UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE ȘI ȘTIINȚE ECONOMICE BRASOV

Disciplina: Managementul proiectelor europene-sinteza

Capitolul 1

DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND PROIECTELE; PROIECTE

EUROPENE

Proiectul defineşte un ansamblu de procese de muncă corelate între ele, care se

derulează într-o anumită perioadă, în vederea realizării unui anumit obiectiv, care generează
un rezultat util; se bazează pe rezultate explicite şi pe cunoştinţe tacite, ale uneia sau mai
multor persoane; pentru derularea lor performantă s-a conceput managementul de proiect.
Proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia,
la un moment dat, a unei companii şi a mediului său economic concurenţial), nici cu studiul
de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui
proiect).
Un proiect reprezintă un set bine definit de activităţi ce utilizează resurse (bani,
oameni, materiale, motivaţii etc.) pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor proiectului.
Comisia Europeană defineste proiectul ca „activitate (sau un număr de activităţi
conexe) care se desfăşoară potrivit unui plan bine stabilit în vederea realizării obiectivelor
fixate într- un termen determinat.”
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui în activităţi. Fiecare activitate
are următoarele caracteristici principale:
− rol bine determinat;
− consumă resurse fizice şi umane în timp bine definit;
− are un moment de început şi un moment de încheiere.
În raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate astfel:
proiecte de investiţii, proiecte de cercetare dezvoltare, proiecte de organizare.
Proiectele de investiţii pot fi:
− construcţia unei clădiri noi;
− restaurarea unui monument istoric;
− retehnologizarea unei bănci.
Proiectele de cercetare-dezvoltare se materializează în:
− dezvoltarea unui sistem expert pentru firmele mici şi mijlocii;
− dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii;
− elaborarea unui software.
Proiectele de organizare vizează:
− introducerea unei noi forme de organizare, orientată spre piaţă;
− introducerea unui nou concept de marketing;
− introducerea managementului proiectelor ca formă alternativă de conducere;
− dezvoltarea sau reducerea paletei de produse;
− lărgirea segmentului de piaţă;
− introducerea unui nou sistem de distribuţie;
− outsourcing-ul unei anumite activităţi.

1
 Un proiect are următoarele caracteristici principale:
- durată limitată – are un început şi un sfârşit bine definit;
- programare – implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se bazează pe un
program de execuţie;
-varietate de resurse – este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
-autonomie – reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul printr-un aspect
sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie faţă de activităţile zilnice ale
organizaţiei;
-rezultate – are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi (proiectele
creează active, sisteme, scheme de organizare sau instituţii care continuă să funcţioneze şi să
aducă beneficii după terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse;
- într-un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii.

Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc
desfăşurarea proiectului, respectiv după cum urmează: marketing; elaborare propunere de
proiect; câştigare concurs de finanţare; cercetare pentru realizarea tematicii proiectului;
proiectare pentru realizarea tematicii proiectului; producţie cu realizarea propriu-zisă a
tematicii proiectului; evaluarea rezultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor
proiectului cu obţinerea de beneficii; reutilizare şi reciclare a unor rezultate ale proiectului.

Ciclul de viaţă al unui proiect cuprinde următoarele elemente caracteristice:

a. Identificare, Analiză, Formulare – cuprinde următoarele activităţi:

− stabilirea obiectivelor generale;
− analiza situaţiei existente;
− identificarea necesităţilor;
− analiza necesităţilor;
− stabilirea priorităţii acestor necesităţi;
− decizia dacă un proiect este oportun;
− definirea idei proiectului;
− consultarea cu potenţialii beneficiari.

b. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite), Asumare – cuprinde următoarele

activităţi:
− specificarea obiectivelor şi rezultatelor;
− identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
− identificarea resurselor necesare pentru proiect;
− distribuţia proiectului pe activităţi;
− conceperea formei finale şi planificarea proiectului.

c. Implementare, Monitorizare, Raportare – cuprinde următoarele activităţi:

− mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv;
− marketingul proiectului – comunicarea continuă cu comitetul decizional şi
potenţiali beneficiari (membrii echipei proiectului);
− monitorizare permanentă şi forme de raportare (oferă informaţia necesară unui
management corespunzător);
− identificarea problemelor;

2
 − identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin
negociere, înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau în cazuri extreme
prin oprirea proiectului);
− modificarea rezultatelor planificate şi obiectivelor proiectului cu unele posibil
de realizat.

d. Evaluare finală – cuprinde următoarele activităţi:

− evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredinţate (se
face, de obicei, de către o structură de evaluare independentă de contractor sau autoritatea
contractantă);
− identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza experienţei
câştigate;
− identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea
aprecierii acestora funcţie de suficienţa sau insuficienţa acestora în proiectul desfăşurat);
− identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare.

Problematica finanţării proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de domeniul în care

se derulează:
− proiecte interne – la nivelul firmelor/organizaţiilor, în special a celor din
domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;
− proiecte cu finanţatori externi – în cadrul programelor de finanţare
(nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă), de exemplu la nivelul IMM-urilor,
organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia mediului etc.

Capitolul 2

MANAGEMENTUL DE PROIECT

Managementul proiectelor (project management) – cuprinde structurile organizatorice

necesare derulării proiectelor la nivelul organizaţiei, organizarea internă a proiectului şi
corelaţiile dintre acestea. Este, în acelaşi timp, şi un concept integrat de conducere.
Managementul proiectelor presupune aplicarea conştientă a unui set coerent de principii,
reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea, organizarea,
conducerea şi controlul unui proiect.
Principalele domenii ce trebuie luate în considerare atunci când se abordează
managementul de proiect sunt:
- managementul scopului proiectului;
- managementul timpului;
- managementul resurselor umane;
- managementul altor resurse;
- managementul riscului;
- managementul informational;
- managementul calităţii.

1. Managementul costurilor unui proiect vizează patru acţiuni principale:

1. planificarea resurselor;
2. estimarea costurilor resurselor necesare pentru a îndeplini activităţile
proiectului;
3. bugetarea costurilor care presupune alocarea costurilor totale fiecărei activităţi;

3
 4. controlul costurilor, adică controlul schimbărilor în bugetul proiectului.

2. Managementul riscului
Riscul reprezintă orice eveniment ce are şansa să producă şi să afecteze negativ proiectul
(fie graficul de timp, fie performanţele tehnice, costurile, sau satisfacia clientului,
calitatea, siguranţa, etc.).
Procesul de analiză a riscului constă în etapele:
a) identificarea riscului, cu exprimare în termeni financiari;
b) analiza riscului – identificarea de cauze, efecte;
c) cuantificarea riscului – stabilirea probabilităţii (P) şi severităţii riscului (S);
d) identificarea mijloacelor de reducere sau eliminare a riscurilor;
e) re-evaluarea proiectului.
Posibila abordare propusă pentru managementul riscului unui proiect urmăreşte fazele:
▪ se stabileşte procesul de management al riscului şi se asigură implicarea
echipei;
▪ se creează registrul riscului proiectului;
▪ se prioritizează riscurile identificate;
▪ se identifică măsuri de eliminare şi reducere şi se creează planul de eliminare
şi de reduceri ale riscurilor;
▪ se identifică proprietarii riscurilor (pentru că nu toate riscurile aparţin
proiectului; există riscuri ce ţin de client);
▪ se numesc managerii de risc prin nominalizarea persoanelor din echipa de
proiect ce răspund de fiecare risc;
▪ se organizează şedinţe de revizuire a riscurilor pentru a avea asigurarea că
riscurile sunt bine gestionate în acord cu planul.

3. Managementul timpului
O încadrare riguroasă, o planificare precisă a utilizării resurselor la timpul şi locul potrivit
va conduce la rezultate remarcabile ale implementării proiectului. Se au î n vedere aici
inclusiv probleme legate de furnizări, livrări, aprovizionări şi achiziţii.

4. Managementul informaţiilor
Un factor important ĩn derularea proiectelor îl reprezintă raportările, care, î n general,
sunt lunare şi se referă la luna precedentă . Raportările sunt î n sarcina managerului de
proiect şi cuprind ca date – inputurile echipelor de proiect, aspectele financiare, costuri,
venituri, profit, lichidităţi, resurse umane raportate la plan, progres versus grafic, previziuni
raportate la plan, riscuri, furnizori, clienţi, probleme de calitate, controlul schimbărilor.
Rapoartele trebuie să fie simple, consistente şi exacte.

5. Managementul asigurării calităţii

Asigurarea calităţii unui proiect se face prin crearea unui plan de asigurare a calităţii
proiectului, document ce descrie modul în care managerul de proiect gestionează aspectele
de asigurare a calităţii. Planul de asigurare a calităţii proiectului va cuprinde toate standardele
şi procedurile proiectului (proceduri de nivel înalt – de exemplu, standardul ISO),
proceduri locale ale proiectului, cerinţele contractuale referitoare la calitate, activităţile şi
sarcinile principale asociate aspectului calitativ al proiectului. Pot avea loc şedinţe de
revizuire a proiectului referitor la planul de asigurare a calităţii la care se pot adăuga
condiţii speciale pentru activităţi, de genul testării şi acceptării. Toate testele se semnează

4
 de managerul de calitate (sau de o persoană desemnată de acestea). Testele se revăd periodic
şi se confirmă viabilitatea lor.

6. Managementul resurselor umane

Principala componentă a oricărui proiect o reprezintă resursa umană: cel ce conduce
proiectul, cel ce execută, cel care este beneficiarul proiectului. În concluzie, proiectele
vorbesc despre oameni. Managementul de proiect urmăreşte în timpul derulării
proiectului câteva elemente esenţiale pentru managementul resurselor umane ale proiectului:
- respectul uman;
- relaţii mereu în curs de îmbunătăţire;
- mentalitate de învingător;
- profesionalism;
- onestitate și integritate;
- managementul conflictelor.

Principii fundamentale în managementul de proiect

Premise:

• cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi

obiective;
• obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu
au fost declarate în mod explicit;
• cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de
alţii;
• fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în
managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria
propriu-zisă a proiectului;
• toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
• tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul, care sunt obiectivele
finanţatorului, cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul-ţintă/grupul de
beneficiari).
Se pot proiecta şapte principii fundamentale ale managementului de proiect: principiul
angajamentului; principiul succesului predefinit; principiul eficienţei/consistenţei
interne/interdependenţei; principiul strategiei; principiul controlului; principiul
canalului unic de comunicare.

Principii fundamentale ale managementului de proiect:

a. Principiul angajamentului
Între finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie de finanţare) şi organizaţia care
îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe un tip de angajament echitabil înainte de
declanşarea oricărei activităţi.
b. Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes sunt definite de la bun
început, înainte de declanşarea oricărei activităţi.
Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a
evaluării finale.
c. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei
Se referă la relaţia de interdependenţă care există între:

5
 − aria de cuprindere a proiectului;
− timpul alocat;
− bugetul stabilit;
− calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul
pe celălalt.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.
d. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie.

Planificarea precede întotdeauna execuţia.

e. Principiul controlului
Orice proiect trebuie să beneficieze proceduri riguroase de control şi monitorizare.

f. Principiul canalului unic de comunicare

Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect.

g. Principiul mediului de lucru stimulativ

Se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii

echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul acestora. Crearea
acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului
de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu.

Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza strategiilor şi

politicilor firmelor beneficiare şi, în consecinţă, au o importanţă deosebită.
După ce au fost identificate proiectele potenţiale, acestea trebuie analizate în
profunzime înainte de a fi adoptate. În urma analizei se elaborează un model al proiectului.
Modelul este o abstractizare a ce trebuie să facă sistemul.
Indiferent de tipul proiectului, primul pas în dezvoltarea proiectului îl constituie
specificaţia problemei. Stabilirea acesteia este făcută de o persoană sau o echipă de proiect în
funcţie de complexitatea proiectului. Este necesară existenţa unei specificaţii a necesarului de
resurse destinate proiectului, cu anumite caracteristici. Specificarea performanţelor şi
protocoalelor pentru interacţiunea cu sistemele exterioare este obligatorie.

Definirea obiectivelor proiectului

În mediul complex al activităţilor ce se derulează într-o firmă, conducerea nu poate să

decidă sau să controleze fiecare pas. Managerul delegă anumite activităţi şi anumite
competenţe.
Obiectivul reprezintă scopul propus să fie realizat într-un anumit interval de timp, pe
baza desfăşurării unor procese de muncă sau a unor acţiuni de altă natură, de regulă, definit
calitativ şi cantitativ.
Prin obiectiv se înţelege o stare imaginată, viitoare, selectată şi dorită conştient, care
poate fi obţinută printr-o secvenţă de activităţi.
Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza strategiilor şi
politicilor firmelor beneficiare şi, în consecinţă, ele au o importanţă deosebită.

6
 Stabilirea obiectivelor este deseori anevoioasă, deoarece cei implicaţi în derularea
proiectului pot să aibă puncte de vedere diferite. De aceea, obiectivele vor fi stabilite împreună
cu cei implicaţi sau vizaţi pentru ca ei să se poată ulterior identifica cu acestea şi pentru a
depista din timp eventualele piedici care stau în calea îndeplinirii obiectivelor.
Obiectivele trebuie să fie clar formulate, măsurabile şi verificabile. De aceea, se
formulează iniţial obiectivele calitative şi apoi cele cantitative. Pe măsură ce se trece cu
formularea obiectivelor la nivele ierarhice inferioare, la care activitatea este preponderent
operativă, obiectivele trebuie să fie mai concret formulate.
Formularea obiectivelor proiectului se face împreună cu managerul de proiect şi
eventual cu membrii din echipa de proiect, pe baza specificaţiei proiectului. În cazul în care
proiectul se execută pentru un beneficiar, obiectivele trebuie să fie formulate de către
beneficiar sau cel puţin împreună cu acesta.
După stabilirea obiectivelor se trece la identificarea indicatorilor corespunzători
fiecărui obiectiv.
Problemele tipice care apar în definirea obiectivelor sunt:
− obiectivele nu convin tuturor părţilor implicate;
− obiectivele proiectului sunt prea rigide şi nu se pot adapta priorităţilor în
schimbare;
− nu există suficient timp pentru a defini clar, în totalitate, obiectivele;
− obiectivele nu sunt cuantificate corespunzător;
− obiectivele nu sunt suficient de bine documentate;
− eforturile clientului şi personalului de proiect nu sunt coordonate;
− costul cu personalul este ridicat.
De aceea, se consideră că o conlucrare cu beneficiarul va duce la înţelegerea corectă a
cerinţelor.

Analiza proiectelor

După ce au fost identificate proiectele potenţiale, acestea trebuie analizate în

profunzime înainte de a fi adoptate.
Este necesară o stabilire a priorităţilor. Aceasta se va face ţinând cont de următoarele
criterii:
− măsura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale firmei;
− eficienţa proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici măcar
nu pretind că aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lăsate la urmă);
− mărimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
Pornind de la datele problemei formulate în tema proiectului, analistul construieşte un
model ce conţine toate caracteristicile importante din punct de vedere al cerinţelor
beneficiarului.
Acesta se construieşte pe baza obiectivelor care sunt concepte ale domeniului aplicaţiei
şi nu concepte de implementare.
Analiza se ocupă de înţelegerea şi modelarea aplicaţiei şi a domeniului în care operează
aceasta.
Analiza începe cu specificaţia problemei elaborată de beneficiar; specificaţiile pot fi
incomplete sau neformale; în urma analizei, ele vor fi precise şi se vor elimina ambiguităţile
şi inconsistenţele.
Analiza nu este un proces mecanic ci un proces complex în cadrul căruia un rol
însemnat îl are analiza mediului în care se derulează proiectul. Această analiză cuprinde:

7
 − analiza mediului intern în care sunt incluse aptitudinile de management,
resursele, nivelul salariilor şi recompenselor practicate, reglementări legale privind locurile
de muncă, probleme legate de grupuri minoritare, estimarea vânzărilor;
− analiza mediului extern, ce vizează problemele legislative, politice, sociale,
economice şi tehnologice;
− analiza mediului concurenţial, ce se referă la caracteristici industriale, cerinţe
şi obiective ale firmei, istoricul concurenţei, activitatea prezentă a concurenţei, planificarea
competitivă şi resursele competitive.
În urma analizei se pun în evidenţă punctele tari şi slabe, oportunităţile şi riscurile
firmei pentru care se derulează proiectul.

Specificaţia problemei

Indiferent de tipul proiectului, primul pas în dezvoltarea acestuia îl constituie

specificaţia problemei. Stabilirea specificaţiei este făcută de o persoană sau o echipă de proiect
în funcţie de complexitatea proiectului.
Elaborarea specificaţiilor activităţilor nu trebuie să permită interpretări, ele trebuie să
fie clare, complete şi structurate. În acest mod, ierarhia activităţilor, dependenţa lor logică
trebuie să rezulte fără echivoc. Interpretarea eronată a specificaţiei activităţilor are la bază
următoarele cauze posibile:
− amestecarea sarcinilor, specificaţiilor, aprobărilor şi instrucţiunilor;
− folosirea limbajului imprecis de tipul aproximativ, aproape, mai repede etc.;
− nespecificarea unor caracteristici ale activităţilor, a ierarhiei sau relaţiei
cronologice dintre acestea;
− variaţii mari între dimensiunile diferitelor activităţi;
− diferenţe mari în gradul de detaliere al diverselor activităţi prezentate în
specificaţie;
− lipsa apelului la o analiză a stării de fapt şi a specificaţiilor efectuate de o terţă
parte.
Specificaţia activităţilor constituie atât un ghid pentru derularea proiectului, cât şi un
standard pentru evaluarea acestuia.

Capitolul 3

PRINCIPALELE SARCINI ȘI INSTRUMENTE ALE MANAGERULUI DE

PROIECT

Motivarea implică a întreprinde ceva, a depune eforturi în sensul acţiunii.

Pentru a obţine efectul scontat al activităţii oamenilor, trebuie să aflăm mai întâi ce îi
determină pe oameni să facă lucrurile pe care le fac şi cum poate fi gestionată o astfel de
energie.
Sunt trei abordări de bază ale motivării:
1. Teoria nevoii: a satisface nevoia membrilor echipei de proiect;
2. Teoria stimulării: a atribui corect stimulente;
3. Teoria aşteptării: a identifica rezultatul aşteptat al membrilor echipei de proiect
care decurge din eforturile şi contribuţia lor la proiect.
În general, sunt două grupe distincte de factori cărora managerii trebuie să le
acorde atenție pentru a-şi motiva personalul:
- factori de igienă;

8
 - factori motivatori.

Delegarea este un instrument managerial modern şi în acelaşi timp o acţiune

foarte dificilă. Poate cea mai grea sarcină a unui manager este de a afla echilibrul
potrivit între delegarea prea multă sau prea puţină, între supra şi sub avizare/ control.
Când un manager trasează cuiva o sarcină trebuie să fie sigur că sarcina respectivă este
dusă la bun sfârşit – fără a irosi timpul managerului sau timpul său, fără a eșua.

Managementul conflictelor

Managerul de proiect are ca în cazul apariției unor conflicte să găsească metoda

cea mai bună de rezolvare a acestora. Acest fapt poate fi limitat printr-o selecţionare foarte
atentă a membrilor echipei de proiect, dau nu poate fi pe deplin evitată.

Lucrul în echipă

Grupurile şi echipele sunt caracteristici comune ale unei organizaţii. Grupurile

posedă atribute clar diferite de cele ale indivizilor care îl alcătuiesc şi trăsăturile sale sunt
unice. Termenii “grup” şi “echipă” au fost folosiți pe scară destul de largă, adeseori fără a
se face vreo încercare de a defini aceşti termeni.
Din literatura de specialitate, rezultă evident că teoreticienii acestei problematici
au pus accentul pe aspecte diferite atunci când au gândit definiţia grupului. Unii
evidenţiază motivaţia individului pentru formarea unui grup, alţii definesc grupul prin
prisma membrilor componenţi, şi există şi cei care consideră că formarea şi dezvoltarea
rolurilor şi normelor în cadrul unui grup ca o consecinţă a proceselor care au loc în
interiorul acestuia ș i are o mare importanţă. Alţii cred că trăsăturile definitorii ale
unui grup ţin de interacţiunile şi interdependenţa membrilor săi.

Tipuri de grupuri: Grupuri formale; Grupuri informale; Grupuri primare;

Grupuri secundare

Tipuri de interacţiuni într-un grup

- Comportamentul orientat spre sarcini
- Comportamentul axat pe întreţinerea atmosferei
- Comportamentul orientat spre sine

Principalele scopuri pentru utilizarea grupurilor

1. Pentru diviziunea muncii.
2. Pentru managementul şi controlul muncii.
3. Pentru rezolvarea de probleme şi luarea de decizii.
4. Pentru prelucrarea informaţiilor.
5. Pentru culegerea informaţiilor şi ideilor.
6. Pentru testarea şi ratificarea deciziilor.
7. Pentru coordonare şi control.
8. Pentru un angajament şi o implicare crescute. A permite indivizilor şi a-i încuraja
să se implice în planurile şi activităţile organizaţiei;
9. Pentru negociere sau soluţionarea unui conflict.
10. Pentru cercetarea trecutului.

Transformarea unui grup într-o echipă

9
 Toate grupurile trec prin diferite faze de dezvoltare şi eficienţa unei echipe de lucru
este şi un produs al felului în care echipa a reuşit să facă faţă problemelor cu care se
confruntă în fiecare din aceste faze.

Construirea de echipe pentru proiecte

În zilele noastre, majoritatea firmelor mijlocii şi mari, cele mai multe proiecte
şi aproape toate instituţiile sunt conduse de mici echipe de management. Fiecare membru
deţine o poziţie de responsabilitate şi prin eforturile sale contribuie la eficienţa echipei.
Se consideră că transferul de putere şi autoritate de la un individ către o echipă
protejează organizaţia de corupţie şi nu se mai pune problema indispensabilităţii
conducerii. Managementul de echipă a devenit alternativa stabilă, un mod eficient
de a privi o afacere şi/sau un proiect, atâta timp cât poate fi găsită combinaţia de
persoane potrivită. Aici avem de a face cu două aspecte asociate ale managementului
unei echipe:
• Construirea unei echipe eficiente
• Construirea unei echipe în managementul de proiect.

Construirea unei echipe eficiente

Este adevărat că o echipă perfectă necesită o combinaţie de indivizi potriviţi,

cu o sumă a abilităţilor şi caracteristicilor dorite. Totuşi, este nerealist să ne aşteptăm că,
prin simpla plasare a unor profesionişti calificaţi într-un grup, aceştia vor acţiona
automat ca o echipă. Pentru ca echipele să acţioneze eficient, este nevoie de timp. S-a ajuns
la concluzia că echipele experimentează patru faze distincte în trecerea lor de la un grup
de indivizi la o unitate mai coerentă.
Acestea sunt:
• Faza de formare (forming)
• Faza conflictuală (storming)
• Faza de normare (norming)
• Faza de performare/punere în aplicare (performing).

Construirea unei echipe în managementul de proiect

Managerii de proiect îşi dau seama rapid de importanţa fundamentală a unei echipe de
proiect eficiente şi de rolul activităţilor de construire a unei echipe în facilitarea realizării
managementului de proiect.
Se recomandă ca, la începutul proiectului, şeful de proiect să poarte discuţii cu
fiecare membru al echipei în parte în legătură cu următoarele:
a) Care sunt obiectivele proiectului;
b) Cine va fi implicat în proiect şi de ce;
c) Importanţa proiectului pentru organizaţie/instituţie în ansamblu;
d) Rolul care revine fiecărui membru al echipei de proiect şi de ce;
e) Recompensele ulterioare ce ar putea fi acordate la finalizarea proiectului;
f) Care sunt regulile proiectului ce trebuie urmate (de ex. şedinţe de analiză regulate);
g) O apreciere realistă a problemelor şi constrângerilor care pot fi întâlnite pe parcurs;
h) Nevoia ca membrii echipei să ia parte la procesul de luare a deciziilor;

10
 i) Provocarea pe care proiectul o va reprezenta probabil pentru indivizii implicaţi;
j) De ce conceptul de echipă este atât de important pentru reuşita proiectului şi
cum ar trebui să funcţioneze.

Trebuie subliniat că, chiar dacă o echipă este eficient construită şi a trecut cu
succes prin cele patru faze de dezvoltare, încă mai necesită atenţie. Construirea unei
echipe este un proces continuu. Managerul de proiect trebuie să monitorizeze în
permanenţă funcţionarea şi realizările echipei astfel încât să vadă ce acţiuni corective ar
putea fi necesare pentru a preveni diferitele probleme ale echipei.

Comportamentul membrilor grupului este influenţat de o mare varietate de factori:

unii personali, alţii organizatorici sau situaţi dincolo de nivelul organizaţiei.
Literatura de specialitate se referă la faptul ca, intr-o echipa, fiecare persoană are
un rol preferat dar şi un rol secundar. Acestea sunt după cum urmează:
• COORDONATORUL
• MODELATORUL (cel care dă formă ideilor)
• INOVATORUL (omul cu ideile)
• MONITORUL/EVALUATORUL
• CĂUTĂTORUL DE RESURSE
• IMPLEMENTATORUL
• LUCRĂTORUL ÎN CADRUL ECHIPEI
• FINALIZATORUL

Capitolul 4

PROGRAME DE FINANȚARE; FINANAȚĂRI NERAMBURSABILE

În cadrul Comisiei Europene sunt diferenţiate proiectele de programe.

Programul este o măsură luată de Comisia Europeană în favoarea unei ţări sau a unui
grup de ţări. Un program este subiectul unui memorandum financiar individual şi are ca
scop implementarea ajutorului Comisiei Europene într-un anumit domeniu. Proiectul este
primul nivel al subdiviziei unui program, care în cele mai multe situaţii, conţine un număr
de subproiecte.

În general, problematica finanţării proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de

domeniul în care se derulează:
− proiecte interne – la nivelul firmelor/organizaţiilor, în special, a celor din
domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;
− proiecte cu finanţatori externi – în cadrul programelor de finanţare
(nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă), de exemplu, la nivelul IMM-
urilor, organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia mediului etc.

Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe de finanţare

nerambursabilă publice sau/şi private).
Avantaje:
− finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau credite;
− menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organizaţiei.

Dezavantaje:

11
 - acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unor licitaţii);
− control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori, inclusiv prin
colaborare cu alte instituţii de specialitate – Curtea de Conturi.

a. Domenii spre care se îndreaptă finanţările nerambursabile

Probleme sociale şi dezvoltare regională

În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările nerambursabile sunt
cele care se ocupă de categoriile defavorizate:
-persoanele cu venituri scăzute,
- bolnavii,
- copiii orfani,
- şomerii,
- diferitele etnii,
- bătrânii,
- femeile.
Ca urmare, sănătatea, asistenţa socială, învăţământul primesc fonduri pentru derularea
unor programe specifice.
Un alt domeniu îl reprezintă cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu
potenţial,
-turismul,
- agricultura,
- mica industrie, în special prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
Un al 3-lea domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii vieţii:
-protejarea mediului ambiant,
- infrastructura,
-informaţiile.

b. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă

Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte state sau instituţii
internaţionale.
Etapele de „viaţă” ale unui program de finanţare nerambursabilă:
• Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte – inclusiv prin colaborare cu autorităţi ale
statului – care va beneficia de respectivele finanţări (în cazul unor programe masive de
finanţare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Băncii Mondiale) – domeniul
sau domeniile vizate şi obiectivele pe care intenţionează să le realizeze, activităţile şi
beneficiarii potenţiali pe care este dispus să-i finanţeze din resursele sale.
• Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează în mod
public programul de finanţare respectiv, oferind tuturor celor interesaţi un pachet informativ
care conţine un ghid al programului (explicând mai detaliat ce intenţionează să realizeze
programul şi ce condiţii trebuie să îndeplinească cei care vor să încerce să obţină resurse
financiare din această sursă, în particular, data limită până la care pot fi depuse proiecte în
vederea participării la licitaţie, limitele minime şi maxime ale sumelor care pot fi solicitate
printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigură finanţarea pentru proiectele
câştigătoare – de exemplu, durata activităţii trebuie să nu depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/şi
activităţile pot fi finanţate numai până la o anumită dată calendaristică) şi o cerere de finanţare
(de regulă, sub forma unui formular standardizat); în cazul anumitor programe de finanţare,

12
pachetul informativ include şi alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de
finanţator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.).
• După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele, acestea sunt
evaluate de către comisia de evaluare constituită în etapa întâi, fiecărui proiect fiindu-i acordat
un anumit punctaj, funcţie de lista de criterii utilizată de.
• Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de implementare a proiectelor
pentru care a fost obţinută finanţarea nerambursabilă.
• Ultima etapă este cea de evaluare.

Noțiuni specifice

1. Grantul reprezintă sumă de bani acordată drept finanţare nerambursabilă pentru

îndeplinire unui scop anume.
2. Un Program European este o măsură decisă de către Comisia Europeană în
favoarea unei ţări sau unui grup de ţări, prin care sunt expuse în scris principiile, obiectivele,
scopurile şi mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de interes major pentru
dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică sau pentru promovarea unor schimbări
strategice.
Scopul programului european: ajutor oferit de Comisia Europeană într-un anumit
domeniu de activitate. În calitate de stat candidat, România beneficiază anual din partea
Uniunii Europene de o asistenţă financiară substanţială, care sprijină eforturile sale în
pregătirea pentru aderare.
3. Ghidul solicitantului este un pachet informativ, pus la dispoziţia solicitanţilor
unei finanţări. Acesta conţine toate informaţiile privind o licitaţie deschisă.
4. Priorităţile unui program
Priorităţile unui program corespund cu anumite priorităţi agreate în cadrul
Parteneriatului de aderare a României la UE şi cu cele stabilite în Programul Naţional de
adoptare a acquis-ului comunitar.

Capitolul 5

PRINCIPALELE ELEMENTE ALE PROIECTELOR CU FINANȚARE

EXTERNĂ

În linii foarte generale, orice proiect este construit pe un schelet clasic ce

dezvoltă următoarele elemente:
1. Informaţii de bază;
2. Obiective;
3. Descriere proiect;
4. Cadru instituţional;
5. Buget;
6. Aranjamente de implementare;
7. Program de implementare;
8. Şanse egale;
9. Condiţionalitate/ secvenţialitate;
10. Anexe.

1. Informaţii de bază
Număr: numărul de identificare atribuit fiecărui proiect de către instituŢia unde este
depus şi care îl finanţează;

13
 Titlul: este citit primul şi, deci, trebuie să stârnească curiozitatea
finanţatorului;
Sector : public / privat;
Locație : locul unde se va aplica proiectul (ţara/localitatea).
2. Obiective
A. Obiectiv general: explică de ce este important proiectul pentru societate, în
termenii profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali.
B. Scopul unui proiect reprezintă obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie să
vizeze „miezul problemei” şi să fie definit în termen de profituri sustenabile pentru
grupurile ţintă.
3. Descriere proiect
A. Istoric şi justificare;
B. Activităţi conexe reprezintă un rezumat al proiectelor anterioare în domeniul
abordat având legături cu proiectul actual.
C. Rezultatele proiectului reprezintă consecinţa logică, efectul rezultat în urma
îndeplinirii obiectivelor şi desfăşurării activităţilor din cadrul proiectului.
D. Activităţi, ca mijloace de a atinge obiectivele.
4. Cadrul instituţional
În această etapă este descris clar cadrul în care se va desfăşura proiectul şi se identifică
toate constrângerile acestuia. Se vor preciza instituţiile beneficiare.
5. Bugetul detaliat
În sens larg, bugetul proiectului poate fi privit ca o planificare a proiectului din
punct de vedere financiar.
Pentru a realiza un buget cât mai realist trebuie să se acorde atenţie următoarelor
aspecte:
a) Includerea tuturor cheltuielilor absolut necesare
b) Dimensionarea echilibrată şi riguroasă a cheltuielilor necesare.
c) Evitarea solicitării sumei maxime pe care o oferă finanţatorul unui proiect.
d) Asigurarea co-finanţării (contribuţia proprie)
e) Este posibil ca proiectul să înceapă înainte ca suma oferită de finanţator să fie
virată
f) Se recomandă luarea în considerare a faptului că întregul proces de evaluare
a proiectelor participante, încheierea contractelor de finanțare şi începere efectivă
a finanţării prin acordarea sumei solicitate durează câteva luni.
g) Finanţatorul aminteşte, uneori în cadrul prezentării proiectului, posibilitatea
solicitanţiilor de a achiziţiona pentru proiect echipamente din ț ara de origine
a finanţatorului.
6. Aranjamente de implementare / managementul proiectului
• Organizaţia ce va implementa proiectul
• Infrăţire (twinning)
• Contracte.
7. Programul de implementare
Implementarea proiectului înseamnă organizarea şi desfăşurarea efectivă a
activităţilor prevăzute în proiect.
8. Şanse egale. Se va indica cum va fi asigurată participarea în cadrul proiectului în mod
egal pentru femei şi pentru bărbaţi, şi se va demonstra cum va fi măsurată contribuţia
femeilor în cadrul proiectului.
9. Condiţionalitate şi secvenţialitate
Legislaţia identifică în descrierea proiectului şi alte acte normative ce trebuie să fie
adoptate înainte de începerea proiectului.

14
10. Anexe a le proiectului
a. Matricea logică;
b. Referinţe la studiul de fezabilitate.

Capitolul 6

ASPECTE GENERALE PRIVIND GRANTURILE

Un grant este o plată directă de natură necomercială făcută de autoritatea contractantă prin
donaţie către un beneficiar pentru implementarea acţiunii destinate atingerii unui obiectiv al politicii
Uniunii Europene.
Atribuirea granturilor se realizează în conformitate cu principiile de programare, transparenţă şi
tratament egal. Ele nu pot fi cumulative, nu pot fi acordate retrospectiv şi trebuie să
presupună cofinanţare.
Nu este permis ca finanţarea nerambursabilă să aibă drept scop sau efect producerea de profit
pentru beneficiar.

Granturile trebuie programate de către autoritatea contractantă cu obiective clar definite, cu

excepţia cazului acordării de asistenţă în situaţiile de criză sau a operaţiunilor de ajutor umanitar.
Programul anual trebuie publicat, în funcţie de proiect sau program, pe site-ul de Internet al
autorităţii contractante (sau orice alt mijloc media adecvat) sau de Comisie. Finanţările
nerambursabile nu pot, de regulă, să finanţeze cheltuielile totale necesare operaţiunii, cu unele
excepţii.

Condiţii de acordare a granturilor

Principiile de acordare a unui grant sunt:
− evaluarea colectivă a cererii de finanţare;
− evitarea finanţării multiple a aceleiaşi operaţii;
− publicitate ex-post: publicarea listei de finanţări acordate (numele şi adresele
beneficiarilor, sumele acordate, procentul de co-finanţare, tipul de anunţare a granturilor/apel
de proiecte – licitaţie).
Apelul pentru propuneri de proiecte lansat în cadrul unui anumit program conţine de
obicei următoarele date:
− contextul în care se derulează programul de finanţare;
− subiectul apelului lansat;
− bugetul total disponibil pentru program, suma minimă/ maximă a finanţării şi
numărul estimat de beneficiari;
− procentul minim obligatoriu de co-finanţare (inclusiv dacă se acceptă co-
finanţare în natură şi în ce proporţie);
− regulile de eligibilitate pentru promotori şi ceilalţi participanţi la proiect;
− activităţile eligibile;
− costurile eligibile şi cele neeligibile;
− criteriile de evaluare (ex ante şi ex post), monitorizare şi control - tehnice şi
financiare;
− termenele limită;
− condiţiile generale de transmitere a cererilor de finanţare.

Granturile trebuie acordate după publicarea apelului pentru propuneri: apel

internaţional sau local pentru propuneri; apeluri deschise; apeluri limitate.

Liniile directoare pentru solicitanţi (ce includ un formular de cerere şi alte anexe)

15
explică scopul apelului pentru propuneri, regulile referitoare la eligibilitatea
solicitanţilor şi partenerilor, tipurile de operaţiuni, costurile eligibile pentru finanţare şi
criteriile de evaluare. Oferă, de asemenea, instrucţiuni privind modul în care trebuie
completat formularul de cerere, ce trebuie anexat acestuia şi ce proceduri trebuie urmate
în vederea depunerii cererii. De asemenea, oferă informaţii referitoare la procesul de
evaluare care va urma (incluzând un orar elocvent) şi condiţiile contractuale care se vor
aplica solicitanţilor selectaţi.
Liniile directoare trebuie să prezinte extrem de clar şi detaliat obiectivele şi
priorităţile apelului pentru propuneri, acordându-se o atenţie deosebită criteriilor de
eligibilitate. Informaţiile publicate în legătură cu acestea vor deveni ulterior obligatorii
pentru comitetul de evaluare. Grila de evaluare trebuie inclusă în liniile directoare şi nu
poate fi schimbată.
Criteriile de eligibilitate se referă la trei aspecte diferite:
• Eligibilitatea solicitantului
• Eligibilitatea operaţiunii
• Eligibilitatea costurilor

Criteriile de evaluare reprezintă criterii de selectare şi atribuire, toate fiind definite în

grila de evaluare:
• Criteriile de selectare publicate au rolul de a evalua capacitatea operaţională şi
financiară a solicitantului de a efectua operaţiunea propusă: solicitantul trebuie să aibă
surse de finanţare adecvate şi stabile pentru a-şi menţine activitatea pe perioada în care
operaţiunea se desfăşoară şi să contribuie, atunci când situaţia o impune, la finanţarea
acesteia. Solicitanţii şi partenerii acestora trebuie să aibă calităţile şi calificările
profesionale necesare efectuării operaţiunii propuse.

• Criteriile de atribuire publicate se utilizează pentru a se evalua calitatea propunerilor

în funcţie de setul de obiective şi priorităţi, astfel ca finanţările nerambursabile să fie
acordate operaţiunilor care sporesc la maxim eficienţa totală a apelului pentru
propuneri. Aceste criterii trebuie să permită autorităţii contractante să selecteze
propunerile în privinţa cărora are certitudinea că vor fi în conformitate cu obiectivele şi
priorităţile sale, şi că garantează transparenţa finanţării de către Comunitate.

Toate criteriile de eligibilitate şi de evaluare specificate în apelul pentru propuneri

trebuie aplicate la modul la care se prezintă, şi nu pot fi schimbate în nici un fel
pe parcursul procedurii. Criteriile trebuie să fie precise, nediscriminatorii şi să nu
constituie un prejudiciu pentru o competiţie onestă. Evaluarea se va baza pe
conformitatea administrativă standard şi pe grila de eligibilitate şi evaluare.
Propunerile trebuie să ajungă la autoritatea contractantă la adresa indicată în apelul pentru
propuneri şi cel târziu la data şi ora specificate în acesta. Fiecare propunere trebuie
depusă într-un pachet sigilat sau într-un plic care să conţină:
a. Adresa pentru depunerea propunerilor indicată în apelul pentru propuneri;
b. Numărul de referinţă al apelului pentru propuneri căruia solicitantul îi răspunde;
c. Numele şi adresa completă a solicitantului;
d. Cuvintele "A nu se deschide înaintea sesiunii de deschidere” scrise în limba
apelului pentru propuneri şi în limba locală dacă apelul pentru propuneri nu a fost
organizat de către un un departament situat la sediul Comisiei.

Etapele procesului de evaluare

16
 Procesul de evaluare începe odată cu primirea propunerilor de către autoritatea contractantă
şi se sfârşeste cu decizia de a acorda finanţări nerambursabile solicitanţilor selectaţi.
Procedura cuprinde etapele:
• Primirea şi înregistrarea propunerilor.
• Deschiderea propunerilor. Toate propunerile trebuie deschise în cadrul unei sesiuni
de deschidere, când vor fi verificate detaliile de înregistrare şi vor fi numerotate
propunerile (fie că au fost primite sau nu înainte sau după termenul limită de primire a
propunerilor).
• Evaluarea conformităţii administrative şi a eligibilităţii. Acestă evaluare trebuie
efectuată utilizandu-se grila pentru evaluarea conformităţii administrative şi a
eligibilităţii
- Conformitatea administrativă: este dosarul complet? Dosarele incomplete
vor fi descalificate din procesul de evaluare.
- Eligibilitatea: sunt solicitantul, partenerii şi operaţiunea eligibili? Acest
lucru se evaluează în conformitate cu criteriile prezentate în liniile directoare pentru
solicitanţi. Propunerile neeligibile nu vor fi luate ulterior în discuţie.

• Evaluarea calităţii tehnice şi financiare. Calitatea tuturor propunerilor eligibile

trebuie evaluată de cel puţin două persoane diferite pe baza grilei de evaluare.
• Concluziile comitetului de evaluare.

Scrisorile către solicitanţii selectaţi trebuie trimise în termen de 15 zile de la decizia

referitoare la atribuirea finanţării nerambursabile, iar scrisorile către solicitanţii care nu au
fost selectaţi în termen de tot în termen de 15 zile de la aceasta.

EVALUAREA COMPARATIVA A PROIECTELOR COMUNITARE

Proiectele de sprijin institutional si programe comunitare se construiesc pe

urmatoarele elemente generale, care analizate conduc la desprinderea unor
asemanari/ deosebiri interesante:

1) Sfera de cuprindere;
2) Suport instituţional;
3) Beneficiari;
4) Programarea;
5) Apeluri, idei;
6) Pachetul de solicitare;
7) Aspecte administrative;
8) Aspecte tehnice;
9) Parteneri;
10) Câteva aspecte fundamentale;
11) Proiecte de finanţare;
12) Evaluare;
13) Criterii fundamentale pentru evaluare;
14) Semnarea contractului;
15) Monitorizarea.

Evaluarea propunerilor de proiecte în cadrul programelor comunitare

17
 Subiectul a fost detaliat în acest capitol al cursului pentru a înlătura orice bănuială
cum că aprecierea proiectelor ar putea introduce un anume grad de subiectivism. Iată
câteva argumente ce susţin afirmaţia:
- Fiecare program comunitar este anunţat printr-un apel public;
- Evaluatorii (care nu sunt de profesie evaluatori) sunt selectaţi dintr-o
bază nominală ce conţine zeci de mii de înregistrări;
- Înainte de procesul de evaluare în sine, administraţia UE verifică formal
dacă proiectul îndeplineşte criteriile de eligibilitate

Procesul de evaluare are mai multe etape:

1) informarea evaluatorilor;
2) evaluarea individuală;
Evaluarea individuală are drept rezultate:
- punctajul total, comentarii globale (puncte tari / slabe);
- recomandarea (sau nu) ca proiectul să fie finanţat.
3) Reuniuni de consens au loc ĩn scopul obţinerii consensului pentru fiecare criteriu
(inclusiv explicaţia şi justificarea), când punctajele mai mari sau mai mici ale
experţilor trebuie justificate.
Punctajul de consens NU este media matematică a punctajului evaluatorilor individuali,
ci este un consens.
4) Reuniuni ale grupului.

Comisia de evaluare pregăteşte următoarele liste:

- lista propunerilor eligibile în ordinea punctajului (propuneri ce
îndeplinesc pragurile);
- lista propunerilor pentru care poate începe procesul de negociere, luând î n
calcul fondul total disponibil pentru grupul respectiv;
- lista de rezervă (în caz de retragere, dacă negocierea nu are succes);
- lista propunerilor respinse.

Caracteristici ale contractului de finanţare nerambursabilă standard

• Contractul de finanţare nerambursabilă standard recunoaşte libertatea de acţiune

a beneficiarului şi prezintă, în consecinţă, reguli de management simplificate. În
special, permite primitorului să adapteze sau să modifice operatiunea fără acordul
anterior al autorităţii contractante, cu condiţia că modificările să nu fie
fundamentale şi să nu aiba drept rezultat o modificare de peste 15% pentru nici un
titlu de buget.

• Prima plată de prefinanţare, care acoperă fie 80% din suma contractului, fie 80% din
primul buget anual, este efectuată după ce ambele părţi au semnat contractul
şi autoritatea contractantă a primit o cerere de plată standard de la beneficiar.
După aceea, în cazul contractelor pentru sume mari, trebuie trimise un raport
interim (tehnic şi financiar) şi o cerere de plată o dată pe an, imediat ce a fost
consumat 70% din plata precedentă (şi 100% din cele anterioare). Următoarele
plăţi de prefinanţare se efectuează în acelaşi mod. Restul se plăteşte în momentul
aprobării raportului final.

• Comunitatea finanţează mai degrabă un procentaj specific din costurile eligibile

totale decât o parte anumită a operaţiunii. Dacă la sfârşitul operaţiunii costurile

18
 eligibile efective sunt mai mici decât s-a prevăzut, finanţarea nerambursabilă va fi
redusă în mod proporional.

• Este posibilă situaţia în care contractele de grant să necesite modificări pe parcursul

duratei lor de viaţă, dacă circumstanţele în care se implementează operaţiunea
s-au schimbat faţă de cele de la momentul semnării contractului iniţial.
Modificările aduse contractului de grant necesită un act adiţional formal la
contract. Un asemenea act adiţional trebuie semnat de părţile contractuale.

CAPITOLUL 7

PROCEDURI PENTRU ATRIBUIREA CONTRACTELOR DE LUCRĂRI,

FURNIZĂRI SAU SERVICII

Există reguli stricte ce guvernează atribuirea contractelor. Ele ajută la asigurarea ca

cei mai potriviţi contractori calificaţi sunt selectaţi fără părtinire şi că este obţinută
cea mai bună valoare privind banii, prin totala transparenţă, adecvat utilizării fondurilor
publice. Exista 3 tipuri de contracte: contracte de servicii; contracte cu furnizorii
(furnizor înseamnă orice persoană fizică sau juridică ce furnizează echipamente. Un
furnizor ce prezintă o ofertă este ofertant); contracte de lucrari (contractor este orice
persoană fizică/juridică ce îndeplineşte lucrarea. Un contractor ce înaintează o ofertă este
cunoscut ca „ofertant”).

Sunt două abordări principale în ceea ce priveşte administrarea acordării şi

execuţiei contractelor pentru proiectele europene: centralizat şi descentralizat.

În toate cazurile, autoritatea contractantă îşi asumă întreaga responsabilitate pentru

acţiunile sale şi le va justifica în orice audit ulterior sau altă investigaţie. Susţinerea de
către Comisie a contractelor descentralizate implică acordul acesteia nu numai cu privire
la finanţare, dar şi cu privire la procedurile urmate.

Procedurile de atribuire a
contractelor

Principiul de bază ce guvernează atribuirea contractelor este licitaţia

competitivă.

Regulile de aplicare a procedurilor standard de achiziţie sunt rezumte în tabelul de

mai jos. Odată ce aprobarea pentru o activitate a fost acordată de către Comisie, în
mod normal, în cadrul unui acord de finanţare semnat corespunzător, autoritatea
contractantă poate înainta ofertarea şi contractarea, urmând aceste proceduri standard.
Datele din acest tabel sunt bazate pe bugetul maxim al contractului în cauză (incluzând
cofinanŢare).

19
 ≥ €200 000 ≤ €5 000
< €200 000 dar > €5 000
Procedura
internaţională de
licitaţie Contract cadru
Cota unică
restrictivă
SERVICII
Procedura simplificată ≤ €5 000
> €150 000 ≤ €150 000 dar < €30
> €30 000 000
BUNURI
Dar > €5 000
Proceduri locale Cota unică
Licitaţie de licitaţie ≤ €5 000
< €5 000 000 ≤deschisă
internaţional €5 000 000 Procedura
< €300
ă deschisă dar ≥ €300 000 dar > €5
simplificat
000
ă000
LUCRĂRI Cota unică
Licitaliţe locală
citaţie deschisă Procedura
internaţional simplificat
ă deschisă ă
Procedură deschisă

Procedura deschisă implică o invitaţie deschisă de a lua parte la o licitaţie competitivă.

Contractului i se face publicitate maximă prin intermediul publicării unui anunţ în
Monitorul Oficial al Uniunii Europene, în monitoarele oficiale ale Statelor, pe Internet
şi în orice mijloace media adecvate.

În cadrul procedurii deschise, orice persoană fizică sau juridică ce doreşte să oferteze,
poate obţine sau primi la cerere, dosarul de licitaţie în conformitate cu procedurile
descrise în anunţul de contract. Atunci când ofertele primite sunt examinate, contractul
este acordat prin dirijarea procedurii de selecţie (şi anume, verificarea eligibilităţii şi
a situaţiei financiare, economice, tehnice şi profesionale a ofertanților) şi dirijarea
procedurii de atribuire (şi anume, compararea ofertelor). Nu este permisă nici un fel de
negociere.

20
Procedura restrictivă

În cadrul procedurii restrictive, autoritatea contractantă invită să oferteze, un număr limitat

de candidaţi. Înainte de lansarea procedurii de ofertare, va întocmi o listă scurtă a
candidaţilor selectaţi pe baza calificărilor lor. Procedura de selecţie, prin care lista lungă
(toţi candidaţii care au răspuns la anunţul publicat), este redusă la o listă scurtă, implică
examinarea răspunsurilor, în cele mai multe din cazuri, primite la anunţul de contract
publicat în Monitorul Oficial al Uniunii Europene, pe Internet, în monitoarele oficiale
ale Statelor şi în orice alt mijloc media.

În cea de-a doua etapă a procedurii, autoritatea contractantă invită ofertanţii de pe lista
scurtă, trimiţându-le un dosar de licitaţie. Ofertantul câştigător este ales prin procedura de
atribuire, odată ce ofertele au fost studiate şi comparate. Nu este permisă nici un fel de
negociere.

Procedura simplificată

În cadrul procedurii simplificate, autoritatea contractantă invită ofertanţi din

rândul candidaţilor, la alegerea sa. La sfârşitul procedurii, autoritatea contractantă
selectează oferta care are cel mai bun preţ.

Contractele cadru

În cazul întocmirii contractelor cadru, Comisia a lansat o procedură internaţională

restrictivă de licitaţie, a selectat candidaţii, a analizat propunerile cadru făcute şi a întocmit
o lista cu potenţiali contractori, cărora le poate solicita să furnizeze experţi pentru sarcini
specifice în domeniile de specialitate descrise în ofertă. Pentru fiecare sarcină, autoritatea
contractantă invită contractorii cuprinşi în listă să prezinte o ofertă în limitele
contractului cadru. Apoi selectează cea mai bună valoare a preţului.

Procedura de negociere

Este utilizată în cazuri excepţionale.

Ajutor de urgenţă

Implementarea contractelor pentru asistenţa umanitară şi de urgenţă, trebuie să reflecte

urgenţa situaţiei (operaţiuni de asistenţă umanitară şi de urgenţă). Oricare ar fi
procedura utilizată, autoritatea contractantă trebuie să se asigure că condiŢiile sunt de aşa
natură încât să permită o competiţie corectă.

Criterii de selecţie şi atribuire

Indiferent dacă contractele sunt atribuite prin procedură deschisă sau restrictivă,
sunt îndeplinite întotdeauna următoarele operaţii:

(a) Procedura de selecţie bazată pe criteriile de selecţie publicate în anunţul de contract:

- verificarea eligibilităţii ofertanţilor şi candidaţilor;

- verificarea situaţiei economice şi financiare a ofertanţilor şi candidaţilor;

21
 - verificarea capacităţilor tehnice şi profesionale ale ofertanţilor, candidaţilor şi
ale personalului de conducere.

Anunţul de contract/ dosarul de licitaţie trebuie să specifice criteriile de referinţă

pentru aceste verificări.

(b) Compararea ofertelor în baza criteriilor de atribuire stipulate în anunţul de

contract (contracte de lucrări şi furnizări de bunuri) şi în dosarul de licitaţie,
utilizând preţul şi alte criterii prestabilite care permit ca ofertele ce oferă cele mai
bune preţuri să fie identificate.

Criteriile trebuie să fie precise, nediscriminatorii şi să nu prejudicieze competiţia corectă.

În cadrul procedurii deschise, ambele puncte (a) şi (b) sunt îndeplinite la evaluarea
ofertelor.

În cadrul procedurii restrictive, punctul (a) este realizat pe parcursul primei etape, când sunt
examinate candidaturile (întocmirea listei scurte), în această etapă, candidaţii trebuind să
facă o declaraţie legalizată cu privire la faptul că nu sunt sub incidenţa unor motive de
excludere. Operaţia (b) are loc în cea de-a doua etapă (invitaţia de participare la licitaţie),
atunci când sunt examinate ofertele.

Termeni de referinţă şi specificaţii tehnice

Scopul termenilor de referinţă (pentru contractele de servicii) şi al specificaţiilor

tehnice (pentru contractele de furnizări de bunuri şi contractele de lucrări) este de a da
instrucţiuni şi să ghideze contractorii în etapa de ofertare, cu privire la natura ofertei pe care
vor trebui să o prezinte şi care să servească drept mandat al contractorului pe parcursul
implementării proiectului. Termenii de referinţă / specificaţiile tehnice sunt parte a
dosarului de licitaţie şi vor deveni o anexă a contractului acordat ca rezultat al licitaţiei.

Capitolul 8

ORGANIZAREA ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT

Noţiunea de organizare, ca funcţie a managementului cuprinde procesele de muncă prin

care se asigură elaborarea, adoptarea şi introducerea de noi concepte, metode şi tehnici cu
caracter organizatoric.
Organizarea în managementul proiectelor cuprinde:
- organizarea proceselor;
- organizarea structurală şi
- organizarea internă a proiectului.

Derularea unui proiect cuprinde mai multe faze, fiecare având rezultate clare ce conduc
la decizii ce sunt suportul fazelor următoare. Fazele derulării proiectelor pot fi următoarele:
iniţiativa de proiect, studiul preliminar, studiul principal, studiu de detaliu, realizarea
proiectului, implementarea proiectului.

a. Iniţiativa de proiect

22
 Această fază poate fi formulată atât de organizaţia primară, cât şi de alţi iniţiatori.
Obiectivul acestei faze este obţinerea unei decizii asupra oportunităţii iniţierii unui proiect. În
urma analizei respective rezultă ordinul de proiect.
Ordinul de proiect conţine obiectivul general al proiectului, importanţa şi tema
proiectului, precum şi responsabilităţile şi resursele alocate.

b. Studiul preliminar

În această fază are loc evaluarea oportunităţii proiectului ţinând seama de faptul că
acesta trebuie să se deruleze cu costuri reduse. Acum se pun bazele desfăşurării în bune condiţii
a întregului proiect (se analizează toate informaţiile, se stabilesc în mod clar obiectivele pe
activităţi, are loc evidenţierea conexiunilor cu alte domenii şi a influenţelor interne şi externe,
se analizează potenţialul proiectului, se stabilesc domeniile ce trebuie abordate şi rezultatele ce
trebuie livrate, se stabilesc soluţiile alternative şi posibilităţile de realizare din punct de vedere
economic, politic, social etc.).
Tot în această fază va avea loc verificarea fezabilităţii proiectului, se vor face estimări
privind rentabilitatea proiectului şi se va trece la o planificare globală a proiectului.

c. Studiul principal

Acum are loc elaborarea unui concept detaliat, concret şi cu mai multe variante care
să-i permită o fundamentare cât mai profundă a deciziilor în privinţa funcţionalităţii, utilităţii
şi rentabilităţii soluţiei propuse în proiect.
Rezultatul acestei faze se poate concretiza în: definirea de proiecte de detaliu,
producerea soluţiei, elaborarea conceptului final, luarea deciziilor investiţionale, detalierea
proiectului în subproiecte, stabilirea interfeţelor cu ambientul general, stabilirea cerinţelor
calitative şi speciale ale utilizatorului, alegerea variantei celei mai potrivite, stabilirea
priorităţilor, elaborarea recomandărilor pentru proiecte de detaliu.

d. Studiu de detaliu

Faza studiului de detaliu are în vedere elaborarea conceptelor de studii de detaliu. În

cadrul său, obiectivul principal este concretizarea soluţiilor de detaliu prin procedee de
pretestare, de construire de prototipuri, se planifică sistemul de suport al noii soluţii şi se
elaborează conceptul de implementare.

e. Realizarea proiectului

Această fază finalizează şi concretizează celelalte faze ale proiectului. Acum are loc:
transpunerea conceptelor în soluţii şi sisteme concrete de durată, elaborarea documentaţiei
aferente, stabilirea structurilor şi reglementărilor organizatorice necesare pentru noua soluţie,
elaborarea conceptelor de service, testarea şi verificarea în practică a sistemelor, verificarea
profitabilităţii şi a costurilor ş.a.

f. Implementarea

Faza de implementare are durate diferite în raport de complexitatea proiectului.

Documentaţia întregului proiect este predată utilizatorilor iar structura organizatorică de
proiect (echipa de proiect) va fi dizolvată.

23
 Descompunerea în faze a procesului de derulare a proiectelor permite reducerea
complexităţii şi o abordare logică şi standardizată a managementului proiectelor. Aceasta
asigură un control riguros al desfăşurării proiectelor şi o eficientizare a acestora.
Procesele sunt o caracteristică în derularea proiectelor ce sunt legate între ele prin intrări
(documente, informaţii pe baza cărora se va acţiona) şi ieşiri (documente/informaţii care
descriu rezultatul procesului). Prin urmare, un proces este o sumă de acţiuni, de secvenţe
corelate ce au o finalizare concretă, respectiv duc la un rezultat concret. Se delimitează nouă
domenii de expertiză ale managerului de proiect, domenii care reflectă, de fapt, nouă procese
aflate în componenţa managementului de proiect:
− managementul armonizării activităţilor componente;
− managementul ariei de cuprindere a proiectului;
− managementul timpului;
− managementul costului;
− managementul calităţii;
− managementul resurselor umane;
− managementul comunicării;
− managementul riscului;
− managementul achiziţiilor.
Se evidenţiază următoarele tipuri de structuri organizatorice de bază a proiectelor:
coordonarea de proiect, organizarea matriceală de proiect şi organizarea independentă.

Coordonarea proiectelor

Coordonarea proiectelor se realizează de către managerul de proiect ce este direct

subordonat conducerii firmei, datorită importanţei strategice a proiectelor.

Acest tip de organizare prezintă următoarele avantaje:

− membrii echipei de proiect provin din structura organizatorică primară posedând
un know-how şi o experienţă nemijlocită;
− dispunerea de personal este relativ simplă, flexibilă, în funcţie de necesităţi;
după încheierea proiectului se revine pe posturile iniţiale;
− costurile sunt relativ reduse;
− coordonatorul de proiect poate să ia decizii obiective, neavând interese
nemijlocite în proiect;
− informarea managerilor din departamentele din organizaţia primară este simplă.

Dezavantajele acestei organizări sunt:

− deciziile se discută în amănunt cu factorii de decizie din structura organizatorică
primară;
− în situaţia existenţei intereselor divergente, interesele structurii primare au
prioritate;
− există, uneori, tendinţa de a nu se lua în serios responsabilitatea îndeplinirii
sarcinilor impuse de proiect, dacă au prioritate, de la început, sarcinile structurii organizatorice
primare;
− de multe ori, conducătorul de proiect este izolat, neavând propriul aparat
administrativ.
Apreciem că această structură se poate folosi atunci când se derulează proiecte de
dimensiuni mai mici, în cadrul cărora se folosesc resurse pe perioade de timp limitate; ea se
poate folosi în cazul firmelor mici şi mijlocii, cu costuri mici pe timp mai îndelungat.

24
 Organizarea matriceală

Acest tip de organizare face ca specialiştii să răspundă în faţa a doi şefi: managerul
structurii primare şi unul sau mai mulţi manageri de proiect; acest tip de organizare a fost folosit
cu succes deoarece pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile profesionale ale
angajaţilor la mai multe proiecte.

Avantajele acestei structuri sunt:

− atât managerul de proiect, cât şi echipa de proiect sunt responsabili pentru
rezultatul proiectului;
− responsabilitatea proiectului revine managerului de proiect, iar personalul
echipei de proiect poate fi folosit în mod flexibil;
− coordonarea în raport de obiectivele urmărite este mai simplă;
− abordarea sistemică este mai uşor de realizat.

Dezavantajele organizării matriceale se pot materializa în:

− apar conflicte de competenţe şi de resurse între managerul de proiect şi şefii
departamentelor din organizaţia primară;
− fenomenul dublei subordonări conduce la dezorientarea membrilor echipei de
proiect;
− apariţia unor conflicte între organizaţia primară şi echipa de proiect.
Această formă de organizare este cea mai larg răspândită, dar şi cea mai avantajoasă.

Organizarea independentă

În cadrul acestei structuri sunt incluşi atât managerul de proiect, cât şi echipa de
proiect, iar organizaţia primară nu intervine decât la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de
strictă specialitate; toate răspunderile şi competenţele sunt localizate la nivelul organizaţiei
secundare.
Se foloseşte, de regulă, la derularea unor proiecte mai mari, ca şi în cadrul unor
organizaţii mari ce pot să-şi creeze astfel de structuri independente.

Avantajele acestui tip de organizare sunt:

− managerul de proiect are competenţe şi răspunderi depline;
− este o formă eficientă de organizare pentru proiecte mari;
− permite reacţii rapide la schimbări şi la perturbaţii;
− se realizează o identificare mare a membrilor echipei de proiect cu proiectele
respective;
− nu apar conflicte de competenţă;
− durata derulării proiectelor este mai scurtă.

Dezavantajele structurii respective se pot evidenţia ca fiind:

− costurile de implementare a proiectului sunt mai mari;
− structura creată trebuie rodată şi apoi eficientizată munca acesteia;
− flexibilitate redusă a echipei de proiect;
− specialiştii folosiţi temporar sunt recrutaţi din organizaţia primară;
− integrarea membrilor echipei de proiect poate deveni mai dificilă datorită
perspectivelor de carieră reduse în cadrul proiectelor;

25
 − implementarea rezultatelor proiectului poate întâmpina rezistenţă din partea
organizaţiei primare.

Structura multiproiect

Structura multiproiect reprezintă o formă de organizare complexă de derulare a mai

multor proiecte concomitent, precum şi pentru derularea proiectelor în colaborare cu partenerii
externi.

Avantajele acestei structuri sunt:

− managerul de proiect este desemnat din cadrul organizaţiei primare;
− atât managerul de proiect, cât şi echipa de proiect sunt responsabili pentru
rezultatul proiectului;
− responsabilitatea proiectului revine managerului de proiect, iar personalul
echipei de proiect poate fi folosit în mod flexibil;
− coordonarea în raport de obiectivele urmărite este mai simplă;
− abordarea sistemică este mai uşor de realizat.

Dezavantajele structurii se constituie în:

− resursele sunt limitate;
− alocarea resurselor se resimte ca fiind insuficientă;
− necesitatea planificării proiectelor la nivelul organizaţiei primare.

Mediul intern al proiectului este compus din următoarele categorii de persoane

implicate în derularea acestuia: managerul de proiect; clientul; executantul proiectului;
sponsorul; promotorul; afectaţii; cei care fac lobby proiectului; agenţii guvernamentale; mass-
media; cetăţenii.
Managerului de proiect îi este încredinţat proiectul de către un manager de vârf, astfel
încât cunoaşte şi înţelege încadrarea proiectului în schema generală a organizaţiei primare. CV-
ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanţare;
aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în principal, dovezi ale
experienţei în derularea proiectelor. Astfel, este interesantă prezentarea unor activităţi
anterioare sub forma proiectelor.
Managerul funcţional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un
„facilitator”. Acesta nu poate aplica direct cunoştinţele sale ca specialist, ci trebuie să faciliteze
cooperarea între specialişti. El are cunoştinţe detaliate în 2 sau 3 domenii, dar rareori cunoaşte
în profunzime unul dintre acestea.
Echipa de proiect se constituie din personal selecţionat în raport cu sarcina de proiect;
membrii ei provin din diferite domenii şi specialităţi; aceasta este subordonată managerului de
proiect. Membrii echipei de proiect trebuie să fie motivaţi, implicaţi în proiect, să dispună de
aptitudini pentru munca în echipă, să aibă competenţe comunicaţionale, să fie creativi, să
dispună de o personalitate puternică, să contribuie prin munca fiecăruia la reuşita proiectului.
Secretariatul proiectului este un organism creat ad-hoc pentru gestionarea activităţilor
şi a documentaţiei realizate în cadrul proiectului. Acesta se subordonează managerului de
proiect sau compartimentului de urmărire a derulării proiectului din cadrul organizaţiei
primare. Activitatea desfăşurată în cadrul secretariatului proiectului poate conduce la o
eficienţă ridicată a activităţilor întregului proiect sau la întâmpinarea unor greutăţi. Drept
urmare, se va acorda o atenţie deosebită organizării spaţiului, dotării acestuia şi calităţii
personalului cu care este încadrat.

26
 Documentaţia proiectului se referă la totalitatea documentelor şi informaţiilor al căror
conţinut a fost sau va fi adus la cunoştinţa unuia sau mai multor persoane din cadrul echipei
manageriale de proiect ori eşalonului superior ierarhic.
Informaţiile şi documentele se referă la:
− schimbul de scrisori cu clienţii sau furnizorii;
− schimbul de scrisori între departamentele firmei;
− contracte şi anexe la contracte;
− specificaţii;
− comenzi de materiale;
− note de convorbiri telefonice;
− procese-verbale;
− desene şi documentaţii tehnice.

Capitolul 9

PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Planificarea exprimă un ansamblu de acţiuni coerente prin care se urmăreşte dirijarea

activităţii economice corespunzător anticipărilor determinate ştiinţific în cadrul unui plan.
Planificarea proiectului este procesul de definire a cerinţelor proiectului într-un mod
structurat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinţelor
proiectului către toate părţile implicate, măsurarea performanţelor, precum şi pentru
organizarea şi asigurarea controlului utilizării resurselor în scopul realizării obiectivelor
propuse.
Procesul de planificare a proiectului implică stabilirea obiectivelor, a beneficiarilor, a
rezultatelor scontate, a activităţilor şi resurselor necesare (atât umane, cât şi financiare), precum
şi stabilirea termenelor de realizare. În funcţie de mărimea proiectelor, documentele de
planificare pot fi realizate în etape succesive care să asigure nivelul de detaliere necesar.
Pentru managerul de proiect, planificarea implică numeroase abilităţi, dar îi aduce şi
următoarele beneficii:
− o imagine mai clară asupra ceea ce doreşte să realizeze;
− încredere în ceea ce face;
− ordonare în acţiuni;
− modalităţi de validare a activităţilor;
− facilitarea schimbului de informaţii cu cei implicaţi în proiect;
- facilitarea coordonării proiectului.
Prin funcţia de planificare în managementul proiectelor se stabileşte cel mai adecvat
curs al acţiunilor viitoare pentru ca echipa de proiect să obţină rezultatele dorite. Absenţa
planificării ar face loc instalării haosului, hazardului; în asemenea condiţii, echipa de proiect
ar trebui să aibă o reacţie defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui
complex de întâlniri favorabile.
Ideile şi schiţele proiectelor pot proveni din numeroase surse, printre care:
− sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câştigat:
sponsorul sau beneficiarii finali);
− guvernul şi ministerele (în acest caz, proiectul are o importanţă reală sau este
doar o necesitate, pentru a crea impresia că se face ceva);

27
 − experţi străini (în acest caz, proiectul este adecvat necesităţilor şi situaţiei din
ţara de origine sau numai în contextul altor ţări);
− analiza necesităţilor dintr-un anumit sector – analiză care poate constitui ea
însăşi un întreg proiect.

În analiza proiectelor se vor avea în vedere:

Tipul de finanţare
Finanţarea poate fi: rambursabilă şi nerambursabilă.
Elementele esenţiale ce se au în vedere pentru solicitarea unei finanţări nerambursabile
se pot constitui în:
− verificarea criteriilor de eligibilitate (tipuri de organizaţii eligibile: societăţi
comerciale, organizaţii neguvernamentale, asociaţii etc.; parteneriate impuse (naţionale,
internaţionale); criterii specifice de eligibilitate: financiare (profit, cifră de afaceri etc.), resurse
umane (număr maxim de angajaţi, tip de angajaţi, anumite competenţe necesare), resurse
tehnice (anumite echipamente/sisteme disponibile), criterii de altă natură
(priorităţi/obiective/teme de proiect eligibile; activităţi/ rezultate eligibile);
− termene relevante: data de începere/finalizare a programului/proiectului;
termenul limită de depunere a propunerii de proiect şi de contractare a finanţării;
− bugete şi cheltuieli: buget maxim total; cofinanţare impusă: în natură şi/sau în
bani; tipuri de cheltuieli eligibile: cheltuieli salariale: salarii, deplasări; cheltuieli curente:
chirii, utilităţi, consumabile; cheltuieli pentru subcontractare: training, traduceri, consultanţă
etc.; investiţii; alte categorii de cheltuieli eligibile;
− conţinutul minim al cererii de finanţare: cuprins minim impus (capitole) în
formularul de solicitare de finanţare; anexe obligatorii;
− forma de prezentare a propunerii de proiect: condiţii specifice de prezentare:
formulare disponibile, numerotare, codificare, îndosariere; condiţii specifice de predare: număr
de copii, mod de transmitere, de înregistrare;
− procedura de evaluare a propunerii de proiect: cine şi ce evaluează; criterii
specifice de evaluare;
− detalii preliminare din contractul de finanţare: procedura de raportare; procedura
de monitorizare/evaluare; condiţii de plată şi calendarul plăţilor.
Elementele ce trebuie avute în vedere pentru solicitarea unei finanţări rambursabile sunt:
− verificarea eligibilităţii: tipul de organizaţie care poate solicita credit: domeniu
de activitate, forma de proprietate, localizare, data de înfiinţare etc.; performanţe financiare pe
ultimii 1-3-5 ani; piaţa deţinută/piaţa vizată; tip de activităţi pentru care se acordă creditul;
− verificarea condiţiilor oferite: termen de creditare/rambursare; modalităţi de
creditare: una sau mai multe tranşe; dobânzi, penalizări, alte clauze; termen de graţie;
− documentaţia solicitată: cerere de credit (furnizată de către agenţia de
implementare, bancă, organizaţia neguvernamentală); documentele juridice de constituire a
firmei: înfiinţare, înregistrare, prezentare (copie a statutului societăţii; copie a contractului de
societate; hotărârea judecătorească de înfiinţare a societăţii; copie a Certificatului de
Înmatriculare la Registrul Comerţului; copie a Certificatului de Înregistrare Fiscală – Cod
fiscal; copii după Actele Adiţionale înregistrate la Registrul Comerţului cu modificările
ulterioare înfiinţării; hotărârea Adunării Generale prin care au fost împuterniciţi reprezentanţii
să contracteze credite bancare în numele societăţii); raportările financiare: bilanţul anual pentru
ultimii 2-3 ani şi, după caz, ultimul bilanţ semestrial (cu toate anexele); balanţele de verificare
pe ultimele trei luni, situaţia patrimoniului şi rezultatele financiare pe semestrul anterior;
situaţia bugetului de venituri şi cheltuieli (contul de profit şi pierderi) pentru anul în care se

28
solicită creditul; situaţii financiare curente ale debitorului şi ale oricărui garant al acestuia;
certificate, scrisori, garanţii etc.; alte referinţe solicitate; plan de afaceri şi/sau plan de
marketing şi anexe: autorizaţii şi avize necesare funcţionării, proiect de construcţie, aviz de
mediu; oferte de la furnizori pentru achiziţionarea de echipamente şi materii prime; cereri de
ofertă de produse, servicii de la principalii clienţi; lista garanţiilor propuse de societate;
rapoarte de evaluare şi dovada proprietăţii asupra acestora; acte privind situaţia juridică a
terenului;
− procedura de evaluare a cererii de credit;
− încheierea contractului de creditare: calendar plăţi; procedura de monitorizare a
derulării contractului.

Paşii de urmat pentru pregătirea unei propuneri de proiect sunt: stabilirea ideii de
proiect; identificarea sursei potenţiale de finanţare; obţinerea pachetului de informaţii;
validarea ideii de proiect (compararea cu condiţiile enunţate de finanţator – verificarea
eligibilităţii ideii de proiect); identificarea şi selectarea partenerilor, dacă este cazul;
completarea formularului de candidatură/cererii de finanţare; depunerea propunerii de proiect.

Informatii privind Oportunităţile de finanţare

Toate mijloacele disponibile trebuie utilizate pentru a obţine informaţii despre
oportunităţile de finanţare; acestea sunt:
− monitorizarea informaţiilor apărute în mass-media locală şi centrală;
− colectarea de informaţii faptice de la clienţi, parteneri, furnizori, colaboratori
etc.;
− participarea la seminarii, prezentări, informări, schimburi de experienţă;
− solicitări de informaţii de la autorităţile publice locale şi centrale;
− solicitarea de servicii de consultanţă de la centrele de servicii suport sau de la
firme specializate;
− utilizarea de reţele de informare: Internet, baze de date publice sau private;
− orice alte metode adecvate situaţiei concrete, obiectivelor urmărite etc.
Obţinerea unei finanţări nerambursabile în cadrul unui program derulat în România, sau
la care participă România, este posibilă prin:
− participarea la o competiţie de proiecte;
− participarea la o licitaţie.

Stabilirea temei
Odată luată decizia de a elabora o propunere de proiect, paşii ce trebuie parcurşi sunt:
− definitivarea temei proiectului.
Este necesară o analiză, astfel încât să se asigure:
• argumentarea relevanţei proiectului;
• crearea echipei de elaborare a propunerii de proiect;
• stabilirea părţilor implicate în realizarea proiectului şi integrarea intereselor părţilor
implicate în derularea proiectului;
− definirea obiectivelor urmărite şi acceptarea lor de toţi cei implicaţi în realizarea
proiectului;
− analiza resurselor necesare: verificarea resurselor disponibile şi, dacă este cazul,
identificarea partenerilor potenţiali;
− identificarea resurselor suplimentare care pot fi atrase pentru realizarea
proiectului;
− identificarea obstacolelor potenţiale;

29
 − definirea limitărilor şi constrângerilor;
− identificarea posibilităţilor de diseminare şi valorificare a rezultatelor
proiectului;
− planificarea preliminară a timpului necesar;
− aprecierea atitudinii şi implicării părţilor interesate;
− evaluarea situaţiei reale şi a ipotezelor de lucru.

Managementul de proiect nu este întotdeauna o sarcină simplă şi fără riscuri. Dacă ideea
de proiect nu este clară, atunci ea nu poate fi explicată unui consultant, iar acesta nu poate
aprecia fezabilitatea unei idei relativ confuze. Dar, în momentul în care ideea a depăşit faza
exploratorie şi a ajuns în faza de proiect, când pot fi identificate aspectele inovative şi
avantajele concurenţiale, este bine ca promotorul să se preocupe de:
− declanşarea de sinergii (identificarea partenerilor şi obţine-rea sprijinului de la
părţile interesate de bunul mers al proiectului);
− utilizarea resurselor necesare şi potenţiale;
− evitarea obstacolelor prin identificarea riscurilor şi planifi-carea acţiunilor de
îmbunătăţire.
Unul dintre cele mai importante capitole în cadrul unui proiect (indiferent de tipul
acestuia), îl reprezintă prin însăşi structura sa – resursele materiale. Managementul
administrării resurselor materiale şi planificarea lor nu reprezintă doar o însumare mecanică a
diferitelor etape prin care se realizează un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o
îmbinare a activităţilor realizate de departamentul de aprovizionare.
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanţei
planificării resurselor, datorat în principal presiunii exercitate de progresul tehnic şi tehnologic,
căruia trebuie să-i facă faţă în mod corespunzător este determinată atât de aptitudinile şi
calităţile pe care le impune o asemenea funcţie, cât şi de valoarea cunoştinţelor şi deprinderilor
pe care le reclamă aplicarea ei cu rezultate de succes. Funcţia de planificare a resurselor priveşte
capacitatea de a conduce, de a adopta decizii corecte, juste şi performante, care se concretizează
în practică în emiterea comenzilor de achiziţie, asigurarea transportului, a depozitării, ca şi a
tuturor aspectelor legate de formalităţi comerciale, portuare şi vamale în condiţiile
operaţiunilor la nivel internaţional.
Demersurile întreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau,
într-o analiză a condiţiilor concrete, interne şi internaţionale, legate de problema plasamentelor
capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al proiectului şi
urmărirea sistematică a încadrării cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.

Planificarea resurselor este un proces al identificării primelor date referitoare la genul

de produse ce trebuie procurate, cantitatea necesară, timpul de achiziţie, precum şi descoperirea
primelor informaţii vizavi de posibilii furnizori. În această etapă, echipa de proiect poate intra
în contact cu specialişti în contracte şi aprovizionare cu resurse, incluzându-i apoi în echipa
proiectului.
Punctele-cheie ale unui proiect se constituie într-un moment important atât pentru
beneficiar, cât şi pentru executantul proiectului. În acest sens se consideră că fiecare proiect
are:
− o dată de start ce coincide cu semnarea contractului sau a ordinului de proiect;
− o dată de sfârşit a proiectului ce este specificată în ordinul de proiect şi constituie
una dintre cele mai importante constrângeri ale proiectului;

30
 − date intermediare la care beneficiarul cere anumite rezultate şi care reprezintă
faze de plată intermediară.

Tehnicile de planificare folosite pot fi generale sau cantitative (matematice).

Tehnicile generale de planificare se referă la folosirea creativităţii: Brainstorming,
Delphi, Reuniunea panel, Managementul prin Obiective.

Metoda Brainstorming

Această metodă se adresează unor grupuri; a fost elaborată în 1936 de prof. Alex
Osborne de la Universitatea din Bufallo, S.U.A.
- Principiile care stau la baza metodei sunt următoarele: amânarea criticii respectiv
a evaluării; elaborarea a cât mai multor idei, pe principiul transformării cantităţii în
calitate, folosind capacităţile grupului, net superioare celor individuale: încurajarea
ideilor “bizare” care uneori ascund lucruri foarte valoroase; stimularea combinării
şi îmbunătăţirii ideilor pe principiul evaluării şi asocierii, ca surse de idei noi,
personale şi creative.
La organizarea unei şedinte de brainstorming trebuie avute în vedere următoarele
aspecte importante.
- echipa se formează din conducatorul grupului, 2 secretari, 5 membri cu experienţă
în brainstorming si 4-5 invitaţi speciali.
- şedinta se pregăteşte în prealabil, prin analiza problemei, în care sens membrii
grupului sunt înştiinţaţi cu 2 zile înainte despre tema ce va fi abordată.
- este utilă întocmirea unei liste interogative Osborne
- toate ideile sunt notate de catre secretari
- durata optimă este de 30..45 min
Evaluarea şi selectarea ideilor se realizează de o echipă competentă formată din
specialişti în problema dezbatută.

Metoda Delphi

Este o metodă de grup ce permite găsirea unor noi soluţii inovatoare sau a unor
prognoze pentru consultarea pe bază de chestionar, a unui grup de experţi. Chestionarele ajunse
la experţi trebuie completate individual într-un termen bine defint. După prima rundă experţii
sunt solicitaţi sa participe la o a doua runda, de data aceasta având cunoştinţă de răspunsurile
celorlalţi. Procesul se repetă până când se ajunge la o omogenizare a soluţiilor.
Avantajul metodei constă în faptul că soluţiile fiind emanaţia unui grup de 10…15
experţi au şanse sporite să fie valabile. Principalul dezavantaj al metodei îl constituie riscul
eliminării unor soluţii radicale, originale.
Metoda a fost fundamentată de către O. Helmer la firma Rand Corporation în anul 1965
si a primit denumirea de DELPHI, după numele oracolului grecesc, datoritîă caracterului său
previzional.
Etapele metodei Delphi sunt următoarele:
1. organizarea consultării ce cuprinde: alegerea temei; desemnarea unui colectiv
restrâns de 3-4 experţi pentru întocmirea chestionarului, stabilirea experţilor chestionaţi
şi constituirea colectivului de lucru;
2. desfăşurarea consultării ce cuprinde:
- trimiterea chestionarelor către experţi; elaborarea răspunsurilor de către cei
chestionaţi; redistribuirea chestionarelor; prezentarea rezultatelor; stabilirea
opţiunii oficiale

31
 Managementul prin obiective (MBO)

Managementul prin obiective este cel mai complex şi mai răspândit sistem de
management, reprezentând o bună soluţie de proiectare datorită:
- stării de rigurozitate privind definirea obiectivelor, instrumentelor şi elementelor
procesuale
- disciplinii manageriale şi economice pe fiecare nivel organizatoric
- declanşării unor acţiuni complexe de modernizare managerială.
Managementul prin obiective reprezintă un instrument managerial de partajare a
obiectivelor generale ale organizaţiei pe posturi şi executanţi şi corelarea recompenselor /
sancţiunilor cu nivelul de realizare a obiectivelor.
Intercorelarea OBIECTIVE–REZULTATE–RECOMPENSE/SANCŢIUNI constituie
elementul principal al implementării şi utilizării acestui instrument managerial.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se referă la:
- complexitatea deosebită derivă din vizarea tuturor compartimentelor procesuale şi
structurale ale organizaţiei
- dimensiunea managerială vizează descentralizarea managerială pe subunitati,
caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe
- dimensiunea economică este caracterizată de asigurarea şi utilizarea bugetului ca
principal instrument managerial
- dimensiunea participativă derivă din participarea activă şi responsabilă a
managerilor centrelor de gestiune
- dimensiunea motivaţională este dată de corelarea rezultate cu recompense /
sancţiuni.
Avantajele utilizării sistemului de management prin obiective,
-creşterea simţitoare a gradului de motivare a personalului
- întărirea responsabilităţii managerilor şi a personalului de execuţie pentru realizarea
obiectivelor
- dezvoltarea unui climat de creativitate şi emulaţie în organizaţie
- creşterea realismului obiectivelor organizaţiei şi ale compartimentelor acesteia prin
antreanare a întregului personal
- îmbunătăţirea coeficientului de utilizare a timpului de lucru al managerilor.
Algoritmul (scenariul) de operaţionalizare şi utilizare a managementului prin
obiective cuprinde următoarele etape:
- stabilirea obiectivelor fundamentale include determinarea obiectivelor de care
depinde nivelul de
- stabilirea celorlalte categorii de obiective depinde de nivelul partajării obiectivelor
fundamentale pe echipe şi indivizi, determinându-se piramida ierarhiei obiectivelor
- elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective se referă la
programele de acţiune, calendarele de termene, instrucţiuni şi bugete.

Tehnicile matematice de planificare a proiectelor cele mai cunoscute sunt: diagrama cu

bare – GANTT, reţelele de planificare, metoda drumului critic, metoda Pert.

Diagrama GANTT este o diagramă cu bare ce se compune dintr-un sistem de

coordonate bidimensional cu o axă a timpului şi cu una a sarcinilor, aflată în corelaţie cu o
matrice a sarcinilor. Fiecare activitate este reprezentată printr-un segment orizontal a cărui
lungime este proporţională cu durata activităţii.
Graficul Gantt presupune divizarea acţiunii complexe pe care o reprezintă proiectul, în

32
părţi componente (activităţi) şi eşalonarea acestora în timp, ţinând seama de succesiunea
tehnologică, termene impuse, resurse etc.
Dacă este întocmit în urma unei analize temeinice, graficul Gantt oferă informaţii
bogate şi extrem de sugestiv prezentate, privind desfăşurarea lucrărilor, precum şi o serie de
informaţii derivate, privind eşalonarea resurselor (forţă de muncă, materii prime, materiale,
fonduri băneşti). Aceste avantaje scad dacă, datorită fie amplorii acţiunii considerate, fie
nivelului de detaliere dorit, numărul activităţilor ce compun graficul Gantt creşte mult,
ajungând la câteva sute sau mii.

Pentru trasarea graficului Gantt se procedează astfel:

Pasul 1. Se ordonează activităţile proiectului crescător conform unui program de

ordonanţare.
Pasul 2. Se reprezintă activităţile prin bare orizontale de lungimi egale cu duratele
activităţilor (axa orizontală fiind axa timpului), fiecare bară începând de la
momentul de începere al activităţii corespunzătoare;
Pasul 3. Se marchează fiecare activitate prin simbolul asociat sau prin numerele de
ordine ale evenimentelor de la extremităţi deasupra barei corespunzătoare.
Pasul 4. Rezerva totală de timp se figurează cu linie întreruptă, adiacent cu durata
activităţii, după sau înainte (după tipul programului).
Pasul 5. Pe fiecare linie orizontală se obişnuieşte să se figureze o singură activitate,
iar aceasta să fie imprimată de sus în jos şi de la stânga la dreapta.

Metoda drumului critic CPM (Critical Path Method) este o metodă euristică ce se
bazează pe teoria grafelor, pe anumite procedee de estimare şi reajustare şi pe cunoaşterea
practică a unor procese complexe pe care le analizează din punct de vedere al desfăşurării în
timp a activităţilor componente. Este o metodă de planificare în reţea care se aplică în domenii
foarte diferite (construcţii, inginerie, servicii, cercetare-dezvoltare etc.), fiind potrivită pentru
asigurarea realizării programelor complexe cu caracter de unicat.
Reţelele de coordonare utilizează un „desen” compus din puncte (numite noduri) şi
săgeţi (numite şi arce) unind unele puncte, desen care reflectă tocmai relaţiile de
interdependenţă dintre activităţile unui proiect.

Metoda CPM este un procedeu de analiză a drumului critic în care singurul parametru
analizat este timpul şi în reprezentarea graficului reţea se ţine seama de următoarele convenţii:
fiecărei activităţi i se asociază un segment orientat numit arc, definit prin capetele
sale, astfel fiecare activitate identificându-se printr-un arc;
fiecărui arc i se asociază o valoare egală cu durata activităţii pe care o reprezintă;
condiţionarea a două activităţi se reprezintă prin succesiunea a două arce
adiacente.
Nodurile grafului vor reprezenta momentele caracteristice ale proiectului, reprezentând
stadii de realizare a activităţilor (adică terminarea uneia sau mai multor activităţi şi/sau
începerea uneia sau mai multor activităţi).

33
 Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique) reprezintă un instrument de
management pentru planificare şi control. Reţeaua se construieşte la nivelul de detaliere, folosit
în cazul descompunerii sarcinilor (activităţilor). Data terminării proiectului este punctul-cheie
cel mai important în cadrul unui proiect şi, construind reţeaua PERT, putem determina timpul
necesar pentru realizarea acestuia. În construirea reţelei trebuie stabilit dacă evenimentul
reprezintă începutul sau sfârşitul unei activităţi. Drept urmare, în primele faze ale
descompunerii sarcinilor, interesul managerului de proiect se îndreaptă spre definirea
punctelor-cheie şi determinarea duratei minime a proiectului prin trasarea drumului critic şi
însumarea duratelor activităţilor situate pe acesta.
Metoda CPM analizata anterior furnizează, aşa cum s-a văzut, informaţii care sunt utile
în procesul de conducere, însă ele nu ţin seama de posibilele variaţii ale duratelor de execuţie
ale activităţilor.
Metoda PERT încearcă să corecteze acest lucru. În acest scop metoda permite
calcularea timpului mediu de terminare a unui proiect, identificarea activităţilor critice, precum
şi estimarea probabilităţilor de realizare a termenelor planificate. Pentru că în practică, în foarte
multe programe din domeniul cercetării şi dezvoltării, duratele activităţilor sunt insuficient
cunoscute sau chiar incerte prin considerarea conceptelor statistice, duratele activităţilor sunt
considerate variabile aleatoare caracterizate prin media şi dispersia lor.

Sistemul de planificare a resurselor (abreviat ERP, în limba engleză, Enterprise

Resource Planning) este instrumentul software ce facilitează integrarea tuturor informaţiilor
dintr-o organizaţie într-o platformă unică. Scopul ERP este să asigure transparenţa datelor în
cadrul unei organizaţii şi să faciliteze accesul la orice tip de informaţie utilă în desfăşurarea
activităţii.
Planificarea costurilor decurge în mod asemănător cu cea a resurselor. În acest context,
se determină costurile cauzate de fiecare proces. Suma acestor costuri reprezintă costurile totale
ale proiectului. Timpii morţi care nu sunt utilizaţi pentru proiect se vor adăuga costurilor

34
proiectului. Costurile corespunzătoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri: costuri de
personal; costuri directe; costuri administrative.
Orice modificare în cadrul bugetului trebuie făcută cu aprobarea expresă din partea
finanţatorului. Condiţiile în care pot fi operate aceste modificări sunt stipulate de la bun început
în contractul care a intervenit între finanţator/autoritate contractantă şi beneficiar.

Capitolul 10

CONDUCEREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Conducerea în cadrul proiectelor îşi asumă roluri importante, dar şi responsabilitatea

actului managerial din punct de vedere al proiectului, cărora li se adaugă o organizare
matriceală.
Un rol important în cadrul relaţiei resurse umane – proiect îl are managementul
activităţilor de către personal recunoscut de către grup. De aceea, este necesar a face o trecere
în revistă a tipurilor de conducători-lideri, a stilurilor de conducere practicate de aceştia şi
aşteptările membrilor echipei de proiect.
În practică se întâlnesc următoarele categorii (tipuri) de conducători-lideri:
a) tipul spontan (formal);
b) tipul desemnat (informal).
În funcţie de gradul de maturitate al grupului ce trebuie condus, se adoptă unul sau altul
dintre stilurile de conducere cunoscute. Acestea se categorisesc astfel:
a) după caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate;
b) în funcţie de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizaţiei.

Echipa de proiect este un grup format din angajaţi ai aceleaşi firme, dar care provin din
mai multe departamente (compartimente) de muncă şi care lucrează împreună, se influenţează
între ei, pentru îndeplinirea obiectivelor unui proiect.
Încă din anul 1965 şi apoi în 1977, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza că grupurile
(echipele de proiect) trec prin mai multe etape de dezvoltare în perioada formării, existenţei şi
destrămării sale: formarea, furtuna, normarea, eficientizarea, încheierea.
În societate, şi mai ales în cadrul proiectelor, instituţia, organizaţia respectivă,
comunică cu personalul propriu şi beneficiarii, şi invers, în ritmuri, cu intensităţi şi cu mijloace
diferite. Cu ajutorul comunicării, membrii organizaţiei îşi coordonează acţiunile, în principal,
munca, în vederea atingerii scopurilor stabilite. Orice activitate, indiferent de tipul acesteia, nu-
şi poate atinge obiectivele decât prin comunicare cu ajutorul căreia se realizează coordonarea
unitară a comportamentului organizaţional eficient.
Comunicarea tinde să influenţeze sau să modifice percepţiile, atitudinile,
comportamentele, sentimentele, opiniile unui individ sau a unui grup de indivizi, ea este un
mijloc şi nu un scop, oferind managerului posibilitatea de a conduce.
Comunicarea reprezintă deci un element vital, indispensabil al funcţionării eficiente a
echipei de proiect, indiferent de natura şi mărimea acesteia. Aceasta stă la baza
managementului de proiect, întrucât se constituie în mijloc principal de generare a unităţii de
vederi şi acţiune, de comportare şi interacţiune, asigurând înţelegerea corectă a obiectivelor şi
sarcinilor individuale şi colective, şi concurând la integrarea socio-profesională a indivizilor în
echipa respectivă.
Canalele de comunicare folosite în managementul de proiect sunt: formale şi
informale.

35
 Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul de proiect va folosi într-un mod mai
mult sau mai puţin conştient, mai mult sau mai puţin deliberat următoarele funcţii ale
comunicării: funcţia de informare; funcţia de comandă şi instruire; funcţia de influenţare,
convingere, îndrumare şi sfătuire; funcţia de instruire; funcţia de creare de imagine; funcţia de
motivare; funcţia de promovare a culturii organizaţionale; funcţia de integrare şi menţinere.

Caracteristicile comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizaţiile

sunt:
− asigură cunoaşterea mediului de lucru, a legilor, a regulilor de conduită;
− informează membrii organizaţiei asupra acţiunilor imediate şi de perspectivă;
− convinge membrii organizaţiei despre utilitatea acţiunilor;
− asigură gestionarea situaţiilor de criză;
− asigură menţinerea unor relaţii permanente cu mediul în care se desfăşoară
activităţile.

Etapele procesului de comunicare pot fi evidenţiate ca fiind:

a) codificarea mesajului;
b) transmiterea mesajului;
c) decodificarea şi interpretarea.
În cadrul managementului de proiect, ca organizaţie, se folosesc diferite categorii şi
forme de comunicare ce se clasifică în funcţie de anumite elemente distincte precum direcţia,
modul de realizare a transmiterii, modul de desfăşurare sau gradul de oficializare.
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:
− planificarea comunicării;
− stabilirea strategiei de comunicare;
− transmiterea mesajului;
− evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere;
− aprofundarea lecţiilor învăţate.
Managementul propriului timp înseamnă de fapt managementul propriei persoane.
Managementul timpului este un instrument care permite: eliminarea pierderii de timp,
pregătirea pentru şedinţe, reducerea stresului de muncă, monitorizarea progresului proiectelor,
alocarea adecvată a resurselor pentru sarcini, asigurarea că desfăşurarea corectă a proiectelor
mari şi de durată nu este neglijată, planificarea eficientă a zilei de muncă.
Managerul organizat evită „capcanele de timp” folosind tehnici de planificare a
timpului, adică: stabileşte ţintele (obiectivele) pe care vrea să le atingă; stabileşte care sunt
obiectivele organizaţiei sale; identifică zonele-cheie; formulează sarcinile; stabileşte
priorităţile.
Pentru a putea fi atinse, concretizate, obiectivele trebuie împărţite în mai multe
obiective intermediare şi în acţiunile necesare atingerii lor; astfel putem avea obiective de viaţă
care integrează obiectivele de carieră, cele profesionale şi cele ale postului. Dacă avem în
vedere dimensiunea temporală, putem delimita obiective lunare, obiective săptămânale,
obiective zilnice şi sarcini.

Conflictul este orice formă modificată, afectată, alterată, negativată a relaţiilor

interpersonale, comparativ cu modul în care sunt ele acceptate sau aşteptate în organizaţia
respectivă. Mai concret, conflictul apare atunci când două sau mai multe „părţi” (persoane,
grupuri, organizaţii), aflate în interdependenţă, sunt (sau doar se percep) diferite sau chiar
incompatibile la nivelul nevoilor, scopurilor, valorilor, resurselor, sau al unor trăsături de
personalitate.

36
 După criteriul arie socială sau parteneri, conflictele pot fi clasificate în intrapersonale,
interpersonale, intra şi intergrupale, comunitare, internaţionale.
Cel mai des întâlnite motive de izbucnire a conflictelor între membrii echipei reclamate în
practică sunt: nerespectarea termenelor, priorităţi diferite, neasigurarea personalului necesar,
probleme tehnice, administrarea defectuoasă a proiectului, diferenţe de personalitate, depăşirea
costurilor.
Predominanţa unor stiluri ca evitarea sau acomodarea, datorită, în principal, timpului scurt
avut la dispoziţie, neapelarea la personal specializat în mediere, orientarea prioritară spre partea de
documentare şi neglijarea implementării proiectelor, lipsa pregătirii şi a interesului pentru formare
în domenii, cum ar fi comunicarea interpersonală, delegarea, managementul conflictelor,
schimbărilor şi crizelor sunt principalele puncte slabe întâlnite în cursul cercetării în abordarea
conflictelor din cadrul proiectelor.

Capitolul 11

CONTROLUL ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Prin control se înţelege un proces de reglementare şi supraveghere a activităţilor

organizaţiei astfel ca performanţele reale să fie conforme cu obiectivele şi standardele planificate
evitând sau limitând surprizele neplăcute şi semnalând la timp pericolele care necesită măsuri
corective.
Controlul asigura masurarea performantelor proiectului si componentelor acestuia si
compararea lor cu obiectivele si standardele stabilite initial. Controlul închide ciclul
managerial, dând posibilitatea stabilirii de noi obiective, cu consecinte asupra stabilitatii
sistemului.
În cadrul managementului proiectului obiectivele principale ale procesului de control se
pot materializa în:
− obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;
− administrarea resurselor alocate proiectului.
Tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:
− controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu un
standard predefinit, iar dacă există diferenţe semnificative, se acţionează asupra input-urilor în
sensul obţinerii unor rezultate mai apropiate de cele dorite;
− controlul de tip merge/nu merge – constă în testarea îndeplinirii unor condiţii
preliminare înainte de a se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de proiect şi în toate
etapele;
− postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop
formularea de corecţii; după ce se termină proiectul, se elaborează rapoarte finale care vor conţine
explicaţii şi recomandări pentru următoarele proiecte.
Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt:
− identificarea schimbărilor cerute de proiect;
− determinarea impactului asupra activităţilor;
− traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;
− evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;
− identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;
− acceptarea sau respingerea schimbărilor;
− comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;
− asigurarea realizării efective a schimbărilor.

37
 Evaluarea înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportul diferitelor
decizii în legătură cu viitorul proiectului.
Scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii obiectivelor planificate. În
acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate în vederea identificării şi înţelegerii punctelor tari
şi slabe ale proiectului. În urma evaluării proiectelor, se vor identifica o serie de concluzii care
să conducă la: identificarea problemelor cu care se confruntă la un moment proiectul în
îndeplinirea obiectivelor; clarificarea relaţiilor între performanţă, cost şi termene;
îmbunătăţirea performanţele echipei în realizarea proiectului; localizarea de oportunităţi pentru
dezvoltări viitoare; determinarea calităţii managementului proiectului; diminuarea costurilor;
accelerarea atingerii rezultatelor; oferirea de informaţii clientului; confirmarea interesului
organizaţiei primare.

Prin monitorizarea proiectului înţelegem acţiunea de supraveghere, avertizare şi

intervenţie a managerului organizaţiei primare sau a managerului de proiect în scopul evaluării
sistematice a stadiului în care se află îndeplinirea obiectivelor proiectului în raport cu etapa de
derulare în care se găseşte acesta.
Monitorizarea se materializează în colectarea, înregistrarea şi raportarea informaţiilor
referitoare la toate aspectele privind performanţa proiectului. Monitorizarea este activitate
distinctă de control (cel din urmă utilizează datele furnizate de monitorizare pentru a aduce
performanţa reală aproape de cea planificată) şi, de asemenea, de evaluare (prin care sunt făcute
judecăţi asupra calităţii şi eficacităţii proiectelor).
Elementele-cheie care trebuie planificate, monitorizate şi controlate sunt termenele,
costurile şi performanţele
Sursa elementelor ce vor fi monitorizate pe timpul derulării proiectelor sunt materializate
sub forma activităţilor şi rezultatelor probabile ale acestora în planul acţiunilor care descrie ce se
realizează, când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor de monitorizare furnizează elementele-cheie
care vor fi monitorizate, însă nu este suficient. Managerul de proiect trebuie să cunoască şi
eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt
prezente în planul de acţiune.

Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelor trebuie

stabilite pentru fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile de colectare a datelor
sunt determinate de obicei pentru întreaga durată a proiectului.
O mare proporţie din datelor colectate iau una dintre formele următoare:
− indicatori de frecvenţă – măsurarea şanselor de apariţie a unui eveniment;
− indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şi specificaţiile
sunt raportate sub formă numerică;
− note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
− rapoarte – indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura între acest
indicator şi măsurarea performanţei dorite este cât mai directă;
− caracterizări verbale – pentru caracteristici, cum ar fi calitatea cooperării
membrilor echipei, morala lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâta timp cât setul
caracterizărilor este limitat, iar înţelesul termenilor clar pentru toată lumea, aceste date sunt
acceptabile.
După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului, starea
proiectului, costuri, abateri. Cauzele şi efectele trebuie identificate, iar trendurile remarcate.
Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate.
Avantajele furnizării la timp a rapoartelor detaliate au ca efect:
− înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului;

38
 − conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile paralele şi a problemelor
legate de coordonarea activităţilor;
− planificarea mai realistă;
− înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor echipei;
− avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;
− minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reduce-rea întârzierilor în
comunicarea modificărilor intervenite;
− reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de rezultatele negative;
− transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv atenţionarea faţă de
nevoile imediate ale proiectului;
− ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu progresele realizate de
proiect – în special, în ceea ce priveşte costul, etapele şi rezultatele.

Prin audit se înţelege o abordare specializată de examinare a derulării unor procese,

acţiuni, în anumite domenii, pentru a stabili măsura în care se respectă anumite principii, cerinţe,
reguli în raţionalizarea principalelor decizii, acţiuni şi comportamente implicate.
Raportul de audit trebuie să conţină:
− relaţia contractuală de executare a misiunii de audit;
− observaţiile reieşite din diverse verificări;
− informaţiile a căror menţiune în raport este prevăzută expres de lege;
− oferirea garanţiei pentru acţionari şi terţi că un personal calificat a obţinut
asigurarea că situaţiile verificate oferă o imagine fidelă, clară şi completă, performanţele
obţinute;
− menţiunea că situaţiile auditate sunt anexate la raportul de audit.
Raportul auditului proiectului trebuie să conţină în mod obligatoriu următoarele elemente
de bază:
a. Titlul. Raportul de audit trebuie să poarte un titlu precis. De recomandat să se folosească
titlul de „Raportul auditorului independent” pentru a-l distinge de rapoartele care pot fi elaborate
de alte persoane.
b. Destinatarul. Raportul de audit trebuie să fie adresat destinatarului corespunzător, în
funcţie de circumstanţele ce caracterizează misiunea şi obligaţiile legale. În mod obişnuit, raportul
se adresează fie managementului organizaţiei primare fie managerului de proiect.
c. Paragraful introductiv. Acest paragraf cuprinde identificarea situaţiilor auditate,
precum şi o menţiune a responsabilităţilor conducerii entităţii auditate şi ale auditorului.
Raportul de audit trebuie să identifice situaţiile entităţii care au făcut obiectul auditului,
cât şi data şi perioada acoperite prin aceste documente.
Raportul trebuie să menţioneze că situaţiile auditate sunt în sarcina (responsabilitatea)
conducerii entităţii şi că responsabilitatea auditorului este ca, pe baza auditului efectuat, să
exprime o opinie asupra acestor situaţii.
Situaţiile prezentate constituie reprezentarea faptelor de către conducere. Pregătirea lor
presupune că direcţiunea face estimări contabile şi aduce judecăţi care au o incidenţă
semnificativă, că ea stabileşte principiile şi metodele potrivite, care trebuie să fie utilizate
pentru pregătirea acestora.
d. Natura şi întinderea lucrărilor de audit. Acest paragraf cuprinde referenţialul de
audit utilizat, respectiv Standardele şi indicatorii de Audit sau norme şi practici, precum şi
descrierea lucrărilor de către auditor.
Raportul auditorului trebuie să descrie întinderea lucrărilor de audit, indicând că ele au
fost îndeplinite conform Standardelor şi indicatorilor de Audit sau conform normelor sau
practicilor naţionale.

39
 Raportul de audit trebuie să descrie auditul, ca presupunând:
− examenul, pe bază de sondaje, a elementelor probante care justifică datele şi
informaţiile conţinute în situaţii;
− evaluarea principiilor şi metodelor folosite pentru elaborarea situaţiilor
consultate;
− evaluarea estimărilor semnificative făcute de conducere pentru a stabili
situaţiile;
− revederea prezentării de ansamblu a situaţiilor.
Raportul trebuie să indice că auditul efectuat furnizează o bază rezonabilă a expresiei
de opinie.
e. Opinia auditorului. Raportul de audit trebuie să prezinte clar opinia auditorului asupra
faptului de a şti dacă situaţiile consultate dau o imagine fidelă a poziţiei, situaţiei şi rezultatelor
obţinute (sau prezintă în mod sincer în toate aspectele lor semnificative) în acord cu referinţele
şi, dacă este cazul, dacă ele sunt conforme prevederilor legate.
f. Data. Raportul auditorului trebuie să poarte data de la sfârşitul lucrărilor de audit.
Beneficiarul este astfel informat că auditorul a apreciat efectele asupra situaţiilor şi asupra
raportului său, evenimentelor şi tranzacţiilor intervenite, de care el a avut cunoştinţă până la
această dată.
g. Locul. Raportul trebuie să menţioneze într-un loc anume, locul specific, care este, în
general, cel al oraşului în care sunt situate birourile auditorului care are responsabilitatea
auditului.
h. Semnătura. Raportul trebuie să poarte semnătura auditorului persoană fizică sau
juridică. Raportul auditorului poartă, în general, semnătura cabinetului sau societăţii de audit, căci
aceasta îşi asumă responsabilitatea auditului.
Auditarea proiectelor reprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor,
procedurilor şi metodologiei utilizate, bugetelor şi gradului de atingere a obiectivelor.
Rapoartele de auditare a proiectelor au forma specifică fiecărei surse de finanţare. Rapoartele
de auditare a proiectelor au forma specifică fiecărei surse de finanţare şi trebuie să conţină
următoarele probleme:
− starea actuală a proiectului: Activităţile deja derulate sunt în măsură să asigure
atingerea nivelului planificat al obiectivelor?
− starea viitoare: Trebuie schimbate termenele existente?
− situaţia activităţilor-cheie: Ce progrese s-au înregistrat în activităţile care pot
determina succesul sau eşecul proiectului?
− determinarea riscurilor: Care sunt şansele ca proiectul să eşueze sau să
înregistrăm depăşiri ale bugetului?
− informaţii utile altor proiecte: Ce recomandări desprinse din derularea acestui
proiect pot fi făcute altor proiecte iniţiate de firmă?
− limite ale auditării: Ce premise sau limite afectează auditarea?
Momentele în care se desfăşoară auditarea sunt diferite. În general, cu cât este mai târziu
făcută, cu atât mai mică va fi valoarea sa imediată, pentru proiect, însă va avea o valoare mai
mare pentru organizaţie.
Nu există o formă standard pentru rapoartele de auditare, însă trebuie respectate câteva
recomandări: termeni simpli şi direcţi; evidenţierea clară a principalelor probleme; evitarea
comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în proiect; stil clar,
profesional, nesentimental.
Raportul trebuie să se rezume la problemele relevante pentru proiect însă trebuie totuşi
să furnizeze un minim de informaţii. Conţinutul său poate fi sistematizat în următoarele
capitole:

40
 − introducere: descrierea succintă a proiectului, cu obiectivele clar specificate;
dacă acestea sunt complexe, câteva explicaţii vor însoţi enunţul lor;
− starea actuală: în momentul auditării; informaţiile se vor referi la costuri, cu
precizarea clară a duratelor corespunzătoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea
rezultatelor;
− starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare şi
recomandările pentru eventuale schimbări tehnice, a termenelor, a bugetelor;
− probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesită
monitorizarea strictă din partea managementului de vârf; legătura între aceste probleme şi
îndeplinirea obiectivelor;
− analiza riscurilor: evidenţierea factorilor care pot afecta proiectul şi impactul
lor în termeni de cost/timp/performanţă; se specifică soluţii alternative care ar diminua şansele
de apariţie a acestor riscuri;
− limite şi presupuneri sub care s-a desfăşurat auditarea: această secţiune poate
fi plasată la sfârşit sau poate fi inclusă în introducere; auditorul este responsabil pentru
acurateţea raportului, însă managerii sunt responsabili pentru interpretările date diferitelor
informaţii şi deciziilor luate pe baza lor; din această cauză, trebuie clar specificate limitele
investigaţiei.
Paşii ce trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:
− construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;
− familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;
− auditarea propriu-zisă, pe teren;
− scrierea unui raport într-un format pre-specificat;
− distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;
− urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.
Ciclul de viaţă al auditării include următoarele etape:
− iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor pentru a determina
metodologia ce va fi utilizată;
− definirea standardelor; pentru a avea o bază de comparaţie pentru performanţele
reale ale proiectului;
− stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia de la cele tehnice
la cele privind comportamentul echipei proiectului;
− analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi interpretările sunt
prerogativa managementului de vârf, datele trebuie analizate şi interpretate de către echipa de
auditori, pentru a putea fi prezentate într-o formă uşor de înţeles şi cu explicaţiile corespun-
zătoare;
− pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări; dacă acestea sunt în
afara practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul susţinut al managementului de vârf;
− încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de îmbunătăţiri pentru
viitoarele auditări.
Proiectul se consideră că este finalizat atunci când activităţile sale au luat sfârşit sau au
ajuns într-un punct în care nu mai este posibil dezvoltarea, progresul proiectului, întârzierile în
îndeplinirea obiectivelor stabilite iniţial sunt prelungite la nesfârşit, resursele alocate iniţial au fost
realocate altor proiecte.
Responsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:
− asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;
− înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi asigurarea livrării
rezultatului; clientul trebuie să-şi dea acceptul privind proiectul;

41
 − asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea
raportului final;
− trimiterea „notei de plată” clientului;
− redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;
− determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în
condiţii corespunzătoare şi delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;
− determinarea serviciilor post-vânzare necesare şi delegarea responsabilităţilor în
această privinţă;
− supervizarea închiderii conturilor proiectului.
Elementele conţinute în acest raport final sunt:
− performanţele proiectului: comparaţia între ceea ce a realizat proiectul faţă de
ceea ce trebuia să realizeze;
− performanţele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative, cu
evidenţierea punctelor tari şi slabe;
− structura organizaţională: remarci asupra modului în care structura a avantajat
sau dezavantajat derularea proiectului;
− echipa proiectului: o secţiune confidenţială poate cuprinde recomandări pentru
managementul de vârf în ceea ce priveşte oportunitatea includerii membrilor echipei în proiecte
viitoare;
− tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de
dependent de modul în care au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, încadrarea
în timp, alocarea resurselor şi controlul, încât trebuie specificate modurile în care acestea au
fost îndeplinite.

Capitolul 12

MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE

Din cele mai vechi timpuri, riscurile au constituit una dintre cele mai mari şi fascinante
provocări datorită omniprezenţei acestuia în toate domeniile de activitate.
Scopul managementului riscului este să diminueze riscul dintr-un domeniu preselectat
la un nivel acceptat de societate, o gestionare a incertitudii sau nesiguranţei.
Riscul este definit, mai cu seamă, prin intermediul aspectelor negative, al potenţialului
de a influenţa negativ evoluţia unei organizaţii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor.
Pornind de la aceste definiţii, „pierderea” poate lua, în cazul unui proiect, următoarele
forme:
− produsele finale au o calitate îndoielnică sau inferioară celei proiectate iniţial;
− costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obţinerea produselor finale sunt
mai mari decât cele prevăzute iniţial;
− resursele nu au fost exploatate în mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
− termenul pentru „livrarea” produsului final şi pentru închiderea proiectului a fost
depăşit;
− proiectul este un eşec total.
Riscul poate interveni fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat fie că
un lucru planificat nu se desfăşoară potrivit celor stabilite iniţial. Din moment ce este imposibil
să anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc. Cu toate
acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât:

42
 − proiectul durează mai mult;
− intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;
− experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai
restrânsă;
− metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este
mai nouă şi mai puţin cunoscută.

Orice activitate, comercială sau nu, este expusă la numeroase riscuri. Categoriile cele
mai importante de riscuri sunt:

a. Riscuri naturale (hazarde naturale):

− cutremure şi erupţii vulcanice;

− riscuri geomorfologice (alunecări de teren, tasări etc.);
− riscuri climatice (furtuni, secetă, inundaţii etc.);
− riscuri cosmice (asteroizi, comete etc.);
− riscuri biologice (invazii de lăcuste, epidemii etc.).

b. Riscuri de securitate fizică:

− furt;
− sabotaj şi incendiere;
− şantaj, extorcare.

c. Riscuri politice:

− naţionalizarea şi exproprierea;
− modificarea legislaţiei;
− conflicte militare etc.

d. Riscuri financiare şi economice:

− cursul valutar;
− inflaţia;
− fraude financiare, escrocare;
− întârzieri la plată etc.
−
e. Riscuri informatice:

− viruşi, viermi, troieni;

− intruziune neautorizată;
− furt de date etc.

g.Riscuri tehnologice şi industriale:

− explozii;
− radiaţii;
− scăpări de substanţe toxice;

43
 − accidente de muncă etc.

Riscurile în proiecte apar încă de la concepţia iniţială a proiectului, fiind de obicei

generatoare de respingere a finanţării. Acestea se pot materializa în:
− nearmonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale programului de finanţare;
− grupuri-ţintă alese greşit;
− construcţie eronată a bugetului;
− beneficii necuantificate corespunzător;
− echipă de proiect fără calificările sau experienţă.

Managementul riscului este un proces care se desfăşoară în şase etape: identificarea

riscurilor posibile, evaluarea riscurilor, analiza cauzelor, decizia cu privire la toleranţă, măsuri
preventive şi corective, controlul.
Elementele de ordin general ale riscului în proiecte se pot referi la:
− probleme de ordin tehnic; tema aleasă („ideea” proiectului) să nu fie corectă, să
nu corespundă intereselor beneficiarilor sau să nu se încadreze în tematica de finanţat;
− prognoza financiară:
− referitoare la cost; datele privitoare la costuri sunt subdimensionate şi nu asigură
îndeplinirea obiectivelor stabilite iniţial, deci financiare resurse insuficiente;
− referitoare la beneficii; în urma implementării rezultatelor proiectului nu se pot
identifica cu precizie dacă acestea vor conduce la beneficii pe termen lung; beneficiile sunt
greu de prognozat iniţial;
− colectivul de cercetare; echipa de cercetare constituită în vederea îndeplinirii
obiectivelor propuse dispune de insuficientă calificare sau se lucrează defectuos în echipă;
− implementare defectuoasă a tehnologiei la beneficiar; măsurile stabilite pentru
implementarea rezultatelor proiectului necesită procese de reorganizare mari ce impun riscuri
pe măsură;
− management defectuos; în activitatea managerială specifică proiectului au loc
multe greşeli, se derulează activităţi greşite ca urmare a incompetenţei managerului de proiect.

Structura de bază a planificării unui proiect poate avea următorul conţinut: identificarea
riscului, dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc şi controlul riscurilor.
Modalităţile prin care se identifică riscurile pot fi:
− realizarea unei liste a riscurilor posibile;
− sesiunile de brainstorming;
− interviurile individuale;
− utilizarea profilului de risc;
− stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente;
− compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare;
− stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului
proiectului.
Cele mai întâlnite riscuri în decizia managerială sunt:
− absenţa luării deciziei sau de întârziere a comunicării deciziei adoptate;
− analiza incompletă a situaţiilor decizionale;
− neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;
− căutarea de soluţii la nivel local;
− lipsa de concentrare şi de căutare a consensului;
− limitarea numărului de soluţii vizate;

44
 − limitarea numărului de soluţii vizate;
− conflictul de interese;
− punerea sub semnul întrebării a deciziilor anterioare adoptate;
− slaba implicare a managementului;
− slaba capacitate de conducere;
− nerespectarea procesului decizional;
− recurgerea la jocuri de influenţă.

Categoriile de riscuri în proiecte se referă la:

a. Riscuri financiare. Apar atunci când în proiecte au fost respectate toate indicaţiile
finanţatorului referitoare la întocmirea bugetelor, dar au la bază o prognoză financiară
defectuoasă, în care resursele stabilite sunt subevaluate, ceea ce duce fie la imposibilitatea
derulării proiectului, fie la o balanţă negativă a acestuia.
b. Riscuri ale resurselor umane. Are în vedere lipsa calificărilor tehnice necesare
pentru o implementare de calitate, lipsă datorată unei analize greşite asupra resursei umane
implicate în proiect sau asupra necesităţilor cerute de fiecare activitate în parte (consultanţi
externi, organizaţii partenere, etc.). Aici se regăsesc şi riscurile asociate echipei de proiect care,
în unele cazuri, nu are competenţe suficiente pentru a gestiona în condiţii optime toate etapele
proiectului.
c. Riscuri de ordin tehnic. Se referă la faptul că uneori calitatea rezultatelor proiectului
nu este aceeaşi cu cea prognozată iniţial în cadrul proiectului.
d. Riscuri externe. Riscurile externe se referă la probleme precum riscurile valutare,
politica fiscală sau proceduri administrative care se modifică pe parcursul derulării proiectului,
ori întârzierea deconturilor.

Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor în proiecte sunt:

− acceptarea riscurilor;
− evitarea riscurilor;
− monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru situaţiile imprevizibile;
− transferul riscurilor;
− reducerea sistematică a riscurilor.

Managementul riscului este un proces care se desfăşoară în şase etape: identificarea

riscurilor posibile, evaluarea riscurilor, analiza cauzelor, decizia cu privire la toleranţă, măsuri
preventive şi corective, controlul.

Capitolul 13

MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR

Managementul calităţii, împreună cu întregul său sistem, este partea vizibilă a

managementului, fiind alcătuit din elemente de natură metodologică, decizională,
informaţională, organizatorică, psihosociologică, motivaţională etc. şi relaţiile ce se stabilesc
între acestea pentru realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.
Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, responsabilităţile, procedurile,
procesele şi resursele pentru implementarea conducerii calităţii, ţinând cont de tipul specific de
afaceri al organizaţiei şi de conformitatea acestor elemente cu normele internaţionale.
Caracteristicile produselor/serviciilor sunt de mai multe categorii:
a) caracteristici tehnice;

45
 b) caracteristici senzoriale;
c) caracteristici economice;
d) disponibilitatea.
Managementul calităţii, în accepţiunea cea mai largă, se manifestă drept un ansamblu
de elemente de natură organizatorică, decizională şi informaţională, metodologică şi
motivaţională din cadrul firmei prin intermediul cărora se exercită funcţiile şi relaţiile
managementului calităţii.
Funcţiile managementului calităţii se referă la planificarea calităţii, organizarea
activităţilor referitoare la calitate, antrenarea personalului pentru stabilirea şi îndeplinirea
obiectivelor calităţii, inserţia calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii.
Modul în care se manifestă funcţiile managementului calităţii este:
− planificarea calităţii reprezintă ansamblul proceselor prin care se stabilesc
obiectivele şi cerinţele în domeniul calităţii, precum şi resurselor necesare îndeplinirii acestora;
se concretizează cu stabilirea politicii în domeniul calităţii a obiectivelor şi planurilor calităţii;
− organizarea activităţii se referă la ansamblul proceselor prin care se stabilesc şi
se delimitează procesele de muncă necesare şi gruparea acestora pe subdiviziuni organizatorice
conferindu-se spre exercitare persoanelor din cadrul organizaţiei; se concretizează în
organigrama calităţii şi relaţii organizatorice;
− antrenarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora
personalul este atras şi determinat să participe la stabilirea obiectivelor, luându-se în
considerare factorii motivaţionali;
− inspecţia calităţii constă în ansamblul proceselor prin care se supraveghează
funcţionarea celorlalte procese şi se analizează rezultatul în domeniul calităţii avându-se ca
referinţe obiectivele şi standardele;
− asigurarea calităţii reprezintă ansamblul proceselor prin care se asigură
corectitudinea activităţilor de planificare, organizare şi inspecţie în scopul de a oferi încredere
clienţilor. Aceasta se concretizează în implementarea şi gestionarea unui management al
calităţii, după modelul oferit de ENSO 9000;
− îmbunătăţirea calităţii constă în ansamblul activităţilor în urma cărora se
stabilesc măsuri de eliminare a disfuncţiilor constatate şi de îmbunătăţire a proceselor de
asigurare a calităţii.
Elementele sistemului de management al calităţii cuprind:
− identificarea proceselor necesare sistemului de management al calităţii
(procesele de management al activităţilor, de asigurare a resurselor, de furnizare a serviciilor,
de măsurare, analiză şi îmbunătăţire);
− determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese;
− determinarea criteriilor şi a metodelor necesare prin care se asigură că atât
efectuarea, cât şi controlul acestor procese sunt eficace;
− asigurarea disponibilităţii resurselor şi informaţiilor necesare în vederea
execuţiei şi monitorizării acestor procese;
− monitorizarea, măsurarea şi analiza acestor procese;
− implementarea de acţiuni necesare în vederea realizării rezultatelor planificate
şi îmbunătăţirea continuă a acestor procese.

Sistemul de management al calităţii, bazat pe procese, cuprinde:

− procese principale, de realizare a produsului/serviciului; sunt procesele pentru
care clientul plăteşte, care creează valoare, determină calitatea produselor/serviciilor;
− procese suport, ajutătoare; sunt procesele care susţin procesele principale şi
procesele manageriale, cărora le asigură funcţionarea normală, fără pierderi;

46
 − procese manageriale; sunt procesele care coordonează derularea proceselor
principale şi proceselor suport.

Elementele sistemului calităţii pot fi grupate în: elemente de conducere şi elemente de

desfăşurare.
a. Elementele de conducere a sistemului calităţii reprezintă sarcinile ce revin în mod
direct conducerii organizaţiei în asigurarea calităţii, şi cuprinde:
− politica în domeniul calităţii;
− responsabilităţile şi autoritatea în domeniul calităţii;
− documentaţia sistemului calităţii.
b. Elementele de desfăşurare a sistemului calităţii sunt grupate astfel:
− elemente legate nemijlocit de producţie: asigurarea calităţii în planificare,
dezvoltare, aprovizionare, fabricaţie;
− elemente ajutătoare ale producţiei (ale planificării şi realizării produselor):
asigurarea calităţii în manipulare, depozitare, transport, în stabilirea şi ţinerea sub control a
mijloacelor de verificare şi în documentaţia referitoare la calitate;
− elemente care se referă la defecte/neconformităţi: ţinerea sub control a
produsului neconform, acţiuni corective;
- elemente referitoare la utilizarea produsului.

Manualul calităţii prezintă politica în domeniul calităţii şi descrie sistemul calităţii unei
organizaţii, servind ca referinţă permanentă în implementarea şi menţinerea sistemului
respectiv.
Acesta oferă următoarele avantaje:
− facilitează înţelegerea unitară a politicii calităţii;
− asigură coerenţa politicii calităţii şi a obiectivelor generale ale organizaţiei în
domeniul calităţii cu cele compartimentale;
− facilitează realizarea obiectivelor calităţii, prin definirea structurii
organizatorice şi a responsabilităţii diferitelor entităţi funcţionale, privind realizarea şi
îmbunătăţirea calităţii;
− îmbunătăţeşte comunicarea în interiorul organizaţiei, prin delimitarea canalelor
verticale şi orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calităţii;
− îmbunătăţeşte comunicarea în relaţiile organizaţiei cu clienţii şi partenerii săi;
− contribuie la crearea unei imagini favorabile în relaţiile cu clienţii, favorizând
câştigarea încrederii acestora că cerinţele specificate în contract vor fi satisfăcute;
− asigură instruirea unitară a personalului organizaţiei, privind elementele
sistemului calităţii şi facilitează conştientizarea acestuia în ceea ce priveşte impactul propriei
activităţi asupra calităţii produsului finit;
− asigură accesul imediat la documentele sistemului calităţii şi facilitează
gestionarea acestora;
− serveşte ca document principal pentru auditul sistemului calităţii (intern şi
extern).
Manualul calităţii poate fi structurat astfel:
− titlul, scopul şi domeniul de aplicare a manualului;
− cuprinsul manualului;
− pagina introductivă referitoare la organizaţie şi manual;
− politica în domeniul calităţii şi obiectivele referitoare la calitate;
− prezentarea organizaţiei, a responsabilităţilor şi autorităţii;

47
 − descrierea elementelor sistemului calităţii şi/sau indicarea procedurilor
sistemului calităţii;
− secţiune cu definiţii (terminologie);
− ghid al manualului calităţii;
− anexă conţinând date de referinţă.

În scopul asigurării interne a calităţii se recomandă elaborarea unor proceduri

operaţionale scrise, care să precizeze obiectivele şi rezultatele aşteptate ale diferitelor activităţi
cu incidenţă asupra calităţii. Elaborarea unei asemenea proceduri presupune parcurgerea
următoarelor etape:
− descrierea fiecărei activităţi din cadrul compartimentului în cauză, prin
completarea fişelor distribuite lucrătorilor implicaţi în activităţile respective;
− analiza fişelor de către şeful compartimentului (se identifică eventualele
disfuncţionalităţi în desfăşurarea activităţilor);
− elaborarea proiectului de procedură pentru activităţile respective, eliminându-se
disfuncţionalităţile identificate;
− examinarea proiectului de procedură de către echipa de redactare a
documentelor sistemului calităţii, în raport cu cerinţele referenţialului stabilit (standard
internaţional etc.), proiectul fiind retrimis celor care l-au elaborat, împreună cu constatările
făcute;
− reanalizarea procedurii de către echipa de redactare şi aprobarea acesteia.

Managementul calităţii totale este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea că

performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu
perseverenţă a întregii organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este
creşterea eficienţei şi eficacităţii în satisfacerea clienţilor.
Managementul calităţii totale se bazează pe conlucrarea fructuoasă dintre politicile din
domeniul calităţii (care sunt în relaţie directă cu obiectivele calităţii), planificarea, controlul şi
îmbunătăţirea calităţii produselor şi/sau serviciilor.

Sistemul de management al calităţii este proiectat ca un sistem de procese în

interacţiune sau corelate. Toate activităţile principale, referitoare la calitate ale organizaţiei sunt
definite ca fiind procese ale sistemului calităţii şi pot fi grupate în următoarele categorii:
determinarea cerinţelor clienţilor, responsabilitatea managementului, managementul
resurselor, realizarea produsului/ serviciului, măsurare, analiză şi îmbunătăţire.

Conceptul de management al calităţii totale (Total Quality Management – TQM) a fost

propus de Dr. Edwards Deming, în 1940, dar utilizarea lui a început în anul 1985, odată cu
preluarea de către americani a unor principii de lucru din industria japoneză dintre care se pot
aminti:
− concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât procesele să
fie vizibile, repetabile şi măsurabile (Kaizen);
− concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de
producţie (Atarimae Hinshitsu);
− examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul
îmbunătăţirii produsului (Kansei);
− extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki
Hinshisu).

48
 Sistemul de procese constituie activităţile corelate, efectuate şi rezultatele intermediare
obţinute pentru a produce rezultatul dorit, destinat clientului. Fiecare proces din sistemul de
procese are clienţi (interni sau externi organizaţiei) şi alte părţi interesate care sunt
influenţaţi(te) de proces şi care definesc ieşirile dorite, conform necesităţilor şi aşteptărilor lor.
Planificarea reprezintă una dintre funcţiile de bază ale managementului calităţii. Prin
planificare se stabilesc obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii, precum si resursele
umane, financiare si materiale necesare pentru realizarea lor. Documentaţia sistemului de
management al calităţii este structurată pe patru niveluri:
− nivelul I – manualul calităţii;
− nivelul II – proceduri documentate (menţionate în manualul calităţii);
− nivelul III – instrucţiuni de lucru (specifice organizaţiei);
− nivelul IV – înregistrări şi formulare.

Standardele internaţionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conţin
recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii.

Standardul ISO 9001/2008 menţionează necesitatea elaborării obligatorii de proceduri

documentate pentru şase proceduri specifice: ţinerea sub control a documentelor (cap. 4.2.3);
ţinerea sub control a înregistrărilor referitoare la calitate (cap. 4.2.4); auditul intern al calităţii
(cap. 8.2.2); controlul produsului neconform (8.3); acţiuni corective (cap. 8.5.2); acţiuni
preventive (cap. 8.5.3).
Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea
măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi
identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calităţii se realizează
pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la
performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului.

49