MANUAL DE METODOLOGA Y EVALUACIN DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE CALIDAD

IRENE VICENTE MARTINEZ Master Gestin de Calidad en Salud Profesor Auxiliar Asociado Escuela Enfermera PUC Jefe Programa Mejoramiento Continuo Salud UC

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HISTORIA DE LA CALIDAD EN SALUD

Los primeros antecedentes documentados que se relacionan con el tema de calidad de la atencin en salud se remontan a la segunda mitad del siglo 19, cuando Florence Nightingale estudi las tasas de mortalidad de los hospitales militares durante la guerra de Crimea. Un aporte importante que permite considerarlo como un precursor de estudios sobre el tema es Ernest Codman, cofundador del Colegio Americano de Cirujanos, el cual, el ao 1912 desarroll en los Estados Unidos, un mtodo que permita clasificar y medir los resultados de la atencin quirrgica. Otra referencia habitual es la definicin de "The Minimum Standard", realizada por el Colegio Americano de Cirujanos en el ao 1918, en la cual se especificaban los estndares mnimos que deba cumplir un hospital y que fue la base de la acreditacin. Se destaca tambin, como un evento importante la creacin de la Joint Commission on The Accreditation of Hospitals (JCAH), formada por una agrupacin de colegios profesionales americanos el ao 1951 que inici su labor acreditando centros hospitalarios, que lo solicitaban de forma voluntaria, si cumplan unos estndares de calidad preestablecidos. Durante su evolucin ha impulsado el desarrollo de diferentes

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metodologas en el mbito de la calidad asistencial y ha extendido sus actividades a otros centros de salud, motivo por el cual cambi su nombre Joint Commission on The Accreditation of Healthcare Organizations ( JCAHO ) . ltimamente, ha presentado un cambio importante en cuanto al enfoque filosfico y conceptual al proponer el paso de "Quality assurance" a "Continuous Quality Improvement", que ser comentado ms adelante. De gran ayuda para todos aquellos profesionales que trabajan en el mejoramiento de la calidad por la gran cantidad de estudios y planteamientos, tanto tericos como de aplicacin prctica, es el aporte del Profesor Avedis Donabedian, quin desde la clasificacin de los mtodos de evaluacin de la calidad en estructura, proceso y resultado en el ao 1966 y desde la reflexin sobre el impacto del modelo de calidad industrial sobre el modelo sanitario en el ao 1992. ha ofrecido una gran cantidad de trabajos y estudios terico prcticos de gran utilidad para los profesionales de la salud.

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SITUACIN ACTUAL Y TENDENCIAS DE FUTURO.

En la ltima dcada, la calidad de la atencin en salud ha surgido como un tema relevante en el pas, por un lado las exigencias de nuestros usuarios cada vez mas informados y la documentacin de prcticas clnicas que en ocasiones demuestran prdida de la calidad de atencin .Brindar servicios de buena calidad es un imperativo tico para todas las instituciones de salud de nuestro pas. En Chile, durante los ltimos 15 aos se han desarrollado sistemas de acreditacin de hospitales que evalan distintos aspectos de la calidad de atencin . Estos son: Acreditacin de hospitales en Infecciones Intrahospitalarias Acreditacin de Servicios de alta complejidad: Urgencia, Pabellones Quirrgicos y Unidades de Tratamiento Intensivo e Intermedio a travs de la evaluacin de estndares de calidad de atencin. Actualmente el Ministerio de Salud , como parte de la Poltica actual de mejoramiento continuo de ha desarrollado una metodologa para evaluar los aspectos de calidad ms relevantes en la atencin hospitalaria .Contempla la aplicacin de 8 estndares donde se incluye IIH. Esta se llevar a cabo en forma obligatoria en todos los centros hospitalarios pblicos y privados del pas, a partir del 2006. Un planteamiento de atencin de calidad, tal como la define la OMS es: "Una atencin de salud de alta calidad es la que identifica las necesidades (educativas, preventivas, curativas y de mantenimiento) de los individuos o de la poblacin de una forma total y precisa y destina los recursos necesarios (humanos y otros) a estas necesidades de forma oportuna y tan efectiva como el estado actual del conocimiento lo permite.

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As pues, en la evolucin histrica de la aplicacin del Modelo de Calidad en el mundo sanitario e industrial ha sido el paso progresivo del "Control de Calidad " al "Mejoramiento Continuo".

Elementos Bsicos del Mejoramiento Continuo.

Implicacin y liderazgo de los directivos. Planificacin de la calidad. Definicin de las bases de la calidad en la organizacin. Enfoque al cliente interno y externo. Involucrar a todo el equipo de salud.

La Triloga de Juran, plantea que toda la organizacin debe planificar, medir y mejorar la calidad. La planificacin de la calidad incluye: Definir la calidad tal como a los clientes le interesa. Disear los servicios a las necesidades de los clientes. Destinar y organizar los recursos de forma que permitan alcanzar dichos servicios. Disear los procesos que sean capaces de producirlos. Trasladar los procesos a las actividades cotidianas. Disear el sistema de medicin.

Por lo tanto podremos incluir en la Planificacin de Calidad la definicin de la Poltica de Calidad. Entendiendo como Poltica de Calidad, el marco conceptual definido por la Direccin, que establece las bases y la filosofa de la aplicacin de mejora de la calidad y el diseo del Programa de Calidad. A partir de este momento entramos en la medicin y

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la mejora de la calidad mediante la aplicacin de esta Poltica de Calidad y la implementacin del Programa de Calidad

TRILOGIA DE JURAN

POLITICA Y PROGRAMA DE CALIDAD

PLANIFICACION DE CALIDAD Definicin y Diseo de Mejoramiento Continuo

Aplicacin e Implementacin del Mejoramiento de la Calidad

MEDICION DE LA CALIDAD

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

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EQUIPOS DE MEJORAMIENTO
Los sistemas de organizacin y funcionamiento del mejoramiento de la calidad, se basan fundamentalmente en el trabajo en equipo. Las razones las podemos encontrar en las ventajas que significa el trabajar en equipo: Ms conocimientos e informacin. Amplia gama de enfoques (puntos de vista) Mayor aceptacin de la decisin final Mejor comprensin de dicha decisin.

No obstante, es muy importante la participacin individual utilizando un formulario de sugerencias y/o reclamos a los clientes internos, mediante los cuales todo el personal de la organizacin puede manifestar sus problemas y presentar un estudio o propuestas de acciones de mejoramiento a la Direccin del Programa de Mejoramiento Continuo

FORMAS DE TRABAJO Sistemas de trabajo bsicos, utilizados en la evaluacin y mejora de la calidad "Por posibilidades de mejora", que incluye tanto el anlisis de problemas como las debilidades. Qu podemos o debemos mejorar? Sistemas de Monitorizacin : que se utilizan para detectar problemas y evaluar en forma peridica el mejoramiento. Cuando trabajamos con posibilidades de mejoramiento intentamos responder a la pregunta : de todo lo que hacemos que podemos o debemos mejorar . Cuando

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utilizamos la monitorizacin nos preguntamos : de todo lo que hacemos, qu es lo ms importante y como aseguramos que lo estamos haciendo con un nivel de calidad correcto? En la prctica son dos enfoques que muchas veces se complementan

TIPOS DE EQUIPOS
Comisiones Clnicas: Equipo de expertos clnicos ( mdicos, enfermeras, qumicosfarmacuticos, kinesilogos, tecnlogos, etc.), asesores de la Direccin, en el estudio y mejoramiento de reas o aspectos claves de la atencin hospitalaria. Son permanentes en el tiempo. Los ms clsicos son : "QIT" Manejo y cumplimiento de la historias clnicas. Comit de Farmacia. Comit de Infecciones Intrahospitalarias. Atencin al paciente neoplsico. Comit de Abastecimiento

(Qualitv lmprovement Team : Equipo de profesionales afectados por un

problema o miembros de un determinado mbito de trabajo para estudiar y mejorar los problemas de su servicio . Pueden ser permanentes o temporales. "Task force": Equipo de profesionales encargados de trabajar en el estudio y mejora de un aspecto concreto de la atencin. Sus funciones se acaban al alcanzar el objetivo, por lo tanto son limitadas en el tiempo. Crculos de calidad: Equipos de profesionales voluntarios de un mismo servicio que identifican, seleccionan, analizan y solucionan problemas de su propio trabajo. permanentes en el tiempo. Son

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Algunos de estos sistemas organizativos son ms adecuados para trabajar en un enfoque "por posibilidades de mejora" y otros son tiles para aplicar "sistemas de monitorizacin". En cualquier caso, la clasificacin en estos cuatro grupos es solo un punto de partida para potenciar en cada caso los equipos de trabajo ms adecuados a cada organizacin. Independientemente del tipo de equipo con el que trabajamos, los mencionados u otros, debemos tener en cuenta, las siguientes consideraciones: 1. El equipo de mejoramiento debe tener unos objetivos bien definidos, claros y concisos. 2. Su composicin debe ser un equipo multidisciplinario, involucrados en cada uno de los aspectos que debern evaluar y mejorar. Su nmero deber oscilar entre 6-10 personas. 3. Los miembros de los equipos de mejora deben recibir formacin conceptual y metodolgica en mejoramiento continuo de calidad. 4. Debe definirse cuales sern las fuentes de informacin que se prev necesitar el equipo y cmo se obtendrn. Tambin debe elaborarse el circuito que seguir la informacin que genere el equipo con los diferentes estudios que vayan a realizarse. 5. Debe establecerse una coordinacin de los diferentes equipos que se creen, para evitar la realizacin de tareas repetidas y definir quin ser el responsable. 6. Es preciso analizar las. necesidades de soporte, de asesoramiento, logsticas, etc. que se necesitarn en los diferentes equipos. 7. La creacin de cualquier tipo de mejoramiento y la definicin de sus objetivos debe estar coordinado con el Programa de Mejoramiento Continuo de la organizacin.

SISTEMTICA DE TRABAJO En base a los objetivos establecidos, se debe definir un cronograma de trabajo con las actividades y tiempos previstos de realizacin y miembros del equipo responsables de cada una de ellas.

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La sistemtica de trabajo de los equipos se basa, en la realizacin de reuniones. Estas reuniones deben ser lo ms operativas y productivas posible. tcnicas de dinmica y conduccin de grupos. El lder del equipo es el responsable del seguimiento de las diferentes actividades que se realicen intra o extra reunin de acuerdo con el cronograma establecido. En cuanto a la realizacin propiamente tal de las reuniones, es preciso considerar la necesidad de: Establecer una periodicidad de reuniones que puede ser semanal, quincenal, mensual o trimestral, dependiendo del objetivo del equipo y del tiempo de duracin ( habitualmente los equipos permanentes realizan reuniones ms dilatadas en el tiempo). Se recomienda realizar el nmero mnimo de reuniones posibles para alcanzar el objetivo propuesto y no multiplicarlas innecesariamente. Decidir un da, hora y lugar fijo de reunin. Esto facilita la organizacin individual de cada uno de los miembros y evita confusiones y ausencias. Definir la duracin de las reuniones. Se recomienda no sobrepasar la hora y media y, si se prevn duraciones superiores, establecer descansos de 5 a 10 minutos. Realizar la citacin de las reuniones con el suficiente tiempo de anticipacin, dnde conste:
1. Nombre de los integrantes. 2. Fecha, hora de inicio de trmino y lugar de la reunin. 3. Distribucin de tiempo para cada uno de los temas a tratar. 4. Nombre y firma del responsable.

Por ello, es de gran

utilidad la aplicacin de la metodologa de Evaluacin y Mejoramiento de la calidad y las

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La citacin la realiza el lder del equipo, basndose en el cronograma de actividades definido. Elaboracin del acta de la reunin. A cargo del secretario del equipo. constar:
1. Ttulo 2. Fecha, hora de inicio y final y lugar de la reunin. 3. Nombre de los asistentes y de los excusados (con motivo presentado), si procede. 4. Resumen de los temas tratados segn el orden del da. Este resumen debe permitir a cualquier persona que no haya asistido a la reunin saber qu ha sucedido. Se debe incluir de forma especfica los problemas detectados y las acciones de mejoramiento propuestas. 5. Documentacin complementaria, si procede.

En ella

METODOLOGA DE EVALUACIN Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

La metodologa de la evaluacin y mejoramiento de calidad se basa en el seguimiento de los pasos de un ciclo de evaluacin.. Podemos encontrar diferentes versiones como el ciclo de la mejora de la calidad, las fases de los proyectos de mejora, estipuladas por Juran, el ciclo de Deming, , etc. En este manual, seguiremos los pasos que se especifican a continuacin. 1. Identificacin y Definicin de Problemas: En esta etapa se procede a la deteccin de problemas en un mbito concreto de la atencin mediante el uso de diferentes fuentes y tcnicas de informacin. 2. Priorizacin de Problemas: Una vez detectados los problemas debemos priorizar para conocer por cul empezaremos a trabajar. 3. Anlisis de Problemas: Se realizar sobre los problemas priorizados planteando y valorando todas las posibles causas que puedan influir en l.

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4. Definicin de los Criterios de Evaluacin: Cuando la fase anterior no permite averiguar con exactitud la totalidad de las causas y su peso especfico, procedemos a la definicin de criterios de evaluacin. Los criterios son juicios de buena prctica del mbito que estamos estudiando y los utilizaremos como variables fundamentales a medir durante la realizacin del estudio de evaluacin. 5. Diseo de Estudios de Evaluacin: El diseo y la realizacin de un estudio de evaluacin incluir la medida del nivel de cumplimiento de los criterios definidos en la fase anterior. Su objetivo es conocer el nivel de calidad actual y los motivos por los que se produce. 6. Implementacin de Acciones de Mejoramiento. Estrategias de cambio: Aqu estudiaremos cules sern los trabajos de implementacin ms adecuados para cada accin de mejora propuesto y tambin, cules son las posibles resistencias que nos podemos encontrar por parte de los profesionales implicados, para prevenirlas y tratarlas. 7. Reevaluacin: Una vez implementadas las acciones de mejora se reevala el tema, al cabo de un cierto tiempo, para comprobar la efectividad de las decisiones tomadas. 8. Sistemas de Monitorizacin de Indicadores

Identificacin y Definicin de Problemas

Priorizacin de Problemas

Reevaluacin

Anlisis de Problemas

Implementacin

Definicin de Criterios

Anlisis de Acciones de Mejoramiento

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Monitorizacin de indicadores
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IDENTIFICACIN Y DEFINICIONES DE PROBLEMAS Son los problemas que se han producido o se estn produciendo en la realizacin de los diferentes procesos de la atencin, son aquellos en los que no se ha presentado un problema propiamente tal, pero existe el riesgo de que se presenten y son susceptibles de una accin de mejoramiento. respectivamente. Presentamos las fuentes de informacin para la identificacin de problemas y los diferentes mtodos para obtener esta informacin FUENTES MTODOS Por tanto podemos trabajar desde un enfoque de resolucin de problemas o desde un enfoque de prevencin de problemas,

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De grupo:

Lluvia de ideas Tcnica nominal de grupo

Clientes Internos

Diagrama de flujos

Individuales: Encuestas o sugerencias.

Reclamos Observacin directa.

Estudios de satisfaccin . Encuestas

Clientes Externos

Reclamos Grupos Focales Paciente Incgnito,

Sistemas de Informacin
(Historia Clnica , Informe de Estadsticas, Clnicas, otros) Reporte

de Incidentes, Cumplimiento de Normas, Guas

Estudio de monitorizacin. %de cumplimiento (desviacin de la norma). Estudio de registros Estudio de incidentes.

PREMISAS PARA LA FORMULACION DE PROBLEMAS. De una manera especial vemos la necesidad de una correcta definicin de los problemas . Cuanto ms concreta sea esta definicin ms fcil ser el estudio que desarrollemos posteriormente . Aspectos que son tiles de considerar al momento de definir:
1. Definicin clara y concisa. 2. No mencionar causas ni soluciones. 3. Contener procesos de tamao manejable. 4. Definicin tan exhaustiva como el conocimiento del proceso lo permita.

5. Definirlas, preferentemente, en funcin de su repercusin sobre el cliente. Ejemplos:

Los pacientes sufren demoras en admisin, sobre la hora programada a pabelln.

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Pacientes hospitalizados c/sonda vesical, presentan una tasa elevada de infeccin Los pacientes sufren demoras en recaudacin. Exceso de ruidos generados por la construccin, producen insatisfaccin en los Los pacientes con discapacidad tienen dificultad para llegar a hospitalizarse. Los pacientes que ingresan el mismo da de la ciruga, tienen dificultad para acceder a una visita pre-anestsica

urinaria.

pacientes.

METODOS
TCNICA DE "BRAIN STORMING o LLUVIA DE IDEAS. Puede ser til en la fase de: Deteccin de Problemas. Anlisis Causa-Efecto ( para la elaboracin de un diagrama de lshikawa ). Anlisis de acciones de mejora .

Los asistentes aportan sus ideas de forma rotatoria, exponiendo una idea cada vez que sea su turno. No hace falta que sea una frase elaborada, se acepta 2 o 3 palabras por idea, no ms. La idea aportada por una persona puede sugerir otra . En esta fase, no se aceptan comentarios a las ideas expuestas. No es obligatorio que todos los miembros aporten ideas cada vez que sea su turno. Se continua la rotacin hasta que todas las personas hayan expuesto todas sus ideas. Se recomienda que esta fase de la lluvia de ideas, no dure ms de 10-15 minutos. Una vez recogidas todas las ideas se procede a la clarificacin, anlisis del contenido y correcta formulacin de las mismas. EJEMPLO: Problemas en el Servicio de Urgencia. Lluvia de Ideas:
1. 2. 3. 4. 5. Informacin administrativa deficiente. Escasa informacin a familiares. Poca informacin a pacientes Limpieza deficiente Muchos reingresos

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6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Incomodidad en los boxes Trato inadecuado. Demoras resultados de exmenes Demoras en informe de radiologa. Demoras realizacin de radiografas. No hay seguimiento de protocolos. Falta personal. Trmites administrativos complicados. Incomodidad en salas de espera Variabilidad en los tratamientos mdicos.

14. 15.

Se observa como algunas ideas han sugerido otras como en los casos: 1-2 y 3 y en el 8- 9 y 10, es una caracterstica tpica de la Lluvia de Ideas. La correcta formulacin del problema sera: Problema 1-2 y 3. Los pacientes atendidos en el Servicio de Urgencias reciben insuficiente informacin clnica sobre su proceso de atencin. Los familiares de pacientes atendidos en el Servicio de Urgencia no son informados de la evolucin del paciente durante el tiempo de atencin. Problema 12: Falta Personal Desde el punto de vista metodolgico problema. Problema 11 : No hay seguimiento de protocolos No es un problema es una solucin no aplicada. Los pacientes atendidos en el Servicio de Urgencias sufren deficiencias en el aseo de los boxes de atencin. Problema 15: Una correcta formulacin sera: Los pacientes atendidos en el Servicio de Urgencia con un SBO reciben diferente tratamiento dependiendo del medico de turno en ese momento. Problema 5: Limpieza deficiente no es problema es una causa del

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TCNICA NOMINAL DE GRUPO: Es til en la etapa de: Identificacin y Definicin de Problemas Anlisis de Problemas. Anlisis continuo. Consiste en que el moderador explica el objetivo de la reunin: identificar problemas en un servicio determinado, plantear acciones de mejoramiento. Cada persona individualmente aporta ideas, estas se escriben y requieren de una frase que permita comprender la idea expuesta. Se hace una relacin por escrito de todas las ideas aportadas. Se procede al anlisis del contenido de todas las ideas y su correcta formulacin. Ejemplo: Problemas en el Servicio de Alimentacin 1. Falta de personal 2. Elevado N de reclamos porque la comida llega fra a los pacientes 3. Errores en las dietas por letra ilegible en los pedidos 4. Los pacientes reclaman por la presentacin de las comidas Anlisis: Problema 1. Es una causa por lo tanto no se considera. Problema 2. Correcta formulacin del problema.
Los pacientes reciben la comida fra. pacientes ) En este caso el problema no afecta directamente al paciente ( cliente externo ) pero s a enfermera ( cliente interno ).

de

acciones

de

mejoramiento

El personal de enfermera recibe la comida fra ( deben calentarla para servirla a los

Problema 3. Incluye una causa, pero debemos aclarar que pueden haber otras. Una correcta formulacin sera:
Los pacientes reciben una dieta que no corresponde con la indicacin mdica.

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Cuando se definen problemas de Calidad recordar que nunca se debe: Indicar la o las causas del problema. Dar la solucin. Culpar a nadie. Enunciarlo como una consecuencia

DIAGRAMA DE FLUJOS Puede ser til en la etapa de: Identificacin y Definicin de Problemas.
Anlisis de Problemas ( propuesta y valoracin de causas ) Anlisis de acciones de mejoramiento ( para recoger la relacin de posibles acciones de mejoramiento ). Reevaluacin, para evaluar la efectividad de cambios introducidos.

Consiste en : El moderador explica el objetivo concreto de la reunin. Se debe definir el inicio y final del proceso a estudiar. Es conveniente estudiar procesos de tamao manejable; si son muy largos es preferible separarlos en diversos diagramas. As mismo, si el proceso es muy complejo, tambin ser preferible separarlo en diversos diagramas. Hacer la representacin grfica de todos los pasos que se siguen mediante el uso de los siguientes smbolos:

Accin Inicio o Final

Traslado

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Decisin

Demora

Documentos

Se insiste en la necesidad de definir todos los pasos de forma exhaustiva, cuanto ms detallada se haga hagamos, ms informacin se obtendr. Se puede representar tanto el proceso seguido por personas, como por documentos, informacin, materiales, etc. Si el proceso que estudiamos contempla varias opciones, conviene hacer la distincin, haciendo diagramas separados o marcando en el diagrama qu son personas, qu es documentacin, etc, Al analizar el proceso. Bsicamente se buscar:
Acciones innecesarias. Demoras. Repeticin. Puntos del proceso dnde hay la posibilidad de retroceder y repetir pasos. Vas paralelas. Cuando exista la posibilidad de llegar a un mismo punto por diferentes vas, indica que la va principal no es suficientemente gil y se buscan otras alternativas.

ENCUESTAS: Pueden ser tiles en la etapa de:

Identificacin y Definicin de Problemas. Anlisis de Problemas. Anlisis de acciones de mejoramiento Reevaluacin. para evaluar la efectividad de los cambios introducidos.

La metodologa del uso de encuestas queda incluida en el diseo de un estudio de evaluacin. No obstante, es preciso tener en cuenta las siguientes decisiones:

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Momento de realizar la encuesta? Ms de doce meses se considera un perodo demasiado largo?. Telefnica o escrita? Las telefnicas nos permiten asegurar un ms alto nivel de participacin, pero no nos permiten el anonimato de la persona encuestada. Annima o nominal? Las nominales acostumbran a dar niveles ms altos de Las cuantitativas satisfaccin y detectar menos problemas. Tipos de variables utilizadas (cualitativas o cuantitativas)? permiten la aplicacin de pruebas estadsticas ms potentes pero a veces son difciles de entender por los encuestados ( escalas analgicas, puntuaciones medias, etc.). Las cualitativas son fcilmente comprensibles pero tienen una aplicacin estadstica limitada ( respuesta habituales: excelente ,bueno, aceptable, regular, malo... etc. ). Es preciso valorar, si se utilizan preguntas con un nmero de respuesta par o impar (riesgo de tendencia central). Habitualmente, se busca el nmero de respuestas que permita una distribucin ( escala Liker 13 o 1-5 ) Para encuestas con preguntas abiertas o semiabiertas permiten obtener informacin cualitativa bsica para conocer las impresiones, expectativas, valoraciones, etc. Son tiles como elemento previo para realizar encuestas cuantitativas o para profundizar en el estudio de determinadas situaciones ("focus groups"). No pueden tener tratamiento estadstico y por lo tanto no pretenden ser opiniones representativas de la poblacin. Tienen la ventaja de expresar la opinin de los clientes con sus propias palabras. Las preguntas cerradas permiten tratamiento estadstico. Un tipo especfico de encuestas (la tcnica de Deiphi) que se realiza en varias rondas y se suele utilizar en grupos de personas consideradas expertas en un tema, combina habitualmente, aspectos cualitativos y cuantitativos. mtodo de priorizacin de problemas. PRIORIZACIN DE PROBLEMAS Tambin suele utilizarse como

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Una vez se haya obtenido la informacin de los diferentes problemas de un determinado mbito de la atencin, se debe proceder a su priorizacin para decidir por cul se empezar a trabajar. Los mtodos de priorizacin habitualmente utilizados son: Parrilla de Priorizacin Tcnica de Delphi (explicada anteriormente en el apartado de las encuestas). PARRILLA DE PRIORIZACIN Es una adaptacin de los mtodos propuestos por W. Hanion y Williamson. Cada integrante del grupo prioriza una serie de posibilidades de mejora en funcin de los siguientes criterios: Nmero de pacientes afectados. Riesgo que significa el problema para el paciente. Costo econmico (entre la solucin propuesta y la existencia del problema). Capacidad del equipo para resolver el problema.

Se debe tener en cuenta la posibilidad de utilizar otros criterios, pero depende del tema que se trate. A continuacin se expone una relacin de otros posibles criterios: Costo de la "no calidad". Percepcin del cliente externo (insatisfaccin que genera y dao de
imagen)

Percepcin del cliente interno. Variabilidad en la practica clnica. Numero de personas involucradas

El uso de uno u otros criterios pretende ser un elemento de reflexin en que se valoran una serie de factores que influyen en el posterior estudio y solucin del problema. En el ejemplo siguiente se observa una parrilla que se puede utilizar para hacer una priorizacin. Cada persona del equipo da un puntaje de 0-3 cruces segn la relacin de cada criterio con la posibilidad de mejoramiento detectada.

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Una vez hecha esta reflexin individual, se seleccionan los 2 problemas mas importantes de cada persona.. El moderador pide problema por problema, si alguien lo tiene como primero o segundo. En cada caso se multiplica por 2 el N de personas que lo tienen como primero y por 1 las personas que lo tienen como segundo, sumndolo. Finalmente queda una relacin priorizada de problemas donde se ha conjugado la opinin individual y grupal.
PROBLEMA N
PACIENTES

RIESGO

COSTO

DEPENDENCIA INTERNA

TOTAL

Los pacientes reciben insuficiente informacin del Diagnstico y tto mdico. Hay un alto nmero de suspensiones Qx por falta de evaluacin pre-anestsica A los pacientes les llega la comida fra Los pacientes ingresados sufren demoras excesivas en la realizacin de exmenes radiolgicos Los pacientes reciben un trato inadecuado Los traslados desde la Clinica al Hospital por lugares con publico son inadecuados e incmodos para los pacientes Un elevado nmero de pacientes sufre imputaciones errneas en las cuentas El descanso diurno y nocturno es insuficiente debido al ruido interno y externo. Los pacientes sufren mltiples punciones al instalar la va venosa

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Instrucciones para la Priorizacin de Problemas Pacientes Afectados: +++ a todos los pacientes ++ + 0 Riesgo: a un numero importante de pacientes a un pequeo nmero de pacientes prcticamente a ningn paciente

+++ Gran riesgo, el problema es muy grave para los pacientes afectados ++ Menor riesgo, pero sigue siendo un problema grave cuando afecta + 0 Riesgo leve. Riesgo prcticamente nulo

Costo Econmico +++ No representa ningn costo o el costo queda neutralizado porque evita gastos que antes existan. ++ Hospital + Representa un costo importante que no puede ser asumido por el Servicio o la Direccin del Hospital 0 Dependencia Interna +++ ++ + 0 La solucin depende del Servicio. Depende de la Direccin del Hospital Depende del Comit Econmico de la Institucin Depende del Presupuesto de Polticas Nacionales. Representa un costo importante que requiere presupuesto de la alta Direccin Representa algn costo pero es asumido por el servicio o el

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ANLISIS DE PROBLEMAS ( Anlisis Causal ) La etapa de anlisis de problemas, sirve para descubrir cuales son las posibles causas y cual es el peso especfico de cada una de ellas en el problema. Las herramientas metodolgicas ms tiles en esta etapa son : Diagrama de Ishikawa, de Causa Efecto o Espina de Pescado. Diagrama de Flujos. Diagrama de Pareto.

A continuacin presentamos el desarrollo y aplicacin de los diagramas de Ishikawa y de Pareto.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA, CAUSA- EFECTO O ESPINA DE PESCADO. Es una representacin grfica ( espina de pescado ) de todas las posibles causas de un problema ordenadas por categora. Puede ser til en esta etapa para: Definicin e identificacin de problemas. Anlisis Causal : permite detectar las causas de un problema de forma ordenada.

Consiste en que el moderador explica el objetivo concreto de la reunin. Se escribe el problema en la parte derecha de la espina de pescado. Con la tcnica de lluvia de ideas se identifican y clasifican posibles causas del problema. Las categoras mas utilizadas son: Personal : causas debidas al equipo de salud ( clientes internos ) Clientes Externos: pacientes o familiares.

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Organizacin : debidas al sistema organizativo. Estructura : deficiencias estructurales, de equipos y material, de personal, etc Entorno : debidas a la cultura del centro y clima laboral

No necesariamente deben ser 5 o estas, tambin es posible abrir espinas secundarias cuando una causa tenga varias sub-causas e incluso podemos construir una espina individual para cada causa, dependiendo de su complejidad. Revisin final del diagrama. Es conveniente revisar cada una de las causas y comprobar que realmente son causa del problema estudiado y no la solucin al problema : x es causa directa de Y. Estudio de la informacin recogida en el diagrama. Una vez recogidas las posibles causas del problema, debemos conocer su peso especfico es decir cuantificarlas. Para ello podemos realizar la puntuacin subjetiva de cada causa, utilizando el mismo criterio utilizado en la parrilla de priorizacin o bien basndonos en el criterio de los participantes a travs de votacin. La clasificacin de las causas por categoras nos facilita el uso de los criterios a la hora de jerarquizar Diseo y realizacin de un estudio de evaluacin para determinar el peso de las causas de forma objetiva. Aqu las causas identificadas nos pueden servir de fuente de informacin para la elaboracin de criterios. Una vez cuantificadas las causas procedemos a utilizar un Diagrama de Pareto.

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Diagrama de Causa-Efecto, Mtodo de Ishikawa o Espina de Pescado

Cliente interno
Escasa informacin Poco compaerismo Entorno laboral no acogedor Desinters Sobrecarga laboral Poca Informacin Poca motivacin del personal Stress Sin previsin Poco espacio Entorno poco acogedor Sealizacin inadecuada de Oficina Informaciones Dficit de personal Incomprensin del usuario Poca tolerancia

Cliente Externo
Escaso nivel educacional

Organizacin
Sealizacin poco clara No hay capacitacin de guardias Escaso reconocimiento a los funcionarios de Admisin/Recaudacin

Insuficiente capacitacin en trato

Indiferencia Desinformacin del funcionario Poca tica. Poco tiempo Poca tolerancia

Trato inadecuado al cliente por parte del personal de recaudacin del Hospital
No hay difusin de deberes y derechos del paciente Insuficiente capacitacin de funcionarios en manejo de conflicto y stress. Pocas herramienta de trabajo Agotamiento del personal

Problemas personales

Cliente interno

Escasa empata

Estructura

Organizacin

Excesiva demanda Poco personal Poco tiempo para atender

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DIAGRAMA DE PARETO Es la representacin grfica de las diferentes causas de un problema ordenadas de mayor a menor. Esta tcnica requiere de la cuantificacin previa de los problemas. Puede ser til en la etapa de : Anlisis de Problemas : para conocer el peso de cada causa Planificacin de acciones de mejoramiento, : ayuda a priorizar los problemas Se deben expresar cuantitativamente los problemas. Anotar en una lista todos los problemas priorizados en la matriz Decisional, especificando el valor de cada uno. Ordenar los problemas de mayor a menor. Asignar el valor de 100% al total y proceder a calcular el porcentaje de cada uno de los cinco problemas priorizados anteriormente. Dibujar las barras en orden descendente de izquierda a derecha. En la vertical u ordenada va el porcentaje calculado y en la horizontal u abcisa el nmero de problemas. Calcular el porcentaje acumulado de los problemas. Dibujar una curva con el porcentaje acumulado.

TCNICA

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Ejemplo : Problema:
Causas acumulado

Los pacientes estn insatisfechos de la atencin

Frecuencia
82 74

recibida en el Servicio de Urgencia del Hospital

% simple
24.9 22.3

%
24.9 47.2

Insuficiente informacin del Dg. y tto.mdico Larga espera para la realizacin de radiografa y resultado de informe Demasiados trmites burocrticos Trato inadecuado de recepcionistas Informacin administrativa insuficiente Dificultad de acceso a estacionamiento Sillas incomodas en sala de espera

71 52 28 12 10

21.5 15.9 8.5 3.7 3.3

68.7 84.6 93.1 96.8 100

Diagrama de Pareto 100 80 60 40 20 0

1 2 3 4 Problemas 5 6 7

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Porcentaje

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DEFINICIN DE CRITERIOS Los criterios son la base de los estudios de calidad ya que permiten definir y medir la calidad de atencin. Entendemos por criterio aquella condicin que debe cumplir la prctica para ser considerada de calidad. Los criterios se formulan mediante una frase en positivo.. Las fuentes habituales de criterios son: Normativas legales. Cdigos ticos y deontolgicos. Protocolos, normas o sistemas de funcionamiento establecidos. Evidencia Cientfica. Literatura cientfica sobre el tema. Opinin y experiencia de profesionales expertos. Prctica prevalente. Prctica de profesionales o de instituciones lderes.

Tambin se puede utilizar la informacin recogida en la fase anterior ( anlisis causal ) transformando algunas de las causas detectadas en criterios de buena prctica. Debemos hacer mencin, en este punto, del enorme desarrollo que ltimamente se ha producido en el campo del consenso de los criterios clnicos. Este desarrollo se enmarca en los clsicos protocolos clnicos, de aplicacin interna, y se dirige hacia el consenso, con posibilidades de aplicacin ms generalizada, como son las guas de manejo clnico y vas clnicas . Todo este movimiento se ha producido a causa del inters, cada vez ms elevado, en relacin a disminuir la variabilidad de la prctica clnica. En el momento de determinar y /o elaborar criterios se deber tener en cuenta, las siguientes caractersticas de los criterios: Segn el enfoque, estos sern: de estructura de proceso

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de resultado

Los criterios de estructura miden aspectos relacionados con la estructura fsica, sistema organizativo, equipos y dotacin de personal. Los criterios de proceso miden aspectos relacionados con la realizacin de las diferentes actividades. Y los criterios de resultados miden aspectos relacionados con el resultado propiamente tal de la actividad realizada. Cuando se determinan los criterios para evaluar las causas de un problema se utilizarn criterios de estructura y de proceso. Cuando se determinan criterios para confirmar un problema o evaluar su magnitud se utilizarn criterios de resultado. Segn su nivel de especificacin : los criterios pueden ser 1. Implcitos. 2. Explcitos: empricos o normativos 1. Criterios Implcitos: son subjetivos, no estn descritos. Solo estn en la mente de la persona que hace la evaluacin.. Se caracterizan por reflejar lo que debera hacerse por parte de un buen profesional que evala subjetivamente una situacin asistencial determinada. Dan sensacin de dar ms informacin, son mas flexibles y amplios, pero no permiten comparaciones entre diferentes evaluadores. Las historias clnicas se cumplirn correctamente

El consentimiento informado debe estar firmado

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Todos los pacientes deben conocer el nombre de su mdico tratante por medio de una adecuada identificacin. Todos los pacientes deben ingresar a Pabelln con el Consentimiento Informado firmado Las historias clnicas debern contar siempre con la informacin identificatoria completa y actualizada 2. Criterios Explcitos: son objetivos, estn descritos. Dicen con toda claridad cual es el punto de referencia a evaluar. Son ms rgidos, Dan la sensacin de dar menos informacin pero permiten comparaciones y son de fcil cuantificacin

Empricos: Lo que se hace. Basados en la experiencia. Son reflejo del modo en que habitualmente es realizada una determinada prctica. Observa lo que est ocurriendo y toma como bueno lo ms frecuente.

Evaluar la calidad de atencin de una determinada patologa segn das de estada, asumiendo como bueno lo que ocurre con ms frecuencia.

Normativos: Lo que debe hacerse. Intentan especificar en forma acertada lo que es bueno. Estn basados y se construyen segn el conocimiento cientfico y profesional. Lo correcto es lo que est probado cientficamente.

Los pacientes recibirn informacin en relacin a los horarios de Elvisitas en folleto informativo entregado en el servicio de Admisin personal de salud debe lavarse las manos antes y despus de atender al paciente

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LOS CRITERIOS DEBEN SER Explcitos Relevantes: que sean importantes. Realistas: que evalen situaciones alcanzables. Aceptables: Reconocidos por todo el equipo. Consensuados: Por el equipo involucrado. Medibles: Que contemos con la informacin al momento de la evaluacin. Pocos: Dejar solo los ms importantes, tener la capacidad de priorizar y seleccionar los mejores y que cumplan con todos los requisitos. Actualizados: Permanentemente revisar la literatura, para que no queden obsoletos. Junto al criterio se especificar su estndar que es la expresin cuantitativa. Es decir el estndar es el nmero de veces que se debe cumplir un criterio para considerar que la calidad de atencin alcanza un nivel aceptable Las fuentes utilizadas para la determinacin de estndares pueden ser las mismas que utilizamos para determinar criterios.

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Problema
Los pacientes reciben Se

Criterio
entregar a un folleto los todos

Estndar 95%

insuficiente informacin en informativo en el servicio de Medicina se operan de Admisin

relacin al horario de visitas pacientes en el servicio de El 50% de los pacientes que Todos los pacientes deben Bypass ingresar a Pabelln con el Gstrico ingresan con el CI CI firmado firmado.

100%

Luego al elaborar criterios de evaluacin, se deben conocer y manejar los siguientes conceptos:

1. Estndar:
Los estndares expresan la situacin ptima esperable para el cumplimiento de un criterio. Est determinado por la informacin cientfica disponible, las normas vigentes sobre el tema y la opinin de expertos. Al momento de establecer los estndares para cada uno de los criterios, el equipo debe ser realista, es decir, considerar la realidad local, los recursos disponibles y la importancia del criterio que se est evaluando; no fijarlos sabiendo que no se va a poder cumplir con el estndar. Algunos expertos sugieren que al momento de fijar el estndar se haga la siguiente pregunta: Si la atencin fuera excelente que porcentaje de usuarios cumpliran el criterio ? En calidad se trabaja con estndares no inferiores al 75%. Nivel Optimo de Calidad, sobre el 90 %. Hablamos de incumplimiento o mala calidad de atencin cuando el estndar es inferior al 40 %

2. Tipo de Datos

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Datos de Estructura: Lo que existe. Caractersticas de la institucin relacin a organizacin, espacios fsicos y equipamientoa. Infraestructura Recursos humanos y Financieros. Documentos como: Organigrama, Flujograma. Misin, visin, Planificacin Estratgica Normas Tcnicas y Administrativas

en

Datos de Proceso: Lo que se hace Actividades realizadas al paciente Los datos de proceso describen la calidad y cantidad de acciones entregadas por los proveedores del cuidado Datos de Resultado: Lo que ocurre. Lo que ocurre como consecuencia de un determinado proceso, sin embargo, estos datos por si solos no son suficientes para la evaluacin de la calidad.

3. Excepciones:
Se llaman excepciones a todas aquellas situaciones no manejables por el equipo de salud. Aquellas ocasiones en que est justificado el que no se cumpla con el criterio por razones significativas. El hecho que existan excepciones para un criterio, no impide que a ste se le fije un estndar de 100%; puesto que las excepciones no se consideran al momento de la evaluacin.

4. Aclaraciones:
Se usan cuando es necesario aclarar algn trmino que puede prestarse a confusin o que no est suficientemente claro para todos. Se pueden hacer aclaraciones a trminos usados en los criterios o en las excepciones. ANLISIS DE ACCIONES DE MEJORAMIENTO CONTINUO

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Los resultados obtenidos en la valoracin del cumplimiento o no de los criterios, nos permitirn acotar el problema y nos facilitarn la determinacin de las causas. Los criterios en los que se obtienen resultados iguales o sobre el 75 % lo consideramos un cumplimiento significativo por lo tanto lo descartaremos de nuestro anlisis ya que no son parte de nuestro problema. Por lo tanto la discusin se centrar en el estudio de aquellos criterios en los que el resultado es inferior al estndar definido. Aqu puede ser til utilizar el Diagrama de Pareto donde representaremos grficamente el nivel de no cumplimiento de cada criterio y detectar las causas del no cumplimiento. En el anlisis de estas causas podremos evidenciar que algunas de ellas son suficientemente complejas como para determinar la necesidad de realizar un estudio concreto e individual sobre las mismas, en otros casos nos ser mas fcil planificar las soluciones de mejora pertinentes A grandes rasgos podemos clasificar las causas en tres grandes grupos: Causas Organizacionales Causas de insuficiente capacitacin y formacin del personal Causas de actitud

Cada una de ellas necesitar una solucin diferente en funcin del dficit detectado. Frecuentemente se observa que las soluciones propuestas por los distintos grupos de trabajo, tienen poco que ver con las causas establecidas del problema. Las causas organizacionales requieren habitualmente el rediseo o diseo de los procesos de la organizacin. Los problemas de capacitacin a travs de la educacin continua del personal. Las actitudes requieren de un anlisis ms profundo ya que con frecuencia es necesario un estudio de la cultura de la institucin, clima laboral, sistema de incentivos, etc. Al estudiar las posibles soluciones debemos tener presente:

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Soluciones Rediseo de Procesos Capacitacin y formacin Cambios en la cultura

Restricciones Restricciones de recursos Normas internas y externas a cumplir Caractersticas de la cultura que debemos respetar

Debemos tener en cuenta que estos factores pueden ser motivo de exclusin de posibles soluciones planteadas. Por lo tanto para determinar que soluciones elegir , podemos hacer una priorizacin basada en los siguientes criterios: Eficacia de la solucin Eficiencia de la solucin Factibilidad de la solucin Oportunidad de la solucin Aceptabilidad de la solucin

IMPLEMENTACIN DE ACCIONES DE MEJORA Una vez que se haya definido el plan de accin de mejora se recomienda: Llamar la atencin sobre el problema

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Hacer que el mensaje sea comprensible Aceptacin del mensaje Decidir la estrategia ms adecuada Crear una actitud de cambio Crear una intencin de cambio Cambiar la practica Consolidar el cambio Esta sistemtica de implementacin debe ir estrechamente ligada a la planificacin de estrategias para favorecer el cambio y tratar las resistencias que todo cambio provoca

Por lo tanto debemos plantearnos y tener presente en el plan de accin: Acciones para favorecer el cambio Detectar las resistencias, su motivo y acciones concretas a tomar.

Las resistencias al cambio en general se producen por: Miedo a perder el liderazgo profesional, a no saber adaptarse o no saber actuar frente a determinada situacin. Miedo a la perdida de poder, de autonoma, de prestigio. El sentimiento del equipo de salud de que se est cuestionando con el cambio su practica profesional . La frase frecuentemente leda y no expresada es si quieren que cambiemos es porque creen que somos malos profesionales La no percepcin de los beneficios del cambio hacia los pacientes y la insuficiente informacin sobre los motivos y desarrollo del cambio. La incomodidad de plantearse una manera de hacer las cosas diferente. Antecedentes histricos en la institucin de cambios que han sido contradictorios y con mucho desgaste sin lograr el resultado esperado. Cuando el cambio propuesto es liderado por personas externas a la organizacin. Miedo al fracaso.

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Las acciones que favorecen el cambio y nos permiten vencer las resistencias son: Educacin: lo entendemos como aquellas actividades destinadas a favorecer una actitud positiva al cambio . Es empezar a hablar del tema. Informacin: es una de las estrategias bsicas. Cuando esta es insuficiente ser motivo de resistencia, por lo tanto la informacin debe ser suficiente, comprensible y siempre verdica. Capacitacin: todo cambio representa la necesidad de aprender una nueva forma de hacer las cosas . Si estas se realizan sin duda facilitar su implementacin. Participacin del personal involucrado en la decisin del cambio. Retroalimentacin de los resultados: esta estrategia es fundamental en el xito del cambio, ya que consiste en hacer llegar a los involucrados en el procesos, los resultados obtenidos sobre el nivel de calidad obtenido. Esto motiva una actitud muy positiva al cambio. Presin de los pares : consiste en detectar aquellos con actitud positiva al cambio y lderes de opinin en su grupo. Ellos son los facilitadores ya que son personas de su equipo de trabajo, que tienen prestigio e imagen institucional, por lo tanto credibilidad en la organizacin. Soporte tecnolgico y metodolgico: que permite a travs de los estudios y resultados obtener informacin actualizada de los aspectos de calidad tcnica , de calidad de servicio y de procesos, que permiten a la organizacin una accin rpida en la planificacin de acciones de mejora. Aplicacin del cambio en base a normativa tcnica y administrativa de obligado cumplimiento.

SISTEMAS DE MONITORIZACIN
Un sistema de monitorizacin mide y evala de forma continua aspectos relevantes del servicio mediante el uso de indicadores de calidad.
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Los pasos a seguir para disear un sistema de monitorizacin son los siguientes: 1.
DIMENSIONAR EL SERVICIO. Consiste en relacionar todas las actividades que se

realizan en un determinado mbito. Se puede hacer en base a: Explicitar los diferentes circuitos que siguen : los pacientes, documentacin, informacin. reas estructurales. Relacionar todas las actividades y tareas que se desarrollan en la institucin. Relacionar los temas, patologas ms prevalentes, procesos, etc. que tenemos en nuestra institucin 2. priorizacin: Nmero de pacientes afectados. Riesgo de la actividad para el paciente Actividad identificada como problemtica. 3.
IDENTIFICAR Y ELABORAR LOS INDICADORES CORRESPONDIENTES. SELECCIONAR LOS ASPECTOS MS RELEVANTES. Debemos proceder a la

priorizacin de las actividades relacionadas.

Podemos utilizar diferentes criterios de

El indicador de calidad es la medida cuantitativa que se utiliza como gua para controlar y valorar la calidad de aspectos importantes de la prctica profesional. En la elaboracin del indicador es conveniente seguir los siguientes pasos: Definir el nombre del indicador. Elaborar la frmula del indicador (numerador y denominador). Definir los trminos que contienen el numerador y el denominador. Plantear el fundamento del indicador concretando qu mide, tipo de indicador, etc. Establecer fuentes de datos y mtodo de obtencin de resultados. Establecer la periodicidad de medida y quin realizar la obtencin de datos. Marcar el estndar aceptable.

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Comentarios al indicador y estndar.

Los indicadores pueden ser: De suceso centinela: Es aquel indicador que mide aspectos tan relevantes de la prctica, que su resultado se expresa en nmeros absolutos y que la sola aparicin de un caso comporta un estudio a fondo del tema. %de pacientes que sufren cadas durante su hospitalizacin. % de pacientes en UTI que se extuban sin indicacin mdica. % de pacientes que se les administra medicamentos errneos. % de pacientes que se retiran del Servicio de Urgencia sin atencin. Basado en un ndice: Es aquel indicador que mide aspectos de la prctica en los que se puede aceptar un cierto nivel de aparicin del hecho. Segn el aspecto de la prctica que estudian, los indicadores pueden ser de estructura, proceso o de resultado.
Indicadores de Estructura: N de camas, Organigrama, Manuales de Organizacin,

Procedimientos Mdicos, Enfermera y Administrativos.

Indicadores de Proceso:

Evaluacin del Cumplimiento de: Planificacin tabla quirrgica. Admisin y Alta. Normas y Procedimientos Consentimiento Informado Evaluacin pre-anestsica.

Indicadores de Resultado

Indice de Ocupacin. Tasa de rotacin Pacientes rechazados por falta de cama. % de cadas de pacientes %de pacientes escarados.
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Tasa de IIH. % de reclamos.

4. INICIAR LAS ACTIVIDADES SISTEMTICAS DE MEDIDA con obtencin de resultados, comparacin con los estndares establecidos y si el resultado es inferior al estndar implementar acciones de mejora. Los sistemas de monitorizacin permiten dos entradas, una es la definida hasta este momento, donde partiendo de lo que hacemos, detectamos lo ms relevante y lo medimos, con la filosofa de comprobar que lo bsico se est haciendo bien. La otra posible entrada es a travs de la sistemtica de trabajo de deteccin y mejora de problemas (ciclo de la evaluacin). Una vez se hayan seguido todas las fases (deteccin de problemas, priorizacin, anlisis causa-efecto, etc, ) y comprobando mediante un estudio de reevaluacin la mejora del tema, se determinan uno o dos indicadores para monitorizar peridicamente aquel problema y comprobar que conti

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DEFINICIONES
Accin correctora: Accin tomada para eliminar las causas de una condicin insegura, de un defecto o cualquier otra situacin no deseada, para impedir su repeticin Accin preventiva: Accin tomada para prevenir las causas de una condicin insegura, de una desviacin o cualquier otra situacin no deseada, para impedir que se produzca. Acreditacin: Accin de facultar a un sistema o red de informacin para que procese datos sensibles, y determina el grado en el que el diseo y la materializacin de dicho sistema cumple los requerimientos de seguridad tcnica preestablecidos". Anlisis Moda de Fallos y Efectos (AMFE) Estudio de los fallos potenciales del producto o diseo con la intencin de limitar su efecto negativo potencial. Se trata de una metodologa analtica integral que se propone la identificacin, la numeracin, la clasificacin y la aplicacin de acciones correctivas para cada posible error. Aseguramiento de la Calidad (QA): Aseguramiento: "Accin y efecto de asegurar". Asegurar: 'Dar plena seguridad de algo" Auditora de la calidad: Auditora: 'Proceso que recurre al examen de libros, cuentas y registros de una empresa para precisar s es correcto el estado financiero de la misma, y si los comprobantes estn debidamente presentados". Examen metdico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad, satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que estas se llevan a cabo alcanzar los objetivos previstos. eficazmente y que son adecuadas para
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Autoevaluacin: Examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin, comparados con un modelo de referencia. Autoinspeccin: Inspeccin del trabajo efectuada por el propio individuo que realiza este trabajo, siguiendo las reglas especficas. Benchmarking: Mtodo estructurado de comparar los productos, servicios o procesos de una empresa con sus mejores competidores. Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa, que permiten apreciaras como igual, mejor o peor que las restantes de su especie". Conjunto de caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y / implcitas. Calidad percibida: Las caractersticas o atributos de la calidad segn el punto de vista del cliente de ese servicio o producto. Calidad Total: El termino total indica que es de aplicacin a toda la compaa y no como un trmino absoluto de libre defectos. Certificacin de Calidad: Certificacin: "Accin de certificar". Certificar: 'Asegurar, garantizar o avalar como completamente cierta una cosa a alguien" Procedimiento por el cual una tercera parte (organizacin certificadora) asegura por escrito que el Sistema de Calidad de una organizacin, persona, producto, proceso o servicio es conforme con los requisitos especificados. Cliente: Persona que utiliza los servicios de otra.

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Persona o Unidad destinatario de un producto o servicio proporcionado por el proveedor. Puede ser, por ejemplo, el consumidor final, el usuario, el beneficiario o el comprador. Puede ser interno o externo. Cliente externo: Aquellos que reciben el producto o servicio, pero que no son miembros de la empresa que lo produce. Cliente interno: Clientes que resultan afectados por el servicio, producto o proceso y que al mismo tiempo son miembros de la empresa o proceso que produce el resultado. Cadena cliente proveedor:Conjunto de procesos interrelacionados que acepta insumos de proveedores, les aade valor y genera un producto o servicio para los clientes. Comit o Consejo de Calidad: Tambin llamado "Comit o Consejo gua de la calidad Es el grupo de profesionales responsables de la direccin y coordinacin de todas las actividades de calidad de la organizacin. Conformidad: Igualdad, correspondencia de una cosa con otra. Cumplimiento de los requisitos especificados. Contrato pedido aceptado: Acuerdo de los requisitos acordados entre un proveedor y un cliente cuya informacin puede transmitiese por cualquier medio. Control de la calidad: Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para comprobar los requisitos para la calidad. Criterio: Pauta, norma, regla para conocer la verdad. Especificacin segn la cual puede evaluarse una actividad o resultado. Diagrama de afinidades: El diagrama de afinidad parte, de ideas dispares y utiliza tarjetas para organizar grupos de datos con una idea comn. Es muy til cuando se dispone de mucha informacin de fuentes diferentes. Esta herramienta tiene
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similitudes con la tormenta de ideas o la llamada tcnica de grupos nominales siendo parecida en su construccin y utilizacin. Diagrama de flechas: Muestra los caminos paralelos que pueden existir para desarrollar una actividad. El fin de esta herramienta es determinar cual es el tiempo mnimo en la realizacin de un proyecto, representando las actividades que se pueden realizar simultneamente. Diagrama de Gantt: Representacin compleja de una lista de actividades en un periodo de tiempo. Es un instrumento de planificacin con aplicaciones particulares para proyectos. Diagrama de relaciones: Se utiliza para la Planificacin General. Determina qu idea tiene influencia sobre otra, y se representa con flechas que indican la relacin de la influencia. Las ideas unidas por flechas forman un grfico, que entrando o saliendo de ellas. Diagrama del rbol: Es un mtodo grfico para identificar todas las partes necesarias para alcanzar algn objetivo final. En mejora de la calidad se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solucin. Diagrama Matricial: Es la ms utilizada y conocida. Enfrenta dos conjuntos de ideas y las compara con el fin de decidir si existe correlacin entre ellos. Diagramas del Proceso de Decisin : Suele utilizarse en la planificacin de actividades no emprendidas con anterioridad. Este diagrama es similar al Diagrama del rbol, con la diferencia de que el de Decisin se desarrolla con un enfoque secuencial. puede interpretarse identificando aquellas ideas que tienen la mayora de las flechas

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Diseo de

experimento:

El diseo de experimentos consiste en la definicin de un

experimento en el laboratorio o en el campo, con el objetivo de determinar si una teora es correcta o no. En las actividades de mejora de la calidad, se utiliza a menudo el diseo de experimentos para cuantificar el impacto que ciertas variables tienen sobre un producto, proceso o servicio. E.F.Q.M: (European Foundation for Quality Management). Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad, organizacin fundada en 1988 por 14 empresas lderes de Europa Occidental. Tiene como misin impulsar la mejora continua en las empresas basndose en los principios de Calidad Total como proceso fundamental para reforzar la posicin de las empresas de la Europa Occidental en el mercado mundial. EOQ: (European Organization for Quality). Organizacin Europea para la Calidad,

federacin de 25 asociaciones nacionales para la calidad. Fue fundada en 1957 con el objetivo de mejorar la calidad y fiabilidad de productos y servicios. Estndar: Se dice de lo que sirve como tipo, modelo, norma, patrn o referencia'

Patrn de referencia. Nivel aceptable que una organizacin se plantea como el deseable a conseguir. Evaluacin: "Accn y efecto de evaluar. Evaluar. 'Valorar, estimar el valor de las cosas no materiales". La evaluacin de la calidad es el examen sistemtico de la capacidad de la organizacin para cumplir con los requisitos especificados. Evidencia objetiva: Evidencia: "Certeza clara y manifiesta". Informacin cuya

veracidad puede demostrarse, basada en hechos obtenidos mediante observacin, medida, ensayo u otros medios. Factores crticos de xito: Factores (actividades, variables, recursos, etc.) que resultan crticos para el xito de una organizacin, empresa o proceso.
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Fiabilidad: Cualidad de fiable. Probabilidad de un buen funcionamiento de una cosa. Estudios de la probabilidad de que un producto 0 servicio realice la funcin para la que ha sido proyectado, bajo condiciones especificadas, y durante un periodo de tiempo especificado. Gestin de la Calidad Total: Modelo de gestin que a travs de la colaboracin de toda toda la organizacin busca la mejora de la calidad, y aumento de la satisfaccin de cliente reestructurando las prcticas tradicionales de gestin. Grficos de control: Diagrama desarrollado por W.A. Shewhart para realizar un test continuo de significatividad estadstica. Se utilizan para determinar si el proceso est operando dentro o fuera de una condicin de control estadstico, empleando lmites de control definidos en los grficos. Grupo de mejora de la calidad: Grupo de seis a ocho personas, que puede constituirse por directivos, especialistas y profesionales. Trabajan en equipo para resolver un problema de calidad. Normalmente, este problema est

directamente relacionado con el logro de los objetivos de la organizacin. Histograma: 'Representacin grfica comparativa de una serie de magnitudes colocados uno junto a otro. Indicador: Medida objetiva de un parmetro que informa sobre un proceso o producto. Inspeccin:'Accin de inspeccionar. Examen, reconocimiento que aporta informacin sobre el estado de la organizacin en el cumplimiento y mantenimiento de unos requisitos, y que se ha de someter obligatoriamente. La hoja de comprobacin : Consiste en un formato estructurado para la recogida y anlisis

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de datos. Se utiliza para confirmar y registrar los pasos a realizar en un proceso cuando sea necesario recoger datos de frecuencia, pautas de sucesos, problemas, etc. Manual de la calidad: Documento que establece la poltica de la calidad y describe el sistema de la calidad de una organizacin. Matrices de priorizacin: Se utiliza para hacer prioridades en tareas, actividades o temas sobre la base de criterios de ponderacin definidos. Esta herramienta reemplaza a la conocida por "Anlisis matricial de datos" que formaba parte de las herramientas iniciales de gestin y planificacin. Mejora continua: Actividades planificadas a travs de las cuales todas las partes de la

empresa se proponen el aumento de la satisfaccin de los clientes, tanto internos como externos. Es una de las filosofas bsicas de la Gestin de la Calidad Total. Mtodo Taguchi: Los mtodos de Taguchi se proponen como objetivo la reduccin de la variabilidad funcional para obtener la mejor calidad al mnimo coste. Las actividades y mtodos propuestos por Taguchi tienen su mejor aplicacin en el proyecto y planificacin de nuevos productos o servicios. El objetivo final de los mtodos de Taguchi es la reduccin de costos para lo cual la reduccin de la variabilidad no es un fin, sino un medio. Misin: Comisin o encargo que se confa a alguien. Cometido. Establece las razones de ser de la organizacin, motivos que justifican su existencia continuada. No conformidad: Incumplimiento de un requisito especificado. Ausencia de calidad: Grado de desviacin respecto de los estndares de calidad definidos.

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Costes de ausencia de Calidad: Prdidas originadas al no conseguir el mximo nivel de costo-efectividad de los procesos. Es el resultado de unos procesos ineficientes. Organizacin: "Accin y resultado de organizar u organizarse'. Compaa, sociedad civil o mercantil, firma, empresa o institucin, o parte de ellas, de carcter pblico o privado, jurdicamente constituida o no, que tiene su propia estructura funciona y administrativa. PDCA (Ciclo de mejora continua) En el campo de la gestin de la calidad existen diversos modelos metodolgicos, cada uno de los cuales intenta dar respuesta y ser explicativo con relacin al funcionamiento de las actividades de mejora. Desde el modelo atribuido a los trabajos de W. Shewhart se han realizado adaptaciones por W.E. Deming dando lugar a su rueda de la mejora de la calidad o ciclo PDCA (plan, do check, act) adaptado tambin por otros autores como K. lshikawa. Esta herramienta se basa en la planificacin de lo que se desea realizar (Plan), realizacin de lo planificado (Do), verificacin y anlisis de lo realizado (Check), accin sobre los resultados de la fase anterior (Act), y comienzo de nuevo del ciclo. Plan de la Calidad: Documento que establece las prcticas especficas, los recursos y la secuencia de actividades relacionadas todas con la calidad para un producto, servicio, proyecto o contrato particular. Planificacin de la Calidad: Actividades que establecen los objetivos y requisitos para la calidad para la aplicacin de los elementos del Sistema de la Calidad. Poltica de la calidad: Directrices y objetivos generales de una organizacin, relativos a

la calidad, tal y como se expresan formalmente por la alta direccin. Procedimiento:"Mtodo segn el cual se ejecutan ciertas cosas". Forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos, los procedimientos se plasman mediante
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documentos. Un procedimiento escrito o documentado generalmente contiene el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo debe llevarse a cabo; qu materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cmo debe controlarse y registrarse. Proceso: "Conjunto de las diferentes acciones sucesivas realizadas para conseguir un determinado resultado'Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas, orientadas hacia un objetivo y que generan un valor aadido. Los recursos pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos Producto / servicio: Producto: "Cosa producida". Servicio. "Utilidad que uno obtiene de lo que otro hace en atencin suya". Resultado de actividades o de procesos. El producto puede incluir servicio, material o equipo, materiales procesados, soporte lgico o una combinacin de ellos. Un producto puede ser tangible o intangible o una combinacin de ellos. Profesional "Dcese de quien prctica habitualmente una profesin' Profesin: "Empleo, facultad u oficio de cada cual'. Se refiere a toda persona que trabaja en la organizacin. QFD: Literalmente "Despliegue de la funcin calidad" (Quality Function Depioyment). El QFD es una metodologa diseada para hacer que la voz del cliente sea oda por todos los departamentos funcionales de la empresa, impulsando de este modo una comunicacin estructurado y objetiva entre los mismos. El QFD es complejo y muy detallado. Requiere grandes cantidades de datos y cubre todas las caractersticas y fases de producto o servicio. Registro de la Calidad: Documento que proporciona evidencia objetiva de actividades realizadas o de resultados obtenidos. Satisfaccin del Cliente: Satisfaccin: "Cumplmiento de deseo o de gusto'
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Condicin que se alcanza cuando un producto o un servicio responde a las expectativas y requisitos de los clientes. Sistema de la Calidad: Conjunto de procedimiento y estructura, organizacin, responsabilidades

procesos recursos y normas que se establecen para

llevar a cabo la gestin o servicios de la calidad necesarios para implantar la gestin de la calidad. Subcontratista: Organizacin que proporciona un producto a un proveedor. Organizacin o individuo que proporciona un producto o

Suministrador , proveedor:

servicio al cliente. En una situacin contractual el cliente puede denominarse contratista. El suministrador puede ser interno o externo. Trazabilidad: Capacidad para reconstruir una historia, aplicacin o localizacin de una entidad, accin, producto o servicio mediante identificaciones registradas, El trmino trazabilidad puede tener uno de los tres significados principales: a) En relacin con el producto puede referirse a: - el origen de materiales y piezas - la historia de procesos aplicados al producto - la distribucin y localizacin del producto despus de la entrega. b) En relacin con la calibracin se aplica a la referencia de los equipos de medicin a patrones nacionales o internacionales, a patrones primarios, a constantes o propiedades fsicas bsicas, o materiales de referencia. c) En relacin con la recogida de datos, relaciona los clculos y datos originados a lo largo de 1 bucle de la calidad, remontndose a veces a los requisitos para la calidad de una entidad. Validacin: 'Accin y efecto de validar. Firmeza, fuerza, seguridad de algn acto". Comprobar mediante el examen y la aportacin de evidencias objetivas que se han cumplido los requisitos particulares para una utilizacin especfica prevista.
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Verificacin:

"Accin y efecto de verificar. 'Comprobar la validez o exactitud de algo" Confirmacin mediante el examen y la aportacin de evidencias objetivas que se han cumplido los requisitos especificados.

Visin:

"Punto de vista sobre cualquier asunto" .Establece lo que la organizacin quiere llegar a ser.

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