UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE SI
ADMINISTRAREA AFACERILOR

COMUNICARE MANAGERIALĂ, RELAŢII

PUBLICE ŞI DE PROTOCOL

STILURI DE CONDUCERE ȘI COMUNICARE

STRATEGII ȘI TACTICI DE RELAȚII PUBLICE

PROFESOR: LECTOR DR. NICOLAE TUDORESCU

MASTERAND VÎLSAN ALEXANDRU

ANUL II, MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

1
 STILURI DE CONDUCERE ȘI
COMUNICARE

„Managementul este cea mai veche meserie

şi cea mai recentă profesie.” – Lawrence Lowell

STILURI DE CONDUCERE
Definitie. Stilul de management exprima modalitatile in care managerii isi exercita
atributiile ce la revin in planificarea, organizarea, antrenarea si coordonarea activitatii fiind definit
in principal de atitudinea fata de subordonati. Stilul de management reflecta modul in care un
manager gandeste si actioneaza.
Stilurile manageriale au fost grupate în funcţie de o serie de criterii, care se referă la
următoarele:
1) atitudinea faţă de responsabilitate;
2) autoritatea exercitată de conducător;
3) iniţierea de structură si de consideraţie;
4) preocuparea pentru producţie si preocuparea pentru oameni;
5) preocuparea pentru producţie, preocuparea pentru oameni si pentru eficienţă;
6) tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării si modul de adoptare a
deciziilor.

În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

a) stiluri unidimensionale;
b) stiluri bidimensionale;
c) stil indiferent;

1. ATITUDINEA FATA DE RESPONSABILITATE

Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel:
a) stil REPULSIV;
b) stil DOMINANT;
c) stil INDIFERENT;

1. STILUL REPULSIV se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în

funcţii de conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa
subordonaţilor. În situaţii deosebite va adopta soluţii pripite si puţin eficiente. Managerii stil
repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forţe.
Dorinţa lor de a evita responsabilităţile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum si
adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi sunt forţaţi de împrejurări să ocupe posturi de
conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a

2
acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranţă care este
proprie oricărei stări antedecizionale.

2. STILUL DOMINANT desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament

orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active si generează un
climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o
bună părere despre ei însuşi, un grad ridicat al încrederii în sine si convingerea fermă că posturile
de conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi si dotaţi să ducă la îndeplinire în mod exemplar
sarcinile legate de aceste posturi.

Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor conducători de a- şi menţine

propria părere si a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu acest stil vor
căuta, în general, explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micşoreze propria
lor răspundere pentru eşecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau
codecidenţilor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi, în situaţii de eşec, reduc şansele
conducătorilor de a-şi forma o imagine realistă despre evenimentele şi de a identifica măsurile de
corecţie reclamate de situaţiile viitoare.
Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine şanse să-şi perfecţioneze activitatea pe
calea învăţării. Considerând-se superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă ideea că au greşit şi deci
nu vor fi preocupaţi pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. În acelaşi
timp, încrederea ridicată în sine, în forţele proprii explică şi tendinţa lor de a acţiona cu fermitate
chiar şi în situaţii de incertitudine şi de a persevera în atingerea scopurilor propuse.

3. STILUL INDIFERENT subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie.

Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată
promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie manageri eficienţi. Eficienţa managerilor cu un
astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţa de a îndeplini atribuţiile de
conducere ce le revin cu aceeaşi conştiinciozitate ca şi pe celelalte îndatoriri.
Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-şi forma o imagine de sine realistă, ca şi
despre alţii. Aceşti manageri menţin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive şi
negative ale propriei lor persoane, cât şi considerarea subalternilor pe poziţie de egalitate. Din
această categorie se selectează cei mai mulţi conducători.
Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile şi nefavorabile. De aici
concluzia e că fiecare stil (repulsiv, dominant şi indiferent) poate fi eficient sau nu în funcţie de
specificul situaţiei.
Astfel, este mult mai puţin probabil ca pentru situaţii extreme să fie eficienţi managerii cu
stil dominant, graţie predispoziţiei lor de a adopta decizii ferme şi datorită ambiţiei de a stărui în
obţinerea de rezultate. În nici un caz în situaţii de panică nu vor fi eficienţi conducătorii cu stil
repulsiv, deoarece aceştia tind să se grăbească (pripit) în a decide (în detrimentul calităţii acţiunii)
şi nu au predispoziţia de a persevera în obţinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenţelor
impuse de situaţii critice.

2. AUTORITATEA EXERCITATĂ DE MANAGER

În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare:

a) după categoriile de stil managerial;
b) după tipurile de zone;

3
 Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT si
WHITE.
A. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL
Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
a) stilul AUTORITAR
b) stilul DEMOCRATIC
c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

1.STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea
subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor manageriale.

Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele şi

mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de realizarea sarcinilor, de controlul
modului în care se execută sarcinile repartizate. Aceşti conducători acordă o încredere nelimitată
măsurilor organizatorice în direcţia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinţelor produse,
stilul autoritar va declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subalternilor.
Restrângerea acestor posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a subordonaţilor de la
adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate, stânjeneşte
interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre
ştergerea interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea
controlului, va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului, ceea ce induce,
provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina
pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil
autoritar reduc simultan timpul afectat creaţiei, inovaţiei.
Efectele disfuncţionale ale controlului exagerat sunt:
• deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea
normelor (regulilor);
• crearea unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explică o asemenea situaţie se fundamentează pe teorema lui Thomas
conform căreia o definire falsă a unei situaţii devine adevărată prin consecinţele sale.

2.STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigură participarea

subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea
subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecinţelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a
tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.
Randamentul grupului este de prezenţa sau absenţa managerului. Orientarea managerilor cu
acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.

3.STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în

organizarea şi conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi conducerea spontană.
Prezenţa sau absenţa managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenţa între stilul
permisiv şi stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul
este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este
ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.
În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste
4
 alternative vizează categoriile de stil autoritar şi stil democratic, păstrând acelaşi distincţii
esenţiale între cele două categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic
în “democraţi autentici” şi în “pseudodemocraţi”, iar cei cu stil autoritar în “strict autoritari”,
“binevoitori”, “autoritari incompetenţi”.

B.CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZONĂ

Acest sistem de clasificare împarte conducătorii în două zone după natura raportului de
autoritate manifestat:
a) zona de exercitare a autorităţii conducătorilor din firmă;
b) zona de libertate a colaboratorilor
Fiecare zonă se subîmparte în trepte. Prima zonă ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a
doua zonă (a libertăţii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen-
Baumann şi Schmidt, care au delimitat treptele după modul de adoptare a deciziei.

* ZONA DE EXERCITARE A AUTORITĂŢII MANAGERIALE

Manifestare preponderentă a conducerii UNIPERSONALE

TREAPTA 1 = Ia decizia şi o anunţă

TREAPTA 2 = Convinge colaboratorii de temeinicia

TREAPTA 3 = Prezintă în proiect decizia susceptibilă a fi modificată

TREAPTA 4 = Conducătorii îşi prezintă ideeile şi primesc întrebări

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

Managementul participativ

TREAPTA 1 = Prezintă problema, culege sugestii şi decide

TREAPTA 2 = Delimitează problema şi cere grupului de colaboratori să ia decizia

TREAPTA 3 = Permite colaboratorilor să ia decizii în cadrul unor limite bine determinate

3. INŢIEREA DE STRUCTURĂ SI CONSIDERAŢIE

Acest stil managerial surprinde atât latura organizatorică cât şi cea umană. Prin INIŢIEREA
DE STRUCTURĂ. Fleishman şi Harris desemnează orientarea managerilor spre organizare:
- distribuţie de sarcini;
- stabilirea componentei grupului;
- stabilirea modului de realizare a sarcinilor. Asemenea acţiuni organizatorice (iniţiere
de structură) se referă la nevoia resimţită de către manageri de a limita incertitudinile, de a-şi
extinde posibilitatea de control al modului de desfăşurare a evenimentelor în cadrul sistemului de
producţie.
5
 CONSIDERAŢIA se referă la tendinţa managerilor de a se preocupa de motivarea
subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conducătorii cu acest stil managerial vor fi
orientaţi cu precădere spre stabilirea unor relaţii de încredere şi reciprocitate.

Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obţine participarea subalternilor.

Conducătorilor cărora le este propriu un nivel scăzut de consideraţie vor insista în primul rând pe
utilizarea mijloacelor de penalizare, în acest caz cresc tensiunile şi se impune controlul.Iniţierea de
structură este concepută ca un factor permanent al oricărui activităţi manageriale.

4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI SI PREOCUPAREA PENTRU PRODUCŢIE

Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat în funcţie de centrarea preocupării
managerului pe producţie (P) şi pe oameni (D). Preocuparea pentru PRODUCŢIE şi preocuparea
pentru OAMENI sunt măsurate cu ajutorul unor scări cu intervale scalare de la 1- 9.Treapta
scalară 1 indică nivelul cel mai scăzut de preocupare iar treapta 9 desemnează nivelul cel mai
ridicat de preocupare.
În baza scorurilor obţinute managerii sunt plasaţi în diferite zone ale unui GRAFIC construit
pe coordonatele celor două dimensiuni: centrarea pe PRODUCŢIE şi centrarea pe OAMENI.
În grila stilurilor manageriale pătratele marcate reprezintă principalele stiluri de conducerea
bazate pe interesul pentru PRODUCŢIE şi interesul pentru OAMENI.

STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifestă un interes deosebit de redus
atât pentru PRODUCŢIE cât şi pentru OAMENI. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi
minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaţiei dar şi pentru resurse umane
(MANAGER SECĂTUIT).

STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acordă prioritate absolută soluţionării
problemelor de PRODUCŢIE, acordând un interes minim, până la neglijarea resurselor
umane.Eforturile acestor manageri se îndreaptă spre îndeplinirea obiectivelor firmei prin
instituirea unui regim intens de muncă, prin solicitare permanentă a salariaţilor. Ei acordă
prioritate organizării. Activitatea poate fi eficientă numai prin stabilirea unor legături minime cu
subordonaţii. În acest caz eficienţa este cu precădere condiţionată direct de soluţionarea aspectelor
de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)

STILUL 9.9 se caracterizează prin acordarea unui interes sporit atât pentru producţie (P) cât
şi pentru oameni (O). Eficienţa managerilor care practică un asemenea stil rezultă din eforturile
depuse pentru soluţionarea favorabilă a ambelor categorii de probleme. Relaţiile dintre aceşti
manageri şi subordonaţi se bazează pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative
(CENTRAT PE GRUP)

STILUL 1.9 acordă prioritate resurselor umane, preocupându-se de problematica

personalului, de crearea unor condiţii confortabile (ergonomice, psihosociale) de muncă. Interesul
pentru producţie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifestă o stăruinţă
redusă, până la apatie, indiferenţă faţă de producţie
(POPULIST).

STILUL 5.5 acordă o importanţă egală producţiei şi oamenilor, realizând un echilibru între
6
interesul pentru producţie şi interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit şi stil
echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se obţin performanţe optime dar asigură şi
menţinerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).

GRILA STILURILOR MANAGERIALE

1, 9,
9
9 9
8

INTERES PENTRU OAMENI

7
6
5,
5
5
4
3
2
1, 9,
1
1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTERES PENTRU PRODUCTIE

7
 Sociologii Blake si Mounton au împărţit suprafaţa grilei în cinci zone aproximativ egale care
redau stilurile manageriale reprezentative.

Astfel:

- ZONA A corespunde nuanţelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5);

- ZONA B corespunde nuanţelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5);

- ZONA C include nuanţele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5);

- ZONA B include nuanţele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);
- ZONA E include nuanţele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2,
5.6, 5.7).
INTERES PENTRU OAMENI
INTERES PENTRU OAMENI

INTERES PENTRU PRODUCTIE

Prin această zonare realizată de Blake şi Mounton este posibilă măsurarea mai diversificată a

8
stilurilor de conducere. Cele 5 TIPURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL SAU STILURI
DE CONDUCERE au primit diferite denumiri:
- conducător centrat pe SARCINĂ;
- conducător centrat pe OAMENI – POPULIST (1.9);
- conducător SECĂTUIT (1.1);
- conducătorul MODERAT – OSCILANT (5.5);
- conducătorul centrat pe GRUP (9.9).

5. INTERESUL PENTRU PRODUCŢIE, PENTRU OAMENI SI EFICIENŢĂ

Astfel sistemul de clasificare se inspiră din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat
spre producţie şi spre oameni) adăugând o nouă dimensiune – EFICIENŢA. În acest mod W.I.
REDDIN identifică 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca
ineficiente.

1. Altruistul manifesta un deosebit interes pentru oameni, neglijand rezultatele si

eficienta. Desi acest gen favorizeaza o atmosfera de colaborare, lipsa exigentei conduce la un
randament scazut si la o lipsa de organizare. Acest gen de regula nu rezolva situatiile ci cauta doar
sa le calmeze, lasand ca aspectele critice sa fie rezolvate prin trecerea timpului, de la sine.

2. Delasatorul (evazivul) – nu manifesta interes pentru nici una intre cele 3 variabile, de
aceea este tipul cel mai ineficient de manager. Acest manager reduce si randamentul celorlalti prin
atitudinea sa.

3. Autocratul – acorda importanta indeplinirii sarcinilor, neglijand relatiile umane si

preocuparea pentru eficienta. Are incredere redusa in oameni, considerand ca acestia au dezinteres
pentru munca si ca urmare ei trebuie controlati, dirijati si amenintati cu sanctiuni in cazul in care
nu-si indeplinesc obligatiile. De regula este impotriva initiativelor personale, considerand ca
subalternii trebuie sa-si asculte orbeste seful; mai mult opiniile contrare sunt considerate de acest
tip de manager ca o lezare a autoritatii sale. Acest manager este neeficient reusind sa realizeze fie
o disciplina de tip ,,cazon’’, fie dezinteresul total al salariatilor.

4. Ezitantul in aplicarea ideilor si in luarea deciziilor. Acest tip de manager recunoaste

necesitatea preocuparilor pentru indeplinirea responsabilitatilor si a celor privind relatiile in
cadrul firmei; totusi, atitudinea sa il face sa ia decizii numai pe baza unor evenimente recente sau
sub presiunea faptelor, evitand solutionarea problemelor pe termen lung. Acest tip de manager
face deseori compromisuri, incercand sa nu dea satisfactie celor care i-ar putea influenta cariera,
creand un climat de incertitudine si fiind neeficient.

5. Promotorul - are incredere maxima in toata lumea, stimuleaza si dezvolta relatiile

umane precum si calitatile personale ale subordonatilor. Este eficient, favorizand cooperarea intre
subordonati si stimuland salariatii in obtinerea unor rezultate peste posibilitatile lor.

6. Birocratul - nu este interesat de munca sa si nici de relatiile cu cei din jurul sau. Este
eficient deoarece respecta ordinile, regulamentele si normele, pe care le considera ca dogme.
Acest tip de manager este subordonat regulamentelor si practicilor din perioadele trecute si nu are
incredere in proiectele pe termen lung. El nu are idei si nici nu urmareste dezvoltarea ideilor si a
relatiilor umane in cadrul grupului.
9
 7. Autocratul consecvent - este tipul de manager care are incredere numai in propriile
posibilitati si metode. Este preocupat de indeplinirea sarcinilor si de realizarea unei eficiente
maxime. Ii face pe oameni sa-l asculte si obtine ceea ce vrea . Are ambitii, cunoaste bine normele
si metodele aplicate in cadrul firmei; este la curent cu noutatile, este eficace; realizeaza un
randament personal ridicat, insa nu stie sa obtina maximul de la subordonati.

8. Realizatorul sau adevaratul manager -> acorda atentie laturilor principale ale
activitatii firmei, indeplinirii responsabilitatilor, dezvoltarii relatiilor umane si manifesta interes
pentru cresterea continua a eficientei economice. Considera ca, managerul are rolul de a organiza
cat mai bine activitatea colaboratorilor, stabileste standarde ridicate, pretinzand de la fiecare
colaborator un randament maxim dar diferentiat in raport cu posibilitatea fiecaruia; stimuleaza
interesul colaboratorilor pentru gasirea solutiilor de rezolvare a problemelor. Realizarea unui
climat favorabil, colaboratorii simtindu-se responsabili atat pentru succese cat si pentru
eventualele esecuri.

1. Stiluri EFICIENTE:
a) Stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la ştiinţă, tehnologie si
inovare);
b) Stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficienţa);
c) Stil tehnicist (acordă prioritate producţiei, dar într-o manieră fundamentală căutând
totdeauna soluţii raţionale pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de necesitate al
măsurilor adoptate);
d) Stilul moderat (echilibru între producţie şi cerinţele oamenilor, colaborând cu
subalternii).

2. Stiluri INEFICIENTE:

a) Stilul dezinteresat (indiferenţi faţă de producţie, faţă de oameni, faţă de rezultate)

ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producţie;
b) Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător
celui întâlnit în relaţia părinţi – copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaţilor şi îi
desresponsabilizează);
c) Stilul abuziv (centrează interesul spre producţie, faţă de subordonaţi fiind distant sau
chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni şi conflicte, datorită rezistenţei tacite a subalternilor
faţă de solicitările exagerate);
d) Stil indecis (managerul – bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii de
interese – producţie şi oameni; manifestă prudenţă exagerată; lipsă de fermitate în decizie).

Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul rând eficienţa tipului de comportament
managerial.

6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE ŞI COOPERARE

Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile comunicării,

natura cooperării şi modul de a decide a fost operată de Likert. El a construit un sistem de
clasificare în stil si el este împărţit în 4 categorii:
10
 - stil foarte autoritar;
- stil autoritar – binevoitor;
- stil participativ – consultativ;
- stil extrem de participativ.

Aşa cum se observă stilurile diferă între ele în funcţie de nivelul atins de fiecare dintre
dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).

1. STIL FOARTE AUTORITAR: se referă la conducători care fixează unilateral

obiectivele, dau ordine şi sunt orientaţi spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil
determină manifestarea rezistenţei neexprimate a subordonaţilor reduce productivitatea, scade
satisfacţia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfăşurată.

2. STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se referă la conducătorii care fixează

unilateral obiectivele (unipersonal) dar acceptă discutarea cu subordonaţii a ordinelor date, ceea ce
asigură utilizarea parţială a experienţei subordonaţilor. Rezistenţa tacită este cea mai redusă, dar
încă prezentă. Fiind excluşi de la fixarea obiectivelor, subordonaţii vor resimţi sarcinile ca
obligaţii şi nu se vor identifica în aceste obiective, care nu reflectă decât accidental aspiraţiile lor.

3. STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se referă la tendinţa conducătorilor de a

discuta cu subalternii problemele muncă şi producţie. În urma acestei consultări se definitivează
dispoziţiunile şi se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate însă în mod
unipersonal. Consultarea predecizională a subordonaţilor le oferă posibilitatea participării la
decizie şi conducere. Rezistenţa neexprimată a subordonaţilor este posibilă şi în acest caz.

4. STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizează printr-o amplă participare

a subordonaţilor la procesul de producţie. Discuţiile şi sugestiile subalternilor nu privesc doar
deciziile referitoare la execuţie, ci şi deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin
consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimulează motivaţia şi
interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite în fiecare moment al procesului de producţie printr-o
echilibrare a interesului întreprinderii cu interesele salariaţilor. Numai în situaţii speciale, de
urgenţă, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil
nu exclude rezistenţa neexprimată a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic şi
accidental.

În general, aşa cum se poate observa din clasificarea prezentată, stilul de conducere (sau
managerial) poate fi împărtăşit în două mari categorii (cu nuanţele şi variantele lor ):

a) STIL AUTORITAR
b) STIL PARTICIPATIV

Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activităţii
conducătorilor din diverse firme, organizaţii, instituţii a caracteristicilor privind responsabilitatea
subalternilor, loialitatea faţă de firmă,natura şi intensitatea conflictelor. Likert evidenţiază
capacitatea stilului AUTORITAR de a asigura obţinerea unor rezultate BUNE şi FOARTE BUNE
pe perioade scurte şi medii de timp. Consecinţele nedorită a acestui stil este deprecierea condiţiilor
de viitor în privinţa participării subalternilor la procesul de producţie.

11
 În cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu şi sunt mai reduse comparativ
cu stilul autoritar, dar ele se ameliorează în perspectivă, devenind performante. O asemenea
evoluţie favorabilă a performanţelor este determinată de influenţă pozitivă pe care o exercită
asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciaţi de subalterni;
loialitatea şi comunicarea sunt dezvoltate; presiunile şi conflictele scad.

Totuşi cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanţele stilului participativ (ca
valoare şi deficienţe) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani).

Deci, între stilul participativ şi rezultate apare un decalaj de timp.

Dacă stilul participativ asigură rezultate performante în perspectivă, stilul autoritar nu oferă
decât pe termen scurt şi mediu rezultate performante.

Recomandări pentru exercitarea eficace a funcţiei de lider:

Următoarele recomandări pot ajuta un lider să exercite o activitate
eficientă :

1. Învinge prin decizii. Dacă ai promis un lucru, ţine-te de cuvânt. Managerii care nu se
ţin de cuvânt pierd respectul angajaţilor

2. Instruieşte-ţi angajaţii. Angajaţii slab instruiţi nu sunt capabili de a realiza

performanţă. Un bun manager este acela care se înconjoară de colaboratori foarte bine instruiţi.

3. Respectă-ţi angajaţii. Pentru a-ţi atrage respectul şi loialitatea angajaţilor trebuie să-i
respecţi la rândul tău, să le creezi sentimentul că sunt importanţi pentru organizaţie şi pentru
realizarea sarcinilor acesteia.

4. Furnizează resurse angajaţilor. Fără resursele necesare, lucrătorii nu pot obţine

rezultatele dorite, dar, în plus, aceştia lucrează sub tensiune, stresul reducând şi mai mult
performanţele.
5. Arată-le angajaţilor că ai încredere în ei. Un manager care arată că crede în abilităţile
şi calităţile angajaţilor îi încurajează pe aceştia pentru a obţine performanţă.

6. Fii un bun exemplu. Un manager care cere de la angajaţii săi efort şi rezultate, dar el
însuşi nu depune efort susţinut poate obţine unele rezultate, dar nu la nivelul potenţialului şi a
scopurilor propuse. Angajaţii văd în liderul lor un model de conduită şi sunt tentaţi să se
comporte ca acesta.

7. Vino cu obiective realiste, dar provocatoare. Când obiectivele propuse sunt nerealiste,
angajaţii se descurajează şi climatul de muncă are mult de suferit. Dacă aceste obiective sunt sub
capacitatea organizaţiei şi a angajaţilor există pericolul ca liderul să scadă în ochii angajaţilor şi
chiar să-şi piardă autoritatea.

12
 8. Fii cinstit şi convingător. Un manager cinstit induce în rândul salariaţilor loialitate şi
angajament de a depune eforturi susţinute pentru atingerea scopurilor propuse.

9. Monitorizează progresul sarcinilor importante. Managerul are obligaţia de a urmări

modul în care se realizează sarcinile de către angajaţi. El trebuie să aprecieze diferenţiat pe
lucrători, atât în raport cu potenţialul cât şi cu performanţele obţinute.

COMUNICARE MANAGERIALA
Sute de definiţii au încercat să redea ce este comunicarea, dar, cred, cea mai simplă este
cea dată chiar prin traducerea din limba latină a cuvântului communicare: a face cunoscut; a
înştiinţa. a fi, a se pune în legătură cu...
Comunicarea ne leagă de ceilalţi, ne ajută să ne înţelegem unii pe alţii.
Comunicarea se poate defini în variate sensuri , exprimând diversele niveluri şi forme ale
relaţiilor umane pe care le mijloceşte. În societatea umană comunicarea este de tip social,
cuprinzând toate mecanismele prin care relaţiile umane există şi se dezvoltă.
Din perspectivă managerială, comunicarea este privită ca un proces de înţelegere între
oameni, cu ajutorul transferului de informaţie.

Astfel, ca urmarea a acestei perspective rezultă aspectele semnificative ale procesului de

comunicare :
 Emiţător-Receptor
 Mesaj – informaţie care trebuie transmisă
 Codificarea şi decodificarea mesajului
 Canalul de comunicare
 Limbajul şi contextul comunicării
 Realizarea feed-backului la mesajul transmis

Comunicarea managerială presupune implicarea a cel puţin doi parteneri : managerul şi

colaboratorul acestuia( angajatul). Cei doi actori pot fi emiţători şi receptori, urmărind realizarea
obiectivelor stabilite. Realizarea obiectivelor comunicării manageriale: receptarea corectă,
integrală a mesajului, decodarea mesajului, realizarea unui feed-back prin stimularea unei reacţii
de schimbare a comportamentului la cei doi parteneri în comunicare poate pune probleme şi
întrebări asupra calităţii comunicării . Calitatea comunicării manageriale este puternic influenţată
de relaţia manager –angajat- colaborator.
Tipul de personalitate al celor implicaţi, stilul managerial, chiar cel de comunicare – dir
ect, indirect, susţinător sau controlor îşi pune amprenta asupra calităţii procesului de comunicare şi
mai apoi asupra rezultatelor aşteptate ca urmare a acestui proces.
Managerul comunicând şi exercitându- şi practic rolul, poate provoca diverse reacţii din
partea celor cu care interacţionează. Din această cauză, una din calităţile importante ale
managerului ar trebui să fie : comunicarea, sau mai degrabă comunicarea eficientă.
Decalogul comunicării pe care l-am preluat ca punct de pornire al acestui referat nu a fost
ales la întâmplare, el trebuind s ă fie punct de referinţă în formarea şi dezvoltarea de competenţe
manageriale la cei care aspiră la asemenea profesii.

13
 Când dovedeşte un manager că stăpâneşte secretele comunicării eficiente ? Atunci când
respectă şi pune în aplicare funcţiile comunicării :
 informarea
 transmiterea deciziilor
 dialogul
 formarea, educarea şi motivarea
 promovarea culturii organizaţionale

Comunicarea devine eficientă în momentul în care managerul reuşeşte să combine armonios

aceste funcţii, să prevadă problemele, barierele care ar putea să perturbe procesul comunicării, să
ofere transparenţă şi oferă posibilitate de intervenţie interlocutorului.
Aceste funcţii trebuie înţelese în intercondiţionarea lor: mediul, sistemul-contextul
managerial, operaţional.
Prin poziţia pe care o au managerii sunt de cele mai multe ori, cei care au accesul la
informaţie, mult mai devreme decât alte nivele. De aceea au ca sarcină-funcţie informarea,
asigurarea accesului la informare, transmiterea informaţiei necesare în vederea atingerii
obiectivelor propuse în organizaţie.
Eficienţa comunicării informaţiei se observă în rezultatele
activităţilor desfăşurate: spre exemplu, într-o unitate de învăţământ
cu un număr mare de profesori, oferirea unei informaţii legate de, să
spunem, un program de formare sau asupra unei activităţi, care se desfăşoară în perioada
imediat următoare şi care solicită prezenţa profesorilor este marcată de eficienţă dacă aceasta este
transmisă pe
mai multe căi:
auditiv - o scurtă întâlnire în pauz ă pentru a le comunica informaţiile, apoi sub
forma scrisă – afi şaj sau înştiinţare personală a celor direct interesaţi sau implicaţi. Astfel,
emiţătorul se asigură şi din punct de vedere al problemelor, bruiajelor care se pot ivi pe parcursul
procesului de comunicare cu un canal unic.
Eficientizarea în acest domeniu managerial poate fi concretizată prin intermediul realizării:
 transparenţei în comunicare
 folosirea doar a informaţiilor corecte
 circulaţia rapidă a informaţiilor pe toate nivelele şi în toate direcţiile
 informarea angajaţilor asupra schimbărilor care i-ar putea afecta
 evitarea stărilor tensionate – discu ţii deschise
 argumentare raţională a deciziilor luate

Un manager trebuie să fie pregătit în permanenţă să facă faţă atât rolului de emi ţător, cât şi
de receptor. Literatura de specialitate denumeşte modul, felul de a comunica, rolurile – etică a
comunicării.
Comunicarea unei decizii, un exemplu banal pentru unii, care face parte din activitatea
zilnică a unui manager, nu poate fi făcută superficial. Transmiterea unei decizii, rezolvarea unor
conflicte, desfăşurarea unor întâlniri nu sunt atât de u şor de realizat pe cât par.
De ce nu, se vor întreba unii. Pentru că toate acestea implică relaţionarea cu oameni,
individualităţi, personalităţi diferite. Să nu uităm că a comunica înseamnă şi respectul pentru cel cu
care comunici. Aşadar ...
Am preluat următorul tabel din literatura de specialitate ca element de susţinere a ideii
enunţate înainte. Este imaginea structurată a două procese importante în activitatea unui manager:

14
 Proces decizional Comunicare

Etape Caracteristici Etape Caracteristici

Pregătirea Analiza situaţiei Pregătirea Alegerea formei de

deciziei Stabilire obiective comunicării comunicare
Culegere Stabilirea scopului
informaţii comunicării
Stabilirea locului şi
momentului comunicării
Cunoaşterea
receptorilor

Luarea deciziei Elaborarea unor Comunicarea Formulare de mesaje

variante de decizii mesajului concise şi la obiect
Analiza Urmărirea indicilor din
avantajelor şi care să rezulte dacă
dezavantajelor este înţeles
Alegerea variantei Utilizare cu grijă a
optime limbajului non-verbal şi
folosirea vocii în mod
corespunzător

Implementarea Aplicarea deciziei Controlul Feed-back

şi controlul Controlul aplicării înţelegerii
aplicării Corecţia necesară mesajului

Adăugând la toate acestea aspectul uman şi contextul vom putea înţelege complexitatea şi
importanţa eficacităţii procesului de comunicare managerială.
Conflictele şi problemele de comunicare şi în comunicare iau naştere tocmai din îmbinarea
nereuşită a caracteristicilor, etapelor acestor procese.
O altă posibilitate de eficientizare a comunicării manageriale se doveşte a fi transformarea
emiţătorului ( care în binomul – manager – angajat – est e asociat aproape întotdeauna cu managerul
) în ascultător activ, care ştie să tacă, să audă şi să asculte şi în acelaşi timp să susţină şi să lase loc
de intervenţie interlocutorului chiar prin intermediul non- verbalului.De multe ori, pe parcursul unei
zile de muncă, managerul poate fi în situaţia de a dialoga cu 15-20 colegi, poate chiar mai mulţi, şi
poate de două sau trei ori mai mulţi elevi. E nevoie de multă energie, putere de concentrare. La
început poate fi extrem de greu, dar, trecând de la un stil direct de comunicare – stil solicitat de
volumul de muncă, la unul de susţinere şi consiliere, managerul reuşeşte să asculte, să primească la
rândul s ău , uneori, informaţia/feedbackul de care are nevoie pentru a putea rezolva problemele.
Orientarea comunicării asupra unor aspecte pozitive, permiterea intervenţiei, schimbul de
15
mesaje, securizarea comunicării şi nu transformarea ei în prilej de abuz emoţional, evitarea
ambiguităţilor, evitarea suprapunerilor, concizia şi claritatea mesajului transmis, iată câteva
modalităţi practice de a realiza o comunicare eficientă şi în acelaşi timp şi corectă.
Managerul adevărat – care implic ă şi partea umană în activitatea zilnică, încearcă să rezerve
timp dialogului, să asigure un climat de comunicare echilibrat, dovedeşte obiectivitate, răspunde
clar, ţine cont de părerile colegilor, comunică cu ei asupra problemelor cu care se confruntă, ascultă
şi creează ocazii de feed-back cerând argumentare şi susţinerea punctului de vedere – comunic ă
corect şi eficient.Cât de u şor sau de greu pot fi realizate aceste lucruri o dovedesc rezultatele
activităţii zilnice, când poate că un gest de susţinere din partea colegilor/angajaţilor la finalul zilei
de muncă sau ori de câte ori te întâlnesc, face mult mai mult decât zeci derapoarte pozitive din
partea superiorilor.

STRATEGII ȘI TACTICI DE RELAȚII

PUBLICE

În cea mai sintetică definiţie, campania de relaţii publice este un efort susţinut al unei
organizaţii pentru a construi relaţii sociale demne de încredere, cu scopul de a atinge anumite
obiective, efort bazat pe aplicarea unor strategii de comunicare şi evaluare a rezultatelor obţinute.
O asemenea campanie constă în analiza situaţiei comunicării şi a marketingului şi
înţelegerea comportamentului consumatorului, într-un efort de a dezvolta strategii pentru folosirea

16
mass media, a mesajelor şi a bugetelor alocate şi pentru a oferi un plan pentru a obţine avantaje din
această situaţie.
Campaniile sunt eforturi ample, coordonate şi orientate către realizarea unor obiective
specifice sau a unor ansambluri de obiective corelate, care vor permite unei organizaţii să-şi atingă
ţelurile fixate ca (sau printr-o) declaraţie de principii.
Campania de relaţii publice nu este o activitate derulată la întâmplare, sporadic şi „după
ureche" ; ea este o activitate planificată, structurată şi coordonată, prin care o organizaţie urmăreşte
să-şi atingă obiectivele de relaţii publice specifice. În aceste condiţii planificarea unei campanii
presupune parcurgerea unor etape bine definite, care se succed într-o progresie logică; astfel se evită
risipa de resurse, timp şi bani. O importanţă deosebită în cadrul etapelor reprezintă stabilirea
strategiilor şi respectiv a tacticilor aplicate in cadrul unei companii.

1. STABILIREA STRATEGIILOR
În relaţiile publice, strategiile se referă la conceptul global, abordarea sau planul general
pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv. Tacticile se referă la nivelul
operaţional: evenimentele, mass-media sau metodele folosite pentru a implementa strategia.
Strategia poate fi înţeleasă ca o determinare a scopurilor pe termen lung, ca un sistem de
definire a cursului acţiunii şi de alocare a resurselor necesare pentru îndeplinirea acestor acţiuni.
Ea este deci un plan de acţiune care prevede liniile directoare şi temele majore ale unei
campanii; strategiile pot fi mai largi sau mai stricte, în funcţie de obiectivul fixat şi decategoriile de
public vizate.
În alcătuirea unui plan de campanie de relaţii publice trebuie aleasă cea mai bună (cele mai
bune) strategie (strategii), care să ducă la atingerea obiectivului propus, în acest scop se poate
alcătui o listă cu posibilele strategii; conţinutul listei depinde de creativitatea, cunoaşterea
problemelor (dobândită prin experienţă proprie sau prin studiu), judecata critică, bunul-simţ ale
specialiştilor în relaţii publice care lucrează la elaborarea planului.
Ideile pentru strategii pot să se bazeze pe:
- bagajul de experienţe profesionale ale specialistului: aceste acumulări teoretice şi practice
oferă o anumită cunoaştere a categoriilor de public, a motivaţiilor, intereselor, valorilor, aşteptărilor
acestora, a timpului disponibil, a limitelor de preocupare faţă de anumite probleme, precum şi a
tipurilor de acţiuni care îi atrag, sau a istoriei şi culturii acestor categorii;
- studierea unor cazuri din relaţiile publice: prin acumularea de situaţii relevante şi reflecţia
critică asupra lor, specialiştii pot scoate la lumină idei noi, care pot servi ca modele de strategii, în
acest scop vor fi consultate ziarele şi revistele în care au fost publicate diverse articole referitoare la
activitatea unor organizaţii sau publicaţiile de specialitate, unde apar studii de caz ce scot în
evidenţă efortul depus de specialişti pentru a rezolva anumite situaţii; prin această documentare pot
fi preluate idei de la cazuri mai vechi: puse în forme noi, adecvate situaţiilor specifice, aceste idei
pot conduce la soluţiile căutate pentru o anumită campanie.
Alcătuirea unei liste cu posibile strategii.
O astfel de listă oferă specialiştilor posibilitatea de a-şi concentra atenţia asupra elementelor
care pot fi utilizate înainte de a se fixa strategia generală. Lista trebuie să fie cât mai cuprinzătoare,
incluzând chiar idei care ar putea părea de nerealizat (prin costurile umane şi financiare prea mari);
listele ample şi detaliate oferă o paletă bogată de sugestii şi permit alegerea soluţiei ideale.
Aceste liste pot fi alcătuite de un singur specialist sau de un grup ; în acest caz se recomandă
folosirea unui brainstorming cu echipa care lucrează la planificarea campaniei, prin care să fie
împărtăşite ideile, să fie discutate posibilităţile de îmbunătăţire şi să fie alese soluţiile optime. listă
cu tipuri de strategii:
17
 1. Inactivitatea strategică: în anumite condiţii (exemplu: confruntarea cu o organizaţie care
are o proastă reputaţie) cea mai bună strategie este să o ignori şi să nu întreprinzi nimic.
2. Activităţi de diseminare a informaţiei: aceste strategii au ca finalitate distribuirea de mesaje
care prezintă organizaţia sau punctul ei de vedere; în aceste cazuri diseminarea informaţiei poate lua
mai multe forme:
a) programul de informare publică: informaţia prezintă punctul de vedere al organizaţiei care
sponsorizează programul, susţinerea oficialităţilor, declaraţii etc.;
b) conferinţele de presă: acestea oferă tutoror instituţiilor mass-media, simultan, informaţii
semnificative despre organizaţie;
c) lobby-ul: acesta oferă legiuitorilor informaţii fiabile despre organizaţie şi transmite
organizaţiei feed-back-ul forului legislativ ;
d) apariţii publice ale unor personalităţi, turnee ale purtătorului de cuvânt: acestea aduc în
prim-plan nume de rezonanţă socială care pot promova organizaţia şi pot distribui informaţii despre
aceasta;
e) biroul de presă: acesta poate oferi, prin specialişti bine pregătiţi, asistenţă în diseminarea
informaţiei;
f) corectarea informaţiilor eronate sau răuvoitoare: această activitate conduce la corectarea
unor erori prin acţiuni care dovedesc falsitatea informaţiilor respective (a nu se uita că simpla
negare poate avea efect contrar, reducând credibilitatea organizaţiei);
g) expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice.
3. Organizarea de evenimente: aceste strategii vizează transmiterea de informaţii prin:
a) evenimente neplanificate, mai exact reacţia la un eveniment relativ neaşteptat: descoperiri,
acte de eroism, numiri de noi lideri, fuziuni etc.;
b) ceremonii: ocazii festive care marchează anumite evenimente din trecut sau prezent:
aniversări, comemorări, momente de pensionare, inaugurări etc.;
c) evenimente puse în scenă (staged events) pentru mediatizare, adică activităţi organizate
pentru a atrage atenţia presei şi a genera vizibilitate publică : lansări de acţiuni, acte de caritate,
gesturi simbolice (plantări de copaci, dezvelirea unei statui etc.);
d) concursuri, competiţii (inclusiv momentele festive ale decernării unor premii de excelenţă).
4. Activităţi promoţionale: acestea au ca scop impunerea imaginii organizaţiei prin:
a) acţiuni de marketing, care încearcă să focalizeze atenţia asupra eforturilor de satisfacere a
consumatorilor: târguri, expoziţii, demonstraţii şi testări de produse, lansări de noi produse etc.;
b) dramatizări: acestea vor să arate cum funcţionează un produs sau serviciu prin prezentarea
dramatizată a acestuia;
c) fund-raising: eforturi destinate să colecteze bani pentru diverse categorii de public ori
diverse organizaţii sau pentru a completa bugetul unei campanii;
d) descoperiri ştiinţifice : oferirea de informaţii privind o temă controversată sau lansarea
rezultatelor unor cercetări;
e) acţiuni civice : prin aceste activităţi organizaţia îşi arată preocuparea pentru interesele
comunităţii.
5. Activităţi organizaţionale: acestea urmăresc promovarea organizaţiei în mediul ei specific
prin :
a) poziţionarea unei organizaţii: definirea celor care o sprijină şi crearea unui grup pentru
eforturi de cooperare ;
b) constituirea coaliţiilor: realizarea de alianţe cu grupuri şi organizaţii care au aceleaşi
obiective şi împărtăşesc acc'eaşi valori;
c) conferinţe, convenţii, seminare : acestea permit diseminarea de informaţii, schimbul de idei
şi creşterea prestigiului organizaţiei;
18
 d) lobby-ul indirect: acesta se realizează prin mobilizarea alegătorilor în jurul unei anumite
probleme pentru a exercita presiuni asupra legislativului;
e) negocieri: intervenţia, ca autoritate dezinteresată, pentru a rezolva conflictele dintre
grupuri.
Alegerea strategiei.
Un alt element important al acestei etape este selectarea, din lista strategiilor posibile, a
aceleia care, prin acţiunile implicate, răspunde cel mai bine obiectivelor campaniei şi atinge
categoriile cele mai semnificative de public. Strategia aleasă poate fi constituită din o serie de
evenimente coordonate sau dintr-un singur eveniment; ea trebuie să fie corelată cu obiectivul
propus, cu publicurile vizate, cu calendarul şi cu procesele de comunicare preconizate. Scopul
oricărei strategii este dobândirea înţelegerii şi a recunoaşterii publice: aceasta se poate realiza atât
prin activităţile de comunicare curente, cât şi prin organizarea de evenimente speciale.
Credibilitatea şi reputaţia unei organizaţii nu se pot construi decât în cadrul unui comportament
social etic, adică a unor strategii în consens cu valorile, aşteptările şi convingerile morale ale
comunităţii în care activează organizaţia.
Alegerea unei strategii este determinată de resursele organizaţiei, de gradul de accesibilitate
al publicului, de scopurile campaniei, de circumstanţele concrete şi, nu în ultimul rând, de calităţile
profesionale ale specialiştilor. Strategia aleasă trebuie să întrunească următoarele calităţi:
a) să atingă publicurile alese ca ţintă a respectivei campanii;
b) fiecare element al strategiei să poată fi corelat cu segmentele diferite ale categoriilor de
public determinate;
c) strategia globală şi elementele constitutive trebuie să răspundă cel mai bine obiectivului
fixat pentru campania respectivă;
d) strategia trebuie să fie în concordanţă cu resursele de timp, umane şi financiare ale
organizaţiei;
e) strategia trebuie să fie compatibilă cu stilul de conducere şi valorile managerilor
organizaţiei.
Construirea unei strategii, ca parte a procesului de planificare a campaniei, implică
următoarele elemente:
a) alegerea strategiei: din lista fixată se aleg acele acţiuni care corespund cel mai bine
obiectivului propus;
b) cercetarea şi testarea strategiei: aceasta este verificată prin confruntarea cu standardele
organizaţiei sau prin testarea ei pe un grup reprezentativ pentru publicul vizat;
c) stabilirea planului de comunicare: sunt precizate elementele de comunicare care vor
sprijini strategia, înainte, în timpul sau după fiecare activitate fixată;
d) precizarea calendarului pentru întrega strategie : acesta va arata modul în care sunt
coordonate toate elementele (acest fapt ne obligă să incudem în calendar fiecare activitate sau parte
a unei activităţi, de la începutul ei până la momentul evaluării ei);
e) fixarea bugetului pentru fiecare activitate: se vor preciza costurile pentru fiecare element în
parte şi pentru ansamblul activităţilor;
f) prezentarea planului în faţa conducerii organizaţiei: pentru a convinge managerii că
strategia propusă este cel mai bun plan posibil, trebuie detaliate toate operaţiile, de la începutul
elaborării planului până la formele de evaluare a acestuia.

2. STABILIREA TACTICILOR
Trebuie precizat încă de la început că acest pas nu este o etapă izolată în cadrul planului de
campanie; dimpotrivă el este strâns legat de celelalte etape componente. Stabilirea tacticilor se
19
întrepătrunde cu alegerea strategiilor, deoarece ultima implică şi precizarea acţiunilor care trebuie
executate pentru atingerea obiectivelor. De asemenea, selectarea tacticilor depinde de cunoaşterea
segmentelor de public cărora vrem să ne adresăm şi de obiectivele pe care vrem să le atingem.
În cadrul acestei etape se face o prezentare a tacticilor alese, fapt care presupune descrierea pe
scurt a acţiunilor prevăzute în cadrul strategiilor. Pentru specialiştii în relaţiile publice tactica este
acea acţiune de relaţii publice proiectată să aibă un efect specific asupra relaţiei dintre o organizaţie
şi o anumită categorie de public. Deducem de aici că ea este un instrument în procesul de
comunicare, instrument folosit cu scopul de a transmite, pe diferite canale, mesaje pentru categoriile
de public vizat. De aceea, pentru fiecare tactică trebuie să fie date următoarele informaţii:
a) o descriere pe scurt (incluzând numai ceea ce este esenţial pentru acţiunea care trebuie
executată);
b) deadline-ul (termenul limită de executare a acţiunii);
c) bugetul estimat;
d) cerinţe speciale (cum ar fi utilizarea unor echipamente aparte, închirierea unor spaţii
suplimentare, invitarea unor personalităţi de vârf etc.);
e) numele persoanei care răspunde de respectiva acţiune.
Fiecare acţiune planificată se adresează unei categorii specifice de public; rareori se întâmplă
ca acelaşi mesaj să prezinte acelaşi interes pentru toate segmentele de public (acestea au poziţii şi
interese diferite faţă de organizaţie). De aceea, după identificarea segmentelor de public vizate,
specialiştii vor decide, folosind rezultatele cercetării, ce fel de mesaj este necesar pentru fiecare tip
de public-ţintă şi care este canalul adecvat pentru transmiterea acestui mesaj. Se recomandă ca încă
din etapa de analiză a publicului să se găsească răspunsul la întrebări ca: de unde îşi iau membrii
publicurilor implicate informaţiile ? , pe ce media se bazează pentru a lua decizii privind acţiunile
lor importante ?, ce canale asigură comunicarea bilaterală, astfel încât organizaţia să poată fi
informată despre nevoile şi preocupările publicurilor-cheie ? Tacticile trebuie să fie convergente cu
strategiile definite şi, mai ales, cu valorile cuprinse în declaraţia de principii a organizaţiei. Atât pe
parcursul derulării campaniei, cât şi la final, eficienţa tacticilor alese trebuie să fie evaluată.
Se consideră că specialiştii în relaţiile publice au la dispoziţie trei canale prin care îşi pot
transmite mesajele: evenimentele speciale, media controlate şi media necontrolate. Criteriul după
care s-a făcut această clasificare este gradul de control pe care îl poate exercita o organizaţie asupra
canalului prin care se transmite o informaţie.
l. Evenimentele speciale: acestea sunt concepute şi executate de organizaţie pentru a crea
relaţii privilegiate cu publicurile ei importante şi pentru a fi remarcată de diverşi alţi observatori.
Sponsorizările, construirea unor facilităţi de interes public, crearea de centre de training etc.
cimentează relaţiile dintre organizaţie şi anumite categorii de public, dar, simultan, aduc organizaţia
în atenţia altor categorii de public (membrii comunităţii, oficialităţile, reprezentanţii presei). Se
recomandă ca evenimentele speciale să implice un număr cât mai mare de persoane şi să atragă
prezenţa unor celebrităţi, în categoria evenimentelor speciale intră: aniversările, comemorările,
concertele, expoziţiile, festivalurile, conferinţele, dezbaterile sau seminariile, decernările de premii,
zilele „uşilor deschise", sponsorizările, vizitele la diferite obiective, lansările de produse sau
servicii, prezentările unor rapoarte anuale, anunţările privind numirea unor noi lideri sau
pensionarea unor lideri renumiţi, concursurile, inaugurările (de şcoli, spitale, întreprinderi, obiective
publice), banchetele sau dineurile, evenimentele sportive etc. Succesul în organizarea unui
eveniment depinde de câteva calităţi esenţiale:
a) stabilirea unei legături clare între organizaţie şi eveniment: dacă evenimentul dezvăluie
vocaţia publică a organizaţiei, interesul ei pentru ameliorarea vieţii, oamenii se vor simţi mai ataşaţi
de organizaţie şi vor avea mai multă încredere în ea;

20
 b) identificarea unui nume potrivit: evenimentele cu nume descriptiv, uşor de memorat,
acroşat au mai multe şanse de a rămâne în memoria oamenilor;
c) impactul social: evenimentele care mobilizează un număr important de oameni şi care atrag
presa, impresionează publicul, devin termeni de referinţă în conversaţiile cotidiene şi sunt ţinute
minte multă vreme;
d) asocierea evenimentului cu un alt eveniment mai cunoscut: în felul acesta, acţiunea din
campanie va beneficia de proeminenţa evenimentului cunoscut şi va rămâne în memoria colectivă
asociată cu valorile şi prestigiul acestuia;
e) legarea evenimentelor în serii: mai multe evenimente plasate sub acelaşi generic asigură o
vizibilitate sporită organizaţiei care le-a promovat;
f) valoarea de ştire: evenimentele create trebuie să satisfacă aşteptările jurnaliştilor privind
calităţile unei ştiri (newsworthiness). Dacă aceste caracteristici sunt îndeplinite, acţiunea de
campanie se va bucura de acoperire în mass-media şi va atinge numeroase categorii de public.
2. Media controlate : acestea reprezintă canalele asupra cărora specialiştii în relaţii publice îşi
pot exercita controlul, atât asupra conţinuturilor, cât şi asupra momentului şi locului de distribuire,
în această categorie intră newsletter-urile, scrisorile, broşurile, site-urile de Internet, cuvântările
publice, rapoartele de activitate, casetele cu filme promoţionale,reclamele etc. Media controlate au
câteva avantaje: ele permit selectarea cuvintelor şi a imaginilor, precum şi construirea mesajelor
conform dorinţei relaţioniştilor. Şi câteva dezavantaje precum gradul mai mic de credibilitate:
publicul ştie că este vorba despre mesaje fabricate de organizaţie şi adeseori se întreabă dacă ele
transmit adevărul, sau o versiune favorabilă organizaţiei, sau costurile mari: producerea acestor
mesaje solicită achiziţionarea unor dotări tehnice sofisticate; la fel, cumpărarea de spaţiu şi timp
pentru reclamă implică investiţii importante.
3. Media necontrolate: în această categorie intră întregul sistem mass-media (agenţiile de
presă, presa scrisă, radioul, televiziunea). Mesajele organizaţiei sunt transmise către presă, cu
scopul de a se obţine o acoperire mediatică şi de a fi atinse categorii largi de public, în aceste situaţii
relaţioniştii nu mai au control asupra mesajului final: jurnaliştii sunt acum cei care decid dacă
materialul în cauză se va publica, în ce formă (integral sau parţial), cu ce titlu, când şi unde. Aceste
mesaje nu sunt plătite (ca în cazul reclamelor): ele sunt preluate de presă deoarece conţin informaţii,
care au valoare de ştire, dar pe care jurnaliştii nu le posedă; dacă însă jurnaliştii au participat la
respectivul eveniment şi au produs un material propriu, atunci acesta va fi publicat, iar mesajul
transmis de către specialiştii în relaţiile publice va fi ignorat.
Media necontrolate au câteva avantaje: ele au un grad ridicat de credibilitate, deoarece
publicul ştie că mesajul este rodul muncii jurnaliştilor, care sunt o instanţă neutră (altfel spus care
verifică adevărul informaţiilor); în plus, postul sau publicaţia pot fi, prin renumele lor, o sursă de
credibilitate; de asemenea, costurile de distribuţie sunt reduse: ele se leagă doar de remuneraţia
specialiştilor în relaţii publice sau de costurile organizării unei conferinţe de presă sau a unei vizite
de presă (mult mai mici decât preţurile producţiei de mass-media sau cumpărării de spaţiu sau timp
pentru reclame). Există însă şi dezavantaje: transmiterea informaţiilor prin presă nu depinde
întotdeauna de calitatea informaţiilor, ci de alţi factori: evenimente neaşteptate care ocupă spaţiul
sau timpul, diferite presiuni externe sau reacţiile subiective şi de moment ale jurnaliştilor.
Deşi nu există reţete universale în ceea ce priveşte tacticile de relaţii publice, în lucrările de
specialitate sunt recomandate anumite tipuri de acţiuni care şi-au dovedit, în timp, eficienţa. Acestea
sunt clasificate în funcţie de publicurile standard vizate de campaniile de relaţii publice. Există
următoarele tactici (adică acţiuni de relaţii publice) „tradiţionale" pentru publicurile „tradiţionale" :
- angajaţii: comunicarea interpesonală, newsletter-ul, revista de întreprindere, filme, rapoarte
de activitate, cuvântări, Intranet, evenimente speciale;

21
 - investitorii: newsletter-ul, broşuri, scrisori, rapoarte de activitate, adunarea generală anuală,
vizite în organizaţie, site Internet, comunicate de presă;
- clienţii: comunicate legate de produsele sau serviciile organizaţiei, evenimente speciale,
dosare de presă, vizite în organizaţie, răspunsuri la scrisorile clienţilor;
- comunitatea: donaţiile, sponsorizările, cuvântările, acţiunile voluntare, site-uri Internet,
vizite în organizaţie, zilele „uşilor deschise", comunicarea interpersonală;
- organisme guvernamentale : lobby, comitete de sprijinire a candidaţilor în campaniile
electorale, donaţii pentru partide şi candidaţi, rapoarte de activitate;
- mass-media: comunicate de presă, conferinţe de presă, dosare de presă, vizite de presă,
documente video, scrisori către redactorul-şef, comentarii pentru paginile de opinii, interviuri,
documentare (în special pentru presa specializată).

Concluzii:
După ce planul de campanie a fost terminat, cuprinzând în structura sa strategiile şi tacticile
stabilite, el trebuie să fie integrat într-un document complex, care va fi prezentat în faţa conducerii
organizaţiei. De abia după ce planul, în integralitatea lui, va fi aprobat, se va putea trece la
implementarea lui. Un plan bun de campanie trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele şi valorile
generale ale organizaţiei, să fie realist (să nu promită mai mult decât poate realiza), să fie flexibil
(să admită schimbări), să atingă valorile, intersele şi aşteptările fiecăruia din publicurile-ţintă vizate.

„Cel mai bun manager este cel care ştie să găsească talentele
pentru a face lucrurile şi care ştie de asemenea să-şi înfrâneze
dorinţa de a se amesteca în timp ce aceştia o fac.” – Theodore
Roosevelt

22