Apostila Sociesc Mba - Gestão de Custos e Formação de Preço

MBA EM GESTO EMPRESARIAL
GESTO ESTRATGIA DE CUSTOS

Fabiano Simes Coelho
fabiano@fabianocoelho.com.br http://www.fabianocoelho.com.br
Realizao Fundao Getulio Vargas FGV Management
Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados Fundao Getulio Vargas. Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so reservados ao(s) autor(es). COELHO, Fabiano Simes. Gesto Estratgica de Custos. 1 Rio de Janeiro: FGV Management Cursos de Educao Continuada. 114 p. Bibliografia 1. Formao de Preos 2. Custos
Coordenao Executiva do FGV Management: Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho Coordenador Geral da Central de Qualidade: Prof. Carlos Longo Coordenadores de rea: Prof. Ernani Hickmann Prof. Jos Carlos Sardinha Prof. Marilson Gonalves Prof. Ronaldo Andrade Profa. Sylvia Constant Vergara.
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Gesto Estratgica de Custos
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA.........................................................................1
1.1 Ementa.................................................................................................................................................1 1.2 Carga horria total...............................................................................................................................1 1.3 Objetivos.............................................................................................................................................1 1.4 Contedo programtico.......................................................................................................................1 1.5 Metodologia........................................................................................................................................2 1.6 Critrios de avaliao..........................................................................................................................2 1.7 Bibliografia Recomendada..................................................................................................................2 Curriculum resumido dos professores.......................................................................................................2
2 TEXTO DE ESTUDO.........................................................................................3
1 Introduo.................................................................................................................................................3 1.1 Contabilidade Financeira x Contabilidade Gerencial.........................................................................3 2 Contabilidade de Custos ..........................................................................................................................7 2.1 Objetivos da Contabilidade de Custos................................................................................................7 2.2 Sistema de custos................................................................................................................................9 2.2.1 Objetivo de Custo.............................................................................................................................9 2.2.2 Classificao..................................................................................................................................10 2.2.2.1 Classificao De Custos.........................................................................................................14 2.2.3 Sistemas de Acumulao................................................................................................................17 2.2.4 Mtodos de Custeio........................................................................................................................20 2.2.4.1 Mtodo Funcional ou Absoro.............................................................................................20 2.2.4.1.1 O Demonstrativo de Resultado............................................................................................21 2.2.4.2 Mtodo Varivel ou por Contribuio....................................................................................24 2.2.4.3 Custeio por absoro VS Custeio Varivel............................................................................24 a) Abordagem funcional ou absoro.................................................................................................26 b) Abordagem varivel ou por contribuio ......................................................................................27 2.2.5 Sistema de Mensurao..................................................................................................................31 2.2.5.1 Natureza do Controle..............................................................................................................31 2.2.5.2 Centros de Despesa Padro....................................................................................................32 2.2.5.2.1 Formulao do Oramento..................................................................................................32 2.2.5.2.2 Tipo de Controle..................................................................................................................33 2.2.5.2.3 Avaliao de Desempenho..................................................................................................33 2.2.5.3 Centro de Despesas Discricionrias.......................................................................................33 2.2.5.3.1 Formulao do Oramento..................................................................................................34 2.2.5.3.2 Tipo de Controle..................................................................................................................34 2.2.5.3.3 Avaliao de Desempenho..................................................................................................35 3 Anlise Custo-Volume-Lucro................................................................................................................36 3.1 Calculo do volume da atividade tanto em valores quanto em unidades, para atingir o ponto de equilbrio.................................................................................................................................................36 3.2 Clculo da receita para atingir o ponto de equilbrio quando comercializa-se vrios produtos com a mesma poltica de preo ou com o mesmo ndice de margem de contribuio......................................38 3.3 Calculo do volume da atividade em unidades, com objetivo de lucro quando existe IR..................39 3.4 Clculo do ponto de equilbrio em unidades, quando se h mais de um produto com polticas de preo diferenciada...................................................................................................................................40 3.5 Determinar a estrutura do comportamento de custos partindo de informaes do Demonstrativo de Resultados...............................................................................................................................................42 3.6 Conhecer as hipteses limitadoras da anlise custo-volume-lucro...................................................43 4 Custeio Baseado em Atividades - A.B.C...............................................................................................45
4.1 Introduo.....................................................................................................................................45 4.2 Os Benefcios e as Restries do ABC........................................................................................45 4.3 Atribuio de custos s Atividades..............................................................................................46 4.4 Identificao e Seleo dos Direcionadores de Custos................................................................47 5 PROCESSO DECISRIO NA FORMAO DE PREO................................................................53 5.1 Polticas de fixao de preos de produtos, considerando o custo....................................................54 5.1.1 A importncia do custo unitrio.....................................................................................................57 5.2 Poltica de Preo de um Produto Quando Varia o Valor de um Insumo...........................................57 5.3 Deciso de Preo para uma Encomenda Especial com base em Lucro Pr-Definido......................60 Modelo de curto prazo: propostas de preos partindo do consumidor aceitar ou rejeitar....................60 Modelo de curto prazo: participao em concorrncias..........................................................................62 5.4 Deciso de Preo Com Objetivo em Volume de Negcio e Lucro...................................................64 5.5 Deciso de Preo Considerando o Retorno sobre o Investimento....................................................66 5.5.1 Modelo.........................................................................................................................................66 5.5.2 Exemplo.......................................................................................................................................68 5.5.3 Desenvolvimento do modelo........................................................................................................68 5.5.4 Modelo Resumido........................................................................................................................71 5.6 Deciso de Retirar ou Adicionar Produtos ou Departamentos..........................................................72 5.7 Deciso de Comprar ou Fazer...........................................................................................................74 5.8 Deciso de Produo Quando H Fatores Limitativos.....................................................................77 6 REFLEXO SOBRE EFICINCIA.....................................................................................................79 6.1 Conceito de Ativo.............................................................................................................................80 6.1.1 Capital de Giro..........................................................................................................................82 6.2 Custo de Capital................................................................................................................................84 6.2.1 A Empresa JCS e o seu Custo de Capital..................................................................................85 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................................87
3 MATERIAL COMPLEMENTAR......................................................................88
3.1 ESTUDOS DE CASOS I.....................................................................................................................88 3.1.1 THE DOCUMENT SALE.............................................................................................................88 3.1.2 BENS DE PRESTGIO..................................................................................................................89 3.1.3 Reforma no Balco........................................................................................................................90 3.2 ESTUDOS DE CASOS II....................................................................................................................93 3.2.1 modelo Absoro e ABC...............................................................................................................93 3.2.1.1 Absoro Puro.....................................................................................................................93 3.2.1.2 Absoro Lgico.................................................................................................................95 3.2.1.3 Custo Baseado em Atividades (ABC).................................................................................96 3.2.1.4 DECISO............................................................................................................................98 3.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos Negcios............................................................................99 3.2.2.1 Custeio Varivel........................................................................................................................102 3.2.3 SN Ltda........................................................................................................................................103 3.2.4 A Loja do Vov............................................................................................................................105 3.2.5 Exerccio 2.2 HORNGREN.........................................................................................................106 3.2.6 Exerccio 2.12 HORNEGREN.....................................................................................................107 3.2.7 A fbrica do titio com vrios produtos.........................................................................................108 3.2.8 Custos Fixos Identificados por departamento..............................................................................109 3.2.9 Custos Fixos Identificados por produtos Comprar ou fazer......................................................110 3.2.10 Vrios produtos..........................................................................................................................111 3.2.11 Pequenos exerccios...................................................................................................................112 3.3 ESTUDOS DE CASOS......................................................................................................................113 3.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta - o caso McDonalds..............................................................113 3.3.2 Deciso de Preo em uma concorrncia.......................................................................................115
3.3.3 Deciso de Preo com objetivo em lucro e quantidade................................................................116 3.3.4 Academia Coelho.........................................................................................................................117 3.3.5 Vrios servios.............................................................................................................................118 3.4 Exerccios para serem entregues...................................................................................................125 1.a)Absoro Lgico........................................................................................................................125 1.b) Custo Baseado em Atividades (ABC).......................................................................................126 2 Exerccios de Projees de Cenrio...................................................................................................128 3 Pequenos exerccios...........................................................................................................................129 4 Modelo Final......................................................................................................................................130 3.5 Exerccios extras..............................................................................................................................132 3.5.1 Com mais produtos...............................................................................................................132 3.5.2 Exerccios de Projees de Cenrio 02........................................................................................133 3.5.3 Exerccios de Projees de Cenrio 03........................................................................................134 3.5.4 A Loja do Vov e o Imposto de Renda........................................................................................135 3.5.5 Exerccio 2.32 HORNEGREN.....................................................................................................136 3.5.6 Anlise Custo-Volume-Lucro e o comportamento de custos......................................................137 3.5.7 Exerccios Pesados 01..............................................................................................................138 3.5.8 Exerccios Pesados 02..............................................................................................................139 3.5.9 Exerccios Pesados 03..............................................................................................................140 3.5.10 Exerccios Pesados 04............................................................................................................142 3.5.11 A LOJA SARDINHA REVELAES - 1 HORA....................................................................143 3.6 - Transparncias.................................................................................................................................144
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Estratgia mercadolgica de preo: os impulsos de compra do consumidor e a curva de demanda para as empresas, anlise do macroambiente, as estratgias de preo. O significado das informaes do demonstrativo de resultado. Custeio por contribuio versus custeio por absoro. Anlise custo-volume-lucro: ponto de equilbrio, metas de vendas com objetivo de lucro. Deciso de preo quando varia o preo do insumo. Deciso de aceitar ou rejeitar uma proposta. Deciso de preo considerando o retorno sobre o investimento. Retirar ou adicionar um produto de linha. Custo ABC. Deciso de comprar ou fazer.
1.2 Carga horria total

36 horas/aula
1.3 Objetivos
Identificar as diferenas entre Contabilidade Financeira e Contabilidade de Custos. Analisar o Break-Even-Point , a maximizao de resultado e o impacto do Imposto de Renda. Diferenciar a aplicabilidade entre os mtodos de custeio absoro, varivel e ABC Custeio Baseado em Atividade. Formar o preo atravs da anlise de Mark-Up. Aplicar a relao custo-benefcio e custo de oportunidade na anlise de custos.
1.4 Contedo programtico

Aspectos Mercadolgicos na Formao de Preos Custos Modelo Geral Estrutura de mercado Fatores acessrios Polticas de preos Mtodos de custeio Custeio direto Decises de curto e longo prazos de preos
1.5 Metodologia
A metodologia utilizada ser de exposio dialogada, debates, estudos de caso. Criar situaes onde os alunos podero absorver o aprendizado de forma e exercitar, vivenciando situaes.
1.6 Critrios de avaliao

Prova Trabalho 9,0 ponto 1,0 ponto
1.7 Bibliografia Recomendada

COELHO, Fabiano. Formao Estratgica de Precificao. Rio de Janeiro: Atlas, 2007. HORNGREN, Charles T., FOSTER, George e DATAR Srikant M. Volumes 1 e 2. Contabilidade de Custos: uma abordagem gerencial. 11a edio, So Paulo, Prentice Hall, 2004. (Livro Texto). DUTRA, Ren Gomes. Custos: uma abordagem prtica. 4a ed. So Paulo: Atlas, 1995.
Curriculum resumido dos professores

Fabiano Simes Coelho mestre em Contabilidade gerencial pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ), ps graduado em Cincias Contbeis pela Fundao Getlio Vargas (FGV) e graduado em Contabilidade pela UERJ. Coordena os cursos de MBA em Finanas, Auditoria e Controladoria e MBA em Mercado de Capitais na Fundao Getulio Vargas (FGV). Alm disso, consultor de empresas, palestrante do Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro (CRC-RJ) e autor do livro Formao Estratgica de Precificao da Editora Atlas.
2 TEXTO DE ESTUDO
1 Introduo
Contabilidade envolve nmeros e palavras, o que significa: coletar dados, interpretlos e saber como as pessoas usam a informao contbil, assim como a ela reagem. Informao a palavra chave. (Hirsch, M. L., Advanced Management Accounting, 1988, p. 3). A informao, portanto, tem de ter valor para quem ir tomar deciso. Muitos tipos de informaes podem ser criados, mas a pessoa que necessita da mesma tem de escolher explicitamente: seu contedo, seu formato, sua ordem, seu nvel de agregao, o nvel de sofisticao que ir utilizar ao empreg-la, etc.
1.1 Contabilidade Financeira x Contabilidade Gerencial

A Contabilidade Gerencial a disciplina que estuda informaes a serem fornecidas aos tomadores de deciso, isto , s pessoas internas organizao, responsveis em dirigir e controlar suas operaes. Contrastando com a Contabilidade Financeira, que fornece informaes aos acionistas, credores, e outros clientes de informao externos empresa. Um sistema contbil eficaz tem por fim gerar informaes para serem utilizadas: a. b. c. No planejamento e controle de atividades de rotina; No planejamento estratgico, isso , em decises especiais (como, comprar ou produzir) e na formulao de polticas globais e de planos de longo prazo; e Por partes externas governamentais, etc. empresa, como acionistas, bancos, instituies
As informaes contbeis so empregadas como uma medida de desempenho e expressam resultados de decises. Por exemplo, gastos adicionais de $10.000.000,00 em propagandas aumentam as receitas em $100.000.000,00, e/ou aumento percentual de salrios em 10%, significa uma reduo nos lucros projetados de 3%, etc. Executivos que conhecem os procedimentos contbeis e compreendem seu contedo informativo podem planejar e controlar melhor as atividades de sua organizao, assim como de seus setores. Quando o gerente conhece as limitaes relacionadas s informaes contbeis, ele ajusta suas decises a fim de haver uma margem para eventuais erros. O sistema contbil um meio formal de reunir dados para fornecer informaes, com trs finalidades amplas: a. b. Para relatrios internos no uso do planejamento e controle das atividades de rotina, como o oramento e a avaliao de performance; Para relatrios internos em decises estratgicas e especiais e na formulao de polticas globais e de planos de longo prazo, como: o custo do produto X, ou o ponto de equilbrio do produto Y, ou se vantajoso vender o produto Z ao preo de, etc.; e Para relatrios externos, Balano, Demonstrativo de Resultados, Demonstrativo de Origem e Aplicao e Demonstrativo de Patrimnio Lquido, informando os Gesto Estratgica de Custos
c.
resultados econmico-financeiros aos acionistas, s entidades governamentais, aos banqueiros, etc. A tarefa da Contabilidade ao fornecer informaes tem trs facetas: a. Registrar informaes permitindo emitir relatrios para as partes internas e externas que avaliem o desempenho e a posio organizacional, isto , se a empresa ou um setor especfico da organizao est indo bem ou mal; Dirigir a ateno permitindo que o administrador concentre-se nos itens em que os valores incorridos so significativamente diferentes dos projetados (essas diferenas significativas permitem a verificao de que problemas devem ser investigados); e Solucionar os problemas quantificando de forma concisa as possveis alternativas de ao, a soluo do problema est associada escolha da melhor maneira de se fazer o trabalho.
b.
c.
O oramento o processo de formalizao dos planos, expressando-os na linguagem de nmeros. A contabilidade registra e mensura as aes, classificando-as e relatando sob a forma de relatrio de desempenho, isto , o feedback que compara os resultados reais com os planejados. Em outras palavras, o oramento uma previso de custos1. Uma vez preparado, passa a ser a meta do gerente do centro de responsabilidade a que se destina. medida que os custos reais vo ocorrendo durante o perodo, a contabilidade registra-os e classifica-os por centro de responsabilidade. Ao fim do perodo um relatrio de desempenho preparado confrontando os valores reais com os orados. Esses relatrios so utilizados pelos gerentes para avaliao de desempenho, onde as excees (os desvios oramentrios) significativas so analisadas. A contabilidade financeira prepara relatrios econmicos financeiros para usurios externos a empresa, como bancos, investidores, etc. Sua nfase empregar os princpios e regras estabelecidas por entidades que a regulamentam. No Brasil, por exemplo, uma empresa com capital aberto necessita atender regras que satisfaam demanda da Secretaria da Receita Federal do Ministrio da Fazenda e da CVM (Comisso de Valores Mobilirios). A Secretaria da Receita Federal requer que os procedimentos empregados para calcular o lucro tributvel estejam de acordo com a Lei No 6.404, e as outras leis complementares. A Lei 6404 regula as informaes bsicas dos Demonstrativos EconmicoFinanceiros de uma empresa. As outras leis complementares serviram para ajustar essas informaes ao problema de poltica inflacionria do pas. At pouco tempo atrs, a CVM exigia que a empresa apresentasse os Demonstrativos Financeiros utilizando dois procedimentos distintos: a. Informaes computadas de acordo com a Lei No 6.404, conforme a Secretaria da Receita Federal; e
1 Custo: Possui carter gerencial. Significa o somatrio de recursos destinados fabricao do produto ou ao desenvolvimento de uma atividade na organizao. Os administradores, por motivos diversos, normalmente, ligados aos processos de planejamento e controle necessitam destas informaes. Desta forma, gerencialmente, em funo da necessidade da informao, pode-se dizer: custo do produto; custo da atividade X; custo financeiro; custo administrativo; ou custo de vendas.
b.
Informaes relatadas em uma moeda constante, procedimento denominado de Correo Integral.
A preocupao, portanto, da contabilidade financeira est com a forma que os fenmenos econmicos, que afetam as entidades, sero medidos e comunicados. vital para a economia que as informaes sejam compreendidas claramente, a fim de serem bem utilizadas na determinao quanto alocao de recursos. Com base nessas informaes econmicas as empresas so capazes de captar recursos para investimentos em seus ativos. O usurio dos relatrios contbeis tem de ter confiana nas informaes. Elas devem permitir comparaes entre relatrios de perodos passados e de outras empresas. Assim sendo, projees sobre o comportamento futuro das entidades podero ser realizadas. Em resumo, a contabilidade financeira necessita de padres de divulgao que so os princpios contbeis de aceitao geral. Os princpios so guias para preparar os relatrios econmico-financeiros e tm como objetivo: compreenso, confiabilidade e comparao. A contabilidade administrativa, tambm conhecida como contabilidade gerencial, visa suprir informaes gerncia da empresa, objetivando auxili-las no processo de tomada de deciso. No existe princpio ou padro contbil que possa inibir a divulgao de uma informao interna. Normalmente, o princpio que norteia a contabilidade gerencial custobenefcio; qualquer mtodo contbil ser vantajoso se seus benefcios incrementais so maiores que os custos incrementais. A principal implicao com essas informaes a forma pela qual influenciaro o comportamento dos administradores. A tabela2 a seguir apresenta as principais distines entre a contabilidade financeira e a administrativa. CONTABILIDADE FINANCEIRA Administradores da organizao Administradores de vrios e partes externas, como nveis da organizao investidores e rgos pblicos. Nenhuma restrio alm dos custos em relao aos Limitado pelos princpios benefcios de melhores decises contbeis de aceitao geral administrativas Preocupao com a forma pela Preocupao com a forma pela qual se devem medir e qual as medidas e os relatrios comunicar fenmenos influenciaro o comportamento econmicos. O impacto sobre o dirio dos administradores comportamento secundrio Orientao para o futuro: uso Orientao para o passado: formal de oramentos e avaliao histrica. registros histricos. Exemplo: desempenho real em Exemplo: oramento de 19x3 19x3 comparado com o comparado com o desempenho desempenho real em 19x2 real em 19x3 Flexvel, variando de uma hora Menos flexvel. Geralmente um para dez ou quinze anos. ano ou trimestre Relatrios detalhados: Relatrios resumidos: CONTABILIDADE ADMINISTRATIVA
Principais usurios Liberdade de escolha
Implicaes comportamentais
Enfoque do tempo
Prazo Relatrios
2 HORNGREN, Charles T., Introduo Contabilidade Gerencial. 5a edio, Rio de Janeiro, Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1985.p.14.
Delineamento das atividades
preocupao com detalhes de partes de entidade, produtos, departamentos, territrios etc. O campo definido com menos preciso. Maior uso de economia, cincias de deciso e cincias do comportamento.
preocupao basicamente com a entidade como um todo. O campo definido com mais preciso. Menor uso de disciplinas afins.
2 Contabilidade de Custos
A Contabilidade de Custos forma parcela pondervel da moderna Contabilidade Administrativa, Gerencial ou Analtica. Passaremos a expor alguns conceitos breves que nos auxiliaro a desenvolver a tese de que as tcnicas de Contabilidade de Custos constituem um poderoso instrumento nas mos do administrador para o eficiente desempenho de suas funes. Importante notar que durante muito tempo se pensou que a Contabilidade de Custos se referia apenas ao custeamento dos produtos e que servia somente s empresas industriais. Todavia, atualmente, esse ramo da Contabilidade constitudo de tcnicas que podem ser aplicadas a muitas outras atividades, inclusive, e principalmente, aos servios pblicos e ainda s empresas no-lucrativas. Uma distino clara entre Contabilidade Industrial e Contabilidade de Custos essencial neste ponto. Contabilidade Industrial a aplicao dos princpios e preceitos da Contabilidade Geral, ao registro, organizao e controle das operaes de uma empresa industrial, assim como o so a Contabilidade Bancria, a de Transportes, a de Seguros e assim por diante. A Contabilidade de Custos, no entanto, engloba tcnicas de Contabilidade Geral e outras tcnicas extra contbeis para o registro, organizao, anlise e interpretao dos dados relacionados produo ou prestao de servios, podendo ser aplicada igualmente como detalhe da Contabilidade Industrial, da Contabilidade Bancria, da Contabilidade de Transportes e de Seguros.
2.1 Objetivos da Contabilidade de Custos

A idia bsica de custos, atualmente, de que eles devem ser determinados, tendo em vista o uso a que se destinam. A diversidade de objetivos da Contabilidade de Custos torna difcil estabelecer um s tipo de custo da produo, que se adapte a todas as necessidades. Cada utilizao de custo requer, de fato, diferentes tipos de custos. Por isso, a Contabilidade de Custos, quando acumula os custos e os organiza em informaes relevantes, pretende atingir trs objetivos principais: a determinao do lucro, o controle das operaes e a tomada de decises. Os dados de custos necessrios para a determinao do lucro podem ser extrados diretamente dos registros convencionais da Contabilidade. Uma ou outra compilao dever ser feita para transform-los em informaes teis. Por exemplo, a separao dos custos em aplicados e peridicos j vai fornecer resultados mais realsticos Administrao. A acumulao dos custos por fases de fabricao, por departamentos e por produtos resultar em apropriaes mais racionais. O atendimento do princpio contbil de que a toda renda devem ser computados os custos necessrios para realiz-la a maneira mais usada e correta para o levantamento do lucro do perodo. Considerando, ainda, os mesmos dados bsicos, pode a Contabilidade, por meio de classificaes especiais, atender ao controle. Quando o contador acumula os custos por centros de responsabilidade e dentro de cada centro classifica os custos por funo, por natureza e por possibilidade de controle, dota a Administrao de meio eficaz para a determinao dos custos por componente da organizao e, conseqentemente, para o exerccio de controle mais efetivo sobre o desempenho de cada um dos responsveis por esses mesmos componentes. Gesto Estratgica de Custos
O sistema de custos-padro, adotado pelas empresas industriais e que tambm pode ser empregado para o controle de outras atividades, instrumento valioso disposio do administrador o qual permite a criao de metas contra as quais medir os resultados. A separao dos custos em relao ao volume, isto , custos fixos e custos variveis, fornecer ao contador meios para dar melhores informaes administrao em termos de controle (por exemplo, os oramentos flexveis) e em termos de auxlio ao processo decisrio (por exemplo, a anlise do ponto de equilbrio). Tratando-se das relaes entre a Contabilidade de Custos e o processo de deciso, vale lembrar a existncia de diversos tipos de custos que devem atender a vrias finalidades. Neste ponto que reside a maior utilidade das tcnicas de Custos. Os dados de custos so manipulados de formas diferentes, objetivando emprestar-lhes a significao exigida para a soluo dos mais complexos problemas que enfrenta o administrador. Na fixao do preo de venda de um produto devem ser computados todos os custos e, principalmente, num regime inflacionrio, os custos de reposio. A recuperao dos custos atravs da venda servir para cobrir os impostos, os juros, as despesas para expanso, os dividendos e a reposio das matrias-primas e de outros fatores de produo necessrios para o reincio e manuteno do ciclo operacional. O custeamento dos planos e das alternativas, das atividades de distribuio e dos inventrios por meio de tipos diferentes de custos, permitir ao administrador tomar decises mais cientficas. sabido que existem fatores qualitativos de extrema importncia que devem ser levados em conta ao se tomar uma deciso. Todavia, mesmo reconhecendo que existem elementos imponderveis na escolha de uma alternativa, este processo ser mais vlido se auxiliado por fatores de natureza quantitativa. Em resumo, a Contabilidade de Custos fornece informaes para: 1. A determinao dos custos dos fatores de produo; 2. A determinao dos custos de qualquer natureza; 3. A determinao dos custos dos setores de uma organizao; 4. A reduo dos custos dos fatores de produo, de qualquer atividade ou de setores da organizao; 5. O controle das operaes e das atividades de qualquer organizao; 6. A administrao, quando esta deseja tomar uma deciso, estabelecer planos ou solucionar problemas especiais; 7. O levantamento dos custos dos desperdcios, do tempo ocioso dos operrios, da capacidade ociosa do equipamento, dos produtos danificados, do trabalho necessrio para conserto, dos servios de garantia de produtos; 8. A determinao da poca em que se deve desfazer de um equipamento, isto , quando as despesas de manuteno e reparos ultrapassam os benefcios advindos da utilizao do equipamento; 9. A determinao dos custos dos pedidos no satisfeitos; 10. A determinao dos custos dos inventrios com a finalidade de ajudar o clculo do estoque mnimo, do lote mais econmico de compra, da poca de compra; 11. O estabelecimento dos oramentos.
2.2 Sistema de custos

Ramo da Cincia Contabilidade, a Contabilidade de Custos possui sua finalidade na apurao de quanto custou, realmente, determinado produto, processo, atividade e tudo que seja importante ao administrador saber para diminuir o risco de suas decises.
2.2.1 Objetivo de Custo

Existem diversas definies de custo. A seguir apresentamos algumas consagradas: "Gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de outros bens ou servios"(Eliseu Martins). "Um sacrifcio ou desistncia do uso de recursos para us-los em determinado fim. Os custos so, em geral, medidos pelas unidades monetrias". (Charles T. Horngren) "So os gastos, no investimentos, necessrios para fabricar os produtos da empresa. So os gastos efetuados pela empresa que faro nascer os seus produtos. Portanto, podemos dizer que os custos so os gastos relacionados aos produtos, posteriormente ativados quando os produtos objetivo desses gastos forem gerados. De um modo geral so os gastos ligados rea industrial da empresa". (Clvis Lus Padoveze) Pode-se perceber que os conceitos expressam elementos da contabilidade industrial. Realmente, a contabilidade de custos nasceu para atender organizaes industriais, entretanto a utilizao de seus conceitos so, hoje, encontrados em diversos tipos de organizaes como bancos, empresas comerciais, firmas de prestao de servios e por que no dizer organizaes pblicas industriais e prestadoras de servios pblicos. Para efeito de balano, anteriormente, era irrelevante para organizaes no industriais (pela ausncia de estoques) utilizar a contabilidade de custos. Atualmente, essas organizaes a utilizam para o controle e tomada de decises, registrando em conta de ativo a acumulao dos gastos nas atividades bsicas, na conta servios em andamento. A fim de facilitar suas decises, os administradores querem saber o custo de alguma coisa. Esta coisa chama-se objetivo de custo, que pode ser definido como qualquer atividade para a qual se queira ter uma medida separada de custos. A metodologia dos sistemas de custos baseia-se na classificao dos gastos qualitativamente (mtodos de custeio) e quantitativamente (sistema de custos) para associ-lo a um determinado objeto de custo (sistema de acumulao).
Exemplos de objetivos de custo: OBJETIVO DE CUSTO PRODUTO SERVIO PROJETO ATIVIDADE DEPARTAMENTO PROGRAMA DESCRIO (EXEMPLO ) Bicicleta de 10 marchas Viagem de avio Rio - Belo Horizonte Modernizao de Caldeiras Teste de controle de qualidade Departamento de Fsica da Universidade Estadual do Rio de Janeiro Programa do Livro Didtico na fundao de Assistncia ao Estudante FAE
O Sistema de Contabilidade de Custos geralmente (1) acumula custos com alguma classificao natural e depois (2) aloca (associa) estes custos aos objetivos de custos.
2.2.2 Classificao
Gasto Esforo que a entidade arca para a obteno de um bem ou servio, representado por entrega ou promessa de entrega de ativos. O gasto se concretiza quando os servios ou bens adquiridos so prestados ou passam a ser de propriedade da empresa. Ao leitor, cabe ressaltar que, sadas de caixa para atender a aquisio de um bem ou servio representam desembolso. O desembolso pode ocorrer antes, durante ou aps a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou no do gasto. Exemplos: Gesto Estratgica de Custos
Gasto com mo-de-obra (salrios e encargos sociais); Gasto com aquisio de mercadorias para revenda; Gasto com aquisio de matrias-primas para industrializao; Gasto com energia eltrica = aquisio de servios de fornecimento de energia; Gasto com aluguel de edifcio (aquisio de servios); Gasto com Reorganizao Administrativa (servio).
Investimento Gasto com bem ou servio ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a perodos futuros. Exemplos: Aquisio de mveis e utenslios; Aquisio de imveis; Despesas pr-operacionais; Aquisio de marcas e patentes; Aquisio de matria-prima (Estoque); Contas a Receber.
Custo Gastos acumulados para executar uma atividade, fabricar um produto ou adquirir uma mercadoria. Exemplos: Salrios do pessoal da produo; Matria-prima utilizada no processo produtivo; Mercadorias para venda; Combustveis e lubrificantes usados nas mquinas da fbrica; Servios de Consultoria e Auditoria; Aluguis e seguros do prdio da fbrica; Depreciao dos equipamentos da fbrica; Gastos com manuteno das mquinas da fbrica.
Despesa Gastos com bens e servios consumidos direta ou indiretamente com a finalidade de obteno de receitas. Gesto Estratgica de Custos
Em termos prticos, nem sempre fcil distinguir Custos e Despesas (Gastos). A forma como os GASTOS impactam o resultado, redefinir sua classificao. Se estes GASTOS no impactam o resultado, mas o faro no futuro, sero estocados e, portanto, representam Investimentos. Se estes GASTOS impactam o resultado de forma direta, ou seja, so os responsveis diretos pela gerao de receita, representam Custo das Mercadorias Vendidas, Custo dos Produtos Vendidos ou Custo dos Servios Prestados. Se estes Gastos impactam o resultado de forma indireta, ou seja, so responsveis indiretamente pela gerao de receita, sero Despesas Operacionais (se estiverem correlacionadas com a operao dos negcios) ou Despesas no Operacionais (se no estiverem correlacionadas com a operao dos negcios). Finalmente, se estes Gastos no impactam o resultado e nem o faro no futuro, representam Perdas (Fig. 1).
GASTOS
ATIVO
Gastos que ainda sero usados para gerar receita
R ec eita (-) C. M . V . = Luc ro B ruto (-) Des pes as O per. = Luc ro O perac ional (-) Res ult. no O perac ionais = Luc ro Lquido
DESPESA ATIVO CUSTO

Gastos que foram usados para gerar receita
Gastos que sero Uso dos ativos para: usados para gerar receita Executar atividades; Adquirir mercadorias; Fabricar produtos.
PERDA
Gastos que no foram usados para gerar receita
Figura 1: Gastos De forma a simplificar as terminologias usadas neste livro, sero considerados custos todos os gastos utilizados no processo produtivo e despesas todos os gastos utilizados no processo de suporte operacional (Fig. 2).
Figura 2: Custos e despesas Exemplos: Salrios e encargos sociais do pessoal de vendas; Salrios e encargos sociais do pessoal administrativo; Energia eltrica consumida na sede administrativa; Gasto com combustveis e refeies do pessoal de vendas; Conta telefnica da administrao e de vendas; Aluguis e seguros da sede administrativa.
Perda Como exposto anteriormente, representa um gasto no intencional decorrente de fatores externos fortuitos ou da atividade produtiva normal da empresa. No primeiro caso (fatores externos fortuitos), so considerados da mesma natureza que as Despesas e so apropriadas diretamente contra o resultado do perodo. Exemplos: Incndio; Obsoletismo de estoques; Perodo de greve; Enchente; Furto/roubo.
No segundo caso (atividade produtiva normal), onde se enquadram, por exemplo, as perdas normais de matrias-primas na produo industrial, integram o Custo de Produo. Exemplos: Uma indstria de estamparia que aproveita apenas 80% da chapa de ao e considera 20% como perda tcnica. Da mesma forma, o camiseiro que considera o preo do pano total comprado, como custo, no se importando com os retalhos. Em alguns casos admite-se Gesto Estratgica de Custos
considerar dias parados por motivo de greve como ociosidade e inclu-los nos gastos gerais de fabricao para rateio na formao do custo de todos os produtos. 2.2.2.1 Classificao De Custos A) Quanto a alocao ao produto Custo Direto So aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados, porque existe uma medida objetiva de seu consumo nesta fabricao. Exemplos: Matria-prima Normalmente, a empresa sabe qual a quantidade exata que est sendo utilizada para a produo de uma unidade do produto. Trata-se dos custos com os trabalhadores utilizados diretamente na produo. Sabendo-se quanto tempo cada um trabalhou no produto e o valor da mode-obra, possvel apropri-la diretamente ao produto.
direta
Mo-de-Obra
Material de embalagem
Depreciao de equipamento quando utilizado para produzir apenas um tipo de produto Energia eltrica das mquinas, quando possvel saber quanto foi consumido na produo de cada produto. Custo Indireto So os custos que dependem de clculos, rateios ou estimativas para serem apropriados em diferentes produtos, portanto, so os custos que s so apropriados indiretamente aos produtos. O parmetro utilizado para as estimativas chamado de base ou critrio de rateio. Exemplos: produto; Depreciao de equipamentos que so utilizados na fabricao de mais de um Salrios dos chefes de superviso de equipes de produo; Aluguel da fbrica; Gastos com limpeza da fbrica; Energia eltrica que no pode ser associada ao produto.
OBSERVAES: 1. Se a empresa produz apenas um produto, todos os seus custos indiretos assumem caractersticas de custos diretos. Gesto Estratgica de Custos
2. s vezes, o custo direto por natureza, mas de to pequeno valor que no compensaria o trabalho de associ-lo a cada produto, sendo tratado como indireto. Exemplo: Gastos com verniz e cola na fabricao de mveis. B) Quanto ao volume Custo Fixo Custos Fixos so aqueles cujos valores sero os mesmos independentemente do volume de produo e vendas da empresa. o caso, por exemplo, do aluguel da fbrica. Este ser cobrado pelo mesmo valor qualquer que seja o nvel de produo, inclusive no caso da fbrica nada produzir. Observe que os Custos Fixos so fixos em relao ao volume de produo, mas podem variar de valor no decorrer do tempo ou at o limite da capacidade do ativo gerador do custo fixo. O aluguel da fbrica, mesmo quando sofre reajuste em determinado ms, no deixa de ser considerado um Custo Fixo, uma vez que ter o mesmo valor qualquer que seja a produo do ms. Da mesma forma o aluguel da fbrica s ser constante at o limite do espao do parque fabril disponvel. Caso aumente a demanda da empresa por espao, haver aumento no custo fixo pela necessidade de locao de nova rea (Fig. 3). Exemplos: Imposto Predial Depreciao dos equipamentos (pelo mtodo linear); Salrios de vigias e porteiros da fbrica; Prmios de seguro.
Capacidade Custo Fixo Total
Valor
Custo Fixo Unitrio Quantidade
Figura 3: Custos fixos Custo Varivel Custos Variveis so aqueles cujos valores se alteram em funo do volume de produo da empresa. Se no houver quantidade produzida, o Custo Varivel ser nulo. Os Custos Variveis aumentam na mesma medida do aumento da produo (Fig. 4). Exemplos: Materiais diretos consumidos (matria-prima); Gesto Estratgica de Custos
Depreciao dos equipamentos (quando esta for feita em funo das horas/mquina trabalhadas); Gastos com horas-extras na produo.
Valor
Custo Varivel Total
Custo Varivel Unitrio Quantidade
Figura 4: Custos variveis A partir do entendimento do comportamento dos custos podemos traar o grfico dos Custos Totais (Fig. 5).
Valor
Custo Total Custo Varivel Total
Custo Fixo Total
Quantidade
Figura 5: Custos totais
2.2.3 Sistemas de Acumulao

Ao leitor importante ressaltar que o sistema de acumulao mais conveniente para a apropriao de custos deve ser baseado no tipo do processo de produo. Os sistemas de acumulao de custos mais comuns podem ser: Por Processo; Por Ordem de Servio.
Acumulao de Custos por Processo Quando a produo de uma empresa industrial realizada de forma contnua, repetitiva, seriada, adota-se o mtodo de apropriao de custos por processo. Normalmente, os produtos so padronizados e produzidos em larga escala. O custo por processo caracteriza-se pela prpria natureza do fluxo de produo. Os materiais so submetidos a uma contnua transformao, atravs de vrias etapas ou fases de fabricao, at atingir o produto final. Algumas indstrias podem utilizar o mtodo de apropriao de custos por processo: Produo de pregos, parafusos, extrao de sal, moagem de trigo, assim como as que produzem em srie: lmpadas, livros, ventiladores do mesmo tipo, tamanho e qualidade, etc. Cada etapa ou fase de transformao h de corresponder a um centro de custos, mantendo-se controle individualizado dos fatores de produo (mo-de-obra, materiais diretos, gastos diretos e uma parcela de gastos indiretos distribudos pro rata). No mtodo de apropriao de custos por processo, o custo total da fase anterior ser o primeiro componente de custos da fase seguinte, tornando-se indispensvel o controle distinto e acumulado de cada fase da produo (centro de custos). A apropriao e o controle de cada fase de produo pelo mtodo de custo por processo, devem abranger: a. Mo-de-obra (horas e valor); b. Materiais diretos; c. Gastos diretos; d. Custo Primrio ( a, b, c); e. Custo Indireto; f. Custo Total ( d, e); g. Saldo anterior; h. Produo concluda no ms; i. Saldo atual ( g, f - h); j. Quantidade produzida; k. Custo mdio unitrio (h j). Por ms devem ser apuradas as taxas horrias: a. Da Mo-de-Obra Direta (THD); Gesto Estratgica de Custos
b. Do Custo Indireto (THI). O mtodo de apropriao de custos por processo deve propiciar informaes, de modo a permitir o controle permanente de: Produo Acumulada (volume de unidades fsicas produzidas at o ms a que corresponde o relatrio de custos); Mdia Mensal da Produo (mdia mensal do volume de unidades fsicas produzidas at o ms a que corresponde o relatrio de custos); Custo Mdio Unitrio (das unidades produzidas em cada ms do perodo).
Acumulao de Custos por Ordem de Servio Esse mtodo bastante diferente do custo por processo. A Ordem de Servio, tambm denominada Ordem de Produo ou Fabricao, compreende um formulrio adequado (ou sistema de processamento eletrnico de dados), no qual se faz o controle do custo incorrido em cada ms do perodo e seu total acumulado de todos os fatores envolvidos na produo de um produto ou srie de unidades do mesmo produto. Neste sistema, os produtos ou lotes de produtos so especficos, de acordo com o pedido, e produzidos em menor escala. O controle da Ordem de Servio deve prever informaes, como as relatadas a seguir: a. Nmero da Ordem de Servio; b. Descrio do Produto Fabricado; c. Quantidade de Produtos Fabricados (do mesmo tipo, marca, caractersticas e dimenses); d. Data da emisso da Ordem de Servio; e. Data de incio do servio (prevista e efetiva); f. Data de trmino do Servio (prevista e efetiva); g. Indicao se para estoque ou para atender a encomenda especfica. Neste ltimo caso, a Ordem de Servio deve relatar o nome e o endereo do cliente, assim como o n CGC/CPF e Inscrio Estadual. h. Descrio dos servios a serem executados, mencionando-se as unidades organizacionais que sero envolvidas no processo; i. Horas de trabalho para execuo de cada tarefa do servio de fabricao de um produto ou de lote (prevista e efetiva); j. Vistos (ou assinatura eletrnica) dos funcionrios incumbidos dos vrios controles. Evidentemente, alm das informaes mencionadas, o controle deve prever, por ms e acumulado: a. Mo-de-Obra Direta (horas consumidas e valor apropriado); b. Mo-de-Obra Empreitada (horas consumidas e valor apropriado); c. Total de Mo-de-Obra Direta (horas consumidas e valor apropriado); d. Materiais Diretos (valor apropriado); e. Gastos Diretos (valor apropriado); Gesto Estratgica de Custos
f. Custo Primrio ( c, d, e); g. Gastos Indiretos; h. Custo de Produo ( f, g). Para efeito de distribuio do produto fabricado (expedio e vendas) o formulrio da Ordem de Servio deve ter campos adequados para as seguintes informaes: a. Custo do Produto Fabricado; b. Despesas de Acondicionamento; c. Despesas de Frete e Seguro; d. Despesas de Expedio; e. Custo Total ( a, b, c, d); f. Margem de Lucro (%) g. Preo Final; h. IPI; i. ICMS; j. Faturamento (N da Nota Fiscal e da Fatura e respectiva data de emisso). Ser relevante o controle de custos por unidade organizacional da produo, independentemente da sua apropriao por Ordem de Servio. Tipos de Empresas e o Custeio Geralmente Adotado Custeio por Processo Montadoras Cimento Qumicas Petroqumicas lcool Telefnica Custeio por Ordem de Servio Equipamentos Pesados Construo Civil Escritrio de Auditoria Consultorias Construo Naval Indstria Farmacutica
Diferenciao entre o Custeio por Ordem de Servio e por Processo Custeio por Processo Os custos so acumulados Por fases de fabricao. utilizado em produo contnua. Custeio por Ordem de Servio Os custos so acumulados Por produto. utilizado em produo descontnua.
2.2.4 Mtodos de Custeio

Clvis Lus Padoveze, em seu livro Contabilidade Gerencial - Um Enfoque em Sistema de Informao Contbil, faz uma abordagem introdutria sobre os mtodos de custeio com propriedade: As duas metodologias de apurao do custo dos produtos, custeamento direto/varivel e custeamento por absoro, so as consideradas clssicas na teoria de contabilidade de custos. Elas foram desenvolvidas baseadas nos conceitos de custos com comportamento diferentes em relao quantidade produzida, ou seja, nos custos fixos e variveis. Nos primrdios da contabilidade industrial, os custos fixos no eram relevantes e praticamente no havia necessidade de critrios de distribuies e alocao de tais gastos aos diversos produtos da empresa. Com o tempo e a crescente industrializao, criando atividades mais complexas e diferentes, os gastos fixos e indiretos passaram a ter mais relevncia dentro da empresa, possibilitando o nascimento da apropriao de tais gastos aos demais custos diretos ou variveis. Historicamente, o custeio por absoro veio a ser utilizado mais em razo dos critrios de avaliao de inventrios do que das necessidades gerenciais da empresa. Ele est de acordo com os princpios fundamentais de contabilidade, pois considera todos os gastos industriais como relacionados com produtos, enquanto o custeio direto ou varivel no integra aos produtos, e aos inventrios, o valor dos custos fixos e indiretos. Outrossim, a inadequao de critrios de alocao dos custos indiretos fixos pode enviesar as informaes de custo dos produtos, atribuindo responsabilidades indevidas. Nesse sentido, o custeamento por atividades (Custo ABC) vem tentando minimizar os impactos de alocaes inadequadas, atravs do custeamento das atividades exigidas pelos produtos ou demais atividades operacionais. A associao dos gastos incorridos qualitativamente em objetivos de custo passa pela necessria deciso de quais tipos de custo sero, efetivamente, alocados aos produtos.
2.2.4.1 Mtodo Funcional ou Absoro

Pelo mtodo do custeio por absoro, tambm denominado funcional, as despesas do perodo so classificadas em produo, administrativas, vendas e financeiras. Nas despesas relacionadas com a produo so considerados os custos fabris diretos e indiretos, estes alocados aos produtos por algum critrio de rateio, relacionados aos produtos que geraram as receitas do perodo. Neste mtodo no h a preocupao em classificar previamente os custos em fixos e variveis, pois a ordem a segregao das despesas do perodo por funes. Os custos dos produtos em processo ou acabados em estoque permanecem ativados para serem confrontados com as receitas futuras por ocasio da gerao das receitas de vendas. Nos valores de produtos em processo esto incorporados os custos fixos indiretos alocados anteriormente.
2.2.4.1.1 O Demonstrativo de Resultado

A contabilidade financeira prepara relatrios econmico-financeiros para usurios externos a empresa, como bancos, investidores, etc. Sua nfase empregar os princpios e regras estabelecidos por entidades que a regulamentam. No Brasil, por exemplo, uma empresa com capital aberto necessita atender regras que satisfaam a demanda da Secretria da Receita Federal do Ministrio da Fazenda e da CVM (Comisso de Valores Mobilirios). A preocupao, portanto, da contabilidade financeira est com a forma que os fenmenos econmicos, que afetam as entidades, sero medidos e comunicados. vital para a economia que as informaes sejam compreendidas claramente, a fim de serem bem utilizadas na determinao quanto alocao de recursos. Com base nessas informaes econmicas as empresas so capazes de captar recursos para investimentos em seus ativos. O usurio dos relatrios contbeis tem de ter confiana nas informaes. Elas devem permitir comparaes entre relatrios de perodos passados e de outras empresas. Assim sendo, projees sobre o futuro comportamento das entidades podero ser realizadas. Em resumo, a contabilidade financeira necessita de padres de divulgao que so os princpios contbeis de aceitao geral. Os princpios so guias para preparar os relatrios econmico-financeiros e tm como objetivo: compreenso, confiabilidade e comparao. Os valores apresentados no relatrio do Demonstrativo de Resultados, de acordo com a Contabilidade Financeira, utilizam do MTODO DA COMPETNCIA. Esse mtodo tem por objetivo apropriar os custos que foram necessrios organizao para obter a receita que est sendo apresentada. Em outras palavras, quais foram os custos incorridos pela organizao na obteno da receita que est sendo apresentada. De uma forma geral, os Demonstrativos de Resultados empregados na Contabilidade Financeira tm a seguinte estrutura de informao: Receita (-) Custos das Mercadorias Vendidas = Lucro Bruto (-) Despesas Operacionais = Lucro Operacional antes do Resultado Financiero = EBIT + / - Resultado Financeiro = Lucro Operacional + / - Resultado no Operacional = Lucro Antes do Imposto de Renda - Imposto de Renda = Lucro Lquido Essa estrutura de informao conhecida, tambm, como CUSTEIO FUNCIONAL, pois as informaes so apresentadas conforme a funo de sua origem. O Custo da Mercadoria Vendida (CMV) representa a funo bsica do negcio. COMRCIO Uma empresa comercial adquire mercadorias com o intuito de revend-la. No h transformao, simplesmente a empresa cria um canal de distribuio desse produto para seu consumidor. Esse canal de distribuio pode ser mais ou menos sofisticado. Como o nome Gesto Estratgica de Custos
induz, CMV significa quanto custou as mercadorias que foram vendidas. importante, no trocar o custo da mercadoria comprada com o custo da mercadoria vendida. Por exemplo, a empresa H2R uma loja de mveis e comprou 10 cadeiras para revend-las em sua loja. Cada cadeira custou $50; portanto, o custo de compras foi de $500. Essas cadeiras foram registradas Estoque pelo valor de $500 e seus valores sero retirados dessa conta conforme so vendidos. Nesse mesmo perodo, a empresa vendeu 8 cadeiras pelo valor de $1.600. A receita declarada com a venda de oito (8) cadeiras, portanto para determinarmos o lucro da empresa, teremos inicialmente de confrontar a essa receita o custo das mercadorias que foram vendidas, isto , o custo das oito (8) cadeiras que foram vendidas. Em resumo, a relao CMV com a R nos fornece um sinal da poltica de preo da empresa. O LUCRO BRUTO refere-se o resultado bsico do negcio. As duas (2) cadeiras que ficaram em Estoque esto ao seu custo de compra, $100 (ou, $50 cada). Ao trmino de perodo, esse valor conhecido como ESTOQUE FINAL. Como mencionado anteriormente, a fim de determinarmos o lucro teremos de apropriar as outras despesas organizacionais. Essas despesas ocorreram para venda do produto, como aluguel da loja, comisso de vendedores, etc. Contudo, no se tem como relacionar diretamente as mesmas aos produtos. Elas so da competncia do PERODO. Assim sendo, por conveno, estabeleceu-se que todas as despesas incorridas nas reas de vendas e administrativas seriam alocadas ao item DESPESAS OPERACIONAIS. Sua subtrao ao LUCRO BRUTO nos informaria o LUCRO OPERACIONAL. Esse lucro mostra a capacidade gerencial dos administradores frente ao ativo disponvel.
COMRCIO COM
Estoque Inicial + Compras Estoque Final = Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)
INDSTRIA Na empresa industrial os materiais so transformados em produtos para serem vendidos. Essa transformao tem a ajuda da mo de obra direta, assim com essa transformao demanda recursos fabris, que so custos indiretos de fabricao, como: aluguel da fbrica, salrio de engenheiros, gerente da fbrica, depreciao de mquinas, etc. Todos esses custos sero apropriados ao produto, pois sua fabricao depende dessas despesas. Elas ocorrem durante a produo e so bsicas ao negcio. Ao vender o produto, os custos exigidos a sua produo so destinados a conta CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS, que tem o mesmo significado do CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS. Sendo que esta a denominao para o comrcio, enquanto a outra para indstria. Como ocorre nas empresas comerciais, as despesas de vendas e administrativas so alocadas as DESPESAS OPERACIONAIS. A diferena para contabilidade comercial e industrial est na conta ESTOQUE. Na contabilidade comercial s h uma conta ESTOQUE, enquanto na industrial trs (3): Estoque de Material Direto que so os custos dos produtos disponveis, mas ainda no enviados produo. Estoque de Produto em Processo que so os custos dos produtos ainda no acabados na linha de produo, seus custos so formados por propores apropriadas dos trs principais custos de fabricao, materiais diretos, mo de obra direta e custos indiretos de fabricao.
Estoque de Produtos Acabados que so os custos dos produtos inteiramente acabados e que ainda no foram vendidos. Como mencionado anteriormente, os trs principais custos de fabricao so: materiais diretos, mo de obra direta e custos indiretos de fabricao. E, podemos defini-los da seguinte forma:
INDSTRIA IND
Estoque Inicial Estoque Final + Compras de Matria Prima de Matria Prima = Matria Prima Aplicada (MPA)
MPA + Mo de obra Direta + Custo Indireto de Fabricao = Custo do Perodo (CP) Estoque Inicial Estoque Final + CP = Custo dos Produtos Acabados (CPA) de Prod. Processo de Prod. Processo Estoque Inicial Estoque Final + CPA = Custo dos Produtos Vendidos (CPV) de Prod. Acabados de Prod. Acabados
SERVIO Embora os mtodos da Contabilidade de Custos, originalmente, tenham se desenvolvido para entidades industriais, empresas prestadoras de servios tm utilizado seus conceitos na apurao dos custos dos servios prestados. A caracterstica bsica do levantamento dos custos dos servios que, durante o processo de prestao de servios, quando no completamente prestados, os gastos incorridos nos objetivos de custos no so considerados despesas redutoras das receitas do perodo, mas ativados em conta prpria ( Servios em Elaborao ). O processo de apurao de custos dos servios possui similitudes com a apurao de custos dos produtos fabricados. H de considerar-se, entretanto que so atividades distintas e, portanto possuidoras de caractersticas prprias. Por exemplo, quando h aquisio de uma nova mquina para o processo produtivo, no processo fabril, h uma tendncia natural de dispensa de mo-de-obra. Por outro lado, na prestao de servios, normalmente, h necessidade de novas contrataes para a utilizao do novo equipamento.
SERVIO SERVI
Estoque Inicial Estoque Final + Compras de Matria Prima de Matria Prima = Matria Prima Aplicada (MPA)
MPA + Mo de obra Direta + Custo Indireto de Fabricao = Custo do Perodo = Custo dos Servios Prestados
2.2.4.2 Mtodo Varivel ou por Contribuio

Por este mtodo os custos fabris so previamente classificados em variveis e fixos e apenas os custos variveis so alocados aos produtos (todos os custos fixos so confrontados com a receita do perodo). Como conseqncia sero apenas ativados em produtos em processo os custos variveis. Neste mtodo o princpio da competncia no cumprido, pois a parcela dos custos fixos que contriburam com os produtos em processo ou acabados ainda no vendidos no permanecer ativada, mas ser confrontada como despesa do perodo as receitas geradas pelos produtos vendidos. Padoveze enumera as vantagens e desvantagens dos mtodos considerados:
VANTAGENS DO CUSTEAMENTO DIRETO

1. Os custos dos produtos so mensurveis objetivamente, pois no sofrero processos arbitrrios ou subjetivos de distribuio dos custos comuns; 2. O lucro lquido no afetado por mudanas de incremento ou diminuio de inventrio; 3. Os dados necessrios para a anlise das relaes custo-volume-lucro so rapidamente obtidos do sistema de informao contbil; 4. mais fcil para os gerentes industriais entenderem o custeamento dos produtos sob o custeio direto, pois os dados so prximos da fbrica e de sua responsabilidade, possibilitando a correta avaliao de desempenho setorial; 5. O custeamento direto totalmente integrado com custo - padro e oramento flexvel, possibilitando o correto controle de custo; 6. O custeamento direto constitui um conceito de custeamento de inventrio que corresponde diretamente com os dispndios necessrios para manufaturar os produtos; 7. O custeamento direto possibilita mais clareza no planejamento do lucro e na tomada de decises.
DESVANTAGENS DO CUSTEAMENTO DIRETO

1. A excluso dos custos fixos indiretos para valorao dos estoques causa sua subavaliao, fere os princpios contbeis e altera o resultado do perodo; 2. Na prtica, a separao de custos fixos e variveis no to clara como parece, pois existem custos semivariveis e semifixos, podendo o custeamento direto incorrer em problemas semelhantes de identificao dos elementos de custeio; 3. O custeamento direto um conceito de custeamento e anlise de custos para decises de curto prazo, mas subestima os custos fixos, que so ligados capacidade de produo e de planejamento de longo prazo, podendo trazer problemas de continuidade para a empresa.
2.2.4.3 Custeio por absoro VS Custeio Varivel

A deciso de investimento reflexo dos resultados das organizaes, sendo esses representados pelo VALOR DA FIRMA. O VALOR DA FIRMA se traduz no preo de sua ao, e um conceito que expressa o binmio risco-retorno. Esse valor determinado pela Gesto Estratgica de Custos
expectativa do investidor com respeito ao retorno da empresa, na presena de risco. A existncia do risco devido a falta de certeza quanto ao retorno. Portanto, o risco pode ser definido como a possibilidade do retorno real se desviar do esperado. As expectativas so continuamente revistas com base em novas informaes que so procedentes de decises de investimentos, financiamentos ou dividendos3. Caso a empresa atinja a expectativa de seus investidores, o valor da ao se mantm. Se os resultados superarem as expectativas, o valor da firma aumenta atravs do aumento do preo da ao; caso contrrio o valor da ao cai. Portanto, os elementos custo, volume de produo e retorno sobre o investimento so fatores importantes na deciso de preo do produto. Pois, o valor da firma uma medida para mensurar a performance de empresas, sendo empregada pela revista FORTUNE para classificar as melhores. O preo final de um produto, que deve ter um valor capaz de pagar os custos e gerar lucros aos acionistas, funo da estratgia escolhida pela empresa. Entretanto, pode-se perceber que, independente da estratgia empregada, o retorno sobre investimento, o volume de produo e os custos de operao so variveis interdependentes e essenciais na adoo de uma poltica de preos. Registre-se, ainda, que o retorno sobre investimento, ou o lucro, tem um papel limitador, pois a sobrevivncia do produto, e como conseqncia, da empresa, depender desse retorno ser aquele mnimo exigido pelos investidores. Em vista dessas consideraes, no espantoso que tantas empresas lancem mo de modelos com abordagem da orientao no custo do produto para que as auxiliem na definio do preo de seus produtos. A abordagem orientada no custo do produto tem como objetivo fixar preo com uma margem sobre o custo do produto. Esta margem permitir um retorno adequado sobre o investimento. A primeira vista, este um procedimento para empresas que podem fixar seus prprios preos, pois aliam a este valor computado uma combinao de palpite sagaz e hbitos misteriosos4. O preo computado, por sua vez, conhecido como preo-meta, por ter embutido a expectativa do retorno sobre o investimento. O mtodo do preo-meta pode ser, tambm, empregado por empresas que tenham pouca influncia sobre o preo de mercado. Este caso que mostra: (1) qual dever ser o preo ideal do mercado para a estrutura atual de custo da empresa; ou, (2) qual dever ser a estrutura de custo ideal da empresa para um dado preo de mercado. A primeira situao deixa a empresa a merc do mercado, sem nenhuma ao gerencial. No segundo, o mtodo sinaliza um custo a ser perseguido. A seguir discutiremos o efeito das duas abordagens contbeis, absoro versus contribuio, no custo do produto; mais a frente, mostraremos atravs de exemplos a vantagem da abordagem por contribuio em algumas decises, como a de preo. Ao trmino deste mdulo, entre outras coisas, esperamos que o leitor seja capaz de: distinguir margem de contribuio de margem bruta e suas aplicaes; identificar a importncia do custo unitrio;
distinguir o conceito: abordagem por absoro e abordagem por custeio varivel ou por contribuio;
3 Van Horne, J.C., Financial Management and Policy, Prentice-Hall, 1971, Second Edition, Cap. 2 4 Horngren, C.T., Introduo Contabilidade Gerencial, PHB, 1981, Quinta Edio, p. 74
a) Abordagem funcional ou absoro

A abordagem por absoro que encontramos nos Demonstrativos Financeiros. A principal diferena encontrada em empresa industrial, pois todos os custos variveis mais os custos fixos de produo, so alocados ao produto. Por exemplo, se os custos variveis do produto X montam a $10 e os custos indiretos da fbrica totalizam $100, o custo de X ser $15 caso sua contribuio para os resultados da empresa sejam de 5%. O preo de X ser definido atribuindo-se uma margem de lucro a esse valor $15. Subjacente a esse valor de $15 est a percepo de que no faz diferena se os custos da produo so fixos ou variveis.. Os custos indiretos fixos, por exemplo, depreciao, so essenciais ao processo produtivo, assim como so os custos variveis, tal qual matria-primas; portanto, no podem ser ignorados no custeio unitrio do produto5. Os custos de vendas e administrativos, para qualquer tipo de empresa, so alocados ao Demonstrativo de Resultados sob o ttulo de Despesas Operacionais. Esses custos so definidos como despesas do perodo; pois no esto diretamente relacionados com produto ou servio oferecido, mas com a unidade de tempo. Em outras palavras: os custos com aluguel da loja, com o salrio do presidente, com os vendedores, etc. no so estocveis, portanto, no aumentam o custo do produto ou do servio se no houver negcio em um determinado perodo. A empresa incorrer nessas despesas a cada perodo sendo o mesmo confrontado Receita para fins de computar o lucro do perodo. Os custos de produo so definidos como custos do produto, sendo o valor incorrido no processo produtivo atribudo ao produto. Uma vez o produto esteja pronto seu valor levado a conta Estoque para posteriormente ser confrontado Receita, atravs da conta Custos das Mercadorias Vendidas, quando ocorrer a venda. Deve-se notar que o valor do produto varia de acordo com o nvel de produo. No exemplo anterior o produto X absorve $5 de custos fixos por contribuir 5% para os resultados da empresa. Imagine, agora, que a empresa s fabrique o produto X a um volume de 20 unidades e todos os custos indiretos da fbrica so fixos. Os custos variveis continuam $10 por unidade. Se por uma razo qualquer a produo industrial caiu de 20 para 10, os custos do produto X passaram para $20; sendo $10 dos custos variveis e $10 pela alocao dos custos fixos ao produto (que , $100 dividido por 10 unidades). Empresas que possuem, proporcionalmente, um alto percentual de custos fixos em seus custos totais, assim como empresas que comercializam seus produtos atravs de contratos (como, por exemplo, empreiteiras), tm um grande apelo em empregar a abordagem por absoro para tomada de deciso de preo, E, uma das razes para a deciso de preo ser comumente baseada na abordagem por absoro a crena de que o valor definido salvaguardar a empresa de um possvel prejuzo, isto , os custos sero cobertos pelo preo que, ainda, contribuir com uma margem de lucro. No entanto, esse argumento ilusrio, porque pode ocorrer prejuzo se as vendas no atingirem o volume empregado no clculo do custo unitrio. Mais convincente o argumento de que esse custo unitrio pode ser utilizado para ser comparado com o custo unitrio do produto concorrente, alm de ser uma estimativa razovel da relao entre custos e preos dos competidores. A despeito de sua simplicidade uma srie de argumentos contra o mtodo apresentada na literatura6: 5 Garrison, R.H., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, BPI, 1988,
Fifth Edition, p.278 6 Boone, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden, 1989, Sixth Edition, pp. 359 e 360 e Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy, Gower, 1988, Second Edition, p. 69
mtodo no considera a demanda pelo produto; possvel que no existam consumidores dispostos a pagar o preo computado pela firma. mtodo no considera a competio. Se seu emprego for irracional e rgido, a empresa pode perder oportunidades de negcios, como no exemplo da empresa de telecomunicao. Se a empresa no aceita a proposta, que ir gerar um aumento em seus lucros, pode ficar vulnervel perante os concorrentes. Qualquer mtodo empregado para alocar os custos indiretos de fabricao so arbitrrios e podem ser irrealistas; difcil mostrar as relaes de causa-e-efeito entre os custos alocados e a maioria dos produtos. O principal problema com o mtodo de absoro que a utilizao indiscriminada dos custos unitrios pode resultar em premissas erradas na previso de como os custos totais comportar-seo. Uma interpretao errada dos custos fixos unitrios (isto , o eventual desconhecimento sobre a funo de formao de custo do produto) ir gerar uma anlise de custo errada.
CUSTOS Indiretos Diretos
ESQUEMA BSICO DE ALOCAO MTODO ABSORO
RATEIO
Produto Z Produto Y
RESULTADO Vendas (-) CPV
Estoque
(=) Resultado Bruto (-) Desp. Administrativas (-) Desp. Vendas
DESPESAS
(=) Resultado Lquido
b) Abordagem varivel ou por contribuio

Os proponentes da abordagem por contribuio utilizam as crticas apresentadas tcnica da absoro para enfatizar a flexibilidade desse mtodo como um meio de resposta s condies de demanda e de competio. Por exemplo, h uma oportunidade de exportar 1.000 unidades do produto X pelo preo de $14 a unidade. Seu custo, de acordo com a abordagem por absoro, foi computado em $15, mas para a abordagem por contribuio o que conta o custo marginal - o aumento do custo devido ao pedido. Nesse caso, o valor incremental igual ao unitrio, que o mesmo do custo varivel, isto , $10. Ento, qualquer preo acima de $10 ir aumentar o lucro da empresa. No exemplo, se a empresa aceitar esse negcio, cada unidade exportada contribuir com $4 para o lucro da empresa e o lucro final ter majorado em $4.000 (obtido pela razo de 1.000 unidades com a contribuio de $4 por unidade). O mtodo se baseia na contribuio de cada produto. No exemplo da firma de telecomunicao, h uma possibilidade de produzir 100 unid de um equipamento especial, o preo unit a ser comercializado de $370, os custos variveis por unid do produto X so de $280. Digamos que depois de sua anlise sobre a tendncia de Gesto Estratgica de Custos
custos da empresa, voc conclui: (1) a empresa possui custos fixos no valor de $32.000, que independem do produto a ser produzido; e, (2) o outro produto de linha possui custos variveis totalizando $48.000. As informaes podem ser apresentadas como: Receita (-)Custos Variveis Mg de Contribuio (-)Custos Fixos Lucro Produto de linha $100.000 48.000 $52.000 Equip Especial $37.000 28.000 $ 9.000 TOTAL $137.000 76.000 $ 61.000 32.000 $ 29.000
A utilizao da abordagem por contribuio permite que a empresa, em circunstncia especfica, considere e responda os pedidos individuais de maneira apropriada. Em perodos em que a demanda alta, a deciso quanto produo e comercializao dever recair sobre os produtos que trazem uma margem maior de contribuio; para os perodos de baixa demanda, a informao por contribuio permite que se saiba o limite mximo a que a firma pode reduzir o preo do produto a fim de conseguir qualquer contribuio para o negcio7. No exemplo acima, se a demanda sobre o produto de linha for grande, a administrao empresa dever direcionar sua ateno para este produto, em detrimento a do pedido especial. A margem de contribuio sobre a receita, do produto de linha, 52% ($52.000 / $100.000); enquanto, a do pedido especial de 24,3% ($9.000 / $37.000). Significando, que cada unidade monetria vendida, 52% desse valor estar contribuindo tanto para pagar os custos fixos como para gerar lucro. Na opinio de alguns contadores, as informaes oriundas da abordagem varivel so superiores e deveriam ser utilizadas nos relatrios contbeis, ao invs da abordagem por absoro8. Entre os argumentos favorveis abordagem por contribuio encontram-se: Os custos indiretos fixos esto relacionados com a capacidade de produo instalada e projetada ao invs do nmero de unidades efetivamente produzido em um respectivo perodo. Em outras palavras, os custos para criar a disponibilidade, isto , os equipamentos, o seguro, os salrios dos gerentes e supervisores etc., representam custos relacionados a estar pronto para produzir e, como conseqncia, seriam incorridos independentemente de a produo real ser o volume A ou B9. Os custos dos ativos fixos, como as depreciaes de prdios e equipamentos, so funes do tempo. Em outras palavras, esto relacionados com a passagem do tempo e no com a produo de uma unidade e, portanto, deveriam ser tratados como custos do perodo. Independente da produo realizada, os custos fixos seriam alocados despesa do perodo. Os custos variveis seriam atrelados aos produtos e seriam os nicos custos considerados para efeito de registr-los como estoque10. Os lucros aumentam ou diminuem em funo das vendas e a abordagem por contribuio apresenta claramente essa variao, j que existe uma proporcionalidade constante entre o valor das vendas e dos custos variveis. As informaes explcitas da 7 Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy, Gower,
1988, Second Edition, p. 70 8 DeCoster, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton, 1976, 9 Garrison, R.H., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, BPI, 1988, Fifth Edition, p.27 10 DeCoster, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton, 1976,
relao entre as vendas e os custos variveis facilitam a utilizao da anlise do ponto de equilbrio11. No obstante o aparente pragmatismo em se empregar o mtodo por contribuio, h restries e perigos em sua utilizao12: Para sobreviver a longo prazo a empresa tem que conseguir uma receita que cubra os custos variveis, os custos fixos e um lucro que satisfaa os investidores. Portanto, esse mtodo no deve ser aplicado sem verificar essas restries. O emprego de custos variveis para a deciso de preo de pedidos marginais pode trazer problemas com consumidores tradicionais e/ou com esse mesmo cliente no futuro. Os consumidores tradicionais podem se sentir ludibriados por estarem pagando mais caro pelo mesmo produto. Por outro lado, o cliente que adquiriu o produto mais barato poder querer o mesmo tratamento no futuro. Como conseqncia, a firma poder no cobrir seus custos fixos e/ou obter o lucro requerido pelos investidores. H sempre o risco de, ao empregar preo menor para pedidos marginais, provocar retaliao de competidores, resultando em uma margem de lucro baixa por produto. Pior, os consumidores podem se acostumar com o preo baixo do produto e no o adquirir, no futuro, a preo superior, afetando o retorno desejado pelos investidores, Nem sempre fcil associar custos incrementais a produtos relacionados aos pedidos especiais. Nem sempre os custos variveis so os custos marginais ou incrementais; podem existir, tambm, custos fixos, assim como, em algumas situaes pode ser difcil atribuir custos variveis ao produto. Podem haver restries legais por praticar preos diferentes em relao ao mesmo produto. Apesar das restries e perigos, apresentadas acima, quando se emprega o mtodo por contribuio para aprear produto, este fornece informaes mais detalhadas que a abordagem por absoro, pois os padres de comportamento de custos variveis e fixos so delineados explicitamente. O mtodo de abordagem por contribuio sensvel s relaes de custovolume-lucro, sendo, portanto, uma base mais fcil e melhor para o estabelecimento de frmulas de fixao de preo.
11 DeCoster, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton, 1976, 12 Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H. Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy,
Gower, 1988, Second Edition, p.70 e Boone, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden, 1989, Sixth Edition, p. 360
CUSTOS Variveis Fixos
ESQUEMA BSICO DE ALOCAO CUSTEIO VARIVEL

RESULTADO
Produto Z Produto Y
Vendas (-) Custo Varivel (-) Desp. Var. Venda
Estoque
(=) Margem Contribuio (-) C. Fixo Produo
Varivel DESPESAS Fixa
(-) Desp. Administrativas (-) Desp. Fixas Vendas
(=) Resultado Lquido
2.2.5 Sistema de Mensurao

O sistema de mensurao o terceiro subsistema do sistema de custos da empresa. Junto com o sistema de acumulao e o mtodo de custeio, visa estabelecer um sistema de custos coerente com as demandas de informao do sistema oramentrio. Portanto, os requisitos do sistema de custos so especificados de acordo com as necessidades informacionais do sistema de oramento. O sistema de mensurao visa, em funo da natureza da atividade desempenhada no centro de responsabilidade, definir qual ser o valor do custo incorrido. Pode ser modelado como custo padro, para centros de responsabilidade onde o enfoque do controle centra-se na eficincia, devido facilidade de se estabelecer uma relao de eficincia entre a utilizao dos insumos e os produtos ou custo real, quando o enfoque do controle a eficcia, devido dificuldade de se estabelecer uma relao de eficincia para o processo desenvolvido no centro de responsabilidade.
2.2.5.1 Natureza do Controle

A dinmica do processo de planejamento e controle estabelece uma ordem de aes onde o planejamento estratgico inicia-se pela identificao das expectativas dos proprietrios, avana pelo diagnstico estratgico e levantamento da filosofia corporativa, estabelecendo-se um plano plurianual de prioridades e metas. Este plano por sua vez, desmembrado, a nvel anual, suporta a montagem do oramento empresarial, este, como j mencionado, trata-se de um instrumento de planejamento e controle administrativos. Cabe ressaltar que o termo planejamento e controle uma simplificao do processo real. Na verdade, para chegar-se ao controle passa-se, forosamente, pelas aes de organizao, coordenao e direo (ou execuo).
Ora, Planeja-se onde se quer chegar, organiza-se os recursos da empresa, coordena-se as atividades de cada setor, executa-se as aes planejadas e compara-se o que foi planejado aos resultados alcanados. Esse processo cclico desenvolvido na empresa possui como ferramenta o oramento empresarial. Na verdade, atravs do controle gerencial, objetiva-se atingir a congruncia de objetivos, entre os diversos centros de atividades da empresa. Existem dois tipos bsicos de atividades desempenhadas na empresa: a) A atividade padro, que em razo de processar-se em sistemas quase fechados, portanto, de certa forma, com restrita influncia dos fatores externos ao sistema no desempenho dos Gesto Estratgica de Custos
gerentes, possuem uma clara relao entre recursos e sadas nos processos desenvolvidos. A este tipo de centro de atividade, o enfoque do controle oramentrio a eficincia; b) A atividade discricionria, onde por processar-se em sistemas abertos, no possui clara relao de recursos e sadas, o que dificulta o controle da eficincia.
2.2.5.2 Centros de Despesa Padro

Os custos padres prestam-se para controle de eficincia das aes. Por exemplo, pode-se estabelecer uma relao entre a quantidade de roupa lavada em uma lavanderia e a quantidade de sabo necessrio. Este representa os recursos necessrios para o exerccio da atividade lavagem de roupa que possui como sada o produto roupa lavada.
Existe uma clara relao entre o produto e o insumo necessrio. Se a relao acima descrita constituir-se um padro aceitvel para a atividade, pode-se estabelecer que se, em determinado perodo, para 10 Kg de roupa lavada, utilizou-se 0,9 Kg de sabo, ento houve eficincia no processo. Caso tivesse sido utilizado 1,1 Kg de insumo, ento teramos uma situao de atividade desempenhada com ineficincia. Pode-se levantar a questo se a roupa lavada com menos sabo no tenha ficado bem lavada. Bem, esta situao poderia ter ocorrido, da mesma forma, quando utilizou-se mais sabo. Esta questo encontra-se no campo da eficcia, ou consecuo de metas. Como exemplo, dos centros de atividade padro, temos as oficinas das fbricas, as clnicas de hospitais, refeitrios, e lavanderias.
2.2.5.2.1 Formulao do Oramento

A montagem do oramento das despesas padro obedecem a formulao de recursos necessrios em funo do nvel de atividade projetado. No caso da lavanderia, por exemplo, caso o volume de atividade projetado fosse a lavagem de 200 Kg de roupa, ento o material direto necessrio de sabo deveria ser de 20 Kg, permanecendo a relao de eficincia (10 Kg de roupa lavada)/ (1Kg de sabo). Ao se preparar a proposta oramentria as relaes de eficincia de utilizao de recursos exercem papel fundamental. Esta relao tambm ser importante no momento da avaliao das aes do encarregado pela lavanderia, por ocasio da comparao do resultado alcanado com o planejado. E se no houvesse esta relao de eficincia? Como seriam previstos os recursos necessrios? Como seriam processadas as aes de oramentao?
Haveria o caos. O encarregado do setor no teria parmetros de previso e a administrao no teria parmetros de controle. Um fingiria que planejava, outro fingiria que exercia o controle.
2.2.5.2.2 Tipo de Controle

O controle dos centros de atividade padro exercido atravs de custos padres e oramentos flexveis. Voltemos ao caso da lavanderia. Consideremos que, no perodo planejado, o setor lavou 150 Kg utilizando 17 Kg de sabo. Recurso esttico orado Oramento Recurso utilizado 17 Kg
20 Kg
Em uma primeira anlise, como utilizou-se menos recursos que os previstos, tem-se uma falsa idia que houve eficincia. Entretanto, para uma anlise mais precisa, necessrio levantar os recursos necessrios para o nvel de atividade exercido. Portanto, utilizando-se a relao de eficincia da atividade, ou (10 Kg de roupa lavada)/ (1Kg de sabo), percebe-se que para a lavagem de 150 Kg de roupa seria necessrio um dcimo dessa quantidade em Kg de sabo ou 15 Kg. Recurso orado - Oramento flexvel 15 Kg Recurso utilizado 17 Kg
Logo, com a utilizao da tcnica do oramento flexvel, que estabelece o oramento ao nvel de atividade efetivamente realizado, pode-se concluir que houve ineficincia ou utilizao de mais recursos que o necessrio. Convm salientar que a utilizao dos oramentos flexveis depende da evidenciao dos custos incorridos segundo a variabilidade da atividade ou volume de produo. Portanto os itens de custo devem ser planejados e classificados em fixos e variveis atendendo ao mtodo de custeio direto ou varivel. Da mesma forma, percebe-se que o objeto de ao dos oramentos flexveis apenas sobre os custos variveis.
2.2.5.2.3 Avaliao de Desempenho

Nos oramentos de centros de atividade padro a avaliao de desempenho possui sua ateno sobre as variaes de eficincia apurados por centro de atividade. Os relatrios devem evidenciar os valores planejados, os executados e as respectivas variaes incorridas.
2.2.5.3 Centro de Despesas Discricionrias

Custos discricionrios (tambm chamados custos administrados) so aqueles custos que, dentro de um grau razovel, esto sujeitos discrio da administrao. Nos centros de Gesto Estratgica de Custos
despesas discricionrias no em geral praticvel propor padres financeiros e avaliar o desempenho por estes padres porque o produto destas atividades no pode em geral ser avaliado em termos financeiros.13 A incapacidade de estabelecer custos padro e avaliar o desempenho por estes padres faz com que as tcnicas de oramento para os centros de despesas discricionrias sejam de uso limitado para indicar a eficincia de uma atividade.
2.2.5.3.1 Formulao do Oramento

A deciso que a administrao deve tomar com respeito a um oramento de despesas discricionrias diferente da deciso que deve tomar com respeito a um centro de custo padro, por exemplo, o oramento para uma instalao industrial. Para a ltima, a administrao deve decidir se o oramento operacional proposto representa uma tarefa razovel e eficiente para o prximo ano. A administrao no se preocupa muito com a magnitude da tarefa porque isto determinado em alto grau pelo oramento de vendas. Ao formular o oramento para um centro de despesas discricionrias, contudo, a tarefa principal da administrao decidir qual a magnitude do trabalho que dever ser realizado. Ao preparar uma proposta de oramento para exame da administrao, deve-se ser cauteloso em no incluir dados irrelevantes que possam obscurecer as informaes importantes necessitadas para esta deciso. Algumas propostas oramentrias incluem uma decomposio do nmero de pessoas por sua classificao, as despesas por cada conta e a histria destes custos por vrios anos, tudo em grande detalhamento; mas pode haver pouca ou nenhuma informao que ajude a administrao a tomar uma deciso inteligente, tal como despesas classificadas pelas tarefas a serem cumpridas. Se a proposta desta natureza, a administrao pode simplesmente aprovar, tentar questionar itens individuais de despesa, ou fazer redues arbitrrias. Questionar itens individuais improvavelmente proveitoso, porque se uma proposta foi preparada cuidadosamente, uma justificativa racional por ser dada para cada despesa individual (seja ou no realmente justificvel). Se a administrao reduz arbitrariamente o oramento em um ano, pode se esperar receber uma proposta oramentria no ano seguinte que conter bastante excessos de modo a que uma reduo no cause qualquer privao real. As questes seguintes devem ser feitas quanto s propostas oramentrias de centros de despesas discricionrias: a) Quais so, com exatido, as decises que a administrao deve tomar? b) Ser que a proposta inclui todas as informaes disponveis pertinentes a estas decises? c) Ser que a proposta inclui informaes irrelevantes que, no mnimo, tendero a obscurecer os assuntos de importncia?
2.2.5.3.2 Tipo de Controle

O controle financeiro exercido sobre um oramento de despesas discricionrias totalmente diferente do controle financeiro exercido sobre o oramento de despesas operacionais para
13 'Existem operaes dentro de cada uma destas atividades para as quais podem ser propostos padres
financeiros. Por exemplo, o manuseio das contas a receber no departamento de contabilidade. Estas atividades tendem a ser aquelas com operaes repetitivas onde as variveis do desempenho podem ser controladas. Onde este tipo de atividade constitui uma proporo importante do custo total do staff, ela deveria ser controlada pela comparao dos custos reais com os desempenhos padres. Em cada caso, contudo, existiro importantes custos programados para os quais no podem ser estabelecidos padres.
uma indstria. A ltima tenta minimizar os custos operacionais fixando um padro e relatando os custos reais comparados com este padro. Os custos so minimizados motivando-se os gerentes de linha a manter a eficincia mxima e dando aos nveis mais altos da administrao meios de avaliar a eficincia da gerncia de linha. O principal propsito de um oramento de despesas discricionrias, por outro lado, o de permitir administrao controlar custos pela participao no planejamento. Custos so controlados primariamente decidindo-se que tarefas devem ser assumidas e que nvel de esforo apropriado para cada tarefa.14 Algumas autoridades no assunto afirmam que um oramento rgido um bom oramento, porque um oramento rgido resultar em uma presso maior para reduzir os custos do que um que facilmente atingvel. Embora esta filosofia possa ter mrito para um oramento de custo padro, sua validade questionvel para um oramento de despesas discricionrias. O chefe de um centro de despesas discricionrias pode facilmente cortar custos. Ele simplesmente reduz a escala do trabalho que feito. Contudo, quando isto acontece, a pessoa responsvel pelo dispndio de dinheiro, em vez da alta direo, est tomando a deciso de qual o trabalho a ser feito. Tais decises devem ser feitas apropriadamente pela alta direo. Uma regra geral que oramentos de despesas discricionrias devem refletir tanto quanto possvel o custo real de executar a tarefa. Qualquer desvio desta regra deve estar coberto de razes e estas condies devem ser do conhecimento da gerncia quando o oramento apresentado para aprovao.
2.2.5.3.3 Avaliao de Desempenho

Nos oramentos de despesas discricionrias, o relatrio de desempenho usado para assegurar que o comprometimento oramentrio no ser excedido sem o conhecimento da administrao. No um meio de avaliar a eficincia do executivo. Isto contrasta com o relatrio de um centro de custos padro, que auxilia aos nveis mais altos da administrao na avaliao da gerncia industrial. Se estes dois tipos de centros de responsabilidade so algumas vezes confundidos, a administrao pode tratar um relatrio de um centro de despesas discricionrias como se fosse uma indicao de eficincia. Se isto feito, as pessoas responsveis pelos gastos podem ser motivadas a gastar menos do que o orado. Esta presso em direo a custos mais baixos pode talvez resultar em que o mesmo trabalho seja feito com menos dinheiro, mas mais provvel que a reduo dos gastos seja acompanhada por um desempenho mais baixo. Em qualquer caso, j que os nveis mais altos da administrao podem to raramente julgar a eficincia de um centro de despesas discricionrias, reduzido o valor de tentar aumentar a eficincia por mtodos indiretos como recompensar executivos que gastam menos que o valor orado. O controle sobre os gastos pode ser exercido exigindo-se que a aprovao da administrao seja obtida antes que o oramento possa ser ultrapassado. s vezes, um percentual de margem (por exemplo, 5 %) permitido sem aprovao adicional. Se o oramento realmente prope as melhores estimativas dos custos reais, h uma chance de 50% de que ele seja superado, e esta a razo porque alguma liberdade em geral permitida.
14 A administrao pode claro, propor certos tipos de padro para serem usados no mbito da companhia, por exemplo, a proporo de secretrias para profissionais ou as quantias a serem gastas com associaes profissionais etc. Gesto Estratgica de Custos
3 Anlise Custo-Volume-Lucro
Definio dos custos variveis e custos fixos e calcular os efeitos das variaes de volume sobre cada um destes custos. Uma das anlises mais relevante em negcio a de custo-volume-lucro. Conhecendo-se o comportamento dos custos do produto, essa anlise permite estudar o efeito no lucro se ocorrer variao no volume de vendas ?, ou qual o volume de vendas ser necessrio para que o lucro do negcio seja $X ?, ou que preo deve ter o produto, dado que o volume de operao ser de Y unidades e o lucro desejado dever ser de $Z ?. As relaes entre receita, despesas e lucro so estudadas a fim de responderem perguntas similares as apresentadas. Para utilizar essa anlise importante que os custos da empresa sejam divididos em fixos e variveis. Os custos fixos e variveis so definidos em termos da variao de um custo total em relao s variaes de quantidade de uma atividade escolhida. Ao descrever a diferena entre esses dois tipos de custos encontra-se os seguintes pontos relevantes: 1. qualquer negcio pode classificar seus custos em fixos e variveis, o importante conhecer o intervalo operacional (tambm conhecido como intervalo de confiana) no qual os valores estabelecidos para os custos fixos e variveis so constantes; por exemplo, entre 300 a 600 unidades o somatrio dos custos fixos de $1.000 e o somatrio dos custos variveis por unidade de $5,00; 2. os custos fixos por unidade so variveis e os custos variveis por unidade so fixos; contudo, quando estamos descrevendo para um nvel de operao, como os custos para 400, 450 e 500 unidades. O somatrio dos custos fixos $1.000, no variando. Enquanto o somatrio dos custos variveis para 400 unidades de $2.000, para 450 de $2.250 e para 500 de $2.500. Sendo diferentes para cada um desses nveis; e, 3. o custo unitrio mdio compreende o custo total (somatrio dos custos fixos e dos custos variveis) para o nvel de operao dividido por esse nvel de operao. Assim sendo, o custo unitrio mdio para o nvel de operao em: - 400 unidades ser $7,50 ([$1.000 + $2.000] / 400), - 450 unidades ser $7,22 ([$1.000 + $2.250] / 450), - 500 unidades ser $7,00 ([$1.000 + $2.500] / 500). A parcela relativa aos custos variveis por unidade ser constante ($5,00 por unidade), mas a dos custos fixos por unidade ir variar (para 400 unidades de $2,50 por unidade, para 450 de $2,22 e para 500 de $2,00). Razo por que temos de ser cuidadosos quando utilizamos a informao do custo unitrio mdio em tomadas de deciso.
3.1 Calculo do volume da atividade tanto em valores quanto em unidades, para atingir o ponto de equilbrio.
A anlise do custo-volume-lucro baseia-se na frmula: Receita = Custos Totais + Lucro Gesto Estratgica de Custos
O ponto de equilbrio expressa o volume a ser comercializado a fim de que o Lucro seja 0 (zero), isso , que os custos sejam iguais a receita. Por exemplo, o Hotel Savoy possui 200 quartos e opera 365 dias ao ano. Se operar a 100% de capacidade durante todo o ano ter 73.000 dirias (200 dirias por dia x 365 dias ao ano). A diria do hotel de $55. O custo varivel por diria de $5 e os custos fixos no ano totalizam $1.000.000,00. Pergunta-se: quantas dirias tero de ser obtidas no ano para se ter o ponto de equilbrio ? O objetivo obter uma receita em que subtraindo dos custos encontre um lucro igual a zero. Os custos por sua vez, so divididos em variveis e fixos; e, em cada diria que se obtm incorre-se num custo varivel de $5. Assim sendo, os custos variveis durante um ano podem ser expressos de uma forma geral como: Custos Variveis = custos variveis por diria x nmero de dirias no ano Isto , como o objetivo saber o nmero de dirias no ano que fornecer o ponto de equilbrio, esta ser definida como Q e a frmula acima toma a forma: Custos Variveis = $5 x Q A receita anual com dirias pode ser definida como: Receita = preo por diria x nmero de dirias no ano Considerando que o valor da diria de $55, pode-se, portanto, expressar que a receita no ponto de equilbrio ser: Receita = $55 x Q Como, os custos fixos anuais totalizam $1.000.000,00, pode-se estruturar essas informaes da seguinte forma: Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro 55 x Q 5xQ 50 x Q 1.000.000 0
A equao acima, diz que Margem de Contribuio menos Custos Fixos igual ao Lucro, assim sendo: 50 x Q 1.000.000 = 0 Q = 1.000.000 / 50 = 20.000 dirias no ano Isto , se o hotel comercializar 20.000 dirias atingir o ponto de equilbrio. A receita no ponto de equilbrio ser $1.100.000,00 (20.000 dirias no ano x $50 por diria) Gesto Estratgica de Custos
3.2 Clculo da receita para atingir o ponto de equilbrio quando comercializa-se vrios produtos com a mesma poltica de preo ou com o mesmo ndice de margem de contribuio.
Tal como foi apresentado no item anterior, a anlise do custo-volume-lucro baseia-se na mesma frmula: Receita = Custos Totais + Lucro Os custos totais so, tambm, iguais ao somatrio dos custos variveis com os fixos. A diferena com o problema anterior que nos referimos aos custos variveis como um percentual da receita e, conseqentemente, a margem de contribuio ser um percentual da receita igual a diferena 1 (um) menos a relao custos variveis sobre receita. Por exemplo, a loja H2R comercializa suprimentos para computadores. Sua poltica de preo de vender os produtos por um preo 4 vezes acima do lhe custa a pea. Para incentivar seus vendedores a empresa tem como poltica pagar uma comisso de vendas igual 10% da receita. A empresa possui custos fixos que totalizam $325.000,00 no ano. Pede-se a receita a ser obtida a fim de atingir o ponto de equilbrio ? A funo de calcular o ponto de equilbrio em relao a receita e no quanto a quantidade de que se vender gravadores para CD, que tem seu custo de compra igual a $200 e, portanto, vendido a $800, a loja ter de vender menos quantidade do papel para impressora, cujo custo $1, com valor de venda igual a $4. O importante que o mix dos produtos vendidos atinjam um volume de receita que consiga pagar todos os custos da loja. O custo varivel de uma unidade vendida composto do custo de compra dessa unidade mais a comisso de vendas. Por exemplo, o custo varivel de vender uma unidade de gravador para CD $280, $200 do custo de compra mais $80 da comisso de vendas; o mesmo procedimento utilizado para calcular o custo varivel do papel para impressora, que de $1,40 ($1 do custo de aquisio do papel mais $0,40 da comisso de vendas). De uma forma geral, pode-se dizer que: custo varivel de uma unidade = custo de aquisio da unidade + custo da comisso de vendas O custo de aquisio de uma unidade, de acordo com a poltica de preo, igual a 0,25 (1/4) do preo de venda do produto (p). A comisso de vendas, conforme a poltica da empresa, representa 10% da receita e em uma unidade 0,10 de p. Assim sendo, pode-se expressar essas duas variveis como: custo de aquisio da unidade = 0,25 x p custo da comisso de vendas = 0,10 x p Como, essas duas variveis compem o custo varivel de uma unidade, esta varivel pode ser definida como: custo varivel de uma unidade = 0,35 x p Esta relao do custo varivel de uma unidade com o preo de 35% ser constante para todas as unidades, sendo, portanto, a mesma quando somamos todos os produtos. Para confirmar, Gesto Estratgica de Custos
basta somarmos os preos do gravador de CD com o do papel, que $804 ($800 do gravador de CD e $4 do papel para impressora), isto se a loja vender somente esses dois produtos sua receita ser de $804. O custo varivel da loja ser o somatrio dos custos variveis desses dois produtos, $281,40 ($280 do gravador de CD e $1,40 do papel para impressora). Se dividir $281,40 por $804, o valor resultante ser 0,35, isto o custo varivel da loja sobre a receita de 35%. Conseqentemente, o ndice de margem de contribuio (a diviso da margem de contribuio sobre receita) ser de 65%. Como o objetivo determinar o valor da receita (R) que fornea o ponto de equilbrio, podese estruturar as informaes apresentadas acima da seguinte forma: Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro R 0,35 x R 0,65 x R 325.000 0
Como j mencionado, a equao acima, diz que Margem de Contribuio menos Custos Fixos igual ao Lucro, assim sendo: 0,65 x R 325.000 = 0 R = 325.000 / 0,65 = $500.000 Isto , se a loja H2R vender $500.000 ao ano atingir o ponto de equilbrio.
3.3 Calculo do volume da atividade em unidades, com objetivo de lucro quando existe IR.
A frmula da anlise custo-volume-lucro a mesma, isto : Receita = Custos Totais + Lucro A diferena que para se determinar o Lucro Lquido (LL) tem de computar o Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR). E, ao LAIR deduzido o Imposto de Renda (IR). O problema que o objetivo definido ou desejado o LL, assim sendo o calculo a ser realizado passa a ser o LAIR. Como o IR um % do LAIR, pode-se determinar o LAIR atravs da frmula: LAIR = LL / (1 percentagem do IR) Exemplo: O Hotel Savoy, que possui 200 quartos e opera 365 dias ao ano. A diria do hotel de $55. O custo varivel por diria de $5 e os custos fixos no ano totalizam $1.000.000,00. A taxa do Imposto de Renda (IR) de 30%. Pergunta-se: quantas dirias tero de ser obtidas no ano para se para se obter um lucro desejado de $700.000? Como j visto anteriormente, a estrutura de informaes para computar o volume de dirias na determinao do ponto de equilbrio : Receita 55 x Q Gesto Estratgica de Custos
Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro
5xQ 50 x Q 1.000.000 0
Naturalmente, no ponto de equilbrio tanto o LL como o LAIR so 0 (zero). Contudo, quando se deseja obter um LL e h o IR, como apresentado nesse exemplo do Hotel Savoy, a estrutura de informaes modificada para: Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: LAIR Menos: IR Igual: LL 55 x Q 5xQ 50 x Q 1.000.000 Z 0,3 x Z 700.000
Antes de computar o nmero de diria ao ano, deve-se determinar o valor de Z, isto o do LAIR, que : Z (0,3 x Z) = 700.000 0,7 x Z = 700.000 Z = 700.000 / 0,7 = $1.000.000 Agora pode-se retornar a equao em que diz: Margem de Contribuio menos Custos Fixos igual ao LAIR, assim sendo: 50 x Q 1.000.000 = 1.000.000 Q = 2.000.000 / 50 = 40.000 dirias no ano Isto , se o hotel comercializar 40.000 dirias obter um Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) igual a $1.000.000, pagar o Imposto de Renda (IR) de $300.000 (30% de $1.000.000) e ter um Lucro Lquido de $700.000 ($1.000.000 menos $300.000).
3.4 Clculo do ponto de equilbrio em unidades, quando se h mais de um produto com polticas de preo diferenciada.
Esse tipo de problema ocorre para empresas em que seus custos fixos so comuns aos produtos. Ou seja, se o produto sai de linha, os custos fixos continuam. trivial encontrar Gesto Estratgica de Custos
esse tipo de problema em empresas de varejo. O custo do aluguel, fora, segurana, seguro, salrio do pessoal administrativo, etc., no modificado pelo ingresso ou retirada de um produto de linha. Esses custos existem para se obter um volume de vendas. Para determinar o ponto de equilbrio da empresa quando se h mais de um produto com poltica de preo diferenciada tem de se considerar o mix dos produtos, isto , a proporcionalidade de vendas de cada produto em relao ao volume de vendas totais. Por exemplo, a empresa InfoShow vende dois tipos de computadores: notebook e desktop. A empresa tem custos fixos que totalizam $88.800. O preo e o custo varivel de cada produto, assim como o volume de vendas projetado apresentado a seguir: Preo por unidade Custo varivel por unidade Margem de contribuio por unidade Volume de vendas projetado NOTEBOOK $4.000 $2.000 $2.000 20 DESKTOP $1.800 $1.200 $ 600 180
Atravs da projeo de vendas, determina-se o mix dos produtos. O volume de vendas em unidades projetado para 200 unidades (20 + 180). O notebook representa um volume de 10% das vendas (20 dividido por 200); enquanto, o desktop 90% (180 dividido por 200). A margem de contribuio total, de uma forma geral, computada como: Margem de Contribuio = (2.000 x QN) + (600 x QD) QN = quantidade de notebook a se vender; e, QD = quantidade de desktop a se vender. Pelo mix do produto, ou sua projeo de vendas, sabemos que a proporcionalidade das vendas dever se manter constante, isto : QN = 0,1 x QT QD = 0,9 x QT QT = a quantidade total de computadores a serem vendidos. Substituindo QN e QD por QT na frmula da Margem de Contribuio total, apresentada acima, tem-se: Margem de Contribuio = (2.000 x [0,1 x QT]) + (600 x [0,9 x QT]) Margem de Contribuio = (200 x QT]) + (540 x QT) = 740 x QT O valor $740 significa a contribuio mdia de um computador, considerando o mix de vendas esperado. Agora, pode-se retornar a equao: Margem de Contribuio menos Custos Fixos igual ao Lucro. E, no ponto de equilbrio, o lucro zero (0). Assim sendo: 740 x Q 88.800 = 0 Q = 88.800 / 740 = 120 computadores
Isto , se a loja InfoShow comercializar 120 computadores, considerando o mix de vendas, isto , que 10% desse ser notebook (12 unidades) e 90% desktop (108 unidades), atingir o ponto de equilbrio.
3.5 Determinar a estrutura do comportamento de custos partindo de informaes do Demonstrativo de Resultados.

O emprego da tcnica a ser apresentada interessante para: (a) estudar como os concorrentes trabalham com sua estrutura de custos e (b) permitir de uma forma simples e barata qual o ponto de equilbrio ou qual o volume de vendas a empresa tem de obter a fim de alcanar um lucro desejado. Sua utilizao se baseia no conceito que os custos fixos se mantiveram constantes durante o perodo ou que sua variao tenha sido insignificativa quando comparada com o custo total. Para melhor compreender ser empregado o exemplo da empresa Fernandes Produo e Comrcio de HD Ltda que deseja saber o nvel de atividade a fim de obter um lucro de $30.900. A empresa no tem informaes sobre seus custos variveis e fixos, contudo, durante os perodos Maro e Fevereiro deste ano apresentaram os seguintes Demonstrativos de Resultados. FEVEREIRO Nmero de unidades comercializada Receita Menos: Custos dos Produtos Vendidos Igual: Lucro Bruto Menos: Despesas Operacionais Igual: Lucro 100 $45.000 25.000 $20.000 9.500 $11.500 MARO 150 $67.500 32.500 $35.000 11.750 $23.250
O custo total do ms de Fevereiro $34.500 (25.000 + 9.500); enquanto o de Maro, $44.250 (32.500 + 11.750). As informaes de custos apresentadas nos Demonstrativos de Resultado so funcionais, como j exposta anteriormente, isto os Custos dos Produtos Vendidos referem-se aos custos de produo, enquanto as Despesas Operacionais as despesas das reas de Vendas e Administrao. Naturalmente, o somatrio dos custos de produo com as despesas de vendas e administrao resultam nas despesas totais, que podem por sua vez serem subdividas em fixas e variveis. Ao subtrairmos os custos totais entre dois perodos, o custo fixo estar reduzido a zero e o resultado da subtrao ser a diferena dos custos variveis. No caso do exemplo acima, a diferena, $9.750, isto $44.250 menos $34.500, significa o custo varivel para 50 unidades (150 unidades menos 100 unidades). Conseqentemente, o custo varivel por unidade ser: Custo varivel por unidade = $9.750 / 50 unid. = $195 O custo total para 150 unidades, $44.250, o somatrio dos custos variveis, $29.250 (que igual ao custo varivel por unidade, $195, vezes 150 unidades) mais os custos fixos. Desta forma, temos que: Gesto Estratgica de Custos
Custo fixo = $44.250 - $29.250. = $15.000 O preo de venda do produto obtido pela diviso da receita pelo nmero de unidades comercializadas. Preo por unidade = $67.500 / 150 unidades = $450 Com as informaes acima, pode-se determinar o nvel de atividade para obter um lucro igual a $30.900 Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro 450 x Q 150 x Q 255 x Q 15.000 30.900
Como j mencionado: Margem de Contribuio menos Custos Fixos igual ao Lucro, assim sendo: 255 x Q 15.000 = 30.900 Q = 45.900 / 255 = 180 unidades Isto , se a empresa Fernandes Produo e Comrcio de HD Ltda comercializar 180 unidades obter um Lucro igual a $30.900.
3.6 Conhecer as hipteses limitadoras da anlise custo-volumelucro.

A anlise custo-volume-lucro se baseia na noo de que os valores apresentados esto na faixa de interesse. Faixa de interesse significa que o preo do produto, o custo varivel por unidade e o custo fixo no se modificaro em um faixa de atividade. Por exemplo, de 100 a 250 unidades produzidas e comercializadas, preo, custo fixo e varivel da empresa Fernandes Produo e Comrcio de HD Ltda se mantero constante; quando o nvel de atividade for inferior a 100 ou superior a 250, haver mudana nesses valores. O uso indiscriminado, em que a receita e as despesas sejam lineares para todo o nvel de atividade, faz com que a anlise induza a um erro de deciso. Essa limitao obriga o administrador estar atento a mudana desses valores quando houver mudana no volume de atividade. Outras limitaes so: As despesas podem ser classificadas em fixas e variveis, quando em muitas empresas h as despesas semi-variveis. A eficincia e produtividade no se alteram, quando vria o volume de atividade. O mix de vendas ser constante. A mudana no mix requer mudana no modelo.
No h variao no nvel de estoque. O modelo deve ser empregado com a idia que o nvel de estoque se mantm constante, isto , o que ser produzido para vendas. interessante adicionar que esse modelo determinstico e nosso ambiente de negcio incerto, devendo-se, teoricamente, utilizar modelo probabilstico. Contudo, o modelo bastante simples e sua aplicao considerando a relao benefcio-custo, pode-se dizer que esta positiva. Mesmo, quando o ambiente for muito incerto, pode-se utiliz-lo para estudar vrias alternativas, realizando um estudo de sensibilidade. O estudo de sensibilidade substitui o modelo probabilstico a custo inferior, alm de ser bem mais compreensvel gerncia na tomada de deciso.
4 Custeio Baseado em Atividades - A.B.C.

4.1 Introduo
O custo ABC Activity Based Costing uma das maneiras que dispomos para calcular os custos da empresa, mas no a nica. O Custo Baseado em Atividades (ABC), uma metodologia que procura reduzir sensivelmente as distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos. O ABC pode ser aplicado, tambm, aos custos diretos, principalmente mo-de-obra direta, e recomendvel que o seja; mas no haver, nesse caso, diferenas significativas em relao aos chamados sistemas tradicionais. A diferena fundamental est no tratamento dado aos custos indiretos. Com o avano tecnolgico, diversidade de produtos e servios, com quantidades e complexidades variadas, que tendem a crescer com as necessidades dos clientes, as empresas caminham para a produo personalizada ou pelo menos para uma vasta gama de itens direcionados para um grande nmero de pequenos nichos de mercado. Com equipamentos cada vez mais automatizados, a mo-de-obra direta tende a reduzir cada vez mais enquanto os custos indiretos tendem a crescer tanto em valor como percentualmente em relao mo-de-obra direta. Esses custos indiretos so principalmente os de manuteno e depreciao desses equipamentos. Os custos indiretos representavam cerca de 10% do custo de produo e hoje chegam a 50%, enquanto a mo-de-obra reduziu consideravelmente e em alguns casos pode chegar at a 5% do custo de produo. Tradicionalmente, os rateios dos custos indiretos de produo eram feitos em grande parte em relao a mo-de-obra direta e como eram valores relativamente pequenos a serem rateados, no causava grandes problemas no custo de produo mesmo que, no fossem absolutamente corretos. Atualmente, a aplicao pura e simples desta sistemtica pode causar srias distores no clculo do custo e, portanto no preo de venda dos produtos. Note, que estamos falando de rateios dos custos indiretos de produo. As despesas indiretas das empresas, desde que no faam parte da cadeia logstica do produto ou servio, podem e devem continuar a ser rateadas da maneira tradicional. Exemplo: honorrios da diretoria, salrios dos funcionrios do RH, etc. O ABC iniciou com Kaplan e Cooper em Harvard e mostra as atividades que consomem recursos e agregam ou no valor ao produto ou servio. Ele utiliza direcionadores de custos, que permitem uma melhor distribuio dos custos indiretos de produo ou do servio. Devese considerar tambm no custo dos produtos ou servios, os referentes a sua cadeia logstica, desde que, possamos identificar os recursos consumidos por cada um deles. Por exemplo, custos de compra, armazenagem, propaganda, vendas, marketing, fretes, etc. Ele facilita a identificao dos custos das atividades que compem os processos e facilita as decises de melhorias pois, mostra as atividades que no agregam valor ao cliente ou a empresa e permite a anlise para reduzi-las ou mesmo elimina-las.
4.2 Os Benefcios e as Restries do ABC

O ABC estar em condies de apresentar resultados mais precisos sempre que: A empresa utilizar grande quantidade de recursos indiretos em seu processo; Gesto Estratgica de Custos
A empresa tenha significativa diversificao em produtos, processos de produo e clientes. Um dos benefcios obtidos com o ABC o de permitir uma melhoria nas decises gerenciais pois deixa-se de ter produtos subcusteados ou supercusteados permitindo-se a transparncia exigida na tomada de deciso empresarial, que busca, em ltima anlise, otimizar a rentabilidade do negcio. O ABC em sua forma mais detalhada pode no ser aplicvel na prtica, em virtude de exigir um nmero excessivo de informaes gerenciais que podem inviabilizar sua aplicao. O custo da coleta e manipulao detalhada teria que justificar o seu benefcio. As estimativas realizadas tornam o ABC factvel, consagrando-o como poderosa ferramenta de deciso gerencial. Segundo Cooper e Kaplan (1991), as empresas que implantam o ABC usam trs mtodos para estimar os custos que ocorrem na execuo das atividades. O mtodo mais simples agrega os gastos em todos os recursos destinados quela atividade particular, tais como setup de mquinas ou emisso de ordens de compra, e divide esse dispndio total pelo nmero de vezes que a atividade foi realizada (n de setups, n de ordens de compras). O segundo mtodo utiliza a durao dos direcionadores de custos, isto , o tempo requerido para a realizao de cada atividade, na alocao das despesas indiretas aos produtos, como por exemplo, o tempo em horas ou minutos na execuo do setup. mais preciso que o anterior, porm mais dispendioso. Os benefcios de uma maior preciso na medio das atividades consumidas devero ser balanceadas com um custo mais elevado na coleta de dados. O terceiro, e o mais preciso dos mtodos, consiste em medir diretamente os recursos consumidos em cada ocorrncia da atividade. Pode-se, por exemplo, medir todos os recursos usados para uma determinada modificao de engenharia ou para um trabalho especfico de manuteno. A durao dos direcionadores assume que as despesas so proporcionais ao tempo total que a atividade executada.
4.3 Atribuio de custos s Atividades

O custo de uma atividade compreende todos os sacrifcios de recursos necessrios para desempenha-la. Deve incluir salrios com os respectivos encargos sociais, materiais, depreciao, energia, uso de instalaes, etc.. Muitas vezes, possvel agrupar vrios itens de custos em um s para refletir a natureza do gasto pelo seu total, como por exemplo: Salrios + encargos + benefcios = custo da remunerao; Aluguel + imposto predial + gua + luz + gs = custo do uso das instalaes; Telefone + fax + internet + correio = custo das comunicaes; Passagens + locomoo + hotel + refeies = custos das viagens. Outras vezes, pode ser recomendvel desmembrar uma conta em vrias subcontas para melhor evidenciar os recursos utilizados por diversas atividades. A conta de mo-de-obra indireta pode ser aberta para separar as quantias gastas nas diversas atividades. A primeira fonte de dados para o custo por atividade o razo geral da empresa. Geralmente, necessrio, tambm, solicitar estudos da engenharia a realizar entrevistas com os Gesto Estratgica de Custos
responsveis pelos departamentos ou processos e at com os funcionrios que executam as atividades para especificarmos corretamente cada atividade. A atribuio dos custos s atividades deve ser feita da forma mais criteriosa possvel, de acordo com a seguinte ordem de prioridade: 1. Alocao Direta; 2. Rastreamento; 3. Rateio. A Alocao Direta se faz quando existe uma identificao clara, direta e objetiva de certos itens de custos com certas atividades. Pode ocorrer com salrios, depreciao, viagens, material de consumo, etc.. O Rastreamento uma alocao com base na identificao da relao de causa e efeito entre a ocorrncia da atividade e a gerao dos custos. Essa relao expressa atravs de direcionadores de custos de primeiro estgio, tambm conhecidos como direcionadores de custos de recursos (isto : de recursos para as atividades). Alguns exemplos desses direcionadores so: Nmero de empregados; rea ocupada; Tempo de mo-de-obra (homem-hora); Tempo de mquina (hora-mquina); Quantidade de energia consumida (kwh). O Rateio realizado apenas quando no h possibilidade de utilizar nem a alocao direta nem o rastreamento. Tanto no Custo por Atividade como nos Sistemas Tradicionais, o simples fato da diviso de departamentos em centros de custos j facilita o processo. No momento que identifica-se bases mais apropriadas para a alocao melhora-se a preciso do clculo dos custos da empresa. Porm, nem sempre num centro de custos se desenvolve uma atividade, isto , os conceitos no so necessariamente coincidentes. Podem ocorre trs situaes: 1. Um centro de custos executa uma atividade; 2. Um centro de custos executa parte de uma atividade; 3. Um centro de custos executa mais de uma atividade. Portanto, devemos analisar a convenincia, ou no, de agregar dois ou mais centro de custos ou de subdividir outros. Tudo vai depender do grau de preciso desejado, do escopo do projeto ABC, da relao custo-benefcio, etc..
4.4 Identificao e Seleo dos Direcionadores de Custos

O grande desafio, a verdadeira arte do ABC est na escolha dos direcionadores de custos. Direcionador de custos o fator que determina a ocorrncia de uma atividade. Como as atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador a verdadeira Gesto Estratgica de Custos
causa dos custos. Portanto, o direcionador de custos deve refletir a causa bsica da atividade e, conseqentemente, da existncia de seus custos. Algumas observaes importantes: A rigor, h que se distinguir dois tipos de direcionador: os de primeiro estgio, tambm chamados de direcionadores de recursos e os de segundo estgio, chamados de direcionadores de atividades. O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as atividades, ou seja, demonstra a relao entre os recursos gastos e as atividades. As atividades, ao serem executadas, consomem recursos que sero alocados a elas. Os direcionadores de recursos respondero s seguintes perguntas: O que determina ou influencia o uso deste recurso pela atividade? Como as atividades se utilizam deste recurso? Por exemplo: Como a atividade Comprar Materiais consome materiais de escritrio?. A maneira como essa atividade se utiliza deste recurso pode ser mensurada atravs das requisies feitas ao almoxarifado; assim, as requisies de materiais identificam as quantidades utilizadas deste recurso (material de escritrio) para realizar aquela atividade (Comprar Materiais). O direcionador de recurso, neste caso, a quantidade necessria, e no as requisies, estas indicam o direcionador. O segundo identifica a maneira como os produtos consomem atividades e servem para custear produtos (ou outros custeamentos), ou seja, indica a relao entre as atividades e os produtos. Por exemplo, o nmero de inspees feitas nas diferentes linhas de produto define a proporo em que a atividade Inspecionar Produo foi consumida pelos produtos. Por exemplo: Como os produtos consomem a atividade Comprar Materiais?. O nmero de pedidos e cotaes emitidos para comprar um produto em relao ao nmero total de cotaes e pedidos indica a relao da atividade com aquele produto. Assim, o direcionador desta atividade (Comprar Materiais) para os produtos o nmero de pedidos e cotaes emitidos. Para efeito de custeio de produtos, o direcionador deve ser o fator que determina ou influencia a maneira como os produtos consomem (utilizam) as atividades. Assim, o direcionador de custos ser a base utilizada para atribuir os custos das atividades aos produtos. A distino conceitual entre direcionadores de recursos e direcionadores de atividades (primeiro e segundo estgio) leva distino entre direcionadores de custos e medidores de sada de atividades. A quantidade de direcionadores com que se vai trabalhar depende do grau de preciso desejado e da relao custo-benefcio. Os direcionadores variam de uma empresa para outra, dependendo de como e porque as atividades so executadas. Exemplo: No caso do nosso exemplo, vamos admitir que foram selecionadas as seguintes atividades relevantes: Levantamento das Atividades Relevantes dos Departamentos Departamentos Compras Almoxarifado Administrao da Produo Atividades Comprar Materiais Desenvolver Fornecedores Receber Materiais Movimentar Materiais Controlar Produo Programar Produo Gesto Estratgica de Custos
Corte e Costura Acabamento
Cortar Costurar Acabar Despachar Produtos
importante observar que para cada atividade devemos atribuir o respectivo custo e um direcionador. Levantamento dos Custos de Atividades Departamentos Compras Almoxarifado Administrao da Produo Corte e Costura Acabamento Atividades Comprar Materiais Desenvolver Fornecedores TOTAL Receber Materiais Movimentar Materiais TOTAL Controlar Produo Programar Produo TOTAL Cortar Costurar TOTAL Acabar Despachar Produtos TOTAL Custos 16.000 12.000 28.000 12.350 16.000 28.350 16.000 13.850 29.850 29.000 28.600 57.600 14.000 32.200 46.200
Levantamento dos Direcionadores de Atividades Departamentos Compras Almoxarifado Administrao da Produo Corte e Costura Acabamento Atividades Comprar Materiais Desenvolver Fornecedores Receber Materiais Movimentar Materiais Controlar Produo Programar Produo Cortar Costurar Acabar Despachar Produtos Direcionadores N de Pedidos N de Fornecedores N de Recebimentos N de Requisies N de Lotes N de Produtos Tempo de Corte Tempo de Costura Tempo de Acabamento Apontamento de Tempo
Para a atividade Comprar Materiais, admitindo-se que os pedidos so homogneos, o direcionador a ser utilizado o nmero de pedidos de compra de material. H casos em que os pedidos tm caractersticas muito diferentes uns dos outros. Nestes casos, deve-se procurar outra medida de atividade, tal como o tempo gasto por pedido, j que o nmero de pedidos no representa o esforo requerido. Para a atividade Desenvolver Fornecedores, o direcionador escolhido foi o nmero de fornecedores para cada item de material (que facilmente identificvel com o produto).
Assim, se um produto possui mais fornecedores do que outro, este produto recebe mais custo desta atividade do que um produto que possua menos fornecedores. Para a atividade Receber Materiais, o direcionador o nmero de recebimentos, tambm facilmente identificvel com os produtos. A atividade Movimentar Materiais ser direcionada aos produtos conforme o nmero de requisies do departamento de produo ao almoxarifado. Poderia ser tambm o peso de cada requisio. Programar a Produo ser direcionada de acordo com o nmero de linhas de produtos. No caso, chegou-se concluso de que a melhor medida de sada desta atividade era o nmero de itens de produtos a programar. A atividade Controlar a Produo ter como direcionador o nmero de lotes produzidos. Admitiu-se que o esforo exigido desta atividade estava relacionado ao nmero de lotes produzidos, portanto, a serem controlados. Para as atividades Cortar, Costurar e Acabar, os direcionadores so os tempos gastos em cada produto para que a atividade seja efetuada. Para a atividade Despachar Produtos, teremos como direcionador um levantamento do tempo gasto com os despachos atravs do preenchimento de relatrio de tempo gasto pelo funcionrio. Exemplo de Mtodo Tradicional x ABC A fim de consolidar os conceitos e terminologias mostrados anteriormente e ilustrar a diferena existente entre os mtodos Tradicionais e o Custeio Baseado nas Atividades, apresentamos o exemplo abaixo: A empresa XYZ produz dois produtos especficos A e B. A manufatura consiste apenas na montagem e encaixe de peas produzidas por terceiros, para comercializar no mercado. Os custos indiretos, por sua vez, so trs vezes maiores que a mo-de-obra direta e correspondem a um galpo de armazenagem e expedio, alguns equipamentos de inspeo e pessoal para receber, inspecionar e armazenar os componentes comprados. Os custos dos produtos da empresa XYZ so calculados por mtodos tradicionais incluindo a matria-prima e a mo-de-obra direta, adicionando-se R$ 3,00 para cada R$ 1,00 de mo-deobra direta. Para efeito do exemplo, consideraremos que os custos e as quantidades produzidas de cada produto so idnticas:
Item Matria-Prima Mo-de-Obra Direta (montagem) Custos Indiretos (300% da MOD) Custo Total de Produo Total Produzido Custo Unitrio (R$)
Produto A 500.000,00 300.000,00 900.000,00 1.700.000,00 17.000 peas 100,00
Produto B 500.000,00 300.000,00 900.000,00 1.700.000,00 17.000 peas 100,00
A empresa est considerando uma mudana no fornecedor dos componentes para o Produto B. O novo fornecedor promete fornecer os componentes ao mesmo preo, porm com um nvel de tolerncia maior, que facilita substancialmente a operao de montagem. Esta melhoria acaba gerando um impacto de reduo em 50% na mo-de-obra direta deste produto. Para efeito do exemplo, assume-se que o ganho na reduo da mo-de-obra direta totalmente anulado, por um incremento dos custos indiretos em expanso da rea de Gesto Estratgica de Custos
armazenagem e pessoal para inspeo. Todos esses incrementos foram ocasionados pelo Produto B, porm como a contabilidade de custos no atualizada mensalmente, no houve mudana no custo total do produto em questo. Apesar de no haver nenhuma economia na alterao do fornecedor, a XYZ acredita que a substituio ir incrementar a competitividade do produto no mercado, optando pela troca. Concomitantemente, a rea de custos da empresa elaborou o novo clculo geral de custos, em funo das alteraes no fornecimento. Nesta ocasio ficou evidenciado um incremento na taxa entre a mo-de-obra direta e custo indireto. O novo valor da taxa de 433 %, baseandose no total de custos indiretos de R$ 1.950.000,00 (incremento de R$ 150.000,00) e de R$ 450.000,00 para a mo-de-obra direta (reduo de R$ 150.000,00). O novo quadro de custos da XYZ ficou assim: Item Matria-Prima Mo-de-Obra Direta (montagem) Custos Indiretos (300% da MOD) Custo Total de Produo Total Produzido Custo Unitrio (R$) Produto A 500.000,00 300.000,00 1.300.000,00 2.100.000,00 17.000 peas 124,00 Produto B 500.000,00 150.000,00 650.000,00 1.300.000,00 17.000 peas 76,00
Na realidade como se sabe, os custos dos produtos no deveriam ter variado, pois para o produto B, simplesmente houve uma reduo da mo-de-obra direta, seguida de um aumento igual no custo indireto relacionado ao mesmo. A tabela anterior mostra que o produto A sofreu um acrscimo de 24%. Neste ponto que os mtodos tradicionais de custeio distorcem a informao, pressupondo que os custos indiretos so uma funo do custo direto. Em alguns tipos de indstria so, porm na grande maioria esta premissa totalmente falsa. Receosos de seu sistema de custos, a empresa XYZ contratou uma consultoria especializada em Gesto de Custos para implementar a metodologia ABC. Aps a anlise e a obteno de dados para a construo do modelo conceitual, evidenciou-se os seguintes recursos que compem o custo indireto:
Item Aluguel do Depsito Depreciao dos Equipamentos Mo-de-Obra Indireta Total dos Custos Indiretos
Valor (R$) R$ 400.000 R$ 550.000 R$ 1.000.000 R$ 1.950.000
De acordo com o mapeamento, a mo-de-obra indireta est relacionada com as atividades de receber os componentes, inspecionar os componentes e armazenar os componentes. O resultado dos levantamentos dos direcionadores primrios est apresentado na tabela a seguir. Direcionadores de Recursos Atividades Receber Materiais Inspecionar Materiais N Funcionrios (mo-de-obra) 4 24 rea (m2) (aluguel) 500 750 Valor Residual (equipamentos) 50.000 400.000 Gesto Estratgica de Custos
Estocar Materiais Total
12 40
3.750 5.000
100.000 550.000
De posse das tabelas acima, podemos calcular o custo alocado a cada uma das atividades suporte, aplicando os direcionadores dos recursos nos valores totais de custos de cada um dos recursos: Recursos Alocados s Atividades Atividades Receber Materiais Inspecionar Materiais Estocar Materiais Recursos Salrios 100.000 600.000 300.000 1.000.000 Aluguel 40.000 60.000 300.000 400.000 Depreciao 50.000 400.000 100.000 550.000 Total 190.000 1.060.000 700.000 1.950.000
Neste estgio, j efetuamos a 1 fase da alocao dos custos, utilizando os dados dos recursos, alocando s atividades mapeadas, utilizando os direcionadores especficos. A fim de completar a alocao do ABC, necessrio que se aloque os custos das atividades acima para os produtos A e B. Para tal, a equipe do projeto levantou os direcionadores de cada uma das atividades, buscando os valores especficos para o perodo. Os resultados do mapeamento podem ser visualizados na tabela a seguir: Atividade Receber Materiais Inspecionar Materiais Estocar Materiais Direcionador da Valores p/o Atividade Produto A N Componentes Recebidos 2.000 N Componentes 100 Inspecionados N Componentes 12.000 Armazenados Valores p/o Produto B 1.000 1.000 12.000 % 100 100 100
Com os valores acima tabulados, podemos enfim montar a tabela dos custo dos produtos da XYZ com base na metodologia ABC: Descrio Matria-Prima Mo-de-Obra Direta Receber Materiais Inspecionar Materiais Estocar Materiais Custo Total do Produto Quantidades Produzidas Custo Unitrio Produto A $ 500.000 $ 300.000 $ 127.000 $ 95.000 $ 350.000 $ 1.372.000 17.000 peas $ 81 Produto B $ 500.000 $ 150.000 $ 63.000 $ 965.000 $ 350.000 $ 2.028.000 17.000 peas $ 119
Comparando os resultados obtidos com os dois mtodos: Mtodo Tradicional Mtodo ABC Reduo / Aumento (%) Produto A $ 124 $ 81 34,68% Produto B $ 76 $ 119 56,58% Gesto Estratgica de Custos
5 PROCESSO DECISRIO NA FORMAO DE PREO

Tomar deciso significa utilizar informaes e essas devem ser precisas e de interesse. Naturalmente, muitas informaes apresentadas somente na forma quantitativa induzem-nos a uma deciso; mas, quando analisado seus fatores qualitativos, podem nos induzir a outra deciso. Por exemplo, a Cia. X est com capacidade ociosa de 2.000 unidades e uma companhia prope comprar 1.000 unidades de um produto de linha por $10, quando seu custo marginal $8. O preo de venda do produto para outras empresas $12. Se a Cia X aceitar a proposta, ir aumentar o lucro da empresa em $2.000 ([$10-$8] x 1.000 unid.). Ao analisar considerando somente as informaes quantitativas a empresa dever aceitar a proposta. Contudo, os clientes costumeiros ao saberem desta transao podero, tambm, querer pagar $10 pelo produto. Neste caso, a Cia X corre risco da margem de contribuio dos produtos no cobrir seus custos fixos. A deciso de aceitar ou no a oferta dever levar em considerao informaes qualitativas - como a reao de outros clientes ao fazer preo especial para um deles. O papel do contador nas decises especiais: O papel do responsvel pela contabilidade gerencial na tomada de deciso o de um tcnico especializado em anlise de custos. Portanto, o significado da informao que interessa a relacionada com eventos esperados (futuros) e com as alternativas que possuem valores diferentes. Portanto, o responsvel por esse papel dever orientar o administrador com informaes que o levem a tomar a melhor deciso. A deciso deve-se basear com as seguintes perguntas chaves: qual a diferena entre as alternativas a decidir? As informaes que interessam so os dados futuros esperados que difiram na vrias alternativas? - O significado do que interessa a grande lio conceitual. Dados passados no tm influncia na deciso. Eles s servem se ajudam a projetar o futuro. E, quando se estudam alternativas, s os dados que diferiro so os que interessam. As informaes histricas por si s no interessam deciso. Os dados histricos, contudo, so teis na avaliao de desempenho por duas razes15: 1. Se uma pessoa sabe com antecedncia que seu desempenho vai ser julgado, tende a agir diferentemente do modo como far se acreditar que ningum vai fiscalizar. (Qualquer um que tenha recebido diploma escolar deve apreciar a importncia deste ponto; quando o professor no avalia o aluno, ele tende concentrar sua ateno para as matrias que demandam um esforo maior.) 2. A avaliao de como a pessoa executou no passado pode indicar, tanto pessoa como ao seu supervisor, os modos de obter melhor desempenho futuro. Mostrando a importncia de compreender o relacionamento deste modelo de deciso com os mtodos de previso e as informaes empregadas, nesta apostila so examinados quatro tipos de decises:
15 Anthony, R. Contabilidade Gerencial. Atlas, 1981, p. 288
5.1 Polticas de fixao de preos de produtos, considerando o custo

A maneira mais popular para determinar preo de um produto se baseia no princpio do markup - o preo determinado adicionando-se uma margem de lucro ao custo do produto. Por exemplo, comerciantes, costumeiramente, estabelecem o preo de venda atravs da frmula: Preo do Produto = Custo do Produto + (Custo do Produto x Porcentagem) ou Preo do Produto = Custo do Produto x (1 + Porcentagem) A porcentagem o mark-up ou margem de lucro. A margem de lucro dever cobrir todas as outras despesas ainda no includas nos custos do produto, alm de permitir um retorno razovel aos investidores. Assim sendo, se uma empresa varejista tem por poltica que o preo de venda do produto determinado atravs de uma porcentagem de 100% sobre seu custo, o preo de um produto que foi adquirido por $5,00, ser, para o consumidor: Preo do Produto = 5 + (5 x 100%) = $10 Ao estudar um Demonstrativo de Resultados de uma empresa varejista ns poderemos conhecer sua poltica de preo. Por exemplo, a loja Lima - Vesturio Infantil Ltda. apresentou o seguinte Demonstrativo de Resultados, para o ano 19x1. DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS Receita menos: Custos das Mercadorias Vendidas Lucro Operacional PEDE-SE: (1) (2) Qual a margem empregada pela Lima - Vesturio Infantil, para determinar o preo de venda de seus produtos? Se um produto foi adquirido por $40, qual dever ser o preo a ser cobrado? (considere a margem de lucro definida acima) SOLUO Preo = Custo + (Custo x Percentual) 100.000 = 80.000 + (80.000 x percentual) Percentual = 20.000 / 80.000 = 0,25 ou 25% (1) A conta Custos das Mercadorias Vendidas significa, em uma empresa varejista, o valor de aquisio das mercadorias que foram comercializadas; em outras palavras, os custos dos produtos que foram vendidos. A margem que estamos procurando pode ser determinada atravs da frmula apresentada acima: (2) A mercadoria que foi adquirida por $40 dever ter seu preo de venda estabelecida da seguinte forma: Gesto Estratgica de Custos $100.000 80.000 $ 20.000
Preo = Custo + (Custo x Percentual) Preo = 40 + (40 x 0,25) = $50 Generalizando, o preo final do produto, atravs da abordagem orientada para o custo, definido em funo do seu custo e de uma margem estabelecida pela administrao. No importa se a frmula utilizada para computar os custos sofisticada como a de uma indstria ou simples como a de uma varejista; no final a definio da margem de lucro similar. Segundo Kotler16, a popularidade em se definir o preo do produto desta forma baseia-se, entre outras qualidades, na sua simplicidade administrativa e justia social A primeira das condies, simplicidade administrativa, se apia na relao de fcil compreenso existente entre o preo e os custos. H, ainda, um sentimento de que a deciso de preo considerando os custos, mais justa tanto para os compradores como para os vendedores, pois os vendedores no se aproveitam dos compradores quando a demanda do produto fica aquecida. Ainda assim, o vendedor obtm um retorno considerado razovel para os investidores, mesmo quando a demanda reduzida. O problema que enfrentamos ao decidir sobre o preo de um produto compreender o contedo informativo do mtodo empregado para determinao do valor do custo unitrio. Por exemplo: Uma empresa industrial de telecomunicao, produz um nico tipo de produto. O resultado operacional relativo ao ano que acabou de encerrar apresentado a seguir: Vendas menos: Custos Operacionais Lucro Operacional $100.000 80.000 $ 20.000
Uma grande empresa de televiso consultou a empresa sobre a produo de 100 equipamentos especiais, fora das especificaes encontradas atualmente na produo. O gerente de operaes da firma de telecomunicao estudou a situao e calculou que os custos "inteiramente distribudos" do servio seriam de $40.000, perfazendo $400 por unidade. Aplicando a frmula geral de preo, o preo cobrado foi de $500 por unidade. A empresa de televiso respondeu: "O valor mximo que pagaremos por este servio $370 por unidade; acima disto ns mesmos iremos realizar a tarefa". O presidente da empresa de telecomunicao ficou muito preocupado com o problema, pois o negcio representaria 40% de aumento na receita, reduzindo a ociosidade que existe devido a recente recesso. Para ajudar na soluo deste problema o presidente o contratou recentemente como consultor sobre as tendncias dos custos da empresa. Ao ser questionado sobre o problema acima, voc relatou que $28.000 dos $40.000 dos custos projetados, podiam ser caracterizados como custos variveis; sendo os nicos custos marginais a serem considerados. PERGUNTA-SE: Faa uma anlise e decida se a empresa deve ou no aceitar o servio?
16 Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice-Hall, 1972, Second
Edition, p. 525
A primeira vista, qualquer pessoa diria que a preos inferiores a $400 por unidade no deveria haver negcio. Caso contrrio, a empresa estaria vendendo um produto abaixo de seu custo. Entretanto, se fizermos uma anlise mais profunda sobre o problema em questo, podemos dizer que: se aceitar a proposta por $370 a unidade, o lucro da companhia de telecomunicao ir aumentar em $9.000. Para compreender h de se dividir os custos do produto em variveis e fixos. Os custos so definidos como variveis por modificarem seus valores de acordo com o nvel de atividade. Por exemplo, a empresa produz e comercializa o produto XL, o custo da matria prima A de $2,00 por unidade de XL. O custo com a matria prima A ir variar de acordo com o nvel de produo de XL. A tabela de custos a seguir mostra o custo da matria prima A para os vrios nveis de produo de XL. Custo da Matria Prima A Para Vrios Nveis de Atividade de XL Nveis de Atividade de XL Custos da Matria Prima A 100 $200 200 $400 300 $600 400 $800
Perceba que o valor da MP A por unidade de XL mantm-se constante, isto ,$2,00. Os custos fixos, por sua vez, so assim definidos porque seus valores mantm-se constantes ao nvel de atividade da empresa. Se, no exemplo acima os custos fixos totalizassem $500, este custo continuaria $500 qualquer que fosse o nvel de atividade de XL. A variao ocorrer quando computarmos os custos fixos por unidade de XL: para 100 unidades de XL o custo fixo por unidade de XL ser $5,00 (determinado pela diviso de $500 por 100 unidades de XL). A tabela a seguir mostra os custos fixos e os custos fixos por unidade XL, para os vrios nveis de atividade desse produto. Custos Fixos Para Vrios Nveis de Atividade de XL Nveis de Atividade de XL Custos fixos Custos fixos por unidade de XL 100 $500 $5,00 200 $500 $2,50 300 $500 $1,67 400 $500 $1,25
Retornando ao problema apresentado: se dividirmos os custos, dos equipamentos solicitados pela empresa de televiso, em fixos e variveis, teremos: Custos Variveis Custos Fixos Custos Totais $28.000 $12.000 $40.000
Conforme mencionado no problema, os nicos custos marginais a serem considerados deveriam ser os custos variveis. Significando, que os custos fixos totais da empresa no modificaro com aceitao desta proposta. O quadro a seguir apresenta os custos operacionais para as duas opes: (1) continuar sem a proposta e (2) aceitar a proposta. Custos Operacionais para as Diferentes Opes Continuar sem a Proposta $80.000 Aceitar a Proposta ($80.000 + $28.000) = $108.000 Gesto Estratgica de Custos
Como a receita para a opo de aceitar a proposta ser de $137.000, o lucro ser de $29.000 ($137.000 - $108.000); aumentando em $9.000 o valor anterior. Portanto, considerando somente o valor do lucro como critrio de deciso, a empresa deveria aceitar a proposta. A deciso, contudo, no to simples quanto os nmeros costumeiramente mostram: consumidores tradicionais podem exigir o mesmo tratamento que a companhia de televiso para o apreamento de seus produtos. E, em a empresa de telecomunicao aceitando esta demanda de todos seus consumidores, poder no cobrir seus custos fixos, o que acarretar em prejuzo. Como j mencionado, a nfase para evitar esse tipo de problema est em compreender o significado da informao apresentada por cada mtodo que calcula o custo unitrio de um produto.
5.1.1 A importncia do custo unitrio

O custo unitrio de um produto importante para o administrador por vrias razes. Primeiro, o custo unitrio utilizado para valorar o estoque, que um dos itens dos Demonstrativos Financeiros. Segundo, o custo de cada unidade vendida transferida da conta Estoque para a conta Custo das Mercadorias Vendidas, conta esta que deduz seu valor da conta Receita para determinar o lucro. Finalmente, a administrao necessita do custo unitrio de um produto para ajud-la em vrias decises. Sem o custo unitrio ser difcil determinar o preo de venda. O conhecimento do custo unitrio vital a certas decises especiais, como: eliminar ou acrescentar linha de produto; produzir ou comprar componentes para produo; expandir ou reduzir operaes; aceitar pedidos especiais a preos diferentes do tabelado (como o exemplo anterior); determinar preo em uma concorrncia; e, servir como sinalizador de problemas a serem discutidos em programa de Controle de Qualidade Total. O tipo particular de custo unitrio a ser empregado nas vrias decises apresentadas acima ir divergir. Razo pela qual, o administrador dever alm de aprender como seu valor computado, tambm, dever diferenciar os dois mtodos que determinam os custos unitrios. S assim, seremos capazes de definir qual deles deve ser empregado em cada situao particular de deciso. Os dois mtodos utilizados na determinao do custo unitrio so: abordagem por absoro e abordagem por contribuio, assunto j discutido.
5.2 Poltica de Preo de um Produto Quando Varia o Valor de um Insumo

Quando o valor de um insumo varia, a primeira reao de qualquer tomador de deciso modificar o valor de seu produto, evitando perda na rentabilidade. A pergunta que se faz : se tem condies de aumentar o preo do produto, qual dever ser esse valor ? A afirmativa de se possvel aumentar o preo do produto valida, pois nem sempre o mercado permite que se manipule seu preo. Situao que ocorre em mercados de competio perfeita, como os de commodities. Contudo, quando a empresa pode manipular o preo existem duas polticas mais costumeiras quanto a definio do preo do produto: (1) o preo do produto estabelecido mantendo-se o mesmo ndice de margem de contribuio; ou, (2) o preo do produto estabelecido de forma que o lucro da organizao seja igual ao projetado antes do aumento do insumo. Manter o Gesto Estratgica de Custos
mesmo ndice de margem de contribuio significa que a relao margem de contribuio sobre receita ser constante, isto , ter o mesmo valor que antes do aumento do insumo. A maneira mais fcil de resolver trabalhar com a relao custos variveis sobre receita; o valor desta relao ser sempre obtido pela diferena 1 (um) menos o ndice de margem de contribuio. Custos variveis sobre receita o mesmo que dizer custo varivel unitrio sobre o preo, como o valor dessa relao constante e o novo valor do custo varivel unitrio conhecido, o nico valor a se definir o preo. A outra poltica o estabelecimento do novo preo do produto de forma que o lucro projetado, baseado nas informaes anteriores, mantenha-se o mesmo. Em outras palavras, considerando-se constante a mesma quantidade que se supunha vender e o lucro projetado, com as informaes de custos e preo antes da variao do valor do insumo, e as informaes de custos considerando o aumento do insumo, determina-se nova receita. Este procedimento segue de baixo para cima, isto , parte-se do lucro e chega a nova receita. Ao dividir-se o valor dessa receita com a quantidade determina-se o lucro. Para clarear o que mencionamos acima, utilizemos o exemplo da fbrica do Titio Luiz. Titio Luiz fabrica um produto com o nome NERD6, que vendido ao preo de $5 por unidade. A projeo de produo e vendas para o prximo perodo de 100.000 unidades. A estrutura de custo da empresa apresentada abaixo: Custos de fabricao: Custos de vendas Custos administrativos Custo varivel - $1/unidade Custo varivel - $0,25/unid Custos fixos, $30.000 Custos fixos, $50.000. Custos fixos, $20.000.
Com base nas informaes acima apresentadas, pode-se dizer que a cada unidade produzida e comercializada o custo varivel por unidade de $1,25 ($1 da produo e $0,25 das vendas); os custos fixos, por sua vez, totalizam $100.000 ($50.000 da produo; $20.000 das vendas; e, $30.000 da administrao). Titio Luiz projeta o seguinte resultado para o prximo perodo.
Demonstrativo de Resultado Projetado Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro $500.000 125.000 $375.000 100.000 $275.000
Logo aps projetar os resultados acima, os fornecedores da matria prima para o NERD6 subiram o preo em $0,25 por unidade de NERD6, isto , cada unidade produzida de NERD6 passar ter um custo varivel por unidade de $1,25. O custo varivel por unidade para produzir e comercializar passar para $1,50 ($1,25 de produo e $0,25 de vendas). Os demais custos permanecem conforme a projeo prvia. Se no for possvel elevar o preo do NERD6 e considerando que o volume de vendas ser as 100.000 unidades, o Demonstrativo de Resultado apresentar o seguinte lucro projetado: Demonstrativo de Resultado Projetado Receita $500.000 Gesto Estratgica de Custos
Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro
150.000 $350.000 100.000 $250.000
Caso seja possvel modificar o preo do NERD6, uma das polticas manter o mesmo ndice de margem de contribuio. O ndice antes do aumento da matria prima era de 25% margem de contribuio por unid. / preo = 1,25 / 5,00 = 0,75 ou 75% Se o ndice de margem de contribuio 75%, o ndice do custo varivel sobre receita de 25% ou 0,25. Como sabe-se que o valor do custo varivel por unidade $1,50, o preo pode ser determinado da seguinte maneira: custo varivel por unid. / preo = 0,25; donde 1,50 / preo = 0,25 preo = 1,50 / 0,25 = $6,00 Considerando a nova informao de custo, o preo igual a $6,00 e o volume de vendas de 100.000 unidades, o lucro projetado ser: Demonstrativo de Resultado Projetado Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro $600.000 150.000 $450.000 100.000 $350.000
A outra poltica manter o mesmo lucro projetado antes do aumento da matria prima, isto , $275.000. Neste caso, a margem de contribuio dever ser $375.000 (somatrio do lucro desejado de $275.000 com os custos fixos de $100.000). A receita, consequentemente, dever ser $525.000 (somatrio da margem de contribuio de $375.000 com o custo varivel para produzir e comercializar 100.000 unidade, que $150.000). O preo do produto, portanto, ser $5,25 ($525.000, da receita, divido por 100.000 unidades).O calculo aqui descrito apresentado no demonstrativo a seguir: Demonstrativo de Resultado Projetado Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro $525.000 150.000 $375.000 100.000 $275.000
Preo do produto = receita / nmero de unidades = $525.000 / 100.000 = $5,25
5.3 Deciso de Preo para uma Encomenda Especial com base em Lucro Pr-Definido
17
Os prximos dois cenrios estaro baseados no mesmo exemplo. A empresa Mussy Ltda. produz canetas e, em 31/12/20x5, apresentou o seguinte resultado: Demonstrativo de Resultados para o ano de 20x5 pelo modelo Absoro Unidades 5.000.000 Unitrio Vendas 30.000.000 6,00 (-) Custos da Mercadorias Vendidas 17.000.000 3,40 Lucro Bruto ou Margem Bruta 13.000.000 2,60 (-) Despesas de Vendas e Administrativas 8.000.000 1,60 Lucro Operacional 5.000.000 1,00 Percebe-se que o custo unitrio do produto $ 5,00 por unidade ($3,40 + $1,60). Modelo de curto prazo: propostas de preos partindo do consumidor aceitar ou rejeitar Perto do fim do ano, a Nalinha Ltda. havia solicitado preo para uma encomenda especial de 300.000 canetas, com fins promocionais durante o ano de 20x6. A encomenda exigia que o prendedor da caneta tivesse o emblema da Nalinha. O custo deste prendedor, na fabricao, est orado em $ 0,30 por caneta. A Nalinha fez a proposta de pagar $ 4,00 por caneta, perfazendo, assim, para as 300.000 canetas, um total de $ 1.200.000,00 por conta da proposta e, como a oferta veio diretamente da Nalinha, a Mussy no ter os custos relacionados a comisso de vendas. Para poder realizar a gesto desta proposta, o administrador no pode cair na tentao de pensar de forma unitria. Haver, provavelmente, o seguinte pensamento: Se houver aceitao da proposta, minha empresa incorrer em prejuzo, j que: Custo Unitrio da Caneta = $ 25.000.000 / 5.000.000 $ 5,00 por caneta + Custo Adicional (emblema) $ 0,30 por caneta (-) Economia pelo no-pagamento da comisso $ 0,60 por caneta (=) Custo Unitrio Total para a Proposta da Nalinha $ 4,70 por caneta versus Proposta da Nalinha $ 4,00 por caneta
17 Adaptado do exerccio 4.2 do livro: Hornegren, C.T., Introduo Contabilidade Gerencial, PHB, 1981,
Quinta Edio, p. 81
Entretanto, esta comparao errada. O primeiro mtodo utilizado para tomada de deciso do gestor no informa como os custos realmente se comportam, podendo induzir que no se faa negcio a preo inferior a $ 4,70. O gestor deve pensar que a proposta da Nalinha agrega uma receita adicional de $ 1.200.000,00. Este resultado deve ser comparado com os custos adicionais de se aceitar esta proposta. Os custos adicionais so, naturalmente, os variveis, podendo, ainda, ter adicionais de custos fixos, desde que a empresa no possua capacidade ociosa (assim, ter que contratar mo-de-obra extra, alugar alguma mquina, ter maiores gastos com logstica, entre outros). Ento, a primeira coisa que o gestor deve fazer reestruturar as informaes disponveis para que saiba quais so os custos variveis e quais os custos fixos, como segue: Os custos fixos de fabricao da empresa eram de $ 7,0 milhes e as despesas fixas eram de $ 3,0 milhes. As comisses de vendas, de 10% da receita, fazem parte das despesas de vendas e administrativas, o restante das despesas variveis diz respeito a encargos de transporte. A Mussy Ltda. tem capacidade instalada para uma produo de 6.500.000 de canetas. Portanto, a empresa est trabalhando com alguma capacidade ociosa. Demonstrativo de Resultados para o Ano de 20x5 TOTAL UNITRIO Quantidade 5.000.000 unid Vendas $ 30.000.000 6,00 (-) Custos Variveis: Produo $ 10.000.000 $ 2,00 Vendas e Administrativas Comisso 3.000.000 0,60 Frete 2.000.000 0,40 = Margem de Contribuio $ 15.000.000 $ 3,00 (-) Custos Fixos: Produo $ 7.000.000 Vendas e Administrativas 3.000.000 = Lucro Operacional $ 5.000.000 Como o Custo Total de Produo de $ 17 milhes e o Custo Fixo de Produo de $ 7 milhes, logo o Custo Varivel de Produo de $ 10 milhes. Da mesma forma, o Custo Total de Vendas e Administrativas de $ 8 milhes e o Custo Fixo de Vendas e Administrativas de $ 3 milhes, logo o Custo Varivel de Vendas e Administrativas de $ 5 milhes.
Destes cinco milhes de Custo Varivel de Vendas e Administrativas, h a comisso de vendas no valor de 10% do faturamento, ou seja, $ 3 milho, e o restante perfaz o valor do frete, ou seja, $ 2.000.000. Com base nas informaes apresentadas anteriormente, podem-se calcular os custos adicionais relativos proposta da Nalinha, como segue: Produo Administrao e Vendas: Comisso Administrao e Vendas: Frete Custos variveis por lapiseira $ 2,00 + $ 0,30 -x$0,40 = = $2,30 $0,40 $2,70
No h adicional de Custos Fixos porque h capacidade ociosa. Como o preo oferecido foi de $ 4,00 por caneta, logo a empresa ganhar $ 1,30 por unidade de margem de contribuio (4,00 2,70), obtendo, assim, $390.000 de aumento de lucro ($1,30 x 300.000 unidades). Assim, o resultado da empresa seria:
Cenrio Atual Quantidade Receita (-) Custos Variveis Produo Prendedor Extra (-) Despesas Variveis Comisso Frete = Margem de Contribuio (-) Custos Fixos (-) Despesas Fixas = Lucro Operacional 3.000.000,00 2.000.000,00 15.000.000,00 7.000.000,00 3.000.000,00 5.000.000,00 390.000,00 0,60 0,40 3,00 -x120.000,00 390.000,00 0,40 1,30 3.000.000,00 2.120.000,00 15.390.000,00 7.000.000,00 3.000.000,00 5.390.000,00 10.000.000,00 2,00 600.000,00 90.000,00 2,00 0,30 10.600.000,00 90.000,00 5.000.000,00 30.000.000,00 Unit 6,00 Proposta Adicional 300.000,00 1.200.000,00 Unit 4,00 Total 5.300.000,00 31.200.000,00
Destaque-se que tal metodologia no deve ser usada para vender produtos que canibalizem o mix de produtos do cenrio inicial. A empresa s pode aceitar a proposta da Nalinha porque, antes, foram vendidos cinco milhes de unidades pelo preo de $ 6,00. Deste modo, o gestor, caso queira realizar o intento demonstrado, deve saber posicionar seu produto em outro segmento ou mercado para que obtenha os benefcios de ambas as alternativas. Modelo de curto prazo: participao em concorrncias Vamos supor que, em vez de a Nalinha oferecer preo para comprar as 30.000 unidades, ela chama a Mussy Ltda. para entrar em uma concorrncia, j que todas as variveis
so as mesmas que o item anterior (no h comisso de vendas e h prendedor especial de $ 0,30 por unidade). De acordo do presidente da Mussy Ltda., a encomenda seria o momento oportuno de alavancar o lucro em 15% (ou $ 750.000). Neste caso, a empresa ir calcular o preo da proposta. Reparem que nesta viso de curto prazo sero aplicados os mesmos conceitos da viso anterior, ou seja, ser mensurado o preo apenas desta proposta. Como os custos fixos no se modificaram com a encomenda, a margem de contribuio com a operao da Nalinha ser igual ao lucro incremental de $ 750.000. Portanto, a receita a ser obtida com a venda das 300.000 canetas dever ser: Receita Custos e Despesas Variveis = Margem de Contribuio Margem de Contribuio Almejada $ 750.000 Custos Variveis Produo $ 2,00/caneta x 300.000 canetas $ 600.000 C.Var. Prendedor Especial $ 0,30/caneta x 300.000 canetas $ 90.000 C.Var. Administrao e Vendas $ 0,40/caneta x 300.000 canetas $ 120.000 Receita Total a ser alcanada $ 1.560.000 Preo = $ 1.560.000/300.000 unidades = $ 5,20 por unidade
Caso ganhe a concorrncia Unit 6,00 300.000,00 1.560.000,00 Unit 5,20
Cenrio Atual Quantidade Receita (-) Custos Variveis Produo Prendedor Extra (-) Despesas Variveis Comisso Frete = Margem de Contribuio (-) Custos Fixos (-) Despesas Fixas = Lucro Operacional 3.000.000,00 2.000.000,00 15.000.000,00 7.000.000,00 3.000.000,00 5.000.000,00 0,60 0,40 3,00 10.000.000,00 2,00 5.000.000,00 30.000.000,00
Total 5.300.000,00 31.560.000,00
600.000,00 90.000,00
2,00 0,30
10.600.000,00 90.000,00
-x120.000,00 750.000,00 0,40 2,50
3.000.000,00 2.120.000,00 15.750.000,00 7.000.000,00 3.000.000,00
750.000,00
5.750.000,00
5.4 Deciso de Preo Com Objetivo em Volume de Negcio e Lucro

Retorne as informaes relativas ao ano 20x5 do exemplo anterior. Faa de conta que no haver nenhuma proposta, mas os gestores da empresa Mussy Ltda percebem que h uma possibilidade de aumentar o volume de vendas em 20% (isto , vender 6.000.000 canetas), em 20x6, se o preo do produto for reduzido. A direo da empresa, contudo, tem recebido uma presso dos acionistas para aumentar o lucro em 30% (os acionistas consideram que o valor a ser obtido na conta lucro para computar o retorno razovel sobre o patrimnio investido de $6.500.000). Esses dois elementos, aparentemente incongruentes, aumento no volume de vendas e aumento no lucro, fez com que a empresa o contratasse para auxili-los na deciso do novo preo da lapiseira. PERGUNTA-SE: Determine o novo preo da caneta. RESPOSTA Para o clculo do preo, necessrio estimar a margem de contribuio a ser gerada pelos produtos: Custos Fixos Totais = Despesas Fixas Totais = Lucro Almejado = Margem de contribuio Total $ 7.000.000 $ 3.000.000 $ 6.500.000 $ 16.500.000
Esta margem ser gerada pelas 6.000.000 unidades de canetas que sero vendidas, ou seja, a margem de contribuio unitria necessria ser: Margem de contribuio Total Unidades que sero vendidas $ 16.500.000 6.000.000
Margem de Contribuio Unitria = $16.500.000 / 6.000.000 = $ 2,75 / unid. Outros custos e despesas variveis: Produo Administrao e Vendas: Comisso Administrao e Vendas: Frete $ 2,00 10% do Preo $0,40
Preo = Custos Variveis + Despesas Variveis + Margem de Contribuio Unitria Preo = 2,00 + 0,10 Preo + 0,40 + 2,75 (Preo 0,10 Preo) = 5,15 Gesto Estratgica de Custos
0,90 Preo = 5,15 Preo = $ 5,722 por unidade

Cenrio 20X6 Quantidade Receita (-) Custos Variveis Produo Prendedor Extra (-) Despesas Variveis Comisso Frete = Margem de Contribuio (-) Custos Fixos (-) Despesas Fixas = Lucro Operacional 3.433.200,00 2.400.000,00 16.498.800,00 7.000.000,00 3.000.000,00 6.498.800,00 0,572 0,40 2,75 12.000.000,00 2,00 6.000.000,00 34.332.000,00 Unit 5,722
5.5 Deciso de Preo Considerando o Retorno sobre o Investimento

Todos os modelos de precificao abordados apresentam um problema bsico, mas fundamental: no asseguram o retorno do investimento ou no levam em considerao o montante do investimento necessrio mensurado de forma eficiente, prejudicando, de maneira substancial, sua capacidade de continuidade. Assim, houve a necessidade de criar um modelo que levasse em conta os custos, mas que tambm tivesse o objetivo de obter um ndice predeterminado de lucro sobre o capital investido. Essa abordagem considera o capital empregado no negcio para fabricao e distribuio dos produtos, o qual omitido em qualquer outra abordagem da formao dos preos. , portanto, um mtodo bastante adequado para empresas que produzem e comercializam uma variabilidade muito grande de produtos, necessitando esses de uma diversificao. "A ligao deste mtodo de estabelecimento de Mark-up com o custo que ele relaciona o problema de formao de preos com os objetivos e critrios financeiros, e integra as decises de preo aos objetivos de planejamento global da empresa. Isto nitidamente melhor, sob o ponto de vista racional, que uma simples deciso a respeito de Mark-up baseada no que pode ser considerado favorvel. Ao mesmo tempo, a determinao do preo baseada no retomo do investimento tem todas as tendncias rigidez que so caractersticas da formao de preos".18 Com isso, a precificao atravs da taxa de retorno representou a mais importante e duradoura inovao de contabilidade gerencial cujo uso expandiu-se, a partir dos anos 20, configurandose como um instrumento fundamental de avaliao econmica e de tomada de deciso. Um desses modelos conhecido como o da General Motors, que combinou e consolidou os trs tipos de contabilidade: a de capital, a financeira e a analtica de custos, fornecendo um modelo de representao econmica de uma empresa, permitindo aos dirigentes coordenar e conduzir as atividades econmicas. 5.5.1 Modelo Independentemente das vantagens e desvantagens dos mtodos anteriores vistos, eles no asseguram uma margem, seja a margem bruta, seja a margem de contribuio, de forma a cobrir os custos no includos e ainda contribuir com o retorno desejado pelos investidores. Em outras palavras, os modelos apresentados anteriormente no explicitam o retorno sobre investimento. Como a deciso de preo tem que ser tomada a priori, dado um volume de operao desejado e projeo dos respectivos custos, esses modelos no permitem conferir se a margem de lucro escolhida garantir o retorno desejado pelos investidores. Os investimentos realizados por uma empresa so expressos atravs de suas contas do Ativo. O retorno sobre o Ativo o retorno sobre o investimento, que uma medida de performance
18 GLAUTIER, M. W. E. e UNDERDOWN, B. Accounting theory and pratice. 5 ed. London: Pitman,, 1994. p. 568.
gerencial. Esta informao permite ao investidor saber se a empresa A teve performance superior B, porque: (1) apesar de ambas apresentarem o mesmo resultado operacional, os ativos da empresa A so inferiores aos da empresa B; ou, (2) ambas possuem o mesmo investimento, mas a empresa A apresenta um lucro superior ao da empresa B. Este conceito expressa: a empresa A mais eficiente, pois exige menos recursos para obter os mesmos resultados ou com os mesmos recursos obtm resultados superiores. A deciso de se investir em uma empresa estar sempre pautada em sua capacidade de gerar retorno sobre o investimento. A empresa eficiente, isto , a que obtm o retorno desejado pelos investidores, ter mais facilidade de auferir recursos no mercado porque os banqueiros emprestaro a juros mais baixos, propensos acionistas estaro dispostos a pagar gio em emisso de aes e, ainda, porque investidores em potencial aceitaro adquirir debntures em melhores condies para a empresa. Em resumo, investidores desejam que empresas eficientes, em uma indstria, conseguiro o retorno esperado pelo mercado. O modelo contempla a igualdade pertinente ao conceito duplo do lucro segundo as equaes abaixo: LUCRO = Taxa de retorno x ativo LUCRO = Receita Total Custos Totais Despesas Totais onde Receita Total = preo unitrio x quantidade vendida Ao mesmo tempo em que lucro , por definio contbil, o excesso de todas as receitas e ganhos sobre as despesas e perdas do perodo,19 o lucro nada mais , tambm, que o retorno sobre o investimento (ou ativo) multiplicado pelo investimento (ou ativo). Assim, uma empresa com investimentos ociosos, para obter o retorno esperado pelo mercado, ter de conseguir um lucro superior ao da outra empresa que realizou aplicaes eficientemente... uma tarefa dita impossvel, j que, para obter esse lucro superior, o preo de seu produto ter de ser mais elevado, estimulando os consumidores a optar inicialmente pelo produto do concorrente. Pela prpria frmula, ao determinar o preo, ter que ser projetado o volume de operao desejado e os respectivos custos do produto. Este preo, contudo, dever ser capaz de gerar um lucro que reflita o retorno desejado pelo mercado. Portanto, nesta sesso, ser discutido um modelo para deciso de preo considerando o retorno sobre o investimento. Tendo em vista essas consideraes, utilizar um modelo que considere o retorno sobre o investimento passa a ser quase uma questo de bom-senso. Conforme dito, precisamente o que faz a GM, desde 1927, para definir a poltica de preo em longo prazo para seus produtos. A base fundamental sobre a qual repousa o modelo o retorno mdio durante um perodo de tempo prolongado (de longo prazo), e no a taxa especfica de retorno durante qualquer ano ou um curto perodo de tempo particular.20 A poltica de preos estabelecida a partir de um volume de produo estimado o volume padro e do retorno mdio desejado.
19 WEILL, R. L.; STICKNEY, C. P.; DAVIDSON, S. Accounting: the language of bussiness. 8 ed. Thomas Horton and Daughters, 1990. p. 62. 20 ANTHONY R.; J. DEARDEN; BEDFORD. Management control system. 6 ed. Illinois: Irwin Inc, 1989. p. 115.
5.5.2 Exemplo Uma empresa Fictcium Negocium vende o produto Fantasia. Ela resolve abrir uma filial no Brasil e espera formar os preos do produto que comear a produzir, utilizando o mtodo de taxa de retorno e aplicando o mtodo do custeio varivel. Fazendo a projeo a planta tem uma capacidade de produo de 250.000 unidades , suponha-se que seu volume estimado de vendas seja de 80% dessa capacidade. Para uma estrutura desse porte, e admitindo todos os riscos inerentes atividade, o retorno desejado sobre os recursos investidos , em mdia, de 4% ao ano. Atravs de uma pesquisa, estimou-se que, para essa capacidade produtiva, necessrio um investimento em ativos fixos no valor de $ 8.680.000,00. Sua matriz definiu os giros eficientes que a empresa deveria ter, a seguir demonstrados: Giro de Caixa 16 vezes Giro de Estoques 10 vezes Giro de Duplicatas a Receber 16 vezes
O total dos custos unitrios, para a realidade brasileira, seria de $ 36,00 por unidade, com um total de custos fixos estimado em $ 250.000,00 por ano, alm de despesas fixas no montante de $ 80.000,00 anuais, e despesas variveis representando 10% da receita. Para o exemplo, no h consideraes sobre Imposto de Renda, pois o modelo tem a preocupao de definir o preo a partir do Lucro Operacional, isto , ele influencia os itens do Demonstrativo de Resultado que esto relacionados com a deciso dos itens do Ativo. Dadas essas informaes, que preo a filial deve cobrar pelos seus produtos, na realidade brasileira, mas atingindo as metas de eficincia cobradas pela matriz? 5.5.3 Desenvolvimento do modelo Para responder a essa questo, preciso partir da equao que relaciona receitas, custos e lucros: RECEITA = CUSTO + LUCRO Onde: Custo Total = Custos Variveis de Produo + Custos Fixos de Produo + Custos Variveis de Comercializao e Administrativos + Custos Fixos de Comercializao e Administrativos. Custos Variveis = Custos Variveis por unidade do produto x quantidade (essa frmula vlida tanto para os custos de produo como para os de comercializao e administrativos). Custos Fixos = K21
21 So constantes para o intervalo relevante de produo, isto , o intervalo de produo compatvel com a
capacidade instalada. Para realizar uma produo maior, seria necessrio ampliar a capacidade, ou seja, mudar o nvel dos custos fixos.
Tabela 1.1 Clculo do lucro sobre as receitas e despesas TOTAL RECEITA (-) CUSTO VARIVEL (-) CUSTOS FIXOS (-) DESPESAS FIXAS (-) DESP. VARIVEIS Pu x Volume Vendido 200.000 x Pu 250.000 50.000 10 % Receita 200.000 x Pu (7.200.000) (250.000) (50.000) (20.000 Pu) 180.000 7.500.000 Pu CVu x Volume Vendido 36 x 200.000
L.A.J.1 (lucro antes de juros)
Alm disso, no clculo do lucro, h que se levar em conta todos os recursos investidos, seja em Ativos Permanentes, seja aqueles necessrios manuteno do ciclo operacional da empresa (Ativo Circulante). Com isso em mente: Lucro = retorno desejado x Ativo E, portanto, no caso apresentado anteriormente: Saldo mdio dos = Estoques Saldo mdio de = Caixa Custo dos Produtos Vendidos Nmero de giros dos Estoques Vendas Mdias Nmero de giros dos Caixas = = 36 x 200.000 10 200.000 Pu 16 200.000 Pu 16 = 12.500 Pu 8.680.000 9.400.000 + 25.000 Pu 4,00 % 1.000 Pu + 376.000 = 720.000
= 12.500 Pu
Vendas Mdias a Prazo Saldo mdio de Duplicatas a = Nmero de giros de duplicatas a = Receber Receber Ativo Permanente TOTAL ATIVO Taxa de Retorno Exigida L.A.J.2 (lucro antes de juros) Igualando os dois lucros calculados anteriormente: L.A.J.1 = L.A.J.2
180.000 Pu 7.500.000 = 1.000 Pu + 80.000 179.000 Pu = 7.876.000 O preo de uma unidade, para obter um retorno sobre o investimento no Ativo, dever ser: Pu = $ 44,00 por unidade Gesto Estratgica de Custos
A projeo do Demonstrativo de Resultado e do Ativo para a operao do exerccio ser: PROJEO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO Valor Receita (-) Custo de Produtos Vendidos Lucro Bruto (-) Despesas Operacionais Lucro Operacional 8.800.000 7.450.000 1.350.000 930.000 420.000 PROJEO DO ATIVO Valor Caixa Contas a Receber Estoques ATIVO CIRCULANTE ATIVO PERMANENTE ATIVO Total 550.000 550.000 720.000 1.820.000 8.680.000 10.500.000 Frmula 44,00 x 12.500 44,00 x 12.500 Percentual 100% 84,66% 15,34% 10,57% 4,77%
Pode-se certificar que o Lucro Operacional de $ 420.000,00 4% (quatro por cento) do Ativo total, $ 10.500.000. Percebe-se que o emprego de mtodo de custeio por contribuio permite simular vrias alternativas, tanto no que tange facilidade de se estimarem novos cenrios com variveis distintas, quanto na verificao da viabilidade caso o nvel de atividade seja diferente do projetado.
71
5.5.4 Modelo Resumido O modelo pode ser descrito pela figura abaixo:
Caixa e Bancos
(+)
Contas a Rec. Lquida

(+)
Desp. Adm
(+)
Estoque MP
(+)
Capital de Giro
Estoque PP
(+)
Custo Mdio Ponderado de Capital

(x)
Desp. Vendas
(+)
Lucro Bruto
(+)
Receita Lquida Receita Bruta

()
Estoque PA
(-) (+)
Lucro Operacional
C.P.V.
(+)
Contas a Pagar Ativo Imobilizado

(+)
Ativo Operacional
Impostos s/ Vendas
(+)
Devolues Ativo Tcnico

(+)
Dedues
Quantidade Vendida
Preo Unitrio
Ativo Diferido
Abatimentos
72
5.6
Deciso de Retirar Departamentos
ou
Adicionar
Produtos
ou
A apresentao de relatrios de lucratividade por produto ou departamento comum. Neles, os custos so alocados aos produtos ou departamentos, seja atravs do seu consumo direto ou por rateio, a fim de que a gerncia possa compreender suas lucratividades. Produtos ou departamentos que apresentam prejuzos so considerados para eliminao. O problema est que, ao analisar as informaes para a tomada de deciso, deveremos dividir os custos fixos rateados em: evitveis e inevitveis. Os custos fixos inevitveis so comuns, beneficiam dois ou mais produtos ou departamentos; e, a excluso de um produto ou departamento no os elimina, isso , eles continuaro a existir. Por exemplo, um supermercado possui trs linhas de produtos: A, B e C. O relatrio de lucratividade por produto apresentado a seguir: Relatrio de Lucratividade por Linha de Produto A Receita Custos Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Lucro $1.000 $700 $300 $350 $(50) B $600 $300 $300 $210 $90 C $400 $100 $300 $140 $160 Total $2.000 $1.100 $900 $700 $200
O rateio dos custos fixos, nesta organizao, em funo do percentual da receita obtida. Como a linha de produto A tem 50% da receita, os custos fixos alocados a A sero de 50% do seu valor. Assim sendo, a primeira impresso, ao ler este relatrio, de se a linha de produto A for eliminada a empresa aumentar seu lucro para $250. Contudo, ao analisar detalhadamente os custos fixos, do total de $700, verifica-se que $600 esto relacionados ao salrio do gerente da loja, assim como despesas relacionadas diretamente a sua administrao, aluguel do imvel, seguro do imvel, fora, segurana, imposto predial e manuteno do imvel. Dos $100 restantes, $50 de pessoal que trabalha diretamente com a linha de produto A, $30 com pessoal da linha de produto B e $20 com o pessoal da linha de produto C. Ao eliminarmos a linha de produto A, os custos fixos relacionados com salrio do gerente da loja, assim como despesas relacionadas diretamente a sua administrao, aluguel do imvel, seguro do imvel, fora, segurana, imposto predial e manuteno do imvel, que totalizam $600, continuaro a existir. Esses custos so conhecidos como custos fixos inevitveis. Os nicos custos que deixaro de existir sero os custos variveis, que totalizam $700, e os custos fixos relacionados com o pessoal que trabalha diretamente com a linha de produto A, no valor de $50 (conhecidos como custos fixos evitveis). Ao empregar esse conceito, podemos verificar que se retirarmos a linha de produto A da operao, o lucro da entidade ser:
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Demonstrativo de Resultado considerando as Linhas de Produto B e C B Receita Custos Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Lucro $600 $300 $300 C $400 $100 $300 Total $1.000 $400 $600 $650 $(50)
No demonstrativo acima no houve preocupao de fazer uma anlise por produto, mas sim global. E, no caso, da retirada da linha de produto A, far com que a empresa passe de uma posio de lucro, para uma de prejuzo. O rateio no relevante e, nesse caso, pode induzir a decises incongruentes, tal como a apresentada acima. Outro exemplo: uma fbrica possui um rob para produzir os produtos X e Y. O custo da depreciao do rob rateado aos dois produtos. Ao analisar a lucratividade e encontrando o produto Y em posio financeira desfavorvel, pode-se induzir a deciso em elimina-lo. Contudo, a excluso do produto Y da fabricao no implica na reduo do custo de depreciao da mquina. Esta tem de continuar existindo se desejamos continuar produzindo X.. Em resumo, se os custos fixos inevitveis forem reduzidos, compromete-se a capacidade operacional da entidade. Os custos fixos evitveis, em contra partida, so exclusivos do produto ou do departamento. A excluso do produto ou do departamento significa, tambm, a eliminao desses custos. Como concluso: por falta de demonstrativo detalhados de lucros e perdas e por causa de um sistema de alocao de custo que no refletia a realidade, uma enorme cadeia de lojas de produtos alimentcios dos Estados Unidos, a empresa A & P, teve problemas de rentabilidade na dcada de 7022.
22 Horngren, C. T, Introduo Contabilidade
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5.7 Deciso de Comprar ou Fazer

Para se obter um produto final, a ser adquirido por consumidores, que no objetivam sua comercializao, existem muitos caminhos a serem percorridos. Primeiramente, matrias primas bsicas tem de ser obtidas, tal como, minerao, plantao, criao de animal, etc. O prximo passo processar essas matrias primas bsicas, removendo suas impurezas ou extraindo as matrias que sero utilizadas em processos adicionais. A seguir esse material utilizvel entra num processo de fabricao para tomar uma forma desejada e servir como um insumo bsico para produtos que sero manufaturados em processos adicionais. Finalmente, a obteno do produto destinado ao consumidor final utiliza um ou vrios insumos bsicos no seu processo de produo, que uma vez pronto, distribudo ao consumidor final. Se uma empresa est envolvida em todos os passos descritos acima, pode-se classifica-la como uma companhia integrada verticalmente. Algumas entidades empregam a integrao vertical para controlar todas as atividades relacionadas com seus produtos. Outras, preferem ter integrao em escala inferior, fabricando certas partes e, as vezes, no produzindo insumo bsico; algum. A deciso de produzir um desses componentes (isto , insumo bsico) externamente de um fornecedor denominada deciso de comprar ou sendo, decidir se compra ou faz uma deciso relacionada ao processo vertical ou de terceirizao da empresa. Esse processo decisrio, comprar consideraes qualitativas e quantitativas. ou adquiri-lo fazer. Assim de integrao ou fazer, tem
As consideraes qualitativas tem haver com itens como: ficar dependente de fornecedores; controlar a qualidade dos insumos bsicos; relacionamento com fontes externas; mudana de tecnologia; etc. Firmas integradas so menos dependentes de fornecedores; teoricamente so capazes de assegurar o fluxo de insumos bsicos produo com mais segurana do que se esses fossem adquiridos de fontes externas. Alm do mais, empresas que operam com alto grau de integrao acham que controlam melhor a qualidade desses insumos bsicos, em seus processos produtivos. H, tambm, aqueles que procuram na integrao manter seus segredos de produo; tendo a percepo de que obtm vantagem competitiva com os concorrentes. As vantagens acima so contrabalanadas com alguns problemas oriundos da integrao. Firmas que produzem seus prprios insumos bsicos correm o risco de destruir o relacionamento de longo prazo com fornecedores; podendo, at, gerar autofagia. Os avanos tecnolgicos desenvolvidos por esses fornecedores, visto serem especialistas no assunto, s so repassados aos clientes costumeiros. O custo do investimento em pesquisa para avanos tecnolgicos pode ser caro para empresas altamente integradas. As firmas especializadas diluiro esses custos por terem capacidades produtivas superiores, dado estarem fornecendo a vrios clientes. Em adio: demandas ocasionais podem no ser supridas por fontes externas, dado que essas entidades estaro atendendo seus clientes. Esse ponto pode ser relevante, pois a empresa pode perder fatia de mercado para concorrente, permitindo que os clientes passem a ser leais aos concorrentes. Outro ponto importante a considerar na terceirizao de que esta permite a empresa focar seus processos, assim como seus funcionrios, em suas atividades bsicas; deixando para os fornecedores os itens operacionais em que esses so especialistas. Finalmente, mudana Gesto Estratgica de Custos
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de tecnologia, na produo das partes, exigir que a organizao faa constante investimento em ativo permanente, tornando o processo e o custo dessa mais caro na produo interna do que na externa. Esses investimentos na fonte externa seriam diludos nos vrios clientes. A abordagem quantitativa do problema comprar ou fazer lida com custo: qual o custo de produzir, comparado com o custo de adquirir o produto ? Tal como a deciso anterior, adicionar ou retirar produto ou departamento, os custos evitveis e inevitveis so os elementos relevantes a deciso. A diferena entre essas duas decises de que a anterior explicitava o lucro como critrio, a alternativa que permite o maior lucro a desejada. No caso atual, a deciso de comprar ou fazer tem por funo objetiva a situao com o menor custo. Para ilustrar, assuma que JCS Ltda., produtora da linha branca, no seu processo produtivo fabrica 8.000 peas de XYZ, que empregada na montagem de forno de micro-onda. O Departamento de Contabilidade relata o custo para produzir a pea XYZ: Custo Unitrio da Pea XYZ Unitrio Material Direto $6 Mo de Obra Direta 4 Custos Indiretos Variveis 1 Salrio do Supervisor da pea XYZ 3 Depreciao do equip especfico para a pea XYZ 2 Custos Indiretos Alocados a pea XYZ 5 Custo Unitrio Total $21 8.000 unidades $48.000 32.000 8.000 24.000 16.000 40.000 $168.000
A JCS Ltda. recebeu uma proposta da empresa LLL Ltda. em fornecer as 8.000 peas XYZ por $19 cada. A primeira vista o preo de $19 inferior ao custo de produo da pea, $21. Contudo, ao analisar detalhadamente a estrutura de custo apresentada pela tabela acima, tem-se que os custos evitveis referente pea so: Material Direto; Mo de Obra Direta; Custos Indiretos Variveis; Salrio do Supervisor; e, Depreciao do Equipamento Especfico para a pea. Esses custos deixaro de existir se a pea no for mais fabricada. Os custos variveis esto relacionados com nmero de unidades produzidas. Os custos com supervisor e a depreciao da mquina especfica para a pea so fixos, mas deixaro de existir. O supervisor ser despedido ou alocado para outra funo e a mquina, que gera a despesa depreciao ser vendida. Os custos indiretos alocados a pea so inevitveis e continuaro existindo, mesmo que a pea no seja mais fabricada. Eles referem-se as despesas com a gerncia da fbrica e de apoio a produo: salrio do gerente; secretria; engenharia; etc. A reduo desses custos ir comprometer a capacidade operacional e produtiva da fbrica. Como vimos, a produo das 8.000 peas de XYZ absorve um custo total de $168.000. Sendo que se pararmos de fabric-la os custos sero reduzidos em $128.000. Pois, os $40.000 dos custos indiretos alocados a pea continuaro existindo. Assim sendo, os custos evitveis de uma pea XYZ so de $16. Se, por ventura, a JCS deixar de produzir a pea os custos sero: (1) o custo de adquirir as peas da LLL Ltda., que ser $152.000, que $19 multiplicado por 8.000 peas; e, (2) os custos inevitveis da organizao que so alocados a pea, montando $40.000. Dessa forma, esses dois custos montaro ao valor de $192.000. A organizao estar reduzindo Gesto Estratgica de Custos
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seu lucro em $24.000 (que diferena entre $192.000 com $168.000), j que o custo da organizao ficar mais caro nesse montante. Essa mesma anlise poder ser feita considerando somente os custos evitveis. Se produzir, os custos evitveis por unidade so $16. Se comprar da LLL Ltda. sero $19. A diferena de $3 por unidade, em favor da produo interna, significar um aumento de custo total em $24.000 (que $3 por unidade multiplicado por 8.000 unidades).
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5.8 Deciso de Produo Quando H Fatores Limitativos

No dia a dia, gerentes freqentemente se defrontam com o problema de decidir sobre a utilizao de recursos limitados em suas empresas. O supermercado, por exemplo, tem espao limitado quanto a apresentao das mercadorias aos clientes. Como conseqncia no podem armazenar todos os produtos que podem estar disponveis. Em fbricas com mais de um produto, trabalhando em plena capacidade, e que usam fatores de produo comuns, os gerentes tem de decidir sobre quantidades de produtos a serem manufaturados. Em situaes extremas, h de se priorizar a produo de alguns em detrimento de outros. Os fatores tecnolgicos disponveis no curto prazo so limitados, por exemplo, na fbrica h limitao do nmero de mquinas horas ou de homens horas. No caso da fbrica, quando a capacidade de uma organizao chega prxima ao seu limite, o administrador ter de decidir quais pedidos ir aceitar para produo e quais ir rejeitar. Para tomar tal deciso ele dever empregar o critrio de maximizao do lucro, havendo um limite quanto a capacidade de produo. A maximizao baseada na escolha do produto que fornea a maior contribuio possvel para o lucro por unidade do fator limitativo. A maior contribuio pelo fator limitativo pode no, necessariamente, escolher o produto com maior margem de contribuio unitria. A escolha recai sobre os produtos com maior margem de contribuio em funo dos recursos limitados da empresa. Para esclarecer melhor esse conceito, imaginemos que a empresa H&R Ltda. produz 2 (dois) produtos, A e B. Ambos os produtos so manufaturados utilizando os mesmos fatores de produo, isto , os mesmos funcionrios, as mesmas mquinas, etc. O preo de venda, o custo varivel, assim como a MC, de cada produto fornecido na tabela a seguir: PRODUTOS A Preo unitrio de venda Custo varivel unitrio Margem de contribuio unitria ndice de margem de contribuio $25 10 $15 60% B $30 18 $12 40%
A primeira vista o produto A parece muito mais lucrativo que B. Sua contribuio unitria de $15, enquanto a de B $12. Alm do mais, possui um ndice de margem de contribuio de 60%, contra 40% de B. Agora, contudo, adicione mais uma informao para a deciso: para se produzir uma unidade de A necessita-se 2 (duas) horas mquinas; enquanto, para se produzir uma unidade de B, 1 (uma) hora mquina. Considere, ainda, que a empresa tem disponvel 18.000 horas mquinas para a produo no perodo e que a demanda sobre os dois produtos imensa. A empresa pode utilizar toda sua capacidade para produzir qualquer um dos dois produtos, pois o mercado ir consumir toda a produo. O que limitar o nmero de unidades para o mercado a capacidade de produo da empresa, isto , as 18.000 horas mquinas. A deciso do administrador ser: qual dos dois produtos dever ser manufaturado, A ou B ? Gesto Estratgica de Custos
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Embora o produto A tenha uma margem de contribuio superior por unidade, o produto B fornecer para a empresa uma margem de contribuio superior quando considerar o fator limitativo, que no caso o nmero de horas mquinas disponvel. Com duas horas mquinas produzimos uma unidade de A e duas unidades de B. Nessas duas horas mquinas a empresa ter uma margem de contribuio de $15 se escolher produzir A; enquanto, obter $24, se optar por B. Em resumo, a cada hora mquina: o produto A tem uma margem de contribuio, considerando o fator limitativo (hora mquina) de $7,50 e B de $12,00. A tabela a seguir ajuda a elucidar essa discusso: PRODUTOS A Margem de contribuio por unidade Nmero de unidades produzida em uma hora mquina Margem de contribuio por mquina hora Margem de contribuio: total Horas mquinas disponveis Margem de contribuio por hora mquina Margem de contribuio: total 18.000 x $7,50 $135.000 18.000 x $12,00 $216.000 $15,00 0,5 $7,50 B $12,00 1 $12,00
Como os custos fixos so os mesmos, a deciso que ir maximizar o lucro da empresa considerando o fator limitativo, horas mquinas, ser a de produzir somente B. Outra forma de apresentar a soluo acima de que: com 18.000 horas mquinas poderemos produzir 9.000 unidades de A ou 18.000 unidades de B. Na escolha de A, cada unidade ter uma margem de contribuio de $15; 9.000 unidade tero uma margem de contribuio total de $135.000. Esse valor, $135.000, ir para pagar os custos fixos e geraro o lucro da entidade. Enquanto, se escolher produzir somente B, cada unidade ir contribuir com $12; 18.000 unidades contribuiro, para pagar os custos fixos e gerarem um lucro, com $216.000. O exemplo acima mostra que a deciso considerando somente a margem de contribuio unitria dos produtos no suficiente; a deciso deve ser tomada com base na margem de contribuio que leva em conta os fatores limitativos da empresa. Um dos fatores limitativos mais comum a margem de contribuio considerando o recurso financeiro empregado em propaganda, como: margem de contribuio por real gasto em propaganda no produto. Outro recurso limitativo comum o espao ocupado. Supermercados e lojas de departamento utilizam o conceito de margem de contribuio por metro quadrado; a deciso enfatiza os produtos, ou linhas de produtos, que possuem um giro de estoque elevado. Essa, por sua vez, define os produtos, ou linha de produtos, que geram uma margem de contribuio superior, em pequena quantidade de espao disponvel. *********************************
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6 REFLEXO SOBRE EFICINCIA

A deciso de uma pessoa racional sobre investir em uma organizao sempre considera que a receita operacional ao longo do tempo dever cobrir os custos relacionados a obteno dessa receita e ainda contribuir com o retorno desejado pelos investidores. Em outras palavras, os modelos de deciso sempre explicitam o retorno sobre investimento. Por exemplo, a deciso de preo que tem de ser tomada a priori, projetase um volume de operao desejado, os respectivos custos operacionais e o lucro desejado. Em funo dessas variveis define-se o preo. importante refletir, contudo, que o lucro aqui mencionado refere-se a garantia do retorno desejado pelos investidores. Caso contrrio a mdio e longo prazo a organizao no contar com quem financie sua operao. Pois, os investidores aplicaro suas poupanas em outras que satisfaam suas necessidades. Esses investimentos so apresentados no BALANO atravs das contas do PASSIVO23. Os investimentos realizados por uma empresa so expressos atravs de suas contas do Ativo. O retorno sobre o ativo o retorno sobre o investimento: sendo, uma medida de performance gerencial. Esta informao permite o investidor conhecer se a empresa A teve performance superior a B, porque: (1) apesar de ambas apresentarem o mesmo resultado operacional, os ativos da empresa A so inferiores aos da empresa B; ou, (2) ambas possuem o mesmo investimento, mas a empresa A apresenta um lucro superior ao da empresa B. Este conceito expressa: a empresa A mais eficiente, pois exige menos recursos para obter os mesmos resultados ou com os mesmos recursos obtm resultados superiores. A deciso em qual empresa deveremos investir estar sempre considerando o item: retorno sobre o investimento. A empresa eficiente, isto , a que obtm o retorno desejado pelos investidores, ter mais facilidade de conseguir recursos no mercado, porque: os banqueiros emprestaro a juros mais baixos; propensos acionistas estaro disposto a pagar gio em emisso de aes; e ainda, investidores em potencial aceitaro adquirir debntures em melhores condies para a empresa. Em resumo, investidores esperaro: empresas eficientes, em uma indstria, conseguiro o retorno esperado pelo mercado. O lucro, nada mais que o retorno sobre o investimento (ou, ativo) multiplicado pelo investimento (ou, ativo). Assim sendo, uma empresa, com investimentos ociosos, para obter o retorno esperado pelo mercado, ter de conseguir um lucro superior ao da outra empresa que realizou aplicaes eficientemente ..... uma tarefa dita impossvel. Pois, para obter esse lucro superior, o preo de seu produto ter de ser mais elevado, estimulando os consumidores a optarem inicialmente para o produto do concorrente. E, o preo, juntamente com o volume de vendas e os custos do produto afetam diretamente o lucro da empresa, consequentemente, o retorno sobre o investimento. Para compreendermos melhor o funcionamento sobre o retorno sobre o ativo, inicialmente aprofundaremos a discusso em torno dos conceitos de ativo, capital de giro e, finalmente, discutiremos o conceito de custo de capital. Esse custo de capital reflete o retorno que o ativo dever gerar de forma a cobrir a demanda dos investimentos no passivo.
23 Referenciaremos PASSIVO como o conjunto das contas: Exigibilidades mais Patrimnio Lquido.
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6.1 Conceito de Ativo

compreenso do conceito de ATIVO est diretamente ligado ao entendimento do objetivo da contabilidade: que tem sua definio mais corriqueira oriunda do Accounting Terminology Bulletin No. 1 da American Institute of Certified Public Accounting (AICPA), de 1941: Contabilidade a arte de registrar, classificar e resumir de forma significativa e em termos monetrios, transaes e eventos que so, pelo menos em parte, de caractersticas financeiras...24. A definio da AICPA nos faz "olhar" o ATIVO de uma forma esttica, como bens e direitos que uma empresa possui e que foram adquiridos a um custo monetrio mensurvel25, e no de maneira que permita mensurar eficincia, como aplicaes capazes de gerar receitas em perodos futuros26. A forma esttica pode induzir a erros de percepo na informao. Indicando: uma empresa possui mais bens e direitos que outra no significa competncia. Por exemplo, duas empresas, A e B, trabalham na mesma indstria, produzindo produtos similares. O ativo de A valorado em $1.000, enquanto o de B em $2.000. O resultado de ambas empresas so iguais: vendas $1.000, custos $900 e lucro $100. Se considerarmos a definio de que ATIVOS so bens e direitos - deveremos, consequentemente, escolher a empresa B como superior a empresa A; o ativo da empresa B superior. Investidores, de forma diferente da definio esttica (bens e direitos), mesmo leigo em contabilidade, optaria seus investimentos para a empresa A: investiria menos recursos para obter o mesmo resultado. Dessa forma, o nosso aplicador estar em vantagem competitiva - seu retorno sobre o investimento ser superior. Procurando expressar de forma mais adequada, a Accounting Principles Board (APB), no Statement No. 4 de Outubro de 1970, refere a contabilidade como conceito de informao. Contabilidade uma atividade de servio. Sua funo fornecer informaes quantitativas, de preferncia de natureza financeira, sobre entidades econmicas, com a inteno de ser til tomada de decises, permitindo uma escolha razovel entre cursos alternativos de aes....27. A conceituao contempornea da contabilidade fez, tambm, evoluir o conceito e valorao do ATIVO, um bem tem valor se for moeda ou um item que provavelmente seja convertido em moeda ou se espera que beneficie o futuro funcionamento da empresa28. Permitindo o investidor avaliar os investimentos das empresas de forma pertinente. Pois, investimentos adequados geraro VANTAGENS COMPETITIVA EM CUSTOS: o retorno sobre o investimento dever ser superior, por uma das seguintes razes. 24 Most, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977, p. 1 25 Anthony, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981, p. 45 26 Garrison, R.H., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, BPI,
1988, Fifth Edition, p. 280 27 Most, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977, p. 2 28 Anthony, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981, p. 45
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(1)
Preo mais baixo que o concorrente, induz uma demanda superior pelos consumidores. Demanda maior do que a esperada, significa lucro acima do esperado. Preo igual da concorrncia, porem, a lucratividade por produto superior. Em demandas iguais, consequentemente, o lucro ser superior.
(2)
O ativo , portanto, uma medida que reflete o investimento na operao da empresa e esse pode ser dividido em dois grandes grupos: ATIVO PERMANENTE e ATIVO CIRCULANTE. Os investimentos no parque fabril, como prdio, mquinas, equipamentos, etc., compreendem os valores apresentados no item ATIVO PERMANENTE. Esses investimentos representam a capacidade produtiva da empresa, que geralmente um fenmeno limitador. Imaginemos, uma empresa automobilstica que deseja produzir 40.000 carros por perodo. Sua poltica : o parque fabril tenha uma capacidade mxima de 80% da produo desejada. Os investimentos no ATIVO PERMANENTE da fbrica, permitiro produzir no mximo 50.000 carros (40.000 dividido por 80%). O valor do investimento para esta unidade fabril ser de $15.000.000. Os investimentos em ATIVO PERMANENTE tm efeito de longo prazo, pois sero utilizados por mais de um perodo contbil (que, normalmente, de um ano). Os custos relacionados a esses investimentos so apropriados como despesas de depreciao nos exerccios contbeis em que a empresa dele se utiliza. Em empresa manufatureira, as despesas de depreciao da rea industrial so alocadas ao custo do produto; enquanto, as despesas de depreciao das reas comerciais e administrativas so consideradas despesas do perodo. Os custos do produto so apropriados as contas estoques e quando o produto vendido, seu custo confrontado com o valor da receita. O mtodo de valorar este custo o de custeio por absoro, onde os custos fixos so alocados ao produto. Este procedimento pode, tambm, ser empregado para projeo; neste caso, os custos dos insumos de produo e o volume de operao so projetados. No nosso caso, intencionamos produzir 40.000 carros, que dever acarretar em um custo total de produo de $40.000.000. Uma parte deste valor o custo de depreciao da unidade fabril; o custo de fabricao por unidade , por sua vez, projetado em $1.000 ($40.000.000/40.000 carros). As despesas do perodo, termo empregado quando utilizamos o mtodo de custeio por absoro, so relacionadas aos insumos dos setores de vendas e de administrao. Elas so "carregadas" ao item despesas operacionais, do Demonstrativo de Resultados, independentemente se houver alguma venda do produto. Em empresa produtora de bens o investimento em ATIVO PERMANENTE um dos principais elementos na definio da eficincia da empresa. Sem ATIVOS PERMANENTES a empresa no pode gerar produtos e estoques. Espera-se que uma empresa industrial possa ganhar mais com seus ATIVOS PERMANENTES do que com seus ATIVOS CIRCULANTES. Os ATIVOS PERMANENTES representam os verdadeiros ativos rentveis da empresa... Em geral, os ATIVOS CIRCULANTES da empresa, excetuando-se os ttulos negociveis, no so ativos rentveis... Se a empresa pudesse ganhar mais dinheiro comprando estoques Gesto Estratgica de Custos
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do que produzindo-o ou investindo seu dinheiro em ttulos negociveis, no deveria estar no ramo industrial. Em outras palavras, caso uma empresa no possa obter mais nos investimentos em ATIVO PERMANENTE do que nos investimentos em ATIVOS CIRCULANTES, deve-se vender todos os seus ATIVOS PERMANENTES e usar os proventos para adquirir ATIVOS CIRCULANTES.29 A deciso de investimentos em ATIVOS PERMANENTES merecem a maior ateno possvel da alta administrao, pelo fato de que elas comprometem a empresa por longo perodo de tempo. Investimentos ociosos ou desatualizados permitem que concorrentes, com investimentos adequados, tirem vantagem competitiva em custo. No obstante, somente o investimento em ATIVO PERMANENTE no suficiente para que uma empresa opere. A empresa tem de alocar recursos em contas necessrias a sua operao corrente. O grupo dessas contas denominado ATIVO CIRCULANTE, tambm, conhecido como CAPITAL DE GIRO
6.1.1 Capital de Giro

Desconsiderar as questes sobre o CAPITAL DE GIRO podem causar inmeros dissabores, como mostra a experincia recente de empresas que apresentavam condies aparentemente saudveis, a considerar-se seus ativos, e foram incapazes de atender aos seus compromissos de curto prazo, caracterizando a situao conhecida como insolvncia tcnica. No mundo real, os executivos passam a maior parte de seu tempo administrando seus ativos e passivos circulantes, em um processo to repetitivo que acaba por obscurecer sua importncia. No Brasil, entre as maiores empresas em termos de vendas em 1992, o capital de giro lquido (ou capital circulante lquido) representava, na mdia, cerca de 21% do patrimnio lquido. E era da ordem de 15% e 40%, entre as maiores empresas industriais e comerciais, respectivamente. Por essas razes, a Poltica e a Administrao do Capital de Giro desempenham papel importante na gesto de qualquer empresa. Enquanto a primeira estabelece o nvel a ser mantido de cada categoria dos ativos circulantes - caixa e ttulos, contas a receber e estoques - e a forma de financi-los, a Administrao do Capital de Giro se preocupa em assegurar que as metas estabelecidas sejam seguidas. Mas em que consiste, de fato, o capital de giro de uma empresa ? O termo capital de giro foi cunhado a partir da atividade desenvolvida pelo caixeiro-viajante do passado, que enchia sua carroa com mercadorias e saa pelos povoados buscando vend-las. Essas mercadorias tinham o nome de capital de giro ("working capital" em ingls) porque era isso que ele vendia, ou girava, trocando-as por dinheiro. Por exemplo, se o caxeiro viajante tem um carroa capaz de carregar 100 unidade de um produto, ao custo de $1,00/unid. e o resultado dessas vendas geraram um valor de $150. Ao retornar ("turnover") este homem dever: (1) utilizar $100 como o capital necessrio para adquirir as mesmas mercadorias e (2) considerar $50 como lucro da empreitada. A carroa e o cavalo constituam seus ativos permanentes. Enquanto, o valor necessrio para adquirir as mercadorias, o investimento em capital de giro (ou, "working capital")30. 29 Gitman, L.J., Princpios de Administrao Financeira, Harbra, 1984, Terceira Edio, p. 284 30 Brigham, E.F., Fundamentals of Financial Management, Dryden, 1989, Fifth Edition, p. 269 Gesto Estratgica de Custos
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Note que seu lucro ao fim de um dado perodo, como um ano, seria a funo do nmero de viagens realizada (isto , do giro ou 'turnover"). Por exemplo, se o vendedor, ao fim de um ano, conseguisse realizar 10 viagens (um giro de 10), teria um lucro anual de: Lucro no Ano = Lucro por Viagem x Giro no Ano Lucro no Ano = 50 x 10 = $500 Como visto acima o ATIVO CIRCULANTE representa investimentos em contas necessrias a operao corrente. Mais especificamente, a empresa necessita de estoques para atender a demanda dos clientes. Idealmente, o investimento em estoque deveria ser ZERO; quando o cliente chegar para adquirir o produto, esse estaria chegando do fabricante ou estaria acabando de ser produzido. Infelizmente projetar esse procedimento invivel. Pois o consumidor no encontrando a marca desejada, provavelmente, adquirir o produto do concorrente. Podendo a empresa perder: a oportunidade de vender e a lealdade do consumidor. Os investimentos nas contas do ATIVO CIRCULANTE esto relacionadas com o risco de insolvncia tcnica (insolvncia tcnica significa: incapacidade da empresa de pagar suas contas no vencimento); sendo mensurado "atravs do montante do Capital Circulante Lquido ou do ndice de Liquidez Correntes... Supe-se que: quanto maior o montante de Capital Circulante Lquido (definido como: Ativo Circulante menos o Passivo Circulante) menos risco a empresa apresenta"31. O valor investido a conta CAIXA um dos principais elementos que tem por fim evitar insolvncia tcnica. Ele amortiza as diferenas existentes no fluxo de entrada e sada de caixa e evita possveis problemas quando o fluxo de entrada de caixa no ocorre como projetado. A diferena entre o fluxo de entrada e sada de caixa, tambm, ocorre por haver perodos em que o volume de pagamentos ser superior ao do recebimento. Como conseqncia, necessita-se haver um saldo de caixa para cobrir essa diferena. Os investimentos em contas do CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO so denominados como CAPITAL DE GIRO PRPRIO; o ATIVO CIRCULANTE so conhecidos por CAPITAL DE GIRO. Essa denominao, CAPITAL DE GIRO, devido ao fluxo em que os investimentos em ESTOQUES ao serem vendidos a clientes tornam-se CONTAS A RECEBER. E, finalmente, ao transformar essas dvidas em CAIXA ocorre-se um GIRO OPERACIONAL na empresa. O dinheiro regresso a conta CAIXA, por sua vez, ir adquirir novamente ESTOQUE, recomeando o GIRO. Os valores dos GIROS das contas do ATIVO CIRCULANTE mensuram quo eficiente a firma gerencia seus investimentos operacionais. Apesar de no existir um valor timo para cada uma dessas contas, o giro uma medida que pode ser empregada para responder a seguinte pergunta: A vista dos nveis operacionais correntes ou projetados, o valor investido em cada item do ativo razovel, baixo ou alto ? 32
31 Gitman, L.J. Op cit. p. 283 32 Brigham, E.F. Op cit. p. 268 Gesto Estratgica de Custos
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6.2 Custo de Capital

O custo de capital a taxa de retorno que uma empresa precisa obter sobre seus investimentos de forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa33. Esta taxa pode ser considerada como o retorno exigido pelos investidores a fim de atrair o financiamento necessrio a custo razovel. O investidor estar sempre procurando obter uma taxa de retorno composta: (1) do custo de juros livre do risco do empreendimento e (2) do prmio de risco do empreendimento. A taxa de retorno desejada pelo investidor pode ser expressa pela seguinte equao matemtica: k=j+r onde: k = taxa de retorno desejada pelo investidor j = custo do juros livre do risco r = prmio exigido pelo risco percebido pelo investidor Portanto, projetos com taxa de retorno abaixo do custo de capital diminuiro o valor da firma: o preo da ao ser reduzido e investidores de renda fixas (debntures, bancos, etc.) exigiro juros superiores para financiar a empresa (pois, a taxa de risco ser mais alta). Por outro lado, projetos com taxa de retorno superior a do custo de capital aumentaro o valor da empresa: acionistas tero o preo da ao elevado e outros investidores aceitaro financiar a empresa a juros que embutem prmio de risco mais baixo. O custo de capital uma taxa que compreende as vrias fontes de financiamento, combinando as respectivas taxas. As fontes de financiamento, por sua vez, so representadas pelas contas do PASSIVO. Por exemplo, imaginemos que a empresa XYZ possui a seguinte estrutura de passivo: ATIVO Ativo Circulante Ativo Permanente Ativo - Total $800 $1.200 $2.000 PASSIVO Fornecedores Exigibilidades Patrimnio Lquido Ativo Total $200 $800 $1.000 $2.000
Nessa estrutura estamos dividindo o Passivo em trs grupos de contas: Fornecedores, que representam as dvidas vinculadas a operao da empresa; Exigibilidades, que so relacionadas a investidores que retornos cujas taxas so fixas ou previamente estabelecidas; e, Patrimnio Lquido, que representa os acionistas da empresa. A separao aqui apresentada est caracterizada pelo custo relativo a cada grupo de financiadores. Por exemplo, os financiadores de Exigibilidades querem uma taxa de juros de 10% a.a. e os acionistas desejam um retorno sobre o Patrimnio Lquido de 32% a.a. A conta Fornecedores no tem custo especificado, seu valor contrabalanado com a conta Estoque, do Ativo Circulante; significando: aquisio a preo superior automaticamente estar elevando o valor do ATIVO. E, quanto maior o valor do ATIVO maior ter de ser o preo do produto a fim de produzir a mesma taxa de retorno. 33 Gitman, L.J. Op cit. p. 479 Gesto Estratgica de Custos
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PEDE-SE: Qual dever ser a taxa de retorno dessa empresa de forma a fazer frente as taxas exigidas pelos investidores ? (Em outras palavras, qual o custo de capital da empresa XYZ ?)
RESPOSTA:
A conta Exigibilidade corresponde a 40% do total do ATIVO ($800/$2.000); o custo para empresa desse item de: 0,04 (40% a um custo de !0%; ou, 0,40 x 0,10). O Patrimnio Lquido eqivale a 50% do ATIVO ($1.000/$2.000); seu custo para empresa considerando o retorno desejado pelos acionista de 16%, ou 0,16 (50% ao custo de 32%; ou, 0,50 x 0,32). Portanto, combinando os custos dos dois itens para empresa, teremos um custo de capital igual a 20% (0,20 = 0,04 + 0,16). Assim sendo, se a empresa obtiver um lucro anual de $400, poder pagar um juros de $80, que 10% do valor da Exigibilidade, e contribuir para os acionistas com $320 ($400 menos $80): valor esse igual a 32% do Patrimnio Lquido. O exemplo acima muito simples: o imposto de renda no considerado. Alm do mais ele no tem por fim ensinar como voc deve determinara custo de capital, mas de alertalo quanto a importncia da obteno do Lucro Operacional de forma a atender os investidores da empresa. A deciso sobre o valor do custo de capital de uma empresa assunto de teoria financeira, assunto fora do nosso escopo34.
6.2.1 A Empresa JCS e o seu Custo de Capital

A empresa JCS tem um ativo total de $1.000,00, com a seguinte estrutura de passivo: ATIVO Ativo Circulante Ativo Permanente Ativo Total $400 $800 $1.000 Fornecedores Exigibilidades Patrimnio Lquido Ativo Total PASSIVO $100 $400 $500 $1.000
A estrutura do passivo, tambm denominada estrutura de capitais, pode ser dividida em trs grupos de contas: 1. Passivo Operacional, que tem contas como Fornecedores, representam as dvidas vinculadas a operao da empresa. A principal caracterstica dessa conta que o custo explcito desse recurso 0 (zero). Por exemplo, ao adquirirmos um produto para pagarmos num prazo de 60 dias, seu valor ter embutido os juros cobrado pelo fornecedor, digamos que a vista o produto vendido por $80 e com pagamento em 60 dias por $85. O valor registrado na nota fiscal $85, sendo esse contabilizado estoque, que ao ser vendido debitado conta Custos das Mercadorias Vendidas.
34 Para adquirir conhecimento de como determinar o custo de capital de uma empresa leia: Van Horne,
J.C., Fundamentos de Administrao Financeira, PHB, 1983, Quinta Edio, c. 15, pp. 266 a 288
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2. Exigibilidades, cujo conjunto de contas esto relacionadas a investidores que demandam retornos com taxas so fixas ou previamente estabelecidas. Por exemplo, emprstimos de curto e longo prazos realizados por bancos, debentures, etc. 3. Patrimnio Lquido, que representa o conjunto de contas pertencentes aos acionistas da empresa; por exemplo, Capital, Lucros Retidos. Os financiadores da conta Exigibilidades querem uma taxa de juros de 10% a.a. e os acionistas desejam um retorno sobre o Patrimnio Lquido de 16% a.a, livre do imposto de renda. O imposto de renda possui uma taxa de 50%. OBS: importante notar que ativos ociosos elevaro o valor do ATIVO. E, quanto maior o valor do ATIVO maior ter de ser o lucro gerado pelos mesmos a fim de produzir a mesma taxa de retorno. PEDE-SE: Qual dever ser a taxa de retorno dessa empresa de forma a fazer frente as taxas exigidas pelos investidores ? (Em outras palavras, qual o custo de capital da empresa JCS ?) RESPOSTA: A conta Exigibilidade corresponde a 40% do total do ATIVO ($400/$1.000); o custo para empresa desse item de: 0,04 (40% a um custo de !0%; ou, 0,40 x 0,10); o que significa que o lucro operacional ter de contemplar um valor igual a $40 para pagar os juros cobrados pelos bancos. O Patrimnio Lquido eqivale a 50% do ATIVO ($500/$1.000). O retorno desejado pelos acionistas livre do Imposto de Renda 16%. O imposto de renda possui uma taxa de 50%, significando que o retorno para os acionistas antes do imposto de renda dever ser 32% Lucro antes do Imposto de Renda (LAIR) Menos: Imposto de Renda (IR) Igual: Lucro Lquido (16% do Patrimnio Lquido {PL}) LAIR 0,5LAIR = 0,16PL LAIR = 0,16PL / 0,5 = 0,32PL Como o PL da empresa de $500, o valor a ser obtido no LAIR 32% de $500, isto , $160. Dessa forma, $80 sero pagos ao Imposto de Renda e $80 sero revertidos ao PL, perfazendo os 16% de retorno desejado. Em outras palavras, o retorno desejado pelos acionista depois do imposto de renda de 16%, ou 0,16 (50% ao custo de 32%; ou, 0,50 x 0,32). Portanto, combinando os custos dos dois itens para empresa, teremos um custo de capital igual a 20% (0,20 = 0,04 + 0,16). Em resumo, o LO ter de ser 20% do valor do ativo, ou seja, $200; $160 para o LAIR e $40 para pagar os juros dos emprstimos. LAIR 0,5 x LAIR 0,16PL
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7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANTHONY R., J. DEARDEN e BEDFORD, Management Control System, Irwin, 1989, Sixth Edition ANTHONY, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981 ARROW, J.A., The Limits of Organization, New York, Norton, 1974 ATKIN, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy, Gower, 1988, Second Edition BAIN, J., Industrial Organization, New York, John Willey & Sons, 1968. BOONE, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden, 1989, Sixth Edition BRIGHAM, E.F., Fundamentals of Financial Management, Dryden, 1989, Fifth Edition CHURCHMAN, C.W, Introduo Teoria de Sistemas, Editora Vozes, 1972, 2a. Edio DECOSTER, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton, 1976 GARFALO, G. L. e Luiz Carlos P. Carvalho, Teoria Microeconmica, 2a ed., So Paulo: Editora Atlas, 1986. GITMAN, L.J., Princpios de Administrao Financeira, Harbra, 1984, Terceira Edio HERZBERG, F., One More Time: How do You Motivate Employees ? Harvard Business Review. jan/fev, 1968. HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5 edio, 1985. KAPLAN, A.D.H, J.B. Dirlam e R.F. Lanilloti, "Pricing in Big Business", Washington, D.C.: Brooking Institute, 1958 KOTLER, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice-Hall, 1972, Second Edition MASLOW, A.H., Toward a Pshychology of Being, Princeton, New Jersey, D.Van Nostrand, 1962 MOST, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977 PORTER, M.E., Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia, Editora Campus, 1986 SARDINHA, Jos Carlos. Formao de Preo: a Arte do Negcio. So Paulo: Makron Books de Brasil, 1995. SIMON, H. A., O Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 1965. SYLOS-LABINI, P., Oligoplio e Progresso Tcnico, 2a ed., Rio de Janeiro: Editora Forense-Universitria, 1984. VAN HORNE, J.C., Financial Management and Policy, Prentice-Hall, 1971, Second Edition
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3 MATERIAL COMPLEMENTAR
3.1 ESTUDOS DE CASOS I
3.1.1 THE DOCUMENT SALE
Jornal do Commercio - 3 de outubro de 1997, p. A-17
Papelarias e bibocas no centro da cidade esto disputando a panfletadas fregueses para Xerox. Os preos que foram lanados a R$0,10 cada cpia, j variam de R$0,05 a R$0,02, com descontos para maiores quantidades.
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3.1.2 BENS DE PRESTGIO

O CASO DA VODKA SMIRNOFF
A Heublein produz a vodka Smirnoff, lder de vendas nos Estados Unidos. H algum tempo atrs, a Smirnoff foi atacada por outra marca, a Wolfschmidt, com o preo 1 dlar a menos por garrafa e que afirmava ter a mesma qualidade. Preocupada com a possibilidade de que os consumidores passassem a adotar a Wolfschmidt, a Heublein considerou vrias contra-estratgias possveis. Ela poderia baixar o preo da Smirnoff 1 dlar para manter sua participao de mercado; ela poderia manter o preo da Smirnoff, mas aumentar os gastos com propaganda e promoo; ou ela poderia manter o preo da Smirnoff e permitir que sua participao de mercado diminusse. Todas trs estratgias levariam a uma reduo nos lucros e parecia que Heublein estava diante de uma situao da qual no poderia sair vencedora. Contudo, nesse ponto os profissionais de marketing da Heublein pensaram em uma quarta estratgia e esta era brilhante. A Heublein elevou o preo da Smirnoff em 1 dlar ! Em seguida, a empresa introduziu uma nova marca, a Relska, para concorrer com a Wolfschmidt. Alm do mais, ela introduziu outra marca, a Popov, com um preo abaixo do da Wolfschmidt. Esta estratgia de linha de produto posicionou a Smirnoff como uma marca de elite e a Wolfschmidt como uma marca comum. A estratgia astuta da Heublein produziu um grande aumento em seus lucros gerais. A ironia que as trs marcas da Heublein so bastante semelhantes no sabor e nos custos de produo. A empresa sabia que o preo de um produto indica sua qualidade. Utilizando o preo como um indicador, a Heublein passou a vender, a grosso modo, o mesmo produto, em trs posies de qualidade diferentes.
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3.1.3 Reforma no Balco

Exame Edio 804 Nmero 22 Ano 37 29/10/2003 Endividamento e margens apertadas. A soluo da catarinense Portobello: Revolucionar seu relacionamento com o varejo. A gacha Lia Gonalves de Bortoli, de 41 anos, faz parte de um time de 30 vendedores que atendem as lojas de material de construo que comercializam os produtos da catarinense Portobello, terceira maior fabricante de revestimentos cermicos do pas. At trs anos atrs, ela oferecia todos os cerca de 1.500 itens do portflio da empresa a todos os canais de venda - lojas multimarcas, lojas exclusivas e construtoras. "Eu s pensava num nmero que tinha de ser fechado a todo custo", diz. Quando o ms estava acabando, Lia apelava para os descontos, que corroam boa parte da rentabilidade. Hoje, ela atende somente as revendas multimarcas e lida com um catlogo mais enxuto, com produtos especficos para elas. E, no lugar das metas por volume, sua comisso calculada sobre o lucro bruto de suas vendas. O novo sistema estimulou Lia a ajudar as lojas a vender mais, dando treinamento aos funcionrios, verificando quais itens tm maior giro e propondo aes conjuntas de promoo. O novo jeito de trabalhar de Lia - e dos demais 96 vendedores da Portobello - fruto de uma profunda reestruturao realizada durante os ltimos dois anos. De um lado, estava a empresa. De outro, seus canais de venda. Produtos especficos foram reservados para a rede de lojas prprias da marca, a Portobello Shop. As margens de lucro foram recalculadas com base no giro dos produtos. As funes e as metas dos vendedores, redesenhadas. Aes desse tipo, aparentemente simples, ajudaram a Portobello a atingir um faturamento de 490 milhes de reais em 2002 - 70% mais que dois anos antes. O lucro operacional dobrou no perodo, chegando a 146 milhes de reais. Os resultados s no foram melhores porque, entre 1999 e 2000, a empresa endividou-se em dlar para construir uma nova fbrica de porcelanato. Com isso, o balano do ano passado mostrou prejuzo lquido de 34 milhes de reais. Tal situao, porm, comea a ser revertida. No primeiro semestre deste ano, o lucro lquido da companhia chegou a 19,8 milhes de reais. Foram justamente o endividamento e a necessidade de gerar melhores resultados que levaram a Portobello a questionar antigas prticas. "O relacionamento com o varejo poderia ser mais rentvel e eficaz para os dois lados", diz o catarinense Csar Gomes Jnior, presidente da empresa e filho do fundador. Csar Gomes, atualmente no conselho de administrao. A busca por um modelo mais eficiente tambm era necessria para enfrentar uma situao que afeta todas as empresas de bens de consumo. A concorrncia aumentou, as margens de lucro ficaram mais apertadas e o varejo experimenta uma concentrao nunca vista, com o crescimento de redes como a Castorama, recentemente adquirida pela inglesa Kingfisher, a francesa Leroy Merlin e a Telhanorte, do grupo francs Saint-Gobain. Ao mesmo tempo, a demanda no mercado interno estagnou. No primeiro semestre deste ano, as vendas de material de construo caram 1,5% em relao ao Gesto Estratgica de Custos
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mesmo perodo do ano passado. Assim, sobra pouco espao para negociar preos e descontos sem sacrificar a rentabilidade. "De que adianta pesquisar cor, design, tecnologias avanadas e perder tudo no canal de venda?", diz Mauro do Valle Pereira, diretor comercial da Portobello. A idia de que tudo deveria ser vendido em toda parte foi a primeira a ser revista. Um exame nos relatrios revelou que um mesmo produto muitas vezes saa bem em determinado canal, mas encalhava em outro. Era o caso, por exemplo, do Manni, um revestimento sofisticado que imita o mrmore. Esse produto girava bem nas Portobello Shop. Nas revendas multimarcas, tinha pouca sada. "Produtos mais caros tendem a ter baixo giro numa loja de material de construo", diz Eugnio Foganholo, da Mixxer Desenvolvimento Empresarial, consultoria paulista especializada em bens de consumo e varejo, contratada para dar suporte ao projeto. "Como no possvel manter estoques por muito tempo, as lojas acabam sacrificando suas margens para poder vend-los." O Marmi e outros mais de 790 produtos com esse perfil ficaram reservados para a rede de franquias da marca Portobello. Nelas, os preos mais altos tambm so justificados por servios como entrega agendada, medio na obra feita por um tcnico, atendimento fora do horrio comercial e colocao do revestimento. Os 291 produtos com boa sada tanto nas Portobello Shop quanto nas lojas de material de construo continuam sendo vendidos nos dois canais. "So itens bsicos, como azulejo branco", diz Pereira. H um portflio com outros 498 produtos destinados exclusivamente s revendas multimarcas. A poltica de preos tambm mudou. Antes da reformulao, a Portobello aplicava basicamente a mesma margem de lucro para todos os produtos e canais. Agora, os itens bsicos, de giro elevado, tm margem menor do que os itens mais sofisticados. O Berlino, um produto da linha Marmi, por exemplo, hoje vendido com quase o triplo da rentabilidade anterior. Agora trabalhamos com vrias margens, dependendo do tipo de produto, do giro e do canal de venda", diz Pereira. Um mesmo item pode ser at 10% mais caro numa Portobello Shop do que numa loja comum. "Faz sentido cobrar mais se o servio prestado diferenciado", afirma Foganholo. O novo desenho melhorou a logstica das oito unidades fabris localizadas no municpio de Tijucas, a 50 quilmetros de Florianpolis. "Antes nossos estoques tinham de ser altos para poder suprir todos os pontos-de-venda com todo tipo de produto", diz Mrio Batista, diretor financeiro. Hoje a empresa mantm reservas altas apenas dos itens de maior giro. Na mdia, os estoques baixaram de um patamar de 90 para 60 dias. As lojas franqueadas passaram a trabalhar sob encomenda no caso dos produtos mais sofisticados. A mercadoria vai da fbrica diretamente para a obra do cliente. Os franqueados da rede esto gostando? "Pretendo faturar 20% a mais neste ano", diz a empresria gacha Maria Cristina Rotta Ely, dona de duas Portobello Shop em Porto Alegre. "E, com margens maiores, vou obter mais rentabilidade." Segundo um levantamento da empresa, as 65 lojas Portobello Shop registraram aumento de 14,2% nas vendas entre janeiro e agosto deste ano, comparado ao mesmo perodo de 2002. As revendas multimarcas tambm parecem preferir o novo sistema. "Antes nossos vendedores reclamavam que era difcil comercializar a Portobello devido concorrncia com as lojas exclusivas", diz Jos Rubens Marques Nunes, diretor de compras da rede C&C, com 28 lojas de material de construo em So Paulo e no Rio Gesto Estratgica de Custos
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de Janeiro. "Hoje, vendemos os produtos em comum a preos mais baixos do que a rede de franquias e tambm temos uma linha exclusiva para ns." Nunes calcula que as vendas de produtos da Portobello na C&C aumentaram 40% nos ltimos 12 meses. As vendas nas lojas multimarcas esto crescendo em grande parte graas ao novo papel reservado aos vendedores, como Lia. Em visitas aos clientes, ela os ajuda a definir o que comprar, combina aes de mdia, promoes e treinamentos para os vendedores das lojas. "Eu era uma tiradora de pedidos que aparecia uma vez por ms em cada cliente", diz Lia. "Agora vou uma vez por semana e minha funo ajud-los a vender mais e melhor." Lia conta com a ajuda de estudantes de arquitetura que circulam pelas principais revendas fazendo projetos, observando aquilo que est vendendo mais e se a exposio dos produtos na loja est adequada. "Elas me abastecem de informaes", diz Lia. "Assim, possvel corrigir eventuais problemas antes que se transformem em maus resultados."
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3.2 ESTUDOS DE CASOS II

3.2.1 modelo Absoro e ABC
3.2.1.1 Absoro Puro
Suponhamos que uma empresa fabrique dois produtos, seja constituda de um nico departamento e que tenha as seguintes caractersticas: Produto Quantidade KANI 200 unid LUMI 200 unid Custos Diretos MAD Produto Kg / unid. KANI 5,00 LUMI 10,00
R$ / Kg 2,00 2,00
R$ / unid.
Custos Diretos MOD Produto Horas / unid. KANI 10 hs/unid. LUMI 20 hs/unid.
R$ / hora 9,00 9,00
R$ / unid.
Custos indiretos: R$ 30.000 Mo de Obra Indireta (MOI), depreciao, etc. Base de Rateio: j que a maior parte constituda por MOI, decidiu-se pela sua distribuio em funo do TOTAL de horas de mo-de-obra direta (hMOD), conforme tabela abaixo: Quantidad Total de Custo Produt Horas de Custo e horas de Ind. / o MOD / unid. Indireto produzida MOD unid. KANI LUMI $ 30.000 Custo Unitrio Total Produt MAD o KANI LUMI Gesto Estratgica de Custos
MOD
CIF unit
Total
94
95
3.2.1.2 Absoro Lgico

O novo gestor assumiu a empresa com o pensamento que pegar apenas UM Custo Indireto e fazer apenas UM critrio de rateio trazia algumas distores. Resolveu ento dividir os Custos indiretos (R$ 30.000) em dois centros de custo que a empresa tinha: TECELAGEM e EMBALAGEM, sendo TECELAGEM responsvel por $ 10.000 dos CIFs e EMBALAGEM por $ 20.000 dos CIFs. Base de Rateio: TECELACEM: Quantidade de tramas EMBALAGEM: Quantidade de horas TECELAGEM Unid. Custo Produt Custo km / unid. produzida Total de Km Ind. / o Indireto s unid. KANI 1 200 LUMI 1 200 $ 10.000 EMBALAGEM Produt o KANI LUMI Quant. hs / unid. 2 3 Unid. produzida s 200 200 $ 20.000 Custo Unitrio Total Produt o KANI LUMI MAD 10,00 20,00 MOD 90,00 180,00 CIF unit
Tecelage m Embalage m
Total de horas embalagem
Custo Indireto
Custo Ind. / unid.
Total
96
3.2.1.3 Custo Baseado em Atividades (ABC)

Finalmente, percebeu-se que o melhor mtodo seria identificar as atividades executadas por cada centro de custo e realizar o rateio a partir da mensurao de quanto cada produto consome de cada atividade. TECELAGEM Atividade de preparao de mquinas Quantidad Produt Horas de Total de Custo e o setup / unid. horas Indireto produzida KANI 2 200 LUMI 2 200 $ 4.000 TECELAGEM Atividade de tecer os fios Fios Quantidad Produt Total de fios tecidos / e o tecidos unid. produzida KANI 50 200 LUMI 100 200 $ 6.000 EMBALAGEM Atividade de emendar os produtos No Quantidad Produt Total de Custo emendas / e o emendas Indireto unid. produzida KANI 20 200 LUMI 40 200 $ 15.000 EMBALAGEM Atividade de embalar Produt o KANI LUMI Quantidade embalada 200 200 400 $ 5.000 Custo Indireto Custo Ind. / unid.
Custo Ind. / unid.
Custo Indireto
Custo Ind. / unid.
Custo Ind. / unid.
97
Custo Unitrio Total Prod .

KANI LUMI
MA D
CIF unit MOD

Tecelagem
Ativ. 01 Ativ. 02
Embalagem
Ativ. 01 Ativ. 02
Total
10,0 90,00 0 20,0 180,0 0 0
98
3.2.1.4 DECISO
Custo Unitrio Total Produt MAD MOD o KANI LUMI 10,00 20,00 90,00 180,00
CIF unit 50,00 100,00
Total 150,00 300,00 vs vs
Preo 140,00 280,00
KANI Receita Custos Totais Lucro Total
LUMI
TOTAL
99
3.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos Negcios

Joe, o dono do restaurante, acrescenta uma prateleira de amendoins ao balco, na esperana de obter lucro extra no curso habitual dos negcios. Ele interrogado pelo seu Contador Especialista em Eficincia. Contador: Joe, voc disse que acrescentou estes amendoins porque algumas pessoas os pedem, mas voc est se dando conta de quanto esta prateleira de amendoins est lhe custando? Joe: No vai custar. Vai ser um lucro. claro que tive que pagar $25 por uma prateleira especial para comportar os saquinhos, mas os amendoins custam 6 c. por saquinho e eu os vendo por 10 c. Calcule que eu venda 50 saquinhos por semana no incio. Levarei 12 1/2 semanas para cobrir o custo da prateleira. Depois disso obterei um lucro lquido de 4 c. por saquinho. Quanto mais eu vender, mais lucro terei. Contador: Esta uma abordagem antiquada e completamente irreal, Joe. Felizmente, os procedimentos de contabilidade modernos permitem uma imagem mais precisa que revela as complexidades envolvidas. Joe: Hem? Contador: Para ser preciso, estes amendoins devem ser integrados sua operao total, e a sua parcela adequada de despesas indiretas deve ser alocada. Eles devem compartilhar de uma parte proporcional de suas despesas com aluguel, calefao, luz, depreciao de equipamento, decorao, salrios para seus garons, cozinheiro, ... Joe: O cozinheiro? O que tem ele a ver com amendoins? Ele nem sabe que eu os tenho! Contador: Olhe, Joe, o cozinheiro est na cozinha, a cozinha prepara a comida, a comida o que traz as pessoas aqui, e as pessoas pedem para comprar amendoins. Eis o porqu de voc ter que deduzir uma parte dos salrios do cozinheiro, assim como uma parte do seu prprio salrio, das vendas de amendoins. Esta folha contm uma anlise de custos cuidadosamente calculada que indica que a operao de amendoins deveria destinar exatamente $ 1.278 por ano a essas despesas indiretas gerais. Joe: Os amendoins? $ 1.278 por ano? Os amendoins? Contador: realmente um pouco mais que isso. Voc tambm gasta dinheiro toda a semana para mandar lavar as janelas, varrer o cho todas as manhs e ter sabonete no banheiro. Isto eleva o total para $ 1.313 por ano. Joe: (pensativo) Mas o vendedor de amendoins disse que eu teria lucros coloque-os na extremidade do balco, disse ele e obtenha um lucro de 4 c. por saquinho.
100
Contador: (Com uma fungadela) Ele no um contador. Voc sabe realmente quanto lhe vale a parte do balco ocupada pela prateleira de amendoins? Joe: No vale nada apenas um peso morto na extremidade. Contador: A estrutura de custos moderna no permite nenhum peso morto. Seu balco tem 60 ps quadrados e produz um lucro bruto de $ 15.000 por ano. Conseqentemente, o p quadrado de espao ocupado pela prateleira de amendoins vale $ 250 por ano. Como voc tirou este espao da rea til total do balco, voc deve debitar o valor do espao ao ocupante. Joe: Voc quer dizer que tenho que acrescentar mais $ 250 por ano aos amendoins? Contador: Certo. Isto eleva sua parcela dos custos de operaes gerais para um total de $ 1.563 por ano. Agora, se voc vender 50 saquinhos de amendoim por semana, estes custos alocados montaro a 60 c. por saquinho. Joe: O QU? Contador: Obviamente, a isto deve ser acrescentado seu preo de compra de 6 c. por saquinho, o que eleva o total para 66 c. Logo, voc v que vendendo amendoins a 10 c. por saquinho, voc est perdendo 56 c. em cada venda. Joe: Isso uma loucura! Contador: Absolutamente! Aqui esto os clculos. Eles provam que sua operao de amendoins no pode ser auto-suficiente. Joe: (Alegrando-se) Suponha que eu venda bastante amendoins mil saquinhos por semana em vez de cinqenta? Contador: (Tolerantemente) Joe, voc no est entendendo o problema. Se o volume de vendas de amendoins aumentar, seus custos de operao se elevaro voc ter que manipular mais saquinhos, mais tempo, mais depreciao, mais tudo. O princpio bsico de contabilidade firme sobre este assunto! QUANTO MAIOR A OPERAO, MAIORES AS DESPESAS INDIRETAS GERAIS QUE DEVEM SER ALOCADAS. No, aumentar o volume de vendas no adianta. Joe: Ok. Voc que to esperto me diga o que devo fazer. Contador: (Condescendentemente) Bem, voc poderia, em primeiro lugar, reduzir as despesas operacionais. Joe: Como? Contador: Mude-se para um prdio com aluguel mais barato. Reduza os salrios. Lave as janelas quinzenalmente. Mande varrer o cho apenas s quintas-feiras. Tire o sabonete do banheiro. Reduza o valor do p quadrado do seu balco. Por exemplo, se voc reduzir 50% de suas despesas isto reduzir o montante alocado aos amendoins de $ 1.563 para $ 781,50 por ano, reduzindo o custo para 36 c. por saquinho. Joe: (Lentamente) Isso melhor? Gesto Estratgica de Custos
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Contador: Muito, muito melhor. Contudo, mesmo assim voc perderia 26 c. por saquinho se voc cobrasse apenas 10 c. Portanto, voc tambm deve elevar seu preo de venda. Se voc deseja um lucro de 4 c. por saquinho, teria que cobrar 40 c. Joe: Voc quer dizer que mesmo depois de reduzir 50% dos custos de operao, eu ainda teria que cobrar 40 c. por saquinho de amendoins de 10 c.? Ningum gosta tanto assim de amendoins!! Quem os compraria? Contador: Este um outro problema. A questo , a 40 c. voc estaria vendendo por um preo baseado numa avaliao real e apropriada de seus custos reduzidos. Joe: (Impulsivamente) Olhe! Tenho uma idia melhor. Por que no jogamos os amendoins fora os colocamos na lata de lixo? Contador: Voc pode arcar com os prejuzos? Joe: Claro. Tudo o que tenho so cerca de 50 saquinhos de amendoins custaram cerca de trs dlares logo, eu perco os $ 25 da prateleira, mas fico fora deste negcio desagradvel e acabam-se os aborrecimentos. Contador: (Balanando a cabea) Joe, no to simples assim. Voc est nos negcios dos amendoins. No momento em que voc jogar estes amendoins fora, voc estar acrescentando $ 1.563 de despesas indiretas anuais ao resto de sua operao. Joe seja realista voc pode arcar com estes prejuzos? Joe: (Totalmente subjugado) inacreditvel! Na semana passada eu ganhava dinheiro. Agora estou em apuros s porque acho que amendoins num balco iro me dar algum lucro extra s porque acho que 50 saquinhos de amendoins por semana uma tranqilidade. Contador: (Levantando as sobrancelhas) Este o objetivo dos estudos de custos modernos, Joe dissipar estas falsas iluses.
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3.2.2.1 Custeio Varivel

Embora a discusso do mtodo seja de imensa valia para identificar o quanto custa cada produto e de medir quanto os produtos usam da estrutura da empresa, um novo gestor sugeriu tambm que a empresa usasse o mtodo de custeio varivel, em que NO H rateio dos custos fixos, como segue: Custos Indiretos Totais = $ 30.000, sendo $ 12.000 relacionado a custos fixos Custo Variveis Unitrios Produt o KANI LUMI MAD 10,00 20,00 MOD 90,00 180,00 CIF varivel 30,00 60,00 Total v s v s Preo 140,00 280,00
KANI Receita Custos Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Lucro Operacional
LUMI
TOTAL
103
3.2.3 SN Ltda.
A empresa SN produz e comercializa um produto conhecido como NUGGET. Em um determinado ano, a empresa produziu e comercializou 200.000 unidades de NUGGET, obtendo uma receita de $1.000.000. Sua capacidade de produo bem superior as 200.000 unidades produzidas nesse perodo. Os custos de fabricao totalizaram $600.000, sendo: $200.000 de custos fixos e $2 para cada unidade produzida (isto , o custo varivel unitrio de $2). No h estoques no incio e no fim do perodo. As despesas totais so de $200.000, sendo variveis, 5% da receita, e o restante despesas fixas. PEDE-SE: a) O DRE pelo custeio por absoro para o perodo. b) O DRE pelo custeio por contribuio para o perodo. c) Qual dever ser o lucro para o prximo perodo, se a companhia planeja aumentar suas vendas em 20%? d) Imagine que alguma empresa faa uma proposta de comprar 50.000 unidades pelo preo de $3,00. Voc toparia? e) Calcule o Ponto de Equilbrio
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FUNCIONAL OU ABSORO Quantidade Receita Custos Totais Lucro Bruto Despesa Total Lucro Operacional Unit.
VARIVEL Quantidade Receita Custos Variveis Despesas Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Despesas Fixas Lucro Operacional quant Preo x quant CDV unit x quant CDV % x (preo x quant) MC Unit x quant 1 Preo CDV unit % x (Pu) MC Unit Unit. Unit.
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3.2.4 A Loja do Vov

Vov abriu uma loja para comercializar camisas. Estas eram compradas a $5,00/unidade e vendidas a $10,00/unidade. Os custos para comercializar e administrar a loja eram: Comisso de vendas: 10% da receita; Salrios, aluguel e outros custos fixos necessrios a operao: $100,00 ao perodo. PEDE-SE: 1. Quantas unidades vov ter de comercializar para atingir o ponto de equilbrio? 2. Quantas unidades vov ter de comercializar para obter um lucro de $100? 3. Qual ser o lucro do vov vendendo 100 unidades? ______________________________ 4. Se o preo do vov cair 20%, qual ser o lucro vendendo 100 unidades? 5. Se o custo unitrio de $ 5 subir 20%, qual ser o lucro vendendo 100 unidades? 6. Se o custo fixo subir 20%, qual ser o lucro vendendo 100 unidades? _____________________________________ 7. Se o preo do vov aumentar 20%, qual ser o novo PE? 8. Se o custo unitrio de $ 5 cair 20%, qual ser o novo PE? 9. Se o custo fixo cair 20%, qual ser o novo PE?
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3.2.5 Exerccio 2.2 HORNGREN

Uma empresa possui apenas uma atividade e apresenta os seguintes custos fixos: Aluguel do espao Mo de obra Luz, gua, internet, telefone Outros custos fixos Total Outros dados: Por hora Preo homem-hora Custo dos materiais, mo de obra direta e $10 (dez) da comisso de venda Margem de contribuio $100,0 0 60,00 $40,00 % de vendas 100% $4.000 15.000 3.000 2.00 0 $24.000
60% 40%
Pede-se: Estas questes referem-se aos dados acima, a no ser quando expressamente indicado em contrrio. Considere cada questo independentemente. 1. Calcule o ponto de equilbrio mensal em nmero de horas e em receita. 2. Calcule quantas horas a empresa deveria vender para atingir lucro de $ 4.000 3. Suponhamos que o aluguel do espao duplicasse. Calcule o ponto de equilbrio mensal em nmero de horas e em receita. 4. Volte aos dados originais. Suponhamos que a comisso aumentasse de dez para vinte reais por hora. Calcule o ponto de equilbrio em nmero de horas. 5. Volte aos dados originais. Suponhamos que os funcionrios passassem a receber um adicional de $ 10,00 por hora que ultrapassasse o ponto de equilbrio. Calcule o lucro da empresa se fossem comercializadas 700 horas.
107
3.2.6 Exerccio 2.12 HORNEGREN

Entendendo comportamento de custos e formao de preos Cada problema independente dos demais. 1. Dados: preo unitrio de venda, $30, despesa fixa total, $32.000; despesa varivel unitria, $14. Ache as vendas totais em unidades para se atingir um lucro de $8.000. 1.1. Se a quantidade aumentar 100%, qual ser o novo lucro? 2. Dados: vendas, $50.000; despesas variveis, $25.000; lucro operacional, $5.000. Por hiptese, no haver variao alguma dos preos de venda; ache o lucro operacional se o volume de atividade aumentar 10%. 3. Dados: venda, $40.000; despesas variveis, $30.000; despesas fixas, $7.500; lucro operacional, $2.500. Ache as vendas no ponto de equilbrio. 4. Qual dever ser o preo de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades, seus custos fixos so de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000 e custos variveis de $20 por unidade? 5. Qual dever ser o preo de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades, seus custos fixos so de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000, custos variveis de $20 por unidade e comisso de 25 % da receita?
108
3.2.7 A fbrica do titio com vrios produtos

A fbrica do titio manufatura e comercializa dois produtos: A e B. O produto A comercializado por $2 e seus custos variveis so $1; enquanto, o produto B tem o preo de venda $5 e custos variveis $3. O mix comercial da empresa pode ser definido como: para cada 3 (trs) unidades vendidas de A, a empresa espera vender 1 (uma) unidade de B. Os custos fixos da empresa so $125.000,00. Titio deseja saber quanto tem de vender de A e de B para atingir o ponto de equilbrio?
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3.2.8 Custos Fixos Identificados por departamento

A empresa 3R S.A., opera no ramo de produtos domsticos, possuindo 3 linhas de negcios: Produtos Alimentcios; Mercadorias em Geral; e Remdios. Na ltima reunio, sugeriu-se acabar com a linha de negcio Produtos Alimentcios, dado que seu resultado no foi satisfatrio, segundo relatrio a seguir (os resultados so em milhares de reais): Produtos Alimentcios 1.000 850 150 200 (50) Mercadorias em Geral 900 630 270 180 90 Remdios 100 40 60 20 40 Total 2.000 1.520 480 400 80
Receita Despesas Variveis Margem de Contribuio Despesas Fixas Lucro Operacional
O presidente, confuso sobre o problema de eliminar a linha de produto que deu origem a empresa, e sem compreender claramente o significado dos valores apresentados, solicitou exposio detalhada das contas acima. As despesas fixas, totalizando $400.000, foram rateadas aos negcios de acordo com a receita obtida por cada linha de negcio. A discriminao das contas que compem as despesas fixas : Itens Despesas fixas especficas com Produtos Alimentcios Despesas fixas especficas com Mercadorias em Geral Despesas fixas especficas com Remdios Despesa com pessoal da administrao geral (diretores, etc.) Outras despesas com a administrao geral Propaganda institucional Despesas Fixas: Total Valor $ 140.000 100.000 15.000 50.000 55.000 40.000 $ 400.000
a) O presidente, sabendo sua (o aluno) competncia, o contratou para aconselhar a diretoria se tira ou no o negcio de linha Analise apenas financeiramente; b) Caso seja necessrio retirar tal linha de produtos, o que a empresa pode fazer?
110
3.2.9 Custos Fixos Identificados por produtos Comprar ou fazer

Vov, em sua expanso nos negcios, adquiriu uma fbrica. Na sua primeira reunio na empresa, os administradores discutiam se deveriam comprar ou fazer a pea BITOCA, usada para fazer o produto principal. Todos estavam na dvida porque, de acordo com o relatrio realizado, a pea fabricada custa $11,00 por unidade, sendo, assim, mais cara do que a do fornecedor externo, que venderia a unidade por $10,00, como segue: Custo de Produo da Pea BITOCA Custo Total 20.000 unidades Materiais direto $ 20.000 Mo de obra direta 80.000 Despesas indiretas variveis 40.000 Despesas indiretas fixas da fbrica 80.000 Custos Totais $ 220.000 Custo por unidade $ 1 4 2 4 $ 11
Vov, com sua experincia de outros problemas, achou melhor que o especialista de custo opinasse sobre este caso. Ao analisar as despesas indiretas fixas de fbrica, o Sr. Lee as dividiu de acordo com o quadro a seguir: Despesas Indiretas Fixas da Fbrica Depreciao do imvel Ordenados dos gerentes industriais Depreciao das mquinas especificas pea Outras despesas indiretas rateadas pea Ordenado de funcionrios especializados na pea Total das despesas indiretas fixas alocadas pea PEDE-SE: a) Deve o Vov fazer ou comprar a pea BITOCA ? 22.000 10.000 15.000 8.000 25.000 $ 80.000
111
3.2.10 Vrios produtos

Combinao de produtos e anlise de ponto de equilbrio. Uma empresa especializada em dois alimentos deliciosos congelados e fornecidos a muitos dos restaurantes mais finos. Quando um fregus pede o produto, o restaurante o esquenta e serve. Os dados do oramento so os seguintes: Produto Vitela Oscar $5 2 $3 20.000 Frango Kiev $4 2 $2 30.000
Preo de venda Despesas variveis Margem de contribuio Demanda do mercado
As despesas fixas totalizam $49.000 e, apesar desse valor se manter constante com a descontinuidade de qualquer um dos produtos, elas foram rateadas na base de $33.000 para a vitela e $16.000 para o frango. Pede-se: Calcule o ponto e equilbrio em unidades de cada produto.
112
3.2.11 Pequenos exerccios

Uma empresa apresenta, para 1.000 unid: Preo Custos Fixos $ 5,00 por unidade $ 1,00 por unidade
Custos Variveis $ 2,00 por unidade I. Lucro se vender 2.000 unidades II. Quantas unidades devem ser vendidas para obter lucro de $ 8.000 III. Quantas unidades devem ser vendidas para atingir o Ponto de Equilbrio IV. Caso a empresa venda 1 mil unidades e deseje praticar um preo menor para vender MAIS 1 mil unidades, quanto seria este valor se ela deseja obter lucro adicional de $ 500,00?
113
3.3 ESTUDOS DE CASOS

3.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta - o caso McDonalds
Em 1 de dezembro deste ano, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes detalhes do Demonstrativo de Resultados no exerccio que se encerra em 31 de dezembro em que a empresa vender at o fim do ano 2.000.000 de canetas: Vendas menos: Custos de Fabricao dos Produtos Vendidos igual: Lucro Bruto menos: Despesas de Vendas e Administrativas igual: Lucro Operacional $10.000.000 6.000.000 $ 4.000.000 3.100.000 $ 900.000
Perto do fim do ano, a McDonalds fez uma proposta de comprar 150.000 canetas, pagando $4,40 por unidade. Para atender a encomenda, teria de ser feito um prendedor especial com o emblema McDonalds para cada caneta, gerando um custo extra de fabricao de $0,20 por unidade. Pelo volume de pedido e pelo acordo direto, a McDonalds no iria pagar comisso de vendas (a prtica ter a comisso de vendas de 3 % da receita). Embora a empresa estivesse com alguma capacidade ociosa em sua fbrica, um dos diretores estava propenso a rejeitar a oferta. E, em reunio de diretoria fez o seguinte comentrio: A oferta da McDonalds muito baixa. Por duas razes: a) A proposta inferior do atual preo praticado no mercado. Isso poder fazer com que os atuais clientes queiram negociar preos especiais; e b) A proposta inferior aos nossos custos unitrios, ou seja, acho que nosso preo nunca deveria ficar abaixo, pelo menos, dos nossos custos unitrios. Como nossos custos totais so de $9.100.000, ento nossos custos unitrios so de $4,55 por unidade, somado os $0,20 adicionais do prendedor menos o que economizarmos em comisses, ou seja; 4,55 + 0,20 0,15 = $ 4,60 por unidade PEDE-SE: 1. Analisando financeiramente, a empresa teria lucro ou prejuzo com a operao para o McDonalds ? Apesar do lucro ou prejuzo, a empresa deveria aceitar a proposta? Por qu? Dados extras - seus custos fixos de fabricao totalizaro $2.400.000 e suas despesas fixas de vendas e administrativos sero de $2.300.000. As comisses de vendas, de 3% das vendas, esto includas nas despesas variveis, sendo o restante relativo a gastos com expedio. 2. Analisando mercadologicamente, voc concorda que a venda para o McDonalds ao preo ofertado iria acarretar em insatisfao com os atuais clientes? O que fazer?
114
FUNCIONAL OU ABSORO Quantidade Receita Custos Totais Lucro Bruto Despesa Total Lucro Operacional Unit.
VARIVEL Quantidade Receita quant Preo x quant 1 Preo Unit. Unit. Unit. Unit.
Custos Variveis
CDV unit x quant
CDV unit
Despesas Variveis
CDV % x (preo x quant)
% x (Pu)
Margem de Contribuio Custos Fixos Despesas Fixas Lucro Operacional
MC Unit x quant
MC Unit
115
3.3.2 Deciso de Preo em uma concorrncia

Partindo da mesma premissa do exerccio anterior, ou seja: No fim do ano surgiu a oportunidade de entrar em uma concorrncia oferecida por uma ONG para compra de canetas que sero distribudas em escola pblica. A venda seria de 100.000 canetas e o material a ser utilizado seria de menor qualidade, gerando uma economia de $0,45 por unidade. Alm disso, como uma concorrncia, no haver incidncia de comisso, nem de despesas de expedio. Voc, por sua vez acha que esta uma oportunidade para aumentar seus lucros projetados em 25% (sobre o lucro original de $900.000). Entretanto, como no item anterior houve aceitao da proposta da McDonalds, no h capacidade ociosa para entrar nesta concorrncia, a no ser que haja contratao mo de obra extra de $ 20.000 e aluguel de mquinas, gastando $50.000 (totalizando um adicional de custos fixos de $ 70.000). a) Qual o preo mnimo a ser ofertado ONG de forma a conseguir seu intento? b) Caso a empresa ganhe a concorrncia, o que pode acontecer de atrito com o departamento de vendas pela realizao de duas vendas relevantes sem a devida incluso do mesmo nos ganhos relativos comisso?
116
3.3.3 Deciso de Preo com objetivo em lucro e quantidade

Partindo da mesma premissa do exerccio anterior, ou seja: De forma a estruturar a precificao do ano seguinte, estudo de mercados foi feito e mostrou que, para o prximo perodo, se o preo baixar, h uma possibilidade de comercializar 20% a mais, reduzindo a zero a ociosidade projetada. Os acionistas, por sua vez, querem um lucro 50% superior (sobre o lucro original de $900.000). a) Voc foi contratado para ajudar a definir esse novo preo. Portanto, qual dever ser o novo preo da caneta?
b) Qual seria o preo da empresa, se o lucro desejado pelos acionistas fosse estabelecido em 7,00% da receita?
117
3.3.4 Academia Coelho

Uma academia de ginstica deseja calcular o preo para seus alunos. Apresenta os seguintes dados:
Custos e Despesas Fixos Mensais Salrios e encargos Aluguel do espao Depreciao dos equipamentos Depreciao mveis e utenslios Manuteno Energia eltrica Despesas administrativas Pr-labore $ 5.000,00 $ 1.500,00 $ 4.500,00 $ 1.000,00 $ 750,00 $ 700,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 TOTAL Custos e Despesas Variveis por Aluno Sistema de controle Boleto bancrio gua de consumo (mdia) Energia eltrica (mdia) TOTAL $ 4,00 $ 1,50 $ 5,00 $ 3,00 $ 13,50 Sistema de segurana Telefone, Internet e TV a Cabo Impostos Fixos Material de limpeza Seguro gua Papelaria Outras $ 250,00 $ 350,00 $ 1.200,00 $ 100,00 $ 300,00 $ 250,00 $ 300,00 $ 800,00 $ 29.000,00 Custos e Despesas Variveis - % da Receita Impostos e Comisso Royalties Inadimplncia e taxa c/c e c/d Descontos mdios e marketing TOTAL 20,00% 2,00% 4,00% 10,00% 36,00%
A lucratividade desejada obter 21% da receita e estima-se ter 1.000 alunos at o fim do ms por conta do investimento agressivo em marketing. a) Defina o preo de venda
PRECIFICAO Lucratividade Custos e desp. var. - % Receita SubTotal 01 Mark -up Divisor Mark-up Multiplicador Nmero de alunos esperado Custos Fixos mensais Custos Fixos por unidade Custos Variveis por unidade Custo Unitrio Total PREO A SER COBRADO POR MS 1.000 alunos
b) Como a empresa pode aumentar a capacidade de gerar receita e, ao mesmo temo, usara capacidade disponvel?
118
3.3.5 Vrios servios

A empresa HABBIT uma empresa de consultoria. Para se determinar o custo do servio por homem/hora necessrio determinar o valor por hora de cada atividade. Neste caso, aplica-se a carga horria por ano sobre o salrio mais encargos anuais. No exemplo, sero atribudos os seguintes valores anuais: Departamento Pessoal Profissional Pessoal de Finanas Pessoal de Estratgia Pessoal de Marketing Total Nmero de pessoas 2 2 3 7 pessoas Custo Direto 110.880,00 101.640,00 180.180,00 392.700,00 Carga Horria/ano* Custo Direto Homem / hora
* Foi estabelecido o seguinte: 35 horas por semana x quatro semanas x onze meses como carga horria por ano para cada funcionrio de cada departamento. Para assessor-los, o departamento de apoio, composto por 10 pessoas, tem custo de R$ 280.280,00 estes sero rateados aos departamentos profissionais de acordo com o nmero de funcionrios. Departamento de Apoio Pessoal de Finanas Pessoal de Estratgia Pessoal de Marketing Total Nmero de pessoas 2 2 3 7 pessoas Custo Indireto Carga Horria/ano* Custo Indireto Homem / hora
280.280,00
J os gastos com as atividades administrativas e comerciais podem ser assim descritas: ESFORO COMERCIAL E ADMINISTRATIVO Despesas Operacionais Depreciao Pr-labore do Scio 2 Administrativo Folha de Pagamento Adm. Despesas Administrativas Manuteno da informtica e Telefone Despesas Comerciais Treinamento e Mater. Pesquisa Total Carga Horria Anual Total dos Valor Anual 8.000,00 60.000,00 70.000,00 110.000,00 50.000,00 29.300,00 50.000,00 377.300,00
119
departamentos profissionais Despesa homem/hora Para se determinar a despesa unitria dos servios necessrio ratear as despesas operacionais (R$ 410.000,00) pelo estoque de homem/hora existente dos departamentos profissionais (10.780 horas). Com base nos elementos apresentados at aqui, pode-se calcular o seguinte custo homem/hora:
Profissional Pessoal de Finanas Pessoal de Estratgia Pessoal de Marketing Custo Direto Homem/hora Custo Indireto Homem/hora Despesa Homem/hora Custo Homem/hora Total
No que se refere aos impostos e outros itens sobre a receita, sero considerados na tabela: ISS Cofins Impostos PIS IRPJ CSSL Inadimplncia Marketing SUB TOTAL Lucro Almejado TOTAL Mark-up Divisor Mark-up Multiplicador Para definir o lucro almejado, cada empresa dever criar uma Matriz de Sensibilidade ou de um produto/servio ou de um cliente. Para isso, ser criada uma matriz em que duas vertentes devero ser trabalhadas: os fatores externos empresa, resumidos sobre o pilar da Sensibilidade a Preo; e os 5,00% 3,00% 0,65% 4,80% 2,88% 5,00% 3,00% 24,33%
120
fatores internos no financeiros, contemplados pela Relevncia Estratgica, como demonstrado a seguir:
Sensibilidade a Preo
Quadrante C 1 5,00% Quadrante B 1 10,00% Quadrante A 1 13,00%
Quadrante C 2 3,00% Quadrante B 2 7,00% Quadrante A 2 10,00% Relevncia Estratgica
Quadrante C 3 (1,00)% Quadrante B 3 5,00% Quadrante A 3 7,50%
No EXEMPLO: Sensibilidade a preo:
de 1,00 a 1,66 Quadrante A de 1,67 a 2,33 Quadrante B de 2,34 a 3,00 Quadrante C de 1,00 a 1,66 Quadrante 1 de 1,67 a 2,33 Quadrante 2 de 2,34 a 3,00 Quadrante 3
relevncia estratgica:
121
Eixo Sensibilidade a Preo
Variveis Necessidade Informao Oferta Comparabilidade Valor percebido Interesse Estratgico Antecedncia do pedido Poder de Barganha do Cliente Presso existente
Relevncia
(exemplo)
Ponderao
(exemplo)
Somatrio
Peso 5 Peso 3 Peso 3 Peso 5 Peso 4 Peso 5 Peso 2 Peso 3 Peso 5
25,00 % 15,00 % 15,00 % 25,00 % 20,00 % 33,33 % 13,33 %
100%
Relevncia Estratgica
100% 20,00 % 33,33 %
Em seguida, cada produto, lote de venda, servios ou pedido ser avaliada segundo parmetros demonstrados: Quadrante Variveis Necessidade Informao Parmetros de avaliao Nota 01 Nota 02 Nota 03 Alta necessidade Indiferente Baixa Necessidade Baixo Alto conhecimento conhecimento do do servio, Indiferente servio, segmento, segmento, preos e preos e mercado. mercado. Baixa Oferta, Alta oferta, muitos poucos Mediana concorrentes concorrentes Baixo poder de Alto poder de Indiferente comparabilidade comparabilidade Alto valor Baixo valor percebido de percebido de forma forma que que diminui a aumenta a Mdio disposio da disposio da compra, tanto pelo compra, tanto pelo servio quanto pelo servio quanto cliente pelo cliente
Oferta Sensibilidade a Preo Comparabilidade
Valor percebido
122
Quadrante
Variveis
Interesse Estratgico
Antecedncia do pedido Relevncia Estratgica Poder de Barganha do Cliente
Presso existente
Parmetros de avaliao Nota 02 Nota 03 Alto interesse Baixo interesse em conquistar em permanecer novo segmento no segmento ou Indiferente ou aumentar segmento em participao em retrao segmento em expanso Antecedncia Imediato 7 Antecedncia de em torno de dias mais de 15 dias 15 dias Exerce de No Exerce maneira poder de Indiferente relevante seu barganha poder de barganha Alta capacidade Baixa ociosa, capacidade excessivo ociosa, reduzido estoque, estoque, folga Indiferente necessidade de financeira, gerao de mercadoria caixa, nova, etc. perecibilidade, etc. Nota 01
123
Depois da classificao, os gestores devem aplicar os pesos de cada varivel no valor apontado de cada parmetro, como mostra o exemplo ilustrativo:
Cliente 01 Quadrante Variveis Necessidade Informao Sensibilidad e a Preo Oferta Comparabilidade Valor percebido Interesse Estratgico Relevncia Estratgica Antecedncia do pedido Poder de Barganha do Cliente Presso existente Relevncia
(exemplo)
Nota atribuda (de 1 a 3)
Valor Ponderado
Total
25,00 % 15,00 % 15,00 % 25,00 % 20,00 % 33,33 % 13,33 % 20,00 % 33,33 %
Quadrante C 1 5,00%
Quadrante C 2 3,00%
Quadrante C 3 (1,00)%
Quadrante B 1 10,00%
Quadrante B 2 7,00%
Quadrante B 3 5,00%
Quadrante A 1 13,00%
Quadrante A 2 10,00% Relevncia Estratgica
Quadrante A 3 7,50%
No EXEMPLO: Sensibilidade a preo: de 1,00 a 1,66 Quad. A de 1,67 a 2,33 Quad. B de 2,34 a 3,00 Quad. C
de 1,00 a 1,66 Quad. 1 de 1,67 a 2,33 Quad. 2 de 2,34 a 3,00 Quad. 3
Impostos
ISS
5,00% Gesto Estratgica de Custos
124
Cofins PIS IRPJ CSSL Inadimplncia Marketing SUB TOTAL Lucro Almejado TOTAL Mark-up Divisor Mark-up Multiplicador
3,00% 0,65% 4,80% 2,88% 5,00% 3,00% 24,33%
Assim, quando o preo for calculado, um dos fatores essenciais estimar as horas a serem trabalhadas - requer experincia, grande sensibilidade e precisa avaliao da sistemtica necessria. Os pilares de servios esto apoiados em moldar diversos produtos a partir de inmeras atividades e sua precificao depende diretamente de quantas horas e de quais atividades so necessrias, como segue um exemplo: Cliente 01
Pessoal de Finanas Pessoal de Estratgia Pessoal de Marketing
Mo-de-obra necessria por ms 5 horas 4 horas 4 horas
Custo Homem/hora
Total
Custos Fixos Identificados por ms ao Cliente 01
1.000,00
Custo Total dos Servios Mark-up Preo a ser cobrado
125
3.4 Exerccios para serem entregues

1.a)Absoro Lgico
Nome: Local: Turma:
O novo gestor assumiu a empresa com o pensamento que pegar apenas UM Custo Indireto e fazer apenas UM critrio de rateio trazia algumas distores. Resolveu ento dividir os Custos indiretos (R$ 30.000) em dois centros de custo que a empresa tinha: TECELAGEM e EMBALAGEM, sendo TECELAGEM responsvel por $ 10.000 dos CIFs e EMBALAGEM por $ 20.000 dos CIFs. Base de Rateio: TECELACEM: Quantidade de tramas EMBALAGEM: Quantidade de horas TECELAGEM Unid. Custo Produt Custo km / unid. produzida Total de Km Ind. / o Indireto s unid. KANI 1 200 LUMI 1 200 $ 10.000 EMBALAGEM Produt o KANI LUMI Quant. hs / unid. 2 3 Unid. produzida s 200 200 $ 20.000 Custo Unitrio Total Produt o KANI LUMI MAD 10,00 20,00 MOD 90,00 180,00 CIF unit
Tecelage m Embalage m
Total de horas embalagem
Custo Indireto
Custo Ind. / unid.
Total
126
1.b) Custo Baseado em Atividades (ABC)

Finalmente, percebeu-se que o melhor mtodo seria identificar as atividades executadas por cada centro de custo e realizar o rateio a partir da mensurao de quanto cada produto consome de cada atividade. TECELAGEM Atividade de preparao de mquinas Quantidad Produt Horas de Total de Custo e o setup / unid. horas Indireto produzida KANI 2 200 LUMI 2 200 $ 4.000 TECELAGEM Atividade de tecer os fios Fios Quantidad Produt Total de fios tecidos / e o tecidos unid. produzida KANI 50 200 LUMI 100 200 $ 6.000 EMBALAGEM Atividade de emendar os produtos No Quantidad Produt Total de Custo emendas / e o emendas Indireto unid. produzida KANI 20 200 LUMI 40 200 $ 15.000 EMBALAGEM Atividade de embalar Produt o KANI LUMI Quantidade embalada 200 200 400 $ 5.000 Custo Indireto Custo Ind. / unid.
Custo Ind. / unid.
Custo Indireto
Custo Ind. / unid.
Custo Ind. / unid.
Nome: Local: Gesto Estratgica de Custos Turma:
127
Custo Unitrio Total Prod .

KANI LUMI
MA D
CIF unit MOD

Tecelagem
Ativ. 01 Ativ. 02
Embalagem
Ativ. 01 Ativ. 02
Total
10,0 90,00 0 20,0 180,0 0 0
Nome: Local: Turma:
128
2 Exerccios de Projees de Cenrio

A Empresa COELHO possui a seguinte estrutura de preo e de custo para o produto ABORE: Preo de venda por unidade de ABORE $ 50,00 Custos variveis por unidade de ABORE $ 35,00 Custos fixos - total $ 30.000,00 PEDE-SE 1- Volume de vendas, em unidades, que ir produzir um lucro de $6.000,00 2Volume de vendas, em unidades, que ir produzir um lucro de 20% das vendas
3- Se a empresa deseja um lucro de $10.000 e espera vender 5.000 unidades, qual deve ser o preo unitrio de vendas, assumindo que os custos variveis por unidade de ABORE e os custos fixos totais so os mesmos apresentados no inicio do problema (isto , $35,00 para os custos variveis por unidade de ABORE e $30.000,00 para os custos fixos totais)
Nome: Local: Turma:
129
3 Pequenos exerccios
Uma empresa apresenta, para 1.000 unid: Preo Custos Fixos $ 5,00 por unidade $ 1,00 por unidade Nome: Local: Turma:
Custos Variveis $ 2,00 por unidade V. Lucro se vender 2.000 unidades VI. Quantas unidades devem ser vendidas para obter lucro de $ 8.000 VII. Quantas unidades devem ser vendidas para atingir o Ponto de Equilbrio VIII. Caso a empresa venda 1 mil unidades e deseje praticar um preo menor para vender MAIS 1 mil unidades, quanto seria este valor se ela deseja obter lucro adicional de $ 500,00?
130
4 Modelo Final
Cliente 01 Quadrante Variveis Necessidade Informao Sensibilidad e a Preo Oferta Comparabilidade Valor percebido Interesse Estratgico Relevncia Estratgica Antecedncia do pedido Poder de Barganha do Cliente Presso existente Relevncia
(exemplo)
Nota atribuda (de 1 a 3)
Valor Ponderado
Total
25,00 % 15,00 % 15,00 % 25,00 % 20,00 % 33,33 % 13,33 % 20,00 % 33,33 %
Quadrante C 1 5,00%
Quadrante C 2 3,00%
Quadrante C 3 (1,00)%
Quadrante B 1 10,00%
Quadrante B 2 7,00%
Quadrante B 3 5,00%
Nome: Local: Turma:
Quadrante A 1 13,00%
Quadrante A 2 10,00% Relevncia Estratgica
Quadrante A 3 7,50%
No EXEMPLO: Sensibilidade a preo: de 1,00 a 1,66 Quad. A de 1,67 a 2,33 Quad. B de 2,34 a 3,00 Quad. C
de 1,00 a 1,66 Quad. 1 de 1,67 a 2,33 Quad. 2 de 2,34 a 3,00 Quad. 3
131
ISS Cofins Impostos PIS IRPJ CSSL Inadimplncia Marketing SUB TOTAL Lucro Almejado TOTAL Mark-up Divisor Mark-up Multiplicador
5,00% 3,00% 0,65% 4,80% 2,88% 5,00% 3,00% 24,33%
Nome: Local: Turma:
Assim, quando o preo for calculado, um dos fatores essenciais estimar as horas a serem trabalhadas - requer experincia, grande sensibilidade e precisa avaliao da sistemtica necessria. Os pilares de servios esto apoiados em moldar diversos produtos a partir de inmeras atividades e sua precificao depende diretamente de quantas horas e de quais atividades so necessrias, como segue um exemplo: Cliente 01
Pessoal de Finanas Pessoal de Estratgia Pessoal de Marketing
Mo-de-obra necessria por ms 5 horas 4 horas 4 horas
Custo Homem/hora
Total
Custos Fixos Identificados por ms ao Cliente 01
1.000,00
Custo Total dos Servios Mark-up Preo a ser cobrado
132
3.5 Exerccios extras

3.5.1 Com mais produtos
A empresa ORKUT produz e comercializa dois produtos: SCRAP e PERFIL. Em 20x1, a empresa produziu e comercializou 100.000 unidades de SCRAP e 100.000 unidades de PERFIL, obtendo uma receita de $2.000.000 (preo do SCRAP: $11,00; e preo do PERFIL: $9,00). Os custos e despesas so descritos da seguinte maneira: - Custos Diretos Variveis: $ 5,00/unid. para SCRAP e $ 3,00/unid. para PERFIL; - Custos Indiretos: $ 1.000.000, divididos de forma igual aos produtos; - Despesas: $ 200.000, rateados na proporo da receita de cada produto. PEDE-SE: 1. O DRE pelo custeio por absoro para o perodo de 20x1. 2. Qual seria a deciso de vocs quanto empresa? 3. O DRE pelo custeio varivel para o perodo de 20x1, sabendo que: a. Os custos indiretos tm uma parcela Varivel (30% da receita para cada produto) e o restante Fixo; e b. As despesas tm uma parcela Varivel (5% da receita para cada produto) e o restante Fixo.
FUNCIONAL OU ABSORO SCRAP Quantidade Receita Custos Diretos Custos Indiretos Lucro Bruto Despesa Total Lucro Operacional Unit. PERFIL Unit. TOTAL
VARIVEL SCRAP Quantidade Receita Unit. PERFIL Unit. TOTAL
Custos Variveis
Despesas Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Despesas Fixas Lucro Operacional
133
3.5.2 Exerccios de Projees de Cenrio 02

Um grande clube de futebol encontra-se em processo de reestruturao de sua gesto visando transformar-se em clube empresa. A receita do clube depende tanto de contratos de publicidade quanto de jogos realizados. Seus custos fixos anuais totalizam R$ 15.000.000,00 Os dados resumidos do prximo ano baseiam-se num total de R$ 20.000.000,00 em receitas com contratos de publicidade. Alm disso, h previso de 50 jogos dentre os diversos campeonatos, com os seguintes detalhamentos: Receita Custos variveis Pede-se:
1. Calcule o lucro operacional orado. 2. A administrao est querendo saber como vrias condies ou decises possveis
POR JOGO R$ 100.000,00 R$ 20.000,00
poderiam afetar o lucro lquido. Calcule o novo lucro operacional de cada uma das variaes. Considere cada caso independentemente. a. Se ocorrer certa terceirizao, haver diminuio de 10% das despesas fixas e aumento de 10% da despesa varivel por jogo. b. Um aumento de 10% das despesas fixas sob a forma de mais propaganda e um aumento de 10% da receita por jogo. c. Para incentivar jogos, o clube ir reduzir a receita por jogo em 30.000,00 esperando aumento de 10% da quantidade de jogos. 3. A empresa sabe que se investir em um craque classe A, a empresa conseguir um aumento da receita por jogo de R$ 18.000,00, um aumento de 20% da quantidade de jogos, bem como um acrscimo em produtos licenciados em R$ 4.000.000,00. Sabendo que o salrio anual e licena de imagem deste jogador esto em R$ 2.500.000,00 ao ano e que, para garantir a viabilidade do negcio, a empresa deseja que seu lucro operacional orado seja o mesmo, por quanto a empresa deve pagar pelo passe do jogador (incluindo luvas)?
134
3.5.3 Exerccios de Projees de Cenrio 03

Anlise de procura. Uma empresa produz e vende um produto. Em 20X4 fabricou e vendeu 40 000 unidades a $26 cada. Sua capacidade de produo de 50 000 unidades por ano. Na elaborao do oramento para 20X5, a administrao est diante de inmeras decises relativas aos preos dos produtos e quantidades a serem produzidas. Tem as seguintes informaes a seguir. Uma pesquisa de mercado revelou que o volume de vendas depende muito do preo de venda. Para cada $1 de baixa do preo de venda, o volume de vendas aumentaria em 10 000 unidades. A estrutura de custos esperada da empresa para 20X5 a seguinte: Custo fixo (independente das atividades de produo ou vendas): $340.000. Custos variveis por unidade: $16. Para aumentar a capacidade de produo anual das 50.000 unidades atuais para 90.000 unidades, seria preciso fazer um investimento adicional de $200.000 em fabrica, prdios, equipamentos etc. A vida til mdia estimada deste investimento adicional seria de dez anos, de modo que os custos fixos aumentariam em mdia $20.000 por ano. (Uma expanso de menos de 30 000 unidades adicionais de capacidade de produo custaria apenas um pouco menos de $200.000.) PEDE-SE: a) Indique, mostrando as razes, qual devem ser o nvel de produo e o preo de venda para o prximo ano. b) Indique tambm se a empresa deve aprovar a expanso da fbrica. Mostre seus clculos. Deixe de lado as consideraes tributrias e o valor do dinheiro no tempo.
135
3.5.4 A Loja do Vov e o Imposto de Renda

A loja do vov vende camisas, sua estrutura de receita e custos so: preo de venda da camisa = $10 custo da camisa = $5 comisso de venda = 10% da receita custos fixos (aluguel, salrio, etc.) = $100 Vov deseja saber quanto tem de vender para obter um lucro lquido de $180, sendo que a alquota do imposto de renda de 40%.
136
3.5.5 Exerccio 2.32 HORNEGREN

HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5 edio, 1985, p.45 Imposto de renda de hotis. O Hotel Galvez rateia um custo fixo anual de $ 1,5 milho pelos seus 300 quartos, cobra dirias mdias de $40 e tem custos variveis de $6 por quarto. Funciona 365 dias por ano. Est sujeito a uma alquota de imposto de renda de 30%. Pede-se: 1. Quantos quartos o hotel tem que ocupar para ter um lucro lquido, aps o imposto de renda, de $1 milho? 2. Calcule o ponto de equilbrio em nmero de quartos que precisam ser ocupados. Qual a percentagem de ocupao necessria no ano para o hotel atingir o ponto de equilbrio? 3. Se o hotel deseja ter um taxa de ocupao de 60%, com um lucro lquido de $1 milho para fazer frente a demanda dos investidores, qual dever ser o preo da diria ?
137
3.5.6 Anlise Custo-Volume-Lucro e o comportamento de custos

Vov possui uma loja de roupa. Quando seu volume de receita de $400.000, seus custos totalizam $190.000. Quando sua receita atinge o valor de $600.000, seu lucro de $290.000. Quanto vov tem de vender para atingir o ponto de equilbrio?
138
3.5.7 Exerccios Pesados 01

A empresa Delta fabrica os seguintes produtos: Produto A B C Quantidade (unidades/ms) 50.000 40.000 10.000 Preo Custo de Material ($/unidade) ($/unidade) 20,00 15,00 18,00 4,00 2,00 2,40 Mo-de-obra direta ($/ms) 100.000,00 40.000,00 20.000,00
A empresa tem ainda os seguintes custos e despesas mensais: Impostos diretos: 18% sobre o faturamento Comisses de vendas: 2% sobre o faturamento Os custos e despesas indiretas fixas so de R$ 384 mil/ms. a) Calcule a margem de contribuio de cada produto. Produto Quantidade A B C Total 50.000 40.000 10.000 100.000 Custos Variveis Preo Material MOD CDV em funo da MCU ($/unidade) $/unid $/unid receita ($/unid) 20,00 4,00 15,00 2,00 18,00 2,40 MCT
b) Calcule o lucro estimado da empresa, utilizando o mtodo de custeio varivel. (Desconsidere o Imposto de Renda e a Contribuio Social Sobre o Lucro) c) Calcule o Ponto de Equilbrio Operacional da empresa
NO PREENCHER!!!!! Produto Quantidade A B C Total 50.000 40.000 10.000 100.000 Preo ($/unidade) 20,00 15,00 18,00 Custos Variveis Material CDV em funo $/unid da receita ($/unid) 4,00 2,00 2,40 MCU MCT
139

Eis o demonstrativo de resultados da Telon, fabricante de calas compridas: DRE Ano a ser encerrado de 31 de dezembro de 20x1 TOTAL Por Unidade VENDAS $ 120.000 $ 40,00 (-) Custo Totais de Fabricao $ 102.000 $ 34,00 Lucro Bruto $ 18.000 $ 6,00 A empresa tem capacidade de fabricar 5.000 de unidades, apesar de ter produzido e vendido, conforme demonstrativo acima, 3.000 unidades. Tal venda foi feita, em sua totalidade, para vrios atacadistas de roupas e lojas de departamentos. No final de 20x1 a Telon recebe uma proposta de comercializar as 1.000 unidades para a empresa Flex, sendo que esta deseja pagar apenas $ 29,00. Atravs de um estudo, sabe-se que 70 % dos custos so variveis. Responda: a) Calcule o Ponto de Equilbrio; b) Vocs aceitariam a proposta da Flex? Prove!; e c) A empresa recebe tambm uma proposta de participar de uma concorrncia da venda de 1.000 unidades. Para isso, a Telon teria que arcar com a logstica no total de $ 5.000. Alm disso, a empresa deseja ter um lucro a maior, com tal operao, de $ 9.000. Qual seria o preo que a Telon deveria cobrar para ter o lucro almejado?
140

A Anchor S.A produz estojos para jias de diversos estilos. A administrao da empresa acha que, no terceiro trimestre de 20x8, a empresa estar operando a 80% de sua capacidade normal. Como esta deseja utilizar mais sua capacidade, duas propostas esto sendo examinadas: uma da JCP Ltda. e a outra da Krage S.A. a) A Proposta da JCP Ltda. A primeira proposta foi da JCP Ltda., que estaria interessada em colocar no mercado um estojo de jias parecido com um dos estojos fabricados pela Anchor. O estojo de jias da JCP seria vendido com a etiqueta da JCP. Esta firma ofereceu Anchor $5,75 por estojo e precisaria de 20.000 estojos a ser entregues at 1 de outubro de 20x8. So os seguintes dados de custos do estojo de jias da Anchor, de acordo com as especificaes estabelecidas pela encomenda especial da JCP: Preo normal de venda por unidade Custos por unidade: Matrias-primas Mo de obra direta: 0,5 hora a $6 Custos indiretos: 0,25 hora-mquina a $4 Custos totais $ $ $ 9,00 2,50 3,00 1,00 6,50
Segundo as especificaes fornecidas pela JCP, o estojo especialmente encomendado utilizaria matrias-primas menos caras, que custariam apenas $2,25 por estojo. A administrao estima que os outros custos, o tempo de mo de obra e o tempo de mquinas sero iguais aos do estojo de jias da Anchor. b) A Proposta da Krage S.A. A segunda encomenda especial foi feita pela Krage S.A.. Esta firma queria comprar 7.500 estojos de jias por $7,50 cada. Os estojos seriam vendidos com etiqueta da Krage e teriam que ser entregues at 1 de outubro de 20x8. O estojo da Krage era diferente de qualquer estojo de jias da linha Anchor; seus custos unitrios estimados eram o seguinte: Custos por unidade: Matrias-primas Mo de obra direta: 0,5 hora a $6 Custos indiretos: 0,5 hora-mquina a $4 Custos totais $ 3,25 3,00 2,00 $ 8,25
Alm disso, a Anchor teria que comprar um aparelho especial de $2.000 para fazer estes estojos; este aparelho no teria utilidade depois de terminada a produo para atender Krage.
141
Informaes sobre a Anchor: A capacidade de produo da Anchor est limitada pelo total horasmquina disponveis. A capacidade da fbrica com funcionamento normal de 90.000 horas-mquina por ano, ou 7.500 horas-mquina por ms. Os custos indiretos totais de fabricao so rateados pela produo com base em horas-mquina, razo de $4 por hora. Os custos fixos indiretos orados para 20x8 chegam $216.000, sendo o restante custos variveis indiretos. A Mo de Obra Direta totalmente varivel. A Anchor ter todo o terceiro trimestre para trabalhar nos pedidos especiais. A administrao no espera qualquer venda posterior em decorrncia de qualquer das encomendas especiais. As prticas da empresa no permitem que ela confie a terceiros parte de uma encomenda quando as encomendas especiais no tenham probabilidade de levar a outras vendas posteriores. Pede-se: A Anchor deve aceitar uma das duas encomendas especiais? Justifique sua resposta e mostre seus clculos. Sugesto: Faa a distino entre custos indiretos variveis e fixos.
142

Uso das instalaes existentes. Uma empresa produz subcomponentes eletrnicos que podem ser vendidos no fim do Processo A ou processados um pouco mais no Processo B e, depois, vendidos como peas especiais de diversos tipos de equipamentos eletrnicos intrincados. Toda a produo do Processo A pode ser vendida ao preo de mercado de $2 por unidade. A produo do Processo B tem sido vendida a $5,50 a unidade h trs anos, mas o preo caiu recentemente para $ 5.10 para pedidos variados. A vice-presidente de marketing analisou os mercados e os custos. Acha ela que a produo de B deveria ser abandonada sempre que seu preo casse abaixo de $4,50 por unidade. A capacidade total disponvel de A e B s pode ser usada para um produto de cada vez, de modo que todas as instalaes devem dedicar-se hoje produo de B. Ela deu os seguinte dados: PRODUO DE A Preo de venda $2,00 Materiais diretos $1,00 Mo-de-obra direta 0,20 Despesas indiretas de fabricao 0,40 Custo por unidade 1,60 Lucro operacional $0,40 PRODUO DE B Preo de venda Custo varivel transferido de A Outros materiais diretos Mo-de-obra direta Despesas indiretas de fabricao Custo por unidade Lucro operacional $5,10 $1,20 1,50 0,40 1,20 4,30 $0,80
Os custos de materiais diretos e da mo-de-obra direta so variveis. As despesas indiretas totais so fixas: so alocadas s unidades produzidas fazendo-se uma previso das despesas indiretas totais do prximo ano e dividindo-se este total pelo total de horas de capacidade de produo disponvel. O total de horas de capacidade de produo disponvel 600.000. Leva-se uma hora para fazer 60 unidades de A e levam-se duas horas mais para fazer 60 unidades de B. Pede-se: Se o preo de B no prximo ano for $5,10, A deve deixar de ser produzido e as instalaes de produo devem ser usadas na produo de B? Mostre seus clculos.
143
3.5.11 A LOJA SARDINHA REVELAES - 1 HORA

Jos Carlos Sardinha querendo deixar a carreira de professor, pretende investir numa loja de revelaes em 1 hora. Estudando a viabilidade do negcio, verificou que o investimento inicial seria de R$120.000,00. A alternativa para aplicao desse recurso, sem risco, seria investir no mercado financeiro a uma taxa de 2,5% ao ms. Analisando o mercado atual estimou que no ponto pretendido obteria, em mdia, 2.500 revelaes por ms. Cada revelao consistiria aproximadamente 20 fotos. A estrutura de custo para operar a loja ser dividida em duas categorias: (1) o custo por envelope (conhecido como custo varivel) e (2) o custo fixo mensal da loja (que independe da quantidade de envelopes revelados). Esses custos estimados so apresentados a seguir. CUSTO POR ENVELOPE Custo por foto Custo de 1 envelope com 20 fotos Papel $0,0686 Custo para 20 fotos $ 1,80 Qumicos 0,0175 Custo por envelope 0,36 Perdas 0,0039 Custo de 1 envelope $ 2,16 Custo por foto $ 0,09 Custo para 20 fotos $ 1,80 Outros custos que variam em funo da receita Comisso + Encargos 1,50% Custo por envelope para 20 fotos Abat. Cartes de crdito 1,00% Envelope $ 0,07 Propaganda 3,00% Albinho 0,22 Aluguel shopping 5,00% Sleever 0,03 Impostos indiretos 11,20% Etiqueta numerada/outros 0,04 Cheque sem fundo 0,30% Custo por envelope $ 0,36 Outros custos: total 22,00% CUSTO FIXO MENSAL DA LOJA Loja (condomnio, etc) $ 1.200, Seguros Luz/gua 350, Salrios fixos Telefone 200, Diversos Papelaria 50, IPTU Contabilidade 100, Manuteno MiniLab Manuteno da loja 100, Leasing/Depreciao Materiais de limpeza 15, Pr-Labore Custo fixo mensal da loja: total ....................
160, 800, 200, 60, 500, 4.000, 1.800, $ 9.535,00
A pergunta que o Prof. Sardinha fazia a si mesmo era: qual ser o preo mnimo da revelao, de forma que recupere os custos operacionais e que o retorno sobre o investimento seja igual ao do mercado financeiro. O imposto de renda de 30% sobre o lucro.
144
3.6 - Transparncias

Apostila Sociesc Mba - Gestão de Custos e Formação de Preço

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MBA EM GESTO EMPRESARIAL

GESTO ESTRATGIA DE CUSTOS

Realizao Fundao Getulio Vargas FGV Management

Gesto Estratgica de Custos

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Gesto Estratgica de Custos

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1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

Gesto Estratgica de Custos

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia Recomendada

Curriculum resumido dos professores

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1.1 Contabilidade Financeira x Contabilidade Gerencial

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Informaes relatadas em uma moeda constante, procedimento denominado de Correo Integral.

Principais usurios Liberdade de escolha

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Delineamento das atividades

Gesto Estratgica de Custos

2.1 Objetivos da Contabilidade de Custos

Gesto Estratgica de Custos

2.2 Sistema de custos

2.2.1 Objetivo de Custo

Gesto Estratgica de Custos

DESPESA ATIVO CUSTO

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Custo Fixo Unitrio Quantidade

Custo Varivel Total

Custo Varivel Unitrio Quantidade

Custo Total Custo Varivel Total

Custo Fixo Total

Figura 5: Custos totais

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2.2.3 Sistemas de Acumulao

Gesto Estratgica de Custos

2.2.4 Mtodos de Custeio

2.2.4.1 Mtodo Funcional ou Absoro

Gesto Estratgica de Custos

2.2.4.1.1 O Demonstrativo de Resultado

Gesto Estratgica de Custos

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2.2.4.2 Mtodo Varivel ou por Contribuio

VANTAGENS DO CUSTEAMENTO DIRETO

DESVANTAGENS DO CUSTEAMENTO DIRETO

2.2.4.3 Custeio por absoro VS Custeio Varivel

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a) Abordagem funcional ou absoro

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ESQUEMA BSICO DE ALOCAO MTODO ABSORO

RESULTADO Vendas (-) CPV

(=) Resultado Bruto (-) Desp. Administrativas (-) Desp. Vendas

(=) Resultado Lquido

b) Abordagem varivel ou por contribuio

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CUSTOS Variveis Fixos

ESQUEMA BSICO DE ALOCAO CUSTEIO VARIVEL

Vendas (-) Custo Varivel (-) Desp. Var. Venda

(=) Margem Contribuio (-) C. Fixo Produo

Varivel DESPESAS Fixa

(-) Desp. Administrativas (-) Desp. Fixas Vendas