RESUMO E RESENHA DE PRODUO E SERVIOS CAPTULO I, II,IV e V Pode-se afirmar que a teoria da Estratgia de Operaes (EO) ou da manufatura, primordialmente,

teve pretenso de tentar sanar tal problemtica citada por Skinner, contudo esta passou a reger inmeras outras questes de carter estratgico de empresas do setor da manufatura. Este dinamismo e transmutao do arcabouo terico da EO so elucidados atravs da analogia presente na mudana da terminologia da EO ao longo do tempo . as competncias podem tambm ser classificadas como individuais ou organizacionais. O conceito de competncias individuais descrito por alguns autores como sendo processos de inputs ou outputs. Enquanto na primeira viso enfatizam -se as caractersticas que geram resultados ou contribuies para a organizao, com o foco no indivduo, na segunda ressaltada a contribuio que esperada a partir da mobilizao dos conhecimentos, habilidades e atitudes. O conceito de competncias organizacionais (coletivas) surgiu em meados de 90 por meio de tericos da Administrao que estudavam novas formas pelas quais as organizaes pudessem manter a sua vantagem competitiva. as competncias organizacionais so as capacidades de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios distribudos aos clientes. classificao quanto a competncias organizacionais: y Competncias sobre processos: conhecimento sobre o processo de trabalho; y Competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve Competncia sobre organizao: saber organizar os fluxos de trabalho; y Competncias de servios: aliar a competncia tcnica ao impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final; y Competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas, como autonomia, responsabilizao e comunicao.

Autores afirmam que em um mercado altamente competitivo as competncias essenciais (Figura acima) so aquelas que diferenciam as organizaes no mbito concorrencial, ao trazer oportunidades de realizao e alicerar assim uma vantagem competitiva sustentvel ao longo do tempo. o conceito das competncias essenciais explicitado. So representadas as razes que provem a nutrio, sustentao e a estabilidade para a organizao. O tronco e os galhos maiores representam os produtos essncias. Os galhos menores delimitam as unidades de negcio, enquanto que as folhas, flores e frutos representam os produtos finais. Estratgia Competitiva Estratgia competitiva o conjunto de aes de uma empresa para criar uma posio sustentvel no mercado, enfrentar as foras competitivas e obter retorno sobre o capital investido (PORTER, 1991). Porter (1989, p.1) define estratgia competitiva como a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria visando estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Segundo Porter (1991), quanto ao desenvolvimento da estratgia, estas podem ser divididas em dois tipos: as que foram desenvolvidas explcitamente, por meio de um processo de i planejamento; e as que evoluram implicitamente, atravs das atividades dos departamentos funcionais da empresa. O autor defende a formulao explcita de estratgias competitivas, ressaltando que as mesmas devem ser pensadas, elaboradas e planejadas. Segundo ele, esse processo resulta em benefcios significativos para toda a empresa visto que integra as polticas departamentais na formao de um conjunto comum de metas, as quais todos faro esforos para atingir. Para Porter (1991), desenvolver uma estratgia competitiva determinar a maneira como uma organizao ir competir, suas metas e polticas para realiz-las. Para desenvolver uma estratgia competitiva preciso relacionar a organizao com a sua indstria, a fim de que se possa compreender a concorrncia e identificar as caractersticas estruturais que possibilitam a formulao de estratgias para a obteno da vantagem competitiva. Segundo Porter (1989), a escolha de uma estratgia competitiva baseia -se em dois aspectos importantes: na atratividade da indstria em termos de rentabilidade; e na posio competitiva da empresa na indstria. Esses dois aspectos so dinmicos e mutveis, visto que a escolha de uma estratgia competitiva pode tornar uma indstria mais ou menos atrativa, como tambm pode alterar a posio de uma empresa dentro da indstria. Portanto, a estratgia competitiva deve responder ao meio ambiente da empresa bem como tentar moldar esse meio ambiente a seu favor. Na viso de Porter (1991), uma indstria pode ser definida como um grupo de empresas cujos produtos ou servios substituem uns aos outros com facilidade. Por isso, importante que cada organizao que compete em uma indstria possua uma estratgia competitiva bem definida e planejada. Vantagem Competitiva A vantagem competitiva ocorre quando uma empresa apresenta nveis de desempenho econmico superiores mdia de seu setor (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Para Thompson (2000), as empresas formam vantagem competitiva, quando suas estratg ias apresentam o objetivo principal de proporcionar aos clientes aquilo que eles percebem como valor superior. Porter (1989) afirma que a vantagem competitiva ocorre quando uma empresa consegue criar uma competncia ou valor superior, que a distingue das demais, para seus compradores. Para o autor, uma empresa conseguir vantagem competitiva sobre os concorrentes caso opte por um dos dois tipos bsicos de estratgia: menor custo ou diferenciao. A estratgia de menor custo faz com que a empresa adote polticas de baixo custo, permitindo que a mesma oferea produtos a preos inferiores aos da concorrncia; a de diferenciao consiste em fazer que os consumidores percebam, nos produtos, benefcios nicos que justifiquem o preo elevado (PORTER, 1989). Alteraes nas condies do ambiente da empresa tambm mudam os recursos e as fontes da vantagem competitiva. A anlise profunda dos mercados e o bom gerenciamento dos recursos podem garantir s empresas a possibilidade de manuteno da vantagem competitiva (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Diante da alta competitividade nos mercados, Keegan e Green (2000) ressaltam que a capacidade de uma organizao de melhorar suas habilidades e aprender novas apresenta -se como a vantagem competitiva mais defensvel de todas.

Day e Reibstein (1999) acrescentam que, papel dos gerentes o desenvolvimento de recursos e capacidades necessrias para o alcance e manuteno da vantagem competitiva em uma empresa. O estudo da vantagem competitiva importante, pois possibilita a comparao da empresa com seus concorrentes e o entendimento das razes pelas quais os consumidores preferem um produto ou servio a outro. Tambm pode ser citado como benefcio desse estudo a deciso sobre as vantagens que a empresa pode ou pretende oferecer a seusconsumidores (MAXIMIANO, 2000). Desenvolvendo Estratgia Competitiva O fracasso das estratgias de muitas empresas resulta da incapacidade de elaborar uma estratgia competitiva geral, que englobe as etapas necessrias para se obter a vantagem competitiva (PORTER, 1989). Para Day e Reibstein (1999) a estratgia competitiva busca uma vantagem sobre os concorrentes e, ao mesmo tempo, a proteo das vantagens competitivas atuais. Os autores ressaltam ainda que poucas so as vantagens que podem ser sustentada indefinidamente por s isso, deve-se pensar em estratgia de forma constante. A anlise da estrutura industrial vista como ponto fundamental no desenvolvimento de estratgias. Esta anlise apresenta-se como uma metodologia para a compreenso das foras fundamentais da concorrncia em uma indstria, o que vai proporcionar a identificao, em um nvel amplo, de estratgias competitivas genricas de longo prazo (PORTER, 1989). As estratgias competitivas devem analisar no apenas as necessidades do consumidoralvo, mas tambm as estratgias dos concorrentes. Portanto, para o desenvolvimento de estratgias que levem ao alcance da vantagem competitiva, o primeiro passo est no processo de anlise e avaliao da indstria e da concorrncia (KOTLER; ARMSTRONG, 1999). A anlise da estrutura industrial a base fundamental do modelo proposto por Porter (1991) para mensurar as foras de mercado visto que, para o autor, essa estrutura exerce forte influncia nas regras de competio do mercado. Para Porter (1991) o objetivo essencial de uma estratgia competitiva relacionar a empresa ao seu ambiente. Segundo ele, as foras externas indstria afetam todas as empresas e, por isso, o ponto primordial est nas diferentes habilidades em lidar com essas foras. De acordo com essa viso, a estratgia competitiva de uma empresa dentro de uma indstria deve procurar encontrar uma posio favorvel para a companhia, na qual ela possa melhor se defender contra as foras competitivas ou influenci-las em seu favor. Segundo Porter (1989), existem cinco foras que influenciam a concorrncia em uma indstria: ameaa de novos concorrentes; ameaa de produtos e servios substitutos; poder de negociao dos compradores; poder de negociao dos fornecedores; e rivalidade competitiva entre os atuais concorrentes (pg.15). A intensidade dessas foras varia com o tipo de indstria e com o desenvolvimento das mesmas, visto que cada indstria tem sua prpria estrutura nica. A influncia conjunta destas foras determina a rentabilidade da indstria, tendo em vista que os preos, custos e investimentos so influenciados em diferentes graus de intensidade por cada uma destas foras competitivas (PORTER, 1989). Os preos praticados pelas empresas sofrem influncia do poder de negociao dos compradores na medida em que estes exigem servios de elevado valor relativo que implicam em custos e investimentos e acabam por alterar os preos dos produtos. O poder de negociao dos fornecedores determina os custos dos insumos, aumentando os preos (PORTER, 1989). Preos e custos de competio tambm so influenciados pela intensidade da rivalidade entre os concorrentes, principalmente em reas como desenvolvimento de produtos, publicidade e fora de vendas. A ameaa os novos entrantes limita os preos e aumenta o volume de investimentos a fim de deter a entrada de novos participantes na indstria. Os produtos substitutos tm o poder de limitar os preos praticados na indstria (PORTER, 1989). Segundo Porter (1989), as empresas podem influenciar as cinco foras competitivas atravs de suas estratgias. Por isso, a anlise dessas foras vai proporcionar organizao a busca de uma melhor posio frente s mesmas dentro da indstria. Com essa anlise, so identificados os pontos fortes e fracos de cada situao de mercado e a influncia dessas foras na definio das estratgias competitivas. A metodologia das cinco foras proposta por Porter vai permitir que a empresa avalie a indstria na qual est inserida, a concorrncia e assim identifique as estratgias que possam

lev-la a uma maior rentabilidade. Por isso, torna-se importante analisar as principais caractersticas de cada uma das foras definidas por Porter. Estratgias Competitivas Genricas Aps identificar e avaliar a indstria e os principais concorrentes, a empresa deve ento desenvolver amplas estratgias competitivas que melhor posicionem sua oferta frente s ofertas dos concorrentes e lhe proporcione vantagem competitiva. Como exposto anteriormente, Porter (1991) descreve estratgia competitiva como um conjunto de aes ofensivas ou defensivas que procuram criar, para a empresa, uma posio defensvel dentro da indstria na qual ela compete. Essas estratgias permitiro empresa enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas e assim obter maiores retornos financeiros. Segundo Porter (1991) existem diversas maneiras de atingir esse objetivo, mas preciso lembrar que a melhor estratgia para uma especifica empresa um reflexo de suas circunstncias e particularidades, portanto uma soluo nica a ela. Segundo o autor, as abordagens genricas so: liderana no custo, diferenciao, e enfoque. Sendo que esta ltima pode ainda ser dividida em enfoque no custo e enfoque na diferenciao De acordo com Porter (1989), essas estratgias so originrias da combinao dos dois tipos de vantagem competitiva (em custo ou na diferenciao) com o escopo (amplo ou restrito) do mercado-alvo a ser atingido. Porter (1989) ressalta ainda que as estratgias genricas visam o alcance da vantagem competitiva, mas para isso, preciso que a empresa faa escolhas quanto ao tipo de vantagem competitiva e o escopo de mercado que se pretende atingir. VANTAGEM COMPETITIVA ESCOPO COMPETITIVO Custo Mais Baixo Diferenciao Alvo Amplo Alvo Estreito 1. Liderana de Custo 3A. Enfoque no Custo 2. Diferenciao 3B. Enfoque na Diferenciao

Liderana no custo total Na estratgia de liderana em custo, a empresa assume a posio de produtora de mais baixo custo da indstria, objetivando atender um mercado amplo (PORTER, 1989). A estratgia de ser o provedor de baixo custo geral da indstria vigora em mercados onde a grande parcela de compradores apresenta-se altamente sensvel aos preos. Segundo Porter (1991), a estratgia de liderana no custo implica no planejamento e implementao de aes e polticas funcionais que permitam a empresa oferecer produtos a preos mais baixos que seus concorrentes. O autor ressalta ainda que, para ser um lder no custo total, a empresa deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo, tais como: novas tecnologias, instalaes mais eficientes, acesso favorvel s matrias-primas ou aos canais de distribuio (PORTER, 1989). Uma empresa que lder no baixo custo obtm retornos acima da mdia em sua indstria mesmo com a atuao das cinco foras competitivas. Essa posio amplia as margens de retorno, defende contra a barganha dos compradores, aumenta a flexibilidade diante da elevao do preo de insumos, cria barreiras de entrada em termos de economias de escala e vantagens de custo, e deixa a empresa em uma posio favorvel em relao aos produtos substitutos (PORTER, 1991). Essa proteo ocorre uma vez que as negociaes tendem a erodir os lucros at o ponto em que os lucros do concorrente mais prximo em eficincia sejam eliminados. O que demonstra que as presses competitivas pesam primeiramente sobre os concorrentes menos eficientes da indstria (PORTER, 1991). Ressalta ainda que a liderana em custo, entretanto, s constitui uma fonte sustentvel de vantagem competitiva quando existem barreiras que impedem os concorrentes de ter tambm custos baixos. Diferenciao A estratgia de diferenciao visa oferecer aos clientes produtos e servios considerados nicos em uma indstria; com atributos que os tornem diferentes dos oferecidos pela concorrncia. Nesse tipo de estratgia, a empresa deve selecionar algumas caractersticas

importantes para os clientes e posicionar-se de maneira singular em relao a elas, a fim de satisfazer estas necessidades. Segundo Thompson (2000), as estratgias de diferenciao apresentam-se de maneira atrativa e competitiva quando as necessidades e preferncias dos compradores forem muito distintas para serem completamente satisfeitas por um produto padronizado, que atenda a toda indstria. A lgica da estratgia da diferenciao exige que uma empresa escolha atributos em que diferenciar-se, que sejam diferentes dos de seus rivais. Ao assumir essa condio singular, a empresa recompensada com um pr-prmio, pois produtos nicos geralmente tambm pedem preos especiais; o que gera retornos acima da mdia da indstria. De acordo com Porter (1991) a rentabilidade obtida atravs de maiores margens de lucro sobre os produtos diferenciados e da conquista de mercado. Mas preciso lembrar que, muitas vezes, a diferenciao torna impossvel a obteno de uma alta parcela de mercado, pois mesmo que os consumidores da indstria reconheam a superioridade da empresa, nem todos estaro dispostos ou tero condies de pagar os altos preos requeridos. Portanto, importante ressaltar que ao adotar a estratgia de diferenciao, a empresa no deve ignorar sua posio de custos, pois seu preo-prmio pode ser anulado por uma empresa que oferea o mesmo produto ou servio a um custo acentuadamente inferior. Sendo assim, o diferenciador deve procurar a reduo de custos nas reas que no afetem a diferenciao de seu produto (PORTER, 1989). Outras Consideraes Sobre Estratgias Competitivas De acordo com Porter (1989), cada estratgia genrica um mtodo diferente para a criao e sustentao da vantagem competitiva, que combina o tipo de vantagem buscada pela empresa com o escopo de seu alvo estratgico. Segundo o autor, as empresas devem fazer essas escolhas, caso contrrio estaro no meio-termo. Para Porter (1989), a empresa que est no meio-termo aquela que procura a vantagem competitiva por todos os meios; essa empresa reluta em fazer escolhas sobre como competir e acaba no conseguindo vantagem alguma. Isso ocorre, pois, para uma execuo bem sucedida, cada estratgia genrica exige diferentes recursos, virtudes, estilos e disposies organizacionais. O que acaba gerando um conjunto de arranjos organizacionais e sistemas de motivao conflitantes. Desta forma, as empresas meio-termo no possuem qualquer vantagem competitiva e competem sempre em desvantagem, pois se posicionam de maneira errada e ineficiente, fruto de estratgias mal-elaboradas. A baixa rentabilidade da empresa meio-termo resulta da perca de clientes de grandes volumes, que buscam preos baixos; da renncia aos lucros, para equiparar seus preos s empresas de baixo custo; e da perca de altas margens de lucro, para as empresas que atingiram alto padro de diferenciao (PORTER, 1991). A tecnologia da informao (TI) vem sendo considerada um importante agente de reestruturao do ambiente e das funes dentro e fora das organizaes, por interligar pessoas, processos e empresas. Verificou-se que a TI tem auxiliado os segmentos estudados no acirrado mercado competitivo, por meio do controle interno de atividades. Competitividade e tecnologia da informao A competitividade um grande desafio enfrentado pelas empresas, pois, para ser competitivo, necessrio o ajustamento de uma srie de variveis que incidem sobre as possibilidades de competir nos mercados nacional e internacional. No h uma definio precisa, ao contrrio, compreende tantas facetas de um mesmo problema que no h consenso no entendimento dos elementos que a definem, portanto dificilmente se pode estabelecer uma nica definio que seja abrangente e til. A competitividade pode ser trabalhada sob vrias dimenses e abordagens conceituais. Vale lembrar idias bsicas embutidas em alguns desses conceitos, relacionadas produtividade, inovaes tecnolgicas, gerenciais e organizacionais, a infra-estrutura de apoio, preo, qualidade, diferenciao, market share e lucratividade. Enfim, diagnosticar competitividade requer, inicialmente, que se delineie o debate terico, caso contrrio pode -se incorrer no equvoco de utilizar uma imensido de variveis que perdem o seu significado ou relevncia. A abordagem da competitividade com base na tecnologia da informao originou-se da possibilidade de que essa tecnologia fosse considerada como um fator de sucesso para a organizao. A identificao dos primeiros fatores e efeitos da tecnologia da informao sobre

as variveis estratgicas teve origem nos trabalhos de Porter, que apresentaram alteraes na maneira de se fazer negcios. Tais autores mostraram que no restam dvidas da importncia da tecnologia da informao para o sucesso das estratgias competitivas. O caso do potencial estratgico da tecnologia da informao tem se fortalecido ao longo dos anos. Com isso, houve aumento na literatura que aborda a tecnologia da informao e a estratgia competitiva. De acordo com o modelo de Venkatraman (1994), a tecnologia da informao usada estrategicamente pelas organizaes em cinco nveis crescentes: explorao localizada, integrao interna, reengenharia de processos, reengenharia de redes de negcios e redefinio do escopo dos negcios, oferecendo diferenciais de competitividade .(pg.23) A explorao localizada ocorre quando o uso da tecnologia se d de forma discreta em processos localizados; a integrao interna quando a organizao realiza uma integrao dos processos aumentando potencialmente a eficcia e eficincia da organizao como um todo; a reengenharia de processos quando a tecnologia usada para mudar o negcio da empresa; a reengenharia de redes de negcios ocorre quando a tecnologia usada para redefinir a rede de negcios; a redefinio do escopo dos negcios o uso da tecnologia para explorar novas oportunidades. Os dois primeiros nveis so considerados evolucionrios porque requerem mudanas incrementais no processo organizacional existente, enquanto que os demais nveis representam uma natureza revolucionria, determinando a transformao dos processos de negcio (Venkatraman, 1994). H cinco fatores que afetam a competitividade da organizao: eficincia, qualidade, tempo, flexibilidade e inovao (Figura abaixo), classificando-a como uma empresa eficiente, de qualidade, gil, flexvel e/ou inovadora. O uso da tecnologia da informao como ferramenta estratgica auxilia na reformulao desses fatores para que a organizao torne -se mais competitiva.
inovao

eficincia

competiti vidade

flexibilidade

tempo e qualidade

Eficincia a capacidade em atingir os objetivos com a melhor relao custo-benefcio no uso dos recursos disponveis; j qualidade visa a oferecer um produto/servio de acordo com as especificaes/necessidades exigidas pelo cliente; tempo relaciona -se ao poder de resposta, de forma rpida, aos novos requisitos de mercado; flexibilidade a capacidade de oferecer uma variedade de produtos/servios em nvel de customizao que atenda s necessidades individualizadas de cada cliente; e inovao o potencial para conceber idias, prticas e produtos/servios que sejam novos no mercado. modelo e gesto - excelncia sustentvel (EXEMVEL) Em uma economia globalizada, tendendo a se solidificar a curto prazo, as organizaes passam a necessitar de um apoio, principalmente as mdias organizaes, sobretudo na rea de servios, de forma a torn-las efetivamente sustentveis. Isso significa obter maturidade em seus modelos de gesto, conseguindo desempenho financeiro, social e ambiental. A EXEMVEL est estruturada sobre quatro pilares: Governana Corporativa, Responsabilidade Social, Gesto para Excelncia do Desempenho e Desenvolvimento Humano. Esses ltimos trinta anos foram marcados por inmeros estudos que tm demonstrado de forma cada vez mais contundente que a perenidade de uma organizao est diretamente relacionada com a forma e maturidade do seu sistema de gesto e no simplesmente com a

qualidade ou inovao de seus produtos, pois diversos exemplos nos tm mostrado que, sem uma gesto eficiente e eficaz, uma organizao no consegue sobreviver num mercado cada vez mais globalizado. MISSO Oferecer servios de consultoria e desenvolvimento organizacional sustentvel, visando criao de valor de forma sustentada e contnua para os clientes VISO 2010/2014 Ser reconhecida como referncia nacional na orientao e desenvolvimento de mtodos e aes que levem as organizaes melhoria sustentada de sua performance e competitividade, contribuindo para o aumento da competitividade do Brasil. GOVERNANA CORPORATIVA Este pilar est baseado no sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade Princpios bsicos de uma boa governana (conforme o IBGC): y Transparncia - Mais do que "a obrigao de informar", a Administrao deve cultivar o "desejo de informar", sabendo que da boa comunicao interna e externa, particularmente quando espontnea, franca e rpida resulta um clima de confiana, tanto internamente, quanto nas relaes da empresa com terceiros. A comunicao no deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, mas deve contemplar tambm os demais fatores que norteiam a ao empresarial. y Eqidade - Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, sejam do capital ou das demais partes interessadas, como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. y Prestao de contas - Os agentes da governana corporativa devem prestar contas de sua atuao a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exerccio de seus mandatos. y Responsabilidade Corporativa - Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizaes (viso de futuro e sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Responsabilidade Corporativa uma viso mais ampla da estratgia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade em que a sociedade atua. A "funo social" da empresa deve incluir a criao de riquezas e de oportunidades de emprego, qualificao e diversidade da fora de trabalho, estmulo ao desenvolvimento cientfico por intermdio de tecnologia, e melhoria da qualidade de vida por meio de aes educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente. Inclui-se neste princpio a contratao preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela prpria comunidade. RESPONSABILBIDADE SOCIAL O foco que a EXEMVEL pretende neste pilar o incentivo atuao relacionada tica e transparncia da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao. GESTO PARA EXCELNCIA DO DESEMPENHO Em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas, o Modelo til para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao de porte pequeno, mdio ou grande, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro. Fundamentos da Excelncia Modelo de Excelncia da Gesto  Pensamento sistmico  Aprendizado organizacional  Cultura da Inovao  Liderana e constncia de propsitos  Viso de futuro  Conhecimento sobre o cliente e o mercado  Responsabilidade social  Orientao por processos e informaes

Desenvolvimento de parcerias Valorizao das pessoas Gerao de valor DESENVOLVIMENTO HUMANO Este pilar tem como foco o estabelecimento de relaes de qualidade entre as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender na organizao. O desenvolvimento humano tem como orientadores, trs linhas de construo:  sistemas de trabalho;  g qualidade de vida.  Governana Corporativa Sistema de gesto e controles exercidos na administrao da organizao. Compreende as responsabilidades dos acionistas, proprietrios, conselhos de adminis trao, Diretoria e Presidente. Acordos corporativos, estatutos e polticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organizao ser dirigida e controlada para assegurar: a) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e outras partes interessadas; b) transparncia nas operaes; c) tratamento justo de todas as partes interessadas. O sistema de governana pode incluir processos como aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucesso, auditoria financeira, estabelecimento de benefcios e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos financeiros. Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas) Nota: a) Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas) de outro processo; e b) os processos em uma organizao so geralmente planejados e realizados sob condies controladas para agre gar valor. Risco Combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s) conseqncia(s) de um determinado evento no desejado. Risco empresarial Obstculo potencial consecuo dos objetivos de uma organizao, luz das incertezas do mercado e do setor de atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da organizao. Pode ser risco de sade e segurana, ambiental, financeiro, legal, do negcio, tecnolgico, operacional, externo, interno, entre outros. Responsabilidade social e ambiental Contribuio com o desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma sustentvel, tica e transparente por meio de minimizao dos impactos negativos potenciais de seus produtos, operaes na sociedade. Pressupe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Preocupao com a preservao de recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversid ade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. Algumas Consideraes gerais Pode-se dizer que as organizaes, necessariamente, devem dar maior importncia ao meio organizacional de aprendizagem na atual era da sociedade de aprendizagem econhecimento, assim a aplicabilidade do modelo proposto tem o seu potencial de importncia neste quesito. Ao refletir acerca das proposies que o modelo nos concede pode -se cogitar em criar uma prioridade competitiva segundo a teoria da Estratgia de Operaes. Esta prioridade competitiva no seria baseada nos objetivos de desempenho usuais, tais como o custo e flexibilidade, mas sim consideraria a aprendizagem como sendo uma forma de vantagem competitiva que permeia toda a organizao. Supe -se que para perpetuar tal prioridade competitiva devam surgir maneiras de mensurar a aprendizagem organizacional. Assim, uma nova viso organizacional poderia se institucionalizar e contribuir com todas as funes das organizaes, incluindo a funo produo to vis ada pela Estratgia de Operaes.   

Conceito Estratgia de Operaes garantir que os processos de produo e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a inteno estratgica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir. Viso Geral SISTEMAS ENTRADAS DE SADAS TRANSFORMAO externas Legais, sociais, econmicas diretas mercado Produtos e servios Concorrncia, BI, Pesquisas indiretas Recursos primrios Impostos, ambiental, social Materiais, pessoal, suprimentos. DIFERENAS PRODUTOS X SERVIOS (exerccio) PRODUTO TANGIBILIDADE ESTOCAGEM TRANSPORTABILIDADE SIMULTANIEDADE CONTATO COM O CONSUMIDOR QUALIDADE GRANDES OBJETIVOS QUALIDADE VELOCIDADE CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE CUSTO ESTUDO DE CASO ANATEL O ndice de Desempenho no Atendimento (IDA) tem como finalidade incentivar as prestadoras a aperfeioar seus processos de atendimento de reclamaes, tornando mais -as eficazes na resoluo de problemas apontados pelos usurios dos servios. O ndice leva em considerao a capacidade da prestadora de atender as demandas no prazo de cinco dias, de diminuir a quantidade de reclamaes, de reduzir pendncias e de evitar reincidncias. Assim, quanto melhor o desempenho no atendimento s metas estabelecida pela Anatel, maior o s ndice obtido pela prestadora. Fonte: www.anatel.gov.br. Pesquisar:   Fbrica da Nokia. Agronegcio(vacas leiteiras) SERVIO

O premio nacional da qualidade Criado a partir de 1991 quando foi fundada a Fundao para o prmio nacional da qualidade FNPQ hoje uma grade de excelncia que incorpora inmeras experincias de outros prmios e se firma como instrumento poderoso para implementao de uma gesto integrada voltada para a excelncia. Para mais info. acessar www.fpq.org.br O termo garantia da qualidade surgiu na dcada de 50, na rea blica norma militar americana MIL-Q-9858. A partir da at se chegar as normas ISSO 9000, um longo caminho foi percorrido na direo da Gesto da Qualidade Total. Vale ressaltar Que a nova verso da srie NBR- ISO9004, vlida desde 2002, manteve a incorporao de muitos elementos prximos aos prmios de qualidade, presentes desde a public ao da ISO 9004-1. Quadro de comparao ISO 9004-1 X PNQ (vide pgina 48). Quadro de comparao NBR-ISO 9000 X NBR-ISO 14000 (vide pgina 49). O Prmio Demig primeiro, foi institudo pela JUSE em 1950. Com duas categorias individuais e de aplicao com vrias subcategorias: grandes pequenas empresas, divises e fbricas. Passou a ser outorgada pelas empresas em 1980. Os 10 critrios de avaliao so: poltica e objetivos, organizao e operao, educao e sua extenso, organizao e disseminao de informao, anlise, normalizao/pradonizao, controle, garantia da qualidade, resultados e planos futuros. O Prmio Malcom Baldridge Institudo em 1987 nos EUA, o PNQ baseou-se neste prmio para gerao de sua grade inicialmente. constitudo de 7 categorias de avaliao: liderana,

informao e anlise, planejamento estratgico da qualidade, utilizao de recursos humanos, garantia de qualidade dos produtos, resultados, satisfao do consumidor O Prmio europeu . da qualidade - Institudo em 1992 pela Fundao Europia para a Administrao da qualidade possui 9 categorias de avaliao divididas nominalmente e com seus respectivos pesos: liderana, poltica e estratgia, administrao de RH, recursos, processos, satisfao do consumidor, satisfao do consumidor, satisfao de pessoas, impactos na sociedade e recursos empresariais.

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