UNIVERSITATEA „Andrei Şaguna” CONSTANŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ȘI

ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT
ANUL UNIVERSITAR: 2022 - 2023
Semestrul 3

Constanța
2022
TEMATICĂ:

1: COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL – NOŢIUNI INTRODUCTIVE

2. ÎNVĂŢAREA ŞI PERSONALITATEA (I)
3. ÎNVĂŢAREA ŞI PERSONALITATEA (II)
4. PERCEPŢIA ŞI ATRIBUIREA (I)
5. PERCEPŢIA ŞI ATRIBUIREA (II)
6. VALORILE ŞI ATITUDINILE
7. MOTIVAŢIA ŞI COMPORTAMENTUL ÎN MUNCĂ
8. GRUPURILE ŞI ECHIPA (I)
9. GRUPURILE ŞI ECHIPA (II)
10. LEADERSHIPUL
11. STILURILE DE CONDUCERE
12. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
13. STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ
14. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

BIBLIOGRAFIE:
1. MOLDOVEANU GEORGE, Analiză şi comportament organizaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2010;
2. POPESCU I. DOINA, Comportament organizaţional, Editura ASE, Bucureşti,
2010;
3. VLĂSCEANU MIHAELA, Organizaţii şi comportament organizaţional,
Editura Polirom, Iaşi, 2007;

2
 CUPRINS:

CURSUL 1: COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL – NOŢIUNI INTRODUCTIVE...........4

1.1. Comportamentul organizaţional – definire...........................................................................4
1.2. Domeniul de studiu al comportamentului organizaţional.....................................................4
1.3. Organizaţia cadru de muncă.................................................................................................7
CURSUL 2,3: ÎNVĂŢAREA ŞI PERSONALITATEA.................................................................8
2.1. Definirea învăţării şi particularităţile sale.............................................................................8
2.2. Personalitatea şi comportamentul în muncă.......................................................................10
2.3. Tipuri de personalităţi şi influenţe ale acestora asupra procesului muncii.........................14
CURSUL 4,5: PERCEPŢIA ŞI ATRIBUIREA............................................................................18
4.1. Definirea percepţiei şi rolul ei în organizaţii......................................................................18
4.2. Definirea atribuirii şi rolul său în perceperea cauzelor comportamentului în muncă.........22
CURSUL 6: VALORILE ŞI ATITUDINILE...............................................................................24
6.1. Definirea valorilor..............................................................................................................24
6.2. Definirea, formarea şi schimbarea atitudinilor...................................................................24
6.3. Satisfacţia în muncă şi factorii săi......................................................................................26
CURSUL 7: MOTIVAŢIA ŞI COMPORTAMENTUL ÎN MUNCĂ.........................................29
7.1. Abordări psihologice ale motivaţiei...................................................................................29
7.2. Abordări conceptuale ale motivaţiei în muncă...................................................................29
CURSUL 8,9: GRUPURILE ŞI ECHIPA.....................................................................................34
8.1. Definiţie şi tipuri de grupuri...............................................................................................34
8.2. Echipa şi munca în echipă..................................................................................................38
8.3. Asemănări şi deosebiri între grup şi echipă........................................................................41
CURSUL 10: LEADERSHIPUL...................................................................................................44
10.1. Definiţie şi trăsături..........................................................................................................44
10.2. Comportamentul liderului spontan şi al liderului desemnat.............................................45
10.3. Leadershipul participativ şi transformaţional...................................................................46
CURSUL 11: STILURILE DE CONDUCERE............................................................................48
11.1. Tipologia stilurilor de conducere......................................................................................48
11.1.1. Tipologii unidimensionale.........................................................................................48
11.1.2. Tipologii bidimensionale...........................................................................................50
11.2. Cerințele stilului de conducere performant.......................................................................51
CURSUL 12: CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ......................................................................52
12.1. Tipuri de culturi organizaţionale......................................................................................52
12.2. Factorii ce influenţează cultura organizaţională...............................................................54
CURSUL 13: STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ.................................................................56
13.1. Conceptul de structură organizaţională............................................................................56
CURSUL 14: COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ...........................................................59
14.1. Comunicarea organizaţională – delimitări conceptuale....................................................59
14.2. Comunicarea formală.......................................................................................................59
14.3. Comunicarea informală....................................................................................................59
ACTIVITĂŢI DE SEMINAR.......................................................................................................62

3
 CURSUL 1: COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL – NOŢIUNI INTRODUCTIVE

1.1. Comportamentul organizaţional – definire.

De ce să studiem comportamentul organizaţional?
Este interesant– pentru că se referă la oameni şi la natura umană;
Este important – pentru că ceea ce se întâmplă în organizaţii are adesea un
impact profund asupra oamenilor (fie că aceştia sunt salariaţi, manageri sau consumatori). În
final, se conştientizează tot mai mult că „problemele oamenilor” sunt  la baza succesului sau
falimentului organizaţiilor.
Comportamentul organizaţional se referă la ceea ce se întâmplă în organizaţii. Fiecare
dintre noi face parte, într-un fel sau altul, dintr-o organizaţie în care trăim, muncim, învăţăm
şi de ce nu, ne relaxăm. În viaţa de zi cu zi organizaţiile şi oamenii care le fac să
funcţioneze sunt supuşi unor provocări diverse. Societatea cere ca performanţa ridicată şi
calitatea vieţii să meargă mână în mână, consideră etica şi responsabilitatea socială valori
cheie, respectă potenţialul diversităţii culturale şi demografice, acceptă influenţele globalizării
în viaţa de zi cu zi şi în competitivitatea organizaţiilor.
În acest context comportamentul organizaţional oferă multe cunoştinţe valoroase şi
posibilitatea de a înţelege o serie de fenomene.
Ce este comportamentul organizaţional?
O definiţie formală pentru comportamentul organizaţional poate fi următoarea: “studiul
indivizilor şi grupurilor în organizaţii”.” Implică înţelegerea, previziunea şi controlul
comportamentului uman”. Definiţiile cele mai cunoscute urmează o anumită linie: “ studiul şi
înţelegerea comportamentului individual şi de grup, a modelelor şi structurilor pentru a
îmbunătăţi performanţa şi eficienţa organizaţiei.”
Termenul „comportament organizaţional” este folosit impropriu, pentru că foarte rar toţi
membrii unei organizaţii, exceptând probabil unele organizaţii foarte mici, se comportă într-un
mod care să reprezinte organizaţia ca întreg. În practică trebuie să ne referim la comportamentul
indivizilor şi al grupurilor de oameni în cadrul unei organizaţii.
Combinaţia “comportament organizaţional” a devenit comună şi este larg folosită pentru a
face referire la o serie foarte mare de influenţe, relaţionări, modele şi comportamente ale
oamenilor în cadrul organizaţiilor.

1.2. Domeniul de studiu al comportamentului organizaţional

Comportamentul oamenilor nu poate fi studiat izolat. Este importantă înţelegerea relaţiilor
cu celelalte variabile care sunt incluse în întreaga organizaţie. Studiul comportamentului
organizaţional implică înţelegerea:
a) comportamentului oamenilor;
b) procesului de management;
c) contextului organizaţional în care are loc procesul de management;
d) proceselor organizaţionale şi a muncii;
e) interacţiunilor cu mediul extern din care face parte organizaţia.
Toate acestea ne oferă un cadru pentru studiu. Întrebarea care apare este dacă ar trebui
să ne preocupe doar ceea ce se întâmplă în cadrul organizaţiilor. Există o relaţie de
reciprocitate între ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiilor şi ceea ce se întâmplă în
exterior. Wilson consideră că trebuie să privim şi în afara a ceea ce considerăm în mod
obişnuit o organizaţie şi să gândim procesul muncii în termeni mai largi. Pornind de la
4
variabilele descrise mai sus se pot identifica patru dimensiuni care influenţează colectiv
comportamentul în organizaţii: individul, grupul, organizaţia şi mediul.
Comportamentul organizaţional poate fi analizat la toate aceste niveluri. Tipurile de
comportament observat şi problemele pe care le diagnosticăm depind de nivelul de analiză.
Spre exemplu o dispută între managerul unui magazin şi responsabilul cu aprovizionarea poate
fi analizată diferit, depinzând de cum este privită: ca un conflict între personalităţi (la nivel
individual), o problemă între membrii unui grup (nivel de grup) sau un conflict între doi şefi
ai unor departamente (nivel organizaţional). Trebuie luate în considerare toate nivelurile pentru
a avea un diagnostic bun al problemei.
Organizaţiile sunt constituite din indivizi. Individul este o componentă centrală a
comportamentului organizaţional şi o parte necesară a oricărei situaţii comportamentale, fie că
acţionează individual sau ca parte a unui grup, ca răspuns la aşteptările organizaţiei, sau ca
rezultat al influenţelor mediului. Fiecare individ aduce în organizaţie o istorie de atitudini,
valori şi experienţe. Indivizii au personalităţi unice care creează predispoziţii pentru anumite
comportamente. Acolo unde nevoile individului şi cerinţele organizaţiei sunt incompatibile pot
apare situaţii de frustrare şi conflict. Intră în sarcinile managerilor să creeze un mediu care să
permită satisfacerea nevoilor indivizilor şi în acelaşi timp atingerea obiectivelor
organizaţionale.
Grupurile există în toate organizaţiile şi sunt esenţiale pentru funcţionarea şi
performanţa acestora. Organizaţiile cuprind grupuri de oameni şi aproape oricine dintr-o
organizaţie va fi membru al unuia nici unul dintre ei nu le-ar accepta în afara grupului.
Comportamentul membrilor grupului poate fi influenţat de dinamica grupului, rolurile în grup
şi de statut. Presiunile grupului pot avea influenţe asupra comportamentului şi performanţei
indivizilor. Înţelegerea structurii şi comportamentului grupurilor aduce cunoştinţe
complementare comportamentului individual.
Indivizii şi grupurile interacţionează în cadrul structurii organizaţiei formale.
Structura şi locul oamenilor în aceasta influenţează orice interacţiune socială şi le oferă
anumitor indivizi puterea şi autoritatea de a-i influenţa pe alţii. Modul în care sunt
comunicate informaţiile şi sunt luate deciziile este influenţat de structură. Structura este creată
de management pentru a stabili relaţii între indivizi şi grupuri, pentru a oferi ordine şi a
direcţiona sistematizat eforturile organizaţiei spre activităţi care să ducă la îndeplinirea
obiectivelor. Prin intermediul structurii formale oamenii duc la îndeplinire activităţile lor pentru
a atinge scopuri şi obiective.
Comportamentul este influenţat de structura organizaţiei, de tehnologie, stilurile de
leadership şi sistemul de management prin care procesele organizaţionale sunt planificate,
direcţionate şi controlate. Atenţia trebuie orientată spre impactul structurii şi a
managementului supra comportamentului oamenilor care fac parte din organizaţie.
Organizaţia funcţionează ca parte a unui mediu extern larg. Mediul influenţează
organizaţia prin dezvoltare tehnologică şi ştiinţifică, fluctuaţii economice, influenţe sociale şi
culturale şi acţiuni guvernamentale. Efectele operaţiilor organizaţiei în mediul său sunt
reflectate de valorificarea oportunităţilor şi diminuarea riscurilor, respectiv atingerea cu succes
a scopurilor şi obiectivelor. Rata crescută a schimbării factorilor de mediu subliniază nevoia
de a studia organizaţia per total şi procesele prin care organizaţia încearcă să se adapteze
cerinţelor externe.
Aceste dimensiuni (descrise mai sus) oferă două abordări ale înţelegerii

5
comportamentului uman în organizaţii care sunt legate dar contrastează una cu cealaltă.
Ele prezintă un număr de modalităţi de studiu al subiectului la niveluri de analiză diferite.
Abordarea psihologică pune accentul pe indivizii din care este formată
organizaţia. Aspectele psihologice sunt importante dar, prin ele însele, oferă o privire
prea îngustă pentru înţelegerea comportamentului organizaţional. Ceea ce interesează nu
este complexitatea caracteristicilor şi diferenţelor dintre indivizi în sine ci comportamentul şi
managementul oamenilor într-un cadru organizaţional.
Abordarea sociologică este orientată spre comportamentul oamenilor în societate.
Aspectele sociologice sunt importante şi o serie de autori tind să critice ideile tradiţionale
despre organizaţii şi management. Din nefericire aceste critici nu reuşesc să aducă idei de
îmbunătăţire a performanţei organizaţionale.
Hellriegel, Slocum şi Woodman precizează că „... o posibilitate de a vedea de ce
oamenii se comportă într-un anumit fel este aceea de a privi organizaţia ca un iceberg.
Ceea ce scufundă navele nu este întotdeauna ceea ce marinarii pot să vadă, ci mai
degrabă ceea ce nu pot să vadă.”
Partea vizibilă, aspectele formale este percepută mai uşor şi este însăşi
organizaţia. Este la fel de important de a ne concentra asupra a ceea ce nu se poate vedea,
partea acoperită, aspectele comportamentale.
Pentru a fi un manager eficient este necesară o combinaţie de cunoştinţe şi
experienţă. Nici una dintre ele separat nu este suficientă. Chiar dacă cunoaştem principii
de comportament organizaţional acest fapt nu garantează că vom fi capabili să le
aplicăm. Avem nevoie de practică şi experienţă. Termenul „învăţare experienţială” se referă
la a învăţa din propriile experienţe. Pe măsură ce observăm consecinţele propriului
comportament şi descoperim cum alţii răspund la ceea ce facem vom avea noi cunoştinţe
despre comportamentul uman şi învăţăm cum să fim mai eficienţi atunci când muncim în
grupuri sau în organizaţii. A fi capabil să înveţi din propria experienţă e o abilitate
valoroasă. Experienţa proprie nu este suficientă. Nu învăţăm suficient din ea pentru că viaţa
este foarte complexă şi experienţele proprii sunt limitate. De aceea trebuie să folosim şi ceea
ce alţii au experimentat.
Aproape toţi angajaţii preferă posturi interesante şi care să-i stimuleze.”, „Liderii
organizaţionali eficace au trăsături de personalitate identice.”
Abordarea contextuală în comportamentul organizaţional respinge ideea că principii
universale pot fi aplicate în varii situaţii. Activitatea de management ar fi mult mai uşoară
dacă managerii ar urma un set de principii generale. Ca o regulă generală, nu există
principii simple care să ghideze acţiunile unui manager. Abordarea contextuală explică de ce
nu există un „cel mai bun mod” pentru a crea structuri organizatorice, pentru a motiva
angajaţii, pentru a conduce subordonaţii sau a modera o discuţie de grup. În locul acestui
„cel mai bun mod” există o mulţime de comportamente care pot să fie potrivite pentru o
anumită situaţie şi cel mai potrivit dintre acestea depinde de circumstanţele de la un
moment dat. Abordarea contextuală învaţă managerii să trateze problemele în contextul
situaţiei date, adică să stabilească un diagnostic şi să se adapteze la cerinţele fiecărei situaţii.
Un proverb chinezesc pune în evidenţă foarte bine ceea ce se vrea prin această abordare
„Dacă îi dai unei persoane un peşte o vei hrăni pentru o zi. Dacă o vei învăţa să
pescuiască o vei hrăni pentru o viaţă.”

6
 1.3. Organizaţia cadru de muncă
Studiul comportamentului organizaţional trebuie încadrat în înţelegerea organizaţiilor ca
şi cadru în care se desfăşoară munca. Formal, o organizaţie este definită ca o grupare de
indivizi care muncesc împreună într-o diviziune a muncii pentru a atinge un scop comun.
Această definiţie poate să cuprindă o mare varietate de cluburi, organizaţii non-
guvernamentale, companii, mici afaceri, sindicate, şcoli, spitale etc. Înţelegerea şi aplicaţiile
comportamentului organizaţional vor fi folosite pentru ca aceste organizaţii să fie performante.
Gary Johns le defineşte ca şi „invenţii sociale destinate realizării unor scopuri
comune prin efort de grup”.
,,Organizaţia este un mediu social al cărui scop este de a produce bunuri sau
servicii prin intermediul coordonării eforturilor indivizilor şi a grupurilor din care este
compusă.”
Scopul , misiunea şi strategiile organizaţiilor
Scopul unei organizaţii este cel mai adesea definit prin aceea că organizaţia creează
bunuri şi servicii pentru clienţi. Putem include aici şi organizaţiile non- profit care oferă
servicii pentru beneficiul public: educaţie, ocrotirea sănătăţii, justiţie, construcţii şi întreţinerea
drumurilor etc.
Misiunea şi formularea misiunii au menirea de a concentra atenţia, atât a membrilor
organizaţiei cât şi a celor din exterior asupra scopului. De exemplu un producător de
medicamente poate avea ca şi formulare a misiunii „menţinerea vieţii umane”. Din ce în ce
mai mult misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune clară asupra a ceea ce doreşte
organizaţia pe termen lung – obiective pe termen lung şi aspiraţii. O viziune îndrăzneaţă şi
provocatoare poate atrage atenţia şi poate uni membrii organizaţiei pentru a depune efort şi
a atinge performanţe înalte.
Liderii organizaţiilor din zilele noastre recunosc importanţa oamenilor şi îi pun pe
primul loc. În acelaşi timp înţeleg semnificaţia ideii că oamenii sunt bunul cel mai de preţ al
unei organizaţii.
Comportamentul organizaţional pune accent pe capitalul intelectual ca fiind
reprezentat de suma cunoştinţelor, expertizei şi implicării de care dă dovadă forţa de muncă
a unei organizaţii. Oamenii sunt resurse umane care prin cunoştinţele şi performanţa lor
reuşesc să îndeplinească scopul, misiunea şi strategiile organizaţiei. Numai prin efort uman
pot fi transformate celelalte resurse. Un sondaj al revistei Fortune a reliefat că singurul şi cel
mai bun predictor pentru performanţa şi succesul unei organizaţii a fost abilitatea acesteia de
a atrage, motiva şi reţine oameni talentaţi.

SUBIECTE ORIENTATIVE
1) Comportamentul organizaţional – definiție,
2) La ce se referă și de ce este importantă studierea comportamentului organizațional.
3) Dimensiunile care influenţează comportamentul organizaţional – enumerare descriptivă.
4) Abordări ale înțelegerii comportamentului uman în organizații – enumerare. Abordarea
psihologică – descriere.
5) Abordări ale înțelegerii comportamentului uman în organizații – enumerare. Abordarea
sociologică – descriere.
6) Organizația – definiție.
7) Scopul și misiunea organizației – descriere.

7
 CURSUL 2,3: ÎNVĂŢAREA ŞI PERSONALITATEA

2.1. Definirea învăţării şi particularităţile sale

Învăţarea apare atunci când practica sau experienţa conduce la o schimbare relativ
permanentă în potenţialul comportamental. Cuvintele practică şi experienţă exclud tratarea unor
schimbări de comportament datorate unor factori cum ar fi maturizarea biologică sau
administrarea de medicamente, care duc, de asemenea, la unele modificări de comportament,
care însă nu înseamnă învăţare. (Dacă, de exemplu, am devenit mai relaxaţi în urma administrării
unui tranchilizant, acest fapt nu se datorează învăţării). Practica şi experienţa care provoacă
învăţarea provin dintr-un mediu care oferă feed-back referitor la consecinţele comportamentului.
Specialiştii în fiziologie şi în psihologie deosebesc două feluri de învăţare şi anume:
a) învăţare operantă;
b) învăţare socială.
a) Se vorbeşte despre învăţare operantă când subiectul învaţă să opereze asupra mediului
pentru a ajunge la anumite consecinţe. De exemplu, personalul din vânzări învaţă tehnici eficace
de vânzare pentru a câştiga comisionul şi a evita criticile din partea şefilor lor. Consecinţele
reprezentate prin comision şi critică depind de comportamentele de vânzare pe care le au
vânzătorii. În cadrul învăţării ceea ce se învaţă este conexiunea dintre comportament şi
consecinţe.
b) În afara experimentării directe a consecinţelor, oamenii pot învăţa şi prin observarea
comportamentului celorlalţi. Această formă de învăţare se numeşte învăţare socială. La modul
general, învăţarea socială implică examinarea comportamentului celorlalţi, observarea
consecinţelor pe care le trăiesc aceştia şi gândirea asupra a ceea ce ni s-ar putea întâmpla nouă
înşine dacă am acţiona în acelaşi mod. Dacă aşteptăm consecinţe favorabile, s-ar putea să imităm
comportamentul.
Una dintre cele mai importante consecinţe care susţin comportamentul este consolidarea.
Consolidarea (reinforcement) este procesul prin care stimulii întăresc comportamentele. Astfel,
un consolidator este un stimul care urmează unui comportament şi care creşte sau menţine
probabilitatea acelui comportament. Comisioanele din vânzări şi criticile menţionate mai sus
sunt consolidatori.
Putem deosebi consolidarea pozitivă şi consolidarea negativă.
a) consolidarea pozitivă – creşte sau menţine probabilitatea unui anumit
comportament prin aplicarea sau adăugarea unui stimul la situaţia în discuţie.
În general, consolidatorii pozitivi tind să fie lucruri plăcute cum ar fi: apreciere, bani sau
succes în afaceri. Totuşi, nu toţi stimulii plăcuţi sunt neapărat consolidatori pozitivi. De exemplu,
o apreciere favorabilă pe care un profesor o poate acorda unui student în urma unui răspuns
corect, nu devine neapărat un consolidator pozitiv al unui comportament de studiu intens. Ceva
este un consolidator pozitiv numai dacă aplicarea sa creşte sau menţine apariţia unui anumit
comportament.
b) consolidarea negativă - îndepărtarea unui stimul care conduce la creşterea sau
menţinerea probabilităţii unui anumit comportament. De asemenea, este vorba de consolidare
negativă atunci când un răspuns previne apariţia unui anumit eveniment sau stimul. De exemplu,
managerii care îşi cicălesc permanent subordonaţii, exceptând atunci când lucrează din greu,
încearcă să folosească consolidarea negativă. Singurul mod în care subalternii pot scăpa de

8
cicăleală este să muncească din greu şi să fie ascultători. Cicăleala menţine probabilitatea unor
răspunsuri productive prin renunţarea la ea.
O altă formă uzuală de consolidare negativă sunt regulile şi reglementările care au ataşate
penalităţi pentru nerespectarea lor.
Consolidatorii negativi tind să fie, în general, lucruri neplăcute cum ar fi cicăleala sau
ameninţarea amenzilor.
Există două tipuri principale de strategii de consolidare şi anume:
a) consolidare continuă şi imediată;
b) consolidare parţială şi amânată.
a) Vorbim despre consolidarea continuă şi imediată atunci când consolidatorul este
aplicat ori de câte ori apare comportamentul de interes, iar aplicarea acestuia are loc imediat
după apariţie, fără nici o întârziere. Consolidarea continuă şi imediată duce la achiziţionarea
rapidă a răspunsului (a comportamentului) dorit. Există situaţii de muncă în care se urmăreşte
corectarea rapidă a comportamentului unor angajaţi. De exemplu, vom considera exemplul unui
angajat cu rezultate bune în muncă, care însă are tendinţa să întârzie la program. Consolidarea
comportamentului de punctualitate de către şeful acestuia s-ar putea face prin ameninţarea cu
retrogradarea sau concedierea pe de o parte, iar pe de altă parte, prin complimente şi încurajări în
situaţiile în care angajatul nu întârzie. Pentru a modifica comportamentul angajatului cât se poate
de repede, supraveghetorul ar trebui să stea el însuşi la uşa biroului în fiecare dimineaţă, pentru a
asigura aceşti consolidatori imediat şi regulat.
Comportamentul pe care indivizii îl învaţă în astfel de condiţii, tinde să nu persiste atunci
când frecvenţa consolidării scade sau aceasta este oprită.
b) Comportamentul tinde să fie persistent atunci când este învăţat în condiţii de
consolidare parţială şi amânată. Acest tip de consolidare apare atunci când în timpul învăţării,
nu toate situaţiile de comportament sunt consolidate sau atunci când trece o anumită perioadă de
timp între apariţia comportamentului şi consolidarea lui. În cele mai multe cazuri,
supraveghetorul care doreşte să consolideze punctualitatea la serviciu ştie că nu va fi capabil să
stea în fiecare dimineaţă la uşa atelierului pentru a-şi complimenta formaţia pentru punctualitatea
sa. Dată fiind această constrângere, supraveghetorul va lăuda punctualitatea ocazional, mai
târziu, în timpul zilei. Aceasta va creşte persistenţa punctualităţii şi va reduce dependenţa
subordonaţilor faţă de monitorizarea şefului.
În concluzie, consolidarea continuă, imediată, facilitează învăţarea rapidă, în timp ce
consolidarea amânată, parţială, facilitează învăţarea persistentă.
Atât consolidarea pozitivă cât şi cea negativă pot realiza creşterea probabilităţii diferitelor
comportamente legate de muncă.
În multe situaţii ne întâlnim, însă, cu comportamente învăţate pe care am dori să le oprim.
Există două strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament învăţat:
a) extincţia reprezintă abandonarea graduală a comportamentului ca urmare a
încetării consolidării. De exemplu, un vânzător încetează să mai dea telefon unui client vechi
după ce i-a făcut zece vizite fără a primi nici o comandă.
b) sancţiunea sau pedepsirea implică aplicarea unui stimul neplăcut, potrivnic, ca
urmare a unui comportament nedorit. Teoretic, acest lucru ar trebui să reducă probabilitatea
răspunsului atunci când cel implicat învaţă că acel comportament conduce la consecinţe nedorite.
Sancţiunea şi consolidarea negativă nu reprezintă acelaşi lucru. În consolidarea negativă, un
stimul ameninţător este îndepărtat ca urmare a unui anumit comportament, crescând
probabilitatea acelui comportament. În cazul sancţionării, un stimul ameninţător este aplicat după
9
un anumit comportament, scăzând probabilitatea acelui comportament. Dacă un şef îşi va critica
secretara pe care o găseşte folosind la birou telefonul în interes personal, ne aşteptăm să întâlnim
mai rar acest comportament în viitor. Teoretic, sancţiunea ar trebui să fie utilă pentru eliminarea
comportamentului nedorit. Sancţiunea are, însă, câteva caracteristici proprii care îi limitează
adesea eficacitatea în stoparea activităţii nedorite. Astfel, deşi sancţiunea asigură un semnal clar
referitor la activităţile nepotrivite, ea nu demonstrează singură care sunt activităţile ce ar trebui
să înlocuiască răspunsul sancţionat. Atât timp cât nu se asigură un comportament alternativ
consolidat, sancţiunea va suprima doar temporar răspunsul nedorit. Atunci când nu va mai exista
supraveghere, răspunsul va tinde să reapară. Monitorizarea continuă este consumatoare de timp,
iar indivizii devin experţi în a învăţa care este momentul potrivit pentru a-şi continua activitatea
interzisă.
A doua problemă a sancţiunii este aceea că are tendinţa să provoace o reacţie emoţională
puternică din partea individului pedepsit. Aceasta este mai probabilă atunci când pedepsirea s-a
făcut la mânie sau este percepută ca incorectă. Înainte de a sancţiona, managerii ar trebui să se
asigure că propriile lor emoţii sunt sub control şi trebuie să evite, în general, pedepsirea în faţa
altora.
În afară de asigurarea unui răspuns alternativ corect şi de limitare a emoţiilor implicate în
pedepsire există alte câteva principii care pot creşte eficacitatea sancţiunii. Acestea sunt:
a) asigurarea că pedeapsa aleasă are cu adevărat un efect descurajator.
b) sancţionarea imediată a comportamentelor nedorite (nu mai târziu).
c) evitarea recompensării comportamentelor nedorite înainte sau după sancţionare.
(uneori, managerii se simt vinovaţi pentru pedepsele acordate subordonaţilor lor ca urmare a
încălcării unor reguli şi încearcă imediat să le repare printr-o manifestare de simpatie şi
afecţiune).
d) evitarea sancţionării din neatenţie (de exemplu: funcţionarii guvernamentali care
dezvăluie practici ineficiente sau risipitoare se pot trezi retrogradaţi).
În cele prezentate mai sus s-a arătat modul în care organizaţiile şi managerii pot utiliza
principiile învăţării pentru a dirija comportamentul membrilor organizaţiei. Totuşi,
angajaţii pot utiliza principiile învăţării pentru a-şi conduce propriul comportament, făcând astfel
mai puţin necesar controlul extern. Procesul este denumit autoconducere şi se leagă de învăţarea
socială. Procesul de bază implică observarea comportamentului cuiva, compararea
comportamentului cu un standard şi autorecompensarea în cazul în care comportamentul atinge
standardul.
Este important de reţinut că datorită diferenţelor de personalitate, oamenii nu reacţionează
în acelaşi fel la consolidare sau sancţionare. Pe de altă parte, experienţa de învăţare poate modela
în realitate personalitatea cuiva.

2.2. Personalitatea şi comportamentul în muncă

Personalitatea poate fi definită în mai multe feluri. În accepţiunea sa mai largă termenul de
personalitate defineşte „fiinţa umană considerată în existenţa ei socială şi înzestrarea ei
culturală.” Personalitatea integrează în sine ca sistem „organismul individului, structurile
psihice umane şi, totodată, relaţiile sociale în care omul este prins, ca şi mijloacele culturale de
care dispune.”
Personalitatea este, la nivelul omului integral, un sistem bio – psiho – socio -cultural, care
se constituie fundamental, în condiţiile existenţei şi activităţii din primele etape ale dezvoltării în
societate.

10
 Deşi ea se modelează sub influenţa factorilor de mediu, anumite laturi ale sale rămân
relativ stabile în timp. Cine este înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine şi calm, de cele mai
multe ori dovedeşte aceste calităţi şi numai excepţional abdică de la ele.
Cele mai stabile trăsături de personalitate sunt cele de temperament, acestea constituind
latura dinamico-energetică a personalităţii. Temperamentul se manifestă sub aspectul energiei,
rapidităţii, regularităţii şi intensităţii proceselor psihice. Având o bază ereditară puternică,
temperamentul nu poate fi modificat prin educaţie decât într-o mică măsură. Temperamentul a
fost pus în legătură fie cu constituţia fizică, fie cu particularităţile sistemului nervos.
Există câteva clasificări ale tipurilor de temperament, cea mai cunoscută consemnând patru
tipuri temperamentale: sangvinic, flegmatic, melancolic şi coleric.
O altă latură a personalităţii, caracterul, reuneşte însuşiri sau particularităţi privind relaţiile
pe care le întreţine subiectul cu lumea şi valorile după care el se conduce. În timp ce
temperamentul rezultă din particularităţi morfo-funcţionale şi nu este condiţionat de conştiinţă, la
formarea caracterului participă judecăţile de valoare, iar pentru felul cum se comportă subiectul
poartă o anumită responsabilitate morală. Caracterul prezintă un important aspect etico-social,
cuprinzând orientarea, atitudinea şi interesele omului în raport cu cele din jur. Este în principal
un ansamblu de atitudini-valori, trăsăturile de caracter constând în modul de raportare la
diversele laturi ale realităţii, inclusiv activitatea proprie.
După modul cum omul se raportează la o activitate (atitudine motivată sau nu, hărnicie sau
delăsare, conştiinciozitate sau neglijenţă), apreciem una sau alta dintre trăsăturile de caracter.
Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire), cât şi aspecte
afective (emoţii şi sentimente). În relaţiile interumane, atitudinile pot include conotaţii pozitive –
de apropiere sau conotaţii negative – de antipatie sau de dispreţ.Adesea, atitudinile oamenilor par
a fi doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezintă demersul cognitiv şi
afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală proprie fiecărei personalităţi.
Atitudinile se formează în procesul de comunicare; influenţarea reciprocă a indivizilor din
punct de atitudinal este mijlocită tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei
atitudini este cel motivaţional-emoţional.
Atiudinea este privită ca o dispoziţie internă a individului şi reacţiile sale faţă de un obiect.
O atitudine este o tendinţă spre acţiune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine astfel o
valoare pozitivă sau negativă.
Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. De interes pentru cei care
conduc grupuri este faptul de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele
şi care este legătura dintre motivaţie, atitudine şi comportament.
Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit; ele sunt stări psihice manifeste prin
comportament verbal, acţional etc. Ele se formează prin învăţare, fiind acumulate prin experienţe
unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite.
Structura internă a atitudinilor presupune următoarele elemente: afective (emoţii, trăiri,
sentimente şi reacţii fiziologice asociate), cognitive (cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi
proprietăţile sale) şi comportamentale (intenţionalitatea acţiunii).
A treia latură a personalităţii este reprezentată de aptitudini, care formează latura
instrumentală şi executivă a personalităţii. Aptitudinea este ceea ce permite diferenţierea
indivizilor atunci când, la o educaţie egală, îi privim din unghiul randamentului. Aptitudinea
arată ce poate individul şi nu ce ştie el. Un om este inteligent în măsura în care extrage dintr-un
minimum de cunoştinţe un maxim de efect.

11
 Aptitudinea depinde de ereditate dar nu este oferită nemijlocit de ea, ci se făureşte în
condiţiile prilejuite de activitate. Întregul proces de dezvoltare economică şi socială este un
proces de creare de noi aptitudini.
Aptitudinea, ca sistem operaţional eficient, se investeşte în activitate şi se apreciază după
rezultatele obţinute. După calitatea executării unei activităţi (intelectuale, artistice, tehnice,
practice) apreciem o persoană ca fiind sau nu capabilă, determinăm nivelul aptitudinilor sale.
Atitudinile caracteriale şi aptitudinile implicate în rolurile profesionale nu sunt disociate
unele de altele, ci atitudinile fie propulsează şi valorizează aptitudinile corespunzătoare, fie le
frânează şi le devalorizează.
Trăsăturile de temperament şi cele de caracter, împreună cu aptitudinile se structurează
într-un mod diferit la fiecare individ, formând anumite trăsături globale, care caracterizează pe
om în ansamblul său. Asemenea trăsături globale cu impact direct asupra comportamentului
în muncă sunt: respectul de sine, locul controlului, introversiune / extraversiune,
autoritarism şi dogmatism, credibilitatea şi conştiinciozitatea.
a) respectul de sine poate fi definit ca fiind părerea sau convingerea referitoare la
propria persoană sau la propria valoare; este modul în care ne vedem pe noi înşine ca
individualităţi. Cercetările arată că respectul de sine cultivat la copii de vârstă şcolară dezvoltă
independenţa, creativitatea şi capacitatea de afirmare a acestora. Oamenii cu un mare respect de
sine pot fi capabili de a da sau de a primi cu uşurinţă afecţiune, au importante scopuri în
realizarea personală şi dispun de multă energie pentru a-şi atinge scopul. Indivizii cu respect de
sine dezvoltat se orientează către obţinerea unor funcţii înalte şi îşi asumă mai multe riscuri în
ocuparea unui loc de muncă.
b) autorul noţiunii locul controlului este considerat Julian B. Rotter. Locul
controlului este o trăsătură de personalitate care se referă la tendinţa indivizilor de a atribui
evenimentele care le afectează viaţa fie propriilor acţiuni, fie unor forţe externe; este măsura în
care fiecare consideră căşi poate controla propriul destin. Conceptul de “locul controlului” este
asemănător cu cel de “atribuire” introdus în vocabularul psihologiei de către Fritz Heider. Pentru
Heider, atribuirea este căutarea de către individ a cauzelor unui eveniment, care pot fi personale
sau impersonale. Ideea centrală în teoria atribuirii este aceea conform căreia conduitele rezultă
din sau se datorează unor forţe provenind fie de la persoane, fie de la mediu. În primul caz, este
vorba de cauzalitate internă sau de factori dispoziţionali; în al doilea caz de cauzalitate externă
sau de factori situaţionali.
Conform concepţiei lui Rotter vorbim de “control intern” atunci când individul consideră
că evenimentele ori consolidările depind de propriul său comportament sau de caracteristicile şi
capacităţile inerente lui, ceea ce ar putea fi tradus în termeni de atribuire de cauzalitate internă.
Însă comportamentul poate fi perceput ca fiind în afara controlului intern al individului; el
poate fi sub controlul elementelor exterioare individului, cum ar fi destinul, întâmplarea, puterea
celuilalt. Asemenea percepere şi interpretare a unui eveniment se datorează, în opinia lui Rotter,
unei credinţe în “controlul extern”.
Locul controlului are implicaţii numeroase în activitatea profesională. Astfel, oamenii cu
locul controlului intern au puternice motivaţii în muncă, sunt dispuşi la eforturi mari care să le
aducă performanţe profesionale, obţin salarii mai mari sau creşteri materiale şi manifestă mai
puţină anxietate în muncă decât cei cu locul controlului extern.
c) introversiune / extraversiune - aceste noţiuni au fost utilizate pentru prima dată
de către psihiatrul elveţian Carl Gustav Jung. Introversiunea şi extraversiunea sunt trăsături care
se referă la modul cum individul intră în relaţie cu lumea exterioară.
12
 Introvertire se numeşte o întoarcere spre interior a energiei psihice. Acest lucru exprimă un
raport negativ al subiectului cu obiectul. Interesul nu se deplasează spre obiect, ci se retrage
dinspre el, îndărăt asupra subiectului. Cel care are o atitudine introvertită, gândeşte, simte şi
acţionează într-un mod care lasă clar să se vadă că subiectul este motivaţia principală, în timp ce
obiectului îi revine o valoare cel mult secundară. Introvertirea poate avea un caracter mai
degrabă intelectual sau mai degrabă bazat pe sentiment, după cum poate fi caracterizat şi prin
intuiţie sau senzaţie. Dacă introvertirea este atitudinea obişnuită se vorbeşte despre tip
introvertit.”Cu alte cuvinte, introvertitul nu reţine din mediul înconjurător decât ceea ce îl
priveşte pe el însuşi. Introvertitul este predispus la meditaţie, preferă singurătatea, are o gândire
abstractă, aptitudini la matematică. Persoanele care fac parte din această categorie sunt
introspectivi, liniştiţi, rezervaţi, distanţi. Au o lume interioară foarte bogată. Ei evită riscurile şi
responsabilităţile sociale. Serioşi, exigenţi, îşi controlează bine sentimentele şi
atitudinile.Introvertiţii ajung să ocupe poziţii ce necesită multă reflecţie, analiză şi sensibilitate.
Asemenea posturi există într-o multitudine de compartimente dintr-o întreprindere, cum ar fi:
contabilitate, oficiul de calcul, de personal.
Cercetările au demonstrat că introvertitul face mai puţine greşeli în activitatea de
supraveghere a stimulilor rari, decât extravertitul, fiind capabil de o atenţie mult mai vigilentă.
Despre tipul extravertit Jung notează (“Puterea sufletului – Descrierea tipurilor
psihologice”, Editura Anima, Bucureşti, 1994, pag. 178): “Interesul şi atenţia extravertitului sunt
îndreptate statornic spre evenimentele obiective, în primul rând spre cele ale imediatei vecinătăţi.
Nu numai persoanele, dar şi lucrurile din jur îi captivează interesul. În mod analog, acţiunea îi
este şi ea determinată de influenţa persoanelor şi lucrurilor din jur; se raportează la date şi
motivaţii obiective şi pare întru totul explicabilă prin acestea.”
Extravertitul intră în relaţie cu lumea exterioară, reţine obiectele, faptele externe ca mijloc
de cunoaştere a lui însuşi şi a altora. Extravertitul este sociabil, are o gândire concretă şi realistă,
are aptitudini spre ştiinţele naturii şi spre activităţi sociale. Tipul de personalitate extrovertită
care se caracterizează prin expansivitate, sociabilitate, tendinţe spre relaţionare şi contact,
comunicativitate, etc. Persoanele aparţinând acestui tip de personalitate lucrează bine în grup şi
îşi asumă cu uşurinţă responsabilităţi sociale. Preferă mişcarea, au un control redus al
sentimentelor, sunt optimişti, veseli şi au un simţ practic deosebit. Extravertiţii deseori ocupă
poziţii manageriale de nivel inferior (de supervizor) şi sunt foarte buni ca reprezentanţi de
vânzări.
d) autoritarism şi dogmatism
Autoritarismul se referă la concepţia indivizilor despre autoritate. Mai exact, o orientare
autoritară se caracterizează prin convingerea fermă că este just şi indicat să se facă diferenţiere
între indivizi după statutul şi puterea fiecăruia.
Pe de altă parte neautoritarii consideră, în general, că diferenţele de statut şi de putere
trebuie minimalizate, că modificarea socială poate fi constructivă şi că oamenii trebuie să fie mai
răbdători şi mai puţin critici cu cei din jur.
Implicaţiile acestei trăsături în comportamentul de muncă sunt diferite. Astfel, cercetările
arată, că angajaţii cu un pronunţat autoritarism obţin performanţe mai bune sub un control şi
supraveghere rigide, în timp ce indivizii cu un autoritarism mai slab obţin performanţe mai bune
sub o supraveghere participativă.
Dogmatismul se referă la un stil cognitiv aparte, caracterizat prin gândire închisă şi
inflexibilitate. Această însuşire are impact direct în luarea deciziilor manageriale. S-a observat că

13
managerii dogmatici au tendinţa de a lua repede decizii, bazate pe o informare superficială şi
recurg la confidenţialitate atunci când îşi corectează deciziile.
e) credibilitatea este o trăsătură de personalitate care se referă la respectarea de către
indivizi a unui comportament consecvent. Indivizii văzuţi ca responsabili, cu încredere în sine,
constanţi şi credibili sunt consideraţi colegi agreabili şi membri de grup care vor coopera în
realizarea scopurilor acestuia. Este foarte important ca procesul recrutării şi selecţiei personalului
să se bazeze pe informaţii suficiente referitoare la credibilitatea candidaţilor.
f) conştiinciozitatea este o trăsătură de personalitate esenţială pentru succesul
profesional. Conştiinciozitatea înseamnă a fi responsabil, organizat, corect şi perseverent. Unii
cercetători afirmă că prezenţa conştiinciozităţii prezice performanţa pentru orice tip de profesie –
de la cele manageriale şi din domeniul comerţului până la muncile calificate şi semicalificate.
Totuşi conştiinciozitatea nu poate fi folosită ca un indicator standard al performanţei
profesionale pentru toate meseriile. Pentru muncile creative conştiinciozitatea poate fi mai
degrabă piedică.
Indiferent de felul meseriilor sau profesiilor, performanţe înalte nu se pot obţine fără
conştiinciozitate. Managerii ar trebui să pună de acord stilurile lor manageriale şi repartizarea
sarcinilor de muncă cu personalităţile oamenilor din subordine.
Totuşi, nu trebuie pierdut din vedere faptul că deşi personalitatea stă la baza
comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei, datorită abilităţilor
exprimate diferit în contexte diferite.
În abordările teoretice ale managementului ştiinţific, angajaţii îşi onorează obiectivele în
mod raţional, logic. Dar realitatea ne contrazice. Emoţiile sunt reacţii umane complexe care
implică persoana din punct de vedere biologic, psihologic, social, reacţii pe care le resimte un
individ relativ la eforturile pe care le face un individ de-a lungul vieţii sale în raport cu
obiectivele sale.
Comportamentul emoţional de fiecare zi este caracterizat prin acţiuni mânate de furie,
bucurie sau gelozie, mai ales în condiţiile în care unii manageri folosesc frica pentru a motiva,
alţii blândeţea sau gentileţea.
Persuasiunea reprezintă un act de comunicare finalizat cu transformări în mentalul unui
individ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că acceptă schimbarea
comportamentală.
Mesajele de persuadare sunt mai credibile dacă sursa are o imagine puternică, este
competentă şi credibilă şi dacă prezintă afinităţi cu individul-ţintă. Succesul persuadării depinde
de natura ţintei (vârstă, sex, zestre culturală), dar şi de calitatea mesajelor emise de
sursă.Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor în vederea realizării unor
acţiuni în discordanţă cu propriile interese, fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre
propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează.

2.3. Tipuri de personalităţi şi influenţe ale acestora asupra procesului muncii

În literatură există mai multe clasificări ale tipurilor de personalitate. Dacă luăm în
consideraţie tipul de temperament, atunci personalitatea se clasifică astfel:
1. tipul de personalitate colerică: se caracterizează prin manifestări inegale,
atitudini extremiste, trecând cu uşurinţă de la entuziasm la pesimism, de la activism debordant la
abandon. Având o rezistenţă inconstantă în activităţile de muncă datorită consumului energetic
neeconomic, colericul acţionează cu toată energia de care dispune la un moment dat fără să-şi
dozeze eforturile în funcţie de mărimea dificultăţilor sau a obstacolelor.
14
 Din această cauză curba randamentului la coleric are numeroase neregularităţi prin
intersectarea cu curba oboselii. Neliniştiţi, agitaţi, plini de elan, acţionează sub impulsul
momentului fiind oamenii marilor iniţiative şi având o mare capacitate de mobilizare proprie şi a
altor persoane. Datorită însă a oboselii sau a plictiselii survenite prin scăderea caracterului de
noutate al acţiunilor întreprinse, colericul abandoneză activitatea înainte de a o finaliza.
Din acest motiv este necesar să fie însoţit de persoane echilibrate care să preia şi să ducă la
bun sfârşit lucrul început. Surprinzător prin tot ceea ce face, colericul dovedeşte în ciuda
caracteristicilor sale temperamentale multă răbdare chiar şi atunci când activitatea îi captează
interesul mai mult timp (cazul cercetării ştiinţifice). Inconstant şi impulsiv, împărţind oamenii în
buni şi răi, prieteni şi duşmani, om al extremelor şi nu al nuanţelor, colericul este un factor de
stres pentru cei din jur, creând stări tensionale în colectivul de muncă.
2. tipul de personalitate sangvinică are o mare rezistenţă în activitatea de muncă în
sensul nu al unei robusteţi fizice deosebite, ci al rezistenţei faţă de fenomenul de oboseală.
Reacţiile persoanelor aparţinând acestui temperament sunt rapide şi adecvate stimulilor,
semnalelor venite din mediu sau de la echipamentul tehnic, având o bună adaptabilitate şi
stăpânire de sine. Sangvinicul acţionează prompt pentru găsirea de soluţii, pentru depăşirea
dificultăţilor şi învingerea obstacolelor, dar măsurile luate de el în acest sens au adesea un
caracter de moment, nu sunt de durată şi profunzime.
În relaţiile interpersonale se remarcă ca o persoană agreabilă, deschisă sufleteşte, cu valenţe
pentru integrarea în grup şi închegarea de prietenii. Robust psihic, suportă mai uşor decât alte
temperamente dificultăţile muncii şi ale vieţii. Cu persoanele aparţinând acestui temperament se
poate discuta în mod deschis, direct, ei având tăria de a privi adevărul în faţă. Mobil, agreabil,
prompt, cu resurse energetice deosebite, sangvinicul reuşeşte cu eforturi mai mici şi de aceea nu
este deosebit de perseverent, uneori manifestând chiar o anumită superficialiate în muncă şi în
raporturile interumane.
3. tipul de personalitate flegmatică are şi el o mare rezistenţă în activităţi, însă
întregul său comportament este dominat de inerţie. Aceasta face ca atât startul cât şi sfârşitul
activităţii să aibă o latenţă foarte mare. Reacţiile lui sunt lente, însă adecvate. Înclinat spre
meditaţie, spirit analitic şi înzestrat cu multă răbdare, flegmaticului i se pot încredinţa lucrări de
anvergură, care se pot realiza în tempoul propriu şi nu presat de termene scurte. Cântăreşte mult
până să adopte o decizie, dar odată decis trece hotărât la acţiune şi este perseverent până la
încăpăţânare în îndeplinirea ei. Refuză compromisurile, luptându-se pentru propriile idei.
Adaptabil mai greu la situaţii noi, preferă lucrurile cunoscute, este reticent faţă de inovaţii, fiind
cunoscut ca o persoană cu manifestări conservatoare. În cazul raporturilor interpersonale este
reţinut şi reticent şi din acest motiv se integrează mai greu în colectivitate. Are prieteni puţini,
aleşi după îndelungate reflecţii, faţă de care manifestă devotament. Sunt lenţi, calmi, meticuloşi.
Nu ocolesc detaliile şi nu abandonează activitatea până nu ajung la rezultat, deşi pentru aceasta
cheltuiesc mai mult timp decât sangvinicii şi colericii. Schimbă greu activitatea, sunt ataşaţi de
ceea ce fac şi sunt disciplinaţi. Se adaptează greu la situaţii noi. De regulă au sentimente foarte
durabile şi stabile.
4. tipul de personalitate melancolică este puţin rezistent din punct de vedere
nervos. Persoanele aparţinând acestui tip obosesc uşor şi sunt susceptibile la stări depresive în
condiţii de suprasolicitare sau stări conflictuale. Este un excelent muncitor pentru activităţile de
rutină, desfăşurate în condiţii cunoscute şi obişnuite, care nu necesită decizii prompte şi reacţii
rapide, ei putând desfăşura activităţi de mare fineţe, dar fără presiune exterioară. Înzestrat cu
multă răbdare, melancolicul are înclinaţie spre analiză, precizie şi minuţiozitate. Fire anxioasă,
15
intră în panică în faţa unor situaţii noi faţă de care reacţiile lui sunt lente, nu întotdeauna
adecvate şi uneori chiar paradoxale. Timid în relaţiile interpersonale, subapreciindu-şi
posibilităţile, se integrează cu dificultate în grup, ataşându-se mai degrabă de persoane şi nu de
colectivitate. El trebuie încurajat chiar prin supraestimarea calităţilor sale pentru a putea face faţă
muncii şi problemelor care apar.
În funcţie de tipul de personalitate se pot defini mai multe tipuri de comportament
profesional:
1. ambiţiosul: are un dezvoltat spirit de competiţie, lucrează într-un ritm alert, având
un randament mare în muncă, îşi asumă responsabilităţi, poziţia în sistemul (organizaţia) din care
face parte este importantă pentru el, manifestând tendinţe de ascensiune socială.
2. conformistul: are o personalitate care aderă la normele grupului, evită să-şi
exprime ideile, fiind de acord cu ceilalţi, este loial şefului, îl preocupă beneficiile companiei şi
caută căi de reducere a costurilor, nu declanşează conflicte, manifestă dorinţa de a fi în
asentimentul celorlalţi.
3. dependentul: este interesat de stabilitatea locului de muncă, având nevoie de un
mediu securizant şi de un salariu fix, evită în mod sistematic situaţiile de competiţie, nu este
preocupat de ascensiunea socială.
4. profesionistul: caută o profesie corespunzătoare aptitudinilor sale profesionale şi
nivelului de cunoştinţe de care dispune, în care meritele să-i fie recunoscute şi în care să existe
condiţii pentru schimb de experienţă; vrea să fie în contact cu noile descoperiri; este creativ,
preferă probleme abstracte, teoretice; apreciază un şef competent cel puţin egal, dacă nu
superior; dispune de o motivaţie cognitivă.
5. omul companiei: vrea să lucreze într-o organizaţie cunoscută, cu clădiri şi utilităţi
moderne, fără program fix, unde activitatea să aibă un status ridicat; confortul, condiţiile de lucru
foarte bune sunt aspecte vizate atunci când caută un loc de muncă (birou elegant, grup
recunoscut, securitate, climat geografic plăcut).
6. tigrul orientat spre sarcină: preferă un ritm alert, dinamic, chiar situaţiile
tensionate; este potrivit pentru activităţile care cer luarea deciziilor într-un timp scurt, asumarea
responsabilităţilor; obţine satisfacţii reale prin munca sa.
7. analistul: îi place să lucreze singur; este un spirit reflexiv, analizează problemele
în profunzime, căutând soluţia optimă; face totul cu pasiune, preferând problemele interesante; în
echipă este omul căruia i se cere frecvent ajutorul.
8. tehnicianul: este priceput în ceea ce face; execută operaţiile în ordine, preferă să
lucreze în probleme de natură aplicativă, să utilizeze îndemânările tehnice decât să descopere
lucruri noi; doreşte o poziţie într-un grup de lucru permanent cu sarcini bine circumscrise.
9. omul de echipă: îşi pune cel mai bine în valoare aptitudinile când lucrează în
grup, în situaţii de rezolvare a unor probleme; elaborează planuri, are o bună viziune de
ansamblu; este bine organizat, găseşte soluţii de ieşire din situaţii dificile; este autonom; caută o
profesie care să-i dea libertatea de care are nevoie (program lejer, climat de lucru liber); preferă o
muncă în care să nu fie nevoit să adere la politica companiei; preferă situaţiile necompetitive,
unde salariul şi promovările vin automat.
10. businessman-ul: are un spirit practic, este inteligent, dinamic, energic, preferă să
lucreze într-o organizaţie eficientă din punct de vedere administrativ; preferă poziţia de lider sau
de membru al unei echipe lider, este interesat de politica firmei; îşi exprimă ideile chiar dacă
există divergenţe de opinie; îi place să dezvolte idei şi tehnici noi.

16
 SUBIECTE ORIENTATIVE
Cursul nr. 2
1) Tipuri de învățare – enumerare descriptivă.
2) Consolidarea pozitivă – descriere.
3) Consolidarea negativă – descriere.
4) Strategii de consolidare – enumerare. Consolidarea continuă și imediată – descriere.
5) Strategii de consolidare – enumerare. Consolidarea parțială și amânată – descriere.
6) Sancțiunea sau pedepsirea – descriere.
7) Personalitatea – definție.
8) Laturile personalității – enumerare descriptivă.
Cursul nr. 3
1) Trăsăturile globale cu impact direct asupra comportamentului în muncă – enumerare.
Respectul de sine - descriere.
2) Locul controlului – descriere.
3) Autoritarism și dogmatism – descriere.
4) Credibilitatea şi conştiinciozitatea – descriere.
5) Personalitatea sangvinică și personalitatea colerică – descriere.
6) Personalitatea flegmatic și personalitatea melancolică – descriere.
7) Tipuri de comportament profesional – enumerare descriptivă.

17
 CURSUL 4,5: PERCEPŢIA ŞI ATRIBUIREA

4.1. Definirea percepţiei şi rolul ei în organizaţii

Prin percepţie se înţelege „procesul prin care fiecare individ examinează, selectează,
organizează şi interpretează stimulii din mediul său pentru a le da un înţeles. Interpretarea
mediului are ca scop principal adoptarea unui comportament adecvat, ca răspuns la stimulii din
mediu.”
Percepţia nu conduce neapărat la un portret precis al mediului, ci mai degrabă la un portret
unic, influenţat de nevoile, dorinţele, valorile şi dispoziţiile observatorului. Multitudinea de
obiecte ce concurează pentru atragerea atenţiei sunt întâi selectate sau filtrate de indivizi. Acest
proces se numeşte selectivitate perceptuală. Anumite obiecte sau stimuli ne atrag atenţia în timp
ce altele nu.
După ce individul a selecţionat un obiect, se va preocupa să-i dea un sens, organizându-l şi
clasificându-l în funcţie de scopurile şi nevoile proprii. Acest al doilea proces se numeşte
organizare perceptuală. După ce individul a acordat un sens obiectului sau stimulului respectiv,
el va fi preocupat de alegerea unui răspuns adecvat.
Selectivitatea perceptuală este procesul prin care indivizii selecţionează anumite obiecte
din mediu pentru a le supune atenţiei. Fără această abilitate – de a se îndrepta atenţia asupra
unuia sau a câtorva dintre sutele de stimuli existenţi pretutindeni în jurul nostru – am fi
incapabili să prelucrăm toate informaţiile relevante, necesare iniţierii unui comportament.
Procesul percepţiei este redat în schema de mai jos:

Expunere -> Atenţie –> Percepţie şi interpretare –> Memorare şi răspuns

a) individul este expus, mai întâi unui obiect sau unui stimul – un zgomot puternic, o
maşină nouă, o altă persoană, etc.
b) individul îşi îndreaptă atenţia asupra acelui stimul sau obiect, comparându-l cu
altele, concentrându-şi efortul asupra înţelegerii stimulului;
c) după ce acest lucru a fost realizat, este mult mai probabil ca individul să reţină o
imagine a obiectului sau a stimulului în memoria sa;
d) individul selectează un răspuns adecvat acelui stimul.
Atenţia selectivă cu care individul se îndreaptă spre stimulii din mediu este influenţată de o
serie de factori externi şi factori interni (personali).
Influenţele externe constau în caracteristicile obiectului sau persoanei care activează
atenţia. Unele dintre acestea sunt proprietăţi fizice iar altele, dinamice.
Proprietăţile fizice ale stimulilor sunt; mărimea, intensitatea, contrastul, noutatea sau
familiaritatea acestora. Ele vor atrage atenţie sporită sau dimpotrivă, micşorată, în funcţie de
dimensiunea lor.
Proprietăţile dinamice ale stimulilor sunt mişcarea şi repetiţia. În general, acordăm mai
multă atenţie obiectelor în mişcare, plasate într-un mediu static sau semnalelor care se repetă.
Unul dintre principiile fundamentale ale reclamei este repetiţia unui mesaj sau a unei imagini,
tocmai pentru a reţine acele imagini şi mesaje.
Influenţele personale ale atenţiei selective sunt:
a) accentuarea sau proeminenţa răspunsului;
b) dispoziţia de a răspunde.

18
 Proeminenţa răspunsului este tendinţa de a ne concentra atenţia asupra obiectelor
(stimulilor) care răspund nevoilor sau dorinţelor noastre imediate. De exemplu, un muncitor care
este foarte obosit după mai multe ore de lucru, va fi foarte sensibil (nerăbdător) faţă de orele sau
minutele rămase până la plecare.
Dispoziţia de a răspunde este tendinţa de a recunoaşte stimulii familiari mult mai repede
decât pe cei nefamiliari. Această trăsătură dovedeşte importanţa de necontestat a experienţelor
anterioare în modul în care percepem în prezent.
Percepţia socială reprezintă procesul prin care fiecare din noi percepem ceilalţi oameni. Un
accent deosebit în studiul percepţiei sociale se pune în felul în care interpretăm ceilalţi oameni,
cum îi categorisim şi cum ne formăm impresiile despre ei. Percepţia socială poate fi
influenţată de 3 grupe de caracteristici şi anume:
a) caracteristicile persoanei percepute:
* aspectul fizic;
* comunicarea verbală;
* comunicarea nonverbală;
* trăsături atribuite;
* ocupaţia;
b) caracteristici situaţionale:
* rolul organizaţional;
* localizarea unui eveniment;
c) caracteristicile celui care percepe:
* concepţia despre sine;
* structura cognitivă;
* proeminenţa răspunsului;
* experienţele anterioare cu individul perceput.
a) Caracteristicile persoanei percepute
Aspectul fizic. Aici se includ o serie de caracteristici demografice, cum ar fi: vârsta, sexul,
rasa, înălţimea, greutatea, toate având influenţă în percepţia persoanei respective. Totodată, şi
îmbrăcămintea influenţează aparenţa persoanei. Indivizii îmbrăcaţi în costum sunt percepuţi ca
oameni de afaceri, iar cei în salopetă de lucru, ca muncitori.
Comunicarea verbală - ceea ce spunem altora şi modul în care ne exprimăm poate
influenţa părerea pe care cineva şi-o formează despre noi. Precizia cu care fiecare foloseşte
limbajul poate influenţa impresia asupra gradului de cultură şi educaţie pe care îl are. Accentul
vorbirii poate indica apartenenţa persoanei la un anumit mediu geografic. Tonul vocii arată starea
sufletească a persoanei (fericirea, nervozitatea sau tristeţea), iar subiectele pe care le preferă în
discuţie, pot fi puncte de reper ale personalităţii acesteia.
Comunicarea nonverbală (mimica şi gesturile) influenţează, de asemenea, perceperea
cuiva. Expresia feţei poate servi ca element de apreciere a unei persoane. Oamenii care zâmbesc
mereu creează impresia unei permanente atitudini pozitive. Limbajul corpului reprezintă
exprimarea inconştientă a unor stări interioare prin acţiuni fizice: poziţia dreaptă a corpului în
locul unei poziţii relaxate poate exprima o stare încordată.
Trăsături atribuite. De multe ori, perceperea unei persoane este influenţată de
caracteristicile pe care le atribuim acesteia.
Statutul este atributul asociat acelor persoane despre care ştim că deţin o poziţie ierarhică
de conducător sau că au obţinut rezultate foarte bune sau că deţin o avere sau faimă neobişnuită.

19
 Oamenii cu un statut superior sunt văzuţi ca având un control sporit asupra
comportamentului propriu, ca fiind mai încrezători în propria persoană şi fiind mai competenţi.
Asemenea oameni au o mai mare influenţă asupra deciziilor unui grup decât cei cu un statut
inferior.
Ocupaţia, joacă, de asemenea, un rol important în felul cum percepem oamenii.
Descrierea cuiva ca fiind vânzător, contabil, antrenor sau cercetător ştiinţific conduce la o
imagine diferită a persoanei în funcţie de aceste ocupaţii.
b) Caracteristicile situaţionale
Rolul organizaţional. Locul unui individ în ierarhia organizaţională poate influenţa
percepţia acestuia. Un studiu efectuat asupra unor manageri de departamente diferite într-o
întreprindere siderurgică a evidenţiat acest fapt. Fiecărui manager i s-a cerut să identifice cele
mai importante probleme ale firmei cu care s-ar adresa unui nou preşedinte al companiei. Astfel,
conducătorul departamentului de vânzări a precizat că vânzarea reprezintă cea mai importantă
problemă, în timp ce managerul de producţie a specificat problemele de producţie.
Locul evenimentului. Felul în care interpretăm un eveniment este influenţat de locul în
care se produce. Comportamentele ce sunt potrivite în familie, acasă, pot fi total nepotrivite la
birou.
c) Caracteristicile celui care percepe
Concepţia despre sine. Concepţia pe care o avem despre noi înşine influenţează în mare
măsură modul în care îi percepem pe ceilalţi. Această influenţă se manifestă în câteva moduri.
Mai întâi, dacă ne putem înţelege pe noi înşine (adică dacă putem descrie cu acurateţe
caracteristicile noastre personale) atunci suntem capabili să-i percepem corect şi pe cei din jurul
nostru. În al doilea rând, dacă ne putem accepta pe noi înşine (dacă avem o imagine pozitivă
despre noi), suntem capabili să vedem trăsăturile favorabile ale celorlalţi. Studiile au arătat că
dacă ne acceptăm aşa cum suntem, vom extinde această capacitate şi asupra celorlalţi, fiind
pregătiţi să-i vedem pe cei din jur mai puţin critic.
Structura cognitivă. Structura noastră cognitivă influenţează modul în care vedem
oamenii. Fiecare din noi îi descrie pe ceilalţi în mod diferit. Unii folosesc pentru a-i descrie pe
ceilalţi caracteristici fizice (înalt, scund) în timp ce alţii folosesc trăsături principale cum ar fi:
puternic, blând sau înşelător. Unii oameni au structură cognitivă complexă şi folosesc multe
trăsături în descrierea celorlalţi. Dacă dispunem de o complexitate cognitivă, atunci modul în
care îi percepem pe ceilalţi va fi mult mai clar. Cercetările în domeniul comportamentului
organizaţional au scos în evidenţă importanţa complexităţii cognitive în selecţionarea
managerilor. Managerii cu o complexitate cognitivă înaltă au o percepţie mai clară a abilităţilor
şi slăbiciunilor subordonaţilor şi sunt capabili să se concentreze asupra abilităţilor, ignorând sau
modelând în sens favorabil slăbiciunile lor.
Proeminenţa răspunsului. Aceasta se referă la sensibilitatea pe care o avem faţă de
stimulii din mediu, influenţată de nevoile şi dorinţele noastre imediate. Proeminenţa răspunsului
poate avea un rol important în percepţia socială, deoarece avem tendinţa de a vedea ceea ce vrem
să vedem. Şeful serviciului personal care are prejudecăţi faţă de femei, minorităţi sau persoane
cu handicap, va avea o reacţie negativă faţă de aceste persoane în timpul unui interviu pentru
angajare. Din acest motiv, el va căuta să descopere şi alte trăsături negative la persoanele în
cauză pentru a-şi confirma prejudecăţile.
Experienţele anterioare cu individul. Experienţele noastre anterioare cu ceilalţi
influenţează adesea modul în care îi percepem. Atunci când un angajat a avut în mod constant

20
performanţe slabe, el nu va fi considerat apt pentru o perfecţionare, deoarece superiorii lui
continuă să gândească despre el că este un performer foarte slab.
Impactul experienţelor anterioare asupra percepţiei din prezent trebuie luat în considerare
şi studiat de cei care studiază managementul. (De exemplu: când un slab performer încearcă să
obţină calificative şi performanţe mai bune, este important pentru perfecţionarea sa ca acestea să-
i fie imediat recunoscute şi răsplătite concret. Astfel, el va simţi că orice ar face nu-şi poate
schimba situaţia şi va renunţa).
Cele trei categorii de factori determină împreună impresia pe care ne-o formăm despre
ceilalţi. Pe baza acestor impresii vom lua decizii conştiente sau mai puţin conştiente, referitor la
modul cum să ne comportăm faţă de cei din jur. Pe de altă parte, comportamentul pe care îl avem
faţă de ceilalţi influenţează felul în care suntem priviţi de ei.
În concluzie, pentru manageri este foarte importantă înţelegerea procesului de percepţie şi
a factorilor de influenţă a acestuia. O mai bună înţelegere a propriei persoane şi o mai mare
atenţie faţă de ceilalţi şi faţă de situaţiile particulare conduc la o percepţie mult mai clară şi ca
urmare, la acţiuni mult mai potrivite situaţiilor în care ne aflăm.
Cele mai importante bariere care împiedică o clară percepţie socială sunt:
a) stereotipizarea;
b) apărarea perceptuală;
c) percepţia selectivă.
a) stereotipizarea este tendinţa de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie
socială şi de a ignora variabilitatea lor. Categoriile pe care oamenii îşi pot baza un stereotip
cuprind: rasa, vârsta, sexul, mediul etnic, ocupaţia, clasa socială etc. Există trei aspecte specifice
ale stereotipizării:
* distingem o anumită categorie de oameni (de exemplu: vârstnicii).
* presupunem că oamenii din această categorie au anumite trăsături (de
exemplu: sunt de modă veche, conservatori, încăpăţânaţi şi probabil, senili).
* percepem pe oricine din această categorie ca având aceste trăsături. (toţi
colegii mei în vârstă din întreprindere vor fi încăpăţânaţi şi rezistenţi la nou).
Stereotipizarea apare cel mai probabil atunci când cineva întâlneşte o nouă persoană
despre care are foarte puţine informaţii. Atunci când cunoaştem ocupaţia unei persoane, facem
adesea presupuneri despre comportamentul sau personalitatea acesteia. De exemplu, inginerii ar
putea fi percepuţi ca reci şi calculaţi, iar profesorii universitari ca fiind distraţi, idealişti şi fără
simţ practic.
b) apărarea perceptuală este tendinţa pe care o are sistemul perceptual de a apăra
observatorul împotriva emoţiilor neplăcute. Prin apărare perceptuală tindem să distorsionăm sau
să ignorăm informaţii care constituie o ameninţare personală sau sunt cultural inacceptabile. De
exemplu, un salariat tulburat de faptul că nu a fost promovat ar putea percepe consolările unui
coleg de muncă ca fiind o politeţe arogantă şi triumfătoare. Pe de altă parte, salariatul care a fost
promovat este atât de fericit încât nu observă cât de necăjit este colegul său pentru faptul că nu el
este cel care a fost promovat.
c) percepţia selectivă este procesul prin care, în mod sistematic, excludem
informaţiile pe care nu dorim să le auzim, concentrându-ne, în schimb, asupra celor care ni se par
importante. De obicei considerăm ca fiind importante experienţa proprie, dorinţele şi orientările
noastre.

21
 4.2. Definirea atribuirii şi rolul său în perceperea cauzelor comportamentului în muncă
Atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaţii pentru a da o explicaţie
comportamentului oamenilor. Procesul de atribuire este important deoarece multe dintre
recompensele şi pedepsele existente în societate sunt bazate pe judecăţi asupra cauzei reale care a
determinat o persoană să se comporte într-un anumit fel. Conform teoriei atribuirii,
comportamentul oamenilor are la bază o combinaţie de cauze interne (personale) şi cauze externe
(situaţionale).
Atribuirile interne sugerează că anumite caracteristici proprii de personalitate sunt
responsabile de comportamentul persoanei şi că, drept urmare, comportamentul
reflectă ,,persoana adevărată”. Dacă explicăm comportamentul ca o funcţie de inteligenţă,
lăcomie, înseamnă că facem atribuiri temperamentale.
Atribuirile externe sau situaţionale sugerează că situaţia externă sau mediul în care
trăieşte persoana sunt responsabile de comportamentul acesteia şi că persoana nu poate avea
decât un grad redus de control asupra propriului comportament. Dacă explicăm comportamentul
ca o funcţie de noroc, vreme bună sau unelte corespunzătoare, facem atribuiri situaţionale.
Erorile de atribuire
Atribuirile nu întotdeauna sunt corecte. Ele pot fi afectate de unele erori şi prejudecăţi.
Erorile de atribuire cel mai des întâlnite sunt:
a) eroarea de atribuire fundamentală;
b) efectul actor-observator;
c) înclinaţia spre autofavorizare.
a) Eroarea de atribuire fundamentală este tendinţa de a supra-accentua explicaţiile
temperamentale ale comportamentului în defavoarea explicaţiilor situaţionale. Eroarea de
atribuire fundamentală poate conduce la probleme pentru managerii unor subordonaţi cu
performanţe reduse. Ea sugerează că se vor găsi explicaţii temperamentale ale performanţei
necorespunzătoare chiar atunci când factori situaţionali sunt cauza reală.
b) Efectul actor-observator. Este înclinaţia actorilor şi a observatorilor de a vedea
diferit cauzele comportamentului actorului. Cu alte cuvinte, în timp ce observatorul poate să
comită eroarea fundamentală de atribuire, actorul poate supraaccentua rolul situaţiei în
explicarea propriului comportament. Astfel, în calitate de actori, vom fi în mod special sensibili
la acele evenimente din mediul nostru ambiant care ne-au condus la întârzieri sau absenţe. Ca
observatori ai aceluiaşi comportament manifestat de alţi oameni, este mult mai probabil că vom
invoca cauze temperamentale.
c) Înclinaţia spre autofavorizare. Tendinţa de a lua asupra noastră rezultatele
favorabile şi de a refuza responsabilitatea pentru eşecuri.
În concluzie, tindem sa accentuăm factorii interni personali ai altor persoane în
comportamentul lor şi să subestimăm factorii externi. În contrast, tindem să atribuim propriul
succes factorilor interni proprii şi să atribuim eşecul factorilor externi.
Implicaţiile manageriale ale teoriei atribuirii pot fi urmărite pânăla faptul că percepţiile
influenţează răspunsurile. De exemplu, un manager care simte că subordonaţii nu au o
performanţă de s t ul de ri di ca t ă şi percepe motivul ca fiind unul intern, o lipsă de efort, va
tinde să răspundă prin a motiva angajaţii să muncească din greu.
Posibilitatea de a schimba factorii externi care ar elibera unele constrângeri ale
posturilor şi ar oferi un sprijin organizaţional mai bun este ignorată. Metoda aplicată de
manager va duce la performanţă şi mai scăzută.

22
 Interesant, pentru că din cauza teoriei autofavorizante, supervizorii din exemplul de mai
sus au indicat faptul că le-a lipsit sprijinul organizaţional. De aceea, abilităţile supervizorilor sau
dorinţa de a munci din greu nu au fost considerate o problemă.

SUBIECTE ORIENTATIVE
Curs 4
1) Percepția – definire.
2) Care sunt etapele procesului percepției?
3) Factorii care influențează atenţia selectivă cu care individul se îndreaptă spre stimulii
din mediu – enumerare descriptivă.
4) Caracteristicile care influenţează percepţia socială – enumerare. Caracteristicile
persoanei percepute – descriere.
5) Caracteristicile situaționale – descriere.
6) Caracteristicile celui care percepe – descriere.
7) Barierele care împiedică o percepţie socială corectă - enumerare descriptivă.

Curs 5
1) Atribuirea – definiţie. Care este rolul său în perceperea cauzelor comportamentului în
muncă.
2) Atribuirile interne și atribuirile externe (situaționale) – descriere.
3) Erorile de atribuire – enumerare descriptivă.

23
 CURSUL 6: VALORILE ŞI ATITUDINILE

6.1. Definirea valorilor

Valorile pot fi definite ca o tendinţă de a prefera anumite stări de fapt în raport cu altele.
Aspectul preferenţial al acestei definiţii înseamnă că valorile au de-a face cu sentimente şi
emoţii, cu ceea ce considerăm bun sau rău. Cuvintele ,,tendinţă generală” din această definiţie
înseamnă că valorile sunt orientări emoţionale foarte generale şi că ele nu prezic foarte bine
comportamentul în anumite situaţii specifice. De exemplu, dacă ştim despre o persoană că
îmbrăţişează în general valorile care sprijină capitalismul, nu ne va spune mare lucru despre
modul în care acesta va trata o persoană fără locuinţă pe care o va întâlni pe stradă.
Valorile pot fi clasificate în câteva categorii: intelectuale, economice, estetice, sociale,
politice şi religioase. Nu toată lumea are aceleaşi valori. Managerii s-ar putea să aprecieze mai
mult productivitatea (o valoare economică), în timp ce conducătorii sindicali, utilizarea deplină a
forţei de muncă (valoare socială). Valorile se învaţă prin procesul de consolidare.
Cele mai multe valori sunt consolidate de părinţi, învăţători şi reprezentanţi ai cultelor
religioase. Valorile tind să difere între grupuri ocupaţionale (profesionale) şi între culturi.
Diferenţele între valori pot fi responsabile pentru multe dintre stereotipurile ce se manifestă la
locul de muncă. Mai mult, aceste diferenţe pot provoca conflicte între organizaţii sau în
interiorul organizaţiilor, atunci când membrii acestora având ocupaţii diferite trebuie să
interacţioneze între ei. De exemplu: doctorii spun deseori că valorile lor sociale sunt în dispută
cu valorile economice ale administratorilor spitalelor.
Totodată diferenţele dintre valori în diverse culturi aduc o serie de constrângeri la exportul
sau importul de teorii ale comportamentului organizaţional şi de practici manageriale. De
exemplu, în cazul uzinelor americane ale companiilor Mazda, Nissan şi Honda, deşi în general
sunt activităţi de succes, ritmul de lucru solicitat a condus la plângeri din partea angajaţilor.
Munca însăşi este apreciată în mod diferit în diferite culturi. O anchetă realizată în mai
multe ţări a descoperit diferenţe transculturale marcante în ceea ce priveşte măsura în care
oamenii percepeau munca drept un element important al vieţii lor. Japonia era în fruntea listei, cu
o mare importanţă dată muncii. Americanii şi belgienii prezentau o importanţă medie, iar
britanicii înregistrau cel mai scăzut scor (dintre ţările studiate: Japonia, Israel, SUA, Belgia,
Olanda, Germania şi Anglia).

6.2. Definirea, formarea şi schimbarea atitudinilor

O atitudine „este o tendinţă emoţională relativ stabilă în vederea unui răspuns consecvent
la un obiect, situaţie, persoană,” etc. Atitudinile implică emoţii dirijate spre ţinte specifice.
Atitudinile sunt mult mai specifice decât valorile, care dictează numai preferinţe largi. De
exemplu, puteţi aprecia munca foarte mult şi totuşi să vă displacă o anumită activitate specifică.
Definiţia dată stabileşte că atitudinile sunt relativ stabile şi că sunt tendinţe de a răspunde
la ţinta atitudinii. Din această cauză, atitudinile influenţează deseori comportamentul nostru faţă
de anumite obiecte, situaţii, persoane sau grupuri. De exemplu, dacă unui subordonat îi place de
superiorul lui, s-ar putea să-l laude. Dar, în acelaşi timp, este posibil că deşi îl place, nu îl va
lăuda în public, de teama să nu pară un slugarnic. Acest exemplu indică faptul că atitudinile nu
sunt întotdeauna consecvente cu manifestările comportamentale şi că atitudinile ne furnizează
informaţii dincolo de acţiunile pe care le putem observa.
Se consideră că o atitudine este formată din trei componente cu legături puternice între ele:

24
 a) o componentă cognitivă, care are de a face cu ideile pe care o persoană le are
despre o altă persoană sau obiect;
b) o componentă afectivă, care are de a face cu sentimentele persoanei faţă de o altă
persoană sau obiect;
c) o componentă intenţională, prin care se înţelege intenţia de comportament a
persoanei referitor la o persoană sau obiect.
Există păreri diferite referitoare la cum se formează atitudinile. Una dintre acestea, şi
anume abordarea prin prisma temperamentului, consideră că atitudinile reprezintă predispoziţii
relativ stabile ale indivizilor de a răspunde persoanelor sau situaţiilor din jur. Aceasta înseamnă
că atitudinile sunt considerate trăsături de personalitate. Conform acestei abordări, unii oameni
au predispoziţia de a fi mulţumiţi la locul lor de muncă, indiferent de natura muncii, iar alţii nu.
A doua abordare privind formarea atitudinilor se numeşte abordarea situaţională.
Conform acesteia, atitudinea apare ca rezultat al unicităţii unei situaţii date şi variază în timp, în
funcţie de schimbarea condiţiilor din diferite situaţii. De exemplu, ca urmare a unei experienţe
nefavorabile un angajat poate afirma: “Nu mă înţeleg cu şeful meu şi de aceea încep să fiu
nemulţumit de munca pe care o fac.”
O a treia abordare, ceva mai complexă, este legată de ,,prelucrarea informaţiilor sociale”
(social-information-processing approach). Această abordare afirmă că atitudinile rezultă din
realităţi construite social, aşa cum sunt percepute de individ. Aceasta înseamnă că un anumit
context social în care este plasat individul influenţează percepţia situaţiilor, deci şi atitudinile
individului. De exemplu, să presupunem introducerea unui nou angajat într-un colectiv care a
lucrat împreună câtva timp în prealabil. Grupul existent are deja păreri despre onestitatea şefului,
calitatea locului de muncă şi echitatea distribuirii recompenselor. Deci, noul venit primeşte de la
colegii săi informaţii social acceptate despre ceea ce poate constitui o atitudine potrivită faţă de
diferite aspecte ale muncii. Astfel, datorită, în parte, influenţelor sociale, noul angajat începe să-
şi formeze atitudinile, bazate pe informaţii externe, venite de la grup. Influenţele sociale se
combină cu realităţile obiective şi cu propriile aprecieri ale noului angajat, iar împreună vor sta
la baza percepţiei locului de muncă de către individul respectiv. Percepţiile rezultate determină
în mare măsură atitudinile şi comportamentul la locul de muncă.
Atitudinile faţă de caracteristicile locului de muncă se formează în funcţie de
percepţia angajatului despre locul de muncă, percepţie ce depinde de:
a) observaţiile obiective despre locul de muncă,
b) observaţiile şi opiniile colegilor de muncă,
c) observaţiile şi opiniile personale ale angajatului despre locul de muncă.
Majoritatea încercărilor de schimbare a atitudinilor sunt iniţiate de către un emitent de
mesaj care încearcă o anumită formă de convingere pentru a modifica credinţele sau valorile unei
audienţe care sprijină o atitudine curentă. De exemplu, managementul ar putea dezvolta un
program de instruire pentru schimbarea atitudinilor faţă de securitatea muncii.
Persuasiunea care urmăreşte modificarea sau accentuarea valorilor, este orientată de obicei
emoţional, iar persuasiunea care doreşte modificarea unor anumite credinţe, este orientată, de
obicei, raţional.
Măsura în care persuasiunea reuşeşte efectiv să schimbe atitudinile depinde de:
a) emitentul eficace;
b) tehnici de convingere verificate;
c) teoria disonanţei cognitive.

25
 a) Emitentul eficace
Un emitent de mesaj eficace trebuie să întrunească trei trăsături importante:
* să fie expert în subiectul de discuţie;
* să nu fie părtinitor;
* să fie plăcut.
Dacă un emitent posedă aceste caracteristici, el va fi perceput ca fiind de încredere şi are
şanse reale să schimbe atitudinile auditorului.
b) Tehnici de convingere verificate
Comunicarea directă. Persuasiunea prin comunicare directă are mai mari şanse să schimbe
atitudinile decât comunicarea indirectă, adică prin note interne, scrisori, afişe. Comunicarea
directă cere atenţie şi dă auditorului şansa de a fi mai sigur referitor la credibilitatea sursei.
Comunicările scrise nu pot oferi contraargumente active şi nu pot cere atenţie, fiind în plus de
origine ambiguă.
De regulă, este bine dacă emitentul aduce argumente care diferă moderat de punctul de
vedere al audienţei. Poziţiile care sunt prea ,,tari” sau prea ,,slabe” au şanse mici să determine
schimbarea. Prezentarea de către emitentul mesajului atât a argumentelor schimbării cât şi a
contraargumentelor depinde de receptivitatea audienţei. Prezentarea numai a argumentelor în
favoarea schimbării este eficace dacă audienţa, în general, este receptivă şi nu este probabil să
genereze contraargumente sau să le audă de la alţii. Totuşi, atunci când audienţa nu este prea
receptivă şi ştie contraargumente împotriva schimbării, emitentul ar trebui să prezinte ambele
puncte de vedere.
c) Teoria disonanţei cognitive
Teoria disonanţei cognitive furnizează o explicaţie pentru multe dintre cazurile de
schimbare de atitudini. Disonanţa cognitivă se referă la senzaţia de tensiune pe care o simţim
atunci când anumite cunoştinţe sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele. Omul are
nevoie de coerenţă logică şi armonie afectivă. De aceea, oamenii vor încerca să reducă disonanţa.
Există mai multe moduri în care oamenii pot reduce disonanţa. De exemplu ei pot da o
importanţă mai mică nepotrivirii. O altă metodă este de a adăuga noi informaţii care să reducă
disonanţa. În vederea schimbării atitudinilor cea mai importantă cale de a reduce disonanţa este
schimbarea uneia dintre cunoştinţele disonante pentru a o aduce să corespundă cu cealaltă.

6.3. Satisfacţia în muncă şi factorii săi

Din multitudinea de atitudini faţă de muncă ale angajaţilor merită a fi menţionate:
a) implicarea în muncă;
b) angajamentul organizaţional;
c) satisfacţia în muncă.
a) Implicarea în muncă se referă la măsura în care o persoană este interesată de munca
ei şi se dedică sarcinilor desemnate. Aceasta nu înseamnă că persoana respectivă este satisfăcută
sau “fericită” la locul de muncă, ci doar că simte o anumită responsabilitate pentru executarea
corectă a sarcinii, dovedind un înalt standard de competenţă.
b) Angajamentul organizaţional reprezintă puterea relativă cu care un individ se
implică în şi se identifică cu organizaţia. Angajamentul organizaţional poate fi caracterizat prin
următorii trei factori:
* puternică încredere şi acceptare a valorilor şi scopurilor organizaţiei;
* voinţă accentuată de a depune efort considerabil în folosul organizaţiei;
* dorinţă puternică de a menţine relaţiile cu membrii organizaţiei.

26
 Privit în acest fel, angajamentul organizaţional reprezintă de fapt loialitatea faţă de
companie.
c) Satisfacţia în muncă poate fi definită ca o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din
evaluarea muncii depuse. Satisfacţia rezultă din percepţia individului că munca sa dovedeşte într-
adevăr valoarea sa la locul de muncă.
Ca şi alte atitudini, satisfacţia nu poate fi observată, ci deducem existenţa ei din
comportamentul angajatului sau din declaraţiile sale. În literatura de specialitate se vorbeşte
despre două aspecte ale satisfacţiei. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacţia de faţetă şi
este tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai puţin satisfăcut de diferitele faţete ale muncii
sale. De exemplu, un angajat se poate exprima astfel: “îmi iubesc munca dar îmi urăsc şeful”.
Cercetările au evidenţiat cinci faţete ale muncii care duc la satisfacţie:
a) munca prin ea însăşi – este măsura în care sarcinile executate de angajat sunt
interesante şi oferă oportunităţi pentru învăţare şi asumare de responsabilităţi;
b) plata sau recompensa – mărimea salariului, echitatea percepută a plăţii, metodele
de plată;
c) oportunităţi de promovare – disponibilitatea unor reale oportunităţi de avansare;
d) felul supervizării – se referă la abilităţile manageriale ale supervizorilor de a arăta
consideraţie şi interes faţă de angajaţi;
e) colegii de muncă – măsura în care colegii sunt prietenoşi, competenţi şi constituie
un sprijin.
Al doilea aspect al satisfacţiei este unul general, care reprezintă un indicator însumat al
satisfacţiei unei persoane faţă de munca ei, care traversează diferitele faţete.
Cercetările evidenţiază trei factori majori ce determină satisfacţia în muncă:
a) discrepanţa (discordanţa);
b) corectitudinea;
c) temperamentul.
a) Discrepanţa
Afirmă că satisfacţia este în funcţie de discordanţa dintre rezultatele muncii pe care
oamenii aşteaptă să le obţină şi cele pe care percep că le obţin. Oamenii se angajează în muncă
având diferite niveluri de aşteptare legate de diferite aspecte ale muncii. În măsura în care
rezultatele obţinute sunt percepute ca fiind în concordanţă cu cele aşteptate, individul va fi
satisfăcut.
b) Corectitudinea
Aspectele corectitudinii afectează atât ceea ce oamenii vor de la posturile lor cât şi modul
în care reacţionează la contradicţiile inevitabile ce caracterizează viaţa organizaţiilor. Există două
forme de bază de corectitudine:
a) corectitudinea distributivă;
b) corectitudinea procedurală.
Corectitudinea distributivă se referă la rezultatele pe care le primim şi apare atunci când
oamenii primesc ceea ce cred ei că merită de la postul lor. Aceasta înseamnă că ea implică
distribuţia finală a recompenselor muncii şi a resurselor.
O stare de echitate este percepută atunci când există următoarele raporturi de distribuţie.
Rezultatele (recompensele) mele = Rezultatele altuia
Intrările mele Intrările altuia
Intrările sunt acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea includ:
educaţia, instruirea, experienţa, munca grea şi munca de înaltă calitate. Rezultatele sunt acei
27
factori pe care organizaţiile îi distribuie angajaţilor în schimbul intrărilor lor. Cele mai
importante sunt: salariul, promovările, beneficii adiţionale, statut crescut, feedback pozitiv.
Corectitudinea procedurală apare atunci când indivizii percep procesul folosit pentru
determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Corectitudinea procedurală este relevantă îndeosebi
pentru rezultate ca evaluarea performanţelor, creşterile de salariu, promovările, concedierile şi
repartizarea sarcinilor.
c) Temperamentul
Există opinii ale specialiştilor conform cărora anumiţi oameni sunt predispuşi în virtutea
personalităţilor lor să fie mai mult sau mai puţin satisfăcuţi în muncă, în ciuda schimbărilor în
ceea ce priveşte discrepanţa şi corectitudinea. Cercetările indică faptul că anumite caracteristici
de personalitate ce au origine ereditară sau sunt datorate învăţării timpurii, contribuie la
satisfacţia în muncă a persoanei adulte.
Cercetările arată că negativitatea şi procesele de gândire disfuncţionale ameninţă starea de
a se simţi bine a oamenilor şi provoacă insatisfacţii în muncă. Optimiştii care au procese de
gândire mult mai realiste au mai mari şanse de a fi satisfăcuţi. Consecinţele cu care se pune în
legătură cel mai adesea insatisfacţia în muncă sunt absenteismul, fluctuaţia şi performanţele
slabe. Totuşi, rezultatele cercetărilor întreprinse nu confirmă o relaţie de cauzalitate certă între
insatisfacţie, absenteism, fluctuaţie şi performanţe slabe.
Satisfacţia în muncă influenţează comportamentul angajaţilor. Nu neapărat, însă, satisfacţia
duce la îmbunătăţirea performanţelor. Relaţia între satisfacţie şi performanţă reprezintă subiect
de controversă în rândurile specialiştilor. Un punct de vedere alternativ este acela conform căruia
performanţa duce la satisfacţie.

SUBIECTE ORIENTATIVE
1) Valorile – definiție. Categorii de valori - enumerare.
2) Atitudinile – definiție.
3) Modul de formare al atitudinilor – descriere.
4) Factorii care favorizează schimbarea atitudinilor prin persuasiune – enumerare
descriptivă.
5) Satisfacţia în muncă – descriere.
6) Corectitudinea, factor ce determină satisfacţia în muncă – descriere.
7) Temperamentul, factor ce determină satisfacţia în muncă – descriere.

28
 CURSUL 7: MOTIVAŢIA ŞI COMPORTAMENTUL ÎN MUNCĂ

7.1. Abordări psihologice ale motivaţiei

Pentru înţelegerea motivaţiei este nevoie de examinarea nevoilor, intereselor şi
convingerilor oamenilor.
Nevoile sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane. Nevoile nesatisfăcute
creează o stare de dezechilibru interior, stare care poate cauza un comportament îndreptat spre
restabilirea echilibrului. Nevoile de hrană, locuinţă, bani sau afecţiune, etc. - toate pot deveni
forţe motrice ale motivaţiei.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile şi active spre anumite domenii de
activitate. Orientările globale, nediferenţiate şi oscilante nu pot fi considerate ca fiind interese.
Dacă un individ se apucă de multe activităţi şi nu finalizează corespunzător nici una dintre ele,
înseamnă că el nu şi-a format încă interesele. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai
complexe decât trebuinţele, deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă.
Convingerile sunt idei adânc implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv,
care împing, impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar cea care
reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să distingă între bine şi
rău, util şi inutil, frumos şi urât etc.
Nevoile, interesele şi convingerile sunt elemente ale structurii motivaţiei.
Definiţia cea mai frecventă a motivaţiei în literatura de specialitate este cea conform
căreia: „motivaţia este suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază, direcţionează şi
susţin comportamentul uman în atingerea unui scop.” Această definiţie ne atrage atenţia asupra a
trei aspecte ale motivaţiei:
a) ce anume energizează comportamentul uman (conţinutul motivaţiei);
b) spre ce anume este direcţionată energia respectivă (orientarea comportamentului
uman spre un scop);
c) cum este acest comportament menţinut în cadrul unui sistem de perspectivă
(speranţa).
Fiecare din aceste elemente reprezintă un important factor în înţelegerea comportamentului
în muncă. O astfel de conceptualizare a motivaţiei indică, în primul rând, existenţa unor forţe
energizante interne individului, care direcţionează într-un anume fel comportamentul şi a unor
forţe externe, care deseori împiedică comportamentul respectiv. În al doilea rând, conceptul de
motivaţie include în el orientarea spre scop a individului. În al treilea rând, arată că motivaţia
conţine acele forţe interne sau externe care prin intermediul procesului de feedback contribuie la
creşterea sau stabilirea intensităţii ei, la păstrarea sau schimbarea direcţiei acţiunii individului.

7.2. Abordări conceptuale ale motivaţiei în muncă

În funcţie de cum explică comportamentul, prin conţinutul motivaţiei sau prin procesele
psihologice determinante, teoriile motivaţionale se pot grupa în două categorii: teorii de conţinut
şi teorii de proces.
Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivat.
Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin numeros de nevoi, care stau la baza
comportamentului.
Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul. Acestea au în
vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai multor variabile care
împreună determină comportamentul. Teoriile de proces se focalizează pe interacţiunea

29
persoanei cu mediul său, punând accent pe înţelegerea procesului decizional ce stă la baza
comportamentului.
Teorii de conţinut ale motivaţiei
Teoria ierarhiei nevoilor
Cea mai cunoscută dintre teoriile motivaţionale este teoria ierarhiei nevoilor, propusă de
Abraham Maslow. Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, Maslow a inventat
termenul de „ierarhia nevoilor” pentru a explica geneza motivaţiei umane.
Teoria ierarhiei nevoilor are la bază 2 premise şi anume:
a) oamenii sunt fiinţe motivate de dorinţa de satisfacere a unor tipuri de nevoi;
b) aceste nevoi sunt aranjate pe o scară ierarhică piramidală, iar satisfacerea lor este
urmată în ordine ierarhică, de la bază la vârf.
Maslow susţine că oamenii se pot motiva şi pot fi motivaţi prin satisfacerea a cinci nevoi
generale, a căror ordine ascendentă este următoarea:
a) nevoi fiziologice - nevoile pentru mâncare, aer, apă, etc.;
b) nevoi de siguranţă - nevoile pentru securitatea fizică şi emoţională a mediului;
c) nevoi de apartenenţă - nevoile de iubire, de apartenenţă la un grup, de acceptare
de către semeni;
d) nevoi de stimă şi statut social - dorinţa de a avea o imagine impunătoare, de a
primi atenţie, recunoştinţă şi aprecieri de la alţii;
e) nevoi de autorealizare - nevoi de împlinire şi de dezvoltare a întregului potenţial
al individului.
Maslow consideră că oamenii urcă în ierarhia nevoilor printr-un proces de „privare -
satisfacere”. Aceasta înseamnă că atunci când o nevoie anume este nesatisfăcută aceasta va
domina conştiinţa individului. Aşadar, o persoană interesată de siguranţa sa fizică, va ignora alte
nevoi de ordin superior şi îşi va concentra eforturile spre asigurarea unui mediu sigur. După ce
această nevoie este satisfăcută, îi scade importanţa şi o altă nevoie superioară îşi face apariţia (în
acest caz vor fi activate nevoile apartenenţei). Acest ciclu dinamic al alternării „privare -
dominare -satisfacere - activare” continuă de-a lungul diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor,
până ce individul atinge nivelul superior, cel al autorealizării.
Teoria E.R.D.
O modificare a teoriei lui Maslow a fost propusă de Clayton P. Alderfer. Alderfer
reformulează cele cinci niveluri de nevoi ale lui Maslow în trei niveluri mai generale:
a) nevoi existenţiale;
b) nevoi relaţionale;
c) nevoi de împlinire sau de dezvoltare.
Nevoile existenţiale includ nevoia de hrană, îmbrăcăminte, securitatea muncii, condiţiile de
muncă, salarii satisfăcătoare, program rezonabil de lucru şi altele.
Nevoile relaţionale implică relaţiile cu familia, colegii de muncă, superiorii, subordonaţii.
Satisfacerea acestor nevoi depinde în mod esenţial de raporturile interpersonale, fie ele de tip
amical şi colegial, fie de tip ostil.
Nevoile de împlinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale să devină creative. Ele
includ nevoile de stimă şi autorealizare. Acestea sunt considerate cele mai înalte nevoi.
Teoria lui Alderfer este similară cu cea a lui Maslow, întrucât susţine că indivizii urcă în
ierarhie cu câte un pas. Totuşi, ea diferă de cea a lui Maslow în 2 aspecte importante:
a) după Maslow, indivizii urcă în ierarhie datorită satisfacerii nevoilor de bază. În
contrast, teoria E.R.D. sugerează că procesul „satisfacţie - înaintare” este legat de cel de
30
„frustrare - regres”. Aşadar, când un individ este frustrat în mod continuu în încercarea sa de a-şi
satisface nevoile de împlinire, nevoile relaţionale vor reapare ca o forţă primară şi individul îşi
va redirecţiona eforturile spre nevoile de la nivelurile mai joase.
b) acolo unde Maslow afirmă că indivizii se axează pe o singură nevoie, teoria
E.R.D. sugerează că una sau mai multe nevoi pot fi active în acelaşi timp.
Teoria lui Alderfer este mai puţin rigidă, permiţând o flexibilitate mai mare în explicarea
comportamentului uman.
Teoria realizării nevoilor
Formularea iniţială a acestei teorii îi aparţine lui Henry Murray. Conform acestei teorii
nevoile oamenilor sunt mai degrabă învăţate decât moştenite şi sunt activate de condiţiile din
mediul extern. De exemplu, un angajat cu o nevoie mare de realizare va căuta să-şi urmeze
nevoia doar atunci când condiţiile din mediu vor fi corespunzătoare, de exemplu dacă primeşte o
sarcină provocatoare. Doar atunci nevoia va fi evidentă. Când nevoia nu este direcţionată, se
spune că este latentă sau neactivată.
Cu toate că teoria realizării nevoilor se referă la un întreg set de nevoi, majoritatea
cercetărilor în cadrul organizaţional s-au axat pe următoarele patru nevoi:
a) de realizare;
b) de afiliere;
c) de autonomie;
d) de putere.
Teoria factorilor duali
Această teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg. La formularea teoriei sale Herzberg
a plecat de la dublul caracter al naturii omului, care are două tipuri de nevoi:
a) instinctul animalic de a îndepărta durerea;
b) aspiraţia sa umană de dezvoltare psihologică.
Herzberg şi-a fundamentat teoria pe răspunsurile a 200 de ingineri şi economişti, lucrători
în industria din Pittsburg. În cadrul interviurilor li s-a cerut subiecţilor să-şi amintească un
moment oarecare din activitatea lor în care s-au simţit fericiţi şi să precizeze motivaţiile
satisfacţiei şi dacă acestea au avut o anumită influenţă asupra randamentului în muncă, relaţiilor
interpersonale şi bunăstării materiale. Totodată, s-a cerut subiecţilor să descrie şi circumstanţele
care au provocat insatisfacţie şi nemulţumire.
Principalele concluzii ale acestei anchete sunt următoarele:
1. Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt:
a) realizările / împlinirile;
b) recunoaşterea;
c) munca propriu-zisă;
d) avansarea;
e) responsabilitatea.
2. Factorii cu influenţă slabă asupra satisfacţiei în muncă sunt:
a) politica şi administraţia întreprinderii;
b) supravegherea;
c) salarizarea / recompensarea;
d) relaţiile interpersonale;
e) condiţiile de muncă.
Prima grupă de factori descrie relaţiile omului cu munca sa, iar grupa a doua se referă la
relaţiile omului cu mediul său. Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi valorizanţi,
31
motivatori sau mobiluri de satisfacţie, iar cei care au efect slab asupra comportamentului au fost
numiţi factori de ambianţă / igienă / mentenanţă.
În opinia lui Herzberg, dacă mediul de muncă asigură un nivel înalt al cantităţii şi calităţii
factorilor numiţi de igienă, aceasta va aduce cu sine mulţumirea angajaţilor, dar nu şi satisfacţia
lor. Absenţa lor însă, poate duce la nemulţumirea indivizilor. Măsura în care factorii valorizanţi /
motivatori sunt prezenţi la locul de muncă va determina măsura satisfacţiei / insatisfacţiei
indivizilor.
Teoria lui Herzberg susţine că satisfacţia muncii este dată de factorii legaţi de conţinutul
muncii şi de aceea managerii trebuie să acorde atenţie considerabilă acestora.
Teorii de proces ale motivaţiei
Teoria stabilirii obiectivelor
Autorii acestei teorii sunt Edwin A. Locke şi Gary Latham.
Premisa de bază a teoriei fixării obiectivelor este cea conform căreia scopurile sau
obiectivele oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului. Această teorie
constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performanţă – cum este
managementul prin obiective – şi joacă un rol important în creşterea eficienţei organizaţionale.
Pentru ca tehnicile de stabilire a obiectivelor să funcţioneze în mod corespunzător este
nevoie de efort considerabil din partea managerilor. Pentru a implementa o astfel de abordare
este recomandabilă parcurgerea următoarelor trei etape:
a) alegerea unor obiective potrivite;
b) acceptarea de către angajaţi a obiectivelor alese;
c) asigurarea sprijinului şi a feedback-ului performanţei pentru angajaţi.
Implicaţii manageriale ale teoriei stabilirii obiectivelor:
a) obiectivele stabilite de către manageri trebuie să se adreseze atât raţiunii, cât şi
sentimentelor angajaţilor. Angajaţii trebuie să simtă că obiectivul merită să fie îndeplinit şi să
înţeleagă că obiectivele lor personale sunt convergente cu cele ale organizaţiei.
b) managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care
subordonaţii trebuie să le îndeplinească, ci şi de a preciza sarcinile legate de obiective. Cu alte
cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi de acţiune, categoric îndreptaţi spre
realizarea lui.
c) obiectivul trebuie să propună alăturarea unui rezultat concret, la care să se poată
raporta angajatul şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl atinge.
d) managerii trebuie să acorde atenţie modului în care diferite tipuri de angajaţi
reacţionează în faţa obiectivelor stabilite. Cercetările au evidenţiat că atât indivizii cu nevoi de
realizare mare, cât şi cei cu nevoi de realizare mici acţionează bine, dar în condiţii diferite.
e) managerii au responsabilitatea de a stabili obiective în funcţie de necesităţile
individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim de performanţă pentru fiecare angajat.
f) diferenţele în stilul de conducere, tehnologie şi structura grupului adesea
influenţează performanţa cu care este îndeplinită sarcina obiectiv.
Teoriile motivaţionale prezentate (sau altele) nu vor oferi managerilor strategia ideală
pentru antrenarea salariaţilor în orice situaţie de muncă. Motivaţia pentru muncă este în primul
rând o pornire interioară a individului, care însă poate fi influenţată de mediul organizaţional.
Cele mai multe teorii motivaţionale au fost formulate în America de Nord. Întrebarea care
se poate pune este dacă acestea sunt aplicabile în explicarea comportamentului uman şi în alte
culturi.

32
 De exemplu, atât Maslow cât şi Alderfer sugerează că oamenii trec printr-o etapă socială
(apartenenţă, relaţii) în calea lor spre dezvoltare personală şi autoîmplinire. Totuşi, este cunoscut
faptul că există diferenţe transculturale în privinţa gradului în care societăţile apreciază o
abordare a vieţii într-un mod mai colectivist sau mai individualist.
În societăţile individualiste oamenii tind să aprecieze iniţiativa individuală, intimitatea şi
autoprotejarea. În societăţile colectiviste se observă legături sociale mult mai strânse în care de la
membrii unui grup (familie, clan, organizaţie) se aşteaptă a avea grijă unii de alţii în schimbul
unei puternice loialităţi. În culturile colectiviste, autorealizarea nu are un caracter superior din
punct de vedere al motivaţiei. În anumite cazuri, de exemplu, apelarea la loialitatea angajaţilor se
poate dovedi mai motivaţională decât ocazia de a se autoexprima, deoarece ea se leagă de
nevoile puternice de apartenenţă care provin din valorile culturale. De asemenea, culturile diferă
în privinţa gradului în care apreciază realizarea aşa cum este ea definită în America. În societăţile
colectiviste concepţiile privind realizarea pot fi orientate mai mult spre grup şi nu spre individ,
aşa cum se întâmplă în societăţile individualiste. Similar, întregul concept de motivaţie intrinsecă
ar putea fi mult mai relevant pentru societăţile bogate decât pentru ţările lumii a treia.
În ceea ce priveşte teoria echităţii, interpretarea acesteia poate prezenta diferenţe
transculturale. Astfel, în societăţile individualiste echitatea presupune ca cei care produc mai
mult să aştepte să primească recompense superioare celor care produc mai puţin. În societăţile
colectiviste există tendinţa de a aloca recompensele mai degrabă pe baza principiului egalităţii
decât pe cel al echităţii. Cu alte cuvinte, fiecare va primi aceleaşi recompense în ciuda
diferenţelor individuale privind productivitatea.

SUBIECTE ORIENTATIVE
1) Motivaţia – definiţie. Nevoile, interesele, convingerile – factori principali pentru
înțelegerea motivației – descriere.
2) Teoria ierarhiei nevoilor – descriere.
3) Teoria E.R.D. – descriere.
4) Teoria realizării nevoilor - descriere.
5) Teoria factorilor duali – descriere.
6) Implicaţii manageriale ale teoriei stabilirii obiectivelor – enumerare descriptivă.

33
 CURSUL 8,9: GRUPURILE ŞI ECHIPA

8.1. Definiţie şi tipuri de grupuri

Prin noţiunea generală de grup uman desemnăm ansamblurile de indivizi, constituite
istoric, între care există diverse tipuri de interacţiuni şi relaţii comune determinate. Această
definiţie atrage atenţia asupra a trei aspecte importante:
a) nu orice asociere întâmplătoare de persoane poate fi denumit grup uman, ci doar
acea asociere care presupune existenţa unor interacţiuni şi relaţii determinate între parteneri
(relaţii sociale, biologice, culturale, psihologice).
b) specific grupurilor umane este prezenţa unor scopuri comune ale persoanelor care
se asociază.
c) asocierea dintre persoanele unui grup are o determinare în timp.
Pe baza acestor caracteristici putem diferenţia grupul uman de alte realităţi sociale, cum ar
fi de exemplu, mulţimea, care se referă la un număr de persoane, ce se reunesc mai mult sau mai
puţin întâmplător sau se nimeresc împreună. Un număr de oameni care aruncă în mod
independent găleţi de apă asupra unui foc nu constituie un adevărat grup. Mulţimea caracterizată
prin “singurătate în comun” desemnează mai mult o simultaneitate de persoane. Nu este exclus
însă ca mulţimea să se transforme în grup, îndată ce pentru persoanele respective se conturează
un scop comun.
Apartenenţa la grupuri este foarte importantă din două motive. În primul rând, grupurile
exercită o influenţă deosebită asupra noastră. Ele sunt mecanismul social prin care achiziţionăm
multe dintre credinţele, valorile, atitudinile şi comportamentele noastre. Grupurile sunt, de
asemenea, importante deoarece ele ne asigură contextul în care noi la rândul nostru putem
exercita influenţă asupra altora.

Tipuri de grupuri
Există două tipuri principale de grupuri şi anume: formale şi informale. Acestea la rândul
lor pot fi diferenţiate în funcţie de durata lor relativă de existenţă ca relativ permanente şi relativ
temporare.
Grupurile formale sunt unităţi de lucru stabilite de către organizaţii pentru realizarea
scopurilor organizaţionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale
într-o direcţie corespunzătoare. Acestea sunt instituite de către management pentru o perioadă de
timp determinată sau ca permanente. Cele mai obişnuite grupuri formale permanente sunt
indivizii din cadrul unui departament împreună cu superiorul lor (de exemplu: colectivul din
departamentul de vânzări, de contabilitate, de marketing). De aici rezultă că structura ierarhică a
celor mai multe organizaţii este de fapt o înlănţuire de mai multe grupuri.
Pe lângă grupurile formale, toate organizaţiile au o serie de grupuri informale. Aceste
grupuri nu sunt rezultatul unei planificări deliberate a organizaţiei, ci apar pe cale naturală ca
răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei. Ca şi grupurile formale, cele informale
pot fi permanente sau temporare. Cele de prietenie sunt mai durabile, pe când cele bazate pe
interese se destramă în momentul în care interesele membrilor se schimbă.Studiile de psihologie
socială au evidenţiat rolul important pe care-l au grupurile informale în performanţa şi
eficacitatea organizaţiilor.
Unul dintre cele mai interesante aspecte ale proceselor de grup în organizaţii este
interacţiunea dintre grupurile formale şi cele informale. Ambele tipuri de grupuri îşi stabilesc
norme şi roluri, scopuri şi obiective şi ambele pretind loialitate de la membrii lor. Când un

34
individ este membru al mai multor grupuri – formale şi informale – pot apărea diverse situaţii
conflictuale, cu impact asupra comportamentului în organizaţii.
Grupurile umane se diferenţiază între ele şi din punct de vedere cantitativ (după numărul
de persoane conţinute) şi calitativ (după natura interacţiunii şi relaţiilor existente între parteneri,
ca şi după rolul îndeplinit de ele în viaţa socială). Pornind de la aceste criterii, delimităm două
categorii distincte de grupuri: mari şi mici.
Grupurile mari se caracterizează printr-un număr relativ mare de membri, prin existenţa
între aceştia a unor relaţii sociale oficiale, prin inter-cunoaştere superficială a membrilor şi prin
faptul că rolul lor constă în trasarea şi determinarea liniilor directoare ale vieţii sociale.
Grupurile mici sunt caracterizate printr-un număr relativ redus de membri, prin relaţii
directe între aceştia, ceea ce favorizează o bună intercunoaştere, precum şi prin faptul că ele au
un rol important, îndeosebi în viaţa cotidiană a oamenilor.. Scopurile grupului influenţează
comportamentul individual al fiecăruia, iar motivaţiile individuale ale membrilor determină
adesea alegerea scopurilor de grup.
Oamenii aderă la grupuri din diverse raţiuni. Pot fi identificate cel puţin 6 motive
pentru a adera la diferite grupuri:
a) securitatea. Cei mai mulţi oameni au o nevoie stringentă de protecţie faţă de
ameninţări externe, fie ele reale sau imaginare. Aceste ameninţări includ posibilitatea de a fi
concediaţi sau intimidaţi de un şef, posibilitatea de a se simţi stânjeniţi într-o situaţie nouă sau
pur şi simplu anxietatea izolării. Grupurile pot fi o sursă primară de siguranţă împotriva unor
astfel de ameninţări.
b) nevoile sociale. Teoriile motivaţionale evidenţiază faptul că cei mai mulţi indivizi
prezintă nevoi sociale relativ puternice. Ei simt nevoia de a interacţiona cu alţi oameni şi de a
dezvolta relaţii semnificative. Grupurile furnizează circumstanţele structurale în care indivizii
pot căuta prietenii.
c) respectul de sine. Calitatea de membru al unor grupuri ajută indivizii în a-şi
dezvolta respectul de sine. Deseori, oamenii sunt mândrii de apartenenţa la grupuri prestigioase
(de exemplu, membrii în Academia Română).
d) propriul interes economic. Deseori oamenii se asociază cu anumite grupuri
pentru a-şi urmări propriul interes economic. Uniunile sindicale sunt un exemplu al acestui
fenomen.
e) interese reciproce. Unele grupuri se formează pentru a urmări interese comune
membrilor grupului. Astfel de grupuri sunt cluburile literare, cluburile sportive.
f) apropiere fizică. Multe grupuri se formează pur şi simplu pentru că oamenii sunt
amplasaţi foarte aproape unul de altul. Configuraţia birourilor poate avea o influenţă
considerabilă asupra dezvoltării reţelelor sociale şi grupurilor.
Ca urmare a interacţiunii membrilor în vederea realizării scopurilor comune se creează o
organizare socială a grupului, denumită structura grupului.
Noţiunea de structură desemnează două aspecte intim corelate între ele:
Pe de o parte, structura grupului defineşte modul concret în care membrii acestuia
interacţionează. De exemplu, într-un grup putem întâlni o structură centralizată a comunicării,
conducătorul grupului fiind cel care colectează toate informaţiile şi soluţionează singur
problemele care se ivesc. În alt grup, structura de comunicare poate fi descentralizată, informaţia
circulând în toate sensurile şi la toţi indivizii.
Pe de altă parte, noţiunea de structură se referă la ierarhia indivizilor în cadrul grupului, la
locul ocupat de ei în grup conform reţelei de statute şi roluri.
35
 Aşadar, structura se referă la următoarele caracteristici ale organizării sociale a grupului:
a) mărimea grupului;
b) normele grupului;
c) rolurile grupului;
d) sistemul de statut;
e) coeziunea.
Mărimea grupului
Grupurile de muncă pot fi diferite ca mărime. Nu există o accepţiune unanimă referitoare
la ceea ce înseamnă limita între grupurile mari şi mici. Totuşi se consideră să un grup format din
3 până la 20 membri este un grup mic, iar peste acest număr vorbim de grupuri mari. Mărimea
grupurilor influenţează în mare măsură dinamica grupurilor. S-a constatat că mărimea grupului
de muncă este invers proporţională cu satisfacţia muncii resimţită de membrii acestuia, deşi
această relaţie nu este foarte puternică. Relaţia între mărimea grupului şi absenteismul şi
fluctuaţia prezintă o determinare moderată în cazul muncitorilor (care au mai puţină autonomie şi
control în posturile lor), dar nu şi în cel al intelectualilor. O posibilă explicaţie a acestui fenomen
constă în faptul că o dimensiune mărită a grupului duce la slăbirea coeziunii, la o mai mare
specializare a sarcinilor şi la o mai slabă comunicare. În consecinţă, devine mai dificilă
satisfacerea aşteptărilor legate de post.Nu s-a identificat nici o relaţie clară între mărimea
grupului şi productivitatea acestuia.
Trebuie amintită totuşi existenţa în cadrul grupurilor a aşa numitului “chiul social”, care
este tendinţa individului de a-şi reduce efortul în cadrul unei sarcini de grup. Acest fenomen
apare atunci când oamenii îşi consideră sarcina ca fiind neimportantă sau simplă, când membrii
grupului consideră că rezultatul individual nu este sesizabil şi când membrii grupului se aşteaptă
ca colegii lor să chiulească. Fenomenul este mai pregnant în grupurile mai mari decât în cele
mici.
Normele de grup
Normele sociale sunt aşteptări colective pe care membrii grupurilor sociale le au cu privire
la comportamentul lor, unii faţă de alţii. Astfel, ele sunt coduri de conduită care specifică ceea ce
indivizii ar trebui sau nu să facă sau standarde faţă de care să putem evalua cât de potrivit este
comportamentul.
Cea mai importantă funcţie pe care o au normele este asigurarea regularităţii şi
predictibilităţii comportamentului. Normele se dezvoltă pentru a reglementa comportamentele
care sunt considerate importante pentru susţinătorii lor. De exemplu, managerii vor adopta
probabil norme referitoare la activitatea şi prezenţa la muncă a subordonaţilor lor mai curând
decât să adopte norme referitoare la modul în care muncitorii îşi decorează locul de muncă. În
general, se acceptă devieri mai puţine de la normele care privesc comportamentele mai
importante.
Există câteva clase de norme care apar în toate organizaţiile, influenţând comportamentul
membrilor lor. Ele cuprind următoarele:
a) norme de loialitate;
b) norme privind ţinuta;
c) norme privind alocarea recompenselor;
d) norme de performanţă
Rolurile
Rolurile sunt poziţii din cadrul grupurilor cărora le este ataşat un set de comportamente
aşteptate.
36
 În organizaţii, găsim două categorii de roluri. În primul rând, putem identifica roluri
desemnate sau atribuite. Acestea sunt roluri prescrise formal de către o organizaţie ca urmare a
diviziunii muncii şi a responsabilităţii. În general, rolurile atribuite indică “cine ce face” şi “cine
poate spune altora ce să facă”. Într-o organizaţie industrială, etichetele pe care le putem aplica
rolurilor formale cuprind pe acelea de preşedinte, inginer, maşinist, manager şi subordonat.
A doua categorie de roluri sunt cele emergente. Acestea se dezvoltă natural pentru a
satisface nevoile socio-emoţionale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea
sarcinilor de muncă formale. Exemple de roluri emergente sunt liderii informali sau ţapii
ispăşitori care sunt ţinta ostilităţii grupului.
Totalitatea rolurilor atribuite şi asumate de individ se numeşte set de rol. Se poate întâmpla
ca mesajele trimise unui individ de către mediu, referitoare la rolurile acestuia să fie neclare,
producându-se astfel ambiguitatea rolurilor. Ambiguitatea rolurilor apare atunci când scopurile
muncii cuiva sau metodele de execuţie sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizată de
confuzie asupra modului în care este evaluată activitatea, asupra modului de realizare a unei
bune performanţe sau asupra limitelor în ceea ce priveşte autoritatea şi responsabilitatea cuiva.
Cele mai frecvente consecinţe ale ambiguităţii rolurilor sunt stresul, insatisfacţia şi intenţia de a
pleca a angajaţilor.
Conflictul de rol apare atunci când un individ este pus în faţa unor aşteptări incompatibile
cu rolul. Conflictul se deosebeşte de ambiguitate prin aceea că aşteptările faţă de rol pot fi foarte
clare, dar să fie incompatibile în sensul că se exclud reciproc, nu pot fi satisfăcute simultan sau
nu se potrivesc ocupantului rolului. Ca şi ambiguitatea, conflictul de rol duce la insatisfacţia în
muncă, reacţii de stres şi intenţia de a schimba locul de muncă.
Sistemul de statut
Statutul este rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor grupului. Toate
organizaţiile au atât sisteme formale cât şi informale de statut. Sistemul formal de statut
reprezintă încercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai
mare decât alţii. Identificarea statutului formal se face prin intermediul simbolurilor de statut,
care cuprind: titlurile, relaţiile de lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru şi mediul
fizic de lucru.Criteriile pentru acordarea statutului formal sunt vechimea, postul ocupat şi natura
muncii desfăşurate.
Sistemului de statut informal îi este caracteristică lipsa simbolurilor corespunzătoare. La
baza achiziţiei statutului informal pot sta trăsăturile de personalitate, rasa sau sexul. De exemplu,
un bărbat care îşi ia o zi liberă pentru a avea grijă de un copil bolnav va fi lăudat ca fiind un tată
model, în timp ce femeia care face acelaşi lucru va fi luată la întrebări în legătură cu
angajamentul ei faţă de muncă.Diferenţele de statut au anumite consecinţe în modelele de
comunicare. Astfel, majoritatea oamenilor îndrăgesc comunicarea cu oameni având acelaşi statut
sau unul superior, mai degrabă decât cu oameni care au un statut inferior lor. Totuşi, dacă
diferenţele de statut sunt mari, oamenii se pot inhiba în faţa comunicării în sus.
Coeziunea grupului
Coeziunea grupului este o proprietate esenţială a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea
care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorită acestei atractivităţi, membrii îşi
doresc în mod special să rămână în cadrul grupului şi tind să descrie grupul în termeni favorabili.
Factorii care determină ca unele grupuri să fie mai unite decât altele sunt: ameninţarea,
competiţia, succesul, diversitatea membrilor, mărimea grupului, claritatea scopurilor grupului.
Ameninţările externe faţă de supravieţuirea unui grup determină creşterea coeziunii sale
interne. Competiţia corectă cu un alt grup poate, de asemenea, să promoveze coeziunea. În astfel
37
de situaţii, grupurile devin mai unite pentru că simt nevoia să-şi îmbunătăţească comunicarea şi
coordonarea astfel încât să se descurce mai bine în situaţia curentă.
Un grup devine mai atractiv pentru membrii săi atunci când a îndeplinit cu succes un
obiectiv important, cum ar fi autoapărarea faţă de o ameninţare sau câştigarea unui premiu.
Grupurile care sunt mai diverse în ceea ce priveşte sexul, vârsta şi rasa au o perioadă mai
grea în care îşi dezvoltă coeziunea decât grupurile omogene. Totuşi, dacă grupul este interesat în
mod deosebit în îndeplinirea unei anumite sarcini, succesul va depăşi similaritatea membrilor în
ceea ce priveşte determinarea coeziunii.
Grupurile mai mari au dificultăţi sporite în a deveni şi rămâne unite. În general, aceste
grupuri pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor şi au mai multe
probleme de comunicare şi de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. Deseori,
grupurile mai mari au tendinţa de a se divide în grupuri mai mici, această subgrupare fiind
contrară coeziunii grupului.
Grupurile care ştiu exact ceea ce încearcă să realizeze, dezvoltă o mai mare coeziune şi
datorită conştientizării misiunii şi absenţei conflictului.

8.2. Echipa şi munca în echipă

Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor
motivator de prim rang. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii în
echipă, în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii, în special.
Echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe
complementare, angajate într-un proiect cu obiective comune şi care adoptă un demers comun,
considerându-se solidar responsabile.
Trăsăturile echipei:
a) complementaritate înţelegem calificări profesionale şi tehnice diferite, care permit
concertarea eforturilor, dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic, de a
intra în relaţii cu alţi indivizi, atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv.
b) proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume, cât, mai
ales, acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată, plină de sens şi generatoare de
satisfacţii. Membrii echipei consideră că, fiind stabilite cerinţele cooperării, proiectul echipei va
conduce la realizări imediate, la performanţă şi la recompense. Efortul construcţiei şi menţinerii
unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii
unor scopuri personale. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere
între obiectivele individuale şi cele colective.
Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii, de a participa
activ la proiect, de a face exerciţiul gândirii creatoare. Ei trebuie să-i asculte cu răbdare pe
ceilalţi, să evite amplificarea conflictelor şi să recunoască faptul că ele au cauze reale şi că merită
să le pună în discuţie cu calm. Nu în ultimul rând, aceştia trebuie să fie responsabili pentru
acţiunile individuale şi colective. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate.
Existenţa lor reprezintă, însă, infrastructura care favorizează obţinerea performanţei.
Coeziunea este liantul unei echipe. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă
atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. Coeziunea se creează prin formarea unei
identităţi a echipei, prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei.
Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi.
Încrederea poate fi bazată pe familiaritate, similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o
orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Absenţa încrederii poate

38
submina orice tip de activitate. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele
anterioare sau pe înţelegerea intereselor, a motivaţiilor şi a ideilor celorlalţi şi reprezintă
siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele.
Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este prezenţa unui obiectiv comun. Deşi
echipa nu este caracterizată prin roluri fixe, la începutul constituirii sale fiecare dintre
participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina colectivă. Dar, după ce
încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă, sarcinile unora pot fi distribuite după cum
o cere natura împrejurărilor.
Raţional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii.
Dar se consideră adesea că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe
asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. În cazul în care sarcina este deosebit de
importantă, echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti, dar şi din oameni capabili să
preia sarcini diverse. În aceste condiţii, contează competenţa, experienţa anterioară, capacitatea
de comunicare, simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii.
În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe menţinerea propriei entităţi,
coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitate socială, spirit de echipă şi de iniţiativă.
Competenţele multiple sunt mai apreciate în acest caz, fiind admisă absenţa specialiştilor.
Considerând ambele puncte de vedere, caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa ar
trebui să fie: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională, abilităţi tehnice şi de
comunicare, disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii,
comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient, de a răspunde operativ cerinţelor
altora, de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi suport celorlalţi.
În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe, sunt esenţiale
evaluarea, angajamentul şi tranziţia rolurilor. Referitor la evaluare, de obicei, oamenii fac un
calcul de tip „cost-beneficiu“. Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează
informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine.
O echipă se constituie în jurul unui lider, mai puţin în jurul unei idei. Desigur că liderul
poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar
şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici. Oricum, liderului echipei îi sunt proprii viziunea,
realismul, curajul şi comportamentul moral. Este persoana care înţelege cadrul general în care
evoluează echipa, menţine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoaşte mecanismele motivării
şi cerinţele comunicării eficiente, gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele, fără a-şi revendica
succesele grupului. În plus, liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei,
ştie să asculte, şi-a însuşit cultura organizaţiei, îşi poate asuma riscuri, susţine dinamica echipei
şi asigură feedback-ul, promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating, susţine
ritmul de lucru.
Există echipe tactice, care execută planuri bine definite, există echipe care rezolvă
probleme, dar şi echipe de creaţie.
Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: interdependenţă cumulativă (membrii
echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele), interdependenţă secvenţială (fiecare
membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi interdependenţă reciprocă.
În mod normal, echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri, din considerente
care ţin de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare.
Nu există reţete universale în privinţa muncii în echipă. Sunt cunoscute însă reguli după
care echipele se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. De pildă, sarcinile
echipei trebuie formulate clar, în termeni care să permită cuantificarea performanţei. Este
39
contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei,
precizarea sarcinii de ansamblu fiind suficientă, deoarece distribuirea sau asumarea rolurilor face
parte din însăşi dinamica echipei, fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului.
Liderului îi revine doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să conducă la atingerea
obiectivului. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback- ului în fiecare moment important al
evoluţiei echipei. Marcarea fiecărei reuşite contribuie la manifestarea sentimentului de
apartenenţă şi mândrie, pe de o parte, şi la creşterea coeziunii, pe de altă parte. Înregistrarea unui
eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a deciziei; în acest
caz nu se caută vinovaţii, ci cauzele eşecului. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil
decât a întreba cine a greşit.
Eşecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a găsit şi cu alte ocazii soluţiile
potrivite. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie
schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu
ajută la vindecarea rănilor. Schimbarea strategiei, întărirea echipei cu forţe proaspete, o mai bună
cunoaştere interpersonală, admiterea unor noi valori culturale sau eliminarea persoanelor care nu
se conformează regulilor de bază sunt repere utile în perioadele de criză. Conflictul dintre
membrii unei echipe poate fi un lucru rău atunci când este personalizat, dar poate fi şi bun când
este vorba despre un conflict de opinii.
Avantajelele lucrului în echipă sunt importante:
a) un climat de lucru puternic motivator,
b) răspuns rapid la schimbările tehnologice,
c) clasificări simple ale locurilor de muncă,
d) flexibilitate în atribuirea sarcinilor,
e) abordarea proactivă a problemelor,
f) decizii mai bune,
g) dezvoltarea aptitudinilor personalului.
Dezavantajele lucrului în echipă sunt:
a) timpul de lucru mai ridicat decât în cazul activităţilor independente,
b) percepţia muncii ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control,
c) confuzii privind rolurile,
d) prejudecăţi conservatoare ale managerilor, alimentate de ideea menţinerii
controlului sistematic asupra grupului.
Acestor caracteristici li se adaugă comportamentele distructive ale membrilor, care pot
inhiba ireversibil performanţa şi chiar existenţa echipei:
a) atacarea personalităţii,
b) inconsecvenţa,
c) distragerea atenţiei celorlalţi,
d) sporovăiala,
e) plângerile,
f) critica generalizată,
g) manifestarea furiei,
h) atitudinea dominatoare (întreruperea frecventă a discuţiilor),
i) luarea deciziilor fără consultarea echipei,
j) absenţa repetată de la şedinţe, nefinalizarea sarcinilor,
k) lipsa de responsabilitate,
l) sustragere de la adoptarea deciziilor.
40
 Munca unei echipe reprezintă o reală sursă de participare la realizarea obiectivelor
organizaţionale, sub rezerva intervenţiei unor fenomene precum autosuficienţa, izolarea faţă de
restul organizaţiei, asumarea unor obiective neverosimile, platitudinea în acţiuni, lipsa cooperării
sau incompatibilitatea membrilor.

8.3. Asemănări şi deosebiri între grup şi echipă

Prin definiţie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echipă. Uneori, echipa mai este
numită şi grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi, dar distincţia dintre cele
două entităţi este netă.
Deşi contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. Această
superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru şi
principiile codului deontologic asumate voluntar. Toate acestea, numai în condiţiile în care
echipa se maturizează, vor dobândi caracteristici definitorii: viziune, eficienţă şi performanţă.
S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii
echipei este practica numită team building. Termenul este generos şi, chiar din această pricină,
aplicarea lui nu cunoaşte reţete. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de
lucru şi, de regulă, în afara locului de muncă. Fără ierarhii, fără orar şi fără cravată. Este prilejul
afirmării altor valenţe omeneşti, a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. Poate apărea, însă, o
problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare şi destindere.
Alţii vor considera că, după efortul de menţinere a solidarităţii echipei, este mai potrivită
relaxarea solitară sau în cercul intim.
O altă întrebare se impune: la întâlnirile de după program este potrivit să participe numai
membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă, se pot tensiona
sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi,
pot suferi relaţiile din plan personal.
În mod tradiţional, acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte: clarificarea
misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi membrii săi, stabilirea şi asumarea
colectivă a obiectivelor, însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru, având
în vedere absenţa rolurilor prestabilite, formularea unor răspunsuri la întrebările legate de
procedurile acceptate, asigurarea comunicării, clarificarea marjei de evoluţie individuală,
alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă, aplicarea metodelor
de consolidare a coerenţei şi consistenţei, adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii,
facilitarea integrării noilor membri.
Caracteristicile grupului
a) misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului;
b) obiectivele sunt impuse din exterior;
c) liderul este formal, desemnat;
d) responsabilitatea formală revine conducătorului;
e) responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial;
f) finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale;
g) grupul se bazează pe suma entităţilor lui;
h) grupul se reuneşte în şedinţe formale, care au rolul de a pregăti frontul de lucru, de
a aloca resursele, răspunzând funcţiilor manageriale de organizare, coordonare şi evaluare;
i) rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă, încă de la constituirea grupului;
j) grupului îi sunt caracteristice norme formale şi administrative care nu sunt
întotdeauna respectate;
k) disciplina este urmărită prin control, iar absenţa ei este sancţionată;

41
 l) în cazul succesului, recompensele sunt individualizate, previzibile şi cuantificate a
priori;
m) în cazul eşecului, sancţiunile morale revin grupului, dar sancţiunile administrative
revin indivizilor;
n) grupul nu are, de regulă, o subcultură puternică;
o) climatul este nesemnificativ, formal sau neutru;
p) grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training);
q) admiterea de noi membri este formală, neutră, lipsită de culoare şi de căldură;
r) excluderea unui membru este gestionată pe cale adiministrativă, este impersonală
şi rece.
Caracteristicile echipei
a) misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare;
b) obiectivele sunt alese, iar atingerea lor este asumată;
c) liderul este informal, funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii
echipei, în funcţie de context;
d) responsabilitatea se distribuie între membrii echipei;
e) responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală;
f) finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale;
g) echipa se bazează pe comunitate, ca entitate;
h) reuniunile echipei sunt informale, fără limită de timp, au rolul de soluţionare a
problemelor şi de identificare a drumului de urmat;
i) în echipă nu există roluri prestabilite, se preferă policalificarea, abordarea
multidisciplinară şi schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări;
j) echipa are norme riguroase, dar nescrise, respectate în vederea păstrării coeziunii;
k) disciplina este liber consimţită, abaterea de la norme fiind corectată în timp real;
l) în cazul succesului, recompensele sunt colective, dar şi individualizate, în acord cu
dimensiunea performanţei;
m) în cazul eşecului, sancţiunile morale şi administrative revin echipei;
n) echipa se mândreşte cu o subcultură proprie;
o) climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii de succes;
p) echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane, eficiente (team building);
q) admiterea de noi membri este informală, provocatoare, destinsă şi riguroasă;
r) excluderea unui membru al echipei este un eveniment important, în măsură să
conducă la o reevaluare a caracteristicilor ei funcţionale.

SUBIECTE ORIENTATIVE
Curs 8
1) Grupul uman – definire şi caracteristici.
2) Tipuri de grupuri umane – enumerare descriptivă.
3) Motivele aderării oamenilor la un grup uman – enumerare descriptivă.
4) Aspectele care particularizează structura unui grup – descriere.
5) Caracteristicile organizării sociale ale unui grup – enumerare. Mărimea grupului –
descriere.
6) Normele de grup – enumerare descriptivă.
7) Coeziunea de grup – enumerare descriptivă.
Curs 9
1) Echipa – definiție. Trăsăturile echipei – enumerare descriptivă.
42
2) Avantajele lucrului în echipă – enumerare.
3) Dezavantajele lucrului în echipă – enumerare.
4) Comportamentele distructive ale membrilor echipei – enumerare.
5) Caracteristicile persoanelor care compun o echipă – enumerare descriptivă.
6) Caracteristicile persoanelor care compun un grup - enumerare descriptivă.

43
 CURSUL 10: LEADERSHIPUL

10.1. Definiţie şi trăsături

Pentru a înţelege diferenţele dintre conceptele de leadership şi cel de management, care se
suprapun parţial, este utilă o scurtă explicaţie etimologică a celor două.
Cuvântul „leading” derivă dintr-un cuvânt anglo-saxon, comun limbajului din nordul
Europei, care semnifică rută, cale sau cap pentru o navă. Cuvântul lasă să se înţeleagă că se ştie
care va fi următoarea etapă de parcurs.
Cuvântul ,,managing” provine din latinescul ,,manus” (mână), o noţiune strâns legată de
ideea de maşină, care se regăseşte, spre exemplu, în “manevrarea unui vapor”. Managing a
apărut în secolul al XIX-lea, când inginerii şi contabilii au început să ia în mână conducerea
întreprinderilor comerciale pe care le considerau sisteme. Managing include ideea de control
financiar şi de administrare, elemente care lipsesc din noţiunea de leadership. Leaderii nu sunt
neapărat competenţi să administreze sau să gireze resurse.
O definiţie succintă a noţiunii de leadership o dă John Kotter, de la Harward Business
School: ,,leadershipul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane,
prin mijloace, în principal, necoercitive”. Frecvent, se utilizează şi noţiunea de leadership
eficace, care înseamnă a orienta oamenii într-o direcţie care corespunde într-adevăr cu interesul
lor pe termen lung. Nu orice leadership este însă eficace, şi un exemplu concludent în acest sens
este cazul lui Adolf Hitler.
Leadershipul eficient exercită influenţă astfel încât atinge obiectivele organizaţionale prin
creşterea productivităţii, inovaţie, satisfacţie şi angajare morală a muncitorilor.Teoretic, orice
membru al organizaţiei poate exercita influenţă asupra celorlalţi, angajându- se deci în
leadership.
Oamenii cu titluri de manager, director executiv sau şef de departament joacă roluri
formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri, se aşteaptă de la ei să-i influenţeze pe
ceilalţi, dându-li-se autoritate specifică pentru a-şi dirija subordonaţii. Prezenţa unui rol formal
de lider nu este o garanţie pentru existenţa leadershipului. Unii manageri şi supraveghetori nu
reuşesc să exercite influenţă asupra altora. Aceştia sunt lideri ineficienţi. Leadership înseamnă să
mergi dincolo de cerinţele formale ale rolului pentru a-i influenţa pe alţii.
Se pot ivi oameni care să ocupe roluri de lideri informali. Aceştia, în lipsa autorităţii
formale, se vor baza pe simpatia şi aprecierea profesională de care se bucură în a exercita
influenţă. Deşi existenţa unor trăsături comune la indivizii care au influenţe interpersonale de
succes a fost susţinută vreme de secole, o atenţia deosebită se acordă căutării acestora abia după
1900. O parte a studiilor în acest domeniu au încercat să diferenţieze trăsăturile liderilor de cele
ale secondanţilor, în timp ce altele au urmărit trăsături apte să prezică eficienţa leadership-ului
sau să distingă între liderii de înaltă clasă de liderii de nivel mai scăzut.
Cercetările au arătat că există câteva trăsături asociate leadership-ului, cum ar fi:
a) inteligenţa;
b) energia;
c) încrederea în sine;
d) spiritul dominator;
e) motivaţie pentru a conduce;
f) stabilitate emoţională;
g) onestitate şi integritate;
h) nevoia de realizare.

44
 Această listă portretizează o persoană foarte energică, dorindu-şi să aibă impact asupra
altora, dar, în acelaşi timp, inteligentă şi suficient de echilibrată pentru a nu abuza de puterea sa.
Multe firme din ţările dezvoltate folosesc teste de personalitate şi centre de evaluare pentru
a măsura trăsăturile de leadership atunci când iau decizii de angajare şi promovare. Deşi unele
trăsături par să fie legate de leadership, există câteva motive pentru care această abordare să nu
fie cel mai bun mijloc de înţelegere şi îmbunătăţire a leadership-ului. În multe cazuri, este dificil
de determinat dacă trăsăturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trăsăturile
liderului. De exemplu, indivizii dominanţi tind să devină lideri sau angajaţii devin mai
dominanţi, după ce au jucat cu succes roluri în leadership. Dacă prima variantă este cea
adevărată, ar fi de dorit să căutăm persoane dominante şi să le numim în roluri de lideri. Dacă a
doua variantă este cea corectă, această strategie nu va funcţiona. Un lucru însă este sigur:
trăsăturile care fac ca leadership-ul să fie eficient diferă în funcţie de situaţia în care acţionează
leadership-ul.

10.2. Comportamentul liderului spontan şi al liderului desemnat

O problemă de un interes deosebit o reprezintă comportamentele indivizilor care au devenit
lideri în mod spontan. Cunoaşterea a ceea ce fac anumiţi membri de grup, deveniţi lideri spontan,
ne furnizează câteva repere despre ceea ce trebuie să facă spre a fi eficienţi liderii desemnaţi în
mod formal.
Studiile în acest domeniu au evidenţiat că preocupările liderilor spontani se orientează, în
principal, în două direcţii:
a) îndeplinirea misiunii încredinţate;
b) rezolvarea problemelor socio-emoţionale.
Liderul care este interesat de îndeplinirea misiunii prin organizarea celorlalţi, planificarea
strategiei şi diviziunea muncii se numeşte lider de misiune.
Liderul care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea
dezacordurilor şi menţinerea moralului se numeşte lider socio-emoţional.
În multe cazuri, ambele roluri de lider sunt interpretate de acelaşi membru al grupului, în
unele cazuri, însă, se ivesc doi lideri în cele două roluri.
Atât leadership-ul de misiune cât şi cel socio-emoţional sunt funcţiuni importante ce
trebuie să activeze în orice grup ce se vrea a fi eficace. Totuşi, această afirmaţie este valabilă mai
mult în cazul grupurilor nou-formate decât în cel al grupurile mature. Dacă membrii grupului s-
au învăţat să se înţeleagă unul cu celălalt, rolul socio-emoţional devine mai lipsit de importanţă.
Cel mai sistematic studiu în leadership a fost început la Ohio State University. Cercetătorii
de acolo au început prin a cere unor persoane să-şi descrie superiorii ierarhici în termenii unor
dimensiuni comportamentale. Analiza statistică a descrierilor a demonstrat că ele se reduc practic
la două tipuri de comportament, denumite ,,consideraţia” şi ,,structurarea”.
Consideraţia este măsura în care un lider este abordabil şi arată grijă pentru subordonaţi.
Liderul care are consideraţie pentru subordonaţi este văzut ca prietenos, imparţial şi protector al
binelui grupului. Consideraţia este legată de funcţia socio-emoţională descoperită în studiile
despre leadership-ul spontan.
Structurarea este măsura în care un lider se concentrează asupra atingerii obiectivelor
grupului. Liderul ce structurează pune accent pe procedurile standard, programarea muncii şi pe
distribuirea oamenilor pe activităţi. Structurarea se leagă de funcţia de misiune pusă în evidenţă
de studiile asupra leadership-ului spontan.

45
 Consecinţele consideraţiei şi structurării
Consideraţia arătată de lider şi structurarea pot aduce sau nu satisfacţii şi performanţe mai
bune în funcţie de specificitatea situaţiei. Astfel:
a) când subordonaţii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau
a ameninţărilor externe, structurarea măreşte satisfacţia şi performanţa.
b) când misiunea însăşi dă satisfacţii intrinseci, nevoia de consideraţie şi structurare
excesivă este în general redusă.
c) când obiectivele şi metodele de lucru sunt foarte clare şi sigure, consideraţia este
cea care activează satisfacţia, în timp ce structurarea aduce nemulţumire.
d) când subordonaţii nu ştiu cum să-şi desfăşoare munca sau aceasta este vagă în
termeni de obiective şi metode, consideraţia arătată devine mai puţin importantă, iar structurarea
câştigă teren.
În concluzie, în anumite cazuri un comportament sau altul poate chiar să dăuneze
performanţelor şi satisfacţiei salariaţilor.
Comportamentele de recompensă şi pedeapsă ale liderilor
Alte două comportamente de leadership care au fost studiate sunt cele de recompensă şi
pedeapsă.
Comportamentul de recompensă oferă subordonatului complimente, beneficii tangibile şi
un tratament special meritat. Când astfel de recompense sunt legate de performanţă,
subordonatul munceşte performant şi cunoaşte satisfacţii profesionale. Sub acest leadership,
subordonaţii au o imagine clară a ceea ce se aşteaptă de la ei, înţelegând că vor apărea rezultate
pozitive în măsura în care confirmă aşteptările.
Comportamentul de pedeapsă al liderului implică folosirea admonestării sau a repartizării
unor sarcini nefavorabile, neacordarea de măriri de salariu, promovări şi alte recompense.
Dacă acest comportament are legătură cu performanţa sau comportamentul subordonatului,
pedeapsa pare să nu inflenţeze productivitatea şi satisfacţia profesională. În cel mai rău caz, când
pedeapsa este percepută ca aleatoare şi fără legătură cu comportamentul subordonatului, acesta
va reacţiona cu mare nemulţumire.

10.3. Leadershipul participativ şi transformaţional

Conform unor teorii, eficienţa leadership-ului este determinată de contextul în care se
desfăşoară. Contextul de desfăşurare a leadership-ului cuprinde natura subordonaţilor, a
activităţii lor, a caracteristicilor organizaţiei.
Leadership-ul participativ înseamnă implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de
muncă. Minimal, participarea înseamnă a obţine opinia subordonaţilor înainte ca liderul însuşi să
decidă. Maximal, participarea înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i
privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord.
Avantajele unui leadership participativ
Potenţiale avantaje ale acestuia sunt:
a) mărirea motivaţiei angajaţilor;
b) creşterea calităţii;
c) acceptarea deciziilor de către subordonaţi.
Potenţiale probleme în leadership-ul participativ
a) este consumatoare de timp şi energie;
b) reduce puterea şi influenţa liderului;
c) lipsă de receptivitate sau de cunoştinţe din partea subordonaţilor.

46
 Leadership-ul transformaţional poate fi definit ca punerea la dispoziţia secondanţilor a unei
noi viziuni care să le insufle o reală angajare. Un lider transformaţional schimbă în mod decisiv
convingerile şi atitudinile secondanţilor faţă de un proiect, un departament sau o organizaţie.
Liderii transformaţionali pentru a reuşi transformarea gândirii subordonaţilor merg dincolo de
rolul instituţional de director sau de alt şef şi îşi folosesc o serie de abilităţi, ce îi deosebesc de
alte categorii de lideri. Astfel de calităţi ale liderilor transformaţionali sunt: stimularea
intelectuală, consideraţia individualizată şi carisma.
Stimularea intelectuală se referă la încurajarea oamenilor să se gândească la probleme,
aspecte şi strategii într-un mod nou, adică să se folosească de propria creativitate.
Consideraţia individualizată implică tratarea subordonaţilor ca indivizi distincţi, arătând
preocupare pentru dezvoltarea lor personală şi servind ca mentor atunci când este cazul.
Carisma. Este cel mai important aspect al leadership-ului transformaţional. Carisma este
un termen derivat dintr-un cuvânt grecesc, cu sensul de “dăruit” sau “favorizat”. Indivizii
carismatici au fost portretizaţi ca având calităţi personale care le dau o putere extraordinară în a-i
influenţa pe alţii. Ei tind să ceară devoţiune şi loialitate puternice, iar secondanţii ajung să se
identifice cu liderul carismatic şi să internalizeze valorile şi obiectivele acestuia. Carisma oferă
suportul emoţional al leadership-ului transformaţional.
Trăsăturile proeminente ale unui lider carismatic sunt: încrederea în sine, spiritul
dominator şi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează adesea aşa încât să creeze
impresia succesului şi realizărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele secondanţilor
şi în acelaşi timp îşi exprimă încrederea în capacitatea lor. Obiectivele propuse de liderii
carismatici au deseori o tentă morală sau ideologică.

SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Leadership-ul – definiție.
2) Trăsături asociate leadership-ului – enumerare descriptivă.
3) Comportamentul liderului spontan și al liderului desemnat – descriere.
4) Comportamentele de recompensă și pedeapsă ale liderilor – descriere.
5) Leadership-ul participativ – descriere.
6) Leadership-ul transformațional – descriere.

47
 CURSUL 11: STILURILE DE CONDUCERE

Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional, comportamental şi

situaţional cu impact direct asupra potenţialului managerial. Concret, el cuprinde ansamblul
calităţilor profesionale, organizatorice, morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau
mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu).
El este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp.
Mai este definit ca fiind partea din stilul de muncă formată din deprinderile şi din
obişnuinţele prezente sistematic în felul unei persoane de a-şi îndeplini atribuţiile de şef;
G. A. Cole susţine (2000) că există trei praguri de eficienţă a stilurilor:
a) aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că
economiseşte resurse);
b) personală (realizările managerului sunt în interes propriu);
c) de lider (prin antrenarea colaboratorilor).

11.1. Tipologia stilurilor de conducere

Conform psihosociologului Likert, există mai multe feluri de abordare a conducerii
organizaţiei, în funcţie de criterii diferite: leadership-ul, caracterul forţelor motivaţionale,
caracterul proceselor comunicaţionale, caracterul proceselor de interacţiune-influenţare,
caracterul proceselor de luare a deciziilor, caracterul conceperii şi ordonării obiectivelor
organizaţionale, caracterul proceselor de control.
11.1.1. Tipologii unidimensionale
Studiile iniţiale privind conducerea au pornit de la ideea că liderii întrunesc o serie de
însuşiri definitorii. Aceste studii au alimentat teoriile caracteriale.
Ulterior, abandonând această pistă, s-au identificat diferite stiluri de conducere. Lui K.
Lewin, R. Lippitt şi R. White le revine meritul de a fi determinat stilurile autocratic, democratic
şi neintervenţionist, liber (laisser faire).
Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt; el creează satisfacţie pentru
lider şi nemulţumiri pentru salariaţi, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate
sau apatie.
Stilul democrat este motivator şi eficient pe termen lung şi conduce la implicare.
Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacţia fiind diferită de la
un individ la altul.
Principalele consecințe ale abordării unui astfel de stil managerial sunt:
a) determină o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare;
b) randamentul grupului nu este determinat prezenţa sau absenţa managerului;
c) orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru
muncă inovatoare.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi
constrângere. Managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât
mai bine şi fără comentarii. Caracteristici:
a) refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor manageriale;
b) adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele şi mijloacele realizării
acestor obiective;
c) sunt preocupaţi de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută
sarcinile repartizate;
d) acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcţia atingerii
obiectivelor.
Principalele consecințe ale abordării unui astfel de stil managerial sunt:

48
 a) va declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor;
b) reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subalternilor (participarea
subordonaţilor la adoptarea deciziilor este limitată sau chiar exclusă);
c) deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ştergerea interesului
profesional (alienare profesională) al subalternilor;
d) exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa
managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control;
e) extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan
timpul afectat creaţiei, inovaţiei.
Tipologiile acestei categorii sunt:
a) despotul,
b) autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor, dar care decide
singur),
c) autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o organizaţie, mai ales
dacă este şi coleric).
La celălalt pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor
la actul conducerii.
Prototipurile stilului sunt:
a) pseudodemocratul (participativ de faţadă, dar interesat doar de binele propriu),
b) democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi, dar decide singur),
c) democratul participativ (autentic).
Printre principiile care guvernează acest stil se regăsesc orientarea către obiective,
recunoaşterea şi recompensarea efortului, utilizarea persuasiunii ca mijloc de motivare, accesul
liber al salariaţilor la manageri, promovarea dreptăţii, fermitatea, etc.
Stilul managerial permisiv (laisser faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate, dar
poate să ducă la faliment. Studiile care abordează acest model de conducere au ajuns la concluzii
contradictorii: uneori, conducerea participativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă,
alteori, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către
liderul recunoscut al grupului.
Stilul managerial participativ poate deveni operant dacă include tehnici de creativitate
colectivă. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei),
antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe, favorizează obţinerea satisfacţiei în
muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare
reciprocă a potenţialului membrilor grupului şi îi implică direct pe participanţi în aplicarea
măsurilor pe care chiar aceştia le-au adoptat, asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi, nu în
ultimul rând, conduce rareori la eşec.
Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori de influenţă asupra stilului de conducere:
a) particularităţile liderului (competenţă, experienţă, realizări notabile etc.),
b) particularităţile subordonaţilor (competenţă, grad de implicare, capacitatea de a se
adapta unor situaţii noi etc.),
c) particularităţile situaţiei (natura sarcinii, cultura organizaţiei),
d) presiunea timpului.
Unii membri ai conducerii au tendinţa să considere consultările comune ca o modalitate de
a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate sau măcar foarte aproape de a fi
finalizate.

49
 Alţi manageri consideră, însă, că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a
influenţa şi deci de a modifica anumite decizii, iar alţii îl văd ca pe un proces de soluţionare în
comun a problemelor, chiar până în punctul luării unei decizii comune.
Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja
existente.
11.1.2. Tipologii bidimensionale
Abordarea bidimensională presupune orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele
salariaţilor.
În acord cu teoria maturităţii subordonaţilor, Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au
identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv, organic, normativ şi dirijist – şi
stilul umanist, delegativ, care promovează comunicarea, implicarea şi sprijinul psihologic. Ca
stiluri intermediare, întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ.
Stilul tehnicist (directiv) este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de
conştiinţă, managerului revindu-i sarcina să fie direct, să monitorizeze procesele de muncă şi să-i
controleze sistematic pe salariaţi. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung,
dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată.
Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină, dar şi spre oameni, poate fi aplicat
companiilor tinere, în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente; dacă nu se încurajează
dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se
poate dezvolta.
Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature, în care valorile culturii
organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor.
Stilul umanist (delegativ) reprezintă etapa superioară a conducerii, în care fiecare salariat
îşi cunoaşte rolul.
Majoritatea studiilor pe marginea stilului de conducere au evidenţiat importanţa antrenării
factorului uman în misiunea şi obiectivele globale ale organizaţiei, implicarea acestuia în luarea
deciziilor şi în soluţionarea problemelor, cultivarea unor raporturi profesionale de susţinere şi
colaborare, astfel încât angajatul să dezvolte şi să investească un interes personal în bunăstarea
organizaţiei. Argumentul substitutelor conducerii stipulează că procesul conducerii are un impact
redus asupra rezultatelor organizaţionale, mai mic decât impactul forţelor circumstanţiale. în
acord cu aceasta opinie, se apreciază că uneori nu este nevoie de un lider competent, deoarece
incompetenţa acestuia poate fi compensată de alţi factori prezenţi în situaţia de lucru: echipe
strâns unite de angajaţi bine pregătiţi (de pildă, atunci când membrii unui grup coeziv, bine
pregătit, sunt concentraţi asupra unui obiectiv, s-ar putea ca ei să nu aibă nevoie de conducere
pentru a-şi îndeplini sarcinile), satisfacţia intrinsecă a angajaţilor (de exemplu, angajaţii implicaţi
într-o activitate care îi motivează şi în care găsesc satisfacţie necesită o minimă conducere, iar
aceasta se datorează, în parte, faptului că sarcina le acaparează toata atenţia şi energia),
tehnologia de vârf.
Orientările actuale în domeniu nu mai pledează pentru armonizarea interesului faţă de
productivitate cu atenţia şi consideraţia acordate factorului uman. Unii oameni au nevoie să fie
dirijaţi, alţi oameni, nu.
Liderul eficient sesizează exigenţele şi priorităţile situaţiei, evaluând în mod realist şi cu
promptitudine resursele de care dispune şi mijloacele prin care ele pot fi folosite optim. Liderul
eficient este intuitiv şi flexibil, reuşind să-şi adapteze stilul şi ritmul de lucru la necesităţile unui
mediu marcat de transformări continue, fiind, după caz, autoritar, directiv sau consultativ,

50
permisiv, atunci când trebuie şi atât timp cât este nevoie pentru ca oamenii să-şi îndeplinească
eficient sarcinile.
11.2. Cerințele stilului de conducere performant
În urma studiiilor efectuate specialiștii în domeniu au identificat câteva cerințe ale stilului
de conducere performant. Printre acestea putem enumera:
a) să organizeze, desfăşoare şi conducă orice acţiune ţinând cont întotdeauna că
structura militară, indiferent de mărimea ei, trebuie să fie unită, promptă în intervenţii, coerentă
în reacţiile sale şi neşovăitoare în îndeplinirea misiunilor ordonate;
b) să asigure în tot ceea ce întreprinde prezenţa notelor definitorii ale
comportamentului militar: rigoare, punctualitate, promptitudine, responsabilitate, perseverenţă,
sobrietate, disciplină, modestie şi finalitate;
c) să imprime activităţilor curente coerenţă şi performanţă;
d) să asigure tuturor activităţilor un caracter de maximă rigoare: scop, căi şi
modalităţi adecvate de a ajunge acolo, mijloace şi resurse umane şi materiale corespunzătoare,
responsabilităţi precise, timp suficient pentru pregătire şi acţiune, control şi intervenţii prompte
până la finalizarea integrală a acţiunii;
e) să dovedească perseverenţă în executarea celor ordonate, în materializarea deciziei
adoptate;
f) să se consulte şi să ceară părerea doar în acele probleme pe care realmente sigur nu
le poate rezolva şi să se sfătuiască numai cu acei colaboratori şi subalterni care cu adevărat pot
fi utili prin competenţa şi experienţa lor;
g) să dovedească tărie de caracter, puterea de a recunoaşte când a greşit şi să evite
tentaţia de a căuta întotdeauna “ţapul ispăşitor” din rândul altora;
h) să nu încerce să rezolve totul de unul singur;
i) să practice arta conducerii prin excepţie şi să delege într-o mai mare măsură o serie
de îndatoriri din cele ce îi aparţin;
j) să acorde toată atenţia muncii de coordonare, aceasta reprezentând o pârghie
deosebit de eficientă în realizarea sarcinilor;
k) să utilizeze în mod judicios ziua de muncă;
l) să nu uite nici o clipă criteriile după care se apreciază eficacitatea stilului de
conducere.

SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Stilul de conducere – definiție.
2) Stilul managerial autoritar – descriere.
3) Stilul managerial democratic – descriere.
4) Stilul managerial permisiv – descriere.
5) Cerințele stilului de conducere perfomant – enumerare.

51
 CURSUL 12: CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Cultura şi-a câştigat primatul, devenind un actor important şi chiar o materie primă în
proiectarea dezvoltării economice şi a afacerilor. Ea reprezintă identitatea, eticheta şi modul de
individualizare ale unui grup organizaţional, fiind dominată de caracteristici ale culturii naţionale
atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenţată de
mediul extern, cultura are şi dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaţiei.
După valorificarea conceptului de firmă ca organism social, a fost promovat conceptul de
cultură organizaţională, pentru că aceasta s-a dovedit a fi puterea magică ce împinge companiile
spre excelenţă.
Conceptul de cultură organizaţională este fundamental pentru explicarea unor fenomene
critice în funcţionarea organizaţiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care
depinde procesul de direcţionare strategică a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al
relaţiilor interumane, interpretarea timpului şi spaţiului, configurarea sistemului informaţional
sau determinarea atitudinilor fundamentale faţă de mediul intern şi extern.
Elementele de bază în definirea culturii organizaţiilor sunt:
a) seturile de valori şi normele fixate în limbaje specifice cu o anumită finalitate;
b) credinţele şi concepţiile personalului (reprezentând un sistem de referinţă colectiv);
c) nucleul obişnuinţelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicţii şi identificării cu
eroii sau cu proiecţiile organizaţiei ideale;
d) ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcţie integratoare;
e) opiniile care decurg din manipularea codurilor;
f) experienţele individuale,;
g) standardele sociale şi practicile obişnuite.
La nivel spiritual, cultura cuprinde credinţe, valori, cunoştinţe, semnificaţii, simboluri şi
norme; nivelul comportamental al culturii include modul de viaţă, interacţiunea şi organizarea.
Elementele culturale capătă dimensiuni observabile în stilul managerial, mecanismele de
motivare a angajaţilor, relaţiile de muncă, comportament, climat, strategiile de comunicare etc.
Simbolurile culturale sunt purtătoare de mesaj sau exprimă filosofia organizaţiei, atât
pentru cei din interiorul organizaţiei, cât şi pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte,
gesturi, imagini sau obiecte care exprimă un aspect semnificativ, oferind înţelesuri comune
membrilor organizaţiilor, permiţându-le să comunice şi să se armonizeze (denumirea firmei,
logoul, inscripţionările valorilor după care se ghidează compania). Prin simboluri culturale se
transmit sensuri care dezvăluie filosofia, valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările salariaţilor
organizaţiei. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova
anumite valori şi comportamente în cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gândirii,
comportamentelor şi acţiunilor salariaţilor, la cristalizarea unor comportamente organizaţionale
tipice, care predomină la nivelul firmei.

12.1. Tipuri de culturi organizaţionale

Criteriile în funcţie de care sistemele culturale organizaţionale admit o serie de clasificări
se referă la domeniul de activitate al organizaţiei, la natura muncii, la sistemul de performanţe, la
tipul de feedback, la atitudinea faţă de risc şi la structură.
Charles Handy (1993) conceptualizează patru tipuri de culturi organizaţionale, pornind de
la o taxonomie a structurilor organizaţionale, cu observaţia că acestea nu se regăsesc în realitate
în stare pură.

52
 Prima dintre ele, cultura puterii, este specifică companiilor antreprenoriale de mici
dimensiuni, de genul structurilor organizaţionale politice, sindicatelor etc. Organizaţia astfel
structurată are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinţele unei pieţe dinamice. Acestui gen
cultural îi este asociată ca imagine pânza de păianjen. Principalele caracteristici rezidă în
comunicarea de sus în jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii şi nu a
procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axaţi pe putere, pe asumarea
riscului sau pe controlul resurselor.
Succesul depinde de agresivitate şi de capacitatea de a lucra într-o atmosferă concurenţială.
Centrul de autoritate impune o comunicare radială, în care deciziile se transmit de la centru către
structurile periferice, iar informaţiile parvin de la periferie către centru. Membrii grupului depind
de centru şi au nevoie de asigurarea securităţii. Sunt promovate obedienţa, loialitatea şi
performanţa individuală, cerându-li-se salariaţilor să fie tenace şi să aibă o bună rezistenţă fizică
şi psihică. Pentru că deciziile sunt adoptate „la vârf“, fără consultarea salariaţilor, atmosfera este
încordată. Ca urmare, fluctuaţia de personal are o rată ridicată.
Cultura rolului este caracteristică organizaţiilor birocratice, standardizate şi formalizate; ei
îi este asociată imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenţării prin
reguli şi proceduri, adică puterea poziţiei. Organizaţiile centrate pe rol funcţionează bine doar în
mediile stabile, neconcurenţiale şi sunt guvernate după formulele birocraţiei mecaniciste.
Coloanele „templului“ îi reprezintă pe salariaţi, iar acoperişul pe conducători – o diferenţiere
clară a statutului fiecăruia. Fără „acoperiş“, salariaţii ar fi lipsiţi de orientarea strategică şi de
protecţie, iar fără „coloane“, conducerea nu ar avea sens. Funcţionarea este asigurată prin roluri
atribuite personalului, căruia i se cere disciplină, ordine, respectarea procedurilor şi regulilor de
ordine interioară. Pentru indivizii lipsiţi de dinamism, cărora nu le este caracteristică
creativitatea, dar şi celor care au drept ancoră a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare.
Comunicarea este formală, ascendentă în ceea ce priveşte informarea şi descendentă în privinţa
transmiterii deciziilor, a ordinelor şi a mesajelor care vizează coordonarea muncii. Acest tip de
sistem este mai greu receptiv la schimbare şi se adaptează dificil acesteia.
Cultura de tip sarcină caracterizează organizaţiile matriceale (combinaţie între structura
funcţională şi cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiză. Este
importantă realizarea sarcinilor de către specialişti printr-un efort conjugat. Aceasta este o
cultură care încurajează echipa şi dinamismul, neatribuind roluri fixe, în sensul că este relevantă
colaborarea cu specialişti din zone diferite.
Cultura de tip persoană este prezentă în organizaţiile construite pentru indivizi care sunt
deja instituţii prin ei înşişi (exemplele posibile sunt asociaţiile profesionale, birourile de
consultanţă). Este evident că puterea rezidă în calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De
aceea, imaginea asociată acestui tip de cultură este constelaţia. Ierarhia, formalismul sau
standardizarea sunt excluse.
Un tip aparte de cultură este cea informaţională. Ea poate fi considerată parte integrantă a
culturii organizaţionale. Donald A. Marchand defineşte cultura informaţională ca „suma
valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care influenţează modul în care oamenii identifică,
colectează, organizează, prelucrează, comunică şi folosesc informaţiile“ (2000, p. 308). El
argumentează importanţa culturii informaţionale astfel: în primul rând ea este un element de bază
în gestionarea schimbării (integrarea surselor informaţionale economice, politice, tehnologice,
sociale, de piaţă este foarte importantă într-o lume guvernată de ritmul tumultuos al circulaţiei
informaţiei); în al doilea rând, tehnologia informaţiei este vitală în comunicarea internă şi

53
externă, iar diferenţele culturilor informaţionale sunt puncte nevralgice în implementarea
schimbărilor de natură informaţională.

12.2. Factorii ce influenţează cultura organizaţională

În opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt
restructurările economice – generatoare autentice de insecuritate în mediul de afaceri –,
prăbuşirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, mişcările antiglobalizare,
alianţele politice şi dezvoltarea rapidă a tehnologiilor informaţiei.
Factorii interni sunt mai numeroşi şi au o influenţă directă mai mare, dar pentru
soluţionarea problemelor trebuie luaţi în calcul şi factorii externi:
a) clienţii şi competitorii în calitatea lor de actori ai pieţei contribuie la cristalizarea
culturii.
b) impactul tehnicii şi tehnologiei în special asupra activităţii şi relaţiilor de muncă
este semnificativ, întrucât acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectând
rolurile, puterea şi chiar structura ierarhică. Informatizarea generează un declin al formelor
tradiţionale de organizare, modificând felul în care este efectuată munca, dar şi aplicarea
managementului, oferind noi oportunităţi în gândirea şi realizarea afacerilor, obligând la
reevaluarea misiunii şi a modalităţilor de conducere.
c) mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul instituţiilor, legilor,
ordonanţelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizează în fiecare ţară. La
firmele multinaţionale se manifestă evidente influenţe ale normelor de drept locale asupra
culturii organizaţionale de origine.
d) istoricul sau originile firmei sunt foarte importante, întrucât tradiţia, legendele şi
simbolurile perpetuate conferă prestigiu şi influenţează cultura.
e) situaţia economică a organizaţiei influenţează cultura organizaţională prin
mărimea şi accesibilitatea resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile, respectiv facilităţile
economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluţiei firmei şi a angajaţilor
săi (este mai evidentă atunci când situaţia nu este bună).
f) perspectivele organizaţiei sunt legate, în general, de mediul exterior şi se referă la
posibilităţile de dezvoltare a firmei şi la poziţia ei în raport cu competitorii. Perspectivele
organizaţiei pot fi percepute în mod diferit de oameni diferiţi. Pentru unii, perspectivele pot fi
sumbre, iar pentru alţii satisfăcătoare, în funcţie de obiectivele propuse.
g) perpetuarea şi promovarea cu consecvenţă a valorilor şi concepţiilor pozitive pot
constitui cea mai importantă formă de menţinere şi consolidare a culturii organizaţiei. Prin setul
de valori şi reguli promovate se recunoaşte şi se recompensează efortul, creativitatea, adeziunea
la obiectivele firmei, respectul faţă de clienţi şi mândria profesională.
O cultură organizaţională puternică este aceea în care există un aliniament puternic la
valorile şi principiile organizaţiei. O organizaţie cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme
de control şi sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de
îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiţionat „regulile jocului” iar organizaţia reuşeşte să
formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puţini managerii care înţeleg
importanţa managementului culturii organizaţionale dar aceasta fiind puţin tangibilă şi dificil de
măsurat devine o piatră de încercare care se lasă prea puţin influenţată de diversele programe de
modelare a culturii. Managementul culturii organizaţionale este considerat de unii teoreticieni
(Fombrun) ca fiind „un ţel copleşitor dacă nu chiar imposibil”. Un cercetător afirma că

54
„organizaţia nu are cultură, ea este cultură” – din acest motiv este foarte greu să încercăm să o
manageriem.
Intenţiile unor manageri de a schimba cultura organizaţională din interiorul organizaţiei nu
se pot izbi decât de iluzoriu. Ne putem imagina stând pe scaun şi încercând să ne ridicăm cu
scaun cu tot, trăgând în sus de acesta fără a pune picioarele pe pământ. Cu cât ne-am forţa mai
tare să tragem în sus de scaun cu atât corpul se va opune împingând scaunul la loc. Ceea ce
interesează din această analogie este următorul aspect: cultura organizaţională nu se poate
„autoschimba”. S-ar putea schimba doar dacă avem un punct de sprijin serios din exterior care să
suporte „forţele de sens opus”.
Cultura organizaţională există indiferent de organizaţie, este cea care „leagă organizaţia”
într-un lanţ de semnificaţii tacite care oferă înţelesuri specific umane tuturor activităţilor şi
proceselor organizaţionale. În acelaşi timp este factorul de rezistenţă cel mai important în orice
demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
Unul din factorii cei mai importanţi în construirea culturii organizaţionale se datorează
particularităţilor interacţiunilor dintre angajaţi, a leadership-ului şi a calităţii comunicării
organizaţionale.

SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Cultura organizaţională – descriere.
2) Tipuri de culturi organizaționale – enumerare. Cultura puterii - descriere.
3) Cultura rolului - descriere.
4) Cultura de tip persoană - descriere.
5) Factorii care influenţează cultura organizaţională – enumerare descriptivă.

55
 CURSUL 13: STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ

13.1. Conceptul de structură organizaţională

Organizarea structurală a unei firme a constituit dintotdeauna factor de influenţă a
comportamentului indivizilor şi al grupurilor din care este alcătuită o organizaţie; noile reguli de
operare în mediul global de afaceri al zilelor noastre sporind importanţa acesteia. Managerii de
astăzi se confruntă cu un întreg şir de posibilităţi structurale diferite. Managerii realizează un
efort coordonat prin proiectarea unei structuri ce incorporează relaţiile de sarcini şi de autoritate.
Proiectarea, în acest context, implică faptul că managerii fac un efort conştient pentru a
predetermina modalitatea prin care angajaţii săi îşi desfăşoară munca.
Scopul structurii este de a reglementa, sau măcar de a diminua incertitudinea în
comportamentul indivizilor angajaţi. Organizaţiile urmează un scop şi sunt orientate către
îndeplinirea de obiective, lucru care se întâmplă şi cu structura organizatorică. Structura
organizatorică trebuie concepută luând în considerare existenţa scopurilor şi obiectivelor.
Structura organizatorică a unei firme reprezintă ansamblul posturilor şi
compartimentelor, modul în care sunt constituite şi grupate, precum şi legăturile care se
stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor acesteia.
În funcţie de natura activităţilor desfăşurate în cadrul componentelor organizatorice şi de
sfera atribuţiilor şi competenţelor personalului, structura organizatorică este formată din:
a) structura de management (funcţională).
b) structura de producţie (operaţională).
Structura de management este formata din ansamblul cadrelor de conducere, al
compartimentelor funcţionale, modul de constituire şi de grupare a acestora, precum şi relaţiile
dintre ele necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi a proceselor de
execuţie în vederea realizării obiectivelor firmei.
Structura de producţie este formată din ansamblul executanţilor, al compartimentelor de
producţie, al relaţiilor care se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de
activitate al firmei.
Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentele, nivelul
(treapta) ierarhică, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice.
Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind definit, prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin spre exercitare în mod
organizat şi permanent unei persoane angajate în firmă.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:
a) obiectivul postului – exprimă raţiunea creării sale, precum şi criterii de evaluare a
muncii depuse de ocupantul postului respectiv, reprezentând caracteristici sintetice ale utilităţii
postului;-
b) sarcina postului – reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă de bază
a unui proces de muncă mai complex, care prezintă autonomie operaţională, fiind efectuată, de
regulă, de o singură persoană;
c) competenţa postului este reprezentată de limitele în cadrul cărora titularii de
posturi pot să acţioneze. Ea exprimă nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul profesional, care
permit realizarea obiectivelor individuale;
d) responsabilitatea postului – exprimă obligaţia titularului (materială, disciplinară
penală) de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului de
munca ocupat.

56
 Funcţia este o noţiune mai largă postului exprimă competenţele, autoritatea şi
responsabilitatea care sunt comune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau
similare. În funcţie de natura competenţelor, autorităţilor şi responsabilităţii care revin funcţiilor,
acestea se grupează în funcţii de management şi de execuţie.
a) funcţia managerială include atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de
executanţi, revenindu-i competenţe mai largi, autoritate şi responsabilitate. Acestei categorii de
funcţii îi sunt specifice atributele managementului (planificare, organizare, coordonare,
antrenare-motivare, control).
b) funcţia de execuţie nu implică sarcini de coordonare a activităţii altor persoane.
Se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate sarcini, competenţe
şi responsabilităţi referitoare numai la activitatea ocupantului funcţiei şi postului respectiv.
Compartimentul grupează sub aceiaşi autoritate ierarhică un ansamblu de persoane (posturi)
care efectuează activităţi omogene şi/sau complementare.
Caracteristicile de bază ce definesc compartimentul sunt: existenţa relaţiilor dintre membrii
grupului, determinate de omogenitatea sau complementaritatea activităţilor exercitate,
dependenţa tuturor membrilor grupului de acelaşi manager, caracterul stabil al sarcinilor pe care
le are de îndeplinit. În funcţie de natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de
delegare a autorităţii.
Nivelul (treapta) ierarhică defineşte poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe
liniile ierarhice, aflate însă la aceiaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf.
Nivelurile ierarhice sunt rezultatul delegării succesive de autoritate. Managementul de vârf
este considerat prima treaptă ierarhică. Ansamblul liniilor ierarhice ce leagă compartimentele
plasate pe diferitele trepte ierarhice formează piramida ierarhică. În funcţie de mărimea firmei,
de gradul de delegare al atribuţiilor, de aria de control a fiecărui manager, piramida poate fi mai
înaltă sau mai aplatizată.
În general, o structură organizatorică caracterizată printr-o piramidă înaltă prezintă
avantajele unor decizii mai bine fundamentate, calitativ superior, dar şi dezavantaje care decurg
din circuite informaţionale lungi, operativitate mai redusă, cost ridicat.
Piramida aplatizată înlătură mare parte din dezavantajele celei înalte, dar are dezavantaje
proprii legate de încărcarea excesivă a managerilor, aplecarea excesivă a acestora asupra
problemelor curente, în dauna celor de perspectivă, precum şi luarea deciziilor bazate într-o
anumită măsură pe elemente subiective.
Ponderea ierarhică (aria de control) reprezintă numărul de persoane subordonate
nemijlocit unui cadru de conducere. Numărul persoanelor care pot fi coordonate eficient de un
cadru de conducere este determinat ţinând cont de o serie de factori: natura şi gradul de
complexitate a activităţilor, volumul de informaţii, metodele obţinerii, prelucrării şi transmiterii
lor, dispersia teritorială a unităţilor conduse, capacitatea organizatorică, motivarea conducătorilor
şi executanţilor etc.
Relaţiile organizaţionale sunt alcătuite din ansamblul legăturilor care se stabilesc între
compartimentele structurii, instituite prin legi, regulamente şi alte acte normative. În raport cu
natura, modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor acestea se împart în:
* relaţii de autoritate – care cuprind:
* relaţiile ierarhice ( prin ele se exprimă raporturile stabilite între titularii
posturilor de conducere şi cei ai posturilor de execuţie );

57
 * relaţiile funcţionale ( un tip de legături speciale între cei ce compun
subsistemul funcţional şi componentele de execuţie. Ex. directorul adjunct este şef direct pentru
personalul structurii organizaţionale pe linia domeniului său de specialitate.);
* relaţii de cooperare – se stabilesc între structurile situate pe acelaşi nivel
ierarhic, dar în compartimente diferite;
* relaţii de control – se realizează între compartimentele specializate în
executarea controlului şi celelalte compartimente;
* relaţii de reprezentare – se stabilesc între comandant şi alte organisme sociale.
Organizarea informală coexistă împreună cu organizarea formală şi reprezintă o reţea de
relaţii personale şi sociale rezultată din asocierile spontane dintre oameni în mediul de muncă.
Liderii informali apar din varii motive, cum ar fi: expertiza, vârsta, vechimea, postul în care se
află etc.

SUBIECTE ORIENTATIVE:
1) Structura organizaţională – definiţie, enumerare elemente componente.
2) Postul – definiție. Trăsăturile obligatoriii ale unui post – enumerare descriptivă.
3) Funcția – descriere.
4) Compartimentul – descriere.
5) Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică – descriere
6) Relaţiile organizaţionale – enumerare descriptivă.

58
 CURSUL 14: COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

14.1. Comunicarea organizaţională – delimitări conceptuale

Managerul competent trebuie să sprijine şi să dezvolte relaţia de comunicare, să asigure
curgerea liberă de informaţie de orice natură, nedistorsionată, dinspre şi înspre el. În acest
context, comunicarea suportivă şi comunicarea empatică ocupă un loc deosebit de important.
Comunicarea suportivă – accentuează aspectele de corelare dintre comunicatori şi se
concentrează asupra asigurării suportului pentru relaţia interpersonală de comunicare. Managerul
eficient comunică suportiv nu doar pentru a fi agreabil, simpatic sau plăcut sau pentru a obţine
acceptarea socială, ci şi pentru a realiza optim scopul şi obiectivele comunicării.
Comunicarea empatică – are ca scop înţelegerea deplină a interlocutorului la nivel
intelectual şi emoţional, adoptarea cadrului său de referinţă şi a modului său de a privi lucrurile.
Comunicarea empatică concretizată prin generarea unei atmosfere de cooperare, prin
concentrarea asupra elementelor psihologice şi mai puţin asupra celor logice dintr-o comunicare,
este singura care poate asigura înţelegerea corectă într-o situaţie de transmitere a mesajelor cu
implicaţii emoţionale sau motivaţii ascunse.

14.2. Comunicarea formală

Comunicarea formală este comunicarea în organizaţie între nivelurile ierarhice stabilite
în organigramă. Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura organizaţională
ierarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a permite transferul de
informaţii între unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii despre mersul activităţii organizaţiei
sau de date din exterior despre concurenţă, clienţi, cercetarea pieţei etc., scopul lor fiind
asigurarea calităţii deciziei şi transpunerea în viaţă a acestor decizii.
Există trei tipuri de bază de comunicare formală în organizaţie:
a) comunicare în aval (sus in jos)
b) comunicare în amonte(jos in sus)
c) comunicare laterală.
Comunicarea formală este, în general, cel mai important tip de comunicare în organizaţie,
motiv pentru care managerii trebuie să încurajeze fluxul liber al unei astfel de comunicări, lucru
posibil prin aplicarea unor strategii cum ar fi:
a) sprijinirea fluxului unor declaraţii clare şi concise prin intermediul canalelor
formale de comunicare în organizaţie. Primirea unui mesaj ambiguu prin intermediul canalelor
formale de comunicare în organizaţie poate să-i descurajeze pe salariaţi să mai folosească aceste
canale din nou.
b) urmărirea ca toţi membrii organizaţiei să aibă acces liber la canalele formale de
comunicare. În mod evident, membrii organizaţiei nu pot să comunice formal în cadrul
organizaţiei dacă nu au acces la reţeaua formală de comunicare.
c) atribuirea anumitor responsabilităţi de comunicare salariaţilor care vor fi de un
enorm folos personalului cu atribuţii ierarhice pentru răspândirea unor informaţii importante în
întreaga organizaţie.

14.3. Comunicarea informală

Comunicarea informală în organizaţie este comunicarea care nu respectă nivelurile
ierarhice stabilite în organigramă şi cuprinde două componente principale: comunicarea ce are

59
loc prin canalele informale create spontan şi comunicarea pe care o are managerul în afara
contextului de subordonare impus de structura organizatorică. Canalele informale de comunicare
apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Sunt
rapide, selective şi au putere mare de influenţare. Ele suplimentează canalele formale. Structura
de canale informale este cu atât mai folosită cu cât cea formală este mai ineficientă,
nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate.
Canalele informale pot fi folosite de manageri pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri
sau decizii avute în vedere, având cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade de
schimbare. Managerii trebuie să le cunoască şi să le folosească întrucât, spre exemplu, prin
maximizarea fluxului de informaţii către salariaţi pe această cale, aceştia, dispunând de ceea ce
percep ei drept informaţii suficiente despre organizaţie, vor avea sentimentul că aparţin
organizaţiei şi vor obţine niveluri adecvate ale productivităţii. Pe de altă parte, managerii trebuie
să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare ce sunt transmise adesea prin canalele
informale şi să prevină răspândirea lor.
În general, se impune luarea în considerare a factorilor care micşorează probabilitatea unei
comunicări de succes – respectiv comunicarea în care informaţia pe care sursa vrea să o
împărtăşească destinatarului este identică semnificaţiei pe care o decodează destinatarul din
mesajul transmis – factori ce poartă denumirea de bariere de comunicare. Cunoaşterea atât a
macrobarierelor, cât şi a microbarierelor îi va ajuta pe manageri să-şi maximizeze succesul
comunicării.
Macrobarierele de comunicare sunt factori care împiedică succesul comunicării şi sunt
legaţi, în principal, de mediul de comunicare şi de lumea mai largă în care are loc comunicarea,
cele mai des întâlnite fiind:
a) nevoia sporită de informaţii – întrucât societatea se modifică în mod constant şi
rapid, oamenii au nevoie de din ce în ce mai multe informaţii. Această nevoie în creştere tinde să
supraîncarce reţelele de comunicare, distorsionând în felul acesta comunicarea. Pentru a
minimiza efectul acestei bariere, managerii trebuie să se asigure că salariaţii nu sunt asaltaţi cu
informaţii, trebuind să le fie transmise numai informaţiile care sunt esenţiale pentru îndeplinirea
sarcinilor lor.
b) nevoia de informaţii din ce în ce mai complexe – datorită progreselor tehnice
rapide din prezent, cei mai mulţi oameni se confruntă cu situaţii complexe de comunicare în
viaţa de zi cu zi. Efectele acestei bariere pot fi micşorate în cazul în care managerii vor pune
accentul pe simplitate în procesul de comunicare şi vor oferi o pregătire adecvată membrilor
organizaţiei pentru a aborda domeniile mai tehnice.
c) nevoia constantă de a învăţa noi concepte reduce timpul disponibil pentru
comunicare – mulţi manageri simt presiunea de a învăţa concepte noi şi importante pe care nu
au trebuit să le cunoască în trecut. De exemplu, cunoaşterea elementelor complexe ale
activităţilor internaţionale sau ale folosirii calculatorului ocupă mult din timpul pe care-l are la
dispoziţie un manager. De asemenea, mulţi manageri descoperă că solicitările în creştere impuse
de pregătirea salariaţilor le diminuează timpul pe care îl au alocat comunicării cu alţi membrii ai
organizaţiei.
Microbarierele de comunicare sunt factori care împiedică succesul comunicării într-un
proces specific de comunicare, factori legaţi direct de elemente cum ar fi comunicarea mesajului,
sursa şi destinaţia. Dintre microbariere le amintim pe următoarele:
a) punctul de vedere al sursei privind destinaţia – în orice proces de comunicare
sursa are tendinţa de a vedea destinaţia într-un mod specific, iar această percepţie influenţează
60
mesajul expediat. De exemplu, oamenii vorbesc despre un subiect, de regulă, în mod diferit cu
semenii lor pe care-i consideră informaţi în raport cu cei pe care-i consideră neinformaţi.
Destinatarul poate sesiza atitudinile sursei, fapt care blochează adesea o comunicare de succes.
Astfel, managerii trebuie să rămână mereu deschişi în raport cu oamenii cu care comunică şi să
fie atenţi să nu transmită atitudini negative prin comportamentul lor de comunicare.
b) interferenţa mesajelor – stimulii care atrag atenţia destinatarului în paralel cu
comunicarea mesajului poartă denumirea de interferenţă a mesajelor. De exemplu, situaţia în
care un manager vorbeşte cu un salariat în timp ce acesta introduce nişte date pe calculator
reprezintă o interferenţă a mesajelor întrucât introducerea datelor concurează cu comunicarea de
către manager a mesajului. Pentru a evita situaţiile de acest gen, managerii trebuie să încerce să
comunice numai atunci când beneficiază de întreaga atenţie a persoanelor cu care doresc să
împărtăşească informaţiile.
c) punctul de vedere al destinatarului privind sursa – anumite atitudini ale
destinatarului faţă de sursă pot, de asemenea, să împiedice o comunicare de succes. De exemplu,
dacă destinatarul consideră că sursa are o credibilitate mică în domeniul în care face
comunicarea, acesta poate să filtreze o mare parte a mesajului sursei şi să-i acorde o atenţie
minimă. Astfel, managerii trebuie să încerce să ia în considerare valoarea mesajului pe care îl
primesc fără să ţină cont de atitudinile personale pe care le au faţă de sursă, în caz contrar,
existând riscul pierderii a numeroase idei valoroase.
d) percepţia – percepţia este interpretarea individuală a mesajului – acelaşi mesaj
poate fi interpretat în modalităţi diferite de la o persoană la alta. Principalii doi factori care
influenţează modul în care este perceput un stimul sunt nivelul de educaţie al destinatarului şi
experienţa acestuia. Pentru a minimiza efectele negative ale acestui factor asupra comunicării
interpersonale, managerii trebuie să încerce să transmită mesaje cu o semnificaţie precisă întrucât
cuvintele ambigue tind, în general, să amplifice percepţiile negative.
e) cuvintele cu mai multe semnificaţii – destinatarul se poate găsi în dificultate
când se va decide asupra semnificaţiei care trebuie ataşată cuvintelor unui mesaj; de aceea, când
codifică informaţiile, managerii trebuie să fie atenţi să definească termenii pe care-i folosesc ori
de câte ori este posibil, să nu folosească niciodată semnificaţii prea complicate pentru cuvinte
atunci când concep mesajele şi să se străduiască să utilizeze cuvintele în acelaşi mod în care sunt
folosite de către destinatar.

SUBIECTE ORIENTATIVE
1) Comunicarea formală în cadrul unei organizaţii – descriere.
2) Comunicarea informală în cadrul unei organizaţii – descriere.
3) Macrobariere de comunicare – descriere.
4) Microbariere de comunicare – descriere.

61
 ACTIVITĂŢI DE SEMINAR
SEMINAR SĂPTĂMÂNA 1
Prezentarea fişei disciplinei, a modului de desfăşurare a seminariilor, a cerinţelor specifice, a
bazei materiale care va fi folosită.Timp alocat: 10 minute
Metoda discuţiilor şi dezbaterilor.
Tema discutiilor: Abordari privind comportamentul organizaţional
Timp alocat: 30 de minute, 10 minute concluzii.

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 2
Aplicaţie practică. Lucru individual.
Relaţia dintre diferitele tipuri de personalităţi şi buna relaţionare la locul de muncă
Test temperament.
Timp alocat: 30 minute, concluzii 20 minute

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 3
Tipuri de comportament organizational – vizionare film
Timp alocat: 30 minute, 20 minute discutii pe marginea filmului

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 4
Aplicaţie practică. Lucru in echipă.
Se împart studentii în trei echipe.
Prima echipă are ca sarcina de lucru să scrie şi să prezinte: Caracteristicile persoanei percepute
A doua echipă are ca sarcina de lucru să scrie şi să prezinte: Caracteristicile situaţionale
A treia echip are ca sarcina de lucru să scrie şi să prezinte: Caracteristicile celui care percepe
Fiecare echipă îşi desemnează un líder care să prezinte.
Timp de lucru: 20 de minute pentru a scrie, 10 minute pentru prezentare şi concluzii/echipă.

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 5
Metoda discuţiilor şi dezbaterilor.
Diferenţele de percepţie şi importanţa lor în influenţarea comportamentului în muncă
Timp de lucru: 35 de minute, 15 minute concluzii.

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 6
Metoda discuţiilor şi dezbaterilor.
Tema discuţiilor: Factorii ce determină satisfacţia la locul de muncă . Brainstorming
Timp de lucru: 35 de minute, 15 minute concluzii.

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 7
Metoda discuţiilor şi dezbaterilor.
62
Tema discuţiilor Relaţia dintre motivaţie şi performanţă
Timp alocat: 35minute, 15 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 8
Aplicaţie practică. Lucru în echipă.
Se împart studentii în două echipe.
Prima echipă are ca sarcină de lucru să scrie şi să prezinte: Caracteristicile grupului
A două echipă are ca sarcină de lucru să scrie şi să prezinte: Caracteristicile echipei
Fiecare echipă îşi desemnează un líder care să prezinte.
Timp de lucru: 30 de minute pentru a scrie, 10 minute pentru prezentare şi concluzii/echipă.

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 9
Aplicaţie practică. Lucru individual
Chestionarul de evaluare a echipei
Fiecare student completează chestionarul.
Timp alocat: 20 minute, 10 minute concluzii
Vizionare film - munca in echipă.
Timp alocat: 10 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 10
Aplicaţie practică.Lucru individual.
Test – Aveţi calitati de lider?
Timp alocat: 15 minute, 10 minute concluzii
Vizionare film-leadership
Timp alocat: 15 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 11
Lucrare de control
Timp alocat: 40 minute, 10 minute rezolvarea cerinţelor

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 12
Metoda discuţiilor şi dezbaterilor.
Tema discuţiilor: Culturile şi subculturile organizaţionale - exemplificări
Brainstorming
Timp alocat: 35 minute, 15 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 13
Metoda discuţiilor şi dezbaterilor.
Prezentarea unor structuri organizaţionale şi dezbateri pe tema îmbunătăţirii acestora
63
Timp alocat: 40 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SĂPTĂMÂNA 14
Aplicaţie practică.Activitate individuală
Chestionar: Eşti un bun communicator?
Timp alocat: 10 minute, 5 minute concluzii
Recapitulare: 35 minute

64