Visin ingenieril de la evaluacin del desempeo

Angel Len Gonzlez*

Resumen
La evaluacin del desempeo individual o grupal se ha venido practicando formalmente desde la poca de San Ignacio de Loyola, cuando ste haca seguimiento a las tareas asignadas a los jesuitas, hasta nuestros das, donde su uso es considerado como una estrategia fundamental en la direccin del talento humano.

Como estrategia empresarial, la valoracin del desempeo busca mejorar integral mente los
servicios prestados por todo el personal de la organizacin, para crecer en forma competitiva gracias a los correctivos aplicados oportunamente y a las medidas preventivas que se toman para evitar la inconformidad de clientes externos e internos. De los muchos modelos para llevar a cabo esta labor, se han escogido tres: tcnicas para medir la productividad? recomendado para aquellas actividades de tipo manual en las que se busca mayores tasas de productividad; registros que describen desempeos conductuales; escalas discontinuas para hacer el seguimiento en el cumplimiento de las tareas sobre una escala percentl continua, buscando que la persona evale su actuacin con respecto a las dems escalas discontinuas; tcnica que se describe en detalle por haber sido la utilizada en un estudio realizado por la Universidad del Norte, a travs de los Servicios de Consultora, para las empresas de acueducto de 21 municipios del departamento del Atlntico. Palabras claves: Evaluacin de desempeo, competitividad.

Abstraet
The evaluation of individual or group performance has been being practicing in aformal way from Sainl Ignacio de Layo/a's limes, when he followed up Ihe 'esuit's assigned lasks, lo present days, when its practice is considered as a basic strategy in the human talent rnanagement. As a business strategy, performance valuation aims to improve the services provided by the wJwle organization in arder to grow in a competiiive way as a result of the opportunely applied correctives and thepreventive measures used lo avoid the external and internal clients dissatisfaction .

Ingeniero Industrial. Master en Administracin de Empresas de la Universidad del Norte. Especialista en Gestin Industrial de la Universidad Politatica de Valencia, Espafta, y candidato a Doctor de esa misma universidad. Profesor del Programa de Ingeniera Industrial de la Universidad del Norte.

(Email: aleon@guayacan.uninorte.edu.co)

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From the many models to carry out this task, three has been dwsen: techniques from measuring productivity, recommended for those manual activities in which higherproductivity rates aTe required; records describing behovioral performance; discontinue sca!es for task

fulfillment follow-up against a eontinue pereentile seale,aiming at the person to evaluate his/
ha perfomulnce with respect to the other discontinue scale. This model is described in detai! because it is the one used in a study carried out by Univerdidad del Norte through advisory serviees far the organization that controls the water supply in 21 vil/ages in the At/antico

Vepartment.
Key words: Performance evaluation, competitiveness, follow - up

Introduccin

La evaluacin del desempeo se ha practicado desde hace muchos aos.' La historia cuenta que antes de la fundacin de la Compaa de Jess, San Ignacio de Loyola valoraba el desempeo de cada uno de los jesuitas mediante un sistema que le permita determinar su potencial, lo cual facilitaba hacer correctivos mediante la capacitacin para mejorar continuamente la labor desempeada por ellos. En 1842,el Congreso de Estados Unidos aprob una ley que permita valorar el desempeo de las personas que prestaban los servicios al Estado. En 1845, James Polk, presidente de los E.U., controlaba personalmente el desempeo de las diferentes entidades pblicas mediante la solicitud de informes que requera de los diferentes directivos de las instituciones, los cuales le servan para evaluar y trazar polticas tendientes a mejorar los servicios que deban prestar los empleados pblicos.
1 CHlA VENA TO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Santaf de Bogot, MacGrawHill, 1998, p. 297.

Estas polticas se fueron extendiendo desde las fuerzas militares hasta el mundo empresarial, por el 1918,yespecialmente en la Segunda Guerra Mundial, perodo en el que la valoracin del desempeo tuvo un gran auge, debido a la necesidad de un trabajo de alta calidad y servicios ptimos para ganar la guerra. Sin embargo, hasta esa poca el nfasis se pona en la productividad de la mquina ms que en el hombre, ya que se intentaba aumentar su capacidad ptima mediante el anlisis del tipo de fuerza motriz requerida, el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la necesidad de lubricacin, el consumo energtico, la asistencia peridica para su funcionamiento, con el propsito de dotarla de capacidades semejantes a las del ser humano. Por mucho tiempo no result difcil comparar "trabajar con compromiso" y "amor al trabajo." A manera de ejemplo se tiene al campesino, que ama entraablemente su tierra, sus cultivos, sus animales; el artesano, que siente gran orgullo y satisfaccin por las obras de arte que realiza; la ama de casa, que vive feliz realizando trabajos manuales para sus hijos y nietos.

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La pregunta que se hicieron los estudiosos despus de la Segunda Guerra Mundial fue: Por qu el hombre no trabaja con ese amor y compromiso del artesano, del agricultor y de la ama de casa? La respuesta a esta pregunta se encuentra en los primeros estudios que sobre motivacin humana llevaron acabo los exponentes de la teora behaviorista de la Administracin, que se preocuparon tanto por el comportamiento individual de las personas dentro de la empresa como por el comportamiento organizacional. De acuerdo con esta teora, el trabajo le permite al hombre vislumbrar, consciente o inconscientemente, las perspectivas de satisfaccin y la posibilidad de autorrealizacin mediante un trabajo hecho con permanente alegra. Sin embargo, se considera que para lograr esta actitud hacia el trabajo es de vitalimportanda, en nuestro medio, recompensar

pativo, planeado, sistemtico yperidico que facilita apreciar el cumplimiento de tareas asignadas a las personas, lo mismo que obtener informacin relevante para el desarrollo y perfeccionamiento de las habilidades humanas y la creacin de un ambiente propicio para el mejoramiento tanto de los empleados como de la organizacin. Segn Idalberto Chiavenato,' "La valoracin del desempeo es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo, de su potencial de desarrollo". "Es un medio a travs del cual se pueden encontrar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la empresa oel cargo que ocupa actualmente, del aprovechamiento de empleados con un potencial ms elevado que aquel que es exigido para el cargo. " De las anteriores definiciones se pueden resaltar tres aspectos de gran importancia: El primero tiene que ver con los resultados obtenidos; el segundo, cules son los problemas que se presentan como causa de no cumplir a cabalidad con las actividades asignadas?, y tercera, cules deben ser los correctivos que deben aplicarse para conseguir que una organizacin sea altamente competitiva? Objetivos General

el desempeo individual o grupal mediante tcnicas propias o estudiando e implementando aquella que mejor se adapte a los objetivos y valores de la organizacin. Teniendo en cuenta lo anterior, a continuacin se exponen algunas bases fundamentales que, segn distintos autores, deben tenerse en cuenta en un proceso de evaluacin del desempeo de los actores de cualquier organizacin . Conceptos fundamentales

Mantener una base de informacin acLa valoracin del desempeo puede considerarse como un proceso partici, Idem,

p. 300.

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tualizada sobre el desempeo individual y colectivo del personal de una organizacin, con base en investigaciones peridicas, realizadas para aplicar los correctivos oportunos en la Gestin del Talento Humano, que permitan a las compaas ser altamente competitivas. Especficos Los objetivos especficos de la valoracin del desempeo giran en torno a los tres aspectos extractados de las definiciones: Fijarsalarios justos teniendoencuenta el desempeo individual o grupal de los empleados de la organizacin. Confrontar el cumplimiento de las actividades asignadas de acuerdo con los parmetros de cantidad y calidad preestablecidos. Determinarelgradodecompromiso del personal de la organizacin teniendo en cuenta la satisfaccin experimentada por los clientes internos y externos. Analizar la efectividad de los controles establecidos que buscan el cumplimiento oportuno y a satisfaccinen calidad y cantidad deproductos y/o servicios. Analizarlashabilidades del personal para innovar y tomar decisiones acertadas en bsqueda de una mayor productividad individual o porequi-

Analizar las habilidades del personal para trabajar de acuerdo con los planes y programas establecidos. Analizar la capacidad del personal para autoevaluarse y reconocer sus debilidades y potencialidades para adaptarse a situaciones coyunturales complejas que permitan cumplir con los compromisos adquiridos. Determinar las fortalezas y debilidades del personal de la organizacin que le permiten cumplir o no las tareas asignadas. Analizar los sistemas de comunicacin y la consistencia para alcanzar los objetivos de la organizacin. Analizar los efectos del liderazgo del personal de mandos medios sobre los resultados de la organizacin. Analizar las habilidades del personal de la organizacin para adaptarse a situaciones cambiantes. Identificar el grado de lealtad y compromiso respecto a los valores de la organizacin. Analizar los programas que se han implementado para mejorar el desempeo individual y por equipo de los empleados. Analizarlosplanesestablecidosentre jefes y empleados para mejorar el desempeo individual y /oporequi-

po.

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 Evaluar los perjuicios ocasionados por el no cumplimiento a cabalidad de los compromisos adquiridos con clientes internos y externos. Justificacin sempeo de la valoracion del de-

Procedimiento desempeo

para la evaluacion del

La valoracin del desempeo puede justificarse desde el punto de vista prctico, sociolgico y personal. Desde el punto de vista prctico, permite a las organizaciones hacer un seguimiento peridico para detectar anomalas, corregirlas para reorientar el proceso de acuerdo con los planes y programas previamente establecidos. Desde el punto de vista sociolgico, ayuda a mejorar la actitud del personal hacia la la prestacin de servicios y el compromiso y crea un clima laboral favorable para cumplir con los objetivos de la organizacin. La justificacin personal tiene que ver con el desarrollo de habilidades para la mejora en la prestacin de servicios, solucin de problemas, y lo que es ms importante, el personal adquiere sabidura, debido a que ha aprendido ms cosas, ha cometido y corregido muchos errores, est motivado para aprender y asimilar las experiencias propias y ajenas.'

En la evaluacin del desempeo debe seguirse un procedimiento secuencial y lgico que facilite el encadenamiento desde el establecimiento de polticas por parte de alta gerencia, en este sentido, hasta la implementacin de programas de mejoramiento, puesta en prctica y evaluacin de stos .. En primer lugar, los responsables primarios de las organizaciones deben establecer decidamente su voluntad poltica deimplementar la autoevaluacin, para que, por reflejo y desde los mandos superiores, pasando por los mandos medios, este valor se extienda hasta la base. Como segundo paso deben desarrollarse, en todos los niveles, programas de capacitacin relacionados con la valoracin del desempeo y las ventajas que para todos los miembros de la organizacin trae esta prctica continuada. Como tercer paso debe crearse un comit de evaluacin, que ser el responsable del proyecto y de elaborar los informes para la alta gerencia, lo mismo que asesorar a la empresa en todo lo concerniente a la puesta en prctica de mejoras y compensaciones. El cuarto paso del procedimiento debe dedicarse al anlisis riguroso de los resultados obtenidos, con el objeto de plantear programas de diferente ndole encaminados al mejoramiento

3 DE BONO, Eduard. El texto de la sabidurla. Pautasy herramientasparaaprenderapensar, Barcelona, Ed. Paids, 1991, p. 12.

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definitivo del desempeo, y adems para establecer compensaciones por los logros extraordinarios y que beneficien, en parte o totalmente, a la organizacin desde el punto de vista de su competitividad. Lo anterior puede complementarse con un estudio de Benchmarking, en el que se puedan analizar las mejores prcticas de otras organizaciones para adoptadas en la empresa, buscando mayor efectividad en la aplicacin del estudio de evaluacin del desempeo. Responsables primarios Los directivos de toda organizacin con visin de futuro deben preveery / oaplicar correctivos ptimos para mantener un ritmo de crecimiento planificado, siendo altamente competitivos. Por lo anterior, deben conocer el clima laboral, el desempeo individual y por reas, factores causantes de desviaciones entre lo ejecutado y lo planeado, para que la organizacin pueda mantenerse en el mercado con resultados altamente favorables desde el punto de vista de la rentabilidad de la organizacin. Hacer el seguimiento de todo el desarrollo de la organizacin requiere un personal altamente preparado, que entienda el ambiente de creciente incertidumbre en el que la misma naturaleza del trabajo, de las organizaciones y la economa est sujeta a continuos cambios, que lleva a perder de vista factores esenciales para alcanzar la competitividad y muchas

veces a descuidar el desempeo favorable o desfavorable del personal que trabaja en las organizaciones y del que las dirige, lo cual se manifiesta en resultados que slo favorecen a la competencia.' El anterior anlisis debe conllevar a crear una voluntad poltica tendiente a comprender, analizar y establecer estrategias muy claras para adaptar la organizacin a los ambientes cambiantes y/ o turbulentos. Desde elpunto de vista de la evaluacin del desempeo, se requiere del establecimiento de polticas que faciliten esta prctica en forma continuada, darles la mayor importancia para que el mejoramiento de las actividades individuales y organizacionales se convierta en un valor que con el tiempo llegue a practicarse en forma inconsciente. Capacitacin a todos los niveles La capacitacin debe producirse en todos los niveles antes de poner en prctica cualquier tcnica, con el fin de hacer una seleccin adecuada de factores esenciales y tcnicas de evaluacin, y asegurar claridad por parte de evaluadores y evaluados en la obtencin de resultados objetivos yde beneficios para toda la organizacin. Esta capacitacin incluye documentacin adecuada, segn el nivel al cual

4 SENGE, Peter. Repensando el futuro, Santaf de Bogot, Ed. Norma, 1997, p.162-164.

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va dirigida, siendo preferible que sea llevada a cabo por asesores externos a la empresa, lo cual permite una mayor atencin por parte de los empleados que sern instruidos en estos conocimientos. La capacitacin debe incluir explicacin del uso de los formatos, las categoras de desempeo y objetivos que se pesiguen con su puesta en prctica. Comit de evaluacin del desempeo La alta gerencia debe nombrar un comit de evaluacin del desempeo que actuar peridicamente bajo la direccin de la autoridad de la Divisin de Talento Humano, el cual tendr entre sus funciones las siguientes: Nombrar a los evaluadores teniendo en cuenta a aquellas personas que conocen la organizacin y hayan demostrado objetividad y compromiso durante su permanencia, dispongan de tiempo y tengan el deseo de participar en dicho comit. Crear un clima favorable para llevar a cabo el programa de valoracin del desempeo mediante charlas y cursos de capacitacin para sensibilizar a todo el personal. Analizar y seleccionar la tcnica ms apropiada, teniendo en cuenta las polticas de la organizacin. Entrenar a los evaluadores tomando como base un documento gua previamente elaborado para asegurar

su efectividad. Planear, programar y coordinar todas las actividades, teniendo en cuenta la disponibilidad del personal evaluador y del evaluado que permitan asegurar el normal desarrollo de las labores de la empresa. Tabular y analizar resultados de las evaluaciones haciendo la respectiva clasificacin del desempeo segn las categoras de la tcnica escogida. Coordinar, con los evaluadores, los programas de actividades y compromisos que deben ponerse en prctica para mejorar el desempeo de los empleados cuando ste no cumpla con los parmetros mnimos de la excelencia. Anlisis de resultados yestablecimiento de programas En este aparte se analizan los resultados, previa presentacin tabular, grfica y estadstica, que facilite el hacer inferencias del desempeo individual y organizacional. Con base en los resultados obtenidos en la valoracin del desempeo individual se determinan las fortalezas y debilidades encontradas, a fin de sacar conclusiones de reconocimeinto o establecer programas que permitan mejorar significativamenteen aquellas situaciones en las que se encontraron debilidades.

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Tcnicas para evaluar el desempeo Las tcnicas ms utilizadas en nuestro medio son tcnicas para medir la productividad, registros que describen desempeos conductuales, escalas de clasificacin continua y discontinua. Tcnicas para medir la productividad Para medir la productividad, la tcnica tiene en cuenta las cantidades producidas con un grado de calidad previamente acordado por los clientes, yadems que el programa de valoracin del desempeo sea justo para el empleado y elempleador, y observar las siguientes recomendaciones: El pago extra se justifica cuando hay incrementos en la productividad normal. Los programas de compensacin por productividad deben ser revisados peridicamente para ajustados teniendo en cuenta los adelantos tecnolgicos transferidos a la organizacin. Existen cinco (5) modelos matemticos que permiten estimar el salario real teniendo en cuenta la compensacin por productividad y que estn dados por: Salario bsico ms salario de compensacin por productividad. Simbologa utilizada

Yb: Salario bsico (salario nominal) C,: Costo tipo por unidad producida = yb/Pt. C: Costo unitario en cualquier punto = y Ip Par: Porcentaje de participacin P: Valor de P donde se comienza a , ganar por productividad T,: Tiempo tipo t: Tiempo real empleado en la produccin tipo T: Tiempo real empleado en la produccin realizada. Modelos ms utilizados Modelo 1 Y=Y b Y= C'P Modelo II Este modelo tiene en cuenta un porcentajede participacin menor de 100%, y el pago por desempeo se inicia en la produccin tipo y = Yb + Par (P-P,) C, La Par puede ser de 80% para P<P, para P > P,

P: Produccin P,: Produccin tipo Y: Salario total

Por ejemplo, si Pt es igual a 50 u y un empleado en el mismo tiempo produce 70 u, entonces la base para pagar la compensacin es 70-50; pero como la participacin es del 80%, solamente se compensar 16 u. Lo anterior permite dejar una parte para compensar la labor del personal que interviene indirectamente en la produccin.

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 Modelo III La participacin es 100%, pero se comienza a compensar en una cantidad menor (Pr) en la produccin tipo Y=Y/P b
,

un gran porcentaje de tipo cualitativo. Del anlisis de los registros, en un perodo establecido, se sacan las respectivas conclusiones para establecer los programas correctivos, la fijacin de compromisos con el empleado en el momento de la entrevista en la que ste conocer el contenido de su desempeo, pudiendo plantear las observaciones que considere necesarias, en caso de no estar de acuerdo con lo anotado en su archivo correspondiente. Por otra parte, y cuando los registros sean significativamente favorables, sern la base para repartir el presupuesto destinado al reconocimiento por desempeos. Escalas de clasificacin continua continua y dis-

'p

Modelo IV La participacin es menos del 100%,y la compensacin se inicia en una cantidad menor a la produccin tipo Yb + Yb (P-P,) Par y = -----P, Modelo V La compensacin se inicia en la produccin tipo con participacin proporcional a la economa de tiempo {T-t)/T Y=Y
b

+C t {P-P)IT-t\ t~ T desempeos

Registros que describen conductuales

Este tipo de tcnica busca determinar el valor de la persona para la organizacin considerando su habilidad para desempear el rol que le ha sido asignado y el impacto que ste tiene sobre los resultados de la compaa. Esta tcnica es la ms utilizada en nuestro medio, debido a que reemplaza a las tcnicas de productividad cuando stas no se pueden aplicar o porque causan efectos secundarios desfavorables para el trabajador y la organizacin, como es la vejez prematura por exceso de esfuerzo en el trabajo. Aqu presentamos una escala continua y otra discontinua, por ser las ms

Esta tcnica est basada en los registros que los jefes elaboran segn los desempeos significativos, positivos o negativos, que repercuten sobre la calidad de la labor realizada. Estos registros se llevan en un archivo elaborado manualmente o con el computador, en una forma organizada para la fcil familiarizacin con l. Esta tcnica es conveniente usada en combinacin con otras medidas, teniendo en cuenta que tiene

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utilizadas

en las organizaciones.

ESCALA PERCENTIL: tcnica parte Esta del hecho demostrado hasta ahora de que generalmente las cualidades humanas se distribuyennormalmente, y por lo tanto este comportamiento permite al evaluador determinar el % de individuos que estn por debajo de la persona que ha sido evaluada. A partir de la anterior jerarquizacin de desempeo se decide la bonificacin o salario adicional que la persona debe recibir como compensacin a su cumplimiento sobresaliente. Ejemplo:

conformada por dos matrices (ver formatos): La primera acta como herramienta de evaluacin cualitativa, y la segunda cuantifica el desempeo para generar los resultados que sirven de base para la compensacin individual. Las matrices son representadas a continuacin, teniendo en cuenta, en la primera, un ejemplo en el que se presentan los factores y grados definidos, y en la segunda, el esqueleto de cuantificacin. Estos ejemplos fueron elaborados para el personal que administra los acueductos del Atlnticoen la Asesora realizada por la Universidad del Norte en el proyecto Desarrollo Institucional para el municipio del Atlntico en 1986.

Escala Calificado Caracterstica Compromiso I

1----- ----------o
25 50

1 -----75 100

ESCALAS 1SCONTINUAS: tcnicas D Estas requiere la determinacin de factores que agregen valor de impacto a la organizacin. Por esta razn es la que ms se usa en empresas grandes y medianas y en algunas empresas pequeas. La estructura de esta tcnica est

Como puede verse en el primer formato o matriz de evaluacin, contempla la identificacin de la institucin, los factores y grados de cumplimiento claramente definidos para que el evaluador (generalmente el jefe inmediato) marque el desempeo del personal que le ha sido asignado. Los factores escogidos son particulares para cada organizacin,

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por lo tanto se requiere definiciones acordes con el campo que se desea medir. En el formato de cuantificacin se hace el resumen del desempeo de todos las personas y se agrega la ponderacin de cada factor, la evaluacin de la antigiiedad y hoja de vida. Los grados de intensidad A, B, C, D y tomar valores en puntos como 10, 8, 6, 4 Y2, respectivamente, o cualquier otra escala.
E pueden

Una vez se tengan cuantificados todos los tem, se debe totalizar el nmero de puntos obtenidos, que servirn de base para recompensar desempeos por encima de lo normal, es decir, cuando el total de puntos dividido por 7 est por encima de 6. Finalmente, se cruza el presupuesto destinado a pagos por desempeo y el puntaje obtenido para ser repartido de acuerdo con un mecanismo que estimule el compromiso y la satisfaccin tanto de empleados como de empleadores. Conclusiones Participar competitivamente en el comercio nacional e internacional requiere de organizaciones compuestas de personas altamente comprometidas y motivadas para entregar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos que impone el consumidor, que cada da es ms exigente. En este proceso de mejoramiento continuo para permanecer en el mercado es necesario elevar la estrategia de Talento Humano al lugar que le corresponde en importancia, es decir, depende directamente de la alta gerencia, donde se trazan las polticas y el rumbo de las compaas. Esta ubicacin ha de permitir plantear polticas tendientes a crear el valor de autoevaluacin a todos los niveles, con miras a detectar fortalezas y debilidades en el desempeo del rol individual o grupal, reconociendo con justicia y oportunamente los actos meritorios que permiten, paso a paso, avanzar hacia la consolidacin del negocio y la autorrealizacin

La antigiiedad puede ser cuantificado como se muestra a continuacin:

ANTIGUEDAD PUNTOS

3 aos 5 aos 10 aos 15 aos 20 o ms aos

2 4 6 8 10

En cuanto a la hoja de vida, puede seguirse un procedimiento como ste:

FALTAS CONTRA EL REGLAMENTO PUNTOS

5 o ms fallas 4 fallas 3 fallas 2 fallas 1 falla Ninguna falla

2 4 6 8 10

Como "fallas" debe entenderse llegadas tardes peridicas, elevado nmero de permisos o actos de indisciplina.

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de directivos y funcionarios que trabajan armnicamente para la misma causa. No olvidemos lo que dice James Joice:

uVivir, errar, caer, triunfar, crear la vida a partir de la vida. "5

Bibliografa
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