Conocimiento del mercado: factor clave en el xito de tu negocio

Dicen por ah que la informacin es poder, pero si de tu negocio se trata, la investigacin de mercados puede ser el factor clave para el xito o fracaso de tu empresa. Entonces, qu tan bien conoces a tu mercado? Descbrelo con un clic.
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Cmo dar valor agregado a sus productos y servicios casi de manera instantnea La receta infalible para aumentar las ventas de tu PYME Emprendedor: A quin y qu debes vender en la actualidad? Incrementa las utilidades de tu empresa: olvdate de vender productos, ofrece soluciones El difcil arte de fijar los precios de un servicio Invierte inteligentemente tu presupuesto de marketing: segmenta tu mercado! La guerra de precios; un campo de batalla donde no hay ganadores

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Si alguna vez te haz preguntado: Por este cliente le compra a tu competencia y no a m?; cules son los criterios de compra de mi cliente?; cul es realmente mi nicho de mercado?; qu opina el cliente de nuestro producto?, cul es el posicionamiento actual de mi marca? o bien, cul fue el impacto de la campaa publicitaria que realic? La respuesta a todas estas preguntas se pueden encontrar con un estudio de mercado, que te brinde informacin importante y oportuna sobre alguno de estos aspectos, ya sea de tu empresa o negocio e incluso hasta de tu competencia. El beneficio ms importante de la Investigacin de mercados es que a de la informacin generada de un estudio, se puede llevar a cabo la correcta toma de decisiones presentes o futuras de tu empresa, ya sea en cuestiones mercadolgicas, operativas o financieras. Sin embargo los beneficios de una investigacin de mercados son mltiples, entre los que podemos mencionar los siguientes:

1. Reaccionar rpidamente ante los cambios del mercado. Al vivir en un mundo

globalizado y altamente competitivo; las empresas requieren estar muy atentas a los cambios que se suscitan en el entorno de cada una de ellas, permitindoles conocer nuevos segmentos, tendencias, cambios en la conducta del consumidor, cambios en los hbitos de compra; todo esto representa una ventaja competitiva ya que es una forma de anticiparse a los deseos y necesidades del mercado, incluso antes que la competencia.

2. Optimizacin de los recursos. En ocasiones la inversin de una campaa publicitaria o

bien el lanzamiento de un nuevo producto, suele ser muy costosa y poco redituable, cuando no se conoce a fondo las necesidades del mercado, as como los criterios de compra de estos. No podemos destinar altos recursos en publicidad creyendo que es la mejor estrategia sin ni siquiera conocer y analizar antes que es lo que nuestros clientes opinan, desean, quieren y necesitan. Es por esto fundamental conocer su forma de pensar, para as poder cumplir con sus expectativas, obteniendo con ello mejores resultados.

3. Desarrollo de estrategias adecuadas. Sin duda la investigacin de mercados nos facilita

informacin clave para planificar los aspectos tcnicos y econmicos de un negocio, dndonos adems la posibilidad de detectar reas de oportunidad, que nos pueden servir para el desarrollo de estrategias efectivas. Ejemplo: identificacin de nuevos canales de comercializacin, lanzamiento de promociones, mejoras del producto o servicio, etc.

Qu riesgos implica el no conocer tu mercado?

Philip Kotler deca en sus libros: Existen demasiadas compaas que piensan de adentro hacia fuera, en vez de hacerlo de afuera hacia adentro, es decir, estn centradas en el producto y no en el mercado Esto es verdad. Hoy en da es comn ver como empresas o negocios nuevos cierran en el corto plazo a pesar de que sus productos son de excelente calidad. Esta situacin puede ser ocasionada por un sin nmero de factores, pero una de las principales razones podra ser que sus productos no eran los que requera el mercado o simplemente no los requera en absoluto. Por ello, debemos tomar en cuenta a todos aquellos factores que tanto de manera directa como indirecta impacten en nuestro negocio, por ejemplo: situacin econmica del pas, aparicin de nuevos productos, competidores, segmentos, tendencias del mercado, tendencias de la poblacin, etctera.

En qu tipo de decisiones ayuda la Investigacin de Mercados?

Entre otras: Para saber si se debe hacer promocin y publicidad en un momento determinado Para considerar entrar a un nuevo mercado Para conocer si es viable subir precios Para considerar la implementacin de un nuevo producto o servicio Para conocer que tanto est satisfecho el cliente con el producto o servicio ofertado

Sin duda alguna el poder de la informacin es indiscutible y representar siempre una ventaja competitiva en cualquier mbito de nuestras vidas. Sin embargo para que la informacin de un estudio de mercado tenga validez y representatividad, se requiere de un buen diseo de la investigacin, la cul puede basarse en el uso de diversas tcnicas y as definir el tipo de estudio, pudiendo ser este de carcter cuantitativo o bien cualitativo.

Cmo puede el dueo de una PYME hacer una Investigacin de Mercados?

Una investigacin de mercados siempre ser til para todas las empresas, ya sea pequeas, medianas, grandes, de nueva penetracin o bien ya posicionadas. Lo ms recomendable es la contratacin de Agencias de Investigacin de Mercados, ya que adems de contar con el

conocimiento y la experiencia necesaria, se adquiere objetividad en el estudio, algo que es muy importante mantener en el desarrollo de toda investigacin. En Mxico el 82% de los estudios de mercado son los de carcter cuantitativo, donde las tcnicas ms comunes son la aplicacin de encuestas, as como el desarrollo de entrevistas a profundidad. Sin embargo depender de los objetivos de cada estudio la eleccin de la herramienta ms adecuada. A continuacin se enlista algunos elementos a considerar en el proceso de una investigacin cuantitativa:

Objetivo de la investigacin. Es el primer paso a definir en cualquier estudio de mercado, y se determina a partir de las necesidades de informacin que existen, dicho en otras palabras, es la razn por la cul se requiere la informacin a recopilar. Muestra. Esta conformado por las personas o segmento de inters sobre el que se desea indagar, se define a partir de diversos factores, ejemplo: edad, nivel socioeconmico, gnero, estado civil, estilo de vida, hbitos de compra, ubicacin geogrfica, etc. Cabe sealar que dentro del diseo de la muestra debe definirse la tcnica de muestreo, es decir la forma en como se va a elegir a las personas a encuestar pudiendo ser aleatoria o estratificada; la primera es cuando se elige al azar a los encuestados y la segunda consiste en asignar cuotas de acuerdo a ciertas condiciones que cumplan los encuestados: Ejemplo: 50 hombres y 50 mujeres. Diseo de la herramienta. En el caso de la encuestas es importante manejar un lenguaje acorde con el de nuestra poblacin, de tal forma que las preguntas formuladas sean claras y concisas y as obtener respuestas bajo la misma condicin. Lo ideal es que el tema y las preguntas sean de inters, con el fin de estimular y no aburrir al encuestado y a su vez obtener informacin de calidad. Las forma de plantear las preguntas tambin debe considerarse, pudiendo ser preguntas cerradas (cuando solo existe una opcin de responder), de opcin mltiple (cuando cabe la posibilidad de que el encuestado pueda responder ms de 2 veces) o bien abiertas (cuando se requiere de la opinin libre del encuestado) cabe sealar que pueden utilizarse diferentes tipos de preguntas en una encuesta. Lugar de levantamiento. Se refiere al lugar donde se llevar a cabo la aplicacin de las encuestas, pudiendo ser sitios de concentracin, encuestas en hogar, e incluso desde el mismo negocio o establecimiento, tambin existe la posibilidad de realizar encuestas telefnicas, la tcnica una vez ms depender del perfil del estudio. Tamao de la muestra. Es uno de los aspectos ms importantes a definir en un estudio, el cul se traduce en el nmero de personas a las que se les va a aplicar la herramienta; y ser este factor, el que indique el nivel de confianza y margen de error de los resultados del estudio; dicha muestra se determina a partir de mtodos estadsticos.

Cabe sear que es recomendable asesorarse con expertos del tema para obtener ptimos resultados y as cubrir las expectativas del estudio a realizar. Sin embargo, como dueo de negocio existen estudios muy sencillos y bsicos que el mismo puede realizar. Los ms comunes y sencillos son los de satisfaccin, encaminados a conocer la percepcin del cliente sobre cierto producto o servicio. Generalmente estas encuestas las vemos en centros de consumo como restaurantes o tiendas de autoservicio, pero en s son aplicables para cualquier tipo de negocio. Se trata de encuestas sencillas y cortas, generalmente de preguntas cerradas y de fcil procesamiento; con este tipo de

estudios se puede lograr tener informacin muy valiosa para el negocio ya que se puede conocer el nivel de satisfaccin del producto o servicio (estableciendo generalmente una escala de valores: excelente, bueno, malo, etctera). Adems podremos detectar reas de oportunidad (a travs de comentarios y sugerencias del cliente y as conocer reas de mejora del producto o servicio) y conocer aspectos bsicos sobre los clientes actuales (como edad, gnero, correo electrnico, medio por el cul se enter del negocio, etctera). Es un hecho que la investigacin de mercados nos permite lograr ventajas competitivas y ms que un costo representa una inversin, la cul puede redituar con excelentes resultados. Es por ello que la informacin representa uno de los activos ms importantes para muchas empresas y es cuando una vez ms confirmamos la razn que existe en la frase: La informacin es poder. Mnica Chavarra es Licenciada en Turismo y cuenta con estudios de Maestra en Mercadotecnia Turstica, Planificacin Turstica y Estrategias Administrativas. Ha colaborado en estudios para SECTUR, CPTM, Grupo Xcaret y ASUR, entre otros. Actualmente se desempea como empresaria y Directora General de CIMA Consultora en Investigacin de Mercados.

Ocho Factores Clave para que un Programa de Fidelizacin Sea Eficaz

Enviado por anonimo

Existe una serie de principios fundamentales que un responsable de programas de fidelizacin debera conocer. Hay multitud de factores estratgicos, pero los ocho indicados a continuacin son fundamentales para alcanzar el xito. 1. 2.Disee un programa pensando en sus mejores clientes 3.Seleccione el modelo de programa 4.Defina la forma de inscripcin de los clientes en el programa 5.Ofrezca un valor nico y diferenciado 6.Establezca un dilogo inteligente y continuo 7.Cree relaciones y vnculos externos con otras empresas afines 8.Tmese muy en serio el programa Cmo medir el xito de un programa de fidelizacin Indicadores importantes para la medicin del xito -Los Grupos de Control -Correlacin con los resultados de la empresa -Ahorro en costes -Uso de la base de datos

-Adquisicin de nuevos clientes -Ayuda a otros departamentos -Satisfaccin de los Partners o empresas asociadas al programa Si se encuentra diseando un programa, est pensando en desarrollarlo, necesita una orientacin o su programa no est alcanzando los objetivos previstos, estas recomendaciones le ayudarn a crear un programa de fidelizacin eficaz. 1. Defina claramente los objetivos y costes del programa Los objetivos del programa deben integrarse a los objetivos generales de marketing de su empresa. Es muy importante que el programa involucre 100% a todos los componentes de la empresa, desde los directivos hasta el ltimo de los empleados, deben poseer el mayor grado de conocimiento sobre el programa. Debe resultar rentable a la empresa, pues no olvidemos que el objetivo primordial de un programa, es que genere un beneficio, traducido en un incremento directo en la rentabilidad de cada cliente individual. Los costes del programa deben estar bien definidos, estudiados y formar parte de la estructura general de los costes de marketing de la empresa. 2. Disee un programa pensando en sus mejores clientes Los clientes ms importantes y tambin los ms rentables suelen ser aquel 20% que genera el 80% de las ventas, sta es la regla del 80:20 de la ley de Paretto, que se cumple muy frecuentemente. Estos clientes deberan ser el primer target group a definir en un programa de fidelizacin para fortalecer esta relacin y poder garantizar el futuro de la empresa. Esto no quiere decir que un programa de fidelizacin no se centre en otros segmentos de clientes que, por razones estratgicas necesitemos potenciar, no obstante y lgicamente como regla general, no debe invertir esfuerzos y dinero en clientes que no le generan suficiente rentabilidad. Por otra parte, la gestin de la Base de Datos es fundamental para un programa de xito y sta debera tambin estar integrada en la base de datos general de la empresa con la ayuda de aplicaciones CRM. 3. Seleccione el modelo de programa Es importante conocer los motivos autnticos del por qu de la fidelidad de sus clientes. Los clientes construyen y basan su fidelidad en diversos motivos: el precio, la calidad del producto, la imagen de marca, la calidad en el servicio, etc. Nuestro trabajo consiste en determinar el motivo o los dos motivos ms importantes para que, de forma continuada y focalizada podamos proveer al cliente de ese valor y superar sus expectativas da a da. Este conocimiento, le ayudarn a elegir el modelo que mejor se ajuste a sus objetivos. Seleccionar el modelo ms eficaz de fidelizacin para retener a sus mejores clientes es fundamental. Los modelos ms comunes son: Clubs, programas de puntos, programas de descuentos, programas basados en privilegios, concursos, juegos, sorteos, etc. 4. Defina la forma de inscripcin de los clientes en el programa Podemos diferenciar dos tipos de programas dependiendo de los objetivos y el target group al que nos dirigimos: los abiertos y los cerrados.

En los abiertos, es libre la inscripcin, en cambio, en los cerrados existe un criterio de seleccin, por el cual, se entra a formar parte del programa. Esta segunda opcin suele ser la ms recomendable. Puede hacer que se inscriban al programa todos los clientes, como estrategia para recopilar datos y segmentarlos dentro del programa. Sin embargo, algunos programas tienen mayor xito cuando su base de participantes est limitada a los mejores clientes. Puesto que la limitacin de la base de participantes del programa tambin ayuda a focalizar la inversin en los clientes ms rentables. 5. Ofrezca un valor nico y diferenciado Esta es la decisin estratgica clave para cualquier diseo de programa. Desarrollar un beneficio que el cliente realmente valore. No querrn abandonarnos e irse a la competencia si el valor que les ofrecemos supera sus expectativas. Este proceso requiere creatividad puesto que debemos desarrollar un compendio de beneficios y premios que nuestro competidor no pueda fcilmente superar. De otro modo, simplemente ser malgastar el dinero. Configurar un programa de fidelizacin es slo el primer paso. Los responsables de marketing necesitan aprender a usar beneficios, privilegios, y premios para influenciar el comportamiento del consumidor. Si adems introduce elementos de personalizacin, su programa incrementar muy positivamente su valor de cara al cliente. 6. Establezca undilogo inteligente y continuo Comience un dilogo inteligente y continuo con el cliente, es decir, utilice la informacin que nos suministra para crear contenido, catlogo de regalos, servicio al cliente y comunidad. Debemos ir ms all del conocimiento del concepto de dilogo inteligente para anticiparse y hacer que el cliente participe en la estructura de los beneficios que ofrece el programa. Por ejemplo permitir a los clientes construir su propio catlogo de premios o dejarles elegir su propia promocin. Descubrir as, que los beneficios son mucho ms atractivos cuando los clientes participan en el proceso de su creacin y elaboracin. 7. Cree relaciones y vnculos externos con otrasempresas afines Para aumentar el valor ofrecido en el programa, puede asociarse con otras empresas y crear alianzas estratgicas para incrementar el nmero de beneficios ofrecidos al cliente. Tambin as, har que su programa posea otras fuentes de autofinanciacin. 8. Tmese muy en serio el programa Dedquele los recursos necesarios, tanto en personal como en inversin y recuerde que lo ms laborioso no es la parte de la creacin, sino el mantenimiento y la continuidad del mismo. Crear un programa de fidelizacin eficaz no es tarea sencilla y es necesario tesn y profesionalidad para alcanzar el xito. O bien, forma un departamento o personal especializado y de dedicacin exclusiva al mismo, o bien, acuda a una empresa especializada. stas ni mucho menos son frmulas mgicas, ya que cada caso es nico y especial, pero como comentaba al principio de este artculo, son una serie de factores fundamentales para poder garantizar su xito tanto off-line como on-line. Cmo medir el xito de un programa de fidelizacin

El xito de un programa de fidelizacin debe ser medido al igual que cualquier otra herramienta de marketing. Por lo tanto, debemos definir claramente unos indicadores que midan con precisin su xito. Uno de los aspectos claves en la continuidad de los Programas de Fidelizacin, es conocer los resultados que se estn consiguiendo con ellos. Los responsables del programa se encuentran bajo la presin constante de demostrar su xito y garantizarse el futuro apoyo dentro de la empresa. As, la planificacin de un programa de fidelizacin deber incluir diferentes indicadores de medicin tanto cualitativos como cuantitativos para asegurar el seguimiento del mismo y corregir las posibles desviaciones. Debera un programa de fidelizacin que prioritariamente se dirige a la retencin de clientes, pero que de forma importante atrae nuevos clientes a la empresa, ser considerado como exitoso o no, el hecho de que no logre su objetivo principal? Naturalmente, el xito es un trmino muy subjetivo y mayoritariamente depende de los objetivos que fueron marcados. El problema de la definicin de xito no es nico a los programas de fidelizacin, sino que ms bien es comn en muchas reas de la gestin de la empresa. Estas reas tambin comparten otro problema, como se puede aislar totalmente el efecto de un factor de otros que pudieran influenciar tambin en el mismo? Por ejemplo, cmo se puede asegurar que un incremento del 15% en las ventas pueda ser consecuencia de la nueva campaa de publicidad? No puede ser posible que otros factores como promociones locales, publicidad realizada por la competencia y variaciones en los precios o en los productos durante una promocin que se est ejecutando al mismo tiempo que la campaa de publicidad, sean tambin responsables de ese incremento en las ventas? Los programas de fidelizacin tienen que vivir con este problema. Los participantes son expuestos no slo a las diversas actividades del programa, sino a las acciones de publicidad, promociones, ofertas especiales, nuevos competidores y nuevos productos, as como tambin a cambios en sus preferencias e intereses personales. Todas estas variables influirn en el comportamiento del participante. Por lo tanto, es difcil indicar con precisin un nico parmetro de medicin que sea responsable del incremento en las ventas, beneficio o cuota de mercado. Sin embargo, a travs de la observacin e investigacin, se puede alcanzar una comprensin de los logros del programa. Los indicadores elegidos dependern enormemente de la importancia de los diferentes objetivos del programa. Cuanto ms importantes sean los objetivos, mayor necesidad tendremos de medir los resultados. Indicadores importantes para la medicin del xito - Los Grupos de Control Para poder aislar los efectos del programa frente a otras variables, se deben medir los factores relevantes no slo para los participantes, sino tambin para un grupo de no-participantes o grupo de control. Comparar los resultados entre los participantes y entre los no-participantes puede ayudar a distinguir los efectos del programa frente a otros factores.

Ambos grupos deben ser expuestos a las mismas actividades de marketing, actividades de la competencia y a las mismas circunstancias del mercado. Cualquier diferencia en los parmetros de medicin deber ser identificada e interpretados como el resultado de las actividades del programa. - Correlacin con los resultados de la empresa El xito del programa de Fidelizacin debe ser medido a dos niveles: a nivel de programa y a nivel de empresa. Al final del anlisis, slo los resultados de la empresa son los que cuentan, as que aunque el programa logre e incluso supere todos los objetivos, de nada servir si las ventas de la empresa siguen bajando constantemente. Por lo tanto, el sistema para la medicin del xito del programa debe ser parejo a los indicadores de la actividad de la empresa. -Ahorro en costes A travs del potencial del programa para extraer informacin, mediante estudios de mercado, test de producto, etc. se puede incrementar el ahorro en otras reas de la empresa gracias a dicha informacin. - Uso de la base de datos La base de datos del programa es usada frecuentemente por otros departamentos de la empresa para extraer informacin que necesitan para su trabajo. Como el programa es responsable para configurar y mantener la base de datos, la intensidad de su uso es tambin una medicin de su xito. - Adquisicin de nuevos clientes Los nuevos clientes pueden originarse como consecuencia directa del programa de fidelizacin. Sin embargo, los nuevos miembros de un programa de fidelizacin no tienen por qu ser necesariamente el resultado de nuevos clientes. Una investigacin especfica de cada nuevo cliente medir el xito de forma mas precisa. - Ayuda a otros departamentos El xito de un programa no viene dado slo por la gestin de sus propias actividades. Tambin influye en otros departamentos de la empresa suministrando informacin. As por ejemplo, el programa puede ceder informacin a un Jefe de Producto facilitada por los participantes del programa que han recomendado mejoras en el producto. Indicadores como el nmero de mejoras de producto recibidas por los participantes del programa son fciles de recopilar. Lo que demuestra el xito del programa. - Satisfaccin de los Partners o empresas asociadas al programa El alto nivel de satisfaccin entre los partners del programa sera tambin un buen indicador el xito del programa. Las caractersticas que pueden provocar el fracaso de un programa de fidelizacin, son entre otras, el no centrarse en los objetivos reales de programa, escaso apoyo interno de la empresa al programa, y el insignificante valor de los beneficios ofrecidos por el programa. Todas ellas son consecuencia directa de la falta de planificacin y por consiguiente, de obviar los indicadores de medicin. Los programas de fidelizacin son potentes herramientas de marketing para la empresa y como tales, deben ser medibles.

Ral Abad Artuedo Fundador y Director de'TARGETING PEOPLE'(http://www.targetingpeople.com)

Los factores crticos de xito: una herramienta esencial para la direccin por objetivos.
Autor: Jos Rafael Daz Crespo ESTRATEGIA Y DIRECCIN ESTRATGICA 07-2005

Para lograr la eficiencia en el trabajo administrativo, es preciso saber qu es lo que se debe hacer en cada momento y hacerlo correctamente, tratando de alcanzar los mayores resultados con el gasto mnimo de esfuerzo y recursos, logrando adems la satisfaccin del personal. Ante cualquier administrador o directivo se presentan numerosas exigencias de diverso tipo que requieren de un anlisis especfico para adoptar las decisiones que correspondan. Este tipo de situacin constituye la tarea diaria del directivo, y no siempre es posible identificar, con absoluta claridad, cules son las prioridades que deben establecerse. La Direccin por Objetivos (DPO) es una concepcin que desde el ao 1995 ha venido impulsando la direccin de nuestro Gobierno para su aplicacin en los Organismos de la Administracin Central de Estado, Instancias de Direccin Territorial y Empresas. Este enfoque persigue el propsito de concentrar los esfuerzos de direccin en el logro de los objetivos que han sido concertados en cada una de las instancias de direccin, ms que en la realizacin de tareas cuyo vnculo con los objetivos planteados no siempre resulta suficientemente claro. La DPO es un sistema que enfoca la atencin de dirigentes y trabajadores hacia los resultados que se deben alcanzar, ms que en direccin a los esfuerzos, fructuosos o no, realizados. La implementacin de la DPO en nuestras organizaciones ha requerido un gran esfuerzo por parte de directivos y, en el caso de los OACE y Territorios, los centros

universitarios han colaborado en la capacitacin de los dirigentes y en la asesora a las entidades que participan en este proceso. Nuestra colaboracin personal, durante los ltimos cuatro aos, ha tenido lugar en el MITRANS, el MINCEX y el MINCULT, en empresas comercializadoras, as como en el Hospital Hermanos Ameijeiras, entre otros, y es del trabajo en estos centros la experiencia que exponemos en la presente ponencia. La direccin por objetivos (DPO) o, como se le conoce ms popularmente, administracin por objetivos (APO), es fruto de los trabajos de Peter F. Drucker y George S. Odiorne, quienes las popularizaron a travs de sus obras: The Practice of Management, publicado en 1954, del primero; y Management by objectives - A System of managerial leadership, editado en 1965, del segundo. Por supuesto, los objetivos son consustanciales a todo proceso de direccin, ya que no existe direccin sin objetivos. Esto es algo que se desprende de una prctica elaborada sobre la base del ms elemental sentido comn, por tanto, como bien sealan Koontz y Weihrich: "No existe una persona a la que pueda considerarse como el creador de una administracin que hace hincapi en los objetivos." [1] Una cosa debe quedar clara: las personas cuando realizan su trabajo, esperan lograr ciertos resultados, pero el grado de conciencia y la precisin que tengan sobre stos cubre una amplia gama. Por otra parte, la experiencia nos demuestra tambin que muchas veces la rutina y la obsesin por la ocupacin motivan en las personas la realizacin de tareas que poco o nada tienen que ver con los objetivos del puesto o la organizacin. En este sentido, la direccin por objetivos ha significado una ayuda indiscutible para fijar la atencin de dirigentes y subordinados sobre la necesidad e importancia de los objetivos como gua insustituible de su trabajo. A simple vista pudiera parecer sencilla la aplicacin de la direccin por objetivos, pues la creacin de cualquier organizacin est precedida por la formulacin de los objetivos que justifican se creacin. Por otra parte, la actividad inteligente del hombre siempre est precedida por la determinacin de los objetivos hacia los cuales encamina su trabajo, pero la prctica se ha encargado de demostrar que esto no es tan sencillo como parece.

En muchas ocasiones, cuando le planteamos a los directivos que formulen los objetivos que se proponen para un prximo perodo, elaboran una lista tan larga de objetivos, polticas, funciones y tareas que resulta difcil no perderse en un espacio tan abierto, ya que no quieren que nada de lo que les parece importante se vaya a quedar fuera. En otras ocasiones, no encuentran la manera de formular los propsitos a lograr, y todo queda en el vago marco de la rutina. Otras veces, a pesar de haberse formulado adecuadamente los objetivos, no quedan establecidas con precisin las prioridades entre ellos. Esto no es tan complicado cuando la primera prioridad se confunde con la segunda o la tercera, pero a menudo ocurre que la persona que debe resolver un problema dedica su mayor atencin a cuestiones de un orden ms bajo, en detrimento de las cuestiones principales que deben ser atendidas. Estamos frente a una situacin motivada por el conflicto entre objetivos, es decir, no pueden ser simultneamente optimizados [2] En la bsqueda de un procedimiento que solucione esta problemtica, consideramos que la determinacin previa de las Areas de Resultado Clave (ARC) constituye un aspecto importante, dado su poder orientador acerca de en qu mbitos se pueden, y se deben, formular los objetivos. Segn seala la Dra. Esperanza Carballal, las Areas de Resultado Clave son simplemente reas o categoras esenciales para el rendimiento efectivo en la institucin o empresa. Los logros dentro de estas reas son necesarios para que su institucin o empresa lleve a cabo con xito su Misin y para que cumpla con las expectativas generadas. [3] Las ARC no llegan a cubrir todo lo que lograr la organizacin, pero identifican los aspectos significativos, de los cuales depende el desempeo de la organizacin. "Estas son reas donde el desempeo es vital para la situacin y la supervivencia a largo plazo de la empresa." [4] El concepto de Area de Resultado Clave (ARC) constituye un elemento de mucha importancia para el establecimiento de prioridades en la realizacin del trabajo administrativo. Las ARC deben ser identificadas como paso previo a la determinacin de los

objetivos. Esto, a la vez que nos permite apuntar hacia cuestiones importantes de la organizacin, facilita la participacin de los directivos y trabajadores implicados en los resultados que dependen de cada rea de resultado clave, puesto que son ellos los que conocen qu es pertinente hacer en su rea y cmo lograrlo. No obstante, todava es posible lograr un mayor grado de precisin en la formulacin de los objetivos si logramos identificar aquellos aspectos o elementos que resultan ms esenciales para que en cada ARC se alcancen los mayores resultados. Estamos hablando de los Factores Crticos de xito (FCE). Dentro de cualquier tarea o actividad existe un pequeo nmero de aspectos o elementos, que si no se tienen en cuenta de manera especfica, podemos perder todo el esfuerzo que dediquemos a esa actividad, porque el papel que juegan es fundamental para la misma. En el proceso de consultora que realizamos en el Hospital Hermanos Ameijeiras, determinamos las ARC de la institucin y, a continuacin, pasamos a identificar los Factores Crticos de xito (FCE) para cada una de ellas. Por ejemplo en el ARC: Hospitalizacin. Preguntamos a los participantes cules son los elementos que permiten calificar que una hospitalizacin ha sido exitosa? Despus de un proceso de bsqueda y anlisis entre los participantes, se lleg a la conclusin de que una hospitalizacin se puede denominar exitosa si los siguientes elementos concurren de una manera efectiva: Diagnstico (pues si no se logra identificar su enfermedad o malestar, no ser posible realizar tratamiento alguno) Tratamiento (ya que la mejora de la salud y el bienestar, se alcanzan cuando ste resulta efectivo) Relacin trabajador paciente (pues la persona hospitalizada requiere de ciertas atenciones y cuidados, para que su salud psquica no se afecte) Criterios de ingreso (pues no se trata de ingresar en el hospital si no es necesario

desde el punto de vista de los cuidados que necesita la persona, pues toda estancia en el hospital tiene un costo relativamente alto) Aseguramiento y procesos no mdicos (incluye todos los recursos de alimentacin y confort material que requiere la persona que est hospitalizada) A partir de la identificacin, primero de las ARC, y despus de los FCE, se facilita la formulacin de los objetivos, pues stos deben apuntar entonces hacia aquellos elementos ms sensibles de la actividad (los FCE), que son los que mayor impacto tienen para que el resultado del trabajo del ARC sea efectivo. Los objetivos formulados fueron: Lograr el diagnstico y tratamiento adecuados, cumpliendo los criterios de ingreso. Perfeccionar las relaciones trabajador - paciente de acuerdo a los principios de la Etica Profesional. Mejorar las condiciones que garanticen una buena estancia en el Hospital y el cumplimiento de los procesos y rutinas de la actividad. Obsrvese cmo para esa ARC se identificaron cinco FCE; no obstante, con solo tres objetivos se apunta a los elementos ms significativos, que son los aspectos ms importantes que inciden en que la hospitalizacin que se lleve a cabo sea exitosa. Por supuesto, que las cosas no quedan en este punto. A partir de estas formulaciones, se elabora entonces el sistema de control para el cumplimiento de estos objetivos. El Hospital tiene instrumentado un sistema para la evaluacin de las historias clnicas en el cual, a partir de los anlisis y exmenes practicados, se determina si el tratamiento aplicado es o no adecuado, y si los criterios de ingreso han sido o no respetados. De esta forma es posible evaluar el primer objetivo. Los dos restantes se evalan mediante el sistema de inspecciones rutinario del Hospital y las encuestas que se aplican a una muestra, que oscila entre el 60 y el 80%, de los pacientes que han ingresado en el mismo.

Hemos expuesto un ejemplo del sector de la salud, pero en otros sectores es igualmente aplicable. En un trabajo de consultora realizado en una empresa comercializadora de equipamiento para automatizacin, identificamos los siguientes FCE, relacionados con el mercado de un determinado tipo de servicio: Capacidad de solucin Calidad de los productos Rapidez Financiamiento A partir de estos FCE, determinamos las capacidades que deba poseer la entidad, para llevar a cabo exitosamente sus tareas. Se consideraron necesarias las siguientes: Personal altamente calificado y actualizado Amplia gama de productos (Surtido) Suministradores (y productos) de calidad Capacidad financiera Infraestructura tcnica Por lo tanto, los objetivos de la entidad tenan que formularse sobre la base de estos aspectos, lo cual les permiti concentrar sus esfuerzos en el menor nmero de elementos que les permitiera obtener los mayores resultados. No se trata de enlistar una gran cantidad de objetivos, que pueden ser necesarios, sino, de lo que se trata es de buscar el mayor impacto, concentrando los esfuerzos en la menor cantidad de elementos vitales. De esta forma el sistema de Direccin por Objetivos se instrumenta como un sistema de gestin. Es decir, de inicio se definen las esferas ms importantes en las que es necesario actuar, mediante la determinacin de las ARC y, para cada una de ellas, de los correspondientes FCE. A partir de este anlisis se formulan los objetivos de cada rea, de forma participativa, y se lleva a cabo el trabajo. Posteriormente, mediante el sistema de control, se verifica el cumplimiento de las metas trazadas y se toman las medidas correctivas necesarias para asegurar ese cumplimiento. Cuando no se cuenta con los FCE, la formulacin de los objetivos se realiza de

manera general, no garantizndose que los objetivos planteados sean realmente los ms importantes. Por lo tanto, muchas veces se formula una lista de objetivos, que puede incluir los elementos ms importantes, pero que contiene adems otros de menor significacin. La utilidad de determinar los FCE es la de concentrar la atencin de los directivos y los subordinados en aquellos aspectos ms significativos y evitar la dispersin, pues a menudo sucede que los trabajadores al tener que trabajar por diferentes objetivos, establecen tambin sus propias prioridades, que muchas veces no coinciden con las de los jefes de la organizacin, con la consiguiente dispersin de los esfuerzos lo cual redunda en una disminucin de la eficiencia y la eficacia. Bibliografa: Karl Albrecht, La Misin de la Empresa. PAIDOS, Espaa, 1996. Esperanza Carballal. Qu es importante? : Establecimiento de las reas de Resultados Clave. CETED s/f W.D. Coplin. y otros. Cmo persuadir el poder. Editorial Deusto SA. Bilbao Espaa. 1987 William C. Giegold. Administracin por objetivos. Gua prctica aplicada al xito. McGraw-Hill. 1982. Harold Koontz y Heinz Weihrich. Elementos de Administracin. Ediciones MES. s/f Leon Megginson y otros. Administracin. Conceptos y aplicaciones. CECSA. Mxico. 1998. Martina Menguzzato y Juan Jos Renau. La direccin estratgica de la empresa. Un enfoque innovador del management. Editado por el MES. s/f. Heinz Weihrich. Excelencia Administrativa. Productividad mediante administracin por objetivos. Editorial Limusa, Mxico. 1987. Carta Circular # 29/2000 del Secretario del Consejo de Ministros y de su Comit Ejecutivo.

Planificacin Estratgica del MINCULT hasta el 2003. Planificacin Estratgica del MINCEX hasta el 2003. Planificacin Estratgica del MITRANS hasta el 2005.

Factores claves de xito de una estrategia de negocios en Internet

Por: Santiago Roldn Zuluaga Docente de Mercadeo y Negocios Internacionales E-mail: sroldan@uao.edu.co

RESUMEN Los factores claves de xito de una estrategia de negocios en Internet estn enmarcados en el mbito de decisiones tecnolgicas. Es as como, el liderazgo para emprender el desarrollo de este tipo de estrategias esta ligado al papel habilitador que dispone una empresa en el tema tecnolgico. En el desarrollo de este artculo veremos como en el mundo de las organizaciones tradicionales se plantean estrategias que van ligadas a la puesta en marcha de un negocio en lnea a travs de factores propuestos por la firma de consultora Mckinsey. Las siete S de Mckinsey Las Siete "S" de la estructura organizativa de McKinsey es una herramienta para el anlisis y la accin, es un modelo de gestin que describe 7 factores para organizar a una empresa de una manera eficaz en el mundo virtual. Juntos, estos factores determinan la manera en la cual una corporacin opera. Se deben considerar los siete factores para estar seguros de la implementacin exitosa de una estrategia, destacando que cada uno de estos factores son interdependientes y se les debe prestar igual atencin a cada uno de ellos, es decir, que todos tienen igual importancia aunque cada factor puede variar cada cierto tiempo e influir de manera diferente. Grafico 1.

Fuente: McKinsey Consulting Group En donde: Structure (Estructura) Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no es ms que la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual las reas de la organizacin se relacionan la una con la otra: centralizadas, divisin funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc. Strategic (Estrategia) La estrategia general de una empresa se puede definir como la determinacin de un rumbo de (la) a accin a seguir para alcanzar una meta , posicin o visin en particular. Skills: (Habilidades) Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. As, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades. Systems: (Sistemas) Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.) . Son todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione la organizacin..Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. Style: (Estilo) La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia. Staff: (Personal) Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantencin y desarrollo de los recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia.

Shared Values: (Valores compartidos) Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. Como puede apreciar el orden organizacional trasciende de igual manera al mundo (de) Internet. Es por esto que antes de iniciar un negocio en lnea se debe considerar que los factores mencionados existan y formen parte de la organizacin. La e-estrategia Alejndose un poco de este sistema propuesto por la firma Mckinsey, se puede plantear el inicio de una estrategia de negocios en Internet de manera pentagonal, es decir, con cada ngulo de la estrategia bien desarrollado se puede lograr plantear un modelo coordinado y con objetivos claros. Grfico 2

Fuente: Santiago Roldn En donde: E-Comunicacin: Se refiere al proceso de construccin de marca e imagen corporativa en el espacio virtual. Y cmo esta se vincula con medios de comunicacin alternativos para que se posicione en la mente de los cibernautas. En esta fase se requiere el testeo de nombres de dominio en Internet con el pblico objetivo a quien va dirigida la estrategia en lnea; una buena eleccin de nombre de dominio traer aspectos positivos tales como: 1. Un nombre en Internet que los cibernautas recordarn fcilmente. Por ejemplo: Google; yahoo; terra; para una tienda de regalos regaloso.com; para una tienda de artculos de oficina officenet.com; officedepot.com etc 2. Un nombre en Internet que tendr una fuerte asociacin por parte de los cibernautas con el modelo de negocios propuesto. Por ejemplo: pets.com; cdnow.com; latiendadelasrosas.com etc 3. Un nombre en Internet que le permite ser nico en el medio en lnea y que ser difcil ser copiado por la competencia. Por ejemplo: amazon.com; Hotmail.com; gusanito.com; Facebook.com

4. Una construccin de identidad corporativa en lnea clara asociada a un producto o

servicio. Por ejemplo para el caso del laboratorio farmacutico alemn Bayer Healthcare; ellos decidieron separar su presencia corporativa en lnea de sus productos de cara al consumidor final teniendo en cuenta que:

a. El sitio web de bayer.com est dirigido a inversionistas, accionistas, comunidad cientfica y mdica. Grfico 3

Fuente:www.bayer.com.co b. El sitio web de aspirina.com (producto de Bayer Healthcare) esta dirigido a la comunidad mdica y consumidores finales; el contenido que les aporta es conocimiento sobre la sintomatologa que se puede tratar con este medicamento haciendo nfasis en la parte educativa. Grafico 4 y 5

Fuente:

www.aspirina.com

c. El sitio web de elresfriado.com (campaa asociada al producto Aspirina de Bayer Healthcare) esta dirigido a pediatras, nios y madres con nios pequeos que de manera divertida interactan con los beneficios que les trae el producto. Grfico 6 y 7

Fuente:

www.elresfriado.com

Finalmente cabe anotar que la e-comunicacin le servir para tener una coherencia en el trato que usted le de a su marca punto com tanto en el mundo virtual como en el mundo real y un indicio de segmentar los pblicos objetivos a los cuales se dirige su producto o servicio. E-Servicios: Qu hace que un cibernauta se quede por mucho tiempo navegando un sitio web?; quizs por el proceso de aprendizaje que usted ha recibido la respuesta que se le pudo venir a la cabeza fue el contenido; y s, la verdad tiene razn, el contenido es uno de los servicios en los cuales toda empresa que quiera ingresar a la red o nacer en ella debe considerar. Los e-servicios son una estrategia en lnea que se puede asociar al parque de diversiones que cada ao llega a su ciudad y al cual concurren muchas personas a explorarlo de manera divertida. En Internet los e-servicios se traducen en aplicaciones que los cibernautas consideran de mucha importancia y que se vuelven parte fundamental de la estrategia, de hecho, un e-servicio bien estructurado hace que el sitio web se convierta en referencia rpidamente para otros sitios en lnea. Los e-servicios pueden ser: 1. Servicios de Correo Electrnico gratuito de alta capacidad. 2. Convertidores de Divisas 3. Salas de Chat 4. Foros de opinin

5. Blogs y Videoblogs
6. Galeras de fotos 7. Traductores 8. Diccionarios 9. Indicadores Econmicos actualizados 10. Videos publicados por los usuarios. 11. Descarga de Software libre 12. Descargas de msica 13. Chistes animados

Los e-servicios no tienen lmite y deben ser considerados como el motivo de mantener conectado a su estrategia punto com a la comunidad que lo frecuenta. Piense en lo siguiente: Cul es el e-servicio por excelencia de la pgina web de la Real Academia de la Lengua? Cul o cuales pueden ser los e-servicios por excelencia de los Bancos en Internet? Para poner un ejemplo de e-servicios; Cartopel, una compaa de la industria grfica que manufactura cajas corrugadas para grandes empresas del Ecuador y la Regin Andina encontr que el desarrollo de los e-servicios en su pgina web www.cartopel.com: Disee su propio empaque y Clculo de Cubetaje le entreg valor agregado a los clientes que contratan sus servicios, ya que estos, les permite saber a ciencia cierta la medidas y dimensiones de los empaques que necesitan; esto redujo en un 70% los errores de cotizacin. Grfico 8

Fuente:

www.cartopel.com

E-Datos: Invertir en una plataforma que solo preste servicios a los visitantes sin saber quienes son o de donde provienen no debe ser parte de la estrategia. Los e-datos son sistemas cerrados de informacin que pueden habilitar al usuario registrado el acceso a los servicios en lnea que se ofrecen a travs de su estrategia punto com. Antes de desarrollar una aplicacin que recoja datos de toda ndole de los usuarios se debera formular el para qu usted necesita recoger los datos de esos potenciales clientes. La recoleccin de datos a futuro le permitir: 1. Segmentar sus clientes por perfiles geogrficos, demogrficos y conductuales 2. Identificar el acceso a sus clientes por horas, das y meses. 3. Establecer un seguimiento de las pginas web de su estrategia punto que estos usuarios ms visitan.

4. Desarrollar estrategias de mercadeo directo a cada uno de estos potenciales clientes.

Un ejemplo muy claro de recoleccin de datos lo tiene el sitio www.nosotrasonline.com de la empresa industrial de artculos de aseo personal y del hogar Familia Sancela. Este sitio pertenece

a una estrategia del producto de toallas higinicas o sanitarias cuya marca es NOSOTRAS y el objetivo primordial fijado para este sitio es: Conocer el comportamiento de compra y consumo de nuestras consumidoras entre 12 y 25 aos de una manera divertida a travs de un sitio web ldico que brinde contenidos a fines a su edad a sus propias vivencias y experiencias. El formulario de registro al sitio, le permite a la nia o adolescente, una vez registrada, acceder a servicios como: horscopo virtual, noticias de farndula, cmics interactivos de la herona del sitio Paty Canela, Calendario Menstrual y redimir puntos por la compra de productos Nosotras. As mismo poder interactuar con otras chicas de la comunidad y con un pool de profesionales como la psicloga, el gineclogo y un amigo virtual que escucha y da consejos. El formulario de registro est dividido en tres partes: 1. Registro de datos geogrficos y demogrficos. 2. Registro de datos conductuales. 3. Seleccin del tipo de personalidad de la nia u adolescente (perfil psicolgico)

4. Seleccin de Hobbies y Gustos

Usted pensara que un formulario tan largo nadie lo llenara, el proceso sera dispendioso; quizs tenga razn, pero si para su estrategia los datos que recoge son importantes debe idearse la manera en cmo captura esos datos sin que el usuario piense que estn invadiendo su privacidad. El equipo web de Familia Sancela solucion este problema otorgando a cada nia que tenga un registro efectivo en el sitio una ancheta con los productos de aseo e higiene que ellos fabrican. Un incentivo bastante bueno por algunos datos. Grafico 9 Proceso de Registro en Nosotrasonline.com Datos geogrficos y demogrficos

Fuente:

www.nosotrasonline.com

Grfico 10 - Registro de datos conductuales.

Fuente:

www.nosotrasonline.com

Grfico 11 - Seleccin del tipo de personalidad de la nia u adolescente (perfil psicolgico)

Fuente:

www.nosotrasonline.com

Grfico 12

Fuente:

www.nosotrasonline.com

E-medicin: No basta con tener claros objetivos de comunicacin, objetivos de mercadeo y estrategias para la captura de informacin de un sitio web; si no se tiene en cuenta que se va a medir. La e-medicin se refiere a una serie de indicadores de impacto y efectividad de su estrategia online, es decir, el termmetro que le indicar si realmente lo proyectado es consecuente con lo planeado. La e-medicin resulta de tener en cuenta indicadores de tecnologa, operaciones y mercadeo. Por ejemplo: Tabla 01 Tecnologa Operaciones Mercadeo Nmero de Visitantes nicos al sitio web / Total registros efectivos

Capacidad de almacenamiento Disponibilidad del sitio web / de informacin en las bases de Nmero de cadas de la datos del sitio web / plataforma Crecimiento diario de informacin en el sitio

Nmero de pginas Nmero de registros descargadas por los usuarios / efectivos / Nmero total de nmero total de visitas por formularios fallidos sin pgina. completar registro Nmero de compras efectivas / Nmero de compras fallidas Nmero de promociones lanzadas / Nmero de promociones redimidas

La medicin necesariamente tiene que ir alineada a los objetivos que el sitio plantea para la estrategia de negocios en lnea. E-Organizacin: Finalmente el factor de xito por excelencia de toda estrategia de negocios en lnea radica en la estructura que soporta al sitio, es decir, el talento humano que esta detrs del sitio web. Dentro de la e-organizacin de un sitio web es clave considerar un equipo de trabajo conformado por: 1. Diseadores Grficos Web: son los encargados de la base grfica de la estrategia en lnea, en ellos se trabaja la comunicacin grfica que se desea para el sitio web. 2. Comunicadores sociales: son los encargados de gestar el contenido del sitio, tener muy clara la informacin de cada tpico o enlace de la estructura del sitio. Este rol mantiene actualizado el sitio web en lo que respecta a contenidos. 3. Ingenieros de Sistemas: son los encargados de programar el sitio web y los servicios que este ofrecer. 4. Gestores de Proyectos: Es el lder que recoge las necesidades del proyecto y las transmite a los roles anteriormente mencionados. Para este caso, usted sera un gestor de proyectos. Cmo ve configurar una serie de estrategias en Internet dependen de muchos factores claves de xito, el tecnolgico es una parte no el todo.

Factores claves de xito de una estrategia de negocios en Internet

Por: Santiago Roldn Zuluaga Docente de Mercadeo y Negocios Internacionales E-mail: sroldan@uao.edu.co

RESUMEN Los factores claves de xito de una estrategia de negocios en Internet estn enmarcados en el mbito de decisiones tecnolgicas. Es as como, el liderazgo para emprender el desarrollo de este tipo de estrategias esta ligado al papel habilitador que dispone una empresa en el tema tecnolgico. En el desarrollo de este artculo veremos como en el mundo de las organizaciones tradicionales se plantean estrategias que van ligadas a la puesta en marcha de un negocio en lnea a travs de factores propuestos por la firma de consultora Mckinsey. Las siete S de Mckinsey Las Siete "S" de la estructura organizativa de McKinsey es una herramienta para el anlisis y la accin, es un modelo de gestin que describe 7 factores para organizar a una empresa de una manera eficaz en el mundo virtual. Juntos, estos factores determinan la manera en la cual una corporacin opera. Se deben considerar los siete factores para estar seguros de la implementacin exitosa de una estrategia, destacando que cada uno de estos factores son interdependientes y se les debe prestar igual atencin a cada uno de ellos, es decir, que todos tienen igual importancia aunque cada factor puede variar cada cierto tiempo e influir de manera diferente. Grafico 1.

Fuente: McKinsey Consulting Group En donde: Structure (Estructura) Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no es ms que la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual las reas de la organizacin se relacionan la una con la otra: centralizadas, divisin funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc. Strategic (Estrategia) La estrategia general de una empresa se puede definir como la determinacin de un rumbo de (la) a accin a seguir para alcanzar una meta , posicin o visin en particular. Skills: (Habilidades) Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. As, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades. Systems: (Sistemas) Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.) . Son todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione la organizacin..Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. Style: (Estilo) La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia. Staff: (Personal) Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantencin y desarrollo de los recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia.

Shared Values: (Valores compartidos) Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. Como puede apreciar el orden organizacional trasciende de igual manera al mundo (de) Internet. Es por esto que antes de iniciar un negocio en lnea se debe considerar que los factores mencionados existan y formen parte de la organizacin. La e-estrategia Alejndose un poco de este sistema propuesto por la firma Mckinsey, se puede plantear el inicio de una estrategia de negocios en Internet de manera pentagonal, es decir, con cada ngulo de la estrategia bien desarrollado se puede lograr plantear un modelo coordinado y con objetivos claros. Grfico 2

Fuente: Santiago Roldn En donde: E-Comunicacin: Se refiere al proceso de construccin de marca e imagen corporativa en el espacio virtual. Y cmo esta se vincula con medios de comunicacin alternativos para que se posicione en la mente de los cibernautas. En esta fase se requiere el testeo de nombres de dominio en Internet con el pblico objetivo a quien va dirigida la estrategia en lnea; una buena eleccin de nombre de dominio traer aspectos positivos tales como: 1. Un nombre en Internet que los cibernautas recordarn fcilmente. Por ejemplo: Google; yahoo; terra; para una tienda de regalos regaloso.com; para una tienda de artculos de oficina officenet.com; officedepot.com etc 2. Un nombre en Internet que tendr una fuerte asociacin por parte de los cibernautas con el modelo de negocios propuesto. Por ejemplo: pets.com; cdnow.com; latiendadelasrosas.com etc 3. Un nombre en Internet que le permite ser nico en el medio en lnea y que ser difcil ser copiado por la competencia. Por ejemplo: amazon.com; Hotmail.com; gusanito.com; Facebook.com

4. Una construccin de identidad corporativa en lnea clara asociada a un producto o

servicio. Por ejemplo para el caso del laboratorio farmacutico alemn Bayer Healthcare; ellos decidieron separar su presencia corporativa en lnea de sus productos de cara al consumidor final teniendo en cuenta que:

a. El sitio web de bayer.com est dirigido a inversionistas, accionistas, comunidad cientfica y mdica. Grfico 3

Fuente:www.bayer.com.co b. El sitio web de aspirina.com (producto de Bayer Healthcare) esta dirigido a la comunidad mdica y consumidores finales; el contenido que les aporta es conocimiento sobre la sintomatologa que se puede tratar con este medicamento haciendo nfasis en la parte educativa. Grafico 4 y 5

Fuente:

www.aspirina.com

c. El sitio web de elresfriado.com (campaa asociada al producto Aspirina de Bayer Healthcare) esta dirigido a pediatras, nios y madres con nios pequeos que de manera divertida interactan con los beneficios que les trae el producto. Grfico 6 y 7

Fuente:

www.elresfriado.com

Finalmente cabe anotar que la e-comunicacin le servir para tener una coherencia en el trato que usted le de a su marca punto com tanto en el mundo virtual como en el mundo real y un indicio de segmentar los pblicos objetivos a los cuales se dirige su producto o servicio. E-Servicios: Qu hace que un cibernauta se quede por mucho tiempo navegando un sitio web?; quizs por el proceso de aprendizaje que usted ha recibido la respuesta que se le pudo venir a la cabeza fue el contenido; y s, la verdad tiene razn, el contenido es uno de los servicios en los cuales toda empresa que quiera ingresar a la red o nacer en ella debe considerar. Los e-servicios son una estrategia en lnea que se puede asociar al parque de diversiones que cada ao llega a su ciudad y al cual concurren muchas personas a explorarlo de manera divertida. En Internet los e-servicios se traducen en aplicaciones que los cibernautas consideran de mucha importancia y que se vuelven parte fundamental de la estrategia, de hecho, un e-servicio bien estructurado hace que el sitio web se convierta en referencia rpidamente para otros sitios en lnea. Los e-servicios pueden ser: 1. Servicios de Correo Electrnico gratuito de alta capacidad. 2. Convertidores de Divisas 3. Salas de Chat 4. Foros de opinin

5. Blogs y Videoblogs
6. Galeras de fotos 7. Traductores 8. Diccionarios 9. Indicadores Econmicos actualizados 10. Videos publicados por los usuarios. 11. Descarga de Software libre 12. Descargas de msica 13. Chistes animados

Los e-servicios no tienen lmite y deben ser considerados como el motivo de mantener conectado a su estrategia punto com a la comunidad que lo frecuenta. Piense en lo siguiente: Cul es el e-servicio por excelencia de la pgina web de la Real Academia de la Lengua? Cul o cuales pueden ser los e-servicios por excelencia de los Bancos en Internet? Para poner un ejemplo de e-servicios; Cartopel, una compaa de la industria grfica que manufactura cajas corrugadas para grandes empresas del Ecuador y la Regin Andina encontr que el desarrollo de los e-servicios en su pgina web www.cartopel.com: Disee su propio empaque y Clculo de Cubetaje le entreg valor agregado a los clientes que contratan sus servicios, ya que estos, les permite saber a ciencia cierta la medidas y dimensiones de los empaques que necesitan; esto redujo en un 70% los errores de cotizacin. Grfico 8

Fuente:

www.cartopel.com

E-Datos: Invertir en una plataforma que solo preste servicios a los visitantes sin saber quienes son o de donde provienen no debe ser parte de la estrategia. Los e-datos son sistemas cerrados de informacin que pueden habilitar al usuario registrado el acceso a los servicios en lnea que se ofrecen a travs de su estrategia punto com. Antes de desarrollar una aplicacin que recoja datos de toda ndole de los usuarios se debera formular el para qu usted necesita recoger los datos de esos potenciales clientes. La recoleccin de datos a futuro le permitir: 1. Segmentar sus clientes por perfiles geogrficos, demogrficos y conductuales 2. Identificar el acceso a sus clientes por horas, das y meses. 3. Establecer un seguimiento de las pginas web de su estrategia punto que estos usuarios ms visitan.

4. Desarrollar estrategias de mercadeo directo a cada uno de estos potenciales clientes.

Un ejemplo muy claro de recoleccin de datos lo tiene el sitio www.nosotrasonline.com de la empresa industrial de artculos de aseo personal y del hogar Familia Sancela. Este sitio pertenece

a una estrategia del producto de toallas higinicas o sanitarias cuya marca es NOSOTRAS y el objetivo primordial fijado para este sitio es: Conocer el comportamiento de compra y consumo de nuestras consumidoras entre 12 y 25 aos de una manera divertida a travs de un sitio web ldico que brinde contenidos a fines a su edad a sus propias vivencias y experiencias. El formulario de registro al sitio, le permite a la nia o adolescente, una vez registrada, acceder a servicios como: horscopo virtual, noticias de farndula, cmics interactivos de la herona del sitio Paty Canela, Calendario Menstrual y redimir puntos por la compra de productos Nosotras. As mismo poder interactuar con otras chicas de la comunidad y con un pool de profesionales como la psicloga, el gineclogo y un amigo virtual que escucha y da consejos. El formulario de registro est dividido en tres partes: 1. Registro de datos geogrficos y demogrficos. 2. Registro de datos conductuales. 3. Seleccin del tipo de personalidad de la nia u adolescente (perfil psicolgico)

4. Seleccin de Hobbies y Gustos

Usted pensara que un formulario tan largo nadie lo llenara, el proceso sera dispendioso; quizs tenga razn, pero si para su estrategia los datos que recoge son importantes debe idearse la manera en cmo captura esos datos sin que el usuario piense que estn invadiendo su privacidad. El equipo web de Familia Sancela solucion este problema otorgando a cada nia que tenga un registro efectivo en el sitio una ancheta con los productos de aseo e higiene que ellos fabrican. Un incentivo bastante bueno por algunos datos. Grafico 9 Proceso de Registro en Nosotrasonline.com Datos geogrficos y demogrficos

Fuente:

www.nosotrasonline.com

Grfico 10 - Registro de datos conductuales.

Fuente:

www.nosotrasonline.com

Grfico 11 - Seleccin del tipo de personalidad de la nia u adolescente (perfil psicolgico)

Fuente:

www.nosotrasonline.com

Grfico 12

Fuente:

www.nosotrasonline.com

E-medicin: No basta con tener claros objetivos de comunicacin, objetivos de mercadeo y estrategias para la captura de informacin de un sitio web; si no se tiene en cuenta que se va a medir. La e-medicin se refiere a una serie de indicadores de impacto y efectividad de su estrategia online, es decir, el termmetro que le indicar si realmente lo proyectado es consecuente con lo planeado. La e-medicin resulta de tener en cuenta indicadores de tecnologa, operaciones y mercadeo. Por ejemplo: Tabla 01 Tecnologa Operaciones Mercadeo Nmero de Visitantes nicos al sitio web / Total registros efectivos

Capacidad de almacenamiento Disponibilidad del sitio web / de informacin en las bases de Nmero de cadas de la datos del sitio web / plataforma Crecimiento diario de informacin en el sitio

Nmero de pginas Nmero de registros descargadas por los usuarios / efectivos / Nmero total de nmero total de visitas por formularios fallidos sin pgina. completar registro Nmero de compras efectivas / Nmero de compras fallidas Nmero de promociones lanzadas / Nmero de promociones redimidas

La medicin necesariamente tiene que ir alineada a los objetivos que el sitio plantea para la estrategia de negocios en lnea. E-Organizacin: Finalmente el factor de xito por excelencia de toda estrategia de negocios en lnea radica en la estructura que soporta al sitio, es decir, el talento humano que esta detrs del sitio web. Dentro de la e-organizacin de un sitio web es clave considerar un equipo de trabajo conformado por: 1. Diseadores Grficos Web: son los encargados de la base grfica de la estrategia en lnea, en ellos se trabaja la comunicacin grfica que se desea para el sitio web. 2. Comunicadores sociales: son los encargados de gestar el contenido del sitio, tener muy clara la informacin de cada tpico o enlace de la estructura del sitio. Este rol mantiene actualizado el sitio web en lo que respecta a contenidos. 3. Ingenieros de Sistemas: son los encargados de programar el sitio web y los servicios que este ofrecer. 4. Gestores de Proyectos: Es el lder que recoge las necesidades del proyecto y las transmite a los roles anteriormente mencionados. Para este caso, usted sera un gestor de proyectos. Cmo ve configurar una serie de estrategias en Internet dependen de muchos factores claves de xito, el tecnolgico es una parte no el todo.

Factores Crticos de xito en el Benchmarking

viernes 3 de septiembre de 201013:14Equipo Etiquetas: Benchmarking

De la simple pregunta a qu le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores crticos del xito, que son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar la comparacin. Es de vital importancia su identificacin as como establecer claramente una escala para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario

comprender que una de las metas es definir los Factores Crticos de xito tan claros como sea posible.

Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas para identificar los Factores Crticos de xito: 1. Cul es el factor de xito ms crtico para mi funcin/ empresa? 2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)? 3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan? 4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente? 5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la empresa? 6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la empresa? 7. Cules son los mayores costes de la empresa? 8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos? 9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras? 10. Qu funciones tienen ms influjo para diferenciar a la empresa de los competidores en el mercado? Los Factores Crticos de xito se pueden definir con distintos grados de especificidad:

Nivel 1. Define un rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde un departamento hasta una funcin de la organizacin. El tema suele ser demasiado amplio para poner de acuerdo cualesquiera tipos de medida. Ejemplo: facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones. Nivel 2. Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se determina con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero de errores de facturacin. Nivel 3. Es el ms especfico, y se produce cuando algn tipo de medida o descripcin de procesos especfico permiten al socio del Benchmarking producir informacin comparable a la propia.

Ejemplos de Factores Crticos de xito Participacin en el mercado: En unidades. En valor monetario.

Rentabilidad: Rendimiento sobre ventas.

Rendimiento sobre activos. Rendimiento sobre patrimonio.

ndices de crecimiento del competidor: Participacin de mercado por segmento.

Materias primas: Coste porcentual sobre ventas. Coste unitario de compra. Volumen anual de compras. Tasas de cambio. Costes de fletes. Calidad.

Rendimiento (unidades producidas por unidad empleada). Fuerza laboral directa: Costo porcentual sobre ventas. Gastos laborales distribuidos por departamento. Remuneracin por hora. Promedio laboral horas por semana. Horas extra. Tarifa de horas extra. Productividad por unidad (unidades producidas por persona/hora). Productividad por ingresos (ingreso por producto y persona/hora). Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.).

Fuerza laboral indirecta: Costes globales como porcentaje de las ventas. Costes laborales por funcin. Administracin de la fuerza directa. Niveles salariales. Prestaciones. Tasas de cambio. Productividad unitaria. Indicadores demogrficos.

Investigacin y desarrollo: Costes bsicos I+D.

Tiempo de desarrollo de nuevos productos. Mejoras de productos existentes. Diseo para reduccin de costes.

Costes administrativos, de ventas y generales: Coste como porcentaje de las ventas. Costes distribuidos por organizacin. Niveles salariales. Planes de bonificacin. Planes de prestaciones. Costes de capacitacin como porcentaje de ventas. Coste de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

Costes de capital: Rotacin de activos globales. Rotacin de activos fijos. Costes anuales de arrendamiento. Costes de mantenimiento. Rotacin de inventarios. Edad de las cuentas por pagar. Costos de capital.

Caractersticas del producto: Diseo, estilos. Precio estrategias de asignacin de precios. Accesorios, garantas, respaldo de servicio.

Servicio: Tipo y volumen de queja de los clientes. Disponibilidad de asistencia. Tiempo de respuesta. Tiempo promedio de reparaciones. Prontitud de entrega. Calidad profesional del personal que contacta al cliente. Procesos de formulacin de pedidos.

Calidad del producto:

Ritmo de produccin. Costes de reparaciones. Promedio de vida til del producto. Metodologa de calidad.

Imagen: Reconocimiento pblico. Penetracin publicitaria. Utilizacin de medios. Inversin publicitaria. Actividad promocional. Reaccin de los clientes al posicionamiento de imagen publicitaria.

Produccin: Decisiones de compra o de fabricacin. Niveles de especializacin de la planta. Maquinaria utilizada en la produccin. Niveles de capacitacin de la fuerza laboral. Estructura del rea de trabajo. Niveles de automatizacin.

Distribucin: Canales. Configuracin territorial. Distribucin exclusiva o de otra clase.

Fuerza de ventas: Tamao. Nivel de experiencia. Niveles de desempeo

Procesamiento de datos: Inversin en sistemas. Tecnologa, aplicaciones.

Recursos humanos: Actividad de bsqueda y contratacin. Polticas de remuneracin.

Polticas de prestaciones. Actividades de capacitacin. Sistemas de reconocimientos. Polticas no discriminatorias. Programas de servicio a la comunidad. Polticas de comunicacin. Servicios de salud y seguridad.

Finanzas:

Poltica financiera. Percepcin social. Estrategias y polticas tributarias. Poltica de endeudamiento. Polticas de distribucin de dividendos
FACTORES DE XITO Y FRACASO DE UN PROYECTO INFORMTICO

Escrito por Administrator mircoles, 07 de julio de 2004

Factores de xito y fracaso de un proyecto informtico - Publicado: 26/12/07 Escrito por Guillermo Ahumada. Universidad Catlica de Valparaso.

Seguramente muchas empresas, ya sea a nivel de clientes o consultora se habrn preguntado alguna vez: Qu hicimos mal? Por qu el proyecto se nos escap de las manos? Pudimos haber hecho algo en la ruta crtica para evitar un retraso inesperado? Y por cierto tambin, habrn encontrado una infinidad de respuestas, sin embargo, los factores habitualmente se repiten. En general un proyecto se considera fuera de la planeacin original o camino a serlo cuando alguno de los factores crticos de xito asociados respecto de alguno de sus entregables se ven afectados y se observa en ellos que se ha perdido la posibilidad de manejarlos o redireccionarlos sin un alto impacto. Los motivos por los cuales un proyecto ha cado en esta situacin de descontrol, pueden buscarse o ser enfocados en factores humanos, estructurales o de administracin, los que pueden estar presentes incluso desde antes de iniciar el proyecto. Algunos de estos son: Fallas en la venta. En esta fase del proceso es muy importante establecer en todo momento un manejo de expectativas claras entre el cliente y el proveedor del servicio, en todos sus mbitos. Es relevante adems mostrar la transparencia necesaria para mantener informadas a las partes de los impactos y temas de seguimiento permanente que pueden ser encontrados durante el proyecto. Estos pueden ir desde aspectos operativos, a temas netamente tcnicos. Siempre es mejor comentarlos y clarificarlos al inicio. Es posible que producto de esta interaccin, esta parte del proceso demore en concretarse, sin embargo, se agradecer al momento de avanzar en las siguientes fases del proyecto. Fallas en las competencias esenciales del equipo de proyecto. Adems de que los recursos dispongan de los conocimientos tcnicos necesarios, son esenciales la actitud, proactividad y habilidad para aplicarlos a un fin especfico. El cliente siempre esperar que el primer paso lo d el rea de consultora. Estar preparado para ello ayudar significativamente a liderar y conducir el proyecto de una manera ms exitosa.

 Fallas en los recursos bsicos necesarios. La sala de proyecto, el espacio fsico, el proyector, las salas de reuniones, la infraestructura tecnolgica necesaria en general, el presupuesto, entre otros, son recursos bsicos. Si el proyecto es de implementacin de un ERP, un recurso bsico es el software mismo en el momento exacto, su performance, considerndolo como la herramienta sobre la que se soportarn las funcionalidades del negocio que se desea implementar. Fallas en la metodologa. Un proyecto que no cuenta con una metodologa de trabajo, generalmente va avanzando en forma desestructurada en funcin de la generacin de productos preparados, momentos antes de se entregados para su puesta en escena; o en otras palabras, para su habilitacin operativa sin haber sido probados. Hoy en da, gran parte de los ERPs de clase mundial, han avanzado muy fuerte en tener un Roadmap de productos claros y sus aceleradores asociados (entregables), con planes de trabajo y documentacin pre-establecida, que hacen que el desafo mayor sea que el proyecto (gerencia, consultores y cliente) est previamente empapado en su existencia y uso. Fallas en la Administracin del proyecto. Desde el punto de vista del jefe de proyecto, lder o gerente, de cualquiera de las partes, este debe ser designado considerando que cualquiera sea la envergadura del proyecto, se trata de un desafo de alto impacto en la conduccin y xito del proyecto. En algunos casos se opta por incorporar a un experimentado profesional, que incluso puede ser externo a la organizacin. En otros, podr ser un primerizo que viene haciendo una buena carrera en la compaa. Cualquier opcin ser vlida si al final de este desafo, los resultados en tiempo, costo, retorno de la inversin, calidad y en percepcin de cliente son positivos, si estos son medidos cuantitativa y cualitativamente. Ahora bien, si nos centramos en este ltimo de los factores de xito de un proyecto informtico, resultar relevante concentrar los esfuerzos preocupndose en todo momento de: Establecer claramente un control de las expectativas asociadas al proyecto, esto es: Qu espero del mismo, de los integrantes del equipo, qu requiero de la organizacin, qu espera el cliente y los integrantes del equipo, son algunas de las preguntas que debieran plantearse al inicio del mismo. Involucrar a todas las reas de procesos necesarias para obtener el cuadro completo de los distintos casos de negocios. Gran parte de los proyectos presentan desvos pues slo se realiza relevamiento de parte de los procesos de la empresa y, por motivos particulares, se cree que no incluyendo los de borde o asociados se evita trabajo y una sobrecarga. Al final, de seguro, el no haber investigado y evaluado, el todo ser el tema ms difcil de resolver, dadas las implicancias que stos pueden llegar a representar en el conjunto. Lograr la aprobacin del diseo empresarial que se implementar antes de hacerlo, a nivel de plan y posterior a su desarrollo, es esencial. La firma de aceptacin de lo que se solicit y lo que se realiz es altamente importante. Comunicar continuamente el estado y avance del proyecto en las reas del cliente y entre los integrantes del equipo. Llevar un control de toda la documentacin del proyecto. Es altamente recomendable generar minutas de la mayor cantidad de las reuniones que se realicen (idealmente todas), identificando claramente acuerdos, fechas y responsabilidades. Reunirse continuamente con las reas del proyecto (clientes y consultora) y escuchar activamente a cada participante. El seguimiento de los temas que se obtengan siempre ser positivo y as evitar el comentario de yo trat de decirlo, pero nadie me escuch. Elaborar y hacer seguimiento a la lista con los problemas presentados semana a semana por las reas asociadas al proyecto. Recomendablemente favorecer clasificarlos por rea y con precisiones respecto a la prioridad, gravedad, urgencia y tendencia de cada tema. Reunirse individualmente con los miembros del equipo de proyecto y determinar cuales son las competencias esenciales de cada uno, para unirlas en pos del xito del proyecto. Los Proyectos no se hacen por si slo exitosos, si el equipo est constituido exclusivamente por expertos. Claro estn los ejemplos de magros resultados que han tenido algunos grandes planteles de futbol con una impresionante constelacin de profesionales. Los resultados van de la mano muchas veces de la constancia, actitud y dedicacin. Es importante que en estas reuniones no necesariamente se conversen solamente los temas de proyecto clasificados como importantes o crticos, a veces ah no estn los inconvenientes y es necesario buscarlos incluso en los temas personales o de relaciones. Tomar el control del proyecto manteniendo buenas relaciones con todos los integrantes es relevante. Todo integrante de un proyecto deber ser tratado como uno ms del equipo. De seguro su eleccin no fue al azar y debe valorarse su presencia y todos quieran sentir el orgullo de haber participado en un proyecto exitoso. Los elementos con inclinacin negativa pueden ser tratados adecuadamente si se les presta atencin a sus necesidades desde un principio. Promover activamente el trmino del proyecto al interior del equipo, tambin siempre ser un incentivo.

El plan estratgico paso a paso: gua de trabajo

Autor: Lic. Adm SANDRO CRUZ LEYVA Estrategia y direccin estratgica

07-2003

Descargar Original MISIN / VISIN Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos - El primero Dnde se quiere llegar? Y Cmo estamos para llegar? - El segundo en sentido inverso Cmo estamos? Y Dnde queremos llegar? Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo. Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica dentro de un contexto de necesidades, FACTORES CRTICOS DE XITO - Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier anlisis, general o especifico; interno o externo - Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misin definida previamente por los dueos del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratgica - Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el xito - Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misin como por ejemplo: Economa a escala en produccin Economa a escala en distribucin

 Determinado grado de desarrollo tecnolgico Imagen Profesional Calidad del Servicio Servicio Personalizado Abastecimiento oportuno Tener personal de calidad, etc. - Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarqua y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo: - Si decimos que Tener personal de calidad es un factor critico de xito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de seleccin de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc. VARIABLES AMBIENTALES - Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el desarrollo de estrategias - Es importante detectar las tendencias en relacin con el entorno-mercado en el que nos movemos, detectando las causas motivantes de la situacin actual - Influyen sobre uno o ms factores crticos de xito en forma positiva o negativa A. VACI (Variables Ambientales Criticas Internas) - Estn referidas a la organizacin, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del anlisis cualitativo de estas se debe identificar las Debilidades y Fortalezas a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no rene las caractersticas deseadas b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que rene las caractersticas deseadas B. VACE (Variables Ambientales Criticas Externas) - Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente econmico, ambiente poltico, ambiente social, accin del estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello denominado El frente externo, producto de este anlisis se debe identificar las Oportunidades y Amenazas

c. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que no reunimos las caractersticas deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posicin de desventaja d. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posicin de ventaja DIAGNOSTICO - Relativo a su entorno-mercado, deber contener los puntos fuertes, dbiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial debern evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones as como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situacin de la propia empresa en relacin con el entorno-mercado en el que se acta. - En la elaboracin de este diagnostico se tendr especial consideracin los factores claves de xito - En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situacin actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volvern a ser analizadas al trazar las alternativas estratgicas. CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR LA POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA ESCENARIOS - Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a travs de la generacin de un cambio de actitud frente al futuro - Existen dos alternativas a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un futuro deseado b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir Plantear Objetivos en un futuro supuesto - El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realizacin de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolucin de la propia empresa y los

competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado. LA ESTRATEGIA - A esta altura ya tenemos una visn completa de la empresa, su entorno y su posicin relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a travs de una estrategia general y directrices estratgicas y operativas, estas directrices estratgicas y operativas nos llevaran a la formulacin de planes especficos. Directrices Estratgicas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores crticos de xito Directrices operativas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin tendern a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. - Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de identificacin de objetivos a travs de un proceso formal por etapas OBJETIVOS - Tras la realizacin del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirn los objetivos de la empresa que debern alcanzarse en los prximos aos - Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija A. ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS - Se eligirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por: a. Beneficio b. Crecimiento c. Seguridad d. Liquidacin de la empresa B. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES - Para la consecucin del objetivo u objetivos bsicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratgicas posibles:

a. Expansin b. Estabilizacin o consolidacin c. Retroceso parcial d. Retroceso total - Para la implementacin de estas alternativas deber escogerse el mbito productomercado de posible actuacin, paralelo se tendr en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico. - Se buscara aquel mbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES - El mbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geogrficas y segmentos de actuacin, asi como el posicionamiento que deber darse a cada producto - Una vez decidido el mbito producto-mercado de posible actuacin se volver a tener en cuenta los factores clave de xito decidiendo cuales de las ventajas diferenciales de la compaa se utilizaran como fuerza principal de impulsin, asi como por ejemplo: Costos mas bajos Recursos financieros superiores Amplia y organizada red de distribucin Mejor imagen de productos, etc. - Esta fuerza principal de impulsin, provocar la realizacin de una serie de movimientos estratgicos necesarios para el xito de la estrategia que tendr lugar: a. Movimiento estratgico en el mbito Producto mercado - Sern todas aquellas acciones que debern realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos ltimos tanto las zonas geogrficas como los sectores b. Movimiento estratgico en el entorno en el que esta la empresa - Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales: La situacin y evolucin econmica La situacin y evolucin politico-legal

 La situacin y evolucin socio-cultural La situacin y evolucin del desarrollo tecnolgico c. Movimiento estratgico en la propia empresa - Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensin de la empresa, que puede implicar: Seguir con la misma dimensin Incrementar la dimensin Reducir la dimensin - Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados: Nombre y propiedad de la empresa Estructura financiera Ubicacin de la empresa Edificios instalaciones Mobiliario Estructura organizativa Equipo Directivo Estilos y filosofa de gestin Recurso, capacidades, operatividad Comercial Oficina tcnica Aprovisionamiento Produccin Logstica Administracin Finanzas Etc. d. Movimientos estratgicos con otras empresas - Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en funcin de las disponibilidades de entrada. - En principio, estos movimientos se pueden clasificar en: 1. Integracin vertical Integracin vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores

 Integracin vertical descendente: cuando se realiza con algn cliente directo 2. Integracin Horizontal Se produce entre empresas de la misma industria o sector 3. Conglomerado Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores C. ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA - De las diferentes alternativas estratgicas planteadas, analizadas y valoradas, se escoger la mas apropiada, que ser la que posteriormente se aplicara. - La eleccin de la estrategia se aplicara en funcin de Los gastos de implementacin previstos Los resultados que se espera conseguir El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin Las probabilidades de exito estimadas D. LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA - En funcin de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrn fijar los objetivos de la empresa - Estos deben trazarse a Corto Plazo Medio Plazo Largo Plazo - Y cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos a. Cuantitativos Participacin de mercado Ventas Mrgenes, beneficios Rentabilidad de las inversiones Etc. b. Cualitativos Ambiente laboral Imagen de empresa Tecnologa propia

 Etc. TACTICAS - La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir las futuras acciones de la empresa. - Posteriormente cada una de estas acciones deber implementarse a travs de las tcticas o planes operativos en os que se requerir mas profundidad en la informacin necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnologa, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones. - Cada departamento funcin de la empresa deber de realizar su propio plan operativo - La punta de lanza o plan clave ser el plan de Marketing que condicionara el resto de planes de la empresa - Cada plan operativo deber constar de: Objetivos departamentales o funcionales Acciones a realizar por el departamento o funcin Programacin y coordinacin de dichas funciones entre s Presupuestos departamentales o funcional Establecimiento de controles departamentales o funcionales PRESUPUESTOS GENERALES - Cada departamento de la empresa deber elaborar su propio presupuesto justificado, que posteriormente dar lugar a: Presupuesto Comercial Presupuesto de Produccin Presupuesto de niveles de inventario Presupuesto de compras Presupuesto de gastos fijos o de estructura Presupuesto de resultados atpicos Presupuesto de inversiones Presupuesto de gastos financieros Presupuesto fiscal Presupuesto de distribucin de beneficios - Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes: A. PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO

- Ser el resultante de los presupuestos econmicos de los diferentes departamentos - En el se prev el mes en que se espera que se produzcan los hechos econmicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio. - Refleja la previsin valorada de los hechos econmicos en el mes en que se producen - Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prev cobrarlas e marzo - Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsin de pagos corresponda a marzo. B. PRESUPUESTO FINANCIERO - Ser la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevn las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo de tesorera mensual. - Contiene la previsin valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos econmicos que se esperan realizar - Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas con anterioridad - Ejemplo: en el mes de marzo contendr los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con anterioridad PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES - Se constituyen para cumplir con las directrices estratgicas y operativas - Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. - Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio calendario de acciones a realizar en funcin de las acciones previstas en el plan de marketing coordinndolas entre s y con las acciones de los otros departamentos lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general de la empresa. - Para esta programacin es aconsejable el uso de grficos como Pert o Gant ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES - Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes

- El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta direccin realiza al ir recibiendo informacin sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas. - Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicacin sigue estando justificada o bien deber modificarse. - Los controles departamentales darn lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residir en manos de la gerencia. PLAN DE CONTINGENCIAS - Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas - No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organizacin reaccionan de la manera esperada - Para finalizar es preciso puntualizar que la implementacin de la planificacin estratgica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen - Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonoma dentro de una estricta responsabilidad No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lo contrario debe persistirse con obstinacin en la ejecucin de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente

El plan estrategico paso a paso: guia de trabajo

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Misin / visin Factores crticos de xito Variables ambientales Diagnostico Escenarios

La estrategia Objetivos Tacticas Presupuestos generales Programacion y coordinacion de acciones Establecimeinto de controles Plan de contingencias

I. II. MISIN / VISIN Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos El primero Dnde se quiere llegar? Y Cmo estamos para llegar? El segundo en sentido inverso Cmo estamos? Y Dnde queremos llegar?

Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo. Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica dentro de un contexto de necesidades, I. FACTORES CRTICOS DE XITO

Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier anlisis, general o especifico; interno o externo Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misin definida previamente por los dueos del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratgica Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el xito Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misin como por ejemplo: Economa a escala en produccin Economa a escala en distribucin Determinado grado de desarrollo tecnolgico Imagen Profesional Calidad del Servicio Servicio Personalizado Abastecimiento oportuno Tener personal de calidad, etc.

Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarqua y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo: Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor critico de xito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de seleccin de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc. I. II. VARIABLES AMBIENTALES

Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el desarrollo de estrategias Es importante detectar las tendencias en relacin con el entorno-mercado en el que nos movemos, detectando las causas motivantes de la situacin actual Influyen sobre uno o ms factores crticos de xito en forma positiva o negativa A. VACI (Variables Ambientales Criticas Internas) Estn referidas a la organizacin, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del anlisis cualitativo de estas se debe identificar las Debilidades y Fortalezas

a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no rene las caractersticas deseadas b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que rene las caractersticas deseadas
A. VACE (Variables Ambientales Criticas Externas)

Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente econmico, ambiente poltico, ambiente social, accin del estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello denominado "El frente externo", producto de este anlisis se debe identificar las Oportunidades y Amenazas

a. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que no reunimos las caractersticas deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posicin de desventaja b. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posicin de ventaja
I. DIAGNOSTICO

Relativo a su entorno-mercado, deber contener los puntos fuertes, dbiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial debern evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones as como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situacin de la propia empresa en relacin con el entorno-mercado en el que se acta. En la elaboracin de este diagnostico se tendr especial consideracin los factores claves de xito

En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situacin actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volvern a ser analizadas al trazar las alternativas estratgicas.

"CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR LA POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA" I. ESCENARIOS

Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a travs de la generacin de un cambio de actitud frente al futuro Existen dos alternativas a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un "futuro deseado"

b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir "Plantear Objetivos en un futuro supuesto"
El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realizacin de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolucin de la propia empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado. I. LA ESTRATEGIA A esta altura ya tenemos una visn completa de la empresa, su entorno y su posicin relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a travs de una estrategia general y directrices estratgicas y operativas, estas directrices estratgicas y operativas nos llevaran a la formulacin de planes especficos. Directrices Estratgicas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores crticos de xito Directrices operativas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin tendern a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de identificacin de objetivos a travs de un proceso formal por etapas I. OBJETIVOS Tras la realizacin del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirn los objetivos de la empresa que debern alcanzarse en los prximos aos Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija A. ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS Se eligirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por: a. Beneficio b. Crecimiento

c. Seguridad d. Liquidacin de la empresa A. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES

Para la consecucin del objetivo u objetivos bsicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratgicas posibles: a. Expansin b. Estabilizacin o consolidacin c. Retroceso parcial d. Retroceso total

Para la implementacin de estas alternativas deber escogerse el mbito productomercado de posible actuacin, paralelo se tendr en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico. Se buscara aquel mbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES El mbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geogrficas y segmentos de actuacin, asi como el posicionamiento que deber darse a cada producto Una vez decidido el mbito producto-mercado de posible actuacin se volver a tener en cuenta los factores clave de xito decidiendo "cuales de las ventajas diferenciales de la compaa se utilizaran como fuerza principal de impulsin", asi como por ejemplo: Costos mas bajos Recursos financieros superiores Amplia y organizada red de distribucin Mejor imagen de productos, etc. Esta fuerza principal de impulsin, provocar la realizacin de una serie de movimientos estratgicos necesarios para el xito de la estrategia que tendr lugar: a. Movimiento estratgico en el mbito Producto mercado Sern todas aquellas acciones que debern realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos ltimos tanto las zonas geogrficas como los sectores a. Movimiento estratgico en el entorno en el que esta la empresa Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales: La situacin y evolucin econmica La situacin y evolucin politico-legal La situacin y evolucin socio-cultural La situacin y evolucin del desarrollo tecnolgico

a. Movimiento estratgico en la propia empresa Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensin de la empresa, que puede implicar: Seguir con la misma dimensin Incrementar la dimensin Reducir la dimensin Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados: Nombre y propiedad de la empresa Estructura financiera Ubicacin de la empresa Edificios instalaciones Mobiliario Estructura organizativa Equipo Directivo Estilos y filosofa de gestin Recurso, capacidades, operatividad Comercial Oficina tcnica Aprovisionamiento Produccin Logstica Administracin Finanzas Etc.

a. Movimientos estratgicos con otras empresas

Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en funcin de las disponibilidades de entrada. En principio, estos movimientos se pueden clasificar en: 1. Integracin vertical Integracin vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores Integracin vertical descendente: cuando se realiza con algn cliente directo 1. Se produce entre empresas de la misma industria o sector

2. Integracin Horizontal 3. Conglomerado

Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores A. ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA De las diferentes alternativas estratgicas planteadas, analizadas y valoradas, se escoger la mas apropiada, que ser la que posteriormente se aplicara. La eleccin de la estrategia se aplicara en funcin de Los gastos de implementacin previstos Los resultados que se espera conseguir El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin Las probabilidades de exito estimadas A. LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA En funcin de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrn fijar los objetivos de la empresa Estos deben trazarse a Corto Plazo Medio Plazo Largo Plazo Y cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos a. Cuantitativos Participacin de mercado Ventas Mrgenes, beneficios Rentabilidad de las inversiones Etc. a. Cualitativos Ambiente laboral Imagen de empresa Tecnologa propia Etc. I. TACTICAS La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir las futuras acciones de la empresa. Posteriormente cada una de estas acciones deber implementarse a travs de las tcticas o planes operativos en os que se requerir mas profundidad en la informacin necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnologa, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones. Cada departamento funcin de la empresa deber de realizar su propio plan operativo

La punta de lanza o plan clave ser el plan de Marketing que condicionara el resto de planes de la empresa Cada plan operativo deber constar de: Objetivos departamentales o funcionales Acciones a realizar por el departamento o funcin Programacin y coordinacin de dichas funciones entre s Presupuestos departamentales o funcional Establecimiento de controles departamentales o funcionales I. PRESUPUESTOS GENERALES Cada departamento de la empresa deber elaborar su propio presupuesto justificado, que posteriormente dar lugar a: Presupuesto Comercial Presupuesto de Produccin Presupuesto de niveles de inventario Presupuesto de compras Presupuesto de gastos fijos o de estructura Presupuesto de resultados atpicos Presupuesto de inversiones Presupuesto de gastos financieros Presupuesto fiscal Presupuesto de distribucin de beneficios Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes: A. PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO Ser el resultante de los presupuestos econmicos de los diferentes departamentos En el se prev el mes en que se espera que se produzcan los hechos econmicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio. Refleja la previsin valorada de los hechos econmicos en el mes en que se producen Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prev cobrarlas e marzo Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsin de pagos corresponda a marzo. A. PRESUPUESTO FINANCIERO Ser la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevn las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo de tesorera mensual.

Contiene la previsin valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos econmicos que se esperan realizar Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas con anterioridad Ejemplo: en el mes de marzo contendr los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con anterioridad I. PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES Se constituyen para cumplir con las directrices estratgicas y operativas Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio calendario de acciones a realizar en funcin de las acciones previstas en el plan de marketing coordinndolas entre s y con las acciones de los otros departamentos lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general de la empresa. Para esta programacin es aconsejable el uso de grficos como Pert o Gant I. ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta direccin realiza al ir recibiendo informacin sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas. Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicacin sigue estando justificada o bien deber modificarse. Los controles departamentales darn lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residir en manos de la gerencia. I. PLAN DE CONTINGENCIAS Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organizacin reaccionan de la manera esperada Para finalizar es preciso puntualizar que la implementacin de la planificacin estratgica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonoma dentro de una estricta responsabilidad No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lao contrario debe persistirse con obstinacin en la

ejecucin de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente