CUPRINS

INTRODUCERE .................................................................................................. 4

PARTEA I : SUPORT TEORETIC

Cap. 1 Administraţie – Management – Leadership ...........................................6

Cap. 2 Stilul de conducere - delimitări conceptuale, determinanţi ............... .11
2.1. Stil de conducere vs. Tip de conducere ...............................12
2.2 . Factori generatori, efectele practicării
stilurilor de conducere .........................................................13
Cap. 3 Tipologiile stilurilor de conducere ......................................................16
Cap. 4 Diagnoza stilurilor de conducere ........................................................ 27

PARTEA a II-a : DEMERS PRACTIC – APLICATIV

Cap.1. Metodologia cercetării ..........................................................................36

1.1. Justificarea problemei de investigat..........................................36
1.2. Obiectivul cercetării .................................................................37
1.3. Ipoteza studiului .......................................................................37
1.4 Cadrul cercetării ........................................................................37
Cap.2 Prezentarea, prelucrarea şi interpretarea datelor ....................................42
Cap.3 Concluzii şi propuneri ............................................................................51

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................52
ANEXA ...............................................................................................................54
 INTRODUCERE

Lucrarea de faţă aduce în discuţie o problemă mult teoretizată începând cu

mijlocul secolului trecut şi o actualizează din perspectiva ultimelor transformări survenite
după 1989 în sfera serviciilor educaţionale.
Pe lângă sistemul public de învăţământ, legislaţia permite şi funcţionarea unor
organizaţii educaţionale de drept privat. Acest segment nu a intrat încă în sfera cercetărilor,
întrucât este slab reprezentat la nivel naţional, dar este interesant de studiat din prisma
elementelor ce îl diferenţiază de sectorul public.
Având ca punct de plecare propria experienţa în lucrul simultan în organizaţii
educaţionale de stat şi de drept privat, am considerat că una dintre deosebirile evidente este
stilul de conducere, stilul de lucru al directorilor cu angajaţii lor, dar şi cu privire la
dezvoltarea organizaţiei. Pentru verificarea ipotezei au fost chestionaţi un număr egal de
directori de unităţi şcolare publice şi private din Timişoara.
În urma analizei datelor, ipoteza a fost confirmată, stilurile de conducere din
învăţământul de stat fiind în proporţie covârşitoare de tip autoritar şi birocratic. Centrarea
pe sarcină este în acest caz, foarte evidentă, pe când în sectorul privat a reieşit o mai mare
preocupare pentru relaţiile umane. Eficienţa managerială în sistemul privat a rezultat a fi
de şase ori mai ridicată.
Drept limite ale demersului de faţă, am luat în considerare posibila supraapreciere
a subiecţilor în completarea chestionarului şi faptul că acesta a reprezentat o radiografiere a
stilurilor de conducere la un moment dat, nefiind luaţi în calcul factorii care ar putea duce
la schimbări în viitor a stilului de conducere.
Lucrarea este structurată în două părţi. Suportul teoretic aduce în discuţie în
primul capitol trio-ul administraţie – management – leadership, ca etape în atingerea
succesului unei organizaţii. Capitolele următoare aduc lămuriri cu privire la întrebările: “Ce
este stilul de conducere?”, “ Care îi sunt determinanţii?”, “Ce efecte produce?”, “Cum se
poate măsura, diagnostica?”. Partea a doua a lucrării este dedicată abordării practic-

4
aplicative a temei stilurilor de conducere, metodologiei folosite, prezentării datelor culese şi
interpretării lor, iar în final concluziilor şi eventualelor propuneri, recomandări.

Studiul de faţă se doreşte a fi un semnal de alarmă pentru noii manageri ai

organizaţiilor educaţionale, care sunt nevoiţi să renunţe la a mai administra instituţii şi să se
orienteze tot mai mult spre dezvoltarea organizaţiei prin practicarea unor stiluri de
conducere eficiente.

5
 PARTEA I SUPORT TEORETIC

Cap. 1
Administraţie – Management - Leadership

Istoria managementului a însemnat, pe de o parte, o creştere a complexităţii

muncii managerului (pe măsura creşterii dimensiunilor şi complexităţii organizaţiilor din
sectorul public şi din cel privat) şi, pe de altă parte, o tot mai profundă înţelegere a
specificului activităţii numite generic „de conducere” şi a caracterului ei evolutiv.
Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, în esenţă, la
diviziunea cât mai accentuată a muncii, la „optima” organizare a procesului de producţie şi
la „dreapta” retribuire a muncii – practic la administrarea procesului de producţie – mai
ales având în vedere şi viziunea asupra organizaţiei ca entitate închisă. Curând – mai ales
după ce optimizarea producţiei a început să se lovească de obstacolul nevăzut al „relaţiilor
umane” – a devenit clar că managerul trebuie să se ocupe şi de alte lucruri în afara
producţiei: organizaţia (economică sau nu) este, în esenţă, un sistem deschis, iar conducerea
ei asigură, de fapt, interfaţa între organizaţie şi mediul în care aceasta funcţionează. De
asemenea, esenţa unei organizaţii nu este, de fapt, clădirea, maşinile, banii şi materiile
prime care se „prelucrează”, ci, în primul rând, oamenii care fac parte din ea ( Iosifescu, Ş.,
2006). Ca urmare a acestei dezvoltări, conducerea a devenit management, iar activităţile
conducerii organizaţiei au fost subsumate unor funcţii specifice: managerul trebuie să
planifice, să organizeze, şi coordoneze şi să controleze, el trebuie să angajeze oamenii
potriviţi, să-i motiveze, să determine participarea lor efectivă (şi afectivă) la activitatea
organizaţiei, să formeze colectivele de lucru, să negocieze şi să rezolve conflictele din
interiorul organizaţiei dar şi din afara ei şi, mai ales, să asigure dezvoltarea organizaţiei în
direcţii prestabilite.
Astfel înţeles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie să facă un conducător,
dar mai puţin cum anume trebuie el să se comporte. Adesea, oricât de bune erau intenţiile,
oricât de provocatoare erau ţintele organizaţiei, ele nu erau atinse pentru că managerii nu
ştiau cum să-i facă pe oameni să-i urmeze – cu alte cuvinte, pentru că managerii nu erau şi

6
lideri. Termenul de leadership era folosit, în teoriile sociologice ale grupurilor mici, mai
ales pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare, în mod spontan
şi natural, din dinamica grupului, el nefiind numit, ci ales. De aceea, având în vedere că
managerii sunt conducători formali, numiţi ai organizaţiei, nu s-a considerat că această
parte informală a conducerii ar avea prea mare importanţă. Totuşi, încă din anii ’60 au
existat autori care susţineau necesitatea pregătirii managerului şi ca lider informal. Această
necesitate a devenit evidentă de abia în anii ’80 şi ’90 şi mai ales în ultimul deceniu – numit
“al resurselor umane”-, când accentual strategic în definirea conducătorului s-a mutat de la
management la leadership (Northouse, P.G., 2007).
Deşi este evident că cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial şi
de leadership) se întrepătrund şi sunt intercondiţionate, este important de surprins
specificul acestora. Accentul în cazul managementului acde pe rezultate şi pe asumarea
unui risc calculate, iar în cazul administraţiei pe procedure, contabilitate şi evitarea
riscurillor. Diferenţele nu par a pune cele două concepte în opoziţie, ci mai degrabă situate
la capetele unui continuum. Există organizaţii care operează pe la mijlocul acestui continuu,
întrunind ambele tipuri de caracteristici.

Administraţie Management

Obiective Stabilite în termeni generali Stabilite prin ţeluri strategice

şi revizuite sau schimbate la largi, sprijinite prin obiective
intervale nedefinite pe termen scurt mai detaliate
şi sarcini ce sunt supuse
revizuirii

Criterii de succes Evitarea greşelilor Căutarea succesului

Performanţă rar măsurată Performanţă concret
măsurabilă

Folosirea resurselor Grijă secundară – doar Prima grijă – procurare,

„încadrare în consumul utilizare eficientă dar şi
normat” efectivă

Luarea deciziei Se iau puţine decizii, dar Se iau multe decizii, în timp
care afectează mulţi oameni scurt, ce afectează puţini
şi iau mult timp oameni

Structura Roluri definite în termeni de Ierarhii „plate”, delegare

7
 domenii de responsabilitate maximă
Ierarhii „înalte”, delegare
limitată

Roluri Arbitru Protagonist

Atitudini Pasivă: cantitatea de muncă Activă: caută să influenţeze

este stabilită din afara mediul
sistemului. De regulă, cei Cei mai buni caută şi
mai buni rezolvă exploatează oportunităţile
problemele. Sensibilă la timp
Acceptarea risului, dar
Insensibilă la timp minimizarea lui
Accent pe rezultate
Evitarea riscului Experimente locale: nevoia
Accent pe proceduri de conformitate trebuie
conformitate încercată

Competenţe Uniformitate Independenţă

Legale sau cvasi-legale Economice sau socio-
Literare (rapoarte, note) economice
Numerice (statistici,
diagrame)

( după Iosifescu, Ş., Introducere în leadership – suport de curs, 2006)

După cum se poate vedea în caracteristicile de mai sus, administratorul se ocupă

cu funcţionarea organizaţiei în structura şi parametrii prestabiliţi: are grijă ca resursele
(inclusiv cele umane) să fie suficiente şi disponibile, ca procesul de comunicare formală din
organizaţie să se desfăşoare cât mai lin şi fără bariere. În majoritatea organizaţiilor
educaţionale publice, directorii au încă în proporţie covârşitoare atribuţii administrative
(cum ar fi: administrarea resurselor fizice şi financiare sau administrarea personalului),
acest lucru reprezentând una dintre premisele ce au stat la baza prezentului studiu.
În ultimul timp, foarte multe lucrări de specialitate utilizează termenul de „lider”
pentru desemnarea conducătorului unei organizaţii care nu numai ştie ce şi cum să facă, dar
este capabil să-i determine şi pe ceilalţi cum să facă: pentru lider, importanţi sunt oamenii.
Accentul strategic se mută de la impersonalele operaţiuni cu resurse materiale sau
financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecinţele care rezultă din
personalizarea relaţiei dintre manageri şi subordonaţi. B.P.Smith defineşte leadership-ul

8
drept „acea parte a activităţii unui manager prin care acesta influenţează comportamentul
indivizilor şi grupurilor în vederea obţinerii rezultatelor dorite” (apud Iosifescu, L.,2006).
Funcţiile esenţiale ale liderului, în raport cu grupul condus, sunt:
a) Direcţia – conducerea şi coordonarea eforturilor membrilor grupului/echipei;
eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie făcut;
b) Motivaţia – determinarea grupului/echipei să vrea să avanseze în direcţia stabilită;
satisfacerea nevoilor indivizilor şi a grupului; dezvoltarea propriilor competenţe
inter-personale în vederea câştigării şi consolidării încrederii celorlalţi şi pentru
convingerea lor să-l urmeze;
c) Reprezentarea – reprezentarea grupului/echipei şi a scopurilor sale în interiorul şi
exteriorul organizaţiei; reprezentarea celor din afara grupului în cadrul acestuia;
menţinerea echilibrului între nevoile interne şi cele externe ale grupului şi păstrarea
unităţii scopurilor grupului cu cele organizaţionale;
După cum se observă, „competenţa umană” a liderului este hotărâtoare – aşa cum
se vede şi din diferenţele esenţiale dintre management şi leadership – aşa cum sunt ele
percepute de Robert Gilbreath (apud Iosifescu, Ş.,2006):

Managerul: Liderul:
 Controlează şi optimizează ceea ce  Schimbă ceea ce există în ceea ce
există deja este necesar
 Promovează stabilitatea  Promovează schimbarea
 Acţionează tranzacţional  Acţionează transformaţional
 Urmează regulile stabilite, asigură  Introduce reguli noi, încurajează
respectarea lor şi corectează abaterile creativitatea şi elimină
de la standarde constrângerile care determină
 Reţine comportamente conservatoare
 Întreabă, de regulă, „cum?”  Eliberează
 Întreabă, de regulă, „ce?”, „de ce?”
şi „cine?”

9
 Acelaşi R.Gilbreath sintetizează şi aşteptările oamenilor faţă de lideri – foarte
multe vizibile şi în relaţiile stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii aşteaptă de la
lideri:
 Viziune – capacitatea de a vedea viitorul
 Asumarea de riscuri
 Împărtăşirea informaţiei
 Implicare – liderul munceşte cot la cot cu ceilalţi membri ai echipei
 Energie – care se transmite celorlalţi membri ai organizaţiei
 Aşteptări înalte – „liderii ne fac să ţintim sus”
 Recunoaştere – pentru rezultate, succese, speranţe, dar şi pentru temeri sau
necazuri individuale
 Mişcare permanentă – individuală şi organizaţională, combaterea oricăror
forme de inerţie

Ca urmare, liderii sunt sfătuţi:

 Să „tragă”, nu să „împingă” – liderii stau în faţă, demonstrând altora cum să
abordeze şi să rezolve problemele
 Să merite încrederea – să fie demni, cinstiţi şi să-i respecte pe ceilalţi
 Să ofere scopuri generale dar recompense specifice
 Să încurajeze diferenţa şi similaritatea – să tolereze şi să respecte diferenţele
individuale (un grup este eficient numai dacă demonstrează competenţe şi abilităţi
foarte diverse) dar să formuleze scopuri şi intenţii adoptate de toţi memvrii grupului
 Să aibă numai aşteptări înalte – pe care să ştie să le înalţe, ori de câte ori se poate,
pentru a menţine o tensiune favorabilă mişcării

Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe măsură ce ne mişcăm de la

management la leadership, de la dezvoltare şi optimizare la transformare şi schimbare,
de la realizarea unor funcţii la performarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la
inspirarea şi mobilizarea lor.
Este evident faptul că un conducător trebuie să aibă în vedere toate cele trei
aspecte aduse în discuţie. Pe măsură ce unităţile şcolare de stat dobândesc mai multă

10
autonomie, ponderea activităţilor specific manageriale şi de leadership creşte, în timp ce
existenţa şi dezvoltarea unităţilor şcolare private depind de existenţa unui management de
succes, a unui lider. Acum, de-abia, se poate pune problema stilului de conducere.

Cap. 2
Stilul de conducere
- delimitări conceptuale, determinanţi-

Activitatea de conducere reprezintă una dintre funcţiile managementului prin care

se urmăreşte comunicarea sarcinilor către subordonaţi şi motivarea membrilor organizaţiei,
astfel încât să se obţină un nivel de performanţă cât mai ridicat în contextul strategiei alese
pentru atingerea obiectivelor şi misiunii organizaţiei. Conducerea implică, deci un anumit
tip de relaţionare şi comunicare cu membrii organizaţiei şi reprezintă, aşa cum a fost
definită de Gerard A. Cole în lucrarea „Management. Theory and Practice” (1990), „un
proces dinamic în cadrul unui grup, în care un individ îi influenţează pe ceilalţi să
contribuie în mod voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situaţie dată.” ( Gerard
A.Cole, 1990, apud Gherguţ, A., 2007)
Această definiţie sintetizează cel mai bine caracteristicile liderului, acea persoană
capabilă să determine oamenii să acţioneze versus manager, persoana care asigură
atingerea obiectivelor organizaţiei prin planificare, organizare şi orientarea muncii către
finalitate. Tocmai această distincţie este urmărită în studiul de faţă, ţinând cont că
managerii instituţiilor educaţionale de stat sunt mai degrabă „administratori” ai
organizaţiei şi mai puţin se orientează spre calitatea relaţiilor umane, motivarea
personalului, comunicarea şi cooperarea în cadrul organizaţiei.
Necesitatea studierii stilurilor de conducere derivă în primul rând din faptul că
reprezintă nu doar o simplă variabilă personală (cu implicaţii doar la nivelul psihicului
uman), ci şi o variabilă organizaţională, cu efecte relevante asupra climatului
organizaţional, a productivităţii muncii şi a mersului organizaţiei în întregul ei. În al doilea
rând, practicarea unui anumit stil de conducere devine molipsitoare pentru toţi membrii

11
acesteia, pentru că managerul/liderul îşi formează echipa în conformitate cu propriul stil de
conducere.

2.1. Stil de conducere vs. Tip de conducere

Stilul reprezintă un comportament distinctiv sau caracteristic, o metodă particulară

de a acţiona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de către G.W. Allport (1937),
cu referire la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G.W.Allport considera
că înţelegerea stilurilor se fundamentează pe teoria tipurilor psihologice a lui C.G. Jung
(1923). În timp, termenul şi-a îmbogăţit semnificaţia, dar, în esenţă, stilul semnifică un
tipar sau o cale preferată de a face ceva, care rămâne virtual aceeaşi pe o perioadă lungă de
timp.
De-a lungul timpului, găsirea unei definiţii concludente a stilului de conducere a
fost îngreunată şi de operarea unei distincţii între conceptul de „tip de conducere” şi „stil de
conducere”. La începutul studierii acsetei problematici, prin anii 60 - 70 cele două
noţiuni erau utilizate într-o manieră nediscriminatorie. Unii autori discutau despre „tipuri de
conducere”, iar alţii despre ”stiluri de conducere”. De exemplu, psihosociologul american
Keith Davis (1968) distingea patru tipuri de conducere: autoritară, custodială, suportivă şi
colegială. În 1969, australianul Leonard Kazimier vorbea despre stiluri de conducere
pozitive şi negative sau stiluri centralizate sau descentralizate, în funcţie de gradul de
delegare a autorităţii. Cu timpul a apărut distincţia dintre tipul de conducere (ca fiind
alcătuit din ansamblul calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor) şi stilul de conducere
(modul de exprimare şi manifestare a tipului de conducere). Urmărind această idee,
francezul Olivier Gelinier (1968) imagina un aisberg, în care partea vizibilă este
reprezentată de stilul de conducere, iar partea invizibilă de tipul de conducere (Zlate, M.,
2008).
Stilul de conducere poate fi astfel definit „modul concret de jucare a unui rol, de
transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de
conducător” ( Zlate, M., 2007, p.169).

12
 În management, se discută, cel mai frecvent, despre stiluri manageriale, stiluri de
leadership şi stiluri decizionale. Primele studii şi, ulterior, cele mai numeroase, au fost
orientate spre stilurile de leadership. În literatura romînă de specialitate există abordări şi
definiri ale stilurilor manageriale şi ale stilurilor de leadership, mai puţin asupra stilurilor
decizionale. Astfel, Ov. Nicolescu şi I.Verboncu consideră că „stilul de management constă
în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudnilor în relaţiile cu subordonaţii şi
derularea efectivă a acestor procese de muncă” (Nicolescu, OV., Verboncu, I, 2001, p.351).
Conform acestor autori, între variabilele în funcţie de care se fac departajările între stilurile
manageriale se înscrie şi „maniera de adoptare a deciziilor”. De asemenea, aceştia
consideră că stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale, dar
prezintă, faţă de acestea şi anumite elemente specifice, fără a le preciza , însă, concret.
D.Constantinescu şi colab. consideră că „stilul de management exprimă modalităţile prin
care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în realizarea procesului de management,
precum şi atitudinea pe care o au faţa de subordonaţi” (apud Popescu, G., Vidu, A., 2007).

2.2. Factori generatori. Efectele practicării stilurilor de conducere

Fără îndoială că prezenţa sau dobîndirea în timp a unor trăsături de personalitate

explică preferinţa şi practicarea de către manager a unui anumit stil de conducere. O altă
categorie de factori este reprezentată de categoria factorilor ce provin din particularităţile
situaţiei. Însă, în opinia mea, mai aproape de realitate sunt cazurile în care se iau în calcul
multitudinea şi varietatea factorilor determinanţi, succesiunea şi interacţiunea lor. În
general, aceşti factori pot fi clasificaţi în : (Zlate, M, 2004)
o Factori care ţin de lideri – trăsături de personalitate, cunoştinţe, experienţe;
o Factori care ţin de subordonaţi – pe de o parte, trăsăturile lor de
personalitate, pe de altă parte, aşteptările individuale ale subordonaţilor
implicaţi în relaţia cu managerii;
o Factori care ţin de situaţie – particularităţile situaţiei, tipul de organizaţie,
presiunea timpului etc;

13
 Importantă din perspectiva activităţii de conducere este conştientizarea acestor
factori de către manageri, un manager de succes fiind acela care se înţelege pe sine, pe
ceilalţi, particularităţile situaţiei, îşi adaptează comportamentul în funcţie de situaţiile şi
momentele pe care le traversează. De aici rezultă două caracteristci esenţiale ale
managerilor: receptivitatea şi flexibilitatea lor. Tannenbaum şi Schmidt, în 1973,
completează clasificarea factorilor ce influenţează stilurile de conducere cu unii din afara
organizaţiei: „forţele mediului social” (Zlate, M., 2004). Adrian Neculau (1977) este
înclinat să creadă că între climatul grupului şi stilul conducătorului există o foarte strânsă
legătură, primul apărând de multe ori ca determinant pentru cel de-al doilea. Dumitru
Cristea (1984) selectează din multitudinea factorilor determinanţi ai stilurilor de conducere
doar unul – particularităţile sarcinii – pe care îl consideră esenţial în generarea stilului
managerial (Popescu, G., Vidu, A., 2007). În ceea ce mă priveşte, consider determinantă în
practicarea unui anumit stil de conducere, relaţia dintre grup şi personalitatea managerului.
Se poate admite că nu stilul de conducere este important, ci tocmai efectele pe care
le generează, pentru că în funcţie de ele depinde eficienţa/ineficienţa actului managerial.
Teoria cu privire la stilurile de conducere elaborată de Lewin, Lippitt şi White (1939-1940)
a fost însoţită şi de câteva consideraţii privind efectele aplicării lor.

Efectele practicării stilului autoritar de conducere sunt:

 îngrădirea activităţii subordonaţilor şi a spontaneităţii lor
 apariţia tendinţei de abandonare a responsabilităţilor roprii în sarcina
liderilor
 instalarea dependenţei faţă de lider a subordonaţilor (dovada fiind
inactivitatea în absenţa acestuia)
 amplificarea manifestărilor de iritabilitate şi agresivitate la adresa colegilor
de grup
 apariţia tendinţei de dezagregare a grupului

Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt:

 favorizarea dezvoltării libertăţii şi aptitudinilor membrilor grupului
 generarea interacţiunilor sociale amicale între subordonaţi, între ei şi lider

14
  impulsionarea subordonaţilor de aface sugestii, de a lua iniţiativa
 apariţia la subordonaţi a tendinţei de a-şi recunoaşte valoarea personală
 creşterea numărului de confidenţe privind aspectele particulare ale vieţii fiecăruia
dintre subordonaţi
 descărcarea agresivităţilor astfel încât tensiunile interne ale grupului să nu atingă
niciodată nivelul la care ar putea deveni periculoase

Domeniile asupra cărora practicarea diferitelor stiluri de conducere ar putea

produce efecte variate sunt:
 Comportamentele psihoindividuale ale subordonaţilor (asumarea responsbilităţii,
gradul de implicare în activitate, manifestarea iniţaitivei etc)
 Proprietăţile grupului (conformism, coeziune, stabilitate etc)
 Procesele şi structurile de grup (realizarea sarcinilor, comunicarea, climatul etc)
 Rezultatele obţinute (productivitate, satisfacţia şi titudinea subordonaţilor)

Din păcate, nu întotdeauna, corelaţiile dintre stilurile de conducere şi una sau alta
dintre aceste variabile au fost concordante. S-a stabilit totuşi existenţa unei corelaţii
pozitive între practicarea stilului democratic şi productivitatea înaltă a grupului, deoarece
acest stil tinde să satisfacă trebuinţele de stimă şi autorealizare ale subordonaţilor,
încurajând participarea. Rensis Likert arăta, de exemplu, că practicarea stilului consultativ
se asociază cu o productivitate bună, iar a stilului participativ cu una excelentă.
În ceea ce priveşte eficienţa stilurilor de conducere, chiar prima tipologie a
acestora realizată de Lewin şi colaboratorii săi sugerează că stilul democratic ar fi mai
eficient decât cel autoritar. Superioritatea stilului democratic a fost susţinută şi argumentată
teoretic şi a apărut ca fiind evidentă în urma unor analize de tip comparativ. Stilul
democratic induce subordonaţilor o motivaţie intrinsecă, care dă posibilitatea stabilirii unor
relaţii pozitive atât cu sarcina de lucru, cât şi cu oamenii, iar stilul autoritar induce
subordonaţilor o motivaţie externă care permite interacţiunea lor cu sarcina atât timp cât
există prezenţa sau presiunea liderului autoritar (Zlate, M., 2004).
Cu timpul, ideea superiorităţii stilului democratic a început să cedeze, lăsând locul
unor interpretări mult mai nuanţate. Diverşi autori care au introdus în tipologiile lor diferite

15
tipuri de stiluri autoritare (autoritar strict şi autoritar binevoitor – Brown, 1954, autoritar
exploatator şi autoritar binevoitor – Likert, 1964) au arătat, de exemplu, că practicarea
acestora se asociază şi cu efecte pozitive.

Cap.3
Tipologiile stilurilor de conducere

Problematica stilurilor de conducere are şi ea, istoria ei. La început a fost teoria
marelui conducător, un om cu calităţi excepţionale, capabil să rezolve singur toate
problemele. „The Great Man Theory”, iniţiată de Thomas Carlyle (1841-1907) se bazează
pe ipoteza că liderii sunt persoane excepţionale, predestinate să conducă, având calităţi
înnăscute deosebite. Dei contestată şi abandonată de majoritatea teoreticienilor, teoria
„Marelui Om” îşi conservă şi azi carcetrul de universalitate, în sensul în care convingerea
că că anumite trăsături şi capacităţi personale ale conducătorului condiţionează eficienţa
acestuia, nu a putut fi eliminată (Bogáthy, Z., 2004).
Ca teorie dominantă, abordarea situaţională a conducerii deplasează accentul spre
diverse combinaţii de comportamente, în funcţie de sarcina şi de relaţiile specifice unei
anumite situaţii, fapt determinat de schimbările sociale din ultimele decenii ale secolului
trecut, care au dus, printre altele, la reducerea autorităţii formale a managerului – tot acum
impunându-se conceptul de leadership (Popescu, G., Vidu, A., 2007). Aceste concepţii nu
consideră că un stil anume este cel mai bun, indiferent de situaţie, ci, dimpotrivă, este
important ca stilul adoptat de manager să fie potrivit situaţiei date. La fel cum atributele
cerute unui manager variază de la o situaţie la alta, tot aşa stilul de conducere trebuie să fie
potrivit situaţiei. Atunci când accentul cade pe rapiditate în luarea deciziilor, iar informaţia
şi expertiza sunt deţinute de o singură persoană, conducerea autoritară poate fi potrivită şi
acceptabilă. Când condiţiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient.
Ceea ce contează de fapt este dacă stilul adoptat este sau nu eficient.
În literatura de specialiatate numărul tipologiilor stilurilor de conducere este foarte
mare, iar criteriile după care sunt alcătuite sunt diverse: atitudinea faţă de responsabilităţi,
autoritatea exercitată de către conducător, preocuparea pentru oameni, preocuparea pentru

16
producţie, preocupare pentru oameni şi eficienţă, tipul de motivare, caracteristicile
comunicării, natura cooperării, modul de adoptare a deciziilor ş.a.
Ca urmare a multitudinii de tipologii şi criterii de organizare a acestora, în cele ce
urmează, pentru evidenţierea celor mai importante dintre acestea, iau în considerare
criteriul cronologic.
Cea mai veche clasificare a stilurilor de conducere este cea propusă de Kurt Lewin
şi colaboratorii săi, încă din 1939 şi a devenit deja tradiţională în domeniul serviciilor
educaţionale. Aceasta distingea tipul autoritar, democratic şi liber (laissez-faire).
Tipul de conducere autoritar pleacă de la premisa necesităţii măsurilor de
constrângere pentru motivarea subornaţilor implicaţi într-o activitate. Inhibă iniţiativele
personale şi predispune la conflicte, deoarece ridică bariere rigide între diversele categorii
de personal.
Tipul de conducere democratic se bazează pe aderarea personalului la scopul şi
obiectivele organizaţiei, valorificarea imaginaţiei, a creativităţii şi spiritului inovator al
întregului personal.
Tipul de conducere laissez-faire se caracterizează prin atitudinea de ezitare,
expectativă, neutralitate faţă de problemele manageriale şi situaţiile conflictuale din
interiorul organizaţiei.
Limita tipologiei lui Lewin constă în faptul că identifică stiluri de conducere pure.
Sesizând că în practică nu există stiluri pure, alţi autori au adus adăugiri şi corecturi de
rigoare. Astfel, în 1957, N.R.F.Mayer şi-a imaginat un triunghi echilateral, amplasând în
vârfuri cele trei stiluri clasice amintite anterior, iar la mijlocul fiecărei laturi a triunghiului a
trasat alte trei stiluri intermediare (paternalist între autoritar şi laissez-faire, majoritar între
autoritar şi democratic şi liber cu discuţii între democratic şi laissez-faire (vezi fig. 3.1.).
Stilul paternalist se caracterizează prin faptul că managerul ia decizia, dar ţine cont într-o
oarecare măsură şi de dorinţele subordonaţilor. Stilul majoritar se bazează pe participarea
membrilor organizaţiei şi pe dominarea minorităţii de către majoritate. Stilul liber cu
discuţii presupune o discuţie, fără a se viza nicio acţiune organizată. Analizând această
tipologie, consider că acsete tipuri intermediare de conducere reflectă mai bine realitatea
din doemniul managementului educaţional, întrucât, în anumite situaţii sunt necesare
conduite mai autoritare, în altele, conduite care să stimuleze iniţiativa subordonaţilor.

17
 AUTORITAR

MAJORITAR PATERNALIST

DEMOCRAT LAISSEZ-FAIRE
LIBER CU DISCUŢII

Fig. 3.1. Tipologia stilurilor de conducere (după Mayer, 1957)

Managerii cu vocaţie trebuie să ştie să adopte conduita optimă în funcţie de fiecare

situaţie în care se află (de exemplu, în situaţii de criză, când este pusă în pericol structura
organizaţiei, sunt preferaţi conducătorii energici, autoritari, curajoşi şi care recurg la
mijloace ferme pentru a depăşi obstacolele; în situaţiile de normalitate, când se impun
decizii bine echilibrate, bazate pe analiza complexă a alternativelor, sunt de preferat
conducătorii calmi, echilibraţi, democraţi, cu rol tonifiant şi stimulativ în activitatea
organizaţiei).
Poate cea mai interesantă revizuire a tipologiei lui Lewin a fost cea propusă în
1958 de R. Tannenbaum şi W.H. Schmidt, care deschid astfel perspectiva abordărilor
situaţionale a stilurilor de conducere. Aceştia propun modelul continuumului, un model în 7
trepte care urmăreşte evoluţia atitudinii managerului de la autoritar la democratic,
cuprinzând următorii paşi (fig. 3.2.) :
1. managerul ia decizia şi o comunică subordonaţilor;
2. managerul ia decizia şi încearcă să convingă personalul să o accepte;
3. managerul prezintă ideile şi aşteaptă întrebări;
4. managerul prezintă variante decizionale, posibil a fi modificate;
5. managerul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia decizia;
6. managerul defineşte limitele problemei şi solicită grupului să ia decozia;
7. managerul permite grupului să acţioneze între limitele stabilite (sau fără limi

18
 Autoritar Democratic

Utilizarea autorităţii
de către manager

Domeniu de libertate
pentru subordonaţi

1 2 3 4 5 6 7

Fig. 3.2. Stiluri de conducere după gradul de utilizare a autorităţii şi aria de

libertate a subordonaţilor (după Zlate, M., 2004)

Majoritatea specialiştilor au ajuns la concluzia că există două dimensiuni

definitorii ale stilului managerial – centrarea pe sarcină şi centrarea pe relaţiile umane. Cea
mai cunoscută şi răspândită tipologie care a ţinut cont de aceste două dimensiuni este cea
elaborată de Robert R. Blake şi Jane S. Mouton în 1964 care, plecând de la premisa
amintită anterior au propus o grilă managerială ce evidenţiază mai multe stiluri de
conducere (fig. 3.3). Axa verticală indică interesul pentru relaţiile umane, iar axa orizontală
centrarea pe sarcină a managerului.
Din interacţiunea valorilor acestor două dimensiuni, apar mai multe stiluri de
conducere. Deşi, practic, se pot stabili mult mai multe stiluri de conducere, autorii şi-au
concentrat atenţia doar asupra a cinci stiluri comportamentale:
a) Stilul de tip 1.9. se caracterizează prin interes mare pentru producţie şi
interes slab pentru relaţiile umane;între şefi şi subordonaţi sunt relaţii de
autoritate, ascultare şi supunere, conducătorul face totul ca ideile sale să fie
acceptate, comunică puţin cu subordonaţii, şi mai ales pentru a transmite
ordinele;
b) Stilul de tip 9.1. se caracterizează prin interes mare pentru calitatea
relaţiilor umane şi interes scăzut pentru producţie, managerul asigură un
climat bun în organizaţie, urmăreşte obţinerea satisfacţiei personalului, dar
manifestă loialitate parţială şi superficială pentru organizaţie, cîutând scuze
pentru rezultatele insuficiente;

19
 c) Stilul de tip 1.1. se caracterizează prin interes scăzut pentru ambele
dimensiuni luate în calcul; conducătorul, în acest caz, manifestă izolare faţă
de superiorii şi subordonaţii săi, nu se implică în problemele de decizie,
fiind orientat spre autoconservare, pasivitate;
d) Stilul de tip 5.5. se caracterizează prin interes moderat atât pentru
dimensiunea sarcină, cât şi pentru dimensiunea relaţii umane; managerul ce
practică acest stil caută soluţii de echilibrare, de compromis, adoptă părerea
majorităţii, încearcă să amâne, să motiveze personalul, să obţină un
maximum de eficacitate cu un minimum de conflict, nu favorizează spiritul
de iniţiativă, este conformist, face apel la reguli, la tradiţii;
e) Stilul de tip 9.9. se caracterizează prin interes mare atât pentru calitatea
relaţiilor umane, cât şi pentru sarcină; managerul este, în acest caz, unul
centrat pe grup, obţinând participarea membrilor organizaţiei, făcându-i să
înţeleagă, să adere; manifestă spirit creator, promovează iniţiative, fiind
astfel, un adevărat lider ;

Centrarea pe 9 9.1 Stil populist Stil centrat pe grup 9.0

relaţiile
umane 8
1 2 3
4 5 6 7 7 8 9
Centrarea pe
6 Stil mediu oscilant
sarcină
5 5.5 Fig. 3.3.
Grila 4 managerială
(după Zlate, 3 M., 2004)

2
În 1
legătură cu
1.1 Stil secătuit Stil centrat pe sarcină 1.9
această tipologie
poate fi din nou adusă în discuţie limita separării a cinci stiluri pure de conducere,
neglijând combinaţii valorice de tipul 5.7., 4.8., 9.3. etc. Practica din domeniul educaţional
a demonstrat, de asemenea, că există un stil dominant (utilizat cu cea mai mare frecvenţă) şi
un stil (sau mai multe) de rezervă, folosit/e atunci când stilul dominant este inaccesibil.
Această tipologie dă naştere la mai multe întrebări de tipul: Ce stil este preferabil? Care

20
dintre stiluri este real, folosit cu cea mai mare frecvenţă? Ce stil este/ nu este posibil? Etc.
Preferabil ar fi stilul 9.9., dar este el oare posibil? Unii autori consideră că un manager nu
poate realiza maximal ambele dimensiuni, dar sunt alţii care cred că o astfel de combinaţie
este posibilă. Întrebarea persistă, în ciuda argumentelor aduse de-a lungul timpului în
favoarea uneia sau alteia dintre teze.

Trebuie amintit şi faptul că trei ani mai târziu, Blake şi Mouton şi-au revizuit
tipologia, adăugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 şi 9 referitoare l
consistenţa sau profunzimea unui stil. Dacă sub influenţa unor situaţii conflictuale,
managerul îşi schimvă rapid stilul, înseamnă că stilul lui era superficial, inconsistent. Dacă,
dimpotrivă, el îşi menţine stilul, în ciuda dificultăţilor şi a pericolelor situaţiei, înseamnă că
stilul era profund, puternic. Mult mai târziu, în 1991, Blake împreună cu McCanse au
introdus încă două stiluri de tip 9.9.: paternalist (în care recompensele sunt acordate pentru
loialitate, iar sancţiunile pentru nesupunere) şi oportunist (în care grupul depune eforturi
pentru a obţine avantaje maxime de la el însuşi) (Zlate, M., 2008).

Contribuţii semnificative în domeniul stilurilor de conducere a adus W.J.Reddin în

1970 prin introducerea unei noi dimensiuni – orientarea spre randament, spre eficienţă.
Plecând de la tipologia celor 4 stiluri de conducere fundamentale (relaţionat, integrat,
dedicat ţi divizat), acesta distinge alte 8 stiluri: patru stiluri eficiente şi alte patru
ineficiente (fig. 3.4.).

Promotor Realizator

Autocrat
Birocrat binevoitor

Relaţionat Integrat

21
Divizat Dedicat
 Relaţii umane

Stiluri eficiente

Producţie
Misionar Ezitant

Stiluri ineficiente

Dezertor Autocrat

Fig. 3.4. Stiluri eficiente şi ineficiente de conducere

(după Reddin, apud Zlate, M., 2004)

De exemplu, stilul integrat (orientat în mare măsură atât spre sarcină, cât şi spre
relaţiile umane) este eficient (realizator) atunci când este adaptat, adecvat şi cerut de
situaţie. Dacă, dimpotrivă, un manager se orientează în mare măsură spre sarcină şi spre
oameni, fără ca acset lucru să fie reclamat de situaţie, stilul lui va fi ineficient (ezitant).
Stilul relaţionat (cu orientare mare spre oameni şi interes scăzut pentru producţie)
este eficient când este determinat de interesul autentic pentru aceştia, de încrederea în ei
(stil promotor) şi ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamenilor, ceea ce
crează la aceştia sentimente de dependenţă şi le scade spiritul de responsabilitate (stil
misionar).
Stilul dedicat (orientat masiv către sarcină şi mai puţin către relaţiile umane) este
eficient dacă orientarea excesivă pe sarcină nu crează resentimente din partea oamenilor
(stil autoritar binevoitor) şi ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de
considerare şi motivare a oamenilor (stil autocrat).
Stilul divizat (sau separat, cu orientare minimală spre ambele dimeniuni) este
eficient atunci când managerul subliniază totuşi semnificaţia respectării regulilor pentru
buna funcţionare a organizaţiei (stil birocrat) şi ineficient atunci când manifestă pasivitate şi
deinteres (stil dezertor).

22
 Lăsând la o parte unele denumiri introduse de autor, cât şi inconsistenţa stilului
divizat (în ce măsură poate fi acesta eficient?), Reddin a adus şi alte contribuţii, introducând
câteva noţiuni care evidenţiază mai bine concepţia cu privire la stilul de conducere:
termenul de „flexibilitate comportamentală” (capacitatea conducătorului de a se adapta mai
multor stiluri eficiente alternative) şi de „rezistenţă la stil” (tendinţa conducătorului de a-şi
menţine acelaşi stil, indiferent de context) etc.

În 1988, Paul Hersey şi Kenneth Blanchard au elaborat teoria ciclului de viaţă,

conform căreia stilul cel mai eficient de conducere variază în funcţie de maturitatea
indivizilor (la locul de muncă, dar şi maturitate psihologică), corelându-o cu cele patru
stiluri de conducere propuse de ei: tell, sell, participate, delagate.
- stilul directiv – tell – managerul spune ce trebuie să facă subordonaţii şi
controlează, atât cât este posibil, fiecare acţiune, fiind centrat pe
îndeplinirea sarcinilor;
- stilul tutoral – sell – managerul, pentru a convinge „vinde” (transmite)
sugestii;
- stilul mentoral – participate – managerul participă cu sugestii, sfaturi,
ori de câte ori este solicitat, fiind centrat pe relaţii umane;
- stilul delegator – delegate – managerul deleagă subordonaţilor
autoritatea de luare a deciziilor, nefiind centrat nici pe sarcină, nici pe
relaţiile umane;

Lista tipologiilor stilurilor de conducere este, aşa cum am mai spus, foarte amplă.
Tabelul de mai jos oferă o descriere sintetică a celor mai des întâlnite stiluri manageriale.

Tabelul 3.1. Tipologia stilurilor de conducere

TIPURI DE CONDUCĂTORI DESCRIERE
1. Autoritarul strict  sever, dar corect
 nu deleagă autoritatea
2. Autoritarul binevoitor  înţelege că sarcina lui este atât

23
 producţia, cât şi răspunderea faţă de
subordonaţi şi, prin urmare, se
interesează de viaţa lor
extraprofesională, credinţele şi
dorinţele lor;
3. Autoritarul incompetent  conducător infantil, lipsit de scrupule
 minte, brutalizează, corupe
4. Democratul autentic  deleagă autoritatea până la nivelurile
inferioare
 conduce munca liber aleasă de
oameni
5. Pseudodemocratul  adoptă formele verbale aparent
democratice, dar, în esenţă, nu se
interesează de problemele oamenilor
 îşi urmăreşte propriile interese
 nu diferă mult de autoritarul
incompetent
6. Dictatorialul  conducătorul ia decizia şi o
comunică
7. Negociatorul  conducătorul ia decizii, dar
recunoaşte că există posibilitatea
neacceptării ei, de aceea încearcă să-
şi convingă subordonaţii să o accepte
8. Consultativul  prezintă ideile şi aşteaptă întrebări
 propune variante decizionale,
posibile de a fi modificate
9. Cooperatorul  stabileşte limitele şi cere grupului să
ia decizii
10. Populistul  interes mare pentru problemele
umane şi interes scăzut pentru
problemele producţiei
11. Centratul pe sarcină  eficacitatea conducătorului se
măsoară în termeni de producţie şi
profit;
12. Secătuitul  interes slab pentru producţie, dar şi
pentru oameni
 se izolează, consideră subordonaţii
un „rău necesar”
13. Centratul pe grup  interes mare şi pentru producţie şi
pentru oameni
 munca este îndeplinită de oameni
responsabili
 raporturile sunt fondate pe încredere
şi pe respect mutual
14. Conducătorul mediu-oscilant  interes moderat spre ambele

24
 diemnsiuni
 caută soluţii de compromis, evită
extremele
15. Paternalistul  ia decizia, dar ţine şi de dorinţele
indivizilor
 este un stil între autoritar şi laissez-
faire
16. Majoritarul  se bazează pe participarea mebrilor
grupului şi pe dominarea minorităţii
de către majoritate
17. Libertinul, cu discuţii  discută, fără a viza nicio acţiune
concretă
18. Realizatorul  orientare spre sarcină, oameni,
productivitate
 conducătorul ideal (dar este oare
posibil?)
19. Negativul  dezinteresat de toate dimensiunile,
fără discriminare
20. Autocratul  se centrează exclusiv pe sarcină
21. Altruistul  se centrează exclusiv pe relaţiile
umane
22. Birocratul  se centrează exclusiv pe
randament/productivitate
23. Integratorul realizator  orientat în mare măsură atât spre
sarcină, cât şi spre relaţiile umane
 este eficient atunci când este adaptat
şi cerut de situaţie
24. Relaţionarul /promotor/misionar  orientat spre relaţii umane şi foarte
puţin spre sarcină
25. Dedicatul  orientat masiv pe sarcină
26. Divizatul birocratic/dezertor  orientare minimală spre ambele
dimensiuni
27. Bunul lider  valori crescute la activitate, realizare
individuală, competenţă în sarcină şi
simpatia inspirată
28. Specialistul sarcinii  valori ridicate la activitate şi
competentă, dar scăzute la simpatia
pe care o inspiră
29. Specialistul social  valori crescute la simpatia inspirată,
dar scăzute la activitate
30. Deviantul supraactiv  valori crescute la activitate şi scăzute
la competenţa în sarcină şi la
simpatia inspirată celorlalţi

25
31. Deviantul subactiv, ispăşitor  valori scăzute la toate dimensiunile
32. Nemulţumitul  guraliv, certăreţ, subiectiv în
aprecieri
33. Arogantul  infatuat, critic, inspiră teamă
subordonaţilor
34. Infidelul  inconstant, incapabil de a se ataşa e
cineva sau ceva
35. Fricosul  copleşit şi descurajat de
complexitatea şi dificultatea
sarcinilor
Sursa: Băileşteanu, Gh., Liderul, Editura Mirton, 2008, p.172

Este interesant de amintit că s-au propus şi tipologii de stiluri manageriale

neperformante (sau ale non-liderilor):
Tabelul 3.2. Stiluri de conducere neperformante
TIPURI DE CONDUCĂTORI DESCRIERE
1. Paranoid-suspiciosul  lipsă de încredere în ceilalţi
 hipervigilenţă, lipsa emotivităţii
 focalizare pe formalizarea regulilor,
înăsprirea pedepselor, agresivitate
 permanent în gardă, gravitează în
jurul neîncrederii şi temerii
2. Obsesiv-perfecţionistul  preocupat pentru detalii
nesemnificative
 absenţa spontaneităţii, incapacitate
de relaxare
 respectuoşi cu superiorii şi autocraţi
cu subordonaţii
 meticuloşi, dogmatici, încăpăţânaţi
3. Istericul /dramaticul  manifestarea propriilor emoţii este
excesivă
 incapacitate de concentrare
 tendinţă către grandiozitate
 slabă autodisciplină ş
 relaţii instabile

4. Depresivul  marcat de sentimente de vină,

autoreproş
 senzaţia de afi la discreţia
evenimentelor
 neîncredere în sine, lipsă de iniţiativă

26
5. Schizoidul / detaşatul  detaşare, lipsă de implicare
 lipsa entuziasmului
 indiferenţa la laudă şi critici
 lipsa emoţiilor
 afectivitate redusă
Sursa: Băileşteanu, Gh., Liderul, Editura Mirton, 2008, p.176

Tipologiile stilurilor de conducere, oricât de numeroase şi diversificate ar fi, au o

mare importanţă teoretică şi practică, pentru că permit identificarea multitudinii de acte
comportamentale, dând sentimentul (iluzoriu sau nu) înţelegerii multiplicităţii şi varietăţii
individuale.

Cap. 4
Diagnoza stilurilor de conducere

Pentru cunoaşterea stilurilor practicate de manageri, în vederea formării sau

ameliorării lor, sunt necesare instrumente de diagnosticare a acestora.
În literatura de specialitate s-au conturat unele metode cu care pot fi evaluaţi
managerii, aşa cum sunt: metoda convorbirii, interviul, chestionarul, metoda testelor
psihologice, delegarea, metoda comparaţiilor multiple etc. De-a lungul timpului au fost
elaborate o multitudine de instrumente de diagnosticare sau autodiagnosticare, numai în
perioada 1960-1976 fiind concepute peste 100 de scale de măsurare a stilului de conducere,
din păcate, cu o frecvenţă de utiliazre foarte mică. Instrumente de diagnoză a stilurilor de
conducere pot fi întâlnite în mai toate lucrările dedicate analizei comportamentului
organizaţional: Gordon, 1987, Hellrieger, Slocum, Woodman, 1992, Daft, 1994, Gibson,
Ivancevich, Donnely, 1997 etc (Zlate, M., 2004).
Mai jos sunt prezentate câteva exemple de probe de evaluare a stilului managerial
(selectate şi adaptate de dr.Larisa Stog, în lucrarea Psihologia managerială, 2002, pag. 113-
121):

Ex.1: Ce fel de manager sunteţi?

27
 Mai jos sunt prezentate 28 de afirmaţii grupate în seturi de câte 7, fiecare dintre ele
corespunzând unui anumit stil de conducere. Propoziţiile de la 1 la 7 caracterizează stilul de
conducere centrat pe analiză-control; de la 8 la 14, stilul expresiv-comunicativ; de la 15 la
21, stilul productiv-afectiv şi de la 22 la 28 , stilul permisiv-intuitiv. Răspundeţi dacă
sunteţi de acord sau nu cu aceste afirmaţii.

1. Durata carierei într-o organizaţie şi loialitatea sunt cele mai importante elemente
ale sistemului de recompense.
Da Nu
2. Regulile sunt făcute pentru a fi respectate.
Da Nu
3. Prefer activităţile care mă solicită intens.
Da Nu
4. Controlul sistematic al subordonaţilor este o necesitate a conducerii eficiente.
Da Nu
5. Îmi critic adesea propria activitate.
Da Nu
6. Prefer modalităţile oficiale de comunicare, sarcinile şi documentele scrise.
Da Nu
7. Există o modalitate corectă şi una greşită de a-ţi îndeplini obligaţiile, dar există
întotdeauna cea mai bună modalitate de a ţi le îndeplini.
Da Nu
8. Discutarea planurilor şi proiectelor este modalitatea cea mai eficientă de a
motiva subordonaţii.
Da Nu
9. Prefer să stabilesc direcţiile generale ale activităţii, iar detaliile să le precizez pe
parcurs, pe măsura derulării ei.
Da Nu
10. Prefer să las în seama subordonaţilor detaliile activităţii, dar pretind rapoarte
periodice asupra realizării lor.
Da Nu

28
11. Aprecierea, recunoaşterea şi recompensa materială contribuie cel mai bine la
motivarea muncii.
Da Nu
12. Cei mai mulţi subordonaţi îşi fac datoria corect dacă ştiu bine ce au de făcut.
Da Nu
13. Un lider convingător este un lider eficient.
Da Nu
14. Noilor angajaţi trebuie să li se explice obiectivele şi strategiile organizaţiei,
nivelurile de salarizare, precum şi perspectivele profesionale.
Da Nu
15. Admir gândirea originală, dacă are aplicaţii practice.
Da Nu
16. În evaluarea activităţii, important este să evidenţiezi elementele de succes, şi
nu pe cele care au dus la eşec.
Da Nu
17. Deciziile de grup sunt întotdeauna ceel mai bune, deoarece toţi oamenii pot
avea contribuţii şi experienţe valoroase.
Da Nu
18. Fiecare dintre noi s-a născut cu capacitatea de a rezolva probleme şi de a fi
creativ.
Da Nu
19. Pentru mine este important să desfăşor o activitate plăcută şi să câştig mulţi
bani.
Da Nu
20. Varietatea ambientului fizic al muncii ridică moralul şi productivitatea.
Da Nu
21. Cel mai important ajutor pe care-l poţi da unui nou angajat este familiarizarea
cu ansamblul relaţiilor dintr-o organizaţie şi cu cerinţele generale ale
sarcinii;detaliile le va afla ulterior, din mers.
Da Nu
22. Prin încredere mutuală nevoile indivizilor şi cerinţele organizaţionale pot fi

29
 integrate.
Da Nu
23. Activitatea se desfăşoară cel mai bine atunci când fiecare persoană îşi
stabileşte modalităţile proprii de a-şi îndeplini obligaţiile.
Da Nu
24. Succesul sau efectul efortului depus de subordonaţi este cea mai eficientă
formă de evaluare.
Da Nu
25. Când randamentul activităţii este scăzut, cel mai bine este să renunţi şi să-ţi
dedici ziua plimbării sau vizionării unui film.
Da Nu
26. Îmi place să am întâlniri de brainstorming cu subordonaţii mei, spontan
organizate, pentru formularea proiectelor organizaţiei.
Da Nu
27. Şedinţele de consiliu, relaţiile ierarhice ofociale mă irită şi împiedică
desfăşurareafirească a activităţii unei organizaţii.
Da Nu
28. Ori de câte ori întâmpin rezistenţă al un proiect nou sau lucrurile au demarat
pe o pistă falsă, cel mai bine este să amân până când situaţia va deveni mai
favorabilă.
Da Nu

Cotarea şi interpretarea rezultatelor

Din care grup de afirmaţii aţi realizat cele mai multe alegeri „Da”? Setul de
afirmaţii selectate reflectă pretenţia sau dominaţia dvs.emisferică şi reprezintă, în acelaşi
timp, viziunea personală asupra eficacităţii actului de conducere la nivel oragnizaţional sau
stilul de conducere.
Nu există stiluri bune şi mai puţin bune. Operând aceste alegeri, este important să
înţelegeţi că modul în care dvs.vă raportaţi la activitate, vă organizaţi propria muncă şi pe a
altora sau vă desfăşuraţi propria viaţă este foarte important pentru un manager.

30
 Stilul de conducere centrat pe analiză-control. Specific acestui stil sunt
structurarea, programarea, ordonarea şi controlul tuturor activităţilor. Expresie a dominaţiei
emisferice stângi tipice, cei caracterizaţi prin acest stil de conducere vor proceda la
structurarea şi planificarea secvenţială strictă atât a vieţii şi activităţii personale, cât şi a
acelora care depind de ei.
Stilul expresiv-comunicativ. Acest stil exprimă şi el preferinţa de a opera în
registrul cognitiv al emisferei stângi, dar într-o manieră mai atenuată. Se va sprijini pe
acelaşi tip de strategii folosite de analizatori-controlori, dar,spre deosebire de aceştia,
comunicarea în dublu sens şi personalizarea rolului vor fi preferate.
Stilul productiv-afectiv. Este caracteristic celor cu dominanţă emisferică dreaptă.
Deşi comunicarea şi planificarea continuă să joace un rol însemnat şi în cadrul acestui stil
de comportament şi de conducere, activităţile se realizează în modalităţi mai mult sau mai
puţin structurate, în care imaginea joacă un rol esenţial. Mentorizarea este partea preferată a
activităţii de conducere, eficacitatea acesteia fiind de regulă apreciată după influenţa directă
exercitată asupra integrării şi adaptării organizaţionale.
Stilul permisiv-intuitiv. Expresie a dominanţei emisferice drepte extreme, acest
stil va opera prin excelenţă pe baza intuiţiei, va lăsa subordonaţilor libertatea de a-şi alege
şi negocia termenele, strategia de realizare a sarcinii, va încuraja autocontrolul şi
autoevaluarea.
(După Filaret Sîntion, Psihologie, vol.2, pag. 155-158)

Ex.2: Sunteţi un manager-lider sau un manager-administrator?

Împărţiţi pentru fiecare dintre cele 14 afirmaţii de mai jos un total de 5 puncte,
varianta A şi B, proporţional cu valabilitatea afirmaţiilor în ceea ce vă priveşte pe dvs. (nu
acordaţi punctaj fracţionar).

31
 1. A. Ca lider, consider că prima mea responsabilitate este aceea de a menţine
stabilitatea grupului pe care îl conduc.
B. Ca lider, am datoria de a introduce schimbarea atunci când consider că
aceasta este spre binele grupului.

2. A. Eu sunt cel care am iniţiativa acţiunilor grupului.

B. Eu sunt cel care, în general, fac ca acţiunile ce au loc să se desfăşoare în
condiţii optime.

3. A. Mă preocupă ca membrii grupului să fie recompensaţi echitabil pentru

munca lor.
B. Mă preocupă dezvoltarea potenţialului membrilor grupului.

4. A. Consider că cea mai importantă valoare pe care trebuie să o respecte toţi

este egalitatea şi libertatea tuturor.
B. Consider că cea mai importantă valoare care trebuie respectată este
onestitatea în orice problemă.

5. A. Petrec mult din timpul meu de muncă, ducând la îndeplinire diferite

obiective.
B. Petrec mult timp din timpul meu de muncă, încercând să transmit
aspiraţii, entuziasm în îndeplinirea obiectivelor grupului.

6. A. Consider că rolul meu în grup este similar cu acela pe care îl are un

profesor în faţa studenţilor.
B. Consider că rolul meu este asemănător cu cel al mediatorilor.

7. A. Ca lider, am datoria de a respecta regulile, standardele, obiceiurile

grupului.
B. Ca lider, este important să creez un exemplu de urmat pentru ceilalţi.

32
 8. A. Îmi face plăcere să trezesc ambiţia membrilor grupului, să îi determin să
dorească să facă mai mult şi mai bine
B. Îmi face plăcere să recompensez pe membrii grupului pentru o muncă
bine făcută.

9. A. Sunt un om sociabil.
B. Sunt mai degrabă un om singuratic decît sociabil.

10. A. Puterea pe care o am de a-i influenţa pe alţii provine în principal din

abilitatea pe care o am de a-i face pe aceştia să se identifice cu mine şi cu ideile mele.
B. Puterea pe care o am de a-i influenţa pe alţii provine în principal din
poziţia (funcţia) pe care o ocup în cadrul grupului.

11. A. Mă identific cu idealurile, cu viziunea pe care o am, în legătură cu munca

şi grupul.
B. Mă identific cu sarcina de îndeplinit şi cu oamenii care trebuie s-o
îndeplinească.

12. A. Nu-mi amestec viaţa profesională cu cea particulară.

B. Viaţa mea particulară se împleteşte cu cea profesională.

13. A. Îi fac pe oameni să se dedice muncii lor, inspirându-i.

B. Îi fac pe oameni să se dedice muncii lor, implicându-mă şi eu în muncă
alături de ei.

14. A. Planurile mele sunt, în general, pe termen lung.

B. Planurile mele sunt, în general, pe termen scurt.

Treceţi punctajul pe care vi l-aţi acordat la cele 14 perechi de afirmaţii. Totalizaţi

apoi pe coloane. Punctajul mai mare în prima coloană sau în a doua semnifică înclinaţia
dvs. spre a fi un manager-lider, respectiv, spre a fi un manager-administrator.

33
 Manager-lider Manager-administrator
1. B. 1. A.
2. A. 2. B.
3. B. 3. A.
4. A. 4. B.
5. B. 5. A.
6. A. 6. B.
7. B. 7. A.
8. A. 8. B.
9. B. 9. A.
10. A. 10. B.
11. A. 11. B.
12. B. 12. A.
13. A. 13. B.
14. A. 14. B
Total Total

(Prelucrat după R. Marx, T.Jick, P.Frost, Management Live, 1991, p.103; adaptat
de Ina Reus)

În încheiere, mă voi opri asupra unei metode interesante de autodiagnoză, propusă

în 1971 de psihosociologul francez Dominique Chalvin. Plecând de la premisa că managerii
se orientează în mod diferenţiat către cooperarea în muncă şi către angajament, autorul a
identificat mai multe stiluri de conducere:
 Întreprinzătorul – acordă prioritate angajamentului;
 Participantul – acordă prioritate cooperării în muncă;
 Organizatorul – are un interes scăzut pentru ambele dimensiuni;
 Realistul – are un interes mediu pentru cele două diemnsiuni;
 Maximalistul – acordă prioritate la nivel maxim ambelor dimensiuni;

34
 Fiecare dintre aceste cinci stiluri, considerate eficace, poate devia în alte cinci
stiluri inefiacce:
o Tehnocratul = autocratul
o Paternalistul = demagogul
o Birocratul
o Oportunistul
o Utopistul = modernistul

Pentru a diagnostica aceste stiluri de conducere, autorul a compus un chestionar în

care fiecare propoziţie are valoarea unui indicator specific unui anumit stil de conducere. O
varianta adaptată a acestui chestionar a fost preluată din lucrarea Management general şi
strategic în educaţie (Alois Gherguţ, Polirom, 2007) şi utilizată ca instrument de cercetare
în cadrul prezentei lucrări.

PARTEA A II-A DEMERS PRACTIC – APLICATIV

Cap. 1
Metodologia cercetării

35
 1.1. Justificarea problemei de investigat

Managementul, ca factor important care asigură dezvoltarea sistemului

educaţional, prin crearea condiţiilor necesare manifestării şi dezvoltării potenţialului creativ
uman, în sensul dinamizării reacţiilor şi intervenţiilor individuale şi de grup- acordă o
deosebită atenţie problemelor cu referire la stilurile manageriale, în contextul integrării
învăţământului în sistemul modern de educaţie european. Importanţa problemei stilului de
conducere este confirmată atât de practica dezvoltării omenirii, cât şi de multiplele cercetări
în domeniul psihologiei şi pedagogiei manageriale. Interesele, doleanţele şi aşteptările
managerilor organizaţiilor educaţionale, cât şi calităţile lor personale au fost insuficient
cercetate, aceeaşi remarcă o pot face şi privitor la studiul comparativ al stilurilor de
conducere practicate în învăţământul public vs. cel privat, pentru asigurarea unei eficienţe
înalte a procesului educaţional.
Învăţământul preuniversitar particular nu a fost inclus încă în sfera cercetărilor
educaţionale, din simplul motiv că are, în România, o arie de cuprindere a educabililor
foarte restrânsă. Acest sector cuprinde, însă, multiple elemente esenţiale pentru studii
comparative, întrucât se diferenţiază, sub anumite aspecte, semnificativ de mult faţă de
învăţământul public.
Demersul de faţă are la bază propria experienţă în ceea ce priveşte lucrul simultan
în cele două tipuri de organizaţii educaţionale, publică şi, respectiv, particulară, experienţă
care, deşi de durată scurtă, a ridicat o serie de întrebări privitoare la stilul de conducere
practicat de directori, la climatul şi atmosfera de lucru proprii fiecărui tip de organizaţie.
Prin lărgirea ariei de observaţie şi la alte instituţii, am ajuns la concluzia că, în
general, directorii instituţiilor educaţionale de stat practică ,în cele mai multe cazuri, stilul
de conducere autoritar, alocând foarte mult timp pentru coordonarea activităţii
subordonaţilor şi prezintă un deficit de profesionalizare, informare şi comunicare-
participare cu membrii instituţiei, fiind, mai degrabă, administratori ai şcolii, şi nu
manageri. Directorii de unităţi şcolare particulare sunt constrânşi de specificul cadrului
socio-economic în care activează să acorde cea mai mare importanţă acţiunilor de

36
marketing pentru atragerea beneficiarilor, preocupându-se pentru lărgirea accesului la
sursele de finanţare, având o viziune şi o misiune foarte clar identificate. În astfel de
instituţii, se practică de obicei stiluri de conducere de tip democratic, participativ,
acordându-se foarte mare interes pentru resursele umane.

1.2. Obiectivul cercetării

Lucrarea de faţă are drept scop evidenţierea şi analiza stilurilor de conducere ale
directorilor de şcoli publice, comparativ cu cele ale directorilor de şcoli private. În urma
studiului, se urmăreşte şi formularea de sugestii cu privire la ameliorarea actului
managerial, prin folosirea de stiluri manageriale eficiente.

1.3. Ipoteza studiului

Analiza literaturii de specialitate şi observarea stilurilor de lucru diferite ale

directorilor unităţilor de învăţământ preuniversitar m-au condus către formularea ipotezei:
Există diferenţe semnificative între stilurile de conducere practicate în învăţământul
preuniversitar de stat şi cele practicate în învăţământul preuniversitar privat.

1.4 Cadrul cercetării

Pentru verificarea ipotezei, s-a utilizat un chestionar preluat şi adaptat după Serge
Alécian, Dominique Foucher, Guide du management dans le service public, Les editions
d’organisation, Paris, 1996. Chestionarul pentru diagnosticarea stilului managerial are la
bază tipologia propusă în 1971 de psihosociologul francez Dominique Chalvin, prezentată
în cap. 4 al primei părţi: Diagnosticarea stilurilor de conducere. Instrumentul a fost
conceput în intenţia de a oferi posibilitatea aprecierii managementului real, aşa cum este el
perceput de subiecţi, deci are, din start, o limită, impusă de caracterul subiectiv şi deseori
supra-apreciativ al subiecţilor vizavi de performanţele şi calităţile proprii.

37
 Chestionarul (vezi Anexa) cuprinde un set de 48 de itemi, împărţiţi în 6 teme
(Schimbarea, Gestiunea competenţelor, Conflictele, Echipa şi colaboratorii, Decizia şi
Organizarea) şi o grilă de apreciere a fiecărui răspuns după următoare cotare:
 6 puncte dacă răspunsul corespunde în totalitate
 4 puncte dacă răspunsul corespunde frecvent
 2 puncte dacă răspunsul corespunde câteodată;
 0 puncte dacă răspunsul nu corespunde deloc

Chestionarul a fost completat de către un număr de 20 de directori de organizaţii

educaţionale aparţinând învăţământului preuniversitar, 10 de stat şi 10 particulare, din
Timişoara. Întrucât învăţământul preuniversitar particular din Timişoara nu este
reprezentat şi de şcoli gimnaziale, a fost ales un număr egal de instituţii de nivel preşcolar
şi liceal. Am considerat semnificative şi alte variabile, ca: genul, vârsta şi vechimea în
funcţia de conducere a subiecţilor.
Cei 48 itemi au fost regrupaţi în funcţie de stilul de management căruia ăi
corespunde fiecare în parte. Evaluarea (0,2,4,6) pentru fiecare dintre cei 48 itemi s-a făcut
prin raportare la grila prezentată mai jos, urmând a se face totalul pentru fiecare stil în
parte.
Tabelul 1.1. Grila de evaluare a chestionarului
Stil Itemi Evaluare Total
Întreprinzător 1 9 17 25 33 41
Realist 2 10 18 26 34 42
Participativ 3 11 19 27 35 43
Organizator 4 12 20 28 36 44
Autoritar 5 13 21 29 37 45
Demagog 6 14 22 30 38 46
Oportunist 7 15 23 31 39 47
Birocratic 8 16 24 32 40 48

Nu există un management ideal, ci opt stiluri posibile folosite mai mult sau mai
puţin de fiecare, într-un mod mai mult sau mai puţin coerent şi perceptibil. Acţiunea acestor

38
opt stiluri este cea care dă nota definitorie a managementului fiecărui subiect. Iată acre sunt
caracteristicile acestor stiluri:
Întreprinzătorul – fixează marile orientări şi aşteaptă de la fiecare dintre angajaţii
lui să se implice pe deplin, să se responsabilizeze şi să obţină rezultate. Îşi explică deciziile,
deleagă responsabilităţi, îşi demonstrează competenţa, dar îşi retrage încrederea dacă
scopurile nu sunt atinse. Intervine fără întârziere când apare un conflict. Pentru el, a
conduce înseamnă a clarifica, a decide, a-i face pe alţii să acţioneze.
Realistul – este un om cu experienţă. Crede mult în experienţa acumulată în
practică. Pragmatic, el ţine cont de persoane şi de situaţii pentru a le fixa scopurile, a le
determina nivelul rezultatelor aşteptate. Se poate conta pe el şi ştie întotdeauna să găsească
soluţia convenabilă. Pentru el, a conduce înseamnă a fi practic.
Participativul – este conştient că resursele umane sunt esenţiale în organizaţie. În
acelaşi timp, nu uită că, spre deosebire de alte resurse, acestea nu aparţin organizaţiei. Este
doritor să-şi consulte angajaţii deoarece este de părere că aceasta reprezintă maniera cea
mai eficace şi mai adaptată de a pune în practică scopurile care le sunt fixate. Are dorinţa
de a informa, de a explica. Încurajează confruntarea de idei, este interesat de angajaţii săi.
Pentru el, a conduce înseamnă a miza pe resursele umane.
Organizatorul – crede cu tărie în virtuţile organizării, ca într-o „ţară a nimănui”
care permite controlul jocurilor de influenţă. Astfel, el clarifică regulile de funcţionare din
interiorul echipei referitoare la gestionarea timpului, la delegare, la control. Formalizaează
ceea ce, în opinia lui, trebuie să fie regulile şi le utilizează pentru a conduce, pentru a duce
la obţinerea de rezultate. Pentru el, a conduce înseamnă definirea structurii ad-hoc şi
formalizarea regulilor de funcţionare care rezultă de aici.
Autoritarul- la fel ca întreprinzătorul, dă instrucţiuni clare şi precise. Dar el
aşteaptă mai mult ca angajaţii să-i urmeze instrucţiunile cuvânt cu cuvânt. De fapt,
supunerea celorlalţi este o condiţie sine qua non pentru a lucra şi a realiza scopurile
încredinţate. Acesta este spiritul în care intervine la comiterea unor erori, la declanşarea
unui conflict sau în cazul unui control. Pentru el, a conduce înseamnă a lua decizii, a
ordona şi a controla.
Demagogul- a moştenit un discurs participativ, dar fără să creadă în el sau fără să
reuşească să-l pună în practică. Veghează la întreţinerea unui bun spirit de achipă, evitând

39
orice neînţelegeri între persoane şi căutând să aplaneze dificultăţile cât se poate de repede.
Pentru el, a conduce înseamnă a şti să creezi un climat propice în scopul de a-i face pe
ceilalţi să accepte mai uşor constrângerile.
Oportunistul – om cu experienţă, are tendinţa de a manevra, pentru că fie este
depăşit, fie contează pe timp să aranjeze lucrurile şi să rezolve situaţiile delicate în favoarea
lui. El „navighează” de bunăvoie la vedere, mai ales când e vorba despre efectuarea unor
schimbări în interiorul echipei. Pentru el, a conduce înseamnă a şti să asculţi, să manevrezi
şi să te adaptezi la împrejurări.
Birocratul – crede în virtuţile organizării, dar pentru el aceasta constituie un scop
în sine: fiecare ştie ce are de făcut, respectând legile şi procedurile. Compartimentarea este
un mijloc eficace de realizare a activităţii. Dacă apar conflicte sau dezacorduri, se face
referire la regulamentul, textul, procedura care permite separarea. Relaţiile sunt formale.
Pentru el, a conduce înseamnă a aplica regulile şi procedurile şi a respecta formalismul
necesar pentru buna funcţionare a echipei.

Aceste stiluri pot fi clasificate astfel:

 Stiluri eficace – întreprinzător, realist, participativ, organizator (aceste 4
stiluri sunt atribuite celor care pun în practică „regula celor 4C”- coerenţă,
claritate, curaj şi consideraţie);
 Stiluri ineficace – autoritar, oportunist, demagog şi birocratic (acsete stiluri
sunt atribuite celor care constituie surse de ambiguitate şi de neînţelegere
în interiorul echipei;sunt situaţii când managerii pot fi constrânşi să le
utilizeze, dar trebuie să fie conştienţi de potenţiala lor ineficienţă);

Pentru a obţine profilul managerial al fiecărui subiect anchetat, am clasificat

răspunsurile acestora în ordine descrescătoare şi am analizat scorul obţinut la fiecare stil şi
relaţia dintre acestea. Pentru o mai bună înţelegere, am optat pentru câteva căi de gândire:
Gradul de eficacitate managerială reprezintă un dozaj ştiinţific al celor 4 stiluri
eficace. În această situaţie se află cei ce au obţinut scoruri ridicate (peste 22) la aceste
stiluri şi dacă diefrenţele dintre acestea sunt de amximum 10 puncte.

40
 Eficienţa managerială se bazează pe un stil clar identificat dacă există un scor
ridicat (maximum 35 puncte) şi diferenţiat (diferenţa faţă de cel de-al doilea stil este de cel
puţin 5 puncte).
Gradul de „estompare” managerială este dat de prezenţa a cel puţin un stil
ineficace printre primele patru stiluri rezentate anterior (întreprinzător, realist, participativ,
organizator) şi considerate ca fiind eficace. Gradul de ambiguitate este reflectat de
comparaţia celor opt stiluri două câte două (întreprinzător – autoritar, realist – oportunist,
participativ – demagog, organizator – birocratic) Subiecţii sunt cu atât mai puţin ambigui în
ceea ce priveşte maniera de acţiune cu cât diferenţa dintre cele două stiuri este mai mare.
Stilul de management nu este monolitic, ci este structurat ca un puzzle ale cărui
piese sunt:
 Activitatea profesională
 Instituţia în cadrul căreia se desfăşoară activitatea – cultura sa, priorităţile
etc.
 Colaboratorii şi angajaţii – profilul lor, nivelul lor de competenţă etc.
 Profilul personal al fiecărui manager – formaţia, experienţa profesională,
caracterul etc.

Mai trebuie specificat faptul că răspunsurile la chestionar reprezintă o

radiografiere a managementului fiecărui subiect la un moment dat; o modificare de post, de
administraţie, de angajaţi poate schimba profund stilul sau orientarea managementului
acestora.

Cap. 2
Prezentarea, prelucrarea şi interpretarea datelor

41
 Chestionarul pentru diagnosticarea stilului de conducere a fost completat de un
număr egal de directori de unităţi şcolare de stat şi private (câte 10), cu vârste cuprinse între
30 şi 60 ani (unităţi de stat) şi între 20 şi 50 ani (unităţi private). Pentru facilitarea expunerii
datelor, am denumit subiecţii în funcţie de tipul unităţii de învăţământ (de stat sau privat):
ex. S1, S2....., P1,P2... .
Datele colectate sunt reprezentate grafic mai jos. Printre reprezentanţii
învăţământului public, se remarcă prezenţa a 3 subiecţi cu stil de conducere birocratic (fig.
2.1., 2.2, 2.3.) şi a 3 subiecţi cu stil autoritar (fig.2.4., 2.5., 2.6.), considerate ineficace .

Din aceste 5 grafice, se observă că stilurile birocratic şi autoritar se asociază

Intreprinzator
reciproc. Rezultă Intreprinzator
astfel
30 că mai mult de jumătate dintre directorii 35
de unităţi publice cred în
30
25 Birocratic 25 Realist
virtuţile organizării,20 dar fac din
Birocratic aceasta un scop în sine, întreţin 20relaţii formale, preferând
Realist

15 15
instituirea şi respectarea
10 de reguli şi proceduri precise. 10
5
5
Oportunist Deşi au 0obţinut scoruriParticipativ
ridicate laOportunist
stiluri considerate eficace (Realist
Participativ
şi 0

Organizator), gradul de eficienţă a stilului managerial a altor 2 subiecţi a fost tot scăzut,
din cauza asocierii acestora cuOrganizator
Demagog
alte stiluri ineficace (fig.3.7.,3.8.).
Demagog Organizator

Autoritar
Autoritar

Fig. 2.1. Intreprinzator

Scoruri obtinute S1 Fig. 2.2. Scoruri obtinute S2
Intreprinzator
30 35
Intreprinzator
25 30 30
Birocratic Realist Birocratic 25 Realist
20Intreprinzator
25
Birocratic 35 Realist Intreprinzator
20
15 2030 30
15
Birocratic 10 1525 Realist 25 10
Birocratic Realist
5 10
20 20 5
15
5 Oportunist 15 0 Participativ
Oportunist 0 Participativ
Oportunist 10
0 Participativ 10
5 5
Oportunist 0 Participativ
Oportunist 0 Participativ

Demagog Organizator
Demagog Organizator
Demagog Organizator

Demagog Organizator Demagog Autoritar Organizator

Autoritar
Autoritar

Autoritar Fig. 2.6. Scoruri

Autoritar obtinute S9
Fig.Fig.
2.5.3.7.
Scoruri obtinute
Scoruri obtinuteS8
S3

Fig. 2.3. Scoruri obtinute S10 Fig. 2.4. Scoruri obtinute S6

Din aceste 5 grafice, se observă că stilurile birocratic şi autoritar se asociază

reciproc. Rezultă, astfe, că mai mult de jumătate dintre directorii de unităţi publice cred în

42
virtuţile organizării, dar fac din aceasta un scop în sine, întreţin relaţii formale, preferând
instituirea şi respectarea de proceduri precise.
Deşi au obţinut scoruri ridicate la stiluri considerate eficace (Realist şi
Organizator), gradul de eficienţă a stilului managerial a altor 2 subiecţi a fost tot scăzut, din
acuza asocierii cu alte stiluri ienficace (fig. 2.7, 2.8).

Intreprinzator
30 Intreprinzator
30
25
Birocratic Realist 25
20 Birocratic Realist
20
15
15
10
10
5
5
Oportunist 0 Participativ
Oportunist 0 Participativ

Demagog Organizator Demagog Organizator

Autoritar Autoritar

Fig. 2.7. Scoruri obtinute S3 Fig. 2.8. Scoruri obtinute S5

Mai trebuie menţionat că în cazul

acestora, gradul de ambiguitate în ceea ce priveşte maniera de acţiune a rezultat a fi ridicat.
Un director de unitate şcolară de stat s-a detaşat cu un scor foarte ridicat la stilul
Întreprinzător, eficienţa managerială bazându-se pe acesta , ca fiind un stil clar definit şi
fiind întărită şi de prezenţa celorlalte 3 stiluri eficace pe primele locuri (fig.2.9.). Gradul de
ambiguitate în acest caz a fost minim.

Intreprinzator
30
25
Birocratic Realist
20
15
10
5
Oportunist 0 Participativ

Demagog Organizator

Autoritar

43
Fig. 2.9. Scoruri obtinute S7
 Un alt subiect a fost diagnosticat ca având un stil de conducere oportunist, cu
accente demagogice (fig. 2.10).

Intreprinzator
30
25
Birocratic Realist
20
15
10
5
Oportunist 0 Participativ

Demagog Organizator

Autoritar

Fig. 2.10. Scoruri obtinute S4

În învăţământul particular au fost identificate 6 stiluri eficace de conducere,

preferându-se a se miza pe resursele umane. Cei mai mulţi adoptă stiluri de conducere
participative, fiind conştienţi că resursele umane sunt esenţiale pentru o organizaţie, fiind
practici şi cu spirit organizatoric. Doi subiecţi au fost diagnosticaţi cu stiluri de conducere
participative clar evidenţiate prin scoruri foarte mari (fig. 2.11., 2.12), un altul cu un stil
participativ-organizatoric (fig. 2.13.) şi alţi 2 cu stiluri realiste (fig. 2.14., 2.15.).

Intreprinzator Intreprinzator
30 35
Intreprinzator
30
25 40
Birocratic 25 Realist
Birocratic Realist
20 20
Birocratic 30 Realist
15 15
10 10
20
5 5
Oportunist 100 Participativ
Oportunist 0 Participativ
Oportunist 0 Participativ

Demagog Organizator
Demagog Organizator Demagog Organizator

Autoritar
Autoritar Autoritar

Fig. 2.12. Scoruri obtinute P8

Fig. 2.11. Scoruri obtinute P5 Fig. 2.13 Scoruri obtinute P1

44
 Intreprinzator
Intreprinzator 35
35 30
30 Birocratic 25 Realist
Birocratic 25 Realist
20
20
15
15
10
10
5
5
Oportunist 0 Participativ
Oportunist 0 Participativ

Demagog Organizator Demagog Organizator

Autoritar Autoritar

Fig. 2.14. Scoruri obtinute P9 Fig. 2.15. Scoruri obtinute P7

Subiecţii P4 şi P10, deşi au obţinut scoruri ridicate la stilul organizatoric-

participativ, nu prezintă eficienţă managerială, din cauza prezenţei şi unuia sau a două
stiluri considerate ineficace, în primul caz birocratic-demagogic (fig. 2.16.) şi în cel de-al
doilea caz oportunist (fig. 2.17.).

Intreprinzator
30 Intreprinzator
35
25
Birocratic Realist 30
20 Birocratic Realist
25
15 20
10 15
5 10
5
Oportunist 0 Participativ
Oportunist 0 Participativ

Demagog Organizator Demagog Organizator

Autoritar Autoritar

Fig. 2.16. Scoruri obtinute P4 Fig. 2.17. Scoruri obtinute P10

45
 Subiectul P2 a obţinut un scor ridicat şi bine diferenţiat la stilul întreprinzător,
prezentând eficacitate managerială ridicată şi grad de ambiguitate minim. (fig. 2.18.).

Intreprinzator
30
25
Birocratic Realist
20
15
10
5
Oportunist 0 Participativ

Demagog Organizator

Autoritar

Fig. 2.18. Scoruri obtinute P2

Alţi doi directori de unităţi şcolare particulare au fost diagnosticaţi cu stil de

conducere autoritar (fig. 2.19) şi oportunist (fig. 2.20.), stiluri considerate ineficace.

Intreprinzator Intreprinzator
35 35
30 30
Birocratic 25 Realist Birocratic Realist
25
20 20
15 15
10 10
5 5
Oportunist 0 Participativ Oportunist 0 Participativ

Demagog Organizator Demagog Organizator

Autoritar Autoritar

Fig. 2.19. Scoruri obtinute P3 Fig. 2.20. Scoruri obtinute P6

46
 Figurile de mai sus caracterizează fiecare stil diagnosticat, concluzia principală ce
reiese din analiza acestora fiind aceea că stilurile de conducere dezirabile, considerate a fi
eficace pentru că mizează pe resursele umane şi pun accentul pe preocuparea efectivă
pentru dezvoltarea organizaţiei sunt practicate într-un număr semnificativ mai mare de către
managerii organizaţiilor educaţionale particulare. Determinanţii nu sunt greu de ghicit
având în vedere cadrul socio-economic în care activează aceste organizaţii şi necesităţile
permanente de atragere a fondurilor şi a educabililor.
În figura 2.21. este prezentată comparativ repartiţia stilurilor de conducere
diagnosticate în cele 2 tipuri de organizaţii educaţionale.

nr.subiecti
3

2,5

2 INVAT.DE STAT
INVAT.PRIVAT
1,5

0,5

0
or or stil de conducere
at ist at
iv
at ar go
g
ni
st
at
ic
z e al i p i z orit a t u r
in t r c
pr
R t ic an Au
m
po ro
t re P ar rg De O Bi
In O

Fig.2.21. Stiluri de conducere diagnosticate

În urma calculelor efectuate, rezultă că doar 1 din 10 directori de unităţi şcolare de

stat prezintă un grad de eficacitate managerială ridicat faţă de 6 din 10 directori de unităţi
private (fig. 2.22.).

47
 60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
invat.de stat invat.privat

Fig. 2.22. Gradul de eficacitate manageriala

S-a constatat, de asemenea, că doar jumătate dintre cei chestionaţi sunt

caracterizaţi de un stil de conducere clar identificat, acest lucru fiind o dovadă a constanţei
în manevra de acţiune.
În ceea ce priveşte gradul de ambiguitate al răspunsurilor, acesta a reieşit de două
ori mai ridicat în cazul directorilor de şcoli şi grădiniţe de stat.
Corelând stilurile de conducere diagnosticate cu vârsta subiecţilor, am ajuns la
concluzia că subiecţii aparţinând grupelor de vârstă mai mci (20-40 ani) sunt caracterizaţi
de stiluri de conducere participativ, organizatoric şi întreprinzător, pe cînd cei cu vârste mai
ridicate adoptă în general, stiluri de conducere autoritare şi birocratice, lucru ce reflectă
conservatorismul acestora şi lipsa curajului şi a iniţiativei în luarea deciziilor.
Analiza şi interpretarea datelor culese a dus la confirmarea ipotezei formulată
anterior. Stilurile de concucere au ca factor determinant şi tipul de organizaţie în care sunt
practicate. Se pare că, în sectorul public, directorii rămân încă foarte mult centraţi pe
sarcini, iar cei din sectorul privat acordă o mai mare atenţie resurselor umane. Cauzele
acestei deosebiri semnificative sunt date de implicarea diferenţiată în activitatea de
conducere a celor două tipuri de conducători.

48
 Directorii unităţilor de învăţământ public sunt numiţi pe perioade determinate de
timp, au atribuţii bine reglementate de lege şi proceduri precise de urmat. Încă centralizat,
nici sistemul educaţional nu le oferă foarte mare libertate de acţiune, la fel cum iniţiativa de
la nivelul unităţilor şcolare este destul de timidă. Şcolile de stat sunt finanţate de la bugetul
public şi (de ce să nu recunoaştem, indirect, tot mai mult de către părinţi), existând şi
posibilitatea atragerii de fonduri prin forţe proprii, lucru care nu a prea fost luat în calcul de
directorii de şcoli publice. Introducerea metodei de finanţare per capita, cât şi apariţia din
ce în ce mai multor organizaţii educaţionale private, sunt factori ce constrâng directorii de
unităţi de stat să-şi revizuiască managementul şi să acţioneze mai prompt în ceea ce
priveşte atragerea beneficiarilor. Stilul de conducere trebuie astfel să se direcţioneze cât
mai mult spre aspecte care vizează dezvoltarea organizaţiei, acţiuni de marketing, o mai
bună motivare a personalului să sprijine şcoala etc.
Sistemul preuniversitar privat din România arată precum David faţă de Goliath pe
lângă sistemul educaţional bugetar. Cîteva sute de instituţii private, dntre care doar câteva
zeci acreditate, încearcă să alerge cot al cot cu mii de şcoli de stat şi să fie cât mai
competitive, fie prin calitatea deosebită şi varietatea serviciilor educaţionale, fie prin
practicarea unor taxe mici, accesibile şi familiilor cu venituri mici şi mijlocii. Noul proiect
de lege a educaţiei, aflat în dezbaterea Parlamentului, prevede o rampă de lansare pentru
sistemul preuniversitar privat: statul ar urma să finanţeze şi aceste şcoli, în funcţie de
numărul de elevi. Succesul multor organizaţii educaţionale particulare este datorat în cea
mai mare măsură abordării unui management centrat pe viziune, curaj în luarea deciziilor,
spirit inovator, deci pe practicarea unui stil de conducere întreprinzător, participativ.
Angajaţii sunt încurajaţi să caute idei noi, să construiască şi să menţină relaţii de încredere
reciprocă, să creeze un climat în care să înveţe unii de la alţii.

49
 Cap. 3
Concluzii şi propuneri

În baza analizei suportului teoretic şi a rezultatelor demersului practic pot fi trase

următoarele concluzii:

 Cunoaşterea stilului de conducere din diferite perspective este extrem de necesară

pentru un manager, pentru că îi permite, în primul rând să-şi înţeleagă punctele
slabe şi pe cele forte, iar, în al doilea rând să înţeleagă comportamentul
colaboratorilor;
 Nu se poate vorbi de un stil de conducere panaceu; în mod ideal, un manager ar
trebui să-şi configureze stilul de conducere în funcţie de circumstanţe, deci
flexibilitatea stilului de conducere este o calitate a unui manager de succes;
 Deşi este greu ca un stil de conducere să atingă perfecţiunea, se poate ţinti către
cristalizarea unui asemenea stil; cu cît ponderea unor efecte pozitive ale unui stil
este mai mare, cu atât stilul respectiv este mai eficient;
 Eficienţa unui manager nu depinde numai de propriile capacităţi, ci şi de implicarea,
sprijinul şi participarea întregului grup la realizarea obiectivelor;

Ancheta realizată în cadrul prezentului studiu a permis, prin intermediul unui

instrumentar simplu, identificarea stilurilor de conducere reprezentative în sectorul public şi
în cel privat.
Cu statut de propuneri pentru practica managerială, menţionez:
 Adoptarea unui stil de conducere diferit în funcţie de situaţiile pe care le au de
rezolvat managerii şi de posibilităţile angajaţilor;
 Utilizarea metodelor activ-participative în realizarea funcţiilor manageriale;
 Acordarea atitudinii cuvenite în formarea culturii manageriale;
 Oferirea unui grad de libertate angajaţilor, colaboratorilor în alegerea modalităţilor
de realizare a sarcinilor;

BIBLIOGRAFIE

50
 Avram, E., Cooper, C.L. (coord.) (2008). Psihologie organizaţional-
managerială: tendinţe actuale. Iaşi: Editura Polirom.

 Băileşteanu, Gh., Burz, R.D. (2008). Liderul. Timişoara:Editura Mirton.

 Bogáthy, Z., (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi:

Editura Polirom.

 DuBrin, A.J. (1995). Leadership: research findings, practice and skills. Boston:
Houghton Mifflin

 Duşe, C.S. (2006). Management educaţional. Sibiu: Editura Universităţii “Lucian

Blaga” din Sibiu.

 Everard, K.B., Morris, G., Wilson, I. (2009). The manager as a lider. în Everard,
K.B., Morris, G., Wilson, I.. Effective school management. (p.15-24). London: Sage
Publications.

 Gherguţ, A. (2007). Management general şi strategic în educaţie. Ghid practic.

Iaşi: Editura Polirom.

 Iosifescu, Ş. (2001). Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ.

Bucureşti: Institul de Ştiinţe ale Educaţiei.

 Iosifescu, Ş. (2002). Curriculum şi realitate:. acordul între “ce” şi “cum”.

Accesat la adresa http://www.1educat.ro/resurse/ise/c_realitate.html în data de 9
mai.2010.

 Iosifescu, Ş., (2006). “Introducere în leadership – suport de curs”. Accesat la

adresa http://www.leonardofortius.eu/web/rumania/Formaci%F3n/Leadership-
Potentialul_de_conducere/02.Leadership-Suport%20Material(1).pdf în data de 17
mai 2010.

 Nicolescu, O. (coord.) (1993). Ghidul managerului eficient, vol. I-II. Bucureşti:

Editura Tehnică.

 Northouse, P.G. (2007). Leadership: theory and practice. London: Sage

Publications

 Petrovici, V., (2001). Stiluri de conducere şi eficienţa managementului.

Bucureşti: Editura Economică.

 Popescu, G., Vidu, A., (2007). „Identificarea stilurilor de management”. Accesat

la adresa
http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%202/
Popescu_George_Vidu_Adela.pdf în data de 12 aprilie 2010.

51
 Prodan, A., (1999). Managementul de succes: motivaţie şi comportament. Iaşi:
Editura Polirom.

 Stog, L., Caluschi, M. (2002). Psihologia managerială. Chişinău: Editura Cartier.

 Tabachiu, A., Moraru, I., (1997). Tratat de psihologie managerială. Bucureşti:

Editura Didactică şi Pedagogică.

 Zlate, M. (2008). Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol.2.

Iaşi:Editura Polirom.

 Zlate, M. (2004). Leadership şi management. Iaşi: Editura Polirom.

 Vlăsceanu, M., (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii. Bucureşti:

Editura Paideea.

 *** www. 1educat.ro/resurse/ise

ANEXĂ

52
 CHESTIONAR PENTRU DIAGNOSTICAREA STILULUI MANAGERIAL

Chestionarul pentru diagnosticarea stilului managerial a fost conceput în intenţia de a

oferi posibilitatea aprecierii managementului real, aşa cum îl percepeţi dumneavoastră
(dacă una sau mai multe fraze nu corespund experienţei dumneavostră de management,
întrebaţi-vă ce aţi face, ce aţi gandi dacă aţi fi în situaţia descrisă).
Vă asigurăm de confidenţialitatea răspunsurilor d-voastră, care vor servi strict
interpretării datelor pentru efectuarea cercetării.
Chestionarul cuprinde un set de 48 itemi, împărţiţi în 6 teme, şi o grilă de apreciere a
fiecărui răspuns după următoarea cotare:

 6 puncte dacă răspunsul corespunde în totalitate – este exact ceea ce faceţi;

 4 puncte dacă răspunsul corespunde frecvent – este deseori ceea ce faceţi;
 2 puncte dacă răspunsul corespunde cu ceea ce faceţi cateodată;
 0 puncte dacă răspunsul nu corespunde deloc – nu e deloc ceea ce faceţi;

 Pentru fiecare temă, cel puţin o propoziţie va fi cotată cu 0, cel puţin o propoziţie va fi
cotată cu 2 şi cel puţin o propoziţie va fi cotată cu 4. Astfel, numărul maxim posibil de
puncte pentru fiecare temă va fi 36.

Vă rugăm să acordaţi cel puţin 15 minute pentru rezolvarea acestui chestionar.

Nr.crt. Itemi 0 2 4 6
Schimbarea
1. În momentul în care aveţi de realizat o schimbare în şcoală, nu
apelaţi la angajaţi decat după o reflecţie îndelungată.
2. Dacă domneşte un climat de încredere, schimbările care trebuie
puse în practică se vor face fără dificultăţi.
3. De fiecare dată cand aveţi de făcut o schimbare, vă informaţi
angajaţii pentru a-i implica şi, eventual, a-i determina să
propună soluţii.
4. Vi se paer esenţial ca schimbările să fie însoţite de instituirea
unor proceduri clare.
5. Trebuie să ştiţi să impuneţi schimbările.Dacă se aşteaptă
adeziunea personalului, nu e posibilă nici o schimbare.
6. Nu prea sunteţi în favoarea schimbărilor deoarece aţi cosntatat
că oamenii sunt împotriva lor.
7. Schimbările! Sunteţi de părere că se vorbeşte mult despre ele şi
aşteptaţi să vedeţi ce se va întampla.
8. Sunteţi adeptul maximei conform căreia „ e preferabil să baţi
pasul pe loc în ordine decat să avansezi în dezordine”.

Nr.crt. Itemi 0 2 4 6

53
 Gestiunea competenţelor
9. Sunteţi de părere că angajaţii d-voastră trebuie să se ocupe
singuri de succesul lor profesional.
10. Nu le cereţi angajaţilor să facă din nou ceea ce ce nu pot.
11. Supravegheaţi posibilităţile angajaţilor de a-şi ameliora
cunoştinţele şi competenţele în legătură cu d-voastră.

12. Alcătuiţi împreună cu angajaţii planuri de formare individuală

pentru a-i face să-şi amelioreze competenţele.
13. Dacă aţi avea posibilitatea, v-aţi debarasa bucuros de un
angajat/colaborator care vă contestă deciziile.
14. Acceptaţi ca angajaţii d-voastră să urmeze cursuri de
perfecţionare a căror utilitate profesională nu vi se pare prea
evidentă.
15. Nu luaţi parte activă la evoluţia profesională a angajaţilor d-
voastră decat dacă sunteţi implicat personal.
16. Consideraţi că procedurile precise sunt indispensabile.
Conflictele
17. În caz de conflict, preferaţi o discuţie faţă în faţă, chiar dacă
această soluţie poate afecta spiritul de echipă.
18. Într-o echip există deseori conflicte cu care ştiţi să vă
acomodaţi dacă nu afectează activitatea.
19. În cazul unor dezacorduri, ascultaţi mai întai pentru a putea
înţelege, apoi vă puneţi de acord cu angajaţii asupra soluţiilor
care trebuie adoptate.
20. Acordaţi multă importanţă organizării deoarece este o bună
modalitate de a controla conflictele.
21. La apariţia unor conflicte, interveniţi cat se poate de repede.
22. Descurajaţi discuţiile care pot ameninţa ambianţa de lucru.
23. În caz de conflict, contaţi mult pe factorul timp pentru
redresarea lucrurilor.
24. Cînd vă confruntaţi cu o opoziţie, nu ezitaţi să vă adresaţi
superiorului d-voastră ierarhic pentru a vi se da caştig de cauză.
Echipa şi angajaţii
25. Pentru d-voastră, lucrul bine făcut este cel care modelează
spiritul de echipă.
26. Pentru a vă conduce angajaţii, ţineţi cont de gradul lor de
motivare, de punctele lor forte, precum şi de cele slabe.
27. Cand un angajat nu este de acord cu d-voastră, vă acordaţi timp
să-i explicaţi exact felul în care vedeţi lucrurile.
28. Angajaţii ştiu cand se pot întalni cu d-voastră pe parcursul unei
zile.

Nr.crt. Itemi 0 2 4 6

54
29. Schimbul de idei cu angajaţii asupra deciziilor luate vi se pare
deseori o pierdere de timp.
30. Părerea d-voastră este că un manager trebuie să facă un
minimum de „valuri” în interirul echipei şi să aştepte de la
angajaţi acelaşi lucru.

31. În echipă, fiecare comunică după propria înţelegere şi sunteţi

de părere că acest fapt nu este treaba d-voastră.
32. Pentru a obţine un bun spirit de echipă, aveţi grijă ca niciunul
dintre angajaţii d-voastră să nu intre pe teritoriul celuilalt.
Decizia
33. Cand luaţi o decizie, le explicaţi angajaţilor motivele acesteia şi
le pretindeţi să adere la ea.

34. Înaintea lansării unei acţiuni, ascultaţi sugestiile angajaţilor şi

colaboratorilor d-voastră, dar preferaţi modalităţile care s-au
dovedit deja eficiente.
35. Cand se pune o problemă importntă în şcoală, la rezolvarea
acesteia solicitaţi participarea persoanelor interesate.
36. De fiecare dată cand trebuie luată o decizie, definiţi cu precizie
cadrul acesteia (context, riscuri, costuri).
37. Le pretindeţi angajaţilor să vă urmeze instrucţiunile cuvant cu
cuvant.
38. Cand trebuie luată o decizie, o căutaţi pe cea care va întruni cel
mai puternic consens.
39. Luarea de decizii este înainte de toate o chestiune de abilitate,
deoarece trebuie să cunoşti arta manipulării pentru a-ţi atinge
scopurile.
40. Odată decizia luată, definiţi în scris procedura care trebuie
urmată pentru a o pune în practică.
Organizarea
41. După ce aţi explicat ce doriţi, aşteptaţi ca toată lumea să se
organizez pentru a obţine rezultatele aşteptate.
42. Necesitatea constantă de adaptare la condiţii noi v-a determinat
să nu formalizaţi decat lucrurile esenţiale.
43. Cand un angajat nu este de acord cu d-voastră, vă acordaţi timp
să-i explicaţi exact felul în care vedeţi lucrurile.
44. Sunteţi atent ca funcţiile şi rolul fiecăruia să fie bine definite.
45. Numai controlul strict ne dă garanţia lucrului bine făcut.
46. În opinia d-voastră, controlul nu este necesar dacă în interiorul
şcolii domneşte un bun spirit de echipă.
47. Vi se pare inutil să vă planificaţi munca; există atatea elemente
care nu pot fi anticipate.
48. Sunteţi de părere că esenţialul este ca fiecare angajat să-şi
îndeplinească sarcinile conform cu instrucţiunile date.

55
Vă rugăm completaţi şi următoarele date:

Tipul unităţii de învăţămant: de stat privată

Gen: M F

Varstă: 20 - 30 ani
30 - 40 ani
40 - 50 ani
50 - 60 ani

56