Liderazgo Lecciones Desde La Adversidad Alvarez de Mon

Revista
Empresa y Humanismo
1
Vol. V, n 1/02
Insti tuto Empresa y Humani smo
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Revista Empresa y Humanismo
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LIBROS: Alvira, Rafael (1997), La razn de ser hombre, Rialp,
Madrid, pp. 18-22.
ARTCULOS: Caldern, Reyes (1981), Las races de la eco-
noma, Revista de Filosofa y Economa, n 86, p. 191.
CONTRIBUCIONES: Vlaz, Ignacio (1999), Tipologa de la
motivacin, en Cruz, J. y Llano, A. (eds), El ser humano, Pam-
plona, Eunsa, pp. 45-56.
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Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02

ACTUALIDAD EMPRESARIAL
Entrevista a Felipe Prsper, Presidente de IDOM ..................9
ARTCULOS
Carcter del liderazgo: lecciones desde la adversidad
Santiago lvarez de Mon.........................................................23
El riesgo y la seguridad desde el punto de vista tico
Rafael Alvira ..........................................................................47
Management: aprender de los clsicos
Javier Fernndez Aguado..........................................................57
La empresa en la ciudad. Compaas de seguros en Madrid
Carmen Gimnez Serrano ........................................................77
La globalizacin en la historia
Agustn Gonzlez Enciso .........................................................95
La ley, el Derecho y la Economa
Emilio Snchez Pintado.........................................................119
Nueva Economa, productividad y capital humano
Alejo Jos G. Sison..................................................................139
NDICE
El enigma del hombre. Reflexiones antropolgicas sobre

la direccin
Guido Stein ...........................................................................149
Inicio de la comprensin de la marcha histrica del espritu
empresarial en Espaa
Juan Velarde Fuertes...............................................................179
RECENSIONES
Mnica Codina (ed.) (2001), De la tica desprotegida,
por Raquel Lzaro................................................................201
Javier Cremades (2001), El paraso digital. Claves para
entender la revolucin de Internet y las telecomunicaciones,
por Guido Stein...................................................................207
Pierpaolo Donati (2001), Il lavoro che emerge. Prospettive del
lavoro come relazione sociale in una economia dopo-moderna,
por Pablo Garca Ruiz..........................................................209
David B. Yoffie y Mary Kwak (2001), Judo Strategy.
Turning your Competitors Strenght to your Advantage,
por Guido Stein...................................................................213
Simon Zadek, Niels Hojensgard y Peter Raynard (eds.)
(2001), Perspectives on the New Economy of Corporate
Citizenship, por Hctor Ghiretti ..........................................217
PUBLICACIONES DEL INSTITUTO ........................................ 223
ACTUALIDAD
EMPRESARIAL
o
IDOM
CMO Y CUNDO naci

Idom?, qu tipo de em-
presa era en sus orge-
nes? Qu huella ha quedado
en Idomde la personalidad de
su fundador, Rafael Escol
Gil?
Idom (Ingeniera y Direc-
cin de Obras y Montajes) na-
ci en septiembre del ao
1957, inicialmente con el
nombre de Dom (Direccin de
Obras y Montajes), de un en-
cuentro entre Rafael Escol y
Luis Olaorta. Juntos empe-
zaron a desarrollar la funcin
profesional a la que queran
que se dedicara esta nueva
firma: la Gestin Integrada de
Proyectos, o Project Manage-
ment. Como fundador de
Idom, Rafael Escol dej, lgi-
camente, una gran huella en la
compaa. Quizs su aporta-
cin ms genuina fue el deseo
de que Idom fuera una asocia-
cin de profesionales y no una
ENTREVISTA A FELIPE
PRSPER, PRESIDENTE DE
IDOM
Este nmero de la revista Empresa y Humanismo incluye una entrevista a
Felipe Prsper, Presidente de Idom.
Las preguntas planteadas en este caso abordan aspectos relacionados con el
nacimiento de la empresa y la filosofa de la compaa, la formacin de su ca-
pital humano, la innovacin y la calidad de servicio, as como con el perfil
personal y empresarial del propio Felipe Prsper.
empresa. El compromiso aso-
ciativo que quera que rigiera
entre las personas de Idom, en-
tre sus profesionales, converta
a sus miembros en socios en el
trabajo, en la participacin en
el valor de la firma y en los re-
sultados de la actividad. En lo
que se refiere a la relacin em-
pleado-empleador, Rafael Es-
col pensaba algo totalmente
diferente a lo que rega, y rige
todava, en muchas sociedades
mercantiles. La estrategia ins-
titucional de Idom, las asun-
ciones bsicas de la empresa,
los valores y las creencias de
esta compaa, son genuinas
aportaciones suyas. Lo estrat-
gico, en trminos de negocio,
ha cambiado, pero lo esencial
es de l: la idea de que somos
una asociacin de profesiona-
les, de que todos podemos ac-
ceder a la propiedad, de que
debe buscarse la participacin
de todas las personas, de que la
direccin tiene como razn de
ser el ser vicio, promover la
confianza como valor bsico
que da unidad a la compaa,
el sentido de la profesionali-
dad, el respeto por la persona,
el reconocimiento individual o
la idea del desarrollo de carre-
ras profesionales son concep-
tos que yo ya le o en los aos
60.
Todos estos principios que-
daron recogidos en la filosofa
de Idom, que se escribi en
1975, a lo largo de un proceso
en el que participaron unas
veinte personas de la empresa.
En aquel entonces, veinte per-
sonas eran prcticamente todo
el equipo directivo. Se les pi-
di que revisaran todos los do-
cumentos que haba escritos
en Idom y todas las Actas de
los Consejos. Deban sinteti-
zar lo que, desde su punto de
vista, eran los ejes bsicos que
haban guiado la actuacin de
esta empresa, sus principios
fundamentales. Se hizo as y,
cabra decir, que sali un con-
junto de unas treinta filoso-
fas distintas. Esos documen-
tos los analiz y trabaj un
equipo de consultores formado
por dos profesores del IESE y
un doctorando, Leopoldo Aba-
da, Miguel ngel Gal lo y
Pascual Montas, que inten-
taron extraer y sintetizar los
aspectos fundamentales ms
compartidos por el equipo de
Idom. El grupo de consultores
present una primera formula-
cin de la filosofa, que se de-
bati, se discuti, se revis y se
elabor. Despus de este tra-
bajo qued un documento fi-
nal que se present a todo el
equipo directivo y que volvi a
ACTUALIDAD EMPRESARIAL: ENTREVISTA A FELIPE PRSPER (IDOM)
.c
Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 9-19
discutirse. Tras este proceso de
presentacin y discusin, se
reelabor y se volvi a presen-
tar. As se formul la primera
redaccin de la Filosofa de la
empresa. Posteriormente, que
yo recuerde, ha habido hasta
cuatro revisiones, que siempre
se han hecho de la misma ma-
nera: leyendo el documento y
contrastando su validez y su
realidad en Idom. Queremos
una filosofa que se corres-
ponda y coincida lo ms posi-
ble con la cultura vivida en
Idom. La ltima versin co-
rresponde al ao 1995. No
creo que tardemos mucho en
hacer otra revisin, porque
pienso que hay algunos puntos
que merece la pena analizar y,
si fuera necesario, revisar. La
filosofa de la empresa no es,
como se ve, algo inalterable;
slo son inalterables las ideas
ms bsicas.
I
DOM ES una compaa
que ha crecido mucho en
los ltimos aos, no slo
geogrficamente tiene ofici-
nas abiertas en once pases de
tres continentes, sino tam-
bin en la magnitud de su ne-
gocio -en la actualidad abarca
la ingeniera, la arquitectura y
la consultora-, qu nuevos
horizontes se le abren a Idom
para continuar con esta mar-
cha ascendente?
La idea esencial de lo que
Idom pretende hacer, el pro-
ducto bsico de Idom, es dar
soluciones concretas a proble-
mas concretos de clientes con-
cretos. Idom, deca Rafael Es-
col, ha sido, es y ser lo que
nuestros clientes quieren, aun-
que no en el sentido de que los
clientes nos digan hacia dnde
debemos ir, sino que nuestra
voluntad de servicio nos lleva a
una permanente evolucin,
como adaptacin a las necesi-
dades reales del cliente y de la
sociedad, tanto en las dimen-
siones tcnicas de nuestra ac-
tuacin, conocimientos y mo-
dos de aplicacin, como a las
geogrficas y organizativas.
Internamente, la ltima refle-
xin estratgica, de hace esca-
samente un mes, nos ha lle-
vado a considerar el creci-
miento como algo natural y
necesario para cumplir con
nuestra misin. Por supuesto,
un crecimiento focalizado, que
mantenga el carcter multidis-
ciplinar e integrador de nues-
tra organizacin, concebida
como instrumento de servicio
al cliente, como una institu-
cin, y no exclusivamente
como una estructura.
..
CMO VIVE Idomlos re-

tos que plantea el mun-
do globalizado en el que
vivimos? La atencin a pro-
yectos en el extranjero re-
quiere algn cambio en la fi-
losofa de Idom?, cmo se
adapta a las distintas cultu-
ras?
En Idom nos hemos plantea-
do claramente una expansin
geogrfica hacia una configu-
racin internacional y hacia
una organizacin global de
modelo transnacional. Esto no
es algo nuevo: la empez ya el
propio Rafael Escol aproxi-
madamente en el ao 1971
1972. Quizs lo ms difcil, el
mayor reto estratgico, es
cmo acometer esta expansin
y cules son las soluciones or-
ganizativas ms adecuadas
para ello.
Las distintas culturas a las
que se refiere son parte del en-
riquecimiento de Idom. Basta
considerar que, en nuestra
propia evolucin interna, la in-
tegracin de distintas culturas
profesionales, a veces tan di-
versas y tan cambiantes como
las de los pases (la buena ges-
tin del choque de culturas a
la que se refiere Raheli) es tal
vez una de nuestras mayores
riquezas como empresa.
CMO SE VE desde Idom

la inestabilidad econ-
mica y la falta de con-
fianza que se vive en los mer-
cados tras el fatdico 11 de
septiembre del ao 2001?
Desde la primera Comisin
de Consejo y Consejo que ce-
lebramos en septiembre y oc-
tubre, respectivamente, hemos
intentado prepararnos para
afrontar la incertidumbre ge-
neral. En todo caso, la diversi-
dad, la capacidad de reaccin y
la flexibilidad organizativa
son, tal vez, nuestros mejores
instrumentos para dar res-
puesta a esos retos.
CAPITAL HUMANO
E
N LA INFORMACIN
que aparece en la p-
gina web de Idom, as
como en sus memorias de ac-
tividades, se insiste continua-
mente en que las personas
que trabajan en la empresa
constituyen su principal ca-
pital. Con qu medidas con-
cretas se potencia la forma-
cin del capital humano en
Idom?
Desde siempre hemos in-
tentado fomentar el desarrollo
de nuestros profesionales.
Ahora hemos planteado un
.a
modelo ms formalizado a tra-
vs de un Sistema Estructu-
rado de Desarrollo Profesio-
nal, que incluye y considera a
todas las personas de la em-
presa. En esencia, se trata de
dar mayor formalizacin a lo
que ya desde hace muchos
aos se intentaba hacer. Tiene
inters considerar que, al pre-
sentar el Sistema a distintos
grupos de la Compaa, con
frecuencia, algn antiguo de
Idom suele decir: bueno, esto
es lo que ya venamos ha-
ciendo, no?. En Idom no ha
habido nunca un Director de
Recursos Humanos. Lo que
ha habido, y lo que hay ahora,
es un equipo, una direccin de
desarrollo profesional, que no
es exactamente lo mismo, cuya
misin es catalizar y asegurar
que se desarrollan los procesos
y actividades ms necesarios
para lograr el pleno desarrollo
profesional y humano de quie-
nes constituimos Idom. Nues-
tra principal preocupacin es
lograr que los profesionales se
desarrollen.
Respecto al mentoring, un
trmino importante, hace aos
que tenemos implantado en
Idom un conjunto de figuras
orientadas a esta funcin, una
serie de profesionales que ac-
tan como Asesores de Ca-
rrera Profesional (ACP) para
el resto del equipo. Intentamos
que a todas las personas que
llevan en Idom ms de dos o
tres aos se les asigne un ACP,
alguien con cierta antigedad
en la casa que tutela o mento-
riza el desarrollo profesional
de esa persona, independiente-
mente de sus jefes jerrquicos.
Se trata de alguien distinto,
que forma parte de otra lnea
de atencin al individuo.
En Idom hay otro procedi-
miento al que damos gran im-
portancia, otro aspecto que
nos parece muy claro y signifi-
cativo: de acuerdo con el Sis-
tema General de Desarrollo
Profesional, al que me he refe-
rido, se presta gran atencin y
se hace un gran esfuerzo en
todo el proceso de seleccin de
las personas. Durante los dos o
tres primeros aos se hace un
programa de seguimiento in-
dividualizado, fundamental-
mente tutelado por el jefe de
cada persona, a cuyo trmino
se toma la decisin de incor-
porar o no a la persona en la
empresa, pasando a un nuevo
nivel de adscripcin en la
compaa. A partir de ese mo-
mento, tiene la doble atencin:
la de sus jefes y la del ACP,
que pretende tutelar la carrera
de la persona en un ciclo largo
..
de tiempo. Como instrumento
complementario para la for-
macin y desarrollo de los pro-
fesionales, en Idom se procura
hacer una asignacin rpida de
responsabilidades a las perso-
nas que se incorporan. El
punto 1.4 de la filosofa de
Idom dice expresamente que
queremos asignar responsabili-
dades mayores que las que se
consideran habituales en otras
empresas, entendiendo que la
delegacin es claramente un
instrumento de formacin. No
se trata de tirar a la gente a
que se ahogue en la piscina,
pero s de tirarla a que
aprenda a nadar, vindola
desde la distancia y valorando
cmo se le puede ayudar, con
un alto nivel de delegacin.
Adems, pretendemos dar una
atencin individualizada a las
personas que trabajan en Idom:
la evaluacin, la retribucin,
todo lo que tiene que ver con
su carrera profesional se
adapta a cada caso. Tambin,
como dice nuestra filosofa,
procuramos atender simult-
neamente a la dimensin pro-
fesional y a la humana.
QU VAS de promocin
personal y profesional
existen en la compaa?
Por ejemplo, hasta dnde, y
en qu perodo aproximado
de tiempo, puede ascender un
joven licenciado o ingeniero
recin llegado a la empresa?
Qu se espera de esta per-
sona?
Tal vez la palabra ascender
no significa en Idom lo mismo
que en otras empresas. Entre
nosotros, el desarrollo profe-
sional no est ligado necesa-
riamente a los puestos directi-
vos, que es donde habitual-
mente se utiliza ms el tr-
mino ascender. Textualmente,
el punto 2.1 de nuestra filoso-
fa dice: el xito profesional
en Idom no queda ligado a la
promocin a cargos dentro de
la estructura directiva de la
firma. En todo caso, lo que
esperamos de las personas es
que alcancen el mayor nivel
profesional que sus capacida-
des les permitan. Nuestra res-
ponsabilidad es ayudarles a
que evolucionen lo ms y lo
mejor posible. Entiendo que
Idom se compromete a crear
las condiciones y a facilitar
medios y oportunidades para
fomentar el desarrollo profe-
sional de cada persona.
EL HECHO de que Idom

sea una empresa tipo
partnership, en la que la
totalidad de su capital est
distribuida entre las personas
.
que trabajan en ella, contri-
buye a motivar y a involucrar
al personal de la firma en un
proyecto comn y propio?
No cuando las personas son
jvenes. Luego, cuando su ni-
vel de pertenencia e inclusin
se desarrolla, pienso que s. De
hecho, la rotacin de las perso-
nas de Idom es una clara refe-
rencia. Entre los jvenes, los
que llevan en Idom menos de
dos o tres aos la rotacin es
alta, entre el 15 o el 20%. Sin
embargo, en las personas que
llevan ms de tres aos, la ro-
tacin es realmente baja, es
menor del 3% anual. En todo
caso, consideramos que para
generar un deseo claro de per-
tenencia y, una vez alcanzados
lo que podramos llamar nive-
les medios de mercado en la
retribucin, el elemento gene-
rador de deseos de permanen-
cia para un profesional es un
buen Plan de Carrera, que
proporcione un alto nivel de
participacin e inclusin en la
empresa.
CUL ES EL PERFIL ms
comn en la plantilla de
Idom? Qu tipo de pro-
fesional encaja mejor en sus
objetivos y en su proyecto de
empresa?
Me gustara insistir en que
queremos desarrollar un grupo
de profesionales excelentes,
entendiendo por excelencia
tres cosas: alcanzar una fuerte
capacitacin tcnica, o sea, un
conocimiento en profundidad
de alguna de las especialidades
bsicas a las que se dedica
Idom, junto al desarrollo de
hbitos de pensamiento rigu-
rosos a la hora de aplicar la
tcnica a la resolucin de pro-
blemas concretos. En segundo
lugar, un intenso desarrollo de
la capacidad directiva y de li-
derazgo, cualidades necesarias
para coordinar, sin manipula-
cin, un equipo de personas
convencidas del valor de lo que
estn haciendo. Por ltimo, un
profundo espritu de servicio
que llegue a tener como meta
principal la resolucin del pro-
blema real del cliente real y
concreto, para lo cual las dos
competencias anteriores, la ca-
pacitacin tcnica y la direc-
tiva, resultan absolutamente
necesarias, pero no suficientes.
Se trata de desarrollar una dis-
posicin estable a no ahorrar
esfuerzos para resolver lo me-
jor que se pueda el problema
real del cliente, considerndolo
como propio y hacindose
cargo de su complejidad e im-
portancia.
.
CALIDAD E INNOVACIN
QU PAPEL REPRESENTA
la investigacin en
Idom? Cmo se consi-
gue ser innovador en un
mundo tan cambiante?
Nosotros hacemos algo de
investigacin aplicada, no otra
cosa. En ese sentido, hemos
puesto en marcha un Comit
de I+D que tutela o dirige un
conjunto de equipos de tra-
bajo. Ese Comit no hace la
labor de I+D; su funcin es
asegurar que se generan y con-
figuran distintos grupos de in-
vestigacin, dedicados a anali-
zar y profundizar en proble-
mas concretos que de modo
habitual surgen en alguna de
las reas tcnicas. Es decir, el
arranque de cualquier proyecto
de investigacin proviene de
algn problema detectado en
un cliente o aparecido en un
rea tcnica especfica. A par-
tir de ah, el Comit de I+D
intenta establecer un equipo
de investigacin que acte so-
bre ese problema concreto y
trabajar en l durante algn
tiempo. Peridicamente se
evala el trabajo desarrollado y
si se llega a una conclusin; si
pasa mucho tiempo, y no se ve
un final razonable, el propio
Comit de I+D aconseja cam-
biar o decide al respecto.
A
LGUNOS proyectos
emblemticos en los
que ha participado
Idom, como la construccin
del Museo Guggenheim de
Bilbao, han suscitado mues-
tras de elogio en Espaa y en
el extranjero. En su opinin,
cul es el nivel de las empre-
sas de ingeniera espaolas
respecto a sus colegas de
otros pases? Respecto a
Idom, cules con los cami-
nos que le quedan por andar
(si es que le queda alguno)
para convertirse en una em-
presa lder en el plano inter-
nacional?
Yo creo que el nivel de las
empresas de ingeniera espa-
olas es alto, es bueno. Ello no
quiere decir que, concreta-
mente, una empresa extranjera
no sea mejor que una empresa
nacional, sobre todo en un
mbito especfico. En Espaa
hay compaas de ingeniera
perfectamente capaces que, de
hecho, estn compitiendo en
el mundo.
Respecto a Idom, por su-
puesto que quedan muchos ca-
minos por andar. Una de las
cosas que tenemos que hacer
es estar permanentemente
.6
ocupados en avanzar, en mejo-
rar, en no dormirnos. A veces
suelo decir que es muy dulce,
pero muy lamentable, morir de
xito. Es fundamental plantear
permanentemente la necesidad
de ser exigentes con lo que ha-
cemos. Por otro lado, esa exi-
gencia nace de lo que antes he
llamado excelencia tcnica, di-
rectiva y de servicio. Si no se
exige una mejora estable, una
mejora permanente en esos
campos, uno se duerme en los
laureles, no avanza. En nues-
tra sntesis estratgica apare-
cen tres palabras: confianza,
compromiso y exigencia. A m
me gusta aadir el buen hu-
mor. De hecho, en Idom, a las
personas que ocupan puestos
directivos siempre se les exige
optimismo, porque sin l re-
sulta muy difcil tirar para
adelante en la empresa.
CMO SON las relacio-

nes de Idom con el m-
bito universitario?
Existen vas abiertas de
transferencia de conoci-
miento entre su empresa y la
Universidad?
Pienso que s. De hecho hay
una permanente preocupacin
para que exista una intensa re-
lacin con la Universidad.
Idom ha establecido colabora-
ciones estables con el mbito
universitario en todos los sitios
donde tiene oficinas. Incluso
fuera de aqu; por ejemplo,
uno de los directivos de Idom
colabora todos los aos con la
Escuela de Diseo de la Uni-
versidad de Har vard. Hoy
mismo Idom est impartiendo
un seminario sobre Direccin
Integrada de Proyectos en la
Escuela de Ingenieros de Bil-
bao. Aparte de eso, cuando al-
guien de la empresa plantea la
posibilidad de participar en al-
guna institucin docente, la
reaccin siempre es la misma:
animarle a ello y facilitarle que
lo haga. Estamos totalmente
convencidos de que esto es
muy bueno.
E
N EL MES DE MARZO
pasado se constituy
la Fundacin Rafael
Escol. Responde esta ini-
ciativa a la preocupacin,
cada vez ms presente en las
empresas, por la responsabi-
lidad social?
En este momento, la Fun-
dacin Rafael Escol ya ha
aparecido en el Boletn Oficial
del Pas Vasco como inscrita
en el Registro de Fundaciones:
ya est perfectamente en regla.
En relacin con la pregunta
anterior, una de las prioridades
de la Fundacin es la colabo-
racin con la Universidad.
.
Ello se concreta en la conce-
sin de un premio a la exce-
lencia en la carrera en tres en-
tornos geogrficos: el Pas
Vasco-Navarra, Catalua-Va-
lencia y Madrid-Centro, y de
unas becas de doctorado de
cuatro aos de duracin. En el
Patronato de la Fundacin,
por dar una referencia, est el
Rector actual de la Universi-
dad de Navarra, D. Jos M
Bastero, y tambin D. Pedro
Miguel Echenique, Catedr-
tico de Fsica de la Universi-
dad del Pas Vasco. El afn de
cooperar con las instituciones
docentes es total. De hecho, la
Fundacin pretende colaborar
en la formacin de j venes
profesionales, una preocupa-
cin que era muy caracterstica
de Rafael Escol.
En este sentido, pienso que
la Fundacin Rafael Escol es
fruto del deseo de dar conti-
nuidad a algunas de las metas
que el propio Rafael tuvo
siempre en su quehacer profe-
sional y, al mismo tiempo, de
la preocupacin de Idom por
atender a sus propias respon-
sabilidades sociales. Aparte de
contribuir a generar riqueza y
a distribuirla adecuadamente,
creo que las empresas deben
velar por el desarrollo de las
personas, por ofrecerles opor-
tunidades para superarse. Hay
que asegurar que las personas
de la empresa tengan tal nivel
de desarrollo que sean emplea-
bles en cualquier momento o
situacin de cambio. Entiendo
tambin que una responsabili-
dad enorme de las empresas
est en el terreno del cliente; o
sea, en asegurar que lo que se
hace resuelve la necesidad real
del cliente. Por supuesto, creo
tambin que toda empresa
tiene una serie de responsabili-
dades sociales respecto al en-
torno y que debe intentar lle-
gar donde no l legan otros
agentes.
FELIPE PRSPER
CUNDO Y CMO se in-

corpor a Idom? Cul
ha sido su trayectoria
profesional dentro de la em-
presa hasta llegar a la Presi-
dencia?
Yo me incorpor en 1961,
ao en el que empec a cola-
borar con Idom cuando todava
estaba estudiando la carrera.
Mi incorporacin definitiva
fue el 4 de mayo 1963, una vez
acabados mis estudios. Pienso
que mi trayectoria profesional
en Idom ha sido como la de
muchas otras personas: inten-
tar hacer bien las cosas en cada
.
momento y mantener perma-
nentemente la ilusin por
aprender. Si tuviera que aadir
algo sera la disponibilidad, un
tema que me ha preocupado
mucho desde siempre.
QU LE DEBE A IDOM?
Le debo todo lo que soy en
el terreno profesional, pero
fundamentalmente muchos
amigos de dentro y de fuera de
Idom. La permanencia en esta
empresa me ha permitido de-
sarrollarme profesional y hu-
manamente. Pienso que en mi
caso se ha hecho realidad el
deseo de Idom de contribuir y
colaborar a mi desarrollo pro-
fesional y humano. Tambin
en este aspecto Idom y, muy
especialmente Rafael Escol,
han tenido una influencia
enorme y definitiva en mi vida
personal. Cuando empezaba a
trabajar, mi padre me dijo que
le hiciera caso a Rafael Escol,
que me pegara a l. Seguir
ese consejo me ha dado muy
buenos resultados, porque me
siento, y me he sentido, muy
feliz en Idom y sta es una
buena razn para estar en
deuda con la empresa.
R
ESPECTO AL FUTURO,
qu le queda por ha-
cer en Idom? Cules
son sus proyectos ms inme-
diatos?
En principio, pretendo se-
guir desarrollando la organiza-
cin de Idom y tutelar su ex-
pansin y crecimiento. Me
gustara mantener el esfuerzo
por consolidar los valores a los
que antes me he referido y, al
final, cuando llegue la hora,
que supongo que no tardar
muchos aos, me gustara irme
despacio, sin hacer ruido, sin
que se note demasiado. Los
que me sigan, que hagan lo
que les parezca mejor. Pienso
que nadie en Idom tiene deu-
das conmigo. Respecto a mis
proyectos, tal vez tenga dema-
siados: familia, amigos, socie-
dad. No tengo la sensacin de
que me vaya a sobrar el
tiempo. Me gustara poder ha-
cer cosas que hasta ahora no
he podido hacer.
.o
ARTCULOS
a.
E
N LA SOCIEDAD occi-
dental de hoy se dan
por descontadas cues-
tiones, posibilidades y valores
que otras generaciones menos
afortunadas mimaran y prote-
geran con esmero y celo. La
abundancia de la oferta cultu-
ral, meditica, educativa, de-
portiva, turstica, etc., buena
en s misma, puede gradual e
inconscientemente contribuir
al parto y consolidacin de una
ciudadana dbil y plaidera.
Desde la feliz normalidad y
desparpajo con que reclama-
mos y ejercitamos nuestros de-
rechos, tendemos a ol vidar
nuestros deberes, nocin sos-
pechosa y preocupantemente
ausente en tertulias, debates y
proyectos humanos. En la na-
turalidad con que vivimos
nuestra libertad, ideal pisotea-
do en otras pocas histricas, y
en otros lares geogrficos,
CARCTER DEL
LIDERAZGO: LECCIONES
DESDE LA ADVERSIDAD
SANTIAGO LVAREZ DE MON*
Receloso de las trampas que la abundancia de la sociedad occidental puede tender a
sus ciudadanos, el autor se sirve de la crisis como maestra para investigar algunas de
las claves reales de la gestin del talento. La distincin entre Sociedad de la Informa-
cin y Sociedad del Conocimiento, las fuentes de la creatividad, la fortaleza mental y
carcter de los buenos lderes, las posibilidades y dificultades del trabajo en equipo, el
proceso de aprendizaje humano a travs de la decisin o accin humanas, el gobierno de
uno mismo, la gestin del tiempo, el sentido del humor, los conceptos de misin y visin,
la administracin de la incertidumbre, son ideas analizadas a la luz de la experiencia
de los supervivientes de Viven, el accidente areo ocurrido en Los Andes en 1972.
Palabras clave: fuerza mental, crisis, equipo, valores.
* Santiago lvarez de Mon es profesor del IESE.
arrinconamos y soslayamos su
inseparable anverso, la respon-
sabilidad, sin la cual aqulla se
reduce a un slalom sorteador
de compromisos y entregas ge-
nerosas. No se trata de mover
las agujas del reloj hacia atrs;
stas nos llevaran al siglo XX,
duro y cruel como pocos, tes-
tigo y vctima de dos siniestros
experimentos sociales, fas-
cismo y comunismo, que toda-
va esparcen hoy sus terribles
secuelas en nuestro solar co-
mn. Usando un smil auto-
movilstico, apreciamos agra-
decidos la comodidad, seguri-
dad y rapidez de nuestros co-
ches. Probados la direccin
asistida y el aire acondicio-
nado, los coches antiguos nos
gustan como piezas de museo.
Su uso voluntario y diario re-
zumara masoquismo o nostal-
gia patolgica. Se vive como se
conduce, mirando hacia de-
lante, echando una ojeada fu-
gaz y precisa al espejo retrovi-
sor, para inmediatamente vol-
ver los ojos a los requerimien-
tos de la prxima curva, pa-
rada o incidente. Todo con-
ductor veterano sabe que a lo
largo del trayecto habr etapas
ms duras, que le esperan re-
pechos empinados y que surgi-
rn baches y sustos imprevisi-
bles. Este cmulo de sucesos y
eventualidades acaba por con-
figurar una carrera donde slo
los profesionales ms hbiles y
resistentes, capaces de sacar
fuerzas de flaqueza, acaban
cruzando la meta. Indepen-
dientemente del lugar que
ocupen en el podio, nadie les
podr quitar el legtimo orgu-
llo e ntima satisfaccin del
que se ha vaciado de todo.
De fondo, subyace a esta in-
troduccin mi confianza en
una gran maestra. El la nos
saca del tedio, del confort y de
la rutina, nos espabila con sus
preguntas y exigencias y nos
urge a responder con celeridad
y firmeza. Tambin nos pro-
tege de la vanidad y de la au-
tocomplacencia, impidiendo
que nos deslicemos por la fina
y resbaladiza pendiente del
aburguesamiento. Se l lama
crisis, seguro que la conocen.
Es una seorita que tarde o
temprano, cuando menos la
esperamos, nos cursa su visita.
A veces lo hace de la mano de
un acontecimiento sociopol-
tico, trgico y brutal como el
de las Torres Gemelas, expre-
sin insuperable del lado ms
oscuro del ser humano, zaran-
deando y minando los cimien-
tos de la comunidad interna-
cional. En otras ocasiones opta
por la discrecin y sigilo de
SANTIAGO LVAREZ DE MON
a
nuestra micro-realidad, dejn-
donos su inquietante tarjeta en
forma de enfermedad, fractura
familiar irreparable, despido
profesional, traslado geogr-
fico lejano o incierto, prdida
de un ser querido, etc. Sus in-
cursiones ms o menos dolo-
rosas atraviesan elctricamente
el cansino transitar de nuestras
vidas, movilizan energas y re-
cursos latentes o acaban de
destrozar nimos y tejidos ex-
haustos. Esa disyuntiva, coro-
lario natural de la secreta li-
bertad interior de mujeres y
hombres, es la escuela donde
todos acabamos examinndo-
nos. Recorramos nuestra bio-
grafa. Da vrtigo pensar que
hubiera sido de nosotros sin la
insuperable capacidad instruc-
tiva de la frustracin, eterna
sombra en el viaje humano. La
frustracin del adolescente, re-
nuente a soltar la maravillosa
infancia, anuncia la llegada de
la juventud. Los miedos y re-
sistencias psicolgicas del jo-
ven avisan del arribo de la ma-
durez. Frustraciones, conflic-
tos, tensiones, reveses o desen-
gaos nos acompaan siem-
pre. Sin embargo, esa no es la
cuestin a dilucidar, sino nues-
tra pericia y lucidez para ges-
tionarlos.
Por tanto, agradecido de la
normalidad y rutina de mis
das -mi familia, mi trabajo,
mis amigos, mi salud-, acos-
tumbrado a su gozoso arrullo,
voy a hurgar en su opuesto, la
adversidad, despertador que
me sobresalta y me recuerda
las bondades, nunca gratuitas,
de los logros alcanzados gra-
cias a los avances y errores de
nuestros mayores. Como en-
trenamiento y ej ercicio de
aprendizaje voy a tensar las
cuerdas de la normalidad y co-
tidianeidad de nuestros das al
lmite, para citarme con la sin-
gularidad y vrtigo de lo ex-
cepcional. De la adversidad,
madre inequvoca de la recie-
dumbre requerida para andar
tropezando, espero extraer va-
liosas enseanzas.
ste es mi propsito cuando
inicio una incursin ms en el
esquivo y tramposo concepto
de liderazgo. Cuntos libros y
artculos escritos repletos de
lugares manidos, cuntos tra-
bajos emprendidos sobre el
tema salpicados de ideas y vo-
cablos a todos familiares! -mo-
tivacin, comunicacin, in-
fluencia, empowerment, trabajo
en equipo, misin, visin, ca-
risma, cultura, etc.-. Con ob-
jeto de soslayar ese riesgo al
que no soy ajeno en mi trabajo
CARCTER DEL LIDERAZGO: LECCIONES DESDE LA ADVERSIDAD
a
profesional, e intentar penetrar
en palabras sumisas y moldea-
bles a la mano del escribano,
aprovechar la ventaja adicio-
nal de la experiencia vital so-
bre la mera teora. Para ello
me voy a servir como trabajo
de campo de la tragedia de
Viven, el accidente areo
ocurrido en Los Andes en
1972. Les refresco la memoria.
Un feirchild, avin de las Fuer-
zas Areas uruguayas ocupado
por los componentes de un
equipo de rugby amateur, por
sus familiares y amigos, y la
tripulacin, se estrella en la
cordil lera andina a ms de
3.500 metros de altitud. En la
colisin del aparato mueren 13
personas. Durante los ms de
70 das de estancia en la mon-
taa fallecieron 16 ms. Con-
siguieron sobrevivir 16 perso-
nas de las 45 que haban ini-
ciado el viaje, despus de ha-
berse enfrentado a unas condi-
ciones fsicas y psquicas terri-
bles. Me apoyar en el testi-
monio de uno de los supervi-
vientes, Gustavo Zerbino, al
que tuve el privilegio de cono-
cer este verano en las herma-
nas tierras uruguayas. Arro-
pado por la autoridad de la ex-
periencia, repasar partes sus-
tanciales de la literatura sobre
liderazgo. Transitar, en com-
paa de Zerbino, por terrenos
inexplorados, sentir el mareo
de las cimas andinas, me aque-
j ar el mal de altura, para
luego disfrutar la paz y tran-
quilidad del val le en el que
vivo. Confo en que me siga,
amable lector, en esta apasio-
nante aventura.
Vivimos en la sociedad de la
informacin. sta, recurso es-
caso en otras pocas ms oscu-
rantistas, slo al alcance de eli-
tes privilegiadas, se populariza
y extiende hasta capas de la
poblacin antes desinforma-
das. En una sociedad transida
en todos sus poros por las in-
crebles posibilidades de las
nuevas tecnologas, que han
hecho aicos lmites de
tiempo y espacio antes insupe-
rables, las dictaduras polticas
encuentran ms difcil mante-
ner su frreo control, los jefes
autoritarios se ven abandona-
dos por un capital intelectual
que reclama otros estilos de
direccin, los profesores obso-
letos y acomodaticios se ven
desbordados por discpulos ar-
mados con preguntas incisivas
y penetrantes, y los polticos
sufren el descrdito de unos
representados que ya no com-
pran slogans publicitarios y
promesas proferidas a granel.
Es la denominada era del ta-
a6
lento, arma diferencial para es-
tar y competir en un mundo
cambiante y convulso. Nada
que objetar a esta tendencia
imparable felizmente asentada
entre nosotros, que transforma
para bien los modos de go-
bierno de empresas, universi-
dades, ONG y dems institu-
ciones.
Slo una puntualizacin. En
esta poca de cambio vertigi-
noso, lo cierto es la cantidad
ingente de informacin de la
que vamos a disponer. Vamos
a saber buscar, recibir, proce-
sar, filtrar todos los datos de
una manera sagaz y selectiva?
Lo incierto y la variable clave a
despejar es si la capacidad hu-
mana de direccin va a estar a
tono con las posibilidades que
se le ofrecen. Distinguir lo
sustantivo al proceso de direc-
cin, casi siempre aferrado a lo
corriente y discreto, de lo ins-
trumental, generalmente rui-
doso y efectista, es una des-
treza que el ordenador se
muestra incapaz de discernir
1
.
Como analiza certeramente
J.S. Brown en su libro, The So-
cial Life of Information
2
, hay
que distinguir entre sociedad
de la informacin, trmino
asptico e indiferente, y socie-
dad del saber, expresin que
incorpora el apasionante y es-
curridizo factor humano. De
hecho, preguntamos dnde
est la informacin? y quin
tiene el conocimiento? Del
dnde al quin media un labe-
rinto de e-mails, chats y mvi-
les que a ms de uno tienen
perdido y confuso. A lo mejor
ese mano a mano real, ese con-
tacto humano franco y noble,
sacrificado imprudentemente
por la ola virtual, donde silen-
cios, gestos y expresiones guar-
dan verdades evidentes, arroja
un rayo de luz entre tanta os-
curidad. Obviedades viejas que
intento rescatar en tiempos de
fugacidad, prisa y desorienta-
cin. La intrincada realidad de
hombres y mujeres dedicados
ms a racionalizar que a pen-
sar -si no vives como piensas,
acabas pensando como vives-
3
deca Marcel Proust, puede
suscitar correlaciones aparen-
temente contradictorias. A sa-
ber, ms informacin, menos
talento, o si lo prefieren, me-
nos informacin, ms talento.
Intentar explicar una para-
doj a que desafa la lgica
apuesta por la informacin.
Viven supone una ilustracin
contundente.
Explica Zerbino: no tener
informacin, factor determi-
nante para tomar decisiones,
nos salv. Nadie en la cordi-
a
llera de Los Andes sobrevive
toda una noche a la intempe-
rie. No sabamos nada de la
montaa, no tenamos ni idea
de su poder, por consiguiente,
no ramos conscientes de que
slo un milagro nos poda sal-
var. La falta de conocimiento
de la realidad hizo que nuestro
umbral de racionalidad se esti-
rara, alcanzando unos niveles
irracionales. Utilizamos nues-
tro instinto de supervivencia,
toda la energa del incons-
ciente, y gracias a l, la poten-
cialidad humana toc su ce-
nit. La ignorancia es atrevida,
mxima que explica el descaro
y osada con que perseveraron
en su propia salvacin. Si hu-
bieran sido expertos montae-
ros, si hubieran tomado cons-
ciencia desde el primer mo-
mento de la imposibilidad de
salir con vida, probablemente
habran protagonizado un
ejemplo ms de lo que se ha
venido en llamar self fulfilling
prophecy. Cuando eres muy
consciente de tus limites, stos
acaban dictando su ley.
Cuando el equipo modesto y
pequeo respeta y admira en
demasa al equipo grande y
poderoso, difcilmente le gana.
El pronstico se cumple, el
statu quo se mantiene inalte-
rado. La energa que el despar-
pajo y caradura guardan en su
interior no aflora a la superfi-
cie. As como el partido fcil
hay que afrontarlo como si
fuera difcil, actitud necesaria
para no caer en la soberbia, el
envite difcil, -el de Los Andes
era imposible- hay que jugarlo
como si fuera fcil. Primera
leccin, para las organizacio-
nes ultrainformadas. La infor-
macin no se traduce necesa-
riamente en saber, y lo que es
ms importante, en iniciativa y
accin inteligentes. Todos
aquellos datos de que dispon-
gamos, en principio cuantos
ms mejor, sense con clarivi-
dencia, no vayan a traer apare-
jados unos grados de pruden-
cia y cautela tan acentuados
que bloqueen los mejores y
ms sorprendentes adelantos.
Mucho se ha escrito sobre la
creatividad en las organizacio-
nes. Se trata de una dama ca-
prichosa y voluble como po-
cas; llega de sopetn, y se va en
cuanto sospecha que se la
quiere encorsetar en teoras y
modelos claustrofbicos. Tra-
tando de investigar en qu te-
rrenos florece y abunda, en El
mito del lder
4
, denunci el es-
trs como factor que embota
las neuronas, puse en tela de
juicio la prisa histrica y la ac-
tividad febril y desordenada
a
como ingredientes de su re-
ceta. Insist entonces y reitero
ahora que la creatividad soli-
cita paz, mesura y dominio de
la situacin. Sin embargo, en
este artculo quisiera poner el
acento en un factor que por
obvio y elemental tiende a pa-
sar desapercibido. Zerbino lo
rescata de su privilegiada re-
tentiva. La creatividad te la
despierta la necesidad. Si se
analizan las sociedades que
han evolucionado en el mundo
se puede ver que han vivido en
el fro y en la adversidad, en
contraste con otras. Por ejem-
plo, los brasileos en Baha, en
medio de una naturaleza pro-
digiosa, se acomodan y no
progresan. La creatividad
viene en momentos de crisis.
Sl o hace fal ta obser var el
comportamiento de ciertos
pases en determinados mo-
mentos de su historia, Alema-
nia, Japn, Israel pobres en
recursos naturales, para cons-
tatar esta evidencia. Muchas
organizaciones no son creati-
vas porque no perciben la ne-
cesidad, porque, filosfica-
mente paternalistas, no son
oportunamente agitadas. Pres-
cinda en cualquier proyecto
del afn de superacin, de la
aspiracin a hacerlo mejor, de
la necesidad sentida que slo
el hambre -fsica, profesional,
intelectuales capaz de provo-
car, y estar expulsando la cre-
atividad y la excelencia de su
proyecto o empresa. Las bases
de su muerte futura, condes-
cendencia, narcisismo, con-
fort... ya se han instalado, slo
queda ponerle fecha concreta.
En aras de la creatividad echo
de menos en nuestras reunio-
nes y eventos tensin creativa,
conflicto constructivo, debate
civilizado, controversia ama-
ble, heterodoxia oportuna, etc.
Represe en los adj etivos,
puestos a conciencia para que
los sustantivos no asusten. En
un ambiente en el que todos
somos avezados gregarios que
enseguida aprendemos a com-
portarnos segn las reglas de
juego -se buen chico, adp-
tate-, cantinela eterna en las
guarderas, infantiles y talludi-
tas, del mundo, en el que nadie
rompe un plato porque pocos
son los que friegan, en el que
slo los osados desafan sacro-
santas tradiciones y costum-
bres con olor a moho, la creati-
vidad lo tiene difcil. En su au-
sencia sufre la libertad, otro
valor saboteado por burocra-
cias esclerticas. En Los An-
des un grupo de muchachos
urgido dramticamente por las
circunstancias discuti, pole-
ao
miz, investig, contrast pros
y contras de cada opinin ma-
nejada en una atmsfera tensa
y calma a la vez, en un clima
de libertad tan exigida y res-
ponsable que elev la creativi-
dad y el ingenio a cumbres in-
sospechables.
Ortega y Gasset disert con
frecuencia sobre el hombre y
sus circunstancias. En la cul-
tura actual se han enquistado
tics y hbitos de comporta-
miento que colocan la respon-
sabilidad fuera de la persona.
Bien sea por el entorno, el sis-
tema, la empresa, la globaliza-
cin, los genes, el gobierno o
los j efes, la persona en s
misma es literalmente irres-
ponsable. Es una actitud no-
civa, contagiosa y limitante
que impide apropiarnos de
nuestras vidas, firmar nuestra
biografa y escribir el futuro.
Este trabajo quiere detenerse
en la respuesta personal a la
circunstancia. Ya lo deca
Epcteto, No nos hacen sufrir
las cosas, sino las ideas que te-
nemos de las cosas
5
. Viktor
Frankl, en una de sus obras,
volvi sobre el mismo tema -la
libertad interior- con una pre-
cisin de cirujano y una legiti-
midad moral que slo su expe-
riencia trgica como prisio-
nero en un campo de concen-
tracin nazi le poda conferir.
S dueo de tu voluntad y
siervo de tu conciencia
6
. La
inteligencia entonces elige li-
bre, reflexiva y racionalmente
la respuesta, que insta distan-
ciar del estmulo. El poder de
autodeterminacin es un po-
der mnimo de hacer una
pausa entre el estmulo y la
respuesta, entre el deseo y la
accin. La gran obra de la li-
bertad va a consistir en am-
pliar y administrar ese hiato
7
.
De la lectura y estudio de
los autores anteriores se des-
prende que el dilogo interior
que el ser humano mantiene
consigo mismo, especialmente
en circunstancias adversas, es
una variable crucial a escudri-
ar. Tambin Pascal, insigne
matemtico del siglo XVII,
cavil sobre el mismo tema:
El hombre es el nico animal
que habla consigo mismo. El
hombre entabla una conversa-
cin interior y es importante
que sepa llevarla
8
. De la cali-
dad y tonalidad de esa conver-
sacin dependen muchas co-
sas. Si es rica y sincera, la paz
interior sustituye al ruido y
contaminacin exterior, el di-
logo constructivo al debate
maniqueo, la cooperacin so-
cial al conflicto desgarrador. El
ilimitado poder de la mente se
.c
convierte as en un arcano que
merece la pena explorar. Los
Andes, a este respecto, es un
laboratorio impagable. Las cir-
cunstancias comunes nos son
conocidas, veamos respuestas
personales diametralmente
distintas. Zerbino era entonces
un estudiante de primero de
medicina con sus 18 aos.
Como tal, haba tenido una
asignatura de introduccin a la
Psicologa. En ese curso uni-
versitario estudi el llamado
efecto placebo, que luego prac-
tic y verific en Los Andes.
En el dantesco escenario de las
primeras horas, dado su razo-
nable estado fsico y su condi-
cin de estudiante de medi-
cina, practic primeros auxi-
lios a varios compaeros heri-
dos. Recuerda a Enrique Pla-
tero con el vientre destrozado.
Le atiende, le venda la herida
y le dice que no tiene nada
grave, que es superficial. Le da
una pastilla y le asegura que no
tendr dolor en 6 das. As su-
cede. A los 6 das vuelven los
dolores, repite entonces la
operacin con los mismos
efectos salvficos. Explica Zer-
bino: La capacidad de sufri-
miento del hombre es ilimi-
tada. El umbral del dolor es
convencional, es educado y
educable. El lmite del dolor
vara segn la forma anmica
de afrontarlo. El hombre
puede llegar al lmite de dolor
y sufrimiento hasta donde se
anime a enfrentarlo. Aprend
en Los Andes que con un
cambio de actitud, el dolor
puede convertirse incluso en
placer. Sobre el riesgo de en-
trar en una espiral de pensa-
mientos negativos -no vamos a
salir, estamos solos, vamos a
morir- advierte: Es un cr-
culo vicioso descendente que
te lleva a la depresin y hay
que romperlo. Formas de ha-
cerlo? Era necesario conven-
cerse de la importancia de la
fortaleza mental. Lo que nos
rodeaba no dependa de noso-
tros, lo tenamos que tomar
como un hecho, como un dato.
Sin embargo, nuestro aspecto
mental s dependa de noso-
tros a nivel particular y de
grupo, y se fortaleca sacando a
las personas del protagonismo
y del victimismo. Les deca-
mos de una manera suave,
dura o terrorfica que ayudasen
a los dems para que se sintie-
ran tiles. Por qu no ayudas a
fulano que te ech una mano y
te precisa; hacindolo se senta
bien y levantaba su autoes-
tima. Salvadas las distancias
evidentes del ejemplo, lo ve-
mos todos los das en nuestras
..
organizaciones. Aquellas per-
sonas generosas, serviciales,
volcadas en darse a los dems
son las menos proclives a caer
en el desnimo y la desespe-
ranza. Insiste Zerbino en una
idea clarividente: En la mente
entra un pensamiento a cada
instante. Podamos elegir pa-
sarlo lo mejor posible o ser los
ms infelices del mundo. Po-
damos convertir un pensa-
miento dbil y negativo en
otro positivo y fuerte. Depen-
da de nosotros. No todos lo
consiguieron. Marcelo Prez,
el capitn del equipo, no logr
desprenderse de la sobrecarga
autoimpuesta de la responsa-
bilidad. No sindolo, se senta
culpable. Haba organizado el
viaje, elegido el avin y se
responsabilizaba de cada
muerte. l deca que no volve-
ra a Montevideo por la culpa
que senta. Estaba psicolgica-
mente muerto, muri el da
que conoci la noticia de la
suspensin del rescate. Proba-
blemente morirse en el alud
fue lo mejor que le pudo pa-
sar. Si el liderazgo es, en l-
tima instancia, una cuestin de
carcter, un ejercicio de liber-
tad interior capaz de fabricar
una respuesta recia y solvente,
por qu unos se crecen y se
levantan, y otros se achican y
abaten? Pregunta delicada que
slo la experiencia y la vida
pueden contestar, la teora se
revela impotente en esta fron-
tera apasionante de la crisis.
La cantidad y enjundia de
los desafos planteados, la tu-
pida red de variables polticas,
culturales, sociales y econmi-
cas que afectan a los responsa-
bles de tomar decisiones, nos
muestra con crudeza nuestra
creciente vulnerabilidad. Solos
no podemos casi nada, la auto-
suficiencia de los ms indivi-
dualistas se torna inalcanzable.
De ah que florezcan teoras
sobre liderazgo compartido
que vienen a ser un contra-
punto oportuno al sesgo ine-
quvocamente elitista de tantas
escuelas de pensamiento. El l-
der carismtico, dotado de
unos genes especiales para el
gobierno, el culto a la persona-
lidad, cede paso al equipo
como realidad ms slida,
prctica y duradera. Defensor
de un esquema conceptual de
liderazgo plural, cotidiano,
normal, alejado de la fama y
boato de ciertos caudillos del
management, celebro sincera-
mente esta opcin tarda pero
siempre bienvenida. No obs-
tante, en aras de su futura via-
bilidad, hemos de constatar la
dificultad para verla hecha rea-
.a
lidad. Nos faltan los hbitos,
habilidades y actitudes que se
requieren para trabaj ar en
equipo. Tal vez para ello nos
limitemos a reunirnos, mal en-
dmico de tantas organizacio-
nes que juegan al poder, el sta-
tus y la esttica protocolaria.
Tampoco ayuda una salida
siempre factible; me explico.
Ante la fractura y fracaso de
un hipottico equipo, siempre
podemos barajar la posibilidad
de cambiar su confeccin.
Despidos, traslados o prejubi-
laciones estn oportunamente
a mano. Sus vacantes sern cu-
biertas por savia nueva, que ya
se encargar la burocracia de
moldear y domar primero,
para envejecer y descalificar
despus en un proceso vicioso
y repetitivo. La posibilidad de
alternativa, la opcin del cam-
bio, al margen de que la ejerci-
temos, impide curiosamente
exprimir las capacidades y po-
tencial del actual equipo. So-
ar su opcin, siempre mitifi-
cada, dificulta vivir su real e
infrautilizado vigor.
Los Andes, en su brutalidad
e irreversibilidad, aneg cual-
quier otra eventualidad, la-
min otras opciones, y en esa
encrucijada imparable surgi y
cuaj un gran equipo. Desde
el primer momento hubo una
cohesin de un grupo humano
que tena un objetivo claro, la
supervivencia de todos. Esta
claridad contribuy a darnos
unas pautas, unas normas de
valor que surgan segn la ne-
cesidad, nadie las impona. El
hecho de no poder cambiar los
componentes del equipo, con
los que vivamos hacinados en
un espacio inhspito de unos
pocos metros cuadrados, los
restos de la cabina del avin,
nos oblig tambin a ver el
lado bueno de cada uno de no-
sotros, cambiando as proble-
mas en oportunidades. Justo lo
contrario de la sociedad en que
vivimos, en la que si no toleras
a alguien te vas a otra parte.
Brot as, de modo natural,
imperativo e indulgente la em-
pata, entendida como capaci-
dad y actitud de ponerse men-
tal y espiritualmente en el lu-
gar del otro, contemplando la
realidad desde su particular
ngulo y visin. El diccionario
la describe como participa-
cin afectiva, y por lo comn
emotiva, de un sujeto en una
realidad ajena
9
. En ese sen-
tido, independientemente de
mis primeras impresiones y
pulsaciones, escucho empti-
camente a otro para intentar
comprenderle. Comnmente,
lo llamamos ponerse en el lu-
..
gar del otro, meternos en su
pellejo. No escucho para
contestar, ni interrumpo preci-
pitadamente su exposicin, ni
le urjo sutilmente a abreviar.
Simple y llanamente escucho
para conseguir entender la ex-
posicin y razonamientos del
otro. Empata viene del griego
empatheia que significa sentir
dentro. Goleman da un realce
aadido al trmino cuando lo
asocia con la moral: La empa-
ta sostiene las races de la mo-
ral: la capacidad de ponernos
en el lugar del otro es, en l-
tima instancia, el fundamento
de la actitud tica
10
. De este
modo, los supervivientes de
Los Andes, forzados a con-
templar empticamente su rea-
lidad comn, subieron un pel-
dao en su escala moral. Po-
tenciales problemas de convi-
vencia interpersonal se trans-
formaron en oportunidades de
crecimiento.
Leccin extrada de la sabi-
dura andina para las organiza-
ciones de hoy. Quiere mudar
un mero grupo humano, inte-
grado por egos vanidosos en
un equipo slido y cohesio-
nado? Abandone la idea de
cambiarlo, entre en sus entre-
telas y misterios, tropiece con
sus miserias y empalizadas, re-
conozca el callejn sin salida,
digiera, analice y supere sus
propios prejuicios y librese de
su vagancia intelectual. He-
chos estos primeros deberes,
destape el conflicto de perso-
nalidades que anida en su in-
terior, coloque a cada uno en
su sitio natural, exija y agite al
pusilnime insolidario, tense y
active al tmido retrado, calle
al bocazas narcisista, escuche,
diagnostique y rompa el silen-
cio sonoro de los cnicos y
espere resultados. Si estos no
se producen en un plazo razo-
nable de tiempo, slo entonces
revise la alineacin y estudie la
conveniencia de modificarla.
Dado que no puede prometer
productos infalibles, s puede
comprometer rectitud de in-
tenciones y pelea noble.
Las empresas que aciertan a
disear y desarrollar equipos
libremente comprometidos en
la consecucin de un objetivo
comn descubren en ellos el
mejor vivero de profesionales
competentes, cultivan la mejor
cantera de lderes capaces de
aduearse de sus vidas y con-
tribuir a una causa que merece
la pena. De nuevo, frente al
paradigma unipersonal, presi-
dencialista y permanente de l-
der mesinico, surge el modelo
de la multiplicidad de lderes,
condicin temporal que se
.
asume en funcin de la fase
del proceso en que ste se en-
cuentre. Afirma Zerbino: Los
lderes eran los del momento,
no haba un lder especial. El
mejor pastor es aquel al que el
rebao sigue, y lo hace porque
reconoce su voz. Su voz es re-
conocida porque se reconocen
sus hechos. La autoridad se
ganaba haciendo cosas. En la
montaa el lder era Canessa,
que estaba todo el da activo.
Inciarte tena autoridad por-
que se rea, y haca rer. Tam-
bin Carlos Pez, porque era
el que diriga el rezo del rosa-
rio y nos daba paz en la oscuri-
dad de la noche. Era lder el
que tapiaba la pared contra el
fro El liderazgo y la autori-
dad iban cambiando. Como
cada momento que vivamos
poda ser el ltimo, se vivan
intensamente, y el que en cada
circunstancia tomaba las rien-
das, era en ese instante el lder.
Al final, el da era largo y el
trabajo de equipo era impor-
tantsimo, por ello la autoridad
resida en el grupo, el poder lo
tena el equipo. Las decisiones
se tomaban por consenso de-
mocrtico. Qu distinto de la
dependencia y debilidad de or-
ganizaciones cuyo futuro
pende de los caprichos de per-
sonalidades que se han dejado
seducir por la tentacin de la
imprescindibilidad! Liderazgo,
no lder, sera el primer eslo-
gan de una estructura directiva
cualificada. El liderazgo no es
un lugar donde se es lder,
connotacin permanente y vi-
talicia, sino un proceso que se
ejerce a la luz de unas capaci-
dades temporalmente solicita-
das. En este sentido, los verbos
estar y ser distan mucho de ser
sinnimos. La nocin estoy,
acto de lder, es mucho ms
tranquilizante que la de soy l-
der. Esta ltima transpira vo-
cacin eterna. El segundo
mensaje de un programa salu-
dable sobre el arte de liderar
reivindicara el plural, lideraz-
gos, ojo con el singular. En su
oportuna y fluida sucesin e
imbricacin estriba la gran-
deza del concepto.
Como consecuencia del
punto anterior, todo director
de equipos de alto rendi-
miento debe estimular y traba-
jar en un difcil equilibrio. Por
un lado, el proyecto comn
que les convoca y une debe
ahogar los egosmos y prota-
gonismos excesivos de alguno
de sus miembros. Slo desde
gestos y comportamientos so-
lidarios y altruistas se acierta a
construir una comunidad de
personas. Por otro, el equipo
.
debe ser una realidad amable y
atenta a la rica y genuina per-
sonalidad de cada integrante.
La lnea divisoria que separa
un equipo compacto y arm-
nico, colmado por profesiona-
les libres e independientes, de
otro cerrado y uniforme, com-
puesto por profesionales servi-
les que dimiten de su condi-
cin personal, es muy fina. El
primer marco es ideal para una
trayectoria plena y fecunda de
personas que se saben sociales.
El segundo corre el peligro de
degenerar en secta de clones
tirados en serie, donde la res-
ponsabilidad, atributo indivi-
dual e intransferible, se colec-
tiviza y diseca. La excelencia
personal que incluye valores
como la amistad, el compae-
rismo y el afn de servicio, es
la mejor valedora de un equipo
que aspira a crear un clima
propicio para el genio y ta-
lento humanos. Los mucha-
chos de Viven, unidos fsica
y moralmente en la angustia
de la tragedia, supieron preser-
var y canalizar hacia el bien
comn la personalidad de cada
uno. Entre ellos destaco el pa-
pel de la nica mujer que so-
brevivi los primeros das
(desgraciadamente luego mu-
ri en el alud), Liliana Met-
hol. Nos contuvo, nos man-
tuvo en la civilizacin, nos ha-
blaba como una madre, y con-
sigui que hubiera un clima de
paz, de serenidad y de respeto.
Realiz un trabajo conciliador
muy importante. Supo dar un
toque femenino, -sensibilidad,
tacto, ternura- a un colectivo
que, en su ausencia, pudiera
haber derivado en manada tri-
bal.
Generalmente se espera del
lder que coja las riendas, de-
fina la estrategia, asuma los
riesgos, tome las decisiones y
solucione el problema. De este
modo, independientemente
del acierto y bondad del su-
puesto lder, un sinfn de ciu-
dadanos se coloca voluntaria e
inconscientemente en el papel
de seguidores. Consustancial a
su naturaleza es esperar, obe-
decer dcilmente y seguir cie-
gamente. Suele ser una c-
moda opcin, de ah que tan-
tas veces sea elegida. Recuerdo
la famosa frase de Kennedy:
No te preguntes qu puede
hacer tu pas por ti, pregntate
qu puedes hacer t por tu
pas. En la cultura de la rei-
vindicacin constante e irres-
ponsabilidad personal, el pro-
blema se sita en la periferia,
nunca se percibe y se vive
como propio. La responsabili-
dad es una idea que se escupe
.6
fuera con pasmosa facilidad.
Se alimenta as una actitud pa-
siva y sedentaria de confiar la
solucin, el man salvador, a
los lderes. Al seguidor, en su
modestia e insignificancia,
slo le toca aguardar. Sin dar-
nos cuenta se corta la rebelda
y el espritu de mejora de per-
sonas que si se movilizaran
tendran un futuro mejor.
Liderazgo tiene mucho que
ver con iniciativa y actitud
proactiva, y poco con parsimo-
nia y pasividad. Los Andes
fueron testigo de ambas acti-
tudes, una vibrante y crtica
que se enrabieta ante el des-
tino y reacciona, y otra timo-
rata que descansa en la solu-
cin exterior. Habla Zerbino:
Lo ms angustioso fue la es-
pera, porque la espera impli-
caba expectativas que depen-
dan del exterior y que con el
paso del tiempo se podan ver
frustradas, como as sucedi.
Cuando nos enteramos de que
las operaciones de rescate se
suspendan se vieron dos tipos
de reaccin. Para algunos fue
un golpe dursimo porque ha-
ban depositado sus esperanzas
en la ayuda de fuera. Todas sus
expectativas se derrumbaron
en ese instante y, presos de la
desesperacin, se fueron mu-
riendo gradualmente. Frente a
esta circunstancia, otras perso-
nas lo tomaron como un dato
que exiga una respuesta. Para
aquellos que desde el principio
adoptaron una actitud proac-
tiva y decidieron organizar sus
propios sistemas de salvacin,
la noticia de la cancelacin
pudo digerirse y superarse.
Una leccin que aprend fue
que hay que estar preparado
para lo peor, esperando siem-
pre lo mejor. Frente al deter-
minismo imperante que nos
reduce al papel de marionetas
movidas por hilos invisibles, -
el destino es un guin cerrado
en el que no se puede escribir
ningn captulo o prrafo per-
sonalmente seleccionado, Zer-
bino reivindica la libertad y
fortaleza del ser humano para
reescribirlo: Tu eres el Dios
de tu futuro.
Liderar es decidir. Resulta
una contradiccin pretender
dirigir, gobernar, influir, sin
pasar por el filtro del difcil
arte de la decisin humana.
Vivir es elegir. Pese a esa rela-
cin connatural, todos los ana-
listas y estudiosos del compor-
tamiento humano parecen
convenir que no es fcil. A ve-
ces porque nos falta informa-
cin relevante para la toma de
decisiones, otras porque se
adolece de juicio para discri-
.
minar la informacin esencial
de la meramente accidental, el
caso es que la experiencia pa-
rece darle la razn a Kierke-
gaard, maestro de la angustia.
Toda decisin es un salto
11
y
el miedo a caer puede debilitar
y acalambrar los msculos; el
pnico a equivocarse bloquea y
anula mentes preclaras.
Observemos la lgica de la
decisin ms delicada que tu-
vieron que tomar los supervi-
vientes del accidente areo
-comer carne de sus propios
compaeros-. Pasaban los das
y en esas delirantes condicio-
nes varias personas iban to-
mando conciencia de que la
nica energa que les permiti-
ra salir con vida estaba en los
cuerpos de sus amigos muer-
tos. Cuenta Zerbino cmo fue
el proceso: Un da vinieron
Carlos Pez y Adolfo Strauch
y nos dijeron a Roberto Ca-
nessa y a m que Parrado es-
taba loco, que iba diciendo por
ah que uno de aquellos das se
coma al piloto. La frase da
que hablar. Unos pensaban
que realmente estaba loco y
otros, la mayora, reconocimos
que era lo que estabamos pen-
sando desde haca tiempo.
Durante un par de das el
tema se trat en pequeas ter-
tulias hasta que una noche to-
dos lo abordaron frontal-
mente. Varios componentes
del grupo hicieron bastantes
preguntas para evitar tomar
una posicin clara. Contesta-
das, se formaron dos bandos,
uno a favor, y otro en contra.
Los primeros empezamos a
buscar argumentos para con-
vencer a todos y tambin para
darnos fuerzas a nosotros mis-
mos. Uno de ellos era que si
Dios nos haba puesto ah era
para sobrevivir, y la nica
forma de hacerlo era tomando
la energa de los cadveres de
nuestros amigos. Ellos estaban
en el recuerdo, sus cuerpos
eran la cscara que haba que-
dado. Los ltimos en ser con-
vencidos fueron el capitn,
Marcelo Prez, y el matrimo-
nio Methol. A Marcelo lo ma-
nipulamos, dicindole que era
el capitn, y que si l no co-
ma, los dems no comera-
mos. A Javier y Liliana Met-
hol les dijimos que eran los
primeros que tenan que elegir
la opcin vida porque tenan
cuatro hijos esperndoles en
Uruguay. Finalmente llegamos
a estar todos de acuerdo.
La decisin, ejercicio insu-
perable de cualquier liderazgo,
estaba tomada. Sin embargo,
faltaba la parte ms crtica,
ej ecutarla. El liderazgo se
.
muestra, prueba y renueva en
la accin. En ella verificamos
la bondad de nuestros juicios
realizados a priori, comproba-
mos las consecuencias de
nuestros actos, analizamos el
acierto de los criterios y alter-
nativas contempladas y corre-
gimos el rumbo para futuras
acciones. La accin es una es-
cuela impagable. Guiada por
la observacin, anlisis y refle-
xin previos, slo ella, celosa
guardin de informacin va-
liosa, puede dictar sentencias
inapelables sobre el proceso de
aprendizaje humano. Por sus
efectos pedaggicos, Gracin,
avisado de tanta indecisin, re-
comendaba: La diligencia
hace con rapidez lo que la in-
teligencia ha pensado con
calma
12
. La diligencia y coraje
para actuar, una vez que se han
cotejado racionalmente venta-
jas e inconvenientes y se ha al-
canzado un acuerdo, es un va-
lor, por escaso e imprevisible,
decisivo para cualquier pro-
yecto de liderazgo. Slo en la
accin, en el actuar, pueden
encontrar respuestas verdade-
ras las preguntas vitales
13
, ex-
plica y aconseja Frankl. Los
hombres de Los Andes en-
tienden mej or que nadie la
hondura de esta frase. Sig-
mosles en su increble peripe-
cia. Estabamos todos de
acuerdo. Eso fue relativamente
sencillo. Lo ms difcil fue eje-
cutarlo. Ante el arsenal de
miedos y repugnancia que sen-
tamos, volvamos a plantear-
nos pros y contras, corriendo
el riesgo de paralizar el anlisis
y no ejecutar la accin, porque
excusas hay miles. Sin em-
bargo, una vez que Roberto
Canessa agarr un pedazo y se
lo meti en la boca y yo cog
otro, acompaado de una bola
de nieve, y nos los tomamos,
en ese momento rompimos
formalmente con el tab. Por-
que una vez hecho, hecho est.
Es como estar en un trampo-
ln: cuando saltas, lo nico que
te queda es caer en el agua.
Primero tuvimos que superar
el miedo a lo desconocido, se-
gundo a la repugnancia, pero
una vez superado se convirti
en el nico medio para sobre-
vivir, y la adaptacin fue inme-
diata. Moraleja: todo proceso
de liderazgo converge y fina-
liza en la accin. En la mera
reflexin el aprendizaje queda
truncado. Slo haciendo cosas
expulsamos los fantasmas que
sabotean nuestras mejores ini-
ciativas, destrozamos las neu-
ras inhibidoras y damos un
margen a la vida para que hu-
.o
mildemente imparta su docta
doctrina.
Cuando visito empresas y
dems instituciones, a la hora
de emitir un diagnstico sobre
el clima laboral, en una de las
cosas que ms me fijo es en la
predisposicin y capacidad
para sonrer y tomar distancia
de los sucesos que ocurren, en
la alegra para vivir y desafiar
la rutina, en la frecuencia de
bromas simpticas y oportu-
nas, en el cultivo de un sentido
del humor imprescindible para
enfrentarse y salir airoso de los
envites ms serios. No asocio
necesariamente seriedad y ta-
lante hiertico con profesiona-
lidad y sentido del deber, a lo
peor es la expresin visible de
un perfeccionismo intransi-
gente que se intenta reprimir.
Sin el lubricante del humor,
convivir es una actividad pesa-
rosa, y trabajar, una maldicin
divina. En este sentido, Los
Andes tambin arroja una lec-
cin edificante. En la cordi-
llera, cuando has perdido ami-
gos y familiares, cuando la
muerte te acecha constante-
mente, rer puede antojarse
como una frivolidad histrica.
Sin embargo, ms bien al con-
trario, puede ser la cumbre del
genio humano que en un in-
tervalo humilde y valeroso, co-
locado frente al doble espejo
de su nimiedad y dignidad,
adquiere nueva perspectiva y
encuentra una salida de eva-
cuacin por donde liberar
energa contenida. Haba mo-
mentos en que lo ms impor-
tante era el sentido del humor.
A veces nos reamos tanto que
tenamos miedo a morirnos.
Era una forma muy necesaria
de liberar emociones, tensio-
nes y energas, comenta Gus-
tavo Zerbino. Tome nota,
pues: cuanto ms pronunciada
resulte la cuesta, cuanto ms
aguda y prolongada parezca la
crisis, cuanto ms largo y lgu-
bre se divise el tnel, haga
buen aprovisionamiento de la
sabidura del humor y rase de
los dems, con los dems y, so-
bre todo, de usted mismo.
Para dirigir a los dems, es
requisito indispensable impe-
rar sobre usted mismo
14
,
aconsejaba Ortega. Es una de
las asignaturas pendientes que
con ms frecuencia se atascan
en el despacho de los directi-
vos. En su destreza y aplica-
cin, pocas academias tan ins-
tructivas como la crisis. Ella
nos muestra nuestro verdadero
rostro, descubre las grietas de-
jadas por el tiempo, moviliza la
inteligencia que relativiza lo
secundario y prioriza lo bsico,
c
exhibe nuestro carcter y per-
sonalidad para gestionar la
tormenta. En el fragor de las
olas, nuestros conocimientos,
habilidades y actitudes adquie-
ren su magnitud exacta. Yo
creo que hay un antes y un
despus de Los Andes. En
cuanto al descubrimiento de
mis potencialidades, de mi ser,
y de entender lo que es la vida.
Antes haba una cantidad de
cuentos e historias que nos
contaban. Por qu estamos en
esta vida, qu cosas haba que
hacer. Yo haba aceptado fiel-
mente lo que la sociedad me
haba impuesto. En esta expe-
riencia descubr que muchas
costumbres no tenan razn de
ser, que eran una gran mentira.
Por el hecho de haber funcio-
nado hace cuatrocientos aos,
no tenan por qu hacer lo
ahora. Creo que hay que vivir
por lo que se siente, decir lo
que a uno le parece, y vivir de
acuerdo a normas y valores
que uno tenga interiorizados.
Para m es importante no asu-
mir las normas, que son el
traje que se pone la sociedad
para disfrazarse de personajes
que representan roles que son
ficcin, por miedo a ser distin-
tos. Esta frase de Zerbino
describe la brjula interior que
tantos profesionales estn bus-
cando. Una sociedad inundada
de modas, encuestas de opi-
nin y programas de marketing
empuja a muchos dirigentes a
una obsesin enfermiza por
querer agradar a todos. En esa
ilusin estadstica suele pasar
que no se agrada a nadie, em-
pezando con un yo interior
que languidece triste y acom-
plejado.
Si se avanza ligero de equi-
paj e en el difcil descubri-
miento de uno mismo, acep-
tando nuestras limitaciones y
estirando nuestras facultades -
uno no crece salindose de
sus carriles
15
, pondera Guar-
dini- la aventura del aprendi-
zaje se acomete con renovadas
fuerzas e ilusiones. Observen
la obviedad y sentido comn
de Zerbino: A m me fun-
ciona ponerme en el lugar del
otro, no hacer a otros lo que
no me gusta que me hagan a
m, pedir perdn, decir no s,
explcame Si viene un acon-
tecimiento difcil, s que es
algo por lo que voy a atravesar,
que es una circunstancia, y est
en m el poder para sacar de
ello alguna enseanza. La vida
es una escuela de aprendizaje.
Pudiera ser la constitucin
breve y concisa de una nueva
ciudadana, la declaracin de
principios de una educacin
.
humanista asentada sobre pila-
res firmes y fiables. En el in-
gente desafo de extraer lo que
toda persona atesora en su in-
terior, la mayor resistencia la
ofrece ese apartado vasto e in-
sondable de nuestras incompe-
tencias inconscientes -no s lo
que no s-. Es un enorme ca-
jn de sastre que alimenta, en
el mejor de los casos, la vani-
dad y afn de aparentar, en el
peor de los supuestos, la vio-
lencia y agresividad diferencial
de los idiotas. El buen lide-
razgo observa, duda, pregunta,
escucha, polemiza, decide, ac-
ta, yerra, corrige... y aprende.
El caudillo autoritario dicta,
impone, pontifica, reprime,
dogmatiza... y aprende negati-
vamente en la inveterada ce-
rrazn y coherencia de los ilu-
minados. Escoja su modelo, el
tiempo le mostrar implacable
la importancia de su eleccin.
Pocos profesionales contem-
porneos tienen una relacin
armnica con el recurso ms
escaso, el tiempo; su viaj e
siempre es de ida, nunca reser-
van el regreso. Gracias a los
medios de comunicacin y
transporte, sta es una socie-
dad con unas posibilidades
inditas para estirar el tiempo.
No obstante, si ste no es de
calidad, si no se acompaa de
consciencia y concentracin
mental, acaba enseando la
peor cara de una civilizacin
pobre en tiempo. El ciudadano
actual es un ser disperso que
brinca de sitio en sitio sin estar
quieto en ninguno. Desea
atrapar el futuro sin despren-
derse del pasado, y en el nte-
rin se le escapa un presente re-
pleto de tareas y encargos. La
crisis, cuando es fuerte y va en
serio, para el loco transcurrir
de nuestras cabezas (el tiempo
psicolgico es mucho ms im-
portante que el tiempo real,
hay minutos que son horas,
hay horas que son segundos),
detiene la vorgine y nos de-
vuelve al aqu y ahora, nicas
dimensiones que puedo apro-
vechar. En Los Andes viva-
mos cada momento como el
ltimo, dando lo mximo. En
ocasiones no se vive el pre-
sente por estar mirando al
ayer, teniendo miedo del ma-
ana, y entre tanto se te va la
vida. Como presidente de una
firma farmacutica, tengo que
hacer planes a corto, medio y
largo plazo. Me tengo que ir al
futuro, y me molesta much-
simo, porque tengo que elabo-
rar escenarios ficticios.
Cuando logro estar en el aqu
y ahora, como cuando estuvi-
mos en Los Andes, viviendo
a
cada momento como el l-
timo, dando lo mximo, me
siento bien. A m me gusta vi-
vir el presente con la mayor in-
tensidad posible. Cuando vie-
nen acontecimientos como el
nuestro, lo tienes que tomar
como un dato, igual que
llueve, sale el sol, hay un terre-
moto Son cosas que pasan y
hay que adaptarse a esa reali-
dad y tratar de salir adelante.
Si yo vivo con el pnico de
todo lo que pas, y que me
contaron que poda pasar, dejo
de vivir el presente. Correlato
a extraer entonces: el liderazgo
es un fenmeno dinmico y
vivo que ocurre aqu y ahora;
slo as se arma la misteriosa
cadena de acontecimientos y
logros que jalonan nuestras vi-
das.
La estratgica nocin de va-
lor traza la crucial divisin en-
tre liderazgos negativos -Hi-
tler, Stalin...- y liderazgos en-
riquecedores para la humani-
dad -Gandhi, Lincon, King...-
El concepto diversidad, cultu-
ral, poltica, social, es un bien
per se, un valor a proteger. El
respeto y cultivo de lo dife-
rente -lenguas, costumbres,
creencias, hbitos de con-
ducta- nos enriquece y com-
pleta. En la uniformidad
plena, el arte de vivir se vaca
de magia y encanto. Dicho
esto, no ha de confundirse el
respeto a la diversidad con un
relativismo cultural permisivo
ante las continuas agresiones
que la dignidad humana sufre
en muchos sitios del planeta.
Partiendo de la riqueza y va-
riedad de los distintos pueblos
que habitan la tierra, se torna
crucial alumbrar una feliz pa-
radoja consistente en arropar y
complementar la diversidad
con el concepto de unidad.
Ms all de nuestras singulari-
dades, existe un acervo comn,
un hilo que nos cose en torno
a valores universales e intem-
porales. Sin necesidad de pre-
dicar la superioridad moral o
intelectual de ninguna civiliza-
cin, se me antoja nuclear de-
fender la primaca moral de la
libertad frente a la tirana, del
dilogo frente a la violencia, de
la honestidad frente a la men-
tira, de la justicia frente a la
discriminacin, de la profesio-
nalidad frente al nepotismo, de
la amistad y el amor frente al
odio y la jaura, de la humildad
y sabidura frente a la soberbia
y la estupidez. Son principios y
convicciones irrenunciables e
inspiradores de una conviven-
cia fecunda que permite el no-
ble desenvolvimiento del esp-
ritu humano. A partir de esos
.
valores, asentada la cultura de
una determinada institucin
sobre muros de carga slidos y
resistentes, fluyen naturales
ideas como misin -la razn
de ser ltima de la organiza-
cin- y visin, -la aspiracin o
sueo que se quiere ver reali-
zado-. Son nociones que per-
manecen ancladas en la raz y
aguantan la embestida de los
acontecimientos que transcu-
rren en la superficie. Sobre la
visin y la misin, conceptos
resbaladizos, sobran declara-
ciones grandilocuentes y foto-
copiadas, carentes de alma y
sentido, y escasean proyectos
reales y originales que movili-
cen los mejores esfuerzos y
compromisos.
Volvamos a Los Andes. La
misin de la empresa era la su-
pervivencia del grupo como
tal. Era un aspecto sin discu-
sin, un obj etivo claro que
tuvo un momento crtico, el
tema de la comida. La super-
vivencia de la sociedad total
fue algo que estuvo implcito
desde el primer momento.
Nunca fue puesto en duda.
Cualquier otra opcin dej de
ser opcin. La manera de
abordar las diferencias fue
como grupo. Todos bamos a
tomar la misma decisin, o co-
mamos todos, o no coma na-
die. La misin iba a seguir
siendo comn, pero tena que
prevalecer la lgica, y sta era
la de intentar regresar a casa.
La supervivencia del conjunto
continu siendo el gran obje-
tivo, y quizs con ms fuerza
que nunca. Palabras contun-
dentes y demoledoras de Zer-
bino, una seria l lamada de
atencin para organizaciones
desarraigadas y volubles que
modifican su misin como si
de una moda pasajera se tra-
tara. El liderazgo venda un
maana partiendo de una acti-
tud activa en el ahora. Era un
ejercicio de liderazgo que creaba
esperanza. El sueo del
grupo, su visin esperanzada
se construye despierto en un
presente colmado de tareas y
funciones que sacar adelante.
Apunte final de Zerbino sobre
la delicada cuestin de los va-
lores. Creo que el mundo est
totalmente de espaldas a una
realidad interior. Busca en el
exterior formas para satisfacer
necesidades que slo pueden
ser colmadas desde el interior.
Estamos mirando en la direc-
cin errnea. Como es un
pndulo dialctico, un da dar
la vuelta, y confo que haya
una vuelta a la espiritualidad y
a los valores. No son palabras
de un monaguillo pacato e in-

genuo. Son pensamientos de
un hombre de 48 aos que ha
pisado terrenos, conocido ex-
periencias y explorado senti-
mientos para usted y para m
inimaginables.
Desde esa realidad interior
cultivada al mximo se pueden
afrontar los cambios sin
aprensin y temor. Veo mu-
cho miedo a la incertidumbre,
al cambio, obser vo cmo la
gente est obsesionada con la
informacin, con el control de
todos los datos, y curiosa-
mente nosotros nos salvamos
por desconocer muchos de
ellos en la montaa. Creo que
hay un libreto por el que tene-
mos que pasar para lograr un
aprendizaje final, y vamos a te-
ner que pasarlo. Lo que de-
pende de nosotros es cmo lo
vivamos. Vamos a envejecer,
vamos a perder seres queridos,
tendremos fracasos y aciertos,
lo importante es transitar por
todos esos acontecimientos
con la sensacin de que todo
tiene un sentido. Somos cam-
bio; sa es nuestra circunstan-
cia y esencia. La sabidura de
la inseguridad es la nica pla-
taforma viable de gobierno,
slo alcanzable para aquellas
personas que hayan hecho de
la mejor educacin -intelec-
tual, profesional y moral- su
gran proyecto personal. En esa
apasionante empresa vital de
permanente renovacin inte-
rior, el cambio, lejos de asustar,
se disfruta y saborea. Vivir deja
de ser una carga que se sobre-
lleva triste y cabizbajo, y se en-
tiende como un regalo a dis-
frutar y a agradecer mientras
dure. xitos y fracasos -acur-
dese de Kipling, si tropiezas
en el triunfo, y llega la derrota
y a los dos impostores los tra-
tas de igual modo, sers hom-
bre, hij o mo
16
-, trances y
aprietos, aciertos y fortunas,
vicisitudes de todo tipo se ex-
perimentan con la fortaleza
del que ha aprendido a relati-
vizar las constantes mutacio-
nes del caminar humano. La
adversidad, vieja y exigente
maestra, entendido su signifi-
cado y magisterio, se encuen-
tra entonces con la paz y la fe-
licidad, misteriosas compae-
ras de viaje. Paradojas del ms
noble liderazgo que se pone al
servicio de la comunidad.

1 lvarez de Mon, Santiago (2001),
Globalizacin y nuevas tecnologas:
retos del liderazgo, Harvard Deusto
Business Review, n 102, pp. 12-24.
2 Brown, John Seely y Duguid, Paul,
(2000), The Social Life of Information,
Harvard Business School Press, Bos-
ton.
3 Citado en Bennis, Warren; Parikh,
Jagdish; Lessem, Ronnie (1996), Be-
yond Leadership, Blackwell, Oxford.
4 lvarez de Mon, Santiago, (2001),
El mito del lder, Prentice Hall-Price-
waterhousecoopers, Madrid.
5 Epcteto (1952), Encyclopaedia Bri-
tannica, Encyclopaedia Britannica,
Chicago.
6 Frankl, Viktor E. (1988), La presen-
cia ignorada de Dios, Herder, Barce-
lona.
7 Marina, Jos Antonio (1995), tica
para nufragos, Anagrama, Barcelona.
8 Pascal, Blaise (1995), Pensamientos,
Temas de Hoy, Madrid.
9 Real Academia Espaola (1992),
Diccionario de la lengua espaola, Es-
pasa-Calpe, Madrid.
10 Goleman, Daniel (1996), Inteli-
gencia emocional, Kairs, Barcelona.
11 Kierkegaard, Sren (1995), Temor
y temblor, Tecnos, Madrid.
12 Gracin, Baltasar (1993), El arte
de la prudencia, Temas de Hoy, Ma-
drid.
13 Frankl, Viktor E., Op.cit.
14 Ortega y Gasset, Jos (1997),
Obras completas, Aguilar, Madrid.
15Guardini, Romano (1983), La
aceptacin de s mismo y las edades de la
vida, Cristiandad, Madrid.
16 Kipling, Rudyard (1987), La luz
que se apaga, Aguilar, Madrid.
6
NOTAS
S
E CUENTA QUE, en el
mismo ao del final de
la Segunda Guerra
Mundial, alguien pregunt al
conocido pensador alemn
Theodor Haecker cmo le
iban las cosas. l, que acababa
de tener la noticia mdica de
su inevitable y pronto falleci-
miento, respondi que se en-
contraba en un estado de ab-
soluta seguridad. Muchos, por
el contrario, como nos atesti-
guan tantas historias persona-
les y empresariales, que tienen
segura esperanza de larga vida,
se encuentran, en realidad,
ante mltiples riesgos y estn
en una incertidumbre mayor
de la que piensan.
Hlderlin sostena que all
donde est el peligro se puede
atisbar la sal vacin, pero,
igualmente, se puede decir que
donde est la salvacin all est
el peligro. El mero hecho de
EL RIESGO Y LA
SEGURIDAD DESDE EL
PUNTO DE VISTA TICO
RAFAEL ALVIRA*
Es un tpico de la economa moderna el afirmar que el riesgo es consustancial a la
actividad del empresario, y a la economa de crecimiento en general. El riesgo sirve
tambin para justificar ganancias. La tesis del artculo es que la principal actitud del
capital es, por el contrario, buscar su seguridad, y que la influencia de ella daa la eco-
noma.
Palabras clave: tica econmica, seguridad, riesgo y economa moderna.
* Rafael Alvira es Catedrtico de Filosofa de la Universidad de Navarra.
creerse seguro y sin dificulta-
des es ya un peligro.
El que no espera nada est
seguro y en paz, como bien se-
alan tanto los estoicos como
una cierta tradicin mstica.
Por el contrario, el que espera
corre siempre riesgo, y tanto
ms cuanto ms seguro y a
salvo se crea. Para muchos, no
esperar es no desear, y no de-
sear es igual a no vivir. Ya en la
antigedad clsica se afirmaba
que vivir es desear y, por tanto,
se consideraba normal asumir
los riesgos correspondientes.
Ahora bien, el riesgo tiene
su umbral psicolgico y su l-
mite. Un riesgo excesivo pro-
duce angustia y mata la vida.
Todo el pensamiento de Tho-
mas Hobbes, el principal fil-
sofo poltico de la poca mo-
derna, nace de la experiencia y
de la idea del miedo y sus se-
cuelas destructivas. Segn re-
lataba, su madre, que resida
en un pequeo puerto del sur
del Reino Unido, le dio a luz
antes de tiempo por el terror
que le infundi la cercana de
la Armada Invencible. Dio a
luz, escribira l despus, a dos
gemelos: al miedo y a l. Toda
su filosofa poltica -que es la
base de la actual- va dirigida a
marginar el miedo.
Es decir, no queremos slo
el riesgo, sino que queremos
tambin tener una vida segura,
en la medida de lo posible. La
seguridad forma parte inte-
grante del buen vivir humano.
Podemos atrevernos a afir-
mar que riesgo y seguridad son
radicales humanos, que experi-
mentamos psicolgicamente y
que podemos -de modo refle-
xivo- enfocar ticamente.
Todo ser humano tiene la in-
clinacin a habitar, a tener
casa y a convertir, en la medida
de lo posible, su entorno en
habitable, en su casa. Todo
el lo es seguridad. Pero, al
mismo tiempo, nos gusta po-
der viajar, con la aventura y el
riesgo consiguiente. Lo uno
no se da sin lo otro.
Por ello, lo que siempre bus-
camos en el fondo es un buen
enlace de riesgo y seguridad.
Lo vemos en el mundo clsico
y tambin en el moderno. La
poltica moderna pide libertad
(riesgo) e igualdad (seguri-
dad); la economa pide libre
mercado (riesgo) y reglas del
juego junto con la autoridad
pertinente (seguridad).
De la misma forma que psi-
colgicamente nos gustan y
necesitamos las dos dimensio-
nes -aunque, segn cada ca-
RAFAEL ALVIRA

rcter, unos se inclinen ms al
riesgo y otros a la seguridad-,
ticamente es alabada la per-
sona que sabe encontrar el
punto justo en cada caso. Sabe
cuando debe y puede arriesgar,
y cuando debe y puede buscar
lo seguro.
Indudablemente, la dificul-
tad, tanto psicolgica como
tica, est en encontrar el
punto exacto del riesgo y de la
seguridad. Pero, sobre todo,
est en combinar las dos ade-
cuadamente. Como decamos
antes, hay quienes presumen
de jugar a lo seguro, y proba-
blemente, en la mayor parte de
los casos, son los que ms ries-
gos corren, pues el que no
tiene la tensin de la lucha y la
innovacin est en perma-
nente riesgo. Segn el antiguo
adagio de San Agustn, el que
no avanza, retrocede.
Pero son muchos tambin, y
sa es una realidad bien clara
en nuestros das, los que pre-
sumen de arriesgar y, en ver-
dad, estn jugando a lo seguro.
Lo vemos por doquier pero,
sobre todo, en el mundo eco-
nmico. Ha sido un tpico de
cierto capitalismo el justificar
las mayores ganancias en
nombre del riesgo, pero no es
del todo claro que esto sea ver-
dad. Los que dicen arriesgarse
se mueven, por lo general, con
todo tipo de seguros y formas
de seguridad.
. . .
La tesis que voy a sostener a
continuacin tiene que ver con
el dicho popular: dime de qu
presumes y te dir de qu care-
ces. Aplicado al caso: la eco-
noma moderna dice cons-
truirse en el riesgo y la liber-
tad, pero se basa sobre todo en
la seguridad. Es en esto igual a
la poltica moderna. Como
bien vio Tocqueville, la gran
pasin democrtica no es la li-
bertad, sino la igualdad, o sea,
la seguridad. El problema es
que el exceso de seguridad hay
que pagarlo. La economa mo-
derna gasta sumas ingentes en
seguridad, y guarda otras tan-
tas en lugar seguro, pero
arriesga poco, y eso no puede
ser bueno precisamente para la
economa.
A mi entender, la clave pri-
mera de un problema que es,
como siempre, a la vez econ-
mico y tico, est en el mismo
fundador de la economa mo-
derna, o sea, en Adam Smith.
Frente a los ataques contra la
amoralidad de dicha econo-
ma, repetidos en los ltimos
aos, se ha insistido tambin
en que el iniciador de ella era
EL RIESGO Y LA SEGURIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA TICO
o
un profesor de tica, y que los
valores ticos jugaban un papel
cierto en sus doctrinas econ-
micas.
Esta discusin ya demuestra
la aparicin de un clima
nuevo, pues hace unos cuantos
aos hubiera sido impensable.
Se daba por supuesto -y con
no escasa arrogancia oculta-
que los temas econmicos no
eran ticos.
Me parece fuera de duda
que Smith tuvo ms preocupa-
cin tica que muchos de sus
seguidores. l se esforz tam-
bin en fundamentar filosfi-
camente lo que otros ms
tarde dieron simplemente por
supuesto. Pero, a pesar de sus
indudables cualidades y de su
amplitud y profundidad de
planteamiento, Smith est
condicionado por su forma de
empirismo y por su reelabora-
cin particular del jansenismo,
que tanto le influy.
La clave del tema est en
que Smith quiere desarrollar
una ciencia. Por tanto, un dis-
curso de valor universal. Una
ciencia del hombre como la
economa, slo puede tener
valor universal si existe el
hombre medio, el hombre
comn, y esto parecen serlo
efectivamente todos, o la in-
mensa mayora. No es slo que
Smith tome en cuenta al hom-
bre medio, sino que piensa,
efectivamente, que prctica-
mente todos lo son y que no
hay ni habr alternativa a ello.
Raquel Lzaro ha explicado
convincentemente en su re-
ciente libro La sociedad comer-
cial en A. Smith por qu el es-
cocs sostiene esta idea, y por
qu sus apelaciones a la bene-
volencia y a las posibles virtu-
des morales no tienen conse-
cuencias ticas prcticas.
El hombre comn no es
nunca un hroe (que pueda
llegar a amar el riesgo por en-
cima de la seguridad), ni tam-
poco un perverso egosta (que
busque la seguridad en medio
de una guerra general de inte-
reses encontrados). El hom-
bre comn solamente est
dispuesto a arriesgar un poco,
siempre que su seguridad m-
nima est garantizada.
A ese hombre, el sistema
econmico y poltico le da li-
bertad a cambio de que respete
unas reglas que le dan seguri-
dad. Segn el escocs, Dios
hizo tan bien las cosas que
previ la falta de virtud en los
seres humanos. El mecanismo
corrector automtico que
Dios presuntamente introdujo
fue el inters. Cada individuo,
RAFAEL ALVIRA
c
guiado por su inters (concepto
neutro, que no implica ni vir-
tud ni maldad), trabaja, y tra-
baja bien para los dems, pues
si no lo hace, se daa a s
mismo, ya que la gente le vol-
vera la espalda.
As pues, si hay un mercado
libre, unas reglas y un Estado
que las haga cumplir, los pro-
blemas sociales se reducirn al
mnimo. Hay en Smith una
profunda desconfianza, no
slo hacia la posibilidad de
contar con hombres virtuosos
de verdad, sino tambin hacia
la poltica. Los polticos crean
problemas innecesarios, tienen
afn de poder desmedido y, ni
tienen virtud, ni se interesan
por los problemas reales de la
sociedad.
Pero, al parecer, no hay pro-
blema, pues el sistema del
mercado libre es tan bueno
que no es de esperar en abso-
luto que haya muchas disfun-
ciones, es decir, que mucha
gente se salte las reglas o que
no parezca interesarse por al-
gn trabajo. Para los pocos que
se saltan las reglas, y para los
pocos desinteresados -o sea,
pobres- basta, precisamente
porque son pocos, un Estado
pequeo y que cumpla funcio-
nes restringidas.
Esta tesis, tan aparente-
mente realista y neutra, y que
es la tesis de fondo que sigue
sosteniendo la economa mo-
derna, tiene ciertamente algo
de realista, pero no es en abso-
luto neutra. Presupone toda
una antropologa, una filosofa
poltica y una tica determina-
das. En concreto, implica una
tica despojada, en la prctica,
de la virtud, una secundariza-
cin de las obligaciones morales,
cuyo lugar queda ocupado por
unos intereses individuales pre-
suntamente neutros y una su-
bordinacin de la poltica a la
economa. Este ltimo punto
requiere matices que ahora no
vienen al caso, pues, en ltimo
extremo, esa subordinacin es
imposible, pero hasta llegar a
ese ltimo extremo hay un ex-
tenso camino, totalmente
lleno, ahora, por la economa.
El resultado final no puede ser
otro, como se ha visto histri-
camente, que el economicismo
general. La tica, como la reli-
gin, pasa a ser cuestin mera-
mente individual, mientras
que la poltica pasa a ser una
actividad al servicio de la eco-
noma.
Todo el sistema pivota,
pues, sobre las nociones de
hombre comn y de liber-
tad. El hombre comn no es
.
hroe ni mal vado. No se le
puede recriminar por lo se-
gundo, ni alabar por lo pri-
mero. La libertad, a su vez,
est entendida en orden al te-
ner, pues el ser de cada uno ya
est dado. Somos libres -as se
interpreta- de adquirir y tener
cosas, pero no personas, pues
esto ira contra la libertad gene-
ral, o sea, contra la igualdad.
Como la libertad se com-
prende de este modo, entonces
tambin la respuesta del ser li-
bre, o sea, la responsabilidad, se
entiende as. Respondemos de
cosas y no de personas.
Es decir, soy libre con las co-
sas y de las personas. Es justa-
mente lo contrario de lo que
postulaba la tica clsica: ser
libre de las cosas y con las perso-
nas. En efecto, en esta concep-
cin tica se pensaba que el in-
ters primario por las cosas no
era en absoluto malo, pero ha-
ba que someterlo a una cierta
vigilancia para no quedar pren-
dido de las cosas, es decir, de
algo inferior al ser humano.
Eso me quitaba libertad. Por el
contrario, se consideraba que
la relacin de vnculo con otras
personas, bajo apariencia de
quitarme libertad -pues los
vnculos son obligaciones-, me
la daba, pues nadie puede ser
libre de verdad ms que sa-
liendo fuera de s mismo y
existiendo con otros.
El economicismo moderno,
an sin darse cuenta, se ha di-
rigido cada vez ms a la liber-
tad con las cosas (gracias a ellas,
gracias a la riqueza, puedo ha-
cer lo que quiero) y de las per-
sonas (ausencia de vnculos y
obligaciones firmes).
Est claro que las cosas no
me pueden obligar del mismo
modo que las personas. La
consecuencia es que, en la so-
ciedad actual, me conviene y es
civilizado respetar las reglas,
pero, en el fondo, no tengo
verdaderas obligaciones. Esto
es un tpico ya desde el siglo
XVIII. Como apuntaba Mme.
De Stael, la sociedad moderna
se construye, lo que no deja de
ser una paradoja, desde el re-
chazo de los vnculos.
. . .
Ahora bien, con un poco de
atencin es fcil ver que la di-
mensin de seguridad tiene
siempre un mayor peso que la
dimensin de riesgo. En efecto,
nos arriesgamos con la idea
sobreentendida de que eso nos
dar una nueva y superior se-
guridad. Y, adems, nos arries-
gamos porque, o tenemos una
mnima seguridad garanti-
zada, que nos permite hacerlo,
RAFAEL ALVIRA
a
o no nos queda ms solucin
que arriesgar.
La paradoja actual es que se
rechaza aquello que ms segu-
ridad podra darnos, o sea, los
vnculos personales. Esos vn-
culos se construyen desde la
confianza. Es ella la que nos da
seguridad y la que nos empuja
a la aventura, al riesgo. La so-
ciedad dibujada por Smith se
basa, claro est, en una cierta
confianza, pues a nadie le inte-
resa crear un clima contrario a
ella. Pero se trata de algo muy
dbil y precario, pues cada
persona no acta en favor de
los otros, sino que simple-
mente no lo hace, en principio,
en contra de ellos, lo que no es
lo mismo. El resultado es que
el hombre comn ve incre-
mentada la tendencia natural
de todo hombre a la seguridad,
ya que eso es lo normal
cuando se tiene una cierta des-
confianza. La falta de con-
fianza suficiente empuja a bus-
car ms cuota de seguridad.
De otra parte, tanto el inte-
rs como esa cuota de descon-
fianza empujan a colorear de
un cierto toque blico a la
competencia. La competencia
ya no es un juego emulativo -
tan humano y til- sino que
llega a convertirse, en el mer-
cado libre, en una autntica
guerra. Todo lo cual refuerza, a
su vez, el deseo de seguridad,
sobre todo en la gran mayora
de los actores econmicos, que
no son demasiado fuertes.
El resultado final es, como
no poda ser de otro modo, un
masivo inters por la seguri-
dad, inters que caracteriza
hoy a la sociedad occidental,
que presume sobre todo, por el
contrario, de ser libre y de asu-
mir riesgos.
El lugar donde estas ltimas
afirmaciones parecen compro-
barse menos y ser ms falsas es
el pas moderno por excelen-
cia: los Estados Unidos de
Amrica. All apenas hay Se-
guridad Social, se puede des-
pedir con toda facilidad y se
cambia de trabaj o como de
chaqueta. Pero no hay que de-
jarse engaar: la movilidad y la
continua apariencia de vivir
con riesgo son posibles slo
cuando el sistema econmico ge-
neral es muy seguro. Cualquier
norteamericano est seguro de
encontrar con rapidez un tra-
bajo, y est convencido tam-
bin de que sus altas ganancias
le permitirn asegurar su vida
futura.
Los dirigentes del pas sa-
ben muy bien que sa es la
clave, y por eso no permiten
.
que nada amenace el sistema.
El crecimiento econmico, por
ej emplo, consustancial a la
economa moderna en cada
pas, no se puede llevar a cabo
sin contar con el resto del
mundo. Por ello, si ese resto
puede presentar problemas, se
pierde seguridad. Hay que ase-
gurarse, pues, de que no los
haya. Todo eso explica que en
Europa se insista en la seguri-
dad social y en el pacifismo -
por la sensacin aguda de de-
bilidad-, mientras que los nor-
teamericanos no tienen incon-
veniente alguno en ir a la gue-
rra. Saben muy bien que la ne-
cesitan para su seguridad. No
slo fsica, sino tambin eco-
nmica. No se puede ser el
primer pas econmico del
mundo sin tener, a la vez, el
primer ejrcito del mundo.
El pacifismo de unos inte-
lectuales que no creen en la
justificacin ltima y transcen-
dente de la confianza y que pi-
den, a la vez, el desarme, no
deja de ser conmovedor. Aun-
que existe tambin el paci-
fismo poltico oficial, garanti-
zado por los ejrcitos, para
que, obtenida la paz poltica, el
campo de batalla pueda trasla-
darse al mercado.
El punto est en que, dado
que el sistema socioeconmico
y sociopoltico del hombre
comn prescinde de la con-
fianza de fondo, basada en la
virtud, en la tica, se desliza
inevitablemente -dando la ra-
zn a Hobbes- hacia la bs-
queda de un equilibrio de fuer-
zas e intereses que garantice la
paz y, por tanto, la seguridad.
Ahora bien, acerca de esto me
parece que el veredicto de
Nietzsche es definitivo: la vida
es incompatible con el puro
equilibrio mecnico de fuer-
zas. La vida no es eso.
A lo que se llega entonces es
a la situacin actual: todo el
mundo procura de mil mane-
ras la seguridad, al tiempo que
el sistema oficial, basado en el
equilibrio, el juego de intereses
y el pacifismo, esconde una lu-
cha cerrada, astuta e implaca-
ble por el poder. Como, ade-
ms, los propios dirigentes
tambin pertenecen -como to-
dos- al hombre comn, se
hace preciso tener las mejores
relaciones con ellos.
No hay que olvidar un deta-
lle elemental, a saber, que las
reglas de por s no son nada si
no existe el espritu de respeto
hacia el las. Al final, diga
Smith lo que diga, el inters
particular, si es primario, se
salta las reglas en caso de ne-
cesidad. Lo contrario sera po-
RAFAEL ALVIRA

ner la virtud por encima del
inters. Se dice que para evitar
eso est el poder poltico. Pero
es obvio, como queda dicho,
que ese poder lo detenta tam-
bin el hombre comn, que
se gua igualmente por intere-
ses. El resultado no puede ser
otro que el expresado con la
palabra hoy ms usada en oc-
cidente: corrupcin. La corrup-
cin es la consecuencia inevi-
table de una bsqueda incre-
mentada de la seguridad, pro-
pia del hombre comn smi-
thiano.
. . .
En los ltimos aos se han
multiplicado los esfuerzos en
pro del relanzamiento de la
tica. En particular, se ha
vuelto a descubrir que sin con-
fianza no hay sistema econ-
mico ni poltico que pueda
funcionar satisfactoriamente.
Se ha visto tambin algo que -
con expresin dudosa- se de-
nomina la rentabilidad de la
tica.
Esto ltimo es, aunque am-
biguo, muy verdadero. Si al-
guien se porta bien para ga-
narse voluntades y clientes,
merece una confianza que per-
der en el mismo momento en
que aqullos se den cuenta de
que la accin era slo aparen-
temente tica. Pero si la actua-
cin es coherente y continua-
damente tica, los resultados
sern ptimos social y econ-
micamente, en general.
Tanto en los individuos
como en las sociedades, la
tica o la falta de ella no son
nunca absolutas. Nadie es en
este mundo completamente
bueno o completamente malo.
Lo que importa, por tanto, es
el nivel. No hay que pensar y
realizar un sistema socioeco-
nmico y sociopoltico desde
la idea de hombre comn,
sino, lo que es muy distinto,
desde el esfuerzo real por con-
seguir un nivel medio aceptable
desde el punto de vista tico.
Ese nivel tico ahorrar mu-
chos gastos, pues al mejorar el
clima de confianza, se dedicar
menos dinero a seguridad. Y
ese clima impulsar, a su vez, a
correr riesgos adecuadamente.
Aumentar el movimiento de
capitales, hoy muchas veces
demasiado guardados por
miedo y porque falta deseo de
ayudar, lo que proviene de la
misma actitud.
No s si se ha hecho alguna
investigacin acerca de cunto
dinero gasta en mltiples sis-
temas de seguridad una socie-
dad que presume de liberal; sin

olvidar, como se apunt antes,
que el ejrcito es tambin una
institucin para la seguridad.
Y cunto gasta de media cada
individuo, sobre todo los ms
pudientes.
Si el poderoso pide ms
apertura y menos trabas no es,
obviamente, porque arriesgue
ms, sino porque est mucho
ms seguro de dominar el es-
pacio grande. En ese sentido,
la globalizacin es un instru-
mento til para el poderoso. El
poder es un radical humano y
es completamente normal, ne-
cesario y til para la sociedad
que haya poderosos en todos
los campos: econmico, pol-
tico, cientfico, etc. Sostener lo
contrario es demaggico, ut-
pico e incorrecto ticamente.
Pero tambin es verdad que en
la mano de los poderosos est
usar bien o mal ese poder. Y,
en lo que respecta al momento
presente, el buen uso implica
sobre todo la promocin de un
nivel tico mayor que el ac-
tualmente en curso.
RAFAEL ALVIRA
6
1. INTRODUCCIN
L
A TENDENCIA a consi-
derar que el mundo
nace cuando cada uno
de los recin llegados abre sus
ojos a la realidad es paralela a
la ingenua creencia de que, en
las organizaciones, se produ-
cen sucesivas y revolucionarias
innovaciones. En l a mayor
parte de l as ocasiones, l o
nico realmente original es el
modo de expresar ideas clsi-
cas. Es relevante el mrito de
disear un l enguaj e que se
adapte a las circunstancias de
lugar y tiempo, pero esa labor
resulta insuficiente si no se
tiene en cuenta que la mayor
parte de los conceptos proce-
den de las races intelectuales
de nuestra civilizacin: la cul-
tura griega.
MANAGEMENT: APRENDER
DE LOS CLSICOS
JAVIER FERNNDEZ AGUADO*
La civilizacin Occidental encuentra sus fundamentos en la cultura griega. Tam-
bin la mayor parte de las tcnicas de gestin que se presentan como novedosas tienen
sus orgenes en el pensamiento griego. Redescubrir nuestras fuentes intelectuales puede
contribuir a mejorar la comprensin de nosotros mismos y de las organizaciones en las
que trabajamos.
Palabras clave: liderazgo, fundamentos intelectuales de la acin directiva, mana-
gement.
* Javier Fernndez Aguado es profesor de Poltica y Direccin de Recursos Humanos en la Uni-
versidad San Pablo-CEU, de Creacin de Empresa en el IADE y ponente habitual en diversas
Escuelas de Negocios.
El da a da de las empresas
consume lo mejor de grandes
cabezas y de fuertes volunta-
des. Sucede que todas las si-
tuaciones a las que hoy se en-
frentan quienes se afanan en el
mbito de las transacciones
comerciales han sido ya de al-
gn modo objetivadas. Saber
cmo otros resolvieron esas
cuestiones ofrece coordenadas
para mejorar las decisiones.
En medio del agitado pe-
riodo que va, en sus trazos
principales, desde el siglo V, en
plena guerra con Persia y Car-
tago, hasta el III a.C., la civili-
zacin griega forj paradigmas
tiles para mejorar nuestro
modo de analizar la realidad.
Pensadores y filsofos estudia-
ron el entorno del hombre, sus
relaciones, sus ansias y sus des-
velos, sus xitos y sus fracasos...
El tiempo empleado en co-
nocer lo que nuestros antece-
sores intelectuales propusie-
ron, ahorra esfuerzo, y permite
a los directivos dirigirse hacia
sendas principales obviando
intentos errados.
2. NUEVA ECONOMA?
U
N EJEMPLO antes de
introducirnos en el
apasionante mundo
de la enseanza de los clsicos
para el gobierno de las organi-
zaciones.
La actividad empresarial re-
mite, y necesariamente se
adaptar, a unas coordenadas
fundamentales, sea en las de-
nominadas bricks-and-mortar
o en las .com. Una de ellas es la
siguiente: la clave de todo ne-
gocio consiste en adquirir
algo (tangible o intangible),
transformarlo, y venderlo a un
precio superior. Si la modifica-
cin es meramente especula-
tiva, hablaremos de una estafa
o de un fraude.
Parecera que bastantes no
se han dado cuenta de que lo
que se califica como Nueva
Economa se refiere ms a me-
dios que a fines. Con los ac-
tuales instrumentos resulta
viable la comercializacin en
nuevos mbitos, pero eso no
significa que no hayan de res-
petarse las normas. Si no ge-
nero un margen, con suficiente
rotacin, no hay negocio!: ni
en la Nueva Economa ni en la
Antigua.
La Nueva Economa se en-
cuentra en la actualidad en un
proceso de redefinicin. En la
sociedad mercantilizada en la
que vivimos, el descubrimiento
de El Dorado es la tentacin
que se presenta a quienes no
JAVIER FERNNDEZ AGUADO

reflexionan. En la medida en
que las aguas vuel ven a su
cauce, quienes sepan dar una
formulacin adecuada a su ne-
gocio, saldrn fortalecidos.
Pero las preguntas esenciales
no han cambiado.
Son todava vlidas las que
cualquier emprendedor de
bricks-and-mortars debera for-
mularse y tratar de responder:
Qu vendo?, A quin se lo
vendo?, Cmo se lo vendo?,
Por qu me compra?,
Cunto gano?. Resulta ins-
tructivo releer lo que se escri-
ba en 1858, al establecerse el
primer cable telefnico trasa-
tlntico: Es imposible que los
viejos prejuicios y hostilidades
sigan existiendo, pues este ins-
trumento ha sido creado para
el intercambio de pensamiento
entre todas las naciones de la
tierra.
Con aquel invento, y ms
hoy en da, es posible acceder a
datos que ninguno de nuestros
antepasados hubiese siquiera
soado. Pero sigue faltando en
gran medida el autogobierno
que proporciona una forma-
cin que nos permita reinter-
pretarnos a nosotros mismos y
al mundo. En esa lnea es radi-
calmente importante el cono-
cimiento de los clsicos, tanto
en la Antigua economa como
en la Nueva.
3. PARADIGMAS APLICABLES
S
I GUIENDO el estudio
que realic para la ela-
boracin de Manage-
ment: la enseanza de los
clsicos, propongo ahora un es-
pigueo de enseanzas que
pueden resultar de utilidad
para los directivos actuales.
La precipitacin en el gobierno
Una caracterstica del lide-
razgo es la capacidad de tomar
decisiones cuando carece de
todos los datos precisos.
Quien gobierna no puede es-
perar a acumular con exhausti-
vidad las variables sobre un
problema. En medio de la vo-
rgine, resulta, sin embargo
imprescindible, huir de la pre-
cipitacin, evitando el atolon-
dramiento por exceso de pre-
sura.
Eurpides, uno de los gran-
des autores griegos del siglo V
a.C., abord en una tragedia
las funestas consecuencias de
un juicio irreflexivo. sta es la
historia: del matrimonio de
Teseo, rey de Atenas, con una
Alta Ejecutiva (Hiplita),
naci Hiplito, muchacho fiel
MANAGEMENT: APRENDER DE LOS CLSICOS
o
a sus obligaciones que sobre-
sala por su templanza.
Fallecida la primera esposa,
Teseo marid de nuevo. En su
segundo intento, el acierto fue
menor. Fedra ocup el puesto
de madrastra. (Cuntas veces
la llegada de un nuevo direc-
tivo poco prudente supone
importantes daos para la or-
ganizacin!).
Fedra se enamor del hijas-
tro. Hiplito, conocedor de
esos sentimientos, se neg a
entrar en el juego. Despechada,
Fedra se quit la vida, pero as-
pir a morir matando, y acus
por escrito a su hijastro de ha-
berla seducido.
Teseo, sin prestar audiencia
a la otra parte, mont en c-
lera y despidi a quien hasta
ese momento haba sido su
colaborador fiel. Cuando los
sufrimientos de Hiplito le
haban llevado al umbral de la
muerte, inter vino Artemis,
que ech en cara a Teseo lo
impropio de su conducta:
-T (...) te muestras como un
malvado (...). No aguardaste
ninguna prueba, ni la palabra
de los adivinos, ni lo contras-
taste, ni diste a la investigacin
mayor tiempo, sino que ms
aprisa de lo que se deba, lan-
zaste las maldiciones contra tu
hijo y le diste muerte.
La precipitacin en las de-
cisiones no es habitualmente
signo de agilidad mental, sino
de pereza. Es ms costoso
profundizar, tener en cuenta
los matices, definir estrategias,
delegar en quienes mejor al-
canzaran los objetivos defini-
dos. . . El intuitivo es un
pseudo-profesional.
Huyendo de particularis-
mos empequeecedores, quien
ejerce el gobierno ha de or
siempre las dos campanas y, si
es posible, tambin al campa-
nero. La visin amplia de la
realidad ayuda a superar ese
virus denominado NIH (Not
Invented Here), que tanto
dao causa.
No es l a acumul acin de
decisiones la que enriquece
una personal idad y su en-
torno, sino que los dictmenes
sean los adecuados. Se hace
muchas veces preciso que los
directivos cuenten con coaches,
personas que, fuera de las ur-
gencias, pero profundas cono-
cedoras del ambiente en que
se desenvuel ve el directivo,
ayuden a reflexionar sobre el
futuro.
6c
Trabajo en equipo
La aparicin de los hoplitas
-infantera provista de arma-
mento pesado- no fue slo un
episodio de orden militar, tuvo
tambin relevantes connota-
ciones sociales y econmicas.
Los primeros que desarro-
llaron la tcnica de disponer de
infantera pesada que luchaba
como un todo orgnico fueron
las tropas asirias. De ellas
aprendieron los ejrcitos grie-
gos procedentes de Jonia. Pas
algn tiempo hasta que fue
posible el incremento sustan-
cial del nmero de ciudadanos
que se encontraban en condi-
ciones de adquirir una coraza,
un yelmo y un escudo de
bronce.
Las corazas fueron incorpo-
rando detalles estticos que
completaban las mejoras tc-
nicas. As, los yelmos de tipo
corintio, ilirio, calcdico, etc.,
ocultaban el rostro de los sol-
dados. Esto no gust del todo,
pues en general los guerreros
aspiraban a que se valoraran
sus logros, sin confundirlos
con los de los dems. Se mul-
tiplicaron por eso las divisas
herldicas, para individualizar
a los luchadores.
Dos siglos despus de su
aparicin, los hoplitas acudan
al combate siguiendo el com-
ps de la msica, habituados a
respetar el orden y la disci-
plina.
En su orgenes, la tctica
habitual fue el choque frontal.
La infantera, acostumbrada
a esfuerzos individuales des-
coordinados, nada poda hacer
para defenderse del avance de
un grupo con ideales comunes
y medios predefinidos.
La dificultad surga cuando
se enfrentaban entre s ejrci-
tos de hoplitas: la lucha se ha-
ca ms equilibrada, y todo de-
penda del grado de sacrificio y
confianza de unos respecto a
otros dentro de cada falange.
Para no entretenerse en la pro-
pia defensa, el compaero pro-
tega con su escudo al si -
guiente soldado. De ese modo,
ste poda ocuparse en activi-
dades ofensivas, pues alguien
cuidaba de su seguridad.
En Grecia, los hoplitas se
convirtieron en fuerzas esen-
ciales. Sin ellos resultaba prc-
ticamente inviable declarar
una guerra o plantear una de-
fensa.
Como no era barato adqui-
rir el armamento y prepara-
cin precisas, quienes se equi-
paban eran plenamente cons-
cientes de la relevancia que te-
6.
nan en la sociedad, y por eso
planteaban exigencias econ-
micas elevadas. Quienes se
equipaban como hoplitas as-
cendan socialmente. As lo re-
conocieron tanto las leyes de
Soln como las de legisladores
sucesivos.
Durante siglos, nadie con-
trarrest su capacidad ofensiva
y, cuando era preciso, tambin
defensiva. El caballo tena en-
tonces un carcter de prctica
deportiva para los ms adine-
rados o era un mero instru-
mento de transporte. Los ho-
plitas que estaban en condicio-
nes de hacerlo, lo utilizaban
para acarrear la impedimenta.
En la batalla de Maratn lleg
a demostrarse que las flechas y
otras armas arrojadizas poco
podan contra formaciones ce-
rradas, en las que la principal
preocupacin era cubrir al
compaero.
Tambin se aplic el modelo
en batallas navales. Las venta-
jas principales de este modo de
plantear la guerra fueron tanto
el trabajo en equipo como el
entrenamiento y la disciplina.
Durante largo tiempo, a nadie
se le ocurri mejorar la estra-
tegia para enfrentarse con sol-
vencia a quienes aportaban
ideas tan novedosas.
Filopemen, lder de la liga
aquea, generaliz la estrategia
hoplita. Beocia la acept, pero
con un tipo especfico de
yelmo. Pequeas localidades o
incluso islas subcontrataron
falanges de hoplitas. Para me-
jorar la eficacia de esta nueva
infantera se emplearon grupos
de arqueros que se esforzaban
por mantener alejado a parte
del ejrcito enemigo mientras
los hoplitas desarrollaban su
ataque.
En la guerra como en la paz,
el trabajo en equipo se revel,
y se sigue manifestando ahora,
como un medio imprescindi-
ble. Si escasea la conjuncin
de fuerzas, se pierden energas,
porque las economas de escala
exigen renuncias a favor de
nuevas metas.
A decir de Aristteles, los
amigos son los miembros a tra-
vs de los que resulta viable
llegar donde a uno solo no le
resultara posible. Todo esto
exige rectitud, disposicin a
colaborar, capacidad de dele-
gar... Quienes no cuentan con
los otros se autocondenan a la
soledad.
Los expedientes inacabados
Pasaba Ssifo por ser astuto y,
como sucede en quienes tienen
tendencia a las tcnicas trapa-
6a
ceras, tambin por carecer de
escrpulos. El prudente, por el
contrario, tiene algo de explo-
rador: a diferencia de los me-
lindrosos y apocados, busca
explotar nuevas oportunida-
des. Ms que actuar adecuada-
mente, pretende hacer las co-
sas adecuadas.
En la prudencia, tras la fase
de comprensin intelectual en
la que no faltar nunca la soli-
citud de consejo, se suceden la
deliberacin y la decisin. Se
llega entonces a una etapa que
afecta de manera directa a la
voluntad: el imperio. La pru-
dencia abarca dos mbitos: se-
cundum quod est cognosctiva y
secundum quod est praeceptiva.
Aunque la primera sea ms re-
levante, no sera completa si se
limitase a una mera contem-
placin inactiva.
El prudente es especial -
mente importante en perodos
de inestabilidad, porque ese
hbito operativo facilita co-
lumbrar soluciones en medio
de ese sucederse imparable de
incertidumbres, tan propio de
cualquier navegacin en el
proceloso mar mercantil.
Hijo de Eolo, perteneca S-
sifo a la estirpe de Deucalin.
Fue fundador de Corinto, en
su antigua denominacin de
fira. Tambin fue sucesor de
Medea, de quien hered
cuando sta abandon la ciu-
dad. Esa huida, magistral-
mente narrada por Eurpides,
comenz con la pretensin del
rey Creonte de casar a su hija
con el hroe Jasn, que ya es-
taba unido a Medea. sta con-
sigui demorar su destierro
por un da, perodo en el que
fragu su cruel venganza. En-
vi a su feliz rival, como regalo
para el esposorio, un vestido y
unas joyas, todo impregnado
de un veneno. Al ponrselos,
falleci la desdichada y tam-
bin su padre, cuando inten-
taba ayudarla. Para acabar su
faena, Medea asesin a sus
propios hijos en el templo de
Hera, para luego escapar en un
carro tirado por caballos ala-
dos, regalo de su abuelo el Sol.
Como hombre avisado, S-
sifo haba escriturado sus bienes
(haba grabado su nombre en
la pezua de los animales de su
propiedad). Cuando Autlico
los hurt, nuestro protagonista
fue a buscarlos. Habida cuenta
de que la castidad no es virtud
de moda en el mundo de las
transacciones mercantiles, S-
sifo sedujo a Anticlea, hija de
Autlico, precisamente en la
vspera de la boda de sta con
Laertes. De aquella adltera
6.
unin naci Ulises. Segn al-
gunos autores, el padre de la
ex-virgen se la haba entregado
de buena gana pues aspiraba
contar con un sucesor preca-
vido y agudo como Ssifo.
Tiempo ms tarde, Zeus
rapt a Egina, hija de Asopo.
Cuando se llevaba a la donce-
lla de Fliunte a Enone, Ssifo
los vio pasar por Corinto.
Lleg entonces Asopo, que
bien saba quin poda estar al
tanto. Ssifo no estaba dis-
puesto a entregar algo por
nada, as que revel el secreto a
cambio de que el dios-ro hi-
ciese brotar una fuente en Co-
rinto.
Poco gust al dios inconti-
nente que se diesen a conocer
sus miserias. Fulmin Zeus a
Ssifo y lo envi a los infier-
nos, sometindolo a la con-
dena de empujar por la eterni-
dad una piedra enorme hasta
la cima de cierta ladera. Lle-
gada a la cumbre tras sudoroso
esfuerzo, rodaba la roca hasta
la base y el reprobado empe-
zaba de nuevo su ascenso.
Otras versiones rondan en
torno al mismo suceso. Enfa-
dado Zeus por el mismo he-
cho, envo a Tnato, el genio
de la muerte. Ssifo, en su as-
tucia, lo encaden antes de que
le daase. sta fue la causa de
que dejaran de fallecer huma-
nos. Zeus volvi a intervenir
ordenando a Ssifo la libera-
cin del portador de la gua-
daa inmortal. Ssifo fue el
primer atacado.
Pero la picarda de Ssifo
parece no tener fin. Al sospe-
char que Tnato actuara de
manera inmediata contra l en
cuanto le fuese posible, orden
a Mrope, su mujer, que omi-
tiese el rito fnebre. Al llegar
ante Hades y ser preguntado
por el motivo de la ausencia de
celebraciones mortuorias, S-
sifo minti acusando de im-
piedad a su esposa (nada ms y
nada menos que una de las
Plyades). El encargado de los
infiernos permiti la vuelta de
Ssifo con el objeto de castigar
a quien se negaba a cumplir
tan fundamental deber. Una
vez libertado, no se le pas por
la cabeza a nuestro personaje
regresar a tan ingrato lugar.
Cuando falleci de puro an-
ciano, escaldado Hades por lo
sucedido en la primera oca-
sin, le conden al cumpli-
miento de la pena descrita.
Higinio propone otra causa
del castigo: Ssifo odiaba a
Salmoneo, su hermano. Acu-
di nuestro personaje a Apolo
para que le ayudara a terminar
6
con su enemigo. La res-
puesta del Consultor fue sor-
prendente: le aconsej unirse a
Tiro, su sobrina. De ah sal-
dran los vengadores de su
causa. Al conocer aquella pro-
mesa, la chiquilla tuvo el co-
raje de matar a sus propios hi-
j os. Narra Higinio que, al
cabo, Ssifo se encontraba
cumpliendo su castigo en los
Infiernos a causa de su demos-
trada impiedad.
La pena a la que alguien es
condenado supone un dao
para s mismo, pero si perte-
nece a una organizacin, es
mortal para sta. Tener que re-
petir las cosas porque la gente
no cumple los compromisos
adquiridos es agotador. Sera
una lstima que por carencia
de capacidad para motivar hu-
biera personas que pudieran
clamar lo que escriba Ignazio
Silone al final de su vida: qu
pena darse cuenta de que uno
no ha cumplido aquello que
podra haber alcanzado! Matar
el tiempo es una modalidad de
suicidio.
La dureza en los juicios
En el mundo de la empresa
suele ser culpable el ltimo des-
pedido, o quien abandon la
compaa. Cuando no es as,
suele ser un subordinado y, en
ese caso, importa menos que
est o no presente: sobre todo
para aquellos directivos que
consideran que en su puesto
les est permitido pisotear a
otros.
Con frecuencia se juzga de
manera descarnada no slo so-
bre los hechos sino tambin
sobre las intenciones. Se con-
templan con grandsima in-
dulgencia los propios errores,
fallos, equivocaciones ..., y se
considera mal vado a aquel
que... hace lo mismo de lo que
uno se autoexculpa.
Directivos hay que ganan ci-
fras desmesuradas y que rien
desconsideradamente a al-
guien porque ha gastado una
cifra insignificante y, adems,
por el bien de la compaa.
Cuanta menor es la capaci-
dad intelectual, mayor es la ra-
dicalidad en los juicios. Aun-
que la empresa no puede vivir
ajena a la necesidad de incre-
mentar sus ingresos, no debe-
ra convertirse en un mbito
donde cualquier atisbo de
comprensin se observara con
malos ojos. Era Anaxreta una
muchacha chipriota, pertene-
ciente a una familia descen-
diente de Teucro, fundador de
Salamina de Chipre. La chi-
quita en cuestin no haba he-
6
cho ms que nacer con suerte,
pero se le haba subido a la ca-
beza.
Anaxreta no tena ojos sino
para s misma. Un joven del
lugar, capaz de contemplar
slo la belleza externa era, sin
embargo, miope para la in-
terna, porque de otra manera
hubiera huido de aquella que
ocultaba bajo sus atractivas
curvas un nido de serpientes
venenosas. Responda el desdi-
chado al nombre de Ifis.
Gozaba la cra haciendo su-
frir al enamoradizo, despre-
cindole cuanto poda, y si era
a las claras y en pblico ms
disfrutaba. Al cabo, desespe-
rado ante tantos e inj ustos
desprecios, decidi aquel hom-
bre poner fin a sus desdichas.
Lo hizo ahorcndose ante la
casa Anaxreta.
Cualquiera con un poco de
sensibilidad hubiera reaccio-
nado con pena. La desdichada
-como ciertos directivos que
no ven personas sino nme-
ros-, en vez de preocuparse, se
alegr.
Sin la menor compuncin,
decidi Anaxreta asistir la en-
tierro. El resto de la poblacin
se hallaba entristecida por los
sucesos, y los llantos de los
ms compasivos chocaban
intilmente contra la dura roca
del corazn de la vanidosa. Las
lamentaciones, ms que remo-
verla, la halagaban.
Aquella seorita, al igual
que muchos ejecutivos, olvi-
daba que la persona est for-
mada por un equilibrio inesta-
ble entre sentimientos, volun-
tad y razn. Cuando esa arm-
nica estructura se estropea,
nada funciona. En las entida-
des mercantiles es preciso estar
atentos para evitar las ruptu-
ras. Tan malo sera que un di-
rectivo sufriera hasta el llanto
al despedir a un empleado
como que por dejar en la calle
a una persona no se sintiera lo
ms mnimamente afectado.
Ms grave es el caso, si cabe,
cuando ejecutivos despticos
reciben infladas remuneracio-
nes mientras los empleados
son pagados con mnimos sa-
larios y despedidos por moti-
vos ftiles.
Quien no es capaz de remo-
verse por los problemas ajenos,
se pierde tambin las mejores
alegras, porque stas proceden
no tanto de xitos materiales,
como del sentirse querido y
comprendido. Adems, a quie-
nes ignoran lo que no afecta a
sus raquticos intereses, suelen
estallarles los sentimientos
cuando menos se lo esperan.
66
Afrodita no soport por ms
tiempo la dureza de aquel pa-
ttico personaje. Decidi casti-
garla: la convirti en estatua de
piedra precisamente con la
postura que haba adoptado al
asomarse a la ventana para ob-
servar el paso del fretro del
apasionado.
La mercantilizacin de las
relaciones
Se cuenta que Midas, rey de
Frigia, encontr a Sileno en
cierto camino. Al parecer, ste
posea una gran sabidura, pero
slo la transmita a los huma-
nos cuando era obligado. Era
Sileno particularmente feo,
con nariz chata, mirar de toro
y una espectacular barriga. Se
le representaba cabalgando en
un asno, al que se sostena con
la poca lucidez que le quedaba
en medio de una monumental
borrachera.
En situacin de haber li-
bado en exceso lo encontr
Midas. Cuando se le pas un
tanto la melopea y despert,
Midas le rog que le transmi-
tiera algo de su sabidura. sta
fue la respuesta del empeder-
nido borrachn:
-Eustebes -la ciudad piadosa-
y Mquimo -la ciudad guerrera-
se encontraban fuera del mundo
de los humanos. Los primeros es-
taban siempre alegres, y al llegar
la hora de la muerte la aceptaban
entre risas. Los otros eran por
naturaleza guerreros y ya desde
su nacimiento se encontraban
perfectamente armados. Desde
ese momento hasta el final de su
existencia no hacan otra cosa
sino combatir.
Ambas poblaciones contaban
con inmensos recursos de metales
preciosos y nadaban en la abun-
dancia.
Un da -prosigui Sileno-
decidieron visitar la tierra de los
griegos. Navegaron a travs de
los Ocanos y arribaron al pas
de los Hiperbreos (eran stos
gentes aparentemente felices, re-
sidentes de una regin de clima
templado, un verdadero territo-
rio para la utopa: dos cosechas
anuales, vida sana y al aire libre,
extrema longevidad que conclua
con contento en una muerte di-
chosa...), y al contemplarlos y
compararse con ellos, pensaron
que aquellos personajes vivan en
triste condicin. Tanto, que deci-
dieron no seguir investigando y
regresaron directamente a su
punto de procedencia, de donde
nunca deberan haber salido,
pues slo merece la pena aprender
de aquellos modelos que han al-
canzado un equilibrio armnico
que mejore las condiciones en las
6
que uno personalmente se en-
cuentra.
Ovidio, en la Metamorfosis,
recoge otra versin de este
mismo encuentro entre Midas
y Sileno, coincidente slo en la
situacin en la que es hallado
el segundo. Sileno, siempre de
juerga, qued al fin agotado y
dormido lejos del squito de
Dionisio. En medio de la re-
saca an no superada fue enca-
denado por los sbditos de
Midas y conducido a la pre-
sencia del rey. ste, gober-
nante avezado, consciente de
que sacara ventaja de aquella
situacin, orden que fuese li-
berado. Se dispusieron los dos
a salir en busca del cortejo de
Dionisio, porque no pareca
que Sileno estuviese en condi-
ciones todava de encontrarlo
por su cuenta y riesgo.
-Gracias, Majestad, dijo en-
seguida Sileno. A este gesto ge-
neroso (y es lo que esperaba
Midas), slo puedo responder
atendiendo a aquello que me pi-
dis.
Carcomido por la codicia,
no lo pens dos veces el mo-
narca:
-Deseara -respondi- que
aquello que tocase se transfor-
mase en oro.
As le fue concedido.
No caba en s de contento.
Pronto sera la cabeza coro-
nada ms rica de la tierra!
Se marchit su alegra en el
almuerzo. Al intentar comer
algo, y segn haban sido sus
deseos, aquello se converta en
el noble metal, volvindose in-
servible para su fin natural.
Sintiendo los pinchazos del
hambre, fue en busca de Dio-
nisio:
-Aydame, Oh dios, y retirad
de m este don que pens benefi-
cioso y he descubierto profunda-
mente pernicioso.
De nuevo fue escuchada su
peticin.
-Vete a lavar cara y manos en
la fuente del Pactolo.
As lo hizo el escarmentado
ambicioso, y qued libre de
aquel don que haba conside-
rado tan fructfero hasta que lo
haba descubierto mortal.
Desde un punto de vista
empresarial, el empresario -o
el ejecutivo- adquirir la pre-
sencia fsica de empleados, in-
cluso la sonrisa, si as lo pres-
cribe la cultura de la compa-
a. Pero la lealtad se merece.
Los afanes por gastarse por
ms de lo que es mercantil-
mente solicitable no se comer-
cializan: son recibidos sin
6
coste cuando el interesado ha
sabido previamente entregarse.
Quien se empea en una la-
bor de cuantificacin universal
nubla su visin. Qu cuesta
una flor en una tarde de pri-
mavera? Qu ha de pagarse
por un tramonto en Roma?
Cul es la contraprestacin
por una conversacin con un
amigo que abre horizontes
para el propio quehacer?
Cuando uno de los princi-
pales intereses de un ejecutivo
es saber lo que gana su interlo-
cutor; cuando la atencin pres-
tada lo es en funcin de una
remuneracin -como hacen al-
gunos bancos que han estable-
cido filtros en sus ordenadores
para dar prioridad a las cuen-
tas corrientes ms orondas con
desprecio al resto de los clien-
tes- algo grave pasa. Estamos
sustituyendo la contemplacin
de la Belleza, la bsqueda de la
Verdad y el disfrute del Bien
por una cuantificacin que
instrumentaliza. Esa objetiva-
cin crematstica del interlo-
cutor es uno de los peores pro-
cesos reductivos.
Como el rey Midas, ojal los
obcecados por ese proceso
morboso se den pronto cuenta
de su patologa y pongan los
medios para volver a contem-
plar su entorno con mirada
limpia, ojos claros y mente se-
rena. Porque una de las conse-
cuencias que tiene el mal de
Midas es que es fcil perder el
norte, y adquirir ms y ms
bienes (habra que calificarlos
como males), que obstaculi-
zan el volver a descubrir perso-
nas y no sueldos, arte y no mi-
llones de pesetas en un cuadro.
No deberan olvidar los obse-
sionados con el dinero que
todo yate puede tener siempre
un metro ms ...
La lealtad en las
organizaciones
Cas Orfeo con Eurdice.
Aquel do feliz disfrutaba de
su vida hasta que un da en
que ella paseaba sola a la orilla
de un ro en Tracia, Aristeo
comenz a perseguirla con el
evidente propsito de satisfa-
cer lujuriosas pulsiones.
Estaba dispuesta la mujer a
defender su honorabilidad y la
de su marido, pero no era
Aristeo la nica alimaa que
converta en peligroso aquel
paraje. Una serpiente atac a
la esposa fiel y muri sta por
el veneno del ofidio. Aunque
hoy da, este comportamiento
es ejemplar, no deba haberlo
sido en pocas precedentes, y
6o
fue Eurdice condenada al in-
fierno.
Su enamorado esposo qued
desconsolado y decidi resca-
tarla del Hades. All se dirigi
con su mejor arma: la msica.
Con las delicadas notas que
salan de su lira aplac a los
monstruos del Trtaro y consi-
gui otros efectos sorprenden-
tes:
1.- La rueda de Ixin dej
de girar.
2.- La roca de Ssifo se
mantuvo por unos momentos
en equilibrio.
3.- Tntalo olvid por unos
instantes su hambre y su sed ...
y
4.- Hasta las mismas Da-
naides dejaron de llenar su to-
nel sin fondo.
Hades y Persfone accedie-
ron a restituir a Eurcide a un
marido que manifiestaba tal
pasin, pero con una condi-
cin: que volviera hacia la luz
seguido de su esposa sin vol-
verse a mirarla antes de haber
salido del reino de la oscuri-
dad.
Orfeo acept el reto. Du-
rante tiempo avanz con tran-
quilidad, confiado en la pro-
mesa. Cerca ya de la claridad,
su seguridad comenz a fla-
quear. Y si todo hubiese sido
una ilusin vana?Y si en reali-
dad nadie le siguiese? No se
habran burlado de su creduli-
dad?
Carcomido por las dudas,
mir hacia atrs. Sucedi en-
tonces lo que se le haba pro-
nosticado: perdi de vista a
Eurcide, que se desvaneci y
regres a lo ms profundo de
los Infiernos, de donde ya no
ser posible recuperarla.
Mientras desaparece, clama la
desdichada con tristeza:
-Orfeo, ojal hubieses sido ca-
paz de controlar tu impaciencia y
tu falta de confianza unos pocos
pasos ms. Yo habra sido tuya
por siempre. Pero ahora, por tu
debilidad, debo regresar. Adis,
amor mo, adis.
Cuando Orfeo intente recu-
perarla de nuevo, Caronte se
negar a permitirle el trnsito,
inconmovible ya incluso a la
msica de su lira. Desconso-
lado, Orfeo tornar al mundo
de los humanos.
Aquel por quien Persfone
intercedi ante Hades supli-
cando:
-Haz lo que te pide, devul-
vele a su querida Eurcide.
Apidate, porque un amor tan
grande no debe ser destruido...
c
Orfeo se ve ahora reducido a
vagar solitario.
La lealtad es un hbito dif-
cil porque son muchas las soli-
citudes que se reciben en la
empresa para cambiar decisio-
nes.
Al ser la lealtad objeto prin-
cipal de la voluntad, el hombre
se convierte de alguna manera
en aquel objeto al que es fiel.
La meta no es la inalterabili-
dad, sino responder a los com-
promisos adquiridos, dando
por supuesto que stos mere-
cen la pena.
En tiempos pasados se en-
tendi como una deslealtad el
cambio de empresa a lo largo
de un recorrido profesional.
Eso conduca a una disminu-
cin del necesario espritu de
aventura. Hoy se ha transitado
al extremo contrario. Se con-
cede incluso el calificativo de
leal a quien rompe vnculos
para correr tras su capricho. El
espritu de veleta es aplaudido.
Combinar la lealtad con el
sentido comn es tanto como
lograr una correcta imbrica-
cin entre los planes institu-
cionales y los de la carrera per-
sonal. Son los primeros los que
disea la empresa para sus em-
pleados. Con excesiva frecuen-
cia implican una entrega in-
condicional a los intereses de
la entidad mercantil. A cam-
bio, se recibe la promesa de
promociones.
El plan de carrera personal
es, con todo, ms relevante.
Cada uno debera disearlo
segn sus propias expectativas,
aptitudes y actitudes. En ese
equilibrio armnico en el que
la existencia cumplida ha de
consistir, la lealtad a la em-
presa no deber ser ciega.
Principalmente por dos moti-
vos:
1.- Las relaciones mercanti-
les quiebran.
2.- Las pleitesas completas
slo han de serlo al Bien, la
Verdad y la Belleza.
La fidelidad transita por un
sutil sendero que tiene en un
extremo la escurridiza ladera
del oportunismo, y en el otro
el cerrilismo del fantico.
Se insiste en la fidelidad que
deben los asalariados a sus je-
fes. Pero tambin stos deben
lealtad a quienes con ellos co-
laboran. Abandonar al nu-
frago es la fcil solucin que
algunos adoptan para quitarse
problemas. Olvidan que, como
el literato recuerda: los cadve-
res que vosotros despreciis gozan
de muy buena salud.
.
Haber dejado un rastro de
buen hacer ser la mejor tar-
jeta de visita para futuras rela-
ciones profesionales; la fama
de quien ante la dificultad
abandona a los compaeros,
desacredita. La lealtad es
siempre una apuesta a medio y
largo plazo.
La audacia del empresario
Era caro hijo de Ddalo y de
Nucrate. Ddalo ense a
Ariadna cmo Teseo podra
hallar la salida del Laberinto.
La hija de los reyes se haba
enamorado locamente de Te-
seo, llegado a la isla para lu-
char contra el Minotauro,
monstruo con cabeza de hom-
bre y cuerpo de toro. Su nom-
bre real era Asterio, y era fruto
de Pasfae y un toro enviado
por Posidn.
Avergonzado Minos por lo
desvergonzado de aquella ac-
cin y por el fruto de aqulla,
que se la recordaba, haba en-
cargado a Ddalo un inmenso
palacio, denominado el Labe-
rinto. En medio de aquellas
complicadsimas estancias,
slo Ddalo se orientaba.
Cada tres aos se daba de co-
mer al Minotauro. En con-
creto, siete jvenes y siete don-
cellas, tributo que pagaba la
ciudad de Atenas.
Teseo se haba presentado
voluntario a aquel holocausto,
pero con la ayuda de Ariadna -
gracias a su vez a la de D-
dalo- haba conseguido matar
al fruto de aquellos amores
bestiales y salir del inmenso y
embrollado palacio. Todo el
truco haba consistido en de-
vanar un hilo para volver a la
puerta de entrada.
La huida de Ariadna con
Teseo se interrumpi en la isla
de Naxos, pues all el joven la
abandon. No le dur mucho
la preocupacin a la muchacha
porque lleg Dionisio y su
cortejo. Se enamor el rey de
la juerga de aquella muchacha
y se la llev al Olimpo en su
carro tirado por panteras.
Con todos estos sucesos no
haba quedado muy contento
Minos, quien conden a D-
dalo y a su hijo caro a ser en-
cerrados en el Laberinto. D-
dalo encontr solucin: esca-
par volando. caro no quiso
hacer caso de las recomenda-
ciones de su padre, y en vez de
seguirle para aprender, prefiri
organizarse, pensando que su
progenitor era un timorato
desconocedor de las posibili-
dades de aquel negocio...
Pagado de s mismo, co-
menz a elevarse hacia el sol.
a
En su inconsciente contento,
no sinti cmo todo el arma-
toste inventado para volar iba
quebrndose. Cuando quiso
poner solucin a sus desvaros
era demasiado tarde y se preci-
pit hacia el mar, cerca de la
isla de Samos.
Este mismo mito es reco-
gido de manera diversa por
otros autores. Dcese que en la
huida de la isla de Creta -en
esto s coinciden-, padre e hijo
tomaron diferentes embarca-
ciones: Ddalo haba inven-
tado el uso de la vela. El mozo,
que haba preferido holgar, se
encontr al poco superado por
vientos y corrientes, y acab
naufragando. Falleci ahogado.
Encontrado su cuerpo, D-
dalo lo enterr en un cabo del
mar Egeo. Erigi dos colum-
nas: una en honor de su hijo; la
otra, con su nombre, en las is-
las del mbar. Ms tarde, y
para seguir recordando la me-
moria de su hijo, represent en
las puertas del tempo de Cu-
mas el lamentable fin de un
emprendedor que quiso ir por
libre, sin fiarse de opiniones
ms maduras.
No acabaron as las aventu-
ras de Ddalo, pues Minos se-
gua dispuesto a la venganza.
Llegado a Cumas, tuvo que
seguir huyendo, ocultndose
en Sicilia, protegido por el rey
Ccalo.
Sospechando Minos la pre-
sencia de Ddalo en aquella
tierra, puso medios para des-
cubrirle. Se pase con una
concha de caracol y un hilo,
ofreciendo recompensa a quien
fuese capaz de hacer pasar el
hilo por las espirales del capa-
razn.
Ccalo cay en la trampa:
plante la dificultad a su hus-
ped, que le sugiri que atase la
cuerdecilla a una hormiga. No
tard Minos en sacar a Ccalo
la informacin que deseaba,
pues bien saba que slo D-
dalo, con su ingenio y expe-
riencia, habra resuelto la cues-
tin.
A pesar de haber confesado,
no quiso Ccalo entregar a
Ddalo y contravenir las sa-
gradas leyes de la hospitalidad.
As pues, encarg a sus hijas
que escaldasen a Minos en la
baera, sustituyendo el agua
por pez hirviendo.
CONCLUSIONES
F
ACULTADES de Cien-
cias Empresariales y
Escuelas de Negocios,
por no mencionar otros cen-
.
tros de enseanza, deberan
incluir en sus planes de estu-
dios alguna asignatura de cul-
tura general, orientada al Ma-
nagement, que permitiera al
alumnado contemplar su fu-
tura actividad dentro de un
marco ms amplio.
El pragmatismo decisional
puede tener eficacia a corto
plazo, pero entre sus mltiples
deficiencias se incluye la exce-
siva carga de reductivas filias y
fobias con que algunos suelen
estropear su existencia, y con
las que daan a gente de bien.
Quiz saben todo sobre los c-
mos, pero ignoran los porqus.
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6
INTRODUCCIN
L
AS COMPAAS de se-
guros tienen su mo-
mento de expansin
en la segunda mitad del siglo
XIX, debido en gran parte a
las empresas extranjeras, ms
organizadas y capitalizadas
que las nuestras. Con la Desa-
mortizacin de Mendizbal y
los ensanches apareci una
nueva burguesa de propieta-
rios adinerados que queran
asegurar lo que tanto teman
perder
1
. Hasta esos momentos
la actividad aseguradora se ha-
ba realizado en casas normal-
mente alquiladas y situadas en
lugares cntricos. Sin em-
bargo, el fuerte desarrollo eco-
nmico llev consigo la de-
manda de nuevos edificios
que, adems de cumplir con
las necesidades puramente
funcionales, sirvieran de re-
LA EMPRESA EN LA CIUDAD.
COMPAAS DE SEGUROS
EN MADRID
CARMEN GIMNEZ SERRANO*
En el presente artculo se estudian las sedes en Madrid de importantes compaas
aseguradoras. Esta arquitectura refleja y constata el poder econmico de las grandes
empresas. Aunque no es un estudio exhaustivo, y requiere una investigacin mas pau-
sada, ya en esta primera aproximacin se advierte el rico patrimonio arquitectnico
que desde finales del siglo XIX ha ido acumulando este sector tan potente de la econo-
ma espaola.
Palabras clave: empresa, arquitectura, compaa de seguros, ciudad.
* Carmen Gimnez Serrano es Profesora Titular de Arte Contemporneo de la Universidad
Complutense.
clamo publicitario, entendido
ste como escenografa urbana
de la apariencia. Con toda se-
guridad, las grandes empresas
son muy conscientes de la ca-
pacidad de propaganda que la
buena arquitectura puede ge-
nerar.
Si la calidad y el volumen de
los proyectos arquitectnicos
depende de la capacidad eco-
nmica del cliente, no hay
duda que el sector de las com-
paas de seguros cuenta con
ese atributo primordial que le
permite disponer no slo de
los medios financieros para
construir edificios significati-
vos, sino tambin ocupar los
espacios metropolitanos ms
influyentes de la ciudad. Efec-
tivamente, si reflexionamos
sobre el mbito urbano donde
se levantan las obras seleccio-
nadas, se comprueba que las
sedes y las oficinas centrales de
estas empresas buscan siempre
el centro histrico, es decir los
lugares tradicionales del poder
poltico y religioso. Por eso, a
finales del siglo XIX y prime-
ros aos del XX, en la Calle de
Alcal y en la Gran Va de
Madrid se instalaron La Unin
y el Fnix, La Estrella o La
Adritica... Y en el Paseo de
Recoletos, en la actualidad, es-
tn el Crdito Suizo, Seguros
Axa, Mapfre o Seguros Lepanto,
entre otras. Estas arquitecturas
esencialmente eclcticas, como
corresponde a su momento
histrico, y con vocacin mo-
numental, fueron dando a
Madrid una imagen cosmopo-
lita y moderna que completa-
ron bancos, hoteles de lujo o
casinos y que reflejan un pro-
ceso de modernizacin muy
evidente. Pero sin duda todo
este proceso de modernizacin
fue unido a un sentimiento de
prdida. Porque qu Madrid
desapareci? El Madrid ro-
mntico y el Madrid castizo;
los cafs, las fondas, las taber-
nas y los teatros. Pero tambin
desaparecieron el palacio del
Marqus de Alcaices, el de la
Duquesa de Nj era, el del
Marqus de Casa Irujo
2
. Con
ello, la nueva arquitectura de-
mostr el ocaso de la viej a
aristocracia y la aparicin de
otra nueva, la aristocracia del
dinero, es decir, una burguesa
elitista que bas su riqueza en
los negocios de la banca, en los
ferrocarriles y en la propiedad
inmobiliaria, esencialmente.
Cuando en la dcada de los
aos sesenta, coincidiendo con
la poca del desarrollo, el eje
de la Castellana se configur
como el escaparate de bancos,
empresas y hoteles, es decir
CARMEN GIMNEZ SERRANO

como un nuevo eje financiero,
tambin las compaas de se-
guros levantaron edificios,
como La Unin y el Fnix, que
ejemplificaron el pujante capi-
talismo espaol
3
. En la actuali-
dad se observa un desplaza-
miento hacia la zona norte de
la ciudad, con una torre de ofi-
cinas de Mapfre, prxima a la
Plaza de Castilla, la sede de
Seguros La Estrella, en Caste-
llana 130, o la de Seguros Axa
en el complejo Azca, por citar
slo algunos ejemplos.
Al hilo de estas reflexiones
hay que preguntarse si todos
los edificios se construyeron
desde el primer momento
como compaas aseguradoras.
La respuesta es no, ya que las
compaas aseguradoras adap-
tan inmuebles muy diversos
para sus funciones. Por esta ra-
zn, el artculo se divide en
dos partes; en la primera se
analizan los edificios construi-
dos especficamente para com-
paas de seguros y, en la se-
gunda, los adaptados a poste-
riori para las funciones asegu-
radoras. En el primer caso, fi-
guras tan representativas de
nuestra cultura arquitectnica
del siglo XX como Lpez
Otero y Gutirrez Soto fueron
elegidos por una gran compa-
a, La Unin y el Fnix, para
sus sedes de Alcal y Caste-
llana. En el segundo caso, hay
que destacar que las compa-
as de seguros, siguiendo una
poltica que llevan a cabo las
grandes empresas, se han
apropiado de inmuebles muy
significativos, entre los que
hemos encontrado ejemplos
de palacetes barrocos, palace-
tes decimonnicos, viviendas
de lujo, edificios de oficinas y
bancos. Si pensamos que den-
tro de esta rica tipologa hay
edificios de Pedro de Ribera,
Miguel Aguado de la Sierra,
Antonio Palacios, Javier Car-
vajal y Rafael de la Hoz, con-
cluiremos que el patrimonio
arquitectnico de estas empre-
sas es muy relevante.
Un captulo aparte al que
nos ocupa es la fuerte inver-
sin que el Consorcio de
Compensacin de Seguros ha
hecho en el sector inmobilia-
rio, para obtener una alta ren-
tabilidad y canalizar as el aho-
rro de sus asegurados
4
.
COMPAAS DE SEGUROS
E
N 1887, La Equitativa,
(Lmina 1), que era
norteamericana, con-
voc un concurso para cons-
truir la sede social de su com-
paa en Madrid. El ganador
LA EMPRESA EN LA CIUDAD. COMPAAS DE SEGUROS EN MADRID
o
fue Jos Grases Riera, un cata-
ln que comparti estudios
con Antonio Gaud, si bien su
trayectoria profesional estuvo
ligada a Madrid, donde dej
importantes obras. En un pri-
mer momento sus trabajos re-
velan el eclecticismo domi-
c
Lmina 1. Edificio de La Equitativa. Grases Riera (1887-1891).
nante de fin de siglo. Superada
esta etapa inicial, estudi la ar-
quitectura francesa. Su obra
ms importante de aquel mo-
mento es el edificio de La
Equitativa. Por ltimo, Grases
Riera nos dej uno de los po-
cos edificios modernistas que
existen en Madrid, el Palacio
Longoria, que actualmente al-
berga la Sociedad General de
Autores y Editores
5
.
Antes de realizar el trazado
de La Equitativa, Grases de-
bi de conocer un proyecto de
1878, publicado en la revista
Ilustracin Espaola y Ameri-
cana
6
, de los arquitectos fran-
ceses Albert Ducls y William
Klein, y trabaj sobre l. El re-
sultado fue un esplndido edi-
ficio en rotonda, sobre la que
elev una torre. Dot a las dos
primeras plantas de unas mag-
nficas lmparas de hierro de
exquisito dibujo e introdujo el
tema iconogrfico del elefante,
smbolo, entre otras cosas, de
la fuerza
7
. El edificio se ter-
min en 1891.
En el ao 1922 fue com-
prado por Banesto y refor-
mado en su interior por Joa-
qun Saldaa para convertirlo
en entidad bancaria.
Uno de los edificios ms ca-
ractersticos de la iconografa
madrilea se lo debemos al
encargo de una poderosa com-
paa aseguradora. Se trata de
La Unin y el Fnix, (Lmina
2) resultado de la fusin, en
1879, de La Unin, fundada en
1856, y de El Fnix, que se
cre en 1864. El solar del edi-
ficio fue el resultado de cinco
viejas casas derruidas.
El lugar, en el arranque de la
Gran Va, era y sigue siendo
realmente privilegiado y de un
gran impacto urbano, y esto
fue sabiamente aprovechado
con un edificio planteado en
rotonda, que dignific la ciu-
dad que la nueva sociedad re-
clamaba.
Dada la importancia del
proyecto, se convoc un con-
curso internacional al que con-
currieron, en septiembre de
1905, doce arquitectos espa-
oles y seis franceses. El pre-
mio fue para los franceses Jules
y Raymond Fevrier, si bien fue
el espaol Luis Esteve quien
dirigi las obras
8
.
El resultado fue extraordi-
nario, resolvindose en un ma-
jestuoso y grandilocuente es-
tilo francs, derivado del estilo
Segundo Imperio de mediados
del siglo XIX. El solar, en
tringulo agudo y con una
marcada esquina, llev a los
.
a
Lmina 2. Edificio de La Unin y el Fnix, proyectado por Jules y Raymn
Fevrier y cuyas obras dirigi Luis Esteve (1905-1910).
autores a concentrar toda la
tensin del proyecto en el cha-
fln. Dividido en tres seccio-
nes, fue ganando en compleji-
dad segn suba en altura. La
sencillez de los vanos del pri-
mer piso se rompa en una ro-
tonda de parejas de columnas
corintias de orden gigante, que
enmarcaban el balconaje y sos-
tenan un tercer piso sobre
cornisa rota neobarroca. Sobre
los entablamentos de las co-
lumnas se situaron grupos es-
cultricos de Saint-Marceaux,
Benlliure, Landousky y Lam-
bert
9
. Guirnaldas, culos, el le-
trero con el nombre del pro-
pietario y un conjunto escult-
rico daban forma a la base de
la cpula de pizarra, ricamente
decorada.
El edificio, al que hay que
reconocerle gran acierto en la
escala y en los alzados, fue
vendido en 1975 a otra asegu-
radora, que retir el grupo del
Ave Fnix y coloc una Victo-
ria de Federico Coullant Va-
lera. Hijo de Lorenzo, autor
del Monumento a Cervantes
en la Plaza de Espaa madri-
lea, Federico aprendi el ofi-
cio paterno y colabor en el
monumento a los hermanos
lvarez Quintero en los jardi-
nes del Retiro. Encargado de
la Victoria, el nuevo smbolo
que corona el edificio de Me-
trpolis, la represent como
una mujer desnuda y alada,
ejecutada con un gran sabor
clsico.
Entre 1910 y 1917 se ter-
min de construir el primer
tramo de la Gran Va, com-
prendido entre la Calle de Al-
cal y la Red de San Luis. Los
edificios situados en este pri-
mer tramo fueron esencial-
mente centros recreativos,
como la Gran Pea o el Cr-
culo Mercantil e Industrial.
Sin embargo, en 1915 y tam-
bin en esta escenografa ur-
bana inmejorable, la compaa
de seguros La Estrella encarg
su sede a Eduardo Reynals.
Un ao mas tarde, en la acera
de enfrente y para la misma
compaa, Pedro Mathet Ro-
drguez levant un soberbio
edificio, resuelto en la lnea del
eclecticismo internacional, con
toda la fachada enfoscada en
crema, cuerpos que sobresalen
y torres de coronamiento mo-
numental
10
.
Tambin en la Gran Va,
con vuelta a la Plaza de Ca-
llao, La Adritica levant entre
1926-28 un edificio realizado
por Luis Sinz de los Terreros
(1876-1936). Sinz de los Te-
rreros fue un arquitecto que
.
ejerci una labor crtica desde
las pginas de la revista La
Construccin Moderna, de la
que era codirector junto al in-
geniero militar Eduardo Ga-
llego. Adems, fue presidente
de la Cmara de la Propiedad
Urbana, presidente de la Di-
putacin Provincial de Madrid
y decano del Colegio de Ar-
quitectos, a cuyo frente le sor-
prendi el inicio de la Guerra
Civil. Su relevancia se explica
no slo por la obra construida,
sino por la influencia que ejer-
ci desde sus cargos pblicos.
Hombre y arquitecto conser-
vador realiz para la compaa
de seguros La Adritica un
edificio a gran escala que cul-
min con un potente templete
circular, que da gran empaque
al conjunto
11
.
El hombre que llev a cabo
la ciudad universitaria de Ma-
drid, Modesto Lpez Otero
(1885-1962), fue elegido por
La Unin y el Fnix para cons-
truir su edificio en la calle de
Alcal
12
. Nacido en Valladolid,
fue estudiante y luego catedr-
tico en la Escuela de Arquitec-
tura de Madrid, donde ejerci
una importante labor docente.
Cuando se gradu, en 1910,
viaj a Viena y a EE.UU., lu-
gares en los que conoci de
primera mano la arquitectura
de la Seccessin vienesa y de la
Escuela de Chicago. De vuelta
a Madrid y en un eclecticismo
muy depurado, hizo el Hotel
Nacional y el Gran Va. A con-
tinuacin, recibi el encargo
de la compaa aseguradora.
Este edificio supuso para el
arquitecto, ayudado por su dis-
cpulo Miguel de los Santos,
una sntesis de su pensa-
miento. Pocas veces se dan
tantas dificultades para llevar a
cabo una obra marcada por las
condiciones del cliente, las au-
toridades municipales y la na-
turaleza del propio solar, con-
tiguo a la iglesia de las Cala-
travas. Lpez Otero, en un ar-
tculo revelador
13
, expuso cmo
el Consejo de Administracin
de la compaa propietaria
quera un edificio que sirviera
de reclamo publicitario; para
ello, era necesario realzar el
Ave Fnix, smbolo de la em-
presa. Adems, la compaa no
aceptaba la arquitectura mo-
derna. El programa encargado
constaba de locales comercia-
les, oficinas de la entidad y
oficinas de alquiler, con la exi-
gencia de una fachada de pie-
dra y un respeto mximo por
la iglesia, sobre todo por su c-
pula. El resultado fue de una
gran eficacia, al enlazar con la
vecina iglesia de las Catalanas

(1670-1678) y componer con
ella una unidad urbana. Para
ello, Lpez Otero proyect un
cuerpo apaisado, que abarca
todo el solar rectangular, y una
torre de oficinas en alquiler,
desplazada al fondo del edifi-
cio. Adems de esta integra-
cin de volmenes, tambin
opt por armonizar con la
iglesia a travs de detalles de-
corativos y ornamentales.
Modesto Lpez Otero de-
dic el resto de su vida a la di-
reccin de las obras de la Ciu-
dad Universitaria de Madrid.
De hecho muri cuando tra-
bajaba en el proyecto de la Fa-
cultad de Ciencias Polticas y
Econmicas.
La obra del arquitecto Luis
Gutirrez Soto (1900-1977)
representa un papel funda-
mental en la arquitectura espa-
ola del siglo XX, ya que supo
interpretar las aspiraciones y
las necesidades de la sociedad
espaola, y abarc casi todas
las tipologas posibles en todo
el territorio nacional. Sin em-
bargo fue Madrid, y la vi-
vienda colectiva, lo que mejor
caracteriz su labor profesio-
nal. Segn M. ngel Balde-
llou, su extensa obra se puede
clasificar en tres etapas
14
. Du-
rante el periodo 1923-1936
fue uno de los protagonistas
del racionalismo madrileo.
Tras la Guerra, fue el principal
impulsor de la arquitectura au-
trquica, con gran influencia
en otros arquitectos. Adems,
ejerci la docencia desde la
ciudad, sin pisar las aulas, pues
careca de esa vocacin. Por
ltimo, utiliz un eclecticismo
pragmtico que no se ajustaba
a los criterios de la ortodoxia
dogmtica. Fue precisamente
el edificio de La Unin y el F-
nix el que inici ese tercer y
ltimo tramo de su carrera.
Sobre el solar del palacio de
Montellano, en el Paseo de la
Castellana, la compaa asegu-
radora convoc un concurso
restringido que fue ganado, en
1965, por Gutirrez Soto.
La propiedad, segn el ar-
quitecto, se equivoc
15
al plan-
tear la divisin del extraordi-
nario solar en dos partes. En
una de ellas hara su edificio
social, y vendera a buen precio
el solar sobrante, que se habra
valorado con el edificio que
iba a construir. Sin embargo, la
empresa cambi de idea y en-
carg finalmente que ambos se
dedicaran a oficinas. Lo malo
fue que ello se decidi cuando
ya estaban hechos los cimien-
tos de la torre. sta sirvi de
pedestal al grupo del Ave F-
nix, trado de la sede anterior.

El Ave Fnix pertenece a la
mitologa egipcia y, en la ico-
nografa cristiana, simboliza la
Resurreccin. Cuenta la mito-
loga que cuando el Ave Fnix
ve que su muerte est prxima,
se construye un nido con ma-
deras impregnadas de resinas,
se expone a los rayos del sol y
muere, surgiendo de las ceni-
zas otra Ave Fnix
16
.
Este rascacielos se convirti
desde su construccin en un
hito en el paisaje de la Caste-
llana. Su revestimiento de pie-
dra negra y pilares de bronce
tiene un marcado carcter cla-
sicista. El proyecto tena, y si-
gue teniendo, una gran capaci-
dad de conviccin como edifi-
cio-anuncio y como juego de
volmenes muy bien articula-
dos, con una fuerza ascensio-
nal provocada por la fachada,
estriada en sus huecos, y por
los macizos continuos y traba-
jados hacia fuera, como si fue-
ran columnas. Se situ per-
pendicular al Paseo de la Cas-
tellana para que pudiera verse
desde lejos
17
. Fue inaugurado
en 1971, y todos los detalles de
la obra salieron del estudio de
Gutirrez Soto, quien al pare-
cer soport con dificultad la
sobrecarga de trabajo. La em-
presa constructora fue Agro-
man. Hay que destacar que la
pintura de la cpula del saln
de actos, con capacidad para
seiscientas personas, y el mural
de la entrada son obra de Va-
quero Turcios.
TIPOLOGAS ADAPTADAS A
COMPAAS DE SEGUROS
S
ON MUCHOS los ejem-
plos de empresas que,
despus de los trabajos
de adaptacin pertinentes, cui-
dan los edificios histricos con
gran esmero, contribuyendo a
su conservacin con el uso.
En este sentido, la compaa
de seguros La Atlntida ocupa
el Palacio de Miraflores
(1730-1733), construido por el
gran arquitecto del barroco
madrileo Pedro de Ribera,
que elabor un estilo propio,
influenciado por el talento de
Churriguera y la sistematiza-
cin de Teodoro de Ardemans.
Realizado en la plenitud crea-
dora del artista, cuando tena
cincuenta aos de edad, cuenta
con una fachada de gran ex-
presividad, con una magnfica
portada y con huecos enmar-
cados por ricas molduras de
piedra. Hay que tener en
cuenta que con la llegada de
los Borbones (Felipe V, 1700)
la calidad artstica de los pala-
cios aristocrticos mejor no-
6
tablemente, coincidiendo con
la poltica de embellecimiento
de la ciudad del monarca y de
sus ministros. El arquitecto
Roldn Garca acondicion el
interior para el funciona-
miento de la compaa de se-
guros. Fue declarado monu-
mento nacional en 1976, tras
un intento de derribo
18
.
Adems del palacio barroco,
los palacetes decimonnicos
han sido muy demandados por
las empresas.
Mapfre ocupa desde 1934 el
bellsimo palacete del Duque
de Elduayen, en el inicio del
Paseo de Recoletos, cuidn-
dolo con autntico esmero y
haciendo que su uso burocr-
tico no vaya en detrimento de
sus valores artsticos e histri-
cos. Jos de Elduayen y Go-
rriti, ingeniero de Caminos y
casado con la Princesa de Ra-
tibor, fue desde 1863 ministro
de Ultramar, Estado y Gober-
nacin, y presidente del Se-
nado. Su residencia madrilea
era un claro ej emplo de la
casa-palacio de la poca, en
donde se celebraba la vida so-
cial. Contaba con comedor de
lujo, sala de msica y saln de
baile, adornados ricamente. El
arquitecto fue Miguel Aguado
de la Sierra (1842-1896), cuya
obra ms importante fue la
Real Academia de la Lengua
Espaola. Pensionado en
Roma, estudi el arte clsico,
impregnndose de valores
como el orden, la simetra y el
ritmo, que ya no le abandona-
ron nunca en el ejercicio pro-
fesional. Su obra fue escasa,
pues estuvo dedicado a la en-
seanza de la arquitectura en
la Escuela de Madrid, de la
que fue director entre 1888 y
1896. En la arquitectura pri-
vada cabe destacar este pala-
cete, ejemplo de los que en el
siglo XIX flanqueaban el Pa-
seo de Recoletos. De magn-
fica traza y ejecucin, consta
de cuatro plantas sobre zcalo.
De todas ellas destaca la prin-
cipal, a base de frontones y
balcones volados en piedra.
Los detalles y molduras son
exquisitos
19
.
Las viviendas de lujo de los
primeros aos del siglo XX,
construidas para la aristocracia
o la alta burguesa, grupos so-
ciales que demandaban una ar-
quitectura refinada y cosmo-
polita con tendencia monu-
mental, tambin fueron solici-
tadas -dada su representabili-
dad- por las compaas de se-
guros.
Dentro de esta tipologa, Joa-
qun Roji dirigi una casa de
pisos de alquiler para el Mar-

qus de Amboage, que en la
actualidad ocupa la compaa
de seguros Plus Ultra. Premio
a la mejor casa construida en
Madrid en el ao 1915, ocupa
parte del solar del antiguo Pa-
lacio de los Duques de Medi-
naceli. Est situada en la Plaza
de las Cortes y posee un gran
efecto de dinamismo y sentido
urbano
20
.
En la Plaza de Cnovas del
Castillo, mirando a la fuente
de Neptuno, Sudamrica de Se-
guros se instal en un bloque
de viviendas que Antonio Pa-
lacios construy para el Conde
de Bugallal entre 1913-1917
21
.
Como era frecuente en este
tipo de edificacin de princi-
pios del siglo XX, la planta
baja se dedic a tiendas, el piso
principal a la vivienda del pro-
pietario y el resto se destin a
pisos de alquiler. Debido a su
proximidad al Hotel Palace, el
arquitecto cuid establecer una
perfecta armona en las altu-
ras, por considerar que en las
grandes plazas monumentales
en rotonda tena que existir
una correlacin, ms que en
ningn otro conjunto urbano.
Sin embargo, a pesar de buscar
esa armona, Palacios, como
cuenta en la memoria del pro-
yecto
22
, aadi un torren en
ngulo coronando el edificio.
Como dato curioso hay que
destacar que el arquitecto en-
say aqu por primera vez sus
miradores con vidrios curvos.
El edificio fue reformado en
1930 por Bernardo Giner de
los Ros.
Sobre el solar del antiguo
convento-colegio de San Jos
de Cluny, en el Paseo de la
Castellana, se levant un bell-
simo edificio para oficinas, que
ahora est ocupado por una
compaa de seguros. El pro-
yecto, que data de 1978, lo en-
carg la empresa Dorasa, S.A. y
la Compaa Adritica lo ad-
quiri en fase de construccin,
trasladndose al edificio en
noviembre de 1980. Actual-
mente est ocupado por
Allianz-Ras Seguros.
El proyecto fue diseado
por Javier Carvajal (Barcelona,
1926), otra de las figuras clave
de la arquitectura contempo-
rnea y profesional de amplia
temtica, como demuestran
sus grandes edificios (el Pabe-
lln de Nueva York o la Torre
de Valencia) o sus obras ms
modernas, como la decoracin
de tiendas, la construccin de
viviendas unifamiliares, de
iglesias, de edificios docentes,
oficinas, etc. Hombre con ca-
pacidad para desarrollar tareas
mltiples, destaca igualmente

por su labor docente como ca-
tedrtico de Proyectos en la
Escuela de Arquitectura de
Madrid y en la de Navarra.
El edificio que nos ocupa
caracteriza muy adecuada-
mente la obra de Carvajal. Es
ntido, cristalino y de armo-
niosos volmenes. Los factores
decisivos en la composicin
general del inmueble fueron el
solar, que se vi afectado por el
Plan General del Paseo de la
Castellana, con una fuerte li-
mitacin constructiva de or-
den urbanstico, y la altura,
restringida a nueve plantas.
Result un solar edificable en
forma de tringulo rectangu-
lar, con el vrtice ms agudo
hacia la cal le de Martnez
Campos. Por eso, Carvajal di-
vidi el inmueble en dos zonas
claramente definidas: un cilin-
dro opaco de hormign en el
lado derecho, destinado a los
elementos de servicios, y un
prisma cristalino reflectante en
el lado izquierdo, para las ofi-
cinas. Estos dos lenguajes ex-
presivos confieren una gran
energa al edificio, que fue pre-
miado en 1980 por el Colegio
de Arquitectos de Madrid
23
.
En los terrenos de la antigua
Huerta de Cnovas se levanta-
ron los edificios de la Emba-
jada de EE.UU. (1955), con
entrada por la cal le de Se-
rrano, y el de Seguros Catalana
Occidente (1972), en Castellana
n 50 (Lmina 3).
Los arquitectos Rafael de la
Hoz y Gerardo Olivares reali-
zaron un edificio que parece
suspendido en el espacio. El
solar supona un gran pro-
blema debido a los desniveles
del terreno, que fueron aprove-
chados para minimizar la pre-
sencia fsica del edificio, inte-
grando la mayor parte bajo su-
perficie. El principal inters
del Edificio Castelar, como es
conocido por su situacin en
esta plaza, reside en la nove-
dad estructural que incorpora:
una estructura colgada y una
segunda fachada de cristal. De
esta manera se permite el m-
ximo paso de luz a las instala-
ciones interiores. Sin embargo,
debido a la climatologa de
nuestro pas, los edificios se
recalentaban demasiado. Ra-
fael de la Hoz resol vi este
problema introduciendo la
gran novedad del escudo tr-
mico, tcnica desarrollada en
un proyecto de investigacin
financiado por Cristalera Es-
paola. Adems, pens en las
molestias que la inflexin del
sol provocara en los vecinos,
solucionndolas mediante un
tratamiento en flou al halo ex-
o
oc
Lmina 3. Edificio de Seguros Catalana Occidente. Rafael de la Hoz (1972).
terior, que dota al edificio de
diferentes tonalidades, depen-
diendo de la luz.
El primer destinatario del
edificio iba a ser el Banco Coca.
Sin embargo, tras su desapari-
cin pas al Banco Espaol de
Crdito, a travs de su sociedad
filial Castelar, S.A., que a su
vez lo vendi, en 1985, a la
Mutua Madrilea Automovils-
tica. Esto hizo que su cons-
truccin durase hasta 1987.
En la actualidad, la Mutua lo
tiene alquilado a Seguros Cata-
lana Occidente. El edificio fue
premio Dragados y Construccio-
nes en 1987 por su resolucin
esttica y por el avance tecno-
lgico de su construccin
24
.
o.
1 Sanz Garca, Jos Mara (1976),
Desarrollo topogrfico e histrico
del seguro madrileo, Anales del Ins-
tituto de Estudios Madrileos, T. XII,
pp. 255-274.
2 Gimnez, Carmen (1985), La im-
plantacin de la gran banca en la calle
de Alcal y sus repercusiones urba-
nas, II Simposio de Urbanismo e His-
toria Urbana, pp. 1010-1019.
3 Rueda Laffond, Carlos (1991), El
eje Prado-Recoletos-Castellana. Es-
pacio social de prestigio de las elites
urbanas y espacio de manifestacin
publica en el Madrid de inicios de si-
glo, Anales del Instituto de Estudios
Madrileos, T. XXX, pp. 553-576.
4 Castilla, Javier y Ruiz Escribano,
Gloria (2001), El patrimonio inmobi-
liario del Consorcio de Compensacin de
Seguros, Consorcio de Compensacin
de Seguros, Madrid.
5 Gimnez, Carmen (1998), Banco
Espaol de Crdito, en Arquitectura
Bancaria en Espaa, Electa, Madrid,
pp. 232-233.
6 (1878), Ilustracin Espaola y Ame-
ricana, p.309.
7 Cirlot, Eduardo (1978), Diccionario
de Smbolos, Nueva Coleccin Labor,
Barcelona, p.181.
8 Alonso Pereira, Jos Ramn
(1985), Madrid, 1898-1931. De Corte
a Metrpoli, Comunidad de Madrid,
Madrid, p. 29.
9 Sanz Garca, J.M. (1976), Desa-
rrollo topogrfico e histrico del se-
guro madrileo, Anales del Instituto
de Estudios Madrileos, p. 263.
10 Del Corral, Jos (1980), La Gran
Va, Instituto de Estudios Madrileos,
Espasa-Calpe, T. 66.
11 Navascus, Pedro (1993), Arqui-
tectura Espaola 1808-1914, Espasa-
Calpe, Madrid, pp 536-537.
12 Incomprensiblemente no existe
an una monografa sobre este im-
portante arquitecto. Remito para su
estudio a Urrutia, ngel (1997), Ar-
quitectura espaola. Siglo XX, Ctedra,
Madrid, pp. 224-228 y (1963), Ho-
menaje pstumo a Lpez Otero, Re-
vista Arquitectura, n 49, pp.6-7.
13 Lpez Otero, Modesto (1933),
El nuevo edificio de la Compaa de
Seguros La Unin y el Fnix Espaol,
Revista Arquitectura, n 222, pp.327.
14 Baldellou, Miguel ngel (1997),
Gutirrez Soto, Electa, Madrid.
15 VV.AA. (1983), La obra de Luis
Gutirrez Soto, COAM, Madrid,
p.282.
16 Humbert, Juan (1972), Mitologa
Griega y Romana, Gustavo Gili, Bar-
celona, pp. 294-295.
17 Gutirrez Soto, Luis (1971), Edi-
ficio Fnix, Madrid, Revista Temas
de Arquitectura, n 149, pp. 76-106.
Este artculo recoge las plantas y al-
zados del edificio.
18 VV.AA. (1984), Gua de Madrid,
COAM, Madrid, p.199.
19 Azorn, F. y Gea, I. (1990), La
Castellana escenario de poder, La Li-
brera, Madrid, pp.87 y Navascus,
Pedro (1973), Arquitectura y arquitec-
tos madrileos del siglo XIX, Instituto
oa
NOTAS
de Estudios Madrileos, Madrid, pp.
280-281.
20 VV.AA. (1982), Gua de Arquitec-
tura de Madrid, COAM, Madrid,
p.192.
21 VV.AA. (2001), Antonio Palacios,
constructor de Madrid, Catlogo-Ex-
posicin, Ministerio de Fomento,
Madrid, pp.83-84. Es numerossima
la bibliografa sobre este arquitecto
gallego. El libro citado recoge exhaus-
tivamente los estudios que se han pu-
blicado sobre su obra y su figura.
22 Archivo de la Villa de Madrid.
23 VV.AA. (1991), Javier Carvajal,
COAM, Madrid. Adems de esta
monografa, sobre este edificio se
puede consultar: (1980), Edificio de
oficinas, Paseo de la Castellana 47,
Revista Arquitectura, n 222, pp. 48-51.
24 Ceo, Mnica (1986), Edificio
Castelar,Trazos, n 9; (1987), Cas-
telar, edificio singular, Panormica de
la construccin, n 45 y (1998), Banco
Coca, en Arquitectura bancaria espa-
ola, Madrid, Electa, pp. 171-173.
o.
o
L
A GLOBALIZACIN, o
mundializacin, em-
pieza a ser un tpico
demasiado manido; no obs-
tante, es necesario hablar de
ello porque en ello estamos
hoy ms que antes. En puri-
dad, la globalizacin afecta a
todos los aspectos de la vida,
pues la comunicacin mun-
dial -la famosa aldea global-
hace que todas las cuestiones
sean compartidas, tanto las
polticas y culturales, como las
econmicas. Por el l o, con-
viene recordar que reducir la
globalizacin a los factores
econmicos es un error
1
. Aqu
hablaremos del fenmeno que
nos ocupa desde una perspec-
tiva preferentemente econ-
mica, pero intentaremos no
descui dar su rel aci n con
otras cuestiones a la hora de
hacer una valoracin en cada
caso.
LA GLOBALIZACIN EN LA
HISTORIA
AGUSTN GONZLEZ ENCISO*
La globalizacin no es un fenmeno nuevo. Por ms que hoy se den condiciones di-
ferentes -sobre todo por las nuevas posibilidades tecnolgicas-, la globalizacin ha
acompaado todo el proceso de desarrollo de la economa desde antiguo. Se podra decir
que la historia econmica es la historia de la globalizacin. Esta identidad esencial es
la que hace posible que enfoquemos la historia desde esta perspectiva y que podamos
aprender alguna de sus lecciones que pueden ser pertinentes para conducir el proceso de
globalizacin en nuestros das. El enfoque que aqu se toma tiene en cuenta, sobre todo,
las cuestiones ticas de fondo de cara a conseguir un desarrollo armnico.
Palabras clave: globalizacin, Historia, tica.
* Agustn Gonzlez Enciso es Catedrtico de Historia Moderna y Profesor Ordinario de Historia
Econmica de la Universidad de Navarra.
Otra cuestin previa a con-
siderar es el hecho de que la
globalizacin no es, a pesar de
todo, completa. Es decir, hay
muchos mundos fuera de la
globalizacin, bien porque es-
tn ms aislados de los intere-
ses comunes, bien porque, aun
estando relacionados, respon-
den a mercados muy protegi-
dos que les apartan de una di-
nmica global que intenta mo-
verse en mercados ms abier-
tos; o sencillamente, porque
no estn capacitados para
adaptarse a ese entorno gene-
ral. Por comenzar ya con un
apunte histrico podemos re-
cordar lo que se dice en los li-
bros cuando se habla de revo-
lucin industrial: la revolucin
industrial comienza en Gran
Bretaa a finales del siglo
XVIII. Pues bien cuntas re-
giones de ese pas estaban in-
tegradas entonces, e incluso
mucho ms adelante, en esa
pequea economa global que
unas condiciones de revolu-
cin industrial presuponen?
Cmo se fueron integrando a
las nuevas circunstancias los
pases que fueron detrs? Por
otra parte, las bolsas de po-
breza o de subdesarrollo que
todava hoy subsisten en los
pases del primer mundo nos
recuerdan lo difcil que es lle-
gar a todos.
Esta ltima consideracin
tiene un doble objetivo. Uno
quiere ser profundo, recordar
que riqueza y pobreza estn a
menudo muy cerca, al otro
lado de la calle -literalmente-,
y no por ello los ricos resuel-
ven los problemas de los po-
bres si no se lo proponen. El
otro obj etivo es interesado
para la perspectiva histrica: si
hoy la globalizacin no es to-
tal, parece lcito hablar de glo-
balizacin en el pasado y hacer
las comparaciones pertinentes.
Aunque entonces tales proce-
sos fueran ms reducidos, no
dej aban de ser procesos de
globalizacin en los que se
creaban condiciones econmi-
cas ms complejas que iban in-
tegrando ms pases y sectores
sociales.
La globalizacin econmica
suscita, cuando menos, una
triple reflexin: aceptar el he-
cho, manifestar una actitud y
vivir de esperanza. Primero, la
aceptacin del hecho exige el
reconocimiento de que todo
crecimiento econmico ha
sido y es globalizacin. La
perspectiva histrica de la que
nos vamos a ocupar en este
trabajo as intentar mostrarlo.
La globalizacin no es, en s
AGUSTN GONZLEZ ENCISO
o6
misma, nada nuevo, por lo
tanto, en segundo lugar, la ac-
titud que hay que manifestar
es la de siempre ante el hecho
econmico: una actitud em-
presarial activa que afronta un
escenario que cambia y que
normalmente se ampla. Un
segundo aspecto de esta acti-
tud es uno de los que se debe
mostrar ante el hecho hist-
rico: intentar aprender de los
aciertos y de los errores;
aprender tambin de los cam-
bios, pues lo que en un mo-
mento pudo ser acertado, ms
tarde puede no serlo tanto, y al
revs.
Finalmente, en tercer lugar,
la esperanza que cabe tener es
la de que los nuevos modos del
capitalismo sean de verdad
responsables, no slo para que
hagamos buen uso de las insti-
tuciones que nosotros mismos
nos demos
2
(y la globalizacin
precisa de nuevas institucio-
nes, por cierto
3
), sino para que
en todo momento, a travs de
la economa, se respete a la
persona y se promueva una
cultura de la solidaridad, de
modo que el crecimiento eco-
nmico que la globalizacin
augura est integrado con otro
tipo de valores
4
. Y no slo por
respetar a aqullos con quienes
hacemos negocio. Parece evi-
dente que en las relaciones en-
tre empresas, como entre indi-
viduos o naciones, los mejores
socios no son personas o insti-
tuciones con intereses idnti-
cos, sino los que logran com-
prender los intereses de la otra
parte
5
. Est claro que la con-
fianza entre socios favorece la
cooperacin, pero el inters
debe llegar ms all, debe con-
seguir que las relaciones basa-
das en el beneficio mutuo,
como se dice en el mismo art-
culo citado, lleguen efectiva-
mente a todos, no slo a unos
socios iguales.
No parece que las cosas es-
tn muy claras al respecto en
estos momentos, ni desde la
perspectiva internacional, ni
siquiera desde la consideracin
que los efectos de la globaliza-
cin crea en su mismo epicen-
tro
6
. La historia demuestra que
la expansin econmica nunca
se ha producido sola, sino que
ha ido siempre unida a un pa-
radigma poltico, social y tico,
es decir, a un contexto integral
de circunstancias sociales y de
ideas. Por lo tanto, las conse-
cuencias de tal expansin no
han sido solamente los previsi-
bles beneficios econmicos,
sino otros efectos perversos,
casi siempre generadores de
desigualdad social, porque en
LA GLOBALIZACIN EN LA HISTORIA
o
todo proceso de cambio hay
ganadores y perdedores.
LAS MULTINACIONALES EN LA
ANTIGEDAD
E
N UN ATREVIDO libro,
Moore y Lewis expli-
can lo que ellos llaman
el nacimiento de las multina-
cionales
7
. Se pueden explorar
ya en la Antigedad una serie
de factores que plantean unos
problemas y unos retos que se
convierten en soluciones em-
presariales; por ejemplo, asun-
tos de integracin regional en
la Edad del Bronce, bsqueda
permanente de recursos natu-
rales en lugares lejanos como
motivo de inversin y de acti-
vidad mercantil en Mesopota-
mia; organizacin de una eco-
noma liberal y monetaria en
la Grecia clsica, que llev a la
sustitucin de los fenicios en
todo el mundo colonial medi-
terrneo; o la divisin interna-
cional del trabajo establecida
en el Imperio Romano. Para
conseguir logros mercantiles,
fenicios y griegos consiguieron
organizar puertos francos, de-
sarrollaron marcas de produc-
tos y fomentaron el conoci-
miento a travs de la forma-
cin profesional, tanto en la
industria como en el comercio.
Las grandes compaas que se
formaron al socaire de esas po-
sibilidades tenan ya sofistica-
das formas de organizacin de
su gobierno corporativo y de
acuerdos de cooperacin. Ha-
ba una presencia internacional
de productos en todos los lu-
gares.
En buena medida, las dife-
rencias con nuestro mundo
son ms de grado que de esen-
cia: bsicamente se hacan las
mismas cosas. Antes el mundo
era ms pequeo, pero tam-
bin los medios tcnicos de
que se dispona eran menores.
En trminos proporcionales
tambin entonces se cumpla
la definicin que hoy se da de
globalizacin, a saber, la ace-
lerada integracin mundial de
las economas a travs de la
produccin, el comercio, los
flujos financieros, la difusin
tecnolgica, las redes de infor-
macin y las corrientes cultu-
rales
8
.
El trmino acelerada
puede parecernos excesivo,
pero quizs no lo sea tanto si
tenemos en cuenta la realidad
tecnolgica de aquellas civili-
zaciones. Tomemos a los feni-
cios. En el ao 980 antes de
Cristo, su rey Hiram I se pro-
puso controlar las rutas co-
merciales de Asia
9
. Para ello
o
comenz los acuerdos con Is-
rael para explotar las rutas ma-
rtimas. Hacia el ao 900, me-
nos de un siglo despus, los fe-
nicios tenan inversiones en Is-
rael, Siria y Anatolia, en el
Mediterrneo oriental. En
menos de otro siglo estaban
presentes y controlaban todos
los trficos martimos del Me-
diterrneo occidental
10
. En
poco ms de siglo y medio, por
lo tanto, con aquellos medios,
los fenicios se convirtieron en
los lderes indiscutibles de un
territorio que iba desde Persia
hasta Portugal. El mismo
tiempo les cost a los Estados
Unidos de nuestros das ele-
varse a la categora de lder
econmico mundial, si bien el
territorio afectado era ahora
ms amplio.
Por lo dems, el comercio de
asirios, fenicios, griegos o ro-
manos de la Antigedad se ba-
saba igualmente en una pro-
gresiva integracin de los mer-
cados que obligaba a tener
constantemente en cuenta
nuevos territorios y nuevas po-
sibilidades, tambin nuevos
competidores: se produca para
esos mercados, circulaba el di-
nero metlico y se practicaba
el prstamo financiero. El de-
sarrollo tecnolgico fue menor
-por eso se pudo llegar a m-
bitos menos extensos que hoy,
pero existi, como lo atestiguan
algunos avances en infraestruc-
turas de comunicaciones: los
puertos uno de los avances
ms notables de la poca cl-
sica griega
11
, o las conocidas
calzadas romanas, que permi-
tieron tambin la mayor inte-
gracin del interior.
Un aspecto interesante de
esta globalizacin es la presen-
cia de varias civilizaciones, a
medio camino entre la compe-
tencia y la cooperacin. Feni-
cios, cartagineses, etruscos,
griegos, egipcios, se repartan
distintos mbitos del Medite-
rrneo: entre todos lo domina-
ban mejor porque los medios
no permitan esa accin a uno
solo, aunque, segn las pocas,
unos dominaran ms que
otros. Bien es cierto que la
transicin de situaciones del
mayor dominio de unos al de
otros se resolva con conflictos
blicos, pero en la paz la inte-
gracin mercantil era intensa.
De modo prctico, se reprodu-
ca casi a la letra la considera-
cin de Aristteles sobre el co-
mercio internacional, a saber,
que es algo ligado a la natura-
leza, ya que sta ha dotado a
unas tierras de unos productos
y a las dems de otros diferen-
tes. Aparte de la reflexin filo-
oo
sfica, Aristteles no dejaba de
describir lo que vea, como
tantos filsofos y tericos de la
economa hicieron en los si-
glos posteriores hasta nuestros
das.
El desarrollo del Imperio
Romano, con un Estado ms
fuerte y poderoso, introdujo en
la prctica el concepto de cen-
tralizacin y divisin interna-
cional del trabajo al servicio de
un centro dominante, Roma y
sus necesidades en los diferen-
tes territorios. El Imperio Ro-
mano practicaba ya la teora de
Ricardo sobre la ventaja rela-
tiva de cada territorio, que di-
cho autor observ tambin en
su poca. Segua existiendo la
cooperacin, pero ahora haba
tambin un rbitro director, la
autoridad romana, que adems
se converta en poderoso de-
mandante cuando haba que
abastecer a las legiones disper-
sas por el Imperio, o a la capi-
tal.
Las autoridades romanas
contribuyeron a cohesionar la
economa imperial mejorando
las comunicaciones terrestres y
legislando en orden a los as-
pectos econmicos. Todo ello
supuso y favoreci la especiali-
zacin de los diferentes terri-
torios. Este amplio modelo de
globalizacin econmica con-
sigui un alto grado de inte-
gracin, tambin de mejoras
locales al relacionarse los m-
bitos provinciales en el con-
junto; la contrapartida fue el
control estatal, que estableca
rigideces tanto por las exigen-
cias del control como por las
necesidades, que superaban las
posibilidades tcnicas de su
mantenimiento. Las necesida-
des se cifraban, sobre todo, en
las exigencias militares. A par-
tir del siglo II despus de
Cristo se l leg al punto de
unas graves deseconomas de
escala que empezaron a des-
truir la unidad, por va tanto
de elevacin de precios y de
impuestos, como por la debili-
dad poltica y militar que
acab apareciendo
12
.
Parece evidente que la glo-
balizacin centralizada tiene
unos lmites, que estn en fun-
cin de la capacidad de con-
trol. Esa capacidad es a su vez
funcin tanto de cuestiones
polticas, como de posibilida-
des tcnicas. Superados aque-
llos lmites se impone la des-
centralizacin, la subcontrata-
cin, o la autodeterminacin
de los distintos mbitos o te-
rritorios, segn de qu se trate.
Los romanos no consiguieron
completar ese proceso por el
excesivo predominio de los
.cc
objetivos polticos, y la cohe-
sin se rompi. Algo parecido
les ocurriri a los espaoles en
el siglo XVII. La historia de
Filipinas, demasiado alejada
de sus centros superiores de
decisin, tambin parece res-
ponder a este esquema
13
.
EUROPA MEDIEVAL, UNA
REPBLICA DE MERCADERES
P
ERO ANTES de llegar al
Imperio Espaol se da
otro modelo de globa-
lizacin descentralizada y coo-
perativa de notable inters, el
de la Europa medieval, sobre
todo en occidente, una vez que
se superaron los largos siglos
de la incertidumbre posterior a
la desaparicin del Imperio
Romano.
A partir del siglo XI creci
la poblacin europea en canti-
dad, en poder adquisitivo y
tambin en una progresiva
-aunque lenta- diversidad so-
cial; se renov la tcnica y la
cultura; se construyeron cate-
drales, una apasionante aven-
tura no menos empresarial que
espiritual; se colonizaron terri-
torios vacos, crecieron las ciu-
dades y se formaron los reinos,
origen de los posteriores Esta-
dos-nacin. En todas partes se
reprodujeron esquemas econ-
micos similares, que ejemplifi-
can el alto grado de unidad
que, a pesar de todo, tenan las
economas occidentales en
aquellos momentos
14
.
En esa Europa, no exenta de
conflictos militares, florecieron
los comerciantes internaciona-
les que realizaban todo tipo de
operaciones (comercio, indus-
tria, banca, giro, cambio, prs-
tamos) al hilo de unas regula-
ciones que permitieron el de-
sarrollo de la actividad mer-
cantil. Se organizaron en com-
paas con un ncleo familiar
y socios cambiantes cada
cierto tiempo. Solan tener una
casa central en una ciudad im-
portante y factores por todas
partes, desde el Bltico al Mar
Negro. Desde los extremos eu-
ropeos, se conectaba con las
terminales de las caravanas
que atravesaban otros conti-
nentes del viejo mundo, singu-
larmente de Asia. Venecia fue
una ciudad fundamental en los
trficos que enlazaban desde
Trebisonda y Tana, en el Mar
Negro, hasta el occidente eu-
ropeo. Gnova era su gran
competidora en este mbito.
Por el otro lado, Brujas haca
las conexiones de las rutas del
sur con las del Bltico.
Pero la conexin desde los
Pases Bajos hasta el norte de
.c.
Italia era, al principio, por tie-
rra. La presencia de los reinos
musulmanes en el sur de la pe-
nnsula Ibrica dificultaba el
itinerario martimo. En este
sentido, la historia de la globa-
lizacin medieval tiene dos
partes cuya divisin se encuen-
tra entre finales del siglo XIII
y comienzos del siguiente. En
la primera parte, el centro
neurlgico de los negocios es-
taba en las ferias de Cham-
paa, al nordeste de Francia,
un lugar estratgico donde
confluan los trficos de Italia,
los Pases Bajos, Alemania y la
misma Francia. Hacia 1300 las
ferias de Champaa se haban
modernizado y llegaron a ser
un autntico mercado finan-
ciero, ms que un simple mer-
cado, como lo fueron en sus
inicios
15
. Eso les permiti ejer-
cer un fuerte predomino sobre
sus rivales. Pero el escenario
fue modificndose con cam-
bios polticos y econmicos: el
comienzo de la Guerra de los
Cien Aos afect profunda-
mente al territorio de Cham-
paa, el crecimiento de la pro-
duccin textil en las ciudades
italianas modific su oferta y
posibilidades, tambin las fe-
rias de Flandes aumentaron su
capacidad de atraccin al mo-
dificar su modo de operar;
pero, sobre todo, y unido a lo
anterior, desde 1277 se abri la
ruta de navegacin por Gi-
braltar, antes cerrada a los cris-
tianos. Esa ruta estaba ya afir-
mada hacia 1320
16
.
A partir de ese momento se
modificaron los itinerarios
mercantiles. Si antes se poda
trazar una lnea Brujas-Troyes-
norte de Italia, para enlazar
con las rutas orientales, desde
aquellas fechas el itinerario dio
la vuelta por mar a la Penn-
sula Ibrica, con lo que se in-
tegraron mucho mejor todos
los territorios del Mediterr-
neo occidental y de la fachada
atlntica, desde Sevilla hasta
Londres. Toda la geoestrategia
econmica cambi y dio un
primer e importante vuelco
hacia el Atlntico.
Dado que no haba ningn
Estado fuerte y dominante,
toda Europa fue en realidad
como una repblica de mer-
caderes, con un impresio-
nante desarrollo que culmin,
una vez superados los peores
efectos de la peste negra de
1347-1350, con el estableci-
miento definitivo de lo esen-
cial de la estructura, de las tc-
nicas de un audaz capitalismo
ya en los siglos XIV y XV
17
. El
comercio martimo era bas-
tante libre y las regulaciones
.ca
en este campo an escasas,
aunque tendan a aumentar. Es
decir, se viva el capitalismo y
la globalizacin en amplios te-
rritorios, mucho antes de que
ocurrieran fenmenos como el
descubrimiento de Amrica, el
nacimiento del protestan-
tismo, o la configuracin defi-
nitiva de los grandes Estados
nacionales.
Todo eso vino despus. No
obstante, tambin entonces el
objetivo era todo el mundo:
recurdese a Marco Polo, as
como las monedas europeas
encontradas en China, testigos
de la integracin comercial
universal. Ese deseo de llegar a
ms mercados acab provo-
cando, primero, una mayor re-
lacin con el norte de frica,
para atraer hacia Europa el oro
del Sudn, y ms tarde el des-
cubrimiento de Amrica. No
es la realidad de un mercado
integrado lo que crea la globa-
lizacin, sino que es la propia
dinmica expansiva inherente
a la vida econmica la que
acaba integrando nuevos mer-
cados. La globalizacin no se
nos impone, la creamos. Ocu-
rre que, en un momento dado,
se es consciente de que se est
dando un paso hacia adelante,
o aparecen unos medios que
poco tiempo atrs no se te-
nan, o desaparecen determi-
nados obstculos. Entonces
parece que el mundo es nuevo,
y en cierto modo lo es.
Tambin en la Europa me-
dieval, como antes, la tcnica
impona unos lmites e impe-
da un control total de los pro-
cesos; todo ello exiga la coo-
peracin, no exenta de compe-
tencia de rivales. El modelo
era entonces algo distinto al de
la Antigedad. Tanto en tiem-
pos del Mediterrneo fenicio o
griego, como en el de los ro-
manos, su mundo era el ms
desarrollado; fuera estaba la
barbarie, aunque haba algunos
productos interesantes que
conseguir en esos extremos.
En la Edad Media, sin em-
bargo, a la civilizacin cris-
tiana se opona la musulmana
-barrera prcticamente infran-
queable- y ms all, los mon-
goles, los hindes y, sobre
todo, los chinos. Cada uno de
esos mundos supona otras
culturas, algunas de las cuales
se podran considerar todava,
antes de 1500, ms avanzadas
que la Europa cristiana en mu-
chos aspectos materiales y so-
ciales. Es decir, Europa tena
que negociar con civilizaciones
iguales o superiores, que a su
vez eran otros tantos modelos
de globalizacin, otras econo-
.c.
mas-mundo, como dira
Braudel
18
.
No se trataba de mundos
cerrados, sino que tanto por su
dinamismo, como porque no
podan autoabastecerse en el
interior de su totalidad, se re-
lacionaban con el exterior. No
obstante, eran mundos poco
penetrables entre s, podra-
mos decir que se trataba de
economas slo tangentes. Al
otro lado de la frontera cris-
tiana, el ocano ndico funcio-
naba como otro elemento
aglutinador de una economa
-mundo que contaba con re-
giones tan amplias como
frica oriental -Mozambique-,
Arabia, la India, y la Indo-
china, las islas de las especias.
Al norte estaba toda la cultura
china.
Entre el mundo cristiano y
el mundo musulmn haba di-
ferencias de talante. Mientras
en el mundo cristiano se
avanz en las tcnicas mercan-
tiles y se fue transformando la
sociedad, el mundo musulmn
mantuvo en todos sus territo-
rios un esquema autocrtico
que todava hoy sigue impi-
diendo el reparto de las rique-
zas. En cualquier caso, las se-
das, perlas y especias orientales
llegaron cada vez ms a la Eu-
ropa cristiana que tuvo que
buscar afanosamente el metal
precioso que necesitaba, tanto
para cubrir los pagos de un co-
mercio deficitario con su civi-
lizacin vecina, como para en-
grasar su cada vez ms din-
mica economa.
Si en el modelo de la Anti-
gedad haba una relacin en-
tre las diferentes culturas que
se entendan en el Mediterr-
neo, en el modelo medieval se
opusieron dos globalizaciones
tangentes, que colaboraban
entre s, a travs de ellas, con
otras ms alejadas, pero que se
consideraban excluyentes en
sus territorios. Por lo tanto,
esos mundos llenos de vida
eran, por una parte, un com-
plemento a la economa euro-
pea, pero a su vez suponan
una barrera a su dinamismo,
en la medida en que los blo-
queos polticos aparecan con
frecuencia. Las diferencias cul-
turales llevaron a una din-
mica de enfrentamiento mili-
tar en distintos frentes. Las
cruzadas fueron uno de ellos y
supusieron, adems de un in-
tento de conquistar los santos
lugares para los cristianos, un
esfuerzo por romper la barrera
econmica y situarse dentro de
la globalizacin islmica.
La China era un mundo
alej ado con el que, sin em-
.c
bargo, se estaba en relacin a
travs de intermediarios. Para
muchos europeos era necesario
establecer un contacto directo
con China, pero para llegar a
China era preciso superar a los
musulmanes. La situacin se
torn mucho ms difcil
cuando, en 1453, los turcos
conquistaron Constantinopla,
el ltimo reducto del antiguo
Imperio Bizantino, que a du-
ras penas haba mantenido los
trficos por el Mar Negro. Eu-
ropa tuvo que ingenirselas de
un modo diferente, que vino a
travs del dominio del mar y
de la navegacin interoce-
nica.
EL PREDOMINIO DEL
ATLNTICO
E
UROPA ESTABA prepa-
rada para la ocasin.
Desde la apertura del
estrecho de Gibraltar se ha-
ban intensificado los trficos
por las costas europeas del
Atlntico. Un siglo despus,
los portugueses estaban
abriendo un camino esperan-
zador, la ruta africana. En
1419 ya estaban en las islas
Madeira, ms tarde en las
Azores. Pero su ruta fue hacia
el sur, para llegar a la China
por la espalda de los mundos
islmicos. En 1487 Bartolom
Daz sobrepas el Cabo de
Buena Esperanza, el punto sur
de frica. Pocos aos despus,
en 1498, Vasco de Gama lleg
por esa ruta a la India
19
.
Por unos aos, Portugal
consigui canalizar buena
parte del comercio oriental,
adems de obtener importan-
tes cantidades de oro de dife-
rentes regiones africanas. De
Lisboa, los trficos desembo-
caron en Amberes, el nuevo
emporio que acababa de susti-
tuir a Brujas en el control de
los negocios de los Pases Ba-
jos. Pero mientras todo esto
ocurra, la frontera de la globa-
lizacin europea termin por
cambiar de modo ms drstico
an cuando Coln, segura-
mente un comerciante geno-
vs, consigui llegar a tierras
americanas en 1492, con
ayuda de la corona espaola.
Aunque las nuevas tierras tar-
daron an algo en ofrecer sus
riquezas, la ruta atlntica hacia
el oeste estaba abierta y, con
ella, nuevas e inmensas posibi-
lidades para Europa.
De momento, es decir, du-
rante el siglo XVI, la principal
beneficiaria de la nueva situa-
cin fue Espaa; en cualquier
caso, la geopoltica cambi en
poco tiempo. Los centros de
.c
importancia econmica se
trasladaron a la costa atlntica.
Decreci la importancia de las
ciudades italianas a favor de
lugares como Sevilla, Medina
del Campo y Amberes. En el
siglo XVII, el protagonismo
estuvo en manos de Amster-
dam y Londres. En el siglo
XVIII cobraron mucha impor-
tancia la mayora de los puer-
tos de la fachada atlntica. Sea
lo que fuere, el mundo econ-
mico dio un cambio brusco, y
fueron unos lugares casi com-
pletamente nuevos, en cuanto
a su importancia econmica,
los que entonces se erigieron
como centros de la actividad
financiera y mercantil, con un
peso poltico cada vez mayor.
La poltica volvi a ser cen-
tral en las economas atlnticas
que se desarrollaron bajo el
signo del mercantilismo esta-
talista. En esos mismos aos,
las principales potencias euro-
peas consiguieron organizar
sus sociedades desde la pers-
pectiva del Estado-nacin, una
entidad sociopoltica que su-
per la disgregacin de los rei-
nos y particularismos territo-
riales de la Edad Media, y que
se opuso tambin a los inten-
tos de resucitar el antiguo Im-
perio Romano. Los Estados-
nacin parecan ser la entidad
ideal para los tiempos moder-
nos, a igual distancia de lo
particular que de lo universal.
Desde esa entidad intermedia,
la poltica nacionaliz las
principales fuerzas econmicas
para intentar una economa
dirigida, una poltica econ-
mica que sirviera a los intere-
ses del nuevo Estado. El lo
llev consigo, como es lgico,
una pugna con los otros Esta-
dos para definir sus territorios,
marcar sus lmites de influen-
cia, asegurar su identidad.
En una poltica exclusivista,
tendente a un fuerte protec-
cionismo, donde los recursos
existentes ya son conocidos y
estn explotados, los nuevos
recursos necesarios para la ex-
pansin tienen que venir de
fuera: las posibilidades esta-
ban, como parece lgico, en el
Nuevo Mundo an por explo-
tar. Amrica, sobre todo, se
mostr como un continente
apto para ofrecer los recursos
que Europa necesitaba y el
mercantilismo alarg su exclu-
sivismo a los territorios colo-
niales. El monopolio de las
metrpolis sobre sus colonias
fue el nuevo dogma. Pero la
interrelacin sigui, porque
cada Estado us sus productos
coloniales para exportarlos a
su vecino. En las economas
.c6
atlnticas cobraron importan-
cia los trficos entre Europa y
Amrica, pero lo que real-
mente interesaba despus era
el comercio de reexportacin
dentro de Europa, la posibili-
dad de que un Estado europeo
ganase dinero a costa de otro,
con una balanza de pagos fa-
vorable, sobre la base de ven-
derle no slo sus tradicionales
productos manufacturados,
sino sus productos coloniales.
En estos trficos es donde re-
siden, fundamentalmente, las
fortunas de los comerciantes,
entre otras cosas porque su re-
torno es ms rpido. Su creci-
miento permiti ofrecer tam-
bin renovados productos in-
dustriales, un proceso que est
en la base de lo que luego se
llam la revolucin industrial.
En cualquier caso, durante
los primeros siglos modernos
se dio una prioridad de lo po-
ltico por la consolidacin de
los nuevos Estados, lo que
provoc un vuelco en la rela-
cin de fuerzas. La Edad Me-
dia haba terminado con una
cierta igualdad entre los rei-
nos. Ciertamente, la Espaa
de los Reyes Catlicos pareca
un poder muy fuerte, y lo era,
como lo demostr en las gue-
rras de Italia. Pero lo que le
dio fuerza a Espaa, adems
de la fortuna del descubri-
miento americano, fue la con-
juncin de herencias en la per-
sona de su nuevo soberano,
Carlos, Duque de Borgoa (o
sea, seor de los Pases Bajos y
de su centralidad mercantil),
rey de Espaa en 1516 y em-
perador de Alemania en 1519.
La situacin de Espaa era
peculiar y comprometida. En
lo poltico, tuvo que defender
una postura en parte necesaria,
la defensa del patrimonio he-
redado, atacado por casi todos,
y en parte ideal, la defensa de
la unidad cristiana, tanto
frente a la disgregacin de la
revuelta protestante, como
frente a la amenaza de los tur-
cos. Slo frente al enemigo co-
mn haba unidad de la Eu-
ropa cristiana, y muy tmida,
como ocurri ante el sitio de
Viena, en 1529, o en la batalla
de Lepanto, en 1571
20
. Ante lo
dems, Espaa estaba casi
sola. Tena aliados, pero tam-
bin demasiados frentes, y la
multiplicacin de sus proble-
mas le llev al agotamiento.
Por otro lado, la prioridad
de lo poltico oblig a hacer
una poltica econmica sui ge-
neris segn la cual no se poda
ejercer un verdadero protec-
cionismo. Aumentaron expo-
nencialmente los impuestos y
.c
se produjo un drenaje de me-
tales preciosos para realizar
pagos en los lugares de los
conflictos, siempre fuera de
Espaa y con el recurso de fi-
nancieros no espaoles. La di-
visin del trabajo que Carlos V
impuso en sus dominios dej a
Espaa la parte menos eficaz
econmicamente. Felipe II no
tuvo ms remedio que seguir
con la situacin heredada.
Como se deca ya a comienzos
del siglo XVII, la nica solu-
cin a los problemas econmi-
cos era la paz
21
, pero la paz pa-
reca imposible de conseguir si
haba de mantenerse tanto el
patrimonio como la reputa-
cin.
Por as decirlo, Espaa prac-
tic un mercantilismo al revs:
los otros Estados, para conse-
guir su afirmacin, necesitaban
el apoyo econmico y realiza-
ban unas polticas econmicas
del todo punto necesarias para
su subsistencia, para conseguir,
en primer lugar, el metal pre-
cioso necesario. Espaa, en
cambio, ya tena el metal y po-
da utilizarlo para su afirma-
cin poltica. Todos perse-
guan lo mismo, aunque desde
posiciones diferentes. Pero esa
poltica diferente acab mar-
cando distancias a largo plazo,
cuando unos pases pusieron a
punto una estructura produc-
tiva y otros no, porque al prin-
cipio no la necesitaban y luego
les fue difcil cambiar. Desde
una nueva estructura produc-
tiva, los pases luego emergen-
tes pudieron lanzarse a con-
quistar un mundo que hasta
mediados del siglo XVII no
controlaban bien.
La paz de Westfalia de 1648
suele interpretarse como un
gozne en el que gira la concep-
cin de la historia europea.
Hasta entonces se haba de-
fendido, sobre todo por Es-
paa, una poltica inspirada en
la obligatoriedad moral de
conseguir unos fines superio-
res. De ah, entre otras cosas,
la primaca de la defensa de la
fe. Desde Westfalia se practic
una poltica secularizada, do-
minada por la razn de estado,
que trataba de someter a sus
dictados a la razn moral. Esta
situacin se reflej tambin en
la economa. De una manera
definitiva, el mercantilismo
pas a ser dominado por la
idea del beneficio mercantil,
por la teora del valor trabajo,
que da ms importancia a la
imperiosidad de las fuerzas
productivas rentables. La teo-
ra subjetiva del valor, con lo
que implica de defensa del
bien comn, qued relegada.
.c
Tambin la conquista de nue-
vos mundos se realiz desde
entonces -con la flexibilidad
que se debe aplicar a los cortes
cronolgicos-, desde una pers-
pectiva menos moral. Si glo-
balizacin es convergencia, an-
tes de Westfalia se intent
practicar una convergencia
moral; ms tarde, con el
triunfo definitivo de los Esta-
dos-nacin y sus polticas eco-
nmicas particularizadas, se
crearon diferencias econmi-
cas que, a largo plazo, acaba-
ron siendo grandes y obligaron
ms tarde a una convergencia
econmica que casi todos los
pases europeos tuvieron que
afrontar para tratar de alcanzar
a los que resultaron ms ade-
lantados
22
.
As pues, en la poca Mo-
derna la nueva globalizacin
atlntica tuvo dos vertientes
claras. Por un lado estaba la la-
bor de Espaa, que priorizaba
objetivos polticos que consi-
deraba como el bien comn
general, y por otra la realizada
desde otros pases, que mira-
ban ms exclusivamente al be-
neficio econmico
23
. Sin des-
dear ste, pero supeditn-
dolo, Espaa se marc otros
objetivos ms ambiciosos.
HABLEMOS DE AMRICA
M
ERECE LA PENA
ahora detenerse
algo en los procesos
colonizadores del Nuevo
Mundo. En el caso de la colo-
nizacin espaola en Amrica
se obser va cmo en poco
tiempo se consigui crear en
Amrica mbitos de conviven-
cia completamente nuevos,
con un nivel cultural y un de-
sarrollo econmico igual y a
veces superior, al de Europa,
como lo demuestra la impor-
tancia de ciudades como M-
xico, Lima, La Habana, Carta-
gena... o las varias universida-
des ya establecidas en el siglo
XVI. El mestizaje demuestra
hasta qu punto los espaoles
estaban dispuestos a aceptar a
los dems.
A pesar de los defectos y
errores, la experiencia de Es-
paa en Amrica, en su con-
junto, ha significado moderni-
dad y progreso en la historia,
transformacin del mundo,
creacin de un mundo nuevo.
Y esto es as por dos razones:
una, porque los gobernantes
legislaron con preocupacin
humanitaria, y otra, porque los
colonos llevaron all lo mejor
de s mismos: iniciativa indivi-
dual, ganas de trabajar; pero
.co
tambin su fe, su cultura, su
sabidura sobre la organizacin
social. Claro que se cometie-
ron abusos y errores, pero los
resultados estn a la vista. Por
comparacin podramos pre-
guntar dnde estn los nati-
vos de la Amrica del Norte?
Entre ambos mundos, pues,
no hay slo una diferencia
econmica. El triunfo econ-
mico es relativamente sencillo
cuando el objetivo es sencillo.
El problema del colono del
Norte era sobrevivir y sacar
adelante su comunidad con
exclusin de unos nativos de
difcil trato pero de fcil de-
rrota militar. En el Sur, en
cambio, se trat de integrar al
nativo en una nueva comuni-
dad, y eso plante muchos
problemas, no slo la dificul-
tad de impedir los abusos, sino
la ralentizacin de los posibles
logros econmicos al tener que
integrar realidades ms com-
plejas y mundos ms atrasados
econmicamente.
Como modelo de globaliza-
cin, la colonizacin ameri-
cana presenta una aparente
doble cara: elegir entre el xito
econmico y la poltica huma-
nitaria. Me parece que el di-
lema es falso, porque el fracaso
econmico de la Amrica es-
paola no es tal. Aparte de las
dificultades objetivas del em-
peo, lo que hay que hacer es
comparar los niveles de ri-
queza alcanzados en los tres
siglos de la colonizacin con
los niveles europeos. No pa-
rece que aqu el desequilibrio
sea excesivo. Si se tienen en
cuenta los distintos puntos de
partida, sera difcil sealar
dnde hay ms crecimiento, si
en Amrica en lo que va desde
la situacin neoltica preco-
lombina a las condiciones que
observ Humboldt -sorpren-
dido, por ejemplo, por lo ade-
lantado de la civilizacin de la
Nueva Espaa
24
-, o en Eu-
ropa desde 1500 a 1800.
Aunque estemos tentados a
suponer que Europa creci
siempre ms deprisa que otros
lugares del mundo, la eviden-
cia al respecto muestra lo con-
trario. Los ensayos estadsticos
nos hablan de que en los siglos
XVII y XVIII la renta per ca-
pita creci en Europa occiden-
tal a un 0.15 por ciento anual,
mientras que en Amrica La-
tina lo hizo a un 0.19 por
ciento. En cualquier caso, y si
comparamos con otros conti-
nentes, a largo plazo el creci-
miento per capita en Amrica
Latina fue mucho ms lento
que en Norteamrica [donde
creci ms que en Europa],
..c
pero mucho ms rpido que en
Asia o en frica
25
. Desde este
punto de vista, el desfase se
produjo precisamente en el si-
glo XIX, probablemente no
porque estos pases fueran ex-
plotados, pues tambin tuvie-
ron crecimiento, sino porque
Europa multiplic el suyo al
utilizar nuevas fuentes de
energa que le permitieron en-
trar en unos mercados en cre-
cimiento, tanto territorial
como demogrfico
26
.
En los aos coloniales, pues,
Espaa volc su experiencia
cultural sobre Amrica y
transform aquellos territorios
hasta ponerlos en situacin in-
cluso de aspirar a la indepen-
dencia, como as hicieron. Por
otra parte, hay que valorar el
retraso producido durante el
siglo XIX no slo como rela-
tivo respecto a la mayor efica-
cia europea, sino por otras ra-
zones. En primer lugar, el
freno al crecimiento que supu-
sieron los procesos indepen-
dentistas
27
, achacables a eleva-
dos costes de transaccin pro-
vocados por procesos de cam-
bio institucional que abarcaron
perodos de casi medio siglo;
luego, en segundo lugar, por la
ineficacia de las polticas auto-
crticas. En general, podemos
decir que se fren el proceso
reformista que los gobernantes
espaoles haban emprendido
en Amrica, un proceso em-
prendido de manera similar a
como se estaba haciendo en la
Pennsula, y que en general dio
buenos resultados a este lado
del Atlntico, donde la re-
forma institucional y el im-
pulso social consiguieron que
Espaa no se retrasara dema-
siado en un mundo que, al filo
de 1800, cambiaba tan deprisa.
DE LA HISTORIA AL
PRESENTE: VALORAR
EXPERIENCIAS DE
GLOBALIZACIN Y MIRAR AL
FUTURO
C
OMO HEMOS visto, la
globalizacin econ-
mica desde la Anti-
gedad hasta 1600-1800,
aproximadamente, ha supuesto
ampliacin de mercados y
oportunidades para los prota-
gonistas, pero tambin un es-
fuerzo civilizador necesario
cuando se produce el encuen-
tro entre culturas de muy dife-
rente nivel: quien claramente
tiene ms debe intentar ense-
ar a quien tiene menos, sin
menospreciar lo bueno que
ste pueda tener, sin olvidar lo
malo que uno tiene para corre-
girlo. Es sta una tendencia
...
natural que plasm de manera
magistral Daniel Defoe en su
Robinson Crusoe, en un mo-
mento en el que los intereses
polticos y econmicos se ale-
jaban claramente del ideal.
Es decir, se ha recibido, pero
se ha dado; han entrado en
contacto culturas con frecuen-
cia enfrentadas polticamente,
pero la accin econmica no
ha supuesto un obstculo defi-
nitivo para ninguna. Abund
ms bien la idea del comercio
como una cooperacin, con
sentido de naturalismo realista
(la naturaleza ha repartido sus
dones de manera desigual y es
necesario intercambiar) e in-
cluso de cooperacin entre pa-
ses. Eso llev durante mucho
tiempo a una espontnea espe-
cializacin, la que todava ob-
ser vaba Ricardo y a la que
llam la ventaja relativa de
los pases
28
. Esta divisin in-
ternacional del trabajo fue
aplicada tambin desde el
punto de vista del imperio
centralista, como ocurri con
el Imperio Romano, o como
todava trat de aplicarla, con
menos xito, Carlos V desde
1519.
El mercantilismo, como
prctica econmica al servicio
del Estado, rompi con esa di-
visin natural y puso al Estado
en el centro. La diferencia
desde entonces radic en las
mayores o menores posibilida-
des de la iniciativa privada, del
individualismo. All donde el
mercantilismo fue ms permi-
sivo con los individuos, el xito
fue mayor. Inglaterra y Ho-
landa, dentro de sus imperios
martimos, no tenan monopo-
lios. El ingls era un sistema
cerrado a la penetracin desde
el exterior, pero abierto en su
interior a todos sus sbditos.
Los holandeses trataron de
mantener un sistema ms
abierto, pero fracasaron mili-
tarmente ante Inglaterra. Los
Estados continentales, por su
parte, incluyeron monopolios
en el interior de sus sistemas,
que slo fueron abriendo, len-
tamente, cuando las circuns-
tancias les pusieron en eviden-
cia. En esto consiste el refor-
mismo del siglo XVIII en ma-
teria econmica
29
, en la adop-
cin de un mercantilismo con
mayor grado de libertad den-
tro del sistema.
Sea cual fuere el papel del
individuo en cada pas, el sis-
tema mercantilista puso el Es-
tado en el centro y, por tanto,
hizo depender en exceso el
xito econmico de la victoria
poltica, pues lo organizaba
todo desde la perspectiva de
..a
Estados en competencia. El li-
beralismo no ha superado ese
vicio. Si acaso, cambi las fo-
bias tradicionales por otras
nuevas: las pugnas dinsticas,
o de diferencias religiosas por
el poder se convirtieron en
pugnas econmicas, o ideol-
gicas. El ltimo escenario, ya
en el siglo XX, ha sido la de-
fensa de la democracia frente a
los regmenes totalitarios de
todo signo. Eso ha facilitado la
cooperacin y la integracin
econmica entre los que se
consideraban dentro del
mismo bloque.
Mientras tanto, el naciona-
lismo estatal se fue acentuando
en el terreno colonial. El
nuevo colonialismo del siglo
XIX fue llamado imperialismo
en la medida en que los gran-
des Estados-nacin pretendie-
ron desarrollar un Imperio co-
lonial a su servicio, aplicando
cuando era deseable una liber-
tad poltica entre iguales, pero
ej erciendo el predominio
frente a los inferiores de ma-
nera descarada, sin que se
aportara un esfuerzo civiliza-
dor adecuado. La libertad de
los modelos liberales sigui
siendo una libertad hacia den-
tro del sistema, en este caso un
sistema que aceptaba a ms
Estados que trataban de con-
verger con los niveles econ-
micos de los adelantados,
como ya se ha dicho
30
; pero
hacia fuera, esa libertad se
aplic cada vez ms poltica-
mente, es decir, selectivamente
segn los intereses del mo-
mento.
No creo que las polticas eu-
ropeas crearan la pobreza de
los pases pobres, al menos no
hay claras evidencias al res-
pecto
31
, pero s es claro que
durante las pocas doradas del
imperialismo decimonnico
los pases europeos sacaron ri-
quezas naturales de muchos
pases, con el esfuerzo de sus
pobladores, a cambio de casi
nada. Si en ese momento no
potenciaron su pobreza, tam-
poco favorecieron su desarrollo
y pueden haber comprometido
parte de su futuro. No parece
que el siglo XX haya corregido
esas tendencias, ms bien lo
contrario, si bien los procesos
de descolonizacin han encu-
bierto muchas realidades antes
ms claras. Desde estas pers-
pectivas imperialistas, el libe-
ralismo es un mito.
Actualmente, la globaliza-
cin se desarrol la en un
mundo muy distinto en el que
parece que las barreras institu-
cionales son dbiles. Es cierto
que las facilidades que ofrece
...
el ciberespacio permiten entrar
en los sistemas econmicos de
los pases casi sin obstculos.
Pero se es precisamente el
problema, que se entra de
modo no institucionalizado.
La libertad es buena, pero hay
que entenderla. Libertad sig-
nifica quitar obstculos al de-
sarrollo, pero no prescindir de
la norma. La institucionaliza-
cin es necesaria porque el de-
sarrollo debe tener unos obje-
tivos concretos, por ms que
todo ello deba ser permanen-
temente actualizado. La au-
sencia de institucionalizacin
es la arbitrariedad, la ley del
ms fuerte. El imperialismo
decimonnico, y buena parte
del siglo XX, se hizo as.
La perspectiva histrica nos
muestra cmo, en presencia de
un sistema institucionalizado,
el desarrollo conjunto siempre
ha sido ms armnico. Hasta
ahora, los cambios importan-
tes en las instituciones inter-
nacionales siempre han ido
acompaados de conflictos b-
licos; lo deseable sera evolu-
cionar hacia modelos de cam-
bio pacfico, pero eso slo se
podr conseguir si el desarrollo
es realmente global, es decir,
para todos, porque entre igua-
les es ms fcil conseguir la
paz
32
, una vez que la idea de
competencia exclusiva que an-
tes dominaba parece haber de-
saparecido.
Pero ese desarrollo slo se
alcanzar si se ayuda a los ms
pobres. La aplicacin de la li-
bertad econmica tiene que
dejar de ser unilateral, tiene
que evitar monopolios, tiene
que levantar las barreras insti-
tucionales que impiden la crea-
cin de autnticos mercados
unificados donde todos los
protagonistas tengan igualdad
de oportunidades. Parece ex-
trao, al respecto, que hoy en
da los pases industrializados
sigan manteniendo polticas
proteccionistas que impiden el
desarrollo de sectores en los
pases menos desarrollados, en
los que stos podran ser com-
petitivos
33
. Tal verdadera liber-
tad exigira, en cualquier caso,
unas reglas del juego claras.
Todos los mecanismos eco-
nmicos estn sujetos a exter-
nalidades de red
34
y cada vez
ms, en la medida en que ms
pases entran en situacin de
convergencia. Esto complica
las decisiones porque se hace
necesaria una negociacin co-
lectiva que siempre es lenta; tal
ineficacia deja las cosas por
hacer y nada cambia. Pero si
las decisiones unilaterales del
pasado facilitaban la rapidez
..
de las medidas, la necesidad de
contar ahora con muchos tiene
la ventaja de conocer los pro-
blemas reales de casi todos. Es
de esperar que la nueva situa-
cin internacional favorezca
un avance en el planteamiento
de las cuestiones econmicas.
Hoy en da parece fcil en-
tender la libertad entre iguales,
pero sigue siendo difcil darse
cuenta de que es necesario
ayudar a los pases pobres a es-
tar en condiciones de poder
ejercer su libertad, es decir, de
que tengan los medios necesa-
rios para acceder a los instru-
mentos econmicos que pue-
dan beneficiarles. Obviamente
no es slo tarea de los pases
ricos, pero stos tambin ten-
drn que cambiar. Es signifi-
cativo al respecto que haya te-
nido que suceder la tragedia
del 11 de septiembre de 2001
para que se avance en la con-
ciencia internacional frente al
terrorismo o frente a la po-
breza de algunos pases. Todos
los procesos de globalizacin
han ido acompaados de cam-
bios en los Estados dominan-
tes, tanto ideolgicos como
institucionales. Los de los lti-
mos siglos se centraron en el
reforzamiento exclusivista del
Estado-nacin frente a mayo-
res esfuerzos civilizadores
fuera. Seguramente, hoy habr
que apostar por una mayor
ayuda hacia el exterior, una es-
pecie de mercantilismo al re-
vs que favorezca al pobre, y
por conseguir que el creci-
miento inducido venga en ma-
yores porcentajes desde fuera.
Occidente ser ms rico en el
futuro si consigue que el Ter-
cer Mundo tenga mucho ms
que ofrecer y pueda hacerlo.
..
1 Un buen planteamiento general de
la cuestin puede verse en Rodr-
guez-Arana, J. (2001), Para qu la
globalizacin?, Nuestro Tiempo, n
565-66, pp. 106 y ss.
2 Savona, P. (1993), Il Terzo capita-
lismo e la societ aperta, Longanesi,
Miln, p. 186.
3 Ver, por ejemplo, Dahrendorf, R.
(2000), Derechos humanos: Ret-
rica poltica o realidad jurdica?,
Nueva Revista, pp. 84-87.
4 Cfr. Juan Pablo II (1991), Centesi-
mus Annus, n 42.
5 Es una cita de J. Browne, Consejero
Delegado de British Petroleum, en
un artculo de prensa: ABC, Madrid,
17 de noviembre de 2001, p. 3.
6 Son muy ilustrativas al respecto las
reflexiones de Llano, A. (2001), La
otra cara de la globalizacin, Nuestro
Tiempo, n 562, pp. 13 y ss.
7 Moore, K. y Lewis, D. (1999),
Birth of the Multinational. 2000 Years
of Ancient Business History, Copenha-
gen Business School Press, Copena-
gue.
8 International Monetar y Fund,
(1997), Worl d Economic Outl ook,
Washington, D.C.
9 Aubet, M.A. (1996), The Phoeni-
cians and the West. Politics, Colonies
and Trade, Cambridge University
Press, Cambridge, p. 35.
10 Moore K. y Lewis D., Op. cit., p.
91.
11 Gille, B. (1978), Histoire des tech-
niques, Gallimard, Pars, p. 313.
12 Ver los trabajos dedicados a Roma
por Bernardi, A. y Finley, M.I.
(1973), en C.M. Cipolla y otros, La
decadencia econmica de los imperios,
Alianza Universidad, Madrid, pp. 27-
92 y 93-100, respectivamente.
13 Una interesante y sntetica histo-
ria puede verse en Daz-Trechuelo, L.
(2001), Filipinas. La gran desconocida
(1565-1898), Eunsa, Pamplona.
14 Una visin de la reconstruccin
en todos los sentidos en Lpez, R. S.
(1965), El nacimiento de Europa. Si-
glos V-XIV, Labor, Barcelona, pp. 115
y ss.
15 Surez Fernndez, L. (1969), His-
toria social y econmica de la Edad Me-
dia europea, Espasa-Calpe, Madrid, p.
262.
16 Contamine, Ph. y otros, (1997),
Lconomie mdivale, Armand Colin,
Pars, p. 251.
17 Meyer, J. (1981), Les capitalismes,
P.U.F., Pars, p. 57.
18 Por economa-mundo... entiendo
la economa de slo una porcin de
nuestro planeta, en la medida en que
sta forma un todo econmico.
Braudel, F. (1985), La dinmica del
capitalismo, Alianza, Madrid, p. 93.
19 Prez-Embid, F. (1948), Los descu-
brimientos en el Atlntico y la rivalidad
castellano-portuguesa hasta el Tratado
de Tordesillas, Escuela de Estudios
Hispano-Americanos, Sevilla.
20 Una sntesis reciente sobre Carlos
V en Salvador Estaban, E. (2001),
Carlos V. Emperador de Imperios,
Eunsa, Pamplona.
..6
NOTAS
21 Echevarra Bacigalupe, M. A.
(1995), Alberto Struzzi. Un precursor
barroco del capitalismo liberal, Leuven
University Press, Lovaina, pp. 67, 70-
71.
22 La convergencia y su estudio en el
siglo XIX es el tema del interesante
trabajo de O Rourke, K.H. y Wi-
lliamson, J. G. (1999), Globalization
and History. The Evolution of a Nine-
teenth-Century Atlantic Economy,The
M.I.T. Press, Cambridge, Mass.
23 Davies, K. G. (1989), Europa en
ultramar en Cobban, A. (dir.), El si-
glo XVIII, vol. 9, Alianza/Labor, Ma-
drid, pp. 192-93.
24 Puig-Samper, M. A. (2000), Ale-
jandro de Humboldt en el mundo
hispnico: las polmicas abiertas,
Debate y Perspectivas, n 1, p. 22.
25 Maddison, A. (2001), The World
Economy. A Millennial Perspective,
OCDE, Pars, pp. 45-46.
26 Una conclusin similar con res-
pecto a China en Pomeranz, K.
(2000), The Great Divergence: China,
Europe and the Making of the Modern
World Economy, Princeton University
Press, Princeton.
27 Es el argumento principal de los
trabajos recogidos en Prados de la
Escosura, L. y Amaral, S. (eds.)
(1993), La independencia americana:
consecuencias econmicas, Alianza Uni-
versidad, Madrid.
28 Cfr. Martnez Echevarra, M. A.
(1996), Competitividad en una eco-
noma global, Situacin, n 3, p. 29.
29 Ver Gonzlez Enciso, A. (2000),
La poltica industrial en el siglo
XVIII, en Ribot Garca, L. A. y De
Rosa, L. (dirs.), Pensamiento y poltica
econmica en la poca Moderna, Actas,
Madrid, pp. 137-172.
30 Ver el trabajo de ORourke y Wi-
lliamson citado en nota 22.
31 Toribio, J. J. (2001), Globalizacin,
desarrollo y pobreza, Leccin inaugu-
ral del curso acadmico 2001-2002,
Universidad de Navarra, Pamplona,
p. 19.
32 Pablo VI (1967), El desarrollo es
el nuevo nombre de la paz, Populo-
rum Progressio, n 76. Es muy ilustra-
tivo releer esta encclica a la luz de los
acontecimientos de hoy.
33 Cfr. Toribio, J. J. (2001), p. 36.
34 Eichengreen, B. (2000), La globa-
lizacin del capital. Historia del Sistema
Monetario Internacional , Antoni
Bosch, Barcelona, pp. 7-8.
..
..o
Qu pueden hacer las leyes,
donde reina nicamente el dinero?
Petronio, Satiricon 14,2
1.- LA ECONOMA Y EL
DERECHO, DE ESPALDAS
L
A EXPERIENCIA de-
muestra el distancia-
miento o, ms exacta-
mente, la ignorancia mutua,
existente entre Economa y
Derecho acerca de lo que pue-
den hacer conjuntamente a fa-
vor de las personas, en especial
de los agentes econmicos, y
para lograr una j usta y efi -
ciente organizacin de la acti-
vidad econmica.
El hecho se puede constatar,
en primer lugar, en el mbito
acadmico y docente, donde es
notoria la separacin entre
ambas disciplinas. El forma-
LA LEY, EL DERECHO Y LA
ECONOMA
EMILIO SNCHEZ PINTADO*
El Derecho y la Economa estn estrechamente interrelacionadas en la realidad so-
cial y, en particular, en la actividad econmica, pero parecen ignorarse en cuanto sabe-
res. Adems, la proliferacin y la complejidad de las normas que rigen la actividad em-
presarial generan incertidumbre entre los empresarios. Esta situacin puede agravarse
por el impacto de las nuevas tecnologas en el desarrollo de la Nueva Economa. Los
servicios de las sociedad de la informacin y la evolucin tecnolgica reclaman solucio-
nes jurdicas innovadoras que no pueden olvidar las exigencias de una nocin del De-
recho indisolublemente ligada a la idea de Justicia. De acuerdo con este planteamiento
bsico, se argumenta a favor del papel que corresponde al Derecho y a los juristas en un
mercado libre y globalizado.
Palabras clave: Justicia, ley, Derecho, Economa, principios y valores del ordena-
miento jurdico, inseguridad jurdica.
* Emilio Snchez Pintado es abogado del ICAM, profesor de Derecho Internacional Pblico en el
CES Villanueva y Socio Director del Despacho Snchez Pintado, Nuez & Asociados.
lismo predominante tanto en
los estudios de Derecho como
en los de Economa favorece
esta tendencia. Los primeros
se enfocan generalmente desde
una perspectiva jurdico-for-
mal de raz kelseniana, que
concibe el Derecho como un
conjunto de normas, las cuales
constituyen un ordenamiento
jurdico e implican un orden
de la conducta humana
1
. Los
segundos, desde una perspec-
tiva utilitarista o conductivista,
que toma en cuenta, sobre
todo, la optimizacin del be-
neficio o de las preferencias
individuales.
El profesor Fernndez Buey
ha extendido este diagnstico
al entero campo de las Huma-
nidades y ha preconizado la
conveniencia de ampliar la di-
mensin humanstica de los
estudios de Economa, impul-
sando, para evitar enfoques
unilaterales y problemticos, el
dilogo entre los tres concep-
tos tradicionales de ciencia: -
como anlisis, como crtica so-
cial y como cosmovisin-,
cuyo trasfondo terico filos-
fico -afirma- lo han formado
el empirismo ingls, la ilustra-
cin francesa y el romanti-
cismo alemn, respectiva-
mente
2
.
El estudio del Derecho per-
tenece a las Humanidades, no
a las ciencias sociales
3
, por ello
debera quedar incluido en
este dilogo interdisciplinar, al
que tanto tiene que aportar.
Las cada vez ms frecuentes
invocaciones a la tica en los
negocios, hasta el punto de
permitir sostener que los nego-
cios son negocios si son ticos
4
,
deberan llevar a subrayar con
igual nfasis el papel del otro
conjunto normativo integrante
del orden moral: el Derecho.
Carnelutti consideraba que la
funcin del Derecho es, preci-
samente, la de someter la Eco-
noma a la tica, la cual, en su
sistema, se integra en el Dere-
cho natural, mientras que el
Derecho positivo se entiende
como un mnimo tico
5
.
Los estudios jurdicos, a su
vez, vienen prestando poca o
ninguna atencin a los avances
de la ciencia econmica y, lo
que es peor, en muchos casos,
las normas legales parecen
otorgar un escaso inters a los
aspectos econmicos de la rea-
lidad social que, junto con los
principios generales en los que
descansa la organizacin jur-
dica y las propias normas, son
los elementos de los que re-
sulta el Derecho
6
.
EMILIO SNCHEZ PINTADO
.ac
Esta desatencin tendra re-
lacin con la constitucin de la
Economa como saber inde-
pendiente en el siglo XVIII
con Adam Smith, sin perjuicio
del carcter de filosofa social
que tiene gran parte de su
obra. El desarrollo formidable
de la ciencia econmica desde
los siglos posteriores hasta
nuestros das, y su actual pri-
maca jerrquica entre las cien-
cias sociales, habran hecho el
resto. En este sentido, el pro-
fesor Jess Ballesteros ha iden-
tificado el avance del econo-
micismo, en cuanto interpreta-
cin hegemnica de la realidad
humana y social desde catego-
ras econmicas, y la implanta-
cin del mercado como insti-
tucin central de la sociedad,
como rasgos definitorios de la
modernidad
7
.
Con anterioridad, los pro-
blemas de la actividad econ-
mica y del comercio eran ob-
jeto de la Teologa Moral, na-
cida como disciplina indepen-
diente en el siglo XVI
8
. En ese
marco los estudiaron los telo-
gos-juristas de la Escuela de
Salamanca: Domingo de Soto
en el Tratado de Iustitia et Iure
dedica los libros IV, V y VI a
las cuestiones relacionadas con
el Derecho de dominio, es de-
cir, de propiedad, que analiza
en el mbito de la Economa y
del comercio en relacin con
materias tan mercantiles como
los contratos de compra, los
cambios y otras cuestiones re-
lativas a la banca y a los inter-
cambios comerciales
9
.
En 1779, tan slo tres aos
despus de la aparicin de La
riqueza de las naciones, se pu-
blicaron en Madrid unas Lec-
ciones de Economa civil o de el
comercio cuyo autor era D. Ber-
nardo Joaqun Danvila y Villa-
rrasa, Abogado, Acadmico de
la Historia y Catedrtico de
Filosofia Moral y Derecho
Pblico del Real Seminario de
Nobles, para cuyos caballeros-
alumnos se escribieron. El
ilustre escritor justifica su em-
presa en la queja que, con justa
razn, -dice-, hace un juicioso
escritor de nuestros tiempos,
que habiendo tantos juriscon-
sultos empleados en interpre-
tar la parte didstica de las le-
yes, sean tan pocos los que se
han dedicado a la econmica;
siendo as -aade- que en los
cdigos de todas las naciones
ocupan la mayor parte las leyes
de esta materia. La ciencia de
la Economa civil quedaba en-
cuadrada en la Filosofa prc-
tica, junto con la tica y el
Derecho natural y de gentes.
La nueva ciencia no tanto se
LA LEY, EL DERECHO Y LA ECONOMA
.a.
ocupa en buscar los medios de
conservar el Estado y defen-
derlo de sus enemigos, quanto
en los de aumentar sus rique-
zas, haciendo que florezcan en
l la agricultura, las artes y el
comercio
10
. En cuanto a lo
que ahora nos interesa, el tes-
timonio reproducido demues-
tra que el desdn de los juris-
tas por la Economa no es re-
ciente y que tampoco lo es la
conciencia del problema.
2. LAS FUERZAS CENTRPETAS
E
STA TENDENCIA sepa-
ratista de Economa y
Derecho tiene serios y
fundados contrapesos, tanto
desde un campo como desde el
otro. En el lado de la Econo-
ma existe un consenso bas-
tante generalizado acerca de la
importancia del marco jur-
dico-j urisdiccional para el
buen funcionamiento y el co-
rrecto desarrollo del mercado.
En una entrevista que conce-
di a la revista Atlntida, en
1993, James M. Buchanan re-
calcaba que el mercado no es
independiente de las caracte-
rsticas del orden poltico e
institucional y que requiere un
orden legal que funcione
11
.
Von Hayek ha insistido no po-
cas veces en la importancia del
entorno legal para la eficacia
del sistema econmico.
Entre nosotros, Rafael Ter-
mes ha subrayado la depen-
dencia del resultado del pro-
ceso de asignacin de recursos,
desde el punto de vista tico,
de la configuracin por las le-
yes y normas del marco pol-
tico-jurisdiccional
12
.
Dentro de una economa
global, refirindose a los mer-
cados financieros, a los que no
considera inmorales, sino
amorales, George Soros reco-
noce la importancia de que las
autoridades formulen adecua-
damente las reglas que los ri-
gen. En este sentido se distan-
cia de los fundamentalistas
del mercado, es decir, de
quienes consideran que toda
limitacin a la competencia
interfiere con el mecanismo
del mercado, el cual, con su
tendencia al equilibrio, garan-
tiza la ms eficiente asignacin
de recursos; por lo que deben
rechazarse
13
.
Desde el campo jurdico, la
Escuela del Anlisis Econ-
mico del Derecho, surgida en
EE.UU. hacia 1960, trata de
explicar el mayor nmero po-
sible de fenmenos legales
mediante la Economa. En su
aspecto positivo, lo que se
.aa
afirma es que muchas reas ju-
rdicas tienen el sello del razo-
namiento econmico; tienen
una lgica econmica impl-
cita, por lo que se entienden
mej or como esfuerzos para
promover la asignacin efi-
ciente de recursos.
Otra formulacin de la
misma posicin terica, la de-
nominada Teora de la Efi-
ciencia del Derecho comn
(common law), postula una
meta econmica especfica
para cada conjunto o subcon-
junto de normas e institucio-
nes legales. La tesis es que el
common law se explica mejor
como un sistema para maximi-
zar la riqueza de la sociedad, lo
que tambin ocurre, aunque en
menor medida, con el Derecho
estatutario o constitucional
14
.
La Escuela del Anlisis
Econmico del Derecho ha
recibido crticas acerbas de
quienes rechazan que la lgica
del Derecho pueda ser econ-
mica. Sin embargo, su evoca-
cin a los efectos de este tra-
bajo no resulta balda.
Asimismo, aunque no existe
un Derecho econmico, o un
Derecho de la empresa, por
evidentes razones de especiali-
zacin y diversificacin, son
cada vez ms frecuentes los
planteamientos metodolgicos
que reducen el mbito de estu-
dio a aquellas ramas del Dere-
cho que tienen un mayor con-
tenido econmico o que inte-
resan ms a la Economa. Los
numerosos estudios sobre el
modelo econmico constitu-
cional y el Derecho pblico
econmico, as como la aten-
cin creciente a los aspectos
patrimoniales del Derecho
privado, son buena prueba de
ese inters.
El constitucionalismo eco-
nmico se ha ocupado del es-
tudio de las normas constitu-
cionales que regulan la orde-
nacin jurdica de las estructu-
ras y relaciones jurdicas de los
ciudadanos y del propio Es-
tado, como protagonista del
desarrollo de la vida econ-
mica, con especial atencin al
modelo econmico que se de-
riva de ellas y cuyas lneas
maestras han sido desarrolla-
das por la jurisprudencia cons-
titucional
15
.
En el mbito del Derecho
privado, el profesor Dez Pi-
cazo considera el Derecho civil
patrimonial como aquel la
parte del Derecho civil que
comprende las normas e insti-
tuciones a travs de las cuales
se ordenan las actividades eco-
nmicas del hombre
16
.
.a.
En ltimo trmino, el apar-
tamiento disciplinar entre
Economa y Derecho ignora
en primer lugar la ntima rela-
cin existente entre ambas en
la realidad. El Estado de De-
recho, que es el principal
agente econmico de las ac-
tuales sociedades, est sujeto al
principio de legalidad y, por lo
tanto, acta necesariamente
con sometimiento al Derecho
y al ordenamiento jurdico, y
sus actos deben estar justifica-
dos por una ley previa
17
.
Por su parte, en la actividad
econmica del sector privado,
las operaciones de los negocios
reclaman casi siempre, y ms
bien pronto que tarde, un ro-
paje jurdico, al mismo tiempo
que los conflictos de intereses,
que son el objeto de la expe-
riencia jurdica primaria
18
, tie-
nen cada vez ms un conte-
nido econmico. La misma
tendencia de dotar de signifi-
cado econmico a las relacio-
nes jurdicas, mediante el lla-
mado cumplimiento equiva-
lente o el recurso a las indem-
nizaciones, se extiende a todas
las esferas de la realidad regu-
ladas por el Derecho, como la
familia, la intimidad y el ho-
nor, la integridad fsica e, in-
cluso, la muerte.
La conclusin que puede
extraerse de lo expuesto es que
resulta incuestionable que las
mejores intenciones de los le-
gisladores, de los gobernantes,
de los jueces o de los abogados
en su labor de asesoramiento,
actuando cada uno en su res-
pectiva esfera de competencia
y de actividad, pueden produ-
cir resultados perversos, en
cuanto no deseados, si desco-
nocen o desprecian las leyes de
carcter general que rigen la
actividad econmica o no
prestan atencin a sus costes y
efectos econmicos
19
.
3. LAS RAZONES DE UN
RECELO
L
A PRCTICA del ejerci-
cio de la abogaca tro-
pieza con una expe-
riencia similar de aparta-
miento entre Economa y De-
recho. El escenario habitual es
el aparente enfrentamiento en-
tre los intereses del negocio y
las exigencias legales, y su sn-
toma ms perceptible es el
comprensible recelo hacia es-
tas ltimas de los hombres de
empresa, que las perciben fre-
cuentemente como un obst-
culo, la mayora de las veces
poco justificado, cuando no
totalmente innecesario, para el
.a
buen fin de sus negocios.
Como es sabido, en EE.UU. es
habitual calificar a los aboga-
dos de dealbreakers, o sea, es-
tropea negocios, autnticos
aguafiestas que, ms a menudo
de lo que sera deseable, impi-
den o deshacen acuerdos que a
todas las partes parecen viables
y francamente beneficiosos
como negocios. En el mbito
de los acuerdos societarios, los
problemas que originan los
memorandos de intenciones y
los acuerdos entre accionistas,
concertados al margen de los
Estatutos sociales y, en no po-
cos casos, en clara oposicin a
ellos y a la legislacin aplicable
en la materia, son buena
muestra de esta cuestin. De
igual manera, la aplicacin de
las normas de proteccin de
datos, de defensa de la compe-
tencia, de proteccin de usua-
rios y consumidores o las que
regulan las condiciones gene-
rales de contratacin, entre
otras, proporcionan tambin
abundantes ejemplos al res-
pecto.
La pregunta que suscita de
inmediato esta percepcin por
parte de los empresarios es si
est justificada. Los principa-
les argumentos que se aducen
en apoyo de esa postura son,
en resumen:
1.- El Derecho va siempre
por detrs de la realidad y ac-
ta como freno, como factor
retardatorio. Cuando el inter-
valo entre la realidad social y
econmica y las normas llega a
ser excesivo, se crean situacio-
nes de alegalidad en los ne-
gocios, que son fuente de se-
rios problemas. La realidad no
espera al Derecho.
2.- Las normas de inter-
vencin de las Administracio-
nes Pblicas -Central, Auto-
nmica y Local- son excesivas
y, en muchos casos, no obede-
cen a fines de inters general
de la Economa o de regula-
cin de una actividad, sino a
pactos polticos a corto plazo o
a intereses coyunturales.
3.- El cambio social, el r-
pido desarrollo, el acelerado
avance tecnolgico y la globa-
lizacin de la finanzas y del
comercio hacen que muchas
de las normas de intervencin
hayan dejado de ser tiles y re-
sulten inadecuadas para regu-
lar las nuevas formas de hacer
negocios.
4.- Hay normas que nacen
ya obsoletas, por haber cam-
biado radicalmente o haber in-
cluso desaparecido elementos
esenciales de los supuestos de
hecho que se integran en ellas,
.a
resultando, en consecuencia,
inaplicables. An as, al estar
vigentes, su cumplimiento
puede exigirse en cualquier
momento, posibilidad que ge-
nera inseguridad.
5.- La multiplicidad y la
complejidad normativas supo-
nen un coste de gestin em-
presarial para el cumplimiento
de las obligaciones legales que
grava los costes empresariales
y, lo que es peor, entorpece la
gestin de la empresa, sumer-
gindola en un verdadero labe-
rinto, en el que el empresario
acaba siempre perdindose.
6.- El formalismo predo-
minante en muchas reas del
ordenamiento jurdico es con-
trario a la rapidez y a la flexi-
bilidad, en definitiva, a la
competitividad que exige la
Economa de mercado globali-
zada. El formalismo es contra-
rio al management de las em-
presas globales y altamente
tecnificadas.
7.- La tardanza en la reso-
lucin de los expedientes ad-
ministrativos y la lentitud en la
tramitacin y resolucin de los
pleitos y de los recursos juris-
diccionales, resulta cada vez
ms incompatible con el ritmo
acelerado de los negocios y
con la agilidad que exige su
gestin. Este retraso puede ha-
cer que la tutela judicial resulte
nada o poco operativa para el
mundo de los negocios.
Todas estas razones y algu-
nas ms que, sin duda, podran
aadirse justifican y funda-
mentan un cierto sentimiento
de incertidumbre, pues los
empresarios consideran que no
disponen de un margen razo-
nable de previsibilidad para
sus negocios. Esta incertidum-
bre puede convertirse en au-
tntica inseguridad jurdica si
se tiene la percepcin de que
es imposible o muy difcil pre-
decir las consecuencias jurdi-
cas de los actos. Con ello se
mina la confianza que los ciu-
dadanos, que ajustan su con-
ducta econmica a la legisla-
cin vigente, puedan tener
frente a cambios normativos
que no sean razonablemente
previsibles o respecto de la ob-
servancia y respeto de las si-
tuaciones derivadas de la apli-
cacin de normas vlidas y vi-
gentes
20
.
4. POLTICA DE DERECHO
L
A RESPUESTA a este re-
pertorio de crticas
debe surgir, en primer
lugar, de la poltica y, ms con-
cretamente, de un aspecto de
.a6
las relaciones entre poltica y
Derecho que Federico de Cas-
tro denomina poltica de De-
recho, o sea la poltica -modo
de legislar, gobernar y aplicar
las normas- que impone o
aconseja la misma idea de De-
recho. Esta poltica del res-
peto al Derecho, que supone
siempre una tensin constante
entre la realidad social y las
exigencias de sus principios, es
responsabilidad de todos los
juristas, a quienes incumbe el
deber de buscar en todo mo-
mento lo que es justo y la apli-
cacin de la justicia
21
.
El Derecho puede enten-
derse como un conjunto de
normas, positivas y extra-posi-
tivas, como una relacin
como un orden. Al primero de
esos aspectos se ha hecho ya
referencia anteriormente; el
segundo queda recogido en la
definicin de que Derecho es
el conjunto de relaciones entre
hombres que una cierta socie-
dad establece como necesa-
rias
22
. Al tercero corresponde
el enfoque del Derecho dentro
de los rdenes del ser, dentro
de los cuales se constituye en
un orden del deber ser que
regula los comportamientos en
las relaciones interhumanas y
en las relaciones con la socie-
dad
23
.
En cualquier caso, lo que in-
teresa es subrayar que el Dere-
cho est indiscutiblemente
unido a la idea de Justicia, a la
vez que constituye la realiza-
cin de la Justicia, siendo las
leyes un instrumento para lo-
grarlo
24
.
La nocin de Derecho es,
por lo tanto, ms amplia que la
de ley positiva, pues incluye
tambin principios y valores
sobre los que descansa la orga-
nizacin jurdica, que infor-
man todo el ordenamiento y
determinan cmo lo jurdico
incide sobre la realidad social y
cmo sta, a su vez, influye so-
bre las normas jurdicas.
La formulacin de esos
principios y valores en las
constituciones y mediante los
tratados internacionales equi-
vale al reconocimiento de la
vigencia de un orden moral,
preexistente a los ordenamien-
tos j urdicos positivos. En
concreto, el acatamiento gene-
ral de los derechos humanos y
fundamentales, aceptados
como directamente ligados a la
dignidad ontolgica de la per-
sona, constituyen la principal
instancia legitimadora de las
normas del Derecho positivo,
cuya validez queda condicio-
nada por su respeto a esos de-
rechos. El control de ese so-
.a
metimiento corresponde a los
jueces y a los tribunales consti-
tucionales, que pueden decla-
rar la invalidez de las normas
positivas, cualquiera que sea su
rango, incluso constitucional,
que se opongan a ellos.
Toda la teora jurdica de
Ronald Dworkin se basa en
los derechos individuales, que
abarcan tanto derechos legales
como derechos morales, y cuya
garanta es la primera funcin
del sistema jurdico. Los dere-
chos individuales constituyen
un val ladar infranqueable
frente a la mayora y a los po-
deres pblicos. Desde esta
postura individualista Dwor-
kin ha criticado el utilitarismo
jurdico
25
.
En efecto, la primaca del
Derecho sobre la ley positiva
se opone a su concepcin utili-
tarista, cuyo nico principio
rector es el de maximizar la
utilidad general, que tiende a
ver en la sociedad un cuerpo
en el que est permitido legti-
mamente sacrificar a unos en
favor de otros. Por el contrario
-sostiene John Rawls- las ins-
tituciones bsicas de la socie-
dad no tienen que ser slo or-
denadas y eficientes, sino que
deben ser, sobre todo, justas y
si no lo son -concluye- deben
reformarse o abolirse
26
. Asi-
mismo, rechaza la idea de que
la ley pueda ser a menudo la
resultante de la confrontacin
y la negociacin polticas, o de
la transaccin entre intereses
de grupos contrapuestos, lo
que inevitablemente genera
desconfianza en ella.
En un ordenamiento jur-
dico que reconoce el plura-
lismo poltico como uno de
sus valores superiores, como
hace el artculo 1 de la Consti-
tucin Espaola, parece natu-
ral que las leyes sean casi ine-
vitable resultado de la transac-
cin poltica en el Parlamento.
Sin embargo, nunca debern
perderse de vista los dems va-
lores superiores como la justi-
cia, la libertad y la igualdad,
que igualmente consagran el
mismo precepto constitucio-
nal.
Como se ha sealado antes,
corresponde a los Tribunales
preocuparse de que esos prin-
cipios y valores queden prote-
gidos o, en su caso, restableci-
dos o salvaguardados. De ah,
el peligro que para la paz jur-
dica representa la llamada po-
litizacin de la Justicia
27
. De
hecho, la crisis institucional
ms profunda de un Estado es,
sin duda, la quiebra de su Ad-
ministracin de Justicia y la
.a
prdida de la confianza ciuda-
dana en su funcin.
El desprecio al Derecho y a
la ley y su frecuente vulnera-
cin, cuando es conocida y to-
lerada sin sancin, es decir, sin
reaccin del propio ordena-
miento jurdico a su violacin,
conduce inexorablemente a la
sociedad a una situacin de
anomia que, en cuanto con-
dicin general de la estructura
social, favorece la separacin
entre las normas y los objeti-
vos de los individuos. Es lo
que Emile Durkheim llam,
en 1897, el suicidio an-
mico
28
.
5. LEYES Y NEGOCIOS
E
N ESTE CONTEXTO de
la Poltica de Derecho,
se comprende ms
plenamente la exigencia de
Juan Pablo II de que la Eco-
noma de mercado, para no ser
capitalismo, necesita estar en-
cuadrada en un slido con-
texto jurdico que ponga la li-
bertad econmica al servicio
de la libertad humana inte-
gral, de la que aqulla es, tan
slo, un elemento ms
29
.
Asimismo, desde este enfo-
que, las funciones del Derecho
presentan su verdadera dimen-
sin respecto a la actividad
econmica:
La proteccin de bienes
y de derechos, que se transfor-
man as en bienes jurdicos.
La prevencin de posi-
bles controversias jurdicas -li-
tigios- sobre conflictos de in-
tereses protegidos jurdica-
mente.
La resolucin de conflic-
tos de intereses colectivos o
individuales mediante la fun-
cin de pacificacin, por la que
se restablece la paz jurdica y
de acuerdo con la funcin sa-
tisfactoria, que exige que la so-
lucin adoptada para restable-
cerla sea aceptable
30
.
La posibilidad de tradu-
cir los trminos de un con-
flicto a un lenguaje que rena
a los contendientes, integrn-
doles y dndoles la posibilidad
de comunicacin, mediante el
conocimiento de lo que es
justo que corresponda a cada
uno, segn lo que cada uno es
y cada uno hace
31
.
Sirven de instrumento de
cambios polticos, econmicos
y sociales, sealando pautas de
configuracin del futuro.
En definitiva, se trata de
atribuir a la ley y al Derecho
en el mundo de la Economa
.ao
una funcin institucionaliza-
dora y, por tanto, estabiliza-
dora, a la vez que impulsora
del cambio econmico y so-
cial. Segn Dahrendorf, esa
misin se cumple con la cons-
truccin de instituciones, es
decir, con la creacin y, a me-
nudo, la recreacin de normas
llenas de sentido a partir de
sus principios. Las institucio-
nes -afirma- nos protegen de
la codicia incontrolada de co-
sas y de poder, por parte de los
dems
32
.
6. DERECHOY NUEVA
ECONOMA
E
L CAMINO recorrido
ha pretendido apartar-
nos de una percepcin
del Derecho como inconve-
niente para la actividad econ-
mica y llevarnos hacia una vi-
sin institucionalizadora de
esa misma actividad y, por lo
tanto, favorecedora del funcio-
namiento y del equilibrio del
sistema de economa de libre
mercado.
Sin embargo, hay que pre-
guntarse si esta concepcin del
marco jurdico institucional
del mercado no resulta inade-
cuada, por retrgada, con los
cambios derivados de la Nueva
Economa y, en especial, de los
relacionados con la globaliza-
cin y con las nuevas tecnolo-
gas.
El impacto de las nuevas
tecnologas, en especial las re-
lacionadas con comunicacio-
nes electrnicas -trmino que
abarca las telecomunicaciones,
el sector audiovisual e Inter-
net- ha hecho surgir nuevos
modos de organizacin social,
como la Sociedad de la Infor-
macin, en la que, al parecer,
ya estaramos, y la Sociedad
del Conocimiento, en cuyos
umbrales nos encontramos. En
la primera, la generacin, el
tratamiento y la transmisin
de la informacin, entendida
como un conocimiento prc-
tico que opera en el cuerpo so-
cial para cambiarlo, se convier-
ten en elementos esenciales de
la productividad y del poder,
no slo poltico, si no tambin
econmico
33
.
Desde una perspectiva ope-
rativa, Sociedad de la Infor-
macin sera aquella en la que
se prestan determinados servi-
cios, con especficas caracters-
ticas de extensin, intensidad y
medios tecnolgicos. Esos ser-
vicios incluyen, entre otros, las
comunicaciones comerciales,
la contratacin y el suministro
de informacin por va elec-
trnica, la transmisin de da-
..c
tos por redes de telecomunica-
ciones, las actividades de inter-
mediacin para la provisin de
acceso a la red y cualesquiera
otros que se presten a peticin
individual de los usuarios
34
.
El catlogo de problemas le-
gales que plantea la sociedad
de la informacin es muy di-
verso y de gran amplitud. As,
por ejemplo:
El pronunciamiento so-
bre las alternativas de regula-
cin, autorregulacin o ausen-
cia total de regulacin de la
Red: el modelo europeo se in-
clina hacia la regulacin espe-
cfica de los servicios; el esta-
dounidense, por lo menos an-
tes del 11 de septiembre, hacia
la regulacin de algunas reas,
dejando otras a la autorregula-
cin; los usuarios se inclinan
en muchos casos hacia la liber-
tad, la carencia de toda regula-
cin.
Los problemas de identi-
dad de las partes, la integridad
del contenido, el lugar y el
momento del perfecciona-
miento de los contratos elec-
trnicos.
La solucin de los con-
flictos, con el problema de de-
terminar la jurisdiccin com-
petente, el arbitraje en la Red
o los medios alternativos que
puedan determinar los cdigos
de conducta.
La comunicaciones co-
merciales electrnicas no soli-
citadas.
La proteccin de los de-
rechos de propiedad intelec-
tual e industrial en la Red.
Los problemas de res-
ponsabilidad contractual y ex-
tra-contractual y las condicio-
nes para su exigibilidad.
La proteccin de los de-
rechos de la personalidad y de
los datos de carcter personal.
El ejercicio del Derecho
de participacin poltica por
medios electrnicos.
La tipificacin de los de-
nominados ciberdelitos y su
sancin.
La enumeracin podra am-
pliarse a otros aspectos de la
ley significativos para la Socie-
dad de la Informacin
35
, pero
lo que es relevante a nuestro
propsito es que todas esas
materias se presentan con unos
rasgos de innovacin que exi-
giran de los juristas soluciones
radicalmente novedosas o un
enfoque y una interpretacin
de las normas vigentes muy
distinta, de alguna manera, a
su tradicional aplicacin.
...
Las ventajas de la incorpo-
racin de las nuevas tecnolo-
gas a la vida econmica y so-
cial, tales como la mejora de la
eficiencia empresarial, la ma-
yor productividad, la creacin
de nuevas fuentes de empleo y
las mayores posibilidades de
eleccin de los usuarios, pue-
den tropezar con la incerti-
dumbre que genera su rpido
desarrollo y para cuya supre-
sin se exige un marco jur-
dico adecuado, que genere en
todos los actores la confianza
necesaria para el uso de los
nuevos medios
36
.
Ciertamente, no se pueden
ignorar ni minusvalorar los
elementos de innovacin que
las nuevas tecnologas repre-
sentan en relacin con algunos
negocios jurdicos y, en gene-
ral, con la aplicacin del Dere-
cho. El profesor Gmez Se-
gade ha estudiado ese impacto
en un rea del ordenamiento
especialmente sensible a la in-
novacin tecnolgica, como es
la propiedad industrial y la
propiedad intelectual
37
.
Sin embargo, a fin de for-
mar una opinin ponderada,
conviene tener en cuenta algu-
nos factores que puedan con-
tribuir a moderar el entu-
siasmo inicial que despierta
toda innovacin. Entre ellos,
estn los siguientes:
1.- Los servicios de la So-
ciedad de la Informacin y los
negocios jurdicos relacionados
con ellos siguen sujetos a los
principios y normas corres-
pondientes a su naturaleza ju-
rdica; por ejemplo, las normas
de los Cdigos Civil y Mer-
cantil sobre los contratos
38
.
2.- Las empresas de la
Nueva Economa estn experi-
mentando un visible acerca-
miento a formas ms tradicio-
nales de la actividad empresa-
rial. Las empresas virtuales son
menos virtuales y se asemejan,
cada vez ms, a las no virtua-
les, los brick & mortar business
en la jerga americana de los
negocios. Este proceso es mu-
cho ms detectable desde el
estallido de la burbuja finan-
ciera de los valores tecnolgi-
cos, en marzo del ao 2000.
3.- Los requisitos jurdicos
de fondo exigibles para la vali-
dez y la eficacia de los nego-
cios jurdicos no se han modi-
ficado substancialmente, aun-
que s revisten nuevas modali-
dades de realizacin, a veces
muy complejas, como los me-
canismos de autentificacin e
identificacin mediante la
..a
firma electrnica de los usua-
rios y datos en la red
39
.
Los elementos ms dinmi-
cos de este escenario son:
1.- La introduccin del
factor rapidez en los negocios
jurdicos, que es inherente a las
nuevas tecnologas de la co-
municacin. En ellas y, por
tanto, en la Nueva Economa,
se prima la velocidad, por en-
cima de la reflexin. Como ha
escrito Michael Lewis, que es
buen conocedor de los entresi-
jos de Wall Street, el progreso
consiste, al parecer, en ir ms
deprisa. La conclusin a la que
llega, en un libro pleno de in-
genio que acaba de publicar, es
que hay que acabar con el pro-
greso antes de que el progreso
acabe con nosotros
40
.
2.- La globalizacin, en-
tendida como la construccin
de un libre mercado de mbito
mundial, especialmente desa-
rrollado en el sector financiero
y, en concreto, respecto a los
movimientos de capital. La re-
ciente incorporacin de China
a la Organizacin Mundial del
Comercio parece consolidar
esa tendencia hacia un mer-
cado global para aquellos sec-
tores de la economa abiertos a
los intercambios.
3.- La demanda de nuevos
bienes colectivos, como la edu-
cacin, la salud y el medio am-
biente por parte de los ciuda-
danos de los pases de mayor
desarrollo, lo que dar lugar,
sin duda, a nuevas normas de
regulacin y control.
Es cierto que el Derecho
necesita, sobre todo, reflexin
y que se compagina mal con
las prisas; pero, precisamente,
por ser un elemento de consi-
deracin ponderada de los ca-
sos desde el punto de vista de
la Ley y del Derecho, debe ju-
gar un papel insustituible en el
mundo de los negocios. Como
escribi Piero Calamandrei, en
el ejercicio de su profesin, un
buen abogado debe contribuir
con su experiencia y conoci-
miento a que sus clientes ha-
gan negocios de acuerdo con
las leyes y nunca ingeniarse
para encontrar en las leyes
preceptos que les permitan
violarlas
41
. Esa labor requiere
tiempo, por lo menos algn
tiempo, si se pretende que
tenga un buen fundamento en
Derecho.
La globalizacin est plan-
teando problemas cuyo trata-
miento jurdico desborda las
fronteras de los Estados nacio-
nales que, sin embargo, siguen
siendo los nicos sujetos pri-
...
marios y plenos del Derecho
internacional pblico. Las
normas sobre propiedad inte-
lectual y concurrencia, la libre
circulacin de bienes, servicios
y capitales no reclaman medi-
das de unificacin legislativa,
que seran incluso inviables en
el momento actual, pero s de
coordinacin o de armoniza-
cin.
Una respuesta decidida en el
mismo sentido es tambin ne-
cesaria para la regulacin de
las nuevas tecnologas, no slo
de la comunicacin, sino de la
biotecnologa humana, animal
y ambiental.
Por ltimo, como se ha
apuntado ms arriba, es inne-
gable la necesidad de nuevas
regulaciones jurdicas para ha-
cer frente a la fuerte y cre-
ciente demanda de bienes co-
lectivos, como la salud, la edu-
cacin o el medio ambiente,
directamente relacionados con
la calidad de vida, cuya satis-
faccin exige una respuesta
global, que tenga en cuenta los
enormes intereses humanos y
econmicos implicados. Estos
bienes colectivos, cuya salva-
guardia no queda asegurada
por los simples mecanismos
del mercado, requieren regula-
cin y control
42
.
Como ha sealado Adair
Turner, el hecho de que esa
demanda proceda de los gru-
pos de consumidores de mayor
poder econmico no es obst-
culo para que genere comple-
jos problemas econmicos,
cuya solucin exigir un di-
logo franco y abierto entre las
Administraciones Pblicas, las
ONG, los organismos interna-
cionales y los agentes econ-
micos
43
.
CONCLUSIN
E
N ESTE ESCENARIO, a
los juristas les corres-
ponde una responsabi-
lidad de primer orden para
contribuir a buscar soluciones
justas a cuestiones tales como
el alcance de las regulaciones y
controles, de manera que ga-
ranticen los derechos indivi-
duales; la creacin de normas
que ofrezcan a todos una razo-
nable igualdad de oportunida-
des y que tengan en cuenta las
exigencias de la productividad
y el empleo; y la ponderacin
de las exigencias de la justicia
distributiva respecto a la pro-
porcionada distribucin de
cargas y beneficios, entre otras
muchas.
Como final, parece necesa-
rio retomar la pregunta de Pe-
..
tronio, en su Satiricon, que en-
cabeza este trabajo. Qu pue-
den hacer las leyes, donde
reina nicamente el dinero?
La respuesta es muy sencilla:
realizar la Justicia en donde,
sin ella, impera irremediable-
mente la ley del ms fuerte.
..
1 Cfr. Kelsen, Hans (1979), Teora
General del Derecho y del Estado, Uni-
versidad Nacional Autnoma de M-
xico, Mjico, p. 3.
2 Fernndez Buey, Francisco (2001),
Economistas y humanistas. Propues-
tas para un dilogo en Garca Tuon,
Angel Marina (coord.) Economa y
Derecho ante el Siglo XXI, Valladolid,
pp. 134-136.
3 DOrs, lvaro (1987), Introduccin
al Estudio del Derecho, Rialp, Madrid,
p. 15.
4 Polo, Leonardo (1997), tica. Hacia
una versin moderna de los temas clsi-
cos, AEDOS, Madrid, p. 19.
5 Carnelutti , Francesco (1940), Me-
todologa del Derecho, Unin Tipogr-
fica-Editorial Hispano-Americana,
Mxico, p. 55, y (1941), Teora Gene-
ral del Derecho, Ed. Revista de Dere-
cho Privado, Madrid, pp. 56 y ss.
6 Castro y Bravo, Federico (1949),
Derecho Civil de Espaa. Parte
General, vol I, IEP, Madrid, pp. 19-53
y ss.
7 Ballesteros, Jess (1989), Postmo-
dernidad: decadencia o resistencia, Tec-
nos, Madrid, pp. 12-29.
8 Juan Pablo II ha puesto de relieve
en repetidas ocasiones que la Doc-
trina Social de la Iglesia se integra en
la Teologa Moral y ha subrayado su
papel fundamental ante los retos del
mundo contemporneo y la desorien-
tacin tica del hombre. Vid. Enc-
clca Centisimus Annus, n 5 y Enc-
clica Fides et Ratio, n 98.
9 Cfr. Belda Plans, Juan (2000), La
Escuela de Salamanca, BAC, Madrid,
p. 491.
10 Danvila y Villarasa, Joaqun Ber-
nardo (1779), Lecciones de economa ci-
vil o de el comercio, Joachin Ibarra,
Impresor de Cmara de S.M, Pr-
logo, pp. I y IV, Edicin facsmil no
venal, Marcial Pons, Madrid, 1994.
11 Atlntida (1993 ), n 13, pp. 35 y 42.
12 Termes, Rafael (1992), Antropolo-
ga del capitalismo. Un debate abierto.
Plaza y Jans, Barcelona, p. 198.
13 Soros, George (1999), La crisis del
Capitalismo Global, Debate, Madrid,
p. 229.
14 Posner, Richard A. (1998), El
anlisis econmico del Derecho, Fondo
de Cultura Econmica. Mjico, pp.
28-30.
15 Bassols Coma, Martn (1988),
Constitucin y sistema econmico, Tec-
nos, Madrid, p. 17.
16 Dez -Picazo, Luis (1996), Funda-
mentos de Derecho Civil Patrimonial,
Civitas, Madrid, p. 38.
17 Garca de Enterra, Eduardo y
Fernndez, Toms Ramn (1989),
Curso de Derecho Administrativo, vol.
I, Civitas, Madrid, p. 433.
18 Dez Picazo, Luis (1999), Expe-
riencia jurdica y Teora del Derecho,
Ariel, Barcelona, p. 10
19 En ese sentido, en Espaa, tanto
la elaboracin de los proyectos de ley
por el Gobierno, en uso de su inicia-
tiva legislativa, como de los regla-
mentos, en ejercicio de la potestad re-
..6
NOTAS
glamentaria, deben incorporar una
memoria econmica que contenga la
estimacin del coste a que dar lugar
(arts. 22.2 y 24.1 de la Ley 50/1997,
de 27 de noviembre, del Gobierno).
20 SSTC 147/1986, de 25 de no-
viembre y 273/2000, de 15 de no-
viembre, entre otras.
pp. 44-45.
22 Guasp, Jaime (1971), Derecho,
Hergn, Madrid, p. 7.
23 Henkel, Heinrich (1968), Intro-
duccin a la filosofa del Derecho, Tau-
rus, Madrid, pp. 23 y ss.
pp. 20 y ss.
25 Dworkin, Ronald (1999), Los de-
rechos en serio, Ariel, Barcelona, pp.
276 y ss.
26 Rawls, John (1971), A Theory of
Justice, Oxford University Press, Ox-
ford, pp. 5 y ss.
27 Bachof, Otto (1985), Jueces y
Constitucin, Civitas, Madrid, pp. 54
y 62.
28 Cfr. Dahrendorf, Ralf (1998), Ley
y orden, Civitas, Madrid, pp. 36-39.
29 Encclica Centesimus Annus, nums.
40 y 42.
30 Dez Picazo, Luis, Op. cit., p. 16.
31 DAgustino, Francesco (1990), Re-
pensar el Derecho en clave postmo-
derna, Atlntida, n 3, vol. 1, p. 324.
32 Dahrendorf, Ralf (1998), pp. 157-
158.
33 Cfr. Castells, Manuel (1997), La
era de la informacin, Economa, so-
ciedad y cultura. La sociedad real,
Alianza, Madrid.
34 Ministerio de Ciencia y Tecnolo-
ga (10-09-2001) Anteproyecto de Ley
de Servicios de la Sociedad de la Infor-
macin y de Comercio Electrnico, Ex-
posicin de Motivos, 2.
35 Vid. Lloyd, Ian (2000), Legal As-
pects of the Information Society, Butter-
worths, Londres.
36 Ministerio de Ciencia y Tecnolo-
ga, Exposicin de motivos, 1.
37 Gmez Segade, Jos A. (2001),
Tecnologa y Derecho, Marcial Pons,
Madrid, p. 53 y ss.
38 El art. 23 del Anteproyecto de Ley
de Servicios de la Sociedad de la Infor-
macin y de Comercio Electrnico de-
termina que los contratos electrni-
cos se regirn, adems de por lo dis-
puesto en esa Ley, por los Cdigos
Civil y de Comercio y por las restan-
tes normas civiles y mercantiles sobre
contratos.
39 Directiva 1999/93 del Parlamento
y del Consejo de 13 de Diciembre de
1999, por la que se establece un
marco comunitario para la firma elec-
trnica, DOCE, 19/1/2000.
40 Lewis, Michael (2001), The Future
just Happened, Hodder & Stoughton,
Londres, p. 221.
41 Calamandrei, Piero (1936), Elogio
de los jueces escrito por un abogado,
Gngora, Madrid, p. 89.
42 Encclica Centesimus Annus, n 40.
43 Turner, Adair (2001), Just Capital.
The liberal Economy, Macmil lan,
Londres, pp. 97-98.
..
..o
U
N ESTUDIO realizado
por Jeff Madrick para
el Joan Shorenstein
Center on the Press, Politics and
Public Policy, de la Universidad
de Harvard, revela que desde
la dcada de 1970 economis-
tas, empresarios y periodistas
ya utilizaban la expresin
nueva economa (Madrick
2001). Lo que pasa es que la
utilizaban para designar cosas
diversas que a menudo no
guardaban ninguna relacin
entre s. Con la crisis del pe-
trleo de los aos 70 la indus-
tria automovilstica comenz a
comercializar modelos con
motores ms eficientes en el
consumo de combustible: eran
los coches de la nueva econo-
ma. A mediados de los aos
80 revistas especializadas
como Fortune y Business Week
sacaban en sus portadas titula-
res que aludan a la Nueva
NUEVA ECONOMA,
PRODUCTIVIDAD Y
CAPITAL HUMANO
ALEJO JOS G. SISON*
Cada poca genera su propia versin de la Nueva Economa. A finales de 1990, se
entenda por nueva economa una economa global en la que las tecnologas digitales
haban producido nuevas formas de trabajar, nuevos medios y maneras de comuni-
carse, nuevos bienes y servicios, as como nuevas formas de comunidad. Su materia
prima es la informacin, el conocimiento y las distintas formas de capital intelectual.
Sus beneficios slo sern vlidos si las tecnologas telemticas causan realmente un au-
mento en la productividad de los trabajadores.
Palabras clave: Nueva Economa, productividad, capital humano.
* Alejo Jos G. Sison es profesor del Departamento de Filosofa de la Universidad de Navarra y
secretario del Instituto Empresa y Humanismo.
Economa de los Estados Uni-
dos, al mismo tiempo que se
empezaban a publicar libros
que llevaban por ttulo Doing
Business in the New Economy
(Albrecht & Zemke 1985) y
Understanding the New Eco-
nomy (Malebre 1989). Un lu-
gar comn en estas obras era el
mayor protagonismo que los
sectores de servicios y de la
alta tecnologa comenzaban a
desempear en la vida econ-
mica de aquel pas.
Tras la cada de la bolsa de
Wall Street en 1987 y el creci-
miento lnguido de la econo-
ma norteamericana por aquel
entonces, la nueva economa
signific para el gran pblico
nada menos que inseguridad
laboral y desempleo, como
consecuencias ineludibles de
unas corrientes de desindus-
trializacin, reconversin y re-
estructuracin empresariales.
Por consiguiente, parece como
si cada poca generase su pro-
pia versin de la nueva econo-
ma, y que sta no siempre
apuntase a un desarrollo posi-
tivo o esperanzador.
En noviembre de 1989, la
comunidad internacional su-
fri los efectos de otro de-
rrumbamiento, el del muro de
Berln -smbolo no slo de la
divisin de esta ciudad y de la
nacin alemana, sino tambin
(y sobre todo) seal de la sepa-
racin violenta de dos mun-
dos ideolgicos o visiones de
la vida diametralmente
opuestos-. Este final de la
Guerra Fra, con el consi-
guiente triunfo del liberal-ca-
pitalismo democrtico sobre el
social-comunismo totalitario
fue la llave poltica que abri el
paso hacia el fenmeno con-
temporneo de la globaliza-
cin. De modo que en la ma-
yor parte de la dcada de los
90 la expresin nueva econo-
ma vino a identificarse, en la
prctica, con la globalizacin:
fundamentalmente, con la in-
tegracin progresiva de econo-
mas hasta entonces conside-
radas nacionales, debido a los
avances en las tecnologas de
redes (los sistemas de trans-
porte, las telecomunicaciones y
la informtica), potenciados
adems por la apuesta de los
gobiernos por la desregulacin
comercial y la liberalizacin fi-
nanciera (Held, McGrew,
Goldblatt & Perraton 1999).
Aunque desde 1998 los in-
formes anuales del Departa-
mento de Comercio nortea-
mericano ya mencionaban otra
nueva economa bajo la guisa
de una economa digital
emergente, no fue hasta junio
ALEJO JOS G. SISON
.c
de 2000 cuando, por fin, pudo
hablarse propiamente y sin
ambages de una economa di-
gital: a partir de aquel mo-
mento se reconoci que los
desarrollos en las tecnologas
digitales haban producido
nuevas formas de trabajar,
nuevos medios y maneras de
comunicarse, nuevos bienes y
servicios, as como nuevas for-
mas de comunidad (Shapiro
2000: xiii).
Aparte de la idea de una
economa digital y globali-
zada, incluso hubo quienes
propusieron una lectura ms
osada de la nueva economa
de la informacin, como
aqulla en la que las leyes de la
vieja economa y las directri-
ces de la estrategia empresarial
convencional se haban roto
en aicos (Evans & Wurster
2000). Las nuevas capacidades
tecnolgicas para utilizar y
compartir la informacin -o
sea, Internet- han transfor-
mado las definiciones de em-
presas e industrias, as como
los significados de trminos
como ventaja competitiva o
empresa dominante. Segn
Evans y Wurster, consultores
de la firma Boston Consulting
Group, las empresas lderes en
el mercado se encuentran
ahora en clara desventaja res-
pecto a su competencia, de
acuerdo con las reglas de la
nueva economa de la infor-
macin, debido precisamente
a factores en los que hasta el
momento haban basado su
fortaleza. Todos sus activos
tradicionales (legacy assets),
consistentes en ordenadores
centrales (mainframes), siste-
mas de produccin, venta y
distribucin, sedes materiales
de ladrillo y mortero (bricks
and mortar), marcas y hasta sus
venerables competencias nu-
cleares (core competencies) y
culturas corporativas se han
convertido ahora en fardo,
peso muerto que les impide
competir con eficacia y xito.
Las metforas actualmente en
boga tienen reminiscencias
nietzscheanas y schumpeteria-
nas: la desconstruccin (de la
organizacin), la desinterme-
diacin (en la cadena de distri-
bucin), la ruptura (en las tra-
diciones y culturas), la des-
truccin creativa o reinven-
cin de las lneas de negocio...
Parece como si nada de lo an-
terior siguiese en pie y que lo
vlido ahora fuese justamente
todo lo contrario. Aunque ha
habido reacciones acadmicas
que, desde la teora, han cues-
tionado semejante hiprbole y
optimismo, el golpe definitivo
NUEVA ECONOMA, PRODUCTIVIDAD Y CAPITAL HUMANO
..
contra esta postura lo han
dado los correctivos que el
propio mercado experiment -
primero en los EE.UU. y,
luego, prcticamente en todo
el mundo- a partir de diciem-
bre de 2000.
Sin embargo, la misma per-
sistencia de la expresin
nueva economa a pesar de
los descalabros burstiles y fi-
nancieros de la primera parte
de 2001 parece indicar que hay
otro significado posible, ms
moderado y ajustado a la reali-
dad. Segn esta opinin se ha-
bra vencido, si no el mismo
ciclo econmico, al menos
gran parte de los efectos per-
niciosos de sus descontrolados
picos y valles, gracias a la libre
circulacin de informacin por
las redes de telecomunicacio-
nes e Internet. Desde 1990, la
economa estadounidense ha-
ba entrado en una fase de cre-
cimiento; sin embargo, a partir
de 1996 el ritmo de acelera-
cin fue vertiginoso. Lee
Price, economista jefe de la
Administracin Econmica y
Estadstica del gobierno nor-
teamericano, afirm al res-
pecto en junio de 2000: Los
aumentos de productividad,
las tasas de inversin as como
el crecimiento real de los sala-
rios son mucho ms altos; las
cifras de desempleo y de infla-
cin son mucho ms bajas; la
expansin (econmica) acaba
de establecer en EE.UU. un
rcord de mxima duracin. El
aumento en la confianza de
que el futuro de la economa
real se parecer ms a los lti-
mos cuatro aos que a los 22
aos precedentes ha llevado a
que cada vez mayor nmero de
analistas e incluso economistas
acepten la etiqueta meditica
de la Nueva Economa (Price
2000: 59).
Por tanto, en su formulacin
estricta, estadsticamente con-
trastada, la Nueva Economa
se refiere a la situacin esta-
dounidense de 1996 a 2000,
durante la cual este pas expe-
riment una tasa de creci-
miento sin precedentes, junto
con una inflacin baja y el lo-
gro de unos mnimos histri-
cos en las cifras de desempleo.
Segn el Secretario de Co-
mercio, William M. Daley, la
clave de este milagro econ-
mico no fue tanto la intro-
duccin de las nuevas tecnolo-
gas por s misma como su im-
pacto en la actividad de los
trabajadores o en el aumento
de su productividad (Daley
2000: iii).
Aunque las estadsticas del
Departamento de Trabaj o
ALEJO JOS G. SISON
.a
norteamericano dan fe de ello,
no han faltado quienes han
puesto en tela de juicio este
aumento milagroso de pro-
ductividad o han propuesto
para estos mismos datos una
lectura muy desvirtuada. Se-
gn Stephen Roach, econo-
mista jefe del banco de inver-
sin Morgan Stanley Dean
Witter (MSDW), el aumento
de productividad experimen-
tado a finales de la dcada de
los 90 se detect ante todo en
el sector servicios -transporte,
comercio, finanzas, seguros,
inmobiliarias, etc.- que da em-
pleo al 77% de los trabajado-
res, 2/3 de los cuales son ofici-
nistas de cuel lo blanco
(white-collar), o sea, no son
trabajadores manuales; ade-
ms, de entre stos, casi la mi-
tad se considera directivos o
gerentes (managers), pertene-
cientes a la categora de los
trabaj adores del conoci-
miento (knowledge workers)
(Roach 2000). Ahora bien, es
pblico y notorio que para este
tipo de trabajo las medidas
tradicionales de productividad
son muy poco fiables. No se
mide tanto lo que estos traba-
jadores teclean con sus dedos
como lo que se les pasa por la
cabeza.
Entonces Roach se aventura
a explicar que, de hecho, no ha
aumentado tanto la producti-
vidad como las horas que se
dedican al trabajo (que no se
contabilizan igual que las de
los trabajadores manuales).
Gracias a las nuevas tecnolo-
gas -los ordenadores portti-
les, los telfonos mviles, los
fax- que sir ven de correas
electrnicas, los empleados
siguen trabajando estn dnde
estn, en sus casas o de viaje,
en coche, tren o avin. Por
tanto, se sobrevalora la pro-
ductividad en la medida en
que se infravalora el tiempo de
trabajo. Roach llega incluso a
decir que, con la excepcin de
algn milagro de la ingeniera
gentica, es muy poco proba-
ble que los trabajadores del
conocimiento aumenten su
productividad por el mero uso
de nuevas tecnologas, como
sucede con los obreros manua-
les de planta.
Otra voz discordante e in-
crdula respecto al milagro de
la productividad auspiciada
por las nuevas tecnologas es la
de Robert Gordon, profesor
de economa de la Universidad
de Northwestern (The Econo-
mist 2000). Segn este autor,
cualquier mejora en la produc-
tividad debera explicarse por
..
una combinacin de dos ele-
mentos: un incremento en la
inversin financiera (capital
deepening) o un aumento en la
productividad del factor-total
(total-factor productivity o
technological progress). Este
segundo aspecto se divide en
el sector informtico y en el
no-informtico. Ahora bien,
segn la investigacin de Gor-
don, la contribucin del sector
no-informtico a la producti-
vidad del factor-total es cero, y
el incremento en la inversin
financiera, por s solo, puede
dar cuenta holgadamente de
cualquier aumento experimen-
tado en la productividad du-
rante estos ltimos aos. Ms
sorprendente an es su descu-
brimiento de que, para la ma-
yor parte de la economa nor-
teamericana, el crecimiento de
la productividad del factor-to-
tal, de hecho, ha decelerado.
Finalmente, Gordon echa la
culpa de este fenmeno a que
los trabajadores del conoci-
miento emplean ahora sus
horas de trabajo en actividades
de entretenimiento y diversin
por Internet -antes confinadas
a sus horas privadas, al
tiempo que pasaban en sus
respectivas casas-. No en vano,
el volumen de trfico en las
pginas web dedicadas al con-
sumidor -la compraventa de
acciones por la red se ha con-
vertido en un pasatiempo muy
populares mayor durante las
horas de oficina que por la no-
che, cuando en principio la
gente est en sus casas. En de-
finitiva, Internet, como cual-
quier medio o instrumento de
trabajo, no mejora por s la
productividad; depende de
cmo se utilice. Desafortuna-
damente, son todava muchos
los que desaprovechan esta
nueva oportunidad que Inter-
net les brinda y la emplean
ms bien para perder el
tiempo.
En octubre de 2001, la con-
sultora McKinsey public un
informe titulado Productivity
in the United States, por ahora
el estudio ms comprehensivo
sobre el tema (McKinsey Glo-
bal Institute 2001). La investi-
gacin abarca la mejora a largo
plazo de la productividad ex-
perimentada en EE.UU. desde
1972 a 2000. De 1972 a 1995,
la productividad laboral nacio-
nal aumentaba en un 1,4%
anuales, pero a partir de 1995
hasta 2000 -los aos coinci-
dentes con la Nueva Econo-
ma- esta tasa de crecimiento
casi se duplic, hasta llegar al
2,5%. Durante este segundo
perodo, las empresas nortea-
ALEJO JOS G. SISON
.
mericanas aumentaron en casi
un 100% su inversin en tec-
nologa informtica, y muchos
expertos pensaron que sta fue
la razn exclusiva de la mejora.
Sin embargo, un examen ms
detenido de los datos revel
que la tecnologa informtica
slo fue un factor entre varios;
entre ellos se incluan la inno-
vacin (no necesariamente li-
mitada a la informtica), la
competencia y algunas cir-
cunstancias relacionadas con la
demanda cclica, como la bur-
buja burstil y la alta confianza
de los consumidores. De he-
cho, casi todas las mejoras en
la productividad se centraron
en slo seis sectores de la eco-
noma -la venta al por menor,
la venta al por mayor, el mer-
cado de valores, las telecomu-
nicaciones, los microprocesa-
dores y la fabricacin de orde-
nadores-; mientras que en el
resto, las pequeas ganancias y
prdidas de productividad aca-
baron cancelndose. Paradji-
camente, en sectores como el
de la hostelera, el de la banca
al por menor y el de la trans-
misin de datos a larga distan-
cia, no se produjeron mejoras
en la productividad, a pesar de
las grandes inversiones en tec-
nologa informtica. La clave
del xito en la productividad
parece estar en la aplicacin
vertical de la tecnologa infor-
mtica a las actividades nuclea-
res de las empresas -mxime si
el negocio trata de productos
digitalizables- en lugar de en
su mera utilizacin en activi-
dades auxiliares o de apoyo.
No existe una nueva econo-
ma si por esta expresin se
entiende una economa donde
las antiguas leyes o los prin-
cipios generales de buen fun-
cionamiento (aunque sean me-
ramente tendencias estadsti-
cas) han quedado invalidados.
Lo que ha cambiado ha sido la
tecnologa; en concreto, por
primera vez se ha logrado la
fusin sin solucin de conti-
nuidad entre la informtica y
las telecomunicaciones. Pero
tampoco podemos exagerar el
impacto de Internet, positivo o
negativo, en el trabajo y en la
productividad. Para sacar ma-
yor rendimiento de las oportu-
nidades que Internet nos
ofrece como herramienta de
trabajo, hemos de dirigir nues-
tra atencin hacia una mejor
gestin del capital humano,
especficamente y en primer
lugar, del capital intelectual
(humano).
Por capital entendemos
cualquier recurso productivo,
acumulable, del que se puede
.
obtener rendimientos econ-
micos en el futuro. La formu-
lacin del concepto de capital
humano se atribuye a Gary
Becker (1975) y a Theodore
Schultz (1981), galardonados
con el premio Nobel de Eco-
noma en 1979 y en 1982, res-
pectivamente. Schultz lo de-
fine como las cualidades o
los atributos adquiridos (a
diferencia de los innatos) de
una poblacin, que son valio-
sos y que aumentan con una
inversin apropiada. Becker,
por su parte, explica cmo las
diferencias de sexo, edad, es-
tado de salud, nivel educativo,
grado de formacin o desarro-
llo del carcter y experiencia
influyen en el capital hu-
mano y, por consiguiente, en
el rendimiento de los trabaja-
dores.
Por otro lado, la elaboracin
de la nocin de capital inte-
lectual se debe primordial-
mente al trabajo pionero del
escritor y columnista de la re-
vista Fortune, Thomas Stewart
(1997). Este autor parte de la
observacin de que cada vez se
valoran ms los activos intan-
gibles de una empresa -como
las informaciones que maneja,
las experiencias y los conoci-
mientos de sus trabajadores-
que los tradicionales activos
tangibles. Este hecho se ve
reflejado en la gran diferencia
que suele existir entre el valor
contable de una empresa se-
gn los libros y su valor en el
mercado, el precio que un
comprador estara dispuesto a
pagar por ella. Los contables
atribuyen esta diferencia al ac-
tivo genrico del fondo de co-
mercio (goodwill), a la buena
reputacin de la empresa y sus
integrantes, y a la propiedad
intelectual de la que la em-
presa es titular, ya sea en forma
de copyrights o derechos de re-
produccin, patentes, marcas
registradas y secretos comer-
ciales.
La contribucin de Stewart
consiste en la formalizacin y
en el apalancamiento (levera-
ging) de estos activos intangi-
bles bajo el concepto de capi-
tal intelectual. Stewart distin-
gue tres componentes del ca-
pital intelectual: el capital
humano, que es la suma de
los conocimientos, las destre-
zas y las actitudes favorables
de empleados individuales; el
capital estructural, formado
por las capacidades institucio-
nales de la organizacin, fruto
en gran parte de la sinergia
entre los profesionales que tra-
bajan en la empresa; y el capi-
tal de clientela, que proviene
ALEJO JOS G. SISON
.6
de la franquicia o la cuota de
mercado fidelizada, una fuente
privilegiada de conocimiento
sobre los productos demanda-
dos. De estos tres componen-
tes, el capital estructural es el
que ms se acerca a una pro-
piedad exclusiva, relativa-
mente estable de la empresa,
ya que tanto el capital hu-
mano como el capital de
clientela -en determinadas
condiciones- pueden salir por
la puerta y ponerse al servicio
de otro patrn o de otro pro-
veedor, respectivamente. Ba-
sndose en estas herramientas
conceptuales, se pueden elabo-
rar nuevos paradigmas para la
medicin y la gestin de los
recursos y los activos de la em-
presa, nuevos modelos para la
direccin y el gobierno de las
personas que en ella trabajan.
En definitiva, hablar de
nueva economa slo se justi-
fica en la medida en que se re-
gistren mejoras considerables
en la productividad de los tra-
bajadores. Los aumentos ms
significativos de productividad
derivan del mayor rendimiento
del capital humano e intelec-
tual, con ocasin de la tecno-
loga informtica. Por tanto, el
principal reto de la direccin
en la Nueva Economa -ms
que la coordinacin del trabajo
de quienes ocupan lugares y
tiempos no-contiguos- con-
siste en el gobierno de perso-
nas cuya contribucin al pro-
ceso econmico no proviene
de la fuerza de sus brazos, sino
de su inteligencia y creativi-
dad.
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ALEJO JOS G. SISON
.
.o
The correct thing to do with
authoritarians is to take them
realistically for the bastards they
are and then behave toward
them as if they were bastards.
The safest person to give po-
wer to is the one who doesnt en-
joy power.
(A. Maslow, Eupsychian
Management)
E
N LA HISTORIA de la
direccin de empresas
se pueden rastrear au-
tores y movimientos que, ins-
pirndose en las ciencias expe-
rimentales, han aplicado a este
campo de la accin humana
unos criterios racionalistas y
universalistas con el fin de al-
canzar una interpretacin te-
* Guido Stein es secretario general de la Universidad de Navarra.
EL ENIGMA DEL HOMBRE.
REFLEXIONES
ANTROPOLGICAS SOBRE
LA DIRECCIN
GUIDO STEIN*
Este artculo trata de desplegar los rasgos ms singulares que han de tenerse en cuenta
para acertar en una adecuada direccin de personas. La exposicin en escorzo de los fun-
damentos de esos rasgos pivota sobre la recuperacin de la vida privada como sustrato
ineludible sobre el que levantar toda la capacidad de mejora y de crecimiento personal.
Parece perentorio reclamar abiertamente la necesidad acuciante de recuperar la ri-
queza que entraa una vida privada consciente de no ser una huida, una autoexclusin
social, sino una oportunidad para renovarnos como personas, para enriquecer el esp-
ritu, es decir, la capacidad de proponernos fines que superen los condicionantes que im-
pone la tirana de la inmediatez. Paradjicamente, es esta capacidad de trascender la
que nos acerca a las otras personas, la que nos facilita el trato justamente personal, del
que est tan necesitada la vida empresarial, y especialmente la accin de los directivos.
Palabras clave: liderazgo, empata, amistad, vida personal, proyecto profesional,
inmortalidad.
rica que mereciese el califica-
tivo de cientfica. As, son de
cita obligada, Frederick W.
Taylor y Hnri Fayol, y sus
obras respectivas, The Princi-
ples of Scientific Management
(1911) y Administration gn-
rale et industrielle (1916)
1
.
El tiempo ha confirmado
que la direccin no es cient-
fica, aunque, efectivamente,
haya una ciencia de la direc-
cin. Slo una aproximacin
ms amplia al fenmeno, que
incluya un punto de vista cul-
tural, resistente al cors cient-
fico-experimental, dar cuenta
satisfactoria de lo que en gene-
ral pasa dentro de las organi-
zaciones, incluida la organiza-
cin por antonomasia: la em-
presa.
El mecanicismo, ayuno de
valores y pletrico de modelos
operativos funcionales, fija su
ideal en la homestasis: las or-
ganizaciones se autorregulan
internamente como si fuesen
un organismo. Sin embargo,
esta explicacin elude la reali-
dad ante la que todas las reali-
dades, tambin la empresarial,
cobra sentido: el hombre. Slo
la referencia al hombre y a la
mujer dota de sentido a lo de-
ms.
El valor propiamente hu-
mano, por debajo y por encima
de la organizacin racional, se
present de modo patente en
los albores de esta nueva disci-
plina. No faltaron entonces
autores que advirtieron que
haba algo que se resista a ser
administrado cientficamente:
la persona humana se presen-
taba como un factor no sus-
ceptible de racionalizacin
mediante sistemas homog-
neos y universalistas
2
.
En 1962, Rensis Linkert
distingui en su obra New
Patterns of Management
3
dos
conceptos de empresa, segn
se enfatizase el trabajo a reali-
zar o el sujeto que lo iba a de-
sempear. En el primer caso la
sistematizacin es el criterio a
seguir; en el segundo, la moti-
vacin. La accin directiva
bascula entre controlar el
modo de hacer lo que se tiene
que hacer, y estimular a quien
lo tiene que llevar a cabo. Para
controlar, antes hay que dividir
el trabajo, asignarlo y atribuir
las correspondientes responsa-
bilidades. Para estimular es
necesario haber fijado unos
objetivos claros, motivar a las
personas para que los persigan
y, por ltimo, hacerles sus pro-
pios controladores. Es el juego
creativo que parte de la dele-
GUIDO STEIN
.c
gacin en el responsable de la
ejecucin y se expresa en tr-
minos de autocontrol.
En este segundo enfoque la
voluntad juega un papel insus-
tituible, de forma que dirigir
mejor no es sinnimo de diri-
gir ms, sino de dirigir menos;
huye del mbito de la cantidad
para encontrar acomodo en el
de la calidad. Si la direccin se
centra en expandir la capaci-
dad de sus hombres, no se re-
quieren sistemas de organiza-
cin ms complej os. Se re-
quiere el desarrollo de los hom-
bres de la organizacin, no el de-
sarrollo de la organizacin de los
hombres. Para abordar siquiera
sucintamente este aspecto de
la direccin es extraordinaria-
mente valiosa la reflexin de la
filosofa clsica acerca de las
virtudes, y en especial de la
prudencia, en cuanto criterio
rector que ordena y potencia lo
dems, como, por ejemplo, la
eficacia y la eficiencia.
Aristteles, en su tica a
Nicmaco, define la virtud
como un hbito selectivo, que
consiste en un trmino medio
relativo a nosotros, determi-
nado por la razn y por lo que
decidira un hombre prudente.
Pero al referirse a un trmino
medio, no quiere decir en ab-
soluto que sea la media ex-
trada de una muestra estads-
tica, o el fruto de una negocia-
cin entre dos extremos, sino
la equidistancia entre dos vi-
cios que, desde el punto de
vista de lo mejor es, precisa-
mente, un extremo. De ma-
nera que no existe trmino
medio virtuoso del exceso o
del defecto, ni exceso o defecto
del trmino medio.
Con la virtud, que etimol-
gicamente significa fuerza, el
hombre adquiere la energa in-
terior para cumplir cabalmente
su destino: llegar a ser hombre.
A travs de la inteligencia cap-
tamos cmo es la realidad y
conocemos cmo reaccionar
ante ella. Justamente, la virtud
de la prudencia ayuda a la in-
teligencia a definir lo que hay
que hacer ante cada nueva si-
tuacin que se le presenta.
Frente al riesgo connatural a
toda decisin concreta y, espe-
cialmente a las decisiones em-
presariales, la prudencia en-
traa la capacidad intelectual
de acierto. Como suprimir el
riesgo es imposible -quiz in-
cluso indeseable antropolgi-
camente-, la prudencia es fun-
damental.
Dirigir con prudencia su-
pone centrarse en lo concreto
y asumir el riesgo de que los
resultados de la accin direc-
EL ENIGMA DEL HOMBRE. REFLEXIONES ANTROPOLGICAS
..
tiva sean hasta cierto punto in-
ciertos, arriesgados: se decide
por aproximacin. Por el con-
trario, si los resultados fuesen
absolutamente previsibles, pre-
confirmados o ciertos, enton-
ces s cabra hablar de una di-
reccin cientfica: se decidira
primando la deduccin impla-
cable a partir de unos princi-
pios. En cualquier caso, Aris-
tteles se inclina por una di-
reccin orientada por la pru-
dencia, en la que haya espacio
para la deduccin rigurosa
apoyada en unas premisas an-
tropolgicas demostrativa-
mente verdaderas, es decir,
consistentes con el modo pro-
pio de ser hombre y mujer.
Adems de inteligencia, el
hombre est dotado de volun-
tad, motor de nuestras accio-
nes, del querer o rechazar. Sin
la voluntad, la inteligencia es
inoperante. La justicia es la
virtud que orienta la voluntad
con el criterio de darle a cada
uno lo que le corresponde. Y
como el hombre no es un esp-
ritu puro necesita ejercitarse
para vencer las dificultades que
l mismo y el exterior le ponen
en su camino; en ese lance le
ayudan las otras dos virtudes
cardinales: la fortaleza y la
templanza, esenciales a la hora
de ejecutar una decisin.
Lo anterior exige como re-
quisito terico y prctico pre-
vio exponer el concepto de
hombre y mujer, sillar de refle-
xiones ulteriores. Sin preten-
der unas profundidades que no
son del caso, pero con la sol-
vencia intelectual que el
asunto exige, se proponen la
libertad -entendida como la
capacidad de autodominio- y
el afn de trascenderse -la ne-
cesidad de ir ms all de su
contorno, que anida en el cen-
tro de toda persona- como las
notas que definen al ser hu-
mano. Carlos Llano las seala
como caractersticas que se
implican mutuamente: por ser
dueo de m, tengo la capaci-
dad de entregarme y trascen-
der en los otros, sea que los
otros se escriban con mins-
cula o haya algn Otro -y yo
creo que lo hay-. Estas dos ca-
ractersticas del hombre son a
la par para l una fuerza cen-
trpeta: el centro de m no est
fuera, sino en m mismo; y
otra fuerza centrfuga: mi ple-
nitud est allende mi propio
yo: se encuentra fuera de m
4
.
Aunque aparentemente pa-
radjica, es certera la sospecha
de que el hombre tiene que sa-
lir de s, arrumbar su egosmo,
para encontrar lo mejor que
hay en l.
GUIDO STEIN
.a
La incertidumbre, adems
de envolvernos en sus concre-
ciones vitales, polticas, eco-
nmicas y tambin morales,
endurece, ensombrece y hasta
puede llegar a imposibilitar, a
menudo, el desarrollo personal
de l a existencia. Tambin
arrostramos con aspereza una
imagen amputada del hombre,
consecuencia de las concep-
ciones materialistas y cienti-
fistas de los pasados siglos.
Como ya afirm Ortega, lo
humano se escapa a la razn
fisico-matemtica como el
agua por una canastilla. Su-
mirlo en el determinismo, en
el gregarismo, significa despo-
seerlo de la responsabilidad de
su vida y, en definitiva, arro-
jarlo a las fuerzas sociales y
ambientales imperantes; im-
plica vaciarlo de la sustancia
personal , tan esquiva a ser
cuantificada y subyugada. El
hombre entraa un enigma,
una realidad fatigosa de com-
prender e intrincada de inter-
pretar.
No es magro el punto de
partida descrito -en el que se
profundizar ms abajo-, ya
que permite concebir la em-
presa y la vida corporativa a la
luz renovada de una comuni-
dad de personas, que se vincu-
lan como tales, por tanto, su-
perando las meras relaciones
comerciales y mercantiles, con
el fin de generar riqueza, valor
aadido. La empresa, enton-
ces, pasa indefectiblemente a
hundir sus races en el suelo
fructfero y exigente de la vida
humana, en el que hablar de
tica no es un apsito, un lujo,
o un elemento retrico, sino
algo consustancial al desplie-
gue de la actividad humana y
empresarial . Este enfoque
permite sustraer de la tica de
los negocios ese halo de moda,
tan cursi, como quiz tambin
de eficacia precaria: siempre se
han dado conductas empresa-
riales y directivas reprobables;
sin embargo, ahora y, a pesar
de toda la avalancha discursiva
sobre la tica, no parecen ha-
ber sufrido una disminucin
apreciable: a las noticias me
remito.
Los rasgos humanos carac-
tersticos de la libertad y del
afn de trascendencia cobran
un significado ms inteligible
si se contemplan a la luz de la
distincin aristotlica entre
produccin y accin
5
. Segn
este filsofo, el resultado de la
produccin, poiesis, se diferen-
cia de la actividad misma que
lo produce, dando lugar a una
transformacin externa al su-
jeto; por ejemplo, la fabrica-
..
cin de cualquier producto.
En cambio, la accin enten-
dida como praxis no produce
un resultado fuera del sujeto
que la lleva a cabo, sino que
queda dentro de l de un
modo inmanente, siendo, por
consiguiente, su fin la accin
misma; por ejemplo, el cono-
cimiento es praxis, accin y no
produccin. Conocer es haber
conocido y seguir conociendo.
Precisamente en el mbito de
la praxis humana es donde la
libertad y el deseo de trascen-
der l o inmediato l aten con
ms intensidad.
Todas las virtudes, que son
hbitos que perfeccionan las
acciones humanas, se adquie-
ren con el ejercicio previo: lo
que hay que hacer despus de
haber aprendido lo aprende-
mos hacindolo. (He aqu un
buen fundamento antropol-
gico de l a metodol oga del
caso, tan usada en los progra-
mas de direccin de empresas
de las escuelas de negocios,
con el que se adquiere de
modo sistemtico y acelerado
experiencia terico-operativa
del arte de dirigir, dirigiendo).
Parece evidente que la So-
ciedad del Conocimiento y su
Nueva Economa se apoyan
preferentemente en la praxis,
en la accin y sus herramien-
tas. Las nuevas tcnicas digi-
tales potencian la posesin in-
manente de la informacin y
su disfrute, propias del cono-
cimiento. Perfeccionar al
hombre supone, por tanto,
mejorar los instrumentos de
su praxis, aqullos que amplia-
rn su capacidad operativa y la
calidad de sus resultados, y
que, en definitiva, le harn
ms humano, es decir, ms li-
bre: un reto al al cance de
nuestra sociedad.
Despus de esta reflexin
de l a mano de Aristtel es
surge espontnea l a duda:
tienen alguna utilidad unas
ideas tan antiguas para un
mundo tan radicalmente dis-
tinto? Efectivamente, el con-
texto ha cambiado, por l o
tanto, si deseamos ser oportu-
nos en su comprensin, habr
que expresar las mismas ver-
dades de modo diferente. La
memoria permite un enrique-
cimiento de la experiencia.
Hemos progresado en muchos
sentidos, en otros quiz no;
sin embargo, en cuanto hom-
bres y mujeres, permanecemos
exactamente iguales que hace
dos mil quinientos aos.
Nuestra naturaleza y dignidad
no menguarn ni se acrecenta-
rn tampoco en el futuro.
GUIDO STEIN
.
LA CONFIANZA DE LA
AMISTAD
L
A ANTROPOLOGA
muestra una senda ex-
pedita, sin estorbos,
para clarificar las estructuras
corporativas, que a menudo
adoptan configuraciones en-
diabladamente ineficaces por
complicadas. Al adoptar un
modo de pensar orientado ha-
cia lo esencial, hay que ser sen-
cillo y consistente: decir no
todo a todos, pero s a todos lo
mismo. Si se pretende mani-
pular a las personas, utilizando
la hipocresa o la poltica, en
su acepcin peyorativa; si, en
definitiva, se les escamotea su
lugar central, las complicacio-
nes afloran por doquier. Es su-
ficiente recordar las explica-
ciones presuntamente tranqui-
lizadoras que suelen esgrimirse
en los anuncios de las fusiones,
al referirse a las reestructura-
ciones del personal, para saber
de qu estamos hablando; o en
el puenteo como manifesta-
cin del ego mal encauzado de
los directivos. La sencil lez
apuesta por la personalizacin
a costa del individualismo de
corto alcance y elevados cos-
tes.
Para alcanzar la sencillez no
es suficiente con suprimir ni-
veles administrativos, achatar
las organizaciones, primar el
dirigir desde atrs en vez de
desde arriba
6
, aunque sean po-
lticas acertadas; es necesario,
adems, crear un hbito, una
disposicin estable, trabajar te-
niendo verdaderamente en
cuenta a los otros.
Las tcnicas aprendidas en
las escuelas de negocios -re-
cuerda Carlos Llano- son muy
tiles y de gran importancia,
pero el verdadero core business
radica en una mente clara, sis-
temtica y simple. Todo lo de-
ms que requiere la empresa es
la capacidad de esfuerzo y la
creatividad de sus colaborado-
res. Cuando una empresa
cuenta con verdaderos hom-
bres, caracteriolgicamente
firmes, con sentido de perte-
nencia y con deseos de trabajo
asociativo, la organizacin y
las soluciones de negocio se
simplifican. La accin de diri-
gir es tambin sencilla: no se
necesita dirigir ms, sino diri-
gir mejor, porque se tiene con-
fianza en que los gerentes y sus
equipos trabajan por convic-
cin propia en bien de la em-
presa, aportando su inagotable
creatividad para solucionar los
problemas de una forma sim-
ple, acertada y veloz
7
.
.
Los clsicos, que saban ms
de la persona que los postmo-
dernos, porque tenan menos
prisa, cantaban a la sencillez y
simplicidad como contrapun-
tos del orgullo; valgan las pala-
bras de R.W. Emerson: No
hay nada tan simple como la
grandeza; de hecho, ser simple
es ser grande. Efectivamente,
lo ms simple no es siempre lo
ms fcil.
Como se acaba de explicar,
el reverso de la sencillez, fruto
cuajado de la veracidad, es la
confianza: el vnculo ms du-
radero y poderoso para mante-
ner unida cualquier tipo de or-
ganizacin. Las organizacio-
nes son un trasunto de las per-
sonas que las integran; reflejan
el interior de sus miembros, de
modo que para que exista un
clima real de confianza, es pre-
ciso que cada uno confe antes
en s mismo. La confianza,
como su contraria, la descon-
fianza, se contagia, no se im-
pone; se inspira, no se predica.
Hay quien sostiene que la con-
fianza, ms que una relacin,
es un estado, estado de con-
fianza, cuyo surtidor es el pro-
pio centro personal que mana
hacia los dems. En un trato
confiado imperan la credibili-
dad otorgada a los compae-
ros, la imparcialidad en la rela-
cin y el respeto.
No faltan quienes sostienen
que las relaciones profesiona-
les pueden desenvolverse en
una atmsfera de indiferencia,
neutral. se sera el resultado
de una organizacin racional
del trabajo; sin embargo, no es
antropolgicamente posible.
La densidad de la persona su-
pera siempre el carcter de
mero ej ecutor de una tarea
previamente diseada y coor-
dinada, para entablar relacio-
nes tambin emocionales y de
aceptacin y rechazo. Los sen-
timientos nunca restan de
puertas a fuera. Precisamente
ese intento genera la hipocre-
sa como racionalizacin edu-
cada de la indiferencia, e in-
cluso de la enemistad. Valdra
con expresar, aunque fuese a
modo de mxima, la distincin
entre el amiguismo corpora-
tivo, un cncer especialmente
virulento en la empresa fami-
liar, y la empresa como comu-
nidad de personas con las que
se puede entablar una noble
amistad de compaeros: qu
mejor fundamento para reno-
var las ajadas culturas corpora-
tivas, para impulsar el trabajo
que asocia a las personas, para
discriminar en el trabajo en
GUIDO STEIN
.6
equipo lo que tiene valor de lo
que es mera ganga?
Un compaerismo -ad-
vierte Llano- que persigue la
mejora personal de los propios
compaeros, en todos los as-
pectos, genera un sentimiento
de afecto tambin ms pro-
fundo que aquel que se logra
por el mero caerse bien: ahora
tal sintona se resume en ser
mejores. Este ser mejores es un
inters claramente comple-
mentario, con una comple-
mentariedad de jerarqua ms
alta que cualquier otro obje-
tivo laboral, enteramente com-
patible con l: porque yo no
me puedo hacer mejor como
persona ms que haciendo
mejor a la persona del amigo:
nos encontramos en el bene
volere, el querer bien, la benevo-
lencia, el querer el bien para el
otro
8
.
La voluntad es personal e
intransferible, es la realidad
ms ntima e inviolable de la
persona. Nadie puede querer
por otro. No hay ninguna ac-
cin, si no es la propia, en vir-
tud de la cual se pueda llegar a
ser mejor si uno mismo no lo
pretende. Esto explica que
toda formacin profesional, y
tambin moral, es, en defini-
tiva, autoformacin, y que la
empresa no debe asumir un
paternalismo inadecuado, ade-
ms de estril; basta con que
disponga los medios. Hacer
mejor a alguien no es efecto
de la accin, sino fruto de la
reflexin. Para mejorar a los
dems, hacerles crecer como
personas y, por tanto, como
miembros de una empresa, no
hay otra herramienta ms efi-
caz que el ejemplo, ni tam-
poco ms ardua: para que el
amigo y el colega sean mejo-
res, primero debo ser yo me-
jor.
Influir en la voluntad de un
tercero, mover su afn por de-
sarrollar sus capacidades per-
sonales y morales, fundamento
ineludible sobre el que cons-
truir su desempeo profesio-
nal, y humus del que se nutre
la vida cotidiana de una em-
presa, exige que la relacin
profesional supere con creces
la neutralidad de la indiferen-
cia. Si los miembros de la em-
presa no desarrollan relaciones
de amistad, sea cual sea su
grado; si no se entablan con-
tactos ajenos al clculo, al do ut
des, ser vano el deseo de que
all impere un buen ambiente,
teido por la confianza, la leal-
tad y el dilogo, y en el que al
corregir un error no surja la
desconfianza o el rencor, sino
se fortalezca la relacin. Puede
.
sonar a msica celestial, pero
es que la alternativa se encuen-
tra en las pesadillas que confi-
guran el da de cada da de
tantas y tantas empresas,
donde impera la conquista del
poder y del dinero, frecuente-
mente frustrada.
La experiencia ensea que a
menudo los hechos impiden
or las palabras que se dicen,
mientras que la fuerza de con-
viccin del ejemplo arrastra
poderosamente, para bien y
para mal. Para inspirar aque-
llos deseos de los que habla-
mos, el nico vehculo es el
propio ejemplo. Dirigir es, en
cierto modo, dar ejemplo, en-
carnar pautas de accin y re-
flexin que ayuden a los dems
en su desempeo.
De nuevo las palabras de
Carlos Llano permiten pro-
fundizar en este principio an-
tropolgico bsico de la direc-
cin de empresas: El direc-
tivo, en primer lugar, debe
mantener a sus integrantes en
la permanente tensin de an-
helo: debe interesarlos en bie-
nes arduos y valiosos, y propo-
nerles otros bienes de otra na-
turaleza cuando los primeros
hayan sido alcanzados. En se-
gundo lugar debe mantener a
las personas de las que es res-
ponsable alejadas de la tristeza
y la desesperacin
9
.
Como uno no puede dar lo
que no tiene, es condicin ne-
cesaria que el propio directivo
cultive su inters por mejorar,
por acrecentar sus aspiraciones
y por motivarse personal-
mente, pues las relaciones
dentro de una empresa no se
sustraen a los aspectos afecti-
vos y emocionales, connatura-
les a todas las personas. El
profesor Rafael Alvira en su li-
bro El lugar al que se vuelve
considera la vida familiar
como el entorno ms propicio
y natural para adquirir las vir-
tudes, hbitos operativos que
sustentan las aspiraciones cita-
das: entre ellas destaca la mag-
nanimidad, grandeza de
nimo, con su triple faceta de
entusiasmo para comenzar, de
tenacidad para continuar y de
desprendimiento al pensar
constantemente en los dems.
Frente al ritmo esencial-
mente competitivo que ha es-
cogido la empresa actual, a te-
nor del que si alguien alcanza
un objetivo es a costa de que
otro no lo haga, y quede ex-
cluido; se tratara de introducir
polticas claras de motivacin
que primen la cooperacin y la
complementariedad. Por ejem-
plo, valorar el conocimiento o
GUIDO STEIN
.
la capacidad de ayudar por en-
cima del poder o del status. A
pesar de lo que comnmente
suele decirse, no existen evi-
dencias en las que sustentar la
tesis de que la agresividad en-
traa ms rentabilidad econ-
mica que la amistad, o que el
enfrentamiento es ms efi-
ciente en trminos organizati-
vos que la complementarie-
dad.
NECESIDAD DE LA EMPATA
L
A PERSONA es un
combinado de natura-
leza y libertad, de
cuerpo y espritu, de exteriori-
dad al alcance de la percepcin
de los dems y de interioridad
velada a terceros. El acceso a
alguien distinto de uno mismo
es una tarea complicada y cos-
tosa. El ser de cada persona es
siempre un proyecto modifica-
ble; se realiza en el tiempo y, al
tiempo que se realiza, se pro-
yecta. Realizndose, empujado
por la libertad, es como se des-
cubre a s mismo.
A diferencia de lo que acon-
tece con las cosas, no cabe un
conocimiento exhaustivo, pu-
ramente objetivo, de las perso-
nas, ya que stas nunca son
slo objeto: se alteran mientras
se van conociendo, pues van
siendo y crendose al hilo del
tiempo, en el vivir activo y fe-
cundo. Cada persona es, efec-
tivamente, un mundo.
Una relacin entre dos per-
sonas -escribe Garca Mo-
rente- no es relacin entre
partes de un mismo mundo,
sino relacin entre dos mun-
dos. Cada persona, puesto que
es radicalmente sujeto, tiene su
mundo; es un mundo. Y al en-
trar en relacin dos personas,
son realmente dos mundos los
que entran en relacin; y yo no
puedo adoptar cuando me re-
laciono con otra persona la
misma actitud que cuando me
relaciono con una cosa de mi
mundo. Conocer una cosa de
mi mundo es saber lo que es,
saber su esencia y poderla ma-
nej ar y tratar a sabiendas,
puesto que esa esencia sabida
es constante, inalterable, inva-
riable, fija. Pero en mi relacin
con una persona existe una in-
cgnita radicalmente indespe-
jable; a saber: que esa persona
constituye un mundo, es decir,
una totalidad original, nica.
Cuando en mi mundo se ha
introducido el otro mundo de
esa persona, necesariamente
ha tenido que acontecer que
mi mundo, a su vez, se intro-
duzca en el de esa persona. Y
ni ella podr nunca conocer las
.o
variaciones que en mi mundo
haya producido su llegada; ni
yo podr nunca conocer las va-
riaciones que en su mundo
haya producido mi llegada.
Esto justamente es lo que ex-
presbamos diciendo que as
como la persona con quien me
relaciono existe para m, tam-
bin yo existo para la persona
con quien trato. Lo cual, em-
pero, no acontece en mi rela-
cin con las cosas ni menos en
la relacin entre las cosas
10
.
Conocer es conocerse, es
romper la costra de la envol-
tura en la que late la verdadera
personalidad. La amistad, y en
general todas las relaciones
humanas, descansan en la ca-
pacidad que tenemos las per-
sonas de acceder en mayor o
menor medida a la intimidad
de los otros, de hacernos cargo
adecuada o inadecuadamente
de lo que sienten, les alegra,
les apena, les anima o les ate-
naza. La empata es ms pro-
funda que l a simpata, que
significa sentir con, porque su-
pone llegar a sentir dentro de
uno mismo lo que siente el
otro, dndonos cuenta, objeti-
vando ese sentimiento. En
castellano se usa la expresin
tener qumica con alguien, cir-
cunstancia que facilita enor-
memente la comunicacin,
por hacerla inmediata, incluso
en el caso de mensajes com-
plejos.
La empata permite que la
realidad polidrica de los sen-
timientos sea captada intuiti-
vamente, de forma que l as
personas se sientan compren-
didas, lo que en muchos casos
es suficiente para mejorar una
situacin, resolver un malen-
tendido o facilitar la asimila-
cin de una mal a noticia.
Cuntas veces no tiene ms
valor comprender que resol-
ver? Cuntas veces no es lo
mismo comprender y resolver?
El clima laboral no slo se
ve influido por la eficacia de
los directivos al enfrentarse a
los problemas que surgen en
las organizaciones, sino tam-
bin, y no en menor medida,
por la disposicin a entender
lo que le pasa a quien tiene el
problema; acertar aqu es el
comienzo ms eficaz para te-
ner xito en la decisin. Aun-
que haya personas con ms fa-
cilidad natural, la empata,
como toda disposicin de la
voluntad, se puede adquirir
con la experiencia esforzada.
Para ello es preciso dejar de
lado la propensin natural que
se tiene de entender a los de-
ms desde un punto de vista
diverso del suyo, es preciso ol-
GUIDO STEIN
.6c
vidar lo que es o no lgico y
objetivo para uno mismo. Nos
movemos en el terreno de las
percepciones, ellas son ahora
el dato relevante. No hay otro
camino que escuchar con pa-
ciencia y sin nimo de rebatir
-se trata de comprender, no de
vencer dialcticamente y con
razn-, estar abierto sincera-
mente a cambiar de opinin
-incluso en lo que tenamos
por obvio-, a que nos corrijan
y tambin a mostrar lo que
sentimos -la empata, o es bi-
direccional o no es empata-.
Ver sin ser visto, la tctica de
las medias verdades, la opaci-
dad y la prepotencia son sen-
das infalibles para devastar el
clima de transparencia, lealtad
y sinceridad que caracteriza a
las organizaciones en las que
trabajar es ms que sobrevivir
en condiciones adversas.
Sin generosidad y transpa-
rencia personal, un directivo
no podr abordar realmente a
sus jefes, colegas y subordina-
dos, sino que cercenar su ca-
pacidad de relacin. Esto su-
pone vivir como se habla (in-
tegridad de vida), decir lo que
se piensa (veracidad), cumplir
lo que se promete o no pro-
meter lo que no se sabe si se
podr cumplir (credibilidad).
Sin verdad no hay confianza;
sin confianza, la vida social y
empresarial se hace irrespira-
ble.
La senda que encamina ha-
cia esa integridad, veracidad y
credibilidad se extiende por
los paisajes de la soledad inso-
bornabl e de cada uno, que
abastece el empuje necesario
para cumplir el destino vital.
La renovacin slo brota del
interior de la persona. Curio-
samente, cuanto mayor es el
peso de lo externo en una per-
sona, lo socialmente previsi-
ble, es decir, lo menos perso-
nal y propio, es ms fcil de
conocer, pues son tenues las
barreras para acceder a ella.
Basta con tomar el atajo de las
relaciones pblicas, que es el
que conecta la parte no perso-
nal de las personas.
Los albores del Tercer Mi-
lenio son un tiempo oportuno
para volver la mirada de nues-
tros ojos hacia el interior de
nosotros mismos, sorteando, si
quiera por unos momentos, la
invitacin intensa que nos im-
pele a vivir hacia fuera, a ali-
mentarnos de tpicos sociales
vigentes. Escuchemos la lla-
mada tenue pero inconfundi-
ble que fluye de la vida pri-
vada.
.6.
LA RIQUEZA DE LA VIDA
PRIVADA
L
A VIDA transcurre hoy
por los cauces que ha
dispuesto la sociedad
hiperinformativa, sobre la que
se cierne una suerte de feti-
chismo, cifrado en el triunfo
de las mltiples posibilidades
sobre las modestas realidades.
Se valora lo que permite tener
y mantener abiertas muchas
opciones, se suea con el dis-
frute mental de sentirse ms
libre porque se tienen innume-
rables posibilidades de elec-
cin. Efectivamente es un en-
sueo, pues slo se pueden re-
alizar unas pocas, y es que la
vida da para lo que da. Se trata
de un rasgo que remite a la in-
madurez de una poca. Si uno
cargase las tintas, podra in-
cluso afirmar que este modo
de proceder refleja la confu-
sin de elevar el sinsentido a
un sistema, en donde la ima-
gen es todo y la realidad tiende
a desaparecer, y con ella la dis-
tincin entre lo bueno y lo
malo.
A esa capacidad de discerni-
miento es a la que se refera
Ortega y Gasset para evitar el
peligro de convertirse en un
brbaro erudito o la que reco-
gen las palabras de un vicecan-
ciller de la Universidad de Ox-
ford, que durante la Belle Epo-
que, en su discurso de recep-
cin de los nuevos estudiantes,
les prevena diciendo: Miren
ustedes, durante sus estudios
no van a aprender gran cosa;
nada, desde luego, que fuera a
tener aplicacin para su futura
vida profesional. El vicecanci-
ller oxnoniano haca una ex-
cepcin, en el fondo lo nico
que los estudiantes iban a
aprender era esto: que cuando
los dems, la gente, se pusiera
a hablar en cualquier circuns-
tancia de la vida (poltica o la
que fuera), el los habran
aprendido por lo menos a dis-
cernir si aquellas personas te-
nan algo que decir o no. Y
conclua modestamente: des-
pus de todo, es lo ms impor-
tante que se puede aprender en
la vida, o para la vida
11
.
La informacin, las posibili-
dades ilimitadas o el exceso de
cultura, en vez de ayudar a que
el hombre y la mujer se en-
cuentren a s mismos, amena-
zan, con su deslumbrante pro-
liferacin, con conseguir todo
lo contrario: enajenar y no en-
riquecer. (Cabe la tentacin de
pensar si no es exactamente
eso lo que se busca: no tener
realmente que decidir nada
que comprometa nuestra vida
GUIDO STEIN
.6a
personal, y dejar que todo siga
deslizndose por la superficie
de nuestro vivir).
La vida del hombre es la de
cada persona y sta es la que
justamente llamamos vida pri-
vada, ntima e individual, que
se distingue de la vida pblica
porque la vida pblica es de
todos y, por lo tanto, no es
propiamente de nadie. Se trata
de una construccin artificial,
fruto de los gustos imperantes,
de las modas, las corrientes de
opinin, las encuestas, que re-
fleja un modo de ser colectivo
o gregario. El discurrir de la
existencia humana bascula en-
tre la soledad individual y la
atraccin del grupo indefinido,
que otros identificaron como
masa.
Para ello es preciso saber
previamente en qu consiste la
vida privada. Despleguemos
algunos de sus rasgos definito-
rios, empezando por contem-
plar la vida privada al contra-
luz de la pblica. En esta l-
tima imperan las llamadas re-
laciones pblicas, a travs de
las cuales damos lo que tene-
mos en comn. Las relaciones
pblicas ayudan a crear un
ambiente que favorece el trato
de una amplia base de gente, a
la vez que delimita ese trato de
modo ntido a unas esferas de
la vida. A medida que la rela-
cin gana en intensidad, se es-
trecha progresivamente la base
de las personas susceptibles de
ese trato, ahora menos pblico,
pero ms autntico. Eso no
significa necesariamente que la
vida pblica sea sinnimo de
falsa o hipcrita; sin embargo,
el trato es, digamos, natural-
mente ms liviano.
La intensificacin conlleva
un proceso parejo de autentifi-
cacin: en la vida privada lle-
gamos a darnos nosotros mis-
mos. El fundamento de la po-
sibilidad de esta conducta an-
tropolgicamente tan vigorosa
reside en la capacidad que la
persona posee de encontrarse a
s misma en la intimidad de la
soledad, espacio de la mxima
verdad y libertad, ncleo de
fecundidad y originalidad.
Para ser vivida, la vida privada
requiere de ese fondo de inso-
bornable personalidad, que no
rehuye mirarse en el espejo de
su conciencia.
De la riqueza de la vida pri-
vada se alimenta la vida p-
blica, de forma que sin la pri-
mera, la segunda es una cari-
catura sin gracia.
Hay hombres -recuerda
Garca Morente- que rehuyen
la soledad porque se enfrentan
.6.
al vaco de una vida asentada
en las relaciones pblicas, en el
intercambio, por tanto son vi-
das mostrencas. Vidas grega-
rias, autmatas, masificadas,
que no alimentan ninguna ilu-
sin personal, ninguna convic-
cin verdaderamente propia,
ninguna valoracin y preferen-
cia criada en el seno de su vida
personal
12
.
El mismo Garca Morente
clasifica en tres las relaciones
esencialmente privadas: la
amistad, el amor y la soledad,
ya mencionada. Considera la
amistad como una colabora-
cin vital, es una forma de vi-
vir que trasciende el carcter
de sentimiento bueno. La
amistad se asienta en el res-
peto mutuo y se ejercita con la
confianza, que es compartir lo
que se lleva en el alma.
El amor es tambin algo
ms que un sentimiento, pues
aspira a una compenetracin
perfecta e integral, exclusiva y
absorbente. Se ejercita con la
confidencia, en el empeo ti-
tnico de fusionar dos vidas
individuales, dos personas
esencialmente impenetrables
-como ya advertimos al refe-
rirnos a la empata-. Los
amantes luchan contra un im-
posible y sufren la deliciosa
ansiedad de una compenetra-
cin continuamente amena-
zada
13
.
Por ltimo, la soledad. Se
trata de un concepto necesi-
tado de rehabilitacin en una
sociedad cuyos miembros evi-
tan meditar sobre su conducta
y sus convicciones. La soledad
no consiste en quedarse solo,
soledad pasiva, consecuencia
del abandono de los otros, que
entraa una condena tre-
menda y radicalmente inhu-
mana; estriba, en cambio, en
saber permanecer solo: es la
soledad activa en la que de una
manera fecunda se rejuvenecen
y regeneran los deseos y las
fuerzas ms ntimas de la per-
sona. La riqueza de la soledad
reside en repasar interior-
mente, silenciando el ruido
ensordecedor de la sociedad
del ocio, lo que somos a la luz
de lo que desearamos ser. En-
traa un ejercicio vital de sin-
ceridad, es decir, de humildad.
El valor del fruto a recolectar
no tiene precio: la salvacin de
cosificarnos, de esterilizarnos
y, sobre todo, la apertura a ser
radicalmente quienes somos,
siendo fieles a nuestro destino.
De igual modo que hay per-
sonas que no tienen apenas
vida privada, no tienen apenas
personalidad propia y se ali-
mentan de tpicos sociales,
GUIDO STEIN
.6
hay pocas que presencian una
invasin de lo pblico y colec-
tivo en la vida privada, debili-
tando o casi anulando las for-
mas privadas de vivir. Cuando
la publicidad invade relaciones
que son esencialmente priva-
das, las falsifica y subrepticia-
mente las convierte en inau-
tnticas.
El fin de la amistad -ad-
vierte Garca Morente-, que es
la colaboracin vital de dos
personas libres, se falsifica
convirtindose en tcito con-
trato; la confianza se trans-
forma en mueca audaz, que
mal encubre la exigencia; el
respeto se torna disfraz de la
adulacin, y la amistad en con-
junto se hace poltica. El fin
del amor, que es la fusin de
dos vidas en una sola, se falsi-
fica convirtindose en velo que
oculta el afn de deleite; la
confidencia se transforma en
cinismo y la dileccin en ms-
cara de capricho; y el amor en
conjunto se hace erotismo.
El fin de la soledad, que es la
salvacin, la realizacin del yo
autntico, se falsifica convir-
tindose en obstinacin vana;
la confesin se transforma en
despecho y el ensimisma-
miento en resentimiento; y as
la falsificacin de la soledad es
el aislamiento
14
.
Si nos valemos de este tipo
de anlisis para escudriar la
relacin entre el directivo y sus
colaboradores y subordinados,
propia del mundo empresarial,
cabe apreciar cmo, hoy en
da, prevalece el carcter de re-
lacin annima propio de un
mero contrato legal, es decir,
de relacin pblica, por en-
cima de los lazos de la comu-
nicacin personal que entraa
una relacin privada. La em-
presa es una colectividad, efec-
tivamente, pero de personas y,
por consiguiente, con la co-
rrespondiente densidad indivi-
dual. Saber reconocerla y ac-
tuar en consecuencia a la hora
de dirigir comporta muchas
exigencias directivas, es decir,
ticas. Pretender ignorarla
nicamente conduce a incre-
mentar el ya de por s elevado
malestar que reina en dema-
siadas empresas. Es perentorio
recobrar la concepcin de la
direccin de empresas como el
arte de gobernar. Al gobernar
se gobierna esencialmente per-
sonas: las cosas slo se trans-
forman.
Una tarea sencilla, pero dif-
cil. Despus de lo dicho, el
primer paso prctico se pre-
senta ahora como evidente: es
preciso desterrar la equivocada
idea que considera a los hom-
.6
bres y mujeres de las corpora-
ciones como un recurso o un
activo, justamente lo contrario
de lo que son.
LAS CRISIS DE LOS
PROYECTOS VITALES
L
OS DIRECTIVOS jve-
nes, y no tan jvenes,
saben y tienen asu-
mido que las carreras profesio-
nales transcurrirn de forma
muy diferente a como se desa-
rrollaban hace apenas quince o
veinte aos. No sera extrao
que un ejecutivo cambiase una
decena de veces de trabaj o
profesional. Segn Pedro
Nueno, es una suerte que la
gente joven tenga ahora esta
predisposicin, pues es un sn-
toma alentador del deseo de
renovacin
15
.
El caso de McKinsey &
Company
Para enfatizar la relevancia que
han alcanzado las carreras pro-
fesionales dentro de las com-
paas, nos parece oportuno
detenernos en el caso de una
de las consultoras ms presti-
giosas del mundo, Mckinsey &
Company. Esta compaa, fun-
dada por Martin Bower en
1926, se ha distinguido siem-
pre por ofrecer a sus clientes
asesoramiento y ayuda para
enfrentarse con xito a los pro-
blemas ms complej os que
surjan en sus negocios y secto-
res. La definicin de su doble
misin reza: Ayudar a nues-
tros clientes a realizar en su
desempeo mejoras diferen-
ciadoras, perdurables y sustan-
ciales y construir una gran em-
presa que sea capaz de atraer,
desarrollar, entusiasmar y rete-
ner gente excepcional
16
.
La primera parte de la mi-
sin subraya el compromiso de
aportar un servicio de excelen-
cia al cliente, poniendo sus in-
tereses por delante de cual-
quier inters de McKinsey.
Con objeto de conseguir ese
objetivo se utilizan los estn-
dares profesionales ms eleva-
dos; se integra la solucin de
problemas con la implantacin
y la creacin de capacidades; se
establecen relaciones durade-
ras a partir de la confianza y se
proporciona un servicio eficaz
y globalizado con las herra-
mientas ms avanzadas del
management.
La segunda parte de la mi-
sin, que es la que ms nos in-
teresa ahora, expresa el com-
promiso corporativo por crear
un entorno que favorezca ver-
daderamente que personas ex-
cepcionales dediquen su
GUIDO STEIN
.66
tiempo, talento y energas a la
compaa; en definitiva, se
trata de promover un clima
corporativo singular en el que
crezca el talento diferencial,
una atmsfera que combine la
responsabilidad individual con
la atencin a cada uno de los
empleados. Los principios que
orientan la implantacin de
esta parte de la misin son
cinco:
1. El desarrollo y la motiva-
cin del personal a travs de
un aprendizaje activo -cada
uno es a la vez estudiante y
mentor-, y la ampliacin de las
oportunidades emprendedoras
-cada uno pone sus propios l-
mites-.
2. Promover la interdiscipli-
nariedad, tanto de diferentes
procedencias acadmicas,
como de estilos de trabajo o
experiencias profesionales,
dentro de una atmsfera que
integra la diversidad y premia
la capacidad.
3. Defender la obligacin de
cada miembro a disentir de
aquello que cree que no favo-
rece a su cliente o a la compa-
a. Si uno puede decir abier-
tamente lo que piensa se crea
un clima de exigencia intelec-
tual que tambin favorecer a
los clientes con los estndares
de servicio ms exigentes. Se
trata de un mtodo eficaz para
preservar la meritocracia -so-
bre la que vol veremos en
breve-, para crear un espritu
de partnership y preservar la
necesaria independencia del
consultor.
4. Respetar la responsabili-
dad individual a la hora de
compaginar vida personal y
profesional.
5. Demostrar inters y aten-
cin por todos sus miembros,
tratndolos como individuos
valiosos. El coaching -especie
de tutora prctica y cercana
realizada por alguien con ex-
periencia- es una de las herra-
mientas ms utilizadas para al-
canzar este objetivo
17
.
El hecho de preservar la ca-
pacidad de iniciativa, guiada
por la responsabilidad e inte-
gridad de cada miembro, ha
conducido a una meritocracia
en la que triunfan los mejores
y en la que se quedan por el
camino los dems: Mantene-
mos una meritocracia promo-
viendo y recompensando a las
personas de acuerdo con su
desempeo profesional. En
coherencia con nuestra misin
y nuestros valores, evaluamos
tres dimensiones del desem-
peo. La primera y principal
.6
es el liderazgo del cliente -
proporcionando valor signifi-
cativo a los clientes y promo-
viendo la continuidad del
cliente. La segunda es el lide-
razgo de las personas -atra-
yendo, desarrollando y moti-
vando a colegas y clientes, y
fomentando el trabaj o en
equipo y la colaboracin. La
tercera es el liderazgo corpora-
tivo -realizando contribucio-
nes sustanciales a la elabora-
cin de nuestro capital intelec-
tual, herramientas y expansin
de la Firma
18
.
En coherencia con estos tres
criterios, los mejores ganan
ms y suben ms rpido.
Aquellos que no alcanzan los
estndares de su posicin ac-
tual o llegan a desarrollar los
objetivos propios del nivel su-
perior de acuerdo con la pro-
gresin prevista, o deben
abandonar la firma.
El desarrollo de la carrera
dentro de la compaa es una
criba sucesiva; en cierto modo,
es el prototipo de la nueva em-
presa capitalista. Imitado con
o ms o menos acierto por
muchos, en el fondo es una vi-
sin de la vida empresarial que
se levanta sobre la competitivi-
dad exacerbada, en la que slo
hay espacio para el xito. Con-
sultado uno de los responsa-
bles de la oficina de Madrid,
ofreci una clave interpretativa
del xito rotundo de la compa-
a: es un ritmo que no
aguanta todo el mundo, pero
el que lo aguanta se divierte.
Hemos trado a colacin el
caso de McKinsey como ejem-
plo -en su lgica muy logrado-
de lo que es una cultura em-
presarial orientada a la exce-
lencia y coherente hasta el fi-
nal, compatible con carreras
profesionales de exigencia tre-
menda y habitualmente cortas
en el tiempo. A uno le resta
preguntarse si en tal atmsfera
el trabajo en equipo es posible,
si la competitividad exacer-
bada es compatible con la di-
fusin de la confianza dentro
de la empresa y, por ltimo, si
una cultura corporativa exclu-
sivamente meritocrtica cala
ms all de la epidermis de lo
rentable a corto plazo. Ya al
margen del prestigioso caso
mencionado, surge el interro-
gante: es compatible un clima
empresarial que acenta el
corto plazo en las carreras pro-
fesionales -donde flexibilidad
es sinnimo de estar prepa-
rado para saltar a otra compa-
a en el momento ms opor-
tuno- con el modo de desple-
gar la existencia -tambin la
profesional- connatural al
GUIDO STEIN
.6
modo de ser persona? Acep-
tado que el inmovilismo fsico
y mental no presagia nada
bueno: a dnde conducir
este modo de proceder corto-
placista que parece chocar con
la necesidad antropolgica de
horizontes personales dilata-
dos en el tiempo?
Los horizontes personales
Cada persona encierra un
enigma singular, propio y, por
tanto, laborioso de descifrar.
Todo intento de formular le-
yes histricas -apuntaba Ra-
miro de Maeztu en una situa-
cin de crisis histrica, en el
perodo de entreguerras- se
basa en la confusin del con-
cepto de causa con el de con-
dicin. El lector se librar de
ella si concibe la condicin
como una causalidad necesa-
ria, pero insuficiente, para ex-
plicar el individuo, y la verda-
dera causalidad como aquella
que da una explicacin sufi-
ciente, pero no necesaria del
individuo. El lado individual
de las cosas es siempre acci-
dental
19
.
El hombre, an condicio-
nado e influido, es tozuda-
mente libre. He ah una expli-
cacin suficiente de por qu
no es extrao que el horizonte
vital de una persona, y tam-
bin de una sociedad o institu-
cin, entrae una sucesin de
crisis: no es la vida sinnimo
de cambio? La intuicin nos
ensea que de la dinmica de
la vida, -y por analoga, tam-
bin la de la carrera profesio-
nales una superacin de eta-
pas conforme se van coro-
nando, que lo realizado se an-
cla en el pasado y es necesario
sobrepujarlo en el futuro. La
crisis es lo normal. Siempre
nos hemos sentido en crisis,
pues la vida es ella misma una
perpetua crisis. Constante-
mente deseamos algo distinto
de lo que ha acontecido, por-
que lo acariciamos en nuestra
imaginacin como si fuera
mejor. Sin embargo, no todas
las situaciones de ruptura son
iguales. La que nos ha tocado
en suerte vivir encierra un ma-
tiz diverso. Reina la desorien-
tacin, abunda la fragmenta-
cin, los retazos de vidas dislo-
cadas -el mundo empresarial
ofrece una casustica ilimitada-,
y estamos menesterosos de fi-
nes a los que encaminar nues-
tras acciones.
En un ciclo conferencias,
tambin dictadas durante los
aos treinta, tituladas De la
Metafsica de la Vida, el ya ci-
tado Garca Morente advirti
un peligro que hoy late como
.6o
radicalmente actual: Esto es
lo que hace a este momento
crtico de una gravedad extra-
ordinaria. Poseemos hoy una
cantidad extraordinaria de
medios proporcionados por
nuestro conocimiento de la
naturaleza, de tcnicas posi-
bles, pero padecemos una des-
consoladora penuria de fines;
no sabemos qu hacer con esos
medios que tenemos; se nos
ha, por decirlo as, agostado la
facultad creadora de fines; se
nos ha agostado la capacidad
de entusiasmarnos por un tipo
de vida que no haya nunca
sido en la historia y que noso-
tros nos sentimos llamados a
realizar. Esa falta de entu-
siasmo creador de un nuevo
tipo de vida, es lo que hace
grave la crisis de la cultura
presente
20
.
No es exagerado reconocer
en el inicio del Tercer Milenio
que, en nuestra cultura, el pre-
dominio de la ciencia y de la
tcnica se ha enfatizado a
costa de relegar el espritu a un
deambular anorxico y margi-
nal. Es la hora de la ciencia y
de su aprovechamiento tc-
nico. La vida empresarial dis-
fruta y padece las consecuen-
cias: nunca se haba alcanzado
tanto con tan poco; sin em-
bargo, la felicidad, la vida sen-
tida y vivida con plenitud, se
nos escapa entre las manos:
por qu?
Sin la capacidad de propo-
nernos fines, facultad del esp-
ritu segn Morente, las perso-
nas careceramos de horizon-
tes vitales. Se impone la tarea
insoslayable de mirar y buscar
all donde se agazapen los fi-
nes huidos, de renovar las
fuentes de creatividad, es decir,
del espritu, de modo que se
disponga de las fuerzas reque-
ridas para trazar proyectos vi-
tales que nos entusiasmen. Es
preciso que cada persona re-
conquiste su interior si desea
tener nuevamente la oportuni-
dad de gobernar lo que pasa a
su alrededor. No es habitual
esa torsin del espritu hacia
dentro de s mismo, pues nos
formamos confrontndonos
con el exterior, donde distin-
guimos las cosas con claridad;
sin embargo, en esa esforzada
reconquista estriba la actitud
vital desde la que sentir la
existencia y gobernarla cabal-
mente.
Se atribuye al poeta romn-
tico Friedrich Schlegel la frase
de que el historiador es un
profeta al revs. Efectiva-
mente, hablar acerca del futuro
entraa el riesgo de que no
acontezca lo que se ha pre-
GUIDO STEIN
.c
visto; no obstante, la existencia
humana est menesterosa de
futuro, pues necesita ideales,
imanes de lo que todava no
es, que inciten su impetuosi-
dad. Evitar vivir de cara al fu-
turo entraa una patologa. El
espritu se alimenta de realida-
des consumadas y de sueos
realizables.
La capacidad que tiene la
persona de hacer planes sobre
lo que va a acontecer en su
transcurrir terreno, de adelan-
tar lo que puede tener lugar,
constituye el fundamento psi-
colgico del diseo de las ca-
rreras profesionales y, por con-
siguiente, personales. Tal es la
atraccin de lo que todava no
es, de la nuda posibilidad, que
no se exagera cuando se afirma
que en nosotros influye ms lo
que no nos pasa, que lo que
nos pasa.
De hecho, vivimos una poca
en la que el relato coherente de
una vida hilvanada al ritmo de
la historia, por acelerado que
este sea, con una figura de
contornos progresivamente
perfilados, ha sido reempla-
zado por el desfile de frag-
mentos secuenciales de uno
mismo. Se valora el cambio
ininterrumpido de trabajo y
circunstancias, incluso no po-
cas veces el cambiar por cam-
biar. Es un sntoma, se dice, de
apertura y libertad
21
.
Se trata de la irrupcin en
escena de la flexibilidad, rasgo
especfico de la sociedad del
nuevo capitalismo, tan cohe-
rente con nuestros das, impul-
sados por la dictadura del
corto plazo. Es la hora de la
verdad de la liquidez laboral:
horarios flexibles, contratos
flexibles, profesiones y carreras
flexibles, leyes flexibles, tica
flexible y un etctera flexible.
La otra cara de la moneda
muestra el estrs, la sobrecarga
emocional en el trabajo, la an-
siedad de querer ser ms sin
saber realmente porqu, la de-
presin y la soledad a la que
conduce un pluralismo de fi-
delidades flexibles, o mejor di-
cho, de infidelidades. Uno sos-
pecha que este estado de cosas
no es el que mejor se compa-
dece con la vida plena a la que
aspiramos.
Quien -recuerda el Maes-
tro Eckhart- durante mil aos
preguntase a la vida: Por qu
vives?, y si sta pudiese res-
ponder, dira: Vivo para vivir.
Procede esto de que la vida
vive de su propio fondo y
mana de su mismidad, por eso
vive sin porqu, vivindose sin
ms a s misma. Sin embargo,
vivir tambin entraa un deseo
..
natural e irrefrenable de tras-
cender el puro vivir, un anhelo
de entender el sentido del de-
ambular terrenal, que sobre-
puja los lmites del tiempo; un
anhelo que anida en la estruc-
tura existencial de la persona y
no slo en el consuelo de una
vida en el ms all.
En este sentido puede resul-
tar til distinguir entre la es-
peranza y abrigar esperanzas.
La esperanza es la confianza
paciente que aspira al futuro.
Las esperanzas se fundan, por
el contrario, en la impaciencia,
anticipando constantemente el
futuro, sin conseguir desvane-
cer nunca sus propias dudas.
La primera se alimenta de la
verdad; las segundas de la ilu-
sin. Las esperanzas entraan
la temporalidad del mundo y
del azar, no escapan de la ame-
naza de la duda y de la frustra-
cin (no es extrao tener expe-
riencia cumplida de la alter-
nancia de ambas en la carrera
profesional). La esperanza
descansa en otro tipo de tem-
poralidad, la temporalidad
propia de la persona y de su li-
bertad. Por eso, la esperanza
no es en absoluto una clase in-
determinada de abrigar espe-
ranzas, o una tendencia del
espritu de hacer reales distin-
tas esperanzas. Consiste, ms
bien, en una jerarqua que bas-
cula entre la seguridad y la in-
seguridad, segn el grado de
claridad con el que la espe-
ranza se perciba y comprenda
a s misma. Su contrario no es
la frustracin, sino la desespe-
racin.
La esperanza aspira a una
actualizacin permanente y
progresiva de la persona. Las
esperanzas son anticipaciones
que nos representamos. La es-
peranza proporciona la seguri-
dad que mana de la dinmica
arriesgada y creativa de la exis-
tencia personal. De acuerdo
con el filsofo de origen judo,
Paul Ludwig Landsberg: El
hombre no podra existir ni un
segundo sin la esperanza. No
se trata de la esperanza en esto
o en esto otro, sino en la espe-
ranza creadora, que es el fun-
damento natural de aquella es-
peranza de la que est escrito
que no permitir que sucum-
bamos
22
.
Ortega y Gasset expresa
certeramente esta necesidad
antropolgica: No cabe pre-
decir los hechos singulares que
maana van a acontecer; pero
tampoco sera de verdadero
inters pareja prediccin. Es,
en cambio, perfectamente po-
sible prever el sentido tpico
del prximo futuro, anticipar
GUIDO STEIN
.a
el perfil general de la poca
que sobreviene. Dicho de otra
manera: acaecen en una poca
mil azares imprevisibles; pero
ella misma no es un azar, po-
see una contextura fija e ine-
quvoca. Pasa lo mismo que
con los destinos individuales:
nadie sabe lo que va a aconte-
cer maana, pero s sabe cul
es su carcter, sus apetitos, sus
energas y, por tanto, cul ser
el estilo de sus reacciones ante
aquellos accidentes. Toda vida
tiene un orbe normal preesta-
blecido, en cuya lnea pone el
azar, sin desvirtuarlo esencial-
mente, sus sinuosidades e in-
dentaciones
23
. Saber interpre-
tar esas sinuosidades es un arte
indispensable.
San Agustn nos propor-
ciona una aportacin clsica
para afrontar el problema: su
reflexin acerca de qu es el
tiempo. Los ladrillos con los
que edificamos nuestras vidas
estn hechos de tiempo. A su
vez, la comprensin del
tiempo remite al espritu: Es
en ti, espritu mo, donde yo
mido el tiempo... La impre-
sin que las cosas al pasar pro-
ducen en ti, y que perdura una
vez que han pasado, es todo
cuanto yo mido presente, no
las cosas que han pasado y que
produjeron esa impresin
24
.
Al medir el tiempo, medimos
lo que tenemos en la memoria
y permanece fijo en ella. Para-
dj icamente, al hablar del
tiempo lo convertimos en algo
estable, que es lo que ya no es
el tiempo.
En este sentido, el pensador
de Hipona apunta: Hay un
hecho claro y manifiesto: no
existe ni el futuro ni el pasado.
Tampoco es exacto afirmar
que los tiempos son tres: pre-
trito, presente y futuro. Quiz
sera ms exacto decir que los
tiempos son tres: presente de
lo pretrito, presente de lo pre-
sente y presente de lo futuro.
Estas tres clases de tiempos
existen en cierto modo en el
espritu, y no veo que existan
en otra parte: el presente del
pasado es la memoria, el pre-
sente del presente es la visin y
el presente del futuro es la ex-
pectacin
25
.
La existencia humana est
inapelablemente abocada a su
extincin temporal. La estruc-
tura temporal de la vida no
permite que ningn presente
real se constituya. El instante
muere al nacer. El futuro es
devorado por el pasado sin de-
jar espacio temporal para que
el presente se despliegue. El
momento, la nica oportuni-
dad que tiene el presente para
..
existir verdaderamente, se des-
liza por el tiempo: A partir de
lo que todava no es, a travs
de lo que carece de espacio,
hacia lo que ya no es
26
.
Las personas nos afanamos
incesantemente, presas de la
intranquilidad, por el futuro,
dejando en nuestra estela vital
el pasado, a medida que supe-
ramos inmediatamente el pre-
sente. Constantemente nos es-
tamos desprendiendo de cosas
y de fragmentos biogrficos;
constantemente nos vemos
abocados a nuevas relaciones y
transformaciones. Sera muy
difcil ofrecer una explicacin
cabal de esa intranquilidad
connatural y dotar de sentido a
la inconsistencia del ahora
temporal sin contemplarlos en
el teln de fondo de un pre-
sente que se distendiese sin li-
mitaciones. En la interpreta-
cin cristiana, el tiempo es el
tiempo del alma, que cumple
su existencia en la medida en
que busca a Dios
27
.
Toda reflexin, por consi-
guiente, acerca del futuro de
nuestra carrera profesional,
algo que todava no existe,
pero que deseamos llegue a
plasmarse en la realidad, se
lleva a cabo desde el presente.
As, cuando elaboramos ex-
pectativas, lo que en realidad
hacemos es interpretar signos
o causas que existen ahora -
que no son futuras-, que nos
ayudan a predecir el futuro,
imaginndolo en nuestro esp-
ritu. Y esas imaginaciones s
existen dentro de cada uno,
permitindonos leer en las en-
traas del porvenir.
GUIDO STEIN
.
1 Una aproximacin atractiva, intere-
sante y sucinta a la historia del mana-
gement y sus protagonistas toricos y
prcticos es la que ofrecen los histo-
riadores Wren, Daniel A. y Green-
wood, Ronald G. (1998), Manage-
ment Innovators. The People and Ideas
that Have Shaped Modern Business,
Oxford University Press, Nueva York.
2 Quiz fue Chester Barnard quien
en The Function of the Executive plan-
te por vez primera el papel crucial y
difcil de medir de la persona en las
empresas comerciales.
3 Likert, Rensis (1966), New Patterns
of Managemen, McGraw-Hill, Nueva
York, cap.V.
4 Llano, Carlos (2000), La amistad en
la empresa, Fondo de Cultura Econ-
mica, Mxico, p. 86.
5 Aristteles, al hablar de los instru-
mentos de produccin (poiesis) y de
uso o accin (praxis), afirma: De los
instrumentos, unos son inanimados y
otros animados; por ejemplo, para un
piloto, el timn es inanimado y ani-
mado el viga. As tambin, las pose-
siones son un instrumento para la
vida y la propiedad es una multitud
de instrumentos... Ahora bien, los
llamados instrumentos lo son de pro-
duccin, mas las posesiones son ins-
trumentos de accin. En efecto, la
lanzadera produce algo aparte de su
empleo, pero el vestido y el lecho,
slo su uso. Adems, ya que la pro-
duccin y la accin difieren especfi-
camente, y ambas necesitan de ins-
trumentos, necesariamente estos de-
ben mantener la misma diferencia. La
vida es accin y no produccin, (Po-
ltica I, 1253b 36-38 ). Asimismo, cf.
Aristteles, tica a Nicmaco I 1,
1093a 3 y ss.
6 Dos libros excelentes que defienden
este til e incompleto enfoque son los
de Ghoshal, Sumantra y Bartlett,
Christopher A. (1998), The Indivi-
dualized Corporation. A Fundamen-
tally New Approach To Management,
Harper Collins Publishers, Nueva
York, tercera parte; y Hamel, Gary
(2000), Leading The Revolution, Har-
vard Business School Press, Boston,
cap. 5.
7 Llano, Carlos, Op. cit., p. 51.
8 Ibdem, p. 137-138.
9 Ibdem, p. 142.
10 Garca Morente, Manuel (1996),
Ensayo sobre la vida privada, Obras
completas I, vol. 2, Fundacin Caja
de Madrid-Anthropos, Madrid, p.
434.
11 Ancdota referida por Inciarte,
Fernando (2001), El estudio de las
Humanidades: revolucin objetiva o
revolucin poltica?, Nueva Revista,
n 75, p. 102.
12 Op.cit, p. 442.
13 No deseo dejar de ofrecer al lector,
si quiera como cita, este hermoso
texto del filsofo jienense: Todo lo
que distrae a los amantes de su amor
parceles al momento estorbo, obst-
culo, motivo de queja y de dolor. Los
celos -que son esenciales al amor-
tienen aqu su fundamento. Como la
fusin de las vidas ha de ser total y
exclusiva, todo cuanto le ponga trabas
es sentido al instante como negacin,
es decir, como distraccin, es decir,
.
NOTAS
como traicin. El amante tiene celos
de todo, de las cosas y de las personas,
de las circunstancias y aun de los
pensamientos. Por eso el amante est
siempre inquieto y temeroso de ver
quebrantarse una unin tan exclusiva
y completa, tan delicada e inestable.
He aqu el inextinguible germen de
tragedia que en todo amor reside.
Op. cit., p. 446.
14 Op.cit., p. 455.
15 El miedo a cambiar hace que al-
gunos trabajadores den prioridad a
mantener contento al jefe, aun a costa
del propio desarrollo profesional. Evi-
tan cualquier riesgo e incluso se con-
sideran obligados a esconder los erro-
res... La movilidad puede ser una
fuente de mejoras. Hay quien contrata
a alguien del sector del automvil para
mejorar sus procesos de compras. O a
alguien de una empresa auditora para
mejorar el control de su compaa. O
que busca la capacidad de conceptua-
lizar y comunicar de un consultor. O
la habilidad que te ensean en las
multinacionales de productos de con-
sumo para ligar marketing, produccin
y ventas. Es una suerte que haya head
hunters (cazadores de cerebros) mo-
viendo personas de un sitio a otro.
Nueno, Pedro, Head hunters, La
Vanguardia, 24 de junio de 2001.
16 To help our clients make distinc-
tive, lasting, and substantial
improvements in their performance
and to build a great Firm that is able
to attract, develop, excite, and retain
exceptional people. MckKnsey &
Company (1999), Mission, Aspira-
tions, and Guiding Principles.
17 El trato de atencin y respeto a
cada persona debe tener lugar de
modo incondicionado, porque ser
persona es ser algo valioso intrnseca-
mente, no porque ese trato conduzca
a obtener resultados extraordinarios,
como dice el escrito de Mckinsey.
Aunque no fuese as, aunque no tu-
viese esas consecuencias tan desea-
bles, la dignidad de la persona exige
de modo incondicionado ese trato
singular.
18 The McKinsey Quarterly es un
ejemplo de revista especializada y
prctica sobre la direccin y gestin de
empresas, de calidad extraordinaria.
19 Maeztu, Ramiro de (1945), La cri-
sis del humanismo, Alhambra, Madrid,
p. 82.
20 Garca Morente, Manuel (1996),
De la Metafsica de la vida, Obras
Completas I, vol. 1, Fundacin Caja de
Madrid-Anthropos, Madrid, p. 528.
21 Esta es la tesis que despliega Gil
Calvo, Enrique (2000), Nacidos para
cambiar, Taurus, Madrid, cap. 11.
22 Landsberg, Paul Ludwig (1937),
Die Erfahrung des Todes, Vita Nova
Verlag, Lucerna, p. 49. El autor re-
mite al texto de San Pablo: La espe-
ranza no decepciona, porque el amor
de Dios se ha derramado en nuestros
corazones por el Espritu Santo que
nos ha sido dado (Carta a los Roma-
nos, 5, 5).
23 Ortega y Gasset, Jos (1987), El
tema de nuestro tiempo. Alianza, Ma-
drid, p. 84.
24 San Agustn (2000), Confesiones,
BAC, Madrid, Libro XI, 27, 34.
25 Ibdem, Libro XI, 20, 26.
26 Ibdem, Libro XI, 21.
GUIDO STEIN
.6
27 Valga como colofn de las refle-
xiones al hilo del pensamiento de San
Agustn una de sus frases ms lapida-
rias: Quia fecisti nos ad te et inquie-
tum est cor nostrum donec requiescat
in te. Op.cit. I, 1.
.
.o
A
L FIN comi enzan a
publicarse trabajos
cientficos sobre as-
pectos concretos de nuestra
realidad empresarial que per-
mitirn, de aqu a poco, ela-
borar una excelente interpre-
tacin histrica de sus activi-
dades. Ahora, todo lo que se
puede exponer, si es que se
pretende trabajar con hones-
ti dad, es una especi e de
prontuario de lo que se in-
tent en Espaa para impul-
sar el espritu empresarial, y
el motivo de su fracaso o de
su xito. Como una especie
de contraste si gni fi cati vo,
aludir a la evolucin del co-
merci o madri l eo, a l a del
empresariado elctrico en sus
inicios y al mundo empresa-
r i al pbl i co y soci al como
prueba de l as disparidades
gigantescas que pueden sur-
gir en este terreno.
* Juan Velarde Fuertes es Catedrtico Emrito de la Universidad Complutense.
INICIO DE LA
COMPRENSIN DE LA
MARCHA HISTRICA DEL
ESPRITU EMPRESARIAL EN
ESPAA
JUAN VELARDE FUERTES*
El artculo presenta el que podra denominarse flanco empresarial de la economa
castiza que desarroll Espaa desde 1943 -llegada de los moderados al Poder- hasta
1959, con el Plan de Estabilizacin; as como la reaccin hacia una economa libre de
mercado que se inicia en el sector del Comercio. A partir de 1986, esta ltima lnea
triunfara plenamente, provocando una liquidacin del viejo empresariado.
Palabras clave: proteccionismo, librecambio, economa libre de mercado, carteliza-
cin, corporativismo, sistema fiscal espaol, espartaquismo, economa comunitaria.
A lo largo del siglo XIX se
tuvo conciencia generalizada
de que la separacin de los ni-
veles de bienestar que se logra-
ban en Espaa aumentaban
progresivamente en dao
nuestro, respecto a los pases
que en ese siglo se convertan
en los adalides de la Revolu-
cin Industrial. Se provoc as
una reaccin que, con facili-
dad, sum lo que deseaban los
empresarios, lo que conside-
raba la opinin pblica que era
necesario, los programas que
tenan los polticos y, por su-
puesto, como cemento que
todo lo una, la llegada a Es-
paa de una ideologa, funda-
mentalmente nacida en Ale-
mania, que reuna, muchas ve-
ces sin saber exactamente el
motivo, al neohistoricismo y al
socialismo de ctedra. Por su-
puesto, contribuy mucho la
admiracin por todo lo alemn
que, a partir de entonces, en-
raiz en Espaa, facilitada
porque a finales del siglo XIX,
a causa de la innovacin que
supona la Universidad Hum-
boldt, se produca una obli-
gada atraccin de alumnos, de
obras cientficas, al coincidir
con la edad de oro de esa cul-
tura. Este asombro ante el
progreso alemn tambin se
poda comprobar en lo econ-
mico. En 1820, el PIB por ha-
bitante de Alemania y Espaa
era prcticamente el mismo:
en dlares Geary-Khamis de
1990, 1.112, Alemania y 1.063
-el 96%-, Espaa. A partir de
ah se inici una separacin
que se muestra en el cuadro 1,
JUAN VELARDE FUERTES
.c
Porcentajes del PIB espaol respecto del alemn
hasta el inicio de la I Guerra Mundial
Aos Porcentajes Aos Porcentajes
1820 95'6 1905 61'3
1850 77'7 1906 63'1
1870 71'9 1907 61'5
1890 72'7 1908 62'4
1900 65'1 1909 63'1
1901 71'3 1910 59'4
1902 67'4 1911 61'7
1903 65'9 1912 58'6
1904 62'5 1913 58'8
Cuadro 1
que abarca hasta 1913. En
1870, al constituirse el Impe-
rio Alemn, el progreso de
este pas respecto a 1820 mos-
traba un incremento de un
72% en el PIB por habitante.
En ese mismo medio siglo, el
progreso de Espaa haba sido
de slo el 29%.
Este modelo econmico que
llamaba tanto la atencin se
basaba en polticas econmicas
mltiples y heterodoxas. Ale-
mania lograba este progreso
con una mezcla de proteccio-
nismo, de banca mixta, de ac-
tiva cartelizacin, de poltica
social de cuo bismarckiano,
de un Estado muy beligerante
en todo el proceso econmico.
Con l daba la impresin de
que Alemania haba soslayado,
como nos documenta ker-
man, las crisis econmicas de
finales del siglo XIX, o bien
haba logrado que golpeasen a
su economa con ms suavidad
que a la francesa, la inglesa o la
norteamericana. Adems tena
un atractivo poltico especial.
Albert O. Hirschman ha lla-
mado a esto el pacto del acero
(renano) y el centeno (pru-
siano). Con ello no se preten-
da, en principio, como indica
kerman, proteger una in-
dustria rica en promesas en su
primera fase de desarrollo -o
sea, no se intentaban estable-
cer derechos educativos como
demandaba Federico List- o
buscar ante todo el aumento
en los ingresos presupuesta-
rios, al establecer derechos con
un predominante fin fiscal,
sino, sencillamente, proteger,
con la ayuda de un muro adua-
nero continuo, el aumento ge-
neral del poder adquisitivo
contra una competencia ex-
tranjera que provocaba prdi-
das al empresariado y campe-
sinado alemn y haca dismi-
nuir el conjunto de la renta
nacional. Como contina
kerman, esta concepcin de
una proteccin de solidaridad ha
ocupado poco a poco el lugar
de todos los dems argumen-
tos proteccionistas. Esta fue
la novedad de la propuesta
proteccionista de Cnovas del
Castillo que, despus, fue am-
pliada y consolidada por
Maura y Camb, como prota-
gonistas principales de la ac-
cin poltica que ha de provo-
car esa proteccin de solidaridad.
Por supuesto que el mundo
empresarial espaol haba
aprendido a hurgar en busca
de la comprensin de los Go-
biernos con argumentos mil
desde que los moderados, con
Alejandro Mon a la cabeza,
inauguraron una poltica pro-
INICIO DE LA COMPRENSIN DE LA MARCHA HISTRICA DEL ESPRITU...
..
teccionista. Tambin es cierto
que, desde entonces, algunos
sectores empresariales se desli-
garon de esta actitud. Los ex-
portadores andaluces de vino,
los relacionados con la venta al
exterior de minerales, el im-
portante e influyente comercio
madrileo, comenzaron a di-
fundir y apoyar ideas libre-
cambistas. En el caso del co-
mercio madrileo y su clase
empresarial, todo esto mostr
la posibilidad de crear talantes
empresariales muy poco ho-
mogneos, en principio, con,
por ejemplo, el mundo empre-
sarial cataln. De aqu el inte-
rs de observar, en este anlisis
de la evolucin histrica del
mundo empresarial espaol y
dado que abundan las exposi-
ciones del cataln, como la de
Mariano Pugs titulada Cmo
triunf el proteccionismo en Es-
paa ( Juventud), las diferen-
cias -y enlaces posteriores- con
el espritu empresarial madri-
leo. Conviene aclararlo, aun-
que sea con una amplia digre-
sin.
Haba nacido este concreto
mundo empresarial, en el siglo
XIX, dentro del que se podra
denominar comercio galdosiano.
Basta abrir la inmortal novela
Fortunata y Jacinta de Galds,
para percibir en torno a ambas
heronas, o alrededor de Jua-
nito Santa Cruz, la presencia
de un espritu empresarial co-
mercial que se explicaba, sobre
todo, porque Madrid era la ca-
pital administrativa y, adems,
la Corte. Haba en ella un im-
portante poder adquisitivo,
que los comerciantes intenta-
ban aprovechar ampliando el
mercado con mercancas bara-
tas importadas. Surge as su
vinculacin beligerante con el
librecambio que acaba de cris-
talizar con la constitucin del
Crculo de la Unin Mercan-
til. Pronto queda atrs este co-
mercio, a causa de la integra-
cin vertical, o parcialmente
vertical, de la protegida indus-
tria textil catalana y las tiendas
madrileas. Aparece tal enlace,
a veces, con el nombre de Al-
macenes. Buscan stos zonas
habitadas por una burguesa
acomodada. Concretamente,
los vemos proliferar en el ba-
rrio de Salamanca.
Pero, simultneamente, apa-
rece otro comercio unido al
krausismo, a la Institucin Li-
bre de Enseanza. Su impor-
tancia va a ser tan grande que
no slo es accionista de la Ins-
titucin, sino que crea el Cen-
tro de Instruccin Comercial,
y abarca un comercio muy
nuevo, que va desde perfume-
.a
ras como lvarez Gmez a
tiendas textiles como los Al-
macenes Rodrguez. A veces
pertenecen a extranjeros libre-
pensadores y masones, como
Girod y su relojera. Dentro de
estas novedades estaban las
Mantequeras Leonesas, relacio-
nadas con los Sierra Pambley y
los Azcrate, como ha probado
Antonio Lago Carballo, que
crean una denominacin
nueva -la de Mantequeras-
que va a acabar borrando la
veterana de Ultramarinos,
que a partir de 1898 haba
perdido toda significacin.
Estos tres tipos de comer-
cios se unen a un cuarto que es
el de las tiendas tradicionales,
con empresarios procedentes
de diversos lugares de Espaa
que llegan como emigrantes a
Madrid, y que poco a poco
crean nuevos establecimientos
mercantiles. Para entender sus
reacciones y sus realizaciones,
conviene, por ejemplo, estu-
diar lo que sucede con el
Grupo de Compras Madrid
(Gruma), y en concreto, la in-
teresantsima vida de Gregorio
Snchez Herrez y las conse-
cuencias originadas por las l-
gicas reacciones de los detallis-
tas y de los dependientes- del
comercio de la alimentacin
para sobrevivir, todo lo cual
origina instituciones, e incluso
planteamientos polticos, sin-
gulares, como son los de la
vinculacin de Snchez He-
rrez con el PCE.
Pero estos cuatro estratos
que convivan en el panorama
comercial se relacionaban con
la economa castiza espaola,
la generada por una nacin
que se desarrollaba bastante al
margen de lo que suceda en
los pases ms ricos, ms opu-
lentos. Tuvo que experimentar
una honda transformacin,
que proporcion un quinto y
un sexto estrato a la realidad
comercial madrilea.
El quinto viene unido al Es-
tado. Al buscar ste el abarata-
miento de los productos, la
Comisara de Abastecimientos
y Transportes y el INI, al crear
la Red del Fro y vincularse
con las nuevas posibilidades de
autoservicios, supermercados e
hipermercados, hizo aparecer
una realidad radicalmente
nueva en el comercio de la ali-
mentacin.
El sexto procede de un mo-
delo totalmente diferente.
Como la nuestra no era preci-
samente una sociedad opulenta
-para emplear la expresin de
Galbraith-, porque se basaba
en una economa que no nos
..
acercaba a ella, no existan en
Espaa realidades comerciales
como esas que J.M. Coetzee
acaba de relatarnos, al hilo de
esa monumental y catica obra
de Walter Benjamin, Passagen
Werk, tan influida por el co-
mercio parisino del Pasaje de
la Opera (tal como lo presenta
Louis Aragon en Un paysan de
Paris) y por el de la Kaisersga-
lerie berlinesa expuesta por
Fran Hessel en Spazieren in
Berlin, hasta llegar a aquello
de Walter Benjamin de que
las galeras (comerciales) sal-
pican el paisaje metropolitano
semejantes a cuevas que alber-
gan los restos fsiles de un
monstruo desaparecido: el
consumidor de la era preimpe-
rial del capitalismo, el ltimo
dinosaurio de Europa, dentro
de un planteamiento que, tc-
nicamente, exploraba Sraffa a
partir del enlace Ricardo-
Marx
1
. Todo esto era impensa-
ble en relacin con Espaa,
porque al carecer sta de un
mercado muy amplio, era im-
posible aplicar las economas
de escala a nuestro comercio.
La revolucin -una ms de
las aportaciones econmicas
que Espaa debe a esa isla-
vino de Cuba. Dos escuelas
llegaron a Madrid procedentes
de los Almacenes El Encanto,
que tenan en La Habana la
impronta de las grandes super-
ficies creadas para atender a
una pletrica actividad consu-
midora norteamericana. Una,
la de Galeras Preciados, que
consideraba que las trabas de
nuestra economa castiza
nunca iban a afloj arse. Por
tanto, los grandes almacenes
para pobres que estn detrs
del libro de Myrdal The negro
problem, eran los adecuados
para una Espaa que siempre
estara subdesarrollada en rela-
cin con Occidente. La otra
escuela consideraba que la l-
nea que iba del Plan de Esta-
bilizacin hacia Europa acaba-
ra por enriquecernos y, as,
concluira por precipitarnos en
una nueva realidad autntica-
mente revolucionaria, de la
que tenemos an estudios de-
masiado elementales. Me re-
fiero a El Corte Ingls, obra ge-
nial de Ramn Areces, que ha
llegado a la impresionante si-
tuacin actual bajo la direccin
de Isidoro lvarez. Algo muy
nuevo se deriva de esta em-
presa.
Cuando Andr Siegfried vi-
sit Norteamrica, y su resul-
tado est en el famoso libro
Los Estados Unidos de hoy, que
la CIAP public en espaol en
1931, le asombr que existiese
.
entre los comerciantes una no-
cin que l no haba hallado
nunca en la Europa latina y
mediterrnea; sus trazas ms
bien las encontraba en Ingla-
terra, en Suiza y en los pases
escandinavos. Tampoco (lo as
generado) es una concepcin
de intelectuales o artistas acos-
tumbrados al trabajo indivi-
dual. Se trata del concepto de
service, de servicio, porque los
comerciantes norteamericanos
saben que la mejor manera de
conservar al cliente es servirle
concienzudamente para que
renueve los pedidos. Y agrega
Siegfried: Nadie pone en
duda la utilidad de esta tica,
que ensea prcticas de honra-
dez, de correccin y de buena
voluntad, expresando a mara-
villa lo que posee el norteame-
ricano de inteligencia prctica,
de idealismo sincero y -con-
cluye con un toque de superio-
ridad gala- que a nada vena-
de ingenuidad. Es el modelo
que nos han trado a Espaa
Ramn Areces, Pepn Fernn-
dez e Isidoro lvarez.
Pasemos a otro mbito em-
presarial que ha originado, asi-
mismo, realidades muy origi-
nales: el de los exportadores de
hierro vizcanos. Como conse-
cuencia del final de la III
Guerra Carlista, Cnovas del
Castillo decidi, a travs del
concierto econmico y el pro-
teccionismo, crear en el con-
junto de nuestra economa una
realidad favorable para el
mundo empresarial vasco.
Efectivamente as fue, pero no
para todo el empresario, por-
que el proteccionismo no afec-
taba para nada a los producto-
res de bienes de exportacin -
muy especialmente los mine-
rales de hierro-, a los de servi-
cios competitivos con los in-
ternacionales -fundamental-
mente, los fletes de trfico de
mineral- pero tambin, segn
Flinn, a los dueos de los asti-
lleros. Tampoco los conciertos
econmicos afectaban de
modo significativo a zonas ru-
rales muy foralistas y carlistas.
Al combinarse todo ello con el
movimiento euskalerriako de
vuelta hacia los valores popu-
lares, se explican actitudes per-
sonales como las de Ramn de
la Sota o colectivas como las
que dan origen a un Partido
Nacionalista Vasco muy enrai-
zado en el mundo rural y en
ciertos aspectos del empresa-
rial. Las tensiones entre los
empresarios vascos que se en-
cuentran encantados con el
modelo planteado por Cno-
vas del Castillo -por ejemplo,
Vctor Chvarri- y los que se
.
oponen -por ejemplo, Ramn
de la Sota- no dejaron de tener
consecuencias socioculturales y
polticas muy importante en
todo el Pas Vasco, que se
mantienen muy vivas en estos
momentos.
Lo habitual fue, sin em-
bargo, que el mundo empresa-
rial espaol entrase compla-
cido en la carrera de sucesivos
retoques alcistas arancelarios
que se originaron al comps de
muy concretos intereses -como
se denunci en la correspon-
dencia entre Flores de Lemus
y Garca Alix- hasta consoli-
darlos, primero con el Arancel
Salvador de 1906 y ms ade-
lante con el Arancel Camb
de 1922.
El Arancel Salvador tiene la
importancia sociolgica y pol-
tica de haber sido puesto en
marcha por el partido liberal
fusionista en un gobierno Mo-
ret, a pesar de que Moret hu-
biese sido siempre un deno-
dado defensor del librecam-
bismo. Escisiones del partido
liberal, como la del grupo ga-
macista, que llev en su frac-
tura a Maura hacia posiciones
conservadoras, tienen que ha-
ber estado detrs, entre otros
planteamientos, de este giro
radical del segundo de los
grandes partidos de la Restau-
racin, porque el bsico y pri-
mero, debido a la personalidad
de Cnovas del Castillo -quien
se haba declarado franco pro-
teccionista- fue el partido con-
servador.
Pronto este proteccionismo
generalizado busc algn tipo
de apoyo en el proteccionismo
integral de Schller y, al cabo
de poco tiempo, desemboc en
el nacionalismo econmico
nacido durante la I Guerra
Mundial que fue anunciado
por Camb en su famoso dis-
curso de Gijn el 8 de sep-
tiembre de 1918. Sus prrafos
fundamentales son lo suficien-
temente importantes como
para merecer reproducirse:
Vine a Asturias... para con-
memorar el Centenario de
Covadonga, la fiesta romntica
de nuestra independencia na-
cional. En los tiempos actuales
preparis los asturianos la in-
dependencia de Espaa. Un
pueblo est obligado a tener,
para poder subsistir, la inde-
pendencia poltica y econ-
mica, y el que no tenga esta l-
tima pierde indefectiblemente
la primera... Espaa tiene para
su constitucin econmica
condiciones muy favorables,
porque cuenta con las prime-
ras materias de la produccin.
Slo precisa de un gobierno
.6
que las conozca y de un pas,
de una ciudadana, que le auxi-
lie. Espaa puede llegar a ser
una gran potencia... Al Estado
le quedar la intervencin, una
serie de participaciones en
bien del inters pblico, y a
base de la nacionalizacin de
la riqueza... El Estado no
puede abandonar nuestra pro-
duccin cuando termine la
guerra y queden libres los ma-
res. Si no hubiera gobierno
que pensara as, desconfiad de
la prosperidad de Espaa.
Simultneamente, este dis-
curso, aparte del entusiasmo
que despert entre los empre-
sarios favorecidos por el pro-
teccionismo -en Asturias, a
causa del carbn, era evidente
su buena recepcin-, provoc
una reaccin de solidaridad
entre los polticos, porque sig-
nificaba una vinculacin de
Camb con los planteamien-
tos que procedan de la lnea
Cnovas del Castillo-Maura.
Es decir, el nacionalismo eco-
nmico a favor de los empre-
sarios espaoles pas a intro-
ducirse ntimamente en el na-
cionalismo poltico, y vice-
versa, hasta 1959. La alianza
tena tradicin. Narvez, en
1847, haba declarado en el
Congreso de los Diputados
que estaba dispuesto a prote-
ger a la industria, y ello hasta
la exageracin. Por otro lado,
afianzaba estos enlaces el inci-
dente que tuvo Narvez con el
embajador britnico y con lord
Palmerston, al defender, en el
fondo contra el librecambismo
que se haba abierto camino en
el mundo progresista, un pro-
teccionismo que se converta
en la bandera de los modera-
dos. Era difcil, en este sen-
tido, que los empresarios cata-
lanes olvidasen el bombardeo
de Barcelona por la escuadra
enviada por Espartero. Pronto
stos se convirtieron en una
especie de frente que conde-
naba lo que se calificaba de
anti-Espaa, porque el protec-
cionismo exhiba un texto de
Carey que, dentro del protec-
cionismo norteamericano,
procuraba interpretar la histo-
ria contempornea a favor de
sus asertos, al sealar lo que si-
gue: Inglaterra y Francia pro-
curan, a porfa, impedir el de-
sarrollo de manufacturas en
Espaa, creyendo sin duda,
que su propio acrecentamiento
en podero y riqueza depende
del mayor grado de pobreza y
debilidad a que reduzcan a las
dems naciones del globo. In-
glaterra gasta diez veces ms
de lo que produce su comercio
con Espaa en la conservacin
.
de Gibraltar, que le sirve, a
despecho de los Tratados,
como depsito de contra-
bando, haciendo sus econo-
mistas hincapi en la ventaja
enorme que suponen para In-
glaterra sus relaciones actuales
con Portugal, por la facilidad
que le proporciona el llenar a
Espaa de tejidos de lana y al-
godn del contrabando... No
puede imaginarse poltica ms
mezquina que la de estas dos
naciones respecto a Espaa.
Empobrecindola, destruyen
su poder productivo, privn-
dola hasta de adquirir aptitud
para comprarles sus propios
productos.
Es el momento en que en-
raiza la idea de la conjura, ba-
sada a veces en absurdos, como
el de que los ingleses destruye-
ron la fbrica de porcelana del
Retiro con su artillera para
que sta no compitiese con las
anlogas inglesas. Les hubiera
bastado consultar el Dicciona-
rio de Hacienda de Canga-Ar-
gelles para comprender cmo
la produccin madrilea era
bonita artsticamente, pero ca-
rsima y, por ello, nada compe-
titiva. Incluso se daba un poco
ms, pues, se aada, dado que
los progresistas y demcratas
son librecambistas y, adems,
masones, la francmasonera era
pieza clave de esa maniobra,
sobre todo por su origen brit-
nico.
Todo esto sirvi para que
esa pieza bsica de crear una
solidsima defensa frente al ex-
terior a favor del empresariado
espaol se sintiera unida de
mil maneras a lo ms castizo
de nuestra vida; pero pronto se
observ que era preciso pedir
ms, que era necesaria una se-
gunda poltica de amparo para
la buena marcha de sus activi-
dades. Tambin el ej emplo
proceda de Alemania.
Consisti ese nuevo con-
junto de medidas en el aban-
dono del mercado interior li-
bre por parte de nuestros em-
presarios. Buscaron, a partir de
1897, cmo llegar a pactos o
conciertos semejantes, o de al-
gn modo similares, al
acuerdo que en esa fecha sirvi
para la constitucin de la
Unin Espaola de Explosi-
vos, que acab por ser el pri-
mer crtel espaol. Como dice
Gabriel Tortella, esto derivaba,
adems, del hecho de que los
empresarios extranjeros en Es-
paa (hubiesen) ... mostrado
una aficin a la solicitud de
amparo oficial parecida a la de
los espaoles. Esto lo pude
comprobar cuando escrib la
historia de la Unin Espaola
.
de Explosivos: sus directores
ingleses, franceses y belgas se
aplicaron con tanto entu-
siasmo a obtener del Estado el
monopolio oficial, cosa que lo-
graron en 1897, como hicieron
sus socios locales.
Dentro del mimetismo que,
a partir de la Regencia se sen-
ta como obligacin ante lo
germano, se encuentra la raz
admirativa de la expansin de
la cartelizacin en el naciente
imperio germano. El eco pro-
bablemente se debi a una se-
rie de concausas. Por un lado,
a las doctrinas krausistas im-
pulsadas hacia posturas -recor-
demos a Gumersindo de Az-
crate ms que a Francisco Gi-
ner de los Ros- partidarias de
dar un papel creciente a los
cuerpos colectivos. No olvide-
mos el medievalismo creciente
en todos los sentidos en estos
aos, bien visible en los pre-
rrafaelitas o en el gremialismo
britnico. De todo ello surgi
potente el desprecio al mer-
cado libre. Maura tiene textos
bien claros sobre sus reservas
al orden del mercado. Al acep-
tar mensajes regeneracionistas
teidos de corporativismo y de
admiracin por los crteles
alemanes, Maura acab por ser
quien, con Gonzlez Besada
en Fomento, articul la pri-
mera manifestacin global
corporativista de nuestro pas:
el Consejo Superior de la Pro-
duccin, creado en mayo de
1907. De ah procedi, ms
adelante, el Consejo Nacional
de Economa de la Dictadura
y de la Segunda Repblica, ca-
beza de nuestra realidad cor-
porativa. Ms adelante, este
Consej o se transform en
Consejo de la Economa Na-
cional y fue, fundamental-
mente, un instrumento del in-
tervencionismo, mientras que
el corporativismo se acab re-
sidenciando, de modo esencial,
en la Organizacin Sindical
Espaola. 1897 y 1907 son,
por lo dicho, las fechas respec-
tivamente de arranque de una
poltica de cartelizacin
pronto corporativizada, o de
corporativismo cartelizado con
fuerte carga de intervencio-
nismo.
No se crea que se acept sin
crticas y reacciones esta es-
tructuracin cartelizada de
nuestra economa. La violenta
ofensiva de Torcuato Luca de
Tena y ABC contra el crtel
papelero, defendido por El Sol,
es una muestra bien clara de
esa resistencia. Asimismo, se
conocen algunas reacciones en
torno al monopolio azucarero,
que parece que muestran un
.o
fastidio oculto, pero evidente,
en relacin con estas prcticas.
Olariaga, en sus colaboracio-
nes en el semanario Espaa
efectu, asimismo, denuncias
importantes en este sentido,
que se reiniciaron con fuerza
creciente en la dcada de los
cincuenta del siglo XX. Sin
embargo, esta especie de cris-
talizacin de mercados poco
competitivos logr mayor per-
manencia incluso que el pro-
teccionismo. ste yace maltre-
cho y est a punto de expirar;
los fenmenos cartelizadores y
corporativistas resisten toda-
va, cuando no hay competen-
cia extranjera, con bastante
xito.
El tercer mecanismo de crea-
cin de un espritu empresa-
rial especialsimo en Espaa
fue el tributario. Naci en
1845, obra del partido mode-
rado. Fuentes Quintana l o
bautiz con el nombre de es-
tilo tributario latino. Tena
un antecedente muy intere-
sante en los impuestos reales
de la reforma de Mara Teresa,
como seora del Estado de
Miln, que Luigi Einaudi elo-
gi, recogiendo un texto de
Carlo Cattaneo en el que se
indica cmo el nuevo go-
bierno de Mara Teresa llam
sucesivamente a cooperar en
la gran renovacin de Lom-
barda a las claras y generosas
inteligencias de Pompeo Neri,
Gianrinaldo Carli, Cesare
Beccaris y Pietro Verri. Se es-
tableci un nuevo censo que
trataba de fijar el impuesto so-
bre el valor... del terreno, en
lugar de sobre la renta anual
variable y las circunstancias
personales de los propieta-
rios... Su principal efecto fue
el de gravitar sobre la inercia y
aliviar la industria, puesto que,
al permanecer fija la propor-
cin entre el impuesto y la es-
timacin del citado valor una
vez calculada sta, las mejoras
sucesivas quedaban exentas, y
la finca, cuanto mejor era cul-
tivada, tanto menor cuota so-
bre el producto vena a pagar.
No transcurrieron diez aos
antes de que vastas extensiones
yermas se vieran cubiertas de
ubrrimas mieses. Esto, y el
deseo de que la libertad indivi-
dual no se viese alterada por la
discrecionalidad posible de los
agentes del fisco, explican la
difusin del impuesto. Como
escriba Tocqueville, en rela-
cin con un impuesto perso-
nal, muy odiado, del Antiguo
Rgimen en Francia, la talla,
el recaudador tiene en sus
manos la ruina de los dems
y, por otra parte, para huir de
.oc
los impuestos violentos y arbi-
trarios, el campesino francs,
en pleno siglo XVIII, se com-
porta como el judo medieval.
Exhibe una apariencia misera-
ble, aunque [ni de lejos, por su
riqueza oculta]... lo sea.
Esto era lo que lata en la
Francia revolucionaria detrs
de la huida de una personali-
zacin impositiva. Los bur-
gueses se haban alzado, como
Tercer Estado, odiando la
talla, ansiosos, adems, de una
libertad personal amplsima,
sin coerciones por parte del
Estado y con un buen conoci-
miento, por parte de los redac-
tores de la legislacin tributa-
ria, del fenmeno social de la
renta de la tierra.
A partir de 1845 apareci
un fenmeno, que reconoci
Ramn Santilln, el padre, con
Alejandro Mon, del traslado
de lo fundamental de esta re-
forma tributaria hacia Espaa:
que los gastos tienden a supe-
rar a los ingresos, porque los
primeros se ven obligados a
crecer al comps del desarro-
llo, mientras que los segundos
no avanzan de modo sufi -
ciente. Esto demuestra, como
deca el profesor Torres, que
nuestra imposicin directa va
gravando una parcela cada vez
ms pequea de las rentas
efectivas. Ello constituye... un
problema gravsimo, porque
demuestra una creciente inefi-
cacia de la gestin fiscal... Ese
descenso en el porcentaje efec-
tivo de las bases privadas lo
que demuestra es una petrifi-
cacin de los impuestos.
Constituye as una manifesta-
cin palmaria de la senilidad
de nuestras instituciones tri-
butarias.
Para resolver el problema
derivado no existan demasia-
das alternativas. No era posible
admitir un crecimiento des-
mesurado de la deuda pblica
porque su carga pasara, con
bastante rapidez, a convertirse
en intolerable al engendrarse
un efecto bola de nieve, y
para pagar sus intereses no ha-
bra ms remedio que emitir
ms deuda. La nica salvacin
sera una quita, ms o menos
disfrazada de reconversin de
la deuda. Como hundira el
crdito pblico, acabara por
originar una subida colosal de
los tipos de inters, con lo que,
de paso, se paralizara la activi-
dad y disminuiran los ingresos
pblicos. La cuestin, pues, no
tendra arreglo.
Otro camino consiste en
cargar la mano cada vez ms
sobre los impuestos que gra-
van el gasto. En esa esplndida
.o.
sntesis de los problemas que
tena el viejo sistema tributa-
rio, que es la ofrecida por el
profesor Fuentes Quintana en
su discurso de ingreso, el 10 de
junio de 1975, en la Real Aca-
demia de Ciencias Morales y
Polticas, y que es un texto
fundamental para entender de
qu modo iba a ser inmolado,
se puede leer: Los dos princi-
pios racionales ms destaca-
dos, con los que Espaa inter-
preta hoy el estilo tributario
mediterrneo, estn tambin
presentes en las cifras de liqui-
dacin de los presupuestos de
1850; la preferencia por los
gravmenes sobre los consumos
especficos, que equivalen en ese
ao a la imposicin total del
gasto, dada la ausencia de un
impuesto general, y el dominio
pleno de los impuestos de pro-
ducto... Esos principios bsicos
de la imposicin espaola...
sern afirmados y consolida-
dos por el liberalismo conser-
vador de finales del XIX y co-
mienzos del siglo actual de
forma tal que los impuestos
sobre el gasto en bienes y ser-
vicios recaudaban el 495% de
los impuestos totales recauda-
dos en 1900. Cuando se inicia
la segunda dcada del siglo ac-
tual y llegamos a 1974, los
impuestos sobre el gasto en
bienes y servicios siguen do-
minando... como lo han hecho
en toda la historia fiscal de
nuestro pas.
Este camino queda cegado
por el empeoramiento en la
distribucin personal de la
renta. Instintivamente se sen-
ta esta realidad en los motines
incendiarios de las casetas de
consumos y en las solicitudes
vehementes en favor de su de-
saparicin. Aunque est por
hacer el catlogo de estas de-
mandas en contra de los im-
puestos sobre el consumo, bien
puede decirse que, desde 1845
a 1959, vemos alinearse en
ellas a todos los grupos polti-
cos realmente progresistas que
han existido en Espaa.
El tercer camino fue el de
monetizar la deuda pblica,
con consecuencias inflacionis-
tas inmediatas.
Estos tres senderos, que lle-
vaban a tres precipicios, osten-
taban tan altas condiciones de
estabilidad que pareca impo-
sible poder contemplar su
cambio, exactamente igual que
ocurra con el proteccionismo,
y con el intervencionismo y
corporativismo cartelizado.
Los tres eran recomendados
insistentemente por los em-
presarios, y de ah proceda
.oa
gran parte de su estabilidad.
Estos se sentan cmodos con
esa realidad que no slo les
molestaba poco de forma di-
recta, sino que, con el proceso
de monetizacin de la deuda,
les una a las fuerzas que pro-
vocaban el mantenimiento del
cuarto demiurgo de aquella rea-
lidad econmica en la que se
movan cmodos los empresa-
rios: los bajos tipos de inters,
conseguidos gracias a la proli-
feracin del crdito. Como co-
rolario, para que la monetiza-
cin de la deuda no experi-
mentase dificultades, se deci-
di huir, tambin hasta 1959,
de la aceptacin de patrones
monetarios internacionales.
Luis Olariaga lo ha relatado
perfectamente al escribir que
Espaa haba huido siempre
de la disciplina monetaria in-
ternacional, por lo que el ca-
pitalismo espaol ha renun-
ciado a las ventajas que poda
representarle una moneda es-
table, en orden a los negocios
internacionales, a cambio de
tener las manos libres en la
proliferacin del crdito. La
inestabilidad monetaria ha
sido en Espaa un seguro con-
tra la escasez de recursos fi-
nancieros y contra las particu-
lares desazones de los cambios
de coyuntura internacional.
Gracias a ella, entidades finan-
cieras que sin el auxilio de la
emisin de bil letes por el
Banco de Espaa hubiesen te-
nido que ceir ms modesta-
mente sus negocios a las pro-
porciones de su capital efec-
tivo, pudieron hallar mrgenes
de crdito indefinidos para
promover toda clase de empre-
sas. Y gracias a ella, Espaa ha
sido la nica tierra de promi-
sin en la que las quiebras a
granel de los perodos de liqui-
dacin se han desconocido.
Todo el lo a costa, natural-
mente, de que el pas tuviese
reducida al mnimo la intensi-
ficacin de riqueza que las
compenetraciones de las eco-
nomas nacionales siempre
provocaron, y a costa de que el
consumo nacional no haya en-
contrado jams defensa contra
la tendencia a la constante ele-
vacin de los precios, y de que
los espaoles no hayan sabido
nunca, a ciencia cierta, el valor
real de su dinero.
Todo esto propici la apari-
cin de la que tendramos que
llamar quinta pieza del meca-
nismo que cre un especial
mundo empresarial en Es-
paa. Derivaba ste de un he-
cho que fcilmente se puede
deducir de todo lo dicho hasta
ahora. Toda esta estructura
.o.
econmica que tanto favoreca
a los empresarios, era una m-
quina que castigaba con mu-
cha dureza a las personas de
rentas bajas y, entre ellas, a los
obreros. stos se encontraban
muy bien organizados en Es-
paa a partir del Sexenio Re-
volucionario (1868-1874).
Desde sus filas se impulsaron
levantamientos populares muy
serios, as como progresos im-
portantes del terrorismo; todo
empapado, ideolgicamente,
poco en Marx, ms en Baku-
nin y Malatesta, bastante en
Proudhon, algo en Guesde y,
finalmente, muchsimo en un
espartaquismo elemental que
en ms de una ocasin, como
nos advirti Tierno Galvn, se
basaba en la lectura de novelas
por entregas, -desde Los ene-
migos del pueblo de Eugenio
Sue a Wenceslao Ayguals de
Izco- el autor de la clebre
novela, Mara, la hija de un
jornalero, aparecida en 1846.
Todo esto haba creado una
atmsfera de violenta revuelta
social, que era capaz de per-
turbar todo lo que se ampa-
raba tan cuidadosamente en el
model o casti zo de nuestra
economa, gracias a las medi-
das expuestas hasta ahora. De
ah que el modelo incorpo-
rase, a partir de la creacin de
la Comisin de Reformas So-
ciales de Posada Herrera, en
1883, una poltica de protec-
cin social de ciertos vuelos.
De este modo se puso en mar-
cha, simultneamente, un sis-
tema de proteccin para que
los empresarios pudiesen asu-
mir con comodidad los costes
derivados de esa poltica so-
cial. Quien desvel la autn-
tica realidad de estas medidas
fue Romn Perpi Grau
cuando seal la paradoja de
que, al producir todo lo ante-
rior una caresta general rela-
tiva de las subsistencias en Es-
paa, el tenor de vida del
obrero industrial no es muy
elevado, si bien Espaa es uno
de los pases que ms reivindi-
caciones obreras ha concedido
de la lista de los acuerdos de la
Oficina Internacional de Tra-
bajo. De otra parte, las institu-
ciones de arbitraje social dan,
en la mayora de los casos, la
razn a la parte obrera... (La)
alternativa de trabajo y paro
originada por la directa depen-
dencia de la industria de....
slo (el) mercado interior es
una causa de las perturbacio-
nes obreras y un peridico re-
fuerzo a los argumentos de los
dirigentes de las organizacio-
nes sindicales. Igualmente, la
gran diversidad de tipos de
.o
jornadas en una industria tan
repartida en una zona costera
de tantos kilmetros, es argu-
mento para hal lar siempre
obreros similares con quienes
establecer esas diferencias y
plantear huelgas. La industria
no puede, sin embargo, dados
sus altos costes, atender a to-
das las reclamaciones, y es
nuevo motivo de conflictos.
Los empresarios, para sopor-
tarlo, ponan en marcha adi-
cionales medidas intervento-
ras, de gasto pblico, corpora-
tivistas, cartelizadoras, protec-
cionistas, expansivas del cr-
dito, de depreciacin de la pe-
seta, que a su vez vol van a
empeorar el coste de la vida y
la estabilidad del empleo, con
lo que era preciso aceptar nue-
vos mecanismos de proteccin
social, y as sucesivamente.
Desde 1936 todo esto reci-
bi nueva confirmacin. Si ob-
ser vamos de cerca el fen-
meno, hay continuidad entre
lo que avanz como solucin
Cnovas del Castillo desde la
tribuna del Ateneo de Madrid
y las polticas desarrolladas por
Girn de Velasco con Franco.
Espaa, a lo largo de ese pe-
riodo, y sobre todo desde
1919, logr, sistemticamente,
ir en cabeza de las ratificacio-
nes de los convenios de la Ofi-
cina Internacional de Trabajo.
Pero lo sealado anterior-
mente empeoraba la distribu-
cin de la renta, incluyendo en
ello, como se encarg de de-
mostrar Manuel de Torres, las
nuevas medidas de poltica so-
cial. El empresariado espaol
haba obtenido muchas venta-
jas, pero se encontraba ago-
biado por el riesgo de un esta-
llido revolucionario, que le
amenaz desde 1870 a 1977
de modo continuo, a veces con
estallidos tan alarmantes como
los de 1917, 1934 y 1936-
1939. A partir de 1956, pri-
mero, y de 1976, despus, otra
oleada de descontento social
pareca conducir hasta no se
saba dnde.
Las cinco piedras esenciales
en las que se apoy el espritu
empresarial espaol en la se-
gunda mitad del siglo XIX y,
con plenitud, en el siglo XX,
experimentaron, en ste l-
timo, el embate de un rival que
lleg con la difusin de las
ideas anticapitalistas que se
generalizaron tras la I Guerra
Mundial. Despus de los ensa-
yos de la Constructora Naval y
de la CAMPSA, fue a partir
del inicio de la dcada de los
cuarenta cuando irrumpieron
en nuestra escena econmica
las empresas del sector pblico
.o
como Renfe, el INI y
Telefnica. Tambin dieron sus
primeros pasos empresas de
economa social que, con el
tiempo, se convirtieron en pie-
zas importantes de nuestra
economa. Algunas de ellas,
como las Mutualidades de Ac-
cidentes de Trabajo o las Cajas
de Ahorros, vienen de ms
atrs; otras nacieron en este
periodo, como Mondragn
Corporacin Corporativa, el
Grupo Empresarial Cooperativa
Valencia, las Cajas Rurales, el
Grupo Anecoop S. Coop., la
ONCE o MAPFRE. Aparecie-
ron novedades institucionales,
como las Sociedades Anni-
mas Laborales, a partir de
unas empresas concesionarias
de transportes urbanos, SAL-
TUV, SALMA. Todo esto sig-
nificaba que la socializacin
avanzaba en nuestro pas al
modo como suceda en el
mundo occidental, de acuerdo
con el artculo de Schumpeter,
aparecido en marzo de 1950,
La marcha hacia el socia-
lismo. Todo esto signific, -al
entrar en rivalidad con el em-
presariado tradicional, pero al
aceptar el reto del modelo cas-
tizo-, la creacin de una nueva
realidad en Espaa.
A partir de 1959, este mun-
do experiment una serie de
modificaciones que bien pu-
dieran calificarse de revolucio-
narias. En primer lugar, la eco-
noma espaola se abri con
fuerza al exterior, no slo ayu-
dada por el cambio arancelario
de 1960 y la incorporacin al
GATT, sino, sobre todo, por-
que muy pronto dej de ser
nacional y se convirti en co-
munitaria. Adems, el fen-
meno de la transnacionaliza-
cin de muchos sectores
oblig a alterar talantes del na-
cionalismo econmico. En al-
gunos sectores sobre todo en
banca, comunicaciones y ener-
ga- haba empresas espaolas
que se transformaron en mul-
tinacionales.
El orden del mercado inte-
rior, como orientador de la po-
ltica econmica, se convierte
en un planteamiento funda-
mental, lo mismo que la orto-
doxia monetaria. La desapari-
cin de la peseta y su sustitu-
cin por el euro, as como la
PAC, son su muestra. Un
nuevo sistema fiscal, con nota-
bles avances hacia la personali-
zacin y progresivizacin,
irrumpi en 1977-1978. Lo
pusieron en accin Fuentes
Quintana y Fernndez Ord-
ez. A partir del Pacto de La
Moncloa, en 1977, con el aa-
dido del derrumbamiento del
.o6
Muro de Berln en 1989, y con
l, con la desaparicin prcti-
camente definitiva de las gran-
des utopas sociales, la poltica
social se encamin hacia una
de concertacin, respetuosa
con los equilibrios macroeco-
nmicos y con manifestacio-
nes de tensin social en claro
descenso.
El mundo empresarial espa-
ol hubo de adaptarse a todo
esto, con notable rapidez y,
adems, sustituir al empresa-
riado estatal, debido a un pro-
ceso de reprivatizaciones que
se acerca ya a su final, aunque
haya surgido un incipiente
empresariado pblico en el
mbito del Sector Pblico te-
rritorial, fundamentalmente en
las autonomas, aunque no
slo en ellas. En este mundo
empresarial privado y en el so-
cial aparecen fenmenos muy
importantes de concertacin
que, en el caso de las socieda-
des annimas, genera la apari-
cin, tanto de un importante
capitalismo popular, como de
una separacin clarsima entre
la propiedad y el control de es-
tas entidades. Las relaciones
entre los accionistas y los
Consejos de Administracin
pasan a tener consecuencias,
no en las Juntas Generales,
sino en los mercados de valo-
res espaoles, que se integra-
ron con toda facilidad en el
denominado sistema globali-
zado.
Se dira que una colectivi-
dad empresarial nacida del
modo que se relata en la pri-
mera parte de este artculo no
iba a ser capaz de adaptarse a
los nuevos tiempos. Efectiva-
mente, as sucedi. Pero los
grandes traumas derivados de
la gran mortandad empresarial
que, sobre todo, se extiende de
1976 a 1996, han sido ya supe-
rados. Un viento nuevo, en to-
dos los sentidos, sopla sobre
Espaa y su economa a co-
mienzos del siglo XXI, como
consecuencia del afianza-
miento de una nueva realidad
empresarial.
.o
1 Sobre el Proyecto de los Pasajes
de Walter Benjamn, el ensayo
ms completo que conozco, es-
crito al hilo de la aparicin de los
dos primeros volmenes de Ben-
jamin, Walter (1999-2000), Selec-
ted Writings, Belknap Press,
Cambridge, Mass., y natural-
mente, del todava parcial y an
as voluminossimo The Arcades
Project, Belknap Press, Cam-
bridge, Mass., vese Coetzee,
John Michael (10 marzo 2001),
Las maravillas de Walter Benja-
min, ABC Cultural, n 476, pp.
7-12.
.o
NOTAS
RECENSIONES
Dirigir los envos de libros a la Secretara del
Instituto Empresa y Humanismo.
E
S RELATIVAMENTE
frecuente que ante un
tema de actualidad se
multipliquen las monografas y
los estudios para tratarlo. Sin
duda, la tica es hoy da un
tema de actualidad: su estudio
est de moda, de ah que haya
gran abundancia de literatura
al respecto.
El libro que se presenta des-
taca por ser un magnfico
compendio de ensayos acerca
de la deontologa de la comuni-
cacin. El hilo conductor de la
obra es una reflexin terica
acerca de la tica ligada a su
prctica en la profesin del co-
municador, bien sea en el
campo de la informacin, en el
de la persuasin o en el de la
ficcin. Cada uno de los trece
captulos plantea con hondura
y rigor las principales cuestio-
nes ticas que afectan a la
prctica profesional del comu-
niclogo y propone algunas po-
sibles vas de solucin a los
cuestiones ms frecuentes.
Aunque los problemas se
desarrollan en dilogo con te-
mas especficos de los diferen-
tes mbitos de la comunica-
cin, hay, sin embargo, una se-
rie de aspectos que no se olvi-
dan en ninguno de los diferen-
tes estudios: la necesidad de
un compromiso tico personal
en el ejercicio de la profesin,
sin el cual de poco serviran los
cdigos ticos externos con los
que tantas empresas y medios
de comunicacin han contado
a lo largo de los ltimos veinte
aos; la constatacin de que
no es posible ser un buen pro-
fesional al margen de un com-
portamiento tico, es decir,
que la exigencia del comporta-
miento tico nace del deseo de
ejercer la propia profesin del
mej or modo posible; slo
desde el ser de la profesin se
llega a saber qu es un buen
trabajo; la evidencia de que no
basta una tica de mnimos
para asegurar una tica social-
mente compartida y realmente
garante de un buen ejercicio
DE LA TICA DESPROTEGIDA
MNICA CODINA (ED.), EUNSA, PAMPLONA, 2001
de la profesin; y, por ltimo,

la imposibilidad de ejercer bien
la profesin sin una bsqueda
permanente de la verdad, que
cuenta con una visin del
hombre y que supera el mo-
delo reduccionista del libera-
lismo econmico.
En el captulo que abre el li-
bro, M. Codina explica que el
deber ser de la profesin del
comunicador deriva de la na-
turaleza del ser mismo de la
profesin. sta nunca puede
considerarse neutral , pues
aunque los medios y empresas
de comunicacin sean en s
mismos abstractos, detrs de
ellos siempre hay una persona
que acta desde una visin del
hombre y del sentido de su
existencia que, en el ejercicio
de la profesin, se traducir en
una responsabilidad social que
afecta a otros hombres. La su-
peracin de lo polticamente co-
rrecto supone evidenciar que el
multiculturalismo no es in-
compatible con el reconoci-
miento de valores permanen-
tes y universales, idea en la que
insiste tambin J. A. Garca
Avils en su colaboracin, ti-
tulada Autorregulacin profe-
sional y estndares en el perio-
dismo audiovisual. Ms an,
los valores ticos van ms all
de las exigencias jurdicas y
esto implica el reconocimiento
de unos principios permanen-
tes. Como reafirma A. Azur-
mendi en el captulo que lleva
por ttulo De la tica despro-
tegida: la tica est felizmente
desprotegida por el derecho
(p. 215).
M. Codina explica tambin
que la organizacin del mundo
actual necesita de los mass me-
dia, y eso supone un riesgo de
manipulacin si se olvida que
la tica nace del reconocimiento
de que la verdad, la falsedad, el
bien y el mal estn en las perso-
nas, en las acciones y en las cosas
(p. 18). Es preciso abandonar
el paradigma de la objetividad
y dar paso al de la adecuacin,
superando as la reduccin del
hombre a unos parmetros
meramente objetivos y calcula-
dores de beneficio, impuestos
por la epistemologa moderna.
Slo desde esta superacin se
logra hacer justicia a la reali-
dad con la que se enfrenta el
profesional de la comunica-
cin.
En El comportamiento
tico en las empresas de comu-
nicacin, A. Snchez-Taber-
nero plantea la siguiente cues-
tin: supone una desventaja
en la sociedad actual compor-
tarse ticamente, asumir el
RECENSIONES

compromiso de servir con el
propio trabajo a la verdad y a
los ciudadanos sin que el afn
de lucro sea el motor primero
de quien emprende una em-
presa de comunicacin? Es de-
cir, es el compromiso tico un
freno para un directivo? El de-
sarrollo del estudio muestra
cmo, a la larga, un comporta-
miento tico que supera la mo-
ral de mnimos a la moda re-
sulta mucho ms ventajoso y
rentable, aunque se no sea el
motivo que lo justifica, sino
slo una consecuencia necesa-
ria y derivada de ello. Frente a
los emprendedores oportunis-
tas, Snchez-Tabernero pro-
pone como modelo al corredor
de fondo, es decir a aquel que
adems de crear riqueza digni-
fica con su trabajo a los ciuda-
danos a los que sirve. Hay que
contar con el largo plazo idea
en la que insiste tambin C.
Sotelo en Principios profesio-
nales de la comunicacin insti-
tucional y, desde esa visin,
superar el relativismo y el xito
fcil pero inestable.
Otra de las ideas importan-
tes que aparece en este estudio,
la necesaria formacin de los
directivos y de las personas
que trabajan en las empresas
de comunicacin para que no
antepongan sus intereses per-
sonales a los del bien comn,
late tambin en otros ensayos.
A. Arrese y A. Fumagal li
apuestan fuerte por recuperar
y tomar conciencia de la mi-
sin formativa y educativa que
asumen los comuniclogos.
stos no son meros interme-
diarios entre opiniones e inte-
reses, sino profesionales que
interpretan la realidad y que,
por tanto, influyen social-
mente con una visin u otra
del hombre. Fumagalli, cen-
trndose en el papel educador
que asume la televisin, des-
taca la responsabilidad de este
medio para formar a las perso-
nas en valores espirituales y en
la educacin del gusto y la
sensibilidad. Los niveles de las
audiencias no justifican ni la
calidad ni lo adecuado de las
emisiones, pues el espectador
no siempre se decanta por lo
que ms le gusta, sino que opta
por lo que le resulta menos
malo dentro de una oferta li-
mitada. El principal motor de
la responsabilidad televisiva ha
de ser el enriquecimiento del
espectador mediante la infor-
macin y el entretenimiento, y
no simplemente la venta de
sensacionalismo y violencia.
En esta lnea, A. Navas insiste,
en Medios de comunicacin,
valores y educacin, en el reto
RECENSIONES

que una buena educacin su-
pone para una sociedad que se
organiza y ordena segn un r-
gimen liberal, pues la educa-
cin se hace imposible sin un
consenso estable y permanente
sobre los valores absolutos que
otorgan sentido a la existencia.
De otra parte, como argu-
menta A. Pardo al hilo de unas
palabras del productor de cine
David Puttnam: la dimensin
social de los medios se traduce
en modelos de conducta y s-
tos no se pueden rebajar, pues
est en juego la salud y la vita-
lidad de la sociedad.
J. de los ngeles, en tica y
comunicacin persuasiva, se
acerca tambin a la tica desde
su consideracin de la excelen-
cia, que no consiste nica-
mente en un cumplimiento de
normas externas. La educacin
tiene un elemento persuasivo
lo propio de la publicidad
que enriquece el discurso so-
cial. La persuasin en la publi-
cidad no es sospechosa cuando
garantiza la libertad, el respeto
a la persona y la bondad y la
utilidad de aquello que pre-
senta.
Esta ltima idea entronca
con los estudios acerca de la
cal idad de l os mass media,
tema tratado en el captulo
tica en la televisin: com-
promiso por la calidad, de M.
Medina, y en el de F.J. Prez-
Latre, Hacia un nuevo con-
cepto de calidad en la planifi-
cacin de medios publicita-
rios. M. Medina entiende
que la calidad es un trmino
relativo a la excelencia, aunque
no hay acuerdo entre los pro-
fesionales de la comunicacin
sobre el contenido de este
concepto. Ahora bien, ad-
vierte de la importancia de no
confundir la calidad con el
sentimiento de lo que gusta.
Estudiar los verdaderos inte-
reses de los espectadores exige
respetar la verdad de las cosas
y entretener de un modo
atractivo y amable con conte-
nidos autnticos por su veraci-
dad y verosmiles por su cer-
cana a lo cotidiano. F. J. P-
rez-Latre, en su anlisis sobre
calidad, destaca la necesidad
de superar la nocin de masa.
Resulta prioritario acercarse al
paradigma de la participacin
y superar as el de l a mera
transmisin, de ah que sea
necesario establecer un di-
logo interpersonal y no masi-
ficador desde los medios.
Por ltimo, tambin la idea
de participacin aparece en el
estudio Tecnologas de la in-
formacin y de la comunica-
cin: retos ticos, de C. S-
RECENSIONES

daba. Puesto que Internet es
un instrumento que obliga a la
participacin de quien lo usa,
la tica debe surgir como una
cuestin imprescindible y ne-
cesaria para quien socializa a
travs de la Red y para quien
se acerca a ella en busca de in-
formacin.
Raquel Lzaro
RECENSIONES

L
A LECTURA del libro
de Javier Cremades El
Paraso Digital es, sin
duda, una inestimable herra-
mienta para afrontar los tiem-
pos que corren y corrern.
Por la vasta amplitud de los
temas que toca este jurista y
escritor, desde los protagonis-
tas individuales hasta las em-
presas, pasando por los secto-
res implicados y por las ver-
tientes analizadas (econmica,
jurdica, poltica, cultural, tec-
nolgica, etc.), sin olvidar el
enfoque de la historia poltica,
tecnolgica y cientfica, el li-
bro bien podra haberse titu-
lado Enciclopedia de la era
digital.
El saber demostrado por
Cremades es ciertamente enci-
clopdico, de ah que su libro
pueda manejarse como una
obra de consulta, en la que los
lectores interesados en las tele-
comunicaciones y en Internet
encontrarn casi todas las res-
puestas a sus preguntas, amn
de resultar una introduccin
amena, prctica y directa a un
mundo nuevo, aunque cada
vez ms cotidiano.
Como dice el autor: Este
libro est pensado y confeccio-
nado para no especialistas.
Despus de destilar las monta-
as de informacin y opinin
disponibles por los alambiques
de la experiencia, y tratando de
combinar el rigor, la claridad,
la concisin y la sencillez, en
las pginas que siguen se pre-
tende dar a conocer las claves
fundamentales del proceso re-
volucionario que vivimos. De-
bera este libro ayudar al lector
a comprender y manejar con
mayor destreza y confianza las
innovaciones tecnolgicas re-
lacionadas con las telecomuni-
caciones de uso masivo. Todo
ello desde el singular prisma
de la realidad espaola (p.
29). Objetivo que se cumple
satisfactoriamente.
Si usted no sabe todava a
ciencia cierta qu es un bit, un
byte, el ancho de banda, la tec-
nologa UMTS, los ISP, etc.,
EL PARASO DIGITAL. CLAVES PARA EN-
TENDER LA REVOLUCIN DE INTERNET Y
LAS TELECOMUNICACIONES
JAVIER CREMADES, PLAZA Y JANS, BARCELONA, 2001
etc.; o desea conocer cmo in-

fluy el lgebra de Boole, Bell
o la NASA en el nacimiento
de Internet; incluso, si quiere
disfrutar de una visin integral
y actualizada del libro, la radio,
la televisin o el telfono digi-
tales, aqu tiene una oportuni-
dad.
Me gustara sealar dos p-
rrafos especialmente intere-
santes que se refieren a l os
efectos ahora llamados colate-
rales, es decir, perversos, de las
tecnologas digitales aplicadas
a las telecomunicaciones. Por
un lado la llamada brecha digi-
tal: Es importante sealar que
la Red, lejos de ser exclusiva-
mente un fenmeno de pro-
greso y ventajas para todos,
podra agravar las carencias de
los grupos de poblacin ms
dbiles, y acrecentar la brecha
que se abre entre ellos y los
ms prsperos. En esta fase de
impl antacin estamos a
tiempo de evitar este fen-
meno y tratar por todos los
medios de neutralizar los rie-
gos de eso que se ha dado en
llamar brecha digital (p. 55).
Por otro, la amenaza al dere-
cho a la intimidad: El derecho
al secreto de las comunicacio-
nes es un derecho constitucio-
nal autnomo, con tratamiento
especfico, que se afirma como
uno de los bastiones del dere-
cho a la intimidad. El conte-
nido mnimo de este derecho a
la intimidad -el que ms fuerza
jurdica opone frente a las li-
bertades informativas-, puede
formularse como el derecho a
no participar en la vida colec-
tiva, el derecho a aislarse de la
comunidad en cierto modo
durante cierto tiempo, a esta-
blecer una relacin-cero (zero
relationship), a disfrutar de un
espacio para respirar (breat-
hing space), a ejercer un dere-
cho al anonimato (Recht auf
Anonymitt) o a no ser conoci-
dos, en ciertos aspectos, por los
dems. Un derecho, en defini-
tiva, a la propia personalidad
(p. 120).
Un libro elegantemente es-
crito, con profusin de datos y
apndices, con marcha y hu-
mor. Un libro que demuestra,
tambin en mi opinin, que el
Paraso est siempre ms all
de cualquier tecnologa, por re-
volucionaria que parezca.
Guido Stein
RECENSIONES

U
NO DE LOS proble-
mas ms graves de las
sociedades avanzadas
es la prdida de identidad del
trabajo como centro del sis-
tema econmico, una de cuyas
manifestaciones es la acepta-
cin explcita del paro estruc-
tural. La globalizacin parece
haber debilitado la centralidad
del trabajo en aras de una me-
jor disposicin tcnica de los
recursos y de un mayor rendi-
miento de las inversiones. La
creciente productividad de las
nuevas tecnologas parece con-
ducir hacia el fin del trabajo
(Rifkin) en una sociedad que,
sin embargo, valora la ocupa-
cin profesional como un bien
cada vez ms deseado y ms
escaso.
La tesis que sostiene el pro-
fesor Donati en el presente li-
bro es que, lejos de acercarnos
hacia el fin del trabajo, la so-
ciedad actual ha generado las
condiciones idneas para la
emergencia de un nuevo sen-
tido del trabajo. Los proble-
mas a los que se enfrentan las
sociedades post-industriales
surgen de una concepcin del
trabajo como un recurso mera-
mente instrumental, abstracto
y mecnico -pura mercanca o
commodity-. Por eso, gran
parte de los remedios propues-
tos para combatir la desocupa-
cin son estriles o tienen
efectos perversos. Segn Do-
nati, esta situacin se debe a la
ausencia del reconocimiento
del trabajo como, antes que
cualquier otra cosa, una rela-
cin social entre productores,
distribuidores, consumidores y
otros portadores de intereses.
Decir que el trabajo es, ante
todo, una relacin social, sig-
nifica que es preciso atender a
una amplia semntica de la ac-
tividad profesional para com-
prender su carcter relacional y
no meramente funcional. La
lgica funcional subordina
cualquier gnero de actividad
humana y de estructura social
a una finalidad unvoca que
dota de sentido especfico a
IL LAVORO CHE EMERGE. PROSPETTIVE
DEL LAVORO COME RELAZIONE SOCIALE IN
UNA ECONOMIA DOPO-MODERNA
PIERPAOLO DONATI, BOLLATI BORINGHIERI, TORINO, 2001
todos los elementos del sis-

tema. El sistema econmico
actual subordina funcional-
mente todos los recursos que
emplea a la lgica del creci-
miento y la eficiencia, con lo
que el trabaj o humano no
puede concebirse ms que
como un instrumento al servi-
cio del sistema, funcional-
mente equivalente a cualquier
otro recurso, como la tecnolo-
ga productiva o de la informa-
cin. No se trata de encontrar
culpables de esta realidad, pues
la especializacin evolutiva de
los sistemas sociales -segn el
anlisis de Luhmann- res-
ponde ms a una dinmica au-
topoitica que a una intencio-
nalidad por parte de grupos
sociales particulares.
Desde el punto de vista de la
ocupacin -prestacin a cam-
bio de salario- el trabajo es,
obviamente, un factor de pro-
duccin sujeto a las reglas del
mercado, atenuadas por la le-
gislacin y los beneficios socia-
les adquiridos a lo largo del si-
glo XX. Sin embargo, es un
hecho que el trabajo humano
no se reduce a un mero recurso
en el contexto de un sistema
econmico nacional o global.
Es ms, que el trabajo haya lle-
gado a conceptualizarse como
una mera prestacin es conse-
cuencia de una especfica cons-
truccin sociocultural de la
conciencia occidental. Por eso
mismo, la semntica del tra-
bajo contina abierta a proce-
sos de morfognesis cultural y
estructural (Archer) a los que
es preciso atender para hacer-
nos cargo del estado actual de
nuestras sociedades.
De esta forma, la relacin
social que llamamos trabajo no
se reduce a la ocupacin o el
empleo, sujeto a vinculaciones
estructurales (relacin como
religo). Incluye tambin una
dimensin simblica, una
constelacin de valor que no
est determinada por el con-
texto estructural en el que
surge (relacin como refero).
As, se observa cmo los jve-
nes que acceden por primera
vez al desempeo de un puesto
laboral buscan no slo ni prin-
cipalmente un salario en forma
de dinero, sino tambin algo
ms profundo: la adquisicin
de una identidad social en re-
ferencia a su propio desarrollo
personal y a su insercin en un
contexto social de reconoci-
miento. El trabajo adquiere, de
este modo, el valor principal de
implicacin en la bsqueda de
significados existenciales.
Por otra parte, como toda
relacin social, el trabajo ha de
RECENSIONES

entenderse como un fenmeno
emergente, no predecible
desde las condiciones cultura-
les y estructurales en las que se
ejerce, precisamente porque es
una actividad socialmente me-
diada, un hecho societario que
adquiere nuevos valores me-
diante la interaccin recproca
entre productores, distribuido-
res y destinatarios, de acuerdo
con reglas, recompensas y san-
ciones siempre nuevas y cam-
biantes. Donati se extiende en
la descripcin de los procesos
de morfognesis cultural y es-
tructural en las sociedades
contemporneas para mostrar
cmo nuevas caractersticas
del trabajo van desplazando a
las propias de la poca mo-
derna: el trabajo asalariado,
abstracto, rgido, instrumental,
til individualmente y medido
segn un tiempo cuantitativo,
va dejando paso a formas de
trabajo cada vez ms autno-
mas, concretas, flexibles, ex-
presivas, tiles socialmente y
medidas en tiempo cualitativo.
De hecho, la lgica relacio-
nal por la que se rige el trabajo
ya no se limita a la lgica del
capital instrumental. Nuevas
formas de capital han hecho su
aparicin en los sistemas eco-
nmicos, hasta el punto de di-
ferenciar internamente las es-
tructuras empresariales. Do-
nati menciona como particu-
larmente relevantes, el capital
poltico -la capacidad de mo-
vilizar en consenso recursos
materiales y humanos hacia un
proyecto empresarial-; el capi-
tal social -redes de accin em-
presarial basadas en la con-
fianza y la reciprocidad-; y el
capital cultural (o intelectual)
-habilidades y capacidades
personales de los profesiona-
les-. La consecuencia ms so-
bresaliente de este proceso de
diferenciacin es la especifica-
cin de diferentes lgicas eco-
nmicas ya no orientadas fun-
cionalmente hacia los resulta-
dos financieros inmediatos,
precisamente porque el inter-
cambio social en cuyo seno se
produce y reproduce se gua
por diferentes medios de in-
tercambio -formas de dinero
no monetario- y por patrones
de valor alternativos.
De esta forma, Donati
apunta la emergencia de eco-
nomas de ndole poltica -que
albergan trabajo orientado al
bienestar social-, as como
nuevas formas de economa
social de la reciprocidad y eco-
nomas del don en las que la
contraprestacin brilla por su
ausencia. En todas estas lgi-
cas econmicas hay trabajo,
RECENSIONES

entendido como una activi-
dad interpersonal orientada a
un objetivo socialmente til de
cuya realizacin depende la
obtencin de recursos para vi-
vir por parte de quien lo cum-
ple y de quien lo recibe. Cier-
tamente, estas lgicas diferen-
ciadas desarrollan mbitos de
relacin especficos en la so-
ciedad. La economa poltica
se desarrolla en los servicios
pblicos de bienestar social; la
economa de la reciprocidad,
en las asociaciones del Tercer
Sector; la economa del don,
en el contexto de las solidari-
dades primarias -familia,
amistades, etc-. Pero esta dife-
renciacin se activa no slo en
mbitos especializados de la
sociedad. Tambin en el inte-
rior de las empresas de nego-
cios surgen actividades de ca-
rcter poltico -relacin con
stakeholders-, de reciprocidad
-redes informales-, y de dona-
cin -diversas formas de coa-
ching, mentoring, etc.-. Ade-
ms, la actividad comercial
tambin est desarrollando in-
teracciones no instrumentales
con sus clientes y favoreciendo
formas de relacin multifun-
cionales que generan redes
asociativas de muy diverso
tipo. Un ejemplo sera el del
portal de Internet que incluye,
adems de sus productos para
nios, links que conectan a las
familias con asociaciones fa-
miliares, servicios sociales y
otras familias para intercambio
de informacin y ayuda mu-
tua.
En definitiva, la compleji-
dad de la sociedad actual
muestra la insuficiencia del
concepto industrial de trabajo
como ocupacin asalariada. El
profesor Donati sabe condu-
cirnos por el laberinto de la di-
ferenciacin estructural para
exponer los nuevos sentidos
que el trabajo est adquiriendo
en las sociedades actuales. A
partir de los principios de su
sociologa relacional ilustra
un aspecto problemtico de
nuestra forma de vida -global
y local-, y aporta ideas funda-
mentales para enfocar las im-
prescindibles iniciativas pbli-
cas y privadas que la actual cri-
sis del trabajo exige.
Pablo Garca Ruiz
RECENSIONES

E
N 1998, David Yoffie,
profesor de la Harvard
Business School, escri-
bi con Michael Cusumano
Competing on Internet Time:
Lessons from Netscape and its
Battle with Microsoft. En aquel
libro se mostraba de modo in-
cipiente pero til la aplicacin
de tcnicas de judo como he-
rramienta estratgica para di-
rigir empresas en el entorno de
las nuevas tecnologas. En la
obra que ahora se comenta,
Yoffie, ayudado por su asis-
tente Kwak, profundiza siste-
mticamente en el empleo de
la metfora deportiva.
Yoffie sabe que, como ad-
vierte el poeta Paul Valr y,
slo los estpidos confunden
las metforas con las pruebas.
Justamente lo que pretende es
convertir este elemento ret-
rico en una herramienta va-
liosa, que abre los ojos del di-
rectivo a un modo renovado de
contemplar la realidad compe-
titiva de la direccin de em-
presas, ayudndole a analizar y
pensar al margen de la sabi-
dura ya aceptada: En esen-
cia, la estrategia de judo trata
de desarrollar una profunda
comprensin de tu modo de
competir y de los movimientos
que transformarn la fortaleza
de tus competidores en tu pro-
pia ventaja.
Los principios del judo se
resumen en tres: movimiento,
equilibrio y apalancamiento.
Con el primero se busca des-
truir el equilibrio del oponente
a base de moverse; con el se-
gundo, preser var el propio
equilibrio al atacar; y con el
tercero, aprovechar el apalan-
camiento para magnificar la
propia fortaleza.
Emplear acertadamente el
judo en el mbito de la estra-
tegia corporativa exige ser muy
cuidadosos con la aplicacin
de los tres principios citados.
Segn el del movimiento,
nunca se debe buscar el ataque
frente a frente, sino mantener
un perfil bajo, a la vez que se
define cuidadosamente el te-
JUDO STRATEGY. TURNING YOUR COMPE-
TITORS STRENGHT TO YOUR ADVANTAGE
DAVID B. YOFFIE Y MARY KWAK, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS,
CAMBRIDGE, MASS., 2001
rreno donde se desea competir.

El objetivo es sacar a los com-
petidores de su terreno, intro-
ducir nuevas reglas y nuevos
estndares, buscar nuevos
clientes, utilizar otros canales
de distribucin e invitar a nue-
vos socios. Incluso los ms
fuertes esconden debilidades
que el movimiento hace aflo-
rar. En toda esta operativa, la
velocidad es muy relevante;
aun ms en sectores donde los
efectos de red, el tamao, el al-
cance y el aprendizaj e son
esenciales. Un buen ejemplo lo
encarna la estrategia seguida
por eBay frente a AOL.
El equilibrio, que l leva a
centrarse en la propia estrate-
gia por encima de lo dems,
encuentra una defensa en la
tctica de j udo de empuj ar
cuando tiran de uno, es decir,
aprovechar el ataque del com-
petidor en vez de oponer resis-
tencia. Lo que hizo Microsoft
cuando, segn su poltica de
embrace and extend, incorpor
JAVA, de Sun Microsystems.
Por ltimo, el apalanca-
miento muestra toda su poten-
cia al convertir los activos, por
ejemplo el tamao, las inver-
siones, las fuentes de ingresos,
etc., en pasivos, ya que stos
pueden llegar a ser obstculos
para reaccionar. Como afirma
Michael Dell, los activos re-
nen riesgos a su alrededor de
una forma o de otra. Hay ac-
tivos que se canibalizan o ac-
tan como barreras.
Uno tambin puede apalan-
carse en los socios del compe-
tidor: proveedores, fabricantes
o distribuidores, entre otros.
Con la estrategia adecuada de-
j arn de ser enemigos para
convertirse en aliados que li-
miten la capacidad de reaccin
del competidor, enfrentndolo
a sus propios socios. Esto
mismo retras 22 aos la reac-
cin de Coca Cola frente a la
exitosa poltica comercial de
Pepsi, que consista en dar el
doble de cola por el mismo
precio; y es que los poderosos
distribuidores de Coca Cola y la
propia tradicin de la compa-
a estaban aferrados a la bote-
lla clsica.
Despus de la quiebra de
ENRON, paradigma del libro
de Gary Hamel, Leading the
Competition, aportar casos exi-
tosos supone un riesgo. Yoffie,
aplicando su anlisis de judo,
estudia detenidamente tres:
Palm Computing, RealNetworks
y CNET Networks. Sin em-
bargo, su talento le lleva a no
pretender ms de lo que la
misma metfora ofrece: un
marco de reflexin y una he-
RECENSIONES

rramienta para la accin que se
deja complementar perfecta-
mente con otras herramientas
y marcos conceptuales destila-
dos por la prctica del manage-
ment, como el modelo de Por-
ter.
Los autores ofrecen tambin
un antdoto contra la estrate-
gia de j udo: el empleo del
sumo. ste consiste en magni-
ficar el poder y la fuerza de los
lderes frente a los competido-
res vidos y dispuestos a ser
judokas, sembrando en ellos el
miedo, la incertidumbre y la
duda de una reaccin apabu-
llante.
Judo Strategy se trata, en de-
finitiva, de un libro ocurrente,
lleno de referencias prcticas y
consciente de lo importante.
Un libro que recuerda la sabia
advertencia de El Padrino:
Mantn a los amigos cerca y a
los enemigos ms cerca.
Guido Stein
RECENSIONES

L
AS VINCULACIONES
entre la Corporate Ci-
tizenship (CC) y la
Nueva Economa (NE) son
objeto de estudio de un intere-
sante conjunto de ensayos pu-
blicados por el Copenhagen
Centre, bajo el ttulo Perspecti-
ves on the New Economy of Cor-
porate Citizenship. El listado
de colaboradores incluye nom-
bres tan conocidos como el del
terico del comunitarismo
Amitai Etzioni, el de la escri-
tora y activista Naomi Klein o
el del ejecutivo de Sun Mi-
crosystems, Bill Joy.
Es interesante la definicin
de NE que ofrece este trabajo,
ya que algunos de sus aspectos
deben vincularse y confron-
tarse directamente con el con-
cepto de CC. Simon Zadek,
Niels Hojensgard y Peter Ray-
nard, editores del volumen, ca-
racterizan la NE como un
modo de actividad econmica
dominada por:
1. -una alta velocidad de
cambio;
2. -una importancia cre-
ciente del conocimiento, la in-
novacin y la comunicacin;
3. -y una relativizacin de
las distancias (el trmino shif-
ting proximity tiene difcil tra-
duccin).
Los autores citados sostie-
nen que la NE constituye una
revolucin organizacional. Por
otra parte, definen la CC
como una caracterstica esen-
cial (an essential feature) de la
NE. El concepto de CC im-
plica la cooperacin y accin
conjunta de las empresas con
instituciones polticas y socia-
les. En este sentido, se abre un
vastsimo campo de diversas
formas de asociacin (A Part-
nership Boom), en el que apare-
cen al menos tres tipos de or-
ganismos: empresas, gobiernos
y ONG. Se nos advierte, asi-
mismo, de las frecuentes caute-
las, cuando no de la hostilidad
manifiesta, de muchas de estas
ltimas organizaciones para
emprender acciones conjuntas
con gobiernos y empresas.
PERSPECTIVES ON THE NEW ECONOMY OF
CORPORATE CITIZENSHIP
SIMON ZADEK, NIELS HOJENSGARD Y PETER RAYNARD (EDS.),
COPENHAGEN CENTRE, COPENHAGUE, 2001
Este nuevo modo de pro-

duccin y comercializacin de
bienes materiales implica ne-
cesariamente la transposicin
de fronteras polticas, cultura-
les y naturales. La NE aparece
como un entramado de rela-
ciones de intercambio transna-
cionales. En este sentido, las
corporaciones multinacionales,
o sea, las compaas que po-
seen una larga tradicin de ne-
gocios internacionales o pre-
sencia y actividad en varios pa-
ses, parecen particularmente
adaptadas a dicho escenario.
Son quiz este tipo de com-
paas las que han impulsado
con mayor decisin las activi-
dades propias de la CC. Las
empresas multinacionales tra-
dicionales y las surgidas a par-
tir de la irrupcin de la NE
tratan de ganar un estatuto so-
ciopoltico que las acerque a las
formas de convivencia y a las
instituciones propias de los pa-
ses en los que desarrollan sus
tareas.
Las contribuciones de John
Weiser (Plus a Change), Chris
Yapp, Liz Tout y George Hall
(Corporate Community Involve-
ment and the New Economy:
The Case of ICL, UK), Carol
Cone (Cause Branding in the
21
st
Century) y Hannah Jones
(Responding to Stakeholder
Concerns in the New Economy:
Nikes Experience) plantean
puntualmente la cuestin del
Cause Marketing.
El hecho de que la CC sea
un fenmeno causado por la
NE no implica que aqulla sea
un efecto necesario de sta.
Por otra parte, tampoco es
cierto que la CC inaugure la
nocin de responsabilidad so-
cial de las empresas. Los auto-
res citados se encargan de re-
saltar el estatuto especfica-
mente tcnico de la NE. Se
trata de una nueva forma de
actividad econmica, eminen-
temente instrumental, de la
que es posible esperar tanto
efectos positivos como negati-
vos sobre la existencia humana.
Son por ello poco compren-
sibles las advertencias de Za-
dek, Hojensgard y Raynard
respecto a una posible CC no
deseable o a ciertos efectos
negativos. Si de hecho la CC
aparece como la construccin
de puentes que puedan servir
para salvar los abismos entre el
mundo de los negocios y la ac-
cin social, no se entiende por
qu la CC ha sido presentada
como algo ante lo que se debe
estar prevenido.
Tal como se caracteriza en la
mayora de las colaboraciones,
RECENSIONES

la CC aparece como la orien-
tacin ms deseable de la NE.
Por esta razn, no parece co-
rrecto hablar de una CC
buena o mala, tal como
pretenden explicar los autores
citados, ni de reconocer que la
CC es la direccin ms posi-
tiva de la NE, o declarar que
dicha ciudadana no necesa-
riamente producir resultados
socialmente deseables, ni que
al igual que la NE, la CC
puede reforzar tendencias in-
morales tanto como promover
ampliamente valores universa-
les.
Si bien no cabe negar, por
su carcter instrumental, la in-
diferencia moral de la NE, no
parece que suceda lo mismo
con la CC. La disposicin de
medios materiales e intelec-
tuales para obtener beneficios
sociales no es de ningn modo
un aspecto que pueda recibir
un valoracin positiva o nega-
tiva. Esta disposicin consti-
tuye, de modo indudable, un
bien objetivo para la sociedad.
Si la NE es el instrumento, la
CC aparece como el empleo
correcto, la orientacin tica
de dicho instrumento.
El destino que finalmente se
d a esos recursos ser respon-
sabilidad de la sociedad en su
conjunto, representada en sus
instancias de decisin, y no de
las empresas dispuestas a asu-
mir su ciudadana. Pero esto
constituye un problema de na-
turaleza propiamente poltica,
que no corresponde tratar
aqu.
La cuestin dominante en la
mayora de las colaboraciones
del libro citado es la de los
efectos sociales de la NE. El
espectro de respuestas asume
los registros ms variados.
Las perspectivas ms sinies-
tras se encuentran en el art-
culo firmado por Bill Joy, in-
vestigador y ejecutivo de Sun
Microsystems (Why the Future
Doesnt Need Us), quien seala
los efectos aniquiladores que el
desarrollo de la investigacin
denominada GNR (Genetics,
Nanotechnology & Robotics)
tendr sobre el gnero hu-
mano; y en el texto de la pe-
riodista y activista Naomi
Klein (Brandsn Space), quien
advierte sobre la invasin de la
privacidad que implica la ma-
siva presencia de publicidad y
anuncios en la Red, y llama a
una resistencia activa en todos
los niveles, que incluya desde
el lanzamiento de pasteles al
empleo de alta tecnologa. En
el mismo sentido, aunque de
un modo menos radical y
combativo, se orienta el art-
RECENSIONES

culo de Amitai Etzioni (Re-
flections on Privacy in the New
Economy), quien alerta sobre
los riesgos de la privacidad en
el marco de la NE. El activista
indio John Samuels (New Eco-
nomy: Information Fever and
Image Politics) llama la aten-
cin sobre los aspectos ms
dbiles y engaosos de la so-
ciedad de la informacin, el
poder sugestivo de la imagen y
el desequilibrio actual entre los
significantes -la economa
real- y los significados: el sis-
tema especulativo financiero,
los indicadores econmicos, la
simulacin de escenarios o la
manipulacin de la imagen.
Estas sombras visiones apa-
recen contrastadas en las con-
tribuciones de James Wilsdom
y Jonathon Porritt (Greening
the New Economy), autores que
sealan los beneficios medio-
ambientales, sobre todo en
trminos de ahorro de energa,
que cabe esperar de los nuevos
modos de comercializacin; la
de Agnes Beathe Steen Fosse
(Consumer Rights and Self Re-
gulation: The Role of Trust-
marks), que resalta las mayores
posibilidades de proteccin de
los derechos de los consumi-
dores en la NE; la de Jan-Olaf
Willums (Life-Long Learning
in the New Economy), referida
al potencial educativo que
ofrecen las nuevas tecnologas
sobre las que se sustenta la
NE; el artculo de Susan
Scott-Parker (Disability and
the New Economy in the UK),
que explica las oportunidades
laborales que la NE ofrece a
las personas afectadas por al-
guna incapacidad fsica; y, fi-
nalmente, el texto de Lars Ko-
lind (Partnership in the New
Economy-a Danish Perspective),
que ilustra la reincorporacin
de trabajadores a la economa
a travs de formas asociativas
entre el Estado y las empresas.
En general, las concepciones
ms negativas hacen referen-
cia, de un modo ms o menos
explcito, a la necesidad de en-
contrar un lmite objetivo e in-
franqueable a las actividades
econmicas que, por su dina-
mismo propio, tienden a ser
totalitarias y parecen vanguar-
dias de procesos an ms des-
pticos o aniquiladores. En
este marco de ideas, la NE se
concibe como un mbito en el
que no es posible exigir res-
ponsabilidades a las empresas.
Toda accin regulativa o coer-
citiva debe provenir de los go-
biernos, las ONG o los consu-
midores.
Estas visiones pesimistas no
parecen advertir que la actual
RECENSIONES

conciencia sobre los efectos
sociales y mediambientales de
la actividad econmica tiene
una gran deuda con los medios
tecnolgicos propulsados por
la NE.
Por el contrario, las visiones
ms optimistas no consideran
que la NE sea un modo de
produccin e intercambio ne-
cesariamente ms justo y de
mayor sensibilidad social. Ms
bien resaltan las oportunidades
que sta ofrece en materia de
accin social. En este sentido,
la NE aparece como un m-
bito de cooperacin entre di-
versos sectores especialmente
apto, en el cual se puede con-
tribuir de modo positivo no
slo a evitar los males que po-
dran derivarse del sistema,
sino a emplearlo como un ins-
trumento que contribuya pun-
tualmente a su entorno social.
Hctor Ghiretti
RECENSIONES

aa.
1. LIBROS
N1 FILOSOFA DEL DINERO
Vittorio Mathieu
N2 LA VERTIENTE HUMANA DEL TRABAJO EN LA
EMPRESA
George Gilder, Carlos Llano, Juan Antonio Prez Lpez
y Leonardo Polo
N3 ETICA EMPRESARIAL: TEORA Y CASOS
Rafael Gmez Prez
N4 LAS CLAVES DE LA EFICACIA EMPRESARIAL
Toms Melendo
N5 LA UNIVERSIDAD COMO EMPRESA: UNA
REVOLUCIN PENDIENTE
Toms Calleja
N6 TEORA DE LA ACCIN HUMANA EN LAS
ORGANIZACIONES
Juan Antonio Prez Lpez
N7 EL HUMANISMO EMPRESARIAL
Alejandro Llano, Rafael Alvira, Miquel Bastons, Toms
Calleja, Cruz Martnez Esteruelas, Ignacio Miralbell
N 8 ESTRATEGIA EMPRESARIAL ANTE EL CAOS
Felipe Gmez Pallete Ed.
PUBLICACIONES
DEL INSTITUTO
EMPRESA Y
HUMANISMO
N 9 ECONOMA SOCIAL DE MERCADO. SU VALOR
PERMANENTE
Ludwig Erhard
N 10 LA CULTURA DEL TRABAJO EN LAS
ORGANIZACIONES
Leticia Baares
N 11 CULTURA EMPRESARIAL EN ESPAA Y SU
POTENCIAL ESTRATGICO
Mara Teresa del Val
N 12 CABALLEROS Y EMPRESARIOS. EL HOMBRE DE
NEGOCIOS VICTORIANO
Jess M Zaratiegui
N 13 ETICA DEL CAPITALISMO
Peter Koslowski
N 14 CIENCIA Y PRCTICA EN LA ACCIN DIRECTIVA
Joan Fontrodona
N 15 LIBERALISMO ECONMICO Y LIBERTAD.
ORTODOXOS Y HETERODOXOS EN LAS TEORAS
ECONMICAS ACTUALES
Ricardo F. Crespo
N 16 LA EMPRESA ENTRE EL ESTADO Y EL MERCADO
Reyes Caldern Cuadrado
2. CUADERNOS
N 1 ASPECTO FINANCIERO Y ASPECTO HUMANO DE
LA EMPRESA
Vittorio Mathieu
N 2 LA INTERPRETACIN SOCIALISTA DEL TRABAJO
Y EL FUTURO DE LA EMPRESA
Leonardo Polo
N 3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
Enrique de Sendagorta
aa
N 4 EL SENTIDO DE LOS CONFLICTOS TICOS
ORIGINADOS POR EL ENTORNO EN EL QUE
OPERA LA EMPRESA
N 5 EMPRESA Y CULTURA
Fernando Fernndez
N 6 HUMANISMO Y EMPRESA
Cruz Martnez Esteruelas
N 7 MORALIDAD Y EFICIENCIA: LNEAS
FUNDAMENTALES DE LA TICA ECONMICA
Peter Koslowski
N 8 LA ESTRATEGIA SOCIAL DE LA EMPRESA
Manuel Herrn Romero-Girn
N 9 EL TRABAJO DIRECTIVO Y EL TRABAJO
OPERATIVO EN LA EMPRESA
Carlos Llano
N 10 EL ALTRUSMO EN LA EMPRESA
George Gilder
N 11 RICOS Y POBRES. IGUALDAD Y DESIGUALDAD
Leonardo Polo
N 12 EL UTILITARISMO EN LA TICA EMPRESARIAL
Joan Fontrodona
N 13 LA EMPRESA EN LA HISTORIA
Agustn Gonzlez Enciso
N 14 LA EMPRESA ENTRE LA ECONOMA Y EL
DERECHO
Jos Antonio Doral
N 15 LA EMPRESA ANTE LA NUEVA COMPLEJIDAD
Alejandro Llano
N 16 EMPRESA Y LIBERTAD
Jess Arellano
aa
N 17 QU ES EL HUMANISMO EMPRESARIAL?
Rafael Alvira
N 18 EL RENDIMIENTO SOCIAL DE LA EMPRESA
Jose M. Basagoiti
N 19 ELEMENTOS CONFIGURADORES DE LA ACTUAL
VALORACIN DEL TRABAJO
Toms Melendo
N 20 DIRECCIN Y SISTEMAS DE MANDO
Manuel Lpez Merino
N 21 LA NDOLE PERSONAL DEL TRABAJO HUMANO
Toms Melendo
N 22 LA REVOLUCIN SOCIAL DEL MANAGEMENT
Toms Calleja
N 23 INDICADORES DE LA MADUREZ DE LA
PERSONALIDAD
Enrique Rojas
N 24 EMPRESA Y SISTEMAS DE COOPERACIN SOCIAL
Ignacio Miralbell
N 25 HUMANISMO PARA LA DIRECCIN
Miguel Bastons
N 26 ACTUALIDAD DEL HUMANISMO EMPRESARIAL
Alejandro Llano
N 27 NOTAS SOBRE LA CULTURA EMPRESARIAL
Rafael Gmez Prez
N 28 LA IMPORTANCIA DE LA DINMICA POLTICA
PARA EL DIRECTIVO
Manuel Alcaide Castro
N 29 EL PODER...PARA QU?
N 30 LA EMPRESA Y EL AMBIENTE SOCIO -POLTICO
EN EL UMBRAL DEL NUEVO SIGLO
Daniel Bell
aa6
N 31 LA GESTIN DEL CAMBIO EN LA EMPRESA
Juan A. Daz Alvarez
N 32 HACIA UN MUNDO MS HUMANO
Leonardo Polo
N 33 ESTUDIO HISTRICO SISTEMTICO DEL
HUMANISMO
Higinio Marn
N 34 HUMANISMO ESTAMENTAL
Higinio Marn
N 35 CONSIDERACIONES SOBRE EL ACTIVO HUMANO
DE LA EMPRESA
Toms Calleja
N 36 SER EL MEJOR. HACER QUE OTROS TAMBIN LO
SEAN (SLO PARA EMPRESARIOS)
Jos Mara Ortiz
N 37 LA ETICA DE LA SOCIEDAD DE CONSUMO
Antonio Argandoa
N 38 HACIA UNA ECONOMA POLTICA HUMANISTA
Ludwig Erhard
N 39 LAS REFERENCIAS SOCIALES DE LA EMPRESA
Toms Calleja
N 40 MXIMO BENEFICIO Y MXIMA RACIONALIDAD
Jos Mara Ortiz
N 41 LA INSERCIN DE LA PERSONA EN LA EMPRESA
Armando Segura
N 42 HUMANISMO PERICIAL
Higinio Marn
N 43 DIMENSIN HUMANISTA DE LA ENERGA
Toms Calleja
N 44 LA EMPRESA ENTRE LO PRIVADO Y LO PBLICO
Miguel Alfonso Martnez-Echevarra
aa
N 45 COMPETITIVIDAD Y COOPERACIN COMO
VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA
Santiago Garca Echevarra
N 46 FILOSOFA DE LA ECONOMA I- METODOLOGA
DE LA CIENCIA ECONMICA
Alejo J. Sison
N 47 LA LGICA DEL DIRECTIVO: EL CONTROL
NECESARIO Y LA CONFIANZA IMPOSIBLE
Pablo Garca Ruiz
N 48 LA 'REVOLUCIN' INSTITUCIONAL DE LA
EMPRESA. EL RETO AL DIRECTIVO Y A LOS
RECURSOS HUMANOS
N 49 FILOSOFA DE LA ECONOMA II- EL MBITO
AUSTROGERMNICO
Alejo J. Sison
N 50 VALORES TICOS DE LA EMPRESA
Juan Cruz
N 51 LA EMPRESA VIRTUOSA
Jos Mara Ortiz
N 52 LAS DECISIONES EN LA EMPRESA: CLCULO Y
CREATIVIDAD
Miguel Bastons
N 53 FILOSOFA DE LA ECONOMA III. LOS
FUNDAMENTOS ANTROPOLGICOS DE LA
ACTIVIDAD ECONMICA
Alejo J. Sison
N 54 LA FAMILIA: UN IMPERATIVO PARA LA EMPRESA
Ramn Ibarra
N 55 VARIACIONES SOBRE UNA CRISIS
Toms Calleja
N 56 POBREZA, PRODUCTIVIDAD Y PRECIOS
Paolo Savona
aa
N 57 LO COMN Y LO ESPECFICO DE LA CRISIS
MORAL ACTUAL
Rafael Alvira
N 58 LA TICA EMPRESARIAL: UNA APROXIMACIN
AL FENMENO
Manuel Guilln
N 59 LA DIMENSIN POLTICA DE LA ECONOMA
N 60 SOBRE LA COOPERACIN COMPETITIVA
Ana Fernndez y Carmelo Lacaci
N 61 ORGANIZACIONES INTELIGENTES EN LA
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Alejandro Llano
N 62 LA ECONOMA SOCIAL DE MERCADO DE
LUDWIG EDHARD Y EL FUTURO DEL ESTADO
DE BIENESTAR
Ana Fernndez y Carmelo Lacaci
N 63 LA PERSONA HUMANA EN LA EMPRESA DE FIN
DE SIGLO
Carlos Llano
N 64 ESTADO, SOCIEDAD CIVIL Y EMPRESA
Toms Calleja
N 65 SOBRE LA CONFIANZA
Richard Brisebois
N 66 EL PROTAGONISMO SOCIAL DE LA EMPRESA
Toms Calleja
N 67 DIMENSIONES ESTTICAS DE LA EMPRESA
Rafael Alvira
N 68 LA EMPRESA COMO REALIDAD ESTTICA
Ana Fernndez
N 69 DE LA ESTTICA A LA TICA DE LA
COMUNICACIN INTERNA
Iaki Vlaz
aao
N 70 LA RESPUESTA EMPRESARIAL A UNA NUEVA
DINMICA DEL EMPLEO: EFICIENCIA
ECONMICA VERSUS EFICIENCIA SOCIAL EN
CLAVE TICA?
N 71 LA PROFESIN: ENCLAVE TICO DE LA
MODERNA SOCIEDAD DIFERENCIADA
Fernando Mgica
N 72 EL EMPRESARIO SERVIDOR-LDER
Enrique de Sendagorta
N 73 PETER DRUCKER (I): HACIA UNA BIOGRAFA
INTELECTUAL
Guido Stein
N 74 PETER DRUCKER (II): SOBRE EMPRESA Y
SOCIEDAD
Guido Stein
N 75 LA NARRATIVA ANGLO-AMERICANA DE LA
PROPIEDAD
Alejo Sison
N 76 LA EMPRESA COMO SUJETO DE LAS
RELACIONES INTERNACIONALES
Javier Herrero
N 77 CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL
Iaki Vlaz
N 78 VALORES BURGUESES Y VALORES
ARISTOCRTICOS EN EL CAPITALISMO
MODERNO: UNA REFLEXIN HISTRICA
Agustn Gonzlez Enciso
N 79 HACIA UNA NUEVA TEORA DE LA EMPRESA
N 80 LOS PLIEGUES OCULTOS DE LAS RELACIONES
EN LA EMPRESA
Toms Calleja
a.c
N 81 LA EMPRESA ENTRE EL PSICOLOGISMO Y EL
CONDUCTISMO
N 82 LA TERCERA VA EN WILHELM RPKE
Jernimo Molina Cano
N 83 TEORAS DE LA EMPRESA Y CRISIS DE LA
MODERNIDAD
N 84 ADAM SMITH: INTERS PARTICULAR Y BIEN
COMN
Raquel Lzaro Cantero
N 85 VIOLENCIA Y MODELOS SOCIALES. UNA VISIN
HUMANISTA
Toms Calleja
SERIE EN INGLS
N9 MANAGERIAL WORK AND OPERATIVE WORK
WITHIN ENTERPRISE
Carlos Llano
N10 THE ALTRUISM OF ENTERPRISE
George Gilder
N15 BUSINESS AND THE NEW COMPLEXITY
Alejandro Llano
N17 ENTERPRISE AND HUMANISM
Rafael Alvira
N22 THE SOCIAL REVOLUTION OF MANAGEMENT
Toms Calleja
N30 THE SOCIO-POLITICAL ENVIRONMENT THAT
ENTERPRISE MAY FACE
Daniel Bell
a..
3. NUEVAS TENDENCIAS
Nuevas Tendencias es una Newsletter cuatrimestral que recoge
las nuevas tendencias que tienen lugar en el mbito empresarial y
acadmico. Hasta la fecha se han publicado 45 nmeros.
a.a

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Los trabajos sern originales, no sobrepasarn los 20 folios e

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El enigma del hombre. Reflexiones antropolgicas sobre

CMO Y CUNDO naci

CMO VIVE Idomlos re-

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CUNDO Y CMO se in-

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 23-46

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Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 201-205

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etc.; o desea conocer cmo in-

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 207-208

todos los elementos del sis-

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 209-212

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 209-212

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 209-212

rreno donde se desea competir.

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 213-215

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 213-215

Este nuevo modo de pro-

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 1/02, pp. 217-221

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