Academia de Studii Economice

Facultatea de Marketing

E
xternalizarea
se
rviciilorlogistice

Profesor: Studenţi:
Emilia Pascu
Văleanu Adriana Cristina

Vanderdi Andra

Velicu Marius

Grupa 1738, Seria D, An 2

Bucuresti, 2010
 

CUPRINS

CUPRINS..................................................................................................................... 2
Introducere ................................................................................................................. 3
Conceptul şi sfera de cuprindere a externalizării ....................................................... 4
Motivaţia intoducerii outsourcing-ului........................................................................ 5
Măsurarea externalizării ............................................................................................7
Efectele externalizării serviciilor................................................................................. 9
Avantaje şi dezavantaje............................................................................................12
Serviciile logistice - presiune spre externalizare.......................................................16
Externalizarea serviciilor logistice în România.......................................................... 19
Studii de caz............................................................................................................. 21
Bibliografie:.............................................................................................................. 25

2
 

Introducere

Externalizarea serviciilor a reprezentat în ultimul timp o preocupare constantă în Uniunea

Europeană pentru analizarea unor aspecte noi ale activităţii economice în condiţiile globalizării.

În contextul actual al pietei autohtone, una din principalele griji ale companiilor este
reducerea costurilor. Pentru a pastra cel putin aceeasi eficienta şi rentabilitate, dar şi cu scopul
mentionat anterior, de a reduce costurile, companiile pot alege sa apeleze la externalizarea
unuia sau a mai multor departamente.

Ce presupune acest proces? Externalizarea presupune predarea activitatii interne a unui

departament catre un furnizor de servicii.  Externalizarea (sau outsourcing-ul) reprezinta o
decizie de management luata în urma unor analize amanuntite efectuate în cadrul firmei: practic,
aceasta are de ales intre crearea unui departament nou, implementarea unui software de
specialitate, sau apelarea la un furnizor care ii poate oferi în acelasi timp oameni specializati şi
un software adecvat.

Prima varianta implica angajari noi şi, evident, cresterea costurilor salariale; a doua
varianta presupune costuri de achizitie şi intretinere a softului, iar a treia varianta presupune
costurile de colaborare cu noul furnizor de servicii. Fiecare dintre aceste solutii implica, asadar,
anumite cheltuieli. De aceea, alegerea finala trebuie facuta şi în functie de alte criterii, cum ar fi
obiectivele firmei pe termen mediu şi lung, sau evaluarea capacitatilor proprii de a sustine
activitatea respectiva prin comparatie cu capacitatea unui furnizor extern de a indeplini sarcinile
vizate.

Intrucat presupune asumarea unei decizii importante, procesul de externalizare a serviciilor 

(outsourcing-ul) obliga factorii de decizie din cadrul companiilor la punerea în balanta a
avantajelor şi dezavantajelor care pot rezulta în urma apelarii la aceasta varianta.

3
 

Conceptul şi sfera de cuprindere a externalizării

Outsourcing-ul sau externalizarea sunt termeni care desemnează acţiunea managementului

unei firme de a subcontracta realizarea unei părti din activitatea ei către un terţ. Deci,
outsourcing-ul constă în folosirea unor resurse externe întreprinderii pentru desfăşurarea unor 
activităţi care, în mod tradiţional, ar fi fost efectuate cu personal şi resurse interne. Amploarea în
lume a outsourcing-ului poate conduce la ideea că el este o strategie prin care o organizaţie
incredinţează functionalităţi , mai mult sau mai puţin importante , din cadrul ei unor furnizori
externi, specializaţi în anumite servicii, care devin astfel furnizori de servicii cu valoare
adaugată pentru entitatea care apeleaza la el.

Fenomenul de externalizare se referă în general la procurarea de inputuri materiale sau

servicii de către o firmă de la o sursă din afara ei. În acest context externalizarea poate fi atât
internă, cât şi internaţională.

Externalizarea internă reprezintă procurarea de către o firmă a unor servicii sau inputuri
materiale de la o sursă aflată într-o altă firmă din aceeaşi ţară.

Externalizarea internaţională este definită ca fiind procurarea de către o firmă a unor 

servicii sau inputuri materiale de la o sursă aflată într-o altă ţară. Acest termen include atât
externalizarea internaţională intra-firme (prin care furnizorul străin de inputuri este încă deţinut
de firmă), cât şi externalizarea internaţională la distanţă (prin care furnizorul străin de inputuri
este independent de firma care utilizează inputurile). Externalizarea internaţională este parte a
importurilor de bunuri şi servicii ale unei ţări. Un alt termen des utilizat pentru externalizarea
internaţională este „offshoring". Aceasta este utilizată mai ales de către firmele din economiile
avansate către firmele localizate în ţările cu salarii mici.

 Noutatea în acest moment în domeniul externalizării constă în faptul că aceasta a luat

amploare în cadrul serviciilor. Mult timp sectorul serviciilor a fost considerat impenetrabil de
către concurenţa internaţională. Odată cu îmbunătăţirea tehnologiei comunicaţiilor, cum ar fi
Internetul, serviciile pot trece graniţele politice pe calea undelor, obţinând, în acelaşi timp, acces
4
 

la forţă de muncă ieftină, dar bine pregătită. Deşi s-ar putea aştepta ca externalizarea serviciilor 
să aducă beneficii pe termen lung, ar putea exista şi costuri de ajustare, sub forma pierderilor de
locuri de muncă, proces vizibil mai ales la nivel microeconomic, întrucât chiar şi în ţările
avansate procesul de externalizare a serviciilor este la început.

Serviciile care fac cel mai des obiectul externalizarii intr-o firma sunt urmatoarele: cel de
contabilitate, IT, resurse umane, logistica, sau juridic, în timp ce companiile prefera sa pastreze
un control total asupra vanzarilor şi a activitatilor aferente acestora.

Motivaţia intoducerii outsourcing-ului

În urmă cu câteva decenii, organizaţiile economice, indiferent de mărime se dezvoltau

integrand activităţi din ce în ce mai diversificate şi mai îndepărtate de activitatea lor de bază,
strategie căreia teoreticienii managementului îî spun integrare verticală. Dar, în ultimii ani am
asistat la o revenire a organizaţiei economice către origine, către activitatea care a adus-o pe piaţă
sau selectând din multiplele activităţi desfăşurate doar pe cele care le consideră profitabile ori în
care expertiza se desfăşoară la cote de performanţă maximă( numite în teorie “competenţe de
 bază”), strategie căreia aceiaşi teoreticieni au botezat-o “specializare”.

Motivaţia întoarcerii la origini şi apusul orientării imperial a organizaţiei are, în teorie,

răspunsuri variate, de la cele de origine pur economic, de eficienţă, adică de maximizare a
 profitabilităţii, creşterii valorii firmei şi oprire a robinetului prin care se scurgea valoare în afara
ei şi până la cele cu încărcătură ideologică, cum ar fi modelul:“ centru- periferie” sau exportul
industriilor prin benefice din tările dezvoltate spre cele slab dezvoltate, care având în vedere
costurile inferioare ale factorilor de producţie din a doua categorie de state, conduc, în ultimă
instanţă, tot la problema eficienţei, dar asezonată cu nişte dezavantaje.

La o analiză cu amănuntul, outsourcing-ul nu este chiar atât de nou în practica

organizaţiilor. Firmele, dintotdeauna au apelat/ închiriat servicii din exterior, pentru a face faţă
unor sarcini pe care nu le-ar fi putut realiza pe cont propriu, fie că a fost vorba de clădiri,
tehnologie, oameni sau alte resurse. Diferenţa între simpla “subcontractare ”/ cumpărare a unor 
resurse şi outsourcing constă în faptul că prin aceasta din urmă activităţi care până atunci se

5
 

realizaseră de către organizaţie, în urma apelului la externalizare, sunt procurate prin parteneriate
externe cu firme care au expertiza necesară.

Iniţial, organizaţiile şi-au externalizat serviciile de livrare a mesei( catering), de curăţenie,

de securitate, cele informatice, pentru ca în ultimii ani să asistăm şi la externalizarea unor 
operaţiuni mai complexe, precum producţia de piese sau subansamble. De exemplu, în prezent
majoritatea managerilor consider outsourcing-ul serviciilor informatice(IT) drept cea mai
convenabilă soluţie pentru o companie interesată să devină mai eficientă prin reducerea
costurilor şi accesul la tehnologii de ultimă oră, fără cheltuirea de fonduri suplimentare pentru
cercetare şi dezvoltare. De asemenea, simpla lecturare a presei, indică faptul că outsourcing-ul
constituie o soluţie simplă pentru problema deficitului de specialişti cu care se confruntă ţările
occidentale deyvoltate( emigtaţia tinerilor calificaţi).

Companii integrate vertical

Activităţi de bază  Activităţi periferice  Alte activităţi

Distribuţi Contabilitat
Catering
Administraţ
Montaj
Securitate
 Juridic
Sub-
Întreţiner
Marketing

Producţi
Curăţenie
Cercetare
dezvoltare
Procesar Servicii
Sisteme IT

Depozitare Managemen
de mărfuri t

6
 

În prezent există o variatate foarte largă de activităţi ce pot fi externalizate, nu numai cele
considerate periferice( catering, securitate , medicale, curăţenie, informatică, consiliere juridică
etc), dar chiar funcţii ale întreprinderii în integritatea lor: resurse umane, contabilitate,
distribuţie- aprovizionare- marketing sau chiar producţia( multe corporaţii vând produse sau
servicii pe care le concep dar nu le şi realizează ele însele), după cum chiar activitatea de
management şi administrare a firmei a ajuns să fie externalizată. Totul pentru eficienţă, costuri
cât mai mici şi profituri maxime. Şi aceasta cu atât mai mult, cu cât alte firme pot să facă mai
 bine acest lucru decât înreprinderea care apelează la externalizare.

Statul, prin privatizare, vinde activităţile pe care le are în portofoliul unora care ştiu să
administreze mai bine afacerile decât el, fie aceştia firme sau persoane fizice. Întreprinderile
elimină acele activităţi pe care nu le pot gestiona în condiţii de eficienţă, cerându-le acest
serviciu unora care le pot exploata mai bine.

În ceea ce priveşte activităţile din întreprindere ce pot fi externalizate, atât practica, cât şi
teoria consider că trebuie avute în vedere două criterii:

• Apropierea de activitatea de bază: astfel, cu cât aceasta este periferică faţă de obiectul de
 bază, este mai bine ca ea să fie externalizată, după cum apropierea ei sau legătura directă
cu obiectivul principal al organizaţiei ar impune păstratrea acelei activităţi în gestiunea
directă a firmei.
• Complexitatea procesului de externalizare, dorinţa organizaţiei de a păstra controlul
asupra unor activităţi importante, particularităţile obiectului de activitate, ar fi a două
categorie de varibile care ar trebui avute în vedere.

Măsurarea externalizării

7
 

Externalizarea este dificil de măsurat, datorită faptului că informaţiile referitoare la părţile

din stadiul de producţie care sunt contractate în afară nu sunt disponibile. Totuşi, pentru
cuantificarea acestora se pot utiliza două tipuri diferite de măsurări indirecte ale externalizării.
Primul efectuează o măsurare la scara întregii economii, pe baza importurilor de servicii de
calculatoare, inclusiv proiectarea de software şi de afaceri, care includ contabilitatea şi alte
operaţiuni de birou, având ca sursă datele de la FMI din Anuarul Statistica balanţei de plăţi.
Aceasta este principala sursă de date utilizată în explorarea modelelor de comerţ cu servicii
transfrontaliere.
Comerţul în calculatoare şi informatică şi în alte servicii de afaceri sunt categoriile care
acoperă cel mai mult activităţile de externalizare. Se aşteaptă ca serviciile de afaceri să cuprindă
  predominant inputuri utilizate de firme, dar metoda de calcul este posibil să includă o
componentă mai mare de achiziţii ale consumatorului final. Oricum, este imposibil să se
specifice exact cât din comerţ este în servicii la consumatorul final.

A doua măsurare a externalizării serviciilor este

calculată pe baza industriei, spre exemplu pentru Marea
Britanie. Pentru o industrie, serviciile sale externalizate,
ca pondere în inputurile totale non-energetice, OSSi,
sunt calculate după cum urmează:
OSSi = ∑[Achizitii de inputuri de servicii j de
catre industria i/ Inputuri nonenergetice totale ale
industriei i] * [importul de servicii j/ productia j +
importuri j – exporturi j].

Primul termen este calculat folosind tabelele de

input/output. Numitorul include toate inputurile
materiale non-energetice plus următoarele 5 industrii de
servicii: comunicaţii, financiare, asigurări, alte servicii
de afaceri, computere şi informatică.

8
 

Al doilea termen este calculat folosind datele despre comerţul internaţional din Anuarul
FMI. Din păcate, nu sunt disponibile importurile din fiecare input pe industrie şi atunci, ca o
aproximare, este aplicată fiecărei industrii o pondere a importurilor pe total economie.
Există o serie de probleme potenţiale datorate acestor măsurări, ce trebuiesc remarcate:

 În primul rând, se poate subestima valoarea externalizării, deoarece costul importării

serviciilor este posibil să fie mai mic decât costul procurării lor de la intern;

 În al doilea rând, aplicarea aceleiaşi ponderi de import tuturor industriilor nu este

ideală;

 În al treilea rând, utilizarea totală de inputuri pe industrie include numai acele

inputuri achiziţionate de la o industrie diferită, aşa că serviciile produse în cadrul
industriei nu sunt incluse, de aceea extinderea externalizării este probabil imprecisă.

În pofida acestor limitări, credem că o combinare a informaţiilor privind utilizarea

inputurilor cu datele despre comerţ furnizează o aproximare rezonabilă a proporţiei serviciilor 
importate din afară.

Efectele externalizării serviciilor

Unul din factorii din spatele recentei îngrijorări apărute în economiile avansate în privinţa
externalizării serviciilor este teama de a pierde locuri de muncă acasă. Dacă forţa de muncă ar fi
 perfect mobilă între sectoare, atunci o slujbă pierdută într-un sector s-ar câştiga în alt sector.
Totuşi, dacă există rigidităţi pe piaţa muncii, atunci externalizarea ar putea duce la pierderi nete
în ocupare, cel puţin pe termen scurt. În acest caz, chiar şi o sumă mică de externalizări ar putea
duce la mari pierderi de locuri de muncă.
Dar externalizarea ar putea să ducă şi la creşterea locurilor de muncă. Pe de o parte, orice
slujbă pierdută este o slujbă pierdută. (De notat că acest fapt ar fi adevărat şi pentru
externalizarea internă. Principala diferenţă este că locul de muncă pierdut cu externalizarea

9
 

internă este neapărat câştigat într-un alt sector din economia internă. În cazul externalizării
internaţionale, însă, această slujbă este pierdută pentru a fi câştigată de altă ţară, de aici interesul
 pentru externalizarea internaţională).

Pe de altă parte, firmele care şi-au externalizat serviciile pot deveni mai eficiente şi îşi pot
extinde producţia, ca şi forţa de muncă angajată pe alte linii de muncă. Dacă firmele îşi
relocalizează părţile lor relativ ineficiente ale procesului de producţie în altă ţară, unde acestea
 pot fi produse mai ieftin, îşi pot extinde producţia în stadii de producţie la care au un avantaj
comparativ. Aceste beneficii de productivitate se pot transforma în preţuri mai mici, care să
genereze cerere suplimentară şi, astfel, să se creeze mai multe locuri de muncă. Acest efect de
creare de locuri de muncă ar putea, în principiu, să compenseze pierderea directă datorată
externalizării.

Estimăm efectele externalizării asupra ocupării folosind o specificare empirică obişnuită a

cererii de forţă de muncă:
ln Lit = α0 + α1 ln wit + β ln ωit + γ ln yit
unde w este rata salariului, ω este un vector al preţurilor celorlalte inputuri, iar  y este
nivelul outputului. Sursa de identificare a ocupării în aceste tipuri de studii ale cererii de forţă de
muncă pe industrie este presupunerea că salariul este exogen faţă de industrie. Acesta ar fi fost
cazul dacă forţa de muncă ar fi fost mobilă între industrii. Totuşi, dacă forţa de muncă nu este
 perfect mobilă şi dacă există rente specifice industriei, atunci salariile nu pot fi exogene. Dacă
aceste rente nu se schimbă de-a lungul timpului, atunci ele sunt absorbite în efectele fixe ale
industriei şi rezultatele nu ar fi deviate.

În general, o creştere a outputului este de aşteptat să aibă un efect pozitiv asupra cererii de
forţă de muncă, iar o creştere a salariului un efect negativ, în vreme ce o creştere a preţului
celorlalte inputuri ar face firmele să înlocuiască inputurile mai scumpe cu forţa de muncă.
Problema se pune în privinţa preţului inputurilor: la ce preţ al acestora să se folosească
externalizarea? Dacă firma este una multinaţională, care trebuie să decidă câtă forţă de muncă să
angajeze acasă şi câtă în străinătate, atunci ar trebui să fie salariul în străinătate. Nu toată

10
 

externalizarea are loc, însă, în cadrul

multinaţionalelor şi nu este clar ce salarii
străine să se includă, dacă există vreunul.
Firmele care importă inputuri din apropiere
nu ţin cont de salariul extern, dar sunt
  preocupate de preţul serviciului importat.
Deoarece preţurile serviciilor importate nu
erau disponibile, am folosit intensitatea
externalizării ca o aproximare inversă a
  preţurilor inputurilor de servicii importate,
adică cu cât este mai mic preţul, cu atât este mai mare intensitatea externalizării. Pentru preţul
celorlalte inputuri, presupunem că este acelaşi la toate firmele şi că este o funcţie de timp: r =
 f(t).
Aşadar, externalizarea poate afecta cererea de forţă de muncă pe două căi: prima, există un
efect de substituţie prin preţul de intrare a materialelor sau serviciilor. De exemplu, o scădere a
 preţului serviciilor ar duce la o scădere a cererii de forţă de muncă, dacă munca şi serviciile sunt
substituibile; a doua, externalizarea poate afecta cererea de forţă de muncă prin efectele de
 producţie. O creştere a externalizării poate face firma mai eficientă şi mai competitivă, crescând
cererea pentru produsele sale şi de aici pe cea de forţă de muncă – adică o sporire a eficienţei ar 
 putea duce la un preţ mai mic al produsului firmei, ceea ce ar spori cererea de astfel de produse,
care, la rândul ei, duce la creşterea cererii de forţă de muncă. Desigur, dacă externalizarea duce
la câştiguri de eficienţă, asta ar putea avea ca rezultat şi o reducere a cererii de forţă de muncă,
deoarece firma ar putea produce aceeaşi cantitate, cu mai puţine inputuri. Efectul net depinde de
dimensiunea câştigului de productivitate şi de cererea crescuta pentru bunul final.

11
 

Avantaje şi dezavantaje
Avantajele pe care le poate aduce outsourcing-ul sunt următoarele:

• Creşterea eficientei activitatii companiei prin concentrarea eforturilor catre celelalte

departamente;
• Reducerea timpului alocat activitatii externalizate;
• Costuri reduse de exploatare. Companiile care doresc să facă totul pe cont propriu trebuie
să suporte cheltuieli mult mai mari pentru cercetare, dezvoltare, marketing şi lansare. Accestul
la o structură mai rentabilă din punct de vedere al costurilor , oferită de un furnizor extern, cât
şi avantajele datorate specializării, sunt de fapt cele mai pregnante motive tactice pentru care
companiile apelează la outsourcing.
• Creşte focusarea firmei. Întreprinderile pot să se concentreze pe vânzări, pe noi segmente
de piaţă iar activităţile periferice sunt lăsate pe seama unor firme externe. Multe firme
apelează la acest proces pentru că diferitele tipuri de activităţi, care de multe ori au o relevanţă
ori o legătură minoră cu obiectul de activitate al firmei necesită o mare parte din timpul şi
atenţia companiei, iar rezolvarea problemelor generate de aceste activităţi blochează sau
amână procesele decizionale mult mai relevante pentru organizaţie. Din punct de vedere
financiar, aceste blocaje generează pierderi substanţiale ce afectează viitorul companiei.
• Accesul la know-how.Apelând la serviciile unor furnizori specializaţi, companiile au
acces implicit la noi resurse tehnologice, metodologice şi umane, create prin investiţii
realizate pe parcursul unor perioade de timp considerabile şi la experienţa câştigată în
domeniul respectiv , prin lucrul cu diverşi clienţi cu necesităţi similare. Să luăm de exemplu
efortul financiar considerabil pe care l-ar avea de făcut firma care nu apelează la externalizare
 pentru a beneficia de aceleaşi resurse, în condiţiile în care realizarea obiectului de activitate
nu ar avea nevoie de astfel de servicii, iar investiţia ar avea şanse să se amortizeze în
condiţiile uzurii morale pronunţate, caracteristică a tehnologiilor actuale.
• Economisirea resurselor interne, ce pot fi disponibile pentru alte scopuri.prin
externalizare, firma economiseţte resurse fie ele umane, materiale sau financiare, care sunt
dirijate în alte activităţi: angajaţii sunt redirecţionaţi spre sectoare cu o valoare adăugată mai
mare sau pot fi utilizaţi chiar în interiorul firmei în compartimentele de vânzări, orientate spre
client; iar banii pot fi folosiţi spre alte plasamente mult mai profitabile.
12
 

• Reducerea necesarului de capital. Externalizarea este modalitatea prin care se poate

reduce capitalul care trebuie investit într-o afacere prin eliminarea capitalului necesar pentru
finanţarea activităţilor adiacente. Orice companie are de ales: poate achiziţiona toate resursele
necesare pentru cheltuieli marim într-o perioadă scurtă de timp şi cu rezultate incerte sau
 poate delimita exact costurile implicate, prin urmărirea finanţarea proiectului principal.
• Externalizarea serviciilor va permite reducerea şi planificarea cheltuielilor prin prisma
faptului ca aceasta modalitate va asigura toata gama de servicii fara a plati în plus fata de
 pachetul negociat.
• Cumpararea/inchirierea de spatiu sau plata unor 
utilitati strict necesare sunt doar doua din cheltuielile pe
care le aveti de facut şi de care puteti scapa negociind
un pachet de servicii. Alte servicii care intra în
  pachetele oferite de companiile specializate sunt cele
denumite „logistica de retur“. Este vorba de procesul de
colectare, manipulare şi transport al marfurilor folosite,
deteriorate sau casabile şi/sau ambalarea lor în vederea aruncarii, reciclarii sau refolosirii. Se
 poate referi şi la returnarea echipamentelor refolosibile de transport (paleti, containere) catre
un punct mai avansat în reteaua de distributie. Asadar, costuri importante, destul de greu de
controlat cu resurse proprii, dar pe care le puteti acoperi prin colaborarea cu o firma
specializata.
• Costul unui contract, pe ansamblu, poate fi cu mult mai mic decat salariile platite unui
departament propriu de angajati (plus taxe şi impozite), plus costurile inerente derularii
activitatilor în sine.
• Împărţirea riscurilor. Companiile care apelează la externalizare, devin în scurt timp mai
flexibile, mai dinamice şi mai dispuse să se schimbe pentru a face faţă noilor transformări
impuse de economie actuală. Riscurile asociate investiţiilor pe care o companie le face sunt
enorme. Pieţele de desfacere, competiţia, legislaţia condiţiile financiare şi tehnologiile se
schimbă rapid, iar să fi în pas cu aceste schimbări este dificil. În momentul în care se apelează
la externalizare aceste riscuri se impart între mai multe compartimente. Un furnizor de servicii
specializate nu face investiţii în numele unei singure companii, ci în numele tuturor clienţilor 

13
 

săi. Prin partajarea acestor investiţii, riscurile suportate de o singură companie se reduc
considerabil.
• Eliminarea unui mare risc generat de faptul ca se poate scapa de sub control costul
logistic impus de gestionarea mai multor activitati în acelasi timp.
• O echipa de specialisti cu experienta veche în domeniu este intotdeauna mai eficienta
decat un singur specialist, eventual angajatul companiei.
• Prestatorii de servicii logistice detin o flota auto importanta pe care o pot pune la
dispozitia clientilor, depozite locale sau regionale şi centre logistice de dimensiuni importante,
eventual spatii frigorifice de mari dimensiuni. Toate acestea presupun investitii imense pe
care putine companii sunt dispuse sa le faca.
• Intrand mai în detaliu, unul dintre elementele de eficientizare a activitatii de
logistica/distributie este incarcarea vehiculelor de marfa pe intregul traseu de la depozit la
 punctele de vanzare şi inapoi. Un producator, de exemplu, nu poate sa optimizeze costurile şi
timpul de transport deoarece vehiculele sale comerciale circula fara marfa de la punctul de
vanzare la usa fabricii. Acest lucru se poate observa la micii intreprinzatori care sunt furnizori
ai retelelor de magazine mari.
• Exista şi situatii frecvente în care procentajul de externalizare nu este de suta la suta,
compania care cumpara servicii pastrand un specialist intern care face legatura intre compania
 prestatoare şi beneficiar. Compania isi mentine în schema de personal unul sau doi specialisti
în marketing care supervizeaza activitatea prestatorului de servicii. Pe durata derularii
contractului, furnizorul este evaluat periodic, pentru a stabili daca parametrii initiali de
eficienta se pastreaza.
• Creşterea producţiei şi eliminarea întârzierilor. Creşterea productivităţii- mai multe
 produse sunt realizate întru-un timp mai scurt în afara companiei- este urmarea direct a
faptului cî terţul este specialist, având experienţa şi resursele necesare pentru a realiza acea
activitate mai bine, mai repede şi la o calitate superioară. De asemenea, contractile de
externalizare prevăd termene clare de livrare a produselor sau de finalizare a proiectelor, orice
întârziere devenind astfel responsabilitatea companiei de outsourcing.

14
 

Printre dezavantaje se pot numara: Outsourcingul şi competiţia

Pe măsură ce noul model de afaceri

• Riscul alegerii unui furnizor sub asteptarile companiei, care characteristic economiei globale se
nu poate realiza obiectivele stabilite; extinde,tot mai multe companii din
• Esecul în elaborarea unei strategii de control adecvate asupra întreaga lume sunt forţate să caute în
activitatii externalizate. afara graniţelor proprii resurse
umane de înaltă calificare, motiv
În situatia în care avantajele inclina balanta în favoarea deciziei  pentru care majoritatea companiilor 
 puternice din Occident şi-au
de a apela la externalizare, urmatorii pasi de urmat ar fi alegerea
focalizat atenţia asupra companiilor 
furnizorului potrivit, negocierea şi incheierea contractului de specializate în producţie şi servicii
outsourcing. din tările din ţările în curs de
dezvoltare, în căutarea unui echilibru
La fel ca orice alt contract, acesta trebuie sa cuprinda termeni  perfect între servicii de înaltă calitate
clari, bine stabiliti, acordandu-se o atentie sporita aspectelor legate de şi soluţii eficiente din perspective
garantarea serviciilor pe care furnizorul urmeaza sa le presteze, costurilor, aceste ţări având costul
forţei de muncă cu mult inferior, în
 precum şi de modalitatea de cuantificare a rezultatelor.
raport cu statele dezvoltate. Astfel,
marile companii îşi transfer off-
Pentru inceput este mai usor de a impune exigenta şi obligatii
shore o parte din operaţiuni vizând
unui furnizor decât unui angajat. Iar când raspunsul la exigente nu în acest sens şi oferta companiilor 
este satisfacator, este mai usor de terminat un contract cu un furnizor  est-europene de outsourcing.
decât de concediat un angajat care nu mai corespunde postului. Migrarea către modelul offshore
Având propriile departamente cu unul sau mai multi angajati, cel mai deschide noi oportunităţi pentru
corporaţii aflate sub presiune
  probabil nu va fi rentabil a avea mai multe persoane cu aceeasi
constant a necesităţii reducerii
specializare platite sa fie în stand-by în caz ca nu este disponibil unul costurilor de producţie, care permite
din angajati (concedii medicale, de odihna, implicare în proiecte etc.). scăderea preţului final al produsului,
Daca intreprinderea nu ar aceste resurse, activitatea va fi blocata în fapt care atrage o mai buna plasare
mod repetat şi pe durate inacceptabile.  pe piaţă a companiei. Outsourcing-ul
 poate fi o armă eficentă în lupta cu
Furnizorul de servicii însa, poate gestiona mai bine aceste lipsuri pentru ca are mai multe
resurse şi compania nu-şi va mai face griji ca oricând pot aparea probleme, deoarece cineva va fi
disponibil pentru a le rezolva.

15
 

În ceea ce priveste costul unui angajat, acesta nu este dat numai de salariu. Pornind de la
 procesul de recrutare, apoi specializarea initiala, chiar biroul şi calculatorul la care lucreaza,
continuând cu impozitul şi alte taxe platite pe lânga salariu Toate acestea sunt eforturi pe care
firma trebuie sa le depuna pentru a avea un angajat productiv. Şi dupa ce le-a îndeplinit pe toate,
aju5nge în cele din urma în situatia de a recruta din nou pentru ca angajatul a gasit un job mai
 bun şi pleaca.

Furnizorul de servicii poate sa gestioneze mai eficient cele de mai sus pentru ca este
obiectul lui de activitate şi ofera un mediu de lucru mai divers şi implicit atractiv pe termen lung.
Asadar, firma care apeleaza la acesta, nu va ramâne decât sa beneficieze cu promptitudine de
serviciile pe care le contractateaza, fara alte batai de cap.

Serviciile logistice - presiune spre externalizare

Externalizarea, ca alternativă pe termen lung, ţinteşte obţinerea unor avantaje economice
sau eliminarea unor slăbiciuni organizatorice şi funcţionale prin transferul uneia sau mai multor 
activităţi către o terţă firmă. Potrivit unui recent sondaj internaţional, efectuat pe o populaţie de
aproape 1100 firme, externalizarea prestaţiilor logistice este soluţia la care apelează curent
aproximativ 70% din organizaţii. Firmele externalizează între una şi cinci activităţi logistice.

În anul 2005 externalizarea funcţiilor logistice a înregistrat o evoluţie moderată. În plan

global, schimbarea managerială a provocat o diminuare a ponderii externalizării prestaţiilor 
logistice cu 10%. Cu toate acestea, rata externalizării logisticii se menţine la o cotă suficient de
ridicată pentru a genera subiecte de dezbatere pe tema internalizare vs. externalizare.

16
 

Modă sau instrument de strategie managerială?

De ce externalizare?
Sub influenţa permanentelor transformări ale mediului de
Esenţa externalizării constă în
afaceri, dilemma internalizarea- externalizarea logisticii a căpătat dorinţa firmei de a elimina
noi dimensiuni. Internalizare vs. externalizare declanşează un joc deficienţele de ordin financiar,
managerial ce ia în calcul o diversitate de paramentri, nu organizatoric şi funcţional în
scopul satisfacerii exigenţelor 
întotdeauna cu suport ştiinţific. Cei mai adesea invocaţi: mărimea
clienţilor. În susţinerea variantei
firmei,domeniu de activitate, gradul de maturitate a întreprinderii, externalizării, discursul de
condiţiile de muncă, nivelul de dotare tehnică, nivelul de calificare specialitate menţionează 5
motivaţii principale: insuficienţa
şi specializare ale personalului, aşteptările clienţilor, politica de
 bazei tehnico-materiale,
leadership, nivelul de autonomie al firmei, costurile, puterea de reducerea costurilor,ridicarea
absorbţie a pieţei serviciilor, cultura organizaţiei, impactul social, competenţei, creşterea
tradiţia etc. Realitatea economic evidenţiază multiple forme de  performanţei şi pasarea unor 
responsabilităţi şi degrevarea
externalizare, cu grade de exprimare de la simplu la complet, La o actului managerial de
extremă se situază firmele puternice, cu servicii logistice cimentate, administrarea activităţilor 
adepte ale eliminării oricăror forme de dependenţă faţă de terţi, iar  colaterale,nesemnificative în
ansamblul organizaţiei. Evaluarea
la cealaltă extremă organizaţiile care optează pentru o logistică
argumentelor permite reducerea
 profesionalizată şi pe un transfer de responsabilităţi economice şi diversităţii de motive la trei
 juridice, stabilite prin contract. Dacă în prima ipostază justificarea considerente determinante:
Ameliorarea nivelului calitativ al
se regăseşte într-o formulare de genul:”iau în calcul externalizarea
serviciilor, reducerea costurilor şi
numai atunci când piaţa serviciilor semnalează un prestator mai bun concentrarea asupra problemelor 
decât mine”, în cea de-a doua, externalizarea materializează o cheie în îndeplinirea misiunii
nevoie evident de corectare organizatorică şi funcţională sau organizaţei.

ţinteşte un avantaj economic obţinut prin colaborarea cu un terţ.

Ameliorarea calităţii prestaţiilor

Dacă până cu câţiva ani în urmă,managerii abordau problema în sens strict economic şi
  puneau în prim plan reducerea costurilor, tendinţa actual evidenţiază preocuparea pentru
obţinerea unor benefic raport calitate- preţ cu întâietate pentru amelioararea calităţii.

17
 

Optimizarea costurilor prin externalizarea prestaţiilor logistice vizează micşorarea sau

eliminarea anumitor elemente ale cheltuielilor fixe. Externalizarea prestaţiilor logistice
contribuie la reducerea spectaculoasă a costurilor, în unele cazuri înregistrându-se diminuări de
20 până la 25%. În general media scăderii costurilor se situează între 8-15% în funcţie de zona
geografică.

Piaţa futnizorilor de prestaţii logistice, prin numărul lor, calitatea şi accesibilitatea

ofertelor, este un factor cheie, ce acţionează direct asupra deciziei de externalizare.

Criteriul performanţei

Raţionalizarea costurilor a atins un anumit prag de saturaţie. Strategia orientată pe client

impune alăturarea preţului şi anumite cerinţe minime de calitate. Exigenţele de calitate impuse de
aşteptările clienţilor reclamă prestatorului un anumit grad de competenţă. Astfel, externalizarea
 poate lua forma unor înţelegeri de coproducţie şi parteneriat.

În cazul formelor complexe, analiza premergătoare deciziei de externalizare alătură

elementelor obişnuite şi parametri legaţi de integrarea operaţională şi tehnologică şi de raza de
acoperire geografică. Întelegerile generate de noile forme de colaborare se bazează pe
confidenţialitate, sinceritate şi informare reciprocă, ţintesc orizonturi mari de timp şi
 preconizează obţinerea unor execuţii de calitate superioară şi rezultate economice performante.
Logistica integrată constituie un potenţial generator de valoare adăugată şi contribuie la obţinerea
sau consolidarea avantajului concurenţial.

Cultura organizaţiei- o posibilă frână

Într-un climat de afaceri caracterizat de flexibilitate şi operativitate acest element poate

acţiona ca o veritabilă frână. Organizaţiile axate pe tradiţie, acumulări şi consolidări
 patrimoniale, adepte ale unor politici de stabilitate zonală şi de personal vor accepta cu greutate
externalizarea.

În susţinerea tezei internalizării aceste firme aduc un argument de maximă verosimilitate:

orice disfuncţionalitate organizaţională şi funcţională se elimină prin angajarea unui specialist.

18
 

Este o modaliate de corectare care corespunde până la un anumit grad de performanţă

economică. Limitele procedurii sunt date de faptul că se pune în balanţă capacitatea individuală a
unor specialişti cu experienţa firmelor specializate în domeniul de referinţă.

La polul opus se situează firmele rapide, “oportuniste”, fără trecut patrimonial

semnificativ. Societăşile comerciale constituite pe un grup de specialişti înarmaţi cu cunoştinţe şi
 baze de date solide nu mai reprezintă o noutate. Succesul acestora se fondează pe valorificarea
oportunităţilor oferite de globalizare; pe deţinerea unor informaţii de ultimă oră, pe
externalizarea totală a activităţilor, pe capacitatea superioară de integrare a experienţei altora, ca
roade ale unui management de excepţie. Sunt firmele care exploatează momentul, situaţia şi
circumstanţele, fără a angaja responsabilităţi de ordin social sau zonal şi fac dovada unui perfect
exerciţiu de externalizare.

Externalizarea serviciilor logistice în România

Serviciile de logistica se traduc în procese de planificare, implementare şi control al
fluxului şi depozitarii eficiente şi economice de materii prime, stocuri de productie, produse
finite şi informatii aferente de la punctul de origine la punctul de consum pentru clienti.

Simplificat, este stiinta şi arta prin care transportul produselor potrivite se face catre locul
de destinatie în timp util şi în cantitatea potrivita pentru a satisface cererile clientilor.

Logistica include depozitarea, transportul, serviciile cu valoare adaugata/pre-vanzare şi

solutiile IT, acoperind fluxul de primire, livrare, intern, international şi de returnare a produselor.

Pentru a intelege avantajele, din punctul de vedere al costurilor, pe care le presupune

externalizarea serviciilor logistice de care are nevoie o companie, trebuie sa se compare
cheltuielile celor doua variante pe care le avem la indemana: sa facem singuri acest serviciu sau
sa mergem pe mana unor companii specializate. Ulterior, discutam cu una, doua sau mai multe
companii specializate în servicii logistice şi comparam oferta de pret a acestora cu sumele
estimate pentru varianta în care ne-am organiza singuri activitatile de acest gen.

Deosebirea dintre producatorii autohtoni şi cei straini este ca acestia din urma nu trebuie
convinsi de necesitatea externalizarii serviciilor logistice. Ei apeleaza direct la astfel de furnizori
în momentul în care se hotarasc sa intre pe piata romaneasca. Pe acest fond, în ultimul timp a
19
 

crescut şi numarul prestatorilor de servicii din ce în ce mai specializate, care şi-au gasit clienti
 printre multinationale sau companii romanesti puternice. Nu în ultimul rand, intrarea Romaniei
în Uniunea Europeana s-a resimtit în cresterea numarului de solicitari de parteneriate, venite din
 partea unor producatori straini.

Potrivit unui studiu elaborat de CB Richard Ellis (CBRE), un număr din ce în ce mai mare
de companii multinaţionale optează pentru externalizarea activităţilor în Romania, datorită forţei
de muncă ieftină şi calificată, care permite firmelor reducerea costurilor pentru a rezista
competiţiei.

Externalizarea activităţilor a crescut accelerat în ultimii ani datorită faptului că firmele

încearcă să-şi reducă nivelul costurilor de operare, pentru a deveni mai competitive. Acestea se
localizează pe pieţe pe care ar putea obţine costuri mai mici sau unde găsesc o forţă mai muncă
mai calificată. Cehia şi Polonia sunt cele mai căutate ţări din regiune pentru externalizare,
 primind cele mai multe activităţi şi sunt urmate de Ungaria şi Slovacia. Interesul companiilor a
început să se îndrepte şi spre zona de Est a Europei, Romania şi Bulgaria atrăgand din ce în ce
mai multe firme.

Transportul de marfuri, activitatile de logistica, recrutarea de personal, consultanta, IT,

marketing, serviciile de paza sau distributia sunt doar cateva exemple de servicii pe care tot mai
multe companii romanesti le cumpara de la firme specializate în loc sa le efectueze prin mijloace
  proprii. În Romania, serviciile de logistica şi transport sunt în topul serviciilor frecvent
externalizate. Exista multi producatori locali care isi realizeaza singuri activitatile logistice,
crezand ca au lucrurile sub control. Cu timpul insa, uitandu-se la pietele mai dezvoltate din afara,
ei au inceput sa-şi dea seama ca viitorul este externalizarea serviciilor de logistica catre parteneri
specializati. Concluzia vine din analiza variantelor de cost care inclina puternic catre aceasta
solutie.

20
 

Studii de caz
Optimizarea costurilor unei companii înseamnă de multe externalizare de servicii. În
ultima vreme tot mai multe firme, în special cele de retail, au decis să separe activitatea de
transport de cea de bază. Această decizie managerială este de bun augur, întrucat costurile
operaţionale sunt diminuate în mod semnificativ.

Deşi numărul celor care aleg să apeleze la firmele specializate în prestarea acestor servicii
este din ce în ce mai mare, totuşi Romania se află încă la un nivel destul de scăzut faţă de ţările
Uniunii Europene. "La noi numărul companiilor care îşi asigură pe cont propriu transportul
 produselor este încă foarte mare, comparativ cu ceea ce se întamplă în ţările din Occident", a
declarat pentru Adevărul, Sorin Sofian, director general al diviziei de logistică TCE, din cadrul
grupului RTC.

Companiile care decid să-şi externalizeze aceste servicii au la dispoziţie două modalităţi:
fie apelează la serviciile unei fime specializate, deja prezentă pe piaţă, fie îşi înfiinţează propria
divizie de logistică, în acest caz avand şi avantajul preluării unor potenţiali clienţi. Oricum ar fi,
specialiştii din piaţă susţin că externalizarea reprezintă o mişcare eficientă. "Este foarte important
ca în acest tip de business să ai asigurată o optimizare a costurilor, iar ea nu poate interveni decat
în momentul în care ai nişte volume semnificative de transportat, atat la dus, cat şi la întors,
 pentru că altfel rişti să devii ineficient", spune Sofian.

Una dintre companiile romaneşti care au ales să-şi externalizeze aceste servicii prin
înfiinţarea unei firme separate, 8TIM SA, este Altex. Această decizie a determinat o reducere a
costurilor de transport cu
aproximativ 30%, dar şi
caştigarea unui portofoliu
important de clienţi. În plus, cifra
de afaceri estimată de 8ITIM SA
 pentru finele anului în curs este
de 5,5 milioane euro. Iniţial Altex
a achiziţionat vehicule comerciale
  pentru transport în interes

21
 

 propriu. Din nevoia de a eficientiza activitatea departamentului de transport înfiinţat, compania a

început să presteze şi pentru alţi parteneri servicii de transport internaţional. 

Externalizarea serviciilor de transport a fost făcută în 2001, personalul fiind transferat în

 proporţie de 100% din structura Altex. De la momentul externalizării pană în prezent parcul de
vehicule a crescut de cinci ori, valoarea investiţiei totale ridicandu-se la 9,5 milioane euro. În
 prezent, la nivel naţional compania îşi concentrează activitatea pe oferirea de servicii în interiorul
grupului Altex, însă strategia prevede ca de anul viitor ponderea către terţi să crească. În ceea ce
 priveşte transportul internaţional, serviciile prestate pentru Altex reprezintă sub 10% din cifra de
afaceri.

Printre cei mai importanţi clienţi ai 8TIM se numără grupul Electrolux, Arctic, Panasonic,
Indesit, Candy, Tenaris, Saint Gobain şi altii. Pe fondul dezvoltării portofoliul de clienţi pentru
distribuţie la nivel naţional, dar şi a creşterii fluxului de transport prin liberalizarea transportului
la nivel comunitar, compania estimează pentru 2011 o creştere a cifrei de afaceri cu 20-30%.

Şi Metro Cash&Carry şi-a externalizat

serviciile de transport marfă. "Am decis să
transferăm parţial această activitate către MGL-
Metro Group Logistics, o companie a Metro
Group", a declarat Delia Nica, director de
comunicare în cadrul Metro Cash& Carry Romania.

O decizie diferită au luat însă managerii de la

Domo. Începand cu data de 1 februarie 2006, Domo retail şi-a externalizat serviciile de logistică
către compania olandeză KLG Europe -Kuijken Logistics Group. "Domo este singurul retailer 
specializat pe piaţa romanească, care externalizand în totalitate activităţile logistice, a decis să se
concentreze pe activitatea de bază a afacerii", spun reprezentanţii companiei.

22
 

Un alt exemplu ar fi compania

Unilever. La foarte putin timp dupa
intrarea pe piata romaneasca,
 producatorul multinational de bunuri de
larg consum Unilever South Central
Europe (USCE) miza pe externalizarea
serviciilor logistice şi de distributie catre
grupul de distributie Aquila. Partenerul
de lucru a fost ales în urma unei licitatii
 pe care Unilever a organizat-o în 2004 la nivel international. Grupul Aquila a castigat, oferind
cel mai avantajos pachet de oferte. Şi a demarat investitii de peste 8 milioane de euro pentru
construirea a doua centre logistice care sa fie suportul logistic pentru Unilever.

Primul centru logistic a fost construit în Ploiesti, în imediata apropiere a fabricii Unilever.
Anul acesta urmeaza sa fie deschis un al doilea centru logistic Aquila, la Cluj-Napoca, centru
care va deservi tot filiala locala a produca torului de bunuri de larg consum. Unilever a ajuns
intre timp principalul partener al grupului Aquila, generand aproximativ 35% din cifra de afaceri
a grupului din Romania.

Whiteland Logistics

Reorganizarea Whiteland în două companii distincte (logistică şi vânzare&marketing) a

 permis, pe partea de logistică, dezvoltarea de parteneriate cu producători locali, care nu şi-au
externalizat încă serviciile de distribuţie sau de depozitare.

Un risc mare al unui producător este costul logistic care ar putea să scape de sub control
 pentru că trebuie gestionate mai multe activităţi în acelaşi timp.

Compania Whiteland Logistics şi-a propus atragerea unor clienţi noi doar pentru serviciile
de logistică, accentuând astfel separarea celor doua linii de business Whiteland. Grupul
Whiteland, care a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri consolidată de 60 mil. euro, s-a
reorganizat prin crearea unei companii specializate în servicii logistice şi transport de mărfuri,
Whiteland Logistics.

23
 

Whiteland Sales&Marketing a vândut un volum net de marfă de 19.000 de tone anul trecut,
în creştere cu 50% faţa de anul precedent.

Unul dintre elementele de eficientizare a distribuţiei este încarcarea vehiculelor de marfă

 pe întregul traseu de la depozit la punctele de vânzare şi înapoi, potrivit managerului general.
Un producător, de exemplu, nu poate să optimizeze costurile şi timpul de transport deoarece
vehiculele sale comerciale circulă fără marfă de la punctul de vanzare la uşa fabricii. Vedem
acest lucru la micii întreprinzatori care sunt furnizori ai reţelelor de magazine mari.

Deosebirea dintre producătorii autohtoni şi cei străini este că aceştia din urmă nu trebuie
convinşi de necesitatea externalizării serviciilor logistice, ei apelează direct la furnizori de astfel
de servicii în momentul în care se hotărăsc să intre pe piaţa românească. Intrarea Romaniei în
Uniunea Europeană s-a resimţit în creşterea numărului de solicitări de parteneriate, venite din
 partea unor producători străini. Furnizorii vor la început să testeze piaţa, astfel încat volumele de
marfă au fost mici la început, după prima lună de la integrare.

Whiteland distribuie pe piaţa românească produsele Hochland şi Meggle, marca olandeză

Câmpina, precum şi brandul propriu Don Gustosso.

Alte produse întrate în portofoliul companiei sunt băuturile energizante Amaze (rebranduit
între timp în Hi-Level) şi Tantra.

24
 

Bibliografie:

 Kotler, Philip, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti 1997.

 Bălan, Carmen, Logistică, Editura Uranus, Bucureşti 2006.

 www.cnp.ro

 www.financiarul.ro

 www.contabilizat.ro

 www.stiri.acasa.ro

 www.blogulspecialistului.ro

 www.wall-street.ro

 www.zf.ro

 www.clubafaceri.ro

 Tribuna economică- 44/2006 pag. 22/23

 Tribuna economică- 44/2007 pag. 78/80

25