică (ferme, compartimente, etc.);
(P2, M2)
(P3, M3) – subsistem cu specializare diferită
Fig. 2.2. Sistemul cibernetic complex al unei structuri organizatorice din agricultură

În structurile organizatorice din agricultură pot fi identificate ansamble de subsisteme diferenţiate după
anumite criterii (3):
a. Criteriul de producţie şi tehnologic;
b. Criteriul economico-organizatoric;
c. Criteriul managerial.
a. Criteriul de producţie şi tehnologic. După acest criteriu se pot identifica următoarele subsisteme:
 subsistemul ramurilor de producţie agricolă, a activităţilor de asigurare cu servicii (mecanizare
etc.) şi a activităţilor de prelucrare-depozitare;
 subsistemul diverselor culturi, specii şi categorii de animale;
 subsistemul diverselor procese de muncă, etc.
b. Criteriul economico-organizatoric determină o structură în care pot fi identificare următoarele
subsisteme:
 formaţia de lucru (echipa);
 ferma de producţie;
 sectorul de servicii (mecanice, de chimizare etc.);
 sector de prelucrare şi depozitare;
 sector de comercializare etc.
c. Criteriul managerial cuprinde diferite subsisteme, structurate astfel:
 subsistemul posturilor de conducere (adunarea generală, consiliul de administraţie etc.);
 subsistemul posturilor de execuţie;
 subsistemul informaţional.
Sistemul de producţie al structurilor organizatorice din agricultură constituie o componentă a
sistemului agriculturii în ansamblul ei, care este o verigă importantă a macrosistemului reprezentat de
economia naţională

7.3. Componentele sistemelor economico-productive din agricultură

Complexitatea unui sistem este dată de ansamblul subdiviziunilor componente, de legăturile ce se
stabilesc între aceste subdiviziuni, de totalitatea factorilor care influenţează şi asigură funcţionalitatea lui. În
agricultură componentele structurale ale unui sistem sunt (1):
 elementele sistemului, reprezentând părţi ale sistemului cu funcţiuni bine precizate, care pot fi
descompuse în componente a căror disociere nu mai este raţională sub aspect funcţional;
O particularitate importantă a oricărui sistem o reprezintă faptul că elementele sale componentele
formează, în interdependenţa şi interacţiunea dintre ele, o entitate cu caracteristici calitative noi. Orice
sistem are proprietăţi specifice, pe care nu le au elementele sale, luate separat.
 În funcţie de mărimea structurilor organizatorice agricole, sistemul poate avea un anumit grad de
complexitate. Un holding cu profil agricol, ca sistem, are o structură complexă, alcătuită dintr-un ansamblu
de ferme de producţie, sectoare de servire sau de prelucrare. La o fermă familială structura este simplificată,
dar şi acest sistem poate fi disociat în subsisteme primare. Din punct de vedere organizatoric, elementul
primar până la care se poate merge cu disocierea, este acela care poate realiza anumite obiective economice.
Acest element primar, numit şi „sistem primar“, este considerat muncitorul cu anumită calificare, ce dispune
de mijloace cu ajutorul cărora efectuează procese de muncă potrivit unei anumite tehnologii prestabilite.
Este vorba despre microsistemul „om-maşină“, veriga primară prin care se realizează funcţionalitatea
întregului sistem al exploataţiei agricole. La rândul său, elementul primar, este inclus în formaţia de muncă
(subsistemul de ordinul 2), acesta constituind o componentă a sistemului de ordinul 3 reprezentat de
subunitatea sau ferma de producţie, etc.).
 variabile ale elementelor reprezentând mărimi ce caracterizează elementele componente ale
sistemului ce pot avea diferite dimensiuni în funcţie de resursele disponibile, nivelul factorilor
alocaţi, influenţele unor factori biologici, etc. În mod concret aceste variabile pot fi reprezentate
de producţii medii, consumuri de timp, consumuri specifice de furaje, etc.;
 parametrii constituie părţi ale sistemului care, într-un interval de timp, nu suferă schimbări sau
acestea sunt foarte mici. În aceste condiţii, mărimea lor este considerată constantă. Drept
parametri menţionăm efectivele de păsări, normele de muncă, mărimea formaţiilor de lucru, etc.;
 conexiuni sau legături – raporturi care se formează între elementele sistemului şi care asigură o
funcţionare unitară a acestuia. Conexiunile pot fi:
 de subordonare (între sistem şi componentele sale);
 de coordonare (între subdiviziuni de acelaşi grad);
 de cooperare (între diferite sisteme).
 structură – părţi componente ale diferitelor sisteme sau subsisteme (structură de producţie,
structură de calitate, etc.);
 intrări şi ieşiri a căror semnificaţii au fost prezentate la descrierea figurativă a sistemului;
 starea sistemului, reprezentând situaţia acestuia la un moment dat (de exemplu: situaţia la
începutul anului a efectivelor de păsări, stocurile de furaje, starea mijloacelor fixe, etc.);
O particularitate specifică sistemului este dinamismul acestuia, reprezentat de transformările prin care
trece de la o stare la alta.

7.4. Caracteristicile sistemelor economico-organizatorice din agricultură

Structura şi conţinutul sistemelor din agricultură determină caracteristici specifice, diferenţiate mai
ales prin conţinutul lor, faţă de alte sisteme din economie. Acestea sunt:
 caracterul complex determinat de:
– ansamblul de subsisteme din care este alcătuit;
– multitudinea factorilor care acţionează asupra lui (naturali, economici, tehnici, organizatorici,
sociali, etc.);
 dinamismul impus de specificitatea mediului în care acţionează şi care determină ca, în
permanenţă, să evolueze şi să se perfecţioneze continuu, atât pe ansamblul sistemului, cât şi în
părţile sale componente;
 adaptabilitatea – caracteristică ce rezultă din necesitatea de a se adapta la exigenţele economiei
de piaţă şi la schimbările elementelor sale componente;
 caracterul „deschis“ – datorat legăturilor cu mediul economic în care funcţionează, de la care îşi
asigură o parte din factorii de producţie şi îşi valorifică „ieşirile“ (produsele agricole, serviciile
specifice, etc.);
 caracterul probabilistic – determinat de acţiunea unor factori naturali, economici, etc. cu
caracter aleator;
 caracterul autoreglabil şi autoorganizabil – caracteristică menită să asigure desfăşurarea
activităţii pe baza autoconducerii, gestiunii economico-financiare proprii.
  echifinalitatea – prin care ajungerea la un rezultat final prestabilit să se poată realiza cu mijloace
şi metode directe. Această caracteristică este determinată de marea variabilitate a condiţiilor din
agricultură care impun frecvent recurgerea la soluţii diferenţiate de la o fermă la alta sau de la o
altă structură organizatorică la alta.
 caracterul entropic – care presupune trecerea frecventă a sistemului de la o stare de echilibru la
o stare dezorganizată.
Cu cât sistemele sunt mai complexe, cu atât entropia organizatorică este mai mare. Activitatea de
management constituie forţa care atenuează sau înlătură tendinţele de dezorganizare ale sistemului
asigurându-i starea de funcţionare normală potrivit parametrilor stabiliţi. Cauzele care determină starea de
entropie a structurilor organizatorice din agricultură se găsesc în elementele de entropie ale subsistemelor
componente (indisciplina, defecţiuni ale maşinilor şi instalaţiilor nerespectarea tehnologiilor etc.).
Eficienţa sistemului „exploataţie agricolă“ este dată de „transmitanţa sistemului“ (T) numită şi
capacitatea de trecere şi care se determină pe baza raportului dintre „ieşiri“ (Y) şi „intrări“ (X):
Y
T=
X
Dacă T > 0, exploataţia agricolă îşi desfăşoară o activitate eficientă, obţinând profit, scopul fiind
mărimea acestui raport.
În situaţia în care T < 0, sistemul este ineficient, exploataţia înregistrând pierderi. În această situaţie
„subsistemul managerial“, prin acţiuni specifice trebuie să identifice cauzele interne şi externe care
determină situaţia respectivă şi să stabilească măsuri de corecţie care să aducă sistemul în echilibru, pentru a
atinge parametrii economici proiectaţi.

7.5. Funcţiunile structurilor organizatorice din agricultură

Orice structură de producţie agricolă, ca sistem tehnico-productiv şi economico-social, înglobează un
ansamblu de activităţi multiple de natură tehnică, tehnologică, organizatorică, economică şi socială. Aceste
activităţi se grupează în raport cu conţinutul lor şi cu relaţiile între ele, într-un anumit număr de funcţiuni.
Denumirea de funcţiune derivă din analogia dintre unitatea de producţie, ca organism tehnico-economic şi
organismele biologice, a căror existenţă este legată de îndeplinirea anumitor funcţiuni.
Funcţiunea, în cadrul structurilor de producţie agricole, reprezintă un ansamblu de activităţi omogene,
realizate de către membrii unui colectiv, legate între ele prin caracteristici comune şi subordonate unui
scop bine definit.
Structurile de producţie agricole, după conţinutul şi importanţa activităţii cuprind şapte funcţiuni.
A. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare, grupează activităţi de concepţie, de înnoire sistematică a
procesului de producţie, în vederea ridicării permanente a performanţelor acestuia.
Existenţa la nivel macroeconomic a unor unităţi specializate de cercetare şi dezvoltare, nu scuteşte
exploataţia agricolă de activităţi proprii privind:
 întocmirea unor studii aprofundate de prognoză tehnologică pentru a evidenţia alternative
posibile de dezvoltare sau retehnologizare;
 organizarea pe baze ştiinţifice a structurilor de producţie şi de conducere, precum şi a proceselor
de producţie şi de muncă;
 dimensionarea volumului de mijloace de producţie;
 raţionalizarea sistemului informaţional;
 valorificarea cât mai deplină a inteligenţei creatoare a fanteziei personalului din cadrul
exploataţiei.
B. Funcţiunea de producţie. Aşa cum rezultă şi din fig. 2.3., funcţiunea de producţie constituie
funcţiunea de bază a structurilor agricole. În cadrul ei sunt grupate activităţi cu caracter direct productiv,
vizând:
 pregătirea producţiei sub aspect tehnic, tehnologic şi organizatoric;
 programarea desfăşurării activităţilor de reproducţie şi producţie;
 lansarea şi execuţia proceselor de muncă;
 urmărirea şi controlul operativ şi sistematic asupra modului de desfăşurare a diferitelor procese;
 organizarea aprovizionării ritmice a locurilor de muncă cu materii şi materiale necesare,
gospodărirea judicioasă a acestora, etc.
 Funcţiunea de producţie este constituită dintr-un ansamblu de procese de muncă, determinând
conţinutul concret al celorlalte funcţiuni, care pot fi considerate ca ajutătoare, având rolul de a contribui,
alături de funcţiunea de bază, la obţinerea produselor agricole. Această funcţiune cuprinde pe lângă aspecte
tehnice şi aspecte economice şi socio-umane.
C. Funcţiunea comercială şi de marketing. Este o funcţiune complexă, care urmăreşte, pe de o parte,
asigurarea producţiei cu factori în cantităţi îndestulătoare şi la costuri cât mai reduse, iar pe de altă parte,
valorificarea producţiei în condiţii cât mai favorabile pentru producător.
Activitatea de marketing este la fel de importantă ca şi activitatea de producţie, întrucât ea urmăreşte
asigurarea valorificării producţiei atât pentru perioada imediată, cât şi pentru cea în perspectivă, în condiţii
de eficienţă maximă pentru producător.
Această funcţiune se concretizează prin elaborarea unor programe complexe de marketing, care,
periodic, trebuie reactualizate în funcţie de cerinţele pieţei. În mod concret, funcţiunea comercială şi de
marketing are ca scop:

 alegerea furnizorilor şi beneficiarilor;

 încheierea contractelor economice şi urmărirea lor;
 întocmirea programelor de aprovizionare cu materii şi materiale precum şi a programelor de
desfacere;
 asigurarea efectuării controlului materiilor prime, materialelor şi a produselor finite; activităţi de
reclamă a produselor obţinute şi a serviciilor prestate, etc.
D. Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde un ansamblu de activităţi ce pot fi grupate în două
secţiuni:
 financiară prin care se asigură fondurile băneşti necesare desfăşurării proceselor de producţie,
rambursarea creditelor şi menţinerea echilibrului între venituri şi cheltuieli;
 contabilă, menită să ţină o evidenţă riguroasă în formă natural-materială şi valorică a
patrimoniului, a rezultatelor de producţie;
În cadrul acestei funcţiuni, o deosebită actualitate o prezintă următoarele elemente:
 crearea unui sistem informaţional cu ajutorul căruia să se poată efectua analiza şi controlul
economico-financiar operativ a tuturor activităţilor;
 întocmirea şi urmărirea bugetelor de venituri şi cheltuieli;
 analiza şi controlul operativ al costurilor; utilizarea unor forme şi metode moderne de evidenţă
contabilă şi control a activităţii economico-financiare;
 stabilirea preţurilor produselor obţinute şi a tarifelor serviciilor prestate, în funcţie de cerere-
ofertă, etc.
E. Funcţiunea de personal grupează activităţi prin care se asigură şi se organizează forţa de muncă.
Activităţile care depind de această funcţiune se referă la:
 dimensionarea personalului necesar;
 selecţionarea, încadrarea în muncă, perfecţionarea, stimularea şi promovarea personalului;
 asigurarea unor condiţii mai bune de muncă şi de viaţă.
F. Funcţiunea de mentenanţă constă, în esenţă, în menţinerea în condiţii bune, a mijloacelor de
producţie folosite în agricultură. Această funcţiune este chemată să îndeplinească mai multe activităţi, decât
sugerează termenul de mentenanţă, cum ar fi:
 alegerea sau modificarea amplasamentelor acestora;
 menţinerea în bună stare a clădirilor, instalaţiilor zootehnice şi a sistemelor de irigaţii, etc.
În cadrul acestei funcţiuni, se elaborează şi se realizează programe de revizii, întreţinere şi reparaţii,
care trebuie să garanteze funcţionarea ansamblului mijloacelor de producţie în deplină siguranţă.
Printr-un bun sistem de conducere şi exercitare a activităţii acestei funcţiuni, se poate asigura:
 sporirea duratei de serviciu a mijloacelor de producţie;
 reducerea întreruperilor în funcţionarea acestora;
 diminuarea cheltuielilor de producţie.
Această funcţiune întăreşte răspunderea personalului în realizarea programului de întreţinere şi
reparaţii, în condiţii de maximă eficienţă.
G. Funcţiunea de protecţie şi conservare a mediului ambiant. Este cunoscut faptul că fermele, în
general şi cele zootehnice în special, au urmărit în trecut realizarea producţiei programate şi obţinerea unei
anumite eficienţe economice în detrimentul mediului natural ambiant, fără a lua măsuri eficiente de protejare
şi conservare a acestuia. În acest context, în prezent, fiecare decizie care se ia trebuie privită nu numai din
punct de vedere tehnic şi economic, ci şi din punct de vedere ecologic.
Una dintre cele mai păgubitoare prejudecăţi este aceea că acţiunile de protejare a mediului ambiant, de
preîntâmpinare şi evitare a poluării, ar fi de ordin secundar, antrenând investiţii ineficiente.
În condiţiile actuale, dezvoltarea producţiei agricole este posibilă numai pe baza protejării şi
conservării mediului natural. Acest mediu contribuie atât la realizarea producţiei, cât şi la asigurarea
sănătăţii omului şi a animalelor de producţie.
Funcţiunea de protecţie şi conservare a mediului ambiant obligă pe manageri să abordeze problematica
dezvoltării într-o perspectivă mai largă, în cadrul căreia se urmăreşte armonizarea obiectivelor economice cu
imperativele ecologice ale mediului ambiant. Această funcţiune are menirea să contribuie la prevenirea şi
reducerea neîntreruptă a efectelor negative ale activităţii structurilor organizatorice din agricultură asupra
mediului, prin utilizarea de procedee şi tehnologii nepoluante, neutralizarea deşeurilor sau, dacă este posibil,
recuperarea şi reciclarea lor, reducerea la minimum a poluanţilor de orice fel, îndeosebi a celor
nebiodegradabili.

ANTE-FACTUM
Cercetare – dezvoltare
programarea dezvoltării şi
modernizării; perfecţionarea
tehnologiilor şi organizarea
muncii; fundamentarea şi
organizarea investiţiei
Comercială
elaborarea programelor de
marketing; încheierea contrac-
telor de aprovizionare şi livrare,
etc.
Financiar – contabilă
elaborarea bugetului de venituri
şi cheltuieli; organizarea
evidenţei contabile
POST-FACTUM
Cercetare – dezvoltare
FUNCŢIUNEA urmărirea rezultatelor obţinute
DE PRODUCŢIE în urma activităţilor de investiţii,
de perfecţionare a tehnologiilor
şi raţionalizare a muncii
Pregătire
Comercială
livrarea produselor la
beneficiari, urmărirea respectării
graficelor de livrare,
reactualizarea programelor de
Progra- marketing
mare
Financiar – contabilă
asigurarea resurselor financiare
pentru acoperirea cheltuielilor de
producţie, rambursarea creditelor
bancare, plata impozitelor şi
Lansare taxelor

Personal Personal
dimensionarea forţei de muncă, aprecierea activităţii persona-
recrutarea, pregătirea acesteia, lului, salarizarea şi stimularea
crearea condiţiilor sociale după rezultatele finale ale
muncii
Execuţie
Mentenanţă Mentenanţă
elaborarea programelor de evaluarea performanţelor
menţinere în stare bună de mijloacelor de producţie la
funcţionare a mijloacelor de sfârşitul procesului de producţie
producţie şi chiar de creştere
a performanţelor acestora Urmărire -–
Protecţie şi conservare control Protecţie şi conservare
a mediului ambiant a mediului ambiant
stabilirea măsurilor privind măsurarea parametrilor care
asigurarea protecţiei mediului indică nivelul de protecţie şi
ambiant conservare a mediului ambiant

OPERATIV
Cercetare – Comercială Financiar – Protecţie şi
Personal Mentenanţă
dezvoltare şi marketing contabilă conservare
aplicarea în folosirea realizarea a mediului
asigurarea executarea judicioasă măsurilor de
producţie a ritmică a bugetului de ambiant
progresului a forţei de revizii, realizarea pro-
aprovizionării venituri şi muncă, reparaţii,
tehnico- gramelor me-
ştiinţific şi cu materiale cheltuieli şi stimularea retehnologiza- nite să asigure
executarea şi a desfacerii ţinerea şi protejarea rea maşinilor obţinerea pro-
lucrărilor de produselor evidenţei acesteia şi instalaţiilor ducţiei în con-
investiţii contabile diţii ecologice

Fig. 2.4. Corelaţiile între funcţiunea de producţie şi celelalte funcţiuni ale structurilor de producţie agricolă

Împreună cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare, această funcţiune are ca scop să se preocupe de

modificarea tehnologiilor existente astfel încât acestea să se încadreze în parametrii ecologici admişi.
Menţinerea în stare optimă de funcţionare a sistemelor de epurare, permite neutralizarea factorilor poluanţi
(dejecţii, etc.) şi chiar transformarea acestora în produse utilizabile.
 În fig. 2.4. sunt reprezentate legăturile dintre funcţiunea de producţie şi celelalte funcţiuni, privite prin
prisma activităţilor ce se desfăşoară înainte, în timpul şi după încheierea unui ciclu anual de producţie.
Din analiza conţinutului figurii 2.4 rezultă că în toate fazele care preced, realizează sau încheie ciclul
de producţie, funcţiunile de cercetare-dezvoltare, comercială, financiar-contabilă, de personal, mentenanţă,
protecţie şi conservare a mediului ambiant îşi exercită într-o manieră specifică, din punct de vedere al
conţinutului şi intensităţii, acţiunea asupra funcţiunii de producţie.

7.6. Tipologia structurilor organizatorice din agricultură

Marea diversitate a condiţiilor istorice, sociale, naturale, etc., care au influenţat şi influenţează în
continuare structura de producţie a agriculturii româneşti, determină existenţa mai multor forme şi tipuri de
exploataţii de producţie agricole. Acestea se clasifică după mai multe criterii, cum ar fi:
 forma de organizare;
 natura dreptului de proprietate;
 obiectul de activitate;
 diversitatea dimensiunilor teritoriale şi a capacităţilor de producţie;
 caracteristicile forţei de muncă;
 factorii de producţie predominanţi şi tehnologiile practicate;
 modul de integrare.
A. După forma de organizare, structurile din agricultură pot fi clasificate astfel:
 gospodării ţărăneşti de subzistenţă;
 exploataţii agricole familiale;
 exploataţii de producţie asociative simple;
 întreprinderi de producţie de tip societar.