STRATEGIA FIRMEI CU SPECIFIC FORESTIER

Termenul de “management” derivă din bine-cunoscutul termen din engleză și s-ar

traduce prin ,, conducere, îndrumare” . Termenul “gestionare” provine din franceză
(gestion, gestionnaire) unde are cam același înțeles ca și termenul englezesc, totuși în
limba română, a gestiona, are de regulă conotații legate de evidență a resurselor
materiale.
Managementul forestier se defineşte ca: „administrarea și folosirea pădurilor
și terenului forestier într-un mod și la un nivel la care se menţine biodiversitatea,
productivitatea, capacitatea de regenerare, vitalitatea și potentialul de a îndeplini acum și
în viitor funcţiile ecologice, economice și sociale relevante, la nivel local, naţional și
1
global și care nu aduce prejudicii altor ecosisteme” (Conform rezoluției de la Helsinki a
Conferinței Ministeriale privind Protecția Pădurilor în Europa 1993).
Elaborarea strategiei unei firme este un proces complex care presupune
parcurgerea urmatoare;pr etape :

1. formularea misiunii organizației;

2. stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice;
3. evidențierea punctelor forte și slabe;
4. descoperirea oportunităților și amenințărilor în dezvoltarea organizației;
5. identificarea locului pe care il ocupă firma în cadrul mediului industrial;
6. alocarea resurselor materiale, financiare și umane;
7. formularea strategiei organizației.
Componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea, obiectivele
fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.
Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a
concepției privind evoluția și desfăsurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de
intreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.
Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunțare de elemente de realizat cuantificabile,
ci elemente de orientare, perspective și atitudini. Avantajele formulării unei misiuni a firmei
au fost evidențiate în diferite lucrări astfel (sintetizate de O'Gorman și Doran, 1999):

- dezvoltarea conștiinței unui scop comun în organizație;

- funcționarea ca un ghid al comportamentelor și deciziilor în cadrul organizațiilor;
- motivarea personalului;
- comunicarea către exterior a imaginii corporației (firmei);
- reducerea acuzațiilor de comportament non-etic;
- creșterea performanței.
Misiunea firmei se formulează de către conducerea de vârf, cu consultarea unor manageri
de la nivelul conducerii medii și eventual, a unor specialiști din afara firmei.
Conform lui Pearce si Robinson obiectivele unei firme sunt urmatoarele:
- supraviețuire;
- creștere (în numărul piețelor deservite, creștere a volumului și diversității produselor

2
 oferite, și o creștere a nivelului tehnologiilor utilizate pentru producția de bunuri și
asigurarea de servicii);
- profitabilitate.
Cel mai adesea, obiectivele strategice vizează două domenii majore ale firmei:

 financiar: creșterea venitului, creșterea profitului, reducerea costurilor, etc.

 comercial: creșterea cifrei de afaceri, creșterea cotei de piață, imbunatățirea calității
produsului, îmbunatățirea imaginii firmei, servicii mai bune pentru clienți.

Caracteristicile unor obiective corect stabilite pot fi descrise prin sintagma SMART:

 Specifice – definesc precis și fără echivoc ținta de atins;

 Măsurabile – pot fi exprimate numeric și pot fi colectate fără dificultate, înleșnind
astfel funcțiile de planificare, implementare și control;
 Ținte de atins – să fie mobilizatoare, să însemne ceva pentru angajați, clienți, sau
organizație;
 Realiste – să fie rezultatul analizei oportunităților și a punctelor tari din SWOT
și să nu fie incompatibile între ele;
 Temporale – să fie definite în timp.

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele strategice se divizează în două categorii:

- economice și sociale.
Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de
proprietar, managementul superior și alte categorii de acționari majori. Cele mai frecvente
obiective economice se referă la (Nicolescu și Verboncu, 2008):
- câștigul pe acțiune;
- valoarea acțiunii;
- coeficientul de eficiență a capitalului;
- profitul
- rata profitului;
- cifra de afaceri;
- cota parte din piață;
- productivitatea muncii;
3
 - calitatea produselor și serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar au o tendință
de crestere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la:

- controlul poluării;
- cooperarea cu autoritățile;
- salarizarea și condițiile de muncă ale salariațiilor;
- satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul
produselor și serviciilor oferite;
- permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la
prețuri acceptabile și la termene convenite.
Necesitatea unei strategii de management pentru firmele mici și mijlocii din sector
este cu atât mai necesară cu cât competiția este foarte puternică, lanțurile de aprovizionare și
distribuție s-au diversificat puternic în ultimii ani, iar sectorul de procesare primară arată o
evoluție clară spre concentrarea industrială (dezvoltarea siturilor industriale de la Sebeș și
Rădăuți).
Orientarea strategică este ceea ce lipsește sectorului forestier din România. Situația
accesului la resurse (materie primă lemn, resursă umană, infrastructură, energie) nu este clar
pe termen mediu și lung. Orizontul investițional al firmelor cu activitate de exploatări
forestiere nu depășește unu sau doi ani.
În acest context, managementul practicat este unul reactiv și nu proactiv. Managerul
va cumpăra masă lemnoasă la un preț mult prea ridicat pentru a avea și un profit din
debitarea ei, doar pentru a nu închide activitatea până la următoarea licitație.
Din lipsă de orizont, sunt confundate simptomele cu cauzele. De exemplu,
responsabilul liniei de debitare solicită înlocuirea frecventă a pânzelor, motivând că nu sunt
de calitate și se uzează, în timp ce managerul poate observa de fapt suprasolicitarea liniei și
poate redirecționa o parte a producției către altă linie. Orientarea strategică este cea care dă
direcția de mers. În contextul managementului proactiv, managerul va lua în calcul toți
factorii care pot limita productivitatea, de exemplu nu va face un calcul al producției pe 300
de zile calendaristice, ci doar pe 200-250, ținând cont de concedii, sărbători legale și
religioase, indisponibilitatea forței de muncă, etc. Astfel nu se expune riscului de
4
nerespectare a graficului de livrare, care va fi conceput pe numărul de zile ce vor fi efectiv
lucrate, și nu pe numărul de zile normale de lucru.
Utilizarea unor instrumente de analiză strategică (benchmarking, matrice
concurențială, matricea BCG, analiza SWOT) ar trebui să ajute firma să conștientizeze:

- cum se situează pe piață și ce strategii să utilizeze pentru a-și îmbunătăți

poziția;
- cum ar putea optimiza relația cu clienții: dacă poate sau nu segmentă piața și
produce după nevoile diferențiate ale clienților;
- cum ar putea îmbunătăți managementul resursei umane.
În cazul activităţii forestiere datorită naturii producției și a reglementării stricte a
activităților, atenția managerului se concentrează mai mult în amonte, pe materia primă şi
preţul de procurare a materiei prime, şi mai puţin în aval, adică pe plasamentul produsului şi
promovarea sa. Există în mod permanent tendinţa managerului de a se concentra pe produs
şi nu pe nevoile clientului.
În mod practic o firmă de dimensiuni mici cu activitate de exploatarea şi
prelucrarea lemnului de răşinoase are puţine posibilităţi de a schimba strategia de
producţie, deoarece, marea majoritate a problemelor sunt externe firmei. Firmele cu
activitate de exploatări forestiere în special suferă de profitabilitate scăzută, puține
oportunități de extindere a afacerii și puține opțiuni de antreprenoriat.

Cu toate acestea, teoretic, ar exista nişte căi de adaptare a strategiei de produs a firmei pentru
a răspunde cererii pieţei și a crește profitabilitatea activității.
Pentru activitatea de exploatare aceste căi ar fi:

- Sortarea buştenilor în platforma primară și în general, îmbunătățirea

sistemului de sortare a lemnului. În vederea obţinerii unui preţ mai bun
sortarea ar trebui să se facă în platforma primară, în prezent sortarea se
efectuează adesea în depozitul firmei;
- Exploatarea cu utilaje performante (funiculare) pentru a nu se deteriora lemnul
și folosirea de tehnologii de exploatare cu impact ecologic limitat;

- Asocierea între agenţii economici în vederea realizării unei puteri economice

5
 mai mari.
Pentru activitatea de debitare, căile de adaptare a strategiei de produs ar fi:

- Folosirea de utilaje de debitare cu tehnologii superioare, pentru obţinerea de

produse calitative mai bune și reducerea pierderilor;
- Uscarea naturală şi artificială a produselor;
- Ambalarea produselor;
- Producerea și comercializarea de produse cu valoarea adăugată mare;
- Activități de cooperare în vederea integrării verticale sau orizontale;
- Valorificarea deşeurilor prin linii tehnologice de prelucrarea a lamelelor
(valorificarea capetelor de cherestea prin îmbinarea în dinţi) sau prin
brichetarea rumegușului.

Îmbunătățirea performanțelor economice și competitivității în segmentele din

amonte ale producerii de valoare în sectorul forestier implică îmbunătățirea
aprovizionării cu materie primă, produse orientate către nevoile clientului, activități de
exploatare forestieră și de transport responsabile și în acord cu restricțiile de mediu, și
instrumente manageriale adaptate pentru a acționa pe piață.

6
BIBLIOGRAFIE:
 https://www.uvvg.ro/facultatea-de-stiinte-economice-informatica-si-inginerie/
management-si-marketing-forestier-if/
 https://ro.scribd.com/document/380159948/Management-Forestier
 https://www.c-e-t.ro/wp-content/uploads/2020/02/strategia_firmei-cu-specific-
forestier.pdf
 http://d2ouvy59p0dg6k.cloudfront.net/downloads/
standardul_naional_fsc_pentru_management_forestier_in_romania___ianuarie_2019.pdf