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Captulo 1

Desmistificando os Intangveis: A Prova dos Nove

Tags: valor, posse, nova riqueza, trocas, avaliao, reputao, excelncia, gesto, mercado, imagem.

tualmente, o real valor das empresas no est mais nos balanos. Nenhum investidor razovel pode se dar ao luxo de analisar uma empresa como ativo somente tendo seu balano como guia. L, de forma transparente, esto relacionados somente os ativos tradicionais das corporaes, como mquinas, estoques, volumes de vendas, edificaes, performance financeira, dentre outros. Entretanto, tudo isso hoje responde por apenas metade do valor das empresas. A outra metade est no conjunto de ativos que os balanos no conseguem captar e exprimir os intangveis. neles que est o verdadeiro valor diferencial. Peguemos o exemplo mais clich: a Coca-Cola. O ltimo levantamento, de 2007, da consultoria inglesa Interbrand, a colocou como a Marca mais valiosa do mundo, avaliada em US$67 bilhes 64% desse valor atribudo aos chamados ativos intangveis, como Reconhecimento da Marca e Reputao. Para a 2

Economtica, sistema de anlise de investimento em aes, o valor de mercado da Coca-Cola 6,28 vezes o equivalente a seu balano contbil. Seu valor de mercado estava avaliado em US$135 bilhes em meado de 2008. Novamente, a leitura a mesma: essa diferena se deve fundamentalmente ao valor de seus ativos intangveis. A bebida em si virou pretexto por mais que agrade aos 900 milhes de pessoas no mundo que compram Coca-Cola diariamente. Existem outras motivaes embutidas em cada gole, para cada consumidor ou grupo de consumidores. J os investidores compram aes da empresa por outros motivos: Confiabilidade da Marca e Empatia com a empresa esto a, em grandes goles. Em seu famoso livro Capital Intelectual: a Nova Vantagem Competitiva das Empresas, o americano Thomas A. Stewart, editor da revista Harvard Business Review, compara IBM e Microsoft. Enquanto a primeira tem um volume

de vendas maior, a segunda a mais valiosa. Em 1996, especialmente emblemtico, a IBM possua US$16 bilhes em bens mveis, fbricas e equipamentos. A Microsoft somava US$930 milhes, mas seu valor de venda, traduzido pelos papis negociados na Bolsa, superava em muito a oponente. Ou seja, a Microsoft assim como o Wal-Mart e a Toyota no se tornou uma grande empresa por ser mais rica que a IBM assim como a Sears e a General Motors; ao contrrio. Mas havia algo muito mais valioso do que ativos fsicos ou financeiros. Tinha Capital Intelectual (Stewart, 1998). o que os consultores americanos Jonathan Low e Pam Cohen Kalafut chamam de vantagem invisvel, nome que batiza o livro da dupla. Na economia atual, a vantagem aumenta no para a empresa com as maiores fbricas ou com o maior capital, mas para aquela que faz o melhor trabalho de administrao de seus intangveis, escrevem

(Low et al., 2003). Quando a Philip Morris incorporou a Kraft por US$10 bilhes, esta ltima tinha um patrimnio contabilizado de pouco mais de US$1 bilho. A diferena entre os valores contbeis e os valores de aquisio da empresa pode ser atribuda a ativos intangveis como Marca, Posio no Mercado e Capital Intelectual, que foram adquiridos pela Philip Morris, juntamente com os bens fsicos (Patrocnio et al., 2005). As empresas notadamente voltadas a atividades de Pesquisa e Desenvolvimento, outro intangvel de peso, como as da indstria farmacutica, por exemplo, tambm so valorizadas pelo mercado. Com base no final do ano 2001, o valor de mercado da Pfizer era 18,2 vezes maior que seu valor contbil. O ndice da Merck, no mesmo perodo, era de 8,3 e o da Schering-Plough, de 7,4 (Kayo et al., 2006). Uma das maiores autoridades mundiais em intangveis, Baruch Lev, professor de Contabilidade e Finanas da Stern School of Business de Nova York, v ligao direta entre despesas (esto mais para investimentos) com Pesquisa e Desenvolvimento e o retorno das aes. Estudos de Lev comprovaram a relao positiva e estatisticamente significativa entre a medida do valor de mercado das companhias e variveis como quantidade de Patentes, Impacto da Citao e Ligao com a Cincia. 3

Avaliando dados de 1983 a 2000, de empresas que investem sistematicamente em Pesquisa e Desenvolvimento, ele concluiu que o retorno do investimento dessas companhias e sua valorizao no mercado ultrapassam a mdia do mercado de forma contnua (Baruch, 2004). O boom tecnolgico no fim da dcada de 1980 levou muitos a cogitarem que a presena do homem praticamente desapareceria dos meios de produo, graas maior eficincia das mquinas. Duas dcadas depois, o foco no valor humano volta a ser um dos pilares da moderna gesto empresarial. A Siemens mundial vinculou ao Capital Intelectual entre 60% e 80% do valor agregado da empresa nos ltimos trs anos. No mercado brasileiro, a valorizao inicial de 120% entre maio e dezembro de 2004 das aes da Natura foi atribuda principalmente ao Capital Humano da empresa. O valor humano faz parte de uma vertente organizacional que eleva Marcas, Conhecimento e Capacidade de Inovar a patamares semelhantes ou mais elevados que equipamentos e Capital Financeiro, quando se trata de estabelecer a hierarquia dos valores de uma organizao. Assim, os intangveis esto presentes em todos os setores, tornando praticamente ultrapassada a definio tradicional de setor econmico.

A riqueza das empresas no est mais to ligada posse de terrenos, prdios ou bens. A nova riqueza das empresas est escondida em intangveis como o Conhecimento Corporativo a Biotecnologia determina o sucesso ou o fracasso de uma empresa de celulose, por exemplo ou em processos bem desenhados eficientes canais de distribuio significam a diferenciao de uma rede varejista ou o grande atributo de valor da AmBev. E pensar assim d lucro. A Weg, fabricante de motores eltricos de Santa Catarina, detm sozinha a marca de 250 registros de trabalhos inovadores nos ltimos cinco anos, e 71% do faturamento da empresa considerada a maior da Amrica Latina provm de produtos lanados nesse perodo. Inovao em estado bruto (Pagliuso, 2007).

Definies so necessrias...
So muitas as definies de ativo intangvel. Lev o define como um direitos a benefcios futuros que no possui corpo fsico ou financeiro. Para Eduardo Kayo, mestre em administrao pela Universidade Mackenzie, estudioso e autor de diversos estudos sobre o tema, essa definio guarda uma importante caracterstica econmica dos intangveis: a capacidade de gerao de riqueza no futuro. Para a OECD (Organization for Economic CoOperation and Development), intangvel uma

A riqueza escondida

mescla de competncias individuais (Conhecimento e Capacitaes), competncias organizacionais (Base de Dados, Tecnologias, Rotinas e Cultura) e relacionais (Rede de Relacionamentos, Reputao, Lealdade), no reconhecidas como ativos sob a tica contbil, mas percebidas como tal por clientes, fornecedores, acionistas e investidores. Segundo o CRIE (Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial, da COPPE/UFRJ), intangveis so ativos que, divididos em quatro categorias bsicas ambiental, estrutural, intelectual e relacional , proporcionam, atravs de diversos modos, a valorizao e a diferenciao de uma organizao.

deixaram, h algum tempo, de ser considerados diferenciais competitivos exclusivos, sustentveis e perenes; j os ativos imateriais, por outro lado, so singulares, difceis de imitar e intransferveis. Justamente por isso, esses ativos imateriais tendem a criar e fortalecer barreiras emocionais contra as intentonas da concorrncia pelo share of mind e/ou share of heart (e, claro, pelo share of pocket) dos clientes e consumidores, bem como a construir vantagem competitiva sustentvel de longo prazo. Ativos intangveis devem ser valorizados porque eles so o que h, resume Clemente Nbrega, um dos mais destacados especialistas em estratgia empresarial do pas. Toda empresa, hoje, de informao. No empresa de ferro, de alumnio... isso pretexto. O que conta e transformvel em dinheiro o Conhecimento, e no a coisa. a logstica, os novos formatos e modelos de negcios, os Relacionamentos Corporativos e a Governana, garante.

Esse modelo de aferio, valorao e comunicao formal do valor das companhias que existe h 500 anos , refletido no preo unitrio de sua ao, sempre norteou os negcios no mercado de capitais, endossando investimentos, compras, vendas, apostas, fuses e transaes no mundo todo, a partir de uma mistura mal definida do valor real da companhia com um algo mais de carter complexo e exgeno o valor percebido e associado empresa pelo stakeholder externo, incorporado no preo das aes. Sua homologao conferiu uma paridade nos processos de mensurao do valor das aes das empresas que foi fundamental para o desenvolvimento do mercado de capitais e da economia como a conhecemos. Investimentos, compras, vendas, poupanas, captaes, expanses, fuses, aquisies, apostas... tudo sempre foi ancorado no valor real mais o percebido das aes, fruto da anlise dos balanos das companhias e tambm da percepo de valor atribuda a essa companhia pelos agentes econ-micos dos mercados, mormente os formadores de opinio, marketmakers, analistas e investidores. claro que o componente especulativo irracional sempre esteve presente em todo processo, uma vez que ter percepes e trocar informaes com outros natural do ser humano e de seu processo de raciocnio, comunicao, deciso e transao. Isso sempre funcionou de maneira ordenada porque na

Mas lembre-se: os intangveis so interdependentes

Fato que, independentemente da definio e do modelo adotado, para que tenha valor, o ativo intangvel de qualquer natureza deve impactar seus diferentes stakeholders. Em outras palavras, ativo intangvel s tem valor quando percebido pelos stakeholders da corporao. Ainda assim, de um lado um ativo, por ter seu valor reconhecido, mas, de outro, intangvel, por ser de difcil mas no impossvel qualificao e quantificao. Alm de terem valores intrnsecos claros, os intangveis tambm potencializam valor nos ativos tangveis e mutuamente entre si. Vale lembrar que os produtos e mesmo os servios 4

A contabilidade atual no ajuda... nem a matemtica

Mas nem sempre foi assim. Historicamente, o valor das empresas tem sido medido de acordo com o tradicional modelo de balano contbil que bem conhecemos do ativo e passivo e que ainda praticado hoje.

Era Industrial os ativos que compunham o valor das aes eram, digamos assim, industriais, ou seja: mquinas, prdios, produo, vendas, estoques, capital, posses, investimentos e participaes etc. Podemos notar que, de maneira mais preponderante, o que aproxima os ativos citados seu carter de tangibilidade. fcil entender por que fcil visualizar. fcil quantificar, pois podemos tangibilizar. A matemtica para esse tipo de valorao tem sido eficiente porque fcil comparar os ativos em questo com os similares, suas premissas de valor so facilmente compreensveis, seus custos e componentes, facilmente identificveis; ou seja, temos tudo que precisamos para, em funo desse conjunto de ativos (da performance da empresa no ano em questo, da perspectiva de performance da empresa para os anos seguintes, das caractersticas intrnsecas e tendncias do mercado em que ela est inserida, tais como regulaes, concorrncia, custos de transao, cadeia de valor, perfil de consumo), saber, com razovel preciso, o quanto essa empresa vale hoje e o quanto poder valer amanh. Alm disso e justamente por isso , so razoavelmente aparentes as varincias possveis de valor que cada agente econmico interessado na empresa stakeholder atribui a ela e a cada ativo que ela possui. Em outras palavras, nesse mundo industrial quantificado 5

por modelos lineares e claros, era mais ou menos previsvel o espectro de opes de varincias atribudas pela percepo de cada agente econmico em relao ao valor atual e performance futura de cada companhia do valor da ao de cada companhia; portanto, a partir do valor de seus ativos. Mas tudo isso mudou drasticamente nos ltimos dez anos. Nesta era de mercados globalizados, internetizados, altamente dinmicos e passveis de imitao, os ativos tangveis perderam sua relevncia relativa. Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se capaz de identificar, categorizar, qualificar e quantificar seus ativos intangveis. Passou a se exigir de sua gesto a habilidade sistemtica de compreender, operacionalizar, gerenciar e mensurar esse conjunto de valores que as empresas detm em diferentes propores, mas que muitas vezes so negligenciados em sua administrao por falta de percepo ou por falta dos instrumentos eficientes.

2010 (h necessidade de se criar um balano de referncia j em 2009). A lei determina s empresas de capital aberto e quelas de grande porte com patrimnio acima de R$240 milhes ou faturamento superior a R$300 milhes a publicao, em seus balanos contbeis, do valor discriminado de alguns de seus ativos intangveis mais relevantes, convertendo-as s exigncias do IFRS (International Financial Reporting Standards), ou Padres Internacionais de Demonstraes Financeiras adotado em mais de 100 pases , que prev a obrigatoriedade da criao de conta especfica para ativos intangveis (IAS 38). Assim chegamos ao ponto em que finalmente ser possvel atribuir valor de mercado a alguns ativos intangveis mais proeminentes. Essa identificao, antes feita de forma secundria, agora tambm contribuir para se localizar os pontos de gargalo da empresa, permitindo a criao de uma gesto sistemtica para a elaborao de oramentos e custos de servio em relao aos intangveis (Feltrim, 2008). Entre os principais avanos contbeis da nova lei, esto a criao do grupo do ativo intangvel, anlise peridica compulsria da recuperao dos valores registrados no imobilizado, intangvel e diferido, a adoo da demonstrao de fluxos de caixa em substituio demonstrao das origens e aplicaes de

S que o IFRS em 2010 acelera tudo

No Brasil, esse cenrio forosamente vai mudar. A recente Lei no 11.638/07, contida no Projeto de Lei no 6.404/76, endossada no final de 2007 pela CVM (Comisso de Valores Mobilirios), autarquia federal que regula o mercado de capitais brasileiro, passar a valer no pas em

recursos, entre outros (Trevisan, 2008). A aprovao da lei, aps sete anos tramitando no Congresso Nacional, um grande passo. As novas regras so absolutamente positivas para adequar as empresas brasileiras a um processo sustentvel de desenvolvimento competitivo de padro internacional. A obrigatoriedade de balanos auditados para as empresas de grande porte vai proporcionar maior transparncia s atividades empresariais, vantagens na hora de conseguir financiamentos junto a bancos e agentes de financiamento e crdito, aumento da arrecadao tributria e, provavelmente, possibilidade de desonerao dos tributos de pessoa fsica. Importante ressaltar que as empresas que j mensuram intangveis hoje tero tempo de ajustar processos e mtricas, alm de medir reflexos no alinhamento estratgico, at que a lei passe a vigorar de fato. As que no iniciaram o processo j esto perdendo valor. Umas, por no terem entrado ainda na fase de testes; e outras, por tratarem o assunto de modo ainda pouco estruturado. Empresas como a Gerdau j esto nesse time. Como 14 maior produtora de ao do mundo, foi a primeira brasileira a adotar o IFRS de forma voluntria. Um benefcio explcito para a empresa ao adotar o IFRS a entrada menos burocratizada 6

em bolsas de valores pelo mundo. Nos Estados Unidos, por exemplo, a SEC (Comisso de Valores Mobilirios dos EUA), seu rgo regulador do mercado de capitais, desobrigou as empresas a seguirem o modelo antes imposto para entrar na Bolsa, bastando-lhes ter o balano convertido ao IFRS (Gazeta Mercantil, 2008). Vale ainda outro adendo. Por mais que essa preocupao seja mais latente em empresas de capital aberto um balano de intangveis ajuda a precificar melhor o valor de sua ao, unidade bsica de garantia de entrada de recursos para sua sobrevivncia e crescimento , cada vez maior o nmero de empresas fechadas interessadas em fazer um levantamento de seu conjunto de riquezas imateriais. Em suas concepes, estaro homologando a natureza desses ativos, quantificando e qualificando valores at ento desconhecidos e que podem ser diferenciais para quando tiverem anseio em abrir capital ou mesmo tratar de maneira mais eficiente a alocao estratgica de recursos. Se, por um lado, as empresas ainda no adotaram essa prtica de maneira contundente, por outro, os diversos stakeholders j as esto avaliando considerando tais ativos, e faz tempo. Excelncia na gesto de Marcas, Inovao, Sustentabilidade, Relacionamentos com Clientes, Tecnologia, Governana,

Conhecimento e Talentos, dentre outros, so valores exigidos para a empresa ser percebida como competitiva nessa nova arquitetura econmica global. A prioridade no valor contbil, que enfatiza o passado, e no o futuro, e a nfase em bens reais perdem cada vez mais espao. Sim, o valor econmico de uma empresa resultado da soma de seus ativos tangveis e intangveis, mas este ltimo tem crescido em importncia e representatividade, a ponto de, em alguns setores, representarem mais de 50% do valor das companhias. Para fins de comparao, h 50 anos, mais de 95% do valor das empresas, em mdia, eram atribudos aos ativos tangveis, contra apenas 5% ligados aos intangveis.

Depende do setor da economia, do core-business e da conjuntura da empresa

Dependendo do segmento da economia em que uma empresa esteja inserida, h maior ou menor incidncia do valor dos intangveis em seu valor de mercado. Segundo estudos da DOM Strategy Partners, consultoria brasileira focada em estratgia corporativa e especializada em Gesto de Ativos Intangveis, empresas de educao e treinamento possuem 59% de seu valor nos

intangveis, enquanto as empresas do setor de Tecnologia da Informao tm 53%, Internet, 68%, e Moda, 77%. Representao Percentual da Representatividade do Valor dos Intangveis no Valor de Mercado Total (Market Cap) das Empresas, por Segmento da Economia: (Ano base 2007) Petroqumica 25% Atacado e Distribuio 26% Siderurgia, Metalurgia, Minerao 27% Energia 30% Aviao 31% Papel & Celulose 31% Seguros 32% Qumica 33% Txtil 34% Sade 36% Automobilstica 38% Varejo 39% Telecom 41% Financeira 42% Higiene e Beleza 43% Eletroeletrnicos 45% Bens de Consumo No-Durveis 47% Farmacutica 49% Tecnologia da Informao 53% Educao e Treinamento 59% Consultoria e Servios Profissionais 61% Internet 68% Moda 77% 7

O resultado um descolamento evidente entre o valor contbil e o de mercado das empresas. Nos ltimos 10 anos, a divergncia entre esses dois valores, no grupo das empresas do S&P500 (ndice que concentra as 500 principais empresas americanas listadas na Bolsa de Nova York), saiu de 3, no incio da dcada de 1990, para 6, em 1999 e 2000, chegando a 5 aps 2001. Ou seja, o valor de mercado equivale a cinco vezes o contbil. A explicao? Inovao e Capital Humano tm mais relao com o valor do negcio do que propriamente os ativos fsicos em si. E isso deriva da crescente importncia que os investidores passaram a atribuir a intangveis como Reputao, Marcas, Governana, Liderana e Modelo de Negcios. No mercado nacional, estudos da DOM Strategy Partners para o prmio PIB (Prmio Intangveis Brasil),* em conjunto com a revista Consumidor Moderno, (ver Consumidor Moderno, edio 119, outubro de 2007), realizados em 2007, apontaram que o subgrupo das empresas listadas na Bovespa que mais investem em ativos intangveis como Marca, Governana, Sustentabilidade, Conhecimento, Tecnologia & Internet, Talentos, Clientes & Consumidores e Inovao gera (IPID ndice de Performance em Intangveis), em alguns momentos, at 25% a mais de performance em valor de aes do que a mdia das empresas do Ibovespa, para o perodo anual de outubro de 2006/outubro de 2007.

Ou seja, investir de modo sistemtico e gerenciar profissionalmente os intangveis so prticas que entregam maior valor aos acionistas. Isso o que os melhores executivos tm feito para seus acionistas: gerar melhor EVA (Economic Value Added) que os concorrentes. Entre 1o de outubro de 2006 e 30 de setembro de 2007, o IPID apresentou performance superior ao Ibovespa, com um sensvel crescimento a partir da 28a semana, atingindo uma diferena de 25,2% na 33 semana (ver figura a seguir). Em abril de 2004, a Brand Finance, empresa especializada em categorizar Marcas por valor, divulgou pesquisa mostrando a presena dos intangveis nas grandes empresas brasileiras. Na AmBev, 80% do capital da empresa noexplicado, como diz a pesquisa. Ou seja, intangvel. No est nos balanos. Na Vale, uma empresa aparentemente cheia de tangveis, a relao tambm surpreende. Apenas 42% do valor esto em propriedades, equipamentos, veculos etc. (Godinho, 2004). Concluso: as informaes mais importantes a respeito das empresas no esto nos atuais balanos, pelo menos no completamente ainda.

Valor de fora para dentro

Falar em valor de ativos intangveis falar sobre

a percepo do stakeholder externo. Como dissemos, essa natureza de ativo s tem valor se este percebido e qualificado pelo agente externo, seja ele um investidor, um analista, um potencial colaborador, um cliente ou qualquer outro ator que interaja e tenha interesses na empresa. Portanto, h certa distncia entre aquilo que a empresa apenas conhece e a maneira como o mercado a enxerga e remunera. Elementos como Transparncia, tica, Abertura, Clareza Estratgica, Foco e Posicionamento Vantajoso de Mercado so ativos fundamentais ao sucesso das empresas em seu rduo desafio de fazer seus stakeholders perceberem seu valor diferencial perante os concorrentes. Sim, Comunicao Corporativa formal e informal faz toda a diferena na construo e manuteno dessa percepo, bem como mostrar aos stakeholders de interesse que a empresa opera em um osis de valor que os concorrentes no conseguiro chegar no curto prazo, competindo apenas a partir dos padres estabelecidos. Para alguns estudiosos mais entusiasmados, no geral, apenas 20% do valor de mercado est refletido no balano das empresas. Por isso, para Jos Roberto Martins, presidente da Global Brands, empresa de avaliao de Marcas, muito alm de apontar fatores escondidos valiosos, as avaliaes devem cooperar para que as empresas utilizem esse 8

novo Conhecimento para que mais riqueza seja criada, no ambiente externo e interno da organizao. Torna-se essencial gerenciar esses ativos corretamente, para que possam contribuir para o alcance do maior objetivo financeiro da empresa: a maximizao da riqueza dos acionistas. Uma adequada gesto, entretanto, passa pela valorao dos ativos intangveis. Afinal, s o que pode ser medido pode ser gerenciado.

ambiental cada vez mais valorizado por acionistas e clientes , tornando-se um imperativo para o sucesso das corporaes. O lucro empresarial permanece imperativo, porm deve ser entendido como combustvel para o alcance da misso das empresas. Ao mesmo tempo, a sociedade passa a exigir dessas empresas, principalmente as de capital aberto, que adotem a prtica da Transparncia em seus processos de Governana Corporativa e distribuio de riquezas. Os consumidores, por sua vez, esto cientes de seu poder de transformao social e demandam responsabilidade das empresas no que se refere s questes sociais e ambientais. O novo cenrio dita o seguinte: premissa pensar alm das cifras; preciso avaliar o que o mercado e seus stakeholders, o pas e o mundo vo ganhar tambm. Uma postura trissustentvel reconhecida pela sociedade passa a ser to importante quanto a excelncia e o sucesso em sua atividade fim. Sua Reputao, traduzida em sua Imagem, quase tudo o que a empresa tem no mercado. Uma Marca bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo. Gilson Schwartz, diretor acadmico da Cidade do Conhecimento, projeto do Instituto de Estudos Avanados da Universidade de So Paulo, vai alm. a Inovao, especialmente

Sustentabilidade pode fazer bem ou mal

Sobreviver corporativamente hoje e no futuro passa por entender que qualquer organizao empresarial faz parte de um todo, que deve ser sustentvel. Para que ela tenha sucesso, seu ambiente, formado pelo conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos, deve ter sucesso e deve prosperar. O conceito de Sustentabilidade Corporativa est embasado no triple bottom line, termo cunhado pelo cientista social ingls John Elkington, fundador da SustainAbility, reconhecida empresa especializada em aconselhamento de negcios sustentveis, que estuda o assunto h mais de 30 anos. A expresso triple bottom line rene, simultaneamente, o resultado econmicofinanceiro, o resultado social e o resultado

as inmeras potencialidades abertas pela Tecnologia e pelas redes digitais, o fator que dissolve e supera a contradio aparentemente insanvel entre acumular capital e preservar os recursos humanos e naturais, atesta. Pensar assim tambm d lucro. Baruch Lev conduziu, em 2006, o estudo Is Doing Good, Good for You? Yes, Charity Contributions Enhance Revenue Growth e concluiu que aes socioresponsveis e at filantropia e caridade, quando feitas com racionalidade e propsito estratgico, contribuem de forma efetiva para o aumento da receita das empresas voltadas ao consumidor, como as de varejo e servios financeiros. Isso porque o consumidor reconhece a iniciativa, se identifica com ela e responde com lealdade e reconhecimento de Marca. J o colaborador responde com maior motivao, produo, lealdade e capacidade de inovar. Em 2005, as empresas americanas doaram cerca de US$14 bilhes para instituies de caridade quase o dobro da dcada anterior. um caminho sem volta. Segundo Lev, isso um tapa na cara daqueles que pregam que a responsabilidade social corporativa um desperdcio de riqueza do acionista ou uma distrao para o gestor. Entretanto, estudos da DOM Strategy Partners reforam que empresas no so ONGs, portanto suas iniciativas de responsabilidade social devem ser pautadas por estratgia clara, 9

ligadas ao negcio da empresa (setor e corebusiness), com metas e gesto eficientes. Veja o exemplo de ascenso e queda da Natura na Bolsa de So Paulo. Aps uma entrada triunfante em 2004, com alta de 5,6% de maio a dezembro, suas aes tiveram valorizao de 120% , a empresa viu, em trs meses de 2007, suas aes carem 21,62%. O resultado ruim foi atribudo falta de lanamentos de impacto no perodo e a uma estratgia errada de preo baixo para kits de Natal admitida mais tarde pela empresa que confundiu o mercado e fez as margens de lucro carem. J na viso da Goldman Sachs, banco de investimento e conselheiro financeiro, a competio e o investimento para sustentar o crescimento rpido dos anos anteriores (de cerca de 30% ao ano) ajudaram a explicar a perda de competitividade. Mas so muitos os analistas que afirmam que a empresa de cosmticos foi penalizada justamente por colocar a Sustentabilidade frente do negcio, ficando refm de promessas que no poderia cumprir (Estado de So Paulo, 2007). Na dcada de 1990, o caso da Nike, acusada de explorao de mo-de-obra na sia, foi muito divulgado tema de mais de 1.500 artigos em jornais e colunas de opinio. O que se viu foram inmeros protestos na Web e fora dela de consumidores boicotando a Marca. Esto entre

os slogans do movimento internacional anti-Nike frases como Just Dont Do It (No faa isso) e Just Dont (No faa). Em outra manifestao, a entrada era cobrada: US$1,60, equivalente ao salrio dirio de um trabalhador da Nike no Vietn. A empresa, que sempre teve uma boa performance na Bolsa de Nova York, viu suas aes por l despencarem 57%. Por qu? Reputao abalada. Seu logo, o onipresente swoosh, imediatamente ficou nublado e pesado quando os vdeos da companhia explorando esse tipo de trabalhador fora dos Estados Unidos correram a Internet e os meios de comunicao em geral. Sua Marca, ativo valiosssimo para a empresa, ficou relacionada a fatos pouco exemplares.

Ativos geradores de valor e ativos protetores de valor

Segundo estudos da consultoria americana Communications Consulting Worldwide, a Reputao contribui, em mdia, com 27% do valor de mercado de uma empresa e causa reflexo de 5,7% no valor de sua ao na Bolsa. E no s Imagem, mas tambm impacto da Marca e capacidade de se comunicar eficazmente com seus diversos stakeholders. Esses e outros atributos puramente subjetivos so os formadores da Reputao. De acordo com as proposies da DOM

Strategy Partners, os intangveis podem ser qualificados em duas categorias centrais de propsito econmico: ativos de gerao de valor (como Marcas, Inovao e Capital Intelectual) e ativos de proteo de valor (como Segurana da Informao, Gesto de Riscos e Governana Corporativa), variando em dimenses de impacto e materialidade de curto prazo a mdio e longo prazos.

Assim, fundamental compreender-se a natureza da relevncia (valor versus materialidade) de determinado intangvel para a estratgia de determinada empresa, em determinado setor da economia e regio e em determinada conjuntura, para que se possa privilegiar o investimento sistmico em alguns ativos mais estratgicos e relevantes, em detrimento de outros. Construir corretamente esse quadrante por

stakeholder, chamado pela DOM/SP de SQIA (Strategic Qualification of Intangible Assets), fundamental para se incorporar a gesto dos intangveis formalmente estratgia e gesto das corporaes. So os intangveis o verdadeiro osis de valor das empresas, e sua gesto sistmica, a evoluo natural do Balanced Scorecard (BSC), modelo de implementao e gesto estratgica proposto por Kaplan e Norton na dcada de 1990.

Empresa / Setor / Stakeholder Analisado (Exemplo: Consumidor)

Ativo Sustentabilidade Segurana da Informao Marcas Inovao Talentos Conhecimento Relacionamentos Governana Corporativa 10 Categoria de Propsito Econmico Proteo/Gerao Proteo Gerao Gerao Gerao Proteo/Gerao Proteo/Gerao Proteo Perodo de Impacto Longo/Longo Curto Mdio Mdio Curto Longo Curto Curto

Etc.

Etc.
Exemplo de SQIA Genrico

Etc.

Assim, para a Nike, investir em Sustentabilidade ou at mesmo RSC (Responsabilidade Social Corporativa) significa construir um intangvel de proteo de valor. E fato perceber que, depois do choque, a empresa tem concentrado esforos em recuperar sua Imagem e Reputao. De um lado, a companhia aniquilou as prticas nefastas de gesto de produo; de outro, vem investindo em mdias no-tradicionais, de aproximao de comunidades de influenciadores e consumidores (por exemplo, corredores), mobilizando grupos, patrocinando eventos de nicho, amplificando blogs, entre outros. Com isso, a empresa vem conseguindo valorizar sua Marca, investindo cada vez menos em propaganda tradicional. Nmeros da revista Advertising Age do conta de que, em 2006, a empresa gastou apenas 33% de seu oramento americano de propaganda, de US$678 milhes, nas chamadas mdias de massa (principalmente TV aberta). O resto foi espalhado em iniciativas como clubes de corrida, servios de aconselhamento aos corredores, comunidades on-line e organizao de provas. 11

Para ganhar novos adeptos, a ttica escolhida tem sido a experimentao. Furges recheados com mais de mil pares de tnis Nike circulam pela Frana, Inglaterra, Itlia e Espanha, em lugares tradicionalmente freqentados por corredores, convidando-os para experimentar os modelos. O objetivo se aproximar do consumidor. E isso, a empresa tem conseguido com um bnus: seu pblico-alvo est prestando ateno. Aqui no Brasil, sua prova Nike 10 j a maior do pas na modalidade de 10km a de 2007 reuniu mais de 120 mil inscritos. Segundo a Economtica, a Nike vale quase quatro vezes o equivalente a seu balano contbil. O ranking de 2007 da Interbrand avaliou o valor da Marca Nike em US$12 bilhes e, certamente, est em seu modelo de atuao e no na propriedade de fbricas ou estoques, j que toda sua produo se baseia na terceirizao o maior responsvel por esses nmeros. Esse tipo de fenmeno o que a jornalista americana Naomi Klein, autora do livro Sem Logo, chama de o prottipo de Marca liberta do produto. A empresa Nike foi reduzida

administrao da Marca Nike. Inovao, Design, Tecnologia e Imagem so tudo o que interessa. Clemente Nbrega tem razo. Reputao tudo. Outro caso semelhante o do Wal-Mart, que busca em sua cruzada pela Sustentabilidade recuperar boa parte da Reputao e da admirao perdidas em funo da m avaliao dos mercados de suas prticas comerciais.

Empresas: aprendam a dialogar e colaborar

Gerenciar os Relacionamentos Corporativos, ou seja, desenvolver a capacidade de estabelecer contatos, conexes e trocas de valor recproco e personalizado com cada um dos agentes formado pelo conjunto de stakeholders essencial nesse novo cenrio. As empresas sempre estiveram acostumadas a estabelecer relaes com seu pblico colaborador (funcionrios), com seu pblico transacional (clientes, fornecedores, parceiros) e com seus acionistas e mercado financeiro. Entretanto, agora, elas se vem foradas a desenvolver relaes de colaborao, resposta

e at defesa frente a outro tipo de pblico, antes fora do espectro de valor: o chamado pblico influenciador, formado pelas ONGs, governos, imprensa, websites, blogs, dentre outros. Assim, no mais possvel operar de forma completamente autnoma na economia on-line global. Viver em rede e no mais em uma ilha protegida tornou-se condio obrigatria. A busca por sinergia de valores e interesses e as trocas com esses agentes se tornaram mais um ponto de vantagem competitiva (ou de vida em desertos escaldantes). O dilogo com os pblicos estratgicos vem se profissionalizando em resposta demanda da prpria sociedade civil, argumenta Geraldo Soares, presidente executivo do IBRI (Instituto Brasileiro de Relaes com Investidores), para quem fundamental que esse dilogo seja cercado de mecanismos estruturados dentro da empresa. No basta abrir um canal de comunicao. Ele deve ser perene, ter poder de influncia e ser formatado de uma forma que d porosidade empresa, afirma Geraldo. Colaborar, exigir, ceder e se comunicar passam a ser ingredientes que devem ser balanceados na frmula estratgica a ser adotada pelas empresas em sua receita exclusiva para vencer a concorrncia, remunerar acionistas e conquistar a admirao de todos os pblicos de interao. 12

Esse processo de interao frentico entre empresas e agentes como clientes, colaboradores, ativistas sociais, consumidores, embaixadores da Marca, inimigos da Marca etc. to mais violento quanto maior a penetrao das chamadas mdias 2.0 na Internet, como blogs, fotologs, wikis, messengers, buscas e redes de Relacionamento on-line.

Mercados = clientes e consumidores

Ao longo dos anos, assistimos no Brasil a uma das mais dramticas transformaes no comportamento do consumidor e ao seu impacto na conduo dos negcios das empresas. Muito mais do que surrados mantras empresariais na linha do consumidor de que ele a razo de ser da empresa, o cliente o rei, o cliente sempre tem razo, as relaes empresa-cliente (volume e natureza de interaes) evoluram mais aceleradamente do que a grande maioria das empresas poderia vislumbrar. A rigor, vivenciamos, desde 1990, a criao do Cdigo de Defesa do Consumidor (e sua atualizao em 1999), que impulsionou a criao dos SACs (Servio de Atendimento ao Consumidor) nas empresas e o lanamento do Plano Real, que possibilitou a emergncia de um novo consumidor, mais seletivo, exigente e consciente, que readquiria a noo dos preos relativos na economia exercendo sua cidadania.

Posteriormente, a privatizao das telecomunicaes promoveu a universalizao do acesso telefonia (principalmente celular) para mais de 140 milhes de brasileiros. E o brasileiro profissionalizou-se como consumidor. Interativo, hoje bombardeia as empresas com ligaes para informaes, pedidos, reclamaes e at elogios. A mdia, apercebendo-se desse fantstico nicho, forneceu espaos generosos para os consumidores cobrarem seus direitos das empresas. E, com a Internet, surgiram a comunicao sem fronteiras e a sociedade em rede a Web 2.0 e as comunidades virtuais, com dezenas de milhes de membros, como MySpace, Orkut, Facebook, YouTube e outros. S que o consumidor conectado se apossou dessas modernas ferramentas, mudou as regras do jogo, criou suas normas, aprendeu a comparar, desafiou o marketing e passou a gerar e produzir mdia. Em rede, de forma multimdia e instantnea. Em passado recente, especialistas diziam que um consumidor insatisfeito contava sua histria para mais 10 ou 15 pessoas. Hoje, uma experincia negativa repercute de forma viral e em tempo real, podendo atingir milhares ou at milhes de consumidores. Cerca de 35% dos usurios de Internet, pesquisados pela rede social Faves, afirmaram

confiar muito em informaes transmitidas por amigos e contatos de comunidades na Web. Apenas 4% afirmaram confiar altamente em mensagens e opinies divulgadas por anunciantes na net. Mais de um tero dos respondentes da pesquisa disseram visitar pelo menos uma vez por semana, sites de relacionamento como Orkut, Linkedin ou Faves. Alm disso, 66 milhes de adultos americanos, ou 29% da populao dos Estados Unidos, do conselhos regularmente sobre compra de produtos ou servios. Desses, 26,8 milhes usam a Internet cerca de 17,5% do total de usurios. Os nmeros so do instituto de pesquisas de marketing americano eMarketer. Por esses motivos simples, as empresas devem realmente praticar e repercutir a voz do cliente internamente, em vez de simplesmente autopromover a importncia para os agentes externos e em sua declarao de misso. A propagao do poder dos comentrios virais est levando as empresas a repensarem seus oramentos e seu mix de mdia. Conhecer e estabelecer vnculos com influenciadores e propagadores pode ter uma eficcia maior do que a chamada mdia-me a televiso. O dilogo com os consumidores processa-se diariamente por meio da gerao de contedo e sua propagao on-line em todos os formatos multimdia. 13

O marketing moderno e criativo desce de seu pedestal imperial, convidando os consumidores a co-criarem suas mensagens e anncios so exemplos a Frito-Lay, que veiculou no Super Bowl o melhor comercial produzido pelos consumidores, e a Honda, que, antes de lanar o comercial do novo Accord (em 2007), pediu a opinio dos consumidores no YouTube. A palavra de ordem agora engajar os consumidores e clientes em todos os processos de criao e construo de Imagem das empresas e suas Marcas com transparncia, sinceridade, autenticidade, gerando credibilidade. E o boom de blogs corporativos prova isso. possvel destacar, por exemplo, o blog corporativo da brasileira Tecnisa, que recebe 22 mil visitas por ms e ainda aparece como primeiro nos sites de busca relacionada empresa, ou o da empresa de telefonia celular Claro, que, com coragem mpar, lanou-se numa seara aparentemente agressiva e desconhecida de Relacionamento com Clientes e no-Clientes a Web opinativa (vale lembrar aqui que o setor de telefonia celular dos mais criticados por consumidores nos rgos de denncia). Wells Fargo, Amex, Toyota e Dell so casos de empresas que pilotam no mercado norte-americano blogs corporativos interessantes e ricos em colaborao.

Os profissionais que sempre buscaram a excelncia na gesto do Relacionamento com Clientes e Consumidores e historicamente se depararam com imensas dificuldades para justificar maiores investimentos e oramentos mais generosos em mdias, canais e iniciativas focadas em servir o cliente lideraro o movimento de interao direta e em tempo real com o consumidor 2.0. O ativo Clientes e Consumidores, to difcil de manter e de ser mensurado, ser um dos atributos mais passveis de impactar o real valor de mercado das empresas, por meio dos crditos e dbitos diariamente contabilizados em suas Marcas e Reputao, gerados por fatos, atos, boatos e feitos das empresas perante o mercado. desnecessrio mencionar que as chamadas empresas low profile ou mais fechadas para o mercado tendero a ser, tambm, menos valorizadas e reconhecidas.

De mercado acionrio a mercado consumidor

A expresso valor de mercado das empresas nunca foi to apropriada, porm com uma ressalva: em vez de mercado acionrio, entende-se como mercado o consumidor, agora, sim, o verdadeiro regente determinante do diferencial competitivo das empresas. Basta ver os resultados devastadores que esse regente pode mover na Reputao de uma

Marca. Todo ano, a Consumers International, nica organizao global e independente de defesa dos consumidores, promove a votao The International Bad Product (algo como Votao Internacional dos Piores Produtos). Na ltima edio, o trofu ficou com a Mattel, devido ao mega-recall de 21 milhes de brinquedos pelo mundo em apenas cinco semanas, devido s falhas de design e ao uso excessivo de chumbo um dos modelos retirados do mercado tinha duzentas vezes a quantidade permitida. Pior, o CEO da empresa, Robert Eckert, foi acusado de no colaborar com as investigaes sobre a segurana dos produtos de sua empresa. Alm disso, se num primeiro momento a China foi responsabilizada pelo escndalo, em setembro a Mattel assumiu alguns desvios em seus projetos originais. Foi uma admisso parcial, j que admite a responsabilidade de apenas 11 dos 21 milhes de recalls. Para a CI, trata-se de um caso clssico de se desviar da responsabilidade e ainda: No importa de quem a culpa, mas sim que a segurana do consumidor foi comprometida. Em novembro de 2007, suas aes haviam despencado 27%. A Coca-Cola ficou com o segundo lugar, com sua gua Dasani, que se descobriu ser nada mais que gua da torneira filtrada mas seus anncios e seu preo do ao consumidor outra impresso. Em 2004, no Reino Unido, a Coca14

Cola foi obrigada a retirar a Dasani do mercado. Mas as vendas continuam crescendo nos Estados Unidos e na Amrica Latina, com o Brasil includo. Legalmente, a Coca-Cola no fez nada de errado, mas seu marketing fez o consumidor acreditar que se tratava de uma gua de qualidade superior e a reside seu maior erro. Acusada de engarrafar gua da torneira, a CocaCola levou a pior diante dos consumidores. Ao engarrafar esse recurso natural e vender de volta para ns, corporaes como a Coca-Cola criaram uma indstria de US$100 bilhes num momento em que 1 bilho de pessoas no mundo no tm acesso gua de boa qualidade, foi a mensagem da CI. A Kelloggs ficou com o bronze. Acusao? Vender junk food para as crianas e fazer pais e mes acreditarem o contrrio. A empresa, reconhecida mundialmente por seus cereais matinais, faturou US$10,9 bilhes em 2006 e gastou US$916 milhes em publicidade. Uma das chaves de seu sucesso a aproximao com as crianas caracterizado pela CI como um dos marketings mais persuasivos e persistentes. Recentemente, a empresa disse ao The New York Times que 27% de seu budget de marketing nos Estados Unidos est focado nas crianas abaixo de 12 anos. A empresa, que costumeiramente lana mo de cones infantis trabalha com personagens

locais de sucesso em cada pas e brindes irresistveis, foi acusada de colocar altos nveis de acar em seus cereais. Embora tenha concordado em alterar algumas prticas de marketing, a CI ainda no est satisfeita, e seus rgos de defesa do consumidor afiliados de pases como Mxico e Austrlia tm feito propaganda negativa da empresa no Mxico, a formulao do Frosted Flakes tem 40% de acar; seu comercial foi tirado do ar pela organizao El Poder del Consumidor. Entretanto, o melhor ou pior ainda est por vir. O grande vencedor da The International Bad Product 2007 foi a japonesa Takeda Pharmaceuticals, com suas plulas para dormir para crianas, Rozerem. O anncio na televiso americana, logo no incio do ano escolar, mostrava imagens de crianas, livros e um quadro-negro com a seguinte frase: A Rozerem gostaria de lembrar que recomearam as aulas. Pergunte a seu mdico se Rozerem indicado para seu caso. No preciso ser PhD em marketing para ver que esse um esforo para persuadir os pais a usarem a droga em seus filhos para ajud-los nesse estressante perodo. Mas nada falava sobre os efeitos colaterais, que incluem pensamentos suicidas e depresso isso sem contar os outros muitos listados na bula. Levou seis meses para a Food and Drug Administration (FDA) retirar o anncio do ar. A Takeda uma empresa de US$10 bilhes gastou US$118

milhes com a publicidade de Rozerem. Para a CI, esse caso demonstra at onde vai uma empresa para aumentar as vendas; como um comercial pode promover o uso irracional de um produto e como fraca a regulamentao. Quanto essas Marcas esto perdendo por estarem associadas a fatos desrespeitosos ao consumidor? Em breve, o mercado, consumidor e acionrio, dir.

de isso ocorrer ao acaso muito pequena. Sua explicao? A satisfao do consumidor de uma empresa tem enorme impacto no valor do acionista.

A tirania da transparncia
Cada vez mais as decises de compra so influenciadas por todas as formas de transparncia. A nvoa da velha economia est se dissipando: no h mais lugar para incompetncia, baixa performance, comportamento anti-socialmente responsvel ou antiecolgico e tticas obscuras de relacionamento com o consumidor. No lugar dessas prticas nefastas, entram a transparncia, a tica, a cidadania e a comunicao clara e simples entre empresa e consumidor. a tirania da transparncia para uns, ou o triunfo da transparncia para outros. Reinier Evers, fundador da agncia de tendncias Trendwatching, comanda um exrcito de oito mil observadores espalhados pelo globo, ocupados em reportar cada mudana emergente de comportamento dos consumidores. E a demanda por transparncia uma delas. Ganham destaque sites como o TripAdvisor, que recebe a visita de mais de 20 milhes de internautas para checar a opinio e a foto de viajantes em mais de 23 mil cidades e 180 mil hotis. Todos esto atrs de um s destino: a

verdade... no a verdade da propaganda realizada pelo hotel ou pela companhia de turismo, mas a verdade testemunhada por algum que j foi quela cidade ou se hospedou naquele hotel. H algum tempo, a gigante Amazon tem espao em seu site para os consumidores deixarem registradas suas experincias com todo tipo de compra, desde uma faca de cozinha at um carro. Mais de 1 bilho de pessoas esto on-line, a maioria j h alguns anos, e esto preparadas e habilitadas para procurar o melhor negcio, comparar, decidir, opinar e aconselhar. A cada gerao, esse comportamento ficar mais forte. O que vemos hoje no nada comparado loucura pela transparncia com a qual as Marcas tero de lidar nos prximos anos, avisa Evers. Os mais novos j entram para o mercado consumidor enxergando sua contribuio na Internet apenas como mais um ponto de contato na relao com as Marcas e as empresas. Como se no bastasse o imenso volume de opinies sobre experincias de uso, consumo e convivncia com Marcas, produtos e servios em forma de texto disposio de qualquer um na Internet, os consumidores contam tambm com arsenal tecnolgico, incluindo imagens e vdeos captados por cmeras fotogrficas e filmadoras digitais, cada vez melhores e mais baratas nativas nos celulares, que colaboram,

A relao umbilical entre valor e consumidor

Na opinio do professor Claes Fornell, da Universidade de Michigan, que realizou extenso estudo sobre a relao entre Satisfao do Consumidor, Eficincia do Capital e Valor ao Acionista, do comprador o poder econmico que move empresas e pases. Se isso verdade, ento reside em sua satisfao a chave para a maior eficincia de capital das empresas. Mas os investidores, ao escolherem uma empresa para investir, normalmente no tm acesso a dados referentes satisfao do consumidor. E ento podem estar perdendo dinheiro. Fornell encontrou forte correlao entre alteraes de porcentagens registradas pelo ndice de Satisfao do Consumidor Americano (ACSI American Customer Satisfaction) criado por ele e o ndice Dow Jones (Fornell, 2000). Se um registra queda num trimestre, o outro acompanha. Segundo ele, a probabilidade 15

de forma poderosa para tornar a transparncia ainda mais evidente. Para ilustrar, segundo estudo recente do Gartner, 48% de todos os telefones celulares vendidos no mundo em 2006 tinham cmera, nmero que dever subir para 81% at 2010. Evers chama essas mquinas de observadores onipresentes multimdia de tudo e qualquer coisa. O impacto? Bom, uma foto fala mais que mil palavras, e um vdeo fala mais que mil fotos, brinca o caador de tendncias. Tudo o que uma Marca faz, ou deixa de fazer, aos olhos do consumidor, cair em algum momento em algum site, em forma escrita ou multimdia. E isso inclui tambm conversas telefnicas, inclusive aquelas entre consumidores e servios de atendimento. Com a telefonia mudando para modelos baseados em Internet, mais fcil gravar uma conversa. Recentemente, nos Estados Unidos, uma conversa entre um consumidor que viajava com a famlia Grcia e sua empresa de carto de crdito foi parar na Internet. No arquivo de udio, possvel ouvir o pai pedindo quase implorando atendente que cancelasse seu antigo carto, que havia sido perdido. Muito tempo de espera, msica de consultrio, mas nada resolvido. Segundo Evers, gravaes desse tipo estaro disponveis em um curto espao de tempo aos 16

milhares. Ainda no ouvimos nada, profetiza.

Conhecimento competitivo

na

base

do

osis

industrial, caracterizada por um consumo crescente e uma disponibilidade decrescente, o Conhecimento permite o potencial de se propagar, de crescer, via redes e ferramentas diversas (Fingerl, 2004). Quanto s relaes de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a transferncia de sua posse, que se tornava propriedade nica de quem o comprou. Agora, quando se vende Conhecimento, como um software, por exemplo, pode-se perder a propriedade, mas o Conhecimento que possibilitou a confeco desse software permanece. A lgica da depreciao com o uso inversa dos tradicionais bens tangveis. Para ativos intangveis como o Conhecimento, quanto mais se usa, dissipa, dissemina e partilha, mais se agrega e mais se valoriza. No de hoje que o Conhecimento desempenha papel fundamental na histria. Sua aquisio e aplicao sempre representaram estmulo para as conquistas de inmeras civilizaes. No entanto, apenas saber muito sobre alguma coisa no proporciona, por si s, maior poder de competio para uma organizao. quando se alia o Conhecimento gesto eficiente que ele faz a diferena. Termos como Capital Intelectual, Capital Humano e Capacidade Inovadora j esto difundidos pelo mundo. O conceito de Gesto

Intangibilize-se ou morra. A frase do jornalista e futurlogo americano Alvin Toffler, autor de Riqueza Revolucionria. Para ele, no possvel afirmar se estamos lidando bem ou mal com os elementos intangveis, ou se as empresas os esto protegendo ou no. Mas o fato que nunca antes houve algo parecido na histria do capitalismo. E nada desafia to profundamente o conceito de propriedade. medida que a base da propriedade se torna intangvel e, portanto, mais inesgotvel, uma parte cada vez maior disso se torna no-rival. Os produtos do Conhecimento podem ser explorados por milhes de pessoas ao mesmo tempo, sem que isso deprecie ou reduza seu valor. Um bom exemplo o que acontece com as msicas oferecidas para download gratuito embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods, elas no consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao faz-lo, diz ele (Toffler, 2007). Eduardo Rath Fingerl, diretor do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social), escreveu em sua tese Considerando os Intangveis: Brasil e BNDES que, no tocante s matrias-primas, ao contrrio da sociedade

do Conhecimento parte da premissa de que todo o Conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, tambm pertence organizao. No toa a capacidade de captar, gerar, criar, analisar, traduzir e disseminar a informao, enfim, o Conhecimento Competitivo, representa para muitos o principal ativo intangvel das empresas... a base de fundao de seu osis de valor. a gerao e difuso desse Conhecimento que ir promover mudanas nos setores mais competitivos e dinmicos da produo, os quais afetam a sociedade e a economia como um todo. a aplicao e combinao imaginativa, criativa e disruptiva desse Conhecimento que criar as inovaes capazes de redefinir mercados e regras estabelecidas. Assim, o Conhecimento passa a ser atividade econmica. E o Capital Humano, que gera e prov esse Conhecimento, sua fora motriz. A Apple, por exemplo, possui, segundo analistas, seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Estudos independentes mostram que, se Steve Jobs, considerado sua maior fora criativa, deixasse a empresa, as aes cairiam 25%, arrebatando mais de US$20 bilhes de seu valor de mercado. Para o Grupo Virgin, do britnico Richard Branson, que polariza em sua persona todo o esprito e 17

prtica do marketing e branding das diversas empresas do grupo a Marca Virgin, que comeou como gravadora de discos, est atualmente presente em 360 companhias no mundo todo nos mais diferentes segmentos como aviao civil, telefonia e refrigerantes cola , os cenrios so ainda mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que poder acontecer ao SBT sem o comando presente de Slvio Santos. Em caso correlato, a General Electric viu seus nmeros subirem ano aps ano sob o comando de Jack Welch, enquanto a Westinghouse, que j havia sido uma sria concorrente, contratou, consecutivamente, cinco presidentes errados e, por fim, se desintegrou. Em uma clebre frase de Welch, We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over [algo como Gastamos todo nosso tempo com pessoas. No dia em que perdermos nosso foco nas pessoas, nossa empresa estar acabada], ele deixa claro reconhecer a fora de uma boa equipe. A consultoria de Capital Humano Watson Wyatt estudou 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos e identificou que uma equipe bem administrada pode acrescentar at 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo The Human Capital Index Linking Human Capital and Shareholder Value, coloca como trunfos para isso a excelncia no recrutamento, regras claras de premiao,

integrao da comunicao e uso prudente dos recursos disponveis. A liderana de uma grande corporao, o presidente e a equipe que ele monta, podem fornecer uma vantagem invisvel porque isso tem um grande impacto no desempenho e potencial da companhia, lembra Romeo Busarello, professor de MBA da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing). Porm, esse ativo ainda no contabilizado. Uma pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (na matria Its the Intellectual Capital, stupid!), diz que, embora 72% dos investidores elejam o Capital Intelectual como muito importante na deciso de escolha, apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatrios anuais.

Pondo ordem na casa: categorizando os intangveis

De acordo com a metodologia IAM (Intangible Assets Management), da DOM Strategy Partners, publicada na edio 15, novembrodezembro de 2004, pela HMU, em parceria com a HSM Management Update, no artigopropositivo Ativos Intangveis: a outra metade do valor das empresas, destacam-se quatro categorias de capitais formadores do Capital Intangvel (ou do Market Value Added MVA) das corporaes. So elas: Capital Institucional o capital resultante do conjunto de ativos que a

empresa afere como prmio a partir de seu processo sistmico de coordenao de esforos voltados gerao de percepes de valor positivo em suas Marcas, smbolos, Imagem e Reputao, a partir da interao recorrente com seus diferentes stakeholders. Ou seja, o Capital Institucional s tem valor se for percebido pelos stakeholders da empresa, no sendo, portanto, de controle e posse exclusiva da empresa, mas sim resultado da eficcia de seus esforos coordenados em gerar percepes de valor perante seus stakeholders. So exemplos desse capital, alm de Marcas, smbolos e Imagem e Reputao, ativos como misso/viso/valores, Sustentabilidade, posicionamento mercadolgico, poder de mensagem, influncia em comunidades, mitos corporativos, embaixadores corporativos etc. o efeito reciprocidade, que garante que um agente emissor exista, uma vez que percebido por outro. Capital Organizacional o capital formado pelo conjunto de ativos sistmicos que a empresa possui, desenvolvidos para torn-la capaz de produzir valor de maneira recorrente e contnua a partir de seu core business, estratgia competitiva e posicionamento 18

de mercado. Deve-se entend-lo como o Chassis Corporativo, o Capital Estrutural, de arquiteturas, processos, fluxos e sistemas a inteligncia do como, que garante entregas e evolues. So exemplos do Capital Organizacional ativos como modelos de negcios, planejamento estratgico, modelo de gesto, polticas corporativas, arquitetura de processos, prontido operacional, capacidade sistmica de aprendizado, Gesto do Conhecimento, sistemas de informao, Tecnologias produtivas, sistemticas de Inovao, flexibilidade produtiva, inteligncia logstica, canais e mdias de Relacionamento, modelos comerciais, modelos de seleo e recrutamento, modelos de remunerao e treinamento, dentre outros. Capital de Relacionamentos o capital formado por toda a malha de Relacionamentos de que a empresa dispe em seu ecossistema, analisada de maneira interativa, em funo das respostas obtidas a seus esforos junto aos diversos stakeholders. De certa maneira, o eco corporativo da empresa manifestado em sua existncia quando ela consegue gerar valor a partir de seus Relacionamentos. So exemplos desse capital a rede de Relacionamentos da empresa, sua malha de clientes e nvel

de fidelidade, seu poder de barganha na cadeia de valor, suas parcerias e alianas, sua capacidade de acessar mercados, sua capacidade de influenciar a imprensa e o poder pblico, o turn-over de funcionrios, sua atuao em comunidades e redes sociais etc. Capital Intelectual o capital formado pelo produto intelectual gerado pelos indivduos que compem a organizao e sua malha de stakeholders, ou seja, o produto do Capital Humano, do crebro desses agentes e sua produo individual e/ou colaborativa. So exemplos desse capital ativos como patentes, propriedade intelectual, propriedade industrial, direitos autorais, mind-set decisrio, Cultura Corporativa, lideranas, senso de timing, inovaes, vanguardismo e fomento experimentao, gerao de Conhecimento em grupos e comunidades de prticas, teses corporativas, metodologias proprietrias, inteligncia jurdica, inteligncia competitiva etc. Essa forma de categorizao de intangveis, com vistas a uma gesto sistmica, racional e estratgica dos mesmos, proposta pela DOM Strategy Partners, diverge da proposio de Thomas Stewart, em seu livro Capital

Intelectual. Diferentemente de Stewart, que prope os grupos Capital Humano, Capital de Relacionamentos e Capital Organizacional como formadores do Capital Intelectual das corporaes, a DOM prope chamar o todo de Ativo Intangvel (e no de Capital Intelectual, pois entende que este s um dos pilares que compem o todo). O primeiro efeito de uma Marca forte maior rentabilidade. As experincias positivas tornam o consumidor leal, a companhia se diferencia, permitindo um prmio de preo, gerando maior lucro para a organizao e, na outra ponta, maior valor ao acionista. Estudos da Stern Stewart, consultoria de gesto financeira norte-americana, demonstram que h uma relao clara entre sade da Marca, lucratividade superior, expectativa de crescimento e reduo de risco dos fluxos de caixa. Empresas com Marcas fortes tm seu resultado afetado de maneira muito mais suave em recesses do que as que no tm grandes Marcas no portfolio. Pesquisas acadmicas demonstram que empresas donas de Marcas fortes apresentaram retornos que superaram o mercado em 7,1% ao ano. Alm disso, Marcas fortes so capazes de outro feito extraordinrio: acrescentar zeros a mais no preo de um produto. Sobretudo, devemos lembrar que valor de Marca sobre percepo, portanto sobre o valor que o consumidor atribui a ela. Seth Godin, especialista em marketing, conta em seu Todo Marqueteiro Mentiroso, que a Marca exerce fascnio. Ao se deparar com um par de tnis Puma por US$125, uma consumidora observada por ele em um ponto-

de-venda no titubeia e compra algo que custou US$3 para ser produzido na China. Ela estava pensando sobre a durabilidade do produto? Claro que no. Ela estava imaginando como ficaria sua aparncia com o calado nos ps. Ela estava visualizando as dramticas mudanas em sua vida a partir do momento em que outras pessoas percebessem o quanto ela estava na moda. Em outras palavras, ela estava ocupada, mentindo e contando uma histria para ela mesma. Ela poderia ter comprado algo semelhante por uma frao daquele preo. O que os marqueteiros venderam para ela foi uma histria, satiriza. Mas no se engane, continua. Isso no foi um acidente. A Puma trabalha duro para contar uma histria. Levantamento da Interbrand revelou que a Marca chega a representar 38% do valor de mercado das 500 maiores companhias globais um ativo estratgico demais para ser tratado como abstrato. Gilson Nunes, CEO e scio da Brand Finance da Amrica Latina, atesta que a capacidade desse ativo em embutir valor em cascata significativa. Marcas tm o poder de influenciar na demanda do consumidor, canais de vendas e distribuio, lealdade dos colaboradores, condies e termos de fornecimento e interesse dos investidores,

Marqueteiros, desculpem! Valor intangvel no igual a valor da Marca

Segundo clculos do Federal Reserve, as empresas americanas investem US$1 trilho por ano em intangveis. Uma grande fatia desse montante vai para a construo de Marcas, considerada um dos principais intangveis, de diferencial competitivo incomparvel. Entretanto, fundamental reforar que a Marca das empresas no seu valor intangvel, como pensam e defendem alguns. A Marca mais um intangvel, que possui maior ou menor valor agregado no Capital Intangvel das empresas em funo de seu core-business e setor de atuao. Por exemplo, para o setor de varejo, o valor relativo da Marca e seu peso no total do valor intangvel de uma empresa tende a ser muito maior que no setor de fundio. Mas ningum pode negar que as Marcas so o glamour dos intangveis. 19

transformando a performance dos negcios em resultados financeiros. Em segmentos como servios financeiros, alimentos, cosmticos e mdia, a Marca pode representar 70% ou mais do valor total de mercado das companhias. No entanto, mais importante do que o valor em si poder gerenciar esse valor como a todos os demais ativos intangveis , identificando o que faz aumentar ou diminuir.

reguladores e auditores, na maior parte dos pases, ainda tm resistido em permitir que as empresas se valham de suas Marcas e Patentes, por exemplo, nos demonstrativos financeiros. Dentre outros, argumentam que a dificuldade de avaliao e a preocupao em se separarem tais ativos tornariam os demonstrativos pouco confiveis. verdade tambm que os ativos intangveis so difceis de serem isolados e mensurados e que ainda no existem frmulas globalmente aceitas, derivadas da contabilidade, que possam medir o valor de um ativo nopalpvel. De qualquer modo, a prpria intangibilidade desses ativos que os torna ainda mais valiosos. inevitvel afirmar que real a possibilidade de uma empresa ganhar mais, a mdio e longo prazos, valorizar a Imagem, o Conhecimento, a capacidade de Inovao e a atratividade da Marca. So exemplos a Coca-Cola (Marca), a Pfizer (Patentes), a Intel e a Microsoft (especializao tecnolgica), dentre outras empresas. Se assumirmos em hiptese que a Bolsa de Valores, atualmente, o melhor parmetro para medir o valor oculto das companhias abertas, chegamos a valores impressionantes. Segundo a Economtica, o McDonalds vale 3,47 vezes seu patrimnio. O ndice de 8,19

para a Microsoft. Esse um exemplo claro do quanto os intangveis influenciam no valor de mercado de uma empresa, precificando suas aes. Essa tambm a explicao para muitas empresas acabarem valendo mais que seus concorrentes de patrimnio lquido maior, explica Geraldo Soares, presidente executivo do IBRI. Mas h um momento concreto em que o intangvel passa a valer dinheiro de fato. na compra ou incorporao de uma empresa que soma aos bens fsicos a figura do goodwill e a contabilidade passa a registrar seu valor, arremata Wagner Duarte de Aquino, assessor da superintendncia de normas contbeis da CVM (Comisso de Valores Mobilirios). Mas o assunto ainda gera polmica. Pesquisa realizada pela Fundao Nacional de Qualidade (FNQ), com 561 executivos, mostrou que houve unanimidade em torno da afirmao de que os ativos intangveis tm cada vez mais valor. O tema est entre os apontados como de grande impacto nas corporaes; porm, a carncia de informaes grande na fundao, isso foi o assunto mais demandado para estudos em 2007. Uma das explicaes para tanto mistrio rondar o tema talvez seja a diferena entre o impacto que os administradores atribuem ao tema, sua capacidade de gesto e o que efetivamente percebem no resultado.

Tornando visvel o invisvel

consenso que os indicadores financeiros atuais no captam os novos condutores de valor das corporaes, como o valor dos benefcios indiretos, futuros e intangveis. Os benefcios em se medir tais ativos seriam levar aos acionistas e ao mercado, em geral, uma informao completa e efetuar um maior controle no gerenciamento da organizao. Mas quanto vale uma empresa? Como vimos, em muitas empresas o valor de mercado supera em muito o valor contbil. A raiz da diferena est na combinao dos intangveis, que influenciaro o valor real e o valor percebido da empresa, de suas mercadorias, de seus servios. Percepo tudo. No fosse assim, uma companhia teria seu valor atribudo praticamente em funo de seu valor patrimonial. Apesar de os intangveis serem responsveis diretos pelo desempenho de uma empresa, 20

Os desafios da mensurao e da gesto

J vimos que os ativos intangveis correspondem a uma parcela relevante do valor das empresas, ainda que no facilmente mensurveis e quantificveis, tanto em termos nominais como relativos (parcela de valor de cada ativo e do conjunto de intangveis no todo de valor da empresa). Os intangveis so geradores de valor de mdio e longo prazos para as corporaes. Por isso, infelizmente, correm o risco de serem vistos e geridos como despesas ou custos, e no como investimentos de natureza positiva. Clayton Christensen, guru dos negcios da atualidade, provou que as empresas que se tornam refns do curto prazo e da presso avassaladora de performance imposta pelo mercado de capitais detonam, no trade-off de investimentos, seu osis de valor, privilegiando o foco nos tangveis geradores de caixa, em detrimento dos intangveis geradores de valor. Alcanar o melhor equilbrio dessa equao de investimentos e esforos o que desponta como o principal desafio dos executivos nos dias de hoje. E stakeholder para monitor-lo o que no falta. Pesquisa recente da McKinsey tambm apontou que as empresas que demonstram seus 21

resultados sistematicamente quarter a quarter tendem a performar pior no mdio prazo do que os concorrentes que no o fazem. Por qu? Essas empresas se tornam refns da ditadura do curto prazo. Uma vez que os intangveis so ativos de proteo e/ou gerao de valor, naturalmente garantem, direta ou indiretamente, isolada ou compostamente, a gerao de valor ao acionista e demais stakeholders no mdio e longo prazos, perpetuando a capacidade da empresa em gerar valor e ganhar competitividade, mas, muitas vezes, isso ignorado pelas empresas e por seus gestores. Importante ressaltar que muitas empresas no comunicam seus intangveis ao mercado simplesmente porque no os identificam plenamente. Apenas o conhecimento dessa formao pode auxiliar os gestores a traarem a estratgia mais adequada ao perfil de cada empresa. E a melhor maneira de praticar produzir um balano de intangveis (vide modelo da DOM Strategy Partners).

ainda que em termos de indicadores de performance comparativa, em cockpits ou painis, por ora. Cada vez mais, impe-se s empresas que adquiram a capacidade de gerir sistemicamente seus ativos intangveis ligados sua estratgia, seu core-business e seu setor. necessrio que as empresas se comprometam com um sistema de identificao, medio, acompanhamento e comunicao eficaz da evoluo do valor desses ativos, um scorecard de fato para a gesto desses intangveis, sob pena de perderem valor a cada dia, sem, ao menos, se darem conta disso. Em outras palavras, urge se encontrar matemtica, consenso e homologao de padres de identificao, categorizao, qualificao e quantificao de ativos intangveis, para que as empresas, ao entendlos, possam se reorganizar para gerarem-nos de maneira consistente, sistemtica, mensurvel e auditvel, como hoje ocorre com os ativos tangveis.

Ainda assim, medir muito melhor que no medir

Medir o valor de ativos intangveis consiste, na verdade, em avaliar o grau de alinhamento de tais ativos estratgia corporativa da empresa. Se h uma estratgia, esses ativos coordenadamente geridos e oramentados vo

Comece do zero. Tangibilize seus intangveis

Enquanto os ativos corporativos de valor tendem a ser cada vez mais intangveis, sua performance deve ser rigorosamente medida,

gerar valor para a organizao. Robert Kaplan e David Norton, no artigo de outubro de 2000 Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, publicado na Harvard Business Review, escreveram que intangveis influenciam o desempenho da empresa ao aprimorar os processos internos mais crticos para a gerao de valor a clientes e acionistas. Afirmam tambm que certos executivos no calculam o valor de ativos intangveis porque essas medidas, em geral, so mais subjetivas do que as medidas financeiras convencionalmente adotadas para motivar e avaliar desempenho s para avaliar Marcas, existem mais de quatro metodologias distintas e reconhecidas. Mas preciso. O simples ato de tentar mensurar a capacidade de seu pessoal, dos sistemas de informao e do Capital Organizacional transmite a todos a importncia de tais fatores na gerao de valor, apontam. Na viso do economista portugus Daniel Fernandes Torres e do professor espanhol de economia Juan Manuel Lombardo, autores da tese Mtodos de incorporao de ativos intangveis no balano visvel da empresa, medidas como o clssico ROI (Retorno sobre o Investimento) tm perdido importncia para outras como ROE (Retorno sobre Expectativas). Nesse mbito, a gesto de valor dos intangveis tambm dever passar pela gesto do valor de expectativas. 22

E as expectativas criadas pelos acionistas dependem fortemente da informao que lhes disponibilizada. Nesse sentido, as empresas que conseguirem explicitar e medir melhor seu Capital Intangvel, com prticas de Governana Corporativa e Comunicao Corporativa mais sustentveis, conseguiro gerar, junto aos investidores, expectativas mais slidas, contribuindo para aproximar seu valor real do valor de mercado. A falta de informao ou a informao nosustentvel facilmente gera desconfiana nos mercados, permitindo diversas interpretaes por parte dos investidores, as quais podem provocar volatilidades indesejveis para a Sustentabilidade dos valores de mercado das empresas (Torres et al., 2006). Na opinio de Kayo, valorar os ativos intangveis importante por vrios motivos. O valor dos intangveis pode, por exemplo, servir de base para operaes de fuso ou aquisio. Tambm pode servir de base para operaes de garantias ou emprstimos vertente bastante defendida pelo BNDES no Brasil. Entretanto, na opinio do professor, a principal razo a gesto estratgica desses ativos, que, porm s pode acontecer quando se conhece o valor que se pretende gerir. Segundo Eduardo Rath Fingerl, a empresa que apresenta sua estratgia de forma mais

detalhada, apresentando seus intangveis de forma lgica e integrada, tende a levantar mais recursos que uma empresa que prope sua estratgia de forma mais fechada. Por trs desse fato, vm lastros intangveis como confiana e credibilidade, emanados da gesto da empresa. Ao comunicar ao mercado sua gesto de intangveis, a empresa adota como recado subliminar comunicar que ela vale muito mais do que a soma de seus ativos fsicos; e, assim, busca influenciar positivamente analistas, formadores de opinio, investidores, marketmakers e acionistas, dentre outros. Ou seja, a gesto sistmica de intangveis gera temas relevantes para a Comunicao Corporativa, seja formal ou informal, oficial ou oficiosa. Alie-se a isso a crescente monitorao dos consumidores e acionistas internautas, em viglia 24 x 7, para se comprovar que as empresas 2.0 no podem mais adotar posturas de omisso ou falta de ateno e respostas ao mercado. E em tempo real. A transparncia da Web ir descaracterizar as empresas mais fechadas e conservadoras. Se a medio emprica um risco pode tanto superestimar o valor de uma empresa quanto subestimar com um padro comum, a volatilidade das aes tender a diminuir e o investidor faria um tiro mais certeiro. Com nmeros referentes a intangveis no balano e

uma mensurao padronizada, o investidor poderia avaliar com mais subsdios o valor de mercado da empresa antes de investir, lembra Geraldo Soares do IBRI. Wagner Duarte de Aquino, da CVM, complementa que no se conhece o modelo decisrio de tomada de deciso dos investidores para saber que peso tais informaes teriam. Pressupomos que seja uma deciso racional com base econmica, mas que tambm leve em considerao atributos subjetivos, afirma. Lev um dos principais defensores da reforma dos mtodos (tanto contbeis quanto gerenciais) atualmente em vigor para medir o desempenho das empresas. Lev, que tambm comanda o projeto para Pesquisa de

Intangveis, foi o pioneiro no desenvolvimento do Knowledge Capital Earnings, que procura atribuir nmeros concretos aos intangveis ligados ao Capital Intelectual. As empresas precisam disponibilizar para o mercado mais informaes sobre esses investimentos e sobre os benefcios conseqentes deles, argumenta Lev, o qual garante que, com isso, ambos lucrariam. Os investidores teriam um quadro mais apurado da performance da empresa, que automaticamente se valoriza.

Os impactos dessa medio no esto restritos s empresas. A divulgao das atividades de Capital Intelectual dentro das empresas vai afetar diretamente as contas nacionais dos pases. Existe um PIB gerencial gigante nocontabilizado no mundo. Segundo matria da BusinessWeek, de fevereiro de 2006, baseada em estudos do Federal Reserve Board e da Universidade de Maryland, os Estados Unidos investem US$1 trilho em intangveis ao ano, valor no-contabilizado no PIB do pas. Concluso: o PIB das naes est errado por no incorporar os intangveis.

Vale para empresas, vale para pases

Maiores Economias Globais (em milhes)

Pas/Empresa 1 EUA 2 Japo 11 Brasil 23 General Motors 24 Dinamarca 23 PIB/Vendas US$8.708.870 US$4.395.083 US$550.627 US$176.558 US$174.363

40 GE 42 Portugal

US$111.639 US$107.716

Fonte: Gayson e Hodges (2002) (material DOM)

Nota: As 500 maiores empresas do mundo respondem por 70% do comrcio mundial e empregam 1% da populao. Das maiores entidades econmicas do mundo, 51 so empresas e 40 so pases.

intangveis?, ele pergunta. Intangveis so difceis e caros de se medir e os resultados so incertos, ento bom que a razo seja muito boa, ele mesmo responde (Sveiby, 2007). Dois outros modelos complementarmente relacionados ao tema, bastante conhecidos, so o Balanced Scorecard, idealizado por Kaplan, professor da Universidade de Harvard, e Norton, consultor, que mede o desempenho de uma instituio a partir da perspectiva financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado; e o Valor Econmico Agregado, conhecido como EVA, desenvolvido pela Stern Stewart & Co, no incio da dcada de 1980, que prega o conceito de que s existe lucro aps a remunerao de todo capital empregado a seu custo de oportunidade. Como dizia Peter Drucker, o EVA uma medida completa, pois considera todos os fatores de produo, inclusive o custo de oportunidade do capital. Logo, uma medida da eficincia conjunta de todos esses fatores. De maneira

simples, ele o resultado operacional aps impostos da empresa menos um encargo pelo uso do capital fornecido por terceiros e por acionistas. O EVA apresenta ainda mais vantagens em relao contabilidade tradicional quando analisamos o tratamento dos ativos intangveis. Por exemplo, os dispndios com pesquisa e desenvolvimento apresentam seus benefcios durante um longo perodo, e no somente no ms em que so cobrados nos demonstrativos. Do ponto de vista do EVA, esse tipo de desembolso deve ser considerado como investimento. Assim, retiramos essa despesa do demonstrativo de resultados, e criamos um novo ativo, que incorporado ao capital empregado. Assim, o EVA est incentivando, de maneira saudvel, a criao de ativos intangveis. Uma vez criado esse ativo, o EVA demanda que ele produza um retorno acima do custo de capital, assim como qualquer outro

Tanta gente modelos

competente

criando

Uma srie de modelos j foi criada para atribuir valor aos intangveis, adotados por empresas e at mesmo governos. Karl Erik Sveiby, professor de Gesto do Conhecimento da Hanken Business School, na Finlndia, possui um endereo na Internet bastante acessado http://www.sveiby.com , no qual mostra uma compilao atualizada com os principais mtodos disponveis no mundo. Sveiby, que tambm autor de A Nova Riqueza das Organizaes, chama a lista de comunidade para-sempre-expansvel e pede a quem conhea um mtodo que no esteja listado que o encaminhe para sua anlise. Por que medir 24

ativo. No Balanced Scorecard (BSC), os indicadores cobrem as perspectivas financeiras, do cliente, dos processos internos e de aprendizado, tendo como balizadores os objetivos estratgicos da organizao. uma ferramenta para medir at que ponto uma estratgia empresarial se transforma em resultado. Nasceu de uma pesquisa realizada por Kaplan e Norton, junto a empresas para observar a forma como elas mediam sua performance operacional e, em seguida, explorar novos caminhos para uma melhor aferio. O resultado demonstrou que o foco da maioria das empresas pesquisadas residia na simples observao dos indicadores financeiros e contbeis tradicionais, que tratavam custos incorridos, por exemplo, na capacitao dos funcionrios, sistemas de informao, processos de informao e processos de pesquisa como despesas no perodo em que elas ocorriam. Para os estudiosos, esses itens, essenciais para a competitividade das empresas, eram negligenciados ou ignorados, j que os sistemas contbeis no propiciavam a possibilidade de medio e o conseqente ato de gesto sobre o impacto desses intangveis na criao de valor. Segundo eles, os executivos davam ateno ao que eles mediam, e no era possvel gerenciar 25

adequadamente o que no podia ser medido. Desde 1990, quando foi criado, o BSC o processo de racionalizao estratgica mais utilizado pelas empresas no mundo das que compem o ndice Fortune 1000, mais da metade utiliza o BSC (Fingerl, 2004). Na extensa lista de Sveiby, h tambm a Navigator Skandia, seguradora sueca que mede o Capital Intelectual por meio de 164 indicadores que englobam os componentes financeiro, cliente, processos, renovao e desenvolvimento humano. Porm, Sveiby ressalta que nenhum mtodo pode atender a todos os propsitos e necessidades. Cada empresa deve selecionar o mtodo mais recomendvel ou mesmo uma combinao deles conforme o propsito, a situao e o pblico interessado. Em termos de gesto, isso verdadeiro. Entretanto, quando se trata de balanos, essa viso de Sveiby no se sustenta, porque, como se presume com o IFRS, a normatizao de balano tender a se transformar em unificao de padres. Porm, para fins gerenciais, Sveiby lista quatro categorias em que possvel classificar as metodologias de medio de intangveis, cada uma com vantagens diferentes: Direct Intellectual Capital Methods (DIC)

Estima o valor monetrio dos ativos intangveis pela identificao de seus vrios componentes que, quando estimados, podem ser diretamente avaliados de maneira direta ou como um coeficiente agregado. Market Capitalization Methods (MCM) Calcula a diferena entre Capitalizao de Mercado de uma companhia e os ativos dos acionistas como o valor de seus recursos importantes ou ativos intangveis. Return on Assets Methods (ROA) A mdia das receitas antes dos impostos de uma empresa, em determinado perodo, dividida pela mdia de valor de seus ativos intangveis. O resultado o ROA (Return On Assets Retorno sobre Ativos), que ento comparado com a mdia de seu segmento. A diferena multiplicada pela mdia de seus ativos tangveis para calcular a mdia anual de receitas dos intangveis. Dividindo a mdia superior pelo custo mdio de capital ou uma taxa de juros, possvel obter uma estimativa do valor dos ativos intangveis. Scorecard Methods (SC) Os vrios componentes de ativos intangveis ou do Capital Intelectual so identificados e os

indicadores e os deslocamentos predeterminados so gerados e relatados nos scorecards ou como grficos. Os mtodos do SC so similares aos mtodos de DIC, pois no se espera nenhuma estimativa sobre o valor monetrio dos ativos intangveis. Um deslocamento predeterminado composto pode ou no ser produzido. A metodologia IAM, concebida pela brasileira DOM Strategy Partners, prope s empresas dois caminhos fundamentais: o primeiro, interno, reescrevendo seu modelo de gesto e processos corporativos tambm sob a tica de desenvolvimento e gesto de valor nos ativos intangveis que geram e gerenciam. O segundo, externo, como se validam e se ponderam o peso e o valor percebido de cada ativo selecionado pela estratgia da empresa junto a cada stakeholder, contrapondo-o ao valor real (e esforos investidos), atribudo pela gesto da empresa, que se traduz em um Balano de Intangveis. Evolutivamente, a Metodologia IAM engloba uma combinao de elementos e premissas das quatro categorias 26

definidas por Sveiby. Etapa 1 Identificar: todo e qualquer ativo intangvel deve ser capaz de ser identificado, razoavelmente isolado/delimitado e ter seu valor reconhecido (qualitativamente, por consenso, por definio etc.) e, uma vez reconhecido, passvel de ser coordenado e gerenciado sistemicamente, para poder ser gerado pelas empresas. Etapa 2 Categorizar: uma vez identificado, todo ativo intangvel deve ser capaz de ser categorizado em seus grupos de Capital Intangvel. A metodologia da DOM estrutura o Ativo Intangvel (o todo) nos Capitais Institucional, Organizacional, de Relacionamentos e Intelectual. Essa categorizao de intangveis deve ser capaz de formar as chamadas funes de capital, ou seja, Funo Capital Organizacional, Funo Capital Intelectual, Funo Capital Institucional e Funo Capital de Relacionamentos. Cada uma dessas funes deve ser formada por todos os ativos de mesma natureza que estejam alinhados estratgia de mdio a longo prazo da empresa, portanto ponderados, na formao da funo, de acordo com sua

relevncia frente s metas alocadas no Balanced Scorecard (ou modelo similar) da companhia. Essas funes de capital, quando transformadas em indicadores de performance, apresentam resultados peridicos (mensais, trimestrais, semestrais, anuais) que funcionam como medidores da capacidade de agregao de valor (gerao ou proteo) da gesto da companhia aos acionistas a partir de eficiente gesto de cada um desses ativos e de cada um desses quatro grupos de capital. Etapa 3 Qualificar: uma vez categorizados, esses ativos devem ser passveis de serem qualificados para gesto sistmica em termos de objetivos, responsveis, oramentos, processos relacionados, elementos influenciadores, metas a serem alcanadas, indicadores, mtricas e modelos de gesto, para seu tratamento como investimentos associados a resultados corporativos superiores (maior gerao/proteo de valor aos acionistas e maiores ganhos de competitividade perante os concorrentes). Daqui nasce o cockpit de intangveis, como instrumento de gesto racional. Por isso, a DOM afirma que seu Cockpit IAM uma evoluo

complementar do BSC. Etapa 4 Quantificar: Por fim, cada um desses ativos deve ser passvel de ser medido de alguma forma, ainda que hoje essa forma no esteja oficialmente homologada em rguas aceitas nos mercados de capitais, traduzida em balanos condizentes com essa proposio. Uma vez medidos, monitorados e quantificados, devem significar, de alguma forma, a gerao/proteo de maior valor para a organizao que o produz e detm e para seus acionistas e demais stakeholders. Para Torres e Lombardo, quando a sociedade, os agentes econmicos, interiorizarem que os ativos intangveis devem ser considerados efetivamente como ativos de pleno direito, formalmente referidos nos balanos das empresas, poder surgir um efeito multiplicador, na medida em que o investimento nos intangveis, alm de existir por razes de estratgia empresarial, passar a ser reforado pela contribuio direta que essa nova condio dar ao valor da empresa. Alm disso, as despesas em intangveis, que do ponto de vista da contabilidade so classificadas como custos, passaro 27

a ser entendidas como investimento, com bvia influncia na avaliao das empresas.

usado anteriormente (Duro, 2007). Interessante traar um paralelo em relao ao novo modelo econmico e o papel do BNDES. As prioridades da instituio sempre foram pautadas e adaptadas s novas necessidades do pas. Na dcada de 1950, havia financiamento de infra-estrutura (energia, ferrovia), depois a implantao da indstria de base (siderurgia, qumica e papel e celulose) e, mais tarde, na dcada de 1970, ajuda a completar a matriz industrial do pas. Nos anos 90, em funo das transformaes pelas quais o capitalismo vinha passando no plano internacional e da abertura da economia brasileira, a instituio pautou-se por atividades de modernizao, ganhos de produtividade e reduo de custos. E agora as decises do sistema BNDES sero novamente essenciais para sinalizar para o mercado, por meio de suas polticas operacionais e planos de ao, os rumos que devero pautar o novo cenrio. De volta mensurao, o tema marginalmente abordado pelas empresas brasileiras. Estudos empricos de maior peso esbarram na estrutura tpica da empresa brasileira, familiar e plena de prticas informais de gesto (a grande maioria sequer elabora Balanos Patrimoniais). Mais ainda, a

Acontecendo no Brasil
Aqui no Brasil, o BNDES planeja considerar Governana, transparncia, P&D, Patentes, Marca e Sustentabilidade antes de emprestar ou investir recursos. A instituio, em conjunto com a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), formulou uma metodologia prpria de avaliao de Capital Intangvel, que funciona como um demonstrativo complementar ao financeiro. O projeto inclui tambm uma atribuio de nota de classificao de risco, que ir influenciar o custo do Capital Emprestado. A iniciativa refora a idia de que h risco controlado em se emprestar a empresas que tenham em sua composio mais Capital Intangvel. A Genoa, de biotecnologia, Totvs, de software, Embraer, de aeronutica, e a Suzano, de papel e celulose, foram selecionadas para ter seus ativos medidos pelo estudo so referncias em intangveis. Cada uma delas foi visitada pelos pesquisadores e respondeu a um amplo questionrio de 53 indicadores de qualidade que geraram relatrios e um plano de ao para o futuro. O resultado da pesquisa o rating de Capital Intangvel, que passa a vigorar at o fim de 2008 e que substituir o rating qualitativo

inexistncia de um mercado de capitais ativo dificulta a base de pesquisa e a comparabilidade inter e intra-setorial, e reduz a capacidade do empreendedor de perseguir a Inovao e a diferenciao de sua empresa, complementa Rath Fingerl. Mas, segundo Jonathan Low, que esteve no Brasil para uma conferncia sobre o tema Intangveis em 2007, no BNDES, a tendncia para as empresas brasileiras que cada vez mais elas discutam e reportem valores imateriais. As empresas brasileiras esto se tornando enormes contribuidoras da economia global. Da mesma forma, o papel dos intangveis ao determinar e explicar esse crescimento se tornar grande tambm, afirma. O cenrio dos ativos intangveis no Brasil promissor, segundo o consultor. Ativos intangveis so extremamente importantes para o Brasil, dado o perfil de sua economia baseada em servios (e aqui os intangveis desempenham um papel mais que relevante na agregao de valor) e porque o pas uma potncia de crescimento, como se percebe nos nmeros da Bovespa, na Inovao dos biocombustveis, na gigante Petrobras. O papel dos intangveis definir e estender esse valor, que s crescer com o tempo.

Lies do Captulo 1
Atualmente, o real valor das empresas no est mais nos balanos. L, de forma transparente, esto relacionados somente os ativos tradicionais. A outra metade do valor est no conjunto de ativos que os balanos no conseguem captar e exprimir os intangveis. neles que est o verdadeiro valor diferencial. Alm de possurem valores intrnsecos claros, os intangveis tambm potencializam valor nos ativos tangveis e mutuamente entre si.

Ativo intangvel s tem valor quando percebido pelos stakeholders da corporao. H uma distncia entre aquilo que apenas a empresa conhece e a maneira como o mercado a enxerga e remunera. Elementos como Transparncia, tica, Abertura, Clareza Estratgica, Foco e Posicionamento Vantajoso de Mercado so ativos fundamentais ao sucesso das empresas em seu rduo desafio de fazer seus stakeholders perceberem seu valor diferencial perante os concorrentes.

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www.ativosintangiveis.net

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