I.

Qu est ce que le coaching :

Le coaching est un accompagnement professionnel permettant d obtenir des rsultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle et personnelle. A travers le processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et amliore ses performances. Le coaching permet de raliser un accompagnement professionnel. On parle aussi d'accompagnement oprationnel ou encore d'accompagnement personnel au changement, hors de la sphre strictement professionnelle. Le mentorat dsigne une relation interpersonnelle de soutien, d changes et d apprentissage, dans laquelle une personne d exprience, le mentor, investit sa sagesse acquise et son expertise afin de favoriser le dveloppement d une autre personne, le mentor, qui a des comptences acqurir et des objectifs professionnels atteindre. Cette aide fournie par le mentor est gnralement payante et est apporte dans le cadre d'une relation professionnelle, qui rpond aux besoins particuliers du mentor en fonction d'objectifs lis son dveloppement personnel ou professionnel. Le coaching se distingue lgrement du mentorat par le niveau d'galit entre l'accompagnant ( coach ) et le client ( mentor ou coach ). Le mentor est gnralement un suprieur hirarchique, a un rle de guide, et agit bnvolement. Deux approches distinguent le coaching du mentorat : y y le lien des techniques de psychologie telles que la PNL, l'Analyse transactionnelle ou la Gestalt-thrapie. le ct marketing de l'emploi du terme anglosaxon, qui a pour but de faire apparatre cette activit sous un aspect dpoussir . Nanmoins, une fois le terme coaching valid, certains praticiens font remonter ces pratiques jusqu' Socrate avec sa maeutique.

Le mentorat est lgrement diffrent car il suppose de la part de l'accompagnant une position haute, un statut de guide. Le coach est en position haute sur le processus de changement, mais en position basse sur le contenu pour aider le client progresser en autonomie. Cependant, la francisation officielle de coaching est mentorat . Il faut aussi distinguer le coaching du conseil et de la psychothrapie. Il faut d'ailleurs aussi la diffrencier de certaines idologies qui dclarent l'utiliser : certaines sectes, certains mouvements se dclarant religieux, et certains mouvements se dclarant philosophiques utilisent le coaching. Cependant, la philosophie est l'une des racines du coaching, dans la mesure o elle est un exercice autonome de la raison, mme quand celle-ci est guide par le dialogue ou par la maeutique socratique. Savoir poser les problmes, trouver par

so s so t o s v r s, f r progr sser une f on de vo r les choses et la e de la philosophie. v e, font part e int grante du coaching co
     

II.


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Le coaching en entreprise a fait son apparition aux Canada et aux Etats-Unis au dbut des annes 70. En France, des cabinets de recrutement hautement qualifis n ont commenc adopter le coaching que vers les annes 80. Aujourd hui, certaines entreprises en situation de crise conomique ou/et sociale souhaiteraient s engager en cherchant des solutions adaptes leur secteur d activit, et le coaching apparat comme le moyen efficace d y parvenir. C est pourquoi, les entreprises font appel des coachs externes, ainsi une nouvelle image sur les mthodes de management est instaure au sein de l entreprise. Cette mthode est diffrente de l autoritarisme primaire et l entreprise peut ainsi se prvaloir tre l employeur remarquable. Le Coaching est un support et des outils pour maximiser les ressources vers l atteinte de ses objectifs dans sa vie professionnelle en harmonie avec ses valeurs, croyances et mission. Pour les responsables qui veulent grer en accord avec euxmmes et mieux interagir avec leur patron, collgues et employs. Gestion du stress et des tches, affirmation de soi, conflits, puisement professionnel, motivation, respect de soi et des autres comme leader sont les symptmes auxquels s'adresse le coaching de responsables en entreprise. Les diffrents types de coaching
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Pour mobiliser ses ressources Pour identifier de nouvelles stratgies Pour dvelopper les comptences ncessaires l'atteinte d'un objectif fort enjeu Pour augmenter son niveau de performance
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Pour optimiser son management Pour affirmer son leadership Pour tre accompagn dans une ou plusieurs dimensions de son activit professionnelle.

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Pour surmonter ses problmes de communication Pour clarifier et dpasser un conflit Pour tablir une communication assertive a i mation e soi
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Pour dvelopper confiance et estime de soi Pour optimiser son potentiel et sont efficacit Pour vivre en accord avec soi mme
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Coaching e changement y y Apprendre grer le changement Grer un contexte diffrent (reconversion, cration d'entreprise, passage la retraite...) ise e oste
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Etre accompagn dans l'accession de nouvelles responsabilits Russir son intgration dans une nouvelle entreprise ement e sonnel
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Rsoudre une difficult lie une problmatique rcurrente qui fait obstacle au dveloppement (problme d'efficacit personnelle, difficults lies au stress, problme de communication, blocage relationnel) Raliser ses projets rves
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Coaching in ivi uel

Le coaching est une technique de dveloppement professionnel et personnel. Le coaching individuel est un terme gnralement employ dans les domaines touchant l'entreprise, aux cadres, au dveloppement personnel et la gestion des carrires, pour diffrencier le processus de coaching de la connotation plus populaire de coaching sportif. Cependant, les sports et le coaching individuel ont la mme origine. Le coaching est un processus d'apprentissage .Un coach individuel' peut utiliser un questionnaire, une rflexion, des requtes et une discussion pour aider les clients identifier des objectifs personnels, et/ou d'affaires et/ou relationnels.' Le coach laisse au coach toute la responsabilit de ses dcisions et actions. Les clients sont responsables de leurs propres ralisations et succs, et un coach ne peut

pas promettre qu'un client fera des actions spcifiques ou atteindra des buts spcifiques. Il est un partenaire qui accompagne, clarifie, aide dterminer des objectifs ralisables, identifier les obstacles surmonter, laborer des plans d action, il soutient le coach lors de leur mise en uvre. Un coach personnel agit comme un miroir humain pour les clients en partageant une perspective externe et non biaise de ce qu'ils observent sur leurs clients. Ensemble, ils laborent et modifient le plan pour mieux s'adapter aux besoins du client et aux relations de l'environnement social.
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Coaching

Le coaching d'quipe est une forme de coaching qui vise prendre en compte l'ensemble d'un groupe et pas uniquement des personnes individuelles ( coaching individuel). L'quipe en question peut tre un groupe permanent (comit de direction, unit, dpartement) ou un groupe temporaire avec une dure de vie limite (coaching de projet). Le coach d'quipe suit dans la dure l'ensemble de l'quipe travers ses intervenants. Il ne remplace pas le manager de l'quipe ou le chef de projet. Ce n'est pas un membre de l'quipe, il doit plutt tre considr comme un miroir ou un observateur de l'quipe : "Le coach d'quipe n'est pas un "animateur" : c'est un "miroir. Le coaching d'quipe peut comprendre entre autres: y y
y

Le coach d'quipe peut intervenir : y proactivement: pour prparer une quipe ou un projet, notamment en cas de changement ou mutation venir, et anticiper les difficults. y ractivement: pour rsoudre des conflits

qui e

un coaching du manager ou chef d'quipe des sances de coaching individuelles pour chacun des membres de l'quipe des sances en groupes pour privilgier une interaction entre les membres et une prise de recul.

Un coach est un entraneur de vie, C'est une personne qui a dvelopp l'excellence d'accompagner les individus atteindre un ou des objectifs trs importants pour eux, en les amenant : y A poser des actions majeures dans leur vie, en les faisant plus vite, mieux et les moins chres possible. y A dvelopper leur autonomie en dveloppant la confiance et l'estime de soi. y A prendre conscience qu'ils sont responsables de leur vie et ce qu'il leur arrive.

IV.

Techniques :

Autrefois apanage des lites, des hauts dirigeants puis des hauts potentiels, le coaching se popularise progressivement et le middle management peut dsormais en bnficier dans un certain nombre de structures et de cas. Ce milieu lui reconnat une efficacit et des rsultats rapides. Diffrentes approches ou disciplines appuient la dmarche de coaching : y Le psychanalyste part du principe que le patient trouvera lui-mme la clef de ce qu il cherche. La technique majeure d intervention est le questionnement, parfois l'interprtation. Ce qui est prohib est d e donner des conseils. Une psychanalyse dure longtemps. y Le coach qui se rfre l Analyse Transactionnelle part du principe que le coach est capable de changer ses croyances sur lui-mme, le monde et les autres qui l empchent de dvelopper son potentiel. Les techniques majeures d intervention sont l tablissement de contrats relationnels ainsi que l utilisation du questionnement, d'explications, de liens av ec la psychologie et la communication. Ce qui est prohib est la manipulation. y Le coach qui se rfre la Systmique ne voit pas la personne du coach comme une entit en soi, mais comme la composante d un systme relationnel : la relation prime sur l'individuel. y Le coach qui se rfre la PNL part du principe que le coach peut reprogrammer son cerveau pour parvenir l tat d excellence qu il souhaite. Les techniques majeures d intervention sont la visualisation de l tat dsir et le questionnement sur le comment y parvenir? , le modle des parties, les dplacements dans l'espace, les stratgies mentales. Le pige est de n'avoir qu'une seule approche ou discipline sa disposition. Un autre point est la place du client, et des techniques qui lui sont mises disposition.

Techniques et savoi

ai e :

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III.

Coaching : Qu est-ce qu un Coach ?

Le questionnement interne du coach en rapport sa thorie s'appelle le contretransfert du coach .

Savoi
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ai e :

y Le coach doit savoir reprer et matriser les processus relationnels, c est-dire la fa on dont des relations s tablissent et se dveloppent en fonction d objectifs conscients ou inconscients. Ceci ncessite une trs grande matrise de la mta communication, qui consiste se mettre en cours d entretien en observateur extrieur de soi-mme, de l autre, et de la relation. y Il doit avoir une dontologie, l afficher, et la respecter. Sa dontologie doit tre personnelle (et clairement affiche) ou celle d'une fdration de coachs laquelle il adhre. Elle doit tre remise avec chaque contrat de coaching, sinon elle devrait tre rclame par le client. y Il doit avoir fait un important travail de dveloppement personnel afin de ne pas se laisser entraner dans ses propres zones d ombre lors du coaching. Si cela arrivait nanmoins, il doit aborder cette difficult auprs d un superviseur et savoir faire appel un thrapeute. y Plus le coach a de l exprience du coaching et continue se former, mieux cela est. Il a frquemment plus de quarante ans (ce qui n'est cependant pas en soi un critre suffisant de maturit motionnelle, d'exprience des relations interpersonnelles et de comptence professionnelle !). y Au niveau de la personne, le coach doit disposer d une mthode de diagnostic psychologique (des notions de psychopathologie). Pourtant, les disciplines qui vont permettre le diagnostic ne sont pas quivalentes, la fois par la philosophie qui les sous-tend, et par la pertinence des techniques d intervention employes. y A un niveau plus gnral, le coach doit savoir traiter certaines problmatiques telles que la gestion des deuils , les jeux de pouvoir et les manipulations, et matriser des techniques telles que la rgulation. Une dimension de formateur permet en outre d enseigner au coach certains concepts, ce qui s avre parfois trs utile.

V.

Une seule sance (c est rare), ou plusieurs mois (plus frquent) mais pas des annes, le coaching rend autonome, pas dpendant. Certains coachs demandent une premire tape de deux ou trois sances avant de s engager dans la dure. L essentiel reste que les choses soient claires au dpart et que les limites de la dure du coaching soient convenues. La dure des sances de coaching dpend du coach et de la situation, et se situe gnralement entre 1/2h 3h. Plusieurs options sont possibles : y l entreprise ; y le cabinet du coach ;

Du e et Lieu
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une inte vention e coaching :

y le tlphone ; y la webcam ; y le lieu public. Le coach doit apporter un soin particulier au lieu o se droule le coaching. En effet, on ne peut pas mener un entretien de coaching de la mme manire partout. Qu'en est-il de la confidentialit? Les murs peuvent avoir des oreilles (entreprise, lieu public) Il est parfois bon de sortir son coach de son univers (entreprise) Le coach doit aussi veiller au confort de son coach par rapport au tlphone ou la webcam.

VI.

La ontologie u coaching : a a oxe, limites et solutions :

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L objet de ce paragraphe est de dvelopper les enjeux dontologiques du coaching et prsenter les solutions et bonnes pratiques qui permettent d en contrler les dangers potentiels. Cette profession n'est pas rglemente. Plusieurs associations de coaching ont propos des rfrentiels de comptences dcrivant les aptitudes et connaissances requises pour pratiquer le coaching. Malheureusement il n'y a pas encore d'unification de ces rfrentiels. Une association, la FFCPro, a eu une dmarche originale en construisant un rfrentiel de comptences qui a donn lieu une certification indpendante valide par l'AFAQ/AFNOR. Ce rfrentiel de comptences a t ajust la pratique du coach qui l'a demand (et qui l'a d onc pay).
Le a a oxe u coaching et la ontologie
u u u t s

Dans le prsent paragraphe, nous ferons rfrence la dontologie qu on peut dfinir par : l ensemble des rgles de fonctionnement qu une profession se donne elle-mme, pour tenter de rsoudre tout ou partie des problmes thiques que peuvent rencontrer ses membres . La question de dontologie est d autant plus primordiale pour le coaching que celui-ci peut tre considr comme une pratique paradoxale. On veut en effet aider quelqu un devenir autonome prcisment en proposant une intervention extrieure. Cela pose de nombreuses questions sur la position du coach par rapport au coach et sur les rgles qui rgissent cette interaction. Mais chaque coach doit avoir un code de dontologie sur lequel il s'appuie pour bien coacher et qu'il se doi t de respecter imprativement.

Quels en eux ontologiques ou la elation e coaching ?

Le coaching prsente certains dangers potentiels inhrents toute prestation intellectuelle mais du fait de la proximit de la relation et de la mconnaissance mme du coaching - ces difficults se trouvent exacerbes. Le problme le plus vident, qui est commun au conseil, est celui de la confidentialit : le coach livre souvent des informations trs personnelles sur sa personne ou des informations critiques sur ses collgues ou son organisation (cas du coaching tripartite). Ces informations peuvent tre utilises contre le client si elles ne sont pas gardes confidentielles. La confidentialit est trs importante pour le coach. La question se pose principalement lorsque le coach n'est pas le payeur (l'entreprise) et lorsque l'entreprise utilise des coachs en interne. De plus, de par la posture du coach, le coaching peut en thorie prsenter un risque de manipulation du coach comme dans toute relation ou message en tre des individus. En principe ce risque de manipulation est faible puisque la prestation de coaching elle-mme est limite dans son objet (contrat dfinissant les objectifs) et dans le temps (un coaching se limite en gnral 15 20 sances soit sur moins d un an et ne doit pas tre reconductible). Il est a priori aussi indispensable pour une organisation de faire appel plusieurs coachs avec des cursus varis afin d viter d tre dpendant d un seul individu. Ces problmes sont priori rduits car contrairement une relation asymtrique (matre -lve ou mentor-disciple) la relation coach-coach est base sur un lien d gal gal, qui vise de plus donner toute l autonomie au coach. Le coaching prsente aussi certaines limites spcifiques aux relations d aides ou lies aux psychothrapies mme si le coaching ne doit pas tre confondu avec ces pratiques. On peut entre autres citer les plus connues : sentiment de puissance ou transfert/contre transfert. En thrapie, c est le mcanisme par lequel le patient reporte sur le thrapeute les sentiments inconscients de tendresse ou d affection (transfert positif), de peur ou d hostilit (transfert ngatif) qu il prouve pour une autre personne. Face au transfert, celui-ci ragit par le contre-transfert qui caractrise les sentiments et motions qu il prouve en retour . D autres problmes particuliers se posent notamment dans le cas d un coaching tripartite entre le prestataire (coach), le bnficiaire (coach) et le payeur (entreprise) : que faire quand les objectifs du coach et de l entreprise ne concident pas ? Ces problmatiques ne seront pas pour l instant dveloppes dans cet article. Enfin, on a mentionn que le coaching pouvait prsenter des risques de drives sectaires ou mme tre utilis par des sectes sans que des cas significatifs soient pourtant relevs en France. Ce risque est d autant plus limit que les coachs sont souvent des professionnels indpendants ou des membres de petits cabinets et ne constituent donc pas de grand groupes organiss.

VII.

Les solutions pour encadrer la pratique du coaching et limiter les risques potentiels peuvent tre mises en uvre sur quatre niveaux :
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Au niveau du coach et du coach Au niveau du groupe de pratique du coach Au niveau des associations de coachs Au niveau d'organismes indpendants de certification

Tout d abord au niveau de la relation coach-coach, le contrat de coaching permet d encadrer les drives. Ce contrat est de prfrence crit et adapt aux besoins du client. Il se rvlera d autant plus indispensable dans le cas d un coaching tripartite. Par ailleurs, le coach peut prsenter en annexe la charte de dontologie laquelle il se rfre. Ensuite au niveau du groupe de pratique, le coach peut bnficier d une supervision c est--dire un coaching de coach . Plus gnralement, la supervision peut tre dfinie comme la rencontre qui s effectue gnralement entre deux personnes exer ant la mme activit professionnelle et travaillant sur une mme situation . Cela permet d introduire un tiers dans la relation coach -coach et donc de limiter certains effets indsirables comme le contre-transfert. Dans certains pays, comme l Allemagne, les pratiques d intervision (change de pratiques plusieurs) semblent plus dveloppes que celle de supervision. Les associations de coaching sont des lieux d changes pour les praticiens. Elles dictent par ailleurs certaines rgles regroupes sous forme de codes de dontologie. Il existe donc plusieurs codes de dontologie (Voir la liste des codes de dontologies ci-dessous). Ces documents relvent d un esprit commun et prsentent de fortes similitudes (respect de la confidentialit, contrat crit, supervision). Pourtant ils peuvent aussi prsenter des diffrences significatives d une association une autre comme par exemple au sujet du tl -coaching ou du respect des organisations clientes. Ces codes restent des documents gnriques et doivent bien sr tre adapts aux spcificits de la demande du client ainsi qu celles de la pratique professionnelle du coach. Enfin, on peut mentionner la rcente certification francophone professionnelle d AFAQ Comptences (AFNOR Certification) base sur le rfrentiel de comptences dj mentionn ci-dessus. Cette dmarche est rserve aux coachs ayant dj une exprience certaine et pratiquant rgulirement le coaching. Ainsi, le coaching est une dmarche complexe et sensible qui ncessite un encadrement dontologique plusieurs niveaux. Dans tous les cas, au-del des mcanismes dcrits ci-dessus, il conviendra de faire appel son bon sens pour viter toute surprise ou drive.

Elments e solutions : comment enca coaching ?

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