UNIVERSITATEA “CONSTANTIN BRÂNCOVEANU” din PITEŞTI

Facultatea de Management Marketing în

Afaceri Economice –Râmnicu Vâlcea

LICENTA: MANAGEMENT

EVALUAREA RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE LICENȚĂ
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

CONF.UNIV. BELU NICOLETA

ABSOLVENT:

IAMANDI DANA ALEXANDRA

-2021-
 Cuprins

Introducere …………………………………………………………..….….…………3
1. CAP I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE........................………5
1.1. Activități ale managementului resurselor umane................................................5
1.2. Politicile de resurse umane................................................................................14
1.3. Evoluții privind compartimentul/funcția de management al resurselor
umane.................................................................................................................17

2. CAP II. EVALUAREA PERSONALULUI......................................................21

2.1. Evaluarea resurselor umane..............................................................................21
2.2. Criterii de evaluare și standarde de performanță……………....…….………26
2.3. Metode de evaluare a performanțelor……………………………….…….....34

3. Cap III. Studiu de caz – ..................

Bibliografie ..........................................................................................................42
 INTRODUCERE

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații (societate
comercială, instituție, asociație, etc), în nouă societate informațională capitalul uman
înlocuind capitalul financiar ca resursa strategică.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialel lor de creștere și
dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite.
Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la
premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles,
motivat și implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizației. Pentru
aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate
întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților.
În teoriile tradiționale ale întreprinderii, salariații erau priviți prin prismă
modului în care executau în mod disciplinat anumite operații prestabilite sau
îndeplineau anumite activități. Astfel s-au cristalizat concepte ca "forța de muncă",
definind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate de salariați în procesul
muncii. Aceste concepte (forță de muncă, mână de lucru) se utilizau la singular
definind ansamblul, masa angajaților, fără a face trimitere la salariați că indivizi cu
personalitate, nevoi, comportament, educație, experiență și valori specifice.
În accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în
parte, pentru rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul organizației. Acest lucru
este cu atât mai evident cu cât, în mediul socio-economic actual caracterizat prin
concurență, dinamism și interdependență, multe din dificultățile sau succesele
organizațiilor au la bază resursele umane și managementul acestora.
Desprinzându-se din managemenetul general, managementul resurselor umane
este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradițional "conducerea

3
activității de personal" și presupune o abordare interdisciplinară și profesională a
problematicii personalului din cadrul unei organizații. Managementul resurselor
umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general deoarece trebuie
să servească nu numai scopului și intereselor patronului sau coducatorului
organizației, dar trebuie să acționeze și în interesul angajaților, al ființei umane și prin
extensie, în interesul societății.
În prezent nu există o definiție atotcuprinzătoare, unanim acceptată de
specialiști, privind managementul resurselor umane. Având elemente care se
completează reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului în ansamblul său,
definirea managementul resurselor umane vizează:
 funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea
realizării obiectivelor individuale și organizaționale;
 ansamblul activităților de ordin operațional, de planificare, recrutare, menținere
a personalului, precum și de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat
organizațional corespunzător, care permit asigurarea organizației cu resursele umane
necesare;
 complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii,
stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă;
 funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și
menținerea unei forțe.1

1
Armstrong, M. (2003) Managementul resurselor umane, manual depractică,CODECS – pag 17-18
4
 CAP I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Activități ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului
firmei care se ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea
obținerii performanțelor dorite și atingerii obiectivelor organizației. Managementul
personalului a fost un stadiu în evoluția acestui domeniu managerial, care se ocupă
mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor și care a arătat că era nevoie,
începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie,
dezvoltare a companiilor și adaptare la schimbările pieței a expus acest
management la noi provocări.
Actuala criză economică va determina ca modelele de afaceri să se schimbe
dramatic. Tehnologia, globalizarea, demografia și alți factori vor influența
structurile organizatorice și culturile companiilor. Scenariile consultanților de la
PriceWaterhouseCooper sunt: corporațiile foarte mari se vor transforma în mini-
state si vor avea un rol esențial în societate; specializarea va creea nevoia rețelelor
colaborative; agenda de mediu va forța fundamental schimbările strategiei de
afaceri.
În aceste anticipări, Managementul Resurselor Umane va fi marea
provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc competențe limitate, schimbarea
și înovarea fiind principalele atuuri. Până în 2020 schimbările din modelele de
resurse umane se vor confrunta cu următoarele provocări:2
 Granița dintre muncă și viața privată va dispare, astfel că firma va avea o
mare responsabilitate privind bunăstarea socială a angajaților;
 Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun control al
productivității și performanței;

2
Cole, G. A. (2000) Managementul personalului,CODECS – pag. 6
5
  Va crește importanța capitalului social și relațional ca instrumente ale
succesului în afaceri.
Deși rolul actual este pasiv, uneori de ”cenușăreasă”, având în vedere
contextul de mâine, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ar putea
evolua astfel:
 Cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia afacerii; MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE va deveni ”inima” organizației , cu influențe decisive
asupra afacerilor;
 Funcția de Resurse Umane va deveni coordonator al agendei de
responsabilitate socială a organizației;
 Funcția va deveni de tip tranzacțional și externalizată în cea mai mare parte.
În acest scenariu, resursa umana va exista într-o nouă formă în afara organizației iar
în firmă se va focaliza mai mult pe responsabilitate socială (PWC).
În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru
obiective fundamentale:
1. Facilitează competitivitatea organizației. Chiar dacă asociem deseori
competitivitatea cu ideea de afacere, există și alte organizații (spitale, școli, etc)
care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele
umane în eficacitatea unei organizației, este clar că organizația are nevoie de
indivizii cei mai potriviți pentru a atinge obiectivele și pentru a rămâne astfel
competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înțeleagă
competențele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere și să dezvolte
metode de atragere și instruire a resurselor umane.3
2. Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că cele două
dimensiuni le ajută nu numai în competiție dar mai ales în supraviețuire.
Productivitatea și calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme

3
Armstrong, M. (2003) Managementul resurselor umane, manual depractică,CODECS. – pag. 30

6
de selecție și diversitate de angajați. Acestea presupun și o mai mare investiție în
training și dezvoltare, ca și utilizarea diferitelor recompense pentru menținerea
motivației și efortului. Prin varietatea de activități, managementul resurselor umane
ajută organizația să crească productivitatea și calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii din anul 2003 și
celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare și în
alte practici din managementul resurselor umane. Relațiile de muncă au la bază
reglementările legale în domeniu. Plățile de impozite și taxe pentru angajații firmelor
sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la
negru” și nu-și plătește datoriile către stat are imagine de piață negativă ca și în
cultura proprie firmei. Strâns legate sunt și obligațiile sociale ale firmei. Performanța
socială a firmei este considerată o componentă a performanței organizației. A fi un
bun “cetățean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.
4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizațiile
moderne este dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este training-ul legat de job
și alte activități de dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru
dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba
engleză sau științe dezvoltă orizontul angajaților. Programele de mentorizare sunt
utile în creșterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc
oamenii pentru retragere, programele anti stres ajută resursele umane pentru
reducerea anxietăților și tensiunilor din organizație, etc.
Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff) au responsabilități
clare în ceea ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse
umane din firmă. Specialiștii în probleme de managementul resurselor umane
definesc regulile de coordonare și antrenare cu ajutorul cărora managerii și
supervizorii din organizație își dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcția de
manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai de un foarte bun specialist
în această problemă și are competența să aplice performant politicile și strategiile de

7
 resurse umane. Este important de analizat aspecte ce țin strict de managementul
resurselor umane în contextul mediului general, pentru că prinpoliticile și strategiile
de resurse umane se reflectă cultura și viața organizației. Specialiștii în resurse
umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare asupra sistemului de valori și
normelor culturale. De aici și rolul lui în evoluția și succesul firmei: angajații,
managerii și supervizorii au nevoie în atingerea performanțelor, de aportul
consistent al specialiștilor în resurse umane. Categoriile de activități desfășurate de
compartimentul de resurse umane în firmele competitive sunt schițate în figura1.1.4

4
Dessler, G. (2012) Fundamentals of Human Resource Management, ed. a 2-a, Pearson – pag. 11

8
 Fig. nr. 1
Strategia de resurse umane

Mediul global
Mediul legal
de afaceri

Planificarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane

Salarizare și
Selecția și plasarea resurselor umane
beneficii

Managementul performanței Stimulente

Training și Planificarea si
dezvoltare dezvoltarea carierei

Managementul Managementul Managementul Managementul

relațiilor de mediului de diversității integrării
muncă muncă resurselor umane noilor angajați

Practici eficace şi eficiente de resurse umane, atingerea

obiectivelor de resurse umane
Activități ale managementul resurselor umane
Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005 5

5
M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005pag. 34
9
 Firmele din România sunt foarte diverse ca organizare a managementul
resurselor umane. Unele companii multinaționale utilizează modelul Armstrong
sau modelul companiei mamă. Instituțiile publice și companiile de stat derulează
asemănător activitățile, numai ca ele sunt contaminate de politicile publice și
numeroasele schimbări necorelate la nivel macroeconomic. Firmele mici și
mijlocii sunt mai puțin receptive la organizarea activității în acest mod, plecând de
la ideea că resursele umane sunt oricum un mare cost pentru organizație. În
momentul de față, firmele se confruntă cu mari probleme economice, de
supraviețuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de eficiența
managementului resurselor umane sunt neglijate. Ici, colo întâlnim dorința unei
selecții îmbunătățite, o încercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a
resurselor umane. Este mult prea puțin pentru ca o firmă să se asigure cu resurse
umane de calitate, să le mențină, să producă eficient și să se impună pe piață.
Chiar dacă ora de muncă în România este ieftină (este de fapt prețul pe care noi îl
punem pe formarea și talentele noastre și îl oferim pe piața neformată a muncii),
tendința de fluctuație mare a ei este o pierdere pentru firmă. În anul 2020,
conform Eurostat, câștigul salarial lunar brut minim varia de la 312 Euro în
Bulgaria la 2.142 Euro în Luxemburg. România a înregistrat câștigul salarial lunar
brut minim în sumă de 466 Euro, fiind al treilea cel mai mic câștig salarial lunar
brut minim în Europa, după Bulgaria (312 euro) și Letonia (430 euro).
Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului
de resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea
strategiei nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul și misiunea firmei și
opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic
strategia de afaceri stabilită, fiecare tip având anumite caracteristici.6

6
www.harzing.com

10
 Fig. nr. 2

Profit Maturita
lei/ te
volum Creşte
re
Dezvolta
re sau
declin
Implicaţiipentru
Recrutare?
Pierde Salarizare?
re Pornir Training&Dezvoltare?
Relaţii demuncă?
e Dezvoltareorganizaţional
ă?

Tim
p
Problematica managementului resurselor
umane în funcție de stadiul afacerii

Sursa: www.resurseumane.net

În funcție de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei

dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare,
recrutare, selecție, integrare), strategia de dezvoltare (performanțe, instruire,
dezvoltare, planificarea carierei), strategia de mentenanță (structura salariilor,
beneficii, câștiguri, motivare).
De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creștere, strategia de
angajare se bazează pe recrutarea și selecția agresivă a unui număr mare de oameni
calificați. Dacă este în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de
angajați să rețină sau cum să pregătească concedierea lor. În legătură cu
dezvoltarea angajaților, dacă se dorește o strategie de diferențiere, de exemplu
firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau
produse. Managementul performanței se va orienta pe recunoașterea și
recompensarea performanței ce determină calitatea. Dacă alegem strategia costului
11
 minim, atunci investiția în training se limitează doar la domeniile de eficiență
critică. Strategia salarială urmează același curs. Dacă firma urmează o strategie de
diversificare, sistemul de salarizare poate să încurajeze angajații să se adapteze
noilor afaceri și să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilitățile de la o afacere
la alta. Dacă firma nu se diversifică atunci salarizarea poate să încurajeze
aprofundarea domeniului și competențelor. Stabilirea strategiei de resurse umane
este influențată de structura organizatorică, de cultura organizației, de tehnologie și
de mutațiile din piața muncii.
Piața muncii și informațiile despre ea sunt esențiale în luarea deciziilor de
angajare. În studiul realizat și publicat de www.oecd.org7 situația angajărilor în
funcție de nivelul de educație realizat este de 85% pentru persoanele cu învățământ
superior, din grupa de vârstă 25-64 de ani, comparativ cu media de 59% pentru
persoanele cu studii medii sau mai puțin.8
Decalajul este mare pentru țările din estul Europei cu excepțiile Islanda și
Coreea puține țări au reușit să micșoreze decalajul. Bărbații sunt, în general, mult
mai probabil să fie angajați decât femeile, dar diferența este mult mai mare în
rândul persoanelor cu un nivel scăzut de educație. Având în vedere importanța
ocupării resurselor umane și consolidarea competențelor chiar dacă cheltuielile
publice sunt sub presiune acum, țările OECD optează pentru menținerea
investiției în educție. În ceea ce privește învățământul universitar, investiția se
recuperează mai târziu din taxele percepute viitorului angajat și din creșterea
productivității forței de muncă: costul pentru obținerea unei diplome din domeniul
terțiar de educație (facultate/master/doctorat) este în medie de 33.000 dolari pe
student în țările OECD iar suma totală a beneficiilor obținute de state este de
86.000 dolari.9

7
www.oecd.org
8
Grener, S. Business Research Methods, pag.10
9
Mathis R.L., Jackson J.H. (2010) Human ResourceManagement – pag. 17
12
 Implementarea strategiei de resurse umane ca de altfel a tuturor strategiilor,
nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini, motivații,
contract psihologic, stres), a organizației (politici, proceduri, reguli, proiecte,
planuri) și interacțiuni între oameni (grupuri, leadership, comunicare).

13
 1.2. Politicile de resurse umane

Construirea și implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a

managerului de resurse umane. Specialiștii în resurse umane din firmă vor fi
eficienți când patronatul și top-managerii îi vor încuraja, când organizația are un
nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, când legislația existentă este coerentă și
aplicabilă și când managerii de resurse umane au puterea de a influența actul
decizional. Implementarea strategiei de resurse umane se realizează prin
instrumente manageriale cunoscute: politici sau reglementări interne ale firmei și
planuri operaționale.10
Politica de resurse umane
A concepe o politică (de resurse umane, de producție, de marketing) este
problemă vitală în activitatea de planificare, pentru orice organizație. Ce este o
politică, de fapt? Este o simplă stabilire a pașilor pe care intenționează să-i facă o
firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-și atinge un obiectiv. Politica
firmei este expresia valorilor și culturii manageriale și ne arată ce intenționează să
facă firma pentru a-și atinge obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid
de comportament pe termen mediu al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu
angajații săi.
De exemplu politica de resurse umane de la o companie din Râmnicu Vâlcea
cuprinde:
 Fiecare post vacant va fi anunțat în interiorul firmei înainte de a i se face
publicitate externă.
 Firma va încuraja angajații să utilizeze oportunitățile de instruire și educare,
pentru a asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în
cadrul organizației.

10
ProdanA.–Recrutare,selecție,dezvoltare-suportdecurs,portalFEAA,2014 – pag. 17

14
  Nivelurile salariilor vor fi stabilite și menținute astfel încât să fie în
competiție cu cele mai bune din ramură.
 Firma va recunoaște organizațiile sindicale și va negocia în condiții etice cu
reprezentanții acestora.
 Firma va respecta întotdeauna legea privind angajații săi și va descuraja acele
activități care cauzează ilegalități.
 Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce privește
disciplina muncii.
În România, managementul resurselor umane se desfășoară utilizând întreaga
legislație a muncii, având în vedere Codul muncii și alte acte normative (legea
privind contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea privind protecția
socială a șomerilor și reintegrarea lor profesională). Un site util pentru informare și
pentru conturarea politicii în acest domeniu este și www.legislatimuncii.ro. În acord
cu acestea, firma poate să-și conceapă propria politică în domeniul resurselor
umane și propriile instrumente de dezvoltare: regulamentul de organizare și
funcționare, regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de
politici, etc.11
Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă și intrate în tradiția firmei este
posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanță cu ele. Condiția esențială este ca
acestea să fie respectate și de manageri.12

11
www.legislatimuncii.ro
12
HBR’S 10 Must Reads: Managementul carierei, Ed. Bizzkit, Bucureşti,2012 – pag.

15
 Planuri operaționale

Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, pot fi întocmite

planuri sau programe operaționale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen
mediu. Aceste planuri pot avea teme diverse:
 stabilirea nevoii de forță de muncă sau planificarea resurselor umane;
 planificarea recrutării;
 administrarea salariilor;
 încheierea contractelor de muncă cu salariații și negocierea condițiilor cu
sindicatele;
 stabilirea procedurilor de grevă și disciplină în muncă;
 stabilirea relațiilor de consultanță;
 planificarea instruirii;
 alcătuirea programelor de dezvoltare managerială;
 stabilirea condițiilor de lucru, sănătate, securitate, vacanță;
 disponibilizările și reorientarea în cariera.
Planurile operaționale conțin detalii asupra modului concret de atingere a
obiectivelor. Ele conțin referințe cantitative, calitative, de timp și de cost,
identificând și cine este responsabil pentru atingerea rezultatului.13

13
Babbie, E. (2011) Practica cercetării sociale, Ed.Polirom – pag. 12
16
 1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al
resurselor umane
Schimbările determinate de conjunctură și mutațiile profunde pe care le
antrenează evoluția tehnicilor de management în general și a managementului de
resurse umane în special, face astăzi ca existența compartimentului de resurse umane să
fie importantă. Spre deosebire de alte departamente funcționale cum ar fi: comercial,
financiar, marketing, etc, conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcție
separată a fost supusă multor controverse. Câteva etape din evoluția acestui
compartiment/funcție sunt prezentate încontinuare.
1. La începutul secolului funcția de managementul resurselor umane, practic nu
exista. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocupă de plata
acestora. Numai câteva mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de
locuințe pentru angajați, altfel spus, embrionul serviciilor sociale.
2. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul
resurselor umaneîn marile întreprinderi, specializate în stabilirea raporturilor sindicat-
patronat, în gestionarea noilor drepturi ale angajaților, în adaptarea salariaților la
evoluțiile tehnologiilor și noilor modele de producție, în aplicarea noilor tehnici de
organizare științifică a muncii, în probleme de calificare, de salarizare și în unele cazuri,
în comunicarea internă.
3. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a
compartimentului de resurse umane în toate întreprinderile, pe de o parte și apariția
asociațiilor profesionale de managementul resurselor umane, pe de altă parte. În același
timp dreptul muncii cunoaște o deosebită extindere. În această perioadă, prioritate o
aveau problemelede recrutare, de salarizare, de relații cu partenerii sociali. Dezvoltarea
informatizării permite ușurarea calculului și plăților cu toate efectele ce decurg de aici.
Varietatea de calificări și responsabilități conduc la o specializare strictă a meseriilor,
ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul resurselor
umane.

17
 4. Perioda 1975-2005 a fost o perioadă de concentrare a afacerilor, în care
tehnologia a determinat dezvoltarea piețelor globale. Managementul Resurselor Umane
a cunoscut transformări majore și au început să apară diferențe de abordare a
segmentelor de specialiști, a capitalului uman îngeneral.
5. Perioada actuală se confruntă cu apariția de probleme noi: outsourcing, creșterea
productivității, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc.
Acestea provoacă mutații și în domeniul funcției de managementul resurselor umane.
Outsourcing-ul este transferul unor activități de Managementul Resurselor
Umane către o altă firmă sau către o firmă specializată. Avantajele sunt: reducere
costuri/externalizare riscuri, flexibilitate organizatională, rapiditatea adaptării la operații,
permite ca firma să se concentreze pe afacere: clienti și noi piețe, uneori duce produse
la cost mic/profit mare, necesară când reducem angajările permanente, joburile de
rutină și marginale pot fi eliminate/angajați fericiți, putem ajusta costurile fără să sufere
angajații permanenți, managerii de resursă umana își folosesc abilitatile pentru
probleme strategice, servicii la cost mai mic decât “în casă”. Dezavantajele sunt: dispar
entry-level jobs și managementul carierei devine mai dificil, joburile bine plătite în
firmă sunt înlocuite de servicii la costuri mai mici, nu putem pregăti din timp
înlocuitori, activitatea externalizată nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru
firmă, angajații rămași se vor simți amenintați și nu vor mai avea încredere în firma lor,
strategia captivității este dificil de integrat.
Practicile cotidiene în domeniul managementului resurselor umane, constituie
expresia preocupărilor teoretice a căror evoluție este surprinsă în tabelul nr.1.
Aceste etape au constituit părți importante în definirea și aplicarea unor
concepte: formare, participare, comunicare, salarizare, etc și au deschis perspective
pentru noi preocupări în cadrul funcției de managementul resurselor umane al firmei.14

14
http://bookboon.com
18
 Doctrina Structuri și Legături de Politica de Relații umane, formare
managerială repartiția puterii comunicare managementul
resurselor umane,
motivații
Şcoala clasică Unitate de - principiul - sistemul - securitate,
(1900) comandă; raporturilor constrângerilor;
- stabilitate,
Taylor –Fayol oficiale; - motivarea
Centralizare - principiul
- centralizarea bănească
excesivă obiectivitătii
informațiilor

Şcoala neoclasică Descentralizare; Aria - canale de - interesul - echilibru delicat între

de decizie informare scurte financiar motivația pozitivă și
(1955)
din ce în ce mai lărgită pentru a evita - delegarea de negativă;
P.Drucker
D.Gélinier pierderile autoritate; - importanța formării
M.Dubreuil către utilizator - competiția; profesionale
- promovarea în
funcție de
rezultate

Şcoala relațiilor Conducere - superiorul este - instaurarea unui

umane participativă agentul climat favorabil;
Principiul " de jos în comunicării inter - plăcere, confort,
(1930- 1960)
sus" și intra- grup prietenie

E.Mayo - grupul maiimportant

R.Likert D.Mc.Gregor decât individul
F.Herzberg

- modele de rezolvare a
Şcoala sistemelor Unitate de -luarea în conflictelorinterne
social comandă limitată, în considerare a
caz de conflict; comunicării
(1950)
Principiul "aerului" informale și a
E.Jaques
de schimbărilor
F.E.Emery E.Trist
influență demediu

Şcoala cercetării - informațiile - gestiunea - programe de

operaționale (1945) cantitative sunt carierelor perfecționare
J.WForrester preponderente

Modelul sistemelor Fiecare post este un - toate legăturile

tot unitar, apoi este sunt considerate
(1965)
analizat ca un sub formă de
M.Crozier H.Simon
subsistem flux unic

Tabelul nr. 1 – Sursa: www.resurseumane.net

19
 Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane
studiile se referă la raportul efectiv de angajați în departamentul managementul
resurselor umane/efectiv total angajați ai firmei. O anchetă realizată în 470 de
întreprinderi americane membre ale Societății Americane pentru Resurse Umane
arată că în medieunei persoane din departamentul managementul resurselor umane
îi corespunde 100 de angajați. Procentul variază în funcție de talia firmelor de la
1,8% pentru micile întreprinderi și 0,7% pentru cele cu peste 1000 de angajați și în
funcție de nivelul de tehnologie utilizat. Începând cu această criză economică, tot
mai multe firme consideră externalizarea o bună strategie. Se observă că tendința de
a folosi servicii externe se concentrează pe activitățile de risc/cost crescut: IT,
contabilitate, legalitate, resurse umane.15

15
Mathis R.L., Jackson J.H. (2010) Human ResourceManagement – pag. 66
20
 CAPITOLUL II. EVALUAREA PERSONALULUI

2.1. Evaluarea resurselor umane

Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte:

 evaluarea comportamentului;
 evaluarea potențialului și a capacității de evoluție;
 evaluarea performanțelor obținute.

Dacă primele două activități servesc la selecția și orientarea carierei resurselor

umane, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obținute, performanțele,
reflectând în mare masură calitatea operațiunilor anterioare.

Tot mai mulți specialiști consideră că printr-un sistem de evaluare a

performanțelor ar putea fi stimulați salariații buni și înlaturați cei a căror rezultate nu
sunt la nivelul standardelor.

În firmele americane, evaluarea performanței este larg folosită la dimensionrea

salariilor și a sporurilor, precum și la identificarea punctelor tari și a punctelor slabe
ale salariaților. Peste 80% dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare
a personalului, acestea fiind aplicate atât pentru personalul de birou, pentru specialiști,
manageri cât și pentru muncitori.16

Definirea și caracteristicile evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își

îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat. Acest procedeu
mai este numit clasificarea / evaluarea salariaților sau evaluarea rezultatelor.

16
Gramham B. - Introduction in Scientific Research Projects – pag 15
21
 I. Procesul de evaluare a performanțelor este definit de Robert Bosquet ca fiind
un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem
de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei.
Explicitarea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici:

- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care

aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activitățile și să orienteze personalul
propriu;

- procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate

de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor,
utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul
procedurilor de către un compartiment specializat;

- pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informațiile fiabile;

- sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în

strânsă concordanță cu ierarhia managerială. Punerea în aplicare a unui sistem de
evaluare a performanțelor presupune o modificare a stării de spirit, necesitând o
schimbare radicală a culturii manageriale. În acest caz, managerii trebuie să
îndeplineasca rolul de consultanți, acordând atenție formării și perfecționării
personalului;

- un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate

trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare
a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat.

II. Evaluarea mai poate fi definită ca operațiunea de elaborare periodică a

bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu acestia a progreselor
înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.

22
 O astfel de definire completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente
suplimentare:
- este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp.
Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și
pentru cel evaluat;

- este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele

stabilite de șeful ierarhic;

- permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

- presupune discuții cu personalul;17

Obiectivele evaluării

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensarea pe care un salariat

speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală
fiind: productivitate - evaluarea performanței - recompensă. Dacă unul dintre aceste
elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc
recompensele pe care le merită. Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor
de salarii pe bază de merite și nu în funcție de vechime.

17
http://hrmanageronline.ro/

23
 Obiectivele evaluării performanțelor

Obiective[BRB1] Facilități
Obiective - Concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu
organizaționale misiunea și obiectivele organizaționale.

- Sesizarea neconcordanțelor între obiectivele organizaționale și

strategiile privind resursele umane.

- Descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor.

- Ameliorarea eficacității organizaționale.

- Garanția că responsabilitățile sunt bine definite iar planurile

sunt echilibrate.

- Realizarea unei concordanțe între oamenii si funcțiile existente

în structura organizatorică.
Obiective - Posibilitatea individului de a situa contribuția sa în raport cu
psihologice normele și de a atrage atenția superiorilor.

- Șansa dialogului.

- Cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la

realizarea obiectivelor organizației.

- Perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației.

Obiective de - Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de evoluție
dezvoltare în funcție de performanțele proprii și de obiectivele
organizației.
Obiective - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane .
procedurale
24
- Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcție,
retrogradare,concediere).
- Identificarea nevoilor de formare și perfecționare.

- Ameliorarea relațiilor inter-personale.

- Dimensionarea salariaților.

- Sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de

calificare.
Tabelul nr. 2 – Sursa: www.resurseumane.net

25
 2.2. Criterii de evaluare și standarde de performanță

2.2.1. Criterii de performanță

Criteriile de performanță vizează, fie rezultatele și evenimentele trecute, care au

fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor.

Pentru obținerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să

fie:

- precis formulate, sa nu presupună generalități;

- în număr limitat; folosirea prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la

obținerea unor valori medii, a căror relevanță este mult diminuată;

- clar enunțate, astfel încât să fie înțelese atât de evaluatori cât și de cei evaluați;

- ușor de observat, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult

diminuată;

- aplicabile tuturor subiecților care dețin aceeași funcție sau funcții similare și își
desfașoară activitatea în condiții comparabile.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor

mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri de activități
specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță
presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuiesc
îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informații: cerințele
clientului; activitățile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice
ale organizației; responsabilitațile sau obiectivele șefului ierarhic; opiniile celor care
execută activități similare.
26
 Criteriile sunt "cântărite" cu o cât mai mare precizie, determinându-se
importanța lor relativă în îndeplinirea responsabilităților postului. De exemplu, viteza
de lucru a unei dactilografe poate fi de două ori mai importantă decât corectitudinea
scrierii poate avea aceeași importanță cu punctualitatea la serviciu și lipsa absențelor
de orice fel.

Performanțele sunt aproape întotdeauna multidimensionale. De exemplu,

profesorii sunt evaluați de studenți în funcție de trei dimensiuni ale performanței lor:
predarea, corectitudinea evaluării la examen și comportamentul în relațiile profesor -
student; predarea este și ea multidimensională. Dar în cazul profesorilor mai sunt, cel
puțin, încă două dimensiuni la fel de importante și pe care studenții deseori nu le
sesizează: cercetarea și experiența. În funcție de misiunea și specializarea dorită, în
unele universități predarea este mai apreciată decât cercetarea iar în altele invers. La
fel, unii studenți întâlnesc profesori de notorietate ca cercetători, dar care nu sunt
deosebiți în activitatea de predare. Astfel de cazuri se întâlnesc în orice domeniu de
activitate.

Criteriile de performanță pot viza rezultatele obținute de fiecare individ, în cazul

posturilor de execuție sau de către grupul / organizația condusă, în cazul managerilor.

2.2.2. Standarde de performanță

Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al

performanțelor. Standardele de performanță, ca elemente de referință în aprecierea
rezultatelor, permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile.

Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine.

Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:

- cantitate (cât de mult sau cât de multe)

27
- calitate (cât de bine sau cât de complet)
- cost (care va fi cheltuiala implicată)
- timp (când va fi realizat obiectivul)
- utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate)
- mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile)18
De pe urmă unei evaluări realiste, măsurabile și bine înțelese, beneficiază atât
organizația cât și salariatul. Standardele sunt stabilite înainte de începerea activității,
astfel încât toți cei implicați să știe ce se așteaptă de la ei. În același timp, este foarte
important să se știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare.
Identificarea acestor termeni este esențială dar reprezintă o operație foarte
dificilă.
În general, sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfăcător; slab;
foarte slab), ale căror semnificații sunt următoarele:

- foarte bun, de excepție (FB) - persoană este atât de bună în îndeplinirea criteriilor
funcției, încât este nevoie de o apreciere specială. În comparație cu standardele uzuale
și cu restul personalului, acest salariat se situează în primii 2-5%;

- bun (B) - performanță se situează în limitele superioare ale standardelor și ale

performanțelor realizate de ceilalți salariați;

- satisfăcător (M) - performanță este la nivelul minim al standardelor sau puțin

deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanțelor acceptabile ce
trebuie atins chiar și de salariații mai puțin competenți sau lipsiți de experiență;

- slab (S) - performanță este sub limită minima a standardului, existând posibilitatea
îmbunătățirii performanțelor într-un viitor apropiat;

18
Babbie, E. (2011) Practica cercetării sociale, Ed.Polirom – pag. 33

28
- foarte slab (FS) - performanță este cu mult sub standard. În acest caz se pune în mod
serios problema dacă persoană respectivă se mai poate îndrepta și dacă mai poate fi
menținută pe acel post.19

Cine face evaluarea performanțelor

Evaluarea performanțelor se poate efectua astfel: managerii își evaluează și

clasifică subordonații; subordonații își evaluează/clasifică superiorii; salariații de pe
poziții echivalente se evaluează/clasifică între ei; autoevaluarea; evaluarea
performanțelor de către evaluatori externi.

Prima modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită. În majoritatea

organizațiilor, superiorul direct are responsabilitatea evaluării, aprobarea rezultatelor
aparținând șefului ierarhic al acestuia. În practică sunt aplicate și diverse alte
combinații ale metodelor de mai sus.

Managerul își evaluează și clasifică subordonații

Evaluarea salariaților de către manager are la bază raționamentul că managerul

este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele
subordonaților.

Ca la orice evaluare, judecată managerului trebuie să fie obiectivă și să se

bazeze pe performanțele reale. În acest scop, mulți manageri țin jurnale în care
înregistrează fapte și atitudini relevante despre subordonați. Aceste jurnale permit
existența exemplelor necesare în momentul evaluării. În același timp, jurnalele
reprezintă un suport pentru memorie, deoarece managerii nu pot reține toate detaliile
apărute în șase luni sau un an.

19
www.hr-club.ro

29
 Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de șefi ierarhici, crește șansa că
aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informații fiind mai mare. Dispunând de
un volum mai mare de informații, o firmă poate depista mai ușor salariații potriviți
pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.

Ca și în cazul altor activități, pot apare unele dezavantaje ale evaluării

resurselor umane de către un grup de persoane. Un volum mai mare de informații nu
presupune, în mod necesar, o informare mai bună, putând apare ceea ce numim
ignoranța colectivă. În acest caz, mai mulți superiori își exprimă opinii diferite asupra
performanțelor salariaților, rezultatele finale reprezentând valori medii, care pot duce
la nivelarea aprecierilor.

Subordonații își evaluează șefii ierarhici

Acest procedeu de evaluare, folosit pe scară largă în universitățile americane,

pentru evaluarea de către studenți a performanțelor profesorilor la ore, căpăta o tot mai
mare aplicabilitate în diferite tipuri de organizații, datorită avantajelor pe care le oferă.
În acest fel este posibilă evidențierea situațiilor conflictuale dintre manageri și
subordonați, îmbunătățirea performanțelor și potențialului managerial, precum și
identificarea managerilor incompetenți.

La "PHOTOCIRCUITS", o companie care produce circuite integrale, managerii

și supraveghetorii sunt evaluați sistematic de către muncitori. Salariații completează
chestionare care cuprind o serie de întrebări de genul:

- managerul tău manifestă interes față de ține că persoană ?

- acceptă ușor sugestiile tale ?

- critică în mod obiectiv ?

30
 În felul acesta, salariații pun în evidența punctele țări și pe cele slabe, apoi
discută evaluarea cu șeful lor. La început, salariații nu erau în stare să fie critici cu
șeful ierarhic, primele evaluări fiind neconcludente iar managerii "strălucitori".
Președintele companiei, John Endee, a încurajat evaluările cinstite, convingându-i pe
salariați că nu au de ce să le fie frică și i-a invitat să înceapă evaluarea cu el.

Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determină pe manageri să acorde mai

mare atenție relațiilor cu subordonații. Uneori, managerii încearcă să fie "amabili",
diminuând preocuparea și exigența față de performanțele subordonaților. În această
ipostază poate apare profesorul care da note mari la examene doar pentru a nu avea
"probleme" cu studenții. 20

Datorită fricii de represalii, subordonații pot să nu fie suficienți de critici,

descriindu-și șefii în cei mai favorabili termeni.

Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacția negativă pe care o

au mulți manageri atunci când sunt evaluați de către subordonați. Apoi, frică de
represalii face că salariații să nu-și evalueze șeful în mod obiectiv.

Datorită subiectivismului ce poate apare, această metodă pare să fie mai

adecvată anumitor situații, cum ar fi evaluarea în universități și în institute de
cercetare. Metodă poate fi utilizată și în alte categorii de organizații, însă numai după
o pregătire prealabilă.

Evaluarea de către salariați aflați pe posturi echivalente

Această modalitate se folosește destul de rar sub formă de grup deschis. Dacă
un grup de salariați se adună pentru a se evalua între ei, relațiile viitoare de muncă se
pot deteriora în mod substanțial. Datorită acestui fapt sunt utilizate de regulă evaluările

20
www.harzing.com

31
individuale. O excepție notabilă este Corporația ODS din Tokyo unde salariații
negociază anual mărirea salariilor, întâi cu egalii lor, apoi cu președintele firmei.
Majoritatea cercetărilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal
militar (ofițeri si subofițeri) și nu la firme comerciale sau industriale.
Levi Strauss &Company a folosit clasificarea între egali pentru a lua o decizie
privind selecția salariaților care urmau să fie disponibilizați. În cadrul unui program în
care este necesară reducerea a 3600 de salariați, aproximativ 20.000 dintre vânzători și
funcționari, au fost puși să-și evalueze și să-și clasifice egalii. Aceste clasificări,
împreună cu cele ale șefilor ierarhici au fost folosite pentru identificarea celor care
urmau să-și piardă locurile de muncă.
Aceasta metodă poate fi utilizată și într-o formă combinată, în care sunt luate în
considerare atât aprecierile șefului ierarhic, cât și cele ale colegilor. Avantajele unei
astfel de proceduri constau în posibilitatea identificării aspectelor pentru care cele
două opinii sunt mult diferite.

Autoevaluarea

Această metodă poate fi aplicată numai în anumite situații, ea reprezentând un

instrument de autodepășire, prin care salariații își depistează punctele tari și cele slabe,
găsind singuri metodele de îmbunatățire; dacă un salariat lucrează izolat sau are o
meserie unică, el este singurul îndreptatățit să-și evalueze performanța. De aici rezultă
și dificultatea aplicării metodei, deoarece salariații folosesc la evaluare alte metode și
alte sisteme de valori decât șefii lor. Cu toate acestea, metodă este o sursă valoroasă de
informații.

Evaluarea performanțelor de către evaluatori externi

Evaluarea poate fi efectuată și de persoane din afara organizației. În unele

cazuri experții chemați să analizeze munca directorului general sau să evalueze
potențialul unei persoane. Avantajele unor astfel de evaluări constau în obiectivitatea
32
aprecierilor. Lipsa orcărei dependențe ierarhice face ca evaluările cât mai corecte iar
soluțiile propuse să fie de esență. Dezavantajul unei astfel de proceduri constă în
faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale acelei
organizații. De asemenea, evaluările lor iau timp și sunt costisitoare. Clienții unei
firme pot deveni o bună sursă de evaluare externă. Corporația XEROX folosește
opiniile clienților și consideră gradul lor de satisfacție ca indicator de acordare a
gratificaților pentru personalul compartimentului de marketing.21

21
www.cariereonline.ro

33
 2.3. Metode de evaluare a performanțelor

La evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate în:

metode de clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică; liste de verificare;
alegere forțată); metode comparative (clasificare simplă; comparare pe perechi;
distribuție forțată); țeste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul;
trecerea în revistă a unui domeniu) metode bazate pe comportament (metodă scărilor
de evaluare și de clasificare; managementul prin obiective).

2.3.1. Metode de clasificare pe categorii

Metodă scărilor (grilelor) de clasificare grafica are cea mai largă aplicabilitate
în firmele americane și vest-europene datorită simplității ei. Ea constă în folosirea
scărilor (grilelor), indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de
diferite criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea.

Metoda listelor de verificare permite evidențierea gradului în care există o

corespondența între anumite afirmații / calificative / dexterități / obiective și
performanțele angajatului. Lista poate fi elaborată în așa fel încât afirmațiilor și
calificativelor să le corespundă anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute
de cel care efectuează, în mod direct, evaluarea. Aceste liste cuprind informații de
genul: termină lucrul la timp; rareori este de acord să facă ore suplimentare; este
cooperant și săritor, acceptă critică; se străduiește să-și îmbunătățească performanțele.
Pentru fiecare afirmație se identifică diferite grade, corespunzător situației în care se
găsește cel evaluat.22

22
Armstrong, M. (2003) Managementul resurselor umane, manual depractică,CODECS – pag. 26, 27

34
 2.3.2. Metodele comparative

Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanțelor

salariaților. De exemplu, performanță unui operator la calculator poate fi comparată cu
performanță unui alt operator. Compararea se poate efectua în diferite moduri, putând
există compararea simplă, comparare pe perechi și distribuție forțată.

Compararea (clasificarea) simplă constă în elaborarea de către evaluator a

unei liste în care salariații sunt ierarhizați, în sens descrescător, din punct de vedere al
gradului de îndeplinire a responsabilităților postului. Procedându-se astfel, mărimea
diferenței dintre indivizi este considerată că fiind egală, ce nu corespunde situației
reale. De exemplu, poate există o diferență mică de performanță între salariații de pe
pozițiile 2 și 3, dar o diferență mult mai mare între cei de pe pozițiile 3 și 4. Această
deficiență poate fi înlăturată prin acordarea unui număr de puncte, corespunzător
distanței dintr performanțele salariaților. Corectitudinea unei astfel de clasificări poate
fi afectată de: valoarea grupului din care fac parte indivizii a căror performanțe sunt
comparate (ultimul clasat într-un grup poate fi primul dintr-un alt gup); subiectivismul
celui care evaluează; aplicarea unor standarde variabile de performanță.

Pentru diminuarea unor astfel de influențe, clasificarea simplă poate fi folosită

în corelare cu alte metode de evaluare. Evitarea unor situații în care managerul ar
considera toți salariații ca fiind de excepție sau egali ca performanță, se realizează prin
efectuarea clasificării atât de managerul direct cât și de superiorul acestuia.

Compararea pe perechi

Prin aceasta metodă, evaluatorul compară fiecare salariat cu toți ceilalți,

numărul comparațiilor fiind

NC =

35
unde n este numărul de salariați

Rezultatele comparării se trec într-o matrice D, in care elementele dij se obțin astfel:

- dacă Pi este mai performant decat Pj (xi > xj), atunci dij

- dacă Pi > Pj, atunci dij = o

- dacă Pi Pj, deci sunt la fel de performanți, cei doi vor fi reprezentați în matricea M
printr-o singură linie și coloană;

- persoanele se autodomină, deci Pi - Pj si dij

Pentru exemplificare, se consideră cinci persoane care sunt evaluate de către un

manager. Comparând fiecare persoană cu toate celelalte patru se obține:
P1 > P2 P2 < P3 P3 > P4 P4 < P5
P1 < P3 P2 < P4 P3 > P5
P1 > P4 P2 < P5
P1 < P5

Matricea D va fi:

P1 P2 P3 P4 P5 Total Ierarhizare
P1 III

P2 V

P3 I

P4 IV

P5 II

36
 Punctajul total este un șir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea
altora semnifică existența unor inconsecvente în apreciere.23

Distribuția forțată constă în efectuarea comparațiilor pe o scara gradată.

Conform acestei metode se pornește de la premisa ca performanțele salariaților permit
plasarea lor în cele cinci zone (excelenți, buni, medii, slabi, si foarte slabi) după o
pondere care urmează distribuția normală a lui Gauss.

Distribuția normală a salariaților în funcție de performanțe

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că șeful direct are deseori rețineri
în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziție a listei. De asemenea, în cazul
grupurilor mici de salariați nu sunt elemente suficiente pentru obținerea unei distribuții
de tip Gauss.

2.3.3. Teste de personalitate

Testele de personalitate sunt folosite de regulă la selecția resurselor umane. În

anumite situații, cum ar fi evaluarea posibilităților de promovare a personalului
propriu și identificarea necesităților de perfecționare, ele pot fi utilizate în corelere cu
metodele specifice de evaluare a performanțelor.

Datorită faptului că testele de personalitate pot fi utilizate numai de către

personalul calificat, ele sunt protejate și există interdicția publicării lor.

2.3.4. Metode descriptive

Incidentul critic - Prin această metodă, managerul înregistrează toate

elementele extreme (incidente-critice) privind aspectele favorabile și defavorabile ale
activității salariatului. Lista incidentelor-critice este întocmită pentru fiecare salariat,

23
Mathis R.L., Jackson J.H. (2010) Human ResourceManagement pag. 29

37
pe întreagă perioadă de evaluare. Această metodă, folosită împreună cu altele, servește
la evidențierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat într-un anumit fel.
Aplicarea corectă a metodei presupune definirea clară a situațiilor care pot constitui un
"incident", evitându-se astfel apariția unor diferențe semnificative de la un manager la
altul. Pe de altă parte, este necesar că managerul să-și noteze zilnic unele remarci
privind subiecții evaluați, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metodă poate avea
și efecte pe plan psihologic, salariații fiind îngrijorați de cele ce își notează șeful
despre ei, însemnările căpătând semnificația unei "liste negre".

Eseul - este o formă de evaluare liberă, prin care managerul descrie

performanțele fiecărui salariat. Având la dispoziție unele metode privind domeniile
asupra cărora trebuie să-și orienteze comentariile, managerul poate oferi informații
semnificative despre performanțele celui evaluat. Dejavantajul acestei metode constă
în faptul că, în mare măsură, calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a
surprinde elementele esențiale. Concluziile vizează o perioadă mai îndelungată,
metoda nefiind adecvată pentru cuantificarea performanțelor la anumite momente.

Trecerea în revistă (analiză) a unui domeniu - Prin această metodă,

compartimentul de personal devine un partener activ în procesul de evaluare. Un
specialist din acest compartiment analizează performanțele împreună cu șeful direct al
celui evaluat. El completează notele fiecărui interviu și le transformă în evaluări,
acestea fiind verificate, în continuare, de șeful compartimentului de personal.
Reprezentantul compartimentului de personal trebuie să aibă suficiente cunostiințe
despre fiecare funcție, astfel încât să poată efectuă, împreună cu șeful direct al
salariatului, evaluări obiective.

Avantajul acestei metode constă în aprecierea salariaților pe o bază unitară,

eliminându-se subiectivismul managerilor și interpretarea diferențiată, de la un
evaluator la altul, a nivelului de performanță. Principalele limite ale acestei metode

38
sunt: serviciul personal dobândește controlul asupra evaluării tuturor salariaților; dacă
numărul de salariați este mare, evaluarea poate duce la un consum exagerat de timp.24

2.3.5 Metode complexe de evaluare

Metodă de evaluare (clasificare) pe bază comportamentului, numită și scară

comportamentului așteptat, constă în descrierea unor exemple de comportament
dezirabil și indezirabil, situațiile concrete fiind raportate la cele două niveluri
extreme de performanță. Metodă este folosită îndeosebi în situațiile în care mai
mulți salariați desfășoară activități similare sau comparabile.
Etapele aplicării metodei de evaluare și clasificare pe bază
comportamentului sunt următoarele:
- identificarea celor mai importante dimensiuni ale funcției. În exemplul anterior,
dimensiunile majore supuse evaluării sunt: organizarea activității; atitudinea față
de subordonați; tratarea obiectivă a acestora; competența;
- elaborarea unor caracterizări succinte care să descrie comportamentele dezirabile
și indezirabile;
- întocmirea scării de evaluare prin atribuirea unui număr de puncte pentru fiecare
caracterizare, în funcție de cât de bună sau cât de rea este comportarea /
performanță celui evaluat.
Managementul prin obiective (MBO). Metodă, fiind cunoscută și sub
denumirile de evaluarea prin rezultate sau planificarea și evaluarea muncii, constă
într-un sistem de "autoevaluări ghidate", servind îndeosebi la evaluarea
performanțelor managerilor superiori.
Prin această metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le
atingă într-o anumită perioadă și performanțele pe care trebuie să le realizeze.
Obiectivele orcărui manager derivă din obiectivele generale ale organizației.

24
Babbie, E. (2011) Practica cercetării sociale, Ed.Polirom pag. 52

39
 În aplicarea metodei de management prin obiective sunt în vedere
următoarele elemente-cheie:25
- dacă un salariat este implicat în planificarea și stabilirea obiectivelor, motivația sa
crește și realizează un nivel mai înalt de performanță;
- dacă ceea ce are de realizat un salariat este precis și clar definit, atunci șansa că el
să reușească este mai mare. Ambiguitatea și confuzia duc la o diminuare a
performanței. Solicitându-i unui salariat să-și stabilească obiectivele, acesta va
înțelege mai bine ce se așteaptă de la el;
- obiectivele performanței trebuie să fie cuantificabile și definite în mod precis
prin rezultatele așteptate a fi obținute.
Obiectivele vizează diferite aspecte, de genul: veți depune raportul
vânzărilor până cel târziu a treia zi lucrătoare a fiecărei luni; veți obține comenzi
de la cel puțin cinci clienți noi pe lună; veți menține cheltuielile de salarizare la cel
mult 10% din volumul vânzărilor, veți realiză un profit de minimum 5%; veți
angaja titulari pe posturile vacante în maxim 30 de zile.
Implementarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:
- revizuirea sarcinilor de serviciu și stabilirea noilor obiective;
- stabilirea standardelor de performanță;
- stabilirea obiectivelor;
- analiza performanțelor.26

Sistem tranzitoriu de evaluare a performanțelor

Introducerea sistemului de evaluare se poate realiza în mod treptat pentru a

diminua rezistența personalului. Pentru a reuși, sistemul va fi astfel conceput încât:
- să presupună participarea celor supuși procesului de evaluare;
25
http://hrmanageronline.ro/
26
Mathis R.L., Jackson J.H. (2010) Human ResourceManagement – pag. 53

40
 - să permită colaborarea managerilor și a subordonaților în elaborarea
instrumentelor de evaluare;
- să înceapă de la funcțiile superioare spre cele inferioare;
- să nu presupună o schimbare bruscă față de practicile existente în cadrul
organizației, noile proceduri aplicându-se în mod gradual.
Obiectivele acestui sistem sunt: stabilirea nivelului minim de performanță și al
gradului de competență; stimularea salariaților în stabilirea și orientrea propriilor lor
performanțe; asigurarea evaluării corecte a performanțelor salariaților, astfel încât
aceasta să fie luate în considerare la adoptarea deciziilor vizând promovarea,
acordarea salariilor și a premiilor, menținerea sau schimbarea din funcție și
concedierea.
Șefii de compartimente / subunități vor prezenta problemele majore, proiectele
de viitor și obiectivele pentru următoarea perioadă de un an, oferind salariaților o
imagine cât mai clară asupra a ceea ce ei au făcut în mod concret. Pe aceasta bază,
salariații vor formula cerințele de performanță iar șefii ierarhici le vor revedea și,
atunci când este nevoie, le vor reformula.27

27
ProdanA.–Recrutare,selecție,dezvoltare-suportdecurs,portalFEAA,2014 – pag 66

41
 BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M. - Managementul resurselor umane, manual de practică,

editura CODECS - 2003
2. Cole, G. A. Managementul personalului, editura CODECS - 2000
3. Dessler, G. Fundamentals of Human Resource Management, ed. a 2-a,
Pearson -2012
4. Gramham B. - Introduction in Scientific Research Projects - 2010
5. HBR’S 10 Must Reads: Managementul carierei, Ed. Bizzkit, Bucureşti - 2012
6. HBR’S 10 Must Reads: Managementul oamenilor, Ed. Bizzkit, Bucureşti -
2012
7. Mathis R.L., Jackson J.H. - Human Resource Management - 2010
8. Martin M., Jackson T. - Practica de personal, editura CODECS - 2008
9. ProdanA.–Recrutare,selecție,dezvoltare-suportdecurs,portalFEAA - 2014
10.Zorlu Senyuce - Managing the Human Resource in 21st century editura
BookBoon - 2009
11.Babbie, E. - Practica cercetării sociale, editura Polirom - 2011
12.Grener, S. Business Research Methods - 2008
13.http://bookboon.com,
14.www.cariereonline.ro
15.www.harzing.com
16.www.hr-club.ro
17.http://hrmanageronline.ro/
18.www.markmedia.ro
19.www.resurseumane.net

42