Machine Translated by Google

119
Jurnalul Economic Român

Cultură și leadership: The

Cazul Romaniei

Raluca-Elena Hurduzeu1

Globalizarea și internaționalizarea duc la dezvoltarea unei imagini generale de

leadership bun și eficient care influențează stilurile de conducere locale și
comportamentul liderilor. Acesta din urmă trebuie să depășească conflictul dintre
dorința de a implementa standarde corporative valabile la nivel internațional și nevoia
de a acționa la nivel local în ceea ce privește cultura organizațională, mediul de afaceri și stilul de conducere.
Cunoașterea particularităților și tradițiilor naționale, înțelegerea moștenirii și a
background-ului lor, abordarea lor sunt factori cheie de succes pentru cooperările
internaționale și/sau joint-ventures în lumea competitivă de astăzi. Scopul acestei
lucrări este de a explora legătura dintre cultura organizațională și stilul de conducere
și își propune să dezvolte o mai bună înțelegere a conducerii românești. De asemenea,
oferă informații și idei importante despre stilurile de conducere practicate în companiile
din România. Studiul prezintă rezultatele cercetării asupra stilului de conducere
românesc și îl conectează cu influențele politice, economice și culturale. În ceea ce
privește România, deși variațiile în configurațiile culturale sunt de o mare diversitate și
complexitate, putem, totuși, să identificăm două tipuri distincte de cultură
organizațională, susținând ipoteza că aceste două categorii sunt extremele unui
continuum cu un mare varietate de expresii: o cultură de tip „birocratic”, tipică pentru:
companii de stat, foste firme de stat în perioada post-privatizare și cultura

1 Raluca-Elena Hurduzeu, Universitatea de Studii Economice București, București,

România, e-mail: raluca.hurduzeu@rei.ase.ro Anul XVIII nr. 56
iunie 2015
Machine Translated by Google

120
Jurnalul Economic Român

tip „antreprenorial”, în curs de formare, tipic pentru firmele private formate

după 1989. Cele mai importante probleme care apar în cazul companiilor
multinaționale se referă la valorile compensatorii, sacre și tabu, gestionarea
conflictelor treptate, etnocentrism, afiliere, conciliere defectuoasă și realism
naiv. Liderii trebuie să învețe să analizeze diferențele culturale și să identifice
acele diferențe existente între valori, să recunoască faptul că există concepte
diferite de putere și să evite erorile de recompensă.

Cuvinte cheie: leadership; stil de conducere; cultură; cultura organizationala; companiilor

Clasificări JEL: M 14; M 21; M 29

1. Cultura și cultura organizațională 1.1.

Cultura si lumea afacerilor Leadership-ul
reprezinta o variabila esentiala care conduce la o capacitate mai mare de a
conduce si de a atinge performanta organizationala.
Având o anumită cultură organizațională, modul în care se exercită
leadership-ul determină în mare măsură nivelul managementului, prin
mobilizarea utilizării resurselor disponibile, precum forța de muncă, bani,
informații etc. și prin influențarea multiplelor sisteme de management
precum managementul. a resurselor umane, a sistemelor bugetare, a
structurilor organizatorice, IT etc.
Cu toate acestea, capacitatea managerială crescută nu conduce neapărat la
o performanță organizațională mai mare. Pentru a realiza acest lucru, rolul
de ghid al liderilor este foarte important pentru atingerea performanței
dorite. Cultura organizațională afectează acest proces direct sau indirect,
uneori ca un accelerator, alteori, ca un obstacol.
Pentru a fi un bun lider, alături de înțelegerea și cunoașterea
comportamentului organizațional, liderul trebuie să aibă anumite abilități
(talent, abilități), care pot fi dobândite și învățate în contextul identificării
culturii și cunoștințelor în cadrul organizației conduse. Fără o pregătire
adecvată este imposibil să se adapteze la mediu și

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

121
Jurnalul Economic Român

să transforme cultura organizației, astfel încât acestea să devină mai

eficiente.
Putem găsi numeroase definiții ale culturii în funcție de focalizarea cercetării.
Artele, economia, psihologia, sociologia, de exemplu, au propria lor
înțelegere și definiții specifice a ceea ce este cultura.

Thomas (2003) definește cultura ca un fenomen universal. Cultura oferă o

structură pentru un mediu specific care cuprinde obiecte, instituții, idei și
valori. Cultura se manifestă printr-un sistem de îndrumare care este specific
unei națiuni, societăți, organizații sau grup. Acest sistem este alcătuit din
simboluri precum limbajul, mimica, codul vestimentar și ritualurile și se
transmite din generație în generație.

Cultura influențează valorile, percepția, gândirea și comportamentul tuturor

membrilor grupului. În ceea ce privește cultura, este necesar ca aceasta să
se schimbe și să se adapteze pentru a permite societății să se adapteze la
valorile sale și modelul de comportament la mediul social, juridic, economic,
politic, instituțional în continuă schimbare.
Peterson și Smith (1997) au identificat câțiva predictori culturali care pot fi
de ajutor în interpretarea diferitelor culturi:
• Limba separă cultural influențând ușurința comunicării; • Proximitatea
și topografia afectează schimbul prin influențare

frecvența interacțiunii între grupuri;

• Colonizarea poate promova răspândirea culturii prin creșterea
interacțiunii dintre culturile îndepărtate; • Religia a separat grupurile
influențând ușurința sau dificultatea interacțiunii sinergice, bazate pe
valori; • Sistemele economice influențează ușurința schimbului; •
Dezvoltarea economică afectează atât schimburile, cât și contactele și
valorile interculturale;

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

122
Jurnalul Economic Român

• Dezvoltarea tehnologică este strâns legată de economică

dezvoltarea are un efect suplimentar;
• Granițele politice sau granițele naționale marchează de obicei zonele în
care există mai multă interacțiune decât există peste granițe; • Tipurile
de industrie predominante produc practici care ajung să fie
instituționalizate pe baza perioadei istorice de apariție a industriei și a
învățării instituționale ulterioare; • Clima, topologia și economia
indigenă afectează tradițiile
legate de comportamente și practici.
Companiile sunt instituții. Companiile multinaționale depun mult efort și bani
în stabilirea și promovarea unei culturi corporative unice. Astfel, valorile și
misiunile corporative sunt elemente care îi deosebesc de concurenți și unesc
angajații proveniți din medii diferite într-o singură cultură corporativă. Acest
sistem specific culturii dă și limitează activitatea în cadrul companiei. Membrii
companiei trebuie să respecte și să se adapteze la precondițiile culturale din
cadrul companiei și la factorii și normele sociale care stabilesc fundalul
activității economice.

Hofstede (1991) definește cultura organizațională ca: (1) holistică, (2)

determinată istoric, (3) legată de concepte antropologice, (4) construită social,
(5) software și (6) dificil de schimbat.
Prin urmare, Hofstede (1991) definește cultura organizațională drept
„programarea colectivă a minții care distinge membrii unei organizații de
alta”. Astfel, Hofstede distinge între „software” pentru culturile naționale,
exprimat în principal în valori, și „software” pentru culturi organizaționale,
care se dezvăluie prin practici.

Cunoscând cultura organizațională, funcțiile acesteia sunt foarte importante,

indiferent de profil, dimensiune sau apartenență la o anumită cultură
națională. În ceea ce privește principalele funcții ale culturii organizaționale,
Robbins (1992) menționează că aceasta are un rol de definire a limitelor;
adică creează distincții între o organizație și
Anul XVIII nr. 56 iunie 2015
Machine Translated by Google

123
Jurnalul Economic Român

alții. În al doilea rând, transmite un sentiment de identitate pentru membrii

organizației. În al treilea rând, cultura facilitează generarea de angajament
față de ceva mai mare decât interesul propriu individual. În al patrulea
rând, cultura organizațională sporește stabilitatea sistemului social. Cultura
este lipiciul social care ajută la menținerea unită a organizației, oferind
standarde adecvate pentru ceea ce ar trebui să spună și să facă angajații.
În cele din urmă, cultura servește ca un mecanism de sens și de control
care ghidează și modelează atitudinile și comportamentul angajaților.

2. CONDUCEREA 2.1.
Definirea leadershipului
Există multe definiții și afirmații despre leadership. Aceste definiții sunt
uneori similare sau diferite. Cu toate acestea, toți încearcă să definească
leadershipul în complexitatea sa.
McGregor (1969) definește leadershipul ca o formă de comportament
dinamic care implică patru variabile: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile
și alte caracteristici personale ale subordonaților; natura organizației,
ordinea, structura, sarcinile pe care organizația trebuie să le îndeplinească;
mediul social, economic și politic. Mai mult, Yukl (1998) adaugă la funcțiile
de conducere de organizare și coordonare, stabilirea obiectivelor grupului
sau organizației, motivarea angajaților, menținerea unei relații de cooperare
a spiritului de echipă, manifestarea sprijinului pentru cooperarea cu oamenii
din afara grup sau organizație.

Petit i Dubois (1998) asociază conducerii no iunea de putere care este

considerată în triplele sale aspecte: puterea ca caracteristică personală a
indivizilor; ca rela ie intrapersonală i intragrup i ca rela ie într-un
context organiza ional restrictiv. Nicio performanță organizațională nu
poate fi proiectată fără un minim de angajați.
autonomie acordat la

Gangloff (2000) subliniază o contradicție: resursele umane

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

124
Jurnalul Economic Român

politicile urmăresc în special controlul angajaților și se întind în domeniul

psihicului „obsesia pentru putere” atât a organizațiilor, cât și a liderilor care
împiedică gândirea liberă în detrimentul eficienței organizaționale.

Kotter (2009) susține că leadershipul este un proces de orientare a unui grup sau
a unor grupuri de persoane prin mijloace în principal non-coercitive.
Hughes, Ginnett și Curphy (1993) consideră conducerea ca:
• o relatie intrapersonala la care oamenii sunt supusi pentru ca vor, nu
pentru ca trebuie; • forță morală creatoare și conducătoare; • procesul
prin care un agent induce un subordonat unui anumit comportament
într-o manieră dezirabilă; • procesul de influen are a unui grup în
vederea realizării acestuia

obiective;
• ac iunile prin care sunt alocate resurse pentru a explora toate
oportunită ile.
House et all (2002) definesc leadershipul ca fiind capacitatea unui individ de
a influența, motiva și care le permite altora să contribuie la eficacitatea și
succesul organizațiilor din care sunt membri.

Conceptul de leadership poate fi privit ca procesul de influentare si indrumare

a angajatilor prin capacitatea liderului pentru a-i determina sa obtina
performante ridicate. Astfel, leadershipul devine o artă și un stil de
management eficient în măsura în care direcționează energiile creative către
atingerea obiectivelor pe termen lung (Johns, 1998).

3. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI LEADERSHIP ÎN ROMÂNIA 3.1 Perspective

în România România este una dintre țările sud-est europene care se dezvoltă
spre o economie de piață funcțională. România are

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

125
Jurnalul Economic Român

a menținut în general stabilitatea macroeconomică și a avansat reformele

structurale. Adaptarea și implementarea standardelor Uniunii Europene a
făcut ca România să devină extrem de atractivă pentru companiile
multinaționale. Companiile străine găsesc în România o forță de muncă
educată la un cost redus, o infrastructură funcțională, o poziție geografică
bună și surse de materii prime la costuri reduse (Popovici, Călin, 2014).
Astfel, investițiile străine directe și cheltuielile de consum pot fi considerate
unul dintre principalii factori economici. Între 1990-2013, investițiile străine
directe au crescut în medie de 2.027 de ori. În 2009, a crescut cu 31,8% față
de valoarea din 2008, dar în contextul crizei economice din 2010 a scăzut cu
aproape 2,3% (Popovici, Călin, Simionescu, 2014).

Criza economică din 2007 a afectat economia României și mediul său de

afaceri. Au fost o serie de probleme care au determinat România să solicite
sprijin din partea organismelor financiare internaționale care au impus
măsuri de austeritate ridicate pentru ca țara să poată ieși din criză. În aceste
condiții, mai sunt multe lucruri de făcut. România trebuia să îmbunătă ească
implementarea legilor, să se angajeze în reforme sociale majore, inclusiv
reforma pie ei muncii, să- i crească competitivitatea, să- i
îmbunătă ească infrastructura. A depus toate eforturile pentru a asigura
un sistem de reglementări mai transparent și mai stabil. Recesiunea
economică a lovit economia mai grav decât se anticipa inițial, în special din
cauza mediului extern nefavorabil. Implementarea programului de măsuri
anticriză adoptat de guvern a contribuit la îmbunătățirea funcționării
mecanismelor financiare și a oferit o asigurare solidă împotriva poten iale
riscuri sistemice, inclusiv în acordul cu principalele bănci străine pentru a- i
men ine expunerea pe pia a românească.

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

126
Jurnalul Economic Român

3.2. Cultura organizațională și conducerea în România În

trecerea în revistă a culturii organizaționale și a stilului de conducere
românesc, pornim de la presupunerea că influența fostului sistem socialist
și transformarea în curs conduce la un stil de conducere mai uman, mai
puțin orientat spre performanță, mai mult. orientat spre echipă și birocratic
și mai puțin asumat de riscuri și participativ. Mai mult, factorii culturali par
a fi mai importanți pentru stilul specific de conducere decât influențele
sistemului trecut al procesului de transformare.

Conceptul de cultură organizațională a fost în centrul unor studii empirice

care vizează analiza procesului de tranziție de la cultura de tip egalitarist la
cea bazată pe valorile economiei de piață (Gehman, 2003; Catana, Catana,
1996). În timp, baza teoretică și metodologia de cercetare au fost
îmbunătățite. De exemplu, unele studii se bazează pe concepte teoretice
precum teoria leadership-ului bazat pe valoare sau teoria contingenței
(Mereuta, 1995; Kelemen, 1995).
Există chiar și unele studii de caz care au investigat impactul culturii
manageriale de tip occidental asupra culturii organizaționale românești
(Kelemen, Hristov, 1998, Heintz 2002).
Majoritatea studiilor din anii de tranziție arată o preferință a directorilor
executivi și a subordonaților pentru un stil de conducere care tinde să fie
autocratic (Edwards, Lawrence, 2000).
„Mâna puternică” este văzută ca o prelungire a vechiului sistem. De
asemenea, este considerată o garanție a coerenței strategice într-un mediu
instabil cu neîncredere generală într-o funcționare eficientă și eficientă a
mecanismului democratic (Catana, Catana, 1996).
Influența procesului de tranziție, inclusiv restructurarea companiei și a
culturii acesteia, este văzută ca un factor important atât pentru stabilitatea,
cât și pentru schimbarea comportamentului de conducere în România
(Catana, Catana, 2000).
Un alt studiu interesant este cel al lui Littrell și Lapadus (2005), care constă
într-o colecție de analize comparative ale datelor calitative.

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

127
Jurnalul Economic Român

legat de preferința pentru un anumit comportament de conducere în trei

țări europene și anume: România, Germania și Regatul Unit. Chiar dacă,
constatările reprezintă o contribuție valoroasă pentru studiul culturii
românești, scopul acestui proiect a fost de a informa și a îmbunătăți
conținutul programelor de formare managerială și de dezvoltare pentru
organizațiile care angajează forță de muncă internațională. Ca urmare, multe
aspecte culturale specifice ale leadershipului (cum ar fi comunicarea,
motivația, crearea de viziune, luarea deciziilor, diversitatea la locul de muncă)
rămân insuficient explorate.
Eforturi similare în determinarea nivelului de dezvoltare a leadershipului și
managementului în România, au fost făcute într-un alt studiu comparativ al
lui Gray și Mabely (2005). Autorii au fost motivați în principal de interesul
Uniunii Europene pentru o explicație asupra nivelului relativ scăzut de
participare la programele de dezvoltare de management formal al unui
număr de firme mici din diferite țări europene: Marea Britanie, Danemarca,
Norvegia, Franța, Germania, Spania si Romania. Din nou, identificarea
caracteristicilor specifice culturii și stilului de conducere românesc nu a fost
o prioritate. Totuși, studiul a adus perspective valoroase cu privire la rolul
anumitor stiluri de leadership în stimularea productivității și performanței în
România, perspective a căror importanță este sporită în cadrul abordării
multinaționale.

Un studiu mult mai informativ (deși comparativ) este oferit de Steyrer, Hartz
și Schiffinger (2006), și se concentrează pe măsura în care stilurile de
conducere sunt respectate de către managerii de top pentru a se conforma
așteptărilor regionale și globale. Autorii studiului sunt primii care observă
impactul factorilor specifici unei economii în tranziție asupra
comportamentului de conducere al managerilor români și apariția unei noi
generații de lideri, capabili să implementeze o cultură de leadership
transformațională.
Un alt studiu pe acest subiect specific identificat în literatura de specialitate
este cel al lui Aioanei (2006). În acest studiu, autorul prezintă un model de

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

128
Jurnalul Economic Român

leadership care include patru stiluri și care se bazează pe o matrice care

conține două dimensiuni: stil autocratic vs. democratic și orientare către
sarcini vs. orientare relațională. Studiul se bazează pe un chestionar în
care respondenților li s-a cerut să precizeze ce cred despre șeful lor și
modul în care își percep relația cu superiorul lor. Studiul a inclus și o
serie de întrebări legate de stilul lor preferat de conducere. Eșantionul a
inclus 100 de respondenți. Studiul a relevat că liderii români tind să fie
cei mai autocrați decât democratici, nu tind spre stilul de conducere
participativ și nu-și implică subordonații în deciziile lor și sunt bucuroși
să adopte metode coercitive (pe care le consideră a fi cele mai bune). .
Cel mai proeminent prototip de lider este „militarul”. Totuși, o investigație
în rândul preferințelor angajaților români (în special, a generațiilor
tinere) scoate la iveală dorința de a avea mai mulți lideri democratici și
mai implicați, ceea ce poate servi ca un aspect important pentru
schimbările culturale și practicile de conducere din România.

O altă cercetare importantă monografia lui Luca

este cel(2005) intitulată
sugestiv „Employeescu”. Cercetarea efectuată de Luca (2005) prin
replicarea studiului lui Hofstede a demonstrat că România are valori
similare cu alte țări balcanice și anume: distanță mare de putere,
colectivism ridicat, feminitate, evitare mare a incertitudinii, orientare pe
termen scurt, cu alte cuvinte România, ca și alte țări din Balcani (Bulgaria,
Grecia, Serbia, Macedonia, Albania), se plasează de partea opusă țărilor
anglo-saxone, de la care însă împrumută toate practicile de management
și managementul resurselor umane. Acest lucru declanșează un potențial
de conflicte și eșec care pare inevitabil mai ales dacă oamenii din cadrul
organizațiilor nu s-au obișnuit cu situația.

De altfel, studiul lui Luca (2005) subliniază că performanța nu este scopul

principal al organizației tradiționale românești, ci loialitatea.

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

129
Jurnalul Economic Român

și cooperarea între grupuri (și colectivismul). Dacă sistemul de stabilire

a obiectivelor pune în pericol siguranța angajaților, acest sistem va
deveni în curând un instrument politic și va fi politizat în organizație și
va deveni o sursă de luptă internă.
Astfel, scenariul ideal este liderul cu comportament britanic într-o
structură cu proceduri franceze sau germane. Structura americană, cu
un nivel moderat al distanței de putere s-ar putea egala, dar accentul
pus de americani pe livrarea individuală a rezultatelor și pe un grad
ridicat de competiție internă (masculinitate) va fi înlăturat în timp de
către angajații români foarte bine. pregătiți ca profesioniști, ținând
cont de preferința puternică a românilor pentru un ritm de lucru
relaxat. Dacă, pe de altă parte, structura organizatorică seamănă cu
comportamentul managerial francez, adică autoritate și centralizare,
românilor le va fi foarte greu să gestioneze acest lucru, pentru că le va
aminti de momentele autocratice din trecut și vor începe să se retragă
și să tacă în fața deciziilor. „Autoritatea complexă” poate fi declanșată
în orice moment pentru a da vina pe liderul autoritar pentru eșecurile
personale. Această retragere îi va irita probabil pe francezi, care
așteaptă ca acea autoritate să fie respectată și ca angajații să devină
responsabili pentru acțiunile lor, iar primii nu vor accepta comentarii la
adresa autorității.

Studiul CEO care face parte din proiectul GLOBE (den Hartog et all,
1999; House et all, 1999) a analizat comportamentele de conducere
astfel cum sunt percepute de subalterni și a abordat și stilul de
conducere românesc. Eșantionul a fost format din 44 de directori și 277 de manageri.
Studiul CEO a împărtășit principalele ipoteze teoretice ale proiectului
GLOBE, conducerea fiind văzută ca fiind construită social de lideri și
subordonați, precum și de ipoteze culturale privind un leadership bun
și eficient. Studiul a subliniat faptul că liderii români au mai multe
caracteristici de transformare precum viziunea – au o strategie clară,
sunt diplomatici și au un comportament comunicativ.

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

130
Jurnalul Economic Român

Mai mult, managerii români tind să evite riscurile și să acționeze și pe

termen scurt.
Aceste studii sugerează o persistență a stilului de conducere autocratic
direct, precum și schimbări către orientările legale, materialiste și de
performanță. Atât cultura, cât și setările de transformare ale companiilor
joacă un rol important în explicarea stabilității față de mediul în schimbare.

4. Concluzii
Leadership-ul este influențat și determinat de cultura organizațională și
experiență. Este nevoie de integritate și ascultare activă, responsabilitate,
stabilitate și schimbare, viziuni și rezultate. Conducerea eficientă poate fi
măsurată și modelată cel puțin în trei moduri: prin rezultatele afacerii, prin
structura organizațională și cultura organizațională.

În ceea ce privește România, deși variațiile în configurațiile culturale sunt

de o mare diversitate și complexitate, putem, totuși, să identificăm două
tipuri distincte de cultură organizațională, susținând ipoteza că aceste două
categorii sunt extremele unui continuum cu un mare varietate de expresii:
o cultură de tip „birocratic”, tipică pentru: companii de stat, foste firme de
stat în perioada post-privatizare, instituții de învățământ și asociații
patronale ale sănătății statului, instituții publice, instituții militare și cultura
de tip „antreprenorial”, în curs de formare, tipică companiilor private
formate după 1989.

Succesul în afaceri se datorează abordării interculturale deoarece

globalizarea este un obiectiv fundamental al majorității afacerilor. Cele mai
importante probleme care apar în cazul companiilor multinaționale se
referă la valorile compensatorii, sacre și tabu, gestionarea conflictelor
treptate, etnocentrism, afiliere, conciliere defectuoasă și realism naiv.
Liderii trebuie să învețe să analizeze diferențele culturale și să identifice
acele diferențe existente între ele

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

131
Jurnalul Economic Român

valorile, pentru a recunoaște că există concepte diferite de putere și pentru a

evita erorile de recompensă.

5. Mulțumiri Această
lucrare a fost cofinanțată din Fondul Social European prin Programul
Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, numărul
proiectului POSDRU/159/1.5/S/134197 „Performanță și excelență în cercetarea
doctorală și postdoctorală în domeniul științelor economice românești”

Referințe
Aioanei, I. (2006) „Leadership in Romania”, Journal of Organizational Change
Management, Vol 19, Nr. 6: pp. 705-712.
Den Hartog, DN, House, RJ, Hanges, PJ, Ruiz-Quintanilla, SA, Dorfman, PW și
alți anchetatori Globe Country. (1999) „Teorii implicite ale conducerii specifice
culturii și generalizabile transcultural: sunt atributele leadershipului carismatic/
transformațional aprobate universal?”, Leadership Quarterly, Vol. 10, p. 219–
256.
Catana, D., Catana, A. (1996) „Aspects of transformation of Corporate Culture
in Romania”, în Lang, R. (ed), Wandel von Unternehmenslulturen in
Ostdeutschland und Osteuropa, Munich and Mering: Rainer Hampp Verlag,
pp. 195-208.
Catana, D., Catana, A. (2000) „Cultura managerială între provocările globalizării
și drama educației manageriale în România”, Journal for East European
Management Studies, Vol.5, Nr. 3.

Edwards, V., Lawrence, P. (2000) Management in Eastern Europe, Houndsmill,

Marea Britanie.
Gangloff, B. (2000) „L'autorite et le pouvoir ”, în Bernaud, JL; Lemoine, C. Traite
de psychologie du travail et des organisations, Dunod, Paris.

Gehmann, U. (2003) „Modern Myths” în: Culture and Organization, 9, 2,

105-119; Routledge și Kegan

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

132
Jurnalul Economic Român

Gray, C.; Mabey, C. (2005) „Management development – key differents

between small and large businesses in Europe”, International Small Business
Journal, 23 (5), pp. 467-485.
Heintz, M. (2002) „Manageri est-europeni și teorii de management
occidentale: O abordare etnografică a întreprinderilor din sectorul serviciilor
din România”, Journal for East European Management Studies, 7, 3.

Hofstede, G. (1991) Culturi și organizații. Software of the Mind, Londra:

McGraw-Hill House, R., Hanges, PJ, Ruiz-Quintanilla, SA, Dorfman, P., Javidan,
M., & Dickson,M. (1999) ”Influențe culturale asupra leadership-ului și
organizațiilor – Proiect GLOBE”, Advances in Global Leadership, Vol.1, pp.
171-233.

House, R., Javidan, M., Hanges, P. și Dorfman, P. (2002)

„Înțelegerea culturilor și a teoriilor implicite de leadership de pe tot globul:
o introducere în proiectul GLOBE”, Journal of World Business, Vol. 37, Nr.1,
pp. 3-10.
Hughes, RL; Ginnett, RC; Curphy, GJ (1993) Leadership.
Îmbunătățirea lecțiilor experienței, Irwin. Inc.
Johns, G. (1998) Comportament organiza ional, Ed. Economică.
Kelemen, M., Hristov, L. (1998) „De la cultura planificată central la cultura
antreprenorială: exemplul organizațiilor bulgare și românești”, Journal for
East European Management Studies, Vol.3, Nr. 3, pp. 216-26 .

Kelemen, M. (1995) „Cum se compară regizorii britanici și români”,

Management Development Review, Vol. 8, nr. 3, p. 24‐31.

Kotter, JP (2009) For a schimbării. Cum diferă leadershipul de management,

ed. Publica, Bucure ti.
Littrell, RF; Lapadus, NV (2005) „Preferred leadership behaviours: exploratory
results from Romania, Germany, and the UK”, Journal of Management
Development, Vol. 24. Nr. 5, p. 421-442.

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

133
Jurnalul Economic Român

Luca, A. (2005) Employeescu, O scurtă caracterizare a angajatului roman,

Bucure ti, Editura Interact McGregor, D. (1969) Human Side of Entreprise,
McGraw-Hill, New York.

Mereuta, C. (1995) Tranzitia managementului societatilor comerciale

romanesti. Perioada 1990-2000, Editura Tehnica, Bucuresti.
Peterson, MF și Smith, PB (1997) „Cultura națională sau temperatura
ambiantă explică diferențele transnaționale în ceea ce privește stresul de rol?
Fără sudoare!”, Academy of Management Journal, Vol. 40, p. 930–946.
Petit, F.; Dubois, M. (1998) Introduction a la psychosociologie des
organisations, Dunod, Paris.
Popovici, OC, Călin, AC (2014) „Teorii ISD. O abordare bazată pe locație”,
Jurnalul Economic Român, Vol.17,Nr. 53, p. 3-24.
Popovici OC, Călin AC, Simionescu M. (2014) „Investigarea intrărilor de
ISD în România printr-un model ARMA”, Internal Auditing & Risk
Management, Vol .35, Nr. 3, pp. 49-65.
Robbins, SP (1992) Elementele esențiale ale comportamentului organizațional (3ed.).
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Steyrer, J., Hartz, R., Schiffinger, M. (2006) „Leadership in transformation-
between local embeddedness and global challenges”, Journal of East
European Studies, Vol.11, No. 2.
Thomas, A. (2003) „Psychologische Wirksamkeit von Kulturstandards im
interkulturellen Handeln”, în Thomas, A.: Psychologie interkulturellen
Handelns. Hogrefe Verlag.
Yukl, G. (1998) Conducere în organizații, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey.

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015

Machine Translated by Google

134
Jurnalul Economic Român

Anul XVIII nr. 56 iunie 2015