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Comportamiento organizacional
Programa desarrollado
Propsitos de la unidad
En esta unidad: Relacionars los conceptos y las caractersticas del comportamiento organizacional. Distinguirs las disciplinas que se relacionan con el comportamiento organizacional. Describirs las caractersticas y el modelo bsico del comportamiento organizacional. Ejemplificars los problemas especficos del factor humano en las organizaciones.
Competencia especfica
Identifica los conceptos bsicos del comportamiento organizacional, para ejemplificar problemas especficos del factor humano en las organizaciones, mediante sus propios elementos.
Presentacin
Los seres humanos, vistos como sistemas de comportamiento, son muy simples. La aparente complejidad de nuestro comportamiento en el tiempo es en gran medida un reflejo de la complejidad del entorno en que nos encontramos. Herbert Simon En esta unidad analizaremos qu es el comportamiento organizacional y su importancia en la dinmica de las empresas y en la actividad laboral de los trabajadores.
organizaciones y las relaciones que se dan entre ellos por motivos laborales y/o personales.
1.1.2. Caractersticas
Las caractersticas del comportamiento organizacional son: Naturaleza interdisciplinaria. Aplica conocimientos de las ciencias de la conducta y de las ciencias sociales para mejorar las relaciones entre la gente y las organizaciones. Conocimientos de investigacin, modelos y estructuras conceptuales. Procesos relacionados de desarrollo de la teora, investigacin y prctica administrativa. Las teoras permiten dar explicaciones de cmo y por qu la gente piensa, siente y acta de una u otra forma, mediante la identificacin de variables y sus relaciones que pueden ser comprobadas por medio de la investigacin, proceso que permite comprobar o desechar las hiptesis mediante la recopilacin e interpretacin de datos generados por diversos mtodos de investigacin. Los resultados de la investigacin generan modelos tericos para estructurar el pensamiento de los administradores cuya aplicacin prctica permita lograr la eficiencia organizacional. Es decir, el comportamiento organizacional es una disciplina cientfica aplicada y utiliza mtodos cientficos. Aceptacin de la teora y la investigacin creciente por parte de los administradores para explicar el comportamiento organizacional. Se enfoca en las contingencias. Se basa en distintas situaciones de las organizaciones para su estudio, ya que no existen una forma nica para manejarlas. Sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Permite el mejor entendimiento entre las personas y las organizaciones. Est ntimamente relacionado con diversas reas de estudio, como teoras de las organizaciones, desarrollo organizacional y administracin de recursos humanos.
medicin, comprensin y cambio de actitudes, patrones de comunicacin, construccin de confianza, comportamiento grupal, poder y el conflicto. Sociologa. Ciencia que estudia el sistema social en que las personas cumplen con sus roles. Es el estudio del hombre en relacin con sus semejantes, es decir, de las sociedades humanas. Mientras que los psiclogos estudian al individuo, la sociologa se encarga del sistema social y los roles que los individuos desempean dentro de este sistema. Analiza el comportamiento colectivo en la empresas, la dinmica de grupos, procesos de socializacin, cultura organizacional, teora de la organizacin formal y estructura, burocracia, comunicaciones, estatus, prestigio, poder y conflicto. Sociologa Organizacional. Estudia principalmente, a nivel del sistema organizacional, la teora de las organizaciones y la dinmica de las mismas.
De la misma forma como el comportamiento organizacional se apoya en diferentes disciplinas sociales, tambin existen otras disciplinas de negocios que se apoyan en los conceptos del comportamiento organizacional para cumplir con sus objetos de estudios. Por ejemplo, tenemos el estudio del comportamiento del consumidor en mercadotecnia o el aumento de inters en las finanzas conductuales, contabilidad conductual y el comportamiento en la economa. Lo cual muestra la creciente importancia que ha adquirido el comportamiento organizacional en el rea de negocios y administracin.
Conforme se avanza de un nivel a otro, se incrementa sistemticamente el entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Para la Etapa II, identifica variables dependientes (factor clave que explica o predice y que se ve afectado por algn otro factor) e independientes (presunta causa de cierto cambio de la variable dependiente).
Tabla 1 Variables independientes A nivel del individuo - Caractersticas biogrficas (edad, gnero y estado civil) - Personalidad - Aprendizaje individual - Actitudes - Valores Productividad - Habilidades Ausentismo - Percepcin y toma de decisiones Rotacin - Emociones Satisfaccin en el trabajo A nivel de grupo Conducta que se aparta de las - Comunicacin normas de comportamiento en el - Liderazgo trabajo - Poder y poltica Responsabilidad social - Conflicto y negociacin A nivel del sistema de la organizacin - Cultura organizacional - Estructura y diseo de la organizacin - Polticas y prcticas de recursos humanos Variables de contingencia Variables dependientes
Variables dependientes
Productividad. Una empresa es productiva si alcanza sus metas, traduciendo sus insumos en productos a un costo menor. La productividad implica inters por la eficiencia y eficacia. Elia y Liza son dos secretarias en una empresa editorial, ambas tienen como meta transcribir 250 pginas en una semana. El da mircoles, Liza entreg su trabajo terminado y slo repiti 10 hojas por equivocaciones. Al finalizar la semana, Elia termin su trabajo despus de tener que repetir 75 hojas por equivocaciones. Quin de las dos es ms productiva? Ambas cumplieron con la meta establecida, sin embargo, Elia fue eficaz y Liza eficiente. Es decir, la eficacia es lograr las metas al costo que sea y eficiencia es cumplir las metas al costo ms bajo. En el caso del ejemplo, Liza ahorro tiempo y recursos; en cambio, Elia cumpli con la meta, pero utiliz ms tiempo y recursos. Ausentismo. Cuando los trabajadores no concurren frecuentemente al trabajo a cumplir sus obligaciones, de acuerdo a lo pautado contractualmente, por razones diferentes a motivos de salud. El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la productividad porque eleva los costos al interrumpir el flujo de trabajo. Esto se agrava en organizaciones que tienen producciones en lnea, ya que no slo se retrasa el trabajo, sino que disminuye la calidad. Para reducir el ausentismo, las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar. Rotacin. Es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente o, bien, la cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa en forma voluntaria o involuntaria. Una rotacin elevada implica para la organizacin costos ms altos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. Satisfaccin en el trabajo. Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo. Se define como el sentimiento positivo respecto del trabajo propio que resulta de una evaluacin de sus caractersticas. De acuerdo con Robbins, la satisfaccin es una actitud y no un comportamiento, que se considera una variable dependiente porque guarda relacin estrecha con el desempeo y
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las preferencias de valor que tienen muchos investigadores del tema. Quienes creen que los trabajadores satisfechos son los que se desempean mejor en su puesto de trabajo y adems sealan una relacin inversa entre la satisfaccin y el ausentismo y la rotacin en el trabajo. Sin embargo, hasta el momento no existen investigaciones profundas sobre este punto. Las siguientes variables dependientes que se describen a continuacin son las que han recibido mayor investigacin recientemente: Conducta que se aparta de las normas de comportamiento de trabajo. Aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar de la organizacin o el de sus miembros (Robbins, 2009, p. 29). Se refiere a todo comportamiento anormal de los trabajadores. Se presenta en personal que aunque est presente en el trabajo (no falta), no realiza sus labores en forma adecuada o provoca situaciones problemticas con el objeto de causar caos en las organizaciones. Por ejemplo, aquel empleado descontento que introduce virus en la red con el objeto de perjudicar los sistemas y trabajo de la organizacin, o aquel que se dedica a inventar chismes entre todos para propiciar un ambiente laboral nocivo para los fines de la empresa. El objetivo de esta variable es entender la fuente de las desviaciones en el trabajo, a fin de evitar un ambiente catico y su consiguiente costo econmico. Comportamiento ciudadano organizacional. Comportamiento discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del puesto de un empleado, pero que, no obstante, promueve el funcionamiento eficaz de la organizacin (Robbins, 2009, p. 30). Cuando un empleado contribuye en su trabajo ms all de sus obligaciones hablamos de un trabajador valioso para la empresa. Son los trabajadores a los que no hay que solicitar esfuerzos adicionales, ellos ayudan y colaboran con los dems compaeros y la organizacin, de ah la importancia de su estudio en el comportamiento organizacional como variable dependiente.
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Variables independientes
Nivel individual. En las organizaciones trabajan seres humanos con un bagaje personal y cultural muy diferente, dependiendo del desarrollo de su vida, educacin, conocimientos y formas de relacionarse. Estas caractersticas se reflejan en la forma como realizan su trabajo y su desempeo en el mismo. Adems son factores que muy difcilmente se podrn modificar en su comportamiento laboral, porque ya forman parte de cada trabajador. Las variables que deben estudiarse son: caractersticas biogrficas como edad, gnero y estado civil, personalidad, forma de aprender, actitudes, valores, habilidades, emociones, percepcin y forma de tomar decisiones. Nivel del grupo. Los colaboradores, adems de trabajar en forma individual y relacionarse entre s, tambin forman parte de grupos y equipos de trabajo, que a su vez guardan ciertas relaciones y en donde su comportamiento es diferente al que tienen cuando trabajan individualmente, lo cual aumenta la complejidad en el modelo de Robbins. As, el comportamiento organizacional estudia cmo las formas de comunicacin, liderazgo, poder y poltica, negociacin y conflicto influyen en el comportamiento de los grupos. Nivel del sistema de la organizacin. Se refiere a la forma como los grupos se relacionan entre s. La suma de de grupos constituye la organizacin y sta, a su vez, se relaciona y comunica con otras organizaciones formadas por grupos e individuos, haciendo as ms complejo el modelo de comportamiento organizacional. Es necesario estudiar la cultura organizacional, la estructura y el diseo de la organizacin, as como las polticas y prcticas de recursos humanos (procesos de seleccin, programas de capacitacin y desarrollo, adems de mtodos de evaluacin del desempeo), para comprender el comportamiento organizacional y su efecto en las variables dependientes.
Variables de contingencia
Al tratarse del estudio de seres humanos es poco predecible que el comportamiento sea siempre igual. Por eso, Robbins incluye dentro de su modelo las variables de contingencia, que explican la relacin entre las variables dependientes e independientes. Diferentes situaciones requieren prcticas distintas de conducta para una mayor eficacia.
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Para Idalberto Chiavenato, el modelo de comportamiento organizacional permite tres niveles de anlisis: el individual, el grupal y el organizacional, con grados crecientes de complejidad. Asimismo, establece variables independientes, dependientes, intermedias y resultantes o finales. Tabla 2 Variables independientes Nivel de sistema organizacional Diseo de la organizacin Cultura de la organizacin Procesos de trabajo Nivel grupal Equipos y facultamiento en toma de decisiones (empowerment ) Dinmica grupal e intergrupal Nivel individual Diferencias individuales Percepcin y atribucin Motivacin Satisfaccin en el trabajo Variables dependientes Variables intermedias Variables resultantes y finales
- Realizacin de los objetivos de la organizacin - Valor econmico agregado - Renovacin de la organizacin - Crecimiento
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Variables independientes
Nivel de sistema organizacional. Son aquellas que se encuentran en la organizacin como un todo. Involucran al sistema entero y se refieren al diseo de la organizacin, la cultura de la organizacin y los procesos de trabajo. Nivel grupal. Son aquellas que se observan en el comportamiento del grupo, cuando las personas trabajan en equipos. Demuestran cmo el comportamiento grupal es diferente al de las personas que trabajan individualmente. Estudia aspectos como equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) y dinmica grupal e intergrupal. Nivel individual. Son aquellas que se derivan de las caractersticas de las personas que trabajan en la organizacin, como la personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las competencias, valores, actitudes, percepcin, toma de decisiones individual, aprendizaje y motivacin. Variables dependientes Desempeo. Es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y obligaciones. Compromiso. Implica la reduccin del ausentismo. Mientras ms compromiso tenga el trabajador con la organizacin menos faltas tendr en el trabajo, lo cual repercutir en los costos y resultados de las organizaciones. Fidelidad. Contribuye a la reduccin de la rotacin de personal, la cual se entiende como el flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas de personas a la organizacin. Una rotacin elevada incrementa los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin, as como los costos de salida (indemnizaciones y finiquitos). Chiavenato (2009) considera que debe existir un ndice de rotacin que depender de las caractersticas de la organizacin. Satisfaccin en el trabajo. Constituye una actitud de las personas ms que un comportamiento. Sin embargo, las empresas buscan sitios que ofrezcan satisfaccin en el trabajo a los individuos para lograr los objetivos organizacionales de la forma ms conveniente. Ciudadana organizacional. Ciudadana significa el grado en que una persona goza de un conjunto de derechos civiles y polticos dentro de una comunidad poltica o social determinada. La ciudadana organizacional expresa un comportamiento individual que va
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ms all de los deberes y las exigencias diarios requeridos por la organizacin, lo cual permite mejorar sustancialmente la eficacia de sta (Chiavenato, 2009, pp. 13-15).
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Crecimiento. Es cuando el valor econmico agregado permite que la organizacin aumente sus competencias y sus recursos (tamao o mayor participacin en el mercado).
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Describir
Entender
Predecir
Controlar
Figura 1
Y cuatro fuerzas clave relacionadas para entender el estudio del comportamiento organizacional: Gente: El sistema social interno de la organizacin est conformado por individuos y grupos. Estructura: Define la relacin y uso formal de la gente en las organizaciones, a travs de los puestos y sus relaciones. Tecnologa: Proporciona los recursos con los que la gente trabaja y afecta las tareas que realiza (maquinaria, hardware y software de computadora). Ambiente: Las organizaciones operan dentro de un ambiente interno y externo.
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Newstrom (2007) sostiene tambin que las organizaciones tienen un sistema de comportamiento, cuyos propsitos primarios son identificar y ayudar a manipular las grandes variables humanas y organizacionales que afectan los resultados.
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la informacin para examinar y revisar su sistema de comportamiento organizacional (pp. 27-28). Newstrom expone cinco modelos de comportamiento organizacional que constituyen el sistema de creencias que domina el pensamiento de la administracin (Teoras de administracin): Autocrtico basado en el poder, la autoridad, obediencia y dependencia del jefe. De custodia basado en los recursos econmicos, seguridad y prestaciones. De apoyo basado en el liderazgo, apoyo, desempeo en el trabajo, participacin, estatus y reconocimiento. Colegiado basado en la asociacin, trabajo en equipo, autodisciplina y autorrealizacin. De sistemas basado en confianza, comunidad y significado, carcter, y automotivacin.
Estas teoras son tema de otra asignatura, por lo que no se describirn en este curso.
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Una vez identificados los elementos anteriores elabora una propuesta de Modelo de Comportamiento Organizacional 1. Enva tu trabajo con el nombre CO_U1_A3_XXYZ a la seccin de Tareas. Sustituyendo las XX por las dos primeras letras de tu nombre, la Y por la inicial de tu apellido paterno y la Z por la inicial de tu apellido materno.
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Autoevaluacin
Elige la respuesta que consideres correcta, colocando en la columna de respuesta si es verdadero o falso el enunciado. No Reactivo Las caractersticas biogrficas como edad, gnero y estado civil, su personalidad, su forma de aprender, sus actitudes, valores, habilidades, emociones, percepcin y forma de tomar decisiones. Son variables independientes del nivel grupal. Para Newstrom las cuatro metas del comportamiento organizacional son planear, organizar, dirigir y controlar. El Comportamiento Organizacional es una disciplina de utilidad para los administradores y gerentes de las organizaciones. La satisfaccin en el trabajo es la capacidad de la organizacin para cumplir con las expectativas y aspiraciones del cliente (sea interno o externo) al ofrecerle una atencin esmerada y confiable. Ausentismo es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente, o bien, la cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa en forma voluntaria o involuntaria. Respuesta
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Gerente de Produccin
Gerente de Ventas
Gerente de Administraci n
Supervisor es (3)
Jefe de RRHH
Costurer as (30)
Auxiliar (3)
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El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados. Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin. Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! la interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes.
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Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica.
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El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general.
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Responde: 1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, por qu? 2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto. 3. Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso. 4. Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente de la empresa?
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Fuentes de consulta
Chiavenato, I. (2009) Comportamiento Organizacional. La dinmica del xito en las organizaciones (2a. ed., pp. 5-90). Mxico: Mc Graw Hill. Newstrom, J. (2007) Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 1-43). Mxico: Mc Graw Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009) Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 241). Mxico: Pearson-Prentice Hall. Robbins, S. (1987) Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 1-45). Mxico: Pearson-Prentice Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas (pp. 6-21). Lambayeque, Per: Escuela de Economa de la Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo.
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