Bazele teoretice ale managementului industrial 24

2.1. Abordarea sistemică a activităţilor industriale.....................................25

2.1.1. Caracteristicile sistemelor cibernetice deduse din clasificarea
acestora..............................................................................27
2.1.2. Modelul ca formă de reprezentare a sistemelor....................29
2.2 Principii, metode şi tehnici de conducere aplicate în industria chimică 32
2.2.1. Abordări teoretice privind conducerea industrială.................33
2.2.2. Criterii de clasificare a metodelor şi tehnicilor de conducere
industrială...........................................................................36
2.3. Elemente de teoria deciziei.................................................................38
2.3.1. Clasificarea deciziilor............................................................39
2.3.2. Etapele şi elementele procesului de decizie.........................40
Etapele procesului decizional...........................................40
Elementele procesului decizional.....................................40
2.3.3. Tipuri de probleme de cercetare operaţională aplicabile în
conducerea industrială........................................................45
Caracteristicile cercetării operaţionale..............................45
Tipuri de probleme de cercetare operaţională..................46
25 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

2.1. Abordarea sistemică a activităţilor industriale

Conceptul de SISTEM a apărut relativ recent, după 1950 şi

constituie una dintre marile idei realizate de gândirea omenească (prima
carte de teoria sistemelor a apărut în 1955).
Prin sistem se înţelege un ansamblu de elemente (obiecte,
fenomene, indivizi) care se condiţionează reciproc, între care există legături
şi schimburi de energie, de substanţă şi de informaţii, ansamblu care este
separat de mediu printr-un înveliş fizic sau conceptual. Sistemele sunt
dotate cu structură, adică un anumit mod de dispunere a elementelor şi au,
deasemenea, o anumită evoluţie în timp.
Prin structura unui sistem se înţelege ansamblul interacţiunilor
dintre elementele componente precum şi ordinea de dispunere a legăturilor
şi părţilor în întreg.
Prin stare se înţelege ansamblul valorilor/nivelurilor tuturor
caracteristicilor sistemului la un moment dat.
Prin evoluţia unui sistem se înţelege o succesiune de stări. Se poate
anticipa comportamentul sistemului la un moment dat pe baza evoluţiei
anterioare a acestuia.
Prin structura activă a unui sistem se înţelege suportul material
esenţial al unui sistem. Structura activă a unui sistem cuprinde acei factori
care determină capacitatea de transformare a elementelor de intrare.
Din punct de vedere matematic, un sistem se simbolizează astfel:

(2.1)

unde: X = vectorul intrărilor;

Y = vectorul ieşirilor;
A = matricea structurii active.

Un sistem satisface simultan o serie de proprietăţi mai importante

fiind:
1. incluziunea: un sistem, S(t) este în acelaşi timp subsistem al unui
sistem mai mare (extins) care îl include şi poate include la rândul
lui alte subsisteme – Si(t):

(2.2)

De exemplu: întreprinderea industrială este o reuniune de

compartimente de muncă.
Bazele teoretice ale managementului industrial 26

2. extensia: stuctura activă de transformare a unui sistem A(t), este

o extensie a structurilor active Ai(t) ale subsitemeleor
componente:

(2.3)

Exemplu de relaţie de extensie din domeniul activităţilor industriale:

loc de muncă  formaţie de lucru  compartiment de muncă  întreprindere

De asemenea sistemele au proprietatea de a-şi păstra o relativă

autonomie faţă de mediu. Există sisteme care pot reacţiona la schimbările
din mediu urmărind, prin existenţa lor, realizarea unui anumit scop. Astfel
de sisteme sunt dotate cu proprietatea de autoreglare şi poartă numele de
SISTEME CIBERNETICE.
Cibernetica este o ştiinţă care se ocupă cu studierea comportărilor
de adaptare (de reglare) ale structurilor ce posedă mecanismul prin care se
realizează un scop, care au o finalitate.
Momentul apariţiei ciberneticii ca ştiinţă este considerat anul 1948
când a apărut lucrarea lui Norbert Wiener (SUA) „Cibernetica sau ştiinţa
comenzii şi comunicării la fiinţe şi maşini“. Pornind de la o serie de cercetări
anterioare1, Wiener a arătat că orice sistem autoreglabil, fiinţă sau maşină,
trebuie să conţină, la limită, cel puţin două entităţi a căror structură nu
interesează (denumite de aceea cutii negre – black boxes), esenţiale fiind
rolurile lor, prezentate schematic în figura 2.1:
– efectorul, care asigură transformarea intrărilor din mediu în ieşiri
ale sistemului;
– conexiunea inversă, comanda (FEEDBACK), care asigură
corelarea intrărilor cu nivelul şi caracteristicile ieşirilor.
În literatura de specialitate acest tip de sistem poartă numele de
sistem cibernetic ireductibil. Este cel mai simplu sistem care are
proprietatea de autoreglare (datorată conexiunii inverse).
Modalităţile concrete de structurare a celor două entităţi sunt de o
mare diversitate, esenţiale rămânând, pentru comportamentul de
autoreglare, rolurile acestora. Sistemele cibernetice reale (fiinţe, maşini sau
structuri social-economice) sunt însă mult mai complexe incluzând un
număr mare de elemente componente de diferite naturi şi de niveluri de
realizare a reglării interne.

1
de exemplu Odobleja, Şt., La psychologie consonantist, Lugoj, 1938.
27 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

Pentru ca un sistem să prezinte caracteristica de autoreglare, este

necesar ca feedback-ul să fie prezent la nivelul ansamblului sistemului.
Cibernetica este o disciplină importantă pentru conducerea
sistemelor industriale deoarece acestea prezintă caracteristicile generale
ale sistemelor cibernetice (autoreglare, relaţii cu mediul etc.) peste care se
suprapun elemente specifice domeniului economic respectiv. Apare astfel
noţiunea de SISTEM CIBERNETIC INDUSTRIAL, care reprezintă o
reuniune de mijloace materiale, umane şi financiare care au drept scop
transformarea unor intrări materiale în produse, lucrări sau servicii. Acest
sistem se autoreglează prin intermediul unui factor conştient de natură
umană.

2.1.1. Caracteristicile sistemelor cibernetice deduse din

clasificarea acestora

Criteriile cele mai importante de clasificare în acest context sunt:

• după – sisteme izolate (închise) – sunt o

legătura cu abstracţiune;
mediul – sisteme deschise.
• după – sisteme simple (nr. mic de elemente şi
complexitate legături între ele);
– sisteme complexe (nr. mare de elemente şi
legături);
– sisteme hipercomplexe (nr. foarte mare de
elemente şi saturate cu legături interne şi
Bazele teoretice ale managementului industrial 28

externe).
• după relaţia – sisteme deterministe (corespondenţă
între intrări şi biunivocă între intrări şi ieşiri);
ieşiri – sisteme probabiliste (există un domeniu de
ieşiri pentru o intrare-apare o oarecare
nedeterminare).
• după poziţia – sisteme atemporale (constant operatoriale);
faţă de timp – temporale, care pot fi ciclice sau evolutive
(care nu mai trec printr-o stare anterioară; ca
urmare prezintă perioade de creştere,
maturitate şi declin)

Sistemele cibernetice industriale sunt sisteme deschise, complexe

(hipercomplexe), cu tentă probabilistă şi evolutive.
Evoluţia sistemelor cibernetice industriale este rezultanta a două
tendinţe contradictorii care se manifestă concomitent şi în permanenţă:
– tendinţa proprie a factorului de reglare, raţiunea existenţei
acestuia, de a perfecţiona comportamentul cibernetic al
sistemului;
– tendinţa proprie oricărui sistem natural de a se dezorganiza, de
a-şi mări entropia informatională:

(2.4)

unde: pk=probabilitatea apariţiei unei informaţii în sistem; ∑pk=1

Pentru un n dat entropia este maximă atunci când probabilităţile de
apariţie a oricărei informaţii sunt egale pk=1/n, altfel spus atunci când se
poate întâmpla orice cu aceeaşi probabilitate. Pentru o mai bună înţelegere
a conceptului de entropie informaţională se consideră următorul exemplu
deosebit de simplu:
La un loc de muncă se pot imagina două situaţii:
 situaţia 1: o probabilitate p1 = 95% produse corespunzătoare şi o
probabilitate p2 = 5% de apariţie de rebuturi;
 situaţia 2: probabilitate egală de apariţie a produselor
corespunzătoare şi a rebuturilor (p1=p2=50%).
În aceste cazuri entropiile informaţionale se calculează folosind
relaţia (2.4) astfel:
29 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

Caracterizarea de bun simţ, evidentă, că în situaţia 1 organizarea

activităţii este mai bună decât în situaţia 2 este susţinută şi de nivelurile
calculate ale entropiilor informaţionale aferente, respectiv H1 < H2.
Gradul de organizare a unui sistem G se poate astfel defini
cantitativ prin raportul Hs/H0, unde H0 este un nivel de referinţă al entropiei
informaţionale a acestuia.
În acest context se poate redefini conducerea unui sistem ca o
activitate antientropică.
Reglarea sistemelor industriale se poate face în două moduri:
– din exterior, reglare externă, în condiţiile unei economii
centralizate, planificate sau al holding-urilor, reglare obţinută prin
intrări şi ieşiri impuse din afară;
– de către sistem prin autoreglare acesta coordonându-şi intrările
şi ieşirile prin luarea în considerare a relaţiilor cu mediul şi a
posibilităţilor interne de transformare; autoreglarea se poate
desfăşura atâta timp cât sistemul cibernetic îşi poate asigura
regenerarea resurselor.
De asemenea, pentru a putea exista reglare la nivelul unui sistem
trebuie ca aceasta să existe la nivelul fiecărui subsistem component, sub
forma unui proces de autoreglare internă.

2.1.2. Modelul ca formă de reprezentare a sistemelor

O altă noţiune cu care se lucrează mult în teoria sistemelor este

MODELUL. Prin model se înţelege reprezentarea simplificată a realitaţii, în
care sunt redate însuşirile esenţiale din punct de vedere al celui care face
reprezentarea.
Modelele pot fi fizice (machete funcţionale sau nefucţionale) şi
abstracte (descriptive – calitative şi matematice – cantitative).
Modelarea şi utilizarea modelelor matematice a constituit principalul
instrument de cuantificare a realităţii. Modelarea este în prezent metoda
curentă de cercetare în diferite domenii ştiinţifice deoarece utilizarea
modelelor nu necesită cheltuieli mari şi nu prezintă pericole majore.
Aceasta a dus la creşterea complexităţii modelelor (scopul urmărit fiind
cercetarea cantitativă relativ exactă cu cheltuieli mici). În acelaşi timp este
necesar un efort de realizare a unor modele corecte dar cât mai simple,
altfel avantajele utilizării acestora dispar.
Etapele utilizării modelelor în cercetarea sistemelor reale pot fi
prezentate astfel:
– construirea modelului, respectiv transpunerea proprietăţilor
cunoscute, pi, ale sistemului real S în proprietăţi mpi ale
modelului M:
Bazele teoretice ale managementului industrial 30

S (p1, p2,..., pn) → M (mp1, mp2,..., mpn)

– rezolvarea modelului utilizând algoritmi de rezolvare şi tehnici de

calcul diferite(prin algoritm se înţelege o reţetă sau o metodă de
rezolvare a unui model; algoritmul trebuie să aibă o soluţie
iniţială, reguli de îmbunătăţire a acesteia şi posibilităţi de
identificare a soluţiei finale).
– investigarea realităţii cu ajutorul modelului prin simulare:

M (mp1, mp2,..., mpn) → M (mpn+1, mpn+2,..., mpn+m)

Astfel se pot identifica alte proprietăţi ale modelului.

– verificarea dacă acestea se regăsesc ca proprietăţi ale sistemului
real.

M (mpn+1,..., mpn+m) → S (pn+1,..., pn+m)

Spre deosebire de cele efectuate pe sistemul real, experienţele pe

model durează puţin, costă puţin şi se pot face întotdeauna.

Modelul unui sistem cibernetic industrial. Acest tip de model

trebuie să conţină 4 categorii de relaţii:

I. Relaţii de legătură între intrări şi ieşiri (structura activă de

transformare a sistemului). În vederea particularizării conţinutului acestor
tipuri de relaţii pentru o întreprindere chimică, ele au următoarea formă,
bazată pe un ansamblu de operatori:

(2.5)

unde:
 – se referă îndeosebi la activitatea de conducere în sistem
(selectarea informaţiilor şi elaborarea soluţiilor).
 – se referă la activitatea de reglare internă (programarea,
schimbul de informaţii între compartimente, agregarea informaţiilor în
indicatori sintetici, defalcarea comenzilor în sarcini).
 – se referă la activitatea de circulaţie, transport, manipulare,
deplasări fizice în cadrul sistemului cibernetic industrial.
 – se referă la activitatea de producţie, de transformarea
nemijlocită a obiectelor muncii: randament de reacţie, transformarea şi
modificarea dimensională etc.
31 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

 – se referă la activitatea de introducere a progresului tehnic (de

modificare a tehnologiilor, de adecvare a metodelor de muncă, de
îmbunătăţire a produselor).
 – operatori nediferenţiaţi care iau în considerare alte aspecte ale
activităţilor în întreprindere (legate de microclimat, relaţii de muncă din
întreprindere, măsura în care se realizează o acţiune participativă a
operatorilor).
Cea mai simplă structură operatorială este: A=,  
În general structura unui operator trebuie să lege o ieşire de mai
multe intrări şi de nişte elemente ale structurii active de transformare. De
exemplu:

(2.6)

unde:
Y – vectorul ieşirilor;
X – vectorul intrărilor în sistem;
L – vectorul referitor la forţa de muncă;
K – vectorul referitor la mijloacele de muncă.

II. Restricţii de funcţionare generate de sistem sau de mediul

economic. Pentru restricţii generate de sistem se ia în considerare nivelul
maxim admis în timp al cheltuielilor de producţie (legate de asigurarea
intrărilor)

(2.7)
În ceea ce priveşte restricţiile generate de mediul economic, se
disting anumite elemente ale structurii active de transformare care nu pot
depăşi în timp, din punct de vedere valoric, un anumit volum de investiţii
care este limitat:

(2.8)

III. Obiectivele activităţii sunt reprezentate prin criteriile de

optimizare, pentru care se caută un minim sau un maxim Obiectivele
activităţii întreprinderii se redau cantitativ fie sub forma maximizării
diferenţei dintre rezultate şi eforturi, fie sub forma minimizării eforturilor:

(2.9 a)

sau
Bazele teoretice ale managementului industrial 32

(2.9 b)
O problemă care conţine primele două categorii de relaţii şi o funcţie
obiectiv reprezintă o problemă de optimizare.

IV. Criteriul de decizie reprezintă modul de luare în considerare a

diferitelor criterii de optimizare Dacă problema conţine pe lângă primele
două tipuri de relaţii mai multe criterii de optimizare şi un criteriu de decizie
atunci avem de a face cu o problemă de conducere.
Aspectul esenţial şi în acelaşi timp dificultatea majoră în
soluţionarea problemelor de conducere (industrială) este legată de unităţile
de măsură diferite (sau cel puţin domeniile de valori diferite) ale funcţiilor
obiectiv. Aceasta face ca procesul de integrare a criteriilor de optimizare
într-un criteriu de decizie să devină un proces laborios. Frecvent se
apelează la adimensionalizarea valorilor funcţiilor obiectiv într-un domeniu
dat, 0÷1, şi apoi compunerea acestora prin operaţii aritmetice simple. Un
exemplu, bazat pe folosirea utilităţilor manageriale este prezentat în
aplicaţia din § 2.3.2.

2.2 Principii, metode şi tehnici de conducere

aplicate în industria chimică

Activitatea industrială a generat un mare număr de metode şi tehnici

de lucru în domeniul conducerii industriale, metode de obţinere de soluţii
pentru anumite componente ale procesului de conducere cu implicaţii
asupra conţinutului şi eficienţei acestei munci.
Toate acestea au ca element central respectarea pe cât posibil a
unor principii şi cerinţe generale impuse de practică:
1. principiul priorităţii obiectivelor: pentru o conducere eficientă
trebuie stabilite mai întâi obiectivele generale ale întreprinderii şi abia apoi
cele secundare, derivate din acestea şi trebuie respectată prioritatea, cele
derivate fiind subordonate celor generale;
2. principiul unităţii de comandă: pentru a se putea stabili relaţii
corespunzătoare într-o întreprindere, pentru a se manifesta pe deplin
responsabilităţile angajaţilor este necesar ca fiecare angajat al unei
întreprinderi să primească dispoziţii de la o singură sursă (persoană, şef
sau organ colectiv de conducere);
3. principiul unităţii de acţiune: se referă la asigurarea unui consens
al tuturor angajaţilor pentru atingerea obiectivelor stabilite; principalul
instrument îl constituie în acest sens politica de salarizare;
33 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

4. principiul concordanţei dintre autoritate şi responsabilitate: constă

în realizarea unor reglementări interne care să asigure corelarea corectă
între autoritatea acordată unui angajat şi responsabilitatea ce-i revine
acestuia2;
5. principiul nivelului deciziilor: impune realizarea unui echilibru între
poziţia ierarhică a unui conducător şi nivelul (amploarea) problemelor
asupra cărora decide.
Cerinţele privind însuşirile conducătorilor se referă la competenţa
profesională şi managerială, capacitatea de antrenare şi exemplul
personal.

2.2.1. Abordări teoretice privind conducerea industrială

Conducerea este, aşa cum s-a mai arătat, o activitate ce ţine de

esenţa vieţii sociale şi nu a celei individuale. Prin procesul de conducere se
orientează şi sunt organizate eforturile unui grup de oameni care
desfăşoară în comun activităţi având un anumit ţel sau răspunzând unor
necesităţi.
Conducerea constituie, de altfel, un concept care a fascinat
omenirea de-a lungul secolelor, abordat dintr-o varietate de poziţii şi puncte
de vedere. Dacă în trecut teoriile priveau îndeosebi conducerea politică şi
respectiv militară, ulrimul secol a dus la apariţia a numeroase abordări
teoretice privind conducerea proceselor de muncă în sensul cel mai
general al cuvântului.
Conducerea industrială, indiferent de nivel şi de domeniu reprezintă
acţiunea exercitată de o persoană (conducător) sau un grup (organ de
conducere) asupra unui sistem – întreprindere, compartiment, activitate –
pentru a-i păstra starea de funcţionare şi stabilitate într-o anumită structură
şi un anumit cadru normativ, pentru a-l adapta la modificările din mediu şi
a-l trece dintr-o stare existentă în alta dorită potrivit anumitor scopuri, legate
deobicei de realizarea de produse, lucrări sau servicii.
În procesele de conducere industrială, ca şi în alte domenii,
personalitatea şi stilul de lucru al conducătorului au o importanţă deosebită.
Practica activităţilor de conducere industrială şi abordările teoretice ale
acesteia au condus la o mare varietate de teorii ale conducerii clasificate în
general în trei mari categorii privind:
– însuşirile/carateristicile conducătorului;

2
O explicaţie posibilă a dezagregării rapide a structurilor social-politice de tip comunist în
anul 1989 este aceea că s-a ignorat în mod constant de-a lungul a peste patru decenii
acest principiu general de conducere: în ţările respective partidele comuniste aflate la
conducere şi-au exercitat autoritatea fără a-şi asuma răspunderea corespunzătoare, în
timp ce decidenţilor economici făcuţi răspunzători de rezultatele activităţii lor nu li se
conferea autoritatea decizională reală.
Bazele teoretice ale managementului industrial 34

– stilul de conducere;
– abordarea contigenţială.
Potivit acestei prime categorii de teorii succesul activităţii de
conducere este determinat de calităţile personale ale conducătorului, cel
mai frecvent fiind citate inteligenţa, energia au puterea de muncă,
capacitatea de a adopta rapid decizii corecte şi de a-şi antrena/motiva
subordonaţii şi colaboratorii. Ca urmare în literatura de specialitate sunt
descrise multe tipuri de conducători, cele mai frecvent citate fiind:
 liderul charismatic sau natural, caracterizat de o personalitate
deosebit de puternică şi având capacitatea de a-i face pe toţi din
jurul său să-l urmeze; este de menţionat că ansamblul de calităţi
de această natură nu pot fi dobândite ci numai modificate prin
instruire şi educare; Deşi se întâlneşte şi în poziţii de vârf în
conducerea industrială acest tip de conducător este specific
activităţilor politice şi militare;
 conducătorul de circumstanţă, altfel spus persoana care este
omul potrivit la locul potrivit şi în momentul potrivit; în domeniul
industrial acest tip de conducător se întâlneşte pentru perioade
relativ scurte de timp deoarece conducerea unui sistem industrial
impune asumarea unei mari varietăţi de răspunderi şi roluri într-o
diversiate de situaţii în timp;
 conducătorul administrativ sau birocratic, o persoană aflată într-o
anumită poziţie într-o structură ierarhică, structură care-i
defineşte autoritatea şi responsabilitatea, altfel spus puterea;
problema frecventă a acestui tip de conducător este legată
adesea de faptul că personalitatea slabă, pregătirea neadecvată
sau alţi factori nu-i permit să-şi îndeplinească în cele mai bune
condiţii atribuţiile ce-i revin;
 conducătorul funcţional, caracterizat nu atât prin calităţi
personale deosebite cât prin activitatea depusă, adecvată
cerinţelor sistemului sau situaţiilor întâlnite, activitate şi rezultate
care îi permit să-şi menţină poziţia.

Cea de a doua categorie de teorii, privind stilul de conducere, a

apărut ca urmare a abordării umaniste a problemelor conducerii industriale,
altfel spus din punctul de vedere psiho-sociologic al relaţiilor umane; deşi în
literatură sunt utilizate o serie de denumiri domeniul de existenţă al acestor
stiluri este situat aşa cum se arată în figura 2.2. între două limite:
 stilul autoritar, autocratic bazat pe un control sever şi un sistem
de sancţiuni şi recompense;
 stilul democratic, participativ: Şeful îşi „promovează“ decizia
bazat pe autocontrol.
35 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

limitele
Impunerea AUTOCRATIC
Şeful ia decizia şi o comunică autorităţii
conducătorului
Şeful îşi „promovează“ decizia

Şeful prezintă decizia şi solicită întrebări

Şeful prezintă propunerea de decizie care

ar putea fi modificată/ îmbunătăţită

Şeful prezintă problema, cere sugestii şi

apoi adoptă decizia

Şeful defineşte limitele problemei şi solicită

grupului/subordonaţilor să adopte decizia

Şeful permite subordonaţilor să-şi

desfăşoare liber activităţile în cadrul unor Sfera de iniţiativă
a subordonaţilor DEMOCRATIC
limite prestabilite

Fig.2.2. Domeniul stilurilor de conducere.

Adaptare după: Tennenbaum, R., Schmidt, W., Harvard Business Review, Mar/Apr., 1958.

Dozarea corectă a componentelor stilului de conducere, adică a

comportamentului conducătorului trebuie să ţină seama pe lângă
împrejurările şi aspectele specifice activităţii industriale în cauză şi de
cultura organizaţiei, respectiv tradiţiile şi percepţiile populaţiei respective.
Potrivit abordărilor contigenţiale performanţele în activitatea de
conducere sunt legate îndeosebi de corelarea cerinţelor grupului de lucru,
ale indivizilor care îl compun şi cele ale sarcinilor care trebuie îndeplinite;
reprezentative în acest context sunt două teorii:
 modelul contigenţei activităţilor de conducere3 care ia în
considerare pentru caracterizarea unei situaţii date de conducere
în principal trei variabile privind relaţiile şef-subordonaţi,
structurarea sarcinilor şi autoritatea şefului; conform acestei teorii
şefii preocupaţi îndeosebi de îndeplinirea unor sarcini sunt mai
eficienţi în situaţii deosebit de favorabile, respectiv nefavorabile
pe când cei preocupaţi de relaţiile din cadrul grupului sunt mai
eficienţi în situaţiile intermediare.

3
Fiedler, F., A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967.
Bazele teoretice ale managementului industrial 36

 modelul conducerii ANSAMBLUL

ACTIVITĂŢILOR
orientate pe activităţi 4
DE
integrează în cadrul Cerinţele CONDUCERE
conducerii preocupările SARCINILOR
pentru sarcinile de
muncă şi acelea pentru
oameni, priviţi atât ca
grup cât şi ca indivizi; Cerinţele Cerinţele
elementele esenţiale ale GRUPULUI INDIVIZILOR
acestui model sunt
sarcinile de muncă,
grupul şi indivizii,
cerinţele sau necesităţile Fig.2.3. Schema modelului conducerii
acestor trei elemente orientată pe activităţi.
constituind situaţia de
ansamblu a procesului de conducere aşa cum se arată în figura
2.3; în funcţie de împrejurări activitatea de conducere poate fi
direcţionată în principal spre activităţi, grup sau indivizi şi
exercitată într-o mare varietate de forme şi conţinut.

2.2.2. Criterii de clasificare a metodelor şi tehnicilor de

conducere industrială

Se pot considera diferite modalităţi de clasificare a activităţilor de

conducere, mai importante fiind:
a) după orizontul de timp şi aria de aplicare se pot distinge metode
de:
– conducere operativă: se referă la orizonturi de timp scurte (o
săptămână – 10 zile) şi la domenii de lucru de mică amploare,
bine determinate, ce pot fi tratate izolat;
– conducere tactică: se referă la orizonturi de timp mai mari (o
lună – un an) tratând subsisteme (grupe de activităţi);
– conducere strategică: se referă la ansamblul întreprinderii şi la
orizonturi de timp ce depăşesc un an.
b) după numărul de decidenţi se pot distinge metode de:
– conducere unipersonală: deciziile aparţin unei singure
persoane şi ca urmare ele vor avea drept bază informaţiile
aflate în mintea decidentului, experienţa acestuia şi calităţile
personale. În acest caz deciziile se iau rapid, răspunderea
este maximă şi se respectă integral principiul unităţii de
comandă. Totuşi calitatea deciziilor este dependentă de
persoana în cauză, iar procesul de conducere nu are caracter
4
Adair, J., Action-centred Leadership, McGraw-Hill, 1973.
37 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

participativ (antrenarea subordonaţilor este relativ dificil de

realizat).
Este justificată în cazul unei conduceri operative (de tip
imediat), cu o arie de aplicare şi un orizont de timp relativ
restrânse.
– conducerea colectivă: este asigurată de un grup de decidenţi
structurat, care hotărăşte ce va fi pus în practică de către un
responsabil cu problema respectivă şi care de regulă a
participat la luarea deciziei. Astfel calitatea deciziei este mai
bună deoarece la adoptarea acesteia participă mai multe
persoane cu puncte de vedere, experienţă profesională şi
însuşiri personale diferite şi actul de conducere are un
caracter participativ. În acelaşi timp procesul de decizie poate
dura mult (pentru reducerea timpului este necesară o structură
foarte clară a procesului de decizie colectivă), poate să apară
un proces de atenuare a răspunderii dacă nu se
nominalizează persoana care va aplica în practică decizia şi
se apelează la compromis (de multe ori compromisurile nu
reprezintă cea mai bună alegere).
Este justificată pentru probleme cu orizont larg de timp
(conducere strategică şi, în unele cazuri, conducere tactică).
c) după elementul central al procesului de conducere (tehnica de
lucru) se pot distinge:
– conducere prin obiective: are la bază determinarea riguroasă
a obiectivelor, exprimate în general cantitativ, până la nivelul
fiecărui executant din fiecare compartiment, corelându-se
strâns recompensele şi sancţiunile cu gradul de realizare a
obiectivelor (trebuie să existe un control continuu şi riguros
asupra realizării obiectivelor la toate nivelurile ierarhice astfel
încât sistemul de recompense şi sancţiuni să fie aplicat
corect);
– conducerea prin bugete: are drept element central elaborarea
unor bugete, a unor plafoane maxime de cheltuieli la nivelul
întreprinderii, compartimentelor, executanţilor şi pe produs şi
corelarea sistemului de recompense şi sancţiuni cu nivelul de
încadrare în aceste bugete;
– conducerea prin proiecte: metodă ce se aplică pe o perioadă
limitată de timp în vederea soluţionării unor probleme
complexe, dar definite precis, care au un caracter inovaţional,
a căror rezolvare necesită constituirea de echipe
multidisciplinare alcătuite din specialişti şi executanţi
aparţinând mai multor compartimente din întreprindere, aflaţi
pe o anumită perioadă de timp sub îndrumarea unui
responsabil (şef) de proiect. Această perioadă este limitată la
Bazele teoretice ale managementului industrial 38

o durată de ordinul lunilor sau chiar al anilor (de ex.: punerea

în funcţiune a unei noi instalaţii, elaborarea unui proces
tehnologic etc.);
– conducerea prin excepţie: are la bază circulaţia ascendentă
diferenţiată a informaţiilor prin luarea în considerare a mărimii
abaterii valorii efective de la cea prescrisă.
Cu cât abaterea este mai mare cu atât va fi mai înalt
nivelul ierarhic
la care se ia
decizia (a se
vedea figura
2.4).
Pentru fiecare nivel
se pot defini două categorii
de situaţii:
 decizii de rutină care
sunt tratate la nivelul
funcţiei respective;
 decizii de excepţie –
care depăşesc
autoritatea respectivului
nivel şi sunt transmise
spre soluţionare la
nivelul ierarhic superior.
Într-un sistem cibernetic industrial cu autoreglare frecvenţa de
apariţie este foarte mare pentru deciziile de rutină şi relativ redusă pentru
deciziile de excepţie aşa cum se poate observa în figura 2.4.
Acest tip de conducere permite concentrarea atenţiei conducătorului
de nivel ierarhic superior asupra problemelor realmente importante şi
asigură realizarea procesul de autoreglare la cel mai mic nivel ierarhic
posibil.
În figura 2.5. se prezintă schematic şi sugestiv caracteristicile
tehnicii de conducere prin excepţie pentru un exemplu ipotetic ce se referă
la reglarea nivelului producţiei zilnice într-o instalaţie chimică (prevăzut a fi
de 100 t/zi).

2.3. Elemente de teoria deciziei

Exercitarea conducerii reprezintă o succesiune continuă de decizii

(de rutină şi/sau de excepţie).
Decizia reprezintă finalizarea unui act de gândire în care se exercită
competenţa şi autoritatea unei funcţii de conducere.
39 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

Deciziile pot fi elaborate fie pe baza experienţei şi intuiţiei (aspectul

de artă al conducerii), fie pe baza informaţiei cantitative şi a raţionamentului
(aspectul de ştiinţă al conducerii).
Ansamblul de metode şi tehnici de abordare şi fundamentare
cantitativă a deciziilor sunt reunite în prezent sub denumirea de teoria
deciziei.
Condiţiile de existenţă a procesului de decizie pot fi sintetizate
astfel:
– prezenţa mai multor soluţii/posibilităţi de acţiune între care să se
aleagă una (cea mai convenabilă);
– existenţa unui obiectiv, scop care urmează a fi atins;
– un proces de informare – cunoaşterea domeniului respectiv.

2.3.1. Clasificarea deciziilor

Printre cele mai importante modalităţi de clasificare a deciziilor sunt

cele legate de:
a) numărul decidenţilor:
– decizie unipersonală;
– decizie de grup.
b) numărul criteriilor de decizie:
– decizie unicriterială cu un singur obiectiv (probleme de
optimizare);
– decizie multicriterială cu mai multe obiective şi un criteriu de
decizie (probleme de conducere).
Bazele teoretice ale managementului industrial 40

c) nivelul de cunoaştere a consecinţelor:

– decizii în condiţii de certitudine;
– decizii în condiţii de risc (cunoaştere probabilităţii de apariţie a
consecinţelor);
– decizii în condiţii de incertitudine (nu sunt cunoscute nici
măcar probabilităţile de apariţie a consecinţelor, uneori chiar
unele consecinţe fiind necunoscute).

2.3.2. Etapele şi elementele procesului de decizie

Etapele procesului decizional. În luarea unei decizii se parcurg, de

regulă, trei etape: pregătire, adoptarea respectiv aplicarea deciziei.
Pregătirea deciziei constă în culegerea de informaţii, validarea
acestora şi reflectarea asupra caracteristicilor şi mai ales a tendiţelor proprii
fenomenului sau procesului avut în vedere.
Informaţiile ce trebuie culese se referă atât la aspecte proprii
domeniului (niveluri, ritmuri, structură) cât şi la contextul normativ (legi, alte
reglemetări, metodologii) sau social (percepţii, mentalităţi) în care urmează
a fi luată decizia. În această etapă este necesar un efort de sistematizare
(grupări, clasificări, reprezentări grafice) a informaţiilor care, deşi laborios,
va avea ulterior o influenţă deosebit de favorabilă asupra procesului de
adoptare a hotărârii.
Adoptarea deciziei cuprinde elaborarea variantelor (soluţiilor
posibile) până la nivelul de stabilire cantitativă a consecinţelor acestora,
compararea din diferite puncte de vedere (criterii) a soluţiilor posibile,
luarea în considerare şi a poziţiei celor implicaţi în aplicarea deciziei şi
alegerea, în final, a celei mai convenabile soluţii sau căi de acţiune.
În sfârşit, aplicarea deciziei constă în formularea hotărârii respective
într-un mod adecvat cadrului organizatoric existent, luându-se în
considerare poziţia şi pregătirea celor ce o vor aplica/aduce la îndeplinire,
comunicarea deciziei, respectiv controlul, verificarea modului de aplicare a
deciziei.
Comunicarea deciziei se poate face, după importanţa şi natura
acesteia, în scris sau verbal.
Controlul aplicării/respectării deciziei înseamnă de fapt culegerea
de informaţii pentru o nouă decizie. Se parcurge astfel în mod continuu în
activitatea de conducere ciclul: informare – analiză – decizie – control =
informare

Elementele procesului decizional. Pentru necesităţile curente de

conducere industrială elementele procesului decizional sunt:
– decidentul (o persoană sau un grup);
– enunţul problemei;
41 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

– mulţimea variantelor (soluţiilor) posibile (tehnic realizabile);

– mulţimea consecinţelor (cheltuieli, durată etc.);
– mulţimea obiectivelor sau a criteriilor de optimizare precum şi
modul de agregare a acestora în criteriul de decizie;
– mulţimea stărilor naturii (ansamblul de împrejurări care fac ca
unei soluţii să-i corespundă anumite niveluri ale consecinţelor).
Este de menţionat că în multe situaţii atingerea unui nivel extrem al
unei consecinţe poate constitui pur şi simplu un obiectiv. Se pot întâlni însă
situaţii în care un obiectiv este exprimat prin agregarea mai multor
consecinţe.
Criteriul de decizie va integra într-o manieră specifică problemei
toate obiectivele avute în vedere în soluţionarea acesteia.
În continuare se prezintă o aplicaţie privind adoptarea pe baze
cantitative, de fundamentare prin calcul a unei decizii multicriteriale din
activitatea de conducere industrială. Exemplul se referă la alegerea celei
mai bune variate de investiţie în dezvoltarea unei instalaţii industriale.
Elementele procesului decizional sunt:
– decidentul: comisia tehnico-economică a întreprinderii;
– enunţarea problemei: alegerea celei mai bune variante de
investiţie pentru o nouă instalaţie;
– mulţimea variantelor: Vi – patru – (V1, V2, V3, V4);
– mulţimea consecinţelor - patru şi anume:
C1 – investiţia directă în milioane lei, I;
C2 – durata realizării fizice în luni, d;
C3 – suprafaţa ocupată în metri pătraţi, S;
C4 – flexibilitatea în %, F (în acest context flexibilitatea unei
instalaţii este definită ca raportul exprimat procentual între
diferenţa capacitate de producţie – nivelul minim al
producţiei la care poate fi menţinută în funcţiune instalaţia
şi capacitatea de producţie a acesteia:

– mulţimea criteriilor de decizie, Xj, patru şi anume se urmăreşte

minimizarea primelor trei consecinţe şi maximizarea celei de a
patra:
X1 = min C1;
X2 = min C2;
X3 = min C3;
X4 = max C4.

– mulţimea stărilor naturii: una, pentru care valorile consecinţelor

sunt prezentate în tabelul 2.1.
Bazele teoretice ale managementului industrial 42

Tabelul 2.1
Caracteristicile variantelor de investiţie
Consecinţe
Varianta
I d S F
V1 150 6 400 50
V2 100 9 500 50
V3 120 8 750 75
V4 130 7 600 67

Examinând tabelul se poate constata că este dificil de stabilit care

este cea mai bună variantă: V2 este cea mai ieftină, V1 se realizează cel
mai repede şi ocupă cea mai mică suprafaţă, V3 este cea mai flexibilă.
În rezolvarea acestei probleme se foloseşte conceptul de utilitate a
unei soluţii. Această noţiune a fost introdusă de către matematicienii
americani J.von Neumann şi O.Morgenstern în anii '40. Scopul definirii
utilităţii a fost acela de a stabili un sistem riguros de comparare a
consecinţelor modului în care va acţiona un decident, asociind fiecărui mod
de acţiune o valoare numerică (utilitate). Aceste valori se calculeaza prin
luarea în considerare a tuturor consecinţelor şi sunt exprimate prin valori
adimensionale în domeniul [0;1].
În cazul exemplului discutat utilităţile variantelor, pentru fiecare
criteriu, u Vi, Xj s-au calculat astfel:
– când se urmăreşte minimizarea valorii consecinţei, obiectiv min
Xj:

(2.10)

– când se urmăreşte maximizarea consecinţei, obiectiv max Xj:

(2.11)

şi apoi au fost însumate pentru fiecare variantă.

Rezultatele calculelor sunt prezentate în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2
Utilităţile simple ale celor patru variante
Utilităţile simple ale celor patru variante
Varianta corespunzătoare obiectivelor individuale
globale
X1 X2 X3 X4
V1 0 1 1 0 2
V2 1 0 0,71 0 1,71
V3 0,6 0,33 0 1 1,93
V4 0,4 0,67 0,43 0,68 2,18
43 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

Deci cea mai bună variantă este V4 având utilitatea însumată 2,18,
deşi nu este cea mai ieftină, nu se realizează cel mai repede, nu ocupă cea
mai mică suprafaţă şi nu are flexibilitatea cea mai mare. Urmează apoi V1,
V3 şi V2.
În realitate diferitele obiective au importanţă diferită pentru decident,
utilitatea globală a fiecăreia dintre cele n variante fiind o sumă ponderată a
utilităţilor simple ale acesteia după fiecare din cele m criterii:

(2.12)

respectându-se condiţia ca suma ponderilor obiectivelor să fie unitară

(2.13)

Pentru stabilirea ponderilor se poate apela pur şi simplu la o

abordare calitativă bazată pe intuiţie şi bun simţ.
O altă posibilitate este ca pornind de la aprecieri calitative privind
importanţa relativă a obiectivelor să se calculeze valorile ponderilor pentru
fiecare obiectiv. În continuare se prezintă pe scurt aplicarea metodei
ROMPEDET5 în această situaţie.
– se porneşte de la stabilirea ordinei de prioritate a obiectivelor
descrisă, de exemplu, astfel:

(2.14)

unde  înseamnă preferabil faţă de..., iar  la fel de important ca....

– se calculează coeficienţii ce descriu această ordine de preferinţe
folosind relaţia:

(2.15)

– valorile astfel calculate se înscriu într-o matrice, prezentată în

tabelul 2.3, calculându-se în ultima coloană suma acestor
coeficienţi pentru fiecare obiectiv şi apoi suma globală pentru
toate obiectivele.

5
ROmanian Model for PErformance DETermination – model românesc pentru determinarea
performanţei în Stăncioiu, I., ş.a., Management. Cercetare-dezvoltare, Ed.Mondero, Bucureşti,
1993.
Bazele teoretice ale managementului industrial 44

Tabelul 2.3

Calculul coeficienţilor de importanţă a obiectivelor şi a sumelor

acestora
j
X1 X2 X3 X4
i
X1 1 1 2 0 4
X2 1 1 2 0 4
X3 0 0 1 0 1
X4 2 2 2 1 7
16

– în final se calculează ponderile asociate fiecărui obiectiv:

(2.16)

ceea ce în exemplul dat conduce la valorile:

Aplicând aceste ponderi utilităţilor simple corespunzătoare

obiectivelor individuale din tabelul 2.2 (relaţia 2.12) se obţin utilităţile
ponderate individuale şi respectiv globale din tabelul 2.4.

Tabelul 2.4.
Calculul utilităţilor ponderate
Utilităţile ponderate ale variantelor
Varianta corespunzătoare obiectivelor
globale
X1 X2 X3 X4
V1 0 0,250 0,063 0 0,313
V2 0,250 0 0,049 0 0,299
V3 0,150 0,083 0 0,438 0,671
V4 0,100 0,165 0,030 0,298 0,593

Examinând ultima coloană din tabelul 2.4 se observă că în acest

caz este preferabilă varianta V3 (de aşteptat, fiind cea mai flexibilă) urmând
45 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

V4, V2 şi V1. Este de menţionat că există o mare varietate de metode de

adoptare a deciziilor multicriteriale prezentate în literatura de specialitate ce
se adresează îndeosebi matematicienilor6.

2.3.3. Tipuri de probleme de cercetare operaţională

aplicabile în conducerea industrială

Cercetarea operaţională este o ramură a matematicii care se ocupă

cu aplicarea metodelor cantitative la studierea şi rezolvarea de către o
echipă interdisciplinară a problemelor legate de conducerea unui sistem în
scopul obţinerii unor soluţii care să servească sistemul în ansamblul lui cât
mai bine. Cercetarea operaţională are drept obiectiv fundamentarea
ştiinţifică a deciziilor în probleme de natură economică şi tehnico-
economică.
Primele preocupări de abordare cantitativă, riguroasă a unor
probleme complexe (aprovizionare, transport etc.) au fost dezvoltate de
către specialişti ce şi-au desfăşurat activitatea în compartimentele de
pregătire a operaţiilor în timpul celui de-al doilea război mondial.
Pentru o problemă de conducere industrială se disting două
aspecte:
– conţinutul problemei (natura, semnificaţia mărimilor care definesc
problema);
– forma problemei (modul de legare a acestor variabile între ele)
sau altfel spus modelul matematic al acesteia.
Separarea formei de conţinut printr-un proces de abstractizare cade
îndeosebi în sarcina inginerilor şi a economiştilor cărora le este familiar
conţinutul problemei.

Caracteristicile cercetării operaţionale. Cele mai importante

caracteristici ale cercetării operaţionale pot fi sintetizate astfel:
– se referă la probleme de decizie care trebuie soluţionate în
vederea optimizării eficienţei performanţelor sistemelor complexe
şi hipercomplexe;
– acţionează pe baza elaborării şi îmbunătăţirii continue a unor
modele matematice de diferite tipuri;
– utilizează procedee statistice şi algoritmi din domeniul
programării matematice;
– se foloseşte în cele mai diverse probleme de conducere.

Tipuri de probleme de cercetare operaţională. Există o mare

varietate de modele în sfera cercetării operaţionale dar cele mai importante
tipuri de probleme pentru conducerea industrială sunt:
6
de exemplu: Andraşiu,M., ş.a., Metode de decizii multicriteriale, Ed. Tehnică, Bucureşti,
1986.
Bazele teoretice ale managementului industrial 46

 Alocarea resurselor – modul de stabilire a destinaţiilor unor

resurse materiale, umane, financiare, strâns legată de atributul
de organizare;
 Programarea şi controlul executării lucrărilor complexe –
stabilirea unei succesiuni de activităţi cu durată probabilistă sau
riguroasă şi efectuarea de calcule privind aceste activităţi –
legată de atributele de prevedere şi control;
 Fenomenele de aşteptare – care pot apare în toate categoriile de
activităţi industriale;
 Gestiunea stocurilor – întâlnite îndeosebi în cazul activităţilor de
aprovizionare, producţie şi vânzări;
 Înlocuirea echipamentelor – proprie activităţilor de dezvoltare,
întreţinere şi reparaţii;
 Căutarea informaţiilor – constă atât în recuperarea şi regăsirea
unei anumite înregistrări cât şi în identificarea algoritmilor folosiţi
pentru rezolvarea acestei probleme;
 Alegerea itinerariilor – de exemplu, stabilirea celui mai
convenabil traseu pentru un comis-voiajor, sau pentru un
transport de materii prime/produse finite;
 Problemele de competiţie – „jocuri” sau negocieri.
Aceste tipuri de probleme pot fi grupate după următoarele criterii:
 după natura modelului:
– deterministe (de exemplu, problemele 1, 2 (parţial), 4 (la
dimensiune restrânsă) şi 7);
– probabiliste (de exemplu, problemele 2, 3, 4, 5, 6 şi 8)
 după algoritmii de rezolvare:
– numerici (de exemplu, problemele 1, 2, 3, 4, 5, 7 şi 8);
– nenumerici sau alfanumerici (de exemplu, problemele 2, 6, 7
şi 8).
În continuare sunt prezentate pe scurt cele mai importante aspecte
privind primele cinci categorii de probleme.
1. Alocarea resurselor. Acest tip de problemă se poate rezolva în trei
situaţii:
– resurse limitate (cel mai frecvent caz);
– resurse suficiente;
– resurse reglabile (caz întâlnit foarte rar).
Notând cu:
bi – resursele, de exemplu disponibilul de materii prime (i=1,...,m);
xj – rezultatele, de exemplu cantităţile de produse ce vor fi fabricate
(j=1,...,n);
aij – consumul specific de resursă i determinat de rezultatul j, de
exemplu consumurile specifice de materii prime;
cj – efectul economic unitar al rezultatului j,
47 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

modelul general de alocare a resurselor poate fi scris:

(2.17)

(2.18)

(2.19)

unde relaţiile (2.17) reprezintă restricţiile problemei (legăturile dintre

resurse şi rezultate), relaţia (2.18) reprezintă condiţia de nenegativitate
împusă de natura economică a activităţilor, iar relaţia (2.19) criteriul de
optimizare (un extrem care trebuie găsit).
Forma standard a unei astfel de probleme se obţine prin
introducerea unor variabile de compensare, Xn+1,..., Xn+m, având
semnificaţia unor resurse neconsumate:

(2.20)

(2.21)

(2.22)

De exemplu, pentru o problemă simplă, în formă standard:

se poate obţine rezolvarea grafică aşa cum se arată în figura 2.6.

Examinând reprezentările din figura 2.6 se observă că restricţiilor de
forma < le corespunde funcţia obiectiv de maximizare şi un domeniu
convex închis ce include originea, iar celor de > funcţia obiectiv de
minimizare şi un domeniu convex deschis.
Desigur, atunci când apar ambele tipuri de restricţii sunt posibile
ambele forme ale funcţiei obiectiv domeniul convex fiind de regulă, în acest
caz, închis.
O altă menţiune importantă este aceea privind natura variabilelor:
acestea sunt uzual considerate în mod implicit ca variabile reale. În
activitatea industrială apar însă frecvent situaţii în care variabilele nu admit
Bazele teoretice ale managementului industrial 48

decât valori întregi (număr de maşini, de şarje etc.) ceea ce complică mult
rezolvarea problemelor respective întrucât domeniul de valori admisibile
(soluţii posibile) nu mai este convex.
Algoritmii utilizaţi în rezolvarea problemelor de programare liniară au
ca element comun metoda iterativă, adică modificarea unei soluţii iniţiale
printr-un număr de încercări – iteraţii – până când funcţia obiectiv ia valoarea
optimă sau se stabileşte că optimul nu există ori există mai multe seturi de
valori optime.
Cel mai cunoscut algoritm de rezolvare a unei probleme de
programare liniară este algoritmul Simplex 7, elaborat într-o primă formă în
1947 de matematicianul american G. B. Dantzig în cadrul Departamentul
Forţelor Aeriene al S.U.A.8.
2. Programarea şi controlul executării lucrărilor complexe. Acest
tip de problemă se referă la stabilirea momentului de declanşare şi încheiere
a diferitelor activităţi incluse într-o lucrare complexă denumită uzual „proiect“
şi la identificarea activităţilor deosebit de importante din punct de vedere al
îndeplinirii proiectului într-un timp cât mai scurt şi în condiţii cât mai
convenabile.
Prima metodă utilizată în soluţionarea unor probleme de acest gen
a fost o metodă grafică elaborată de H. Gantt la începutul secolului al XX-
lea (publicată în 1919).
Pe măsura creşterii complexităţii activităţilor de producţie s-a trecut
la metode care utilizează teoria grafurilor (metoda drumului critic – Critical

7
Radu, C., Stanciu, D.R., Momete, D.C., Grovu, I., Aplicaţii de management industrial, Ed.
Politehnica Press, 2003, p.80.
8
Dantzing, G.B., Linear Programming and Extensions, Princeton University Press,
Princeton, New Jersey, 1963.
49 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

Path Method9 şi metoda PERT – Program Evaluation Review Technique/

Task10).
probabilitatea

a m b
durata

Fig.2.7. Distribuţia de probabilitate a duratei unei activităţi

În metoda PERT, spre deosebire de metoda drumului critic, duratele

activităţilor nu sunt ferme şi constante ci sunt probabiliste şi au o distribuţie
cvasinormală de tip β, între o valoare minimă – optimistă, a şi o valoare
maximă – pesimistă, b (fig. 2.7). În această metodă se folosesc noţiuni ca:

– durata medie a unei activităţi:

(2.23)
– dispersia duratelor :

(2.24)

– durata medie a drumului critic:

9
Dezvoltarea acestei metode a fost făcută de către M.R. Walker şi J.E. Kelley în 1947 şi
utilizată la construirea unui complex chimic pentru DuPont Inc. În anul 1952 metoda CPM
a fost aplicată pentru dezvoltarea armei nucleare POLARIS (250 furnizori, 9000 de
subansamble, 70 000 de activităţi).
10
Metoda a fost creată în 1957 pentru US Navy şi a fost denumită astfel în 1958 în cadrul
US Special Projects Office Bureau of Naval Weapon. În 1962 a apărut metoda PERT-Cost
impusă ca metodă de gestionare a programelor la Department of Defense şi NASA
(National Aeronautics and Space Administration).
Bazele teoretice ale managementului industrial 50

(2.25)

Probabilitatea de încadrare a lucrării într-un termen dat, T<Tp este

dependentă de dispersia duratelor activităţilor situate pe drumul critic:

(2.26)

În practica actuală se porneşte de la ideea că este mai important să

se minimizeze pe cât posibil atât costul total al unei lucrări cât şi durata de
realizare a acesteia (metoda PERT– COST).
3. Fenomenele de aşteptare. Fenomenele de aşteptare apar atunci
când persoane, maşini sau obiecte denumite clienţi sau consumatori aşteaptă
să li se presteze un anumit serviciu de către alte persoane sau maşini
denumite staţii de servire, aşa cum se arată în reprezentarea schematică din
figura 2.8.
Modelele matematice utilizate în soluţionarea problemelor care apar
în cadrul, acestor fenomene sunt „stufoase“ reflectând o serie de
caracteristici privind:
– ritmul sosirilor;
– ritmul servirilor;
– disciplina de servire:
– „primul sosit – primul servit“;
– „ultimul sosit – primul servit“ – pentru a nu se propaga întârzierea
în sistem,
51 ELEMENTE DE MANGEMENT INDUSTRIAL

iar criteriul de optimizare constă în minimizarea cheltuielilor:

(2.27)
unde:
C1, C2 – cheltuieli de aşteptare aferente clienţilor, respectiv staţiilor de
servire;
t1, t2 – timpi de aşteptare a clienţilor pentru a fi serviţi, respectiv al
staţiilor nesolicitate.
Soluţionarea problemei constă în determinarea numărului de staţii şi
a caracteristicilor de funcţionare care minimizează cheltuielile totale ale
sistemului.
4. Gestiunea stocurilor. Stocul reprezintă cantitatea de materii prime
sau produse ce constituie interfaţa între aspectele discontinui şi cele continui
ale proceselor tehnologice. Constituirea stocurilor este o necesitate obiectivă
dar existenţa acestora determină în cazul stocurilor de materii prime apariţia
unor cheltuieli legate de:
– aprovizionare (dependente de frecvenţa aprovizionării şi de
cantitatea anuală necesară);
– depozitare (dependente de nivelul mediu al stocului, personalul
de manipulare şi de pază, cerinţele de depozitare etc.).
În conducerea activităţilor de gestiune a stocurilor se pot aplica
două politici:
– aprovizionări dese cu cantităţi mici (dacă cheltuielile cu
aprovizionarea sunt mai mici decât cele cu depozitarea);
– aprovizionări foarte rare cu cantităţi mari (dacă cheltuielile cu
aprovizionarea sunt mai mari decât cele cu depozitarea).
Pentru soluţionarea acestei probleme există modele matematice de
regulă foarte complicate. Uzual se aplică abordări statistice, deterministe.
În orice caz, funcţia obiectiv o constituie minimizarea cheltuielilor
legate de aprovizionare şi depozitare, ca restricţii figurând, printre altele,
lotul minim livrat de producător şi capacitatea maximă de depozitare. Se
pot determina astfel stocul mediu, stocul minim acceptabil pentru
asigurarea continuităţii procesului de producţie şi stocul maxim admisibil
(vezi capitolul 7).
5. Înlocuirea echipamentelor. Din punct de vedere al caracteristicilor
în timpul funcţionării se disting două categorii de echipament:
– echipamente ce se uzează în timp (de dimensiuni mari, scumpe
şi care îşi pierd vizibil din însuşiri pe timpul funcţionării);
– echipamente care cad, adică nu se uzează vizibil, dar după un
anumit timp ies complet din uz.
Modalităţile de rezolvare sunt diferite pentru cele două cazuri:
Pentru echipamentele din prima categorie, care necesită o
întreţinere continuă şi reparaţii, se iau în considerare cheltuieli:
Bazele teoretice ale managementului industrial 52

– periodice: de achiziţionare (A), de montare (M),

– curente: de întreţinere (I), de reparaţii (R).
Dacă luăm în considerare mai multe înlocuiri succesive ale unui
astfel de echipament cheltuielile totale aferente se pot descrie prin
relaţiasimplificată:

(2.28)

unde: n – numărul de înlocuiri;

m – numărul de perioade de funcţionare;
tij – durata unei perioade de funcţionare între două reparaţii.

Problema care se pune este: „Când se înlocuieşte în modul cel mai

avantajos echipamentul?”. Evident Γ are valori continuu crescătoare în timp
şi nu poate servi la aflarea răspunsului. De aceea se defineşte funcţia:

(2.29)

care reflectă cheltuielile aferente unei înlocuiri. Întrucât numitorul creşte

mult la o înlocuire acestă funcţie  are şi scăderi. De aceea poate fi utilizată
pentru determinarea celui mai convenabil moment de înlocuire a
echipamentului.
Pentru echipamentele din a doua categorie se iau în considerare
cheltuieli legate de echipamente (costul componentei respective), montare
şi demontare respectiv de pierderile datorate nefuncţionării ansamblului.
Problema care se pune este: „Cum se înlocuieşte echipamentul?”
Pentru soluţionarea acestei probleme se compară cele trei categorii
de cheltuieli. Soluţia optimă poate consta în:
– înlocuirea rapidă a unui subansamblu atunci când pierderile sunt
mai mari în comparaţie cu primele două categorii de cheltuieli,
dar este necesară menţinerea unui stoc de subansambluri în
care înlocuirile se fac în afara timpului de funcţionare a
sistemului;
– înlocuirea tuturor componentelor identice de-odată din raţiuni
legate de economie şi productivitate atunci când cheltuielile de
montare/demontare sunt mari în comparaţie cu celelalte două
categorii de cheltuieli.