Capitolul 1

Introducere în management

1.1. Definirea organizaţiilor

Organizaţiile sunt grupuri de persoane care lucrează împreună într-un mod coordonat
şi structurat pentru a atinge unul sau mai multe scopuri.
Organizaţiile sunt de mai multe categorii:
 organizaţii care funcţionează cu scopul de a obţine profit (firme producătoare şi
furnizoare de bunuri sau servicii)
 organizaţii guvernamentale (guvern, parlament etc.)
 organizaţii educaţionale (şcoli, universităţi etc.)
 organizaţii medicale (spitale, policlinici etc.)
 organizaţii care promovează interese de grup (asociaţii profesionale, asociaţii ale
handicapaţilor etc.)
 organizaţii religioase (biserici, asociaţii religioase etc.)
 alte tipuri de organizaţii (frăţii, cluburi etc.)
Caracteristicile comune tuturor organizaţiilor sunt: utilizarea unor resurse,
dependenţa de mediu, diviziunea muncii pe orizontală şi pe verticală şi necesitatea
managementului [Mescon ş.a, 1985].
Resursele principale necesare organizaţiilor pentru a reuşi să obţină rezultatele
propuse sunt alcătuite din oameni (resurse umane), capital (resurse financiare), materii prime
şi materiale (resurse fizice) şi informaţie (resurse informaţionale). Este evident că, cu cât mai
ridicată este calitatea resurselor utilizate, cu atât mai mari sunt şansele se succes ale
organizaţiei. Calitatea resurselor umane ale organizaţiilor este dată de calificarea
personalului, de numărul de zile de instruire pe care le primesc, dar şi de capabilităţile
specifice fiecărei categorii de personal, de modul în care organizaţia ştie să îi motiveze pentru
a contribui la realizarea obiectivelor şi de relaţiile interumane existente în firmă. Calitatea
14 Capitolul 1

resurselor financiare este caracterizată doar de valoarea acestora, calitatea resurselor fizice
este exprimată prin indicatori de calitate a produselor (de exemplu: media timpilor de bună
funcţionare, fiabilitate etc.), iar calitatea resurselor informaţionale este dată de valoarea şi
actualitatea informaţiei.
Dependenţa de mediu a organizaţiilor se datorează faptului că nici o organizaţie nu
poate funcţiona singură, ci majoritatea resurselor şi influenţelor asupra ei provin din mediul în
care funcţionează.
Diviziunea orizontală a muncii exprimă împărţirea sarcinilor între membrii
organizaţiei, fapt care conduce la creşterea productivităţii muncii. Organizaţiile mari
realizează diviziunea orizontală a muncii prin împărţirea în subunităţi.
Diviziunea verticală a muncii se referă la faptul că în organizaţie trebuie să existe o
persoană care să coordoneze munca celorlalţi membri. Coordonarea muncii altor membri ai
organizaţiei reprezintă esenţa activităţii manageriale şi conduce la necesitatea
managementului.
Organizaţiile, ca şi oamenii şi celelalte fiinţe, au un ciclu de viaţă, care presupune un
moment în care se înfiinţează, o etapă de creştere, de funcţionare “la capacitate”, de
îmbătrânire şi de moarte. Dacă ciclul de viaţă al unui produs poate fi estimat în funcţie de
tipul produsului sau de clasa din care face parte, pentru organizaţii acest lucru nu este posibil
decât pentru cele al căror termen de funcţionare este limitat încă de la înfiinţare (de exemplu:
echipe care lucrează la proiecte, serii sau grupe de studenţi care funcţionează doar pe durata
facultăţii etc.). Durata ciclului de viaţă al unei organizaţii depinde de două elemente esenţiale:
resursele şi mediul. Cea mai mare influenţă asupra etapelor de transformare a organizaţiilor o
au resursele umane şi, în special, managerii. Aceştia, prin elementele culturii organizaţionale
pe care o instituie şi prin rezultanta acesteia, resimţită în relaţiile interumane, pot contribui la
reîntinerirea unei organizaţii, dar cel mai adesea contribuie la îmbătrânirea prematură a
acesteia.
Prin ce se caracterizează o organizaţie “îmbătrânită” şi una “tânără”?
Organizaţiile tinere au ca principală caracteristică entuziasmul. Membrii ei, de obicei puţini
la număr, sunt dispuşi să lucreze, să colaboreze şi să sacrifice mult timp, energie şi chiar
resurse personale. De obicei, relaţiile interumane sunt foarte bune, iar conflictele constructive.
Organizaţiile “bătrâne” se caracterizează prin relaţii interumane deteriorate, manifestate
prin: bârfe, ură, dispreţ, amintiri ale unor momente neplăcute, care adesea sunt readuse în
discuţie, conflicte care nu se rezolvă, ci se adâncesc etc. Uneori aceste organizaţii nu se
dizolvă, ci continuă să funcţioneze în virtutea inerţiei, în special dacă sunt finanţate şi nu
depind de veniturile pe care le obţin (organizaţii educaţionale, guvernamentale etc.), dar
membrii ei iniţiali o părăsesc pe rând, alăturându-se unor organizaţii care au caracteristicile
pe care le-a avut şi prima în anii ei “de tinereţe”. Există două soluţii care pot salva o
organizaţie îmbătrânită, şi anume: schimbarea managerului sau /şi înlocuirea unor membri ai
 Introducere în management 15

acesteia. Ambele soluţii conduc în final la schimbarea culturii organizaţionale, ca element

esenţial al activităţii organizaţiilor.

1.2. Istoria organizaţiilor

Motto: “Cei care nu cunosc istoria sunt condamnaţi să o repete.”

Organizaţiile Organizaţiile în Evul Organizaţii în timpul Organizaţia

în antichitate Mediu şi Renaştere revoluţiei industriale modernă

Preistorie 3500 Î.C. 1000 Î.C. 1500 1800 1900 şi după

Fig. 1.1. Istoria organizaţiilor

În preistorie, unităţi familiale (familii) au început să practice la scară redusă activităţi

de producţie şi comerţ.
În Antichitate, primele organizaţii nefamiliale au fost ale sumerienilor şi s-au extins în
Egipt, Babylonia şi Assiria. Sumerienii au avut multe tipuri de organizaţii în viaţa politică,
religioasă şi economică. La vârful organizaţiilor politice erau familii şi membri ai elitei, care
stabileau legile referitoare la exploatarea pământului, aveau armate şi adunau impozite.
Organizaţiile religioase defineau relaţiile cu puterea divină şi subliniau valorile morale ale
societăţii. Organizaţiile producătoare de bunuri şi servicii constau în ferme, mici ateliere de
producţie şi de construcţii. Organizaţiile comerciale “mişcau” produsele dintr-o zonă în alta.
Nevoile acestor organizaţii au dus la descoperirea invenţiilor importante: sisteme de măsură,
sistemul poştal, etc.
Mai târziu, Imperiul Roman şi cel Grec au dezvoltat diverse tipuri de organizaţii ca:
bănci, societăţi de asigurări, armată, tribunale în care se judecau încălcările contractelor etc.
Multe dintre formele organizaţiilor inventate de romani şi greci sunt folosite şi în zilele
noastre. (De exemplu structura ierarhică a armatei este utilizată şi în zilele noastre în
domeniul militar. De asemenea, delegarea autorităţii din partea Romei către guvernatorii
provinciilor era similară cu relaţiile actuale ale guvernelor locale şi federale din multe ţări.)
În Evul Mediu, organizaţiile regionale mici, cum ar fi breslele (grupuri de meşteşugari
uniţi pentru a reglementa domeniul lor de activitate, de a instrui viitoarele generaţii de
meşteşugari şi de a restricţiona accesul altor meşteşugari în zona lor geografică), au înlocuit,
cu excepţia Bisericii Catolice, organizaţiile sofisticate din Antichitate. Breslele au rămas
totuşi mici şi localizate regional. Pe de altă parte, Biserica Catolică a rămas mare, foarte
structurată şi foarte puternică. Multe dintre caracteristicile care au permis Bisericii Catolice să
supravieţuiască şi să prospere până în zilele noastre au fost adoptate de către alte tipuri de
16 Capitolul 1

organizaţii. Structura ierarhică a acesteia, cu posturi clar definite, cu diviziunea muncii şi

relaţii de autoritate, este o caracteristică a aproape tuturor organizaţiilor moderne mari.
În perioada Renaşterii (începută în Italia în jurul anului 1500), breslele au continuat să
reprezinte o forţă organizatoare, dar în acelaşi timp s-au dezvoltat organizaţii de comerţ
internaţional, cu sediile în Veneţia şi Amsterdam, care au început să domine comerţul
mondial. In timpul Renaşterii, organizaţiile au preluat multe caracteristici ale organizaţiilor
din Imperiul Roman şi Imperiul Grec. Băncile, societăţile de asigurări şi tribunalele erau
copiate după modelele romane. In plus, au început să se dezvolte metode contabile,
verificarea calculelor, scrisori de credit şi alte instrumente ale lumii de afaceri moderne.
Până pe la mijlocul secolului XVIII, producţia de bunuri şi servicii era realizată în
unităţi de producţie mici, descentralizate, în case sau în mici ateliere la sate. Tehnologia era
nesofisticată şi larg disponibilă. După apariţia motoarelor cu aburi şi, mai târziu, a
electricităţii, a devenit rentabilă producţia având mai mulţi angajaţi într-un singur loc.
Revoluţia industrială a fost o perioadă de schimbări tehnologice rapide, care au început odată
cu secolul XIX. Dezvoltarea tehnologiei a condus la dezvoltarea sistemului de producţie în
fabrici.
Multe dintre provocările cu care s-au întâlnit organizaţiile cu mii de ani în urmă, sunt
încă valabile astăzi. Dar, au apărut, bineînţeles, noi provocări care provin din mediul
economic, competitiv, global, legal şi cel al locurilor de muncă. Studiind organizaţiile de-a
lungul istoriei, cei mai mulţi cercetători au ajuns la concluzia că acestea pot avea cel puţin
două scopuri:
 să supravieţuiască în timp; o organizaţie care are doar acest scop va acţiona astfel
încât să îi satisfacă pe cei care depind de bunurile şi serviciile produse de ea şi să
îşi recupereze investiţia.
 să îşi maximizeze performanţele; o organizaţie cu acest scop va acţiona la un nivel
superior primelor.
Unul dintre primii oameni care au descris caracteristicile strategiilor organizaţionale a
fost Adam Smith, un economist scoţian, care a publicat în 1776 cartea “Bogăţia Naţiunilor".
Cele două concepte de bază ale acestei cărţi se referă la:
1. Principiul avantajelor economice oferite de diviziunea muncii, după care, pe
măsură ce organizaţiile devin tot mai specializate în diferite sarcini de producţie, acestea
devin tot mai “îndemânatice” şi mai eficiente în realizarea acestor sarcini.
2. Principiul existenţei unei “mâini invizibile” în piaţă, care coordonează producţia
între diferite organizaţii. Acestea îşi ajustează “ieşirile” (produsele) şi preţurile ca răspuns la
schimbările intervenite în valoarea şi tipul cererii şi ofertei. Aceasta înseamnă că organizaţiile
specializate, independente, care desfăşoară activităţi productive pot fi coordonate indirect prin
piaţă.
Încă din 1776, Adam Smith a identificat cele două caracteristici ale unei organizaţii de
succes, şi anume: exploatarea unor deprinderi şi capabilităţi specifice şi adaptarea la piaţă.
 Introducere în management 17

Preţ Cerere Oferta în urma scăderii

cererii Dacă P f > P i atunci Q f < Q i
Oferta
iniţială

Pf
Pi

Qf Qi Cantitate
Fig. 1.2. Principiului “mâinii invizibile” (autoreglării preţurilor în funcţie de cerere)

Teoria lui a stat la baza dezvoltării diferitelor teorii ulterioare, descrise în figura
următoare.

“Bogăţia naţiunilor” a lui Adam Smith

“Mâna invizibilă” Diviziunea muncii

Teoria competiţiei perfecte

Caracteristicile unei industrii perfect
Economia Ricardiană
competitive permit organizaţiei să funcţioneze Creşterea eficienţei diviziunii
astfel încât doar să supravieţuiască muncii este influenţată de
deprinderile, capabilităţile şi
bunurile specifice organizaţiei
Economia organizaţiilor industriale
Competiţia imperfectă rezultă din
eterogenitatea produselor şi costurilor,
Competenţa distinctivă
firme mari sau bariere de intrare permit
Organizaţiile care au
unor organizaţii să obţină mai mult decât
competenţe distinctive se pot
necesarul pentru supravieţuire aştepta să atingă performanţe
mai înalte
Schema lui Porter
Aplică teoria competiţiilor perfecte şi
imperfecte la strategiile organizaţionale

Teoria modernă a managementului strategic

Performanţa unei organizaţii este afectată atât de
caracteristicile industriei în care operează, cât şi de
competenţele distinctive pe care acesta le are sau nu

Fig. 1.3. Evoluţia modului de gândire privind strategia organizaţiei

[Sursa: Barney şi Griffin, 1992]
18 Capitolul 1

1.3. Teorii manageriale

Au existat de-a lungul timpului trei categorii de teorii manageriale, şi anume:

- teorii clasice:
 managementul ştiinţific – Frederick Taylor
 managementul birocratic – Max Weber
 managementul administrativ – Henry Fayol
- teorii comportamentale:
 mişcarea resurselor umane – Kurt Lewin ş.a.
 teoria X şi Y – Douglas McGregor
 teoriile motivaţionale – Abraham Maslow
 teorii integratoare – Vroom, Porter, Outchi
- teorii cantitative:
 cercetări operaţionale
 managementul producţiei
 sistemele informaţionale de management
 teorii de sistem (consideră întreprinderea ca fiind un sistem).

Dintre aceste teorii, remarcabile sunt următoarele:

Teoria managementului ştiinţific (dezvoltată de Taylor, un industriaş american,
criticat la vremea lui pentru exploatarea muncitorilor) se focalizează pe locurile de muncă
individuale şi încearcă să determine modul cel mai bun de a le eficientiza. Taylor a realizat
descrierea posturilor, a înaintat ideea selecţiei personalului pe baza deprinderilor şi abilităţilor
lor, a legat performanţele muncii de recompense şi împărţit responsabilităţile în
responsabilităţi de conducere şi de lucru.
Teoria managementului administrativ, promovată de Henry Fayol (un inginer
francez care a devenit managerul unei mari mine de cărbuni) a fost prima care a subliniat
funcţiile managementului dintr-o perspectivă operaţională.
Principiile lui Fayol sunt:
1. diviziunea muncii – specializarea duce la creşterea eficienţei;
2. autoritatea şi responsabilitatea – autoritatea este dreptul de a le da ordine celorlalţi,
iar responsabilitatea este contraponderea principală, îndeplinirea sarcinilor;
3. disciplina – respectarea înţelegerilor;
4. unitatea în comandă – un angajat trebuie să primească ordine doar de la un singur
şef;
5. unitatea de direcţie – fiecare grup de angajaţi care are un obiectiv comun trebuie
să aibă un singur plan de a-l atinge;
6. subordonarea interesului individual celui de grup;
 Introducere în management 19

7. remunerarea personalului trebuie realizată corect;

8. centralizarea – gradul de centralizare depinde de la organizaţie la organizaţie;
9. lanţul de comandă – lanţul ce se întinde de la conducerea superioară până la
ultimul muncitor;
10. ordinea – un loc pentru fiecare obiect şi un obiect în fiecare loc;
11. echitatea – o combinaţie de bunătate şi dreptate;
12. stabilitatea personalului – fluctuaţia de personal ridicată duce la ineficienţă;
13. iniţiativa – implică stabilirea unui plan şi implementarea lui cu succes;
14. spiritul de echipă – “unirea face puterea”.

Mişcarea resurselor umane s-a focalizat pe mediul de lucru în grup. Conform acestei
teorii, muncitorii răspund în primul rând contextului social al locului de muncă, ceea ce
include condiţia lor socială şi relaţiile interpersonale din organizaţii. Prin creşterea satisfacţiei
muncitorilor la locul de muncă, firma poate obţine performanţe mai ridicate.
Teoria X şi Y (a lui McGregor) este reprezentată de două seturi de afirmaţii privind
motivele şi credinţele care influenţează comportamentul managerilor faţă de subordonaţi.

Teoria X
 Oamenilor nu le place să muncească şi
evită munca.
 Oamenilor nu le place munca, aşa că
managerii trebuie să îi controleze, să îi
direcţioneze şi să ia măsuri coercitive
pentru a-i obliga să lucreze pentru a
atinge scopurile organizaţiei.
 Oamenii preferă să fie direcţionaţi
deoarece ei evită responsabilitatea,
pentru mai multă siguranţă ambiţiile
lor sunt mici.
Teoria Y
 Oamenilor nu le displace munca în
mod natural, ea este parte a vieţii.
 Oamenii sunt motivaţi intern pentru a
atinge obiectivele faţă de care sunt
devotaţi.
 Oamenii sunt devotaţi ţelurilor în
funcţie de modul în care sunt
recompensaţi atunci când îşi ating
obiectivele.
 Oamenii caută şi acceptă
responsabilităţi în anumite condiţii
favorabile.
 Oamenii au capacitatea de a fi
inovativi în rezolvarea problemelor
organizaţiilor.

Teoria nevoilor umane şi a motivaţiei

Binecunoscuta teorie a lui Maslow despre comportamentul uman porneşte de la premiza că
oamenii muncesc pentru a-şi satisface nevoile neîmplinite, care sunt ierarhizate astfel:
 nevoi fiziologice: mâncare, apă, sex etc.
 nevoi de securitate: protecţie personală şi economică
20 Capitolul 1

 nevoi sociale: dragoste, afecţiune, sentimentul apartenenţei, prietenie

 nevoi de stimă: respect, prestigiu, recunoaştere
 nevoi de împlinire: creştere profesională, creativitate, inovaţie.
Ierarhizarea nevoilor înseamnă că ordinea de satisfacere a acestora este de la cele de
bază la cele superioare.
Motivaţia este definită ca fiind starea internă care determină un individ să se comporte
într-un anumit mod, care duce la realizarea unor scopuri. Teoriile motivaţionale vor fi studiate
în capitolele următoare.
Dintre teoriile integratoare, cea mai cunoscută este cea dezvoltată de William Ouchi,
teoria Z. Această teorie defineşte organizaţia de tip Z ca fiind organizaţia viitorului.
Organizaţia are caracteristici care au rezultat din combinarea caracteristicilor managementului
japonez cu cele ale managementului american.

Tabelul 1.1. Teoria Z

Organizaţia de tip A
(american)
Angajare pe termen scurt
Luarea deciziilor individual
Responsabilitate individuală
Evaluare şi promovare rapidă
Mecanisme de control
explicite
Trasee specializate în cariere
Preocupare parţială pentru
angajaţi
Organizaţia de tip Z
(american modificat)
Angajare pe termen lung
Luarea deciziilor în colectiv
Responsabilitate individuală
Evaluare şi promovare lentă
Control informal, implicit, cu
măsuri de corecţie formale
Cariere mediu specializate
Preocupare globală pentru
angajaţi, incluzând familia
Organizaţia de tip J
(japonez)
Angajare pe viaţă
Luarea deciziilor în colectiv
Responsabilitate colectivă
Evaluare şi promovare lentă
Mecanisme de control
implicit
Cariere nespecializate
Preocupare pentru angajat ca
persoană

1.4. Managementul

Managementul este procesul de stabilire a unor obiective şi de coordonare a

eforturilor personalului cu scopul de a le realiza într-un mod eficient şi eficace.
Managementul este:
 artă deoarece necesită utilizarea unor deprinderi de comportament şi judecată care
nu pot fi cuantificate;
 ştiinţă deoarece utilizează logica şi analiza, calcule şi formule cantitative.
Pentru a fi o profesie, o ocupaţie trebuie să îndeplinească cinci criterii:
 să acumuleze cunoştinţe – în management acest lucru s-a întâmplat intens în ultimii
15 ani;
 Introducere în management 21

 să aplice cu competenţă cunoştinţele teoretice – managementul, spre deosebire de

medicină sau avocatură, care “asigură” aplicarea competentă a teoriei prin
certificare, aplică un sistem deosebit şi anume controlul la locul de muncă;
 asumarea unei responsabilităţi sociale;
 existenţa şi respectarea unei etici şi a unui autocontrol;
 recunoaşterea de către comunitate.
Managementul este o profesie, deoarece prin definiţie “o profesie este o vocaţie a
cărei practică se bazează pe înţelegerea unei structuri teoretice a respectivei părţi a ştiinţei sau
tehnicii şi pe abilităţile care însoţesc această înţelegere”.

Funcţiile managementului sunt următoarele:

1. planificarea – stabilirea obiectivelor şi determinarea etapelor de realizare;
2. decizia (luarea deciziilor) – procesul de alegere între mai multe alternative;
3. organizarea – realizarea structurii organizaţiei astfel încât aceasta să îşi atingă
obiectivele;
4. coordonarea – se referă la activităţi ca motivarea personalului, preocuparea pentru
o comunicare eficace în organizaţie, etc. Eficacitatea înseamnă “a face lucrurile
care trebuie”, spre deosebire de eficienţă care înseamnă “a face lucrurile cum
trebuie”. Eficacitatea este o măsură a viziunii, are influenţă pe termen lung.
Eficienţa măsoară consumul de resurse utilizate pentru a realiza o activitate, un
produs etc.
5. controlul – procesul de stabilire a standardelor, de comparare a rezultatelor şi de
luare a măsurilor corective.

Managerii sunt persoane a căror activitate de bază este de a duce la îndeplinire

procesul de management.
Rolurile managerilor sunt împărţite în următoarele categorii (după H. Mintzberg):
1. Roluri interpersonale:
 rol de reprezentant – managerul cu diferite ocazii este cel care reprezintă firma
(“taie panglica”);
 rol de lider – conduce subordonaţii;
 rol de legătură – coordonează două sau mai multe unităţi.
2. Roluri informaţionale:
 rol de monitor – caută informaţii importante pentru organizaţie;
 rol de diseminator – distribuie informaţii în organizaţie;
 rol de purtător de cuvânt – vorbeşte în numele organizaţiei.
3. Roluri decizionale:
 rol de întreprinzător – vede oportunităţi pentru organizaţie;
22 Capitolul 1

 rol de negociator – negociază în interiorul şi exteriorul organizaţiei;

 factor de soluţionare a perturbaţiilor şi problemelor;
 factor de alocare a resurselor.

1.5. Ierarhia managerială

Ierarhic există trei tipuri de manageri, şi anume:

- managerii de vârf (top-managerii) pot avea diferite denumiri: preşedinte al
Consiliului de Administraţie, preşedinte, administrator, rector, etc.;
- managerii de mijloc sunt directorii, şefii de secţie şi şefii de birouri, care
coordonează anumite activităţi în organizaţie desfăşurate în compartimentele de resurse
umane, producţie, finanţe-contabilitate, etc.
- managerii de linia întâi (conducerea operativă) sunt cei implicaţi direct în
activităţi productive: maiştri, şefi de ateliere etc.

Manageri
de vârf
Manageri
de mijloc

Manageri
de linia întâi

Fig. 1.4. Tipuri de manageri

Deprinderile necesare managerilor diferă în funcţie de nivelul ierarhic la care se află

(vezi fig. 1.5). Aceste deprinderi sunt de trei categorii:
 deprinderi tehnice – necesare pentru a rezolva sarcini specializate;
 deprinderi interpersonale – managerii trebuie să fie capabili să comunice cu
subordonaţii, să îi motiveze, etc.
 deprinderi conceptuale – managerii trebuie să aibă o gândire abstractă şi să
păstreze o “viziune generală” asupra organizaţiei;
 deprinderi de diagnosticare – capacitatea de a înţelege relaţia cauză-efect şi de a
găsi soluţia optimă.
 Introducere în management 23

Deprinderi Deprinderi de
Manageri de vârf conceptuale diagnosticare

Manageri de mijloc

Manageri de primă linie Deprinderi Deprinderi

tehnice interpersonale

Fig. 1.5. Deprinderi manageriale în funcţie de nivelul ierarhic

1.6. Cariere în management

Cariera este definită ca fiind o secvenţă de atitudini şi comportamente asociate cu

performanţele la locul de muncă, performanţe legate de experienţă şi activităţile desfăşurate
de-a lungul vieţii unei persoane. Altfel spus, cariera este secvenţa poziţiilor ocupate de o
persoană pe parcursul vieţii.
Cariera unei persoane trece prin mai multe etape, şi anume (fig. 1.6.):

Performanţă
Creştere
Menţinere

Stagnare Declin
Avansare

Alegere

Vârstă
25 40 - 45 65
Căutare Dezvoltare Menţinere Declin

Fig. 1.6. Etapele carierei în management

 Etapa de căutare, primul stadiu în evoluţia carierei, este caracterizată de auto-

analiză şi căutarea diferitelor tipuri de posturi disponibile. În această etapă
persoana îşi dezvoltă, uneori sub influenţa părinţilor, a profesorilor şi a prietenilor
aşteptări privind cariera. Din nefericire, uneori aceste aşteptări nu sunt realiste.
24 Capitolul 1

 Etapa de dezvoltare este etapa în care persoanele devin din ce în ce mai

productive, iar performanţele lor cresc cu trecerea anilor. După unii autori, această
perioadă este între 25 şi 35 de ani şi este caracterizată de “învăţare din greşeli” şi
de creşterea performanţelor.
 Etapa de menţinere este a treia etapă, caracterizată de menţinerea la acelaşi nivel a
,,productivităţii". Se mai numeşte şi “platoul” carierei, fiind o perioadă fără o
creştere semnificativă a performanţelor.
 Declinul este perioada în care, după pensionare, performanţele personale scad.

Secretele carierei de succes

[Samuel C. Certo – Modern Management. Diversity, Quality, Ethics, and The Global
Environment, Allyn and Bacon, Boston, 1994]

 Ţine minte că o performanţă ridicată, care îi mulţumeşte pe superiorii tăi, este

fundamentul succesului, dar trebuie să ştii că nu orice performanţă este uşor de
măsurat. Determină criteriile reale după care eşti evaluat şi fii deosebit de riguros în
evaluarea propriilor tale performanţe după aceste criterii.
 Condu-ţi cariera; fii activ în influenţarea anumitor decizii, nu numai efortul este
recompensat.
 Străduieşte-te să obţii posturi care au înaltă vizibilitate şi expunere, în care poţi fi
un “erou”, observat de către cei mai importanţi din organizaţie. Verifică dacă
organizaţia are un sistem de urmărire a carierei tinerilor angajaţi. Ţine minte că
posturile care implică riscuri în muncă tind să fie cele care oferă cea mai înaltă
vizibilitate, spre deosebire de cele din domeniile “de birou” (planificare sau
personal de exemplu), dar pe de altă parte, vizibilitatea se poate obţine şi prin
activităţi în afara locului de muncă, în comunitatea din care faci parte.
 Dezvoltă relaţii cu un membru mai vechi al conducerii firmei, care poate deveni
“protectorul” tău. Încercă să devii un subordonat important al acestuia, cu
deprinderi complementare.
 Învaţă sarcinile care le ai de realizat cât de repede posibil şi instruieşte o persoană
care poate să te înlocuiască, astfel încât să fii disponibil pentru avansare atunci
când ţi se va propune o altă funcţie.
 Nominalizează-te pentru alte posturi: modestia nu este neapărat o virtute. Totuşi,
schimbă postul pentru mai multă putere sau influenţă, nu numai pentru statut sau
bani.
 Înainte de a primi o promovare, analizează-ţi riguros părţile tari şi slabe, ce îţi place
şi ce nu îţi place. Nu accepta o promovare dacă îţi va scoate în evidenţă părţile
slabe şi vei avea de făcut activităţi care nu îţi plac.
 Introducere în management 25

 Pleacă din organizaţie atunci când îţi convine, dar desparte-te în termeni buni de ea,
nu fii critic. Nu rămâne subordonatul unei persoane care nu a promovat în ultimii
trei sau cinci ani.
 Nu te lăsa prins de îngusta descriere a sarcinilor din fişa postului. Fă mai mult şi
demonstrează că poţi realiza mai mult.
 Acceptă faptul că responsabilitatea depăşeşte întotdeauna autoritatea, iar politicile
organizaţiei sunt inevitabile. Fă-ţi alianţe şi câştigă bătăliile necesare, dar nu-ţi irosi
eforturile decât pentru chestiuni importante.
 Pleacă din funcţii de conducere dacă nu poţi fi dependent de alţii sau dacă nu îţi
place să existe persoane dependente de tine.
 Reţine că vei avea de-a face cu dileme etice, indiferent cât de moral eşti. Nu există
dovezi că managerii lipsiţi de etică au mai mult succes decât cei etici, dar s-ar putea
ca cei care se mişcă mai repede să fie mai puţin conştiincioşi din punct de vedere
social. De aceea, din când în când, trebuie să îţi examinezi valorile personale şi să
te întrebi cât de mult eşti dispus să sacrifici pentru organizaţie.
 Nu accepta automat poveştile pe care le auzi despre lipsa de caracter a managerilor.
Atribuirea de către unii a succesului altora unui comportament lipsit de etică este
adesea o scuză pentru neadaptarea lor. Mai mult decât orice, nu fă ceva ce ştii că
este greşit cu speranţa că şeful tău va considera că este o dovadă de loialitate şi o va
recompensa. Uneori şeful poate o va face, dar poate de asemenea să te sacrifice
dacă organizaţia este criticată.

Termeni cheie
Cariere în management Organizaţiile
Deprinderi manageriale Profesia
Diviziunea muncii Rolurile managerilor
Eficacitatea Teoria managementului administrativ
Eficienţa Teoria managementului ştiinţific
Funcţiile managementului Teoria nevoilor umane şi a motivaţiei
Istoria organizaţiilor Teoria X şi Y
Mâna invizibilă Teoria Z
Managementul Teorii manageriale
Managerii Teoriile integratoare
Mişcarea resurselor umane Tipuri de manageri