Emil Crișan

Cătălin Afrăsinei-Zevoianu
Cătălina Crișan-Mitra
Roxana Stegerean

Managementul
riscurilor organizaționale
o abordare procesuală aplicativă

Editura Risoprint
Cluj-NapocaŸ2018
 Aprecieri
„Managementul riscurilor organizaționale - o abordare procesuală
aplicativă”se constituie într-o abordare pragmatică a unor teme actuale ale
managementului, managementul performanţelor şi, respectiv managementul
riscurilor. Demersul celor patru autori este cu atât mai valoros cu cât aceştia
propun o metodologie unitară, complexă şi analitică ce poate fi aplicată în
orice companie, indiferent de mărimea, specificul sau gradul ei de dezvoltare.
Perioada actuală este caracterizată printr-o concurenţă acerbă în multe
domenii, generată de factori cum ar fi tehnologia, informatizarea sau
globalizarea. Este din ce în ce mai greu să te menţii pe o piaţă tot mai
variată, pretenţioasă, flexibilă şi supusă diverselor presiuni venite din mediul
economic, social, politic, religios, cultural, etc. Conştientizarea şi
managementul riscurilor devine o cerinţă tot mai evidentă pentru companii
dacă îşi doresc să se menţină la un nivel competitiv care să le asigure o
oarecare linişte pentru anii următori.
Abordarea riscurilor este tema centrală a cărţii. Acestea sunt prezentate din
punct de vedere teoretic- conţinut, concept, clasificare, tipuri, factori de risc,
consecinţe cât şi din perspectivă practică. Sunt redate în succesiune logică
etapele care conduc spre managementul riscurilor, inclusiv metode specifice
diferitelor stadii în care riscurile sunt gestionate.
Un element care adaugă valoare capitolului central este abordarea lui în
context procesual. Prima parte a cărţii tratează abordarea procesuală,
respectiv descompunerea proceselor şi a fazelor lor în elemente simple. La
acest nivel se aplică un sistem de management al performanţelor, respectiv
indicatori de performanţă care sunt punctul de plecare în identificarea şi
ulterior tratarea consecinţelor legate de riscuri.
Cei patru autori, cadre didactice de referinţă în domeniile lor în cadrul
Universităţii Babeş-Bolyai Cluj Napoca, Facultatea de Stiinţe Economice şi
Gestiunea Afacerilor sunt doctori în management şi membri ai unor societăţi
naţionale şi internaţionale din domeniul managementului. De asemenea, se
dovedeşte pe parcursul cărţii preocuparea lor către consultanţă, dovadă
exemplele şi soluţiile concrete descrise şi analizate realizate pe parcursul
celor două părţi.
Prin conţinutul său cartea se adresează în primul rând practicienilor, respectiv
managerilor care îşi propun dezvoltarea unui management al riscurilor care să
se bazeze pe o abordare analitică, procesuală şi care să identifice într-un mod
sistematic riscurile. Acestea se formează şi se manifestă în timp, generând

3
efecte tot mai vizibile şi periculoase pentru companie dacă nu sunt tratate cât
mai devreme. In acelaşi timp se subliniază, mai ales în partea întâi
necesitatea ca această abordare să fie conştientizată la nivel departamental şi
intradepartamental pentru a se putea construi un sistem de indicatori de
performanţă care să determine în mod firesc un alt sistem pentru evidenţa
riscurilor, cât se poate de detaliat.
Prin conţinutul său lucrarea de faţă este una de valoare, atât prin conţinutul
teoretic dar mai ales prin utilitatea ei practică. Nu am mai întâlnit o altă
lucrare care să abordeze problematica riscurilor şi a performanţelor într-un
astfel de mod, deşi legătura între ele a fost evidenţiată şi anterior în
literatură. Prin exemplele prezentate cartea poate fi considerată ca fiind un
îndrumar util pentru managerii din companii diverse care sunt preocupaţi de
problematica riscurilor şi care doresc să dezvolte o abordare analitică, eficace
şi care să ducă la creşterea performanţelor viitoare ale companiei pe care o
reprezintă.

prof. univ. dr. Cosmin Octavian Dobrin

4
 Aprecieri
„Managementul riscurilor organizaționale - o abordare procesuală
aplicativă” constituie un demers menit să prezinte, de o manieră practică,
două dintre problemele care frământă orice manager, indiferent de talia sau
de domeniul de activitate al firmei pe care o gestionează: performanța și
riscul.
Activitatea de analiză şi gestionare a riscului, în toată complexitatea ei, este
una dintre cele mai importante condiții pentru menținerea unei firme la
parametri performanți, pe termen lung. În acest context identificarea riscului
devine primul pas în desfăşurarea unei afaceri pe baze conştiente,
responsabile, aceasta presupunând cunoașterea procesului prin care,
sistematic și continuu, se identifică toți factorii care, prin potențiala lor
manifestare, devin elemente nocive în activitatea unei organizații.
Autorii cărții sunt patru specialiști în economie, doctori în management și
membri ai mai multor organizații de profil din România. Ei propun o abordare
nouă a teoriei performanței și riscului, într-o abordare pragmatică, orientată
spre activitatea concretă, reală din cadrul unei firme. Cartea formează în
mintea cititorului o imagine de ansamblu asupra principalelor mecanisme și
reguli care conduc spre o organizare funcțională a unei firme și, mai
important, asigură condițiile pentru proftabilitatea acesteia.
Structura propusă se dezvoltă pe doi piloni fundamentali – management și
managementul performanței, respectiv managementul riscurilor – urmând ca,
pe aceste cariatide, să se introducă alte elemente cu un conținut clarificator:
principiile și indicatorii specifici managementului performanței, procese și
hărți procesuale, respectiv risc, abordarea strategică a riscului sau mijloace
de tratare a riscului. La acestea se adaugă, cu un scop clarificator evident, un
studiu de caz având ca tematică abordarea riscului într-o firmă care
acționează în domeniul producției.
Valoarea cărții, meritul incontestabil al autorilor, constă în abordarea unei
teme dificile, care generează numeroase provocări teoreticienilor și
practicienilor specializați în domeniu. Având în vedere efortul permanent de
punere în conexiune a cunoștințelor teoretice cu expertiza și utilitatea
practică, anvergura şi oportunitatea demersului ştiinţific, consider că lucrarea
este una foarte bine fundamentată, ea fiind nu doar necesară ci și deosebit de
utilă în contextul actual economic.
prof. univ. dr. Răzvan Liviu Nistor

5
 Introducere

Management înseamnă a atinge obiective cu ajutorul angajaților, în cadrul

organizațiilor. Deși putem defini managementul prin această afirmație simplă,
activitățile realizate de către un manager sunt mult mai complexe și
dinamice, implicând în cele mai multe cazuri creativitate, adaptabilitate sau
capacitate de inovare, fără ca lista calităților managerului modern să se
oprească aici.
Prezenta carte are rolul de a surprinde o mică parte, dar deloc lipsită de
importanță, a demersurilor pe care orice manager trebuie să le desfășoare,
indiferent de organizație, și anume analiza procesuală a activităților la nivel
organizațional, cât și identificarea și actualizarea riscurilor operaționale care
influențează bunul mers al acestor activități. Aceste două teme fac parte din
setul de competențe manageriale transversale pe care orice manager trebuie
să le dețină, indiferent de domeniul de activitate, de dimensiunea
organizației, etapa de evoluție sau altă variabilă ce se referă la organizația
din care acesta face parte.
Cartea este realizată atât pe baza teoriei existente în domeniu, cât și pe baza
experienței practice deținute de cei patru autori, experiență acumulată în
urma derulării unor activități de training și coaching managerial în cadrul mai
multor organizații din România. Este o carte cu puține citări, fiindcă reflectă în
primul rând percepțiile proprii ale autorilor privind utilizarea instrumentarului
referitor la cele două teme abordate, cu precizarea necesară că acestea au
fost aplicate și validate din punct de vedere practic și aplicativ la mai multe
companii cu care aceștia au colaborat. Nivelul de complexitate al tratării celor
două teme este unul mediu, acoperind nevoile de implementare a unui
management procesual și al riscurilor pentru o organizație care are, în faza
inițierii demersului de dezvoltare a sistemului managerial pentru încorporarea
celor două teme, un proces managerial de nivel minim sau mediu și dorește
să treacă la un nivel mai avansat.
Prima parte a cărții se referă la abordarea procesuală, reprezentând o
introducere în managementul proceselor și în utilizarea unui instrument de
bază în acest domeniu, și anume harta de proces, denumită adesea și hartă
procesuală, diagramă de proces, diagramă procesuală, reprezentare a
procesului sau schemă a procesului. Înainte de a se prezenta utilitatea și
modul de elaborare a hărților de proces, se oferă, într-o manieră accesibilă,
detalii legate de management și managementul performanțelor, explicându-
se rolul abordării procesuale în acest context. Abordarea procesuală și hărțile

7
de proces sunt prezentate ca mijloace utile managementului pentru a acoperi
mai multe aspecte:
• Evidențierea activităților într-o manieră logică, ușor de înțeles la nivel
de firmă;
• Analiza valorii create la nivelul fiecărei activități sau componente ale
acesteia - sarcini - în sensul eliminării celor care nu aduc plus-valoare;
• Stabilirea unui sistem de obiective la nivel de activități care să susțină
obiectivele asumate de organizație;
• Analiza valorii create la nivelul fiecărei activități, în sensul eliminării
activităților care nu aduc plus-valoare;
• Stabilirea unui sistem de indicatori operaționali la nivel de activități
ale procesului;
• Demararea implementării unui sistem de management al calității la
nivelul unei companii;
• Analiza costurilor la nivel de activități – așa numita Activity-Based-
Costing (Metoda ABC);
• Analiza nivelului de competențe deținut de organizație pentru fiecare
activitate, în sensul acumulării celor necesare derulării adecvate a
tuturor activităților.
Principala contribuție adusă în cadrul acestei prime părți a abordării
procesuale se referă la explicarea modului în care se poate construi o hartă
procesuală, prin exemplificări adecvate. Sunt prezentate inclusiv mijloace
informatice utilizabile în realizarea hărților de proces. Recomandăm acest
capitol oricărei organizații, indiferent de mărime sau nivel de pregătire al
angajaților. Până la urmă, acest instrument – harta procesuală, este unul
utilizabil, la îndemâna tuturor, indiferent de mărimea organizațiilor.
Procesele reprezintă acele activități repetitive care duc la realizarea de
produse și servicii la nivel de firmă. Ele se repetă în mod continuu și
constituie alături de proiecte, adică activitățile nerepetitive de la nivel de
firmă, subiectul managementului. De fapt, managerii gestionează procese și
proiecte în fiecare zi, pe baza calendarului activităților stabilite. Management
înseamnă atingerea obiectivelor legate de derularea acestor procese și
implementarea noilor proiecte la nivel organizațional. Dar ce se întâmplă când
planifici să vinzi cantități mari, când planifici să ai erori puține, când ai
obiective și vrei să le atingi? E suficient să planifici, să organizezi, să conduci
și să controlezi și vei atinge obiectivele? Răspunsul actual pe care îl dă mediul
afacerilor este că nu, nu este suficient. Acest lucru deoarece, deși cele mai
bune procese sunt detaliate corect, deși angajații sunt pregătiți, adesea se

8
mai comit erori. Adesea apar factori externi neprevăzuți sau subevaluați, din
prisma impactului generat, care determină neconformități în derularea
proceselor. Același lucru se întâmplă și în cazul proiectelor. Planificăm,
detaliem, analizăm, coordonăm și totuși nu ajungem la rezultatele așteptate.
Iată că ciclul managerial clasic planificare – organizare – conducere – control
nu ne duce întotdeauna la rezultatele sperate. Acest lucru deoarece apar
factori perturbatori care ne pot conduce la o îndepărtare de atingerea
obiectivelor vizate.
Soluția la acest tip de probleme, ce se regăsesc în activitatea managerială,
este managementul riscurilor, abordat teoretic și practic în cadrul
celei de-a doua părți a cărții. În general, mediul în care activăm noi și
organizațiile este unul riscant, fiindcă este caracterizat de incertitudini, factori
perturbatori care îl fac mai mult sau mai puțin predictibil. Așadar, de vreme
ce astfel de elementele ne afectează activitatea, rezultatele, obiectivele, e
firesc să ne asumăm atitudini de apărare, de reacție, de protecție față de ele
și consecințele acestora. Generic, le numim riscuri, iar complexul de măsuri
de contracarare înseamnă de fapt un management al riscurilor. Riscurile
interne sau externe, riscurile de natură economică, tehnologică, umană,
riscurile cele care pot fi clasificate în diverse tipologii, ne pot afecta în diverse
moduri și de aceea se impune mai întâi o identificare sau anticipare a
acestora. Identificarea riscurilor operaționale formează cea de-a doua temă
majoră a prezentei cărți, fiind un capitol care are ca punct de plecare
abordarea procesuală din cadrul primei părți, fiindcă se referă în primul rând
la identificarea riscurile aferente proceselor desfășurate în cadrul
organizațiilor, deci la riscurile interne care pot afecta negativ derularea
activităților curente. Abordarea din prima parte a cărții este păstrată și
continuată aici, fiindcă, pe de o parte, este una conformă cu practica
recomandată de mai multe instituții internaționale, iar pe de altă parte este o
abordare care poate fi implementată la nivelul unei organizații prin
intermediul aplicațiilor software. Elementele prezentate permit derularea
următorului proces privind identificarea riscurilor interne ale organizațiilor:
• Identificarea factorilor de risc pentru toate activitățile existente la
nivel de proces;
• Validarea factorilor de risc;
• Cumularea factorilor de risc și identificarea riscurilor ușor de înțeles de
către angajați;
• Identificarea consecințelor potențiale care pot să apară în cazul în care
se manifestă riscurile nominalizate anterior;

9
 • Evaluarea impactului potențial pe care riscurile îl pot avea prin
manifestarea lor, ceea ce definește expunerea la risc;
• Construirea unor registre de riscuri care să reflecte cauzele apariției,
probabilitatea de apariție, impactul potențial, respectiv măsurile ce se
pot adopta pentru evitarea/ atenuarea manifestării acestor riscuri.
Deși poate fi considerată o abordare destul de tehnică privind identificarea
riscurilor, acest lucru fiind datorat și instrumentarului pus la dispoziție pentru
realizarea fiecărei etape dintre cele expuse mai sus, metodologia este una
care are capacitatea să acopere toate procesele organizaționale, indiferent de
organizație. Recomandăm această metodologie pentru organizațiile de
dimensiuni medii și mari, în cadrul cărora există personal specializat pentru
derularea unor astfel de activități.
În ultimul capitol al părții a doua a cărții, autorii propun un studiu de
caz care are ca scop exemplificarea practică a teoriilor și
metodologiilor descrise în primele două părți, prezentând într-o manieră
abordabilă și ușor de înțeles pașii de aplicare a unui management de proces
completat de managementul riscurilor, în speță, de identificare și validare a
riscurilor potențiale care însoțesc activitățile exemplificate. Exemplul vizează
sfera producției, respectiv producția de scaune. Desigur, exemplul considerat
nu poate acoperi diversitatea activităților și proceselor desfășurate în viața
tuturor organizațiilor, dar rămâne un model-cadru de urmat de către cei care
își propun aplicarea în practică a ideilor și conceptelor dezbătute în cuprinsul
acestei cărți.
Pentru o abordare mai specifică a celor două teme autorii vă stau la
dispoziție.

10

10
Cuprins:

INTRODUCERE .....................................................................................................................7

LISTĂ FIGURI ..................................................................................................................... 14

LISTĂ TABELE: ................................................................................................................... 15

PARTEA I: MANAGEMENT ȘI MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ................................. 16

1 ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND ACTIVITATEA DE MANAGEMENT ...................... 16

1.1 O PRIMĂ DEFINIȚIE..................................................................................................... 16

1.2 FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI SAU CONȚINUTUL MUNCII MANAGERIALE ............................... 16
1.3 ”LUPI ȘI SCUFIȚE ROȘII” SAU MANAGERI BUNI ȘI RĂI .......................................................... 22
1.4 ”CÂT MUNCEȘTI CONȘTIENT DE RECOLTA PE CARE DOREȘTI SĂ O OBȚII?” SAU MANAGEMENT ... 24
1.5 MANAGEMENTUL ȘI PERFORMANȚA .............................................................................. 26

2 MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ..................................................................... 31

2.1 DEFINIREA PERFORMANȚEI ȘI A MANAGEMENTULUI PERFORMANȚELOR ................................ 31

2.1.1 Definirea performanței ..................................................................................... 31
2.1.2 Primii pași sau ”Când știi că ai avut o zi bună?” ............................................... 32
2.2 PRINCIPII ALE MANAGEMENTULUI PERFORMANȚELOR........................................................ 34
2.2.1 ”Fii conștient” sau Abordarea continuă ........................................................... 35
2.2.2 ”Nu tot ce se poate măsura contează și nu tot ce contează poate fi măsurat” 35
2.2.3 ”Nu doar banii contează” sau Abordarea echilibrată ...................................... 37
2.2.4 ”Informația costă” sau Abordarea sistemică a performanței .......................... 40
2.2.5 Sistemele de indicatori sunt particulare fiecărei organizații ............................ 41
2.2.6 Măsurarea neadecvată este nocivă ................................................................. 41
2.3 CATEGORII DE INDICATORI DE PERFORMANȚĂ – O ABORDARE SIMPLIFICATĂ ........................... 43
2.3.1 ”Cu finalul în gând” sau indicatorii de rezultat ................................................ 44
2.3.2 ”Prețuiește momentul” sau indicatorii de proces ............................................. 44
2.3.3 ”Ce contează cel mai mult?” sau indicatorii cheie de performanță ................. 46
2.3.4 Rezumat indicatori ........................................................................................... 47
2.4 CHESTIONAR SISTEM DE MANAGEMENT AL PERFORMANȚELOR ............................................ 49

3 PROCESE ȘI HĂRȚI PROCESUALE ............................................................................... 51

3.1 ABORDAREA PROCESUALĂ A FIRMEI CA SISTEM ................................................................ 51

3.2 CONSTRUIREA UNEI HĂRȚI PROCESUALE.......................................................................... 54
3.2.1 Harta procesuală din elicopter ......................................................................... 55
3.2.2 Harta procesuală intermediară ........................................................................ 56

11

11
 3.2.3 Harta procesuală detaliată .............................................................................. 59
3.3 UTILIZAREA HĂRȚILOR PROCESUALE ............................................................................... 62

PARTEA A II-A: MANAGEMENTUL RISCURILOR ................................................................. 65

4 DESPRE RISCURI ȘI MANAGEMENTUL RISCURILOR ................................................... 67

4.1 DESPRE CERTITUDINE, RISC ȘI INCERTITUDINE .................................................................. 67

4.2 EVENIMENT, INCIDENT, ALERTĂ, FACTORI DE RISC ȘI RISC ................................................... 69
4.3 TIPOLOGIA RISCURILOR ȘI A FACTORILOR DE RISC .............................................................. 77
4.3.1 După felul consecințelor ................................................................................... 77
4.3.2 După gradul de cunoaștere/anticipare ............................................................ 77
4.3.3 După domeniul de acțiune a riscului ................................................................ 78
4.3.4 Clasificarea lui Kaplan și Mikes ........................................................................ 81
4.3.5 Combinarea tipologiilor.................................................................................... 84
4.4 MANAGEMENTUL RISCURILOR ...................................................................................... 84

5 CUM ABORDĂM STRATEGIC RISCURILE? .................................................................. 88

5.1 ATITUDINEA FAȚĂ DE RISC ........................................................................................... 88

5.2 METODA M.E.A.T. DE ABORDARE STRATEGICĂ A RISCURILOR ............................................ 90

6 IDENTIFICAREA UNUI RISC POTENȚIAL ..................................................................... 94

6.1 SURSE DE RISCURI .................................................................................................... 100

6.2 TEHNICI DE IDENTIFICARE A RISCURILOR POTENȚIALE ....................................................... 103
6.3 VALIDAREA EVENIMENTELOR CU POTENȚIAL DE RISC ....................................................... 105

7 METODOLOGIA BOWTIE DE TRATARE SISTEMATICĂ A RISCURILOR ....................... 110

7.1 CADRUL ORGANIZATORIC DE IMPLEMENTARE ................................................................ 110

7.2 DEZVOLTAREA INDICATORILOR CHEIE DE RISC (ICR) ........................................................ 111
7.3 MONITORIZARE ȘI RAPORTARE ................................................................................... 113
7.4 EXEMPLU DE APLICARE A METODOLOGIEI PENTRU O COMPANIE DE FURNIZARE A ENERGIEI
ELECTRICE ........................................................................................................................... 115

8 METODOLOGIA LOSS DATA COLLECTION (LDC) ...................................................... 122

8.1 DOMENIU DE APLICABILITATE ȘI AVANTAJE .................................................................... 122

8.2 DESCRIEREA METODOLOGIEI ...................................................................................... 123
8.2.1 Pasul 1: Definirea și identificarea pierderii ..................................................... 123
8.2.2 Pasul 2: Stabilirea dimensiunii pierderii ......................................................... 124
8.2.3 Pasul 3: Validare............................................................................................. 125
8.2.4 Pasul 4: Analiza .............................................................................................. 125

12

12
 8.2.5 Pasul 5: Raportare .......................................................................................... 125
8.3 ELEMENTE IMPORTANTE ÎN PROIECTAREA METODOLOGIEI LDC ......................................... 126

9 STUDIU DE CAZ: IDENTIFICAREA RISCURILOR OPERAȚIONALE PENTRU O FIRMĂ CARE

ACTIVEAZĂ ÎN DOMENIUL PRODUCȚIEI .......................................................................... 130

9.1 IDENTIFICAREA FACTORILOR DE RISC LA NIVEL DE SARCINI DE LUCRU ................................... 133

9.2 VALIDAREA FACTORILOR DE RISC IDENTIFICAȚI................................................................ 149
9.3 NOMINALIZAREA RISCURILOR ÎN DIAGRAMA ”PAPION” ................................................... 155
9.4 EVALUAREA CONSECINȚELOR RISCURILOR...................................................................... 160
9.5 MATRICEA IMPACT-PROBABILITATE ȘI REGISTRUL RISCURILOR ........................................... 168
9.6 CONCLUZII ALE STUDIULUI DE CAZ ............................................................................... 177

10 ANEXE..................................................................................................................... 179
10.1 ANEXA 1: ANALIZA SWOT ........................................................................................ 179
10.2 ANEXA 2: PESTEL ................................................................................................... 180
10.3 ANEXA 3: MATRICEA PROBABILITĂȚII ȘI A IMPACTULUI .................................................... 183
10.4 ANEXA 4: ANALIZA PE BAZĂ DE SCENARII - PERT ........................................................... 185
10.5 ANEXA 5: ARBORELE DECIZIONAL................................................................................ 187

BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................. 189

13

13
 Listă figuri

FIGURA 1: REPARTIZAREA ACTIVITĂȚILOR, FUNCȚIILOR MANAGEMENTULUI PE NIVELURI IERARHICE.............. 22

FIGURA 2: CUM ȘTII CĂ VEI AVEA O RECOLTĂ BUNĂ? .......................................................................... 26
FIGURA 3: NIVELURI ALE PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIONALE ȘI CĂI DE A LE ATINGE .................................. 28
FIGURA 4: ACTIVITĂȚI CURENTE VERSUS PROIECTE NOI DE MANAGERIAT ................................................ 29
FIGURA 5: CICLUL MANAGERIAL ȘI NIVELURILE MANAGERIALE .............................................................. 30
FIGURA 6: CUM ȘTII CĂ AI AVUT O ZI BUNĂ? ..................................................................................... 34
FIGURA 7: PERSPECTIVE ALE PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIONALE CONFORM BSC ..................................... 38
FIGURA 8: REPREZENTARE SCHEMATICĂ SISTEM ................................................................................ 40
FIGURA 9: CATEGORII DE INDICATORI DE PERFORMANȚĂ..................................................................... 48
FIGURA 10: ABORDAREA PE FUNCȚIUNI VERSUS ABORDAREA PROCESUALĂ A FIRMEI ................................. 52
FIGURA 11: FIRMA CA SISTEM CARE GENEREAZĂ BANI ........................................................................ 55
FIGURA 12: FIRMA CA SISTEM CARE SATISFACE CLIENȚI ȘI ULTERIOR FACE BANI ........................................ 55
FIGURA 13: HARTĂ PROCESUALĂ INTERMEDIARĂ PRODUCȚIE ȘI COMERCIALIZARE SCAUN .......................... 57
FIGURA 14: FORME UTILIZATE ÎN HĂRȚILE PROCESUALE DETALIATE........................................................ 59
FIGURA 15: HARTĂ PROCESUALĂ GENERICĂ MAGAZIN ALIMENTAR........................................................ 60
FIGURA 16: HARTĂ PROCESUALĂ GENERICĂ MAGAZIN ALIMENTAR – ANALIZĂ COMPETENȚE ȘI CUNOȘTINȚE .. 63
FIGURA 17: EXEMPLU DE INCIDENTE ÎNREGISTRATE LUNAR .................................................................. 71
FIGURA 18: EXEMPLU DE EVENIMENTE POZITIVE ȘI INCIDENTE ÎN CORELARE ........................................... 72
FIGURA 19: EXEMPLU DE EVENIMENTE ÎN CORELARE CU UN PRAG MINIM ............................................... 73
FIGURA 20: LEGĂTURA DINTRE EVENIMENTE, INCIDENTE, ALERTE ȘI RISCURI ........................................... 75
FIGURA 21: EXEMPLE DE REPREZENTĂRI VIZUALE ALE UNOR ALERTE ...................................................... 76
FIGURA 22: CICLUL MANAGEMENTULUI RISCURILOR .......................................................................... 86
FIGURA 23: SCALA ATITUDINII FAȚĂ DE RISC ..................................................................................... 89
FIGURA 24: IMPACTUL MANAGEMENTULUI RISCURILOR ASUPRA SUCCESULUI .......................................... 94
FIGURA 25: SCHEMĂ LOGICĂ DE ALEGERE A VARIANTEI OPTIME DE SATISFACERE A NEVOILOR ..................... 97
FIGURA 26: SCHEMĂ LOGICĂ PRIVIND SUCCESIUNEA FACTORILOR DE RISC, A RISCURILOR ȘI A CONSECINȚELOR 99
FIGURA 27: TIPOLOGII ȘI EXEMPLE ALE FACTORILOR DE RISC .............................................................. 102
FIGURA 28: METODA ”PAPION”, EXEMPLUL 1 ................................................................................ 112
FIGURA 29: METODA ”PAPION”, EXEMPLUL 2 ................................................................................ 112
FIGURA 30: PAPION (BOWTIE) COMPLETAT ................................................................................... 117
FIGURA 31: PREȚUL DE VÂNZARE A ENERGIEI ELECTRICE- EVOLUȚIE ..................................................... 119
FIGURA 32: FACTURA MEDIE LA CONSUMATOR - EVOLUȚIE ............................................................... 119
FIGURA 33: RATA ȘOMAJULUI - EVOLUȚIE ...................................................................................... 120
FIGURA 34: FLUX METODOLOGIE LDC .......................................................................................... 123
FIGURA 35: NIVELURILE DE DETALIERE PROPUSE DE COMITETUL DE LA BASEL 21 ................................... 127
FIGURA 36: PROCES GENERIC PRODUCȚIE SCAUNE ........................................................................... 131

14

14
FIGURA 37: RELAȚIA DE LEGĂTURĂ ÎNTRE PLANUL ACTIVITĂȚII ȘI PLANUL RISCURILOR.............................. 134
FIGURA 38: DIAGRAMA ”PAPION” PENTRU SECȚIA PRODUCȚIE SCAUNE, A01R01 ................................ 158
FIGURA 39: DIAGRAMA ”PAPION” PENTRU SECȚIA PRODUCȚIE SCAUNE, A01R03 ................................ 159
FIGURA 40: FORȚELE ANALIZEI PESTEL......................................................................................... 180
FIGURA 41: MATRICEA PROBABILITĂȚII ȘI A IMPACTULUI – EXEMPLU ................................................... 184
FIGURA 42: EXEMPLU DE ARBORE DECIZIONAL ................................................................................ 188

Listă tabele:

TABEL 1: EXEMPLU 1 CATEGORII PRODUSE DUPĂ CIFRA DE AFACERI ....................................................... 36

TABEL 2: EXEMPLE DE INDICATORI PE ACTIVITĂȚI ............................................................................... 44
TABEL 3: CLASIFICAREA RISCURILOR CONFORM KAPLAN ȘI MIKES ......................................................... 81
TABEL 4: ÎNCADRAREA RISCURILOR ÎN TIPOLOGII ................................................................................ 84
TABEL 5: GRADELE DE ATITUDINE FAȚĂ DE RISC ................................................................................. 89
TABEL 6: MATRICE DE VALIDARE FACTORI DE RISC............................................................................ 107
TABEL 7: TABELUL RISCULUI ........................................................................................................ 115
TABEL 8: INDICATORI CHEIE DE RISC ȘI PRAGURI DE TOLERANȚĂ .......................................................... 118
TABEL 9: RISC DE REGLEMENTARE – FIȘĂ SINTETICĂ LUNARĂ .............................................................. 121
TABEL 10. ACTIVITĂȚILE INCLUSE ÎN PROCES DEFALCATE PE SARCINI DE LUCRU ....................................... 134
TABEL 11 TABEL INDIVIDUAL DE IDENTIFICARE A FACTORILOR DE RISC PENTRU PRIMA ACTIVITATE .............. 142
TABEL 12 TABEL CENTRALIZATOR AL FACTORILOR DE RISC PENTRU PRIMA ACTIVITATE ............................. 148
TABEL 13 MATRICEA DE VALIDARE A FACTORILOR DE RISC, CU EXEMPLIFICARE PE PRIMA ACTIVITATE .......... 152
TABEL 14 MATRICEA DE EVALUARE A CONSECINȚELOR, FAZA DE LUCRU RISC INERENT, EXEMPLUL 1....... 163
TABEL 15 MATRICEA DE EVALUARE A CONSECINȚELOR, FAZA DE LUCRU RISC INERENT, EXEMPLUL 2....... 164
TABEL 16 MATRICEA DE EVALUARE A CONSECINȚELOR, FAZA DE LUCRU RISC REZIDUAL, EXEMPLUL 1 ..... 166
TABEL 17 MATRICEA DE EVALUARE A CONSECINȚELOR, FAZA DE LUCRU RISC REZIDUAL, EXEMPLUL 2 ..... 167
TABEL 18 MATRICEA IMPACT-PROBABILITATE (EXPUNEREA LA RISC), EXEMPLUL 1 ................................. 171
TABEL 19 MATRICEA IMPACT-PROBABILITATE (EXPUNEREA LA RISC), EXEMPLUL 2 ................................. 172
TABEL 20: REGISTRU RISCURI ...................................................................................................... 174
TABEL 21: ANALIZA SWOT ........................................................................................................ 179
TABEL 22: SITUAȚII CONSIDERATE ÎN SCOPUL DIMINUĂRII RISCULUI DE A ÎNCHEIA UN CONTRACT RISCANT ... 185
TABEL 23: PERSPECTIVA OPTIMISTĂ ȘI PESIMISTĂ ............................................................................ 185
TABEL 24: REZULTATELE CELOR TREI SITUAȚII.................................................................................. 186

15

15
 Partea I: Management și managementul
performanțelor

Această parte cuprinde trei capitole teoretice referitoare la management în

general, managementul performanțelor, respectiv procese și hărți procesuale,
și anume:
1. Primul capitol cuprinde elemente introductive privind activitatea de
management în general, vizând stabilirea unui context utilizabil de
formatori și cursanți în discuțiile următoare, insistând asupra
conținutului atribuțiilor și activităților unui manager cât și asupra
principalelor calități ale unui management bun;
2. Al doilea capitol cuprinde detalii privind managementul
performanțelor, având în conținut principii privind managementul
performanțelor, respectiv elemente privind indicatorii de performanță
ce trebuie stabiliți la nivelul organizațiilor în general;
3. Al treilea capitol se referă la procese și hărți procesuale, ca instrument
utilizabil în stabilirea indicatorilor de performanță de proces.

1 Elemente introductive privind activitatea de

management

1.1 O primă definiție

Managementul se definește cel mai simplu prin “a atinge obiective.”
Întrebările la care vrea să răspundă acest capitol pot fi puse și altfel: ești
manager? Dacă da, trebuie să ai fixate niște obiective, nu doar să intuiești
unde vrei sau ar trebui să ajungi. Mai departe, îți îndeplinești obiectivele?
Dacă da, poți fi considerat un manager bun, dar pentru a fi și performant,
contează și gradul de îndeplinire a acestor obiective.

1.2 Funcțiile managementului1 sau conținutul muncii

manageriale
Pentru a atinge obiective, managerii își derulează propriile activități,
denumite de cele mai multe ori funcții manageriale (într-un fel acestea sunt
rolurile pe care le joacă managerii). Între specialiști nu există un consens

1 Acest subcapitol este un subcapitol din cartea (Ilieș and Crișan 2009).

16

16
deplin în ceea ce privește împărțirea activităților, respectiv în definirea
funcțiilor managementului. Koontz H. Webrick H., în lucrarea Essentials of
management (1992) definesc activitatea managerială prin 5 funcții astfel:
• previziune, programarea și luarea deciziilor;
• organizare;
• antrenare;
• coordonare;
• evaluare – control.
Cel care a definit pentru prima dată managementul prin funcțiile sale a fost H.
Fayol care identifică cinci funcții principale: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea și controlul. Alți autori, ca Longenecket J. și Ch.
Pringle (1981) abordează managementul prin patru funcții: planificarea și
luarea deciziilor, organizarea pentru performanțe, dirijarea și motivarea și
controlul rezultatelor.
Majoritatea specialiștilor definesc managementul prin prisma următoarelor
funcții: previziune (planificare), organizare, antrenare, coordonare, control. P.
Nica și A. Iftimescu (2004) definesc funcțiile managementului printr-o serie
de trăsături caracteristice cum ar fi:
• activitățile care alcătuiesc funcțiile managementului sunt specifice
muncii managerilor;
• funcțiile se exercită fie la nivelul întregii organizații fie într-un
domeniu bine delimitat, în raport cu nivelul ierarhic la care se situează
managerul;
• funcțiile se exercită în toate organizațiile, indiferent de profil și
dimensiuni, la toate nivelurile ierarhice;
• funcțiile au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice. Astfel la
o analiză a repartizării activităților sau funcțiilor managementului pe
niveluri ierarhice, pe verticala procesului de management, putem
constata că la nivelul managementului de vârf (top management)
ponderea cea mai mare o are funcția de previziune, pe când funcțiile
de organizare și antrenare sunt cel mai bine reprezentate la nivel
mediu iar funcția de coordonare și control au ponderea cea mai mare
la baza piramidei manageriale.
Funcția de previziune (planificare). Previziunea reprezintă procesul de
stabilire a obiectivelor organizației și alegere a acțiunilor viitoare pentru
îndeplinirea lor și necesită determinarea și definirea misiunii, cât și a
strategiilor necesare. Această funcție include procesul de luare a deciziilor, a
celor strategice în primul rând, necesitând o delimitare prealabilă a acțiunilor.

17

17
Realizarea acestei funcții necesită un management proactiv care poate
anticipa schimbările din mediul organizației pregătind scenarii adecvate
pentru schimbare.
Activitățile specifice funcției de previziune sunt următoarele:
• previziunea activităților viitoare pe baza anticipării schimbărilor din
mediul organizației, luând în considerare potențialul acesteia;
• determinarea și cuantificarea obiectivelor, și a rezultatelor ce urmează
să se obțină;
• planificarea strategică, determinarea și analiza soluțiilor alternative
posibile;
• alegerea soluției optime;
• elaborarea programelor de acțiune pentru implementarea deciziilor și
corelarea activităților în vederea realizării obiectivelor organizației;
• planificarea și gestionarea resurselor.
Această funcție se concretizează în cadrul firmei în planuri pe termen mediu și
lung care au rolul de a identifica și valorifica oportunitățile.
În cadrul firmelor producătoare de bunuri materiale din sfera industriei
distingem, din perspectiva temei abordate în această carte, ca principale
următoarele categorii de planuri strategice:
• plan de marketing;
• plan de producție;
• plan comercial (de vânzări).
Planul de marketing cuprinde previziunea volumului de producție, pe baza
previziunii cererii (cerințelor clienților), respectiv venitul ce se poate realiza,
costurile estimate inclusiv cele de marketing .
Planul de producție cuprinde în termeni fizici și valorici producția, respectiv,
gama sortimentală ce se poate realiza, în concordanță cu planul de
marketing. De asemenea cuprinde și costurile estimate de producție și cele de
capital pentru achiziționarea de noi echipamente.
Planul comercial (vânzări) sau de afacere, combină cele două planuri, arătând
la ce se poate aștepta de la afacere în termeni de vânzări, iar în final profit
sau pierdere. De asemenea cuprinde și nivelul serviciului către consumatori
care poate asigura firmei competitivitatea dorită.
Funcția de organizare. Organizarea reprezintă procesul de determinare a
muncii fizice și intelectuale, gruparea și împărțirea acestora pe posturi,
lucrători, echipe, compartimente și organizație în ansamblu, de corelare a
activităților lor, în vederea realizării obiectivelor organizației în condiții de
eficacitate și eficiență.

18

18
Organizarea înseamnă nu numai stabilirea activităților necesare îndeplinirii
obiectivelor, dar și stabilirea unui cadru adecvat pentru luarea și
monitorizarea deciziilor.
Realizarea acestei funcții în cadrul organizării de ansamblu a firmei se
concretizează în proiectarea structurii organizatorice și a sistemului
informațional, delegarea activităților pe diferite niveluri ierarhice, raportul
între centralizare și descentralizare.
Prin intermediul funcției de organizare se asigură flexibilitatea firmei pentru a
face fată dinamismului mediului.
Funcția de organizare, în cadrul unei firme producătoare de bunuri materiale,
asigură corespondența celor trei planuri, respectiv transpunerea lor în
termeni operaționali. Munca este definită în termeni specifici activităților de
executat, în termeni operaționali, astfel încât fiecare angajat să fie conștient
și responsabil în termeni de standarde și satisfacția muncii, modalități de
management, ținând seama de limitele de autoritate.
Se vor determina și funcțiile specifice pentru a asigura echipamentele de
producție, depozitare, întreținere și administrative necesare.
Sinteza activităților de organizare se concretizează în proiectarea și
funcționarea structurii organizaționale care cuprinde:
• organizarea, ca instrument de analiză și prezentare grafică;
• regulamentul intern, care conține modul de organizare și funcționare a
firmei, respectiv un set de descrieri de „fișe ale postului” întocmite
pentru fiecare loc de muncă. Fișa postului cuprinde atât cerințele
postului (identificare, misiune, relații funcționale și ierarhice,
responsabilități, echipament, condiții de mediu, limite de competențe
(de decizie) cât și cerințele pentru ocuparea postului (pregătirea,
experiență, aptitudini, cerințe speciale, caracteristici comportamentale
etc.)
Organizarea trebuie să asigure canalele de comunicare adecvate care să
permită circulația eficace a informațiilor atât pe verticala ierarhiei
organizaționale în ambele sensuri cât și pe orizontală, în vederea facilitării
realizării obiectivelor firmei și a obiectivelor individuale specifice ale
angajaților.
Funcția de coordonare. Constă într-un ansamblu de acțiuni care vizează
orientarea personalului (lucrătorilor), dirijarea acțiunilor lor, alegerea celui
mai eficace sistem de comunicare în scopul realizării obiectivelor
organizaționale în condiții de eficacitate și eficiență. Este un proces de
armonizarea a deciziilor și acțiunilor lucrătorilor, echipelor, compartimentelor

19

19
și subunităților organizației. Coordonarea reprezintă de fapt o „organizare în
dinamică”.
Realizarea coordonării în mod eficient presupune din partea organizației o
pronunțată „suplețe”, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate care să
realizeze o comunicare adecvată la toate nivelurile manageriale. Asigurarea
unei comunicări eficace depinde de calitatea managementului, de realismul
obiectivelor, de nivelul de pregătire a managerilor și de interesul acestora
față de soluționarea problemelor implicate, depinde de asemenea de stilul de
management și de receptivitatea la nou etc.
Coordonarea este asociată leadershipului, ea presupune abilitatea
managerilor de a comunica cu subordonații astfel încât procedurile și
instrucțiunile să fie rapid înțelese și acceptate, iar feedback-ul să fie onest și
neinfluențat, bazat pe o relație de respect reciproc. Eficacitatea acestei funcții
este asigurată numai dacă atitudinile ambelor părți sunt corecte. (exemplu:
un operator trebuie să reporteze imediat dacă greșește. El nu o va face dacă
șeful său va căuta „țapi ispășitori” în loc să caute soluții de rezolvare a
problemelor).
Funcția de antrenare. Cuprinde procesul de determinare a necesarului de
angajați, luând în considerare educația, competența și abilitățile lor,
motivarea acestora pentru a contribui la realizarea obiectivelor firmei în
condiții de eficacitate și eficiență.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea care presupune corelarea
obiectivelor individuale specifice ale personalului cu cele ale firmei.
Realizarea acestei funcții presupune:
• implicare a managementului de vârf și a tuturor lucrătorilor pentru
realizarea obiectivelor firmei în condiții de eficacitate și eficiență;
• competență profesională a tuturor lucrătorilor;
• competență managerială;
• un sistem de comunicare adecvat programului de luare a deciziilor și
de monitorizarea a activităților și acțiunilor eficace și eficient;
• promovare a delegării autorității și responsabilității;
• selecționare atentă și instruirea personalului.
Funcția de evaluare – control. Ca funcție a managementului este definită
ca ansamblul proceselor prin care se urmărește modul de desfășurare a
activităților și performanțelor organizației și a subsistemelor și componentelor
acesteia comparativ cu standardele și programele stabilite inițial, în scopul
eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

20

20
Acest grup de subactivități, ca funcție a managementului răspunde la
întrebarea: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?
În cazul unei firme, controlul ne asigură că planurile și programele elaborate
și aplicate funcționează eficace. El se bazează pe o informare amplă și corectă
dar și pe feedback, asigurând o capacitate de reacție rapidă din partea
managementului, pentru a face schimbările necesare și flexibilitate sporită.
Procesele (activitățile) de evaluare – control reprezintă o funcție a
managementului, realizarea lor implică 4 faze:
• măsurarea realizărilor;
• compararea obiectivelor cu standardele stabilite;
• determinarea cauzelor care au generat abaterea;
• actualizarea programelor pentru realizarea obiectivelor (se aduc
corecturi pentru realizarea obiectivelor programate).
Economia de piață presupune un sistem flexibil, adaptabil, riguros pentru
exercitarea activităților de evaluare – control. Controlul încheie ciclul de
management, conținutul și eficacitatea sa, condiționând calitatea procesului
de management.
Activitatea managerială, respectiv exercitarea acestor activități (funcții ale
managementului) este absolut necesară tuturor formelor de organizații, de la
cele mai mici la cele mai mari care au ca scop fie obținerea de profit sau dacă
acestea sunt subvenționate de la buget, sau produc bunuri materiale sau sunt
prestatoare de servicii etc.
Managerii, indiferent de nivelul la care acționează, desfășoară toate
activitățile de bază (funcțiile managementului) la care ne-am referit mai
înainte. Chiar și la o organizație mică, cu un număr mai redus de niveluri
ierarhice, managerii desfășoară toate aceste activități. Orice întreprinzător
este obligat să exercite toate funcțiile managementului, dacă dorește să-și
atingă scopurile.
Știința managementului ca și practica acestuia, fac deosebire între activitățile
(funcțiile) managementului și funcțiunile organizației determinând ponderi
diferite, pe grupe de activități și niveluri de management, a diferiților
manageri din ierarhia conducerii.
Abordarea separată a funcțiilor managementului și a interdependențelor
dintre acestea contribuie doar la evidențierea specificității procesului de
management, a complexității sale, dar în practică, procesul de management
trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcțiile (activitățile)
managementului în interdependența lor, având în vedere atât caracterul lor

21

21
complementar, multiplele conexiuni dintre ele cât și caracterul sistemic al
organizației asupra căreia se exercită.
În cadrul organizației, procesul de management variază pe mai multe
coordonate. Deosebit de importantă este variația dimensiunii procesului de
management pe verticala sistemului de management:

Niveluri
PREVIZIUNE ORGANIZARE ANTRENARE COORDONARE CONTROL
Funcții
Management M
de vârf A
N
Management A E
de nivel G X
mediu E E
M C
E U
Management N Ț
de nivel T I
inferior E
Figura 1: Repartizarea activităților, funcțiilor managementului pe
niveluri ierarhice

1.3 ”Lupi și scufițe roșii” sau manageri buni și răi

Ca să recunoști un manager bun în orice domeniu, trebuie să cunoști mai
multe tipare de manageri, căci fiecare organizație și fiecare colectiv au într-un
fel ceva anume ce le individualizează. Din punctul nostru de vedere, un
manager bun, la nivelul top-management în majoritatea organizațiilor,
trebuie să întrunească mai multe calități, respectiv:
1. Are o percepție bazată pe date a mediului în care acționează
compania (volum clienți, detalii privind concurența, detalii privind
procesele operaționale interne, detalii privind furnizorii, trendul de
evoluție al pieței), având mecanisme adecvate de a culege și prelucra
informații privind aceste elemente. Creează instrumente de planificare
și previzionare, organizare și, respectiv, verificare;
2. Are stabilite obiective majore pe mai mulți ani și obiective extrem de
concrete pentru anul ce urmează (de cele mai multe ori prin

22

22
 implicarea întregii echipe manageriale). Nu ne referim aici doar la
obiective legate de investiții în echipamente, clădiri sau angajarea de
noi resurse umane, ci ne referim la obiective referitoare la piață, la
percepțiile clienților, cât și la propriile bunuri sau servicii, etc.;
3. Colaborează, implementează și monitorizează alături de echipa
managerială planurile propuse pentru a atinge obiectivele stabilite;
4. Monitorizează direct sau prin delegare evaluarea obiectivă a
performanțele angajaților (și nu pe baza unor criterii subiective-ce țin
de păreri personale), știind ce înseamnă performanță prin intermediul
unor obiective măsurabile, clare și ușor de perceput de către angajați-
cunoscute, care sunt astfel capabili să se auto-evalueze;
5. Asigură și sprijină solicitările venite de la subalterni în îndeplinirea
sarcinilor proprii;
6. Știe unde se află pe drumul său în fiecare zi, având de realizat în
fiecare zi o parte a planului, diferită de la o zi la alta;
7. Este condus de un obiectiv.
Spus mai simplu, un manager bun derulează funcțiile manageriale adecvat,
fiind un bun planificator, organizator, coordonator, antrenor și controlor.
Spre deosebire de acesta, un manager rău se evidențiază prin:
1. Știe lucruri fără a căuta, fără să știe unde și cum să caute, fără să
aibă mecanisme obiective de analiză a pieței, a percepțiilor clienților,
a situației activității etc.;
2. Nu are stabilite obiective, dar se laudă când se întâmplă ceva bine, la
fel cum se justifică excesiv când se întâmplă ceva rău la nivel de
companie;
3. Impune planuri fără consultare, fără analiză suficientă;
4. Pune presiune prin telefon sau față în față pe subalterni fără a fi
interesat de argumentele lor;
5. Recompensează exagerat pe cei apropiați și îi tratează diferit pe
ceilalți;
6. Nu i se solicită ajutor fiindcă are mereu dreptate și nu ezită să
evidențieze acest lucru;
7. Nu controlează sistematic și în mod obiectiv fiindcă nu are obiective
anterior stabilite;
8. Este tot timpul nemulțumit, frustrat, nepăsător sau chiar inconștient
referitor la realitate – nu știe starea reală și parcă pierde timpul în
fiecare zi;
9. Zilele îi par mereu la fel și nu prea diferite față de acum câțiva ani;

23

23
 10. Este condus de imaginea lui față de restul, fie familie, fie membrii ai
firmei din care face parte.
Nu dorim să punem în dreptul celor două modele toate lucrurile bune pe care
le poate face un manager bun, respectiv pe cele rele pe care le poate face
unul rău, dar este important să înțelegem că modul în care percepem
managementul este reflectat de modul în care aceștia își desfășoară
activitatea. Managerii răi în principiu fie nu își îndeplinesc toate funcțiile
(rolurile), fie le îndeplinesc deficitar.

1.4 ”Cât muncești conștient de recolta pe care dorești să o

obții?” sau Management
Este nevoie să fim proactivi, să avem mecanisme adecvate pentru a realiza
ceea ce un manager trebuie să realizeze, și anume să analizăm situația, să
planificăm obiective ”mari” și ulterior să le urmărim zilnic la nivel de obiective
”mici”. Managerul atinge obiective dacă face pașii necesari pentru a le
atinge.
Nu stabilim scopuri sau obiective fiindcă nu ne interesează soarta firmei
noastre, ci fie fiindcă nu știm, fie fiindcă nu credem că ele pot fi viabile. Mai
este o parte pe care am prefera să nu o dezvoltăm prea mult din punct de
vedere filosofic-moral: unii cred că ceea ce primim vine de undeva din cer –
pentru aceștia avem un singur răspuns: ți se dă, dar nu ți se bagă în sac.
De ce nu știm stabili scopuri? Fiindcă această practică nu este una larg
răspândită în tânăra economie românească. Parte din răspuns îl găsim și la
întrebarea precedentă, respectiv neasumarea responsabilității. Dacă vorbim
de companii mai mici, afacerile lor sunt ocazionale, bazate pe un element
extern favorabil într-un anumit moment - de exemplu existența unui furnizor
sau unui client important, după care afacerea fie se închide, fie se
reorientează. Dacă ne referim la companiile mari, vorbim de structuri
organizatorice complexe, niveluri ierarhice multe, număr mare de salariați, un
proces de comunicare greoi și puțin transparent care toate, generează o
inerție și o rezistență mare a organizației. Din nou, cu cât coborâm mai jos
pe nivelurile ierarhice cu atât mai slab este interesul de a corela activitățile
specifice cu cele generale altfel decât operațional- așa că, ce rost are să ne
stabilim scopuri dacă solicitările și cerințele vin de sus, ad-hoc și imperativ?
Planurile sunt încă, din păcate, un instrument care aduce aminte de vremurile
trecute pe care astăzi le renegăm în totalitate, deși ele constituie un
instrument utilizat peste tot în lume de managementul strategic pentru că,

24

24
elaborate, derulate și monitorizate corespunzător contribuie la atingerea
obiectivelor.
De ce nu credem în planuri? Chiar nu ne plac obiectivele sau scopurile? În
management există o pildă a recoltei: poți culege ce ai semănat. Dar nu doar
ceea ce ai semănat, ci ceea ce ai irigat, săpat, vegheat de buruieni, protejat
de vreme sau alți factori perturbatori, ceea ce ai monitorizat în toată această
perioadă. Cu alte cuvinte, rezultatele unei afaceri sunt realizate pe baza
întregului complex de factori care contribuie la realizarea bunurilor și a
serviciilor destinate pieței- resurse umane, materiale, informaționale,
echipamente, etc. Procesele sunt cele care contribuie la atingerea scopului
final- bunurile sau serviciile destinate vânzării. Asemenea unei recolte,
activitatea unei companii trebuie descompusă în astfel de planuri cât de
simple care să contribuie la eficientizarea tuturor elementelor care converg
către scopul final. Poți culege numai ce ai muncit. Nu e suficient să ai o
sămânță bună sau un vad comercial bun, o oportunitate pe piață, ci trebuie
efort colectiv, coordonat și orientat spre atingerea obiectivelor propuse.
Problema este de fapt alta: nu credem în obiective fiindcă ne temem
că nu suntem capabili să le atingem. În teoria managementului cea mai
scurtă definiție a managementului este următoarea: să atingi obiective. Un
manager este de fapt acea persoană capabilă să stabilească obiective și să le
atingă prin utilizarea resurselor pe care le are la dispoziție. Nu lasă lucrurile la
întâmplare, trăiește tot timpul cu ”recolta” în gând. Știe că dacă nu va munci
constant rezultatele pot fi compromise. Numai o astfel de abordare, analitică
pe zile și subunități organizatorice va duce la crearea premiselor favorabile
pentru atingerea rezultatelor așteptate, respectiv a obiectivelor stabilite prin
planuri și programe.
Un manager bun nu își pune doar întrebări referitoare la ziua de azi, ci
gândește pe termen lung:

25

25
 Pasul I: Stabilește un scop pentru un
an de zile!

Pasul II: Sparge scopul în scopuri pe

luni, ulterior în scopuri pe zile

Pasul IV: Compară

Pasul III: Compară
rezultatul zilelor de până azi
rezultatul de azi cu
cu ce ai planificat și vei afla
ce ai planificat
dacă a fost o perioadă bună
pentru azi și vei afla
și dacă vei avea o recoltă
dacă a fost o zi bună
bună

Figura 2: Cum știi că vei avea o recoltă bună?

1.5 Managementul și performanța

Dacă acceptăm ideea că managementul înseamnă să stabilești și să atingi
obiective, trebuie să trecem la etapa în care ne întrebăm cât de bine ne-am
atins obiectivele, respectiv cât de bună este recolta. Astfel, facem trecerea de
la zile bune către luni bune și spre ani buni, adică la cât de performanți am
fost în toată această perioadă. Performanța este, în consecință, gradul în care
o companie își atinge obiectivele. Ea trebuie urmărită continuu la toate
nivelurile, stabilind nivelul dorit, măsurând performanța zilnică, săptămânală,
lunară și anuală și luând măsuri dacă viteza și direcția în care ne îndreptăm
nu sunt cele potrivite.
Un manager bun trebuie să aibă o abordare constructivă în sensul în care
orice nivel obținut al rezultatelor/obiectivelor este o consecință a unor
activități și procese care se pot îmbunătăți continuu. Astfel, dacă în urma
realizării comparațiilor, rezultatele sunt sub cele planificate, managerul bun
se întreabă: cum să recupereze diferența? Dacă rezultatele sunt cele
planificate, se întreabă: cum putem să le depășim? În cazul în care
rezultatele depășesc așteptările, se întreabă: nu cumva am subestimat
rezultatele? Cum să fac ca să multiplic rezultatele și în alte direcții?
Orice manager trebuie să aibă o percepție adecvată asupra propriei companii,
și anume să vizeze performanța pe mai multe niveluri:

26

26
• Un prim nivel ar fi cel care se referă la ansamblul funcționării
firmei, așa-numita vedere din elicopter – aceasta ne asigură că
nu pierdem vederea de ansamblu, referindu-ne la obiective majore
legate de performanța anuală sau chiar multianuală, cuprinzând
indicatori de tipul rata anuală a profitului, nivelul cifrei de afaceri sau
creșterea cifrei de afaceri de la un an la altul. Tot la acest nivel trebuie
identificată principala modalitate de a atinge obiectivul major vizat la
nivel de firmă: cu ce efort principal, în ce direcție majoră și cu ce
echipă de bază s-au obținut indicatorii anuali;
• Al doilea nivel este unul intermediar între vederea din elicopter
și nivelul operațiunilor zilnice – nivelul bornelor intermediare
relevante. Făcând o paralelă cu condusul unei mașini, în călătoria
lungă către atingerea destinației (obiectivele majore stabilite la nivel
de ansamblu), este foarte important să ne stabilim borne intermediare
importante. În acest sens, trebuie să analizăm care dintre perioade
sunt relevante: o lună, un trimestru, un semestru, un sezon? Evident
că aceste elemente diferă de la firmă la firmă. De asemenea, trebuie
să stabilim delimitările spațiale între departamente și alte subunități
organizatorice, încercând pe cât posibil să intensificăm legăturile între
ele. O companie care produce sezonier își poate stabili obiective
legate de aceste evenimente- de exemplu promoții în perioadele de
vârf sau la sfârșitul lor pentru a reduce nivelul stocurilor, în timp ce
una care are o activitate relativ liniară poate stabili obiective
intermediare la diferite intervale de timp- între 1 și 12 luni, sau chiar
la nivel săptămânal: cifra de afaceri, volumul vânzărilor,
productivitatea per angajat, numărul de livrări efectuate, etc. Efortul
necesar atingerii acestor borne va trebui să fie mult mai detaliat,
cuprinzând mai multe activități ce pot fi reflectate în cadrul unui
calendar de activități. De exemplu, în anumite perioade pot fi
contactați clienții principali și li se pot oferi anumite pachete
promoționale sau se pot face ajustări în aprovizionare atunci când
firma cu activitate constantă are vârfuri sau coborâșuri spontane.
Vorbim de activități clasice de creștere a relaționării cu clienții sau cu
furnizorii, activități care duc la atingerea obiectivelor majore ale
companiei. Aceste activități vor fi reflectate într-un calendar,
cuprinzând mai multe sub-activități ce pot duce la atingerea
obiectivelor intermediare pe perioade diferite de timp;

27

27
 • Al treilea nivel este cel operațional, referitor la operațiunile
zilnice, respectiv ce măsurăm zilnic și uneori chiar orar. Se referă la
activitatea curentă, astfel încât aceasta să fie în parametrii stabiliți la
nivel de firmă. Este important ca aceste activități să derive din cele
precedente care la rândul lor să fie stabilite pe baza
obiectivului/obiectivelor generale. Îmbunătățirea atingerii acestor
obiective zilnice se poate realiza prin îmbunătățirea modului de
realizare a activităților zilnice – îmbunătățirea proceselor, utilizarea
unor softuri ce pot asigura date în timp real, suportul continuu
asigurat de către manageri subalternilor, etc.;
Expunem această ierarhizare a performanței în următoarea figură:

Niveluri ale performanței De stabilit pentru a le atinge:

organizaționale

Nivelul I: vederea din

Nivelul I:
elicopter – la nivel
Direcția principală
anual

Nivelul II: bornele

intermediare – la nivel Nivelul II:
lunar, sezonier, Activități sub formă de
semestrial, trimestrial calendar

Nivelul III:
Nivelul III:
Practici zilnice
abordarea zilnică
îmbunătățite

Figura 3: Niveluri ale performanței organizaționale și căi de a le

atinge

Pe lângă activitățile diferențiate pe baza nivelurilor ierarhice, este esențial să

înțelegem conținutul activităților de la nivelul firmelor. Firmele pot fi
percepute ca sisteme care acumulează și cresc de la an la an, care își
schimbă direcțiile principale de la an la an. De aceea, activitatea care este
desfășurată în cadrul organizației, respectiv activitatea de manageriat de
către manageri, poate fi împărțită în două categorii:

28

28
 • Activități curente, repetitive, operaționale – sunt acelea care au fost
acumulate anterior și se desfășoară de o anumită perioadă în cadrul
organizației, încorporând resursele și cunoștințele acumulate în timp
de către organizație. Le putem considera procesele de bază și cele
suport pe care firma le desfășoară repetitiv, acestea fiind de cele mai
multe ori extrem de standardizate, măsurate și controlabile de către
manageri la nivelul organizație;
• Proiecte noi, care vizează diversificarea sau îmbunătățirea activității
curente, acestea având ca rol fie întărirea poziției organizației pe
piață, fie cel puțin menținerea poziției pe piață în fața amenințărilor
din mediul extern.
O diferențiere a acestor activități este redată și în următoarea figură:

Proiecte de
diversificare a Clienți noi
Proiecte de
activității
îmbunătățire
organizațională

Activități curente (standardizate, derulate de mai mult Clienți

timp în organizație) existenți

Figura 4: Activități curente versus proiecte noi de manageriat

Modul de asigurare al managementului celor două categorii de activități la

nivelul organizației respectă funcțiile manageriale (planificare, organizare,
coordonare, antrenare și control), dar adesea instrumentarul și capabilitățile
solicitate managerilor pentru asigurarea managementului acestor două mari
categorii de activități sunt diferite.
Într-un alt fel, se poate afirma că toți managerii de la nivelul unei firme
derulează procesul managerial tradițional, sau au de îndeplinit atribuțiile de
manager (să planifice, să organizeze, să coordoneze / antreneze și să
controleze). Pe de altă parte, fiecare trebuie să fie responsabil la nivelul său

29

29
de atingerea obiectivelor specifice nivelului: managerii de vârf vor viza
atingerea obiectivelor strategice ale organizației prin derularea procesului sau
ciclului managerial, managerii de nivel mediu vor viza obiective lunare și
anuale, în timp ce cei de nivel operațional vor viza obiective mult mai
specifice privind operațiile de zi cu zi. Instrumentarul acestora diferă într-o
măsură relativ redusă, principiile rămânând la fel:

Planificare

Control Manageri de vârf, Organizare

de nivel mediu, de
nivel operațional –
pentru operații sau
Cultură? proiecte
Instrumente?
Principii?
Analize de
maturitate? Antrenare Coordonare

Figura 5: Ciclul managerial și nivelurile manageriale

În cadrul organizațiilor mari, o mare provocare este aceea de a asigura un

management adecvat la toate nivelurile, prin promovarea unei culturi
organizaționale adecvate unui management performant, prin asigurarea unor
instrumente adecvate (de cele mai multe ori se apelează tot mai mult la
suport informatic), prin promovarea unor principii și ghiduri de realizare a
activității manageriale și printr-o analiză continuă față de diversele modele de
maturitate utilizate în analiza activității manageriale.

30

30
2 Managementul performanțelor

Sistemul de management al performanțelor este, după părerea noastră,

cea mai importantă componentă a sistemului de management, care,
dezvoltată corespunzător în timp și spațiu- echilibrat, analitic și utilizată la
fel- raportări, monitorizări continue, dar și proactiv– stimulând inovarea și
îmbunătățirea, susține dezvoltarea și sustenabilitatea companiei în medii
concurențiale tot mai active și dificile, indiferent de specificul companiei, locul
sau dimensiunea ei, tipul de proprietate sau domeniul de activitate.

2.1 Definirea performanței și a managementului

performanțelor

2.1.1 Definirea performanței

Majoritatea abordărilor clasice legate de performanță se reduc la componenta
financiară, mai precis la 2-3 indicatori pe care o companie îi urmărește și, în
cazul în care atinge un nivel așteptat al acestora, ea se declară mulțumită
vis-a vis de performanță. Abordări de genul “ne-am depășit vânzările cu 10
%” sau “am realizat producția planificată la 95% nivel al costurilor” sau “am
crescut numărul de clienți cu 10” sunt de multe ori considerate suficiente
pentru a atribui eticheta de performanță. Ceea ce contează în aceste abordări
este rezultatul obținut, fără a analiza eforturile cu care acesta a fost obținut
sau poate o anumită conjunctură favorabilă care însă nu se propagă și în
perioadele viitoare de timp.
Eficiența economică trebuie acompaniată de eficacitate. Altfel spus, pentru a
ajunge campioană națională la baschet o echipă trebuie să câștige meci după
meci, dar are nevoie și de o diferență mare între coșurile marcate și cele
primite. Pentru a fi competitivă, o companie trebuie să aibă obiective,
derivate din strategii, dar trebuie să se și asigure că modul lor de atingere
este realizat prin procese adecvate, respectiv premisele pentru o îmbunătățire
continuă a utilizării resurselor, a obținerii rezultatelor, etc.
Managementul performanțelor este “un proces planificat prin care se măsoară
outputurile sub forma performanței rezultate comparativ cu așteptările
exprimate prin obiective. În acest sens, abordarea se duce spre targeturi
propuse, standarde, indicatori sau diferite măsuri ale performanței”.
(Armstrong 2006: 3-4)
Pornind de aici, apreciem că managementul performanțelor este un proces
strategic, complex și continuu, care are un rol proactiv, mai degrabă decât

31

31
unul reactiv. El se bazează pe utilizarea rațională a tuturor resurselor
disponibile- materiale, echipamente, resurse informaționale și resurse umane
in cadrul proceselor, astfel încât rezultatele obținute să fie in conformitate cu
cele previzionate, la toate nivelurile organizatorice și din diferite perspective,
nu numai financiare.
În succesiune logică, sistemul de indicatori care măsoară performanțele
proceselor, respectiv ale companiei va fi detaliat analitic, pe subunități
organizatorice și pe diferite intervale de timp. Comparația continuă între
nivelul realizat/nivelul așteptat va deveni o bază de date din care se vor
putea extrage acele valori care, în diferite grade, nu se încadrează în
parametrii așteptați. Pe lângă managementul performanțelor activităților
curente (operațiuni), un alt scop este de a asigura managementul
performanțelor proiectelor organizaționale.

2.1.2 Primii pași sau ”Când știi că ai avut o zi bună?”

Există o tendință des întâlnită atunci când un manager, indiferent de nivelul
ierarhic pe care este poziționat, este provocat să discute despre principalele
aspecte ale muncii pe care o prestează: majoritatea managerilor se
plânge și aduce în discuție părțile delicate, dificile care obstrucționează într-
un fel rezultatele dar și le oferă justificări și scuze- „este criză”, „legislația nu
este adecvată”, „nu am destui oameni”, „nu este stabilitate”, „nu mai știu
cum să o scot la capăt”, etc.
Dacă îi întrebi despre cum le-a mers azi?, primești răspunsuri de tipul: ”nici
bine, nici rău”, sau ”cam la fel ca întotdeauna.”
Dacă vrei să le prezinți sugestii de îmbunătățire, spun că n-au nevoie,
spun că nu-i interesează căci oricum nu se răsfrâng în vreun fel asupra
rezultatelor sau orice altă formă a lui ”NU”.
Din păcate, toate manifestările de mai sus nu sunt conforme și nici
adecvate în raport cu mediul în care își desfășoară activitatea
compania.. În afară, competiția este dură și tot mai acerbă, rezultatele bune
de astăzi nu sunt extrapolate automat și în viitor, factorii externi devin tot
mai perturbatori și greu de anticipat. Discuțiile despre ieri, azi, mâine sau per
ansamblu despre companie și rezultatele ei, sunt dominate din păcate, de
sentimente. E sentimentul natural de a te plânge că o parte a paharului este
goală. Și mai este un aspect: salariații/managerii nu știu cât de plin este, în
realitate, paharul. Este foarte greu de perceput că efortul individual al fiecărui
salariat, respectiv manager poate și trebuie să se reflecte în rezultatele de
ansamblu ale companiei, în performanțele ei. Aici intervine cultura

32

32
organizațională și rolul ei în dezvoltarea companiei. Fără o conștientizare a
rolului acesteia, a necesității de a cunoaște starea organizațională, fără a
avea informații despre starea managementului sau a practicilor manageriale
existente în cadrul companiei, managementul performanțelor nu va putea
funcționa ca un sistem eficient, eficace și util.
Îi merge bine companiei? Adevărul este că nu îi merge foarte rău – dovadă
că mai este încă pe piață și că n-a dat faliment, cei maxim 2-3 indicatori
măsurați la intervale mari de timp, nu întotdeauna cu consecvență, arată că
cotele de supraviețuire sunt încă menținute. Orice rezultat pozitiv este pus pe
seama companiei în timp ce, celor mai puțin așteptate sau nedorite, li se
atribuie din start cauze externe, care nu pot fi controlate sau dirijate în mod
direct din interiorul companiei. Acest gen de abordare se poate manifesta și în
interior, la nivelul diferitelor departamente dintr-o companie. Justificarea unui
astfel de mod de percepție provine tocmai din inexistența unui management
al performanțelor sau existența lui formală și neparticularizată/nedetaliată la
nivelul subunităților organizatorice.
Când ne comparăm cu alte companii din domeniu- cât câștigă concurența, ce
poziție are pe piață, branding, etc. parcă binele perceput anterior nu mai e
suficient și începem să ne gândim la ce am putea schimba în interiorul
companiei astfel încât să ne apropiem și noi de performanțele concurenților
noștri. Unul dintre cele mai evidente răspunsuri vine din partea sistemului de
management al performanțelor care trebuie să fie funcțional, detaliat pe
subunități și perioade de timp, particularizat pe activități și conținutul lor.
Aparent, managerii ar trebui să aibă noțiuni economice vaste și complexe
care să îi ajute să creeze un asemenea sistem de management al
performanțelor. De fapt, realitatea arată că ei trebuie să gândească în
termeni simpli și specifici activităților lor și, ținând cont de particularitățile
activității desfășurate, adevărul este că nici nu trebuie să cunoască aceste
noțiuni. Obiectivele lor pleacă de la ce înseamnă bine pe un an de zile, iar
dacă ar reuși să transpună acest bine la nivel de luni și la nivel de zile, atunci
ar avea cu ce să compare binele zilnic:

33

33
 Pasul I: Stabilește un scop pentru un an
de zile!

Pasul II: Sparge scopul în scopuri pe

luni, ulterior în scopuri pe zile!

Pasul III: Compară rezultatul de azi cu

ce ai planificat pentru azi și vei afla dacă
a fost o zi bună!

Figura 6: Cum știi că ai avut o zi bună?

Binele poate însemna cifră de afaceri, număr de clienți, profit brut,

productivitate per angajat - la nivel de ansamblu al companiei sau orice alt
indicator care să reflecte o îndeplinire adecvată a unor
sarcini/activități/procese- durată medie de realizare a unei producții, număr
de contracte încheiate pe o perioadă de timp, număr de reclamații
înregistrate/rezolvate, durata de realizare a unei aprovizionări, etc.
Managementul și managementul performanțelor pornesc astfel de la un lucru
foarte simplu: stabilește unde vrei să ajungi și ulterior vezi cu ce
viteză te duci înspre acel obiectiv. Dacă nu faci acest lucru, atunci orice
cale și orice viteză pe care o ai vor fi bune sau mai puțin bune, depinde cu ce
gânduri te-ai trezit în fiecare dimineață.

2.2 Principii ale managementului performanțelor

Am evidențiat în paragrafele anterioare necesitatea de a avea mereu în
gând recolta, dar și de a fi conștienți că până la urmă performanța finală
este influențată de activitățile și performanțele zilnice. Aceste realități
trebuie considerate de către orice manager sau antreprenor în realizarea
activității, indiferent de domeniul de activitate sau nivelul ierarhic pe care
acesta îl coordonează. Este esențial să știe unde și cu ce viteză/rezultate se
îndreaptă.
Totuși, managementul performanțelor și managementul în sine a devenit de-a
lungul timpului o adevărată știință în cadrul căreia sunt instrumente,
metode, principii ce trebuie și pot fi utilizate.

34

34
Expunem în cele ce urmează principiile ce trebuie urmate în construirea unui
set de indicatori de performanță pentru fiecare firmă, respectiv în măsurarea
continuă a performanței.

2.2.1 ”Fii conștient” sau Abordarea continuă

O cerință a managerului performant este de a stabili obiective majore anuale,
dar și de a le transforma prin intermediul bornelor în obiective zilnice și de a
le urmări zilnic. Totuși, existența obiectivelor și implicit măsurătorile pe care
le efectuează nu îi garantează succesul și nu fac altceva decât să îi spună în
ce măsură firma se apropie de obiectivul propus. Dacă nu se apropie,
aceste măsurători îi vor arăta eșecul, iar dacă se apropie și le depășește, îi
vor arăta succesul.
Măsurarea în sine nu garantează succesul, ci generează un grad crescut de
cunoaștere a mersului afacerii. Cunoașterea aprofundată ne permite să luăm
măsuri de redresare din timp, dacă sunt necesare, fără a ne trezi peste
noapte în faliment. O singură zi fără vânzări conform așteptărilor nu ne poate
duce înspre faliment, dar mai multe zile și mai multe luni ne vor duce înspre
acolo. Totul se poate rezuma în a ști la timp încotro să te îndrepți și în a lua
măsuri care să te reașeze pe traiectoria inițială. De aceea merită să avem o
măsurare continuă, fără întreruperi, a performanțelor.
Setul de indicatori utilizați trebuie să ofere o anumită comparabilitate în timp,
de aceea nu poate fi schimbat de la o lună la alta. Măsurarea continuă și
regulată asigură un mod util de analiză a evoluției firmei în timp.

2.2.2 ”Nu tot ce se poate măsura contează și nu tot ce contează

poate fi măsurat”
Acest principiu este mai degrabă un avertisment. De exemplu, într-un
magazin s-a stabilit la un moment dat un indicator infailibil: vânzările pe
categorii de produse. Și s-a început măsurarea săptămânală, lunară și
anuală. Astfel, au fost împărțite produsele pe 4 categorii: produse care se
vând slab (sub 5000 RON medie lunară), produse cu vânzări mici (5000-
10000), produse cu vânzări medii (10000-20000) și produse cu vânzări mari
(peste 20000 lunar). Pe baza urmăririi vânzărilor, s-a stabilit că produsele
vândute slab și cu vânzări medii trebuie înlocuite, sau gamele acestora
trebuie completate încât să crească valoarea vânzărilor pe fiecare dintre
aceste categorii:

35

35
 Tabel 1: Exemplu 1 categorii produse după cifra de afaceri
Nr. Valoare vânzări Propuneri
crt.
1. Vânzări slabe (sub 5000 Eliminare / înlocuire cu
medie lunară) altă gamă de produse
2. Vânzări mici (5000-10000 Eliminare / înlocuire cu
medie lunară) altă gamă de produse
3. Vânzări medii (10000-20000 Promoții, rearanjare raft
medie lunară)
4. Vânzări mari (peste 20000 Nu este cazul
medie lunară)

Totuși, în momentul în care s-a propus eliminarea unei game de produse,

unul dintre vânzători le-a explicat celor din conducere că nu crede că este
benefic. ”De ce?” Fiindcă ocupă un spațiu redus și fiindcă există 2-3 comenzi
lunar pentru această categorie de produse, comenzi care fac toate vânzările.
Adică aferent vânzărilor reduse ale unei categorii de produse se află un efort
redus din partea magazinului. Ce înseamnă acest lucru din punctul de vedere
al măsurării performanței? Înseamnă că indicatorul ales inițial se poate
măsura, dar nu este suficient și decisiv în luarea deciziilor, deoarece nu
reflectă și efortul asociat vânzărilor.
Pe de altă parte, înseamnă că un alt indicator trebuie urmărit, cum ar fi
valoarea vânzărilor per unitate standard de stocare în magazin. Și nici acest
indicator nu este total relevant, fiindcă pentru o poziție de pe un raft pentru
aceleași vânzări (de 10000 de RON de exemplu), pot fi serviți 10 clienți sau
100 de clienți. Deci avem pe de-o parte venituri asociate (relativ ușor pe baza
vânzărilor), dar avem și cheltuieli ce pot fi asociate (cheltuieli legate de chirie
– repartizabile pe baza spațiului ocupat în magazin, respectiv cheltuieli de
vânzare – repartizabile pe baza numărului de tranzacții asociate fiecărei
categorii de produse – se poate ține cont și de complexitatea vânzărilor
pentru fiecare categorie). Dacă reușim să ținem o evidență clară și să
realizăm o repartiție clară a cheltuielilor, se poate calcula un ”profit brut
estimat” pe fiecare categorie de produse, per unitate standard de stocare, un
indicator care credem că ”contează”, dar nu e foarte ușor de măsurat. Pe
baza acestuia am putea lua decizii corecte, în timp ce doar pe baza veniturilor
deciziile vor fi mai degrabă greșite.

36

36
2.2.3 ”Nu doar banii contează” sau Abordarea echilibrată
Edwards Deming afirma despre managementul vestic (referindu-se atât la
europeni, cât și la americani) că nu măsoară ce trebuie. Măsurăm profitul
zilnic și uneori chiar orar, dar nu știm niciodată cât de mulțumiți sunt clienții
de produsele noastre. De asemenea, suntem extrem de îngrijorați de modul
de realizare al produsului, dar nu conștientizăm ce anume îl face pe client să
aleagă produsul nostru în locul produsului unui alt competitor. Este evident că
a măsura performanța financiară și uneori chiar a insista pe aspectele
interne nu spun nimic privind succesul pe termen lung al unei firme.
În acest sens, mulți cercetători s-au străduit să dezvolte o metodologie de
măsurare a performanței care să reducă limitele menționate mai sus. Cea mai
apreciată abordare în măsurarea indicatorilor la nivel de firmă este
“balanced scorecard” (BSC) - managementul echilibrat al
performanțelor firmei sau departamentului, noțiune introdusă de către
Kaplan și Norton (R. S. Kaplan and Norton 1996). De ce echilibrat? Fiindcă
indicatorii financiari nu fac decât să ne spună ce s-a întâmplat și că situația
este bună sau rea la nivel de firmă. Fiindcă indicatorii financiari surprind
un singur aspect al existenței firmei și anume prezentul. Prin
măsurarea lor, chiar dacă firma are rezultate bune, nu se garantează viitorul
și nu se poate estima care sunt provocările firmei pe viitor.
Pentru surprinderea altor aspecte, alte direcții trebuie urmărite astfel încât să
surprindem ”echilibrat”, deci cât mai aproape de realitate, situația firmei. În
acest sens, este propus un model echilibrat ca firma să-și planifice,
organizeze, structureze, controleze, măsoare performanța din mai multe
puncte de vedere: perspectiva financiar contabilă nu e greșită, dar este
insuficientă, este păstrată și i se adaugă perspectiva clientului (creează
sau nu creează firma valoare pentru client?), perspectiva proceselor
interne ale firmei (realizăm într-o manieră performantă activitățile interne
ale firmei?), perspectiva învățării, inovării, la nivel de firmă (vom avea
un viitor pe piață?).

37

37
 Perspectiva IV:
Inovare - Învățare

Perspectiva III:
Procesele

Perspectiva II:
Clientul

Perspectiva I:
Financiar-contabilă

Figura 7: Perspective ale performanței organizaționale conform BSC

Cele patru perspective pot fi privite ca niște trepte ale cunoașterii afacerii. Cel
mai ușor este să avem acces la datele financiar-contabile, ele fiind de
altfel disponibile la nivel de ansamblu datorită cerințelor legale. Cifra de
afaceri, profitul, cheltuielile, toate acestea sunt urmărite de contabilitatea
firmei. Totuși, utilitatea lor pentru manageri este de cele mai multe ori
scăzută. Rareori se urmărește profitabilitatea pe anumite categorii de
produse, cheltuielile asociate acestora etc. Perspectiva financiară este
importantă dar nu suficientă. Este important să știm care este nivelul
profitabilității, veniturilor realizate sau a valorii adăugate din punct de vedere
economic, plecând de la premise că suntem preocupați de celelalte
perspective cel puțin în aceeași măsura.
În ceea ce le privește pe celelalte trei, ele sunt de cele mai multe ori ignorate
de majoritatea companiilor mici, deși ele ar putea anticipa performanțele
firmei pe termen lung. Dacă ai performanțe financiare bune în acest moment,
nu ți se garantează nimic referitor la viitor. În schimb, dacă ai performanțe
bune azi în satisfacerea clienților, înseamnă că e foarte probabil ca ei să
cumpere de la tine și mâine, deci vei avea performanțe financiare bune și
mâine. Perspectiva clientului încearcă să răspundă la două aspecte, respectiv
ce clienți dorim să avem și cum ne propunem să le transferăm valoarea
bunurilor sau serviciilor oferite. Există mai multe variante - excelența
operațională, oferta de bunuri/servicii noi sau apropierea de client prin
abordarea pe termen lung dar, indiferent de care dintre ele o alegem putem

38

38
identifica anumiți indicatori generali de la care putem ulterior detalia și
construi sub indicatori pe diferite subunități organizatorice - gradul de
satisfacție al clientului sau cota de piață corespunzătoare unui anumit client.
Similară este situația și cu performanțele legate de procese. Dacă azi
realizezi procesele într-o manieră competitivă, atât prin prisma noutății lor,
cât și a costului lor, înseamnă că și mâine vei reuși să satisfaci clienții cu
procesele acestea. Ele îți vor aduce performanța financiară pe termen lung.
Perspectiva proceselor interne are în vedere considerarea proceselor pe care
le desfășoară compania și nivelul în care acestea adaugă valoare fie pentru
clienți, fie pentru oricare alt stakeholder. Este evidentă legătura între această
perspectivă și cea anterioară pentru că există clientul ca element comun dar,
nu trebuie neglijate sau minimalizate toate celelalte procese care, chiar dacă
nu au legătură direct cu clientul sunt la fel de importante din perspectiva
furnizorilor, a administrațiilor locale, cerințelor legislative, social, etc.
Indicatorii pe care îi vom include aici sunt specifici detalierilor în timp si spațiu
despre care aminteam la începutul paragrafului.
A patra perspectivă se referă la capacitatea de a inova și de a învăța atât
în realizarea proceselor, cât și în satisfacerea și fidelizarea clientului. Această
capacitate îți va garanta succesul pe termen lung. Perspectiva învățării și a
creșterii este componenta considerată “soft” și are un rol strategic pentru că
se bazează pe identificarea decalajelor pe care compania le are între nivelul
realizat și cel estimat al celorlalte trei grupe și, luarea măsurilor necesare
pentru a apropia cele două niveluri astfel încât să putem vorbi despre o
dezvoltare sustenabilă. Aici sunt incluși indicatori legați de calificarea și
satisfacția salariaților, accesul la informație sau munca în echipe.
Ceea ce aduce modelul în plus nu este doar urmărirea din cele 4
perspective, ci considerarea interconexiunilor și inter-relaționării
între cele patru. Valoarea pentru client există dacă pe termen lung firma a
avut performanțe în învățare, dezvoltare, și a reușit să realizeze procesele
interne astfel încât acestea să creeze valoare pentru client. Valoarea contabilă
este creată dacă există valoare pentru client, dacă procesele interne sunt
eficiente. Avem de fapt intrări în sistem (procesele interne, învățarea),
respectiv ieșiri din sistem (valoarea financiară, valoarea pentru client). Toate
cele patru dimensiuni se leagă între ele și doar împreună se poate ajunge la
atingerea intenției strategice – obiectivului major vizat de către acționariat.
Este evident că aceste dimensiuni se leagă între ele – o firmă care este
capabilă să analizeze cum stă din toate aceste puncte de vedere va reuși să
observe deficiențele pe care le are și să ia măsuri. Este esențial ca prima dată

39

39
să avem o astfel de perspectivă, o astfel de percepere a realității. Ce se
măsoară poate fi îmbunătățit. O interpretare negativistă este: ”ce nu se
măsoară nu poate fi îmbunătățit.” Strategia principală a firmei – misiunea
ei pe o anumită perioadă – trebuie să fie concepută considerând cele patru
dimensiuni și principalele direcții referitoare la fiecare.

2.2.4 ”Informația costă” sau Abordarea sistemică a performanței

Pentru a obține ceva trebuie să fim conștienți că trebuie să asigurăm
resursele și desfășurarea activităților astfel încât să se realizeze acel ceva.
Spus mai simplu, trebuie construit un sistem de management al
performanțelor.
Cea mai simplă reprezentare a unui sistem poate fi observată mai jos:

Intrări Procese Ieșiri

Figura 8: Reprezentare schematică sistem

Majoritatea elementelor pe care le cunoaștem pot fi interpretate ca un

sistem. Un om este un sistem: pentru a fi fericit (ieșirea principală a
sistemului), ia din mediu resurse (intrări) sub diverse forme (materiale,
alimentare, umane), și desfășoară diverse activități (procese). O firmă este
un sistem: are resurse umane, materiale, echipamente, furnizori (intrări),
desfășoară procese (producție, distribuție, vânzări), spre a obține profit, cifră
de afaceri etc. (ieșiri). Ceea ce trebuie să înțeleagă un manager este că
pentru a obține performanța dorită trebuie să investească într-un sistem de
management al performanțelor, și să asigure:
• Intrări: resurse umane, materiale, financiare, resurse informaționale,
resurse tehnologice; în cazul prestărilor de servicii este clasică
prezența clientului în cadrul elementelor de intrare iar pentru
producția de bunuri putem remarca din ce în ce mai des cel puțin
prezența lui virtuală, la nivelul resurselor informaționale;

40

40
 • Desfășurarea proceselor: stabilirea și actualizarea setului de
indicatori, măsurarea performanței, analiza performanțelor și luarea
deciziilor ce să asigure atingerea performanțelor dorite.
Fără aceste intrări și fără aceste procese nu există rezultatul dorit. La fel nu
poate exista nici un tip de management. Trebuie să înțelegem necesitatea
construirii acestor sisteme de către management. Sistemele și funcționarea
lor sunt reflectarea capabilității creatorilor lor, din toate punctele de vedere.
Sunt oameni cu idei foarte bune care nu ajung să le materializeze în practică
din lipsa resurselor financiare și a relațiilor umane, la fel cum sunt oameni
care au resurse și nu reușesc să creeze procese performante.

2.2.5 Sistemele de indicatori sunt particulare fiecărei organizații

Ținând cont de teoria și de alternativele de indicatori existente în domeniu,
este foarte important ca fiecare manager să înțeleagă faptul că fiecare firmă
va avea propriul set de indicatori, deși unele firme pot avea același profil de
activitate. Diferențele pot să apară din diverse cauze: situația pe piață a
firmei, necesitatea urmăririi efectului unor strategii diferite la nivel de firmă,
cunoștințele managementului și angajaților privind managementul
performanțelor, sistemul informatic existent la nivel de firmă, percepția
asupra activității desfășurate, experiența în domeniu etc. De aceea,
recomandăm cunoașterea principiilor de stabilire a indicatorilor, construirea
propriei hărți procesuale, respectiv stabilirea propriilor indicatori aferenți
acestor activități.

2.2.6 Măsurarea neadecvată este nocivă

Este evident că un sistem al performanțelor bine ales are un rol pozitiv și
contribuie la dezvoltarea companiei pe termen lung. Pe de altă parte, există o
tentație a unor manageri de a include spre măsurare în sistem indicatori care
oferă valori maxime ale performanței- pentru care ei vor fi apreciați dar care,
în spate, pot ascunde elemente negative ce vor ieși la suprafață mai devreme
sau mai târziu. Măsurarea inadecvată este de multe ori mai nocivă
companiei decât lipsa ei.
Surse și exemple de măsurări inadecvate:
a. Accentul pus pe recompensarea/penalizarea angajaților și
stabilirea unor indicatori care, aparent își îndeplinesc rolul, dar care,
în realitate aduc consecințe nedorite la alt nivel decât cel individual-
stabilirea unui target de producție la nivelul unei subunități pentru un
angajat, o echipă ce nu este corelat cu cerințele celorlalte subunități

41

41
 sau livrarea în exterior a unor cantități fără a le urmări traseul până la
client sau un indicator de minimizare a stocurilor într-un depozit fără a
fi corelat cu cerința sectorului de producție sau angajații din
aprovizionare care sunt recompensați în funcție de reducerea de preț
pe care o obțin poate cu prețul unor creșteri de stoc sau întârzieri în
aprovizionare;
b. Presiunea exercitată asupra angajaților poate determina
ineficiențe ale unor activități sau procese pentru că aceștia vor acționa
cu teama de a nu îndeplini un anumit indicator sau de a nu îl depăși -
amânarea unor clienți pentru o perioadă viitoare în cazul îndeplinirii
targetului pentru perioada curentă, ascunderea și neraportarea unor
evenimente nedorite, presiunea de a reduce timpul de așteptare la
camera de gardă și tratarea în grabă a unor cazuri speciale,
expedierea unor comenzi care nu asigură un transport la capacitate
din dorința de a respecta timpul de livrare al comenzilor, realizarea
unei producții la costuri mai mari pentru a o încadra în termen;
c. Includerea unor indicatori care intenționat sau nu, nu reflectă
neapărat obiectivele strategice considerate. Astfel, un lanț
hotelier care se confruntă cu un deficit de numerar urmărește
reducerea costurilor în loc să vizeze un indicator cu tentă strategică -
gradul de ocupare. Pe termen scurt problema se rezolvă, dar pe
termen mediu și lung, nu. Fixarea unor indicatori legați de timp-
reducerea duratei convorbirii telefonice a unui ofițer call center și
creșterea numărului de convorbiri/zi de lucru nu duc la satisfacția
clienților în majoritatea situațiilor. O rată a producției fără o absorbție
a acesteia pe piață duce la creșterea nejustificată a
stocurilor/costurilor;
d. Sistemul de măsurare a performanțelor este construit mai
degrabă pentru un concurs de frumusețe decât pentru unul de
evaluare a sănătății companiei, de regulă exclusiv pentru top
management. Indicatori cum ar fi numărul de angajați, numărul de
traininguri, numărul de controale sau audituri, numărul de reclamații
rezolvate, numărul echipamente achiziționate sau valoarea investițiilor
sunt toți din această categorie care spune nimic despre eficiența
utilizării resurselor implicate;
e. Optimizarea unor procese sau activități în mod individual, fără
a le considera în tabloul de ansamblu al companiei- de exemplu, un
preț mai bun de aprovizionare, dar de la un furnizor amplasat la o

42

42
 distanță mai mare poate atrage costuri operaționale mai mari decât
situația inițială în care prețul de aprovizionare era mai mare.
Angajarea unor oameni cu salarii mai mici, dar care nu sunt calificați
aduce fie costuri mai mari cu non-calitatea, fie costuri suplimentare de
training. Stocurile mai reduse scad cheltuielile generate de stocare,
dar cresc și posibilitatea de a onora o cerere neprevăzută,
determinând pierderi prin neefectuarea vânzărilor;
f. Măsurarea exagerată, ca și cea restrânsă este greșită. Un număr
prea mare de indicatori poate genera confuzie și haos, determinând și
costuri suplimentare în bani și consum de timp. Este de dorit ca
indicatorii de măsurare a performanțelor să fie folosiți 100%, atât
pentru monitorizări și raportări cât și pentru îmbunătățirea și
dezvoltarea viitoare a companiei.

2.3 Categorii de indicatori de performanță – o abordare

simplificată
În stabilirea unui indicator de performanță, trebuie considerat rolul pe care
acesta trebuie să-l aibă:
a. Măsoară comportamentul direct - Goldratt, autorul cărții deja clasice
„The goal” spunea ”spune-mi cum mă măsori și o să îți spun cum o să
mă comport”;
b. Crește vizibilitatea performanțelor prin evidențierea rezultatelor;
c. Crește atenția asupra celor măsurate prin focus;
d. Clarifică așteptările, deseori formulate vag;
e. Măsoară îndeplinirea sarcinilor, ca și premisă de atingere a
obiectivelor nu ca și instrument de recompensare/penalizare;
f. Crește obiectivitatea dacă se orientează spre fapte;
g. Este baza de atingere a obiectivelor SMART- Specific, Measurable,
Actionable, Relevant, and Timely Oriented;
h. Îmbunătățește execuția, dacă are caracter foarte frecvent spre
continuu;
i. Oferă continuitate, consistență și feedback proceselor și activităților;
j. Crește gradul de colaborare și aliniere, într-o abordare holistică;
k. Îmbunătățește procesul decizional și pe cel de rezolvare a
problemelor- rezolvarea cauzei, oferă semnale timpurii care previn
agravarea situațiilor;
l. Susține înțelegerea aprofundată și este un instrument util în
previzionarea activităților viitoare.

43

43
Există mai multe teorii în domeniu privind modul în care ar trebui stabiliți
indicatorii, mai mult sau mai puțin sofisticate. Încercăm să nu teoretizăm
prea mult și să ajungem la explicarea elementelor importante.
Totuși, teoria ne introduce trei categorii importante de indicatori:

2.3.1 ”Cu finalul în gând” sau indicatorii de rezultat

Sunt acea categorie de indicatori care reflectă rezultatul per ansamblu al
firmei. Ne referim aici la profit, cifră de afaceri, cotă de piață, gradul de
apreciere a serviciilor de către clienți, valoare creată la valoare investită,
variația lor de la un an la altul, per ansamblu sau pe categorii de produse. Ei
reflectă performanța de ansamblu a firmei și trebuie să îi avem în vedere.

2.3.2 ”Prețuiește momentul” sau indicatorii de proces

Pentru fiecare activitate a firmei pot fi stabiliți indicatori. De exemplu pentru
depozitare se pot stabili indicatori privind cantitățile medii depozitate,
exprimate în volume sau valoric, rotația medie a stocurilor, durata medie de
stocare pe categorii de produse, pentru producție producția obținută pe
unitate de timp, rata de conformitate, viteza de lucru sau structura de produs
pe un ciclu de proces. Este evident că se pot măsura extrem de multe
aspecte, mai mult sau mai puțin complexe referitoare la activitatea firmei.
Important este să găsim acel echilibru important între ce se poate și ce
merită a fi măsurat. Conform subcapitolului 3.3 al prezentului material,
recomandăm utilizarea hărților procesuale în stabilirea indicatorilor de proces,
și anume pentru identificarea tuturor activităților din spatele proceselor. Pe
urmă, pentru fiecare activitate, se pot stabili indicatori de performanță.
Recomandăm să vă gândiți pentru harta procesuală prezentată anterior la un
indicator care reflectă destul de relevant fiecare activitate. Aveți în cele ce
urmează câteva propuneri din partea noastră:

Tabel 2: Exemple de indicatori pe activități

Activitate Indicator Mod de calcul
A1: Analiză Costul realizării pe cont propriu/
Cost realizare
nevoi clienți externalizat
A2: Analiză Costul realizării pe cont propriu/
Cost realizare
concurență externalizat
A3:Realizare
Costul realizării pe cont propriu/
concept Cost realizare
externalizat
magazin

44

44
A4: Selecție Resurse umane
Procentul de noi angajați anual
resurse umane nou angajate
A5: Selecție Costul realizării pe cont propriu/
Cost realizare
furnizori externalizat
A6: Amenajare Costul realizării pe cont propriu/
Cost realizare
magazin externalizat
Randament Venituri suplimentare din promovare
A7: Promovare
investiție / Bani investiți în promovare
Grad
A8: Analiză disponibilitate la Produse disponibile / Produse dorite
ofertă la raft raft zilnic / la raft
săptămânal/ lunar
A9: Acuratețe
Previzionare previzionare Rată abatere medie a previziunii
cerere cerere
A10: Realizare
Valoare medie Valoare totală comenzi lunare /
comenzi
comandă număr de comenzi
furnizori
Număr comenzi conform recepționate
A11: Recepție Rată comenzi
(la timp, complet, fără erori
comenzi conform
documentare) / număr comenzi totale
furnizori recepționate
recepționate
Viteză rotație Valoarea produselor vândute pe
A12:
stocuri pe categorii pentru o anumită perioadă /
Depozitare
categorii de valoarea medie a produselor stocate
marfă
produse pentru fiecare categorie
Prin sondaj – câte produse sunt
A13: Aranjare Procent aranjare
aranjate corect și complet / câte
marfă, rafturi corectă la raft
produse sunt disponibile pe raft
A14:
Volumul de ore Număr ore suplimentare plătite la
Planificare
suplimentare nivel de firmă
resurse umane
Vânzări pe
categorii de
A15: Vânzare Valoare vânzări
produse / zile/
săptămâni/ luni
A16: Încasare Grad încasare Valoare încasată / Valoare facturată

45

45
 Număr plângeri Număr plângeri clienți pentru o
A17: Suport
clienți perioadă specifică de timp

Așa cum expuneam mai sus, pot fi stabiliți mult mai mulți indicatori pentru
fiecare activitate. Important este să stabilim măsurarea elementelor absolut
necesare și relevante, acest lucru pentru a nu împovăra sistemul de culegere
a acestor informații și implicit de a nu crește costul cu măsurarea. De
asemenea, trebuie avute în vedere aspectele prezentate la începutul acestei
părți cu privire la măsurarea eronată și sursele ei.

2.3.3 ”Ce contează cel mai mult?” sau indicatorii cheie de

performanță
Sunt într-un fel cei mai greu de explicat datorită complexității lor. Să ne
imaginăm că alegem construirea unui set de indicatori pentru o mașină. Ca
indicatori de rezultat putem avea viteza medie de deplasare, respectiv costul
mediu cu mașina la 10.000 km parcurși. Indicatorii de proces sunt cei care se
referă la mersul mașinii: turometrul ne arată turațiile mașinii per minut,
vitezometrul ne arată viteza într-un anumit moment, alte indicatoare ne arată
alți parametri privind funcționarea mașinii, adică procesul de a rula. Dar
aceste lucruri se pot măsura pentru toate mașinile și nu garantează nimeni că
odată măsurate lucrurile sunt sub control și pentru următoarele minute, și
mai ales nu garantează dacă vom atinge rezultatele finale vizate. Întrebarea
este: ce anume putem măsura astfel încât să putem garanta rezultatele
vizate ale mașinii (viteză sau consum)?
Dacă vizăm viteza medie de deplasare la 10.000 de km parcurși, deși viteza
medie și turațiile mașinii ne arată parametrii de funcționare ai mașinii, poate
că un indicator cheie de performanță de tipul kilometrii parcurși cu viteză
medie mai mică decât 30km/h ar fi util. Odată urmărit, vom avea tendința să
evităm mersul încet și să diminuăm aceste valori. Într-un fel, se asigură
succesul prin faptul că evitând aceste deplasări lente se asigură creșterea
vitezei medii de deplasare. Mai mult decât atât, ar fi fost total greșit să
alegem un alt indicator cheie de performanță de tipul kilometrii parcurși cu
viteză medie peste 100 km/h, deoarece acest tip de indicator ar fi stimulat
viteza mare, generând astfel un risc crescut de accidente grave. Ne dăm
seama că un indicator cheie de performanță garantează succesul – viteză
medie crescută, respectiv poate controla comportamente nedorite – în acest
caz viteza excesivă care ”ucide.”

46

46
Evident că dacă vizăm costul mediu cu mașina la 10.000 km parcurși, atunci
un alt indicator de performanță va trebui stabilit. Un indicator cheie de
performanță de tipul procent timp de condus cu peste 3000 turații pe minut
poate asigura diminuarea costurilor. Consumul ridicat și implicit costul ridicat
cu combustibilul sunt generate de ”talpa grea” a conducătorului auto, iar
urmărirea indicatorului propus poate aduce diminuarea acestor perioade de
”talpă grea.”
Ceea ce este observabil la acest caz este faptul că persoanele care utilizează
o mașină pot avea scopuri diferite: o persoană poate viza să aibă o viteză
medie de deplasare ridicată, în timp ce alta vizează să nu plătească prea mult
pentru 10000 km parcurși. Este evident că îi interesează și indicatorii de
proces pe amândoi, căci aceștia transmit în timp real cum rulează mașina.
Satisfacția lor legată de mașină ține de scopul pentru care au mașina, de rolul
și misiunea acesteia pentru ei. Ei bine, indicatorii expuși mai sus pentru cele
două persoane diferite constituie indicatori cheie de performanță pentru o
mașină. Acești indicatori cheie de performanță arată de fapt nivelul în care
mașina își îndeplinește rolul pentru care a fost achiziționată, înainte de
atingerea rezultatului final, garantând astfel atingerea acestui obiectiv.
Să revenim la companii. Realitatea este că fiecare firmă are rezultate anuale
sau lunare și procese curente care pot fi măsurate cu anumite costuri de
măsurare. Dar indicatorii cheie de performanță trebuie să facă mult mai mult
de atât: trebuie să fie acei intermediari care măsoară într-un fel gradul de
realizare al strategiei, al misiunii firmei pe un an de zile sau o anumită
perioadă de timp, și să asigure într-un anumit nivel direcția privind estimarea
viitorului firmei. Astfel, dacă scopul principal al unei firme este introducerea și
consolidarea poziției unei noi game de produse, unul dintre indicatorii cheie
de performanță se va referi la aceștia: fie procentul cifrei de afaceri pentru
noul produs din total cifră de afaceri, fie valoarea nominală. Fie procentul
vânzărilor la nivel local pe această categorie în comparație cu competitorii
etc.

2.3.4 Rezumat indicatori

Un rezumat al acestor trei categorii de indicatori este prezentat în figura
următoare:

47

47
 Cifră de Cotă de Randament Nivel I:
Profit
afaceri piață investiție Indicatori de
rezultat

Se referă la rezultatul întregii firme, pot fi de natură financiară (majoritatea dintre

ei), respectiv de natură nonfinanciară (conform abordării echilibrate pot conta
clienții, procesele interne și inovarea – învățarea).

Valoare Timp Nivel II:

Rotația Productivitate
medie mediu Indicatori de
stocurilor orară
comandă lucrare proces

Se referă la activitățile firmei conform hărții procesuale, pot fi de natură financiară

(costul pe diferite activități), respectiv de natură nefinanciară (majoritatea dintre
ei se referă la procesele interne, vizând productivitatea, randamentul, diverse
forme de măsurare a nivelului procesului).

Procent Valoare stocuri Grad Nivel III:

Rată de
cifră de imobilizate mai realizare Indicatori
acoperire
afaceri din mult de 60 de proiecte cheie de
a pieței
total zile interne performanță

Se referă la elementele cheie curente ale afacerii, fiind legați de atingerea

strategiei firmei. Se schimbă de la un an la altul odată cu schimbarea orientării
principale a firmei.

Figura 9: Categorii de indicatori de performanță

48

48
2.4 Chestionar sistem de management al performanțelor
Vă rugăm să bifați cu sinceritate, prin DA sau NU, dacă următoarelor afirmații
sunt adevărate:
Afirmații DA NU
1 În cadrul companiei din care faceți parte se măsoară efectiv
cei mai importanți factori care determină succesul prezent
și viitor al acesteia
2 Există un proces continuu prin care măsurarea performanței
organizației se aliniază cu strategia companiei
3 Importanța și rolul măsurării performanțelor companiei sunt
răspândite în cadrul acesteia către angajați
4 Reacția angajaților la feedbackul venit din măsurarea
performanțelor organizaționale este prezentă și proactivă
5 Angajații au o atitudine pozitivă asupra măsurării
performanței și sunt încrezători că nu este folosită
împotriva lor
6 Măsurarea performanțelor este un proces ușor de înțeles
7 Măsurarea performanțelor și datele oferite se transformă
frecvent în acțiuni viitoare, experiență și analiză de detaliu
8 Inițiativele și proiectele sunt evaluate și din punct de
vedere al eficacității, nu doar a încadrării în timp și bani
9 Sistemul de măsurare a performanțelor generează decizii,
transparență și colaborare
10 Sistemul de măsurare a performanțelor se bazează pe
colaborare interdepartamentală
11 Stakeholderii înțeleg relațiile cauză-efect, dependențele
diverse și contradicțiile dintre diferitele măsuri ale
performanței
12 Stakeholderii sunt încrezători că sistemul de măsurare a
performanțelor susține un proces decizional calitativ, bazat
pe ceea ce este în prezent, dar mai ales construit către
viitor
13 Există o componentă importantă a datelor despre clienți
care să susțină procesul decizional
14 Sistemul de management al performanțelor este supus unei
îmbunătățiri continue, ca prioritate organizațională
15 Măsurarea performanței include și valori intangibile - talent,

49

49
 cunoaștere, creativitate, etc
16 Există deschidere spre nou, inovare și dezvoltarea unor
indicatori interdepartamentali de măsurare a
performanțelor
17 Măsurarea performanțelor este un subiect frecvent de
dialog printre angajați și în cadrul ședințelor
18 Sistemul de management al performanțelor este dinamic și
flexibil
19 Angajații sunt educați cu privire la măsurarea
performanțelor și a sistemului de măsurare
20 Rezultatele măsurării sunt folosite cel puțin la fel de
frecvent pentru dezvoltare și îmbunătățire ca și pentru
monitorizare, raportare și recompensare

Explicații:
• Sub 10 puncte DA: sistemul de măsurare a performanțelor, dacă
există, este unul care trebuie fundamental dezvoltat/îmbunătățit
pentru a ajunge să își atingă scopurile.
• Între 10-15 puncte DA: există progres și un conținut al sistemului
care mai poate fi îmbunătățit.
• Peste 15 puncte DA: sistemul răspunde în mare măsură cerințelor
actuale de dezvoltare
Scopul acestui exercițiu este de a scoate în evidență aspectele de care trebuie
să ținem cont când dorim să proiectăm un sistem de măsurare a
performanțelor astfel ca acesta să răspundă cerințelor pe termen lung ale
companiei. Funcțiile măsurării și modul de alegere a indicatorilor sunt două
dintre aspectele importante pe care le vom detalia mai jos.

50

50
3 Procese și hărți procesuale

Conform celor expuse anterior, activitatea managerială este ghidată de

atingerea unor obiective, iar performanța reprezintă gradul de atingere al
obiectivelor. Pentru activitățile operaționale, este esențial să fie înțeleasă
natura lor repetitivă și succesivă. Pe scurt, mai multe activități sau operații se
desfășoară în aceeași ordine pentru a rezulta un produs sau serviciu, urmând
ca această succesiune să se repete pentru a crea alte produse sau servicii.
Această succesiune se numește proces, iar lucrul cu procese este esențial în
managementul performanțelor și managementul operațional al activităților în
sine. În capitolul de față sunt prezentate detalii despre procese – ce
înseamnă și de ce este importantă necesitatea abordării procesuale, respectiv
modul de construire al hărților de proces sau procesuale, ca reprezentări
schematice a proceselor. Este evident că procesele se referă la activitățile
curente ale organizației, pentru managementul performanțelor proiectelor
organizaționale alte instrumente și paradigme de abordare putând fi utilizate.
Hărțile procesuale nu ajută doar la rezolvarea problemelor sau observarea
deficiențelor existente la nivel de firmă, ci ele pot fi un instrument important
în măsurarea performanțelor. Pentru a măsura performanțele, conform
capitolului anterior, managerul poate stabili la nivel de proces complex,
procese componente, stadii, activități sau operații simple indicatori relevanți,
ținând cont de toate teoriile din domeniu, respectând managementul
echilibrat al performanțelor și fiind conștient că aceștia îi vor putea oferi
soluții și direcții viitoare dacă sunt bine aleși și utilizați.

3.1 Abordarea procesuală a firmei ca sistem2

Această abordare pe procese a firmei este una relativ opusă abordării
tradiționale pe funcțiuni, conform căreia firma era văzută ca un grup de
componente de tipul producție, comercial, resurse umane și cercetare-
dezvoltare. Managementul pe funcțiuni este considerat mai degrabă un mijloc
didactic folosit în explicarea conceptului de firmă (Stoica 2005: cap. 1, pag
3). În România, principalele cauze ale acestei abordări ar fi lipsa metodelor și
mijloacelor de abordare sistemică procesuală. Tratarea intuitivă a problemelor
de către manageri este tot o consecință a abordării simpliste a factorilor ce
influențează fenomenul economic. Fragmentarea informațiilor din

2 Acest subcapitol este un subcapitol din cartea Ilieș, I., Crișan, E., Managementul firmei și planul de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009.

51

51
întreprindere în limita unor componente funcționale și concentrarea acestora
la nivelurile superioare ale conducerii pe baza unor indicatori sintetici nu
poate asigura o conducere care să asigure o eficiență economică ridicată
deoarece întreprinderea funcționează ca un sistem unitar ale cărui
componente sunt riguros asamblate, și nu ca o colecție de unități funcționale,
distincte, corelate sumar numai la nivelurile superioare ale conducerii.
Această abordare sistemică a întreprinderii bazată pe funcțiuni se mai
numește abordarea complexității prin detalii. Forester remarcă: “Până acum,
o mare parte din practica și instruirea în management se ocupa numai de
componente; contabilitatea, producția, finanțele, tehnologia, relațiile umane
sunt predate ca si cum ar fi subiecte separate. Sistemul industrial este însă
așa de complex, încât o cunoaștere a părților componente nu este suficientă.
În management, interconectările și interacțiunile dintre componentele
sistemului sunt cu mult mai importante decât componentele luate separat“
(Stoica 2005: cap 1, pag 4).

Figura 10: Abordarea pe funcțiuni versus abordarea procesuală a

firmei

În figura de mai sus se pot observa cele două abordări sistemice ale firmei.
Funcțiunile întreprinderii sunt: contabilitate – finanțe sau financiar –
contabilă, producție, comercială sau de marketing, cercetare-dezvoltare și de
personal. Spre deosebire de abordarea sistemică funcțională a întreprinderii,
se poate observa abordarea sistemică procesuală a întreprinderii, care nu ține
cont de existența departamentelor (funcțiunilor) firmei, ci de procesele

52

52
necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Referitor la procesele
ce se desfășoară într-o firmă, figura de față sugerează faptul că în cadrul
firmei se desfășoară un număr n de procese, specific fiecărui produs în parte.
Interconectările și interacțiunile între componentele sistemului sunt mult mai
importante decât componentele în sine, remarca Forester 3. Bowersox și
colaboratorii sunt de părere că integrarea activităților pe funcțiuni în cadrul
unei firme este ineficientă și susțin o integrare procesuală a acestora
(Bowersox, Closs, and Cooper 200, p.8).
Sistemele tehnice sunt de fapt sisteme integrate vertical, pe ierarhia
organizațională – vezi figura de mai sus, în timp ce sistemele procesuale sunt
sisteme integrate orizontal. Producția, și implicit celelalte funcțiuni ale firmei
nu există disparate în cadrul acestuia, ci funcționează împreună pentru
realizarea unui produs.
Harrington (1991) definea procesul ca o activitate sau o serie de activități
care iau o intrare, îi adaugă valoare, transformând-o în ieșire pentru clientul
intern sau extern al sistemului. Procesele utilizează resursele organizației
pentru a realiza ieșiri cuantificabile (Palmberg 2005: p.14). Isaksson (2004)
dă o definiție mai concisă termenului: procesul este o rețea de activități care,
prin utilizarea resurselor, creează în mod repetat rezultate pentru
stakeholderi (Palmberg 2005, p.14).
Referitor la avantajele abordării procesuale, se pot afirma următoarele:
• Permite analiza integrată și particularizată a firmei – fiecare firmă este
vizualizată ca un sistem alcătuit din mai multe procese, în funcție de
gradul de informatizare al firmei, în funcție de domeniul ei de
activitate;
• Ține cont de scopurile firmei: crearea valorii pentru stakeholderi –
numărul de interese va da numărul de procese din cadrul unei
firme – n – acest număr este cel mult egal cu numărul de interese;
• Ține cont de permanentele schimbări ale mediului organizațional;
Nu se poate vorbi de dezavantaje ale acestei abordări, doar de factori care
duc la o inhibare/ stimulare a implementării acestei viziuni asupra firmei:
• Principalii factori care au dus la abordarea procesuală inter și intra-
organizațională au fost dezvoltarea tehnologiilor informaționale, dar și
dezvoltarea unui mediu tot mai schimbător – în momentul în care o
firmă nu are capacitățile informatice pentru a analiza afacerea din

3 Vezi mai sus părerea lui Forester referitoare la sisteme.

53

53
 punct de vedere procesual, sau cunoștințele necesare, nu este posibil
ca această abordare să fie implementată;
• Abordarea funcțională a firmei a căpătat puternice rădăcini mai ales
din cauza simplității sale și a istoriei îndelungate – oricum se simte o
nevoie de schimbare. „Dacă faci lucrurile la fel cum le-ai făcut acum
cinci ani, înseamnă că azi greșești” (Haines, Aller-Stead, and McKinlay
2004:p.18, conform Welch) ar părea să surprindă pe deplin realitatea
în care trăim azi;
• Frica motivată a angajaților față de concedieri – se poate vorbi despre
faptul că până la urmă managementul proceselor, ingineria acestora
are ca urmări concedierea mai multor angajați, dar și performanțe
sporite.
Au fost detaliate până în acest moment cele două abordări sistemice ale
firmei. În timp ce prima abordare răspunde nevoilor de conceptualizare,
ierarhizare, conducere, organizare, cea de a doua abordare este una mai
pragmatică, răspunzând direct nevoilor actuale ale existenței firmei –
relaționare cu alte firme și management orientat către nevoile
stakeholderilor.
Nu se poate afirma că una dintre cele două abordări este cea perfectă
deoarece fiecare abordare satisface nevoi diferite. Dacă se privește firma sub
forma unor departamente între care există relații vorbim despre organizarea
funcțională a firmei. Dacă se gândește la procesele realizate în cadrul firmei,
scopul lor, atunci apare o viziune procesuală. Producția a fost vizualizată
tradițional ca o funcțiune a firmei. Noile capacități informaționale, noua
orientare a managementului au favorizat creșterea importanței abordării
procesuale. Chiar dacă producția este aceea care realizează efectiv un produs
sau un serviciu, intrările sub-sistemului de producție nu sunt altceva decât un
rezultat al altor subsisteme ale firmei, în timp ce rezultatele sistemului
producției nu sunt profit și nici cotă de piață decât dacă celelalte subsisteme
ale firmei își aduc aportul propriu.

3.2 Construirea unei hărți procesuale

Sunt puține sursele care explică cum se realizează o hartă de proces sau
procesuală. Încercăm să surprindem câteva elemente ce merită a fi
considerate în construcția unei hărți de proces, fără a avea pretenția că toate
elementele necesare construirii unei hărți de proces au fost cuprinse. Se
pornește de la o reprezentare simplificată – harta procesuală din elicopter,

54

54
continuându-se cu una mai complexă – harta procesuală intermediară,
respectiv se încheie cu harta procesuală detaliată.

3.2.1 Harta procesuală din elicopter

Insistăm în cele din urmă pe reprezentarea sistemului firmei. O vizualizare
din elicopter a firmei ca sistem este realizată în următoarea figură:

Resurse Profit, cifră de

Procese
afaceri

Figura 11: Firma ca sistem care generează bani

O explicație simplă a figurii de mai sus este că orice companie este alcătuită
dintr-un ansamblu de elemente, aflate în interconexiune și interdependență și
care realizează anumite rezultate- a se înțelege bani prin intermediul unuia
sau a mai multor procese și sub acțiunea a diferiți stimuli. Vorbim de
resursele materiale, de echipament, financiare, umane (Intrări), care sunt
utilizate în procesele de bază și suport (procese), totul în sensul realizării
profitului și a unei cifre de afaceri cât mai mari (Ieșiri).
Pentru acest sistem condiția de supraviețuire este cea în care Ieșirile sunt mai
mari decât Intrările ceea ce se materializează în obținerea unui profit după ce
au fost acoperite toate tipurile de cheltuieli generate de procesele
desfășurate.
Evident, o reprezentare conformă cu sintagma ”noi nu facem bani, ci
satisfacem clienți” a sistemului, este redată în figura următoare:

Profit,
Resurse Clienți cifră de
Procese satisfăcuți afaceri

Figura 12: Firma ca sistem care satisface clienți și ulterior face bani

55

55
Este o reprezentare cu un element în plus (satisfacerea clienților), care
reflectă tendința de a vedea organizația economică mai mult decât un
instrument de a face bani. Putem considera și alte ieșiri ale sistemului
firmei, în același sens modern care interpretează firma ca mai mult decât
acea organizație care face profit: protejarea mediului, suport în comunitatea
locală, angajați fericiți, comunitate prosperă.
În acest caz prioritizarea obiectivelor legate de client, comunitate sau
angajați aduc ulterior profitul. Pe termen scurt pot fi generate cheltuieli care
cel puțin reduc rezultatele economice, dacă nu chiar duc la lipsa de plus
valoare economică-profit.
Recomandarea noastră este ca a doua abordare să fie luată serios în
considerare pentru că se suprapune cu abordarea pe termen lung și aduce
plus valoare în timp, respectiv sustenabilitate.

3.2.2 Harta procesuală intermediară

În managementul calității s-au dezvoltat hărțile procesuale,4care de fapt
constituie din punctul nostru de vedere modul ideal de reprezentare a
proceselor firmei.
În construirea unei hărți procesuale trebuie să pornim de la câteva concepte
simple:
1. În spatele fiecărui bun (sau serviciu cum e cazul unei firme care
prestează servicii) se află mai multe activități. Ele împreună
formează un proces. Acesta include toate fazele necesare pentru ca
bunurile/serviciile să fie livrate conform așteptărilor. Pentru
exemplificare, vom construi o hartă procesuală pentru producerea și
vânzarea unui scaun, acest proces cuprinzând mai multe
faze/activități;
2. Harta procesuală este o reprezentare simplă, logică a modului în
care se condiționează activitățile la nivel de companie. Pentru
reprezentare se utilizează forme geometrice diverse. Vom începe cu o
reprezentare foarte simplă pe bază de dreptunghiuri și săgeți, unde
dreptunghiurile reprezintă activitățile unui proces, iar săgețile
legăturile dintre ele. În funcție de experiența fiecăruia în realizarea de
hărți procesuale, se pot utiliza și alte forme geometrice, precum
rombul pentru decizie, sau forme pentru documente etc.

4 Process maps în literatura anglo-saxonă.

56

56
Pentru realizarea și comercializarea unui scaun avem următoarea
reprezentare:

A4: A7:
A6: Vopsire
A2: Achiziții Producție Asamblare
A1: cadrane
cadrane scaune
Previzionare
cerere
și
planificare A3: A5
producție Planificare Realizare A8:
resurse șezuturi și Vânzare
umane spătare

A9:
Încasare

Figura 13: Hartă procesuală intermediară producție și comercializare

scaun

Menționăm în primul rând că harta construită este una relativ sumară. Se

mai puteau adăuga activități mai simple sau mai complexe precum analiză
nevoi clienți, design produs, iar în ceea ce privește producția efectivă,
lucrurile pot fi mult mai detaliate.
Scopul hărții de mai sus este de a arăta cum se construiește o hartă. Orice
hartă are o activitate de start care condiționează existența celorlalte activități.
În acest caz previzionarea cererii și planificarea producției sunt punctul de
pornire (se presupune că știm ce, cum și cui producem, adică lucrăm pe bază
de comandă). Fără previzionare a cererii nu putem începe fiindcă s-ar putea
să producem prea mult sau prea puțin. Planificarea producției se realizează în
relație directă cu previzionarea cererii, în urma planificării producției
rezultând un plan de producție – conform căruia va trebui să ne aprovizionăm
și să previzionăm resursele necesare. În funcție de tipul de producție, acest
plan de producție poate fi ulterior defalcat pe comenzi sau programe de
producție, în funcție de obiectivele procesului în ansamblu.
Revenind la exemplul ipotetic de mai sus, prima activitate le condiționează pe
următoarele două. Activitățile 2 și 3 se pot realiza în paralel: odată ce avem
planificarea producției se pot realiza achizițiile, respectiv planificarea resursei
umane. Ele nu se influențează una pe alta, dar ambele influențează

57

57
demararea activităților 4 și 5. Nu poți realiza activitățile de producție (4,5 și
6) dacă nu ai resurse materiale și resurse umane. Similar, condiționarea
activităților este reflectată până la activitatea 9.
Ce se poate observa odată cu această harta procesuală? Câteva elemente
merită a fi evidențiate:
1. Orice hartă are o primă activitate care condiționează existența
celorlalte. De cele mai multe ori această activitate este legată de
cererea pieței, fie că ne referim la o producție cu cerere prealabil
identificată sau nu- putem porni de la comenzi certe venite din partea
clienților sau de la o previzionare a cererii care este destinată unor
clienți neidentificați la momentul începerii procesului. De altfel,
întreaga activitate a companiei trebuie să pornească de la clienți;
2. Fiecare activitate sau stadiu evidențiat pe hartă se termină cu
un ”rezultat intermediar.” De exemplu, previzionarea cererii și
producției se încheie cu un plan de producție sau cu detalierea lui în
programe mai scurte. Dacă ne referim la celelalte activități din hartă,
vom observa că există activități care se încheie cu un rezultat fizic (de
tipul cadrane sudate sau șezuturi și spătare realizate, livrare
efectuată), respectiv cu rezultate de tip document (plan realizat,
contracte semnate, plată înregistrată). Între toate aceste stadii
reflectate prin activități există relații de precedență sau paralelism.
Fără respectarea lor procesul se blochează la un moment dat și nu
mai poate continua, prejudiciind rezultatul final; aceste rezultate
intermediare care duc la atingerea celui final pot fi evidențiate prin
indicatori care să reflecte performanța acelui stadiu din proces.
3. Numărul de activități cuprinse într-o hartă este legat de gradul de
detaliere la care dorim să ajungem și mai ales de modul în care se
desfășoară procesul real. Momentan avem o hartă cu nouă activități.
Puteau fi mai multe? Cu siguranță da, dacă voiam să mergem la un
nivel mai ridicat de detaliere. De exemplu în locul primei activități
(previzionare cerere și planificare producție) puteam pune două
activități mai mici (evident – una se încheie cu un rezultat de tip
document ”previziune cerere”, iar cealaltă se încheie cu un rezultat tot
de tip document ”planificare producție”). Pentru a decide dacă avem
două activități în loc de una, cel mai bine este să ne uităm la proces.
Care este situația la noi în companie?
Avem o primă etapă distinctă de previzionare a cererii (efectuată de o
persoană specializată, rezultând un document distinct), respectiv o a doua

58

58
activitate distinctă de planificarea a producției (realizată de una sau mai
multe persoane, rezultând alt document distinct)? Există și o a doua
alternativă – să se realizeze relativ în același timp de aceleași persoane
ambele etape, rezultând un singur document – planificarea cererii. Ei bine, în
funcție de cum se realizează activitățile în acest moment la nivel de
companie, astfel se va decide câte căsuțe cu activități avem într-o hartă
procesuală;
4. Harta procesuală reprezintă o poză la un anumit moment a
proceselor firmei. Harta trebuie să fie fidelă realității din acel
moment, iar dacă ulterior apar modificări în desfășurarea proceselor,
a logicii lor, și aceste idei chiar sunt puse în practică, atunci se
recomandă o hartă procesuală actualizată.

3.2.3 Harta procesuală detaliată

Vizualizarea intermediară poate fi suficientă pentru majoritatea afacerilor.
Printr-o astfel de abordare, vor rezulta 20-30 de activități ce se condiționează
una pe cealaltă, acoperind întreg procesul. Este important să surprindem și
faptul că putem avea situații în care sunt identificate un număr mai mic sau
mai mare de procese, care la rândul lor sunt componentă a unui proces mai
mare. Gradul de detaliere trebuie să fie suficient, dar nu exagerat pentru că
se pot crea confuzie și haos. Totuși, există varianta detalierii acestor hărți,
incluzând și alte detalii, precum documentele generate de proces,
documentele utilizate, deciziile de luat. Formele utilizate pentru astfel de
elemente sunt prezentate în figura următoare:

Document
generat de Proces Document Decizie
proces (activitate) utilizat

Figura 14: Forme utilizate în hărțile procesuale detaliate

Aceste forme ajută la reprezentarea cât mai clară a elementelor utilizate în

fiecare fază a procesului (documente utilizate), elementele rezultate în urma
proceselor (documente generate de proces), respectiv punctele cheie în urma
cărora pot urma cursuri diferite ale acțiunii (decizie pe baza analizei). Există
și alte forme ce pot fi utilizate în construirea de astfel de reprezentări, dar nu
formele sunt cele mai importante, ci reprezentarea procesului. Încercăm să
realizăm în cele ce urmează o hartă procesuală generică pentru un magazin

59

59
alimentar. Spre deosebire de realizarea și comercializarea de scaune,
procesul de față nu generează un produs, ci asigură un serviciu -
comercializarea de produse alimentare:
A3:
A1: Analiză Realizare A4: Selecție
resurse umane Nivel I:
nevoi clienți concept Strategic
magazin
A5: Selecție
A2: Analiză furnizori
concurență
A7:
Promovare A6: Amenajare
magazin

A8: Analiză
A10:
ofertă la
Realizare
raft
comenzi
furnizori A11: A13:
A9: A12:
Recepție Aranjare
Previzio- Depozitare
comenzi marfă,
nare cerere marfă
furnizori rafturi
A14:
Planificare/
resurse
umane
A15:
Vânzare

A16:
Nivel II: Încasare
operațional
A17:
Suport
clienți

A18: A19: A22:

A20: IT A21: Juridic
Curățenie Securitate Contabilitate

Nivel III: Activități suport

Figura 15: Hartă procesuală generică magazin alimentar

Se poate observa în primul rând faptul că s-a pornit cu împărțirea activităților

ce se desfășoară la nivelul firmei în trei categorii:

60

60
 1. Activități strategice – sunt activități nerepetitive zilnic, care acoperă
acea arie cuprinsă între identificarea și analiza cererii clienților și
stabilirea modului în care această cerere poate fi satisfăcută și chiar
pregătirea pentru satisfacerea acestei cereri. Acest tip de activități nu
reprezintă producția propriu-zisă, nici servirea propriu-zisă a clienților,
ci pregătirea acestor activități operaționale. Activitățile strategice sunt
activități care se realizează rar (o dată pe an sau chiar la mai mulți
ani). Mai pe scurt, de la identificarea unei nevoi la pregătirea
satisfacerii ei;
2. Activități operaționale – activități curente, care demarează de cele
mai multe ori cu comanda clientului și se încheie cu livrarea
produselor / serviciilor și încasarea banilor de la client. În locul
comenzilor de la clienți, unele firme pornesc activitatea curentă de la
estimarea cererii pentru o anumită perioadă (ca exemple, putem avea
o gogoșărie care declanșează producția pe baza estimărilor privind
cererea orară de gogoși, putem avea un magazin de produse
alimentare care declanșează operațiile pe baza vânzărilor estimate
calculate pe baza cererii din zile ale săptămâni, perioade similare ale
anului curent sau ale anului anterior). Sunt operațiile zilnice realizate
la nivelul firmei, repetitive. Pe scurt – de la comandă la servire;
3. Activități suport – nu participă direct la procesul de comercializare-
identificarea și pregătirea satisfacerii clienților, respectiv satisfacerea
nevoilor acestora, dar asigură un suport continuu în realizarea
activităților care sunt componente ale procesului de bază. Curățenia,
activitatea de IT, activitatea juridică, contabilitatea, managementul
resurselor umane - toate acestea trebuie să fie adecvate astfel încât
celelalte activități să se desfășoare în regulă.
La nivelul activităților strategice, într-un magazin trebuie percepute
nevoile clienților, modul în care competiția le satisface nevoile, respectiv să se
stabilească / actualizeze mereu conceptul de magazin. Ulterior, se trece la
implementarea conceptului de magazin, prin amenajare, selecție furnizori,
modalități de transport, promovare și selecție resurse umane care să poată
implementa această strategie pe piață. Acest nivel este declanșat de
existența unei cereri pe piață, deci și a unei clientele ce așteaptă să fie
servită.
La nivel operațional, magazinul este ”declanșat” de comenzile clienților,
manifestate aici de cele mai multe ori prin estimarea vânzărilor acestora.
Odată estimată cererea, se poate estima necesarul de personal pentru toate

61

61
operațiile. În paralel se verifică nivelul disponibilului de la raft, realizându-se
ulterior comenzi. Odată sosite comenzile, sunt fie aranjate pe rafturi, fie
depozitate și ulterior aranjate. Odată pregătită și marfa, se poate realiza
procesul de vânzare propriu-zis, implicând vânzarea, încasarea, iar ulterior
suportul către client.
Activitățile suport sunt desfășurate de obicei la nivel de firmă, existând
posibilitatea ca uneori să fie chiar externalizate unor firme specializate.

3.3 Utilizarea hărților procesuale

Am construit până acum o hartă procesuală relativ detaliată pentru
activitatea unui magazin alimentar generic. Evident că se puteau adăuga
unele activități sau se puteau elimina altele pentru a reflecta activitatea unui
anumit magazin. Oricum, este un model bun pentru a vă construi propria
hartă procesuală. Prin extrapolare, harta prezentată este un punct de plecare
important pentru orice proces de producție sau de prestare.
O întrebare căreia trebuie să îi puteți da răspuns înainte de a demara acest
demers este ”merită?”
Cu siguranță da. Harta ne ajută să vedem pădurea dincolo de copaci, ne
ajută să percepem până la urmă micile pătrățele sau rotițe care împreună
formează afacerea noastră. Cu siguranță că rolul și locul oricărei activități
desenate în cadrul unei astfel de reprezentări este mult mai ușor de înțeles,
indiferent de nivelul de pregătire sau de experiența din domeniul afacerilor.
Harta surprinde activitățile și dependența dintre activități. Din acest
punct de vedere, este foarte utilă fiindcă dacă o eroare este observată la
nivelul unei activități (de exemplu lipsa produselor de pe raft din momentul
vânzării), este foarte ușor de mers pe fir (în cazul de față pe săgeata hărții
procesuale) pentru a observa unde anume a fost înregistrată eroarea. În
estimarea cererii? În numărarea produselor de pe raft anterior efectuată? În
comenzile către clienți? Ceea ce este important este că orice persoană
poate vizualiza mult mai ușor modul în care se desfășoară activitățile.
Pe de altă parte, se poate analiza obiectiv și complet care este situația
în diverse arii departamentale ale companiei. Ce competențe avem, cum
facem, ce știm și ce nu știm? Redăm în cele ce urmează o analiză pe culori a
activităților din punctul de vedere al existenței sau lipsei competențelor și
cunoștințelor pentru a le realiza într-o manieră acceptabilă. Cu roșu sunt
activitățile cu probleme, cu galben cele care le efectuăm relativ bine, iar cu
verde sunt cele pe care chiar le stăpânim. Avem astfel la dispoziție direcțiile
de îmbunătățit / externalizat:

62

62
 A3:
A1: Analiză Realizare A4: Selecție
resurse umane Nivel I:
nevoi clienți concept Strategic
magazin
A5: Selecție
A2: Analiză furnizori
concurență
A7:
Promovare A6: Amenajare
magazin

A8: Analiză
A10:
ofertă la
Realizare
raft
comenzi
furnizori A11: A13:
A9: A12:
Recepție Aranjare
Previzio- Depozitare
comenzi marfă,
nare cerere marfă
furnizori rafturi
A14:
Planificare
resurse
umane
A15:
Vânzare

A16:
Nivel II: Încasare
operațional
A17:
Suport
clienți

A18: A19: A22:

A20: IT A21: Juridic
Curățenie Securitate Contabilitate

Nivel III: Activități suport

Figura 16: Hartă procesuală generică magazin alimentar – analiză

competențe și cunoștințe

Cum evaluăm și stabilim nivelul de competențe?

Tot pe baza unor indicatori, construiți nu doar pe baza resurselor umane. Dar
ei ne oferă doar o utilizare parțială a hărții.
Totuși, nu am construit harta procesuală pentru o analiză așa de simplă, pe
bază de culori, a competențelor existente la nivel de firmă. Scopul nostru este

63

63
unul mult mai complex: să construim un set de indicatori de performanță.
Aceste detalii sunt expuse în capitolul 2 la detalierea indicatorilor de proces
pentru fiecare activitate a procesului desenat anterior.

64

64
 Partea a II-a: Managementul Riscurilor

Prezenta parte este rezultatul experienței teoretice și practice a autorilor,

generată din interacțiunea formator – cursanți, aceștia din urmă operând în
cadrul diverselor companii din România. Principalele subiecte abordate sunt
grupate în șase capitole. Capitolele 4 și 5 sunt dedicate elementelor teoretice
esențiale privind riscurile și managementul riscurilor, iar capitolele 6,7,8 și 9
sunt dedicate metodologiilor, instrumentelor și acțiunilor concrete ce trebuie
urmate pentru a pune în practică managementul riscurilor, fiecare capitol
acoperind următoarele aspecte:
• Capitolul 4: riscuri și managementul riscurilor, în care se detaliază
concepte care delimitează condițiile, contextele în care se desfășoară
activitățile, procesele într-un mediu economic concurențial și foarte
dinamic, definirea, înțelegerea riscurilor alături de noțiuni precum
eveniment, incident, alertă, clasificarea riscurilor și în final ce înseamnă
managementul riscurilor, rolul și etapele aplicării unui management
eficace al acestora;
• Capitolul 5 este dedicat primei etape a managementului riscurilor,
respectiv abordarea strategică a riscurilor în care se discută despre
toleranța la risc și abordări posibile ale riscurilor, în general;
• Capitolul 6 acoperă identificarea riscurilor, ca etapă esențială a ciclului
managerial asociat, având ca teme majore sursele riscurilor, tehnici de
identificare a riscurilor posibile și validarea factorilor de risc declanșatori;
• Capitolul 7 este alocat metodologiei Bowtie, des întâlnită în sfera
managementului riscurilor, cu aplicabilitate largă, motiv pentru care
capitolul abordează în profunzime metodologia, propunându-se și un
studiu de caz în acest sens. Este metoda prin care riscurile se pot aborda
sistematic, de la cauze la consecințe, cu estimări ale impactului, cu căi de
ameliorare, inclusiv construcția de indicatori cheie de risc asociați;
• Capitolul 8 este dedicat metodologiei LDC (Loss Data Collection), o
metodologie complexă ce continuă abordarea Bowtie în condițiile unui
management al riscurilor matur, stabil, aplicat cu continuitate și
consecvență în cadrul unei organizații. Este calea prin care un
management al riscurilor dezvoltat inițial își asigură continuitatea de
lungă durată și asimilarea organică în structura funcțională a unei
organizații;

65

65
• Capitolul 9 este un studiu de caz în cadrul căruia este exemplificată
utilizarea instrumentelor expuse atât în capitolul 3, referitor la procese,
cât și în capitolele 6, 7 și 8, referitoare la riscuri.

66

66
4 Despre riscuri și managementul riscurilor

”Pentru a câștiga mai întâi trebuie să accepți riscul de a pierde”, Jean-Claude

Killy
”Doar cei care doresc să ajungă mai departe vor înțelege cât de departe pot
ajunge”, T.S. Elliot

4.1 Despre certitudine, risc și incertitudine

În general, cu toții ne asumăm riscuri, în mod conștient sau nu. Oamenii, în
bună măsură își asumă riscuri în viața personală și/sau profesională. Unii sunt
mai ”curajoși” și riscă mai mult, alții sunt mai ”calculați” și preferă să aleagă,
dacă se poate, calea cu cele mai puține ”necunoscute”. Este doar o parte din
ceea ce putem observa și analiza la noi și la cei din jurul nostru, în ce privește
asumarea de riscuri sau toleranța la riscuri, subiect asupra căruia vom reveni.
Dacă ne privim din această perspectivă viața, realizăm cât de des riscăm,
dacă ne asumăm riscurile în mod realist sau nu. Riscăm dacă urcăm un
munte periculos sau schiem pe un traseu neamenajat sau mergem cu
bicicleta pe un drum forestier pe timp de ploaie, ca să dăm doar câteva
exemple. Unii ar spune că pur și simplu urcatul muntelui, schiatul, mersul cu
bicicleta sunt activități riscante și nu practică așa ceva. Alții cred că sunt
activități foarte benefice și nu implică riscuri decât în cazul în care nu ai
bagajul de cunoștințe minim necesar pentru a face așa ceva și nu respecți
reguli banale.
Putem accepta cu toții faptul că riscurile sunt legate în general de acele
evenimente incerte ce au loc în jurul nostru. Unul dintre autorii care au
studiat îndeaproape problematicile privind incertitudinea în economie este
Frank Knight (Watkins 1922). Conform opiniilor sale, există 3 tipuri de
incertitudine:
• Riscul, ce este măsurabil din punct de vedere statistic;
• Ambiguitatea, care generează dificultăți în analiza statistică;
• Incertitudinea pură, numită și incertitudinea knightiană, care este
imposibil de estimat sau previzionat statistic.
Pentru a înțelege mai bine cele trei niveluri de incertitudine, facem
următoarea analogie: riscul înseamnă probabilitatea de a extrage o bilă roșie
dintr-un bol ce conține 5 bile roșii și 5 bile albe, ambiguitatea înseamnă
probabilitatea de a extrage o bilă roșie dintr-un bol ce conține 5 bile roșii și
un număr necunoscut de bile albe, iar incertitudinea pură înseamnă

67

67
probabilitatea de a extrage o bilă roșie dintr-un bol care conține un numărul
necunoscut de bile roșii și un număr necunoscut de alte bile colorate.
De ce riscăm? Pare ușor ilogic să riscăm fiindcă de multe ori riscul este
asociat pericolelor. Ar trebui să ne conservăm integritatea, să facem totul în
condiții de siguranță maximă. Și totuși, de ce? Pentru că suntem atrași de
necunoscut? Pentru că vedem un posibil beneficiu, o posibilă răsplată la final?
Pur și simplu pentru a face bani? Pentru a avea o reputație mai bună? Pentru
a fi mai fericit sau pentru a face pe altul/alții mai fericiți? Pentru că suntem
nevoiți, n-avem încotro, nu există altă cale? În toate cazurile este vorba de a
lua decizii. Ori de câte ori cineva este în situația de a lua decizii evaluarea
opțiunilor sale se face, în general, ținând cont de:
• Starea de sănătate personală (prin extensie, putem vorbi de
”sănătatea organizațională”);
• Atitudinea față de risc (vezi subcapitolul 5.1);
• Experiența dobândită de-a lungul timpului.
Suntem de asemenea influențați atunci când decizia are ca rezultat așteptat o
pierdere mare sau un câștig. Posibilitatea de a câștiga întărește apetitul unei
persoane de a risca. O persoană ar putea paria mai ușor la o cursă de cai sau
ar cumpăra un bilet de loto datorită șansei de a câștiga, decât în cazul în care
trebuie să ia o decizie care poate duce la o pierdere sau o suferință, caz în
care el devine mult mai reținut (arată aversiune față de risc). S-a demonstrat
faptul că oamenii mai degrabă acceptă să riște decât să sufere o pierdere
care e certă.
De multe ori riscul și răsplata merg mână în mână, iar dacă individul găsește
că cele două se află într-un raport acceptabil, atunci acesta acționează.
”Răsplata” trebuie privită aici într-un sens mai larg, cu conotații pozitive, dar
și negative:
• Jucând mai riscant pot avea câștiguri mai mari - conotație pozitivă
• Concedierea a 5 angajați e necesară pentru a evita falimentul afacerii,
care altfel ar duce la concedierea tuturor angajaților - conotație
negativă
Teoria utilității explică felul în care ne comportăm la un moment dat vis-a-
vis de riscuri. Dacă luăm un exemplu simplu, și anume cel al alegerii între
varianta cumpărării unui bilet la loto (opțiunea A) și a necumpărării acelui
bilet (opțiunea B). Cineva care ar avea nevoie teribilă de bani ar resimți o
valoare mai mare a utilității pentru opțiunea A, care poate duce la un câștig
sau la pierderea unei sume egale cu prețul biletului, în timp ce opțiunea B nu
înseamnă pentru el decât nepierderea unei sume modice (prețul biletului),

68

68
dar, în schimb, pierderea unei șanse de a câștiga marele premiu, ceea ce
însemnă o valoare a utilității mică pentru opțiunea B.
De asemenea, dorința de a risca depinde și de cât de mult suntem sau nu
afectați de consecințe. Cineva care cochetează cu ideea chirurgiei cu laser
pentru corectarea vederii tinde să vadă mai ales riscurile, pericolele posibile,
în timp ce prietenii, pentru încurajare, se vor focusa pe oportunitățile și
avantajele acestei proceduri medicale.
Ideile anterioare nu lămuresc multe lucruri, dar cu siguranță ne arată cât de
prezent este riscul în viața de zi cu zi și cât de necesar și obiectiv este să
aprofundăm acest subiect.

4.2 Eveniment, incident, alertă, factori de risc și risc

Pentru a înțelege și aprecia corect evenimentele cu potențial de risc, este util
să delimităm cât mai clar noțiuni care se leagă de conceptul de risc și chiar
contribuie la definirea cât mai corectă a acestuia.
Evenimentul poate fi înțeles ca acea întâmplare sau schimbare observată în
comportamentul unui sistem, unui mediu, unui om, în desfășurarea unui
proces, activitate, sarcină. Exemple de evenimente:
• Un anume angajat a ajuns la serviciu;
• Un anume utilaj a fost pornit;
• Sistemul de operare s-a actualizat;
• Linia de fabricație s-a oprit;
• Am început un nou training;
• Etc.
Se poate observa că o caracteristică a evenimentului este aceea de a putea fi
localizat temporal și spațial, adică știu despre el când și unde a avut sau va
avea loc.
Incidentul este și el un eveniment care creează un impact negativ suficient
de mare încât să merite o atenție specială. De multe ori incidentele generează
urmări și impun intervenții, acțiuni, un comportament de altă natură decât cel
obișnuit. Să luăm exemplele de mai sus și să le modificăm în incidente:
• Un anume angajat a întârziat la serviciu → impact negativ: pentru că
a întârziat angajatul va fi penalizat sau anumite activități vor fi
amânate;
• Un anume utilaj s-a defectat→ impact negativ: o activitate este
blocată cel puțin temporar până la remediere;
• Sistemul de operare s-a defectat→ impact negativ: computerul nu
mai poate fi folosit;

69

69
 • Linia de fabricație este blocată→ impact negativ: nu se mai pot
fabrica produse;
• Trainingul s-a anulat înainte de finalizare → impact negativ: cursanții
nu mai beneficiază de informațiile/cunoștințele furnizate de aceste
cursuri.
Observație: Toate incidentele sunt evenimente, dar nu toate evenimentele
sunt incidente.
Procesele și activitățile critice pentru întreaga organizație se impun a fi
monitorizate, lucru care se realizează uneori automat și continuu, cu suportul
tehnologiei informației și a comunicațiilor, alteori intermitent și prin sondaj.
Uneori, legat de monitorizarea proceselor, se face o confuzie care are
legătură cu evenimentele și incidentele. Sunt voci care spun că monitorizarea
se face pentru a identifica problemele, adică incidentele în derularea
activității/procesului. De fapt, monitorizarea nu este doar detectarea a ceea
ce merge necorespunzător ci înseamnă și garanția că lucrurile vor merge bine
sau vor putea fi îmbunătățite în caz de manifestare a riscului.
Incidentul este un eveniment nedorit, neașteptat care perturbă desfășurarea
normală a unei activități, așa cum am văzut în exemplele de mai sus și care
implică un efort de remediere. Există însă evenimente care devin incidente
numai în momentul în care depășesc un prag predefinit sau nu se mai
încadrează într-un interval de acceptabilitate (sau toleranță).
De exemplu:
• depășirea termenului de plată cu mai mult de 5 zile poate fi considerat
pragul peste care evenimentul este considerat incident.
• nefiind un eveniment normal, apariția unei reclamații este considerată
un incident (fiindcă reclamația nu este un eveniment obișnuit), dar
fiindcă aceasta nu depășește un anumit prag, incidentul rămâne
nesemnificativ, fiind privit ca o excepție și nu generează îngrijorare
sau impune acțiune. Dacă însă numărul de reclamații crește și ajunge
să depășească un anumit prag, de exemplu 10 reclamații la 1000 de
comenzi, aceasta poate fi o situație care atrage atenția și impune
remediere pentru a nu genera riscuri.
Pentru a ne lămuri și mai bine, trebuie să înțelegem o altă noțiune: alerta.
Alerta este o notificare că un eveniment particular sau o serie de evenimente
au avut loc, aceasta fiind făcută cunoscută părților interesate cu scopul de a
le avertiza asupra unei situații, conjuncturi care impune mai multă atenție și
acțiuni de remediere/ameliorare. Am putea înțelege că alerta se referă numai
la incidente, dar nu e așa. De aceea, în definiție nu s-a folosit termenul de

70

70
incident ci pe cel de eveniment sau serie de evenimente. Există alerte de
diferite tipologii și complexități:
a) O succesiune de incidente similare apărute într-un interval de timp
produce alertele cele mai comune, repetitivitatea devenind suficientă pentru a
declanșa o alertă;

Figura 17: Exemplu de incidente înregistrate lunar

b) Alertă poate fi atunci când o combinație de incidente și evenimente

(pozitive) se află într-un raport nefavorabil. De exemplu, o companie de
servicii de telefonie mobilă se confruntă cu situații în care își pierde clienți
(eveniment nedorit sau incident), dar în același timp câștigă clienți noi.
Raportul între clienții câștigați și clienții pierduți este de fapt declanșatorul
unei alerte, în situația în care, spre exemplu, acesta este subunitar sau
supraunitar, dar sub un prag de acceptabilitate;

71

71
 CLIENȚI CÂȘTIGAȚI VS.
CLIENȚI PIERDUȚI
20

15
NUMĂR CLIENȚI

Clienți câștigați
10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
LUNA
Figura 18: Exemplu de evenimente pozitive și incidente în corelare

c) O alertă se poate declanșa chiar și atunci când se manifestă doar

evenimente pozitive. Deși pare ilogic, exemplul următor poate fi lămuritor. Să
presupunem că o companie înregistrează creșteri consecutive de vânzări,
care însumează o creștere cu 25% în decursul a câtorva zile. Această situație
este pozitivă pentru departamentul de vânzări, dar devine o alertă pentru
departamentul de aprovizionare, care trebuie să ia măsuri urgente de
completare a stocurilor de produse care fac obiectul fenomenului de creștere
menționat, fiindcă în lipsa reacției stocurile se vor epuiza, vânzările se vor
bloca, iar șirul consecințelor nefaste se poate extinde chiar mai mult (imagine
de piață știrbită, clienți nemulțumiți care antrenează după ei alți nemulțumiți
ș.a.m.d.). Un alt exemplu este cel în care se urmărește productivitatea muncii
pe unități de producție. Dacă luăm cazul unei singure unități și urmărim
productivitatea trimestrială putem constata, de pildă, că aceasta este în
creștere, lucru care la prima vedere este îmbucurător și nu se pune problema
luării de măsuri de remediere a situației. Dar dacă acest indicator,
productivitatea unității, este pus în paralel cu productivitatea altor unități de
producție pe care compania le deține sau cu productivitatea medie a întregii

72

72
companii, atunci putem avea situații de alertă atunci când productivitatea
unității vizate, se află sub productivitatea de referință. Adică, o situație care
aparent este pozitivă devine nemulțumitoare atunci când se face o raportare
la un indicator de referință. În exemplul nostru, chiar dacă productivitatea
este în creștere (situație pozitivă) ea impune corecții, măsuri fiindcă acest
avans nu este suficient, deci situația este de fapt una negativă (ca în figura
următoare):

940 930

Pa vs. Pc
920 910 910

915
900 910
900

880

Productivitate
860 Unit. A: Pa
Productivitate
Companie: Pc
840 850
825

820

800
Trim I Trim II Trim III Trim IV

Figura 19: Exemplu de evenimente în corelare cu un prag minim

Riscul poate fi definit în diferite feluri. O definiție simplă este următoarea: O

acțiune sau o activitate care are potențialul de a sfârși rău. Aceasta
definiție nu este completă, însă evidențiază un raționament pe care fiecare
dintre noi tindem să îl avem atunci când ne gândim la latura nefastă a
manifestării unui risc. De exemplu, vorbind de riscuri, gândul ne poate duce
la propria poliță de asigurare, la riscurile pe care aceasta le acoperă și la
consecințele negative generate în caz de manifestare a riscului. Așa că,
pentru început, putem accepta definiția aceasta. Însă, întrebarea este: cum
ne dăm seama de potențialul negativ al unei acțiuni? În primul rând trebuie
să ne setăm gândirea de așa natură încât să avem în vedere permanent

73

73
aceste posibile devieri, abateri, consecințe negative. Cu alte cuvinte, o
atitudine orientată către identificarea riscurilor, o gândire mai analitică, o
atenție sporită la detalii, precauție, dar și deschiderea către identificarea de
soluții, abordări alternative, lipsă de rigiditate. Este desigur, opusul abordării
de tip ”eschivă”, ca în exemplul clasic al struțului care crede că nu pățește
nimic stând cu capul scufundat în nisip. Presupunând că vrem și suntem
pregătiți mental să ne asumăm riscuri, cum ne dăm seama că ceea ce facem
comportă un anume risc? Răspunsul nu este tocmai simplu, dar vom încerca
să lămurim unele aspecte în paragrafele următoare.
Dacă e să fim mult mai detaliați, riscul poate fi definit prin următoarele
caracteristici:
• se referă la un eveniment probabil, care nu este cert;
• are loc în viitor;
• are cauze (se mai numesc factori de risc) și efecte (se mai numesc
consecințe);
• are impact asupra a cel puțin un obiectiv sau activitate sau sarcină;
Evaluarea efectelor se poate realiza luând în calcul următoarele dimensiuni:
• scopul urmărit de atingerea obiectivului (ex. în loc de creștere cu 20%
a vânzărilor, se reușește doar 15%);
• timp, adică durata planificată (ex. 5 zile în loc de 3);
• cost sau bugetul alocat (ex. creșterea costurilor de realizare);
• calitate, măsurată prin gradul de satisfacție a celor vizați de obiectiv,
atât la nivel intern organizației cât și în afara acesteia (ex. mai multe
erori, neconformități etc).
Dar cum legăm riscul de celelalte noțiuni tratate: eveniment, incident, alertă?
În figura următoare putem observa legătura care există între toți acești
termeni:

74

74
 Figura 20: Legătura dintre evenimente, incidente, alerte și riscuri

Cu alte cuvinte, riscul există din cauza unor factori de risc (de natura
evenimentelor, incidentelor singulare sau anumitor cuplări de
evenimente/incidente), care împreună declanșează riscul. Manifestarea
riscului generează consecințe. Amploarea consecințelor este măsura
”durității” cu care riscul s-a manifestat. Riscul manifestat într-o anumită
unitate organizatorică poate să devină cauză a unui alt risc la o altă unitate
organizatorică, ce este legată funcțional de prima. Riscurile strategice, care
sunt riscuri legate de obiectivele strategice ale organizației, sunt generate de
o înlănțuire de riscuri subsecvente care prin manifestarea lor generează riscul
de neîndeplinire a unui obiectiv strategic, de la vârful organizației (David,
2008). Apariția de noi riscuri pornind de la alte riscuri este un fenomen
generat de interdependența activităților dintr-o organizație și se numește
cuplarea sau înlănțuirea riscurilor.
Cum ne dăm seama că un risc este pe cale de a se manifesta? Cu ajutorul
alertelor, care nu sunt altceva decât semnale de alarmă, cadrane cu ace
aflate în zona roșie sau galbenă.

75

75
 Figura 21: Exemple de reprezentări vizuale ale unor alerte

Alertele sunt sau ar trebui să fie anticipări, semnale timpurii ale manifestării
unor riscuri, ce ne oferă rezerva de timp necesară tratării cum se cuvine a
cauzelor riscurilor sau riscurilor în sine. Totul este ca aceste alerte să fie bine
definite sau calibrate pentru a avea finețea necesară indicării cu acuratețe a
cazului de risc.
Riscul se manifestă printr-o serie de cauze, iar aceste cauze pot fi de natura
incidentelor, care de cele mai multe ori nu sunt incidente izolate,
nesemnificative (Acharya și Brady, 2014). Riscul este în acest caz negativ.
Dacă riscul este pozitiv, cauzele sunt de natura evenimentelor favorizante.
Uneori vorbim de o serie de incidente/evenimente, iar dacă există cauze
multiple, combinarea acestora generează manifestarea riscului. Pe de altă
parte, riscul generează efecte sau consecințe, care și ele pot fi pozitive
(favorabile) sau negative (nefavorabile). Pe lângă identificarea de riscuri, cum
facem descrierea acestora? Acest demers este foarte important pentru ca
întreg procesul managerial ce-l precede să se desfășoare fluent. Dacă lista de
riscuri identificate include, spre exemplu, unele riscuri precum ”proiectul ar
putea să depășească bugetul alocat” sau ”proiectul nu va putea fi încheiat la
timp”, atunci e cazul ca lista să fie reanalizată fiindcă acestea sunt de fapt
consecințe ale altor cauze. Dacă unele riscuri sunt formulate precum ”echipa
proiectului este neexperimentată”, atunci vorbim de o formulare incompletă,
în cazul acesta fiind numită doar condiția preexistentă ce poate cauza o
varietate de efecte. Cu alte cuvinte, cum documentăm riscul, cum îl
formulăm? Riscul ar trebui descris printr-o propoziție care include
următoarele părți verbale:
• condiția: ”Există riscul ca/să …”
• cauza: ”cauzat de” sau ”datorită” sau ”din cauză că” …
• consecința: ”având ca rezultat” sau ”având drept consecință”
…
Contextul în care are loc riscul, subiect despre care vom mai vorbi, este de
asemenea important pentru că uneori acesta poate agrava consecințele sau

76

76
dimpotrivă, le poate atenua, contribuind la valoarea pe care cele două mărimi
ale riscului probabilitate și impact, le ia atunci când realizăm analiza acestuia.

4.3 Tipologia riscurilor și a factorilor de risc

4.3.1 După felul consecințelor

Deși atenția noastră este îndreptată în special spre o anume categorie,
riscurile sunt de fapt de două categorii:
• Riscuri negative sau amenințări: se referă la evenimente cu
consecințe negative. Amenințarea exploatează o vulnerabilitate.
Exemplu: Alocarea incorectă a resurselor umane pe proiecte distincte
poate genera probleme/disfuncționalități. Să ne imaginăm situația în care
persoana responsabilă pentru scrierea manualului de utilizare a unei aplicații
software ce urmează a fi livrată, este alocată și altor proiecte, fiind astfel
supraîncărcată. Pentru că un risc are cauze și efecte, aici cauza este:
responsabil scriere documentație supraîncărcat. Efectele posibile sunt:
proiectul va fi nefinalizat la termenul stabilit și deci, livrarea va fi amânată.
Pentru că riscul este unul intern, se poate interveni asupra stării de fapt,
găsindu-se remedii: reanalizarea alocării pe proiecte a persoanei
responsabile astfel ca timpul disponibil pentru proiectul în discuție să fie
mărit, suplimentarea personalului responsabil cu acea activitate etc.
• Riscuri pozitive sau oportunități: se referă la acele evenimente care,
dacă sunt valorificate, generează îmbunătățiri.
Exemplu: Dacă ne referim la același proiect al realizării unei aplicații
software, poate apărea posibilitatea de a beneficia de aportul suplimentar al
unui specialist în testare, care datorită unei conjuncturi devine disponibil
100% din timpul său pe o durată de o lună. Riscul este unul pozitiv și ia
forma unei oportunități care poate fi valorificată. În această situație cauza
poate fi: derularea mai multor teste sau intensificarea testării, efectul este:
proiect încheiat înainte de termen, dar și costuri mai mari adăugate
proiectului prin includerea unei resurse umane suplimentare. Remediul
posibil: managerul de proiect realizează o analiză de oportunitate (cost-
beneficiu), iar concluzia este că încasările suplimentare obținute prin livrarea
înainte de termen a produsului software devansează surplusul de costuri
generat de acceptarea oportunității (riscului pozitiv).

4.3.2 După gradul de cunoaștere/anticipare

Dacă privim riscurile din perspectiva posibilității identificării lor, atunci avem:

77

77
 • Riscuri cunoscute;
• Riscuri necunoscute.
În ce privește riscurile cunoscute, putem lua ca exemplu, participarea unui grup
de angajați la un training de managementul riscurilor, planificat a avea loc în
decursul a 5 zile, la finalul cărora aceștia ar trebui să fie capabili să identifice
riscurile specifice aferente activității/proceselor curente desfășurate.
Managerul acestei echipe, ar trebui să intuiască sau să anticipeze faptul că ar
putea să apară anumite probleme legate de asimilarea noilor cunoștințe la
sfârșitul perioadei de pregătire, acestea având un grad mare de noutate.
Așadar există un risc potențial care va avea impact asupra dimensiunii ”timp”,
în sensul prelungirii duratei de pregătire și o dată cu aceasta și asupra
dimensiunii ”costuri”.
În ce privește riscurile necunoscute, abordarea este cu totul alta. Riscurile
necunoscute rămân necunoscute până la momentul manifestării lor. Nu se pot
face afirmații precum ”e posibil să avem riscuri legate de training” sau
”preconizăm anumite riscuri tehnologice”. Pentru această categorie de riscuri
pur și simplu se alocă o rezervă de timp, rezervă de bani (buget) și alte
resurse ce ar putea fi necesare pentru a diminua, ameliora consecințele unor
astfel de riscuri. De unde știm cât trebuie să fie această rezervă? Este o
întrebare dificilă, iar primul răspuns posibil în această fază este experiența,
informațiile din trecut cu privire la riscuri (manifestarea lor și modalitățile de
tratare) și ia forma unui procent suplimentar de timp și bani. De exemplu,
chiar dacă știu că o livrare, unui anumit client, o pot face în mod normal în 2
zile, am în vedere că uneori s-a mai întâmplat ca transportul să genereze
întârzieri, marfa să nu fie gata pentru transport, întârzieri la vamă etc. și de
aceea îi transmit clientului că livrările se vor face în maxim 3 zile de la
comandă. Aceasta înseamnă că am ținut cont de riscurile necunoscute.

4.3.3 După domeniul de acțiune a riscului

1. Riscul de neconformitate strategică: derivă din incapacitatea companiei de
a-și atinge obiectivele și de a-și duce la îndeplinire strategia propusă. Cauzele
care pot determina aceste neconformități sunt schimbările cu impact asupra
bunei funcționări a organizației, generate atât de factori proveniți din mediul
extern, cât și din mediul intern.
Exemplu: Un risc de strategie major poate fi nerecunoașterea potențialului
inovativ al resursei umane. Compania Kodak a fost supusă unui astfel de risc
în anul 1975, an în care unul dintre inginerii săi a inventat camera digitală,
inovație considerată inițial a fi un risc pentru propriul model de afaceri, motiv

78

78
pentru care conceptul nu a mai fost dezvoltat, lăsând loc competitorilor să
facă acest lucru. Dacă acest risc ar fi fost identificat la timp și pericolul la care
s-au supus, prin nevalorificarea inovației ar fi fost preîntâmpinat, competitorii
nu ar fi avut șansa să revoluționeze domeniul, prin crearea de produse care
au determinat pierderea avantajului competitiv deținut.
2. Riscul de neconformitate legislativă: Adaptarea modelului de afaceri în
conformitate cu legislația în vigoare este obligatorie și poate conduce la
modificarea modului de organizare și funcționare, impunându-se structuri noi,
investiții pentru transparentizarea activităților interne, echipamente pentru
reducerea consumului de resurse, etc. Este important de știut că acest risc e
unul permanent, deoarece cadrul legal este într-o continuă evoluție.
Creșterea și dezvoltarea unei organizații, respectiv internaționalizarea ei,
conduce la amplificarea acestui tip de risc, ca urmare a diversității legislative
și a schimbărilor frecvente ce pot apărea în mediul în care își desfășoară
activitatea.
3. Riscul operațional: Este riscul ce poate surveni în orice moment, în mod
neașteptat, determinând situații de criză în cadrul companiei. Riscul
operațional rezultă în urma inconsecvențelor existente la nivelul proceselor
interne, a sistemelor, a resursei umane, etc., dar poate fi determinat și de
evenimente externe. Uneori, riscul operațional poate surveni din cauze dificil
de previzionat și de ținut sub control (ex. dezastrele naturale, defecțiunile
tehnice, atacurile cibernetice etc.). Orice cauză care conduce la întreruperea
activității companiei, intră sub incidența riscului operațional. Un risc
operațional este declanșat de regulă de mai multe cauze iar, soluționarea lui
implică, pe lângă costurile determinate de reparații, și numeroase efecte în
lanț precum pierderi de clienți, întârzieri la plată, neîncredere, reputație
afectată etc.
Exemplu: Dacă dintr-o eroare un angajat virează în contul furnizorului o sumă
mai mare decât cea menționată pe factură, riscul operațional a fost declanșat
nu numai de o eroare umană, ci și de o disfuncționalitate în proces. Pentru a
se evita astfel de situații se impune introducerea unui filtru de control, care
să implice un al doilea angajat cu rol de a valida operația și/sau utilizarea
unui sistem electronic, menit să semnaleze neconcordanțele din timp.
4. Riscul financiar: riscurile se transpun în cele din urmă în pierderi
financiare, cheltuieli suplimentare și diminuări de venituri. Riscul financiar se
traduce în mod explicit în pierderi de bani. În condițiile în care compania
încheie tranzacții la nivel internațional, dată fiind fluctuația ratelor de schimb

79

79
ale monedelor țărilor de proveniență, riscul financiar la care este supusă
compania tinde să fie și mai accentuat.
Exemplu: Un risc financiar major apare în condițiile în care o parte
semnificativă a veniturilor provine de la un singur client, iar în caz de neplată
sau de plată întârziată, riscul la care se supune compania este unul major.
De asemenea, nerespectarea termenelor de plată poate obliga compania în
angajarea unui credit ce poate crește și mai mult pierderile financiare în
situația în care, urmare a evoluției nefavorabile a pieței de capital, rata
dobânzii crește.
5. Riscul de pierdere a reputației: imaginea și reputația oricărei companii
influențează în mod direct veniturile pe care le va obține. Acest risc poate fi
generat de neconformitatea unor sisteme care conduc la creșterea poluării,
reclame negative, scandaluri pe tema calității produselor, fraudă, corupție,
etc. În prezent, riscului de pierdere a reputației i se acordă o atenție tot mai
mare ca urmare a preocupării crescânde a diverșilor stakeholderi - clienți,
sindicate, comunități locale, concurenți, autorități, etc.- pentru promovarea
unei dezvoltări sustenabile.
Exemple:
Nemulțumirea angajaților privind condițiile de muncă, pe lângă fluctuația
personalului poate lansa zvonuri ce pot afecta negativ imaginea companiei.
Efectele pot fi vizibile asupra atragerii de noi angajați, asupra partenerilor de
afaceri care pot impune condiții mai puțin favorabile, sau chiar pot solicita
încetarea colaborării pentru a evita asocierea cu un scandal.
Combaterea cazurilor de trafic de influență și luare de mită privind
tranzacționarea bunurilor companiei la prețuri subevaluate, poate conduce la
creșterea și consolidarea reputației companiei pe piață. Prin crearea de
precedent cu privire la măsurile de evitare a unor astfel de practici, compania
va fi percepută ca fiind un partener serios și de încredere.
6. Riscul de piață: Dinamica mediului extern face ca orice companie să fie
supusă în mod constant riscului de piață. Forțe externe pot modela decisiv
preferințele consumatorilor, pot influența strategiile de segmentare a pieței,
tipul produselor și serviciilor oferite, alegerea afacerilor care vor fi cumpărate
sau vândute, etc. Măsurile de protecție împotriva riscului de piață impun
identificarea factorilor de risc proveniți de pe piață și prioritizarea acestora în
funcție de importanța și conformitatea cu strategia vizată.
Exemple: Pierderea unui număr mare de clienți mici în favoarea concurenței,
pierderea avantajului de proximitate ca urmare a localizării unui concurent
major în imediata apropiere a clienților, pierderea avantajului competitiv

80

80
bazat pe prețuri ca urmare a pierderii unui furnizor important, încheierea de
contracte cu termen scurt de plată în condițiile în care compania are
probleme reale de lichiditate etc.
Factorii de risc considerați prioritari, trebuie analizați prin stabilirea de
indicatori de referință, care să permită, descrierea și evaluarea situației de
risc la care se supune organizația.
Exemple de indicatori: Evoluția vânzărilor înregistrate în sector, partea de
piață a companiilor concurente, deținută în timp în conformitate cu
schimbările strategice implementate de acestea, relevanța clienților deținuți
de concurență, promoțiile practicate de concurenți, raportul calitate preț, etc.

4.3.4 Clasificarea lui Kaplan și Mikes

O clasificare deosebit de utilă a riscurilor și o prezentare a modului de tratare
a riscurilor aparține lui Kaplan și Mikes și a fost publicată într-un articol
despre managementul riscurilor organizaționale în Harvard Business Review
(Kaplan and Mikes 2012):

Tabel 3: Clasificarea riscurilor conform Kaplan și Mikes

Categorie Riscuri ce se pot Riscuri Riscuri externe –
de riscuri preveni – riscuri ce strategice – care provin din
se manifestă la nivel riscuri asumate în mediul extern, fiind
intern, fără a avea o scopul atingerii de greu sau imposibil
legătură cu obiective de controlat.
obiectivele strategice. strategice.
Obiectivul Evitarea apariției și Reducerea Reducerea eficientă
tratării diminuarea impactului probabilității și a a impactului, în
riscului într-o manieră impactului într-o cazul manifestării
eficientă (beneficii/ manieră eficientă riscului.
costuri).
Modele de Sistem integrat bazat Discuții recurente Anticiparea
control al pe cultură privind riscurile riscurilor, prin:
riscurilor organizațională și strategice, bazate • Analiza expunerii
procese manageriale: pe instrumente la condițiile
dezvoltarea misiunii precum: externe și
organizaționale, • Harta riscurilor analize de stres
sistemului de valori (diagrame de (Monte-Carlo
organizaționale, impact și etc.);
regulamentelor și probabilități); • Construirea de
cadrului • Indicatori cheie scenarii;
organizațional, de risc • Simulare.

81

81
 procedurilor de (inclusiv
proces, sistemului de pentru factori
indicatori și control externi);
intern și a auditului Alocarea de
intern. resurse pentru
derularea de
acțiuni de
diminuare a
impactului/probabil
ității riscurilor
strategice.
Rolul Coordonează, Coordonează Derulează exerciții și
departam supraveghează și derularea asigură suport
entului revizuiește diverși întâlnirilor de lucru pentru realizarea:
managem indicatori de control privind riscurile • Analizei
entului atașați proceselor strategice; expunerii față de
riscurilor interne, împreună cu Ajută la condițiile
procesul de audit dezvoltarea externe și
intern. portofoliului de analize de stres
riscuri la nivel (Monte-Carlo
organizațional, a etc.);
inițiativelor de • Construirea de
diminuare a scenarii;
impactului/ • Simulare.
probabilității și a
finanțării
acțiunilor;
Acționează pentru
a dezvolta
atitudinea față de
risc la nivel
strategic.
Relația Supraveghetor Facilitator Completează echipa
departam independent. independent, de top management
entului de Expert sau acționează ca
managem independent sau facilitator pentru
ent al expert în cadrul derularea analizelor
riscului cu grupurilor de specifice.
celelalte analiză.
unități

82

82
Împărțirea aceasta a riscurilor este una extrem de utilă, mai ales în procesul
de identificare a riscurilor reale ale unei organizații (R. Kaplan and Mikes
2012):
● Riscurile ce se pot preveni sunt cele legate de activitatea internă
(riscuri declanșate de un comportament non-etic, ilegal, incorect sau
nepotrivit al angajaților, acțiuni care pot genera blocaje și pierderi). Aceste
riscuri sunt tratate de cele mai multe ori prin acțiuni preventive (proceduri,
indicatori, reguli, pregătire), având ca scop diminuarea probabilității de
apariție, respectiv diminuarea impactului (observarea cât mai rapidă a
pierderii și diminuarea ei). Pentru companii, aceste riscuri nu aduc beneficii
strategice extraordinare, în schimb le pot aduce dezavantaje majore, dacă nu
sunt bine tratate, putând genera consecințe financiare semnificative. Ar fi util
ca aceste evenimente cauzate de erori și inadvertențe să fie măsurate la nivel
de companie, conform metodologiilor existente în management, precum
costul calității reduse, pentru a se evalua impactul manifestării riscurilor ce se
pot preveni la nivelul companiei;
● Riscurile strategice sunt cele asumate de companie pentru a putea
crește. Orice activitate nerecurentă, neprocedurizată, orice proiect derulat de
organizație pentru a îmbunătăți procesele existente sau a adăuga noi procese
și noi clienți organizației, etc., au într-un fel o natură strategică: derulăm
această prospectare pentru a se îmbunătăți poziția pe piață și implicit
rezultatele economice, respectiv pentru a menține poziția în cazul
amenințărilor externe. Spre deosebire de riscurile interne, riscurile strategice
nu se pot trata prin reguli și indicatori, acestea putând fi tratate doar prin
abordări mai largi care să permită diminuarea probabilității apariției riscurilor,
respectiv creșterea capacității și capabilității organizaționale în fața
manifestării lor.
● Riscurile externe sunt cele care apar din exteriorul organizației și
nu pot fi influențate/ controlate. Riscurile asociate unei catastrofe
naturale, riscurile asociate evoluțiilor politice, sau celor macroeconomice,
toate acestea nu pot fi prevenite, dar trebuie identificate și urmărite atent, în
sensul construirii planurilor de avarie în cazul în care astfel de riscuri se
manifestă. Planurile de avarie trebuie să existe înainte ca riscurile să se
manifeste.
Urmare a tipologiilor tratate anterior, este evident că strategiile de
tratare a riscurilor trebuie să fie diferite și adaptate în funcție de
categoria de risc din care fac parte.

83

83
 4.3.5 Combinarea tipologiilor
Clasificările prezentate anterior sunt utile pentru a încadra eventualele riscuri
în aceste categorii. În funcție de această categorisire tratarea lor se face,
după cum am văzut, prin abordări diferite.
Presupunând că avem o listă de riscuri potențiale ce urmează a fi analizate
printr-o anumită metodologie, încadrarea tipologică a acestora se poate face
folosindu-ne de următorul tabel:

Tabel 4: Încadrarea riscurilor în tipologii

Riscuri ce se Riscuri
Riscuri externe
previn strategice
Denumire/
Neconf.
impact Opera- Afectare Neconf.
Riscuri Cunoscute

Financiar Strate- De piață

țional reputație legislativă
gică

Risc Negativ
1 Pozitiv
Risc Negativ
2 Pozitiv
Risc Negativ
3 Pozitiv
Risc Negativ
4 Pozitiv

Desigur având această listă de riscuri clasificate după aceste tipologii, devine
mai simplu să le prioritizăm după anumite rațiuni. De exemplu:
• ”ne ocupăm mai întâi de riscurile strategice”
• ”amânăm discutarea riscurilor pozitive”
• ”riscurile operaționale se grupează pe departamente și se alocă
responsabililor de risc din fiecare departament ”
• etc.

4.4 Managementul riscurilor

Dacă ne dorim ca riscurile să nu se manifeste la voia întâmplării, să le
analizăm din perspectiva implicațiilor, atunci vorbim de managementul
riscurilor. Posibilitatea de manifestare a unui risc este dată de probabilitatea
de apariție a riscului. Teoretic această probabilitate este cuprinsă între 0 și
100%. Dacă este 0%, riscul nu există sau nu se manifestă, iar dacă e 100%,

84

84
riscul devine o certitudine. Managementul riscurilor are mai multe scopuri sau
roluri (Acharyya and Brady 2014):
• acela de a face ca probabilitatea de manifestare a riscului să fie cât
mai mică în cazul riscurilor negative și cât mai mare în cazul riscurilor
pozitive;
• dacă probabilitatea riscului nu poate fi afectată, atunci prin
managementul riscului se acționează asupra impactului pe care
manifestarea riscului o va avea asupra rezultatelor. Adică în loc să
avem 10 zile de manifestare a riscului negativ, putem reduce
manifestarea la 3 zile;
• un management bun al riscurilor va face ca riscurile necunoscute să
se transforme rapid în riscuri cunoscute;
• are de-a face cu necunoscutul din activitatea/procesul vizat. Cum
putem aborda ”necunoscutul”, cum putem planifica acțiunile legate de
necunoscut? De aceea managementul riscurilor este un domeniu
foarte provocator, dificil dar și critic pentru succesul
activităților/proceselor. Și totuși, cum putem funcționa dacă nu
suntem capabili să vedem nimic? Apelăm la alte simțuri, corelăm
informațiile obținute pe aceste căi alternative și reușim să facem
lucruri ce păreau imposibile. Managementul riscurilor ar putea fi o
replicare a acestei abordări;
• un bun management al riscurilor presupune parcurgerea sistematică a
unor etape, precum cele din imaginea următoare:

85

85
 Identificare
riscuri

Măsurare și Evaluare, analiză

control riscuri

Implementare Plan de acțiune

Figura 22: Ciclul managementului riscurilor

Ce activități distincte se derulează în ce privește managementul riscurilor?

Sunt cele care se impun pentru parcurgerea ciclică a etapelor din figura
anterioară:
1. Planificarea managementului riscurilor sau stabilirea strategiei privind
managementul riscurilor: se referă la stabilirea generală a modului de
abordare a riscurilor: cadrul organizatoric, filosofia generală privind abordarea
riscurilor (apetitul față de risc), structura funcțională pentru managementul
riscurilor (responsabili, responsabilități, comisii, proceduri) etc.;
2. Identificarea riscurilor, adică aplicarea unor metodologii prin care să se
identifice cât mai obiectiv evenimente, incidente, cauze ale unor posibile
riscuri, apoi validarea acestora din punct de vedere a relevanței și în final,
clasificarea riscurilor în scopul prioritizării acțiunilor subsecvente;
3. Analiza calitativă a riscurilor, ce presupune ca riscurile identificate să fie
analizate cel puțin din două perspective:
a. Cauze și efecte, adică stabilirea cauzelor generatoare ale riscului și
estimarea efectelor, a consecințelor manifestării lor;
b. Expunerea la risc, presupune evaluarea măsurii în care riscul afectează
starea de normalitate, din prisma impactului și a probabilității de apariție,

86

86
respectiv ținând cont de anumite praguri de toleranță stabilite de organizație,
generându-se astfel rapoarte și situații sintetice privind vulnerabilitatea la risc
(Registrul riscurilor).
4. Analiza cantitativă a riscurilor, vine în urma celei calitative și presupune
cuantificarea costurilor generate de existența și/manifestarea unor riscuri.
Este un efort de identificare a ceea ce se numește ”valoarea monetară
estimată” a riscului sau costul riscului. Este o etapă foarte importantă pentru
stabilirea judicioasă a bugetelor necesare pentru planurile de intervenție,
pentru planificarea reacției sau a răspunsului la risc;
5. Planificarea răspunsurilor la risc, ce include planificarea reacției și a
modului de tratare a riscurilor ”roșii”. Există mai multe abordări în ce privește
tratarea riscurilor, de la acțiuni de diminuare a impactului sau probabilității
până la decizia de a transfera riscul unei terțe părți. Acest subiect este tratat
pe larg în capitolul 5.
6. Monitorizarea și controlul riscurilor, care constă în urmărirea riscurilor
identificate, monitorizarea eficienței răspunsurilor la risc, identificarea de noi
riscuri sau actualizarea celor existente. Crearea de mecanisme eficiente de
raportare este o condiție esențială a acestei etape. Obținerea de semnale
timpurii privind apariția unor riscuri este posibilă numai dacă monitorizarea și
controlul funcționează cu adevărat.

87

87
5 Cum abordăm strategic riscurile?

Răspunsul la această întrebare ne arată de fapt cum planificăm să tratăm

riscurile de fiecare dată când acestea sunt pe cale de a se manifesta. Ne
referim la abordarea generală, la strategia pe care compania este dispusă să
o adopte în privința riscurilor. Aceasta este echivalentă cu ceea ce se mai
numește și definirea atitudinii față de risc.

5.1 Atitudinea față de risc

Este unul dintre primele lucruri ce se definesc în abordarea riscurilor. Apetitul
la risc sau atitudinea față de risc este dată de cultura organizațională, de
natura business-ului, de însăși natura umană. Modul în care riscul este
perceput la nivel de indivizi și organizații determină de fapt atitudinea față de
risc. Într-o organizație putem întâlni persoane care, puse în fața aceluiași
risc, au tendința de a acționa diferit datorită atitudinii diferite față de riscuri.
Teoria utilității poate fi un punct important de plecare pentru a explica o
anumită atitudine față de risc (vezi capitolul 4.1).
Atitudinea față de risc poate fi de mai multe grade:
• Aversiune față de risc (evitarea riscului), atunci când se urmărește
evitarea completă a riscurilor, când se aleg căile cele mai sigure, cele mai
simple, când se preferă calea bătătorită sau fructele căzute ale copacului.
Această cale, deși sigură, poate fi mai costisitoare, mai de durată, fără
rezultate deosebite.
• Atractivitate sau apetit la risc (înfruntarea riscului), este atitudinea celor
din categoria utilizatorilor timpurii, a celor care adoptă primii noutatea
fără a fi foarte preocupați de a aștepta confirmări, validări, certitudini.
Această atitudine urmărește rezultatele răsunătoare, sunt cei care caută
să prindă ”peștele cel mare”, este o abordare de tipul ”totul sau nimic”.
• Neutralitate față de risc (abordarea echilibrată), adică abordarea în care
reacția la risc se manifestă doar când este nevoie, lucrurile sunt tratate
iterativ. Atitudinea este una mai degrabă reactivă, se inițiază atunci când
apare necesitatea de intervenție. În general, această atitudine generează
rezultate moderate din punct de vedere al satisfacției..
Aceste atitudini față de risc ocupă o anumită poziție într-o scală ce evoluează
de la aversiune spre atractivitate, ca în figura de mai jos:

88

88
 Figura 23: Scala atitudinii față de risc

Apetitul la risc într-o organizație ar trebui să fie relativ uniform în toată

structura sa, acesta fiind dat de strategia adoptată în ce privește
managementul riscurilor. O modalitate de a vedea în ce măsură atitudinea la
risc este sau nu unitară în întreaga companie sau la nivelul unei unități
funcționale sau echipe, este aceea de a completa un tabel în care se poate
centraliza atitudinea față de risc a principalelor grupuri de interes identificate
pentru activitatea / procesul vizat, ca în exemplul de mai jos:

Tabel 5: Gradele de atitudine față de risc

Propria Managementul
Eu
echipă de vârf

Aversiune față de risc ✔

Atractivitate la risc ✔

Neutralitate față de risc ✔

Ce se poate observa foarte ușor este faptul că abordarea riscurilor nu este

uniformă și este necesar, ca prim pas, să se adopte, la masa discuțiilor, o
abordare unitară a managementului riscurilor care să fie îmbrățișată de toți
cei implicați.
Pentru a identifica în mod cât mai corect atitudinea față de risc, iar aceasta să
fie în conformitate cu strategia corporației în privința managementului
riscurilor, este necesar să se aibă în vedere următoarele surse informaționale:
• Analiza stakeholder-ilor pentru a identifica atitudinea acestora față de
riscuri (vezi tabelul de mai sus). Sunt ei din categoria celor care evită
riscuri sau caută să joace riscant? Nu ne referim la preferințele individuale

89

89
 ci la abordarea de ansamblu promovată la nivel de organizație. În
general, proiectele, activitățile derulate în mod curent în organizație nu ar
trebui să fie preponderent din categoria celor riscante pentru a nu afecta
stabilitatea și continuitatea afacerii. Și totuși, pot fi situații, mai mult sau
mai puțin izolate, în care este necesar să se desfășoare activități/proiecte
cu un grad ridicat de risc (crearea unui nou produs, abordarea unui nou
segment de piață, proiecte inovative etc). În caz de eșec, aceste activități
sau proiecte nu trebuie să ducă la dezechilibre majore în activitatea de
ansamblu a organizației.
• Factorii specifici ai organizației, care definesc natura afacerii derulate:
domeniul de activitate, nivelul tehnologic încorporat,
experiența/vechimea, concurența, dinamica schimbărilor tehnologice,
mediul economic general, specificul pieței muncii etc
• Trecutul, experiențele istorice legate de tratarea riscurilor, adică acele
evidențe, informații cu privire la cum s-a abordat în trecut problematica
riscurilor, cât de bine a știut organizația să trateze situațiile critice,
evenimentele neprevăzute, dacă există proceduri de evitare, diminuare,
limitare a riscurilor critice.
Analizând aceste surse și punând cap la cap informațiile obținute,
putem realiza profilul de risc al organizației, iar în funcție de acesta vom
adapta corespunzător cel puțin trei dintre dimensiunile afacerii:
• Procesele;
• Timpul (duratele de realizare);
• Bugetele.
Odată stabilit profilul de risc al organizației, etapele următoare ale
managementului riscurilor vor fi adaptare în funcție de acesta.

5.2 Metoda M.E.A.T. de abordare strategică a riscurilor

Abordarea strategică a riscurilor presupune definirea unitară a unui anumit
comportament organizațional în ce privește tratarea riscurilor. Așa cum
spuneam, atitudinea față de risc trebuie să aibă cam aceleași caracteristici în
fiecare din unitățile organizatorice ale companiei pentru a nu genera
discrepanțe care să provoace dezechilibre. Metoda la care ne referim nu face
altceva decât să definească abordările posibile în ce privește managementul
riscurilor. Fiecare literă din denumirea metodei desemnează una din
abordările strategice posibile, pe care le vom prezenta în cele ce urmează.
M = micșorarea riscului, adică reducerea riscului probabil ce se poate
manifesta în situația dată, prin eliminarea unor factori de risc sau reducând

90

90
probabilitatea lor de manifestare. De exemplu, în zonele de schi cu risc de
avalanșă, înainte ca pârtiile să se deschidă, cei care le gestionează aplică
detonări controlate în anumite zone în care zăpada proaspătă căzută, în
cantități mari, ar putea deveni periculoasă. Abordarea aceasta este plauzibilă
în situațiile în care factorii de risc pot fi influențați prin acțiuni de intervenție
asupra lor. De exemplu, anticiparea unor riscuri în relația cu un partener de
afaceri face ca între cei doi să se încheie un contract de colaborare, scris și
semnat, clauzele acestuia având tocmai rolul de a împiedica apariția unor
situații nedorite cu repercusiuni inacceptabile. Cu alte cuvinte riscurile posibile
sunt micșorate prin prevederile reciproc acceptate ale contractului. Deci
contractul în sine este o cale prin care se realizează micșorarea riscului.
E = evitarea / eludarea riscului, adică situația în care riscul este prea mare și
decizia este de a nu merge mai departe. Analizând contextul de manifestare
și raportul între probabilitate și vulnerabilitate, se poate ajunge la concluzia
că activitatea respectivă este prea riscantă, iar pierderea prin inacțiune este
mai mică decât pierderea generată de manifestarea riscului. Pot exista situații
în care atât probabilitatea de manifestare a riscului cât și vulnerabilitatea față
de acesta sunt foarte mari sau trec peste un prag limită de acceptabilitate.
Dacă la aceasta se adaugă și faptul că manifestarea riscului are repercusiuni
foarte mari (în termeni de costuri, resurse adiționale, eforturi suplimentare,
timpi de remediere etc.) atunci ne aflăm în situația de a analiza oportunitatea
continuării acțiunilor programate pe aceleași coordonate. Analiza care se
impune în acest caz este cea cost-beneficiu, prin care se evidențiază că
beneficiile pe care le aduce continuarea procesului sunt devansate de
costurile și deserviciile generate de consecințele manifestării riscurilor
identificate, manifestare ce va avea loc cu o mare probabilitate. Ce se poate
face? Soluțiile la îndemână sunt două:
• Se renunță definitiv la activitatea/procesul vizat pentru a restaura din
punct de vedere managerial și funcțional întregul proces, plecând din
nou de la nevoi, variante de satisfacere, obiective, variante de
execuție, criterii de optimizare, pentru ca în final procesul decizional
să genereze o variantă operațională optimă, ce generează riscuri
controlabile/acceptabile.
• Se amână desfășurarea/derularea procesului vizat până la momentul
în care noul context este mai favorabil, adică factorii de risc
identificați se ameliorează, unii dispar, alții își reduc probabilitatea de
manifestare, concomitent cu reducerea vulnerabilității față de acele
riscuri.

91

91
Spre exemplu, se știe că etapa finală de atingere a unui vârf al Everestului,
este o etapă extrem de riscantă. Până la această etapă întregul proces de
escaladare a evoluat treptat, în etape, cu grade de risc din ce în ce mai mari.
Etapa finală implică riscul maxim dat de valorile celor doi parametri:
probabilitate și vulnerabilitate la impact. Dacă spre exemplu, ne aflăm în
următorul context: mai sunt 700 de metri până la vârful montan vizat, în
noaptea de dinaintea ”asaltului final” a nins puternic, a bătut vântul,
temperaturile au scăzut mult sub cele normale ale perioadei, iar prognoza
zilei nu arată îmbunătățirea condițiilor, factorii menționați intensifică riscul de
accident. Toți acești factori de risc prin intensitatea lor de manifestare, a
căror impact este amplificat de faptul că îi regăsim într-o ”combinație
periculoasă”5, generează o probabilitatea ridicată de manifestare a riscului de
a avea condiții neprielnice de escaladă. În ce privește vulnerabilitatea,
echipamentul de care dispunem, limitele psihice, fizice și fiziologice ale
organismului, lipsa de experiență nu ne permit continuarea ascensiunii. Deci,
în condițiile date, vulnerabilitatea la risc este foarte ridicată. Decizia logică în
aceste condiții de risc este de a evita riscul prin amânarea acestei etape
(dacă resursele ne permit să așteptăm condiții mai bune) sau chiar anularea
întregii expediții.
Dacă luăm în considerare mediul de afaceri, un exemplu simplu este cel al
unui client care nu achită la termenul stabilit contravaloarea produselor
livrate. Presupunând că nu mai există căi de a contracara acest risc (deși
rămâne doar o simplă ipoteză de lucru), evitarea/eludarea riscului, ca
opțiune, o vom putea face pur și simplu prin stoparea livrărilor către acest
client, temporar sau definitiv. Nu punem în discuție aici implicațiile și analiza
cost-beneficiu care se impun pentru fundamentarea deciziei.
A = acceptarea riscului așa cum este el, fără a lua măsuri de
diminuare/micșorare (despre care am vorbit, ca primă abordare a riscului).
Este situația în care, cunoscând riscurile la care ne expunem și analizând
raportul probabilitate – vulnerabilitate la impact, rămâne valabilă decizia de a
continua activitatea / procesul, fără a interveni (fiindcă nu e posibil) asupra
factorilor de risc. Ne aflăm de fapt într-un caz destul de frecvent în care
factorii de risc sunt externi și este foarte dificil sau imposibil să intervenim, în
direcția diminuării/micșorării riscurilor.

5 Mai mulți factori de risc cu manifestare concomitentă, puși într-o anumită combinație (combinația este dată de ansamblul de factori plus
intensitatea de manifestare a fiecăruia), generează consecințe cumulate de o amploare mai mare decât suma consecințelor fiecărui factor luat
individual. Este o transpunere în teoria riscului a teoriei holistice, în care întregul este mai mult decât suma părților componente.

92

92
T = transferul riscului, se referă la cazul în care există posibilitatea ca
activitatea/ procesul vizat să fie transferat unui ”executant” mult mai
experimentat, odată cu aceasta având loc și transferul temporar al riscului.
Această abordare este utilă atunci când responsabilul de proces este în faza
de inițiere, acomodare, iar vulnerabilitatea sa la risc este ridicată datorită
lipsei de experiență, care îi crește șansele de a face greșeli sau îl pune în
situația de a nu ști întotdeauna să aleagă soluțiile cele mai bune. Este o
abordare de tipul ”tu primul și apoi eu”. Cu alte cuvinte, se apelează la
asistență, consultanță, suport din partea unei terțe părți care are expertiza
necesară. Luând exemplul unei ascensiuni montane, dacă cel implicat nu a
mai urcat acel munte, este bine să nu urce singur, ci să facă parte dintr-o
echipă coordonată de un ghid montan cu multă experiență, de la care să
învețe treptat tot ce este necesar pentru a-și reduce vulnerabilitatea la risc.
În mediul de afaceri, această abordare se regăsește în multe situații. Spre
exemplu, când se numește un nou responsabil, se formează o nouă echipă,
apar noi angajați care vor prelua sarcinile realizării unei activități sau proces,
este recomandabil ca această preluare să se facă treptat, cu suportul unor
experți sau angajați cu vechime și expertiză în domeniu. În alte cazuri se
apelează la consultanță externă (expertiză contabilă, juridică etc.) pentru ca
riscul să fie total sau parțial transferat.
Diferența între eludarea riscului și transferul riscului este aceea că în prima
abordare riscul dispare fiindcă activitatea/procesul este anulat sau amânat, în
timp ce în a doua activitatea continuă să fie desfășurată, dar riscul este
preluat de o terță parte pe considerentul că vulnerabilitatea la risc este mult
mai mică.
Concluzionând, în același timp cu identificarea riscurilor este necesar să se
decidă care este direcția oportună de abordare. Așa cum am văzut, răspunsul
corect îl putem avea, știind ce variante de abordare există și evaluând
situațiile în care fiecare dintre ele devin oportune. Desigur, alegerea uneia
sau alteia din variante depinde și de strategia generală a organizației în
privința managementului riscurilor.

93

93
6 Identificarea unui risc potențial
Acest demers trebuie inițiat întâi de toate prin respingerea ideii că este
neîntemeiat a identifica riscuri și prin a accepta necesitatea depunerii unui
efort în această direcție . Și totuși, care este riscul de a nu identifica riscuri?
Poate că aceasta este prima întrebare la care trebuie să răspundem. Succesul
unei activități sau proces depinde de foarte mulți factori. Cu cât activitățile
sunt mai complexe, implică factori diverși, forță de muncă relevantă numeric,
cu atât managementul devine mai dificil și implică un efort tot mai intens și
mai continuu. Odată cu complexitatea, apar și condițiile manifestării riscurilor
de diferite tipuri și intensități de manifestare. Rezultatele unei activități fac ca
aceasta să ocupe o anumită poziție pe o scală de valori care evoluează de la
starea ”eșec” spre starea ”succes”. Munca de zi cu zi a managerilor este de a
face ca activitățile conduse de aceștia să penduleze în mod consecvent între
valori ce sunt incluse în starea ”succes” (e vorba de un interval de valori ce
este general acceptat ca fiind măsura succesului).
Un management bun al riscurilor contribuie la eliminarea ”elementului
surpriză” din activitățile și procesele desfășurate și o dată cu aceasta să
crească șansele de succes. Managementul riscurilor nu garantează succesul,
dar poate crește șansele ca acesta să se producă. Figura următoare
sintetizează cele spuse anterior:

SUCCES
DA
eșec
Managementul
riscurilor?

NU
EȘEC

succes

Figura 24: Impactul managementului riscurilor asupra succesului

Managementul riscurilor, oricât de performant ar fi, nu este o garanție a

succesului, dar lipsa aplicării lui contribuie la creșterea pericolului de a eșua în
ceea ce facem. Întreg procesul pleacă de la nevoi, indiferent de natura lor, fie
că ne referim la nevoi individuale sau organizaționale. Plecând de la ele, ne
stabilim acele obiective care, dacă sunt atinse, ne satisfac așteptările.

94

94
Obiectivele nu pot fi atinse dacă nu acționăm, adică desfășurând procese,
formate din activități/sub-activități concrete realizate pe bază de sarcini
individuale(Borza et al. 2008). Vrând, așadar, să acționăm, ne dăm seama că
trebuie să antrenăm resurse, care pot fi dintre cele mai diverse. Mai mult,
trebuie să planificăm volumul necesar de resurse, ordinea de utilizare, modul
de combinare a ”ingredientelor” pentru ca în cele din urmă să conducem
organizația către atingerea obiectivelor stabilite.
De exemplu, nevoia de hrană se manifestă în mod curent. Pentru satisfacerea
acestei nevoi, individul va planifica o activitate, și anume activitatea de a
consuma alimente. Poate nu e singura activitate posibilă prin care nevoia se
poate satisface. Forțând nota, în exemplul acesta, o altă variantă ar fi
consumul unui inhibitor de foame, care anihilează pe moment nevoia de
hrană. În funcție de intensitatea nevoii de hrană și de competențele
individuale, persoana poate să-și producă hrana de unul singur, însă procesul
va presupune timp și consum de resurse. Pare că această alternativă este de
durată și necesită un anumit tip de efort. Ca alternativă posibilă, individul ar
putea merge la cel mai apropiat local pentru a comanda ceva de mâncare (o
altă activitate/proces care are propriul său obiectiv). Așadar, în general
nevoile pot fi satisfăcute pe mai multe căi. Prima decizie vizează alegerea
variantei considerate optime în contextul vizat. Contextul este un element
decizional important. Schimbarea contextului poate atrage după sine alegerea
unei variante decizionale diferite, care în noile condiții, devine ea însăși
varianta optimă. Dar ce înseamnă ”contextul”? Poate fi considerat un
ansamblu de factori/elemente care există și se manifestă cu influențe diferite
și care facilitează sau restricționează anumite acțiuni. De exemplu, resursele
materiale, umane, tehnologice și informaționale, timpul de care dispunem,
locul în care ne aflăm, toate se constituie ca elemente de intrare în procesul
decizional. Ținând cont de toate aceste elemente ce definesc contextul
decizional, în pasul următor ne concentrăm asupra variantelor decizionale.
Sunt prea puține cazurile în care avem o singură variantă disponibilă, decizia
fiind una mono-variantă. Simplificând, am putea opta între variantele: cea
mai rapidă, cea mai ieftină, cea mai facilă, cea care generează câștigurile cele
mai mari, cea mai inovativă sau … cea mai sigură. Așadar alegerea căii de
continuare depinde tot de noi și va fi posibilă doar dacă ne stabilim un criteriu
sau un set de criterii în funcție de care să se stabilească varianta optimă
(Afrăsinei-Zevoianu 2014). În situațiile simple decizia este uni-criterială,
adică se va alege cel mai important criteriu la momentul respectiv și se va
alege varianta care răspunde cel mai bine nevoilor individului. Dacă timpul

95

95
este cel mai important în acest moment, varianta cea mai rapidă este și cea
optimă. Revenind la exemplul menționat, a coace propria pâine este o
variantă decizională mai puțin costisitoare, în timp ce servirea mesei la
restaurant este varianta cea mai rapidă în contextul dat. Dacă criteriul de
prioritate este timpul, atunci voi merge la restaurant. Dacă e mai important
să mă coste puțin, atunci aleg cealaltă variantă.
Concluzionând, criteriile prin care se alege varianta optimă sunt foarte
importante în alegerea variantei de acțiune. De cele mai multe ori criteriile de
optimizare sunt în strânsă legătură cu obiectivele planificate sau sunt chiar
obiectivele în sine. Pentru a fi mai ilustrativi, cele spuse anterior pot fi
observate în figura următoare.

96

96
Figura 25: Schemă logică de alegere a variantei optime de satisfacere
a nevoilor

Plecând de la lucrurile menționate anterior, ne-am putea imagina ce se poate

întâmpla într-o organizație în care obiectivele de la diferite niveluri nu sunt în
armonie, nu sunt sinergice. Dacă obiectivele nu sunt în concordanță cu o
misiune comună (Borza et al. 2008), atunci criteriile de optimizare, activitățile
specifice, deciziile de acțiune nu au cum să se armonizeze și chiar mai mult,
pot deveni antagonice ducând la risipă de resurse. Într-o organizație aflată în
această situație, unele unități funcționale vor consuma energie și efort pentru
a contracara acțiunile și consecințele altor unități funcționale care, în mod

97

97
nefericit, au implicații negative ce se propagă asupra lor. Lipsa aceasta de
integrare funcțională, temporală, spațială etc. este un risc în sine mai ales
dacă aceasta generează decizii care intră în contradicție. Acest risc are un
potențial de manifestare cu atât mai mare dacă ne referim la o organizație de
mari dimensiuni, cu activități diverse și complexe (Ireland, Hitt, and
Hoskisson 2008). Un exemplu elocvent este acela în care de pildă,
departamentul de marketing are ca obiectiv creșterea numărului de clienți.
Astfel, se alege varianta de a investi în campanii promoționale pentru
creșterea vizibilității respectiv stimularea vânzărilor fără însă a se țină cont de
faptul că departamentul de producție nu are capacitatea de a crește producția
într-un timp atât de scurt sau că departamentul de logistică nu ar putea
asigura stocarea și apoi distribuția cantităților suplimentare ș.a.m.d. Lanțul
consecințelor negative poate fi unul de mare amploare și cu atât mai mult
armonizarea trebuie să fie o prioritate.
În contextul economic actual, inclusiv noua abordare a standardului ISO
9001:2015, se impune ca procesul decizional să aibă la bază o gândire care
ține cont nu doar de economicitate, eficiență și eficacitate, ci și de risc! Astfel,
revenind la exemplul anterior, ar trebui ca încă înainte de a alege o cale de
acțiune, să fie identificat răspunsul corect la întrebarea: ”există posibilitatea
ca ceea ce mi-am propus să nu se întâmple?”. Dacă răspunsul este ”da”
atunci înseamnă că activitatea comportă un anume risc. Dacă la fiecare dintre
căile posibile de acțiune răspunsul este afirmativ, atunci fiecare
activitate/proces implică un anume risc. Rămâne problema estimării gradului
de risc, temă la care vom reveni ulterior.
Într-o abordare mai analitică, riscul se manifestă numai dacă există și se
manifestă declanșatorii riscului, pe care îi numim factorii de risc sau cauze ale
riscului. Factorii de risc ar putea fi definiți ca fiind acele evenimente, interne
sau externe, ce apar într-o manieră de multe ori neașteptată și mai degrabă
nedorită. Lăsați la voia întâmplării, aceștia schimbă mersul lucrurilor, adică
generează consecințe asupra activității/procesului, astfel încât rezultatele
acestuia nu vor mai fi cele planificate sau obiectivele stabilite nu vor mai
putea fi îndeplinite. În descrierea aceasta două aspecte sunt importante:
• Consecințele care pot fi:
o negative și acestea sunt cele care ne interesează de cele mai
multe ori, asupra cărora ne concentrăm cel mai mult, fiindcă
sunt de natura amenințărilor;
o pozitive, în sensul că acei factori de risc ne deviază procesul
de la desfășurarea planificată, dar de data aceasta cu

98

98
 consecințe care fac ca rezultatele să fie peste așteptări. Cu
alte cuvinte, factorii de risc iau forma unor oportunități.
• ”Lăsați la voia întâmplării”, factorii de risc generează riscuri care la
rândul lor determină apariția unor consecințe. Dacă acestea sunt
negative și cu efect puternic asupra rezultatelor, apare necesitatea de
a interveni, de a acționa în sensul ameliorării, atenuării sau chiar
înlăturării acestor factori de risc sau prin aplicarea de acțiuni de
contracarare. Desigur, de natura acestor factori de risc depinde
capacitatea entității implicate de a face ceva, fiindcă asupra unui
factor de risc intern se poate interveni mult mai facil decât în cazul
unuia extern. Această etapă pe care o numim de atenuare a riscului
formează o etapă distinctă a procesului de management al riscului,
care va fi abordată într-un capitol distinct.

Au impact asupra:
angajaților, activelor,
mediului, reputației
Factori interni:
infrastructură, personal,
procese, tehnologii

Factori Consecințe
de risc Riscuri (pozitive/
-Surse- negative)

Factori externi:
Macromediu: politici, Pot avea impact
economici, sociali, asupra:
tehnologici, de mediu, scopului,
legislativi timpului, costului
Micromediu: concurenți, sau calitatății
clienți, furnizori

Figura 26: Schemă logică privind succesiunea factorilor de risc, a

riscurilor și a consecințelor

Dacă revenim la exemplul cu alegerea variantei optime pentru a satisface

nevoia de hrană, în alternativa coacerii unei pâini, poate fi prevăzut ca factor
de risc întreruperea curentului la cuptorul în care se va coace pâinea, ceea ce
va duce la imposibilitatea atingerii obiectivului. Deci riscul este de ”necoacere
a pâinii la timp” sau ”disfuncționalități în coacerea pâinii” (pentru că putem

99

99
presupune că întreruperea va fi doar temporară, dar soldată cu consecințe
nedorite). Este un risc care se leagă direct de activitatea numită ”coacere
pâine”, care este doar una dintre activitățile necesare procesului pe care l-am
putea numi ”producție pâine”. Dacă probabilitatea de manifestare a acestui
factor de risc este ridicată (estimarea riscului) atunci trebuie să se acționeze
în scopul diminuării riscului, luându-se măsuri de contracarare, dacă îmi
doresc ca riscul să dispară sau să se diminueze considerabil. Spre exemplu, o
măsură dintre multe altele poate fi aceea de a avea la dispoziție un generator
de curent, ca sursă alternativă și de a-l porni în caz de nevoie. Dar dacă într-
un astfel de caz generatorul nu va porni? Nepornirea generatorului ca
eveniment posibil devine el însuși un factor de risc. Dar care pot fi cauzele
nepornirii? Lipsa combustibilului, bujia defectă, demarorul cu fir nefuncțional,
etc. Așadar și la acest nivel putem identifica factori de risc. Cum
contracarăm? Spre exemplu, înainte de a începe procesul de preparare, să
testăm funcționarea generatorului, să ne asigurăm că avem toate resursele
necesare, deci o atitudine anticipativă, de prevenire a riscului de blocare a
activității. Mai putem înțelege din acest exemplu că un factor de risc inițial,
extern, întreruperea curentului, se poate uneori transforma, prin măsuri de
atenuare, în alt factor de risc, intern, nepornirea generatorului, dar care
poate fi mult mai bine controlat, fiind intern. Vorbim așadar de o rețea de
factori de risc pe care nu o vom identifica, dacă gândirea, abordarea nu este
cea orientată spre risc, dacă nu se identifică relațiile de cauzalitate, iar
relațiile de cauzalitate apar printr-o definire corectă a proceselor principale, a
activităților suport, a procedurilor de lucru etc. Riscul trebuie să devină parte
integrantă a procesului decizional.
Luând în considerare exemplul unei organizații neintegrate funcțional,
operațional etc., despre care am vorbit anterior, această lipsă de armonizare,
este un factor de risc în sine. Din fericire, este un factor de risc intern, deci,
poate fi controlat prin măsuri adecvate de ameliorare.

6.1 Surse de riscuri

Așa cum am mai spus, riscurile se pot clasifica în riscuri cunoscute și riscuri
necunoscute, pentru care nu pot fi planificate măsuri anticipative.
Pentru a identifica riscuri posibile, ca prim pas, se pleacă de la identificarea
surselor de riscuri. Acestea depind foarte mult de natura activității/procesului
analizat. În general surse de riscuri ar putea fi:
• legate de tehnologie, în special în cazurile în care domeniul de activitate
este caracterizat de schimbări tehnologice frecvente și în care tehnologia

100

100
 joacă un rol crucial pentru îndeplinirea obiectivelor vizate la nivel de
activități;
• legate de echipă, mai ales atunci când aceasta este una neomogenă,
pentru că echipa presupune interacțiune și dependență între membrii
acesteia. Riscurile se referă la cele legate de pregătire, cunoștințe, mod
de comunicare, gradul de acceptare a stilului de management adoptat;
• legate de scop, în special legate de cât de bine definit este acesta. Cu cât
scopul este mai bine definit, cu atât identificarea riscurilor este mai facilă:
• legate de afacere, adică referitor la status-ul afacerii, în general. Este
aceasta într-o fază de creștere, de echilibru sau de declin? Dacă starea
este aceea de creștere rapidă, scopul este afectat și în general contextul
este unul riscant;
• legate de economie, de starea de dezvoltare a acesteia, de gradul în care
mediul economic, legislația, mediul fiscal asigură stabilitate,
predictibilitate și coerență afacerilor. Este evident că aceeași afacere
evoluează pe coordonate diferite în contexte și în perioade de timp
diferite;
• legate de competiție, de cât de puternică este aceasta, de poziția
concurențială actuală a firmei, de perspectiva pieței pe această
coordonată. Dacă firma se află pe poziția de urmăritor sau chiar lider al
pieței, acest lucru implică mai multe riscuri din această categorie;
• etc.
Dintr-o altă optică, sursele riscurilor pot fi privite ca provenind din mediul
extern firmei și din mediul intern al acesteia (Porter 1980). Un exemplu
privind tipologiile factorilor de risc poate fi observat în (Porter 1980).

101

101
 Factori de risc

Mediul extern

Mediul intern (A) Mediul industriei Mediul general (C)

(B)
1. Infrastructură- P: instabilitatea politică,
funcționarea 1. Furnizori- politică fiscală, restricții
neconformă a amânarea livrării comerciale, etc.
tehnologiilor de bază, de componente, E: creșterea ratei
infrastructura de nerespectarea dobânzii, a ratei inflației,
comunicaţii, logisticii condițiilor de a șomajului, evoluția
etc. calitate, creșterea pieței valutare, nivelul
2. Personal- erori inopinată a productivității muncii;
generate de RU, prețurilor pacticate S: tendința de
nepregătirea etc. îmbătrânire a populației,
adecvată a 2. Clienți- dinamica crescută a
personalului etc. diminuarea populației, creșterea
3. Proces- volumului de preferinței pentru locuințe
incoerența unor clienți, autonome etc.
activități/etape/sarci incapacitatea de T: sisteme informatice
ni, flux decizional plată a acestora, noi, tehnologii noi etc.
greoi etc. etc. E: presiuni privind
4. Tehnologie: 3. Concurenți- conservarea mediului,
procedee tehnologice intrarea pe piață a restricții privind emisiile
învechite, lipsa unor unor noi firme, a de carbon, schimbările
softuri de unor firme ce climatice etc.
previzionare a realizează produse L: legi privind
evoluției prețurilor substitut etc. discriminarea, legile
etc. consumatorului, legile
antitrust, codul muncii,
legislația privind
securitatea la locul de
muncă etc.

Figura 27: Tipologii și exemple ale factorilor de risc

Dacă privim sursele din perspectiva unei unități organizatorice componente a

organizației pentru care se face analiza, atunci unele riscuri sunt generate de
sursele proprii ale unității organizatorice, adică interne acestuia, iar altele pot
fi generate de surse provenind de la alte unități organizatorice relaționate cu
cea proprietară a riscului. De exemplu, întârzierea în întocmirea unor
rapoarte într-un birou de statistică are ca sursă primirea de date incomplete

102

102
de la un departament care, din punct de vedere procesual și funcțional, este
furnizor de date pentru acesta.
Identificarea surselor riscurilor este necesară dacă înțelegem că în funcție de
felul lor, acțiunile de remediere și eforturile care le însoțesc, pot fi diferite.
Maniera de abordare a riscului depinde esențial de sursa/sursele acestuia. De
exemplu, riscurile provenite din anumite surse pot fi controlabile spre
deosebire de altele (cum ar fi cele din surse interne – cele legate de echipă,
de scop, față de cele din surse externe – competiție, instabilitatea economică,
legislație). Această caracteristică permite gruparea riscurilor pe categorii de
surse și respectiv prioritizarea tratării lor. De exemplu, se poate decide ca
riscurile provenite din surse interne să fie tratate cu prioritate, iar dintre
acestea prioritatea maximă să o aibă cele a căror sursă este resursa umană,
respectiv disfuncționalitățile care cauzează riscurile identificate.

6.2 Tehnici de identificare a riscurilor potențiale

Riscurile nu sunt întotdeauna evidente. Dacă riscurile interne sunt mai ușor
de identificat și gestionat, nu putem spune același lucru despre riscurile
externe. Dacă ne aflăm la începutul implementării unui proces de
management al riscurilor, sarcina de identificare este cu atât mai dificilă,
neavând experiența aplicării principiilor de management, a metodologiilor
existente, ne lipsește metodica exersării managementului riscurilor. Mai mult,
suntem la început de drum, nu avem nici măcar o listă de plecare cu riscuri
posibile (sau evenimente cu potențial de risc). Aceasta trebuie construită și
apoi întreținută în sensul actualizării permanente.
Pentru că riscurile sunt atât de specifice și atât de diferite de la o afacere la
alta, de la o activitate la alta, putând avea o dinamică accelerată,
identificarea și actualizarea riscurilor trebuie să se facă foarte ușor, prin
metode care să fie la îndemâna tuturor, de la angajatul aflat la nivelul cel mai
de jos al piramidei ierarhice și până la nivelurile superioare ale
managementului. Pregătirea mentală pentru a identifica riscuri este
primordială pentru asigurarea succesului întregului demers. Tehnica ”visează
și fă-ți griji”, deși nu e una ”științifică”, poate fi una extrem de prolifică dacă
fiecare membru al echipei își face această setare mentală.
Totuși, există și tehnici mult mai structurate care pot fi folosite pentru a
identifica posibile riscuri, dintre care amintim (Chapman 2011):
• Brainstorming, bine cunoscuta metodă prin care membrii echipei
contribuie direct la soluționarea problemei prin căutarea de idei în scopul

103

103
 identificării de posibile riscuri. Este o tehnică simplă, cu reguli simple, la
care poate participa oricine.
• Tehnica Delphi, care presupune utilizarea de specialiști, cu multă
expertiză în domeniul riscurilor sau domenii conexe care sunt cooptați
pentru rezolvarea cazului. Este o tehnică mult mai riguroasă decât
brainstorming-ul, poate implica, de la caz la caz, experți din multe
domenii, aflați la mii de kilometri distanță, îmbină munca individuală cu
cea integrativă, este de durată, coordonarea fiind făcută de un comitet de
organizare.
• Interviurile, care pot aduce rezultate bune dacă sunt bine ghidate.
Interviurile pot fi luate stakeholder-ilor și tuturor celor care au cunoștințe,
și au legătură cu activitățile/procesele vizate.
• Analiza cauzelor fundamentale (Root Cause Analysis), care implică o
definire riguroasă, de profunzime a problemelor
proiectului/procesului/activității și dezvoltarea de scenarii de manifestare
a riscurilor.
• Analiza SWOT, bine-cunoscută, și care se va aplica de data aceasta nu la
nivelul organizației, ci la nivelul activității/procesului vizat. Detalii despre
acest instrument sunt prezentate în Anexa 1: Analiza SWOT;
• Analiza PESTEL, care se referă la factorii macro-economici, ce
influențează orice companie care operează într-un anumit mediu. Detalii
ale acestui instrument se găsesc în Anexa 2: PESTEL;
• Matricea probabilității și a impactului, bine-cunoscută în domeniul analizei
riscurilor, ce are diferite forme de prezentare și reguli de aplicare. Despre
aceasta vom vorbi mai pe larg într-un alt capitol. Câteva detalii și un
exemplu de astfel de matrice sunt prezentate în Anexa 3: Matricea
probabilității și a impactului;
• Analiza pe bază de scenarii – PERT, o analiză care constă în previzionarea
evenimentelor posibile pe baza unor scenarii ce se pot concretiza în
realitate, ținând cont de factorii din mediul extern, care pot genera riscuri
sau oportunități. Fiecare scenariu conține o versiune optimistă și una
pesimistă care vor fi comparate cu o situație medie (de mijloc). Acest
instrument nu se bazează pe experiențele din trecut. Mai multe detalii se
găsesc în Anexa 4: Analiza pe bază de scenarii - PERT;
• Arborele decizional, facilitează adoptarea deciziilor în scopul diminuării
riscurilor, bazându-se pe utilizarea de grafice sau modele decizionale sub
forma de algoritmi și asigură examinarea simultană a mai multor decizii

104

104
 posibile, în scopul alegerii celei mai puțin riscante. Vezi Anexa 5:
Arborele decizional.
În toate acestea experiența joacă un rol fundamental. Lipsa de experiență va
genera la început erori, lacune, scăpări, dar care, cu continuitate și
perseverență, vor dispărea încet-încet.
Aceste tehnici sunt folositoare ori de câte ori complexitatea analizei riscurilor
o impune. Unele sunt mai simple, altele mai complexe, dar ceea ce este
important de reținut este că niciuna din tehnici nu este perfectă, că ele nu
garantează un rezultat incontestabil, că pentru a ajunge la un rezultat dorit
poate fi necesară utilizarea combinată a mai multor instrumente. Toate
acestea formează instrumentele de care un manager se poate folosi pentru a
ajunge mai rapid, mai riguros la un rezultat cu un grad ridicat de precizie.

6.3 Validarea evenimentelor cu potențial de risc

Este acțiunea prin care evaluăm în ce măsură un eveniment sau incident
(nedorit/neplanificat) are un impact semnificativ asupra activității/procesului
vizat sau asupra unui obiectiv.
Să ne reamintim faptul că un risc este pe cale să se manifeste, atunci când ne
aflăm în zona de alertă, adică suntem puși în gardă de apariția alertei și ne
aflăm într-o situație în care un șir de evenimente și/sau incidente a avut loc
în așa fel încât a declanșat o alertă. Până să ajungem aici trebuie ca
evenimentele să fie urmărite, să fie înregistrate, iar prima întrebare este:
”Care dintre toate evenimentele posibile sunt și relevante pentru declanșarea
unui risc și merită urmărite în mod sistematic?”.
Cu toții știm că se pot întâmpla evenimente nedorite: un fulger, un accident
de mașină, o criză economică, un client nu-și plătește datoria etc. Întrebarea
este: chiar se va întâmpla și cât de tare va afecta activitatea/procesul?
Experiența, adică acea cunoaștere dobândită prin trăirea experiențelor
anterioare, joacă un rol crucial pentru o corectă estimare a riscurilor și luarea
deciziilor adecvate. Pe de altă parte contextul în care ne desfășurăm, este de
asemenea hotărâtor și poate genera o probabilitate de apariție mai mare sau
mai mică. De exemplu, dacă ne referim la evenimentul ”apariția unui fulger”,
el are probabilități de manifestare diferite în funcție de context. Astfel,
probabilitatea de a fulgera într-o zi însorită de vară este mult mai mică decât
în contextul unei zile ploioase, dar nu în orice fel de zi ploioasă ci mai ales în
zilele ploioase de vară, fiindcă, în general, iarna nu se manifestă acest
fenomen meteorologic. Pe de altă parte, trebuie să ținem cont și de cât de
vulnerabili suntem față de factorul de risc identificat, adică vulnerabilitatea la

105

105
risc sau impactul riscului. Acești doi termeni sunt echivalenți, diferența fiind
dată de perspectiva din care privim fenomenul. Astfel, vulnerabilitatea este a
”subiectului” asupra căruia se manifestă riscul, iar impactul se referă la
”tăria” de manifestare a riscului asupra ”subiectului”. Revenind la exemplul
anterior, ne aflăm în contextul unei zile ploioase de vară. Așadar evenimentul
”apariția unui fulger”, este declarat ca fiind un factor de risc cu o probabilitate
ridicată de manifestare. Însă existența unui paratrăsnet în spațiul vizat va
diminua vulnerabilitatea față de factorul de risc, identificat ca având o
probabilitate ridicată de apariție. Așadar, prin combinarea celor doi parametri,
probabilitate și vulnerabilitate, se obține un risc redus de accident prin
fulgerare, ceea ce este o consecință nedorită a manifestării riscului. Dacă, din
anumite motive, sunt nevoit să ies din clădire, în contextul unei zile ploioase
de vară, dintr-o dată vulnerabilitatea mea la factorul de risc identificat devine
mare. Este situația în care trebuie să iau măsuri de ameliorare /atenuare
/eliminare a consecințelor foarte probabile pe care factorul de risc le are
asupra mea. Dacă nu pot amâna ieșirea din clădire, atunci trebuie să-mi iau
acele măsuri de precauție ce se impun în astfel de situații. Deplasarea pe o
astfel de vreme este o decizie în condiții de risc. Practic, alternativele acestea
sunt, din perspectiva tratării riscurilor (vezi subcapitolul Atitudinea față de
risc), de evitare a riscului pe de-o parte și de înfruntare a riscului pe de altă
parte.
Categorisirea riscurilor ne ajută să stabilim în mod riguros dacă evenimentele
identificate sunt cu adevărat riscuri pentru activitatea/procesul în cauză și cât
de importante sunt, fiecare dintre ele, din perspectiva consecințelor sale.
Pentru aceasta ne putem ajuta de matricea de validare a factorilor de risc:

106

106
 Tabel 6: Matrice de validare factori de risc

Matricea de validare a factorului de risc

Factor de risc: ”Training inadecvat”
Impact Foarte
Scăzut Da/ Mediu Da/ Ridicat Da/ Da/
Scor Scor Scor ridicat Scor
Dimensiune (1) Nu (3) Nu (7) Nu Nu
(9)
Cost
Neglijabil - 0 < 5% ✓ 6 < 10% - 0 > 10% - 0
(2)
Timp
Neglijabil - 0 < 10 zile - 0 < 25 zile - 0 > 25 zile ✓ 27
(3)
Scop Impact Impact Impact
Minim ✓ 5 - 0 - 0 - 0

107
(5) minim relevant agresiv
Modificări
Calitate Modificări Modificări
Minim - 0 fără - 0 ✓ 14 - 0
(2) vizibile grave
relevanță

Nivel de relevanță Punctaj

Ridicat > 75
Mediu > 50
Scăzut < 50
Rezultat:52 puncte ➔Nivel de relevanță mediu
În figura de mai sus este prezentat un exemplu de matrice de validare,
completat pentru un anume factor de risc. Literatura de specialitate
furnizează diferite forme de realizare a acestei matrice, unele mai simple,
altele mai complexe. Este important ca specialistul care aplică în practică un
astfel de instrument să fie capabil să adapteze conținutul și structura acestei
matrice după specificul activității, procesului analizat.
Matricea de validare se va completa pentru fiecare din evenimentele (factorii)
ce pot constitui cauze reale ale manifestării unor riscuri pentru activitatea sau
procesul supus analizei din această perspectivă. Dacă, spre exemplu, s-au
identificat 5 astfel de posibile evenimente, matricea va fi completată de 5 ori
la rând.
Așa cum se poate observa, matricea are în vedere două aspecte ce definesc
un eveniment din perspectiva riscurilor:
• Pe de o parte, cât de puternic este impactul, de la scăzut până la
foarte ridicat;
• Pe de altă parte, ce anume este afectat de manifestarea
evenimentului, adică dimensiunile critice ale oricărei activități sau
proces:
o Costurile generate sau bugetul,
o Timpul alocat sau durata,
o Scopul activității (”pentru ce desfășor acea activitate”),
o Calitatea rezultatului.
Scopul este de a stabili un scor aferent evenimentului care definește iminența
riscului. Scorul este dat de suma scorurilor intermediare obținute la
concurența dintre dimensiuni și impact.
Mai întâi se acordă un scor fiecărei dimensiuni, în funcție de cât de critică este
pentru stakeholderi afectarea acelei dimensiuni. În matricea exemplu
prezentată mai sus, afectarea scopului este cea mai critică, acordându-i-se
punctajul 5 din 5, urmată de dimensiunea timp cu un scor de 3 puncte. În
aceeași manieră nivelurile de impact sunt și ele punctate, crescător, scala de
impact 1-3-7-9 fiind destul de des utilizată.
Tot în exemplul considerat, pentru un eveniment cu potențial de risc, pe care
l-am numit ”training inadecvat” se consideră următoarele scoruri:
• Pentru dimensiunea cost, impactul este mediu considerându-se că
reluarea unor părți din programul de pregătire sau furnizarea de
lămuriri suplimentare nu va însemna o creștere cu mai mult de 5% a
bugetului asociat trainingului. Scorul care rezultă este: 2 (scor
dimensiune) x 3 (scor de impact) = 6 puncte;

108

108
 • Pentru dimensiunea timp, impactul este unul foarte ridicat,
considerându-se că întârzierea va fi mai mare de 25 de zile
incluzându-se aici:
o timpul până se constată că angajații sunt incapabili să aplice
cunoștințele furnizate;
o timpul până la luarea deciziei de a relua trainingul;
o timpul pentru regândirea unui nou format de pregătire;
o timpul pentru realizarea noilor materiale suport;
o timpul pentru livrarea noului training;
o timpul de evaluare a cunoștințelor și de validare a eficacității
trainingului.
În final, scorul generat pentru această dimensiune este: 3 (scor dimensiune)
x 9 (scor impact) = 27 puncte
• Pentru dimensiunea scop, trebuie precizat că se referă, nu la scopul
trainingului ci la scopul activității/procesului/proiectului în cadrul căruia
trainingul s-a planificat ca o premisă a bunei desfășurări și îndeplinirii mai
bune a obiectivelor specifice. În acest caz se stabilește că în final
trainingul inadecvat nu va impacta scopul, decât într-o măsură foarte
mică. Adică, cu sau fără training activitatea/procesul va continua să existe
și să furnizeze rezultate. Așadar, scorul este: 5 (scor dimensiune) x 1
(scor impact) = 5 puncte.
• Pentru dimensiunea calitate, impactul evenimentului este unul ridicat,
considerându-se că neaplicarea corectă a cunoștințelor furnizate prin
acest training afectează calitatea muncii, iar rezultatele activității /
procesului / proiectului vor fi sub nivelul calitativ așteptat. Deci, scorul
rezultat este: 2 (scor dimensiune) x 7 (scor impact) = 14 puncte.
Punctajele pe dimensiuni se cumulează prin însumare și se obține un punctaj
final, care încadrează evenimentul la un anumit nivel de relevanță (scăzut,
mediu sau ridicat). Revenind la exemplul dat, scorul final este: 6 + 27 + 5 +
14 = 52 puncte, ceea ce încadrează evenimentul în categoria de relevanță
medie.
Se continuă în aceeași manieră cu restul evenimentelor cu potențial de risc și
în final acestea se centralizează într-un registru al evenimentelor relevante.

109

109
7 Metodologia BOWTIE de tratare sistematică a
riscurilor
Abordarea într-o manieră sistematică a managementului riscurilor presupune
angajament și consecvență din partea managementului organizației, de la
vârf și până la nivelurile cele mai de jos. Crearea unei culturi care să mizeze
pe necesitatea și combaterea riscurilor, în rândul tuturor angajaților, este
unul dintre factorii favorizanți ai acestui demers.
Din punct de vedere organizatoric, așa cum se impune, de pildă, formarea
unui sistem al managementului calității, este evident că dezvoltarea unei
structuri specifice pentru crearea și funcționarea managementului riscurilor
este de asemenea mai mult decât necesară.
Metodologia pe care o propunem este facilitată de existența acestei structuri
funcționale de management a riscurilor. Funcțiunea managementului
riscurilor (MR) trebuie să existe alături de celelalte funcțiuni prezente deja în
organizație. Acest lucru este cu atât mai necesar, cu cât natura afacerii este
una ce implică riscuri inerente determinate de condiții restrictive impuse de
legislație, reglementări, competitivitate, etc.

7.1 Cadrul organizatoric de implementare

Dacă ne aflăm în situația de a iniția un management al riscurilor cu intenția
evidentă de a permanentiza preocupările de această natură, atunci este
nevoie să se parcurgă mai mulți pași meniți să creeze cadrul organizatoric
adecvat:
• Asumarea de către conducerea superioară a organizației a unui
angajament cât mai formal, vizibil, declarat privind dezvoltarea unui
Program al Managementului Riscurilor. Este primul pas foarte important și
necesar pentru ca mesajul ”vrem management al riscurilor” să fie înțeles
ca atare de cât mai mulți din angajați;
• Se numește un director responsabil cu managementul riscurilor care ar
trebui să cunoască sau să ajungă să cunoască cele mai bune practici și
factorii cheie de succes în managementul riscurilor;
• Directorul de MR identifică persoane cheie din departamentele
organizației, ținând cont de structura organizatorică existentă, aceștia
formând ceea ce se va numi ”comisia de riscuri” (sau alte denumiri
similare);
• Prima acțiune importantă a comisiei este de a crea o evidență inițială a
riscurilor (registrul riscurilor), ce se va construi aplicând metode / tehnici

110

110
 de identificare a riscurilor (vezi subcapitolul Tehnici de identificare a
riscurilor potențiale). De exemplu, identificarea se poate realiza în urma
mai multor sesiuni de brainstorming, cu participarea tuturor membrilor;
• În identificarea riscurilor se pleacă de la nivel de organizație în ansamblu
ajungându-se cu detalierea până la nivel de departamente și se
urmărește mai întâi găsirea riscurilor organizaționale majore. Ca mod de
lucru, comisia încearcă să identifice acele scenarii care ar afecta cel mai
mult organizația. Dintre acestea, atenția este îndreptată spre scenariile
care sunt și foarte probabile de a se îndeplini. De asemenea, sunt
selectate și acele scenarii care sunt considerate controlabile de către
organizație. În final se creează o listă a riscurilor majore pentru
întreprindere, care se alocă apoi departamentelor ce sunt afectate de
acestea în caz de manifestare;
• Pentru fiecare risc major identificat anterior, o persoană din
departamentul vizat este numită responsabil de risc, având sarcina de a
gestiona riscurile identificate la nivelul departamentului în paralel cu
responsabilitățile funcției de bază. Responsabilii de riscuri, așa cum am
spus, formează comisia de riscuri a organizației;
• Având creată structura organizatorică a managementului riscurilor,
funcțională și un prim inventar al riscurilor făcut, funcțiunea de
management a riscurilor trebuie să evolueze spre stadii avansate de
maturitate. Un prim pas în acest sens este să existe o comisie
operațională a riscurilor, cu activități planificate, cu estimări cât mai
precise de riscuri, probabilități, impact.

7.2 Dezvoltarea indicatorilor cheie de risc (ICR)

Indicatorii de risc pot fi dezvoltați atunci când funcțiunea de management a
riscurilor începe să se maturizeze și devine parte componentă activă a
operațiunilor organizației. Pentru a asigura predictibilitate privind riscurile,
este necesar să se dezvolte un sistem de măsurare cantitativă/valorică a
riscurilor, care să furnizeze semnale cu privire la situații de creștere a
expunerii la riscuri, de identificare a oportunităților și amenințărilor ce pot
afecta îndeplinirea obiectivelor organizației. Fundamentarea deciziilor pe
analize de date este calea obiectivă prin care organizația poate trata riscurile.
Metoda bazată pe ”analiza papion” (bow-tie analysis sau root-cause analysis)
este una din căile posibile de identificare a acelor indicatori care avertizează
asupra evenimentelor de natura riscurilor.
Tehnica ”papion” poate fi simplu reprezentată grafic, ca în figurile următoare:

111

111
 Figura 28: Metoda ”papion”, exemplul 1

Figura 29: Metoda ”papion”, exemplul 2

Așa cum se poate observa, există mai multe faze ale analizei:
1. se pleacă de la riscul posibil identificat (evenimentul cu potențial de risc)
ce reprezintă ”nodul” papionului.
2. se continuă cu găsirea cauzelor care fac ca evenimentul să aibă loc, cu
precădere a celor care formează cauzele primare (root-causes). Găsirea

112

112
cauzelor primare poate constitui cheia întregului demers. Experiența de lucru
este foarte importantă în această etapă aceasta putând fi completată prin
apelarea la experți în domeniu. De exemplu, un risc posibil poate fi
”diminuarea profitabilității”. Cauze posibile ar putea fi: reducerea veniturilor,
creșterea cheltuielilor. Dar acestea nu sunt cauze primare. Dacă luăm
reducerea veniturilor, cauze ale acestei reduceri ar putea fi volumul mai mic
al produselor/serviciilor vândute sau prețul de vânzare mai mic al acestora
(vânzări = preț x cantitate). Prețul și cantitatea ar putea fi două dintre
cauzele primare ale reducerii profitului, dar nu neapărat singurele, iar analiza
trebuie să continue dacă există suspiciuni legate de alte cauze. Odată găsite
aceste cauze, analiza continuă cu pasul următor.
3. pentru cauzele primare identificate, se stabilește relevanța pe care fiecare
dintre ele o are asupra riscului de la care s-a plecat. Cu alte cuvinte, cât de
mult contează existența și manifestarea cauzei sau factorului de risc asupra
consecințelor riscului.
4. se identifică măsurile preventive ce pot fi aplicate pentru a reduce riscul.
În această fază se analizează măsurile preventive care au mai fost aplicate
(dacă există) și se caută măsuri suplimentare ce ar putea fi avute în vedere.
5. analiza continuă cu partea de consecințe posibile ale manifestării riscului
și planurile pe care organizația le are în vedere pentru minimizarea efectelor
negative ale riscului.
6. plecând de la cauzele primare identificate pentru fiecare dintre
evenimentele cu potențial de risc, în pasul următor se încearcă găsirea
indicatorilor care descriu aceste cauze, numiți și indicatori cheie de risc.
Pentru fiecare cauză se găsesc 1-2 indicatori relevanți, de natura indicilor sau
procentelor care permit o interpretare facilă a valorilor.

7.3 Monitorizare și raportare

Indicatorii cheie de risc sunt măsurări ale factorilor de risc sau cauzelor
posibile ale unui risc. Desigur, rămâne în discuție dacă acești factori au fost
corect identificați, dacă nu au fost scăpați din atenție și alții etc. De aceea,
reanalizarea periodică a riscurilor, prin actualizarea registrului riscurilor
rămâne o necesitate pentru asigurarea corectitudinii, coerenței, continuității
procesului de management al riscurilor al organizației.
Monitorizarea și raportarea valorilor indicatorilor cheie de risc este calea prin
care se creează istoricul privind evoluția cauzelor sau factorilor de risc. În
baza acestor înregistrări se pot genera tablouri de bord ce sintetizează
riscurile pe care organizația trebuie să le aibă în vedere. Pentru fiecare

113

113
indicator de risc se stabilesc praguri de toleranță, adică niște limite care
odată atinse, alertează necesitatea adoptării planului de intervenție. De
obicei, se stabilesc 2 praguri, pragul minim și pragul de atenționare care
generează 3 intervale:
1. Intervalul de tolerare, cuprinde valorile sub pragul minim ale indicatorului,
iar în acest interval nu sunt necesare niciun fel de acțiuni legate de
evenimentul în cauză.
2. Intervalul de atenționare, cuprinde plaja de valori dintre pragul minim și
pragul de atenționare, acesta fiind intervalul care atrage atenția și crește
vigilența responsabilului de risc. Indicatorul va fi monitorizat îndeaproape
luându-se măsurile de precauție necesare.
3. Intervalul de intervenție, cuprinde valorile aflate peste pragul de
atenționare și care impune aplicarea imediată a măsurilor de intervenție
ce sunt necesare pentru ameliorarea acestui factor de risc.
Pentru o mai bună observare a intervalului în care se găsește un indicator la
un moment dat, aceste intervale de acceptabilitate sunt colorate distinct:
intervalul de tolerare în verde, intervalul de atenționare în galben și intervalul
de intervenție în roșu.
Măsurarea indicatorilor trebuie să se facă cu o anumită frecvență care să
permită reacția la timp, pe de o parte, dar să nu ducă la aglomerarea
nejustificată a responsabililor de riscuri, pe de altă parte. Foarte important
este ca toți indicatorii aferenți unui risc să aibă aceeași frecvență de măsurare
pentru asigurarea consistenței și coerenței înregistrărilor.
În final, fiecare cauză a unui risc se încadrează în unul din intervale (primește
o anumită culoare) în funcție de valoarea măsurată a fiecărui indicator
aferent cauzei. Aceste informații se centralizează într-un tabel al riscului (vezi
următorul tabel).

114

114
 Tabel 7: Tabelul riscului

Impact Impact
Impact ridicat Impact mediu
scăzut agregat
Risc 1

Cauza 1 Cauza 3 Cauza 2 Cauza 5 Cauza 4

Ian. 2017

Feb. 2017

Mar. 2017

Apr. 2017

Așa cum se poate observa, prevalența riscului evoluează diferit în timp. Pot
apărea situații în care este necesară intervenția, aplicarea planului de
ameliorare, cum este luna martie din exemplul de mai sus. Tot în exemplul
din tabel, în urma măsurilor aplicate, riscul revine în intervalul de tolerare.

7.4 Exemplu de aplicare a metodologiei pentru o companie

de furnizare a energiei electrice
Pentru o mai bună înțelegere a etapelor descrise în acest capitol luăm ca
exemplu un caz ipotetic al unei firme din domeniul distribuției energiei
electrice către populație.
Organizația funcționează de mulți ani în acest domeniu, despre care se știe că
este în bună măsură reglementat de organisme ale statului. Activitatea
organizației este strict controlată și direct influențată de modificările
legislative și noile reglementări care au o anumită frecvență și care generează
uneori modificări importante în modul de funcționare și organizare a activității
companiei. De pildă, prețul de vânzare a curentului electric către populație
este stabilit prin hotărâri ale organismelor guvernamentale de reglementare,
iar acest lucru face ca managementul organizației să ia deciziile necesare

115

115
pentru funcționarea profitabilă în noile condiții impuse din mediul extern.
Așadar organizația este supusă unor riscuri externe care pot destabiliza în
bună măsură capacitatea de funcționare în condiții normale a acesteia.
Având în vedere aceste stări de fapt expuse pe scurt, conducerea de vârf a
companiei decide implementarea unui management de riscuri performant și
mai ales funcțional, care să aibă ca rezultat o mai bună protecție la riscurile
majore manifestate de-a lungul timpului și astfel să diminueze
vulnerabilitatea față de acestea.
Inițiativa a pornit de la unul dintre președinții companiei, care a constatat că
organizația nu este corespunzător structurată pentru a susține un
management al riscurilor coerent, continuu și unitar. Astfel, a dat startul unui
Program al Managementului Riscurilor la nivel de întreprindere numind mai
întâi un Director de Managementul Riscurilor care să răspundă de dezvoltarea
noii funcțiuni a managementului riscurilor în organizație. Comisia de
Managementul Riscurilor a fost creată din reprezentanți ai departamentelor
cheie ale companiei, câte o persoană din fiecare departament.
Primul obiectiv al Comisiei de MR a fost să facă un inventar al riscurilor
majore cu care se confruntă compania, plecând de la nivelul organizației ca
tot unitar către departamentele funcționale ale acesteia. Pentru aceasta s-au
organizat mai multe ședințe de tip brainstorming cu toți membrii comisiei, s-
au discutat scenarii de producere a riscurilor, care au probabilitatea cea mai
mare de a se manifesta, care sunt cele controlabile din interior etc. În urma
discuțiilor s-a ajuns la o listă de 14 riscuri relevante pentru organizație.
Pentru fiecare risc identificat s-a numit câte un responsabil de risc care să
răspundă pentru gestionarea corectă a acestuia.
Pentru gestionarea obiectivă a riscurilor, s-a decis aplicarea metodologiei
Bowtie (metoda ”papion”) de analiză cantitativă a riscurilor. Așa cum s-a
putut înțelege din partea teoretică, pentru fiecare risc din lista identificată se
analizează cauzele și consecințele posibile ale riscului. Această etapă se
realizează printr-o serie de întâlniri la care participă responsabilul de risc,
directorul comisiei de riscuri și experți în domeniile vizate, din cadrul firmei,
eventual și din afara acesteia. Ideea este de crea un cadru de lucru care să
încurajeze dezbaterea, creativitatea, discuțiile centrate pe subiectul riscului.
Fiecare întâlnire a durat între 2 și 4 ore și a fost nevoie de mai multe sesiuni
de discuții până să se creeze harta de risc, conform metodei ”papion”. Legat
de consecințele posibile ale riscului, s-au discutat scenarii, s-au analizat
variante posibile, iar în final s-a decis asupra celor mai plauzibile consecințe
ale riscului. Pentru fiecare dintre consecințele identificate s-au analizat și

116

116
revizuit strategiile de combatere existente, documentate deja în companie
dacă acestea s-au manifestat, iar pentru cele noi au fost concepute planuri
noi de măsuri.
În etapa următoare, s-au creat indicatorii cheie de risc pentru fiecare dintre
cauze și s-au stabilit pragurile de acceptabilitate, individual pentru fiecare
indicator, conform pașilor descriși în partea de început a acestui capitol.
Pentru o mai bună înțelegere, vom lua în calcul unul dintre riscurile analizate
de comisia de riscuri a companiei vizate în studiul de caz. E vorba de riscul
”probleme privind reglementările generate de schimbări legislative, apariția
de noi ordine, anularea unor dispoziții, toate cu impact direct material și
operațional”, risc numit generic ”risc de reglementare”. Harta riscului prin
metoda ”bowtie” se prezintă astfel:

Figura 30: Papion (Bowtie) completat

Pentru fiecare dintre cauzele de mai sus s-au formulat 1-2 indicatori
cheie de risc pe care urmează să-i înregistreze lunar. Pentru exemplificare, în
tabelul următor sunt prezentați acești indicatori:

117

117
 Tabel 8: Indicatori cheie de risc și praguri de toleranță
Cauza Indicator/ Scop Praguri Impact
frecvență

Prețul de Indice de Preț Roșu: x>=1 Mare

vânzare a modificare a constant Galben:
energiei prețului/lunar 0.9<x<1
electrice Verde: x<=0.9

Factura medie Raport între Valoare Roșu: x>=1 Mare

la consumator media ultimelor constantă Galben:
12 luni și media 0.9<x<1
ultimilor 5 ani / Verde: x<=0.9
lunar

Condiții Rata șomajului / Cât mai Roșu: x>=9 Mediu

economice lunar mică Galben: 7<x<9
generale Verde: x<=7

Încălcări ale Număr de Niciuna Roșu: x>=4 Mediu

siguranței evenimente la Galben:
fiecare 3 ani / 1<=x<=3
lunar Verde: x=0

Colaborarea Rata de succes în 70% Roșu: <25% Scăzut

cu organismul ultimele 12 luni / Galben: 25-70%
de lunar Verde: >=70%
reglementare

Indicatorii și pragurile o dată stabilite, permit trecerea la etapa de

evaluare și control ceea ce înseamnă înregistrarea lunară a valorilor
indicatorilor considerați. Seriile de date generate permit reprezentări grafice
ale evoluției în timp a indicatorilor cheie de risc. În cele ce urmează
exemplificăm aceste grafice ale indicatorilor, care sunt foarte elocvente
pentru procesul de management al riscului numit ”risc de reglementare”:

118

118
 0.85
0.95
1.05
1.15

1
1

0.8
0.9
1.1
1.2
0.4
0.6
0.8
1.2
1.4
10/2014 10/2014
11/2014 11/2014
12/2014 12/2014
01/2015 01/2015
02/2015 02/2015
03/2015 03/2015
04/2015 04/2015
05/2015 05/2015
06/2015 06/2015
07/2015 07/2015
08/2015 08/2015
09/2015 09/2015
10/2015 10/2015
11/2015 11/2015
12/2015 12/2015
01/2016 01/2016
02/2016 02/2016
03/2016 03/2016

119
04/2016 04/2016

119
05/2016 05/2016
06/2016 06/2016
07/2016 07/2016
08/2016 08/2016
09/2016 09/2016
10/2016 10/2016
11/2016 11/2016
12/2016 12/2016
01/2017 01/2017
02/2017 02/2017
03/2017 03/2017
04/2017 04/2017
05/2017 05/2017
06/2017 06/2017

Figura 32: Factura medie la consumator - evoluție

07/2017 07/2017
08/2017 08/2017
09/2017 09/2017
Figura 31: Prețul de vânzare a energiei electrice- evoluție

10/2017 10/2017
Media pe 12 luni/Media ultimilor 5 ani

11/2017 11/2017
Indice lunar

12/2017 12/2017
 rata șomajului (%)

12.00%

11.00%

10.00%

9.00%

8.00%

7.00%

6.00%

5.00%

4.00%

3.00%

2.00%

1.00%

0.00%

01/2017
10/2014
11/2014
12/2014
01/2015
02/2015
03/2015
04/2015
05/2015
06/2015
07/2015
08/2015
09/2015
10/2015
11/2015
12/2015
01/2016
02/2016
03/2016
04/2016
05/2016
06/2016
07/2016
08/2016
09/2016
10/2016
11/2016
12/2016

02/2017
03/2017
04/2017
05/2017
06/2017
07/2017
08/2017
09/2017
10/2017
11/2017
12/2017
Figura 33: Rata șomajului - evoluție

Desigur, demersul nu are finalitate dacă toate aceste înregistrări legate de

cauzele posibile ale riscului analizat nu-și găsesc utilitatea în procesul
decizional. În final, se impune generarea într-o manieră cât mai obiectivă a
unui tablou de bord care să evidențieze în mod sugestiv incidența la riscul
analizat, ținând cont de probabilitățile și impactul factorilor de risc studiați.
Un astfel de tablou de bord ar putea să arate astfel:

120

120
 Tabel 9: Risc de reglementare – fișă sintetică lunară

Impact ridicat Impact mediu Impact scăzut

Risc de
Impact
regle- Prețul de
Factura Condiții Încălcări Colaborarea cu agregat
mentare vânzare
medie la economice ale organismul de
energie
consum generale siguranței reglementare
electrică

Ian. 2017

Feb. 2017

Mar. 2017

Apr. 2017

… dar ar putea fi generat ca evoluție trimestrială sau ca trimestrul curent față

de trimestrul similar al anului anterior, în funcție de nevoile concrete ale
factorilor de decizie.

121

121
8 Metodologia Loss Data Collection (LDC)

8.1 Domeniu de aplicabilitate și avantaje

Pentru identificarea, măsurarea și gestionarea riscului operațional, este
obligatorie crearea unei baze detaliate de date care să asigure disponibilitatea
informațiilor în format omogen, complet și fiabil. O evidență detaliată în acest
sens va facilita identificarea și planificarea măsurilor de diminuare a riscului
operațional. Metodologia LDC permite evaluarea cauzei/cauzelor și a
efectului/efectelor generate de un eveniment (Bryce, Webb, and Adams
2011). Pentru a oferi o imagine realistă, este necesară transpunerea
consecințelor atât sub formă financiară (ex. pierderi de venituri, costuri
suplimentare), cât și nefinanciară (de ex. prejudicii de imagine, daune asupra
oamenilor, etc).
Riscurile trebuie urmărite în mod continuu, în baza unor dimensiuni stabilite,
iar informațiile colectate trebuie să fie înregistrate în funcție de două categorii
principale:
• Informații cantitative - presupun exprimarea consecințelor sub formă
valorică (ex. dimensiunea pierderilor, înainte și după intervenție, în cazul
adoptării unui anumit gen de măsuri, valoarea investițiilor necesare în caz
de externalizare, raportat la producția internă);
• Informații calitative - permit o evaluare detaliată a naturii pierderii, prin
recurgerea la segmentarea datelor în funcție de o serie de categorii, cum
ar fi acoperirea geografică, tipul de afacere, tipul evenimentului și
activitatea afectată.
Un proces valid și complet de colectare a datelor - atât calitative, cât și
cantitative - privind pierderile, reprezintă o sursă vitală de informații empirice
pentru evaluarea riscului operațional, oferind posibilitatea de a le utiliza în
cadrul unor modelele statistice complexe.
Utilizarea metodologiei LDC oferă numeroase beneficii precum:
• ajută organizațiile care nu au modele statistice sofisticate să recurgă la
estimarea rapidă a ordinii și mărimii anumitor riscuri operaționale. Acest
lucru poate facilita compararea expunerii actuale a riscului operațional, cu
nivelurile istorice, nivelurile de apetit pentru risc, cerințele reglementate
și principalii concurenții.
• poate consolida cultura managementului riscurilor și poate impulsiona
apetența pentru risc în cadrul organizației.

122

122
• poate fi folosit pentru a monitoriza și gestiona expunerea la riscul
operațional curent, furnizând informații utile pentru punerea în aplicare a
strategiilor de reducere a riscurilor.
Exemplu: o organizație poate identifica procesele și activitățile comerciale în
cadrul cărora au fost înregistrate cele mai mari pierderi operaționale, poate
decide să își modifice ponderile privind eforturile de reducere a diverselor
riscuri cu o mai mare ușurință. Informațiile obținute pornind de la costurile
reale ale riscurilor operaționale, va permite analiza cost-beneficiu a posibilelor
strategii de atenuare.

8.2 Descrierea metodologiei

LDC este, sau cel puțin trebuie să fie, mult mai mult decât un ritual de
înregistrare de sume - a pierderilor - într-o bază de date, iar un proces matur
și valoros implică parcurgerea unui set de pași (vezi figura următoare).

Definirea și Stabilirea
identificarea dimensiunii Validarea Analiza Raportarea
pierderii pierderii

Figura 34: Flux metodologie LDC

8.2.1 Pasul 1: Definirea și identificarea pierderii

Primul pas constă în definirea modului în care vor fi identificate pierderile ce
trebuie incluse în baza de date. În cadrul acestei etape trebuie să se țină cont
de următoarele aspecte:
• Numirea personalului responsabil cu identificarea pierderilor (ex.
asumarea responsabilității cade în subordinea managementului de top,
vor fi numiți responsabili la nivel de aceste activități, unități
organizatorice, etc.);
• Modul de abordare și punctul de plecare (ex. pierderea va fi identificată
pornind de la consecințe sau de la cauza pierderii);
• Stabilirea unui sistem de colectare a informațiilor care să asigure accesul
facil și transparent la date relevante, respectiv să asigure asocierea
pierderilor cu cauza.
• Automatizarea colectării pierderilor;
• Stabilirea pragurilor necesare pentru a defini nivelul de detaliu considerat
relevant pentru înregistrarea de pierderi.

123

123
În această etapă o provocare semnificativă este dată de posibilele prejudecăți
care rezultă din faptul că oamenii sunt reticenți în a înregistra pierderile
cauzate de unitatea lor organizatorică/ grupul lor de lucru/ sau de ei înșiși,
însă acest aspect depinde în mare măsură de cultura existentă în cadrul
organizației privind riscurile și de predispoziția angajaților și măsurile luate
pentru a-i determina să și le asume.

8.2.2 Pasul 2: Stabilirea dimensiunii pierderii

Acest pas presupune identificarea dimensiunilor cantitative și calitative ale
pierderii și evaluarea lor în funcție de o serie de criterii:
• Amploarea pierderii (ex. dimensiunea pierderilor directe și indirecte);
• Cunoașterea gradului de detaliu privind pierderea - în cazul în care o
pierdere este incertă trebuie să se stabilească o serie de criterii, pentru a
permite evaluarea pierderii probabile (ex. valoarea maximă a pierderii
potențiale, mijlocul sau modalitatea de pierdere).
• Identificarea recuperărilor și metodologia de estimare a acestora.
Caracterul incert al recuperărilor și diferențele care survin din momentul
estimării inițiale și înregistrarea finală – moment în care datele devin
disponibile, face dificilă înregistrarea realistă și completă a recuperărilor.
În acest scop este obligatorie stabilirea unor reguli cu privire la modul de
actualizare a bazei de date privind pierderile, atunci când detaliile privind
recuperarea devin cunoscute.
Factorii calitativi trebuie să țină seama de:
• Identificarea unui criteriu pentru înregistrarea consecințelor
evenimentelor: un eveniment poate avea mai multe surse, iar impactul
poate fi observat asupra mai multor activități, departamente, etc. De
aceea, se recomandă ca înregistrarea evenimentului să se realizeze la
nivelul filialei/unității organizatorice în care a avut loc pentru prima dată,
înregistrarea oferind date cu privire la numele persoanei/persoanelor
responsabile, denumirea procesului la nivelul căruia a apărut, momentul
apariției etc, pentru a se facilita identificarea și urmărirea evenimentului și
a modului de soluționare a consecințelor.
• Identificarea unor criterii solide privind înregistrarea pierderilor. Criteriile
stabilite trebuie să minimizeze riscul repetării pierderilor, în cazul în care
acestea sunt asociate cu evenimente diferite și/sau nu au fost înregistrate
la nivelul acelorași activități, derulate în alte unități. .
• Stabilirea parametrilor relevanți a fi colectați în caz de pierderi. Este
obligatorie identificarea unui set minim de parametrii care trebuie

124

124
 colectați și urmăriți în mod continuu. Înregistrarea datelor este utilă în
condițiile în care poate genera informații relevante, însă trebuie să se țină
cont de raportul cost-beneficiu obținut și de posibilitatea de a asigura
continuitatea și sinergia cu informațiile existente.

8.2.3 Pasul 3: Validare

Al treilea pas presupune validarea datelor colectate. Scopul validării datelor
interne privind pierderile, este de a asigura că informațiile deținute sunt
complete, precise și clasificate corespunzător. În cadrul procesului de LDC,
validarea trebuie să fie un proces continuu, altfel informațiile înregistrate
până atunci își vor pierde sensul. În ceea ce privește controlul și validarea
pierderilor trebuie să fie bine documentată recomandându-se ca
responsabilitatea realizării acestei etape să fie atribuite unei persoane
independente de cea/cele care au colectat informațiile.
Aspectele care trebuie abordate în această etapă includ:
• Identificarea/crearea/alocarea rolului (rolurilor) care vor face validarea,
prin numirea persoanelor competente, din cadrul organizației. Această
decizie depinde de modul în care organizația percepe aplicarea procesului
LDC și de prioritățile stabilite în conformitate cu ierarhia organizațională;
• Timpii stabiliți pentru derularea procesului de validare- durata care se
impune a fi respectată în vederea validării informațiilor obținute;
• Raportul cost beneficiu trebuie să justifice rezultatele obținute;
• Documentația necesară în procesul de validare, este un pilon de referință
pentru modificările ce pot apărea până la înregistrarea pierderilor.

8.2.4 Pasul 4: Analiza

Acest pas presupune analiza datelor colectate și implică cuantificarea
frecvenței și dimensiunii pierderilor pe grupuri/activități/procese. Această
etapă permite înțelegerea modului în care au funcționat în mod real lucrurile,
dar și calibrarea și validarea modelelor de risc operațional, care pot apărea în
perspectivă. Un aspect important, este stabilirea gradului de detaliu ce
urmează a fi respectat pentru a defini fiecare segment, ținându-se cont de
faptul că o detaliere mai amănunțită poate conduce la o analiză de
profunzime, însă și la costuri mari, care nu sunt întotdeauna justificate.

8.2.5 Pasul 5: Raportare

Ultimul pas implică dezvoltarea, producerea și distribuirea de rapoarte
adecvate pentru părțile interesate, atât la nivel intern (personal implicat

125

125
direct, manageri, auditori interni, etc.), cât și extern (autorități, sindicate,
clienți, comunitate, etc.). Această etapă impune existența unui sistem de
raportare care să ofere perspectiva accesării datelor respectiv elaborarea de
rapoarte funcționale în timp real, și în același timp să poată fi defalcate de
către angajați, în funcție de nevoile existente pe diverse activități. Ca și în
cazul oricărui proces de gestionare a informațiilor, domeniul de aplicare,
metodologia, validarea și frecvența rapoartelor trebuie să fie bine stabilită,
respectiv procesul de raportare trebuie să fie susținut de resurse adecvate
pentru a fi eficient.

8.3 Elemente importante în proiectarea metodologiei LDC

1. Gestionarea recuperărilor
O recuperare este un eveniment dependent, separat în timp de evenimentul
de pierdere, dar strâns legat de acesta și contribuind la diminuarea sa.
Recuperările pot fi clasificate în două categorii și anume recuperări directe și
indirecte.
De exemplu o recuperare indirectă poate fi considerată despăgubirea în baza
unui contract de asigurare, în timp ce recuperarea directă se referă la
încasarea de penalități în caz de plată întârziată.
Se recomandă ca recuperările să fie înregistrate și să evidențieze atât
pierderile brute, cât și pe cele nete, din totalul recuperărilor. De asemenea,
trebuie să se decidă dacă vor fi incluse sau nu recuperările estimate aferente
potențialelor pierderi. De regulă pragurile se stabilesc ținând cont de valoarea
brută a pierderilor și nu la valoarea lor netă, cu toate că în ambele cazuri
acestea au rol informativ.
Procesul LDC trebuie să faciliteze procesul de previzionare a riscurilor, prin
estimarea pierderilor/ recuperărilor conexe, luând în calcul o serie de criterii
relevante pentru activitatea organizației.
Exemple de criterii relevante în colectarea informațiilor legate de pierderi:
• Tipul de recuperare (direct, indirect);
• Situația sumelor supuse recuperării (estimate, reale);
• Starea recuperării (închisă sau deschisă);
• Suma așteptată;
• Suma reală primită;
• Informații suplimentare pentru identificarea recuperării (ex. compania de
asigurări și numărul poliței, condițiile de recuperare, etc).

126

126
2. Gradul de detaliere a datelor
Un alt aspect important al procesului LDC este alegerea gradului de detaliere
a pierderilor și a recuperărilor prin stabilirea acestuia. Astfel trebuie stabilite
natura și tipul de informații considerate a fi relevante pentru organizație,
astfel încât să se permită elaborarea de statistici și analize relevante în
activitatea managerială ținând însă cont și de raportul cost-beneficiu.
Exemplu: Documentul de lucru al Comitetului de la Basel 21 este considerat
punctul de referință pentru clasificarea evenimentelor și a pierderilor într-un
LDC. Modelul propus de Comitetul de la Basel permite detalierea pierderilor
asociate riscului operațional, impunând completarea următoarelor categorii de
date:
• Date relevante: datele de apariție, descoperirea, estimarea dimensiunii
pierderii, gravitatea pierderii finale, câștigul raportat la pierderi;
• Geografia: codul țării unde a avut loc pierderea și locul unde a fost
înregistrată;
• Unitatea: filiala, funcțiunea, departamentele implicate, etc;
• Tipul de produs/serviciu: produsele și serviciile aflate în directă legătură
cu pierderile operaționale;
• Tipul procesului: activitățile operaționale la care se referă pierderea;
• Tipul evenimentului: natura evenimentului de bază.

Nivelul 3: Se stabilește activitatea

care a cauzat pierderea (ex.
tranzacțiile raportate-intenționate,
deturnarea de active, distrugerea
rău-intenționată a bunurilor etc.)

Nivelul 2: Se identifică tipul de eroare care

a generat pierderea (ex. activitate
neautorizată, fraudă, lipsă de expertiză etc.)

Nivelul 1: Încadrarea activității pornind de la următoarele

categorii: fraudă internă, fraudă externă, practici de
angajare și siguranță la locul de muncă, practici privind
clienții și produsele; deteriorarea activelor corporale,
întreruperile afacerii și eșecurile sistemului, execuție,
execuție; livrare și managementul proceselor etc.)

Figura 35: Nivelurile de detaliere propuse de Comitetul de la Basel 21

127

127
3. Calitatea datelor
Unul dintre aspectele cele mai importante ale procesului LDC este siguranța
privind calitatea datelor înregistrate, aspect ce poate fi dificil de asigurat,
având în vedere cantitatea de date care poate fi colectată prin metodologia
LDC. Din acest motiv, procesul de validare a datelor trebuie să cuprindă
dimensiuni precum: mărimea pierderilor, identificarea surselor de pierdere,
metodele de estimare, caracterul capturilor de date, relevanța datelor
clasificate, etc. Un proces de validare trebuie să cuprindă toate dimensiunile
procesului LDC, incluzând atât testele de probă, cât și actualizări periodice.
4. Stabilirea volumului de date considerate suficiente
Disponibilitatea informațiilor complete, coerente și semnificative este o
necesitate a managementului riscului operațional. În numeroase cazuri însă,
informațiile nu sunt disponibile, fie pentru că nu au fost urmărite în timp, fie
pentru că pragul minim impus a exclus luarea în evidență a acestora. Această
abordare, necesară și rezonabilă din punct de vedere practic, poate duce la
denaturarea semnificativă a rezultatelor statistice.
Pierderile operaționale pot să nu fie urmărite în cazul apariției anumitor
evenimente, chiar dacă au o anumită probabilitate de manifestare. În aceste
cazuri, raportarea la cazuri similare din industrie, poate asigura accesul la
date relevante și facilita adoptarea deciziilor.
5. Raportarea la mediul extern
Una dintre principalele provocări în conceperea și implementarea unui proces
LDC este frecvența scăzută privind pierderile majore înregistrate de companie
și respectiv dificultatea de a le compara bazându-se doar pe aceste date. În
afara acestui fapt, crearea unor seturi de date statistice adecvate și robuste,
poate fi o provocare pentru orice organizație care urmărește stabilirea unui
istoric privind riscurile și pierderile asociate acestora. Din aceste motive, este
benefică și necesară crearea unei baze de date de referință care să includă
organizații similare, care să reliefeze situații și măsuri privind pierderile
înregistrate.
Un exemplu primar al acestui lucru este baza de date ORX25 pentru industria
bancară globală, acoperind 62 de membri din 18 țări. Natura datelor externe
variază considerabil în funcție de industrie și tip de organizație.
Unele companii folosesc date externe pentru a completa lipsurile datelor
deținute, altele le utilizează pentru a se informa în elaborarea scenariilor, în
timp ce altele le utilizează pentru a compara frecvența pierderilor interne, cu
pierderile externe. Accesul la o bază de date externă poate fi într-adevăr un

128

128
lucru benefic, deoarece bazele de date interne prin definiție înregistrează doar
incidente care au avut deja loc în companie, ceea ce nu oferă întotdeauna o
imagine completă a respectivelor evenimente. Cu toate că raportarea la
datele externe crește realismul previziunii, trebuie recunoscut faptul că
utilizarea lor necesită o suplimentare a efortului pentru analiza și actualizare,
presupunând activități complexe și accesarea unei ample varietăți de surse
pentru a verifica validitatea datelor deținute și a oferi o perspectivă conformă
cu realitatea.

129

129
9 Studiu de caz: identificarea riscurilor operaționale
pentru o firmă care activează în domeniul
producției

Așa cum s-a putut observa în prima parte a lucrării de față, aplicarea
managementului de proces are ca finalitate structurarea întregului proces în
subcomponente, de regulă, activități și sub-activități care sunt legate între ele
prin fluxul tehnologic utilizat și care sunt bine delimitate unele de altele având
o finalitate clară și anume harta procesuală, prezentată în aceeași parte. Cu
alte cuvinte, subcomponentele procesului vor avea întotdeauna, pe de-o
parte, un set de intrări și pe de altă parte, un set de ieșiri care pot deveni
intrări pentru următoarea subcomponentă, în funcție de relația de legătură
stabilită în harta procesului. O subcomponentă sau activitate se identifică, de
regulă, prin finalitatea sa, care ia forma unor rezultate clare, precise,
concrete și care pot fi atribuite doar respectivei subcomponente. Prin
rezultatele sale o activitate se identifică și poate fi analizată din perspectiva
performanței economice înregistrate. De fapt, o activitate este îndeplinită
dacă rezultatele sunt obținute la nivelul așteptat, permițând atingerea unui
nivel al performanței pe baza unor indicatori de performanță (calitativi și/sau
cantitativi) ce se leagă, de cele mai multe ori, direct sau indirect, de
finalitatea subcomponentei procesuale.
Revenind la exemplul nostru, procesul analizat este cel al ”Producției de
scaune”, un proces din sfera producției, având ca rezultat final produsul
”scaun”, proces prezentat în Figura 36. Desigur, acest exemplu este unul
generic, știindu-se faptul că există practic o multitudine de varietăți ale
acestui produs generic și care în plan real pot să inducă ușoare modificări în
fluxul de proces pe care noi l-am avut în observare și analiză. Indiferent de
aceste particularizări posibile, metodologia expusă în acest exemplu rămâne
valabilă și posibil de implementat în multe alte cazuri din sfera producție și nu
numai.

130

130
 A2: Debitare A4: Îndoire,
A1: bare metalice găurire și A6: Vopsire
Pregătire necesare sudare cadru cadru metalic
activitate cadru scaun metalic
zilnică

A3: Debitare A5:

materiale Asamblare, A7:
necesare coasere și Asamblare și
concepere finisare ambalare
spătar și spătar și scaun
șezut șezut scaun

Procese/ activități derulate

anterior:
1. Principale: Design produs, Procese/ activități
Promovare, Planificare derulate ulterior:
producție, Aprovizionare, 1. Principale:
Primire comenzi; Distribuție fizică,
2. Suport: Asigurarea cu resurse Încasare, Suport
umane, Curățenie, Securitate, clienți, Service;
Asigurare utilități, Mentenanță 2. Procese suport:
echipamente, Activități similar celor realizate
financiare, Activități privind anterior.
tehnologia informațională a
firmei etc.

Figura 36: Proces generic producție scaune

Aplicarea unui management de proces nu numai că are menirea de a

structura pe fundamente economice și de performanță un proces oarecare,
cât mai ales deschide calea unor analize de profunzime care vizează, printre
altele, și domeniul riscurilor și mai ales modul în care se poate asigura un
management eficient al acestora. În opinia autorilor, pentru a crea premisele
aplicării unui management al riscurilor într-o manieră operaționalizată,
materializată prin rezultate concrete, primul pas este cel al managementului
de proces ce se concretizează, după cum am văzut, în elaborarea unor hărți
de proces, pentru fiecare din procesele de bază desfășurate în cadrul
companiei. Având în vedere experiența practică acumulată, afirmăm că este

131

131
aproape o misiune imposibilă aplicarea unui management al riscurilor fără ca
acesta să fie precedat de un management de proces adecvat.
Așadar harta de proces trebuie să reprezinte punctul de plecare în demararea
unui ansamblu de acțiuni de identificare, tratare, monitorizare a riscurilor,
ceea ce înseamnă pe scurt managementul riscurilor. Revenind la exemplul
nostru, avem ca punct de plecare harta procesului numit ”Producție scaune”,
constând în 7 activități inter-relaționate așa cum se poate observa în Figura
36.
Având în vedere teoria prezentată în prima parte cu privire la managementul
riscurilor, ne-am propus în cele ce urmează, să o aplicăm pe un exemplu
concret făcând referire mai ales la metodologia Bowtie care poate fi relativ
ușor înțeleasă și aplicată în practică, într-o cazuistică largă. De asemenea,
trebuie subliniat faptul că această metodologie este de ajutor pentru
parcurgerea și finalizarea unei faze importante a managementului riscurilor,
aceea de identificare a cauzelor, a riscurilor potențiale dar și a
consecințelor generate de riscurile identificate. Aceste etape permit
conceperea unui set de măsuri menit să asigure reacția de răspuns promptă a
fiecărei unități organizatorice pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor
proprii care converg spre atingerea misiunii vizate de organizație. În acest
scop, întocmirea Registrului riscurilor la nivelul fiecărei unități organizatorice
va asigura continuitatea și evidența modului de tratare a riscurilor care se
manifestă și afectează activitățile departamentelor vizate. Evident,
managementul riscurilor pentru a-și proba eficacitatea, implică rigurozitate și
repetitivitate, ciclul managerial continuând cu faza de monitorizare a
riscurilor și de tratare a acestora. Toate acestea dau în definitiv caracterul
continuu pe care acest management trebuie să-l dovedească în orice
organizație.
În continuare, vom prezenta modul de aplicare a metodologiei pe exemplul
luat în considerare pentru a asigura continuitate și finalitate întregului demers
asumat în partea practică. Metodologia de identificare a riscurilor propusă de
autori în această lucrare se concretizează într-un set de instrumente pe care
practicianul le va folosi pentru a ajunge într-un mod sistematizat la rezultatul
final. Toate instrumentele utilizate sunt, nu întâmplător, construite sub formă
tabelară, lucru ce permite o dezvoltare ulterioară a unui instrument informatic
care să înglobeze toate înregistrările într-un mod coerent și care să permită
mecanisme de validare și calcul automat a rezultatelor precum și noi extinderi
modulare ale acesteia. Etapele logice de aplicare și instrumentele specifice ale
metodologiei vor fi prezentate în cele ce urmează, în succesiunea firească,

132

132
sub forma unor subcapitole, pentru o mai ușoară înțelegere a pașilor de
urmat, având la bază expertiza dobândită de autori în cadrul unor proiecte
concrete la care au luat parte.

9.1 Identificarea factorilor de risc la nivel de sarcini de

lucru
Primul lucru pe care trebuie să-l decidă cel/cei care inițiază implementarea
managementului riscurilor este nivelul la care aceste riscuri pot să apară. În
teorie există mai multe tipuri de riscuri organizaționale care se manifestă la
diferite niveluri organizatorice. Riscurile de bază sunt cele care apar la nivel
operațional și pe care le-am putea numi riscuri operaționale. Cu alte
cuvinte, etapa de identificare a riscurilor trebuie inițiată pornind de la sursele
care le generează, pe care le-am numit factori de risc. Dar unde apar
factorii de risc? Acolo unde au loc evenimentele/acțiunile care se agregă și se
combină pentru a pune în mișcare întregul proces și implicit a genera
rezultate.
Concret, uneori e necesar ca activitățile componente ale unui proces să fie
defalcate în alte subcomponente mai mici, mai ales atunci când activitatea
implică operații distincte care intră în sarcina unor posturi distincte.
Referindu-ne la exemplul nostru, fiecare din cele 7 activități identificate în
cadrul procesului de producție scaune, implică mai multe operații distincte
care concură le realizarea output-ului final al activității și influențează nivelul
calitativ al acestei finalități. De aceea, am decis că e necesar mai întâi, ca pas
intermediar, să identificăm sarcinile de lucru specifice pentru fiecare
activitate, considerând că factorii de risc apar și se manifestă la acest nivel de
detaliere. Dacă se constată că nivelul de detaliere nu este suficient pentru a
face legătura între factorii de risc și planul concret al muncii desfășurate,
atunci se poate ajunge la un nivel și mai adânc de detaliere, acest lucru
depinzând evident de specificul și complexitatea activității.
În figura următoare se prezintă nivelurile la care se formează legăturile între
planul procesului vizat defalcat pe activități și sarcini, și respectiv planul
riscurilor care decurg în urma manifestării factorilor declanșatori ai acestora.

133

133
 Riscuri strategice

Procese

Riscuri operaționale
Activități

Sarcini Factori de risc

Figura 37: Relația de legătură între planul activității și planul

riscurilor

Concret, se începe cu prima activitate din harta de proces și se analizează

operațiile tehnologice ce compun activitatea. În acest fel se identifică de fapt
sarcinile de muncă aferente activității analizate. La acest nivel, așa cum se
observă și în figura de mai sus, se identifică factorii de risc, adică acele
evenimente nedorite care afectează desfășurarea normală a operațiilor
tehnologice, numite și incidente (vezi partea teoretică legată de riscuri). Apoi
se continuă cu identificarea factorilor de risc care s-au manifestat, se
manifestă sau este posibil să se manifeste la nivel de sarcini.
În tabelul următor se prezintă sarcinile identificate pentru câteva dintre
activitățile ce fac parte din procesul ”Producție scaune”.

Tabel 10. Activitățile incluse în proces defalcate pe sarcini de lucru

Cod Nume Cod Nume Sarcină
activitate activitat Sarcină
e
A01 Pregătire S01 Îmbrăcarea cu echipamentul de lucru și
activitate protecție;
zilnică S02 Verificarea utilajelor/sculelor de lucru
necesare;
S03 Pregătirea zonei de lucru pentru
activitate: curățenie, debarasare,
aerisire, etc;
S04 Verificarea comenzilor în așteptare și
planificarea producției din ziua curentă;
S05 Verificarea stocului de materii prime și
materiale și confruntarea cu planul de

134

134
 producție;
S06 Calcul de necesar de aprovizionare (dacă
e cazul).
A02 Debitare S01 Alegerea tipului de bară după
bare caracteristici: formă, secțiune, material,
metalice grosime;
necesare S02 Măsurarea și marcarea segmentelor de
cadru bară ce urmează a fi debitate;
scaun S03 Alegerea echipamentului de debitare
potrivit pentru efectuarea operației;
S04 Asigurarea/fixarea barei și efectuarea
debitării;
S05 Evacuarea spre zona de deșeuri metalice
a capetelor de bară rămase neutilizate;
S06 Transmiterea părților debitate spre
următoarea activitate (A4).
A03 Debitare S01 Alegerea tipului de suport pentru șezut și
materiale spătar după caracteristici: tip material,
necesare grosime (ex: placă material lemnos,
și placă material plastic etc)
concepere S02 Trasarea conturului de debitare a plăcii
spătar și suport pentru șezut și spătar
șezut S03 Alegerea echipamentului de debitare
potrivit pentru efectuarea operației;
S04 Asigurarea/fixarea suportului și
efectuarea debitării;
S05 Înlăturarea resturilor, reziduurilor și
transmiterea părților debitate spre
operația de asamblare (A5);
S06 Alegerea tipului de acoperitoare pentru
șezut și spătar după caracteristici: tip
material, finisaj, culoare etc;
S07 Trasarea conturului de debitare a
materialului de acoperitoare pentru șezut
și spătar;
S08 Alegerea echipamentului de debitare
potrivit pentru efectuarea operației;
S09 Asigurarea/fixarea materialului și
efectuarea debitării;
S10 Înlăturarea resturilor, reziduurilor și
transmiterea părților debitate spre
operația de asamblare (A5).
A04 Asamblar S01 Alegerea tipo-dimensiunilor de bare
e cadru pentru o unitate de scaun;

135

135
 metalic S02 Efectuare operații de îndoire conform
fișei tehnice;
S03 Efectuare operații de găurire conform
fișei tehnice;
S04 Efectuare operații de sudare conform
fișei tehnice;
S05 Asamblarea finală a cadrului metalic prin
îmbinarea segmentelor de bară
prelucrate;
S06 Verificarea stabilității și rezistenței
cadrului metalic;
S07 Transmiterea cadrului de scaun asamblat
către următoarea activitate (A6).
A05 Îmbinare, S01 Preluare subansamble pentru șezut și
coasere și spătar (suport +acoperitoare);
finisare S02 Alegerea tehnicii de îmbinare a celor 2
spătar și componente ale șezutului și spătarului:
șezut lipire, capsare, înșurubare, coasere etc;
scaun S03 Pregătirea de alte materiale necesare
îmbinării, în funcție de tehnica aleasă:
adeziv, capse, șuruburi etc;
S04 Alegerea echipamentului potrivit pentru
efectuarea operației de îmbinare;
S05 Îmbinarea propriu-zisă;
S06 Controlul calității spătar și șezut;
S07 Transmitere subansamble spre zona de
stocare intermediară.
A06 Vopsire S01 Degresare și tratare anticorosivă a
cadru suprafeței de vopsire;
metalic S02 Alegerea culorii vopselei;
S03 Aplicarea cu pistolul de vopsit a celor 2
straturi de vopsea și transferul la uscare;
S04 Verificare calitate vopsire și grad de
uscare și transmitere către următoarea
activitate (A7).
A07 Asamblar S01 Preluare subansamble scaun (cadru +
e finală și șezut + spătar);
ambalare S02 Pregătirea materialelor și alegerea
scaun sculelor/echipamentului potrivit pentru
efectuarea asamblării;
S03 Asamblare și inspecție finală;
S04 Ambalarea și transmiterea produsului la
depozitul de produse finite.

136

136
Pasul următor va presupune identificarea factorilor de risc la nivel de sarcini.
În funcție de complexitatea unei sarcini și a relației de dependență cu alte
sarcini, factorii de risc aferenți acesteia pot să fie numeroși sau pot chiar să
nu existe câteodată. Pentru că cei mai îndreptățiți să cunoască sau să
recunoască factorii de risc sunt cei care se lovesc de ei în munca de zi cu zi,
primul instrument dat spre completare este “Tabelul individual de
identificare a factorilor de risc la nivel de sarcini” (vezi Tabel 11), pe
care, în mod normal angajatul/lucrătorul îl primește de la responsabilul de
riscuri al unității organizatorice din care face parte. Responsabilul de riscuri
este, de regulă, managerul unității organizatorice sau o persoană desemnată
de către acesta din cadrul departamentului și care va face ulterior
centralizarea factorilor de risc. Dacă se consideră că angajatul nu trebuie sau
nu poate să facă singur completarea tabelului sau o poate face doar parțial,
atunci, ca alternativă, responsabilul de risc poate iniția o discuție cu angajatul
pe tema factorilor de risc, în urma căreia primul să completeze tabelul, iar
angajatul să își asume conținutul său.
Legat de modul de completare, se au în vedere mai multe reguli prezentate în
cele ce urmează. Completarea acestui instrument se face în 3 etape, în
această ordine:
1. Secțiunea ”a” aferentă tabelului individual de identificare: având în
față schema flux a sarcinilor, activităților și obiectivelor de la nivel de
unitate organizatorică, pentru fiecare sarcină în parte, se urmărește
găsirea acelor incidente și/sau evenimente care au afectat (în trecut) sau
care ar putea afecta (în perspectivă) cursul normal al operațiilor aferente
sarcinii, pe care le vom numi în mod unitar factori de risc. Aceste
informații sunt trecute în “Tabelul individual de identificare a factori
de risc la nivel de sarcini”, secțiunea ”a” (vezi banda gri din antetul
tabelului), respectând ordinea următorilor pași:
a. Se numește sarcina de care se leagă factorul de risc identificat
și/sau codul sarcinii (dacă există), de tipul A_ _ S _ _ (exemplu:
A01S02 – sarcina 2 a activității 1);
b. Se denumește factorul de risc într-un mod cât mai clar și concis;
c. În coloana următoare se numește activitatea/obiectivul pe care
factorul de risc o/îl afectează. Din schema flux se poate observa
foarte clar de cine se leagă factorul de risc identificat.
Observație:

137

137
 Există categorii de factori de risc care nu sunt pot fi direct atribuiți unei
sarcini din interiorul unității organizatorice în cauză și care se vor trata
după cum urmează:
un factor de risc care provine de la altă unitate organizatorică, dar
afectează sarcina avută în vedere: ”primesc date eronate de la … ceea ce
mă face să elaborez greșit raportul de analiză”. În acest caz este un factor
de risc care poate fi atribuit sarcinii ”completare raport de analiză”, dar
provine de la altă unitate organizatorică, iar măsurile de
prevenire/atenuare cad în sarcina acelei unități. Acest lucru se marchează
în tabel, la secțiunea ”b”, la categoria ”A5”;
un factor de risc provine din afara companiei, de tipul factorilor externi:
”se modifică o lege”, ”apare o nouă OG”, ”furnizorul x întârzie livrarea”.
Dacă nu este de atribuit unei sarcini, acesta se va atribui pe rând:
fie unei activități afectată de acest factor → codul va fi, de exemplu:
A01Sxx;
fie unui obiectiv ce va fi afectat în mod direct → codul va fi, de exemplu:
Ob01Sxx (Ob de la obiectiv).
2. Secțiunea ”b” aferentă tabelului individual de identificare (vezi
banda gri din antetul tabelului): factorul de risc identificat la secțiunea ”a”
se va încadra în tipologiile discutate în partea teoretică. Pe scurt,
completarea se va face bifând căsuțele care corespund încadrării
tipologice, astfel:
• se indică ce fel de impact are factorul de risc: negativ sau pozitiv;
• se alege unul dintre tipurile de riscuri pe care factorul de risc îl
vizează:
o ”intern”, adică este vorba de un factor de risc intern
companiei care prin măsuri adecvate poate fi înlăturat;
o ”extern”, adică nu aparține unității organizatorice și
provine din exteriorul companiei.
• se alege una dintre căsuțele de la A1 la A5 pentru factorii interni și
pentru factorii externi de la B1 la B6 dacă provin din macromediul
organizației sau de la C1 la C3 dacă au ca sursă micromediul
organizației. Semnificația simbolurilor de tip A, B sau C este
următoarea:
o Surse interne:
▪ Infrastructură
▪ Personal
▪ Proces

138

138
 ▪ Tehnologie
▪ Provine din altă unitate organizatorică a
organizației proprii
o Surse externe din macromediu:
▪ Politice
▪ Economice
▪ Sociale
▪ Tehnologice
▪ Mediu
▪ Legislație
o Surse externe din micromediu:
▪ Furnizori
▪ Clienți
▪ Concurenți

În cazul în care niciuna dintre sursele enumerate mai sus nu corespunde cu

factorul de risc sau dacă se dorește transmiterea de alte detalii, se va folosi
câmpul ”Observații”
În baza bifărilor făcute rezultă un cod de tipologie al factorului de risc prin
unirea codurilor ce corespund selecției făcute, ca în următoarele exemple:
o (-)IntA2 = factor negativ, intern și ține de factorul uman (personal);
o (+)ExtB3 = factor pozitiv, extern și se referă la mediul social (creștere
demografică).
Codificările tipologice sunt utile atunci când se dorește gruparea factorilor de
risc și prioritizarea tratării lor (luarea de măsuri) după aceste criterii. De
exemplu, se vor trata cu prioritate factorii de risc negativi ce pot fi preveniți,
adică cei a căror cod tipologic începe cu (-)Int____.
3. Tabelul centralizator al factorilor de risc colectează la un loc factorii
identificați individual de către angajați și care se grupează pe activitățile
unității organizatorice.
Munca de completare se va desfășura luând separat activitate cu activitate,
cu parcurgerea următorilor pași:
1) Se completează numărul curent;
2) Se completează numele activității (opțional, codul activității);
3) Se completează denumirea factorului de risc, preluată din tabelul
individual de identificare;
4) Se stabilește un cod al factorului de risc pentru utilizare mai ușoară și
o identificare ulterioară. Modul de codificare se decide de comun

139

139
 acord, se păstrează unitar pentru toate unitățile organizatorice,
alegându-se una din mai multe variante posibile. Un exemplu ar putea
fi:
o FR01A01S01 – factor de risc 1 al sarcinii 1 de la activitatea 1
o FR02A01S01 – factor de risc 2 al sarcinii 1 de la activitatea 1
o FR01A02S03 – factor de risc 1 al sarcinii 3 de la activitatea 2
5) Se completează codul de tipologie în coloana corespunzătoare
Trebuie acordată atenție următoarelor situații:
o Este posibil ca același factor de risc să fie nominalizat de mai mulți
angajați și să apară în mai multe tabele de identificare. În acest
caz, în centralizator factorul de risc va fi trecut o singură dată la acea
activitate, CU EXCEPȚIA situației în care factorul, deși e același, apare la
sarcini diferite (deci va avea un cod diferit). Motivație: deși se repetă,
factorul apare la sarcini diferite ceea ce poate duce la consecințe diferite
și implicit la măsuri diferite de prevenire. Dacă nu este cazul, se poate
decide ca același factor de risc de la sarcini diferite să fie trecut o singură
dată în tabel. Atenție la cum se stabilește codul factorului, care include
codul de sarcină!
o Este posibil ca pentru aceeași sarcină, angajați diferiți să identifice
factori de risc diferiți. Această situație se analizează atent rezultând
următoarele:
▪ Unii factori de risc au denumiri diferite, dar se referă la același
factor. În acest caz se decide de comun acord, denumirea unitară
a factorului de risc și se trece ca atare în tabelul centralizator;
▪ Se verifică dacă nu cumva unii factori de risc decurg din alții, adică
unii să fie consecința altora. Se renunță la cei care sunt consecințe
și se păstrează doar acei factori care sunt factori primari ai
riscului;
▪ Este acceptabil dacă în urma rezolvării situațiilor de mai sus
rămân totuși 2 sau mai mulți factori de risc asociați unei sarcini.
Aceștia se vor trece ca atare în tabel, primind coduri de
identificare diferite.
o Este posibil ca un anume factor de risc să nu aibă asociată o sarcină, dar
să afecteze activitatea (deci va fi din sursă externă). În acest caz factorul
se trece în centralizator, cu cod de identificare parțial, ca de exemplu:
FR05A01Sxx, adică ”factorul 5 al activității 1, neasociat unei sarcini”.
În cele ce urmează revenim la exemplul practic. Până acum procesul de
producție scaune a fost defalcat pe activități și pe sarcini în cadrul activităților

140

140
la nivelul cărora s-au identificat factorii de risc. Am exemplificat luând în
considerare prima dintre activitățile identificate și pentru o parte din sarcinile
subsecvente. Tehnica este similară și poate fi aplicată identic și celorlalte
activități.
În tabelul care urmează se poate observa modul de completare a datelor
solicitate. Unul dintre angajații secției de producție scaune, la solicitarea
managerului său, a completat tabelul individual cu factorii de risc. Se pot
observa factori de risc aferenți mai multor sarcini din cadrul activității ”A01,
Pregătire activitate zilnică”. Analizând încadrarea tipologică, observăm factori
de risc diverși, cei mai mulți interni unității organizatorice, dar și externi
acesteia, numai negativi ca manifestare, proveniți din surse diferite, precum
cei legați de personal (munca angajaților), design-ul procesului, relația cu
furnizorii, infrastructura existentă etc.
Pentru a oferi un exemplu edificator și concis s-a recurs la identificarea
parțială a factorilor de risc (ex. trecerea de la Fr10 la Fr 15) pe activitatea
A1, parcurgerea integrală a acestora, la nivelul fiecărei activități din cele 7
nominalizate în exemplul nostru presupunând un volum mult prea extins de
muncă. De aceea trebuie reținut că factorii de risc trebuie identificați pe
fiecare activitate în parte, urmând ca numerotarea lor să se realizeze în
ordine crescătoare în funcție de succesiunea sarcinilor prevăzute în cadrul
respectivei activități.

141

141
 Tabel 11 Tabel individual de identificare a factorilor de risc pentru prima activitate
Nume angajat: Ionescu Gheorghe .Unitate organizatorică: Secția Producție Scaune

A b
Nr. Denumire factor de risc Activitatea/obiectivul Încadrare tipologică
crt (FR) afectat (vezi instrucțiuni de completare)
Sarcina: Îmbrăcarea echipamentului de lucru și Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5
protecție Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 01 C1 C2 C3
A01: Pregătire
1 Denumire FR: Negativ (-) X Observații:
activitate zilnică
FR01: Costumul de lucru prezintă grad Pozitiv (+)

142
ridicat de uzură Cod: (-)IntA3

Sarcina: Îmbrăcarea echipamentului de lucru și Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5

protecție Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 01 A01: Pregătire C1 C2 C3
2 Denumire FR: activitate zilnică Negativ (-) X Observații:
FR02: Lipsesc părți ale echipamentului de Pozitiv (+)
protecție (mănuși, ochelari de protecție, Cod: (-)IntA3
încălțăminte)

142
 Sarcina: Îmbrăcarea echipamentului de lucru și Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5
protecție Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 01 C1 C2 C3
A01: Pregătire
3 Denumire FR: Negativ (-) X Observații:
activitate zilnică
FR03: Angajatul nu îmbracă din neglijență Pozitiv (+)
sau comoditate echipamentul necesar de Cod: (-)IntA2
lucru
Sarcina: Îmbrăcarea echipamentului de lucru și Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5
protecție Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 01 C1 C2 C3
A01: Pregătire
4 Denumire FR: Negativ (-) X Observații:
activitate zilnică
FR04: Angajatul nu îmbracă echipamentul Pozitiv (+)

143
de lucru și protecție adecvat muncii sale Cod: (-)IntA2
(nu știe care sunt cerințele)
Sarcina: Îmbrăcarea echipamentului de lucru și Intern (Int) A1 A2 A3 A4 A5
protecție Extern (Ext) X B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 01 C1 C2 C3
Denumire FR: A01: Pregătire
5 Negativ (-) X Observații:
FR05: Echipamentele de protecție sunt în activitate zilnică
Pozitiv (+)
general de slabă calitate sau furnizorul nu Cod: (-)ExtC1
respectă clauzele contractuale

143
 Sarcina: Îmbrăcarea echipamentului de lucru și Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5
protecție Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 01 C1 C2 C3
A01: Pregătire activitate
6 Denumire FR: Negativ (-) X Observații:
zilnică
FR06: Reaprovizionarea cu echipamente de Pozitiv (+) Serviciul Aprovizionare
protecție se face cu întârziere Cod: (-)IntA5
Sarcina: Îmbrăcarea echipamentului de lucru și Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5
protecție Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 01 A01: Pregătire activitate C1 C2 C3
7 Denumire FR: Negativ (-) X Observații:
zilnică
FR07: Se achiziționează echipamente de Pozitiv (+) Serviciul Aprovizionare
protecție în neconcordanță cu nevoile reale

144
Cod: (-)IntA5
Sarcina: Verificarea utilajelor/sculelor de lucru Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5
necesare Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 02 C1 C2 C3
A01: Pregătire activitate
8 Denumire FR: Negativ (-) X Observații:
zilnică
FR08: Neverificare sau verificare Pozitiv (+)
superficială a sculelor Cod: (-)IntA2

144
 Sarcina: Verificarea utilajelor/sculelor de lucru
Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5
necesare
Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 02
A01: Pregătire activitate C1 C2 C3
9 Denumire FR:
zilnică Negativ (-) X Observații:
FR09: Unele scule nu funcționează sau au
defecte parțiale care pot pune în pericol Pozitiv (+)
securitatea celor care le folosesc Cod: (-)IntA1

Sarcina: Verificarea utilajelor/sculelor de lucru

Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5
necesare
Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 02
Denumire FR: A01: Pregătire activitate C1 C2 C3
10
FR10: Părți active ale sculelor (pânză de zilnică Negativ (-) X Observații:
tăiere, burghiu, disc de tăiere etc) au un Pozitiv (+)

145
grad avansat de uzură și necesită înlocuire Cod: (-)IntA3

Sarcina: Verificarea comenzilor în așteptare și Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5

planificarea producției din ziua curentă Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 04 C1 C2 C3
Denumire FR: A01: Pregătire activitate
11 Negativ (-) X Observații:
FR15: Situația comenzilor aflate în zilnică
Pozitiv (+)
așteptare nu este actualizată la zi
Cod: (-)IntA3

145
 Sarcina: Verificarea comenzilor în așteptare și Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5
planificarea producției din ziua curentă Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 04 C1 C2 C3
Denumire FR: A01: Pregătire activitate
12 Negativ (-) X Observații:
FR16: Situația comenzilor conține erori zilnică
cantitative și de sortimentație Pozitiv (+)
Cod: (-)IntA2

Sarcina: Verificarea comenzilor în așteptare și Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5

planificarea producției din ziua curentă Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 04 C1 C2 C3
Denumire FR: Negativ (-) X Observații:
FR17: Nu se face planificarea producției A01: Pregătire activitate
13 Pozitiv (+)
zilnică

146
Cod: (-)IntA3

Sarcina: Verificarea stocului de materii prime și Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5

materiale și confruntarea cu planul de producție Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 05 C1 C2 C3
Denumire FR: A01: Pregătire activitate
14 Negativ (-) X Observații:
FR20: Stocul de materii prime și materiale zilnică
nu este sincronizat cu planul de producție Pozitiv (+)
(unele repere sunt excedentare/deficitare) Cod: (-)IntA4

146
 Sarcina: Verificarea stocului de materii prime și
Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5
materiale și confruntarea cu planul de producție
Cod: A 01 S 05 Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Denumire FR: A01: Pregătire activitate C1 C2 C3
15 FR22: Situația stocului nu reflectă zilnică Negativ (-) X Observații:
realitatea (scriptic cu faptic)
Pozitiv (+)
Cod: (-)IntA3
Sarcina: Calcul de necesar de aprovizionare Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5
(dacă e cazul) Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 06 C1 C2 C3
A01: Pregătire activitate
16 Denumire FR:

147
zilnică Negativ (-) X Observații:
FR24: Calculul necesarului de aprovizionat Pozitiv (+)
nu se face corect datorită erorilor din Cod: (-)IntA5
situațiile primite
Sarcina: Calcul de necesar de aprovizionare Intern (Int) X A1 A2 A3 A4 A5
(dacă e cazul) Extern (Ext) B1 B2 B3 B4 B5 B6
Cod: A 01 S 06 C1 C2 C3
Denumire FR: A01: Pregătire activitate
17 Negativ (-) X Observații:
FR25: Eroare umană în calculul necesarului zilnică
Pozitiv (+)
de aprovizionat (nu se ține cont de toți Cod: (-)IntA2
parametri din algoritmul de calcul)

147
În faza următoare, tabelele individuale cu factori de risc sunt grupate și
centralizate respectând regulile prezentate anterior, rezultând astfel un
centralizator al factorilor de risc ce se manifestă la nivelul unei activități din
cadrul unității organizatorice vizate.

Tabel 12 Tabel centralizator al factorilor de risc pentru prima

activitate
Unitate organizatorică: Secția Producție Scaune
Nr. Activitatea/obiectivul Cod
Denumire factor de risc
crt. afectat tipologie
Cod factor de risc: FR01 A 01 S 01
A01: Pregătire
1 Costumul de lucru prezintă grad (-)IntA3
activitate zilnică
ridicat de uzură
Cod factor de risc: FR02 A 01 S 01
A01: Pregătire Lipsesc părți ale echipamentului de
2 (-)IntA3
activitate zilnică protecție (mănuși, ochelari de
protecție, încălțăminte)
Cod factor de risc: FR03 A 01 S 01
A01: Pregătire Angajatul nu îmbracă din neglijență
3 (-)IntA2
activitate zilnică sau comoditate echipamentul
necesar de lucru
Cod factor de risc: FR04 A 01 S 01
A01: Pregătire Angajatul nu îmbracă echipamentul
4 (-)IntA2
activitate zilnică de lucru și protecție adecvat muncii
sale (nu știe care sunt cerințele)
Cod factor de risc: FR05 A 01 S 01
Echipamentele de protecție sunt în
A01: Pregătire
5 general de slabă calitate sau (-)ExtC1
activitate zilnică
furnizorul nu respectă clauzele
contractuale
Cod factor de risc: FR06 A 01 S 01
A01: Pregătire
6 Reaprovizionarea cu echipamente (-)IntA5
activitate zilnică
de protecție se face cu întârziere
Cod factor de risc: FR07 A 01 S 01
A01: Pregătire Se achiziționează echipamente de
7 (-)IntA5
activitate zilnică protecție în neconcordanță cu
nevoile reale
Cod factor de risc: FR08 A 01 S 02
A01: Pregătire
8 Neverificare sau verificare (-)IntA2
activitate zilnică
superficială a sculelor
Cod factor de risc: FR09 A 01 S 02
Unele scule nu funcționează sau au
A01: Pregătire
9 defecte parțiale care pot pune în (-)IntA1
activitate zilnică
pericol securitatea celor care le
folosesc
10 A01: Pregătire Cod factor de risc: FR10 A 01 S 02 (-)IntA3

148

148
Nr. Activitatea/obiectivul Cod
Denumire factor de risc
crt. afectat tipologie
activitate zilnică Părți active ale sculelor (pânză de
tăiere, burghiu, disc de tăiere etc)
au un grad avansat de uzură și
necesită înlocuire
Cod factor de risc: FR15 A 01 S 04
A01: Pregătire
11 Situația comenzilor aflate în (-)IntA3
activitate zilnică
așteptare nu este actualizată la zi
Cod factor de risc: FR16 A 01 S 04
A01: Pregătire
12 Situația comenzilor conține erori (-)IntA2
activitate zilnică
cantitative și de sortimentație
A01: Pregătire Cod factor de risc: FR17 A 01 S 04
13 (-)IntA3
activitate zilnică Nu se face planificarea producției
Cod factor de risc: FR20 A 01 S 05
Stocul de materii prime și materiale
A01: Pregătire
14 nu este sincronizat cu planul de (-)IntA4
activitate zilnică
producție (unele repere sunt
excedentare/deficitare)
Cod factor de risc: FR22 A 01 S 05
A01: Pregătire
15 Situația stocului nu reflectă (-)IntA3
activitate zilnică
realitatea (scriptic cu faptic)
Cod factor de risc: FR24 A 01 S 06
A01: Pregătire Calculul necesarului de aprovizionat
16 (-)IntA5
activitate zilnică nu se face corect datorită erorilor
din situațiile primite
Cod factor de risc: FR25 A 01 S 06
Eroare umană în calculul
A01: Pregătire
17 necesarului de aprovizionat (nu se (-)IntA2
activitate zilnică
ține cont de toți parametri din
algoritmul de calcul)

Centralizatorul devine foarte util atunci când există mai mulți angajați din
unitatea organizatorică care participă la procesul de identificare a factorilor de
risc. El reprezintă un real suport pentru manageri în a-i ajuta să vizualizeze
într-o manieră centralizată, ansamblul evenimentelor generatoare de riscuri
care există la nivelul unității organizatorice pe care o coordonează. Aceste
centralizatoare trebuie actualizate periodic, cu o frecvență recomandată de 6
luni, dar ele pot suferi modificări ori de câte ori e necesar.

9.2 Validarea factorilor de risc identificați

Al doilea pas important în demersul privind identificarea riscurilor potențiale
la nivelul activităților desfășurate (riscuri operaționale) este validarea
factorilor de risc identificați la pasul anterior. Această validare are ca scop

149

149
verificarea impactului pe care manifestarea factorului de risc îl are asupra
unor dimensiuni ale procesului și ne arată relevanța lor în declanșarea
riscului, devenind astfel o cauză a acestuia. Astfel, vom obține factori de risc
care vor fi validați în timp ce alții vor rămâne nevalidați. De menționat că
nevalidarea nu induce eliminarea acelui factor pe motiv că este prea puțin
relevant, ci mai degrabă plasarea lui într-o listă de factori pasivi care la un
moment dat, datorită unor schimbări organizaționale sau de context, să
devină factori relevanți pentru declanșarea alertei de risc.
De asemenea, făcând referire la teoria prezentată în prima parte a lucrării,
factorii de risc identificați pot contribui la declanșarea unuia sau uneori a mai
multor riscuri, alături de alți factori de risc.
Pentru validarea factorilor de risc identificați în etapa anterioară, am construit
un alt instrument, Matricea de validare a factorilor de risc.
Validarea factorilor de risc identificați la nivel de activitate/obiectiv se face
parcurgând următorii pași:
1. În foaia de lucru a activității se completează numele activității/obiectivului
pentru care se face validarea factorilor de risc și numele unității
organizatorice vizate. Așadar, matricea de validare se completează
distinct pentru fiecare activitate în parte, riscurile urmând a fi identificate
tot la acest nivel.
2. Se completează lista factorilor de risc identificați la nivel de
activitate/obiectiv, împreună cu codurile aferente, așa cum acestea au
fost stabilite în etapa de identificare. Tabelul centralizator al factorilor de
risc este sursa detaliilor ce se completează în matricea de validare.
3. Pentru fiecare factor de risc se estimează relevanța acestuia ținând cont
de patru dimensiuni ale activității/sarcinii pe care evenimentul descris le
poate afecta prin manifestarea sa și de semnificația impactului determinat
asupra fiecărei dimensiuni în parte. Astfel, pe o scară de la 0 la 5, pentru
fiecare dimensiune se stabilește măsura în care factorul de risc afectează
acea dimensiune (0 - deloc, 1 - foarte puțin, 5 - afectează foarte mult).
Atenție, aceste scoruri trebuie completate pentru toate cele patru
dimensiuni considerate. Acestea sunt:
▪ Dimensiunea ”Cost”: se referă la măsura în care manifestarea
factorului determină apariția și/sau creșterea costurilor;
▪ Dimensiunea ”Timp”: evidențiază măsura în care manifestarea
factorului determină abateri de la timpii de referință (ex. întârzieri,
decalări);

150

150
 ▪ Dimensiunea ”Scop”: se referă la rolul pe care activitatea sau
sarcina îl are de îndeplinit și măsura în care finalitatea vizată este
afectată;
▪ Dimensiunea ”Calitate”: se referă la modul în care rezultatele
îndeplinesc sau nu criteriile de calitate considerate ca fiind de
referință pentru rezultatul vizat.
Desigur, stabilirea cât mai riguroasă a scorurilor de impact pentru fiecare
dimensiune este o necesitate și impune o evaluare atentă a fiecărui factor de
risc identificat.
4. Se calculează scorul total aferent fiecărui factor de risc, prin însumarea
scorurilor pe dimensiuni și în funcție de pragurile de punctaje prestabilite,
vizibile în partea de jos a fișei, și se stabilește, în ultima coloană,
relevanța factorului, care poate fi una dintre categoriile scăzută, medie
sau ridicată. Se poate observa imediat sub denumirea fiecărei dimensiuni
o casetă pe fond gri care indică o cifră. Aceasta se referă la coeficientul de
importanță pe care îl are dimensiunea în cauză în raport cu celelalte
dimensiuni. În exemplu nostru de mai jos toate dimensiunile sunt egale
ca importanță (echi-importante) motiv pentru care coeficientul de
importanță este 1 la fiecare din dimensiuni. Aceste dimensiuni pot avea
importanță diferită în funcție de prioritățile vizate de către echipa
managerială și de cerințele existente. Dacă se decide că dimensiunile
trebuie să fie diferite ca importanță, atunci coeficienții vor fi subunitari,
astfel stabiliți încât suma lor să fie întotdeauna 1. În această situație
scorul total din penultima coloană se va obține prin ponderarea cu acești
coeficienți a scorurilor pe dimensiuni.
▪ Recomandare 1: Se recomandă discutarea și analiza atentă a
pragurilor în funcție de care se stabilește relevanța factorului de
risc. Dacă este cazul, se poate decide ca aceste praguri să fie
modificate pentru a reflecta cât mai corect realitatea.
▪ Recomandare 2: Recomandăm menținerea în analiză, în etapele
următoare, a tuturor factorilor de risc cu relevanță medie și
ridicată.

151

151
 Tabel 13 Matricea de validare a factorilor de risc, cu exemplificare pe prima activitate
Matricea de validare a factorilor de risc aferenți activității/obiectivului:A01: Pregătire activitate zilnică
Unitatea organizatorică: Secția Producție Scaune
Dimensiune
Cost Timp Scop Calitate Scor
Relevanță
Denumire factor de risc 1 1 1 1 total
Cod: FR 01 A 01 S 01
3 2 5 4 14 Medie
Costumul de lucru prezintă grad ridicat de uzură
Cod: FR 02 A 01 S 01
Lipsesc părți ale echipamentului de protecție (mănuși, 2 3 4 3 12 Medie
ochelari de protecție, încălțăminte)
Cod: FR 03 A 01 S 01

152
Angajatul nu îmbracă din neglijență sau comoditate 3 4 4 5 16 Ridicată
echipamentul necesar de lucru
Cod: FR 04 A 01 S 01
Angajatul nu îmbracă echipamentul de lucru și protecție 3 4 4 5 16 Ridicată

Impact
adecvat muncii sale (nu știe care sunt cerințele)
Cod: FR 05 A 01 S 01
Echipamentele de protecție sunt în general de slabă 2 3 3 2 10 Medie
calitate sau furnizorul nu respectă clauzele contractuale
Cod: FR 06 A 01 S 01
Reaprovizionarea cu echipamente de protecție se face 2 2 2 2 8 Scăzută
cu întârziere

152
 Cod: FR 07 A 01 S 01
Se achiziționează echipamente de protecție în 2 2 3 3 10 Medie
neconcordanță cu nevoile reale
Cod: FR 08 A 01 S 02
1 1 3 2 7 Scăzută
Neverificare sau verificare superficială a sculelor
Cod: FR 09 A 01 S 02
Unele scule nu funcționează sau au defecte parțiale care 2 4 4 5 15 Ridicată
pot pune în pericol securitatea celor care le folosesc
Cod: FR 10 A 01 S 02
Părți active ale sculelor (pânză de tăiere, burghiu, disc
1 1 2 2 6 Scăzută
de tăiere etc) au un grad avansat de uzură și necesită
înlocuire
Cod: FR 15 A 01 S 04

153
Situația comenzilor aflate în așteptare nu este 2 2 3 4 11 Medie
actualizată la zi
Cod: FR 16 A 01 S 04
Situația comenzilor conține erori cantitative și de 3 2 4 3 12 Medie
sortimentație
Cod: FR 17 A 01 S 04
2 3 3 3 11 Medie
Nu se face planificarea producției
Cod: FR 20 A 01 S 05
Stocul de materii prime și materiale nu este sincronizat
3 3 5 4 15 Ridicată
cu planul de producție (unele repere sunt
excedentare/deficitare)

153
 Cod: FR 22 A 01 S 05
Situația stocului nu reflectă realitatea (scriptic cu 3 4 2 3 12 Medie
faptic)
Cod: FR 24 A 01 S 06
Calculul necesarului de aprovizionat nu se face corect 1 2 3 2 8 Scăzută
datorită erorilor din situațiile primite
Cod: FR 25 A 01 S 06

154
Eroare umană în calculul necesarului de aprovizionat 2 2 2 2 8 Scăzută
(nu se ține cont de toți parametri din algoritmul de
calcul)

Relevanță Punctaj
Ridicată 15 peste, inclusiv
Medie 10 peste, inclusiv
Scăzută 10 sub

154
Revenind la studiul de caz, așa cum se poate observa, am completat în
matrice factorii de risc identificați anterior, am stabilit scorurile și apoi
relevanța ținând cont de pragurile de delimitare dintre nivelurile de relevanță
prestabilite. Se poate constata că dintr-un total de 17 factori de risc
identificați, 12 au primit clase de relevanță medie sau ridicată, ceea ce face
ca aceștia să rămână în atenția noastră pentru următoarele etape de analiză.

9.3 Nominalizarea riscurilor în Diagrama ”Papion”

Etapa aceasta este una esențială în atingerea scopului final al întregii
metodologii, anume acela al identificării riscurilor posibile la nivel de activități
(riscuri operaționale). Dificultatea acestei etape constă în dovedirea
capacității decidentului de a grupa factorii de risc validați în așa manieră încât
aceștia, prin caracteristicile lor de manifestare, devin cauze ce declanșează
apariția și manifestarea unui risc.
Cu alte cuvinte, factorii de risc validați la etapa anterioară trebuie astfel
grupați încât ei să genereze ca efect agregat manifestarea unui risc.
Responsabilul cu riscurile din unitatea organizatorică trebuie să fie capabil să
găsească această corelare între factorii de risc validați și riscul/riscurile
identificat/e în această etapă. Odată realizată această legătură, partea de risc
și cauze ale acestuia este parcursă, urmând apoi sub-etapa în care, având
riscul nominalizat, se trece la identificarea și analiza consecințelor posibile
generate de acesta.
Tot în această etapă cauzele și consecințele asociate riscului sunt ilustrate
prin ceea ce se numește ”diagrama papion”. Mai mult, în ce privește cauzele
declanșatoare ale riscului, care nu sunt altceva decât factori de risc validați,
se mai adaugă și măsuri de prevenire posibile menite să prevină apariția
sau să reducă impactul de debut. În același fel, pentru consecințele riscului se
vor prevedea măsuri de atenuare, care vor fi de natură să reducă efectele
manifestării riscului. De menționat și faptul că măsurile de prevenire sunt
premergătoare manifestării riscului, iar cele de diminuare sau atenuare sunt
aplicate post-factum, când riscul este în desfășurare și își arată deja
consecințele. Cu alte cuvinte, aceste două tipuri de măsuri diferite răspund la
două întrebări și ele diferite: ce pot face pentru atenuarea riscului înainte de
a se manifesta (măsuri de prevenire) și ce mai pot face dacă riscul s-a
manifestat deja (măsuri de atenuare).
Având în vedere toate aceste lucruri, instrumentul suport pentru această
etapă este Diagrama papion, exemplificată în continuare, pe cazul practic
dezvoltat de la început, cel al ”Secției de producție scaune”.

155

155
Ca și în cazul instrumentelor anterioare, trebuie avute în vedere o serie de
reguli de completare care să asigure acuratețea rezultatului final.
Gruparea factorilor de risc validați astfel încât să rezulte riscuri ce au ca și
cauze unii dintre acești factori de risc se poate face după criteriile de grupare
diverse:
▪ Se grupează după înlănțuirea sarcinilor vizate de activitatea
respectivă;
▪ Se are în vedere tipologia stabilită a fiecărui factor de risc;
▪ Se ține cont de rezultatul concret al muncii, riscul vizând
neîndeplinirea acelui rezultat, iar cauzele fiind acei factori de risc cu
intensitate medie și mare, ce afectează acest rezultat.
Diagrama Papion este o reprezentare vizuală a riscurilor, unul câte unul și
presupune parcurgerea următorilor pași:
1. Se completează denumirea unității organizatorice și a
activității/obiectivului la care se referă riscul analizat.
2. Se completează denumirea riscului pentru care se face analiza. Aceasta
trebuie să fie cât mai elocventă.
3. Se decide asupra cauzelor riscului, care sunt de fapt factori de risc
validați din etapa anterioară. Metoda Papion folosește ca termen
”cauze ale riscului” pe care le asimilăm cu factorii de risc validați.
Pentru fiecare cauză se stabilesc următoarele:
a) Codul de identificare a factorului de risc (FR __ A __ S __)
urmat de denumirea acestuia, preluate din
instrumentul “Validare factori de risc”
b) Măsurile de prevenire ce pot fi luate pentru eliminarea sau
diminuarea efectelor acestei cauze. Acestea sunt specifice
activității/sarcinii de care se leagă cauza și pot fi măsuri
administrative generale aplicabile întregii unități organizatorice,
schimbări structurale etc. Pot exista situații în care nu pot fi
luate niciun fel de măsuri, în special în cazul factorilor de risc
externi companiei sau unității organizatorice.
4. Se decide asupra consecințelor manifestării riscului. Trebuie să existe
cel puțin o consecință. Evaluarea impactului consecințelor nu se face
aici, ci ulterior cu ajutorul altui instrument. Pentru fiecare consecință
se stabilesc următoarele:
a) Denumirea consecinței
b) Măsurile de atenuare ce pot fi aplicate pentru eliminarea sau
diminuarea impactului consecinței. Acestea pot avea urmări

156

156
 asupra rezultatelor unor sarcini sau efecte asupra derulării
activității, îndeplinirii unui/unor obiective și, foarte important,
unele efecte se propagă spre alte activități sau chiar unități
organizatorice, lucru care trebuie bine evidențiat încă din
această etapă.
Revenind la studiul nostru de caz, cu 10 din cei 12 factori de risc validați la
pasul anterior am mers mai departe și am identificat, cu titlu exemplificativ, 2
riscuri care sunt generate de aceștia: 5 factori au generat 1 risc și alți 5 au
generat al doilea risc exemplificat aici. Trebuie precizat faptul că cei doi
factori de risc neincluși în analizele papion nu au fost luați în calcul deoarece
s-a considerat că nu sunt cauze ale celor două riscuri oferite drept exemplu.
Acest lucru nu înseamnă că vor fi excluși din analiză, ei vor contribui la
identificarea alor riscuri care nu au fost considerate în exemplul nostru.
Pentru fiecare risc am constituit câte o diagramă papion, așa cum se poate
observa în cele ce urmează. Consecințele sunt de asemenea specifice fiecărui
risc, 4 la primul și 3 la al doilea. Atât pentru cauze cât și pentru consecințe s-
au prevăzut măsuri de prevenire și de atenuare.

157

157
 Cauze valide ale riscului
Cauza1: FR 15 A 01 S 04
Situația comenzilor în așteptare nu este actualizată la zi
Măsuri de prevenire: - modificări ale procesului pentru a se
transmite automat; - controale inopinate pentru atenționarea
angajaților.
Cauza 2: FR 16 A 01 S 04
Situația comenzilor conține erori cantitative și de sortimentație
Măsuri de prevenire: - implementarea unui sistem IT cu
tehnologie barcode; - o reverificare/confruntare suplimentară
documente
Cauza 3: FR 17 A 01 S 04
Nu se face planificarea producției
Măsuri de prevenire: - stabilire reguli clare și procedurizarea
158
întregului proces
- instruirea personalului pentru planificare corectă și la timp
Cauza 4: FR20 A 01 S 05
Stocul de materii prime și materiale nu este sincronizat cu
planul de producție
Măsuri de prevenire: - măsuri de îmbunătățire a procesului de
aprovizionare; - o mai bună colaborare între aprovizionare și
planificare; - căutarea de soluții software/IT de eficientizare
Cauza 5: FR 22 A 01 S 05
Situația stocului nu reflectă realitatea (scriptic cu faptic)
Măsuri de prevenire:- implementarea unui sistem IT cu
tehnologie barcode
Figura 38: Diagrama ”papion” pentru Secția Producție Scaune, A01R01
Consecințele riscului
Consecința 1 (C1):
Cantitățile aprovizionate nu corespund nevoilor reale
Măsuri de atenuare: - reglare rapidă a cantităților cu
furnizorul: trimitere, primire, înlocuire
- stocuri tampon, estimarea lunară necesar.
Consecința 2 (C2):
Apar situații de blocaj în producție din lipsă de stoc
Măsuri de atenuare: - crearea din timp de stocuri
tampon de produse finite; - compensații financiare și
Denumire risc materiale clienți în caz de întârziere a livrărilor; - ore
suplimentare de lucru pentru compensarea /
A01R01: recuperarea întârzierii
Necesarul de Consecința 3 (C3):
aprovizionare Imobilizare de bani în repere/materiale nenecesare
se calculează Măsuri de atenuare: - identificarea acestor cazuri și
incorect negocierea unor retururi către furnizori; - stimularea
clienților pentru comenzi care includ aceste repere.
Politică de lichidare de stoc
Consecința 4 (C4):
Spațiul de stocare ineficient utilizat. Costuri de
stocare suplimentare
Măsuri de atenuare: - stimularea clienților pentru
comenzi care includ aceste repere. Politică de
lichidare de stoc
 Cauze valide ale riscului Consecințele riscului
Cauza1: FR01 A 01 S 01Costumul de lucru prezintă grad ridicat de uzură Consecința 1 (C1):Apariția de
Măsuri de prevenire:-verificare periodică echipamente și întreținere garderobă Denumire accidente de muncă datorate
de către persoană dedicată;-centralizare lunară situație echipamente, risc echipamentului inadecvat
previzionare necesar pana la data de 10 a lunii in curs pentru luna următoare Măsuri de atenuare:- instruirea
Cauza 2: FR 02 A 01 S 01Lipsesc părți ale echipamentului de protecție adecvată a personalului și
(mănuși, ochelari de protecție, încălțăminte) acordarea primului ajutor în caz de
Măsuri de prevenire:- verificarea periodică a costumațiilor și întreținerea accident; - sancționarea abaterilor
garderobei de către o persoană dedicată pentru a nu crea precedent
Cauza 3: FR 03 A 01 S 01Angajatul nu îmbracă din neglijență sau comoditate Consecința 2 (C2):Creșterea
echipamentul necesar de lucru A01R03: timpilor de indisponibilitate în
Măsuri de prevenire:- instituirea unei proceduri prin care angajatului i se Utilizare de rândul angajaților
interzice inițierea activității la locul de muncă fără echipamentul complet; - echipament Măsuri de atenuare:- înlocuirea

159
semnarea unui tabel zilnic de conformitate cu normele de protecție; -verificări de lucru rapidă a angajatului
inopinate și penalizarea angajaților care înregistrează abateri repetate inadecvat indisponibilizat, dacă e posibil
Cauza 4: FR 05 A 01 S 01Echipamentele de protecție sunt în general de Consecința 3 (C3):Suportarea
slabă calitate sau furnizorul nu respectă clauzele contractuale consecințelor legale în urma
Măsuri de prevenire:- criterii mai bune de selecție a furnizorului; - clauze acestor evenimente: amenzi,
contractuale stricte privind calitatea; -reevaluarea furnizorului în funcție de cheltuieli de spitalizare etc
condițiile existente pe piață Măsuri de atenuare:- rezerve
Cauza 5: FR 07 A 01 S 01Se achiziționează echipamente de protecție în bănești pentru astfel de
neconcordanță cu nevoile reale evenimente și utilizarea lor
Măsuri de prevenire:- actualizarea procedurii de achiziție a echipamentelor de imediată în caz de nevoie
protecție; - reanalizarea nevoilor de securitate în muncă
Figura 39: Diagrama ”papion” pentru Secția Producție Scaune, A01R03

159
9.4 Evaluarea consecințelor riscurilor
Importanța riscului este dată de suma consecințelor sale, iar un risc este cu
atât mai important cu cât impactul său este de natură să schimbe, să
destabilizeze într-o notă negativă, starea de normalitate a activității vizate.
Cu cât riscul are consecințe mai importante și generează dezechilibre nedorite
(pentru riscurile negative) cu atât compania este mai vulnerabilă față de acel
risc și bineînțeles trebuie să aibă o reacție de combatere a riscului pe măsură.
Vulnerabilitatea la un anumit risc se mai numește și expunere la risc, care
trebuie măsurată sau estimată cât mai precis. Riscurile cu expunere mare
necesită măsuri imediate.
Pentru a măsura vulnerabilitatea față de risc sau expunerea la risc, primul
pas este acela de a analiza consecințele riscului și de a estima impactul
acestora, având la bază argumentația că un risc se autodefinește prin
consecințele sale.
Așadar, plecând de la diagrama papion a riscului de la pasul anterior, atenția
este îndreptată înspre partea de consecințe, acestea contribuind pe rând,
într-o măsură mai mare sau mai mică la ce prezentam anterior și anume
expunerea la risc. De fapt, impactul fiecărei consecințe se agregă generând
impactul total al riscului. Conform teoriei discutate în prima parte a acestei
cărți, expunerea sau vulnerabilitatea la risc este dată de doi parametri:
impactul pe care riscul îl are asupra activității desfășurate și probabilitatea
de manifestare a acestuia. Evident, expunerea la risc este în corelare cu
impactul cumulat al ansamblului de consecințe, fiind măsurat prin intermediul
a doi parametri:
• Gravitate: se referă la măsura în care consecințele afectează
activitatea/obiectivele vizate evaluate din prisma a patru dimensiuni
importante pentru organizație (vezi mai jos);
• Frecvență, repetitivitatea consecinței respective utilizând ca referință
istoricul existent sau o estimare a periodicității apariției acesteia în
cazul în care nu există un istoric.
Având în vedere toate acestea, instrumentul următor, matricea evaluării
consecințelor, este special destinat măsurării parametrilor de expunere la
risc plecând de la evaluarea consecințelor.
Este de remarcat faptul că efortul de stabilire a scorurilor la nivel de
consecințe se realizează întotdeauna în două faze de lucru, în care tehnica de
lucru este aceeași, dar aplicată în contexte diferite. Prima fază de lucru,
numită faza ”risc inerent”, presupune estimarea scorurilor de gravitate și

160

160
frecvență în contextul în care riscul s-ar manifesta fără vreo intervenție de
ameliorare prin pârghii economice, financiare, administrative de care dispune
organizația. A doua fază de lucru, numită faza ”risc rezidual” reia procedura
de stabilire a scorurilor într-un nou context în care organizația, prin pârghiile
sale, aplicând măsurile de prevenire și de atenuare (vezi subcapitolul 9.3
Nominalizarea riscurilor în Diagrama ”Papion”), adoptă o poziție activă în
direcția minimizării expunerii la risc. Aceste două faze de lucru sunt distinct
evidențiate în instrumentul de lucru chiar dacă logica de completare a datelor
și calcul a scorurilor este aceeași.
Ca de fiecare dată, utilizarea instrumentului propus, care se prezintă sub
formă tabelară, are un set de reguli de completare care definește logica de
lucru. Astfel:
1) Evaluarea consecințelor se va face ÎNTOTDEAUNA pe rând și separat
pentru fiecare risc identificat prin diagrama Papion, la nivel de
activități/obiective și unități organizatorice.
2) Se începe cu faza de lucru RISC INERENT și apoi se continuă cu faza
de RISC REZIDUAL.
3) În tabelul RISC INERENT:
• se introduce numele riscului așa cum apare el în diagrama Papion;
• se introduce numele activității sau obiectivului de care se leagă
riscul avut în vedere;
• se introduc în lista disponibilă consecințele riscului nominalizat,
preluate din diagrama Papion. Foaia de lucru permite introducerea
a cel mult 12 consecințe ale riscului. Dacă e nevoie de mai mult
atunci se va extinde tabelul corespunzător. Dacă sunt mai puțin de
12 consecințe, câmpurile rămase se lasă libere, fără a le șterge;
• se introduc scorurile aferente gravității și frecvenței pentru fiecare
consecință nominalizată, respectându-se următoarele reguli:
a) gravitatea consecinței:
o avem în vedere 4 dimensiuni pe care o consecință le poate
afecta: oameni (echipă, angajați), active (mașini,
echipamente, utilaje etc), mediu (implicații asupra mediului) și
reputație (asupra unității organizatorice, a companiei etc);
o pentru fiecare dimensiune se acordă un scor cuprins între 0
(nu afectează deloc) și 5 (afectează în foarte mare măsură);
o atenție, câmp necompletat nu înseamnă gravitate 0!
”Necompletat” înseamnă ”nu știu, nu pot evalua” gravitatea
pentru acea dimensiune, în timp ce ”zero” înseamnă că acea

161

161
 consecință nu afectează deloc acea dimensiune. Scorul pentru
gravitate se va calcula excluzând câmpurile necompletate.
b) frecvența de apariție:
o se acordă un singur scor aferent consecinței cuprins între 1
(foarte rar) și 5 (foarte des);
o pentru evaluarea cât mai corectă a frecvenței de apariție se
pot avea în vedere următoarele sugestii de corelare a
scorurilor cu frecvența de apariție;
▪ ”n-am auzit de un astfel de incident în industrie” - scor
1;
▪ ”incidentul a apărut în industrie, dar nu în companie” -
scor 2;
▪ ”incidentul a apărut în companie, dar nu în unitatea
organizatorică” - scor 3;
▪ ”incidentul apare de mai multe ori pe an la nivel de
companie” - scor 4;
▪ ”incidentul apare de mai multe ori pe an în unitatea
organizatorică proprie” - scor 5.
Atenție, frecvența nu se lasă necompletată (trebuie să ia valori
de la 1 la 5).
o Se calculează apoi scoruri la nivel de consecință, pentru fiecare
caracteristică (valori medii) și în final scorul total aferent riscului,
pentru cele două caracteristici care sunt necesare în următorul
instrument, Matricea de Impact - Probabilitate sau Expunerea la risc
(vezi subcapitolul Matricea impact-probabilitate și registrul riscurilor)
În următoarele 2 tabele, am exemplificat modul de lucru cu acest instrument
plecând de la rezultatele obținute la pasul anterior (Nominalizarea riscurilor în
Diagrama ”Papion”), faza Risc Inerent, pentru aplicația ”Producție Scaune”.

162

162
 Tabel 14 Matricea de evaluare a consecințelor, faza de lucru RISC INERENT, exemplul 1
Matricea de evaluare a consecințelor

Denumire risc: A01R01: Necesarul de aprovizionare se calculează incorect

Denumire activitate/obiectiv: A01: Pregătire activitate zilnică

RISC INERENT Dimensiune Scor mediu

Angajați Active Mediu Reputație
Gravitate Frecvență
Denumire consecință 1 1 1 1

163
Consecință 1: Cantitățile aprovizionate Gravitate (0-5) 2 2 4
1 2,6666667 3
nu corespund nevoilor reale Frecvență (1-5) 3

Consecință 2: Apar situații de blocaj în Gravitate (0-5) 3 3 4

2 3,3333333 2
producție din lipsă de stoc Frecvență (1-5) 2

Consecință 3: Imobilizare de bani în Gravitate (0-5) 1 3 3

3 2,3333333 5
repere/materiale nenecesare Frecvență (1-5) 5
Consecință 4: Spațiul de stocare Gravitate (0-5) 2 3 1 2
4 ineficient utilizat. Costuri de stocare 2 4
suplimentare Frecvență (1-5) 4

TOTAL Gravitate 3 2,583333 (Impact)

Frecvență 4 3,5 (Probabilitate)
 Tabel 15 Matricea de evaluare a consecințelor, faza de lucru RISC INERENT, exemplul 2
Matricea de evaluare a consecințelor

Denumire risc: A01R03: Utilizare de echipament de lucru inadecvat

Denumire activitate/obiectiv: A01: Pregătire activitate zilnică

RISC INERENT Dimensiune Scor mediu

Angajați Active Mediu Reputație
Gravitate Frecvență
Denumire consecință 1 1 1 1

164
Consecință 1: Apariția de accidente de Gravitate (0-5) 5 2 5
1 muncă datorate echipamentului 4 3
inadecvat Frecvență (1-5) 3

Consecință 2: Creșterea timpilor de Gravitate (0-5) 5 1 3

2 3 4
indisponibilitate în rândul angajaților Frecvență (1-5) 4

Consecință 3: Suportarea consecințelor Gravitate (0-5) 1 5 5

3 legale în urma acestor evenimente: 3,6666667 3
amenzi, cheltuieli de spitalizare etc Frecvență (1-5) 3

TOTAL Gravitate 4 3,555556 (Impact)

Frecvență 3 3,333333 (Probabilitate)
Putem observa diferențele între cele 2 riscuri identificate la pasul anterior:
 4 consecințe pentru primul risc și 3 pentru al doilea;
 Pentru primul risc gravitatea este mai mică decât pentru al doilea;
 Frecvența de apariție a primului risc o devansează pe cea a celui
de-al doilea.
4) În tabelul RISC REZIDUAL:
 se aplică aceleași reguli ca la tabelul Risc Inerent (punctul 3 de mai
sus), doar că scorurile se reevaluează analizând rezultatele estimate
ale aplicării măsurilor de diminuare a consecințelor precum și de
prevenire a unor cauze, stabilite în diagrama Papion a riscului.
Și din nou, următoarele tabele prezintă rezultatele studiului de caz, pentru
aceleași riscuri de mai sus, dar în contextul celei de-a doua faze de lucru.

165
 Tabel 14 Matricea de evaluare a consecințelor, faza de lucru RISC INERENT, exemplul 1
Matricea de evaluare a consecințelor

Denumire risc: A01R01: Necesarul de aprovizionare se calculează incorect

Denumire activitate/obiectiv: A01: Pregătire activitate zilnică

RISC INERENT Dimensiune Scor mediu

Angajați Active Mediu Reputație
Gravitate Frecvență
Denumire consecință 1 1 1 1

Consecință 1: Cantitățile aprovizionate Gravitate (0-5) 2 2 4

1 2,6666667 3
nu corespund nevoilor reale Frecvență (1-5) 3

166
Consecință 2: Apar situații de blocaj în Gravitate (0-5) 3 3 4
2 3,3333333 2
producție din lipsă de stoc Frecvență (1-5) 2
Consecință 3: Imobilizare de bani în Gravitate (0-5) 1 3 3
3 2,3333333 5
repere/materiale nenecesare Frecvență (1-5) 5
Consecință 4: Spațiul de stocare Gravitate (0-5) 2 3 1 2
4 ineficient utilizat. Costuri de stocare 2 4
suplimentare Frecvență (1-5) 4

TOTAL Gravitate 3 2,583333 (Impact)

Frecvență 4 3,5 (Probabilitate)
 Tabel 15 Matricea de evaluare a consecințelor, faza de lucru RISC INERENT, exemplul 2
Matricea de evaluare a consecințelor

Denumire risc: A01R03: Utilizare de echipament de lucru inadecvat

Denumire activitate/obiectiv: A01: Pregătire activitate zilnică

RISC INERENT Dimensiune Scor mediu

Angajați Active Mediu Reputație
Gravitate Frecvență
Denumire consecință 1 1 1 1

167
Consecință 1: Apariția de accidente de Gravitate (0-5) 5 2 5
1 muncă datorate echipamentului 4 3
inadecvat Frecvență (1-5) 3

Consecință 2: Creșterea timpilor de Gravitate (0-5) 5 1 3

2 3 4
indisponibilitate în rândul angajaților Frecvență (1-5) 4

Consecință 3: Suportarea consecințelor Gravitate (0-5) 1 5 5

3 legale în urma acestor evenimente: 3,6666667 3
amenzi, cheltuieli de spitalizare etc Frecvență (1-5) 3

TOTAL Gravitate 4 3,555556 (Impact)

Frecvență 3 3,333333 (Probabilitate)
Putem observa diferențele între cele 2 riscuri identificate la pasul anterior:
 4 consecințe pentru primul risc și 3 pentru al doilea;
 Pentru primul risc gravitatea este mai mică decât pentru al doilea;
 Frecvența de apariție a primului risc o devansează pe cea a celui
de-al doilea.
4) În tabelul RISC REZIDUAL:
 se aplică aceleași reguli ca la tabelul Risc Inerent (punctul 3 de mai
sus), doar că scorurile se reevaluează analizând rezultatele estimate
ale aplicării măsurilor de diminuare a consecințelor precum și de
prevenire a unor cauze, stabilite în diagrama Papion a riscului.
Și din nou, următoarele tabele prezintă rezultatele studiului de caz, pentru
aceleași riscuri de mai sus, dar în contextul celei de-a doua faze de lucru.

168
 Tabel 16 Matricea de evaluare a consecințelor, faza de lucru RISC REZIDUAL, exemplul 1
Matricea de evaluare a consecințelor

Denumire risc: A01R01: Necesarul de aprovizionare se calculează incorect

Denumire activitate/obiectiv: A01: Pregătire activitate zilnică

RISC REZIDUAL Dimensiune Scor mediu

Angajați Active Mediu Reputație
Gravitate Frecvență
Denumire consecință 1 1 1 1

169
Consecință 1: Cantitățile aprovizionate nu Gravitate (0-5) 2 2 2
1 2 2
corespund nevoilor reale Frecvență (1-5) 2

Consecință 2: Apar situații de blocaj în Gravitate (0-5) 3 3 2

2 2,6666667 1
producție din lipsă de stoc Frecvență (1-5) 1

Consecință 3: Imobilizare de bani în Gravitate (0-5) 1 3 2

3 2 3
repere/materiale nenecesare Frecvență (1-5) 3

Consecință 4: Spațiul de stocare ineficient Gravitate (0-5) 2 3 1 2

4 2 2
utilizat. Costuri de stocare suplimentare Frecvență (1-5) 2

TOTAL Gravitate 2 2,166667 (Impact)

Frecvență 2 2 (Probabilitate)
 Tabel 17 Matricea de evaluare a consecințelor, faza de lucru RISC REZIDUAL, exemplul 2
Matricea de evaluare a consecințelor

Denumire risc: A01R03: Utilizare de echipament de lucru inadecvat

Denumire activitate/obiectiv: A01: Pregătire activitate zilnică

RISC REZIDUAL Dimensiune Scor mediu

Angajați Active Mediu Reputație
Gravitate Frecvență
Denumire consecință 1 1 1 1

170
Consecință 1: Apariția de accidente de Gravitate (0-5) 2 2 3
1 2,3333333 2
muncă datorate echipamentului inadecvat Frecvență (1-5) 2

Consecință 2: Creșterea timpilor de Gravitate (0-5) 2 1 3

2 2 2
indisponibilitate în rândul angajaților Frecvență (1-5) 2

Consecință 3: Suportarea consecințelor Gravitate (0-5) 1 4 4

3 legale în urma acestor evenimente: amenzi, 3 1
cheltuieli de spitalizare etc Frecvență (1-5) 1

TOTAL Gravitate 2 2,444444 (Impact)

Frecvență 2 1,666667 (Probabilitate)
Comparativ, putem constata că în ambele cazuri se estimează o reducere a
parametrilor de impact ceea ce va duce la reîncadrarea riscurilor din
perspectiva expunerii și vulnerabilității față de acestea.
De observat și de această dată că, similar matricei de validare a factorilor de
risc (vezi subcapitolul Validarea factorilor de risc identificați) că dimensiunile
pe care o consecință le poate afecta pot fi diferențiate prin coeficienți de
importanță. Se poate observa imediat sub denumirea fiecărei dimensiuni o
casetă care indică o cifră. Aceasta se referă la coeficientul de importanță pe
care îl are dimensiunea în cauză în raport cu celelalte dimensiuni. În exemplul
nostru de mai jos toate dimensiunile sunt egale ca importanță (echi-
importante) motiv pentru care coeficientul de importanță este 1, la fiecare
dintre dimensiuni. Dacă se decide că anumite dimensiuni au o relevanță mai
mare comparativ cu celelalte, atunci coeficienții aferenți fiecărei dimensiune
vor fi subunitari, astfel stabiliți încât suma lor să fie întotdeauna 1. În această
situație scorul de gravitate din penultima coloană se va obține prin
ponderarea cu acești coeficienți, a scorurilor aferente fiecărei dimensiuni. Este
o problemă decizională internă dacă dimensiunile afectate rămân sau nu
egale ca importanță, ținând cont, evident, de o serie de priorități, strategii,
tendințe, etc, pe care organizația le consideră relevante pentru a-și menține
și consolida poziția pe piață .
Până în acest moment rezultatele obținute arată în ce măsură riscurile
identificate afectează bunul mers al activităților vizate, prin cei 2 parametri ai
expunerii la risc, dacă există prevăzute măsuri de diminuare a efectelor și cât
se estimează a fi rezultatul aplicării lor.

9.5 Matricea impact-probabilitate și registrul riscurilor

În etapa finală riscurile identificate și măsurate prin parametrii de
vulnerabilitate sau expunere sunt clasificate în funcție de scorul total și astfel
prioritizate din prisma urgenței și atenției cu care ele trebuie abordate. În
literatura de specialitate s-a sedimentat ideea încadrării coloristice, vizuale a
riscurilor în arii sau zone de expunere, marcate în culori distincte. Astfel
• ”Zona roșie” cuprinde întotdeauna riscurile de prioritate maximă,
care au scorul cel mai mare și care impun măsuri imediate chiar la
nivel de companie. În general, comisii sau echipe speciale de
intervenție sunt constituite în vederea găsirii și aplicării măsurilor
de atenuare, diminuare, înlăturare a acestei categorii de riscuri.
• ”Zona galbenă” cuprinde riscuri de nivel mediu cu impact relevant,
dar care, în general, sunt abordate în interiorul unității

171

168
 organizatorice vizate, prin aplicarea unor măsuri menite să rezolve
problematica la nivel ”local”.
• ”Zona verde” este ultima categorie în care se includ riscuri care nu
sunt de natură să destabilizeze bunul mers al activității. Ele se află
într-o stare mai degrabă latentă și nu impun mai mult decât o
monitorizare continuă pentru ca nu cumva să treacă într-o zonă
superioară de impact fără a se observa acest lucru.
În sprijinul acestor clasificări discutate anterior, avem la dispoziție un alt
instrument, pe care l-am numit ”Matricea Impact-Probabilitate” prin
intermediul căreia riscurile depistate sunt poziționate în zona de culoare
corespunzătoare gradului de periculozitate măsurat prin instrumentul anterior
(vezi subcapitolul 9.4 Evaluarea consecințelor riscurilor). Transpunerea
scorurilor obținute în urma evaluării consecințelor riscurilor în matricea
impact-probabilitate se face prin stabilirea:
• ”Scorului de Gravitate” care este echivalent cu ”Scorul de Impact”
în noua matrice;
• ”Scorului de Frecvență” care este echivalent cu ”Scorul de
Probabilitate” în noua matrice;
Ca și în celelalte cazuri utilizarea instrumentului impune respectarea unor
reguli de completare.
Acest instrument de lucru se aplică după parcurgerea etapei de evaluare a
consecințelor unui risc la nivel de activitate/obiectiv.
Se parcurg următoarele etape:
• Se completează denumirea unității organizatorice și a
activității/obiectivului vizat;
• Se introduce denumirea riscului, cum apare el în “Diagrama Papion” și
în ”Evaluarea Consecințelor”;
• Se completează matricea ”Impact-Probabilitate” aferentă riscului
inerent (faza de lucru A), adică a manifestării riscului fără intervenție.
Pentru aceasta, se preiau din instrumentul ”Matricea de Evaluare
Consecințelor” valorile aferente indicatorilor probabilitate și impact,
așa cum au fost calculați în foaia de lucru, aferentă riscului inerent. Se
calculează expunerea la riscul inerent ca produs între valoarea
probabilității și valoarea impactului.
• Se completează matricea “Impact-Probabilitate” aferentă riscului
rezidual (faza de lucru B), adică a manifestării riscului după aplicarea
măsurilor de intervenție. Pentru aceasta, se preiau din instrumentul
”Matricea de Evaluare a Consecințelor” valorile pentru probabilitate și

172

169
 impact, așa cum au fost ele calculate în foaia de lucru aferentă riscului
rezidual. Se calculează expunerea la riscul rezidual ca produs între
valoarea probabilității și valoarea impactului.
• Se marchează pe ambele matrice căsuța corespunzătoare expunerii la
risc pentru a stabili zona (intervalele de toleranță) în care se
încadrează riscul inerent și apoi riscul rezidual.
• Evaluarea riscului rezidual se realizează după un anumit interval de
timp, considerat suficient pentru a aprecia efectele măsurilor
adoptate. Acest interval de timp este stabilit de comisia de riscuri/
reprezentantul unității în funcție de natura riscului.
Pentru exemplificare, în tabele următoare pot fi vizualizate rezultatele
obținute pentru cele 2 riscuri identificate pe parcursul studiului de caz.

173

170
 Tabel 18 Matricea impact-probabilitate (Expunerea la risc), exemplul 1
Unitate organizatorică: Secția Producție Scaune
Activitate/obiectiv: A01: Pregătire activitate zilnică
Denumire risc: A01R01: Necesarul de aprovizionare se calculează incorect

A. Faza de lucru ”risc inerent” B. Faza de lucru ”risc rezidual”

Impact Impact

Probabilitate 1 2 3 4 5 Probabilitate 1 2 3 4 5

5 5
5 10 15 20 25 5 10 15 20 25
Foarte probabil Foarte probabil
4 4
4 8 12 16 20 4 8 12 16 20
Probabil Probabil
3 3
3 6 9 12 15 3 6 9 12 15

174
Neutru Neutru
2 2
2 4 6 8 10 2 4 6 8 10
Puțin probabil Puțin probabil
1 1
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Foarte puțin probabil Foarte puțin probabil

Expunerea la risc: Expunerea la risc:

impact (I): 3 impact (I): 2
probabilitate (P): 4 probabilitate (P): 2
expunere (I x P): 12 expunere (I x P): 4

Se poate observa că în cazul primului risc identificat, acesta se poziționează inițial în zona galbenă (scor de
expunere 12), impunând așadar măsuri de intervenție la nivel local, al unității organizatorice. În urma adoptării

171
 măsurilor se estimează o diminuare a expunerii la risc, riscul plasându-se în zona verde (scor de expunere 4),
adică riscul devine unul tolerat.

Tabel 19 Matricea impact-probabilitate (Expunerea la risc), exemplul 2

Unitate organizatorică: Secția Producție Scaune
Activitate/obiectiv: A01: Pregătire activitate zilnică
Denumire risc: A01R03: Utilizare de echipament de lucru inadecvat

A. Faza de lucru ”risc inerent” B. Faza de lucru ”risc rezidual”

Impact Impact

Probabilitate 1 2 3 4 5 Probabilitate 1 2 3 4 5
5 5
5 10 15 20 25 5 10 15 20 25
Foarte probabil Foarte probabil
4 4

175
4 8 12 16 20 4 8 12 16 20
Probabil Probabil
3 3
3 6 9 12 15 3 6 9 12 15
Neutru Neutru
2 2
2 4 6 8 10 2 4 6 8 10
Puțin probabil Puțin probabil
1 1
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Foarte puțin probabil Foarte puțin probabil

Expunerea la risc: Expunerea la risc:

impact (I): 4 impact (I): 2
probabilitate (P): 3 probabilitate (P): 2
expunere (I x P): 12 expunere (I x P): 4

172
 În acest caz riscul se poziționează inițial în zona roșie (scor de
expunere 12), impunând așadar măsuri imediate de intervenție la nivel de
top management al organizației, comisia de riscuri fiind entitatea ce trebuie
să preia cazul și să aplice cu maximă atenție un management adecvat al
riscurilor. În urma măsurilor care se impun se estimează o reducere a
expunerii la risc, acesta plasându-se în zona verde (scor de expunere 4),
adică riscul devine tolerat.
Întregul demers se încheie cu elaborarea ”Registrului de Riscuri”
(vezi tabelul următor) care sintetizează elementele descriptive ale riscurilor
identificate. Este documentul de sinteză care înregistrează evoluția modului în
care riscurile au apărut, s-au manifestat și au fost tratate din perspectiva
managementului riscurilor.

176
 Tabel 20: Registru riscuri
Risc inerent Risc rezidual
Data
Obiective Cauzele apariției Prob Măsuri de diminuare a Observ
Riscul Impa Expu ultimei Probab Expun
/Activități riscurilor abilit riscului Impact ații
ct nere revizuiri ilitate ere
ate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Măsuri de prevenire:
• verificarea periodică a
1. Costumul de costumațiilor și
lucru prezintă grad întreținerea garderobei de
ridicat de uzură către o persoană dedicată;
2. Lipsesc părți • centralizarea lunară a
ale echipamentului situației echipamentelor și
de protecție previzionarea necesarului
(mănuși, ochelari pana la data de 10 a lunii
de protecție, in curs pentru luna
încălțăminte) următoare;
3. Angajatul nu • instituirea unei proceduri
îmbracă din prin care angajatului i se

177
neglijență sau interzice inițierea activității
A01R03:
A01: comoditate la locul de muncă fără
Utilizare de
Pregătire echipamentul echipamentul complet
echipament 3 4 12 2 2 4
activitate necesar de lucru • semnarea unui tabel
de lucru
zilnică 4. Echipamentele zilnic de conformitate cu
inadecvat
de protecție sunt normele de protecție
în general de slabă • criterii mai bune de
calitate sau selecție a furnizorului;
furnizorul nu • clauze contractuale
respectă clauzele stricte privind calitatea;
contractuale • reevaluarea furnizorului
5. Se în funcție de condițiile
achiziționează existente pe piață
echipamente de • actualizarea procedurii
protecție în de achiziție a
neconcordanță cu echipamentelor de
nevoile reale protecție;
• reanalizarea nevoilor de
securitate în muncă
 Măsuri de atenuare:
• instruirea adecvată a
personalului și acordarea
primului ajutor în caz de
accident
• sancționarea abaterilor
pentru a nu crea precedent
• înlocuirea rapidă a
angajatului indisponibilizat
cu un alt angajat, dacă e
posibil;
• rezerve bănești pentru
astfel de evenimente și
utilizarea lor imediată în
caz de nevoie
Măsuri de prevenire:
1. Situația - se impun modificări ale
comenzilor în procesului pentru a se

178
așteptare nu este transmite automat această
actualizată la zi situație, fără operare
2. Situația manuală
comenzilor conține - se impun controale
erori cantitative și inopinate pentru
A01R01:
de sortimentație atenționarea angajaților
Necesarul
3. Nu se face implicați
de
planificarea - implementarea unui
aproviziona 4 3 12 2 2 4
producției sistem IT cu tehnologie
re se
4. Stocul de barcode și eliminarea
calculează
materii prime și întocmirii manuale a
incorect
materiale nu este acestor situații
sincronizat cu - o reverificare/confruntare
planul de producție a documentului înainte de
5. Situația stocului transmitere mai departe
nu reflectă - stabilirea de reguli clare
realitatea (scriptic și procedurizarea întregului
cu faptic) proces
- instruirea personalului
 responsabil pentru o
planificare corectă și la
timp
- măsuri de îmbunătățire a
procesului de aprovizionare
- o mai bună colaborare
între departamentul de
aprovizionare și cel de
planificare
- căutarea de soluții
software/IT de eficientizare

Măsuri de atenuare:
• reglare rapidă a
cantităților cu furnizorul:
trimitere, primire, înlocuire
• stocuri tampon de
materii prime și materiale

179
• estimarea lunară a
necesarului de aprovizionat
• crearea din timp de
stocuri tampon de produse
finite
• compensații financiare și
materiale cu clienții în caz
de întârziere a livrărilor
• ore suplimentare de lucru
pentru compensarea /
recuperarea întârzierii
• identificarea materialelor
inutile și negocierea unor
retururi către furnizori
• stimularea clienților
pentru comenzi care includ
aceste repere. Politică de
lichidare de stoc
9.6 Concluzii ale studiului de caz
În ce privește studiul de caz, s-a urmărit aplicarea teoriei prezentate în
capitolele anterioare. Acum, la final, putem desprinde o serie de concluzii cu
referire la rezultatele obținute:
1. Activitățile trebuie întotdeauna detaliate la nivel de sarcini, nivelul la
care factorii de risc pot fi ușor identificați;
2. Implicarea angajaților în procesul de identificare a riscurilor este
necesară și permite accesul la date importante asupra situației și a
măsurilor care se impun;
3. Factorii de risc identificați trebuie validați pentru a putea fi considerați
relevanți în demersul de identificare a riscurilor;
4. Gruparea factorilor de risc validați este o etapă critică pentru succesul
întregului proces, aceasta făcându-se în așa fel încât grupul de factori
să conducă la apariția unui risc;
5. Riscurile la nivel de activități din cadrul unui proces formează primul
nivel de riscuri pe care le mai numim și riscuri operaționale;
6. Riscurile sunt bine reprezentate prin construirea de diagrame papion,
aceste reprezentări oferind o imagine clară a relației existente între
cauze, măsuri de prevenire, risc vizat, consecințe și măsuri de
atenuare;
7. Factorii generatori sunt numiți și cauze ale riscului, doar dacă sunt
validați ca fiind de importanță medie și mare;
8. Ameliorarea manifestării unui risc se face acționând atât asupra
cauzelor prin evitarea/combaterea sursei, cât și asupra consecințelor
prin diminuarea efectelor;
9. Caracterizarea gradului de agresivitate a manifestării unui risc se
realizează prin consecințele sale. Astfel, cu cât consecințele sunt mai
indezirabile și afectează într-un sens negativ major bunul mers al
lucrurilor, cu atât riscul este considerat mai agresiv în manifestare;
10. În managementul riscurilor primele activități se referă la identificarea
riscurilor, estimarea impactului lor, identificarea de măsuri de
atenuare și apoi monitorizarea lor permanentă;
11. Riscurile identificate sunt clasificate în funcție de vulnerabilitatea sau
expunerea pe care organizația o resimte față de acestea. Astfel,
riscurile pot fi încadrate în „zona roșie”, în „zona galbenă” sau în
„zona verde” și efortul fiind concentrat spre transferarea unui număr

180

177
 cât mai mare de riscuri către zona verde unde acestea capătă statutul
de “riscuri tolerate”;
Toate aceste aspecte amintite mai sus pot fi surprinse și analizate printr-un
set de instrumente construite logic și coerent care facilitează latura practică a
managementului riscurilor. Autorii au realizat și prezentat în partea practică a
acestei cărți utilitatea și aplicabilitatea acestor instrumente oferind exemple
simple și elocvente. Cartea, prin conținutul său, se dorește a fi un ghid de
punere în practică a teoriei managementului de proces și a managementului
riscurilor oferind soluții practice dintre cele mai abordabile pentru manageri
sau practicieni în general.

181

178
10 Anexe

10.1 Anexa 1: Analiza SWOT

Analiza SWOT este un instrument util în evaluarea oricărei organizații, înainte
de a-i stabili strategia de dezvoltare sau, în general, înainte de lansarea unui
nou produs sau proiect. Este un instrument de planificare care permite
identificarea aspectelor - provenite din surse interne companiei și respectiv de
pe piață - care pot influența pozitiv sau negativ obiectivele stabilite în
conformitate cu strategia vizată de organizație. Altfel spus permite evaluarea
resurselor și a competențelor, sub forma punctelor tari și a slăbiciunilor, în
paralel cu oportunitățile și amenințările provenite din mediul extern.
O analiză SWOT, elaborată în mod realist și riguros, oferă o perspectivă
amplă asupra stării firmei din punct de vedere al avantajelor și al riscurilor
din piață și permite creșterea performanței conducând la o poziție competitivă
în raport cu concurenții.
Forma finală a analizei SWOT se poate reda printr-o reuniune internă
„brainstorming”, „interviuri”, „aplicarea de chestionare”, „studiul pieței”, etc.

Tabel 21: Analiza SWOT

Benefice atingerii obiectivelor Pun în pericol atingerea
obiectivelor
Puncte tari (Strengths) Puncte slabe (Weaknesses)
Surse interne

Avantajele organizației și Deficiențe și lipsuri identificate la

(organizația)

resursele unice de care nivel de organizație.

dispune – elemente de bază
ale avantajului competitiv.

Oportunități Amenințări (Threats)

(mediul extern)
Surse externe

(Opportunities) Obstacole provenite de pe piață,

ce pot afecta în mod nefavorabil
Tendințe externe ce pot fi organizația.
valorificate de către organizație
în beneficiul ei.

182

179
10.2 Anexa 2: PESTEL
Este un instrument care urmărește identificarea factorilor macroeconomici, ce
influențează orice companie, care operează într-un anumit cadru, evidențiind
oportunitățile de considerat și amenințările pe care ar trebui să le evite,
având la bază cinci tipologii de factori - politici, economici, sociali, tehnologici,
legali și ecologici.

Figura 40: Forțele analizei PESTEL

P: Forțele politice includ personalități, grupuri de influență cu impact asupra

stabilității economice și politice a unei țări, care inevitabil se repercutează fie
direct, fie indirect asupra companiei. În cazul companiilor cu capital de stat
această forță tinde să conducă la o serie de influențe pozitive -notorietate,
stabilitate, siguranță, dar și influențe negative- corupție, trafic de influență,
competitivitate scăzută etc. Forțele politice au un impact crucial asupra
modului de manifestare a economiei de piață și implicit a concurenței dintr-o
industrie, influențând strategiile la nivel de companii – ex. achiziții, fuziuni,
colaborări, relații internaționale.
E: Forțele economice sunt factori care determină competitivitatea industriei
în care o firmă operează. Acești factori pot genera oportunități și riscuri
pentru activitatea unei companii, fiind incluse aici: rata dobânzi, rata inflației,
nivelul șomajului, piața valutară, disponibilitatea și costul energiei, nivelul
productivității muncii. Acești factori influențează cu precădere volumul cererii,
strategiile de marketing implementate și modul în care companiile decid să își
dezvolte modelul de afaceri.

183

180
S: Forțele social-culturale și demografice vizează ansamblul de factori
care influențează comportamentul consumatorilor și de care orice companie
trebuie să țină cont, pentru a surclasa concurența. Structura pieței este un
factor prioritar ce trebuie analizat în detaliu pentru ca firmele să își asigure
succesul pe piață. Astfel, tendința de îmbătrânire a populației, ritmul de viață
tot mai accelerat, dinamica crescută a populației, nevoia de unicitate,
schimbările accelerate în materie modă, atenția tot mai mare pentru
menținerea unui standard ridicat privind starea de sănătate și față de
alimentație și stilul de viață sănătos, etc. sunt exemple de forțe care trebuie
luate în calcul în conceperea și livrarea produselor/serviciilor către
consumatori .
T: Forțele tehnologice evidențiază efectele aduse de evoluția tehnologiei
existente asupra consumatorilor, companiilor și a societății în ansamblul său,
având o influență directă asupra timpului de lucru și a productivității muncii.
Sistemele informatice existente au revoluționat și continuă să revoluționeze
relațiile dintre producători, agenții comerciali și clienți, oferind variante
multiple de creștere a competitivității. Cei care reușesc să țină pasul cu
schimbările tehnologice, vor fi capabili să inoveze, descoperind noi modalități
de diferențiere și diversificare, și implicit să câștige supremația pe piață.
Industriile sunt afectate în mod diferit de tehnologie, în funcție de gradul de
tehnologizare, însă în prezent putem afirma că digitalizarea și informatizarea
obligă toate companiile să își adapteze modelul de afaceri ținând cont de
inovațiile tehnologice disponibile, în caz contrar vor rămâne în urmă sau chiar
vor dispărea de pe piață.
E: Forțele ecologice și de mediu, vizează componente imposibil sau dificil
de controlat cum sunt: climatul, încălzirea globală, limitarea resurselor
naturale, etc., factori care influențează în mod direct sectoare precum
turismul, agricultura, domeniul asigurărilor, însă tinde să fie tratat cu atenție
deosebită și de către companiile care operează și în alte domenii. Creșterea
gradului de conștientizare manifestat în rândul consumatorilor privind
protecția și conservarea mediului a determinat companiile să integreze în
strategiile implementate, măsuri de diminuare a riscurilor de poluare,
determinând crearea de noi piețe, respectiv de diminuare a celor tradiționale.
Încălzirea globală și problema resurselor tinde să dețină un rol tot mai
important în formularea de strategii privind diminuarea riscurilor. Mai mult
decât atât, s-a observat că implementate cu succes, acestea conduc la
creșterea capitalului de imagine și evitarea scandalurilor generate de
consumul de resurse.

184

181
L: Forțele legale se referă la reglementările legislative, care pot conduce la
apariția de oportunități, dar și de riscuri cu efect asupra activității
companiilor- asupra costurilor, cererii pentru produsele oferite sau a imaginii.
În această categorie pot fi incluse legile privind protecția mediului, impozitele
și taxele stabilite de autorități, reglementările în privința comerțului exterior,
contingențele la import/export, embargouri, reglementări privind outsourcing-
ul, legi privind discriminarea, legile consumatorului, legile antitrust, codul
muncii, legislația privind securitatea la locul de muncă etc.

185

182
10.3 Anexa 3: Matricea probabilității și a impactului
Este un instrument care permite analiza riscurilor pornind de la stabilirea
probabilității de apariție și a impactului generat. Matricea permite
identificarea riscurilor de maximă importanță, conducând la diminuarea
gradului de incertitudine. Matricea probabilității și a impactului presupune
utilizarea unei metodologii de evaluare a riscurilor pornind de la două
variabile și anume: importanța posibilelor consecințe negative și
probabilitatea de apariție a fiecăreia dintre ele. Consecințele sunt exprimate
numeric (ex. numărul de angajați care au suferit accidente de muncă,
cantitățile de materie primă, materiale sau alte componente deteriorate în
urma unui incendiu, valoarea bunurilor afectate, etc.) și probabilitatea de
apariție exprimată în probabilități sau frecvențe (adică numărul de apariții sau
probabilitatea de apariție pe o unitate de timp). Riscul total este pierderea
așteptată: suma consecințelor înmulțită cu probabilitățile lor.
Pași necesari:
• Centralizarea unei liste cu riscurile posibile (riscuri macroeconomice,
evenimente specifice);
• Evaluarea riscurilor prin:
o Analiza scenariilor posibile: probabilitatea de apariție a
evenimentului și consecințele vizate;
o Stabilirea riscului și analiza efectelor- analiza cauzelor și a
efectelor permite corelarea riscului cu acestea.
o NPR = Impactul (severitatea efectelor evenimentului) ×
Probabilitatea de apariție a riscului.
o Analiza posibilităților existente prin utilizarea combinată a unor
instrumente precum “Arborele Decizional”, „Analiza pe bază de
scenarii - PERT”.
Pentru aplicarea acestui instrument se impune cunoașterea cât mai exactă a
gradului de conștientizare și înțelegere a riscului, datele disponibile,
validitatea și integritatea lor.

186

183
Probabili- Riscuri Roșu- (Risc mare; Galben- Risc mediu;
tate de Scorul Risc mic- verde)
apariție riscului=probabilitate
*impact

5- Foarte 5 10 15 2 25 Mare Mare Mare Mediu Mic

probabil 0

4 - Probabil 4 8 12 1 20 Mare Mare Mediu Mediu Mic

6

3- Neutru 3 6 9 1 15 Mare Mare Mediu Mic Mic

2

2-Puțin 2 4 6 8 10 Mare Mediu Mediu Mic Mic

probabil

1-Foarte 1 2 3 4 5 Mediu Mic Mic Mic Mic

puțin
probabil

Impact 1 2 3 4 5 Foarte Mare Mediu Scăzut Foarte

mare scăzut

Figura 41: Matricea probabilității și a impactului – exemplu

187

184
10.4 Anexa 4: Analiza pe bază de scenarii - PERT
Este un instrument util în combaterea incertitudinii privind acțiunile viitoare și
constă în previzionarea evenimentelor posibile pe baza unor scenarii,
permițând adoptarea unei decizii fundamentate, bazate pe o serie de
alternative ce se pot concretiza în realitate.
Analiza permite identificarea de soluții, în mod rapid în cazul în care
respectivele scenarii se adeveresc. Fiecare scenariu conține o versiune
optimistă și una pesimistă, care vor fi comparate cu o situație de mijloc.
Acest instrument nu se bazează pe experiențele din trecut, ci mai degrabă ia
în considerare evaluarea rezultatelor - perspectiva pesimistă și optimistă
ținând cont de factorii din mediul extern care pot genera riscuri sau
oportunități.

Exemplu:
Tabel 22: Situații considerate în scopul diminuării riscului de a încheia
un contract riscant
Situația de Previziune Previziune
referință minimală maximală
(Eur) (Eur) (Eur)
Unități vândute 6.000 5.500 6.500
Preț unitar 80 75 85
Costurile variabile pe 60 58 82
unitate de produs
Costurile fixe 50.000 45.000 55.000

Tabel 23: Perspectiva optimistă și pesimistă

Scenariu negativ Scenariul pozitiv
-limita minimă- -limita maximă-
(Eur) (Eur)
Unități vândute 5.500 6.500
Preț unitar 75 85
Costurile variabile / 82 58
Unitate de produs
Costurile fixe 55.000 45.000

188
 Tabel 24: Rezultatele celor trei situații
Situația de Scenariul negativ Scenariul pozitiv
referință (Eur) (Eur)
(Eur)
Vânzări 480.000 412.500 552.500
-Costuri 360.000 341.000 377.000
variabile
-Costuri fixe 50.000 55.000 45.000
-Depreciere 40.000 40.000 40.000
EBIT 30.000 -23.500 90.500
Taxe 10.200 -57.990 30.770
Venitul net 19.800 -15.510 59.730

Scenariul negativ poate duce la pierderi, ceea ce trebuie să orienteze

managementul de risc spre o analiză detaliată asupra deciziei de a continua
sau nu proiectul analizat.

189
10.5 Anexa 5: Arborele decizional
Este un instrument suport, care facilitează adoptarea deciziilor în scopul
diminuării riscurilor, se bazează pe utilizarea de grafice sau modele
decizionale sub formă de algoritmi și asigură examinarea simultană a mai
multor decizii posibile, în scopul alegerii aceleia care presupune mai puține
riscuri. Acest instrument ia în calcul evenimentele viitoare pentru a adopta o
decizie în prezent. Arborele decizional include alternativele de decizii,
probabilitatea de apariție a riscurilor și consecințele care pot apărea, în baza
cărora se poate stabili cu ușurință riscul.

Etapele de realizare a arborelui decizional

• Identificarea problemei, stabilirea obiectivului și determinarea
alternativelor posibile;
• Structurarea și construirea (reprezentarea grafică) arborelui de decizie;
• Stabilirea nivelului de consecințe aferente fiecărei alternative, respectiv a
rezultatelor finale aferente alternativelor (Ri);
• Determinarea probabilităților evenimentelor și a stărilor naturii care au o
anumită probabilitate de reușita Spi.
• Calculul speranței matematice pentru fiecare alternativă decizională,
etapă în care se estimează valorile așteptate pentru fiecare combinație
posibilă dintre alternative și stările naturii.
Sm = SpiRi
• Alegerea variantei decizionale pe baza valorii maxime obținute - VME
(valoarea monetară estimată).

Componentele arborelui decizional

• Deciziile – sunt marcate cu un pătrat;
• Evenimentele posibile - sunt marcate cu cercuri;
• Consecințele sunt transpuse în costuri și se stabilește în baza calculului
valorii estimate (VME), unde P(a) = probabilitatea de apariție a
evenimentului (a) și E(a) = efectul/consecința apariției fenomenului.
VME(a) = P(a) x E(a)

190
Un exemplu de arbore decizional este expus în figura următoare.

Figura 42: Exemplu de arbore decizional

191
Bibliografie
Acharyya, Madhu, and Chris Brady. 2014. “Designing an Enterprise Risk
Management Curriculum for Business Studies: Insights from a Pilot
Program.” Risk Management and Insurance Review 17 (1): 113–136.
Afrăsinei-Zevoianu, Cătălin. 2014. Managementul Calității Și Investiția În
Calitate. Particularizare Pe Domeniul Serviciilor. Cluj-Napoca: Casa
Cărții de Știință.
Armstrong, Michael. 2006. Performance Management: Key Strategies and
Practical Guidelines 3rd Edition. Kogan Page.
Borza, Anca, Ovidiu Bordean, Cătălina Silvia Crişan Mitra, and Ciprian
Dobocan. 2008. Management Strategic: Concepte Şi Studii de Caz.
Risoprint.
Bowersox, Donald J., David J. Closs, and M. Bixby Cooper. 2002. Supply
Chain Logistics Management. McGraw-Hill New York, NY.
Bryce, Cormac, Robert Webb, and Jennifer Adams. 2011. “Internal Loss Data
Collection Implementation: Evidence from a Large UK Financial
Institution.” Journal of Risk Research 14 (10): 1161–1176.
Chapman, Robert J. 2011. Simple Tools and Techniques for Enterprise Risk
Management. Vol. 553. John Wiley & Sons.
Haines, Stephen, Gail Aller-Stead, and Jim McKinlay. 2004. Enterprise-Wide
Change: Superior Results through Systems Thinking. Vol. 23. John
Wiley & Sons.
Ilieş, Liviu, and Emil Crişan. 2009. Managementul Firmei Şi Planul de Afaceri.
Risoprint.
Ireland, R. Duane, Michael A. Hitt, and Robert E. Hoskisson. 2008. The
Management of Strategy: Concepts & Cases. Evans Publishing Group.
Kaplan, Robert, and A Mikes. 2012. “Managing Risks: A New Framework.
Smart Companies Match Their Approach to the Nature of the Threats
They Face.” Harvard Business Review, June.
Kaplan, Robert S., and David P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action. Harvard Business Press.
Palmberg, Klara. 2005. “Experiences of Process Management.” PhD Thesis,
Lule\a a tekniska universitet.
Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. New York: Free Press.
Stoica, M. 2005. Proiectarea Sistemelor Tehnico-Economice. Biblioteca
Virtuală a Academiei de Studii Economice Bucureşti,
http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=76&idb=, 12.10.2006.
Watkins, George P. 1922. Knight’s Risk, Uncertainty and Profit. JSTOR.

192