Sunteți pe pagina 1din 25

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI MILITARE1.ORGANIZATIA MILITARA SI ACTIUNEA ACESTEIA 1.1.

Definirea organizaiei Organizaia, indiferent de forma concreta pe care o mbrac, reprezint cadrul social n care se ncadreaz si integreaz membri ai societii i care se constituie cu scopul realizrii unui grup de obiective dinainte stabilite. - entitati rationale ce urmaresc anumite scopuri: organizatiile exista doar pentru ca isi ating scopurile, iar comportamentul membrilor lor este subordonat urmaririi rationale a acestor scopuri; - coalitie de elemente puternice: ele sunt alcatuite din grupuri ce urmaresc satisfacerea propriilor interese. Ele isi folosesc puterea pentru influentarea modului de distribuire a resurselor in cadrul organizatiei; - sisteme deschise: ele transforma intrarile (informatii, resurse materiale,financiare, umane) in iesiri (bunuri, servicii, informatii), supravietuirea lor fiind dependenta de mediul in care actioneaza; - instrumente de dominatie: ele isi plaseaza membrii in spatii in care li se impune ce sa faca si cu cine sa intre in relatii; unitati ce proceseaza informatia: organizatiile isi interpreteaza mediul,coordoneaza activitatile si intocmesc elaborarea deciziei procesand informatiile p everticala si orizontala structurilor ierarhice; -ospiciu":organizatiile isi forteaza membrii la un anumit comportament prin constituirea structurii organizatorice, descrierea atributiilor si fixarea de standarde pentru comportamente acceptabile si inacceptabile. Principalele ei caracteristici: este o entitate sociala, fiind compusa din grupuri de oameni care actioneaza si interactioneaza dupa un model prestabilit; are o relativa autonomie, care permite distingerea membrilor ei de membrii altor organizatii si in cadrul careia sunt reglementate raporturile indivizilor cu organizatia propriu-zisa; interactiunea dintre membrii organizatiei se realizeaza printr-o constienta coordonare; are un potential existential nelimitat , ceea ce nu inseamna ca membrii ei sunt obligati sa lucreze in organizatie toata viata si nici ca, din diferite motive,organizatia in sine nu se poate desfiinta. Organizatia poate exista dincolo de existenta oricaruia dintre membrii ei. Personalul poate fi concediat sau poate parasi voluntar organizatia, fiind insa inlocuit, astfel incat activitatea sa se poata derula continuu; organizatia are intotdeauna unul sau mai multe obiective cunoscute,impartasite si respectate de catre membrii sai. In organizatiile complexe se intrepatrund si interconditioneaza mai multe obiective. In functie de mutatiile intervenite, organizatia isi ajusteaza unele obiective si-si fixeaza altele noi.Organizatia militara apare in viata sociala evoluata. In modul cel mai general, ea poate fi constituita din mai multe persoane care desfasoara activitati in comun in vederea indeplinirii unui obiectiv sau a mai multora stabilite. Pentru a raspunde cerintelor este alcatuita, la randul ei, dintr-o

multime de subdiviziuni, de marimi si importanta diferite,cu functionalitati foarte bine conturate. Practic, armata are forma unei piramide in care subdiviziunile se multiplica de la varf catre baza.Organizatia militara reprezinta o entitate sociala specifica, constituita in mod deliberat dintr-un numar suficient de indivizi ce detin statute si indeplinesc roluri bine definite,care urmaresc in mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creata, acela al apararii nationale.Analiza definitiei ofera cateva elemente de retinut, si anume: existenta in organizatia militara a unui numar suficient de mare de indivizi; caracterul constient al crearii organizatiei militare; urmarirea sustinuta a unor scopuri precise si specifice; diviziunea activitatilor; misiunea de optimizare a activitatiilor etc. Caracteristicile organizatiei militare: a) In organizatia militara predomina relatia formala. Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflati pe diferitele trepte ierarhice si aceasta, nu numai in problemele de serviciu, ci si in afara lor.Comportamentul se exprima prin simboluri exterioare, ca de exemplu: tinuta militara,grade militare, insemne, conduita etc., si au ca scop identificarea militarilor ca grup distinct, uniti printro legatura formala ce genereaza putere, influenta si autoritate.Predominanta legaturii for male este consecinta statutarii stricte a normelor impusemilitarilor prin legi, ordine si reg ulamente. Privit astfel, aspectul formal, oficial al legaturilor sociale, capata importanta deosebita. b) Organizatia militara este o institutie birocratica cu structura ierarhica. Termenul institutie birocratica presupune: subordonarea in exclusivitate pe verticala; desfasurarea activitatilor pe principiul unitatii de comanda; cresterea rolului disciplinei si al ordinii in realizarea coeziunii organizationale; ierarhia functiilor si gradelor etc.Dintr-o asemenea perspectiva, organizatia militara nu este constituita ca urmare a unor optiuni individuale, ci pe criterii riguroase care tin seama de capacitatile,aptitudinile si disponibilitatile militarilor de a indeplini diverse misiuni.Ierarhia functiilor si gradelor reprezinta o caracteristica cu reale si evidente influente in crearea unui cadru stimulativ, competitiv si eficient. c) Organizatia militara este un mediu social cu un sistem propriu de stratificare. Ierarhia militara se distinge de celelalte ierarhii prin aceea ca, este impartita indiverse grupuri sociale. Distanta sociala dintre pozitiile ocupate de ofiteri, maistri militari,subofiteri i militari angajati pe baza de contract da nastere la fenomene relevante,carora trebuie sa li se acorde atentia necesara.Studii efectuate in unele armate moderne (SUA, Franta, Germania, Anglia, Italia),releva faptul ca existenta unei distante sociale mari intre ofiteri si subofiteri, precum siintre acestia si trupa exercita influente negative asupra moralului celor din urma.Intelegerea efectelor stratificarii sociale din organizatia militara presupune o abordare complexa. Luarea in considerare numai a opiniei unei categorii sau alteia de militari, da nastere la o imagine trunchiata a fenomenului si de aici, concluzii si decizii limitate. d) Organizatia militara este destinata apararii nationale.

Armata este componenta de baza a fortelor armate, care asigura pe timp de pace si la razboi integrarea intr-o conceptie unitara a activitatii tuturor fortelor participante la actiunile de aparare a tarii. Reprezentand interesele fundamentale ale Romaniei, subordonata exclusiv vointei poporului, armata are misiunea fundamentala de garantare a suveranitatii a independentei si a unitatii statului,a integritatii teritoriale a tarii si a democratiei constitutionale". e) Organizatia militara reprezinta un mediu educational specific. Armata pregateste generatiile de tineri pentru ducerea razboiului dar si ca buni cetateni, cu respect fata de legi, bine, adevar si dreptate.Factorii educationali din armata isi sprijina efortul pe trasaturile specifice tineretii:exuberanta, daruire, inventivitate, sacrificiu, dorinta de afirmare etc. Ca institutie cu rol educativ, armata i pregateste pe tineri pentru integrare si adaptare la cerintele societatii. f) Implicarea organizatiei militare in actiuni care fac obiectul prezentului, dar mai ales viitorului. In cazul misiunilor umanitare (cutremure, inundatii, explozii, contaminari radioactive,secete, dezechilibre ecologice majore etc.) rolul militarilor este de a monitoriza temporar zona calamitata, introducand rigorile militare si asigurand astfel ca durata lichidarii efectelor sa fie cat mai mica, iar populatia sa sufere cat mai putin de pe urma acestora.Managementul crizelor prevede ca, in situatia in care fortele de ordine (politie,ja ndarmi, pompieri) nu pot face fata situatiei, pot fi folosite, in conditiile legii, unitati militare de reactie rapida, capabile sa deblocheze procesul destabilizator prin combaterea fortelor distructive. Mediul actiunii militare Activitatile militare manifestate sub forme diferite (pregatire de lupta, serviciul operativ, serviciul interior si de garda, invatamant, cercetare stiintifica si tehnologica etc.) prezinta particularitati rezultate din conditiile specifice in care se desfasoara: subordonarea neconditionata; viata in organizatia militara se desfasoara pe baza legilor, regulamentelor si ordinelor; activitatile zilnice sunt efectuate pe baza unui program stabilit; exercitarea unui control permanent din partea superiorilor; solicitari profesionale cu caracter de noutate; activitati cu grad de solicitare fizica si psihica; mod de lucru preponderent in echipa; sistem de comunicare specific; incetarea activitatilor numai prin ordin; valori si norme morale specifice; restrictionarea petrecerii timpului liber, a comportamentului cotidian, inclusiv a modului de satisfacere a trebuintelor; despartirea temporara de familie, prieteni, cunoscuti, de colectivul de munca anterior; permanenta situatiilor de risc si pericol; alte privatiuni ale serviciului militar prin care se impun solicitari deosebite etc.

2. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI MILITARE 2.1 Conceptul de management al organizatiei militare Etimologic, notiunea management" isi are originea in limba latina, cu transferuri in limba italiana, franceza si engleza. Astazi, termenul management se foloseste pe tot globul.Latinescul manus" (mana) reprezenta ca expresie manevrare", pilotare". Managerul, cel chemat sa organizeze manevrarea, participa nemijlocit la efectuarea actiunii. Termenul a fost preluat in limba italiana sub forma mannegio" (prelucrare cumana) de la care, prin intermediul cuvantului francez mange" (locul de dresaj al cailor)a fost ulterior imprumutat de limba engleza sub forma to manage". Semnificatia verbului englez era a administra, a conduce. Prin derivare, au aparut cuvintele manager" si management", ceea ce insemna conducator" si conducere". In secolele XVIII si XIX termenul management" isi imbogateste continutul si se impune, semnificand capacitatea de organizare rationala si de coordonare competenta a activitatilor militare orientate spre castigarea bataliilor.Utilizat initial doar in tari de origine anglo-saxona, termenul management" a cunoscut o rapida patrundere in toate activitatile: economice, politice, militare, culturale,sportive, demografice etc. Raspandirea se datoreaza in mare parte si publicatiilo aparute la inceputul secolului XX. Ideile reiesite din ele impuneau managerul" ca element al progresului in organizarea si ducerea luptei, al pozitiei si rolului esential,dinamic, jucat de acesta in obtinerea succesului.In Romania, pana in 1990 erau utilizati termenii: conducere si organizare" si conducator" pentru a defini tipul de activitate militara si pe cel care o desfasoara. Concept polisemanatic, managementul" este definit ca: ansamblul de tehnici de conducere, organizare si gestionare a organizatiei si ansamblul conducatorilor unei organizatii; procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei; procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice in vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei; combinatie intre politica si administratie, pe de o parte si oamenii care decid si supravegheaza realizarea obiectivelor, pe de alta parte; dirijarea eficienta a unei activitati complexe, spre un anumit scop; arta de a conduce; utilizarea judicioasa a mijloacelor pentru atingerea scopului;grupul celor ce conduc sau orienteaza; stiinta organizarii si conducerii; ansamblul activitatilor de organizare si conducere in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice. Avand in vedere complexitatea semantica a termenului, determinata de sensurile sale multiple , managementul organizatiei militare reprezinta: tiinta , respectiv ansamblul coerent si organizat al conceptelor, principiilor,tehnicilor si metodelor prin care se explica intr-un mod sistematic procesele si fenomenele conducerii militare;

arta , ce exprima maiestria conducatorului de a aplica la realitatile diferitelor situatii, in conditii de eficienta si cu rezultate bune, cunostintele manageriale; 2.2. tiin i art in managementul organizaiei militare O controversa frecventa in literatura de specialitate se refera la activitatea manageriala privita ca tiint i art. Dilema - stiinta sau arta raportata strict laconducere, s-a nascut odata cu expresia lui Taylor scientific management", dar disputa,poate fi considerata mai veche.Privind istoric, majoritatea indeletnicirilor omenesti au fost socotite la inceput arte. Pe masura trecerii timpului, artele s-au transformat in tiinte: talentului, intuitiei li s-au substituit treptat reguli fixe si tehnici bine elaborate. Managementul ca tiint. Managementul are caracteristicile unei stiinte. El poate fi studiat, nvatat si apoi practicat de catre cadrele de conducere din organizaia militar cuo probabilitate mare de succes.In general, ca stiinta, managementul organizatiei militare realizeaza urmatoarele: solutioneaza aspectul teoretic al actului de comanda si fundamenteaza folosirea optima a potentialului de care dispune organizatia militara; ofera cadrelor de conducere un mijloc de gandire sistematic asupra comportamentelor subordonatilor si metodele stiintifice necesare stabilirii relatiilorde tip cauza-efect, intre rezultatele actiunilor militare si conditiile care le-au generat; permite abordarea logica a problematicii managementului, ajutand astfel, la rezolvarea problemelor reale cu care se confrunta cadrul de conducere; pune la dispozitie un vocabular" propriu ce permite utilizarea unui limbaj unic in comunicare; furnizeaza tehnici si metode ce pot fi utilizate in rezolvarea problemelor ce apar in mod curent in organizatia militara. Managementul ca arta. Ca arta, managementul este legat de calitatile conducatorului si inseamna transpunerea principiilor si metodelor manageriale in mod creator la conditiile concrete in care functioneaza organizatia.La inceput conducerea era empirica. Conducatorii militari isi insuseau priceperea de a conduce ostile in procesul exercitarii functiei. Cu cat acumulau o experienta mai bogata,cu atat dovedeau si o iscusinta mai mare in conducere; acestia se bazau pe intuitie,experienta, bun-simt etc.Fenomenele pe care le intalnim in organizatia militara moderna, sunt mult mai complexe. Ele nu mai pot fi nemijlocit stapanite, din cauza multimii intrarilor si iesirilor care depasesc puterea de cuprindere a unui singur individ. Ele nu pot fi controlate concomitent, integrate si sincronizate rapid. Calitati cum sunt: inspiratia, vocatia, daruirea personala, memoria dau rezultate foarte bune. Acestea nu sunt neglijate nici astazi, dar, pentru un management eficient sunt insuficiente. Laturile negative ale intuitiei si experientei se manifesta prin conservatorism, teama de nou, rutina, deprinderi cu metode vechi de conducere. O astfel de arta a managementului inseamna vazand si facand".Arta reprezinta activitatea omului ce are ca scop producerea valorilor estetice si care foloseste mijloace de exprimare specifice. Este o indeletnicire care solicita multa pricepere, maiestrie, indemanare si anumite cunostinte pentru a obtine rezultatul dorit.

Arta managementului arata Taylor presupune sa tii exact ce doreti s fac oamenii si apoi sa vezi daca aceasta se face in chipul cel mai bun si mai ieftin" .Arta managementului se manifesta tocmai in modul cum i exercita conducatorii inraurirea asupra subordonatilor pe care-i dirijeaza in scopul de a-i determina sa participe eficient la actiunile organizatiei. Timbrul si intensitatea glasului, ca si atitudinea cu care sunt prezentate ordinele pot determina adeziunea totala sau iritarea fata de actiunile intreprinse de conducator.Diferentierea solutiilor, selectionarea lor in functie de varietatea situatiilor oferite deducerea actiunilor militare, modul in care sunt tratati subordonatii, toate acestea tin de arta managementului, care nu se dobandeste totdeauna usor, ci pe baza de experienta indelungata.Stiinta managementului elaboreaza strategii de actiune, dar in oricare situatie concreta pot exista o multitudine de alte strategii posibile. Alegerea uneia depinde, intradevar, de dotarea, de calitatile personale ale conducatorilor, de creativitatea,inventivitatea, indrazneala, maiestria, intr-un cuvant, de eu"-l fiecaruia.Indemanarea de a opera cu datele stiintifice induce in practica manageriala elemente care nu tin efectiv de stiinta, ci de arta.Stiinta fara arta de a o utiliza este inerta, constituie o povara suplimentara pentru practician, tot asa dupa cum arta fara infuzia de cunostinte stiintifice face pe posesorul ei sa-si practice atributiile sub semnul empirismului si al rutinei. O arta autentica se intemeiaza intotdeauna pe cunostinte stiintifice. 2.3. Niveluri si arii de management Complexitatea procesului managerial din structurile militare rezida din multitudinea de obiective, strategii, restrictii si criterii pe care le implica, precum si in natura calitativ diferita a fazelor prin care trece.Aceste descompuneri succesive ale obiectivului global genereaza o ierarhie de subobiective, in paralel cu care exista si o ierarhie de niveluri manageriale.Caracteristica acestei ierarhii consta in faptul ca raportarile si deciziile se fac cu frecventa cu atat mai mica cu cat nivelul de conducere este mai mare.In ordinea descrescatoare a frecventei ciclului INFORMATIE - DECIZIE ACTIUNE se pot deosebi trei mari niveluri ale procesului de management: nivelul strategic (de top) , pentru care amploarea obiectivului angajeaza intreaga organizatie militara, atat obiectivul cat si mijloacele de realizare fiind definite pe un interval de timp de ordinul anilor;

nivelul tactic (functional) in care se urmareste realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global; in cadrul acestui nivel are loc urmarirea realizarii sarcinilor specifice si se iau decizii de corectie a abaterilor ce pot apare in subsistemele conduse si coordonate de acest nivel; acest proces are un caracter periodic ; nivelul operativ in cadrul caruia are loc conducerea nemijlocita a proceselor si activitatilor; urmarirea realizarii obiectivelor proprii si corectarea abaterilor ce apar, prin decizii corespunzatoare, capata la acest nivel un caracter curent.Conducatorii de la diferite niveluri organizatorice pot lucra in diverse domenii arii de management. Principalele arii de activitate ale cadrelor de conducere din structurile militare sunt: instruire-educare; organizare-mobilizare; logistica; resurse umane (personal); cercetare-dezvoltare.In principal, din punct de vedere al managementului practic, continutul acestor arii de activitati constituie ceea ce in literatura de specialitate este cunoscut ca functiunile organizatiei . 2.4. Procesul de management in organizatia militara 2.4.1. Esenta si continutul procesului managerial In organizatia militara se desfasoara ample procese de munca, diferentiate potrivitcaracterului actiunilor ce le compun, dar si rezultatelor directe obtinute.Se poate vorbi astfel, pe de o parte, de procesele executive, in care resursa umana actioneaza asupra si/sau utilizeaza resursele materiale, financiare si informationale, in scopul atingerii obiectivelor stabilite, iar pe de alta parte, de procesele manageriale , in care o parte a resursei umane (conducatori: comandanti, sefi etc.) actioneaza asupra celeilalte parti (personalul condus) cu scopul de a atrage organizatia la realizarea obiectivelor.Clasicii managementului au incercat sa defineasca procesul de management: Fr. Taylor: a ti precis ce trebuie fcut cat mai bine si mai ieftin" H. Fayol: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla". Procesul de management din organizaia militar reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si controlevaluare exercitate de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor acesteia.Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funciile sale ntruct nici una din funcii nu poate defini complexitatea managementului i nu poate asigura eficienta acestui proces.Numai ansamblul integrat al funciilor managementului poate defini amploarea acestui proces i-i poate asigura eficienta.Momentul esenial al procesului managerial n orice structura militar l reprezint decizia manageriala Aceasta deoarece se regsete n toate funciile managementului: astfel previziunea se ncheie cu decizia privind obiectivele i direciile de aciune

organizarea se ncheie cu decizia privind formele si metodele de organizare a instruirii coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare a personalului si activitilor antrenarea se ncheie cu decizii privind stimulentele care motiveaz personalul controlul se ncheie cu decizii de corecie n vederea realizrii obiectivelor.In acelai timp, calitatea deciziilor adoptate influeneaz sensibil eficacitatea procesului managerial.La baza funciilor managementului, a deciziei manageriale stau informarea si comunicarea.Calitatea informrii influeneaz calitatea deciziei i implicit, calitatea procesului de management.Exercitndusi funciile sale, managementul pune in micare o serie de activiti specifice grupate dup omogenitatea lor in funciunile organizaiei, care sunt: instruire-educare, organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetare-dezvoltare. De reinut, ca toate funciile managementului se regsesc n fiecare din funciunile organizaiei. 2.4.2. Trsturile procesului managerial a) Procesul managerial este unitar, adic funciile managementului sunt puternic corelate, constituind un tot unitar.Caracterul unitar al procesului managerial nu impune o delimitare stricta: previziune organizare coordonare antrenare control. Intre funciile procesului de management exista multe legturi interactive.Daca in activitatea practica se ncalc unitatea procesului de management se poate reduce eficienta activitii organizaionale. b) Procesul de management este tipic, adic funciile care definesc coninutul acestuia se exercita in toate structurile militare si la toate nivelele managementului.Managementul, ca proces tipic evideniaz ceea ce este general in orice organizaie sau activitatea condusa. Indiferent de tipul organizaiei aceasta trebuie s-indeplineasc strategia, tactica si politica, este necesar sa elaboreze planuri si programe,trebuie sa ntocmeasc o structura organizatorica, este necesar s-i organizeze sistemul informaional, trebuie s-i conceap sistemul de stimulente materiale si psihosociale i s organizeze controlul i reglarea activitii. c) Procesul de management este contextual, adic principiile, regulile si metodele generale trebuie sa se adapteze contextului militar in care se aplica.Abordarea contextuala presupune ca din mulimea alternativelor de soluionare aunei probleme manageriale sa se aleag aceea care rspunde specificitii contextului.Contextul se refera la specificul organizaiei militare, dotarea acesteia, nivelul de pregtire si experien a executanilor,

nivelul de pregtire i experien a cadrelor de conducere, cerinele specifice ale mediului ambiant extern organizaiei etc. d) Procesul de management este orientat spre conducerea oamenilor. Prin procesul managerial se conduc direct oamenii, iar prin intermediul acestora se conduc activitile necesare realizrii obiectivelor.

Orientarea procesului managerial asupra factorului uman ridica unele probleme in alegerea mentalitilor de aciune manageriala, ntruct, oamenii au obiective proprii i i determina in anumite limite comportamentul.Fa de conducerea proceselor tehnice unde se poate anticipa reacia sistemului condus la o anumita aciune a sistemului conductor in conducerea oamenilor,anticiparea reaciei sistemului condus la o anumita aciune a sistemului conductor estemai dificil de prognozat.Deoarece procesul este orientat spre conducerea oamenilor, acesta trebuie abordat ntr-o concepie comportist (behaviorista). Concepia evideniaz factorii care determina comportamentul oamenilor in cadrul organizaiei, orientnd aciunile cadrelor deconducere spre acele modaliti care s duca la eficientizarea comportamentului uman. e) Procesul de management este continuu. Asemntor activitii conduse,managementul este continuu.Fiind continuu, el se desfoar pe etape.O etapa poate fi constituita dintr-o perioada de cinci ani, de un an, un trimestru sau o luna.O conducere buna este aceea care asigura progresivitatea rezultatelor de la o etapa la alta sau cel puin supravieuirea organizaiei.Progresivitatea trebuie apreciata nu numai prin compararea rezultatelor organizaiei la un moment dat cu rezultatele obinute intr-o perioada trecuta, ci si prin compararea rezultatelor acesteia cu rezultatele altor organizaii care desfoar activitate in acelai domeniu.Intr-o perioada de criza, in mod firesc, organizaia se va confrunta cu dificulti; in aceste momente, o conducere buna trebuie sa asigure supravieuirea organizaiei.O anumita etapa a procesului managerial constituie un ciclu al acestuia. Prin trecerea de la o etapa la alta se asigura trecerea de la un ciclu managerial la altul, adic ciclizarea procesului de management. f) Procesul de management se deruleaz pe faze. n cadrul fiecrei etape se disting trei faze: previzional operativ postoperativ

n faza previzionala se stabilesc obiectivele organizaiei, modalitile de acionare pentru realizarea lor si se aloca resursele necesare. Totodat, se constituie cadrul organizatoric necesar realizrii obiectivelor. Prin urmare, in aceasta faza se exercita funciile de previziune i de organizare ale procesului demanagement. In faza operativa se trece la realizarea obiectivelor prin motivarea personalului i meninerea armoniei n cadrul sistemului. Aadar, in aceasta faza se exercita funciile de antrenare i de coordonare a personalului. In faza postoperativ se evalueaz rezultatele, se compara acestea cu obiectivele, se stabilesc abaterile si cauzele lor si se adopta masuri de reglare a activitii. In aceasta faza se exercita funcia de control-evaluare. g) Procesul de management este dinamic. Dinamismul este determinat de mobilitatea, schimbarea potenial posibila in orice moment important al procesului managerial, att a problemelor, a modului difereniat de tratare i reglare dintre etapele (funciile) procesului managerial. Dinamismul este consecina faptului ca schimbrile ce au loc in mediul militar se desfoar nu numai pe orizontala (daca avem in vedere relaiile dintre funcii), cat si pe verticala (procesul managerial se ntinde pe mai multe nivele organizatorice). h) Procesul de management este stabil.Stabilitatea este rezultatul consacrrii unor mijloace, metode, tehnici i modaliti de lucru utilizate n angrenarea organizaiei spre atingerea scopurilor sale.Chiar daca explozia informaionala tinde s genereze mutaii de proporii n perioade de timp relativ reduse, in toate procesele de munca implicit cele manageriale exista lucruri care se conserva pe perioade de timp mai mult sau mai puin ndelungate. i) Repetabilitatea este determinata att de continuitatea procesului managerial,cat si de caracterul ciclic al relaiei cauza-efect. Avnd aceleai tipuri de cerine n/din mediul extern,aceleai cerine interne i admind evoluia ntre aceleai limite a factorilor perturbatori, procesul managerial din organizaia militar se va desfura repetnd n esena procesul precedent. 2.5. Cadrele de conducere din organizaia militar 2.5.1. Tipuri de conductori n general, conductorul (managerul) este persoana care desfoar complexul de activiti cerute de procesul managerial.Dicionarul Le Petit Larousse definete Managerul ca fiind specialistul n management, conductorul. Interesant este faptul ca francezii, pornind de la cuvntul anglo-saxon manager , au creat neologismul manager cu nelesul de a face management, a organiza, a dirija.Cadrele de conducere se deosebesc unii de alii prin nivelul organizaional pe care se situeaz fapt ce le definete aria responsabilitilor. 1.Dup nivelul organizaional , acetia se clasific n: a. conductori de vrf (top). Stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia militar in raporturile cu exteriorul, fiind rspunztori de procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei. Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicnd cu ali conductori de vrf din cadrul organizaiei i/sau cu persoane importante din afara organizaiei militare. b. conductori funcionali (de nivel mijlociu, de grup).

Este cea mai larga grupa de conductori (manageri) din cadrul organizaiei militare. Ei transforma strategiile si politicile globale comunicate de ctre conductorii de vrf n obiective si programe specifice. Cea mai mare parte a timpului lor de lucru este afectat diferitelor ntlniri de lucru, pregtirii unor rapoarte si comunicri cu nivelul managerial inferior i/sau superior lor. c. conductori operaionali (de prima linie). Fac legtura ntre executani si conductorii de pe nivelul superior lor. Ei rspund de realizarea curenta a sarcinilor i petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd i rezolvnd problemele ridicate de aceasta.n condiiile rolului tot mai important pe care l vor juca cunotinele, acetia vor trebui sa devin din ce in ce mai mult o resursa, sftuitori si formatori ai celor din subordine. 2. Dup natura activitii coordonate , conductorii (managerii) se clasifica astfel: a. conductori funcionali (specialiti) Responsabili ai unor arii specializate de operaiuni, cum ar fi: operaii logistic comunicaii si informatica asistenta religioasa juridic contabilitate personal financiar marketing cercetare-dezvoltare relaii publice Sarcina lor principala este coordonarea activitii persoanelor specializate intrun anumit domeniu. b. conductori generali Sunt persoane care dein poziii cu responsabiliti multifuncionale. Au responsabilitatea executrii la timp i corect a acelor activiti care promoveaz performanta, succesul si bunstarea organizaiei militare. Se considera ca munca conductorului general este foarte dificila, stresanta si solicitanta 2.5.2. Roluri manageriale n organizaia militar Caracteristica fundamentala, rspunderea conductorilor trebuie abordata din trei puncte de vedere: profesional, juridic, moral. n privina rspunderilor profesionale, lucrurile sunt clare, ele fiind deosebite de cele ale executanilor prin importana sau gradul lor, nu aceeai apreciere poate fi fcuta fa de cele juridice sau morale care au numeroase accente specifice. Cadrele de conducere din organizaia militar au o dubl rspundere juridica. In timp ce executanii rspund doar de ce fac ei personal, conductorii lor rspund de modul n care conduc dar i de tot ce se ntmpl n subordine i aceasta indiferent de

faptul ca au tiut sau nu ceea ce s-a ntmplat la un moment dat, ca au fost implicai direct sau nu n abaterile de la normele juridice. Rspunderile morale ale unui conductor pot fi considerate ca importanta cel puin la acelai nivel cu rspunderile juridice. Aceasta pentru ca, rspunderile morale ale acestuia nu sunt reglementate precis.Sunt nite rspunderi pe care persoanele care ocupa funcii de conducere i le asum fa de colaboratori i subalterni n funcie de gradul de dezvoltare a contiinei lor.Rspunderile morale ale conductorului sunt foarte diverse i de multe ori au un character neateptat.Neasumarea la timp a unor rspunderi morale poate duce la abateri sancionate juridic.Daca un comandant, prin stilul sau de munc, manifesta mult ngduin, trece cu vederea micile abateri ale subordonailor, cu timpul se creeaz o stare de spirit de neglijen, de indiferen, de lipsa de exigen fat de munc stare ce poate duce la abateri, posibil sancionate juridic.Dac, dimpotriv, comandantul respectiv i-ar fi asumat la timp nite responsabiliti morale, probabil ca puteau fi evitate asemenea abateri aflate sub incidena juridica.Stresul psihic determinat de grijile pe care le are permanent conductorul se adaug activitii sale ndelungate, plin de neprevzut, cu tot felul de riscuri, reprezentnd astfel un element de natura sa sublinieze neajunsurile managementului. 3. PRINCIPII MANAGERIALE Procesul managerial in general, este considerat o desfurare, o evoluie, o succesiune de stri operatorii prin intermediul crora se realizeaz o anumita transformare. Acesta, daca se vrea optim trebuie s respecte anumite reguli, norme sau principii, s se desfoare intr-o anumita manier, clar definit. Principiul servete ca punct de plecare; este o regula, o lege, un ordin, care rmne invariabil n condiiile date.Principiul este un enun universal, care rmne adevrat chiar i atunci cnd alte enunuri vin in conflict cu el.Principiile manageriale exprima regulile fundamentale care stau la baza desfurrii de ctre conductor a procesului managerial.Un principiu nu este aplicabil n orice condiii i n orice timp. El are o anumita elasticitate n aplicare, elasticitate ce pretinde din partea conductorilor o anumita art,inteligen, experien sau hotrre. a) Principiul autonomiei responsabilitii i autoritii. Orice conductor are doua autoriti una oficiala i una autentica: autoritatea oficiala este data de funcia ocupat, de poziia ierarhic, de titlul deinut; autoritatea autentic decurge din superioritatea recunoscut a conductorului ca urmare a calitilor lui reale i presupune inteligen, cunoatere, valoare moral,servicii aduse etc.Autoritatea are dreptul de comanda i puterea de a supune.Nu se concepe autoritate fr responsabilitate, adic fr sanciune (rsplat saupedeaps) ceea ce corespunde exerciiului puterii.Unde se exercita o autoritate se nate o responsabilitate.Nevoia sanciunii i are originea n sentimentul de dreptate. Sanciunile actelor dea utoritate fac parte din condiiile principale ale unei bune administrri. Responsabilitatea actelor conductorilor este cu att mai grea cu cat urcam pe scara ierarhica.Gradul de responsabilitate al efului i efectele deciziilor sale sunt tot mai greu de precizat pe msura ce se urc n piramida manageriala.Rspunderea curajos asumat i respectat este o sursa de consideraie, o atitudine deosebit de apreciat peste tot. Rspunderea este de obicei temuta pe cnd autoritatea este cutat.Teama de rspundere paralizeaz multe iniiative i anuleaz multe caliti. Un ef bun trebuie s aib i s

mprtie n jurul sau curajul rspunderii. Cea mai buna garanie contra abuzurilor de autoritate i a slbiciunilor unui mare conductor o constituie valoarea personala i mai ales nalta sa valoare moral. b) Principiul disciplinei n munc Disciplina este in principal supunerea, semnele exterioare de respect realizate potrivit convenienelor stabilite ntre organizaie si membrii si.Parametrii disciplinei pot fi stabilii n prealabil, ei pot fi transmii n scris sau n mod tacit. Acetia pot fi rodul voinelor prilor, legilor sau obiceiurilor (tunsoarea, inuta vestimentara etc.).Rezultnd din diferite convenii, adesea trectoare, disciplina se prezint ea nsi sub diferite aspecte: obligaia de supunere, asiduitate, activitate, inuta etc. toate acestea difer de la o organizaie la alta, de la o regiunea alta i chiar n timp, n cadrula celeiai organizaii.In regulamentele militare se apreciaz ca disciplina este fora principal a armatei", cuvinte ce inspira respectul pentru disciplina.Cnd ntlnim o manifestare de indisciplina tactul efului este pus la ncercare n alegerea i gradarea sanciunilor ntrebuinate: observaii, avertismente, amenzi,retrogradri, revocri etc.In acordarea sanciunilor trebuie inut seama de individ i de mediu.Disciplina este respectul convenienelor care au ca obiect supunerea, asiduitatea,activitatea i semnele exterioare de respect. Ea se impune la toate nivelurile manageriale. Mijloacele cele mai eficiente pentru a stabili si menine disciplina sunt: conductori competeni pe toate treptele ierarhice; convenii, conveniene sociale, reguli clare i echitabile; sanciuni corect aplicate etc. c) Principiul unitii de comanda Un subordonat trebuie sa aib un singur sef.Daca regula este nclcat autoritatea este atins, disciplina compromis, ordinea tulburat i stabilitatea ameninat. Opusul unitii de comanda este dualitatea.Trebuie menionat c nu exist o adaptare a organizaiei militare la dualitatea de comanda.Rul este cu att mai de temut, cu ct se nfiltreaz sub pretextele cele mai plauzibile: am intenionat sa fim mai bine nelei", am dorit sa ctigm timp". Repetarea situaiilor de acest fel conduc la dualitate, iar n interiorul organismului military la ovire, tulburare, dezordine sau nemulumirea efului care este marginalizat.Oamenii nu suport dualitatea de comand.O activitate cu doi efi pe picior de egalitate care nu-i separ atribuiile i puterea,conduce la riscul de a nu avea succes. Imperfecta delimitare a sarcinilor de serviciu,determin existena unor conductori care dau ordine diferite aceluiai compartiment.nclcarea voit a atribuiilor unor funcii, adesea suficient precizate, creeaz, de asemenea, un pericol de dualitate. Dualitatea de comanda este peste tot, sursa principal de conflicte, uneori foarte grave asupra crora efii trebuie s vegheze. d) Principiul unitii de aciune Acesta cere ca pentru o anumita responsabilitate sa fie fixat un singur ef i un singur program, pentru acele operaiuni care au acelai scop.Nu trebuie confundata unitatea de aciune (un singur ef i un singur program) cu unitatea de comanda (un executant primete ordine de la un singur ef).Unitatea de aciune se dobndete printr-o buna proiectare i realizare a structurii manageriale, n timp ce unitatea de comanda depinde de structura organizatorica.

Evident, unitatea de comanda nu poate exista fr unitatea de aciune, dar ea nu decurge din aceasta. e) Principiul subordonrii interesului particular celui general Interesul unui individ nu trebuie sa treac naintea interesului organizaiei din care face parte.Ignorana, ambiia, egoismul, lenea, slbiciunile etc., tind s fac s se piard din vedere interesul general.mpcarea celor doua interese, de ordin diferit, reprezint uneori marile greuti ale managementului.Ca mijloace de realizare a principiului sunt: hotrrea i exemplul bun al efului; relaii ct se poate de echitabile; atent supraveghere etc. f) Salarizarea personalului Acesta reprezint preul serviciului ndeplinit.Ea trebuie s fie echitabil i pe ct posibil s dea satisfacie att personalului ct i organizaiei.Pentru aceasta, n modul de salarizare se urmrete: sa se asigure corectitudinea; sa se ncurajeze ideile eficiente; sa nu duca la excese de remuneraie etc. g) Principiul ordinii Formula ordinii materiale este un loc pentru fiecare lucru i fiecare lucru la locul su". Formula ordinii sociale este aceeai: un loc pentru fiecare persoan i fiecare persoan la locul su.Pentru ca ordinea social s domneasc n organizaia militar trebuie, potrivit definiiei, ca un loc sa fie rezervat fiecrui individ i ca fiecare individ s fie la locul care i-a fost destinat. Ordinea perfect presupune nsa ca locul s convin executantului i executantul s convin locului sau.Ordinea social presupune o cunoatere exact a nevoilor i resurselor de care dispune organizaia dar i un echilibru permanent ntre ele.Echilibrul este nsa greu de meninut i cu ct organizaia este mai mare cu att efortul este mai mare.Echilibrul se rupe cnd: interesele particulare au primat fa de interesul general; favoritismul i ignorana au multiplicat posturile; n posturi s-au plasat persoane incapabile. h) Principiul echitii De ce echitate i nu dreptate?Dreptatea presupune realizarea convenienelor stabilite.Convenienele, regulamentele nu pot prevede totul, trebuie adesea ntrerupte i prin aceasta nlturate lipsurile. Pentru ca personalul s fie ncurajat s participe creator, s pun n valoare toat bunvoina i devotamentul de care este capabil trebuie s fie tratat cu buntate. Echitatea nu exclude nici energia, nici rigoarea: ea cere la implementare mult bun simt, multa experien i mult buntate.Dorina de echitate ca i dorina de egalitate sunt aspiraii de care trebuie inut seama n rndul personalului. i) Stabilitatea personalului Unui individ, presupunnd ca este dotat cu aptitudinile necesare i trebuie mult timp pentru a se iniia ntr-o funcie noua. Daca in timpul activitii sale el este mutat ndiverse locuri, nu va avea timpul s aduc servicii apreciabile, iar daca acelai lucru se repeta, atribuiile sale nu vor fi niciodat bine ndeplinite.In general, s-a constatat ca un ef de nivel mediu, care ocupa postul de mai muli ani este preferabil efilor de nalta capacitate

profesionala care nu fac dect sa treac.De regul, personalul organizaiilor cu probleme este instabil. Ucenicia unui mare ef costa, n general, foarte mult. j) Unirea personalului Unirea, armonia personalului constituie puterea organizaiei militare. analiza activitatii anterioare a organizatiei (daca exista) sau a altor organizatii similare pe o perioada de timp proportionala cu marimea orizontului ales pentru realizarea obiectivelor propuse; determinarea si analiza ponderii influentei factorilor perturbatori; estimarea influentei conditiilor de incertitudine si risc specifice mediului in care urmeaza sa se desfasoare activitatea organizatiei militare; identificarea resurselor necesare pentru indeplinirea scopurilor propuse si a mijloacelor de obtinere a acestora; stabilirea strategiilor la nivelul organizatiei in functie de factorii interni si externi acesteia; formularea scenariilor de realizare a obiectivelor propuse; stabilirea modului in care vor fi masurate rezultatele; stabilirea parametrilor care definesc starea organizatiei la un moment dat; stabilirea termenelor limita pentru sarcinile-obiective tinnd seama de prioritati. Functia de previziune se concretizeaza in functie de orizontul de timp, in prognoze, planuri si programe. 4.3. Organizarea Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management din organizatia militara, prin intermediul carora se stabileste si delimiteaza munca fizica si intelectuala, componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) gruparea acestora pe posturi, formatii si compartimente de munca, precum si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii, in vederea realizrii in cat mai bune conditiia obiectivelor previzionate. Functia de organizare raspunde la intrebarea: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor organizationale?" Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod indirect, materiale, financiare si informationale, la nivelul locurilor de munca compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau. Organizarea este actiunea prin care se asigura ca resursele necesare implementarii planului vor fi disponibile la momentul potrivit, si ca activitatile cuprinse in plan vor contribui la atingerea obiectivelor, neinterfernd una cu alta. Este a doua etapa a secventei manageriale, dupa alcatuirea planului.Realizarea funciei este condiionata de doua aspecte: a) stabilirea structurii organizatorice, adica: stabilirea componentelor (posturi, functii, compartimente, niveluri ierarhice etc.); precizarea documentelor de exprimare a acestei structuri; stabilirea tipului de structura.Aceasta responsabilitate cade asupra managementului superior al organizatiei militare. b)Stabilirea si organizarea principalelor compartimente ale organizatiei militare(ins truire-educare, organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetare-dezvoltare etc.)

c) Ca functie a managementului, organizarea consta in: definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment; precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitatilor si autoritatilor fiecarui post de munca; repartizarea echitabila a sarcinilor; stabilirea relatiilor intre compartimente; stabilirea gradului optim de delegare a autoritatii si responsabilitatii; repartizarea resurselor pe obiective.Este de remarcat ca in organizatia moderna organizarea inregistreaza un avnt deosebit. Reflectarea acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca disciplina stiintifica de sine statatoare, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai operational. 4.4. Coordonarea Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei militare, in cadrul previziunilor si organizarii stabilite anterior in ceea ce priveste dirijarea resurselor, astfel incat, acestea sa fie disponibile la timpul potrivit, in cantitatea si calitatea stabilita, in scopul atingerii obiectivelor propuse. Daca prin organizare se creeaza statica subsistemului conducator,a celui condus si a legaturilor dintre acestea, atunci, prin coordonare se expri ma dinamica acestora.A conduce inseamna atat a comunica, a transmite idei, sentimente, cat si a avea posibilitatea de intoarcere a informatiei (a colectarii acesteia) referitoare la starea curenta a sistemului condus. Coordonarea este functia managementului cel mai putin formalizata. Ea depinde in mare masura de potentialul managerilor in cunoasterea si stapanirea resursei umane,efectele ei fiind strans legate de continutul si rezultatele modalitatii de considerare si aplicare a celorlalte functii.Infaptuirea coordonarii presupune desfasurarea unor activitati specifice: a) armonizarea intre oameni si intre diversele activitati, intre partile de ansamblu.Unirea eforturilor este suma actiunilor umane, o insumare calitativa complexa, nu una aritmetica. b) sincronizarea,fapt ce presupune o legatura in timp si spatiu a actiunilor diferitelor componente ale structurilor organizatorice militare in vederea realizarii sarcinilor incredintate. c) echilibrarea .Cele mai multe sisteme pot fi interpretate ca fiind fie intr-o stare deechilibru, fie ca tinzand catre o asemenea stare sau in trecere de la o stare de echilibru la alta. d) proportionalitatea consta intr-un sistem de corelatii sau proportii obiectiv determinate, in care se reflecta laturile interne ale organizatiei militare,interdependentele complexe dintre subdiviziunile structurii organizatorice. Prop ortiile care intereseaza managementul sunt cele de munca, materiale, valorice, informationale etc. e) ordonarea.Ordinea semnifica dispunerea elementelor organizationale intr-o schema de relatii care-i potenteaza capacitatile functionale. Rolul ordonarii este de a pune organizatia militara in concordanta cu legitatile, gasind acele modalitati si succesiuni a activitatilor, incat sa se optimizeze executia intregii multimi a activitatilor.

f) reglarea.Se efectueaza cu ajutorul a doua mecanisme: cel de prevenire a erorii(feedback) si cel de reglare inainte (feed-before), de alimentare cu informatii inainte de producerea erorii respective. g) corelarea presupune angajarea tuturor elementelor, a tuturor posibilitatilor umane si materiale, dar si fixarea de sarcini precise, pana la individ, stabilind raporturi concrete intre scop, mijloace si criterii de evaluare. h) colaborarea poate fi definita ca o participare alaturi de altii la realizarea unei actiuni sau a unei lucrari care se efectueaza in comun. Consta in conjugarea eforturilor pentru solutionarea anumitor probleme de interes comun cu scopul de a obtine progrese in domenii pentru care eforturile proprii nu sunt eficiente. i) coeziunea . Proprietate fundamentala a oricarei comunitati, ea exprima raporturi de imbinare, de completare reciproca, solidaritate si unitate intre membrii in virtutea carora acel colectiv functioneaza ca o entitate coerenta. Realizarea si mentinerea coeziunii necesita instaurarea unor relatii caracterizate prin incredere, respect, ajutor reciproc, spirit creator, subordonarea tuturor activitatilor scopului unic. j)Aspectele importante ale eficientei coordonarii raman comunicatiile, intelegerea,factorul timp, oportunitatea, elasticitatea, sensibilitatea subordonatilor, controlul si motivarea. 4.5. Antrenarea.Functia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul organizatiei militare si contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza. Scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai profunda,cat mai eficace a personalului de executie si managerial la realizarea obiectivelor ce le revin, deduse din obiectivele organizatiei.Antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul organizatiei participa lastabilirea si realizarea obiectivelor acesteia ?". Indeplinirea corespunzatoare a functiei presupune intelegerea de catre conducator a rolului si particularitatilor factorului uman in cadrul organizatiei militare, a motivatiilor oamenilor, practicarea unui stil managerial corespunzator si stabilirea unor comunicatii intense. Exercitand aceasta functie conducatorul declanseaza actiunile subordonatilor. In conceptia clasica a managementului actiunile executantilor se declansau prin comanda, bazata pe deci ordine sau dispozitii. In functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele obtinute,motivarea este: pozitiva: se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului; negativa: se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate.Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan mai multe Caracteristici: sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati, endogeni si exogeni organizatiei militare; sa fie diferentiat , adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de

munca,astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei; sa fie gradual adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului, in stransa corelatie cu aportul sau; sa tina cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati. 4.6. Controlul Functia de control reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei militare sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.Functia raspunde la intrebarea:cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?". Informatiile colectate si prelucrate in procesul controlului sunt esentiale pentru finalizarea functiei previziune si pentru inceperea unui nou ciclu managerial (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control).Procesele de control implica patru faze: masurarea realizarilor; compararea realizarilor cu obiectivele stabilite initial, evidentiind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; efectuarea corecturilor ce se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor,asupra cauzelor care au generat abaterile negative.Functia de control este indispensabila ciclului managerial, deoarece asupra fiecarui subsistem actioneaza doua tendinte contradictorii: tendinta de organizare, manifestata prin activitatea conducatorului si tendinta de dezorganizare (entropia), determinata indeosebi de factorii externi.Ca urmare a tendintei de dezorganizare, managementul organizatiei militare trebuiesa controleze permanent starea sistemului si macrosistemului din care face parte organizatia militara si sa-l regleze prin neutralizarea factorilor perturbatori sau adaptarealor la noile cerinte. 4.7. Interdependentele si dinamica functiilor managementului organizatiei militare Luate separat una cate una, functiile managementului nu pot conferi o imagine coerenta si completa, nici ca activitate umana, nici ca profesie si nici ca stiinta.Functiile managementului organizatiei militare se intrepatrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectandu-se prompt si substantial in diminuarea calitatii si implicit a eficacitatii proceselor manageriale.Interdependentele dintre functiile managementului organizatiei militare se realizeaza ntotdeauna cu mult exactitate, ntruct nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor.Mulimea consecinelor posibile poate cuprinde exact attea consecine cte variante exist (condiii de certitudine) sau mai multe consecine pentru fiecare variant (condiiide incertitudine sau risc). Specific actului decizional este faptul ca decidentul trebuie s hotrasc viitorul pe baza informaiilor care caracterizeaz trecutul i prezentul. Un atribut obiectiv al deciziilor l reprezint existena incertitudinii, iar garania subiectiv a succesului este recunoaterea i acceptarea acestui fapt obiectiv. Pare paradoxal, dar cu ct managerul accept cu mai mult curaj starea de nesiguran, cu att reduce mai mult gradul de incertitudine, prin faptul c ncearc s depisteze i s cunoasc, treptat i n mod contient, factorii care provoac incertitudinea.

Clasificarea deciziilor Literatura de specialitate prezint un mare numr de criterii, dintre care amintim pecele mai importante: sfera de cuprindere a problemelor, natura problemelor, nivelul de creativitate, frecvena, numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziei. 1. Dup sfera de cuprindere a problemelor i perspectiva realizrii lor n timp,deciziile pot fi: strategice tactice operative . Deciziile strategice, denumire legat de stabilirea strategiei organizaiei, privesc activitatea de ansamblu a acesteia i se refer la obiectivele sale generale, pe o perioad mai ndelungat de timp i care necesit un volum important de resurse materiale i financiare. Deciziile strategice sunt de obicei cele participative, implic costuri mari, sunt riscante i se adopt de ctre managerii situai n vrful piramidei ierarhice. Deciziile tactice sunt ndreptate spre alegerea celor mai corespunztoare modaliti de atingere ale obiectivelor tactice, n cadrul strategiei generale. Sunt decizii care se adopt pe termen mediu i scurt, de pn la un an, deci care afecteaz viitorul apropiat, au risc sczut i vizeaz un anumit domeniu de activitate, o subdiviziune organizatoric. Deciziile operative (curente) vizeaz pregtirea, declanarea, organizarea i desfurarea diverselor procese de munc , decizii operative de aciune , precum i nlturarea i corectarea aciunii unor factori perturbatori ,decizii operative de corecie.Activitatea curent a specialistului reprezint un complex de decizii privind asigurarea resurselor materiale i umane, combinarea i repartizarea lor optim pentru diferite procese i locuri de munc. 2. Dup natura problemelor se deosebesc decizii cu caracter: economic, financiar, tehnic, Organizatoric social. Deciziile economice se refer la orientarea organizaiei spre o activitate eficient,cum ar fi: stabilirea structurii de producie, a investiiilor, reducerea costurilor d e producie, creterea productivitii muncii, creterea profitului etc. Deciziile tehnice vizeaz rezolvarea problemelor legate de repartizarea resurselor,alegerea tehnologiilor, desfurarea proceselor de munc etc.

Deciziile organizatorice se refer la probleme privind organizarea procesului de producie, stabilirea sau perfecionarea structurii de management, a sistemului informaional, a muncii (organizarea formaiilor de munc, organizarea proceselor de munc) etc. Deciziile sociale cuprind probleme privind selecionarea i perfecionarea managerilor i a executanilor, stabilirea salariilor, promovarea, alocarea unor fonduri pentru locuine, grdinie etc. 3. Dup modul cum se fundamenteaz sau nivelul de creativitate necesar la adoptarea deciziilor, acestea pot fi programate i neprogramate.Pentru elaborarea deciziilor programate, exist deja conturat un anumit mod de a aciona prin procedee reglementate, stabilite dinainte, iar n cazul apariiei unor probleme similare, managerii pot lua decizii pe baza experienei ctigate anterior. Ele se refer la probleme care implic o aciune imediat, n domenii de mai mic importan sau cu un grad mare de repetare, iar pentru rezolvarea lor s-a format o anumit rutin. Deciziile neprogramate se refer la probleme noi i privesc activiti i domenii importante, de ansamblu, care nu se pot ncadra n anumite scheme, pentru care exist numai principii generale de orientare. Adoptarea lor se bazeaz pe capacitatea i pe gndirea creatoare a managerilor. Asemenea probleme sunt cele care privesc dezvoltarea organizaiei, asocierea, fuziunea, strategia etc. Ele impun soluii originale i intr n competena consiliului de administraie i a managerilor de la nivelurile ierarhice superioare. 4. Dup frecvena i regularitatea lurii deciziilor, distingem: decizii cu mare frecven, care se iau zilnic n cadrul conducerii operative, decizii cu frecven mic, care se iau la intervale stabilite de timp, cum sunt cele de programare a produciei; decizii cu caracter excepional, de felul celor strategice, neprogramate. 5. Avnd n vedere numrul de criterii care stau la baza fundamentrii i a selectrii variantei optime, deciziile pot fi: decizii unicriteriale, bazate pe un singur criteriu; decizii multicriteriale care se fundamenteaz avnd n vedere dousau mai multe criterii. 6. Dup numrul persoanelor care particip la procesul decizional, deosebim deciziide grup i decizii individuale. Deciziile individuale sau unipersonale sunt fundamentate i elaborate de o singur persoan, se refer la probleme curente sau vizeaz ndeplinirea unor obiective tactice, numrul lor reducndu-se pe msura creterii complexitii organizaiei.

Deciziile de grup se bazeaz pe promovarea principiului conducerii colective i se refer la domeniile cele mai importante de activitate din organizaie. Ele au un caracter complex, determinnd de regul o suit de decizii individuale adoptate de managerii de pe diferite niveluri ierarhice. DECIZIILE DE GRUP n condiiile n care resursele materiale i umane sunt limitate, performanele organizaiei depind de modul i gradul n care valorific aceste resurse ca: timpul i informaiile, capacitatea de creaie individual i colectiv, resursele tiinifice pe care managerii trebuie s le dein printr-o perfecionare continu a lor. Managementul participativ presupune o colaborare a managerului cu subordonaii, n ceea ce privete adoptarea deciziilor, formarea unor grupuri de specialiti i folosirea unor metode de stimulare a creativitii grupului n procesul decizional, care privete rezolvarea rapid a unei probleme complexe care necesit cunotine interdisciplinare sau care depete, prin amploare, posibilitile de abordare ale unui singur individ.A adopta o decizie colectiv nseamn a gsi o regul raional care s duc la armonizarea preferinelor individuale ale membrilor unui grup, astfel nct, acestea s fie reprezentative pentru ntregul grup. n majoritatea organizaiilor, deciziile importante sunt adoptate de ctre managerii de la vrf, n urma consultrii lor cu managerii situai la nivelurile inferioare n cadrul ntlnirilor periodice dintre acetia. Exist ns situaii, nu puine la numr, n care managerii de la vrf sau cei care conduc compartimentele funcionale sunt nevoii s adopte decizii, fr consultarea grupurilor din care fac parte.Dac o decizie vizeaz unele aspecte ale activitii unui compartiment, care s nu afecteze prea mult celelalte compartimente i implicit ansamblul organizaiei, managerul respectivului compartiment va adopta decizia n urma consultrii personalului din subordine (aceasta n cazul n care practic un stil de management democrat). n cazul n care rezultatul deciziei poate afecta ansamblul organizaiei, decizia se va adopta prin participarea celorlali manageri din organizaie.Cnd apare o problem decizional care necesit o rezolvare rapid, managerii organizaiei trebuie s cunoasc grupurile formale i cele informale din organizaie care pot fi folosite pentru a adopta decizii de calitate.Grupurile informale constituite pe baza celor formale completeaz necesarul dein formaii pentru adoptarea deciziei. Important este ca managerul s tie cum s le obin, cum s verifice acurateea lor i cum s le plaseze mpreun cu informaiile obinute pe cale oficial.Este cunoscut faptul c un individ introdus ntr-o echip are mai multe idei, mai multe sugestii, comparativ cu situaia n care ar lucra singur. Filozofia de baz pentru deciziile de grup este: mai bine dou capete dect unul.Resursele cheie n cadrul unui grup sunt chiar membrii grupului, dar, pentru buna funcionare a lui, trebuie luate n considerare i alte dou resurse: informaiile i timpul.Deciziile de calitate au la baz informaii veridice, oportune, actuale i realiste.Informaiile intr n organizaie, n cadrul sistemului informaional, ajung la manageri,care, cu ajutorul mijloacelor electronice, le prelucreaz, le dau o anumit form, le pregtesc pentru a putea fi utilizate la adoptarea

deciziilor.Timpul este o resurs preioas pentru orice manager. Dac exist timp suficient,problemele decizionale se pot dezbate mai atent, iar variantele decizionale se pot analiza mai bine. Chiar dac timpul o permite, nu trebuie abuzat de acest lucru la adoptarea deciziilor colective. Se poate ajunge la situaia cnd ntlnirile ntre manageri devin mai importante dect problema care trebuie rezolvat. Un aspect important, de care trebuie s se in seama, este cel legat de comunicarea n cadrul grupului ce va adopta decizia, dar i ntre acesta i celelalte grupuri formale i informale din organizaie.Pentru a se asigura feed-back-ul n procesul de comunicare a ideilor i a soluiilor,membrii grupului trebuie s se cunoasc bine, s aib aceleai profesiuni sau acestea s fie apropiate.n cazul deciziilor colective se poate vorbi mai ales de avantajele acestora fa de cele individuale, dar i de anumite probleme care pot s apar pe parcursul procesului decizional. Rolul liderului de grup n adoptarea deciziilor colective Calitatea deciziei grupului depinde de cine este mai influent: cel cu idei bune sau cel cu idei proaste. De aceea, rolul liderului este hotrtor n modul de folosire a potenialului grupului.Conducerea trebuie s cunoasc urmtoarea dilem: cu ct un lider are mai mult putere, cu att mai important este contribuia sa la activitatea grupului. i cu ct aremai mult putere cu att comportamentul lui poate deveni un obstacol n schimbul de idei. Soluia cea mai bun este existena unui lider puternic i a unor membri ai grupului puternici i informai. Un manager eficace trebuie s tie s fie i lider de grup, atunci cnd situaia o cere. Rolul liderului este foarte important n rezolvarea problemelor aprute pe parcursul adoptrii deciziilor colective i const n urmtoarele: prezint situaia actual, ordinea i oportunitile din program; armonizeaz diversitatea ideilor, concepiilor, cunotinelor profesionale ale membrilor grupului, asigur un sistem de comunicare liber ntre acetia; asigur fiecrui participant dreptul la opinie, protejarea ideilor minoritare; creeaz un mediu favorabil pentru stimularea creativitii (confort fizic, ambian plcut, bun dispoziie) general, n cadrul comparaiilor limitate i succesive, soluii alternative. Complexitatea problemelor poate fi redus, diminund condiia de optim a soluiei sau nlocuind-o cu cea de satisfacie.Managerii folosesc informaii pe care le prelucreaz pentru a fundamenta deciziile. Multe decizii sunt luate pe baza experienei acumulate i a unor modele, uneori intuitive. Deciziile importante se iau pe baza unor modele mai mult sau mai puin formalizate.n procesul de adoptare a deciziei, managerul folosete urmtoarele surse informaionale: Experiena care joac un rol determinant n calitatea deciziilor, mai ales c un mare numr dintre acestea devin simple i de rutin, pentru c managerul a ntlnit acelai tip de problem i evalueaz uor la ce rezultate dorete s ajung. n cazul problemelor complexe, experiena ajut managerul s identifice obiectivele, criteriile i s le evalueze importana, dar nu s i selecioneze cea mai bun soluie.

Standardele sunt reguli stabilite n adoptarea deciziilor, pornind de la experienele trecute. Rezultatele testelor unor creaii publicitare sau a testelor de produse, retribuirea personalului pot fi interpretate sau fixate n funcie de rezultatele sau de practicile standard bazate pe experiene trecute. Ele formeaz un cadru de referin, dar, n acelai timp, i un obstacol pentru creativitate i gsirea unor soluii originale. Informaiile despre pia, produse, concureni, furnizori sau mediu, anumite planuri de aciune sunt bazate pe fapte, pe experien sau pe o serie de ipoteze, care adesea sunt neclar formulate, se interpreteaz prin prisma experienei sau a unor ipoteze nerostite. n acest caz, calitatea deciziilor depinde att de calitatea ipotezelor,ct i de calitatea datelor sau a faptelor interpretate.n procesul decizional, informaia este o resurs important, avnd n vedere urmtoarele considerente: dispunerea de informaii despre evenimente viitoare reduce incertitudinea; informaia este un mijloc de cunoatere i de comunicare ntre toi oamenii din organizaie; prin informaii privitoare la performanele obinute i despre abaterile constatate (dac este cazul) se realizeaz supravegherea i controlul; contribuie la nelegerea fenomenelor i a proceselor care au loc n organizaie,la creterea gradului de cunoatere a problemelor.Ca mod de prezentare al informaiilor avem: tabelele reprezint concepte sintetice i sistematizate privind anumite fenomene sau aciuni; graficele sunt mai sugestive i permit sesizarea unor tendine de manifestare a fenomenelor; rapoartele, sub form de text, descriu rezultatele aciunilor ce urmeaz unor decizii.n urma prelucrrii datelor ia natere informaia managerial care conine un mesaj,o noutate pentru managerul care are nevoie de ea.O informaie este considerat bun atunci cnd mesajul coninut a fost bine recepionat.ntre nivelul ierarhic, tipul i volumul informaiilor exist o strns corelaie. Astfel,la nivelurile ierarhice inferioare sunt necesare informaii multe, de detaliu, specifice domeniului, iar la nivelurile superioare, informaiile trebuie s fie mai puine, sintetice i complexe. La nivelul de vrf , deciziile pot viza achiziia unei noi firme, fuziuni, gsirea unei noi piee, conceperea i lansarea unui produs nou, investiii n mijloace fixe .a., iar informaiile necesare managerilor se refer la previziunea (pieele produselor, de capital,de for de munc), tendinele unor factori din mediul extern, oportunitile i constrngerile existente. La nivelul de mijloc, funcional, deciziile vizeaz stabilirea preurilor pentru produsele fabricate, planificarea capacitilor de producie, elaborarea bugetelor,ncheierea contractelor cu furnizorii de materii prime. Pentru adoptarea deciziilor tactice,informaiile necesare managerilor de mijloc (cei care conduc compartimentele funcionale) trebuie s cuprind: analiza costurilor de fabricaie, situaia vnzrilor,starea pieei produselor oferite, situaia concurenilor, indicatori de rentabilitate, bugetul alocat .a.

La nivelul inferior (operaional), deciziile vizeaz organizarea produciei, a muncii, activiti de ntreinere i reparaii etc. Informaiile necesare managerilor rspunztori de ndeplinirea produciei planificate provin n mare parte din evidena primar, contabilitatea de gestiune i cea financiar, n general din interiorul organizaiei. Pentru ca deciziile care se adopt s fie de calitate, este necesar ca informaiile s ndeplineasc unele cerine. Astfel, informaia trebuie s fie: veridic - s reflecte realitatea, s conin elemente de cunoatere care s permit formarea unei imagini exacte despre fenomenul respectiv; reprezentativ - s redea caracteristicile eseniale ale fenomenului; oportun - s ajung la decident n momentul cnd este nevoie de ea sau cnd este solicitat; actual - s fie transmis, recepionat i analizat la timp. ntrzierea informaiei duce la ntrzierea adoptrii deciziei, mpiedic aciunea i poate determina fenomenul de mbtrnire a informaiei.O informaie de calitate trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s provin dintr-o surs de ncredere, verificabil; s conin detalii suficiente pentru a fi bine neleas; s fie transmis ntr-un limbaj adecvat, pe nelesul utilizatorului; s fie comunicat persoanei potrivite.Ideal ar fi ca toate informaiile necesare adoptrii unei decizii s fie disponibile iuor de procurat, dar, n realitate acest lucru nu se prea ntmpl.Principalele elemente care trebuie avute n vedere n procesul decizional, n ordinealor logic, sunt urmtoarele: 1. Prima problem care se pune este aceea de difereniere a unei situaii generice,de o excepie. O ntrebare pe care o pune un factor de decizie eficient este: Este aceasta o situaie generic sau o excepie?; Este ceva ce st la baza multor fapte?. - Genericului trebuie s i se rspund ntotdeauna printr-o regul, un principiu.Excepionalul poate fi luat ca atare aa cum apare. Se ntmpl deseori ca o situaie generic s fie tratat ca o serie de evenimente unice, aceasta fiind o greeal. - La fel de des ntlnit este greeala de a trata un eveniment nou ca i cum ar fi doar un alt exemplu al vechii probleme, la care, din aceast cauz, trebuie aplicate reguli vechi. - Factorul de decizie, iniial, ntotdeauna consider c problema este generic. El presupune c evenimentul care i solicit atenia este, n realitate, un sindrom i caut adevrata problem. - Conductorul eficient nu trebuie s adopte multe decizii. Motivul nu const n faptul c elaborarea unei decizii i ia prea mult timp. Un vechi proverb despre legi spune c O ar cu multe legi este o ar cu avocai incompeteni. Este o ar care ncearc s rezolve fiecare problem ca pe un fenomen unic, mai degrab ca pe un caz particular,care se ncadreaz n legi generale. 2. Al doilea element major n procesul decizional este specificarea clar a ceea ce decizia trebuie s realizeze: Care sunt obiectivele pe care decizia le are n vedere? Care sunt scopurile minime care trebuie atinse? Ce condiie trebuie s satisfac?n tiin, acestea sunt cunoscute drept condiii de limit. Pentru a fi eficient, odecizie trebuie s satisfac condiiile de limit. Trebuie s fie adecvat scopului ei.Cu ct condiiile de limit sunt precizate mai concis i mai clar,

cu att este mai mare probabilitatea ca decizia s fie ntr-adevr eficient i s-i ating scopul 3. n orice aciune, trebuie s se nceap cu ceea ce este corect mai nti, dect cu ceea ce este acceptabil i aceasta pentru c la sfrit are loc un compromis. Dac nu se cunoate ceea ce este corect a se satisface, specificrile i condiiile de limit, nu se poate distinge compromisul corect de cel greit. - Exist dou feluri diferite de compromis: Unul este exprimat de vechiul proverbDect nici o pine, mai bine o jumtate. Cellalt este exprimat n povestirea judecii lui Solomon, care era bazat pe realizarea faptului c dect o jumtate de bebelu, mai bine deloc. n primul caz, condiiile de limit sunt nc satisfcute. Scopul pinii este de a furniza hrana, iar o jumtate de pine este totui hran. O jumtate de bebelu nu satisface condiiile de limit, pentru c o jumtate este partea dintr-un copil viu care crete. - Nu se ctig nimic, pornind de la ntrebarea Ce este acceptabil?. Prin ncercarea de a rspunde acestei ntrebri, se renun de regul la lucruri importante i se pierde orice ans de a gsi un rspuns eficient, mai precis spus unul corect. 4. Transpunerea deciziei n aciune este al patrulea element major n procesul decizional, care presupune cunoaterea rspunsului la fiecare din urmtoarele ntrebri: Cine trebuie s tie despre aceast decizie? Ce aciune trebuie ntreprins? Cine trebuie s o ntreprind? Ce trebuie s reprezinte aciunea pentru ca cei care trebuie s o realizeze, s o poat face?Prima i ultima dintre acestea, dup opinia cercettorilor, sunt prea des trecute cu vederea, acest fapt ducnd la obinerea unor rezultate suprtoare.Aciunea trebuie s fie adecvat capacitii celor care o duc la ndeplinire. Chiar i cea mai bun decizie poate s fie greit i, n cele din urm, devine demodat.

S-ar putea să vă placă și