Fazele de formare a echipelor si dinamica acestora

1. Introducere

2. Munca în echipă
a. Definiția echipei
În ultimii ani s-a diminuat numărul de titluri referitoare la grup, dar a crescut interesul pentru echipă
ca loc privilegiat de realizare profesională și dezvoltare personal. Munca în echipă este considerată ca fiind
calea cea mai productivă și mai eficientă în procesul de învățare , în luarea deciziilor și în conducere, în
industria modernă, dar și în școală, în activitatea de învățare. O echipă se formează în vederea atingerii unui
obiectiv , dar cum orice echipă organizează munca în ansamblu, accentual în lucrări se pune pe optimizarea
interacțiunilor, normalizarea conduitelor, luarea deciziilor în grup.
Munca în echipă este o activitate de învățare, limitată în timp, prin care două sau mai multe persoane
învață să execute, în ansamblu și într-un mod interactiv, una sau mai multe sarcini mai mult sau mai puțin
structurate, în vederea atingerii unor obiective determinate.( Jean Proulx, 1999, p. 37)
b. Fazele de formare a echipelor:
Echipele sunt organisme vii care se modifică permanent, pentru a putea acoperi cât mai bine
obiectivele firmei. Aceste modificări sunt denumite dinamica de grup. Modificările produse apar atât la
membrii echipelor,cât și , în relațiile desfășurate pentru atingerea obiectivelor și valorilor firmei. Pentru ca o
echipă stabilă, funcțională, cu propria cultură organizațională este nevoie de timp.
Dezvoltatea unei echipe care să ajungă la univel optim, parcurge mai multe faze, etape de dezvoltare:
1.Formarea;
2.Furtuna;
3.Normarea;
4.Performarea;
Etapa 1: Formarea (Echipa imatură)
În acest prim pas se formează fizic echipa. Membrii echipei find străini, aceștia simt o oarecare
teamă, nesiguranță motiv pentru care și comunicarea dintre membri va fi îngreunată. În această situație
fiecare membru va căuta să își impună o identitate proprie în cadrul echipei. Întrucât membrii echioei nu
cunosc încă scopul sau viitorul echipei membri vor fi mai retrași, implicându-se foarte puțin și ineficient.
În această etapă obiectivele sunt stabilite în cea mai mare măsură de către manager , iar regulile și
sarcinile sunt încă necunoscute, datorită faptului că membrii echipei încă sunt noi și nu cunosc încă impactul
pe care îl pot avea asupra firmei.
Liderul are rolul de a crea un cadru care să facfiliteze comunicarea între membrii echipei, definiște
împreună cu membrii din echipă regulile de lucru, prezintă viziunea, obiectivele și strategia firmei, îi ajută în
rezolvarea problemelor și responsabilităților.
Etapa 2: Furtuna (Echipa fracționată)
Această fază de startul conflictelor atât personale, cât și interpersonale, apar divergențele și
resentimentele . Echipa începe să își pună întrebări despre responsabilitate, reguli, criterii de evaluare și
recompense, și de aici și conflictele legate de putere, autoritate, conducere. Din cauza acestor situații și a
lipsei de încredere obiectivele nu vor fi îndeplinite.
Obiectivele devin cunoscute în această etapă , însă membrii echipei nu le înțeleg, datorită faptului că
sunt stabilite încă de manager care are o viziune mai larga asupra mediului de business.Regulile sunt și ele
stabilite , însă nu sunt și respectate.
Și în acestă etapă rolul liderului este nelipsit, el ajutând la aplanarea conflictelor care apar între
coechipieri, reamintirea regulilor de lucru stabilite, continuă să explice atât sarcinile de lucru, cât și stategia
folosită pentru îndeplinirea obiectivelor, oferă suport și orienteză echipa spre unirea ei, atunci când membrii
membrii acesteia sunt demotivați și vor să părăsească echipa.
Etapa 3: Normarea (Echipa unită)
Normarea este etapa în care membrii echipei devin uniți. Din această etapă conflictele încep să
dispară și apar lucrurile benefice precum, acceptarea, siguranța, consensul. Membrii echipei încep să aibă
încredere unii în alții și să dezvolte un limbaj comun.
Benefiicile aduse care apar în echipă conduc la înțelegerea și îndeplinirea obiectivelor, la acceptarea
regulor, care sunt convenite de comun accord, la înțelegerea și aplicarea procedurilor de lucru.
Rolul liderului în această etapă este de a delimita în mod explicit și eficient sarcinile de lucru, astefel
încât să elimine riscul determinat de dorința angajaților de a îndeplini cât mai multe sarcini de lucru și a se
interpune peste activitatea altor colegi. Acesta motivează și ajută echipa la realizarea sarcinilor, este un bun
antrenor în dezvoltarea abilităților membrilor și pentru creșterea performanșei și a randamentului la locul de
munca.
Etapa 4: Performarea (Echipa funcțională)
Performarea este etapa în care echipa ajunge la performanță. Membrii echipei ajung la randament
ridicat, obținând astfel performanțe, reușesc să creeze un grad de interdependență ridicat atât la nivel
relational cât și functional. Dezvoltă o identitate comună, care sa definit pe baza valorilor individuale ale
fiecarui coechipier.
Ficare dintre membri știu cum să își în deplinească sarcinile astfel în cât să ajute la îndeplinirea
obiectivelor deja stabilite. Liderului i-a scăzut rolul, el doar delegând sarcinile și acordând încredere pentru
realizare sarcinilor membrilor echipei, utilizând în același timp resursele la maximul de potential.
Etapa 5: Încheierea
Încheierea, este ultima fază a procesului, moment în care echipa se destramă datorită finalizării
proiectului. După această etapă ciclul se reia din nou, dar în implicarea altui proiect.
Practica a demonstrat că parcurgerea acestor faze nu poate fi delimitată în timp, deoarece au fost și
situații în care etapele au fost depășite mai repede. Cu toate acestea este important ca echipa să parcurgă
fiecare etapă, mai aceles cea de furtună, unde apar conflictele. Dacă aceasta nu este parcursă în întregime și
cu suuces, echipa nu va reusi să funcționeze la performanță maximă. În cazul, în care apar schimbări în
echipă ori se adaugă un membru pe percursul procesului, fazele de formare a echipei se reioau de la început,
dar mai rapid.
c. Dinamica echipei
Dinamica echipei se bazează pe fundamente variate precum: motivațiile echipierilor, miza acțiunii,
dozajul unității și diversității, puterea. Toate acestea se îmbină și se orientează spre a atinge un efect dinamic.
Factorii care stimulează oamenii să lucreze împreună sunt:
 a) stimularea provocată prin coacțiune, atracția ficărui individ pentru ceilalți și către o echipă ca
model de identificare. Prezența altora stiimulează, mobilizează, susține activitatea de învățare.
b) influența reciprocă a proceselor umane și operaționale. Prima etapă reprezintă un proces obiectiv,
constatabil, măsurabil: reprezintă acțiunea în sine și procesul acesteia. A doua etapă vizeazp grupul și
persoanele care-l compun, este o etapă subiectivă, care implică aspectele affective ale interacțiunii. Câteva
elemente care relevă logica subiectivă a echipei sunt: contextul exterior, mobilizarea participanților , stilul
managerial, tipul de participare, relațiile dintre persoane, etc. Logica obiectivă și cea subiectivă au un effect
dinamic. Prin urmare se cere fiecărui membru al echipei să se centreze atât asupra sarcinii de lucru, cât și a
grupului.
c) conjugarea a trei logici de funcționare colectivă. Acest factor presupune ca echipa să funcționeze
riguros și flexibil în același timp, împărțind sarcinile și rolurile, astfel în cât să acopere întreaga problematică,
definind reguli și respectându-le.
Cele trei logici sunt logica teritorială, logica cooperării și logica sinergiei.Prima, logica teritorială,
face referire la definirea sarcinilor în ,, teritoriu ” pentru fiecare membru. A doua, logica cooperării,
presupune ca fiecare sarcină să fie abordată ca o operație colectivă, ceea ce va conduce la responsabilizarea
tuturor membrilor pentru a se implica în funcșie de sarcină și situație. A treia, logica sinergiei, semnifică
dependența fiecărui echipier de ceilalți., interacțiunea, competența de articulare reciprocă, capacitatea de a ,,
face împreună” ceva, dezvoltând inteligența colectivă.

3. Funcțiile de management proactive din managementul activității echipei

Cele cinci funcții de management proactive din cadrul managementului echipei sunt:
a) Planificarea activităților
b) Organizarea activităților
c) Resurse Umane- managementul activităților specifice de dezvoltare
d) Conducerea și Coordonarea activităților
e) Controlul rezultatelor și evaluarea performanței activităților
Acestea sunt funcții deoarece se desfășoară contant, cu ajutorul metodelor, sistemelor și
instrumentelor deja cunoscute, precum instruiri, antrenări, discuții individuale periodice, brainstorming-ului,
ședințe etc.
A. Planificarea activităților echipei
Prin planificare se înțelege partea de viziune din managementul proactiv, se pleacă la drum cu gândul
la final; se începe să se construiască cunoscând clar cum va arăta rezultatul final, se definește succesul.
Planificarea reprezintă aducerea viitorului astăzi pentru a-l putea deefini mai bine și a ști spre ce ne
îndreptăm. Prin planificare luăm în considerare întrebarea de fond Unde vreau să ajung? Dacă nu se are în
vedere un plan, o țintă clară, se navighează haotic , fiind ghodați de acel nefericit management by hope, adică
de speranța că va reieși ceva bun din ceea ce vom face, acesta fiind primul pas lateral către eșec.
Planificarea reprezintă o prezentare detaliată care răspunde clar la câteva întrebări, care sunt urmate
de metode și instrumente de aplicat:
 Unde sunteți acum, ca manager și ca echipă? Răspunsul la această întrebare îl obținem
aplicând analiza SWOT;
 Unde doriți să fiți, ca manager și ca echipă? Răspunsul la această întrebare îl obținem
aplicând obiectivele SMART;
  Cum anume doriți să ajungeți unde v-ați planificat? Răspunsul la această întrebare îl obținem
prin aplicarea de activități și metode specific de lucru;
 Cum măsurați succesul sau cum veți ști că ați ajuns acolo unde v-ați propus? Răspunsul la
această întrebare îl obținem prin stabilirea și monitorizarea de indicatori de performanță (Key
performance indicators- KPI);
Atunci când planificăm , nu ne planificăm noi eșecul, ci se mai întâmplă să mai avem și eșec în
planificare, dar cu toate acestea trebuie să ne facem un plan, să ne asumam o plajă de rezultate, de riscuri
posibile , dar oricum mai usor de rezolvat decât atunci ,cand nu avem niciunul și să mergem la noroc.
B. Organizarea activităților echipei
După ce am terminat de pus la punct partea de planificare, trebuie să trecem la organizare , pentru a
putea obține rezultate sustenabile și scalabile, atunci cand împărțim planul de responsabilități;
În esență organizarea presupune detalierea sarcinilor sau activităților de făcut până la cele mai simple
acțiuni indivize. Dacă planificarea este în totalitate de pe termen lung pe termen scurt , organizarea este
invers, de pe termen scurt pe termen lung și răspunde la întrebarea cum?
C. Managementul resurselor umane
Prin managementul resurselor umane în echipă întelegem acțivitățile sprijinite de sisteme și de alte
departamente de la recrutare și selecție, la inducție, raportare, recunoaștere și recompense, instruiri interne,
dezvoltare personal, la trepte de carieră, autoevaloare și evaluare plus alte bune practici.
D. Conducerea și coordonarea activitpții echipei (“Oamenii vor să fie condusi, nu administrați.”)
A conduce înseamnă a ppune viziunea în practică; a aplica calea de urmat și ai influența pe ceilalți
să răspundă viziunii. Conducerea presupune și implementarea planificării.
A coordona înseamnă a armoniza, a valida și actualize fiecare activitate cu valorile, atitudinea,
obiectivele, acțiunile, plus reguli, timpi, mijloace, metode, toate aceste sunt importante și trebuie să fie
aliniate pentru punerea în practică a viziunii. Coordonarea presupune și implementarea organizării.
Diferența dintre conducere și coordonare este cea dintre management și micro-management, este cea
dintre activități, proiecte și procese mari implementate și urmărirea zilnică a efectuării, prin acțiuni
standardizate, proiecte și procese mici, conforme cu viziunea.
De exemplu, într-o bucătărie de restaurant, diferența este dintre decizia ca porțiile să fie strict identice și gata
în opt minute și urmărirea prin exercițiu și prin activități ca porțiile să fie la fel și la timp.
E. Controlul și evaluarea activității echipei
Controlul reprezintă cerificarea efectuării activităților în conformitate cu planul de acțiune. Prin
control se culeg constant date de etapă, necesare înevaluarea de ansamblu.
Evaluarea reprezintă o fotografie de ansamblu care să valideze toate planurile și deciziile, care să
spună dacă și în ce masură a fost realizată performanța, o fotografie care să permit să scalăm cee ace
funcționează și să dezvoltăm sau să schimbăm ceea ce încă nu funționează.

Concluzii:
 În concluzie, liderul are un rol esențial în desfășurarea procesului de integrare în echipă a tuturor
membrilor și de a transmite sarcinile de lucru cât mai clar pentru a putea fi înțelese de toată lumea. Cea mai
importantă etapă în formarea unei echipe este furtuna, deoarece oamenii au personalități diferite, iar
conflictele vor fi inevitabile, mai eles din punct de vedere al împărțirii puterii și al autorității în echipă.
Această etapă fiind și etapa în care liderul trebuie să le schimbe mentalitatea de conflict membrilor din
echipă, spre o mentalitate care să ajute la rezolvarea problemelor și a sarcinilor de lucru.
Pandemia de Covid-19 pune multe piedici, obstacole, etapelor de formare a unei echipe de lucru,
datorită faptului că multe din firme și-au mutat activitatea în mediul online, iar comunicarea între membrii a
devenit mai scăzută și pot apărea mult mai multe conflicte între membrii. Cu toate acesea sunt multe firme
unde angajații au dat un randament mult mai mare atunci când au trecut în mediul online. Unele firme, au
decis astefel să își își lase angajații să își desfășoarea activitatea de acasa, chiar și după ridicarea restricțiilor.