Universitatea Babeş-Bolyai

Departamentul de Psihologie
Învăţământ Deschis la Distanţă

PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ I

2019-2020
 I. Informaţii generale
1.1.Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului Date de identificare curs şi contact tutori:

de curs:
Lect. univ. dr. Lucia Raţiu
Birou: sediul Fac. de Psihologie
şi Ştiinţe ale Educaţiei, str.
Republicii 37
Telefon: 0264-590967
Fax: 0264-590967
Consultaţii: Joi, 12-14
Numele cursului – Psihologie Organizaţională I
Codul cursului – PLR1522
Anul, Semestrul – anul 3, sem. 1
Tipul cursului: obligatoriu
Pagina web a cursului:
http://psychology.psiedu.ubbcluj.ro/
Tutori:
Lect. univ. dr. Lucia Raţiu
Asist. univ. dr. Cătălina Oţoiu
Corespondenţă:
organizationalatutor@psychology.ro

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Parcurgerea cu succes a acestui curs este condiţionată de achiziţionarea prealabilă a
unor prerechizite în cadrul disciplinelor Psihologie Cognitivă, Psihologie Socială, Psihologia
personalităţii. Mai mult, cunoştinţele de Psihologie Experimentală se vor dovedi foarte utile
pentru aplicarea practică a cunoştinţelor de psihologie organizaţională în demersuri
investigative şi de cercetare. Ansamblul acestor prerechizite vor facilita accesarea
materialului de curs şi înţelegerea de profunzime a acestuia în vederea promovării examenului
final la această disciplină.

1.3. Descrierea cursului

Cursul de Psihologie Organizaţională reprezintă unul dintre cursurile obligatorii ale
specializării psihologie nivel licenţă din cadrul Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei a
Universităţii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Această disciplină, alături de cursul Psihologia
Muncii şi a Personalului parcurs în acelaşi an academic conturează un modul al psihologiei
aplicate în domeniul organizaţional. În ansamblul său, acest modul pregăteşte specializarea
tinerilor absolvenţi pentru consultanţă şi intervenţie în cadrul organizaţiilor, iar formarea în
această ramură aplicată a psihologiei este continuată la nivel masteral prin programul
Psihologia Resurselor Umane şi Sănătate Organizaţională. Acest curs va debuta cu definirea și
delimitarea disciplinei și a domeniului comportamentului organizațional/psihologiei
organizaționale, urmată de un scurt istoric al teoriilor organizării. Organizația poate fi studiată
2
din mai multe persective: organizaţia ca grup social, organizaţia ca sistem cognitiv distribuit
socio-cultural, organizaţia ca politică şi organizaţia ca și cultură. Aceste perspective urmează
să fie aprofundate pe parcursul modulelor cursului. În acest semestru vom insista asupra
abordării organizaţiilor ca grup social, în special asupra problemelor care ţin de constituirea şi
dinamica grupurilor, pentru a trece ulterior înspre abordarea cognitivă a organizaţiei. Fiecare
model este prezentat ca o cale sau un mod de înțelegere a problemelor, mai generale sau mai
specifice, cu care organizațiile se confruntă, în lupta lor de supraviețuire și în efortul lor de
dezvoltare. Consecințele practice însoțesc fiecare model, îmbrăcând forma criteriilor de
eficiență organizațională - derivate dintr-o atare definire a fenomenului - împeună cu țintele
diagnozei pe care modelul le sugerează, în scopul unei intervenții eficiente.
Abordarea organizaţiei ca grup îşi are rădăcinile în perspectiva psihologiei sociale care
consideră organizaţiile ca fiind grupuri de persoane care interacţionează în baza unor
reguli sau norme şi care au o identitate colectivă. Eficienţa grupurilor este apreciată în
lumina conceptelor de influenţă socială, comportament de lider, conformitate, coeziune,
climat. În această abordare, nu există o distincţie clară între studiul dinamicii grupului şi
fenomenele organizaţionale, organizaţiile fiind considerate grupuri. Unii autori (Weick, 1969)
încearcă, totuşi, mai vizibil, să aplice conceptele grupului social rezolvării problemelor din
organizaţii.
În cadrul abordării organizaţiei ca sistem cognitiv distribuit socio-cultural, modelul
„cogniţiei distribuite” socio-cultural este ales drept cadru teoretic pentru studiul rezolvării
problemelor în situaţii de muncă, dar şi pentru a aduce o nouă perspectivă în ştiinţele
cognitive. Modelul deserveşte înţelegerea organizării sistemelor cognitive. Ca în alte teorii din
ştiinţele cognitive, procesele cognitive sunt cele implicate în memorie, luarea deciziei,
inferenţă, raţionament, învăţare, etc. Intuiţia teoriei cogniţiei distribuite este că în general,
fenomenele cognitive sunt mai bine înţelese ca procese distribuite, nu individuale. Procesele
distribuite sunt cognitive în sens tradiţional: adică sunt procese „computaţionale”. În
studierea cazurilor de cogniţie distribuită socio-cultural, accentul se pune pe modul cum este
distribuită cogniţia între diferite persoane şi variate artefacte şi modul cum depinde cogniţia
atât de reprezentările interne, din mintea oamenilor, cât şi de reprezentările externe, în
mijloace tehnice şi alte artefacte culturale. Hutchins (1995a, b) a demonstrat cum într-o
sarcină îndeplinită în echipă, indivizii utilizează diferite instrumente şi mijloace pentru a
genera şi menţine reprezentări care sunt propagate în „sistem”, cu scopul de a produce
un răspuns al întregului sistem în rezolvarea sarcinii curente. „Sistemul” este deopotrivă
social - prin implicarea interacţiunii complexe a mai multor persoane, tehnic/cultural - prin
utilizarea mijloacelor şi instrumentelor tehnologice/culturale şi cognitiv - prin natura
activităţii. În sistemul cogniţiei distribuite este importantă analiza interacţiunilor între
persoane şi a interacţiunii între persoane şi instrumentele pe care le utilizează pentru
generarea, menţinerea şi propagarea reprezentărilor. Scopul aplicat al modelului cogniţiei
distribuite este contribuţia la design-ul şi implementarea sistemelor (sisteme socio-
tehnice/culturale). Realizarea acestui scop presupune detectarea şi analiza problemelor din
tehnologiile şi practicile curente şi formularea unor recomandări privind practicile de muncă
ce trebuie păstrate şi cele care trebuie reproiectate pentru a susţine şi a îmbunătăţi participarea
persoanelor implicate, precum şi pentru a coordona mai bine activităţile particulare în
realizarea sarcinii colective.
Atenţia acordată abordării cognitive a organizaţiei este menită să scoată în evidenţă o

3
proprietate esenţială a cogniţiei distribuite ce consistă în faptul că membrii unui sistem
funcţional sunt în acelaşi timp posesorii unor cunoştinţe diferite cât şi a unor
cunoştinţe redundante. Ca posesori ai celor două categorii de cunoştinţe, membrii sistemului
funcţional colaborează la rezolvarea sarcinii. Colaborarea este uşor susţinută de partea
împărtăşită a cunoştinţelor. Dar în punerea împreună a cunoştinţelor diferite se pot
distinge relaţii între contributori atenţi la contribuţiile celorlalţi şi încrezători în
capacitatea celorlalţi de a contribui la rezolvarea sarcinii şi relaţii întemeiate pe alte
raţiuni decât încrederea în oportunitatea contribuţiilor flexibile, reciproc adaptative.
De aceea, o problemă centrală a cercetării sistemelor funcţionale este ontologia
cunoştinţelor individuale şi împărtăşite, analiza condiţiilor, mijloacelor şi modalităţilor prin
care ele sunt comunicate şi adaptate cu scopul de a fi utilizate ca resurse în desfăşurarea
activităţii cognitive distribuite.
Un modul important este cel referitor la procesul organizaţional conducerea în care
sunt prezentate funcţiile conducerii în organizaţii, precum şi o serie de modele: conducerea ca
indicare a drumului spre scop, managementul prin obiective, modelul legăturilor diadice
verticale, percepţia conducerii: un model al procesării informaţiei sociale, modelul
tranzacţional al conducerii cu subteme ca trăsăturile liderului, comportamente şi stiluri de
conducere, apoi modelul contingenţei, modelul răspunsului social: valori care orientează
comportamentul în context social – organizaţional, şi în final, modelul conducerii
transformaţionale, charismatice.
Ceea ce vom încerca să subliniem, atât prin natura temelor discutate cât şi prin tipul
exerciţiilor propuse, va fi faptul că, dată fiind natura complexă a organizaţiilor, aplicarea
cunoştinţelor dobândite va trebuie să fie dinamică, interrelaţionată. Astfel, modul de
structurare a cunoştinţelor teoretice în modulele propuse urmează în primul rând o logică
pedagogică, însă achiziţia de bază pe care o urmărim este dezvoltarea capacităţii de utiliza
aceste cunoştinţe interrelaţionate ca grilă utilă de înţelegere a fenomenelor organizaţionale.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Cursul este format din mai multe teme de învăţare, organizate în 2 module. În primul
modul vom insista asupra abordării organizaţiei ca grup social, una dintre cele mai utilizate şi
bine susţinute abordări ale organizaţiilor din punct de vedere al cercetării ştiinţifice.
Această abordare este ilustrată prin problematica influenţei sociale, cea a luptei pentru putere
și a designului organizaţional. Modulul 2 abordează un proces organizaţional principal:
conducerea. Alegerea acestor problematici de discuţie este motivată atât de susţinerea lor
teoretică şi empirică cât şi de utilitatea lor din perspectiva aplicabilităţii practice.
Pentru atingerea unui nivel de înţelegere aprofundată şi de operare eficientă cu
noţiunile prezentate se recomandă consultarea resurselor bibliografice menţionate, în
paralel cu parcurgerea suportului de curs. Bibliografiei obligatorii prevăzute i se adaugă şi o
listă bibliografică recomandată la finalul fiecărui modul. În situaţia în care nu veţi reuşi să
accesaţi anumite materialele bibliografice, sunteţi invitaţi să contactaţi tutorii disciplinei.

4
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs
Pentru a parcurge modulele menţionate, modalitatea principală de muncă este cea
individuală, completată cu întâlniri faţă în faţă (consultaţii) facultative, consultaţii prin
intermediul forumului de discuţii sau întrebări adresate tutorilor. În cadrul celor 2 consultaţii
planificate în decursul semestrului, titularul cursului şi tutorii vă vor oferi sprijin substanţial
pentru înţelegerea noţiunilor parcurse, precum şi posibilitatea de a vă clarifica şi depăşi
obstacolele întâmpinate în pregătire. Pentru asigurarea unui nivel ridicat al învăţării în cadrul
acestor sesiuni de consultaţii, este recomandat ca studenţii să se prezinte având în prealabil
materia parcursă şi să pună în discuţie noţiuni sau probleme practice asociate acestora.
Activitatea de învăţare individuală va fi gestionată de către cursanţi şi va trebui să aibă în vedere
parcurgerea cursului şi a materialelor bibliografice obligatorii, precum şi rezolvarea exerciţiilor
proiectate pentru fiecare modul. Planificarea activităţii de studiu individual şi a rezolvării
exerciţiilor propuse se va face în acord cu calendarul disciplinei, comunicat şi monitorizat de
către echipa responsabilă de acest curs. Modalitatea de evaluare utilizată pentru acest curs este
precizată în secţiunea aferentă.
Pe scurt, având în vedere particularităţile învăţământului la distanţă, dar şi reglementările
interne ale CFCID al UBB, parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea
studenţilor în următoarele tipuri de activităţi:
a. consultaţii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaţii faţă în
faţă; prezenţa la aceste întâlniri este facultativă;
b. realizarea unor lucrări şi teme (facultativ și/sau obligatoriu)
c. forumul de discuţii – acesta va fi monitorizat de echipa de tutori şi supervizat de titularul
disciplinei.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

Pentru fiecare modul al cursului sunt oferite o serie de referinţe bibliografice, atât
obligatorii cât şi facultative. Consultarea acestora este esenţială pentru înţelegerea noţiunilor
prezentate în curs sau adâncirea cunoaşterii acestora. Referinţele de bază ale acestui curs sunt
reprezentate de volumele și articolele următoare:
 Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa
de Editură şi Consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca;
 Chirică, S., Andrei, D.M., & Ciuce, C. (2009). Aplicaţii practice ale Psihologiei
Organizaţionale. Editura ASCR & Cognitrom, Cluj-Napoca.
 Jex, S. (2002). Organizational Psychology. A scientist practitioner approach. John Wiley
& Sons, New York.
 Porter, L. W. & Schneider, B. (2014). What Was, What Is, and What May Be in OP/OB,
Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1. pp. 1-21. 10.1146/annurev-orgpsych-
031413-091302

5
  Kozlowski,S.W.J. & Chen, G. (2017). One Hundred Years of theJournal of Applied
Psychology:Background, Evolution, and Scientific Trends, Journal of Applied
Psychology, 102(3), 237-253.
 Lord, R.G., Day, D.V, Zaccaro, S.J., & Avolio, B.J. (2017). Leadership in Applied
Psychology: Three Waves of Theory and Research, Journal of Applied Psychology,
102(3), 434–451.

În completarea acestor lucrări, am adăugat la finalul fiecărui modul o listă bibliografică

recomandată. Lucrările menţionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate
de la Biblioteca Facultăţii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Optimizarea secvenţelor de formare reclamă accesul studenţilor la următoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice
suplimentare dar şi pentru a putea participa la secvenţele de formare interactivă on-line)
- imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)
- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”)
- acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului V în care se studiază disciplina de faţă, sunt programate 2
întâlniri faţă în faţă (consultaţii) cu toţi studenţii; ele sunt destinate soluţionării, nemediate, a
oricăror nelămuriri de conţinut sau a celor privind temele de gândire. Pentru prima întâlnire se
recomandă lectura atentă a primului modul; la cea de a doua se discută al doilea modul şi se
realizează o secvenţă recapitulativă pentru pregătirea examenului final. De asemenea, în cadrul
celor două întâlniri, studenţii au posibilitatea de a solicita titularului şi/sau tutorilor sprijin pentru
rezolvarea anumitor teme de gândire sau a exerciţiilor. Pentru a valorifica maximal timpul alocat
celor două întâlniri, studenţii sunt atenţionaţi asupra necesităţii suplimentării lecturii din suportul
de curs cu parcurgerea obligatorie a cel puţin uneia dintre sursele bibliografice de referinţă.

1.9. Politica de evaluare şi notare

Evaluarea finală se va realiza pe baza unui examen scris desfăşurat în sesiunea de la
finele semestrului V. Nota finală se compune din punctajul obţinut la acest examen, în proporţie
de 70% şi a unui proiect de evaluare predat pe parcursul semestrului (30%).

6
Condiţiile de promovare sunt simultan, obţinerea a minimum 4,5 puncte (din maxim 10 posibile)
la examenul scris, iar nota cumulată (proiect + examen) să reprezinte o notă de trecere.
Punctajele parțiale nu se rotunjesc.

1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
- Orice material elaborat de către studenţi pe parcursul activităţilor va face dovada originalităţii.
Studenţii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate vor fi sancționați.
- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată prin acordarea notei minime sau,
în anumite condiţii, prin exmatriculare.
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenţilor prin afişaj electronic.
- Contestaţiile pot fi adresate în maxim 48 de ore de la afişarea rezultatelor iar soluţionarea lor nu
va depăşi 48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. Studenţi cu dizabilităţi

Titularul cursului şi echipa de tutori îşi exprimă disponibilitatea, în limita constrângerilor
tehnice şi de timp, de a adapta conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor precum şi
modalităţile de evaluare (examen oral, examen online, etc.) în funcţie de tipul dizabilităţii
cursantului. Altfel spus, avem în vedere facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la
activităţile didactice şi de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate

Date fiind caracteristicile învăţământului la distanţă, se recomandă studenţilor o
planificare foarte riguroasă a secvenţelor de studiu individual, coroborată cu secvenţe de dialog,
mediate de reţeaua net, cu tutorii şi respectiv titularul de disciplină. Lectura fiecărui modul şi
rezolvarea exerciţiilor garantează nivele înalte de înţelegere a conţinutului tematic şi totodată
sporesc şansele promovării acestei discipline.

7
 Modulul 1
ORGANIZAŢIA CA GRUP SOCIAL

Scopul modului: Înţelegerea analizei şi dezvoltării organizaţiei din perspectiva dinamicii

grupului
Obiectivele modulului:

 Înţelegerea dezvoltării organizaţiilor ca dinamică a

diferenţierii şi specializării rolurilor profesionale şi a
coordonării şi departamentalizării acestora după diferite
criterii justificate de adaptarea la mediul în care funcţionează
organizaţia.
2.1 Introducere
 Înţelegerea modului în care sistemele de roluri, statusuri şi
norme afectează comportamentul şi performanţa.
 Înţelegerea cauzelor conformării la normele grupului.
 Conştientizarea aspectelor pozitive şi negative ale
conformităţii: funcţionarea eficientă a individului şi
grupului.
 Înţelegerea surselor conflictului organizaţional.
 Înţelegerea legăturii conflictelor cu lupta pentru putere în
organizaţii.
 Recunoaşterea transformărilor grupului în timpul
conflictului şi a tacticilor luptei pentru putere.

1. Introducere
1.1. Ce este psihologia organizațională/comportamentul organizațional?

Psihologia organizațională se ocupă cu studiul comportamentului uman în cadre organizaționale.

Este o abordare complexă, integrată, multinivelară a:
Comportamentului individului (micro-level)
Comportamentului grupurilor și echipelor de muncă (meso-level)
Comportamentului organizației ca entitate (macro- level)
Comportamentul Organizațional este studiul științific al structurii, funcționării și performanței
organizațiilor și totodată, al comportamentului grupurilor și al indivizilor care fac parte din
aceste organizații.
Influențele organizatoare pot avea surse variate. Ele pot fi descoperite în caracteristicile
formale structurale ale organizației. Dimensiunea organizației, numărul nivelurilor de
supraveghere și control, canalele de comunicare, politicile privind personalul ș.a. sunt

8
caracteristici formale, relativ stabile, care au fost sistematic studiate în legătură cu comporta-
mentul individual sau de grup. Caracteristicile informale, alcătuind ceea ce am putea numi
"personalitatea" organizației susțintă de patternul de asumpții și valori (cultura), au fost, de
asemenea, corelate cu comportamentul membrilor ei. Astfel, pentru membrii unei organizații nu
este indiferent dacă organizația în care lucrează este inovativă sau tradițională, rece și
impersonală sau caracterizată prin relații umane pline de căldură și atentă la problemele
personale, autoritaristă sau participativă. Grupul de muncă poate fi un mediu emulativ sau,
dimpotrivă, inhibitor al efortului individual; poate genera tensiuni și conflicte sau, dimpotrivă,
consens, comportament autonom și inițiativă sau, dimpotrivă, conformitate automată.
Comportamentul liderilor, al managerilor, al căror rol esențial este motivarea subordonaților,
poate reflecta convingeri personale foarte diferite asupra acestui rol și a modalităților de
îndeplinire a lui. În sfârșit, natura muncii, tehnologia și procesele prin care se realizează crează
mecanisme diferite de coordonare a subdiviziunilor organizației, de evaluare a activității și de
cooperare sau competiție în realizarea performanței.

1.2. Scurt istoric al studiilor organizării

Teoriile clasice ale organizării

Sub numele de teorii clasice ale organizării sunt cunoscute descrierile principiilor de
organizare "corectă", care pot fi utilizate în designul și administrarea unei organizații.
Principiile au un caracter prescriptiv, arătându ne cum trebuie să fie "construită" o organizație,
pentru ca ea să constituie cel mai bun mediu de muncă; un mediu în care eforturile oamenilor să
ducă la succes și eficiență. Întrucât oamenii sunt, așa cum susținea Emile Durkheim, produsul
proprietăților structurale ale mediului social în care au trăit, trebuie găsită "cea mai bună cale"
de alcătuire a mediului organizațional care structurează activitatea oamenilor. Primele teorii ale
organizării propuneau modul ideal organizare.
Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) considerat primul reprezentant al
acestor teorii propune "birocrația" ca formă ideală de organizare. Sistemul birocratic înlătură
injustițiile create de clase și caste, prin constituirea unui cadru în care evoluția individului este
previzibilă, progresul lui în carieră facându-se pe baza meritelor personale.
Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni. Acestea
sunt: diviziunea muncii, delegarea autorității, structura și anvergura controlului. Fiecare din
aceste dimensiuni descrie o componentă a sistemului, care permite funcționarea lui, îndeplinirea
operațiunii sale complexe. Pentru a putea fi realizată, această operațiune trebuie împărțită într un
număr de componente specificabile, mai mici. Se realizează, astfel, ceea ce poartă numele de
diviziune a muncii sau specializare. La rândul ei, diviziunea muncii crează problema
coordonării complexului de responsabilități particulare. Delegarea sistematică a autorității este
modalitatea de coordonare. Într o organigramă, dimensiunea verticală - măsurabilă prin numărul
nivelurilor - reprezintă delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontală - măsurabilă prin
numărul diviziunilor - reprezintă diviziunea muncii sau specializarea. Organigrama mai
precizează autoritatea formală conținută de fiecare poziție ierarhică: cu cât nivelul este mai
înalt, cu atât mai mare este autoritatea acelei poziții. Activitățile de conducere constituie calea
prin care această autoritate se manifestă în situațiile de muncă.
Structura unei organizații se reflectă în raportul dintre înălțimea și întinderea pe
9
orizontală a organigramei. Acest raport poate fi în favoarea înălțimii ori, dimpotrivă, a întinderii
pe orizontală. Din punct de vedere al structurii, organizațiile pot fi, deci, "înalte" sau "plate".
Anvergura controlului se referă la numărul de subordonați controlați de un singur șef. În
consecință, înălțimea sau caracterul plat depind de numărul de niveluri ierarhice, de autoritate și
de anvergura controlului, în fiecare din aceste niveluri.
Managementul științific. Problematica diviziunii muncii și specializării sarcinilor s a
pus încă din prima jumătate a secolului IX, o dată cu dezvoltarea marilor organizații industriale.
Mai târziu, această problematică începe să fie cunoscută ca o componentă a managementului
științific. În 1911, Frederik W. Taylor publică lucrarea The principles of Scientific Management.
Taylor demonstrează necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea și
simplificarea activităților de muncă, în scopul maximizării eficienței productive; specializarea și
rutinarea muncii pot spori (până la un punct) eficiența și productivitatea.
Pentru ca organizația să fie eficientă, anumite funcții manageriale trebuie efectuate
competent. (1) Analiza sarcinilor privește felul cum trebuie să împarți operațiunile complexe în
operații simple, distribuite indivizilor; cum să elaborezi reguli și direcții de realizare a fiecărui
segment particular al muncii, în maniera cea mai eficientă. (2) Selecția se referă la felul cum
trebuie să realizezi acordul între cerințele postului și priceperile muncitorului, având în vedere
faptul că angajarea unor persoane insuficient calificate va pune la îndoială atingerea
standardelor de performanță, iar angajarea unor persoane cu o calificare peste cea a postului
reprezintă o utilizare ineficientă a resurselor umane, ce poate crea insatisfacții individuale. (3)
Training-ul este important atât înaintea angajării cât și în timpul ocupării postului. Taylor se
referă la șefi cu termenul de profesori. (4) Recompensele. Pentru a fi atinse și menținute niveluri
superioare de productivitate, recompensele individuale trebuie administrate contin-gent
performanțelor. (5) Fixarea scopurilor. Taylor accentuează importanța unor scopuri specifice și
incitante, pentru fiecare individ, în fiecare zi de muncă. Natura sarcinii trebuie să ocupe
convenabil și incitant o întreagă zi de muncă, luând în calcul un muncitor bun.
Poate cel mai important aspect al "managementului științific", care-i explică, în mare
parte, popularitatea, este plasarea în mâinile managerilor a controlului și influenței
comportamentului organizațional, individual și de grup. Nu, însă, în forma unei puteri discre-
ționare, ci având drept scop creșterea eficienței organizației în ansamblu. Managerul are, de
exemplu, responsabilitatea de a deține cunoștințele privind munca orientată spre scopurile
organizației, tradițional deținute de muncitor și de a reduce aceste cunoștințe la reguli și
proceduri, care să-l ajute pe muncitor în munca sa zilnică. A analiza cum trebuie divizate
activitățile complexe în sarcini de muncă simple și specializate și cum trebuie efectuate aceste
sarcini (cu efort minim și viteză maximă) devine conținutul principal al funcției de manager.
Simplificarea și specializarea sarcinilor poate fi un câștig în acuratețea și viteza de
efectuare a lor, dar monotonia pe care o implică poate duce la insatisfacția muncitorilor și
neimplicarea lor în țelurile organizației, iar productivitatea poate suferi din cauza întreruperilor
intenționate a fluxului muncii (există un întreg folclor al sabotajelor la banda rulantă)
absenteismului și fluctuației personalului.
Accentul pus pe necesitatea corespondenței între cerințele postului și priceperile
muncitorului a susținut una din cele mai reprezentative linii de dezvoltare a psihologiei
industriale, orientată spre construirea instrumentelor specifice de măsurare a competenței
profesionale - testele psihologice.

10
 Cu toate că "managementul științific" nu a analizat alte modalități de recompensă în
afara banilor, accentul pus pe contingența recompensei reprezintă un principiu pe care
psihologia, în speță, behaviorismul l-a fundamentat teoretic (în modelele condiționării
comportamentului uman) și l-a aplicat în strategii de formare a comportamentului individual.
În sfârșit, influența scopurilor specifice, incitante, dar realiste asupra motivației și
performanței este astăzi serios susținută în teoria psihologică și în intervenția psihologică
organizațională.

2.1. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAŢIONAL

În general, organizațiile crează o lume de comportamente (sau o cultură) care inhibă descoperirea
nevoii de schimbare, mai ales când schimbarea implică modificarea normelor, politicilor și
obiectivelor lor de bază. Capacitatea de a-și investiga propria experiență, distribuită, peste tot, în
organizație, în memoria individuală a membrilor ei și a o integra într-un set coerent de idei, care
să întemeieze "managementul schimbării" nu este o abilitate naturală, ci o aptitudine învățată,
pentru dobândirea căreia organizațiile au, adesea, nevoie de asistență psihologică. Consultanța
organizațională, făcută de pe pozițiile psihologiei ajută organizația să-și investigheze propria
experiență, să-și conștientizeze problemele, permițîndu-i, astfel, să reușească prin ea însăși.

2.1.1. Roluri

Organizarea poate fi privită, într-o primă accepţiune, ca un proces: (1) de divizare a unei
activităţi complexe în componente mai simple sau în posturi de muncă specializate
(diviziunea muncii), (2) de grupare a resurselor şi activităţilor (departamentalizare) şi (3) de
delegare către subordonaţi a autorităţii unui manager. Rezultatul acestui proces este o
structură organizaţională formală, care reprezintă paternul fix de funcţii sau roluri formale
şi relaţiile dintre ele . După criteriile care stau la baza departamentalizării (funcţional, al
produsului, regional) dar şi după gradul de specializare şi forma delegării autorităţii, se obţin
variate grupuri formale de angajaţi. Ele pot fi grupuri funcţionale (grupul oamenilor care
lucrează în departamentul de personal, marketing, finanţe etc.) grupuri de proiect sau forţe
de realizare a sarcinii (v. structura matriceală), grupuri "antreprenoriale" sau de iniţiativă
(cărora organizaţia le permite utilizarea resurselor în căutarea unor idei şi desfăşurarea unor
acţiuni de tip antreprenorial).
Când cineva este angajat în organizaţie, dobândeşte, prin aceasta, un anumit status. În
conformitate cu statusul dobândit, individul va îndeplini un anumit rol în acea organizaţie.
Statusul corespunde poziţiei sau funcţiei din structura organizaţională, dobândirea lui fiind
condiţionată de competenţele individului (grad de instruire, experienţă, atitudini ş.a.). Rolul
poate fi definit ca expectanţele altora privind comportamentul corespunzător într-o anumită
situaţie. Originea şi conţinutul acestor expectanţe (sau, altfel spus, originea şi conţinutul
rolurilor) sunt aspecte ale culturii organizaţionale. În strânsă legătură cu structura -
antreprenorială, funcţională, matriceală sau cluster - se dezvoltă o cultură a puterii, o cultură
birocratică, o cultură centrată pe sarcini sau o cultură centrată pe persoane. Rolurile operează
cel mai înalt grad de control comportamental în structura birocratică. Aici, funcţia ocupată
11
de individ determină, în mai mare măsură decât individul însuşi, expectanţele celorlalţi
privind comportamentul său. În acest tip de cultură rolurile sunt dificil de modificat.
Pentru că alţii ne definesc rolurile, opiniile despre cum trebuie să fie rolul diferă.
Probabil provenienţa conţinutului rolurilor organizaţionale este, indiferent de cultură, variabila
cea mai informativă privind particularităţile funcţionale ale grupurilor din organizaţii.
Cum ne vedem noi înşine rolul, cum îl văd alţii şi cum îl îndeplinim în mod real pot fi
lucruri destul de diferite. Aceste diferenţe sunt indicii ale socializării organizaţionale şi ale
coeziunii grupului. Cauzele diferenţelor perceptive pot proveni din: calitatea analizei făcută
de organizaţie postului de muncă; calitatea comunicării interpersonale şi calitatea feedback-
ului privind comportamentul angajatului; priceperea şi interesul acestuia de a recepţiona
expectanţele; comportamentul de rol efectiv şi, în sfârşit, managementul impresiei realizate de
ocupantul postului.
Uneori este important să facem evident rolul pe care îl deţinem. Ceea ce ne ajută în
acest sens sunt semnele rolului. Cel mai simplu semn al unui rol este uniforma. Felul în care
ne îmbrăcăm poate fi un semn al rolului, fără a fi, totuşi, o uniformă. Locul de desfăşurare
a activităţii (de exemplu, biroul) poate fi, de asemenea, un semn al rolului. Fără diferite
semne putem ajunge la expectanţe diferite ale rolului unei persoane sau la imposibilitatea
identificării rolului.
Personalitatea ocupantului unui post şi perceperea ei de către organizaţie pot, totuşi,
induce modificări în conţinutul rolului, chiar într-o cultură birocratică. Analiza surselor care
modifică rolurile poate fi un indice în diagnoza organizaţională, oferind informaţii în privinţa
centralizării, caracterului organic ori rigid al structurii, întrepătrunderii tipurilor diferite de
cultură organizaţională, etc.
Într-o primă accepţiune, dezvoltarea organizaţiilor poate fi văzută ca dinamica
diferenţierii/specializării rolurilor profesionale şi coordonarea/ departamentalizarea lor după
diferite criterii (funcţionale, pe linii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul în
care funcţionează organizaţia.

2.1.1.1. Probleme legate de roluri

Expectanţa cea mai importantă în definirea rolului este chiar expectanţa individului care
îndeplineşte rolul. Dacă imaginea acestuia privind rolul său este neclară sau este diferită de a
celorlalţi, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.
Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai sărace, însă,
pe măsură ce nivelul ierarhic la care se află rolul creşte. Descrierile rolurilor din
managementul mediu şi superior se rezumă, de cele mai multe ori, la liste de îndatoriri, fără
referire la expectanţe mai subtile ori informale. Aceste descrieri sporesc sentimentul de
ambiguitate a rolului ce trebuie jucat. Incertitudinea felului în care îi este evaluată munca,
incertitudinea legată de expectanţele altora privind propria performanţă sporesc ambiguitatea
rolului. Absenţa clarităţii în definirea rolului creează şi la ceilalţi insecuritate, neîncredere,
iritare sau, chiar, mânie. Managerul îndeplineşte roluri variate. El este director, designer,
politician, expert, distribuitor de recompense şi pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al
grupului, ţap ispăşitor, consilier, profesor şi prieten.
12
 Uneori expectanţele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. De exemplu,
managerul superior arată că doreşte din partea subalternilor săi un stil de conducere strâns
structurat, bazat pe reguli, dar aceştia doresc un stil lejer, prietenesc. În organizaţiile în care se
păstrează distincţia între managerii "de linie" (cu responsabilitatea deciziei) şi cei din "staff"
(care oferă consiliere) pot, de asemenea, apărea incompatibilităţi între expectanţele unei
categorii şi ale celeilalte.
Între imaginea de sine a unei persoane şi ceea ce alţii aşteaptă de la ea poate fi o
diferenţă mare. Astfel, practicile şi standardele organizaţiei pot fi foarte diferite, din punct de
vedere etic, de standardele personale ale individului.
Când o persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeaşi situaţie, poate
apărea conflictul de rol. Expectanţele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile însele pot fi
în conflict. Între multiplele roluri ale managerului pot apărea astfel de conflicte: într-o
situaţie managerul trebuie să reprezinte interesele grupului său şi să fie, în acelaşi timp, ţapul
ispăşitor pentru rezultatele acestuia, care contravin expectanţelor superiorilor. Ca şi
incompatibilitatea dintre expectanţele privind rolul, conflictul de rol poate determina stresul.
O persoană poate trăi experienţa supraîncărcării cu roluri. Nu este doar o
supraîncărcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate a sarcinilor. Fenomenul poate
fi vizibil când o persoană este promovată din calitatea de executant în aceea de manager.
Cu toate că funcţia de a conduce o anumită activitate i-a fost încredinţată, în primul rând,
pentru calităţile manifestate în acea activitate, adăugarea rolului de manager poate fi trăită atât
de intens ca o supraîncărcare, încât să conducă la o modificare a strategiei de abordare a
muncii sale.
O persoană poate simţi că definirea rolului său într-o organizaţie este sub
dimensiunea rolului pe care l-ar putea îndeplini. Sentimentul este mai frecvent trăit de
tinerii absolvenţi ai unei facultăţi, care au fost pregătiţi pentru sarcini complexe, ca, apoi, în
prima perioadă a angajării lor la o firmă să fie, după opinia lor, subsolicitaţi. Există, de
asemenea, roluri - de exemplu, controlor de calitate sau controlor financiar - în care, dacă
lucrurile merg bine, sunt prea puţine lucruri de făcut. În sfârşit, unii manageri se opun
delegării autorităţii subalternilor şi din teama unei subîncărcări a rolului care, astfel, le
rămâne.

2.1.1.2. Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul,

supraîncărcarea şi, mai ales, subîncărcarea - reduc eficienţa organizaţiilor (Eatough, Chang,
Miloslavic, & Johnson, 2011). Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficienţei organizaţionale.
Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul scăzut,
dificultăţi de comunicare.
Tensiunea se exprimă prin iritare, preocupare excesivă faţă de lucruri banale, prea mare atenţie
acordată preciziei şi prin îmbolnăviri periodice. Radicalismul, polarizarea situaţiilor în "albe" sau
"negre", răspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centrează atenţia pe
aspectele imediate, cele mai apropiate, "urgente".
Moralul scăzut se exprimă ca neîncredere în firmă, insatisfacţie a muncii şi sentiment al
13
zădărniciei.
Dificultăţile de comunicare cu cei din jur merg până la evitarea persoanelor cu care
individul este obligat să interacţioneze, evitare posibilă prin absenteism.
Simptomele enumerate nu au ca singură sursă problemele legate de rol şi, în plus, problemele
legate de rol pot să nu se manifeste în aceste simptome, din cauza mecanismelor
individuale de coping. Aceste mecanisme fiind inconştiente, persoanele apar, la o privire
superficială, ca neavând probleme de îndeplinire a rolului, individul însuşi neadmiţând că are
vreo problemă. Că este vorba nu de absenţa problemelor, ci de un mecanism de reprimare o
poate dovedi, de exemplu, atitudinea consecvent ironică sau de şicanare din partea persoanei
aflate în rol.
Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol îşi pot avea,
pe de o parte, originea în situaţie, a cărei probabilitate de a crea probleme (de definire,
ambiguitate, incompatibilitate, conflict, supraîncărcare şi subîncărcare a rolurilor) poate fi mai
mare sau mai mică. Problemele legate de îndeplinirea rolului pot avea, pe de altă parte, originea
în personalitatea individului care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar obţine un
beneficiu motivaţional de pe urma stresului.
Situaţiile organizaţionale cu probabilitate mai ridicată în crearea problemelor de rol
sunt:
Situaţiile manageriale, în general. Sarcina managerului este, aproape întotdeauna, de a
reconcilia obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaţiei ca
întreg, ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel,
responsabilitatea sa faţă de grup poate intra în conflict cu responsabilitatea sa faţă de organizaţie
sau faţă de indivizi; interesele sale personale pot contraveni intereselor superiorilor etc.
Situaţiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare şi dezvoltare, responsabilii
oricăror activităţi inovative se pot confrunta, adesea, cu situaţii care generează conflicte de
rol. În calitate de subordonaţi ai managementului superior, ei trebuie să "facă politica" acestuia,
care, ca orice putere centrală, urmăreşte, în general, menţinerea status quo-ului. Ca reprezentanţi
ai grupurilor de inovare, ei trebuie să lupte pentru schimbare. Cele două categorii de scopuri iau
forma foarte concretă a două categorii opuse de constrângeri faţă de variatele decizii
administrative. Probabil "structura matriceală" a organizaţiilor în care "managerul de proiect"
dublează managerii departamentelor funcţionale se dezvoltă şi ca răspuns la conflictul de rol.
Funcţia integratoare sau de coordonare, fie că priveşte interacţiunile interne ale
componentelor organizaţiei, fie că are în vedere relaţiile organizaţiei cu mediul, este destinată
prevenirii sau rezolvării situaţiilor tensionale. Aşa cum am amintit deja, sub tensiune,
percepţia se radicalizează; diferenţele dintre obiective, activităţi etc. par mai accentuate.
Insuficienţa feed-back-ului managerial privind performanţa individuală poate crea în
percepţia rolului, atât probleme de ambiguitate, cât şi probleme de incompatibilitate în percepţia
rolului.
Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de
îndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaţiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie să
prezinte caracteristici personale care să le permită perceperea echivocului (v. problema
"varietăţii interne" în capitolele 5 şi 9 Chirică (1996). Psihologie Organizaţională. Modele de
diagnoză şi intervenţie), tolerarea ambiguităţii şi incongruenţei şi preferinţa pentru strategiile

14
cooperative de rezolvare a situaţiilor problematice.

2.1.1.3. Strategii de rezolvare a problemelor de rol

Strategiile diferă după natura problemei. Dacă este o problemă de ambiguitate sau
incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va încerca, unilateral să adere la expectanţele
altora, de regulă persoane mai influente, sau, dimpotrivă, să-şi impună propriile expectanţe de
rol asupra altora, fie (b) va cere clarificări în definirea rolului încercând realizarea unui acord
în privinţa diferenţelor de percepţie. Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea
importanţei unora dintre rolurile concurente ce trebuie îndeplinite sau a performanţelor în
aceste roluri sau (b) printr-o disociere a comportamentelor de rol şi o compartimentare a
vieţii, printr-o ierarhizare a priorităţilor, în funcţie de natura situaţiei (ex. cu subalternii
trebuie să fii mai ales instructor) sau în funcţie de timp (ex. pauza de prânz trebuie rezervată
discuţiilor cu colegii).
Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată, asemănător conflictului de rol (a) prin
minimalizarea importanţei unor roluri, renunţarea la performanţă ridicată în aceste roluri, în
acelaşi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o
redistribuire consensuală a responsabilităţilor şi priorităţilor.
Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniţierea unor reguli sau proceduri care îi
vor spori importanţa în organizaţie dar vor îngrădi libertatea altora (instituirea "puterii
negative", Handy, 1993). Aceste strategii sunt legale; ele pot apărea ca dorinţă a iniţiatorului
de a contribui la eficienţa organizaţională, dar, în realitate, pot stânjeni serios desfăşurarea
firească a lucrurilor în organizaţie. Strategiile notate, mai sus, cu (a) sunt unilaterale,
reprezentând redefinirea în manieră proprie şi conjuncturală a priorităţilor, a
responsabilităţilor şi a scopului activităţii postului ocupat. Deşi reprezintă o cale de rezolvare
a disonanţei cognitive, strategiile unilaterale determină reacţii, tot unilaterale, ale altora,
degenerând în tactici caracteristice conflictului. Din nefericire, în condiţii de constrângere
(care, adesea, înseamnă tensiune şi evitare) strategiile unilaterale apar mai natural e în mintea
noastră decât cele cooperative (Handy, 1993, p. 70).
Strategiile notate mai sus cu (b), absente în cazul subîncărcării rolului, sunt
cooperative. Ele sunt mai eficiente. Persoana cu relaţii interpersonale puternice este mai
tolerantă decât indivizii independenţi, ale căror relaţii superficiale nu rezistă situaţiilor
tensionate. În aceste situaţii, indivizii independenţi evită interacţiunea şi recurg la metode
unilaterale de rezolvare a problemelor. Ei pot să nu fie copleşiţi de emoţie şi tensiune, ba
chiar complet nereceptivi din acest punct de vedere, dar tocmai prin aceasta, generatori de
relaţii rele cu ceilalţi. O receptivitate selectivă este mai potrivită în rezolvarea situaţiilor
problematice de rol. Relaţiile interpersonale puternice şi strategiile cooperative par să fie
principalele piese de rezistenţă în calea problemelor de rol şi a consecinţelor lor negative
asupra eficienţei organizaţiei. Subîncărcarea rolului, care nu beneficiază de astfel de strategii,
reprezintă, de aceea, problema de rol cea mai ameninţătoare pentru eficienţa organizaţiilor, deşi
cel mai frecvent ignorată.

15
 Temă de reflecţie nr. 1
Amintiţi-vă de primele săptămâni petrecute în calitate de student. V-ați confruntat cu cel
puţin una dintre problemele de rol? Analizaţi cauzele care au stat la baza apariţiei acesteia
şi modul în care dvs. aţi rezolvat-o.

2.1.2. Norme
2.1.2.1. Definiţia şi caracteristicile normelor

Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. În timp ce rolurile definesc

ceea ce este corespunzător pentru un post particular, normele definesc comportamentul
acceptabil al grupului. Rolurile diferenţiază comportamentul indivizilor; normele prescriu
comportamentul oricărui membru al grupului. Cât să producă, cum să se poarte cu superiorii,
când să-şi bea cafeaua, cum să se îmbrace - sunt reguli care guvernează comportamentul. Deşi
nescrise, normele reglementează comportamentul grupului mai constant şi mai puternic decât
regulile şi procedurile formale. Prima proprietate a normelor este, aşadar, caracterul lor
prescriptiv.
Normele se aplică numai comportamentului, nu gândurilor şi sentimentelor private.
Supunerea faţă de dorinţele grupului nu reflectă, în mod necesar, schimbări în atitudinile şi
convingeri le private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai
mici ca membrii săi să nu exprime opinii diferite de cele ale grupului. Presiunea directă a
grupului asupra oricărui membru care exprimă argumente împotriva angajărilor comune sau
strategiilor, însoţită de autocenzura devierilor de la consensul grupului sunt două dintre
condiţiile dezvoltării fenomenului groupthink (Janis, 1983).
Normele se dezvoltă, în special, pentru comportamentele considerate importante de
membrii grupului. Grupul nu controlează orice acţiune a fiecărui membru. Controlul normativ
priveşte numai ceea ce grupul consideră important. Cât să producă fiecare membru este un
astfel de lucru important. Grupul poate fi mai capabil sau mai puţin capabil să definească şi
să comunice normele, explicit sau implicit, să monitorizeze comportamentul membrilor, să
aprecieze dacă norma este respectată şi să recompenseze conformarea ori să pedepsească
nonconformarea. Predictibilitatea comportamentului în cadrul grupului şi coeziunea sunt
rezultate corelate cu aceste capacităţi. Normele grupurilor pot veni în sprijinul, sau pot
contraveni scopurilor organizaţiei. Gradul de concordanţă dintre norme şi regulile formale
poate fi privit ca un indicator al eficienţei organizaţiei.
Normele prevăd un anumit grad de libertate individuală, anumite limite de variabilitate
între care comportamentul rămâne acceptabil. Mărimea intervalului aflat la discreţia
individului indică tendinţa spre conformitate a membrilor grupului şi natura controlului sau
puterii existente în grup.
Prin toate funcţiile lor, normele se bazează în mod tipic, pe asumpții comune privind nevoia
pentru reglementare a comportamentului în organizații (Schein, 1992). În cadrul fiecărei
culturi, există expectanțe legate de faptul că membrii înțeleg și acceptă aceste asumpții
(Freedman & Leonard, 2002).

16
2.1.2.2. Sursele normelor

Normele se dezvoltă treptat şi informal, pe măsură ce membrii grupului se conving că anumite

comportamente sunt necesare bunei funcţionări a grupului. Procesul poate fi însă scurtat prin
acordul membrilor grupului în a stabili o anumită normă. Feldman şi Arnold (1983) indică
următoarele surse ale normelor:
Transferul experiențelor dobândite de individ în situaţii de grup anterioare. Normele pot
apărea pentru că diferiţi membri ai grupului aduc cu ei experienţa dobândită în alte grupuri
sau în alte organizaţii. Experienţa dobândită de membrii grupului în departamentele din care
provin (de exemplu, finanţe, personal, producţie) poate fi sursa normelor noului grup, cu
sarcini speciale. Comportamentul consultanţilor în management este, din cauza generalizărilor
normelor de tratare a clienţilor, foarte asemănător, indiferent de firma din care provin.
Crearea unui precedent. Primul patern comportamental care emerge în grup stabileşte,
adesea, expectanţele grupului. Natura formală sau informală a discuţiei şi interacţiunii din
prima şedinţă a grupului, structura comunicării (în formă de roată, cerc sau păianjen, v.
capitolele 4 şi 7 în Chirică (1996). Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi
intervenţie), locul membrilor grupului în sala de şedinţă etc. sunt lucruri influenţate de
comportamentul membrilor în prima şedinţă.
Cu toate că rolurile asumate în grup de către membrii acestuia depind, în mare parte, de nevoile
personale ale fiecăruia (de ex. persoana cu nevoie de ordine sau structurare a activităţii îşi va
asuma rolul întocmirii procesului verbal), prima şedinţă păstrează, totuşi, un control important
în diferenţierea rolurilor care se conturează în grup. Prima structură socială a grupului, primele
intervenţii şi răspunsuri creează expectanţe de rol membrilor săi. Expectanţele se reflectă, în
continuare, în comportamentul individual, a cărui percepţie îi va determina pe cei vizaţi să se
conformeze rolului atribuit de grup. Interacţiunea între expectanţele de rol ale grupului şi
adaptarea membrilor la rolurile atribuite de grup este reglementată de norme. Similar altor
norme ale grupului acestea pot fi implicite, dar se pot revela când sunt încălcate. Presiunile
mai mari sau mai mici ale grupului faţă de "intrarea" în rolurile prescrise membrilor săi este o
caracteristică importantă a identităţii sale.
Incidentele critice. Un incident important în istoria grupului poate duce la norme (privind
preîntâmpinarea reapariţiei sale, dacă a fost negativ sau facilitarea lui, dacă a fost benefic)
precum şi conduite diferenţiate ale membrilor grupului. Deşi efectul proactiv al experienţei
este la fel de important ca şi în sursa prezentată anterior, s-ar putea ca în cazul incidentelor
critice caracterul conştient al stabilirii normelor să fie mai pronunţat.
Formulări explicite. Apariția unei noi norme poate fi prilejuită de perceperea
comportamentului unui membru al grupului de către un coleg sau de către liderul grupului.
Acelaşi comportament poate fi categorizat diferit, în funcţie de notele care, subiectiv, apar
mai pregnante observatorului. Calificarea rezultată din prelucrarea subiectivă a informaţiilor
percepute poate genera, de exemplu, afirmaţia "Acesta nu este felul în care procedăm noi
...". Unul din motivele pentru care noii veniţi într-un grup constituie ocazii pentru
dezvoltarea unor norme noi este tocmai nevoia formulărilor explicite pe care şeful sau
colegii le fac în efortul de a-i socializa. Mai puţin conştienţi sunt socializatorii, de corecţiile pe
care, involuntar, le fac chiar normelor în momentul formulării lor.
Investigarea în domeniul normelor. În capitolul "Învăţarea organizaţională" din Chirică
17
(1996). Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie se subliniază faptul că
grupurile învaţă, în general, să-şi optimizeze activitatea în cadrul unui sistem stabilizat de
scopuri, valori şi norme. Doar mijloacele se schimbă. Mai rar, dar cu efecte semnificative
pe linia adaptabilităţii, grupurile şi organizaţiile iau scopurile, valorile şi normele ca obiect
al investigaţiei. Este o decizie conştientă a grupului de a pune în chestiune, explicit, eficienţa
normelor existente sau nevoia altor norme. Când nevoia de investigare periodică a normelor,
scopurilor şi valorilor se fixează în memoria grupului sub forma unei norme care reglează
comportamentele de grup relevante, grupul a învăţat să se perfecţioneze, sau să înveţe.

2.1.2.3. Funcţiile normelor

Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa de a maximiza şansele de

succes şi a micşora şansele de eşec, de a facilita performanţa grupului şi a înlătura
obstacolele în atingerea scopurilor, de a ridica moralul (a asigura satisfacţia membrilor săi şi a
preveni disconfortul interpersonal). Succesul performanţei şi moralul grupului sunt scopurile
urmărite prin norme.
Normele asigură succesul sau supravieţuirea grupului. Ele joacă un rol important în
determinarea faptului dacă grupul va fi productiv sau nu. Dacă percepe managementul ca
susţinător al nevoilor sale grupul va dezvolta norme care facilitează productivitatea. Dacă,
dimpotrivă, grupul percepe managementul ca antagonic, normele sale vor împiedica
performanţa. În cazul din urmă grupul va dezvolta norme prin care se protejează de
intruziunile membrilor altor grupuri. Pot a părea norme privind secretul nivelului salariilor în
grup; secretul posturilor vacante, pentru a limita concurenţa; norme privind limitarea
productivităţii individuale, preîntâmpinarea reevaluării activităţii sau păstrarea secretului
privind depăşirea producţiei într-o zi, pentru a o raporta în altă zi cu producţie insuficientă
etc.
Normele reflectă preferinţele şefilor sau ale altor persoane, influente, din grup. Când
preferinţele şefului legate de orientările şi procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil
ca grupul să adopte norme care să preia aceste preferinţe. Managerul are un rol important în
stabilirea şi schimbarea normelor grupului, nu doar ca urmare a formulării explicite, dar şi ca
o consecinţă a faptului că majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinţele celor ce
deţin puterea.
Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaţii complexe.
Normele clarifică expectanţele grupului privind comportamentul indivizilor în diferite situaţii,
clasificându-le în acord cu interesele sale. Ele prevăd care tip de comportamente sunt
adecvate într-o anumită situaţie. De exemplu, o normă poate stabili că, în prezenţa unui şef
superior, grupul nu trebuie să îşi dezvăluie tensiunile şi problemele, pentru a nu fi perceput ca
ineficient, dar că o discuţie deschisă a acestora este oportună când grupul nu are "oaspeţi".
Normele reduc incertitudinea prin disocierea comportamentelor după categorii de situaţii,
stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificând în acest fel atitudini ambivalente.
Normele forţează membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută grupul să obţină
succesul ori să supravieţuiască. Funcţia de bază a normelor este de a stabili
comportamentul de membru al grupului, iar rezultatul acţiunii lor este uniformizarea. Totuşi,
mai ales în etape superioare ale dezvoltării sale, grupul conştientizează faptul că diferenţierea
18
contribuţiei sau specializarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale decât
uniformitatea comportamentelor. Grupul îşi dezvoltă anumite expectanţe privind cine anume
este mai potrivit într-o acţiune sau alta (Bales şi Slater, 1955). Persoanele "vizate" ştiu,
odată cu grupul, acest lucru şi se conformează acestei presiuni. "Bufonul" grupului ştie,
odată cu ceilalţi când este momentul să intervină pentru a detensiona o situaţie, iar
"contestatarul" sesizează, odată cu grupul momentul în care este "delegat" să pună în discuţie
o "directivă" venită "de sus". Niciunul din aceste roluri nu reprezintă îndatoriri formale, dar
sunt acţiuni sau mijloace prin intermediul cărora grupul îşi urmăreşte ţelurile.
Normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme
dezvoltate de grup sunt acelea care descurajează membrii săi să abordeze teme sau să adopte
modalităţi de abordare care produc stânjeneala membrilor grupului. De exemplu un grup poate
stabili norma abordării raţionale, fără "balastul" emoţiilor, a oricărei probleme. Normele
stabilesc un set de subiecte "tabu". Pornind de la ideea asigurării unui bun climat, grupul
stabileşte norma ca fiecare membru să se poată prezenta în faţa altora aşa cum doreşte. Aceste
gen de norme servesc funcţia de menţinere a grupului, care urmărită în sine, ruptă de
realizarea scopului pentru care grupul a fost creat, poate reduce eficienţa grupului. Protecţia
indivizilor şi evitarea emoţiilor pot introduce limitări în investigarea comună a cauzelor mai
profunde ale insucceselor, silind grupul la un tratament adresat, adesea, simptomelor şi, de
aceea, ineficient pe termen lung.

2.1.2.4. Diagnoza normelor

Modelul recompensei potenţiale. Cu ajutorul modelelor elaborate de Jackson (1965 /

1966) şi March (1954) putem analiza normele prin stabilirea paternului şi intensităţii
aprobării variatelor comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili câtă aprobare
sau dezaprobare vor primi membrii grupului pentru cantităţi (număr de unităţi) diferite de
comportament: număr de piese peste normă, număr de înfruntări directe ale şefului etc. Astfel,
o depăşire a normei de lucru cu 1% poate primi maximum de aprobare din partea grupului în
timp ce o depăşire cu mai mult de 10% poate primi maximă dezaprobare.
Cele două dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare şi cantitatea dintr-un anumit
comportament sunt reprezentate grafic în "modelul recompensei potenţiale" elaborat de
Jackson, (Figura 1.).
Modelul permite identificarea a cinci indici care descriu normele
grupului.
Punctul recompensei maxime sau cantitatea de comportament care generează cea mai mare
aprobare din partea altora. În figura 1.2 aceasta este reprezentată de un număr între 6 şi 7.

19
Figura 1. Modelul recompensei potenţiale
Marja de toleranţă a comportamentului. Intervalul de comportament aprobat, mai mult sau mai
puţin, de ceilalţi. În figura 1.2 el este cuprins între diviziunile 3 şi 9.
Diferenţa de recompensă potenţială. Cantitatea de aprobare raportată la cantitatea de dezaprobare
asociată cu un comportament poate fi stabilită urmărind dacă majoritatea curbei se află deasupra
sau sub punctul neutru (zero) al dimensiunii aprobare-dezaprobare.
Intensitatea. Este un indice care descrie forţa generală a aprobării sau dezaprobării asociate unui
comportament; de exemplu, cât de puternic simt membrii grupului o normă.
Cristalizarea. Gradul de consens între membrii grupului privind cantitatea de aprobare şi
dezaprobare asociată unui comportament. Dacă analizăm răspunsurile individuale ale membrilor
grupului la întrebări privind normele grupului vom identifica diferenţe mici între membri, la o
normă accentuat cristalizată şi diferenţe mai mari între membri, dacă norma este slab cristalizată.
Testul "valorii preferate". Ilustrarea făcută de Feldman şi Arnold (1983) modelului lui
Jackson, evidenţiază faptul că grupul acceptă numai anumite valori cantitative ale unui
comportament. Prea puţin comportament de un anumit tip şi prea mult comportament de acel tip
este dezaprobat. Grupul preferă o anumită valoare sau cantitate din acel comportament. Normele
care reglează aceste comportamente se numesc norme ale valorii preferate. Normele de
productivitate, impuse de grup membrilor săi sunt norme ale valorii preferate. Când un membru
al grupului produce prea puţin el este dezaprobat, grupul considerând că îl "duce în spate". Când
un membru al grupului produce prea mult, el este, de asemenea, dezaprobat, pentru că atrage
pericolul reevaluării activităţii şi creşterii normei stabilite, oficial, de organizaţie. Există o marjă
a productivităţii acceptabile de la care abaterea, în ambele sensuri, este dezaprobată.
Normele valorii preferate sunt cele mai frecvente în organizaţii. Ele reglează aspectele cele mai
diferite ale comportamentului organizat. Participarea la o discuţie în grup, unde izolarea ca şi
monopolizarea discuţiei sunt dezaprobate; adoptarea unui rol, spre pildă, acela de a-i înveseli pe
alţii, situaţie în care lipsa umorului ca şi bufoneria sunt dezaprobate sunt comportamente
"normalizate" spre valori preferate de grup.
Norma valorii preferate nu indică preferinţa grupurilor spre o valoare medie abstractă,
indiferentă de grupul concret, ci tocmai caracterul diferenţial, contextual al "mediei". De aceea,
valoarea preferată de un grup pentru un tip de comportament sau altul are virtuţi diagnostice,
fiind un "descriptor" sau un "test". În concluzie, diagnoza eficienţei unui grup în raport cu un
obiectiv particular implică: (1) identificarea comportamentelor relevante pentru atingerea
obiectivului; (2) identificarea unei modalităţi de cuantificare a comportamentelor şi (3) testarea
valorii preferate de grup în privinţa fiecărui comportament relevant.
20
Testul "idealului-de-neatins"; normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienţa
grupului. Norma idealului de neatins prevede, în esenţă, "cu cât mai mult, cu atât mai bine". Într-
o firmă de consultanţă, cu cât mai mulţi clienţi aduce un partener, cu atât mai mare va fi
aprobarea de care se bucură din partea colegilor din firmă. Într-o agenţie de publicitate,
generarea ideilor creative este, de asemenea, un comportament normat conform modelului
idealului de neatins. În sfârşit, planificarea riguroasă şi exactă poate constitui idealul niciodată
atins apreciat de diviziunea de proiectare a unei organizaţii.
O modalitate de diagnoză a eficienţei grupurilor consistă în a urmări dacă comportamentele de
muncă critice pentru scopul în care grupul a fost constituit sunt normate social conform
modelului idealului de neatins.

Figura 2. Modelul idealului de neatins

Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil reglează comportamentul membrilor

grupului încurajându-i numai până la un anumit punct. Dincolo de această valoare,
comportamentul nu mai primeşte recompensa grupului. Socializarea organizaţională este reglată
de acest tip de norme. De exemplu, grupul aprobă angajarea membrilor săi în acţiuni menite a-i
apropia, cum sunt întâlniri sportive sau masa luată împreună. Grupul poate, însă, considera că
aceste întâlniri sunt prea frecvente şi de la un "punct" să refuze aprecierea lor ca acţiuni pozitive.
Normele idealului realizabil reglează comportamente mai periferice, în raport cu activitatea de
bază a grupului. Diagnoza eficienţei grupului poate, însă, verifica dacă normele idealului
realizabil nu se extind şi la comportamente care ar trebui reglate după alt tip de norme, de
exemplu, ce le ale idealului de neatins. O substituire a normelor idealului de neatins cu normele
idealului realizabil ar putea semnifica inadaptabilitatea grupului la mediul relevant pentru natura
activităţii sale, incapacitatea grupului de a funcţiona ca sistem deschis.

21
Figura 3 - Modelul idealului realizabil

2.1.3. Diagnoza identităţii grupului

Nu există două grupuri care să dezvolte exact aceleaşi norme. Normele sunt instrumente pe care
grupul le dezvoltă pentru a face faţă problemelor sale specifice. De aceea, ele revelă multe
despre natura grupului: ce crede grupul că este important, imaginea de sine a grupului, ce
consideră grupul că are vulnerabil şi care îi sunt mecanismele de coping în care are încredere.
Normele sunt, în consecinţă, o cale sigură de diagnoză a dinamicii grupului. Stabilirea identităţii
grupului urmează trei paşi:
Care sunt comportamentele în legătură cu care grupul dezvoltă norme? Dacă grupul stabileşte
multe norme în legătură cu un set restrâns de comportamente, foarte probabil el consideră aceste
comportamente ca foarte importante. Analiza comportamentelor considerate importante permite
diagnosticianului să stabilească dacă ele sunt relevante pentru scopul organizaţional în care
grupul a fost constituit, sau doar pentru supravieţuirea grupului.
Care sunt comportamentele, fără legătură cu sarcina grupului, care adună cele mai multe
norme? Reglementarea strictă a unor comportamente colaterale sarcinii grupului este simptomul
unor probleme interpersonale pe care grupul încearcă să le rezolve sau să le evite. Ele pot fi
probleme de status sau de încredere în seriozitatea şi auto-implicarea angajaţilor (De exemplu,
grupul stabileşte nevoia servirii prânzului în incinta firmei sau aceea a existenţei unor camere
separate pentru categorii diferite de personal).
Dihotomia între retorică şi comportament. Organizaţiile în care managementul are cunoştinţe
privind problemele critice legate de dezvoltarea organizaţiei (de exemplu, oportunitatea structurii
organice, adaptabile) ar putea manifesta multă retorică în acest sens. Managerilor li se
recomandă, frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial, asigurându-i libertatea de
care se bucură. În fapt, managerii observă că persoanele cele mai conservatoare şi lipsite de
iniţiativă se bucură, sistematic, de recompense mai mari.
Inconsecvenţa poate fi semnul ambivalenţei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi conştient de
importanţa încurajării efortului antreprenorial, dar, pe de altă parte, poate fi conştient şi de
competiţia care, astfel, ia naştere şi de ameninţarea status quo-ului. Inconsecvenţa poate fi, de
asemenea, semnul unor diferenţe între subgrupuri. Membrii grupului pot alcătui sub-grupuri,
fiecare având convingerile sale. Inconsecvenţa poate fi, însă, semnul unei accentuate conştiinţe

22
de sine a grupului. Grupul îşi dă seama că este prea conservator şi că se complace într-un stil de
muncă ineficient, dar este incapabil de a se schimba esenţial. În consecinţă, pretinde că este cum
ştie că ar trebui să fie.
Dihotomia între retorică şi comportament poate fi, aşadar, simptomul unor tensiuni şi probleme
cărora grupul încearcă, astfel, să le facă faţă.

Temă de reflecţie nr. 2

Analizaţi care sunt principalele norme care reglementează comportamentul studenţilor din
facultatea noastră. Ce legătură există între acestea şi conţinutul rolului de student?

2.2. CONFORMITATE ŞI INFLUENŢĂ SOCIALĂ

2.2.1. Funcţia cognitivă a conformităţii

Studierea conformităţii în organizaţii permite înţelegerea mecanismului prin care grupul şi

individul se susţin reciproc (Chirică, Andrei, & Oţoiu, 2009). Înţelegerea cauzelor conformării
la normele grupului, înţelegerea condiţiilor în care individul deviază de la aceste norme şi
conştientizarea aspectelor pozitive şi negative ale conformităţii explică funcţionarea eficientă
sau ineficientă a individului şi a grupului.
Evidențele care se impun cunoașterii noastre sunt, mai curând, rare. Majoritatea
proceselor cognitive implică o marjă de interpretare. Această marjă este cu atât mai mare cu cât
mai ambiguă și mai nestructurată este realitatea asupra căreia ne pronunțăm. Cercetările din
domeniul psihologiei sociale, mai ales, au pus în evidență, încă de timpuriu, o serie de rezultate
care sunt utile pentru înțelegerea comportamentelor de conformitate din cadrul organizațiilor.
Prezentăm pe scurt câteva din aceste rezultate.
Când, aflaţi în grup, oamenii fac aprecieri asupra unui stimul ambiguu, judecăţile lor
converg spre o normă colectivă. Într-un studiu clasic, Sherif (1935) a demonstrat acest lucru
folosindu-se de o iluzie optică. Dacă un punct staţionar de lumină se află pe un fond întunecat,
deci fără nici un cadru de referinţă, el pare oscilant. În experimentul său, Sherif a cerut
subiecţilor să facă estimări asupra amplitudinii acestor oscilaţii. Autorul a comparat două
situaţii. Într-o situaţie subiecţii îşi exprimau aprecierile, mai întâi, individual şi, apoi, în grup,
iar în a doua situaţie ordinea se inversa. În prima situaţie, subiecţii şi-au modificat judecăţile
individuale, pentru a reduce discrepanţa dintre ei şi membrii grupului. În a doua situaţie,
norma stabilită în grup a afectat judecăţile subiecţilor şi atunci când aceştia se aflau în afara
grupului. Influenţa normei colective s-a făcut simţită şi la o retestare a subiecţilor, după un an.
O problemă ridicată de aceste rezultate a fost dacă emergenţa normei colective este
inevitabilă în situaţiile ambigue. Sperling, 1946, (citat de Eiser, 1986) a găsit, experimental,
că în 60% din cazuri nu apare nici o convergenţă spre judecăţile celorlalţi din grup, când
subiecţilor li se spune: "Aceasta este doar o iluzie optică, singurul adevăr este ceea ce
vede fiecare". Ceea ce cred subiecţii în legătură cu mişcarea punctului de lumină, anume,
dacă este reală sau iluzorie, afectează influenţa reciprocă a răspunsurilor. Când sursa

23
nesiguranţei poate fi atribuită stimulului ("mişcarea e numai o iluzie") diferenţa propriului
răspuns în raport cu grupul nu îngrijorează. Dezacordul asupra mărimii unei iluzii este
tolerabil. Dezacordul privind realitatea obiectivă este departe de a fi astfel. Într-o sarcină
dificilă adoptarea unei "norme colective" poate apărea ca o cale destul de eficientă de
estimare a răspunsului corect.
Alte rezultate experimentale arată că influenţa răspunsurilor celorlalţi din grup nu apare
în experimentele în care un complice al experimentatorului dă răspunsuri din ce în ce mai
divergente şi variabile, în raport cu ceilalţi din grup. Când, însă, complicele experimentatorului
dă, în mod consecvent, răspunsuri din ce în ce mai apropiate de cele ale grupului influenţa
apare. Când complicele este o persoană plăcută, prietenoasă sau are un status ridicat este mai
probabil ca aprecierile sale să influenţeze judecata celorlalţi (Sherif şi Sherif, 1969, Sampson
şi Insko, 1964).
În experimentele derulate de Asch (1951, 1956) sarcina nu era deloc dificilă. Grupuri
de la patru până la zece subiecţi trebuiau să aprecieze lungimile unor linii. O linie standard
trebuia comparată cu altele trei, dintre care una era egală cu linia standard. Fiecare subiect
trebuia să spună care din cele trei linii era egală cu standardul. Stabilirea diferenţei era atât de
uşoară, încât greşelile erau imposibile. Cu excepţia unei singure persoane, restul grupului erau
complicii experimentatorului. Subiectul naiv auzea răspunsurile evident greşite ale celorlalţi.
În medie, unul din trei răspunsuri ale subiectului naiv erau greşite, numai pentru a nu se
deosebi de ceilalţi.
Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv reduce semnificativ
răspunsurile incorecte conforme grupului. Tot experimental, s-a demonstrat (Allen şi Levine,
1968) că factorul care reduce conformarea la răspunsul incorect este lipsa de consens din
interiorul majorităţii, mai curând decât prezenţa unui sprijin pentru subiectul naiv.
Teama că devianţii sunt respinşi de ceilalţi membri ai grupului îi presează pe fiecare
dintre ei la răspunsuri asemănătoare cu ale celorlalţi (Schachter, 1951). Dacă încrederea în
sine este subminată, subiectul răspunde, chiar în afara prezenţei altora, în acord cu ceea ce
crede că trebuia să vadă (Raven, 1959).
Când, asistând la răspunsurile unanime, individul nu-şi pune, de la început,
întrebarea "Ce-i cu mine?", trăind neîncrederea în capacitatea sa de a răspunde corect, el
poate ajunge să se întrebe "Ce se va întâmpla cu mine dacă răspund altfel decât toţi
ceilalţi?", trăind teama de a fi ridicol sau respins.

2.2.1.1. Conformarea la "adevărul" puterii

În experimentele la care ne-am referit, subiectul naiv, care se conformează răspunsului,

evident greşit, al celorlalţi nu are nici o indiciu asupra sincerităţii acestora. Credinţa că
aceştia sunt sinceri când afirmă că văd altceva decât el, îl face să se îndoiască de ceea ce
vede el însuşi. În grupurile sociale structurate de cultura puterii, influenţa socială normativă
este, în majoritatea situaţiilor, dublată de cerinţe explicite de a adopta poziţia grupului, cel
puţin public. În situaţiile experimentale prezentate, conformitatea creşte când subiecţii au
convingerea că o singură descriere a situaţiei (reale) este corectă (spre deosebire de iluzie).
Într-o cultură a puterii factorul care conduce la conformitate este convingerea că o singură

24
descriere a situaţiei este acceptată de grup, de putere. În sistemele politice totalitare,
persoanele se confruntă cu presiuni puternice de a se conforma "adevărului" unic. Oamenii
adoptă, consecvent, poziţia sau decizia grupului, alegând alternative uneori evident eronate.
Ei ştiu, din experienţă, că devianţii trezesc mânia celorlalţi membri, ei înşişi panicaţi de
gândul că ar putea fi socotiţi devianţi. Cu cât mai mare este frica de a fi discriminat, cu atât
mai mare este mânia împotriva devianţilor. Frica de a fi respins este dublată de frica de a
nu discrimina suficient devianţii.
Iniţial, o persoană îşi poate manifesta doar public acordul cu grupul său, printr-un
comportament ce contravine atitudinilor sale. O dată exprimat, comportamentul său îl va
conduce fie la o convertire veritabilă (o schimbare a atitudinii iniţiale), fie la trăirea anxietăţii
rezultate din disonanţa existentă între comportamentul public şi convingerile personale,
reprimate.
În comportamentele pentru ea importante, puterea totalitară înlocuieşte demersul
cognitiv aut nom al persoanelor, cu seturi de convingeri (ideologii) colective. În locul
concluziilor logice bazate pe gândirea autonomă a individului o serie de scheme prestabilite
de interpretare trebuie conectate fiecărei situaţii. Realitatea este pas cu pas reinventată. Dar
clişeele şi formulele fixe, care îndepărtează realitatea şi "limbajul de lemn" nu sunt instrumente
ale gândirii. A gândi, spune L. L. Thurstone, înseamnă a adăuga noi atribute lucrului la care
ne gândim. Înseamnă a face acest lucru din ce în ce mai puţin abstract. Gândirea nu este
numai o cale de cunoaştere, de a ajunge la o descriere corectă a obiectului, a situaţiei, dar şi
o cale de a reduce anxietatea. O cale pe care, în acord cu Thurstone, o identificăm cu
introducerea atributelor diferenţiatoare în procesul categorizării. O cale opusă mecanismelor
de negare a atributelor care nu cad exact pe scheme interpretative stereotipe. Cu cât mai mare
este ponderea acestor scheme stereotipe sau a convingerilor colective în procesele cognitive
individuale, cu atât mai mare este anxietatea (chiar inconştientă) şi cu atât mai frecvent
recursul la conformitate, ca unic mecanism de reducere a anxietăţii şi de stabilire a adevărului
într-o situaţie sau alta.
Internalizate în seturi de convingeri, stereotipiile colective nu pot îndeplini funcţia de
scheme mentale deschise realităţii; ele nu pot fi decât reiterate. Dar, paradoxal, tocmai
repetarea lor neschimbată, care duce la facilitatea activării (reamintirii) lor poate fi trăită,
subiectiv, de individ, ca valoare mai mare de adevăr, ca ceva fără îndoială corect sau sigur.
Vechile sloganuri operează ca forme de influenţă socială automată. Automat nu înseamnă că
eficienţa sloganurilor familiare este inevitabilă, dar mai curând că ele activează rutine
supraînvăţate care funcţionează ca mijloace de stereotipare a evenimentelor şi a situaţiilor
ambigue, ca prejudecăţi. Rezultatul cognitiv al prejudecăţilor constituie categorii contrastante,
necoordonate printr-un proces de particularizare. Orice este fie "alb", fie "negru". Neaplicarea,
întocmai, a unei judecăţi are drept consecinţă renunţarea la ea, înlocuirea cu alta, fără legătură
cu prima, sau cel mult, opusă. În domeniul acţiunii stereotipiilor şi prejudecăţilor sale,
comportamentul cognitiv al adultului apare la fel de inconsecvent ("Nu este A, este B") iar
aprecierile sale la fel de rigide, de inflexibile, ca ale copilului care nu a atins încă stadiul
dimensiunilor conceptuale.

25
2.2.1.2. Până unde merge conformitatea?

În 1965 Milgram a organizat, la Universitatea din Yale, un set de experimente pentru a

testa câtă durere este o persoană în stare să provoace alteia, pentru simplul motiv că i s-a
ordonat să facă acest lucru de către cineva aflat într-o poziţie de autoritate. În fiecare
experiment participau doi subiecţi, cărora experimentul le era descris ca un studiu al
efectelor pedepsei asupra învăţării. Unul din cei doi subiecţi, "elevul", era aşezat pe un scaun
şi i se fixau nişte electrozi la încheieturi. I se cerea să citească o listă cu perechi de cuvinte
şi să le memoreze, astfel încât la testarea ulterioară să poată spune al doilea cuvânt când îl
aude pe primul. Celălalt subiect era "profesorul". Lui i se cerea să administreze elevului un
şoc electric de intensitate din ce în ce mai mare cu fiecare răspuns greşit. Şocul era etichetat
ca slab, moderat, puternic, foarte puternic, periculos, extrem de sever. Elevul era însă un
complice al experimentatorului. El nu primea, în realitate, nici un fel de şoc, dar era plătit să
răspundă la şocurile din ce în ce mai puternice prin proteste mai uşoare, proteste vehemente,
crize emoţionale, gemete agonizante şi, la cel mai ridicat şoc, cu linişte. Centrarea
experimentului era deci asupra "profesorului": "Câtă durere îi va pricinui victimei care
protestează?"
Înaintea experimentului, Milgram a solicitat unor psihiatrii să facă predicţii asupra
rezultatelor studiului. Aceştia au prevăzut că numai 4% din subiecţi vor administra şocuri
foarte puternice şi numai 1 la 1000 vor administra şocul periculos. Majoritatea subiecţilor nu
vor trece de şocul moderat. Rezultatele au fost foarte diferite de aceste predicţii. Aproape 2/3
din subiecţi şi-au pedepsit victima cu cel mai puternic şoc.
În 1973, Haney şi Zimbardo au obţinut, la închisoarea din Stanford, rezultate la fel
de neaşteptate. Autorii au studiat consecinţele comportamentale şi psihologice ale situaţiei de
închisoare, atât asupra deţinuţilor cât şi asupra gardienilor. În experiment au fost folosiţi 20
de studenţi de la Stanford, testaţi anterior, foarte serios şi diagnosticaţi ca sănătoşi
psihologic. Unii studenţi jucau rolul de gardieni, alţii de deţinuţi. În foarte scurt timp,
gardienii au început să manifeste o plăcere sadică în chinuirea şi înjosirea deţinuţilor,
întrecându-se în a-i umili. Deţinuţii, de asemenea, au devenit total controlaţi. Au devenit
supuşi, au acceptat atitudinea negativă a gardienilor şi au răspuns la ea. Experimentul a fost
întrerupt după şase zile, deşi era planificat pentru două săptămâni. Cele două experimente
relevă (după părerea autorilor Feldman şi Arnold, 1983) trei aspecte importante ale presiunii
spre conformitate.
Renunţarea la responsabilitate. Avem înclinaţia de a pune în grija organizaţiei sau
liderilor desemnaţi îndoiala că ceea ce ni se cere să facem este fie neclar, fie insuficient, pentru
a ne justifica comportamentul. Ne gândim că, dacă este brutalitate în închisoare, atunci
deţinuţii trebuie să fi făcut ceva ca s-o merite, sau ei n-ar trebui să fie în închisoare. Dacă
experimentatorul cere subiecţilor să administreze şocuri elevului, aceasta nu ne ridică
îndoieli, căci experimentatorul este profesor la Yale şi ştie el ce face.
Confundarea cu rolul. "Rolul" pe care-l deţinem poate înăbuşi complet alte aspecte ale
identităţii noastre. El poate fi atât de puternic încât pierdem din vedere unde se sfârşeşte şi
unde începe eul nostru.
Generalitatea conformităţii. Mai neliniştitor încă, aceste studii sugerează cum
comportamentul rău sau imoral nu este apanajul personalităţilor patologice. Subiecţii care au
26
administrat şocuri sau au umilit "deţinuţi" erau oameni obişnuiţi, nu aveau tendinţe agresive şi
se găseau în afara oricărei obligaţii.
Totuşi, nu oricine se conformează. O treime din subiecţii lui Milgram au refuzat să
administreze şocul, justificând simplu şi raţional nesupunerea lor: "Regret, cred că şocurile
devin periculoase. L-am întrebat dacă vrea să întrerupă. Voinţa sa aceasta este. Nu vreau să
fiu responsabil, dacă i se întâmplă ceva".
Există, totuşi, diferenţe individuale în felul în care oamenii reacţionează la presiunile
grupului. Unii oameni se conformează celei mai neînsemnate presiuni, alţii rămân total
independenţi. Unii adoptă poziţia grupului numai în public. Ei se supun doar. Alţii adoptă
poziţia grupului chiar în absenţa celorlalţi. Ei se identifică cu grupul sau interiorizează
normele şi valorile acestuia. Unii oameni pot considera punctul de vedere al altora ca singura
cale de estimare a răspunsului corect sau, cel puţin, calea preferabilă. Astfel, motivul
conformării poate fi conştient, dar adesea individul poate fi inconştient privind influenţa
socială. El crede că are opţiuni similare altora nu din cauza conformismului său cronic sau
pentru că în acel moment conformarea este răspunsul potrivit, ci pentru că "acela" este
adevărul, evidenţa. Analiza funcţiei cognitive a conformităţii ne permite să o definim ca un
comportament congruent cu o convingere a individului privind adevărul, relativ la un stimul
sau ţintă. Iar calea prin care el ajunge la acest adevăr este semnificativă pentru mecanismele
conformităţii.

2.2.1.3. Groupthink sau pericolul conformităţii

În pofida funcţiei ei cognitive, conformitatea este mai ales un pericol pentru individ şi pentru
societate. În "Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and
Fiascos", Irving Janis (1972) numeşte groupthink fenomenul care, o dată dezvoltat în grup,
alterează desfăşurarea procesului de decizie, împiedicând grupul să beneficieze de contribuţiile
gândirii autonome a membrilor săi. Janis identifică simptomele groupthink în evenimente
istorice recunoscute ca decizii politice eronate: acordul lui Chamberlain cu Hitter 1937-1938,
eşecul marinei SUA de a anticipa atacul japonez la Pearl Harbour, diferite erori ale unor
cabinete prezidenţiale ale SUA. Când grupurile devin prea coezive şi cer prea multă
conformitate, ele dezvoltă patternuri de comportament care subminează luarea unei decizii
corecte. Menţinerea unei atmosfere plăcute în grup ajunge mai importantă decât calitatea
deciziei. Janis enumeră următoarele simptome ale groupthink.
1. Iluzia de invulnerabilitate, cu consecinţa asumării unor riscuri extreme.
2. Eforturile colective de raţionalizare cu scopul de a minimaliza avertismentele care ar putea
conduce membrii grupului la reconsiderarea prezumţiilor care au fundamentat o decizie.
3. O convingere lipsită de orice îndoială privind moralitatea grupului, care-i determină pe
membrii grupului să ignore consecinţele deciziilor lor.
4. Percepţia stereotipă a rivalilor şi inamicilor, consideraţi prea răi, pentru a justifica
încercări de negociere şi prea slabi şi stupizi ca să poată constitui un pericol.
5. Presiune directă împotriva oricărui membru care exprimă argumente contrarii stereotipiilor,
iluziilor sau angajamentelor grupului, care consideră acest comportament ca ne loialitate.

27
6. Autocenzurarea oricăror devieri de la consensul grupului, minimalizarea oricărei îndoieli
şi a contraargumentelor personale.
7. Iluzia împărtăşită a unanimităţii judecăţilor conforme punctului de vedere majoritar,
provenită, parţial, din autocenzurarea devianţelor şi, parţial, din interpretarea tăcerii drept
consimţământ.
8. Emergenţa cenzorilor autonumiţi - persoane care protejează grupul de informaţia adversă
care ar putea zdruncina convingerea membrilor privind eficienţa şi moralitatea deciziilor lor.
O primă problemă care se ridică (Eiser, 1986) este dacă fenomenul groupthink este produs prin
presiunile unei crize imediate sau dacă factori instituţionali selectează pentru funcţii de
responsabilitate indivizi mai înclinaţi spre conformitate. Eiser citează, în context, o cercetare
făcută de Dixon (1976) care arată că, cel puţin în instituţiile militare, comandantul militar
creativ, chiar dacă nu este o excepţie, este, în schimb, o persoană care a reuşit în ciuda
sistemului.
O a doua problemă se referă la generalitatea fenomenului pentru grupurile decizionale. Tot
mai multe exemple de groupthink apar în industrie (Feldman şi Arnold, 1983). Grupurile
care cer prea multă conformitate au mai puţine şanse să examineze sistematic riscurile
cursurilor de acţiune propuse. Au la fel de puţine şanse să prelucreze cu grijă datele
negative, contraargumentele. Chiar în faţa eşecului, este puţin probabil să acorde atenţie altor
alternative, preferând raţionalizarea eşecului şi persistenţa în vechile opţiuni.

2.2.2. Diagnoza conformităţii

Grupurile şi macrosistemele sociale care cer prea mare conformitate - sistemele politice
totalitare reprezintă o culme înspăimântătoare în această direcţie - ajung să o instituţionalizeze.
Cu toate că nu va apărea între valorile declarate ale grupului, conformitatea poate constitui
valoarea fundamentală pe care mediul organizaţional o cultivă printr-un proces de selecţie
naturală. Întrucât, conformitatea se refuză mijloacelor specifice investigării valorilor
(inventarierea declaraţiilor subiecţilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care recurg
membrii grupurilor, diagnoza conformităţii se va orienta spre cauzele şi efectele conformităţii,
atât la nivel de grup cât şi individual.

2.2.2.1. Diagnoza cauzelor individuale ale conformităţii

Funcţia cognitivă pe care o serveşte conformitatea sugerează că o diagnoză a stilului /

tipului cognitiv al persoanelor oferă o măsură a înclinaţiei lor spre conformitate. Stilurile
cognitive caracterizate prin simplitate cognitivă (dimensiune opusă integrării complexe sau
coordonării schemelor cognitive) sunt mai înclinate spre conformitate decât stilul caracterizat
prin complexitate cognitivă. Schemele neintegrate în structuri cognitive complexe, cum sunt
stereotipiile, prejudecăţile, convingerile înguste, limitează receptivitatea individului la
informaţie; incongruenţa cognitivă este greu tolerată. Atitudinea radicală, seducţia primelor
impresii, supunerea sau dominarea sunt rezultate ale "procesării cognitive" prin intermediul
unor scheme neintegrate reciproc şi, prin aceasta, inflexibile. Integrarea şi mobilitatea

28
schemelor cognitive şi nivelul de ambiguitate informaţională sau de incertitudine, tolerat de
individ, constituie dimensiunile semnificative pentru definirea stilului cognitiv.
Operaţionalizarea acestor dimensiuni permite alcătuirea unor instrumente de psihodiagnostic.
Tehnica de evaluare a congruenţei răspunsurilor şi scala FIRS (Forţa integratoare relativă a
schemelor) identifică şase stiluri cognitive: "obiectiv", "complex", "cooperant", "ascendent",
"prompt" şi "mobil". Cu excepţia ultimului, toate celelalte sunt înclinate, din cauze diferite,
spre conformitate. (Nemeş-Chirică,1992).
Indivizii sunt mai înclinaţi să se conformeze când sunt nesiguri de ei înşişi şi au nevoie de
grup pentru a se afirma. Diagnoza nevoii de grup oferă indicii asupra înclinaţiei individuale
spre conformitate. Există două căi prin care individul caută informaţie despre sine ca membru
al grupului. El poate face "aprecieri comparative", stabilind poziţia relativă prin observarea
altor membri ai grupului. Poate face, de asemenea, o "apreciere reflectată" obţinând informaţie
despre el însuşi prin observarea şi interpretarea comportamentului altora faţă de el (Jones şi
Gerard, 1967). În timp ce căutarea informaţiei privind propriile abilităţi şi performanţe, prin
compararea cu alţii sau prin interpretarea reacţiilor altora la aceste performanţe este destul de
obişnuită la noii veniţi într-o organizaţie sau într-un grup, acest comportament diferenţiază
membrii mai vechi ai grupului din punct de vedere al nesiguranţei personale cronice şi nevoii
de grup, pentru afirmarea proprie. Individul nesigur se compară cu alţii şi caută aprecierea
lor pentru oricare din comportamentele sale, pe care le consideră a avea vreo legătură cu
reuşita personală, de la performanţa în rolul organizaţional, la modalităţile de expresie şi
comunicare. O persoană cu înclinaţie spre conformitate alimentată de nesiguranţă şi nevoia de
grup poate descrie mai precis decât alţii cum trebuie să reacţioneze grupul în anumite situaţii şi
care trebuie să fie reacţia faţă de devianţi. De asemenea, ea consideră consensul drept criteriul
indiscutabil al adevărului, în orice privinţă.
Indivizii nesiguri, dar cu aspiraţii puternice de reuşită personală, îşi asumă roluri informale
prin care câştigă bunăvoinţa şi aprecierea favorabilă a grupului şi se angajează cu uşurinţă, nu
în competiţie, ci în tacticile conflictului.

2.2.2.2. Identificarea normelor şi strategiilor de interacţiune autoritaristă

Normele şi strategiile care definesc interacţiunea interpersonală autoritaristă, pot fi grupate în

următoarele patru categorii.
1. Definirea privată a scopurilor; designul şi managementul unilateral al mediului.
Membrii grupului nu încearcă să ajungă împreună cu alţii la o definire mutuală a scopurilor,
nici nu se lasă influenţaţi de alţii în felul cum percep sarcinile. Planifică acţiuni şi conving
sau linguşesc pe alţii pentru a fi de acord cu viziunea lor asupra lucrurilor. Ponderea
strategiilor de dominanţă sau supunere se schimbă în funcţie de ţinta influenţei şi de estimarea
subiectivă a şanselor de reuşită.
2. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor. Fiecare dintre membrii grupului
crede că de îndată ce a decis asupra unui scop (l-au definit sau au aderat automat la el) a
renunţa la el este un semn de slăbiciune.
3. Manifestarea publică raţională. Norma prevede ca interacţiunile să se bazeze pe
discutarea obiectivă a problemelor, oricare ar fi sentimentele încercate personal. Generarea şi

29
exprimarea emoţiilor ar trebui suprimată. A le exprima ar înseamnă nu doar lipsă de
diplomaţie dar şi incompetenţă.
4. Autoprotecţie şi protecţie unilaterală asupra altora. Conform acestei norme persoanele ar
trebui să evite să devină vulnerabile. În acest scop ele vor vorbi cât mai abstract, vor evita
orice referire la evenimentele observate şi îşi vor ascunde gândurile care le-au determinat să
acţioneze în felul în care o fac. Ceea ce gândesc şi simt trebuie să rămână un mister.
Ceilalţi ar trebui protejaţi la fel de unilateral. Nu ar trebui să le fie comunicată informaţia
evaluativă şi importantă pentru ei. Minciunile inofensive vor înlocui feedback-ul real. În
loc să le comunici ceea ce simţi faţă de ei, le arăţi o simpatie falsă. Ceilalţi trebuie protejaţi,
feriţi de ofense.
Persoana cu acest comportament încearcă să îi controleze pe alţii şi să nu se lase influenţat
de ei. Dar ea însăşi este percepută ca defensivă. Relaţiile interpersonale iau şi ele un caracter
defensiv, devenind din ce în ce mai mult o problemă de victorie-înfrângere şi nu de
colaborare.
Normele şi comportamentele se întăresc reciproc. Comportamentele conforme normelor de
interacţiune autoritaristă împiedică testarea publică a vreunei norme. Testarea publică ar
presupune confruntarea atitudinii defensive a unuia cu atitudinea defensivă a altuia.
Persoanele trebuie, totuşi, să acţioneze cumva şi o fac fără a verifica teoriile şi normele în
baza cărora acţionează. O parte a membrilor grupului presupune că cealaltă parte nu îşi va
comunica opiniile. Fără a verifica, măcar o dată, acest lucru, ei decid privat sau unilateral
ce este de făcut. Astfel, de fiecare dată, ceilalţi membri îşi confirmă presupunerea că nu va
fi luată în considerare nici o altă opinie. Ei vor persista în comportamentul la care primii se
aşteaptă din partea lor, fără a afla motivele acestei persistenţe sau suprimându-le conştient
exprimarea publică.

Temă de reflecţie nr. 3

Amintiţi-vă şi notaţi pe scurt cât mai multe situaţii în care comportamentul diferit al
celorlalţi din grupurile din care aţi făcut parte v-a produs satisfacţii. Ce consecinţe a avut
fiecare comportament asupra celorlalţi?
Amintiţi-vă şi notaţi pe scurt situaţii în care comportamentul diferit al altora din grupurile
din care aţi făcut parte v-a produs insatisfacţie. Ce consecinţe a avut fiecare comportament
asupra celorlalţi?

2.3. LUPTA PENTRU PUTERE ÎN ORGANIZAŢII

2.3.1. Cauzele conflictului organizaţional

Organizaţiile, observă Handy (1993) sunt comunităţi umane care se comportă ca oricare alte
comunităţi. În interiorul lor oamenii concurează pentru putere şi resurse; există diferenţe de
opinii şi valori, conflicte de priorităţi şi de scopuri; există confruntarea dintre cei care vor să
schimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaţă liniştită la locul lor de muncă; există grupuri

30
de presiune, clici şi cabale, rivalităţi şi contestări, incompatibilităţi între caractere şi alianţe.
Nu numai că nu există un sistem social ideal în care aceste diferenţe dispar. Diferenţele sunt
chiar necesare, pentru ca o organizaţie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în
continuă schimbare. Ele alcătuiesc "varietatea necesară" receptării complexităţii acestei lumi.
Sarcina managerului este să capteze aceste energii şi să folosească diferenţele din interiorul
organizaţiei, pentru dezvoltarea ei.

2.3.1.1. Competiţia ca sursă de conflict

Organizaţiile utilizează competiţia între grupuri şi persoane ca o cale de obţinere a unei

performanţe mai ridicate din partea fiecăruia. Competiţia stimulează şi canalizează energii.
Când grupurile concurează, membrii se identifică mai mult cu grupul, uită diferenţele
individuale şi acceptă scopul comun. Grupul devine mai structurat, mai organizat. Competiţia
selecţionează, alege pe cei eficienţi de ineficienţi, poate fi stimulentul pentru niveluri mai
ridicate ale performanţei (Handy, 1993).
Există cercetări care afirmă că, dimpotrivă, noncompetiţia duce la o productivitate mai ridicată
a grupurilor. Grupurile care cooperează pot să coordoneze mai bine activităţile, să schimbe
informaţie şi idei. Productivitatea scade substanţial dacă grupurile care concurează au sarcini
interdependente. Strategiile competiţiei ori ale conflictului (controlul informaţiei,
distorsiunea informaţiei ş.a.) sunt responsabile de această scădere. Când grupurile concurente
au sarcini independente pot obţine avantaj doar producând mai mult. Dacă sarcinile lor sunt
interdependente, ele pot obţine acest avantaj blocând activităţile altor grupuri (Miller şi
Hamblin, 1963).
Competiţia între grupuri poate, atunci când nu este însoţită de colaborare, să degenereze în
conflict. Aceasta se întâmplă în formele "închise" ale competiţiei (Handy, 1993) în care cineva
învinge în detrimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura pentru
obţinerea resurselor. Două subunităţi pot concura pentru alocaţii bugetare sau personal
adiţional provenit din corporaţie ori alt organism în subordinea căruia se găsesc. Două
departamente de producţie pot concura pentru timpul alocat lor de departamentele de servicii,
de exemplu, de departamentul de marketing. Competiţia pentru resurse riscă să degenereze în
conflict, mai ales în întreprinderile care se dezvoltă încet sau nu se dezvoltă deloc. Conflictul
poate fi, de aceea, un simptom al organizaţiilor prea stabile.
Modalitatea în care este organizat sistemul de recompense în organizaţie face ca un grup să-şi
poată realiza scopul doar în detrimentul altui grup. Dacă, de exemplu, departamentele sunt
recompensate, pentru reducerea costurilor, ele vor refuza să-şi împrumute unul altuia personal
şi echipament, fără o ajustare corespunzătoare a indicelui costurilor (Jewell şi Reitz, 1981). Un
alt exemplu de organizare deficitară a sistemului de recompensă este acela în care serviciul
administrativ este recompensat pentru reducerea costurilor şi personalului, iar departamentele
care folosesc acest serviciu sunt recompensate pentru realizări care presupun creşterea
costurilor şi personalului administrativ.
O competiţie poate fi percepută ca deschisă nu numai când resursele sunt obiectiv suficiente,
ori funcţiile sunt disponibile, de exemplu, când dezvoltarea organizaţiei creează un acut deficit
managerial. Competiţia poate fi psihologic deschisă când oricare dintre competitori ar putea,
în cele din urmă, câştiga. O perspectivă mai largă în timp, un control al determinanţilor majori
31
ai succesului, reguli şi proceduri corecte şi adecvate pot asigura fiecărui competitor credinţa
că poate reuşi. Atitudinea de colaborare este posibilă numai în aceste condiţii. În afara lor,
oamenii fie evită competiţia, fie recurg la tactici de luptă caracteristice conflictului.
În majoritatea situaţiilor organizaţionale, resursele şi oportunităţile nu sunt nelimitate, iar
grupurile ori indivizii nu pot controla toate variabilele de care depinde reuşita. De aceea, în
situaţii organizaţionale, competiţia poate duce, destul de frecvent, la conflict.
Puterea derivată din funcţiile de conducere poate fi scopul ascuns (v. şi punctul următor) al
competiţiei. Puterea este restrânsă la numărul acestor funcţii. Puţine persoane pot fi în vârful
piramidei, pot controla resursele. Competiţia pentru putere este, de aceea, o competiţie închisă,
care poate duce, cu uşurinţă la conflict. Există, totuşi, forme de putere mai disponibile.
Oricine, într-o organizaţie, se poate strădui să-şi ridice competenţa şi, în calitate de expert, să
acceadă la o anumită putere. Dacă regulile dobândirii funcţiilor sunt ambigue, iar variabilele de
care depinde reuşita promovării nu aparţin suficient competitorilor, în organizaţie dominând
fenomene de selecţie subiectivă, cum este nepotismul ori contraselecţia defensivă, competiţia
pentru putere degenerează în conflict păgubitor.
În general, competiţia pentru putere nu este utilă organizaţiei. Ea distrage oamenii de la
activităţi le şi scopurile importante pentru organizaţie. Uneori, însă, este important ca
organizaţia să diferenţieze între indivizi şi grupuri în procesul selecţiei şi promovării. Când
selecţia şi promovarea se bazează pe desemnarea celui mai bun şi nu pe raportarea la un
standard, atunci conflictul de putere nu este în interesul organizaţiei.

2.3.1.2. Scopurile şi convingerile, surse ale conflictului organizaţional

Interdependenţa sarcinilor este, frecvent, considerată o cauză principală a conflictului

organizaţional. Cu cât mai multe activităţi ale unui grup afectează performanţa altui grup,
cu atât este mai probabilă apariţia conflictului între cele două grupuri. Interacţiunea nu este,
totuşi, o cauză în sine. Ea este, dimpotrivă, esenţa organizaţiei însăşi. Colaborarea, evitarea,
compromisul şi competiţia sunt tot atâtea tipuri de interacţiune care pot să nu dea naştere
conflictului. Probabilitatea conflictului apare, însă, când două sau mai multe grupuri cu scopuri
diferite, priorităţi sau standarde diferite interacţionează. Cu cât mai mare este gradul de
interdependenţă al grupurilor sau persoanelor, cu atât mai importantă este legătura dintre
obiectivele ideologiilor lor. (Ideologia este un set de convingeri despre felul în care trebuie să
acţionezi, despre standarde şi valori). Tipurile de interacţiune sunt tipurile de stabilire a
legăturilor dintre scopuri şi ideologii mai mult sau mai puţin diferite.
Colaborarea este posibilă când scopurile grupurilor sunt compatibile. Colaborarea nu se
reduce la un simplu acord în privinţa obiectivelor, a importanţei acestora şi asupra
mijloacelor de realizare a lor. Relaţiile de colaborare pot lua forma unei investigaţii comune
(v. capitolul 8 în Chirică (1996). Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi
intervenţie) al cărei rezultat să fie idei şi soluţii pentru chiar diferenţele dintre grupuri. Din
acest motiv colaborarea este considerată o cale de soluţionare a conflictului.
Acomodarea reprezintă o parţială renunţare la scopuri mai puţin importante pentru propriul
grup, în favoarea rezolvării unora mai importante, dacă un alt grup pretinde acest lucru.
Evitarea apare când miza este mică, când scopurile, deşi incompatibile, nu merită competiţia.
32
Grupurile evită interacţiunea. Tensiunea rezultată din incompatibilitate se reduce, dar rămâne
prezentă, putând să reapară, să creeze noi probleme în viitor.
Compromisul și negocierea. Când scopurile nu sunt în întregime incompatibile, fiecare parte
renunţă la ceva care nu este foarte important pentru ea. Problema centrală a interacţiunii nu
este complet rezolvată. Negocierea este modalitatea prin care părţile în interacţiune renunţă,
dau câte ceva, ca să obţină ceva. Fiecare, însă, renunţă la lucrurile mai puţin importante.
Pentru că diferenţa rămâne tocmai la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia în
repetate runde. Negocierile patronat - sindicate sunt un bun exemplu de negocieri soldate,
adesea, cu un compromis.
Conflictul între obiective apare când: obiectivele formale sunt divergente, sarcinile sunt
ambigue, relaţiile contractuale neclare, există obiective ascunse.
Obiectivele formale diferă semnificativ în organizaţii de la o unitate funcţională la alta.
Evaluarea, recompensele şi penalizările fiecărei unităţi depinde de realizarea obiectivelor sale
specifice. Astfel, departamentul comercial este preocupat de rata vânzărilor, cantitatea
livrărilor, satisfacerea clienţilor etc. Departamentul de producţie este, în primul rând,
preocupat de costuri, planuri optimale. Satisfacerea cerinţelor clienţilor poate impune cerinţe
speciale de organizare care bulversează planurile iniţiale, orientările neeconomice pe termen
scurt. Cele două departamente opun, fiecare, rezistenţă la scopurile celuilalt.
Diferenţe importante, date de orientarea în timp a muncii, apar şi între departamentul de
cercetare - dezvoltare şi departamentul de producţie. Cercetătorii au scopuri de mai lungă
durată decât membrii departamentului de producţie. Ultimii sunt evaluaţi după cât de repede
fac produse de calitate ridicată, primii sunt evaluaţi după o perioadă îndelungată de
dezvoltare şi testare a noilor produse. Scopurile departamentului de producţie sunt mai
specifice şi mai bine precizate decât cele ale departamentului de cercetare - dezvoltare: primii
au obiective care precizează volumul producţiei, economiile, procentul admis de rebuturi;
scopurile cercetătorilor sunt mai largi, mai greu măsurabile, ca de exemplu, dezvoltarea bazei
de date ori fundamentarea sugestiilor pentru extinderea pieţei. Membrii departamentului de
producţie pot suspecta cercetătorii care nu raportează suficient de frecvent realizări palpabile,
că nu-şi justifică costurile, iar cercetătorii pot interpreta preocuparea celor din departamentul
de producţie pentru indicii de cost şi volum, ca lipsă de perspectivă, îngustime profesională.
Este mai probabil să apară conflictul când cele două departamente trebuie să coopereze, să
introducă, de pildă, un nou produs în producţia de serie; când fiecare grup aduce cu sine un
stil de muncă adaptat naturii obiectivelor: mai liber şi informal la cercetători, structurat şi
supravegheat la cei din departamentul de producţie. Comportamentul cercetătorilor poate
conduce personalul de producţie la atribuirea eronată a duratei "prea lungi" şi a dificultăţilor,
inerente fazei de implementare, unor cauze ce ţin de personalitatea cercetătorilor: caracter
nedisciplinat sau competenţă scăzută. Prejudecăţile cercetătorilor, legate de perspectiva îngustă
a specialiştilor din departamentul de producţie îi poate determina să nu ofere acestora suficiente
detalii legate de dificultatea izvorâtă din natura problemei şi metodologia cercetării ştiinţifice.
Slaba comunicare favorizează atribuiri cauzale greşite şi perpetuarea conflictului.
Conflictul între obiective formale divergente nu apare când interacţiunea grupurilor permite
următoarele condiţii: acordul cu un obiectiv supraordonat, comunicarea asupra metodelor
alternative de realizare a aceluiaşi obiectiv, încrederea în celălalt grup, probabilitatea unor
beneficii pentru ambele părţi. În absenţa acestor condiţii fiecare parte vede justificată susţinerea

33
propriilor priorităţi, ajungându-se la conflict.
Sarcinile ambigue, relaţiile contractuale neclare constituie o sursă importantă de conflict între
grupuri. Când nu se ştie clar cine este responsabil de îndeplinirea unei anumite activităţi,
grupurile devin ostile unul faţă de celălalt. În organizaţii există, de pildă, un departament "de
personal", responsabil, între altele, cu recrutarea angajaţilor pentru celelalte departamente
funcţionale: de producţie, marketing etc. Departamentul de personal identifică, intervievează
candidaţii, ia decizii privind selecţia şi negociază salariile cu aceştia. Conflictul între
departamentul de personal şi departamentul funcţional în care va lucra noul angajat apare
când nu se ştie exact cine ia decizia finală privind selecţia şi angajarea. Departamentul de
personal răspunde doar de realizarea efectivă a operaţiunilor de selecţie, decizia finală
aparţinând departamentului funcţional, căruia îi furnizează în acest scop rezultatele
investigaţiilor? În absenţa unor reglementări clare, departamentul de personal poate susţine că
întregul demers al angajării intră în prerogativele sale.
Alteori, grupurile intră în conflict pentru că ambele evită să-şi asume o sarcină. Cine
răspunde, de exemplu, de stabilirea cuantumului producţiei: departamentul de producţie ori
departamentul comercial?
Conflictul între grupuri poate apărea când, din cauza unor schimbări rapide, în
interiorul organizaţiei sau în mediul acesteia, apar responsabilităţi şi sarcini noi,
neprevăzute în structura formală existentă a organizaţiei. Un stil de conducere nestructurat,
lejer poate conduce grupurile la conflictul născut din diferenţele de expectanță, legate de
activitatea fiecăruia şi de atribuirea sarcinilor.
Obiective ascunse. Interacţiunea poate degenera în conflict şi în situaţii în care obiectivele
formale nu par divergente. În afara obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista însă obiective
ascunse. Participarea în măsură mai mare la împărţirea resurselor, la luarea deciziilor,
încercarea de ridicare a statusului pot fi astfel de obiective ascunse.

2.3.1.3. Teritoriul ca sursă de conflict

În context organizaţional teritoriul trebuie interpretat mai curând psihologic decât fizic.
Graniţele teritoriului pot fi fixate fizic -- clădiri, birouri, paravane; procedural -- reguli care
stabilesc calitatea de membru; sau social -- grupuri informale, uniforme etc. Teritoriul
reprezintă sfera de influenţă a unei persoane sau a unui grup. Organigramele, descrierea
posturilor de muncă indică, parţial, proprietatea teritoriului. Ocupanţii postului pot, la rândul
lor, modifica dimensiunile proprietăţilor lor psihologice.
Teritoriile (psihologice) sunt proprietăţi de care ocupanţii lor pot fi mândri, care pot stârni
gelozia. Semnele unui status ridicat, ca eleganţa biroului, maşina, secretara etc. pot trezi
invidia. Ele sunt indicii vizibile ale influenţei sau statusului.
Teritoriile sunt păzite de ocupanţii lor. Aceştia nu renunţă la ele şi nu permit încălcarea
lor. Subunităţile unei organizaţii adesea se acuză între ele de violarea teritoriului. Felul în care
un departament cere informaţia aparţinând altui departament poate fi interpretată ca o încălcare
a teritoriului. În organizaţii, indivizi şi grupuri sunt tentaţi să creadă că sunt excluşi de la
informaţia disponibilă pentru alţii. Acest lucru poate fi adevărat, chiar dacă nu întotdeauna
în măsura în care cred oamenii. Prin comportamentul lor (jocul autorităţii, de exemplu)
34
managerii pot întări credinţa subordonaţilor că există informaţie importantă, care le este
interzisă, ori pentru care trebuie să "emită" dovezi de loialitate.

2.3.2. Diagnoza conflictului

2.3.2.1. Transformările grupurilor în timpul conflictului

Conflictul între grupuri antrenează schimbări în interiorul grupurilor precum şi în relaţiile

dintre grupuri.
Loialitatea faţă de propriul grup devine mai importantă. În timpul conflictului nu sunt
încurajate, pot fi chiar penalizate, interacţiunile cu persoane din grupul advers ori, în cazuri
extreme, cu orice persoane din afara grupului. Justificarea acestor interdicţii stă în posibila
divulgare a strategiei şi secretelor grupului.
Coeziunea grupului creşte. În faţa unei ameninţări comune, diferenţele şi dificultăţile
relaţiilor dintre membrii grupului sunt uitate. Indivizii se redescoperă mai agreabili, grupul ca
întreg pare un "loc" mai plăcut decât înainte de conflict.
Preocupările faţă de realizarea sarcinilor se accentuează, concomitent cu scăderea
atenţiei faţă de problemele personale.
Stilul de conducere devine mai autoritar. În timpul conflictului este important ca grupul să
poată reacţiona rapid şi unitar la comportamentul şi rezultatele grupului concurent.
Capacitatea de reacţie este mai lentă în cazul unui stil democratic de conducere, mai
permisiv în privinţa exprimării opiniilor diferite.
Organizarea muncii în grup este mai rigidă. Centrarea pe sarcină, stilul autoritar de
conducere şi atribuirea strictă a sarcinilor fac din grup o (sub)unitate organizaţională
destul de rigidă. Coordonarea activităţilor sporeşte, grupul este mai bine adaptat pentru
realizarea sarcinilor curente, dar pierde din flexibilitate şi adaptabilitate.
În ceea ce priveşte relaţiile dintre grupuri, interacţiunea şi comunicarea scad, în timp ce
suspiciunea şi ostilitatea cresc.
Conflictul favorizează distorsiunile perceptive, atât în ceea ce priveşte perceperea
propriului grup, cât şi a adversarului. Grupul "vede", selectiv, doar aspectele negative ale
adversarului şi numai pe cele pozitive proprii (Blake şi Mouton, 1961a). Negarea
(aspectelor pozitive ale adversarului şi a celor negative proprii) este rezultatul perceperii prin
intermediul unor scheme cognitive sărace şi rigide care omit (sau reprimă) detaliile obiectului,
pentru care nu deţin un corespondent cognitiv şi la care nu pot acomoda componentele proprii
(Chirică, 1993).
Grupul percepe global, nediferenţiat, comportamentul adversarului, judecăţile sale sunt
categoriale: ceilalţi sunt "buni" ori, mai frecvent, "slabi", "trişori" etc. Concomitent,
diferenţele dintre cele două grupuri în conflict sunt supraestimate. Reducerea diferenţelor
intragrup şi exagerarea diferenţelor intergrupuri antrenează o simplificare a reacţiilor grupului
care adoptă comportamente iraţionale, reflexe. În aceste condiţii, sentimentele de ostilitate
dintre grupuri se adâncesc. Membrii celuilalt grup sunt văzuţi ca duşmani, demni de dispreţ,
inferiori, nemeritând să câştige.
35
Orientare ineficientă. Nu fără legătură cu distorsiunile perceptive, grupurile în
conflict se orientează mai puţin asupra problemei, sunt preocupate din ce în ce mai mult
să învingă, să nu piardă. Clişeele perceptive obstrucţionează sesizarea diferenţelor,
schimbărilor, problema (obiectul luptei) este definită unilateral, prin prisma propriilor nevoi,
beneficiile câştigării luptei sunt supraapreciate, iar consecinţele negative subestimate ori
ignorate total. Fiecare parte caută o soluţie, care poate fi considerată o victorie pentru sine.
Rezultatele pe termen scurt contează mai mult decât consecinţele pe o perioadă mai
îndelungată.
Momentele de bilanţ, de încheiere a unei perioade de activitate şi de planificare a celei care
urmează pot fi însoţite, în organizaţii, nu doar de o "strângere a rândurilor" propriului
grup. E adevărat, grupul se centrează mai mult pe sarcină, timpul de muncă se poate prelungi
suplimentar (se fac recuperări, se alcătuiesc planuri); conducerea este mai directivă
(coordonarea activităţilor membrilor contează vizibil); diferenţele de opinie cedează locul
frontului comun. Dar, momentele de bilanţ sunt şi cele în care fiecare grup se pregăteşte să
"iasă mai bine decât ceilalţi" la întâlnirea cu superiorii, pentru a câştiga, din resursele limitate,
o parte semnificativă de recompense şi resurse pentru perioada următoare. Mijloacele
competiţiei pot degenera în tactici caracteristice conflictului: denigrarea adversarului,
distorsiunea şi controlul informaţiei etc.

2.3.3. Tacticile luptei pentru putere în organizaţii

Controlul informaţiei, distorsiunea informaţiei, instituirea de noi reguli şi reglementări,

stabilirea relaţiilor informale, controlul recompenselor, născocirile denigratoare sunt frecvent
considerate, în practica organizării şi conducerii, drept cauze ale conflictului organizaţional.
Deşi, ele pot fi puncte de declanşare a unor conflicte ulterioare, încercările de rezolvare
dovedesc că ele au, de regulă, rădăcini într-un conflict mai profund (Handy, 1993).

2.3.3.1.Controlul informaţiei

Controlul informaţiei nu este doar "ticul" unor persoane sau mentalitatea, inocentă, a unora din
"conducătorii" sau responsabilii grupurilor sau organizaţiilor. Nici dezinteresul "celorlalţi"
ţinuţi departe de informaţie nu constituie cauza controlului informaţiei, dar mai curând
justificarea lui. A deţine informaţia înseamnă a avea putere. Există diferite căi prin care
informaţia este controlată, cu scopul de a proteja sfere de influenţă (teritorii) şi interese
(obiective).
Există condiţii care limitează, independent de vreo intenţie, accesul persoanelor şi grupurilor la
informaţie. Caracterul specializat al informaţiei este una dintre cele mai importante
astfel de condiţii. De exemplu, un manager poate doar accepta (cu riscuri pe care nu le
poate prevedea) ori respinge (afectând moralul grupului de specialişti), o propunere formulată
de aceştia în termeni pur tehnici, pe care el nu are pregătirea să-i înţeleagă. Prin lipsa,
firească uneori, a competenţei în acel domeniu specializat, în legătură cu care este chemat
să se pronunţe formal, managerul este, în realitate, privat de controlul real asupra deciziei,
în afară de cazul în care ar consulta opinia cuiva din afară. El ar risca, prin aceasta, să
36
zdruncine încrederea şi moralul grupului, dar ar putea, de asemenea, să prevină consecinţele
nedorite, prin reglementarea formală a nevoii consultanţei: posturi de consilieri sau apelul
la organizaţii externe.
Angajarea experţilor din afara organizaţiei poate constitui, în sine, o tactică într-un
conflict de putere. Managerul poate angaja un consultant care îi susţine propriile convingeri şi
interese, care să recomande cursuri ale acţiunii dorite de el. Pornind de la ideea competenţei şi
neutralităţii consultantului, ceilalţi din organizaţie pot accepta recomandările
consultantului fără a le testa suficient. În plus, situarea de aceeaşi parte cu expertul ale cărui
recomandări sun t urmate de întreaga organizaţie permite managerului să-şi construiască o
bună imagine, persoana sa fiind asociată cu proiecte de succes.
Controlul informaţiei poate fi un mijloc de control subtil al deciziilor. Acest lucru se poate
realiza prin controlul agendei discuţiilor şi prin controlul parametrilor deciziei. Un manager
poate să nu includă în agenda discuţiilor grupului decizional o anumită propunere,
justificând că nu este pregătită suficient, pentru a fi luată în considerare. Poate să-i rezerve
timp insuficient în "ordinea de zi". Sau, mai subtil, poate pregăti psihologic grupul de
decidenţi, discutând probleme asupra cărora membrii grupului sunt de acord, activându-şi
sentimentul că ei constituie o echipă. Pe acest fond, propunerea care nu este susţinută de unul
din membri poate antrena opoziţia întregii echipe. Controlul parametrilor deciziei este, de
asemenea, o tehnică subtilă din categoria controlului informaţiei. Pentru a înlătura
suspiciunea unei argumentări pro domo, unii membri ai grupului decizional încearcă să
controleze criteriile pe baza cărora decizia este luată. Ei pot ajunge, astfel, la rezultatul dorit,
fără să joace un rol evident în adoptarea deciziei.
Persoanele sau grupurile pot, de asemenea, controla liniile de comunicare, accesul
altora la informaţie. Natura funcţiei poate oferi mai mult sau mai puţin acest prilej. Astfel,
secretarele pot favoriza anumite persoane în contactul cu şefii lor, pot să ţină departe pe altele.
Utilizarea controlului informaţiei transferă influenţa majoră asupra deciziei la persoana ori
grupul, de obicei restrâns, care păzeşte informaţia: "gatekeepers". Persoanele care se
autonumesc în aceste funcţii, ascunse, chiar când nu conştientizează fiecare mişcare orientată
spre controlul informaţiei, percep, desigur, efectul acţiunilor lor asupra câştigării puterii.

2.3.3.2. Distorsiunea informaţiei

Utilizarea incorectă a informaţiei poate să nu fie deliberată. Specializarea, interesele

profesionale şi rolul organizaţional imprimă subiectivism în perceperea şi utilizarea
informaţiei. Specialiştii implicaţi în departamentul de producţie pot fi atât de preocupaţi de
calitatea, de standardele performanţei, încât să ignore informaţia privitoare la costuri. Frecvent,
propunerile pentru noi echipamente în organizaţie sunt neînsoţite de o evaluare a beneficiilor.
Decizia de achiziţionare este luată numai pe baza costului şi calităţii echipamentelor. Are
loc, astfel, o distorsiune involuntară, prin neluarea în seamă a tuturor informaţiilor necesare
unei decizii raţionale. Percepţia datelor este distorsionată prin lipsa “varietăţii necesare”
(v. capitolul 8 în Chirică (1996). Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi
intervenţie) a observatorului.
Pentru ca serioase distorsiuni involuntare ale informaţiei să se producă nu sunt necesare numai

37
diferenţe evidente între utilizatori, ca, de pildă, diferenţele dintre variate profesiuni sau roluri
organizaţionale. Încrederea fermă sau, dimpotrivă, neîncrederea totală în experienţa
anterioară pot introduce distorsiuni semnificative în perceperea informaţiei. Placate pe
fluxul curent al evenimentelor, schemele cognitive distorsionează, deopotrivă, prin
ignorarea unor elemente şi prin completarea cu elemente străine, aduse din experienţe
similare.
În conflictul pentru teritorii şi scopuri, distorsiunile involuntare ale unora pot fi
fructificate, intenţionat, de alţii. Aceştia din urmă pot folosi, de exemplu, distorsiunile
involuntare ale "specialiştilor", în dezvoltarea unei linii de argumentare în serviciul propriilor
scopuri, pozând echidistanţa, printr-o abilă subliniere a argumentelor prezentate de alţii.
Distorsiunea apare cu uşurinţă pe fondul unui proces indispensabil de interacţiune cognitivă,
care este organizaţia însăşi. Organizaţia nu reprezintă decât sistemul interacţiunilor prin care
se instituie ordinea într-un flux de evenimente, pe măsură ce, consensual, se decid
interpretări congruente (v. capitolul 8 în Chirică (1996). Psihologie Organizaţională. Modele
de diagnoză şi intervenţie). Unii sunt mai convingători decât alţii în edificarea acestui
consens, mai abili în folosirea (argumentărilor) altora în urmărirea propriilor interese.

2.3.3.3. Reguli şi reglementări suplimentare

Regulile, reglementările şi cerinţele oficiale constituie o tactică în lupta pentru putere , pentru
că prin ele, persoane sau grupuri reuşesc să atragă atenţia asupra lor, să-şi afişeze excelenţa
ori autoritatea, precum şi pentru că îngrădesc pe alţii, rezervând autorilor lor libertatea de
acţiune.
O plasă prea deasă de reguli, reglementări şi cerinţe conduce, în plus, la un comportament
submisiv, dependent, pentru că subminează autonomia gândirii individului şi dezvoltă
nesiguranţă, incertitudine. Regulile şi reglementările excesive împiedică individul să facă
propriile lui inferenţe şi generalizări. El trebuie numai să-şi amintească regula potrivită
fiecărei situaţii. Şi, pentru că oricât de deasă ar fi plasa regulilor gata elaborate, ea nu va
putea prevedea întreaga varietate a situaţiilor unui mediu organizaţional complex,
persoanele şi grupurile lipsite de libertatea de acţiune, vor fi silite să apeleze la cei care au
elaborat regulile pentru verificarea aplicabilităţii. Paradoxal, cei îngrădiţi de reguli "cer"
înmulţirea lor.

2.3.3.4. Relaţii informale

Regulile şi reglementările pot fi ocolite prin stabilirea relaţiilor informale. Utilizarea unui
protector influent este o cale uzuală de urmărire a intereselor proprii în organizaţii. Uneori
reţelele şi clicile informale pot rămâne singura cale sigură de realizare a sistemului de sarcini
al întreprinderilor. Deşi formarea lor poate porni de la bune intenţii, ele se pot transforma în
"teritorii" (sfere de influenţă) care funcţionează paralel ori, chiar împotriva obiectivelor
declarate ale organizaţiei.

38
2.3.3.5. Controlul recompenselor

Puterea de a recompensa este forma cea mai eficientă de influenţare a comportamentului.

Sistemul de recompense funcţionează, de regulă, astfel încât recompensele stimulează
performanţe şi comportamente care conduc la realizarea obiectivelor organizaţiei. Regulile şi
reglementările după care se acordă recompensele pot lăsa un loc mai mare sau mai mic
libertăţii de acţiune a celor care deţin această putere. Această marjă de libertate poate
fi folosită pentru stimularea unor comportamente care servesc interese personale, paralele
sau chiar opuse intereselor organizaţiei. De la o anumită cotă a salariului, la recomandări
pentru promovare, o gamă largă de recompense pot fi oferite sau refuzate abuziv. Controlul
recompenselor poate deveni un proces de utilizare incorectă a energiilor individuale şi de
grup.

1.3.3.6. Denigrarea

În situaţii de conflict există o tentaţie puternică de evidenţiere şi exagerare a defectelor

părţii adverse. Locul datelor privind fapte şi comportamente reale este cedat unor inferenţe cu
originea în stereotipiile negative. Cu cât acestea sunt mai "sigure" şi mai unilaterale, cu atât
sunt mai prolifice în generarea născocirilor răuvoitoare. Surprinzătoare este credibilitatea
lor în grupul propriu. Absenţa dorinţei de a verifica informaţiile negative se explică prin
caracterul izolat al stereotipiilor în mintea individului şi, prin aceasta, prin posibilitatea
redusă de activare a informaţiilor care să-l contrazică. Stereotipiile şi prejudecăţile sunt
scheme cognitive izolate, sărace în dimensiuni şi de aceea opace (Chirică, 1993).
Rezultatul folosirii persistente al acestor tactici este o intensificare a conflictului, în care
fiecare tactică este întâmpinată cu altele.

2.3.4. Managementul conflictului

Managementul conflictului organizaţional se bazează pe înţelegerea cauzelor care au

generat conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în organizaţii. Acţiunile de
management pot avea două orientări: (a) organizarea mediului intern pentru a preveni
degenerarea competiţiei în conflict şi, respectiv, pentru a transforma conflictul în
competiţie şi (b) controlul conflictului (Handy, 1993). Prima orientare este o strategie
ecologică, pe termen lung, a doua orientare este o strategie la care managerii recurg de multe
ori pentru o soluţionare pe termen scurt a conflictului.

2.3.4.1. Organizarea mediului competiţional

2.3.4.1.1. Apelul la scopuri comune, supraordonate.

Este insuficient să recunoaştem numai avantajele competiţiei din exteriorul organizaţiei
(avantajele liberei concurenţe) dacă în interiorul organizaţiei promovăm o economie planificată
39
centralizat. Competiţia internă poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi şi grupuri fiind
puşi să concureze pentru rezolvarea cât mai bună a aceleiaşi probleme. Câştigul este însă mai
mare pe termen lung în privinţa nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea
cheltuielilor producţiei sunt recuperate prin "competitivitatea" crescută a produselor
rezultate dintr-o astfel de organizare a producţiei ("IBM" sau "Procter & Gambler" au
experienţe convingătoare în această direcţie).
Organizarea unui mediu competiţional benefic în interiorul organizaţiei este posibilă
când organizaţia este sigură în privinţa orientării şi valorilor sale, când există scopuri
comune, clare ale organizaţiei. Când grupuri cu scopuri divergente intră în conflict,
managerul face apel la aceste scopuri supraordonate, în raport cu care divergenţele sunt
nesemnificative. Spre exemplu, conflictul patronat-sindicat se rezolvă dacă supravieţuirea
întreprinderii, cel mai frecvent scop comun, este în pericol.
Nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate. Controlul, sistemul
recompenselor, informaţia trebuie să fie adecvate urmăririi scopului comun. Creşterea
calităţii produselor va rămâne un simplu slogan într-o întreprindere în care informaţia,
recompensele şi controlul urmăresc doar costurile şi respectarea termenelor, de către fiecare
departament.
O bună competiţie încurajează asumarea riscului şi acceptarea eşecului, dacă sunt precedate de
strădanii oneste. Sistemul nu trebuie să pedepsească eşecul, ci doar neangajarea.
Comunicarea deschisă -- care poate, de exemplu, constitui baza alocării resurselor şi
reducerea incertitudinii, prin clarificarea scopurilor şi regulilor, limitează posibilitatea
degenerării competiţiei în conflict.

2.3.4.1.2. Structurarea interacţiunii grupurilor. Reguli şi proceduri de interacţiune.

Managerii consideră, uneori, că dacă grupurile interacţionează mai mult, persoanele se vor
cunoaşte mai bine, iar grupurile vor înceta să mai lupte unul împotriva altuia. Simpla
interacţiune poate fi, însă, ineficientă, fiecare grup căutând informaţii care să-i confirme
părerile negative, stereotipiile prin care îi apreciază pe ceilalţi. Structurarea interacţiunii
dintre grupuri, fixarea cerinţelor privind cât şi cum trebuie discutate problemele care au dat
naştere conflictului poate readuce conflictul la competiţie şi colaborare. Între strategiile
de structurare se includ: (a) scăderea numărului de interacţiuni în primele etape ale
colaborării; (b) reducerea timpului dintre interacţiuni; (c) reducerea caracterului oficial în
prezentarea problemelor; (d) limitarea istoricului problemei; (e) utilizarea mediatorilor
(Feldman şi Arnold, 1983).
Grupurile în conflict sunt puse să lucreze împreună, în condiţii strâns controlate, pentru a
defini problema şi a identifica soluţii care reconciliază sau "integrează" nevoile ambelor
părţi. În acest scop trebuie respectate anumite condiţii (Wexley şi Yukl, 1977).
a) Definirea problemei trebuie să se bazeze pe fapte acceptate de ambele grupuri, nu pe
percepţii subiective.
b) Trebuie evitată tratarea problemei la un nivel prea abstract.
c) Vor fi identificate scopuri şi convingeri asupra cărora părţile sunt de acord.
d) În discuţii trebuie evitate evaluările, atenţia se va orienta spre informaţie.

40
e) Dacă grupurile nu sunt pregătite suficient pentru lucrul împreună la găsirea unei
soluţii, vor prezenta, fiecare, un evantai de soluţii posibile, evitând fixarea rigidă pe o singură
poziţie.
f) Vor fi căutate beneficii pentru ambele părţi.
g) Orice acorduri asupra unor aspecte parţiale vor fi considerate simple tentative, până la
rezolvarea problemei integrale.

2.3.4.1.3. Crearea funcţiei de coordonare.

În structura organizaţiei poate fi creată o funcţie care să asigure reconcilierea nevoilor
divergente ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile constituite pentru rezolvarea
problemelor au, însă, interesul să menţină problema pentru care au fost numite, respectiv,
constituite. Astfel, funcţia de coordonare creată poate complica mai mult comunicarea,
accentuând conflictul (Lawrence şi Lorsch, 1969). Crearea funcţiei de coordonare este
justificată acolo unde nevoia de comunicare interdepartamentală este permanentă, iar
interacţiunea nu este suficient de predictibilă pentru a fi cuprinsă în reguli şi reglementări.

2.3.4.2. Controlul conflictului

Când nu pot organiza mediul competiţional astfel încât să inducă relaţii de

colaborare ale persoanelor şi grupurilor, managerii sunt forţaţi să controleze, să
reglementeze conflictul. În acest, fel ei îl recunosc, îl legitimizează şi, prin aceasta, pot să-l
perpetueze, dacă strategiile organizării mediului sunt neglijate prea mult timp. Între
strategiile de control ale conflictului se includ următoarele:

2.3.4.2.1. Confruntarea
Este o tehnică folosită de managerii capabili să medieze "deschiderea" comunicării
organizaţionale. Această strategie este eficientă atunci când problema poate fi clar definită,
când nu este numai un simptom al unor divergenţe mai profunde. Soluţia problemei aparţine
ambelor grupuri şi nu este impusă, ca în cazul arbitrajului. O variantă interesantă de
confruntare, dezvoltată de Harrison (1972) este "negocierea rolului". În acest tip de
confruntare părţile în conflict negociază făcând schimb de comportamente ("voi înceta să
fac X dacă vei înceta să faci Y"). Acest schimb poate reduce conflictul, deşi cauza lui
principală poate rămâne neatinsă.

2.3.4.2.2. Folosirea reprezentanţilor

Managerii consideră, frecvent, că este mai eficient să se întâlnească cu reprezentanţii
grupurilor opuse decât cu toţi membrii lor. Punctul de vedere al grupului poate fi susţinut mai
coerent prin reprezentanţi bine informaţi, decât prin intervenţiile prea multor membri, care
pot deţine fiecare, doar o cunoaştere parţială a problemei. Cercetările au arătat, însă, că
folosirea reprezentanţilor poate avea consecinţe negative (Blake şi Mouton, 1961, b).
Reprezentanţii nu au întreaga libertate de a se angaja în compromisul necesar rezolvării

41
conflictului. Ei trebuie să rămână loiali grupul ui lor şi sunt motivaţi să învingă sau cel puţin să
evite înfrângerea, chiar sacrificând, în acest demers, soluţia problemei. Un reprezentant care
cedează trezeşte suspiciuni în grupul său. În cercetarea amintită, doar 2 din 62 reprezentanţi
au capitulat în faţa grupului opus. Toţi ceilalţi au ajuns în impas. Se poate întâmpla, de
asemenea, şi ca reprezentanţii să distorsioneze informaţia, atât în ceea ce priveşte propria
performanţă de reprezentare cât şi privind nevoile şi dorinţele încredinţate de grup s pre
negociere.
Pentru a depăşi dificultăţile apărute în negociere, din teama reprezentanţilor individuali de a
nu fi repudiaţi de propriul grup, pot fi folosite grupuri de reprezentanţi. O echipă are un suport
mai larg în propriul grup decât o singură persoană şi, în plus, membrii echipei îşi oferă sprijin
unul altuia când trebuie să facă concesii grupului advers. În negocierile sindicate -patronat
se foloseşte frecvent această strategie.

2.3.4.2.3. Negocierea
Negocierea poate fi definită ca un proces de schimb al concesiilor, până când se ajunge la o
soluţie de compromis. Negocierea poate duce la rezolvarea temporară a conflictului, dar, de
multe ori, fără o rezolvare reală a problemei care l-a generat.
Fiecare parte începe, de obicei, prin a cere mai mult decât se aşteaptă să primească.
Niciuna din părţi nu vrea să înceapă concesiile, acest comportament fiind considerat un
semn de slăbiciune. În negociere există o comunicare tacită: fiecare parte semnalează
celeilalte dorinţa de a fi flexibilă, de a face concesii, fără să facă o ofertă sau o promisiune
explicită. Propunerea tacită poate fi ulterior negată, dacă nu este urmată de răspunsul
aşteptat (Pruitt, 1971). Negocierea continuă până la un acord mutual. Această înţelegere
între părţi poate fi atinsă fără o analiză reală a problemei centrale a conflictului şi fără prea
multă preocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung. Wexley şi Yukl (1977)
demonstrează, într-un exemplu, ineficienţa unei soluţii negociate. Două departamente
concurează pentru controlul asupra unui nou proces de producţie. Negocierea a dus la
împărţirea egală între cele două departamente a utilajelor şi a personalului. Costul
duplicării operaţiilor s-a ridicat atât de mult, că cele două departamente au ajuns în situaţia de
a concura, mereu, unul cu altul pentru comenzi. Compromisul s-a dovedit, deci, costisitor
pentru organizaţie şi nesatisfăcător pentru părţile în conflict.
Diferenţa de putere între părţile care negociază împiedică şi mai mult găsirea unei soluţii
viabile. Grupul mai puternic impune, pur şi simplu, celuilalt soluţia care îi convine. Numai
în cazul puterii echivalente părţile sunt dispuse să caute alternative acceptabile pentru fiecare.
Situarea pe o singură poziţie, cea mai convenabilă pentru sine, duce negocierea în impas.

2.3.4.2.4. Minimalizarea
Un manager îşi poate asuma un rol de mediator între părţile în conflict, adoptând o tactică de
minimalizare a importanţei problemei şi a amplorii conflictului, în dorinţa de a stăvili
escaladarea sentimentelor de ostilitate ale părţilor. Departe de a rezolva problema, această
tactică poate calma temporar părţile, ferindu-le de reacţii care ar accentua ostilitatea şi
conflictul. Temperarea comportamentelor ostile permite părţilor o "distanţare" afectivă,
favorabilă schimbărilor de poziţie şi creşterii flexibilităţii. Ea poate, de asemenea,

42
preîntâmpina extinderea conflictului către alte aspecte ale interacţiunii grupurilor.

2.3.4.2.5. Impunerea unei soluţii

Când conflictul este evident şi specific, managementul caută să arbitreze rezolvarea acestuia.
Arbitrarea trebuie situată la cel mai apropiat nivel, escaladarea nivelului semnificând o
extindere a conflictului. Frecvent, părţile în conflict sunt forţate să accepte o soluţie "de
sus". Impunerea unei soluţii este ineficientă, mai ales când conflictul este continuu, având
episodic manifestări deschise. Această strategie poate fi adecvată, când situaţia impune o
decizie rapidă (de exemplu, o investiţie) sau lipsită de popularitate (de exemplu, reducerea
fondurilor).

2.3.4.2.6. Separarea părţilor

Separarea părţilor poate constitui o strategie de control a conflictului dacă realizarea
sarcinilor nu presupune, cu necesitate, interacţiunea. Când interacţiunea este indispensabilă,
structurarea ei prin reguli şi proceduri sau funcţii de coordonare este o strategie mai
potrivită. Separarea este adecvată în interacţiuni conjuncturale sau când cauza reală a
conflictului este incompatibilitatea a două persoane. Cel mai frecvent însă, neînţelegerile
dintre indivizi sunt efectul conflictului nu cauza acestuia. În acest caz alţi indivizi vor lua rolul
celor transferaţi în scopul separării.

2.3.4.2.7. Ignorarea conflictului

Când obiectul conflictului este lipsit de importanţă, ori este doar un simptom al altei
cauze, managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Strategia ignorării este improprie în
toate situaţiile în care managerul ar trebui să analizeze aspectele disfuncţionale ale
interacţiunii dintre grupuri şi persoane care ar putea sta la baza conflictului. Ignorarea
conflictului trebuie să fie, mai degrabă concluzia unei investigaţii organizaţionale, decât o
convingere managerială.

2.3.5. Conflictul şi adaptarea organizaţională

Diferenţele de interese, de opinii şi comportament, generatoare ale conflictului organizaţional

sunt, totodată, condiţii esenţiale pentru schimbare, înnoire. În afara competiţiei şi
dezacordului, o organizaţie este mulţumită de sine şi apatică. Într-un mediu în continuă
schimbare, ambele stări declanşează declinul. Chiar lupta pentru putere poate fi binevenită
în organizaţiile în care aceasta constituie singurul mijloc de răsturnare a unei stări apatice,
generalizate, care face din organizaţie un sistem închis, inadaptabil. Lupta pentru putere
poate fi, aşadar, semnul că diferenţele au fost înăbuşite prin strategiile organizaţionale
reactive, pe termen scurt, ale unui management defensiv. Diferenţele pot fi nu numai
tolerate, dar şi stimulate şi canalizate pentru înnoirea şi dezvoltarea organizaţională.
Oportunităţile de schimbare pozitivă, oferite de diferenţele dintre comportamente şi atitudini
individuale şi de grup permit managementului conştientizarea că extinderea nu este singura
cale de dezvoltare. Dezvoltarea organizaţiilor poate însemna produse mai bune şi
43
personal mai competent.
Între condiţiile organizaţionale care permit promovarea diferenţelor, dar şi canalizarea lor în
scopul dezvoltării organizaţionale se numără:
(a) O definire clară a orientării organizaţiei, a scopului ei cel mai general, care să
poată fi concretizat în performanţe şi comportamente măsurabile, ale fiecărui grup sau
individ. Astfel, se poate proiecta un sistem de supraveghere şi recompense şi un sistem
informaţional prin care fiecare grup şi membru să primească feedbackul adecvat privind
participarea sa la realizarea misiunii organizaţiei. Dacă o întreprindere îşi defineşte scopul în
termeni improprii -- ca de pildă "să fim numărul 1 în ramura noastră" -- va avea dificultăţi în
privinţa alegerii criteriilor de apreciere a performanţelor şi comportamentelor, un astfel de
scop neputând fi particularizat în comportamente măsurabile.
(b) Asigurarea unui climat de experimentare. Înnoirea nu poate fi, totuşi, planificată
integral. Alături de eficienţa diferenţierii riguroase a scopurilor şi definirii lor în termeni
măsurabili de comportament (v. în capitolul 5, "Managementul prin obiective" Chirică
(1996). Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie) organizaţiile au
constatat şi beneficiile încercării, experimentării. Cultivarea competiţiei deschise, în care
nimeni nu câştigă în detrimentul altora este o bună cale pentru a încuraja experimentul,
creativitatea. Sistemul de control şi recompense trebuie să încurajeze grupurile şi indivizii
să perfecţioneze ceea ce fac, să imagineze noi căi de realizare a ceea ce fac, să imagineze noi
lucruri de realizat. Orientarea acestui sistem exclusiv pe cheltuieli şi termene nu va putea
susţine astfel de obiective.
Un climat de experimentare se exprimă în natura sistemului informaţional, a controlului
şi a aprecierii performanţelor, precum şi în atitudinile managerilor de orice nivel. În situaţiile
experimentale, eşecurile nu sunt excluse. Eşecurile nu trebuie sancţionate, pentru că atunci
când creşte riscul erorii, dorinţa experimentării scade. Dreptul şi dorinţa subordonaţilor
de a pune întrebări, manifestări ale curiozităţii, trebuie respectate de şefi. Curiozitatea este o
condiţie esenţială a creaţiei individuale şi de grup.
Permisivitatea experimentării impune cerinţe suplimentare faţă de calitatea personalului.
Normarea strictă şi conducerea directivă cedează autonomiei angajaţilor. O organizare a
timpului şi resurselor pe bază de încredere este exclusă însă în condiţiile în care angajaţii nu
garantează competenţă şi loialitate.
(c) Colaborarea nu exclude proprietatea privată a ideilor şi iniţiativelor. Angajarea
persoanelor în realizarea scopurilor organizaţiei este condiţionată de respectarea
identităţii lor. Comunicarea trebuie să fie liberă, informaţia să circule pretutindeni, pentru ca
organizaţia să prospere, dar proprietatea ideilor şi iniţiativelor trebuie respectată, prin sistemul
de recompense şi apreciere a performanţei. Într-o organizare matriceală acest lucru este posibil
pentru că fiecare este răspunzător pentru performanţa personală, a grupului şi a organizaţiei.
(d) Implementarea: de la proiecte nedirecţionate la activitate planificată. Proiectele
nedirecţionate ale activităţii experimentale trebuie, într-un stadiu ulterior, să devină parte a
muncii direcţionate din organizaţie. Activitatea de cercetare-dezvoltare, organizată după natura
sarcinilor şi caracteristici personale ale cercetătorilor, se integrează cu destulă dificultate
restului activităţii unei companii organizată pe bază de putere şi rol. Diviziunile de
cercetare au capacitatea de a genera noi tehnologii, dar nu şi pe aceea de a le
comercializa. Pentru aceasta ele depind de celelalte diviziuni ale organizaţiei care sunt, de
44
multe ori, reticente în privinţa asumării riscului unui nou produs sau proces. A face
grupurile de cercetare responsabile de implementarea rezultatelor lor este posibil numai
dacă organizaţia se divide în mini organizaţii, renunţând la baza de funcţionare piramidală
tradiţională. Organizarea unei diviziuni de cercetare, chiar cu sarcini de verificare pe piaţă a
noilor produse, păstrând, în restul organizaţiei, funcţionarea piramidală tradiţională,
poate duce la ineficienţa cercetării. Într-un caz analizat de Argyris şi Schön (1978) proiectele
unei diviziuni de cercetare erau sufocate între cerinţa managementului superior faţă de
afaceri "familiare", rezultate din recombinarea afacerilor deja existente în restul diviziunilor
şi reticenţa managerilor diviziunilor de a renunţa la o parte din propriile afaceri pentru una
nouă, a corporaţiei, în condiţiile în care sistemul de recompense nu stimula acest lucru.

Temă de reflecţie nr. 4

Identificaţi în experienţa curentă tipuri de acţiuni pentru care s-ar potrivi eticheta
„comportament politic”.

2.4. DESIGNUL GRUPURILOR ŞI ORGANIZAŢIILOR

2.4.1. Designul grupului

2.4.1.1. Nevoia şi pericolul grupului

Indivizii, ca şi organizaţiile, au nevoie de grupuri. Indivizii se folosesc de grup (1) pentru a fi

ajutaţi să realizeze anumite obiective personale care pot fi diferite de cele ale grupului
sau de ale organizaţiei; (2) pentru a-şi satisface nevoia de afiliere; (3) pentru a-şi forma o
imagine de sine, relaţiile cu alţii ajutându-i să se autodefinească; (4) pentru a realiza o
activitate împreună cu alţii.
O prea mare confundare cu grupul ar fi în detrimentul individualităţii. Dar fără grupuri
indivizii ar deveni prea egocentrici pentru a fi eficienţi din punct de vedere organizaţional.
Organizaţiile folosesc grupurile (1) pentru că alocarea unor sarcini de muncă implică
priceperi şi responsabilităţi care depăşesc posibilităţile unui singur individ; (2) pentru
managementul şi controlul muncii; (3) pentru a rezolva probleme şi a lua decizii; (4) pentru
comunicarea informaţiei; (5) pentru întărirea implicării angajaţilor; (6) pentru negocierea şi
rezolvarea conflictelor; (7) pentru investigarea activităţii anterioare etc.
Grupurile sunt indispensabile funcţionării organizaţiilor. Dacă n-ar fi cerute de organizarea
muncii, ele ar fi formate de către indivizi. Contrar părerii generale privind brainstormingul,
grupul produce mai puţine idei decât totalul ideilor care ar fi produse de indivizii ce le compun
– dacă ar lucra individual – dar le verifică mai bine. Grupul îşi asumă decizii mai riscante
decât persoanele care decid individual.
Grupurile pot avea consecinţe negative, uneori grave: (1) grupurile pot fi folosite de către
indivizi sau organizaţie pentru a disipa sau a îndepărta cu totul responsabilitatea; (2)
45
comitetele sunt o cale bună de "recunoaştere" a problemelor, dar nu la fel de bună pentru
rezolvarea problemelor; ele pot accepta importanţa unei probleme, dar îi pot întârzia
soluţionarea; (3) grupul poate anihila calităţile unui individ şi poate susţine un altul, fără
calităţi; (4) grupurile pot fi constituite într-un scop inadecvat: poate fi alcătuit un comitet
care să îmbunătăţească activitatea altor două comitete; (5) grupurile pot fi rău conduse,
pot avea proceduri ineficiente, pot conţine oameni nepotriviţi scopului sau sarcinii, sau
prea mulţi oameni; (6) pot avea prea puţină putere şi de aceea pot tinde către puterea
negativă.

2.4.1.2. Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor

Belbin (1981) a făcut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor
într-o echipă. Prima echipă cercetată a fost constituită din participanţii la un curs de
management, implicaţi în situaţii de simulare a managementului. Autorul a constatat că o
echipă alcătuită numai din oameni străluciţi nu este cea mai bună echipă. Fenomenul de
ineficienţă dezvoltat într-o echipă de persoane cu remarcabile calităţi individuale a fost
numit sindromul Apolo. Belbin afirmă că pentru a alcătui o echipă bună este necesară
asigurarea a opt roluri.
Coordonatorul (Coordinator). Este o persoană care prezidează echipa şi-i coordonează
eforturile. El trebuie să fie disciplinat, orientat şi echilibrat; un bun evaluator al oamenilor şi
al activităţilor; un om care este eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilităţile
persoanelor şi oportunităţile de valorificare a lor.
Formatorul/ Modelator (Shaper). Este lider în raport cu sarcina grupului. Este mobilizat,
perseverent şi dominant. În absenţa preşedintelui îi preia rolul. Forţa sa se află în pasiunea
pentru sarcină, dar el poate fi prea receptiv, iritabil şi neliniştit. Este nevoie de el ca stimulent
al acţiunii celorlalţi.
Inovator (Innovator/Plant). Spre deosebire de "formator", "producătorul" este
introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa ideilor şi propunerilor originale, fiind
cel mai imaginativ şi cel mai inteligent membru din echipă. El poate, totuşi, să fie neatent la
detalii şi poate fi intolerant la critică. El are nevoie să fie îndemnat şi stimulat pentru a nu
întrerupe legăturile cu grupul.
Monitorul-evaluatorul (Monitors - Evaluators). Este şi el inteligent, dar are o inteligenţă
analitică mai curând decât creativă. Contribuţia lui este disecarea atentă a ideilor şi abilitatea
de a urmări cursul unei argumentări. El este adesea mai puţin implicat decât alţii, retras, dar
necesar în rolul de controlor de calitate. Este o persoană demnă de încredere, pe care te poţi
bizui, dar poate fi rece în relaţiile cu alţii.
Investigatorul resurselor (Resource Investigator). Acesta este un membru popular al echipei,
extravertit, sociabil şi relaxat. Este cel care poate face noi relaţii, propune idei şi direcţii de
dezvoltare pentru grup, fiind totodată responsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu
"vânzările"), diplomatul şi omul relaţiilor. El nu este un original şi nici un conducător şi de
aceea echipa trebuie să-i capteze contribuţiile.
Implementatorul / omul companiei (Implementers). Lucrătorul companiei este organizatorul
practic. El este cel care transformă ideile în sarcini monitorizabile. Planurile, organigramele
46
sunt lucruri care-i aparţin. Metodic, demn de încredere şi eficient, nu se entuziasmează.
El nu conduce, mai curând administrează.
Coechipierul (Teamworker). Este omul "de echipă" este liantul ei. Este susţinătorul altora,
ştie să-i asculte, să-i încurajeze. Armonizează şi înţelege. Plăcut şi popular dar
necompetitiv, este omul pe care nu-l observi când este acolo, dar căruia îi sesizezi lipsa.
Finalizatorul (Completer Finisher). Fără el echipa nu-şi poate niciodată respecta termenul de
"predare" a lucrării, de încheiere a proiectului, a sarcinii. El verifică detaliile, se îngrijorează
asupra termenelor şi îi plictiseşte pe alţii cu nevoia de urgentare a lucrărilor pe care el
însuşi o resimte. Preocuparea sa neîncetată faţă de termenul final este importantă, dar nu este
niciodată agreată.
Într-o echipă mică o persoană poate îndeplini mai mult decât un singur rol. Setul complet de
roluri, susţine Belbin, este important când sunt necesare schimbări rapide în forţa de muncă,
tehnologie, piaţă sau produs. Grupurile mai stabile pot funcţiona eficient şi fără un set complet
de roluri.

2.4.1.3. Varietate personală şi compatibilitate

Cea mai importantă cerinţă în alegerea persoanelor care vor alcătui un grup de muncă este,
desigur, ca ele să posede priceperile şi abilităţile necesare îndeplinirii sarcinii sau funcţiei
grupului.
Gradul de omogenitate a grupului, de similaritate a atitudinilor, a valorilor şi a convingerilor
persoanelor produce, în general, satisfacţia acestora. Eterogenitatea grupurilor,
diferenţele de atitudini, valori şi convingeri personale tind să genereze conflicte, dar aceste
grupuri sunt, uneori, mai productive decât grupurile omogene. Concluzia la care au condus
cercetările în acest domeniu este că varietatea personală a membrilor grupului este
preferabilă omogenităţii, dar varietatea trebuie să fie de aşa natură încât să poată fi
organizată. Dacă prea mulţi lideri potenţiali vor împiedica un grup să devină eficient, la
fel se va întâmpla şi dacă diferenţele dintre persoane se referă la gradul de suspiciune sau
agresivitate. Dacă, însă, varietatea se referă la gradul de dependenţă faţă de grup
(persoane mai dependente - persoane autonome), radicalismul unora în raport cu al altora,
creativitatea unora faţă de caracterul analitic al inteligenţei altora, preferinţa unora pentru
producţia individuală a ideilor faţă de capacitatea altora de organizare practică, de transformare
a ideilor în sarcini monitorizabile - atunci grupul dispune de o varietate necesară realizării unor
activităţi complexe, varietate care, în acelaşi timp, poate fi organizată.

2.4.1.4. Managementul stadiilor incipiente ale maturizării grupului

Când sunt alcătuite grupurile, alegerea indivizilor se face, de cele mai multe ori, după
funcţia pe care fiecare o are în organizaţie: de exemplu, se alege cineva de la departamentul
de finanţe, cineva de la personal, altcineva de la producţie etc. Rar sunt luate în
considerare comportamentul persoanei, interesele ascunse cu care aceasta vine în grup,
rolurile pe care va încerca să şi le asume sau la care se va conforma mai mult sau mai puţin

47
conştient. Dar eficienţa grupului, timpul necesar ca grupul să atingă gradul optim de
funcţionare depind, în mare măsură, de aceste variabile personale.
Când o persoană este aleasă ca membru al unui grup îşi va pune o serie de întrebări. Care
va fi ocupaţia mea în acest grup? Voi reprezenta unitatea din care provin sau voi acţiona doar în
numele meu? Ce se aşteaptă de la mine? Voi asculta de cineva sau voi conduce eu însumi?
Cine îmi va evalua performanţa în viitorul rol? Cine are puterea? Ce fel de putere (de
consiliere, de decizie)? Este în interesul meu să schimb ceva în această direcţie? Cum voi
acţiona în acest scop? Am interese diferite de ale celorlalţi? Dacă ele nu sunt acceptate, ce-mi
rămâne de făcut?
Designerul trebuie să fie conştient de aceste probleme personale şi să decidă care dintre ele vor
constitui obiectul unei prealabile comunicări deschise şi care vor fi lăsate să se rezolve "de la
sine", în etapele dinamicii grupului.
Maturizarea grupurilor se realizează stadial. Stadiile dezvoltării grupului sunt următoarele
(Tuckman, 1965):
Formarea (Forming). Fără a fi încă un grup, viitorii săi membri discută despre natura şi scopul
grupului, compoziţia, conducerea şi durata existenţei acestuia. Deja, în aceste discuţii, fiecare
individ încearcă să-şi câştige o viitoare identitate în grup.
Conflictul (Storming). Majoritatea grupurilor trec printr-un stadiu de conflict, în care consensul
preliminar, superficial, asupra conducerii, asupra rolurilor şi normelor muncii şi asupra
comportamentului sunt puse în discuţie. Stadiul este important pentru că dezvăluie o serie de
interese personale şi obiective ascunse. De felul cum este depăşit acest stadiu depinde
restabilirea unor obiective, proceduri şi norme, mai realiste.
Normalizarea (Norming). Este stadiul stabilirii normelor şi practicilor privind munca, luarea
deciziei şi comportamentul membrilor. Indivizii află, prin experienţă şi testări personale,
gradul corespunzător de deschidere şi încredere, nivelul de angajare necesară etc.
Funcţionarea (Performing). Este stadiul în care grupul devine sensibil mai productiv decât în
stadiile anterioare - în care interese personale, probleme de conducere şi de roluri izbucneau la
fiecare discuţie de grup, împiedicând centrarea pe sarcini şi cooperarea.
Ciclul de maturizare al grupului se scurtează, atingerea stadiului în care nivelul performanţei
este optim se realizează rapid, când sarcina este foarte importantă, când membrii grupului sunt
foarte angajaţi, iar obiectivele lor şi cele ale grupului sunt identice.
Timpul şi costurile necesare conducerii unui grup către stadiul de maturitate, renunţând
la alte priorităţi ale organizaţiei, nu sunt justificate întotdeauna. Multe organizaţii recunosc,
însă, că în anumite situaţii - cum este începerea unei noi activităţi sau alcătuirea unui grup
nou, rezultat din reorganizare - este mai eficient să cheltuieşti timp şi resurse, special,
pentru alcătuirea unui grup. Sunt folosite, în acest scop, variate tehnici bazate pe
teoriile dinamicii grupului cum sunt "Consultaţia de proces", "T-grup" şi trainingul
Coverdale (Schein, 1969, Coverdale, 1967). În esenţă, aceste tehnici încearcă să
grăbească maturizarea grupului prin centrarea pe rezolvare a problemelor şi analizarea
fenomenelor care se dezvoltă în fiecare stadiu.

48
2.4.1.5. Recunoaşterea presiunilor mediului organizaţional

Mediul în care funcţionează grupul organizaţional este organizaţia în ansamblu. Expectanţele

organizaţiei, poziţia liderului, relaţiile grupului cu alte grupuri şi localizarea fizică sunt
dimensiunile care permit descrierea influenţei mediului organizaţional asupra grupului.
Norme şi expectanţe. Activitatea, sarcinile unui grup pot fi mai mult sau mai puţin importante
pentru organizaţie. Atenţia acordată performanţei grupului este, corespunzător, mai mare sau
mai mică. Mai important decât gradul de atenţie acordată grupului este modalitatea ei de
manifestare. Organizaţia poate să exprime atenţia faţă de grup prin expectanţe ridicate faţă de
eficienţa grupului. Poate, de asemenea, să exprime acest lucru prin creşterea supravegherii şi
controlului. Expectanţa, transmiterea percepţiei privind importanţa sarcinii la indivizii care
alcătuiesc grupul are rezultate pozitive asupra motivării şi autoimplicării acestora. Sporirea
controlului poate fi, însă, interpretată ca lipsă de încredere în capacităţile şi loialitatea membrilor
grupului, cu rezultate negative asupra angajării acestora faţă de grup. Organizaţia are, în plus,
anumite norme privind modalităţile de lucru, stilul şedinţelor, metodele de raportare a
rezultatelor şi metodele de coordonare sau interacţiune. Grupul se conformează acestor norme
care, uneori, pot să contravină intereselor sale particulare. Conflictul dintre presiunea
normelor exterioare şi nevoile interne ale grupului poate fi, uneori, rezolvat numai prin
schimbări la nivelul structurii organizaţiei.

2.4.1.6. Poziţia liderului

Cu cât liderul grupului are mai multă putere în organizaţie, cu atât este mai mare libertatea sa
de a opta pentru un stil de conducere. Consecinţele, pentru eficienţa grupului, ale covarianţei
puterii şi libertăţii de acţiune ale liderului, depind la rândul lor de calităţile şi interesele lui
personale, precum şi de normele organizaţiei.
Un lider puternic ridică moralul grupului. Oamenilor le face plăcere să aibă un şef respectat,
eficient în rolul de reprezentant al intereselor lor. Un lider puternic modelează percepţia
organizaţiei asupra importanţei grupului său, lucru ce ridică spiritul de echipă al grupului.
Un lider ineficient în atragerea atenţiei asupra obiectivelor, sarcinilor şi performanţelor
grupului său va determina îndepărtarea membrilor de la obiectivele grupului, considerate
nerealiste. Studiile au demonstrat că grupurile foarte productive consideră că liderul lor este
mult mai influent decât liderii altor grupuri.

2.4.2. Locul de desfăşurare a activităţii

Deşi poate cea mai frecvent neglijată condiţie în designul grupului, localizarea spaţială
rămâne un factor important care determină dezvoltarea unui grup social, în situaţii
organizaţionale. Raţiunile considerării acestei condiţii în designul grupului sunt
diferenţiate. (1) Proximitatea sporeşte interacţiunea. Un simplu paravan poate să o reducă. O
linie de asamblare este o barieră fizică în dezvoltarea caracteristicilor sociale ale grupului de
muncă, favorizând, în schimb, dezvoltarea altor grupuri, informale. (2) Locul de desfăşurare

49
a activităţii este un "teritoriu psihic" cu semnificaţii sociale privind statusul; el poate
conduce la invidie, poate fi apărat sau violat. (3) Nu doar facilităţile împărtăşite, dar
chiar disconfortul legat de folosirea spaţiului poate produce cooperare şi coeziune.

2.4.2.1. Organizarea activităţii şi susţinerea grupului

Pentru ca un grup să fie eficient, trebuie îndeplinite anumite procese sau funcţii de către o
anumită persoană sau mai multe persoane sau, în anumite condiţii, de către toţi membrii
grupului. Responsabilitatea acestor procese sau funcţii revine liderului, dar în funcţie de stilul
de conducere adoptat, el va hotărî dacă el însuşi va îndeplini anumite procese sau funcţii
sau acestea vor fi împărţite între membrii grupului.
Procesele sau funcţiile organizaţionale la nivelul grupului pot fi clasificate în două categorii:
funcţii legate de activitatea grupului şi funcţii legate de susţinerea grupului.

2.4.2.2. Organizarea activităţii

Procesele sau funcţiile legate de activitatea grupului includ: structurarea, căutarea informaţiei,
diagnoza, formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea şi direcţionarea deciziei. Ele
nu trebuie considerate ca faze ale unui singur proces, care pot fi eludate sau contrase, dar, mai
curând, ca procese sau funcţii distincte care ar trebui să apară, toate, în orice situaţie de
rezolvare a problemelor şi chiar în ordinea în care sunt enumerate. După cum observă Handy
"prea adesea discuţiile de grup sar de la iniţiere, printr-o rudimentară formulare a opiniilor,
la evaluare. Şeful anunţă problema, se propune o soluţie şi se ia o decizie. Separarea
informaţiei de opinie, a diagnozei de evaluare îmbunătăţeşte semnificativ calitatea soluţiei"
(Handy, 1993, p. 171).
Structurarea. Proces cu care începe orice activitate de grup, structurarea iniţială indică
tipurile de comportament în care se vor angaja membrii grupului şi şeful acestora, stilul de
conducere al şefului şi modalităţile habituale de răspuns ale membrilor grupului. Spre
exemplu, un şef defineşte precis rolul fiecărui membru în acea situaţie, atribuie sarcini,
stabileşte termene, modalităţi sau metode de realizare a sarcinilor individuale. Altfel spus, el
structurează precis activitatea grupului. La rândul lor, membrii grupului aşteaptă aceste
precizări ale rolului fiecăruia şi indicaţii în privinţa metodelor de acţiune individuală,
conformându-se expectanţelor liderului.
Structurarea accentuată a activităţii fiecărui membru al grupului poate să fie sau poate să
nu fie însoţită de considerarea nevoilor individuale (v. capitolul 5 în Chirică (1996).
Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie). Nevoile individuale sunt
luate în considerare nu dintr-o atitudine caritabilă. "Considerarea", respectul acordat
capacităţilor, intereselor individuale este baza funcţiunilor sau proceselor de susţinere a
grupului. Promovarea intereselor grupului cere comportamente bazate pe încredere mutuală,
comunicare şi grijă pentru valorificarea optimă a disponibilităţilor fiecărui membru.
Căutarea informaţiei şi diagnoza. Separarea informaţiei de opinie şi a diagnozei de evaluare
îmbunătăţeşte calitatea soluţiilor la care ajunge grupul. Grupul şi, în special, liderul poate controla

50
acest lucru prin paternul de comunicare instituit în abordarea oricărei probleme. Organizaţiile
cu structură funcţional-birocratică întâmpină adesea dificultăţi în transformarea comitetului
superior de management într-un grup-de-management. De regulă, un astfel de grup este
compus din şeful diviziei şi managerii principalelor funcţiuni sau departamente: finanţe,
producţie, etc. Şedinţele comitetului încep, în mod curent cu un fel de "investigare" făcută de
şeful diviziei care solicită, pe rând, la dialog, membrii comitetului, fapt care “împinge” managerii
în rolurile lor departamentale. Problema este abordată de fiecare dintre aceştia prin prisma
funcţiei deţinute. Comunicarea ia forma de roată; fiecare manager expune şefului perspectiva
sa. Este greu ca ei să schimbe aceste roluri şi să adopte o perspectivă mai largă, a companiei,
ori una pe termen mai lung. Astfel, puterea sau influenţa şefului diviziei creşte, stilul său
devenind tot mai autoritar. Informarea legată de problemă şi diagnoza sunt restrânse, dacă
nu chiar cedează în întregime locul, formulării opiniilor şi evaluării. Agenda prea încărcată a
şedinţei şi timpul scurt, situarea birourilor managerilor departamentali în cadrul
departamentului fiecăruia pot creşte dificultatea situării acestora pe poziţii organizaţionale, mai
ample şi renunţarea la roluri ambasadoriale sau departamentale.
Formularea opiniilor şi evaluarea. Evaluarea este, în esenţa ei, un proces comparativ: o
soluţie se compară cu alte soluţii disponibile. O evaluare corectă presupune ca toate soluţiile
să fie cunoscute înainte ca vreuna să fie evaluată. De aceea, formularea ideilor şi opiniilor
trebuie să fie separată de evaluare. Folosirea mijloacelor - o cutie, o coală mare de hârtie, un
computer - trebuie să permită, membrilor, atât înregistrarea propriilor idei, cât şi cunoaşterea
tuturor opiniilor. Grupul trebuie să fie conştient de factorii care pot influenţa evaluarea calităţii
opiniilor (de exemplu, credibilitatea sursei) şi să aleagă momentul în care paternitatea opiniilor
să fie cunoscută.
Managementul deciziei. Grupul este conştient, în special, de soluţiile, ideile, poziţiile
sau atitudinile adoptate, favorizate, promovate şi mai puţin de cele respinse, obstrucţionate,
ignorate sau reprimate. Unele dintre formele luării deciziei în grup - decizia luată de o
minoritate ori decizia luată prin lipsa oricărui răspuns la opiniile contrarii - sunt astfel de
decizii negative. În primul caz, o minoritate blochează considerarea opiniilor care nu-i convin,
exercitându-şi dreptul de veto. În cel de-al doilea, grupul nu manifestă nici o reacţie la o
anumită propunere care, din această cauză, cade. Separarea evaluării de luarea deciziei permite
grupului să conştientizeze toate opiniile formulate, inclusiv cele respinse.
Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului, pe baza majorităţii şi prin
consens. La fel cu celelalte funcţii, procedura de luare a deciziei se stabilizează, se
"normalizează" în fazele iniţiale ale "vieţii" grupului.
Susţinerea grupului. Procesele şi procedurile de organizare a activităţii grupului sunt intim
legate de funcţiile orientate spre susţinerea sa. În grupurile ineficiente, procesele şi procedurile
de tip participativ sunt propuse în legătură cu probleme şi activităţi banale, în timp ce în
sarcinile importante grupul adoptă un stil autoritar. Într-un astfel de stil de lucru funcţiile
orientate spre susţinerea grupului sunt ipocrit instituite, separate de realizarea sarcinilor
importante ale grupului. Cum nimeni nu este dornic să se implice în rezolvarea fleacurilor,
procesele de susţinere, desprinse de activităţile de bază ale grupului se sting curând, pe
măsură ce membrii grupului conştientizează formalismul iniţierii lor. Funcţiile de susţinere
implică încurajarea în scopul utilizării optime a resurselor umane de care dispune grupul
şi ajutarea facţiunilor rivale să ajungă la compromis sau la alte forme de management
al conflictului. Contribuţiile şi punctele de vedere individuale trebuie clarificate, sintetizate,
51
depăşind situaţia în care fiecare membru este centrat pe intervenţiile şi contribuţiile personale,
cu dispoziţie în general mai redusă de a asculta pe alţii. Performanţa grupului are nevoie de
standarde pe care cineva trebuie să le propună şi să urmărească adoptarea lor. Nu numai
liderul îndeplineşte aceste funcţii de susţinere a grupului; ele pot fi împărţite între
membrii grupului. Grupurile în care procesele de susţinere au loc sunt grupuri cooperative. Ele
pot fi recunoscute după rezultatele activităţii. Astfel, grupurile în care există funcţii şi
procese de susţinere sunt mai productive cantitativ, iar calitatea rezultatelor este mai
ridicată; sunt mai motivate înspre realizarea sarcinilor; deşi au o diviziune accentuată a muncii,
au o foarte bună coordonare a acţiunilor rezultate din această diviziune; comunicarea se
realizează fără dificultăţi, cu dezvoltarea unor relaţii de prietenie; membrii grupului sunt
satisfăcuţi de activitatea şi climatul grupului.
Toate aceste rezultate ale grupului cu funcţiuni de susţinere, pot fi considerate
obiective sau standarde, pe care designerul grupului sau echipei le urmăreşte conştient.
Calea cea mai sigură de atingere a funcţiilor sau proceselor de susţinere este implementarea lor
în fiecare proces legat de realizarea sarcinilor şi scopurilor de bază pentru care grupul a fost
constituit (în iniţierea sarcinii, în căutarea informaţiei, în diagnoză, etc.).

2.4.3. Controlul motivaţiei activităţilor de grup

Motivarea subordonaţilor este, cu siguranţă, sarcina crucială a oricărui şef sau lider formal al
grupului. Ea începe cu asigurarea prezenţei membrilor grupului în activitatea pentru care a
fost creat, deci cu prevenirea absenteismului şi fluctuaţiei, şi vizează atingerea standardului
superior, de teritoriu psihosocial dorit, de ţintă a aspiraţiilor individuale. Cele două standarde
pot fi, însă, atinse fără ca grupul să fie unul productiv, în raport cu scopurile organizaţiei.
Altfel spus, membrii grupului pot trăi satisfacţia de a fi împreună, prieteni, grupul poate fi
un teritoriu dorit de cei din afară, fără ca indivizii să fie motivaţi să investească efort în
realizarea sarcinilor. În schimb, un grup poate fi productiv, poate avea un status la care alţii, din
exterior aspiră fără ca, totuşi, membrii săi să se placă ori să fie prieteni. Condiţia este ca ei să
adere la scopul grupului şi să aibă o imagine asemănătoare privind modalităţile şi mijloacele
prin care grupul atinge acel scop. Satisfacţia este aşadar o condiţie necesară, dar insuficientă
pentru motivarea grupului, pentru că poate avea surse variate, unele fără legătură cu
productivitatea sau chiar în corelaţie inversă cu ea. Situaţia din urmă poate apărea când
acceptarea individului de către grup este condiţionată de respectarea standardelor (normelor)
de performanţă, relativ reduse, impuse de grup.
Controlul motivaţiei grupului, va fi posibil în măsura în care organizaţia păstrează controlul
standardelor de performanţă. Metodele şi teoriile motivaţiei, fie că descriu calculele
individuale conştiente, care ridică sau reduc efortul persoanelor, fie că prezintă
comportament e iniţiate şi susţinute fără ca individul să le poată recunoaşte cauza reală, au ca
notă comună rezultatele scontate de către individ. Controlul motivaţiei grupului ia forma
controlului sau influenţei expectanţelor individuale asupra rezultatelor fiecărui comportament.
Natura şi calitatea grupurilor dintr-o organizaţie reflectă valorile (scopurile, convingerile
etc.) recompensate, intenţionat sau neintenţionat, de acea organizaţie. Reducerea discrepanţei
dintre obiectivele declarate sau dorite de organizaţie şi cele care se revelă în comportamentul
indivizilor şi grupurilor este o problemă de conştientizare a tuturor formelor de recompensă,

52
individual scontată de fiecare membru al organizaţiei, pentru oricare din comportamentele
personale apărute în situaţii organizaţionale. Această discrepanţă este cu atât mai mică cu cât
mai deplină este coincidenţa între ceea ce, formal sau informal, organizaţia recompensează şi
ceea ce individul consideră a fi o recompensă. Câteva condiţii sunt necesare în acest scop:
a) Comunicarea standardelor organizaţionale de performanţă şi asigurarea informaţiei
(feedback) privind rezultatele, comportamentele individuale. Redefinirea sarcinii astfel
ca ea să devină "inamicul" comun al membrilor grupului.
b) Împiedicarea recompensării, în orice formă, a comportamentelor individuale care
contravin intereselor de productivitate ale grupului. Grupul nu trebuie să aibă ca unic scop
propria satisfacţie şi supravieţuire.
c) Recunoaşterea, în sistemul formal de recompensă, a contribuţiilor individuale
şi a comportamentelor convenabile organizaţiei.
d) Considerarea posibilităţii ca persoanele să acţioneze în afara oricărei condiţii percepute
conştient ca recompensă.

Designul structurii organizaţionale

Majoritatea organizaţiilor nu încep cu un design al structurii. Ele "cresc" pur şi simplu. Dar
multe (probabil 30% dintre ele) "mor" în prima zi a vieţii lor. Pentru a supravieţui, pentru
a se putea dezvolta continuu, organizaţiile trebuie să ştie cum ar trebui să fie, înainte de a
încerca să fie ceva. Designul structurii unei organizaţii este designul muncii din acea
organizaţie. "Structura" este modalitatea de alocare a responsabilităţilor reprezentate uzual în
organigramă. Structura include, de asemenea, mecanismele de coordonare, de legătură dintre
diferitele roluri din organizaţie.
Cum decid organizaţiile care este structura cea mai bună pentru ele? Dimensiunea, oamenii,
tehnologia, piaţa sunt tot atâţia factori care determină adecvarea structurii.

2.4.4. Tipuri de structură

Pânza de păianjen. Organizaţiile mici, antreprenoriale, cum sunt unele organizaţii
comerciale sau financiare, au o structură care poate fi reprezentată ca o pânză de păianjen. În
mijloc este patronul, o sursă de putere centrală, a cărui autoritate şi influenţă se propagă în alte
cercuri de activitate şi influenţă, mai periferice, conectate de “raze” funcţionale sau de
specialişti. Structura funcţionează mai mult empatic cu puţine reguli şi proceduri.
Eficienţa ei depinde de alegerea corectă a oamenilor care gândesc în acelaşi fel cu patronul lor.

Figura 4.1 - Structura organizaţiilor mici antreprenoriale

53
Clusterul. Organizaţiile mici pot, mai rar, lua forma unui cluster. Dacă există o structură sau o
organizare, aceasta există numai pentru a asista indivizii din cadrul organizaţiei. Organizaţia
apare când un grup de indivizi consideră că este în interesul fiecăruia să se asocieze,
folosind aceleaşi servicii (de ex. de secretariat) ori acelaşi echipament. Structura este
simplă, un cluster. Parteneriatele de specialişti, organizaţiile de consultanţă, birourile de
avocaţi, etc. sunt organizaţii cu această structură.

Figura 4.2 - Structura birourilor asociate

Structura funcţională ierarhică. Este numită şi structură birocratică. Structura

funcţională se obţine prin: (1) Un nivel ridicat de specializare al posturilor.
Departamentalizarea se face pe funcţiuni (gruparea tuturor posturilor de muncă cu aceeaşi
activitate. De exemplu, tot personalul din marketing este grupat în acelaşi departament,
personalul din producţie alcătuieşte un alt departament etc.). (2) Delegarea formală şi
precisă a autorităţii. (3) Anvergură mică a controlului, care duce la o organizaţie înaltă.

Figura 4.3 - Structura funcţională, ierarhică

Forţa organizaţiei cu această structură rezidă în funcţiunile sale. Departamentele funcţionale

sunt coordonate, la vârf, de un grup restrâns de manageri superiori. Este, de altfel, singura
coordonare. Departamentele îşi fac munca separat, după reguli şi proceduri care le
conduc la rezultatele planificate.
Descrierea rolului este, în această structură, mai importantă decât individul care-l
54
îndeplineşte. Indivizii sunt selectaţi pentru a îndeplini satisfăcător rolul, iar rolul este astfel
descris încât o gamă largă de indivizi ar putea să corespundă. Eficienţa structurii depinde mai
curând de raţionalitatea alocării muncii şi responsabilităţii decât de personalităţi individuale.
Structura funcţională este eficientă dacă organizaţia funcţionează într-un mediu stabil sau
dacă poate controla mediul (ex. este guvernamentală, monopol) sau, în sfârşit, dacă ciclul de
viaţă al produsului este lung (ca în industria de automobile sau companiile de
asigurări). Rigiditatea regulilor ei formale permite structurii birocratice să se ocupe
corespunzător de un mare număr de oameni. Cel mai important deficit al structurii birocratice
este tocmai lipsa ei de flexibilitate. Organizaţiile se schimbă greu şi au dificultăţi în
adaptarea la lucruri neaşteptate. Într-un mediu dinamic şi complex, structura birocratică
poate fi inadecvată.
Structura organică, descentralizată. Este o structură bazată pe cooperare şi autoritate legată
de competenţe. Este mai puţin formală şi mai flexibilă. Se obţine prin: (1) nivel scăzut de
specializare a posturilor de muncă; (2) departamentalizarea pe linie de produs, loc sau
clienţi; (3) delegare informală a autorităţii; (4) grad ridicat de descentralizare; (5)
anvergură mare a controlului, cu consecinţă în aspectul plat al structurii; (6) lipsă de
delimitare clară a formaţiilor de "staff" (consiliere) de cele de "linie" (cu putere de
decizie). În figura de mai jos sunt reprezentate două tipuri de structuri organice una în care
descentralizarea se bazează pe linie de produs, a doua, în care descentralizarea ia în considerare
locul amplasării organizaţiilor, diferenţele regionale.
Structura matriceală. Este probabil cea mai nouă şi mai complicată formă de structură. Cea mai
importantă caracteristică a sa este sistemul de comandă multiplă, în care indivizii au mai mulţi
şefi, în acelaşi timp. Structura matriceală combină liniile de autoritate verticale cu cele
orizontale. Ea este produsul suprapunerii departamentalizării pe baza produselor pe o
departamentalizare funcţională (birocratică) deja existentă. Când este necesar, se constituie, de
exemplu, un grup cu sarcini speciale, o echipă, un nou proiect. Se realizează un departament
centrat pe produs, condus de un manager de produs. Orice individ care lucrează în acest grup
raportează atât managerului de proiect, dar şi şefului său din departamentul de unde provine
(finanţe, producţie etc.). În figura de mai jos este prezentată o structură matriceală propusă de
Griffin, 1990 (după Pride, Hughes, Kapor, 1991).

Figura 4. 4 - Structura matriceală

55
Structura matriceală se dezvoltă pe măsură ce creşte importanţa unor grupuri
interdepartamentale, apărute într-o structură funcţională / birocratică. Într-o matrice "matură"
autoritatea managerilor de proiect este echivalentă cu aceea a managerilor de funcţiuni (finanţe,
vânzări ş.a.). Grupările pe proiecte pot ajunge chiar la o importanţă mai mare decât
departamentele pe funcţiuni.
Alături de o flexibilitate mai mare în raport cu structura funcţională structura matriceală
este un cadru în care motivaţia oamenilor creşte; ei se implică mai mult în proiectele la care
lucrează. Competenţele personale se dezvoltă din experienţa unor proiecte variate.
Comunicarea interpersonală şi interdepartamentală se îmbunătăţeşte.
Structura matriceală este adecvată când flexibilitatea şi receptivitatea la mediu sau piaţă
sunt condiţii importante ale eficienţei. Când piaţa este competitivă, iar viaţa produsului scurtă,
structura matriceală este preferabilă. Ea are însă şi unele dezavantaje. Sistemul de comandă
multiplă poate crea confuzie. Pot apărea situaţii în care nu se ştie sigur cine are autoritatea.
Controlul este dificil. În esenţă, el aparţine managementului de vârf, de care depinde alocarea
proiectelor, oamenilor şi resurselor. Controlul zilnic trebuie să fie mai relaxat. Dar când
resursele nu sunt suficiente, managementul trebuie să-şi intensifice controlul metodelor şi
rezultatelor. Climatul de încredere poate scădea. Cooperarea cedează tacticilor luptei politice.
Cultura capătă caracteristicile celei birocratice, centrată pe roluri. Numărul mai mare de
manageri poate ridica prea mult costurile. Munca în grupul de proiect poate ridica probleme
de cooperare. Specializarea persoanelor poate fi mai scăzută decât în structura funcţională.
Personalul cu astfel de caracteristici este preferabil numai când creativitatea şi inovaţia sunt
mai importante decât specializarea. Structura matriceală poate fi potrivită organizaţiilor
care fuzionează, unor secţii ale băncilor comerciale, grupurilor de contabilitate ale
agenţiilor de publicitate, instituţii de învăţământ şi cercetare, etc.
Substructuri antreprenoriale interne. Substructuri antreprenoriale pot fi încurajate să apară
în interiorul organizaţiilor când acestea au nevoie de inovaţie. "Intraprenorul" este un
antreprenor care lucrează într-o firmă, în care îşi dezvoltă propria idee privind un produs
şi conduce realizarea acestuia în interiorul firmei. Intraprenorul se bucură de încrederea
managementului superior, care-i permite să folosească resursele organizaţionale în dezvoltarea
ideii proprii. El nu dispune, personal, de resursele necesare realizării întreprinderii pe care o
susţine şi, de aceea, le foloseşte pe cele ale firmei în care este angajat.

2.4.4.1. Structura ca răspuns la presiuni contradictorii

Structura organizaţiei reprezintă modalitatea ei de răspuns la două categorii, opuse, de

cerinţe: de uniformitate şi de diversitate.

Presiunile pentru uniformitate şi sursele lor

Costurile reduse ale produselor şi procedurilor standardizate. Costă mai
puţin să produci şi să prelucrezi în forme standard. Pregătirea profesională pentru proceduri
standardizate este mai uşoară şi mai ieftină.
Necesitatea relaţiilor. Diferite servicii, cum sunt cele bancare, poştale etc. au
operaţiuni care trebuie să se bazeze pe proceduri comune, astfel încât interacţiunile din
56
interior şi cu alte organizaţii să fie facilitate.
Necesitatea unui control de proces. În timp ce în unele organizaţii trebuie
supravegheate mai ales rezultatele, în altele trebuie supravegheată desfăşurarea procesului.
Acestea sunt organizaţiile în care o subunitate depinde de rezultatul alteia, ca cele din
industriile de proces sau cele integrate vertical sau, în sfârşit, organizaţiile uniforme, în care
modificările condiţiilor unei unităţi se reflectă în operaţiile altei unităţi. În general, orice
interdependenţă a operaţiilor presupune o uniformitate a metodelor.
Necesitatea controlului central. Nevoia ca managementul superior să
controleze mai curând procesul decât produsul impune cerinţe de uniformitate. În condiţii de
uniformitate poate fi primită o cantitate mai mare de informaţie la nivel central, pentru că
informaţia relevantă despre fiecare unitate a organizaţiei este de acelaşi tip.
Necesitatea produselor standardizate. Nevoia pentru uniformitatea produselor
poate fi impusă de piaţă, de vânzarea acestora sau de conformarea la un standard legal (de
exemplu, în cazul produselor farmaceutice).
Necesitatea specializării. Toate operaţiunile de întreţinere şi reparaţii ca şi alte
servicii pot fi adunate într-un departament, care oferă angajaţilor săi posibilităţi de avansare
în carieră. Alcătuirea unui astfel de departament impune, însă, cerinţe de uniformizare a
procedurilor de apel la aceste servicii.

Cerinţele pentru diversitate

Diversitatea regională. O organizaţie poate avea unităţi în arii geografice
diferite.
Organizaţia poate percepe diferenţele derivate din localizarea geografică, dar poate, de
asemenea, să le ignore.
Diversitatea de piaţă. Piaţa poate fi definită în termeni regionali (de exemplu,
fostul CAER); sau în termeni socio-economici (populaţia săracă); prin natura activităţii
clientului (agricultori, industria de construcţii); sau obişnuinţe sociale (telespectatori). Numărul
categoriilor pieţei şi gradul diferenţei dintre ele reprezintă aspecte ale diversităţii.
Diversitatea produselor. Piaţa, imaginea, nevoia serviciilor pentru realizarea
produselor, calitatea etc. sunt indici în funcţie de care se consideră că este vorba de un singur
produs sau de produse diferite. Includerea într-o categorie sau diferenţierea produselor depinde
de importanţa, prin consecinţele pentru organizare, a aspectelor-criteriu. Deşi de mărimi
foarte variate, o masă poate fi considerată un singur produs al unei fabrici de mobilă,
consecinţele organizaţionale realizării la dimensiuni diferite ale acestui produs nefiind
semnificative pentru diferite departamente ale întreprinderii (producţie, marketing, întreţinere).
Diversitatea tehnologică. După cum tehnologia este mai costisitoare sau mai
ieftină organizaţia are nevoie de diversitate tehnologică sau de uniformizare. Tehnologia
ridicată atrage costuri ridicate de pregătire profesională. Uniformizarea tehnologică la acest
nivel, ridicat, poate să nu fie necesară pentru întreaga organizaţie.
Diversitatea scopurilor. Scopurile formale diferite ale variatelor subunităţi
organizaţionale sunt probleme fundamentale pentru coordonarea organizaţională. Departamentul
sau serviciul de marketing are în vedere satisfacerea clientului, chiar cu preţul

57
bulversării activităţii planificate a departamentului de producţie. Scopul de asigurare a stării de
sănătate fizică şi psihică, care preocupă serviciul de personal, poate să contravină
departamentului de producţie, preocupat de ridicarea automatizării, pentru care consecinţele
psihologice ale lucrului la bandă automată nu constituie o problemă. Necesitatea
diversificării scopurilor este impusă de o piaţă instabilă, de un mediu schimbător. Doar
organizaţiile care includ diversitatea în practicile curente pot identifica orientări şi direcţii care
să le conserve adaptabilitatea, în ciuda schimbărilor exterioare.
Specializarea antrenează, de asemenea, diferenţe la nivelul scopurilor. Aderarea la
scopuri generale este dificilă. Dificultatea identificării indivizilor cu ţelurile generale ale
organizaţiei (de exemplu, creşterea profitului), posibilitatea de a se identifica, în schimb, cu
grupări mai mici, specializate, este o sursă a presiunii pentru diversitatea scopurilor.
Nevoia de control de jos în sus. Managerii de la niveluri periferice urmăresc să
"smulgă" de la puterea centrală mai mult control asupra resurselor pe care le au în organizare şi
administrare. Când aceste resurse se găsesc sub controlul total al managementului superior,
rolul managerului se reduce la acela de reprezentant al centrului în relaţiile cu subalternii.
Responsabilitatea complet lipsită de putere este la fel de ineficientă ca şi puterea lipsită de
responsabilitate.
Nevoia experimentării. Într-un mediu în schimbare viitorul nu poate fi în
întregime planificat. Noile tehnologii sau produse pot să nu pară la început cea mai logică
opţiune, în timp ce, alternativa cea mai logică se poate dovedi inadecvată, când este pusă în
aplicare. Organizaţiile care au conştientizat astfel de experienţe acordă mai mare importanţă
experimentării, care oferă posibilitatea alegerii din mai multe alternative.
Organizarea poate fi definită ca modalitatea în care organizaţiile rezolvă, prin structura lor,
cele două cerinţe contradictorii: uniformitatea şi diversitatea. În căutarea unei
structuri optime, organizaţiile încearcă să rămână "cât se poate de simple şi să fie atât de
complexe cât este necesar". Organizaţiile preferă controlul strâns şi uniformitatea. Ele le
asigură previzibilitate şi eficienţă; dar aceste caracteristici nu pot fi de nici un folos în timpuri
de criză în care organizaţiile trebuie să fie creative şi să experimenteze.
Nu există o măsură obiectivă a cantităţii de uniformitate şi de diversitate necesare unei structuri
optime. În funcţie de rolul lor organizaţional, membrii organizaţiei pot avea opinii foarte
diferite în această problemă. Pot fi, însă, examinate sistematic fiecare cerinţă pentru
uniformitate şi diversitate pentru a aprecia dacă trebuie luată în considerare şi în ce ordine de
prioritate.

Descentralizarea ca recunoaştere a nevoilor de diversitate.

Diversitate regională, de produse şi de piaţă. O organizaţie bazată pe produse de
consum va sacrifica consideraţiile privind previzibilitatea pentru a preîntâmpina nevoile
clienţilor. Pe termen lung, însă, această orientare se va face în limitele costurilor produselor.
Organizaţia va considera că este dificil să se adapteze nevoilor pieţei şi clienţilor şi va încerca,
în schimb, să se menţină pe piaţă indiferent de calitatea produselor. Această tendinţă de a
pune priorităţile de producţie înaintea nevoilor clienţilor poate duce la eşec sau în cel mai
bun caz la perioade lungi de livrare. Crearea grupelor de produse sau beneficiari / clienţi cu
consecinţe asupra funcţionării diversificate a organizaţiei reprezintă o modalitate de echilibrare
a uniformităţii cu diversitatea.
58
În multe scheme de descentralizare organizaţională se păstrează un singur departament central,
finanţele, ceea ce înseamnă că este singura presiune pentru uniformitate recunoscută. În
rest, în toate celelalte aspecte se ţine seama de presiunile pentru diversitate. În timp ce în
corporaţiile americane este mai importantă descentralizarea în funcţie de produse, în
Europa diferenţele regionale sunt recunoscute în structurile corporaţiilor multinaţionale.
Pe măsură ce Europa va ajunge să fie privită ca o singură piaţă, organizarea regională va
lăsa loc organizării pe linii de produse diferite.
Recunoaşterea nevoilor de diferenţiere a scopurilor, a orientării în timp, a practicilor de
muncă duce la o structură în care diferite părţi ale organizaţiei diferă foarte mult între
ele. Această diferenţiere vizează adaptarea organizaţiei la schimbările în planul
tehnologiilor şi la fluctuaţiile pieţei.
Recunoaşterea presiunilor spre diferenţiere regională şi de piaţă, împreună cu
recunoaşterea scopurilor, orientării în timp şi practicilor diferite duce la design-ul unei
organizaţii descentralizate şi diferenţiate. Recunoaşterea nevoii de interacţiune continuă (ca
în cazul serviciilor bancare) şi de produse uniforme (de exemplu, medicamente) alături de
nevoile de diversitate a scopurilor, orientării în timp şi practicilor de muncă duce la
design-ul unei organizaţii centralizate şi diferenţiate. "Băncile de clearing din Marea
Britanie se confruntă cu presiuni puternice de standardizare a procedurilor, care să permită
supravegherea şi interacţiunea. Dar, în acelaşi timp, ele se confruntă cu o piaţă schimbătoare,
competiţie crescândă şi presiuni de diversificare şi de utilizare a noilor tehnologii. Răspunsul
se află în diversificare fără descentralizare. Răspândirea departamentelor de marketing,
oficii bancar-comerciale, secţii de dezvoltare, toate cu personal, sisteme şi stiluri diferite de
cele tradiţionale, în băncile de clearing este semnul că organizaţiile reacţionează corespunzător"
(Handy, 1993, p. 263-264).
Descentralizarea este o practică organizaţională ridicată azi la rang de principiu, de
teoreticieni şi practicieni, deopotrivă. Unul din argumente este mai puternica angajare a
managerului individual. Un altul este faptul că, în condiţiile descentralizării, individul se
identifică mai bine cu scopurile şi valorile grupului său, iar identificarea duce la
satisfacţie. Satisfacţia muncii nu duce, însă, cu necesitate, la creşterea productivităţii.
Pentru ca descentralizarea să fie o măsură eficientă, ea trebuie să fie un răspuns la
presiunile pentru diversitate. Numai dacă aceste presiuni sunt mai puternice decât presiunile
pentru uniformitate, descentralizarea este justificată. Nevoia de identitate şi de control al
resurselor sunt doar două dintre presiunile pentru diversitate. Absenţa nevoii de diferenţiere
poate să cântărească mult în opţiunea pentru diversitate, pentru descentralizare.
Descentralizarea fără diferenţiere poate conduce la design-ul unei organizaţii uniforme
dar complicate. Structura, în sine, rezolvă puţine probleme. Poate apărea o structură
descentralizată cu oameni orientaţi spre rol, obişnuiţi cu reguli şi reglementări şi neobişnuiţi cu
iniţiativa. Ei se vor afla la conducerea unor grupuri descentralizate, aşteptându-se de la
ei un comportament de întreprinzător, după o viaţă de obedienţă. Se poate aştepta de la ei
putere / influenţă de expert, fără a fi avut timpul s-o dobândească. Ei nu pot fi decât birocraţi
transformaţi peste noapte în lideri.

59
Impactul structurii asupra procesului de înţelegere în organizaţii

Structura organizaţională şi procesul de înţelegere

Structurile organizaţionale îi ajută pe membrii lor să înţeleagă mediul în care lucrează. Mai
ales când acţionezi într-un mediu schimbător, poţi deveni confuz, poţi face erori, poţi ajunge să
fii depăşit. Cercetări anterioare (Burns şi Stalker, 1961) susţin că structurile organice, cu
descrieri fluide ale posturilor, cu organizare lejeră, comunicare bogată şi reguli puţine, spre
deosebire de structurile opuse, mecanice, rigide, permit firmelor să înţeleagă şi să se
adapteze flexibil şi eficient mediilor schimbătoare. Cercetări mai recente arată însă că
structura ajută oamenii să înţeleagă mersul lucrurilor. Weick (1993) demonstrează că
pierderea structurii organizaţionale împiedică înţelegerea evenimentelor, iar când
evenimentele sunt extreme, pierderea structurii conduce la o pierdere totală a înţelegerii, fapt
care duce la scăparea evenimentelor de sub orice control şi la tragedii. Eisenhardt (1989)
găseşte, de asemenea, că decidenţii care trebuie să hotărască rapid utilizează structurile ca să
înţeleagă mediul înconjurător şi să edifice încrederea de a acţiona. Aceste rezultate mai
recente sunt asociate de Brown şi Eisenhardt (1997) explicării rezultatelor unei cercetări
laborioase a artei schimbării continue în companiile constrânse de piaţă să dezvolte
mereu produse noi. Brown şi Eisenhardt caută răspunsul la întrebarea „De ce unele firme au
largi portofolii de produse cu succes de piaţă, iar altele, nu?”. Rezultatele arată că în timp ce
comunicarea poate fi asociată cu portofoliile de succes, structurile organice nu duc la
acumularea succeselor în dezvoltarea produselor multiple. „ În fapt, precizează autoarele, nici
structura organică, nici structura mecanică nu constituie răspunsul. Mai curând managerii
acestor firme balansează între organic şi mecanic prin combinarea responsabilităţilor şi
priorităţilor clare cu comunicarea extensivă”. Astfel, la una din firmele cu portofolii de
produse de succes responsabilităţile erau clar precizate. Managerii de marketing erau explicit
responsabili de definirea produsului şi de performanţa financiară a proiectelor, în timp ce
managerii de produc ţie făceau planificarea proiectelor. Rolul lor era să asigure condiţiile ca
acţiunile legate de aceste responsabilităţi să aibă loc. Acest mod de organizare era un
rezultat important de învăţare organizaţională. După cum au mărturisit managerii, în
structurile organizaţionale din trecutul firmei era destul de greu să faci pe cineva responsabil
de o activitate integrală, semnificativă, cum ar fi performanţa financiară sau definirea
produsului. În mod similar, priorităţile erau strict definite şi ele. Priorităţile erau stabilite
după potenţialul de piaţă al proiectelor. Produsele cu cel mai mare potenţial de piaţă câştigau
cea mai înaltă prioritate. Deşi priorităţile erau reanalizate ritmic, ordinea priorităţilor era
respectată cu stricteţe o dată ce era stabilită. Locul în lista priorităţilor echivala cu locul
în atribuirea resurselor. Aceste structuri (de responsabilităţi şi priorităţi) erau completate cu o
comunicare apreciată de autoare ca extensivă. Comunicarea formală era completată cu
comunicarea în situaţii informale, iar comunicarea în interiorul proiectelor, cu o comunicare
eficientă între proiecte. După relatările managerilor intervievaţi, dacă în trecut, a nu utiliza
ideile altora pentru a îmbunătăţi lucrurile pe baza lor era un titlu de glorie, la momentul
interviului, se obişnuia împrumutarea staff-ului tuturor, pentru a face faţă presiunilor. Mult
din această comunicare, arată Brown şi Eisenhardt (op. cit), avea loc în întâlnirile formale.
Săptămânal, într-o astfel de întâlnire se revizuia planificarea întregului proces de
dezvoltare a produselor în toate proiectele. Se deschidea astfel oportunitatea de a schimba
60
idei, între proiecte, privind modalităţi de lucru. Chiar când propriul proiect nu era în discuţie,
relatau managerii, toţi erau prezenţi pentru că descopereau ceea ce făceau alţii.

Respectarea structurii: libertatea de acţiune a managerului

Brown şi Eisenhardt apreciază ca important şi ceea ce nu era structurat. În timp ce

responsabilităţile, priorităţile şi anumite comunicări erau structurate, design-ul procesului de
dezvoltare a unui produs nu era structurat. Cei care dezvoltau produsele erau liberi să creeze
un design iterativ şi flexibil. În timp ce responsabilităţile şi priorităţile erau precis stabilite,
procesul de design nu era specificat. Rolurile manageriale erau definite ca „proprietari ai
planului proiectului”. Managerul de proiect era responsabil cu definirea produsului şi
planificarea lui, iar şeful departamentului era responsabil de profitabilitatea produsului.
Rezultatele cercetării mai arată că, în contrast, în firmele cu portofolii sărace în produse de
succes, procesele de dezvoltare a produselor sunt insuficient structurate sau, dimpotrivă, au
structuri foarte detaliate. În una din firmele în care Brown şi Eisenhardt au desfăşurat
investigaţia, responsabilităţile şi priorităţile nu erau bine definite. Priorităţile nu erau stabilite
sau managerii nu erau de acord cu ele. Responsabilităţile pentru profitabilitatea, definirea şi
planificarea produsului erau adesea neclare. Deşi exista comunicare în interiorul proiectelor,
între proiecte comunicarea era scăzută. În altă firmă în care procesele erau, de asemenea
foarte nestructurate, managerii descriau cultura organizaţiei lor ca favorizând încălcarea
normelor („rule breaking”). Era acceptabil şi chiar încurajat să minimalizezi structura şi să
încalci regulile. „Face parte din cultura noastră, afirma un manager citat de Brown şi
Eisenhardt, să nu foloseşti materiale scrise. Şedinţele există dar au formă liberă”. Un alt
manager spunea, „Unul din lucrurile pe care le-am observat când am venit aici a fost lipsa de
organizare a şedinţelor ca formă de comunicare...” Responsabilităţile erau neclare; nimeni nu
era responsabil de performanţa financiară a diferitelor produse care se dezvoltau.
Responsabilitatea definirii produsului era ambiguă, împărţită între două grupuri. Un alt
grup care răspundea de planificarea tuturor proiectelor, fiind non-tehnic, avea puţină
autoritate. Structura era obscură pentru că directorii de la nivelul superior adesea treceau de
managerii programului pentru a vorbi direct cu cei care dezvoltau produsele despre ceea ce
credeau că trebuie schimbat. Prin astfel de intervenţii adesea conceptualizarea produselor
era schimbată.
Într-o altă firmă cu portofolii sărace în produse de succes procesul de dezvoltare a
produselor era, în schimb, deosebit de structurat. Managerii au creat procese în care munca
era divizată în sarcini foarte mici şi planificată secvenţial. Ei îşi îndeplineau sarcinile
atribuite, iar apo i treceau proiectul altor manageri. Întregul proces era guvernat de
specificări, proceduri şi momente de verificare, arată Brown şi Eisenhardt. În ciuda acestei
structuri, nimeni nu era, în realitate, responsabil de sarcini generale, ca definirea produsului,
planificare sau performanţă financiară. Cei mai mulţi oameni erau preocupaţi de munca lor,
nefiind interesaţi de ceea ce făceau alţii. În contrast, în firmele cu largi portofolii de succes
munca era mai iterativă, şi mai ad-hoc, cu toate că responsabilităţile şi priorităţile erau precis
stabilite (Brown şi Eisenhardt, 1997).
Combinaţia dintre responsabilităţi şi priorităţi clare, care asigură libertate de acţiune (în
opoziţie cu specificarea detaliată a fiecărei operaţiuni şi cu planificarea lor în secvenţe stricte)
61
şi comunicarea extensivă permite improvizaţia. Brown şi Eisenhardt definesc improvizaţia ca
o strategie specifică de organizare în care execuţia acţiunii se combină cu concepţia ei. Pentru
că execuţia proiectelor de dezvoltare a produselor se desfăşoară în condiţiile specifice ale
adaptării la pieţe schimbătoare şi ale integrării ideilor împrumutate din alte proiecte paralele,
execuţia proiectelor curente se combină cu crearea proiectelor noi. Execuţia proiectelor
curente se face, de asemenea, în condiţiile integrării ritmice, la anumite intervale, a
execuţiei experimentale a proiectelor noi. Astfel, proiectele sunt adaptate la circumstanţele
schimbătoare, chiar în timp ce se dezvoltă. Managerii nu fac planificări în detaliu, dar nu
sunt nici reactivi. Ei evită „rigiditatea planificării dar şi haosul reacţiei” prin tactici care
probează (la costuri scăzute) viitorul: produse experimentale, specialişti în studierea viitorului,
parteneriate strategice şi şedinţe care organizează comunicarea.
Managerii din firmele cu ample portofolii de produse de succes ţin sub control legătura
dintre produsele curente şi cele destinate viitorului. Datele au arătat că ei dirijează cu
grijă tranziţia, în contrast cu firmele cu portofolii sărace care se gândesc retroactiv la felul
în care s-a făcut trecerea la un nou proiect. În loc să le lase la întâmplare sau să le evite,
managerii din firmele cu multe produse de succes au creat o trecere aproape nesesizabilă de
la un proiect la celălalt. Tacticile urmate de ei au fost stabilirea unor intervale de timp
previzibile între proiecte şi prefigurarea („coregrafia”) procedurilor de tranziţie. Dar
rutinele de tranziţie nu erau rigide. Managerii reevaluau frecvent tranziţiile dintre
proiectele lor, ajustându-şi procesele. Ei scurtau intervalul dintre proiecte sau
modificau procedurile.
Firmele cu succese puţine nu aveau nici intervale previzibile între proiecte, nici proceduri de
tranziţie prestabilite. Proiectele aveau durată variabilă şi se sfârşeau pe neaşteptate.
Procedurile de tranziţie nefiind definite, managementul tranziţiei se făcea la întâmplare.
Când se ivea oportunitatea unui nou proiect managerii încercau să negocieze unul cu altul
alcătuirea echipei. Cine se întâmpla să fie liber primea o sarcină. Aceste proceduri creau
probleme; când era prea mult personal disponibil, când proiectele se desfăşurau cu prea puţini
oameni. Erau, de asemenea, proiecte care se derulau perioade mult prea îndelungate, fără
nici o verificare sau ajustare, pentru că nu era prevăzută o astfel de procedură în
procesul de dezvoltarea a produselor.
În firmele cu multe produse de succes unii manageri dezvoltau produse curente, alţii
încercau să înţeleagă viitorul. Procedurile de tranziţie cuplau cele două perspective.
Managerii au creat proceduri care combinau în intervale previzibile cele două categorii de
comportamente creând în acest fel un ritm. Ritmul care depinde de un ritual consistent al
comportamentelor ce se repetă uniform îi face capabili pe oameni să-şi sincronizeze
energiile şi să dea astfel continuitate, fluenţă muncii lor, apreciază Brown şi Eisenhardt
(op. cit.). Ei devin orientaţi, eficienţi şi mai încrezători în sarcina respectivă.
Inovaţia la nivelul produselor multiple şi schimbarea continuă pe care o creează este o
evoluţie în timp, diferită de schimbarea prin evenimente particulare. Această evoluţie
creează oportunitatea regulată, explicită de a reevalua acţiunile. În contrast cu schimbarea
prin evenimente care se produce ca reacţie la eşec, Brown şi Eisenhardt propun în această
cercetare un model al schimbării progresive, bazată pe inovaţie. Trei rezultate principale
susţin modelul. Astfel, managerii care inovează cu succes în domeniul dezvoltării produselor
multiple combină responsabilităţi şi priorităţi clare cu comunicarea extensivă. Ei studiază
viitorul cu o varietate de probe cu costuri reduse. În sfârşit, ei leagă produsele curente de
62
cele care le înlocuiesc utilizând intervale previzibile pentru introducerea produselor noi şi
prefigurând procedurile de tranziţie.
Datele prezentate de Brown şi Eisehhardt referitoare la modul în care managerii au
dobândit competenţele necesare schimbării continue constituie ipostaze ale organizării
procesului de înţelegere care ne permit observarea caracteristicilor esenţiale ale acestui proces.
Rezultatele arată că două firme, una cu bogate portofolii de succes, cealaltă cu portofolii sărace,
au avut probleme serioase în inovarea produselor multiple. Doar în prima firmă managerii au
reuşit să le rezolve. Ei au descris cu suficiente detalii cum au modificat procesele prin care
dezvoltau produsele. Astfel, managerii şi-au concentrat atenţia pe procesele curente,
nemaiconsiderând procesul secvenţial, birocratic, cu etape fixe, ca unica soluţie tehnologică;
au stabilit responsabilităţi legate de acţiuni integrale, semnificative în cadrul proiectelor (ca de
exemplu, definirea proiectelor, profitabilitatea lor, etc.) şi au organizat comunicarea. Ei s-au
concentrat, de asemenea, pe înţelegerea viitorului, prin tactici cum sunt utilizarea specialiştilor
în prospectarea viitorului sau formarea unor alianţe cu ofertanţii celor mai dezvoltate
tehnologii. În sfârşit, ei au dat atenţie tranziţiei de la proiectele curente la cele din viitor
concentrându-se asupra duratei şi ritmului schimbării proiectelor. Cealaltă firmă, în faţa
aceloraşi probleme, a adoptat o strategie diferită. În interviuri, managerii au descris dezvoltarea
unei strategii de viitor şi încercările de aplicare a ei. Dar au lăsat nestudiate problemele
proiectelor curente şi până la urmă nu a u reuşit să revizuiască şi să implementeze viziunea
lor asupra viitorului. Comparaţia între cele două strategii evidenţiază faptul că există o
diferenţă de înţelegere a proceselor de dezvoltare a produselor. În firma care a reuşit,
managerii încep cu înţelegerea prezentului, a proceselor curente prin care se dezvoltă produsele
proiectelor în derulare. Această înţelegere permite redefinirea produselor, prin integrarea
informaţiei despre viitor, revizuirea proiectelor şi prefigurarea procedurilor care fac legătura
între produsul curent şi cel redefinit şi, în sfârşit, prin previziunea duratei proiectelor. Pe
aceste repere de timp şi „coregrafii procedurale” managerii improvizează, la fel cum o
orchestră de jazz creează muzică în timp ce îşi ajustează interpretarea la interpretările
variabile ale celorlalţi membri ai formaţiei şi, având în minte cântecul, anticipează momentele
ulterioare, susţin Brown şi Eisenhardt, (op. cit.). Autoarele apreciază că prin aceste
„tranzacţii prefigurate ritmic de la prezent la viitor” are loc „o schimbare frecventă,
persistentă şi endemică asociată cu succesul firmelor cu velocitate ridicată în situaţii
competitive”. Datorită acestor caracteristici organizaţiile sunt sisteme cu caracteristici
complexe. La fel ca sistemele complexe (afirmă Brown şi Eisenhardt citându-i pe Gell-Mann,
1994 şi Kauffman, 1995) organizaţiile au un mare număr de actori independenţi care
interacţionează. Independenţa este asigurată de structură, prin responsabilitatea clară
a acţiunilor integrale, semnificative, priorităţi respectate dar supuse verificării, iar interacţiunea
este asigurată prin „coregrafii” procedurale şi perioade previzibile de schimbare.

Temă de reflecţie nr. 5

Care este structura organizaţională a Universităţii Babeş-Bolyai? Ce impact are acest tip
de structură asupra activităţii grupurilor de profesori şi studenţi?

63
 Rezumat
Roluri. Organizarea poate fi privită, într-o primă accepţiune, ca un proces: (1) de divizare a unei
activităţi complexe în componente mai simple sau în posturi de muncă specializate (diviziunea
muncii), (2) de grupare a resurselor şi activităţilor (departamentalizare) şi (3) de delegare către
subordonaţi a autorităţii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structură
organizaţională formală, care reprezintă paternul fix de funcţii sau roluri formale şi
relaţiile dintre ele. Corespondenţa între status şi rol, originea şi conţinutul expectanţelor
de rol sunt analizate ca aspecte ale culturii organizaţionale. Relaţia între percepţia rolului,
expectanţele altora şi comportamentul de rol sunt aspecte ale socializării organizaţionale.
Cauzele diferenţelor perceptive sunt căutate în calitate a analizei făcută de organizaţie postului
de muncă; calitatea comunicării interpersonale şi calitatea feedback-ului privind
comportamentul angajatului; priceperea şi interesul acestuia de a recepţiona expectanţele;
comportamentul de rol efectiv şi, în sfârşit, managementul impresiei realizate de ocupantul
postului. Analiza surselor care modifică rolurile este considerată un indice în diagnoza
organizaţională, oferind informaţii în privinţa centralizării, caracterului organic ori rigid al
structurii, interpătrunderii tipurilor diferite de cultură organizaţională etc. Dezvoltarea
organizaţiilor este văzută ca dinamica diferenţierii/specializării rolurilor profesionale şi
coordonarea / departamentalizarea lor după diferite criterii (funcţionale, pe linii de produs
etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul în care funcţionează organizaţia.
Probleme legate de roluri. Dacă percepţia rolului propriu este neclară sau este diferită de a
celorlalţi, dacă expectanţele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile apare un grad
mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului. Când o persoană trebuie să îndeplinească mai
multe roluri în aceeaşi situaţie, poate apărea conflictul de rol. Expectanţele privind fiecare rol
pot fi clare, dar rolurile înseşi pot fi în conflict. Ca şi incompatibilitatea dintre expectanţele
privind rolul, conflictul de rol poate determina stresul. O persoană poate trăi experienţa
supraîncărcării cu roluri. Nu este doar o supraîncărcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare
diversitate. Dar o persoană poate simţi că definirea rolului său într-o organizaţie este sub
dimensiunea rolului pe care l-ar putea îndeplini.
Diagnoza problemelor legate de rol. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea,
incompatibilitatea, conflictul, supraîncărcarea şi, mai ales, subîncărcarea - reduc eficienţa
organizaţiilor. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea,
moralul scăzut, dificultăţi de comunicare.
Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol pot avea, pe de
o parte, originea în situaţia a cărei probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate,
incompatibilitate, conflict, supraîncărcare şi subîncărcare a rolurilor), poate fi mai mare sau mai
mică. Problemele legate de îndeplinirea rolului pot avea, pe de altă parte, originea în
personalitatea individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar, obţine un
benefic iu motivaţional de pe urma stresului. Situaţiile organizaţionale cu probabilitate mai
ridicată în crearea problemelor de rol sunt: situaţiile manageriale în general, situaţiile
inovative, situaţiile de coordonare sau integratoare, insuficienţa feedback-ului managerial
privind performanţa individuală. Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse
ale problemelor legate de îndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaţiilor de tipul celor
64
mai sus prezentate trebuie să prezinte caracteristici personale care să le permite perceperea
echivocului, tolerarea ambiguităţii şi incongruenţei şi preferinţa pentru strategiile cooperative
de rezolvare a situaţiilor problematice.
Strategii de rezolvare a problemelor de rol diferă după natura problemei. Dacă este o problemă
de ambiguitate sau incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va încerca, unilateral să adere
la expectanţele altora sau, dimpotrivă, să-şi impună propriile expectanţe de rol asupra altora,
fie (b) va cere clarificări în definirea rolului încercând realizarea unui acord în privinţa
diferenţelor de percepţie. Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanţei
unora dintre rolurile concurente ce trebuie îndeplinite sau a performanţelor în aceste
roluri sau (b) printr-o disociere a comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieţii,
printr-o ierarhizare a priorităţilor. Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată (a) prin
minimalizarea importanţei unor roluri, renunţarea la performanţă ridicată în aceste roluri, în
acelaşi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o
redistribuire consensuală a responsabilităţilor şi priorităţilor. Subîncărcarea rolului poate fi
rezolvată prin iniţierea unor reguli sau proceduri care îi vor spori importanţa în organizaţie, dar
vor îngrădi libertatea altora (instituirea "puterii negative").
Strategiile notate, mai sus, cu a sunt unilaterale, reprezentând redefinirea în manieră
proprie şi conjuncturală a priorităţilor, a responsabilităţilor şi scopului activităţii postului
ocupat. Strategiile unilaterale determină reacţii, tot unilaterale, ale altora, degenerând în tactici
caracteristice conflictului. Strategiile notate mai sus cu b, absente în cazul subîncărcării rolului,
sunt cooperative. Ele sunt mai eficiente.
Norme. Definiţia şi caracteristicile normelor. Normele prescriu comportamentul de membru al
grupului; se aplică numai
comportamentului, nu gândurilor şi sentimentelor private; se dezvoltă, în special, pentru
comportamentele considerate importante de membrii grupului. Normele grupurilor pot veni
în sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaţiei. Gradul de concordanţă dintre norme şi
regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienţei organizaţiei. Normele prevăd un
anumit grad de libertate individuală, anumite limite de variabilitate între care
comportamentul rămâne acceptabil.
Sursele normelor Normele se dezvoltă treptat şi informal, pe măsură ce membrii grupului
se conving că anumite comportamente sunt necesare bunei funcţionări a grupului. Procesul
poate fi însă scurtat prin acordul membrilor grupului în a stabili o anumită normă.) Indicăm
următoarele surse ale normelor: transferul expectanţelor dobândite de individ în situaţii de
grup anterioare, crearea unui precedent, incidentele critice, formulări explicite, investigarea
în domeniul normelor (v. Feldman şi Arnold 1983).
Funcţiile normelor. Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa de a maximiza
şansele de succes şi a micşora şansele de eşec; de a facilita performanţa grupului şi a înlătura
obstacolele în atingerea scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacţia membrilor săi şi
a preveni disconfortul interpersonal). Succesul performanţei şi moralul grupului ar trebui să fie
scopurile formale urmărite prin norme. Normele asigură succesul sau supravieţuirea grupului,
normele reflectă preferinţele şefilor sau ale altor persoane, influente, din grup, normele
reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaţii complexe; normele
forţează membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută grupul să obţină succesul ori să
supravieţuiască, normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale.

65
Diagnoza normelor. Conform modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) şi March (1954)
putem analiza normele prin stabilirea paternului şi intensităţii aprobării variatelor
comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili câtă aprobare sau dezaprobare vor
primi membrii grupului pentru cantităţi (număr de unităţi) diferite de comportament: număr de
piese peste normă, număr de înfruntări directe ale şefului etc. Astfel, o depăşire a normei d e
lucru cu 1% poate primi maximum de aprobare din partea grupului în timp ce o depăşire cu mai
mult de 10% poate primi maximă dezaprobare.
Cele două dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare şi cantitatea dintr-un anumit
comportament sunt reprezentate grafic în "modelul recompensei potenţiale".
Testul "valorii preferate". Diagnoza eficienţei unui grup în raport cu un obiectiv particular
implică: (1) identificarea comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului; (2)
identificarea unei modalităţi de cuantificare a comportamentelor şi (3) testarea valorii
preferate de grup în privinţa fiecărui comportament relevant.
Testul "idealului-de-neatins"; normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienţa
grupului. O modalitate de
diagnoză a eficienţei grupurilor consistă în a urmări dacă comportamentele de muncă critice
pentru scopul în care grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului idealului de
neatins.
Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil reglează comportamente mai periferice,
în raport cu activitatea de bază a grupului. Diagnoza eficienţei grupului poate, însă, verifica dacă
normele idealului realizabil nu se extind şi la comportamente care ar trebui reglate după alt tip
de norme, de exemplu, cele ale idealului de neatins. O substituire a normelor idealului de
neatins cu normele idealului realizabil ar putea semnifica inadaptabilitatea grupului la
mediul relevant pentru natura activităţii sale, incapacitatea grupului de a funcţiona ca sistem
deschis.
Funcţia cognitivă a conformităţii. Într-o sarcină dificilă adoptarea unei "norme colective" poate
apărea ca o cale destul de eficientă de estimare a răspunsului corect. Factorul care reduce
conformarea la răspunsul incorect este lipsa de consens din interiorul majorităţii, mai curând
decât prezenţa unui sprijin pentru subiectul influenţat. Teama că devianţii sunt respinşi de
ceilalţi membri ai grupului presează pe fiecare dintre ei la răspunsuri asemănătoare cu ale
celorlalţi. Dacă încrederea în sine este subminată, subiectul răspunde, chiar în afara prezenţei
altora, în acord cu ceea ce crede că trebuia să vadă. Conformitatea creşte când subiecţii au
convingerea că o singură descriere a situaţiei (reale) este corectă sau că o singură descriere a
situaţiei este acceptată de grup. Cu cât mai mare este frica de a fi discriminat, cu atât mai mare
este mânia împotriva devianţilor. Frica de a fi respins este dublată de frica de a nu discrimina
suficient devianţii.
Diagnoza conformităţii. Grupurile şi macrosistemele sociale care cer prea mare conformitate
ajung să o instituţionalizeze. Cu toate că nu va apărea între valorile declarate ale grupului,
conformitatea poate constitui valoarea fundamentală pe care mediul organizaţional o cultivă
printr-un proces de selecţie naturală (v. modelul lui Weick în capitolul "Memoria şi
învăţarea organizaţională"). Întrucât, conformitatea se refuză mijloacelor specifice investigării
valorilor (inventarierea declaraţiilor subiecţilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care
recurg membrii grupurilor, diagnoza conformităţii se va orienta spre cauzele şi efectele
conformităţii, atât la nivel de grup cât şi individual.
66
Diagnoza cauzelor individuale ale conformităţii. Funcţia cognitivă pe care o serveşte
conformitatea sugerează că o diagnoză a stilului şi tipului cognitiv al persoanelor (v. modelul
răspunsului social) oferă o măsură a înclinaţiei lor spre conformitate. Stilurile cognitive
caracterizate prin simplitate cognitivă (dimensiune opusă integrării complexe sau
coordonării schemelor cognitive) sunt mai înclinate spre conformitate decât stilul caracterizat
prin complexitate cognitivă. Schemele neintegrate în structuri cognitive complexe, cum sunt
stereotipiile, prejudecăţile, convingerile înguste, limitează receptivitatea individului la
informaţie; incongruenţa cognitivă este greu tolerată. Atitudinea radicală, seducţia primelor
impresii, supunerea sau dominarea sunt rezultate ale "procesării cognitive" prin intermediul
unor scheme neintegrate reciproc şi, prin aceasta, inflexibile. Integrarea şi mobilitatea
schemelor cognitive şi nivelul de ambiguitate informaţională sau de incertitudine, tolerat de
individ, constituie dimensiunile semnificative pentru definirea stilului cognitiv.
Operaţionalizarea acestor dimensiuni permite alcătuirea unor instrumente de
psihodiagnostic. Tehnica de evaluare a congruenţei răspunsurilor şi scala FIRS (Forţa
integratoare relativă a schemelor) identifică şase stiluri cognitive: "obiectiv", "complex",
"cooperant", "ascendent", "prompt" şi "mobil". Cu excepţia ultimului, toate celelalte sunt
înclinate, din cauze diferite, spre conformitate. (Nemeş-Chirică,1992).
Indivizii sunt mai înclinaţi să se conformeze când sunt nesiguri de ei înşişi şi au nevoie de
grup pentru a se afirma. Diagnoza nevoii de grup oferă indicii asupra înclinaţiei individuale
spre conformitate. În timp ce căutarea informaţiei privind propriile abilităţi şi performanţe,
prin compararea cu alţii sau prin interpretarea reacţiilor altora la aceste performanţe este
destul de obişnuită la noii veniţi într-o organizaţie sau într-un grup, acest comportament
diferenţiază membrii mai vechi ai grupului din punct de vedere al nesiguranţei personale cronice
şi nevoii de grup, pentru afirmarea proprie. Individul nesigur se compară cu alţii şi caută
aprecierea lor pentru oricare din comportamentele sale, pe care le consideră a avea vreo legătură
cu reuşita personală, de la performanţa în rolul organizaţional, la modalităţile de expresie ş i
comunicare. O persoană cu înclinaţie spre conformitate alimentată de nesiguranţă şi nevoia
de grup, poate descrie mai precis decât alţii cum trebuie să reacţioneze grupul în anumite
situaţii şi care trebuie să fie reacţia faţă de devianţi. De asemenea, ea consideră consensul drept
criteriul indiscutabil al adevărului, în orice privinţă.
Indivizii nesiguri, dar cu aspiraţii puternice de reuşită personală îşi asumă roluri informale prin
care câştigă bunăvoinţa ş i aprecierea favorabilă a grupului şi se angajează cu uşurinţă, nu în
competiţie, ci tacticile conflictului (v. capitolul "Lupta pentru putere în organizaţii").
Cauzele conflictului organizaţional. Organizaţiile sunt comunităţi umane care se comportă ca
oricare alte comunităţi. În interiorul lor oamenii concurează pentru putere şi resurse; există
diferenţe de opinii şi valori, conflicte de priorităţi şi de scopuri; există confruntarea dintre cei
care vor să schimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaţă liniştită la locul l or de muncă;
există grupuri de presiune, clici şi cabale, rivalităţi şi contestări, incompatibilităţi între
caractere şi alianţe. Nu numai că nu există un sistem social ideal în care aceste diferenţe
dispar. Diferenţele sunt chiar necesare, pentru ca o organizaţie să se poată adapta la o lume
înconjurătoare în continuă schimbare. Sarcina mana gerului este să capteze aceste energii şi să
folosească diferenţele din interiorul organizaţiei, pentru dezvoltarea ei. Organizaţiile
utilizează competiţia între grupuri şi persoane ca o cale de obţinere a unei performanţe mai
ridicate din partea fiecăruia ; un mijloc prin care se stimulează şi canalizează energii; un context
în care membrii se identifică mai mult cu grupul, uită diferenţele individuale şi acceptă scopul

67
comun; un context în care grupul devine mai structurat, mai organizat; un instrument car e separă
pe cei eficienţi de neeficienţi, un stimulent pentru niveluri mai ridicate ale performanţei.
Competiţia. Scopurile şi convingerile ca surse ale conflictului organizaţional.
Diagnoza conflictului are ca ţinte transformările grupurilor în timpul conflictului.
Loialitatea faţă de propriul grup devine mai importantă Coeziunea grupului creşte.
Preocupările faţă de realizarea sarcinilor se accentuează, concomitent cu scăderea atenţiei faţă de
problemele personale. Stilul de conducere devine mai autoritar. Organizarea muncii în grup este
mai rigidă. Conflictul favorizează distorsiunile perceptive. Orientare ineficientă, grupurile sunt
mai puţin concentrate asupra problemei, sunt preocupate din ce în ce mai mult să învingă, să nu
piardă.
Tacticile luptei pentru putere în organizaţii. Controlul informaţiei: prin angajarea experţilor
din afara organizaţiei; controlul subtil al deciziilor. prin controlul agendei discuţiilor şi prin
controlul parametrilor deciziei, controlul liniilor de comunicare, "gatekeepers", etc.
Distorsiunea informaţiei. Instituirea de reguli şi reglementări suplimentare; ocolirea regulilor
şi reglementărilor prin stabilirea relaţiilor informale. Controlul recompenselor. Denigrarea.
Managementul conflictului. Managementul conflictului organizaţional se bazează pe înţelegerea
cauzelor care au generat conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în
organizaţii. Acţiunile de management pot avea două orientări: (a) organizarea mediului
intern, pentru a preveni degenerarea competiţiei în conflict şi, respectiv, pentru a
transforma conflictul în competiţie şi (b) controlul conflictului Prima orientare este o strategie
ecologică, pe termen lung, a doua orientare este o strategie la care managerii recurg, de multe ori,
pentru o soluţionare, pe termen scurt, a conflictului. Organizarea mediului intern: Organizarea
mediului competiţional; Reguli şi proceduri de interacţiune; Crearea funcţiei de coordonare.
Controlul conflictului: confruntarea, folosirea reprezentanţilor, negocierea, minimalizarea,
impunerea unei soluţii, separarea părţilor, ignorarea conflictului.
Conflictul şi adaptarea organizaţională. Conflictul şi lupta pentru putere pot constitui singura
cale de schimbare a unei organizaţii încremenite. O organizaţie flexibilă promovează diferenţele
şi le canalizează în folosul său prin:
(a) O definire clară a orientării organizaţiei,
(b) Asigurarea unui climat de experimentare.
(c) Colaborarea nu exclude proprietatea privată a ideilor şi iniţiativelor. (d) Implementarea: de la
proiecte nondirecţionate la activitate planificată.

Exerciţii de evaluare

1.Ce comportament aveţi în grup? Gândiţi-vă la situaţie tipică în care vă găsiţi adesea
(grup de studiu, de muncă, etc.) şi stabiliţi pe o scală de la 1 la 4 frecvenţa cu care:

68
  interveniţi ca membrii grupului să nu facă altceva decât ceea ce sarcina le cere;
 ajutaţi grupul în clarificarea unei teme;
 comunicaţi celorlalţi legătura observată între idei separate până în acel moment;
 vă comunicaţi opinia privind nevoia de a continua activitatea, în momentul în care alţi
participanţi sunt tentaţi să o întrerupă;
 interveniţi pentru calmarea unui conflict interpersonal;
 căutaţi să-i ajutaţi pe ceilalţi în recunoaşterea şi integrarea contribuţiilor individuale la
progresul în sarcina colectivă.
Ce nume daţi caracteristicii care însumează scorurile obţinute? Documentaţi şi
argumentaţi întregul demers.

2. Analizaţi de ce următoarele acţiuni limitează efectele comportamentului politic în

organizaţii:
A face cât mai clare bazele şi procesele de evaluare a persoanelor.
Diferenţierea recompenselor.
Apropierea în timp a recompensei de rezultatele obţinute.
Disiparea subgrupurilor foarte coezive.
Alegerea atitudinii non-manipulative drept criteriu de promovare a atitudinii opuse

Rezolvarea acestor exerciţii nu e obligatorie, dar reprezintă cea mai adecvată formă de
pregătire pentru examinarea finală.

Bibliografie minimală pentru acest modul

Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie.
Casa de editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2009). Aplicaţii practice ale Psihologiei
Organizaţionale. Editura ASCR & Cognitrom Cluj-Napoca (Obligatoriu)
Chirică-Nemeş, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babeş-Bolyai,
Psychologia- Paedagogia, XXXVII, 1. (Facultativ)
Kozlowski,S.W.J. & Chen, G. (2017). One Hundred Years of theJournal of Applied
Psychology:Background, Evolution, and Scientific Trends, Journal of Applied Psychology,
102(3), 237-253. (obligatoriu)
Porter, L. W. & Schneider, B. (2014). What Was, What Is, and What May Be in OP/OB, Annu.
Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1. pp. 1-21. 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091302
(obligatoriu)

69
 MODULUL 2
CONDUCEREA
Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul conducerii în organizaţii
Obiectivele modulului:

 Cunoaşterea funcţiilor conducerii în organizaţii.

 Cunoaşterea principalelor teorii şi modele ale conducerii.
 Înţelegerea conducerii ca fenomen de influenţă socială.
 Utilizarea prescripţiilor teoriilor şi modelelor conducerii în aprecierea eficienţei
liderului.
 Aplicarea cunoştinţelor privind trăsăturile liderului şi stilurile de conducere la
comportamentul managerial.

3.1. FUNCŢIILE CONDUCERII ÎN ORGANIZAŢII

Conducerea (termen engl. leadership) este un atribut al unui post de muncă (ex. preşedintele
băncii), o caracteristică a unei persoane (ex. bun conducător) şi o categorie de comportament (ceea
ce face o persoană ca să influenţeze alte persoane). O persoană conduce când îi poate influenţa pe
alţii să facă ceva pentru că "aşa vor", iar nu pentru că se tem de consecinţele nesupunerii, ori pentru
că se supun automat cerinţelor oficiale. Caracterul voluntar al răspunsului la actul de conducere
include conduce-rea în categoria proceselor de influenţă socială (Steers, 1991, Katz şi Kahn, 1978).
Aceasta înseamnă că persoanele aflate în posturi de conducere, managerii trebuie să aibă priceperi
de a-i influenţa pe alţii. Nevoia acestor priceperi este cu atât mai mare cu cât organizaţiile sunt mai
puţin structurate, liniile de autoritate, obiectivele şi momentele realizării lor sunt mai puţin
precizate.
În fapt, oricât de structurată este o organizaţie, design-ul liniilor de autoritate, al responsabilităţilor
în realizarea obiectivelor, fixarea termenelor, etc. nu pot fi perfecte, astfel încât fiecare angajat să
ştie exact ce trebuie să facă, în fiecare moment. O coordonare a acţiunilor indivizilor şi grupurilor
este necesară şi aceasta este una din funcţiile conducerii.
Mediul extern relevant pentru organizaţii şi mediul organizaţional intern, relevant pentru grupuri
pot fi mai stabile sau mereu în schimbare. Într-un mediu turbulent conducerea asigură stabilitatea,
prin acomodarea rapidă a organizaţiei sau grupului. Într-un mediu "încremenit" funcţia conducerii
este să provoace schimbarea, printr-o variabilitate internă capabilă să "perceapă" alternative de
acţiune.
Organizaţia este compusă din compartimente, grupuri şi persoane de o natură diversă, cu nevoi şi
interese, nu o dată, contradictorii. Funcţia conducerii este să recunoască aceste diferenţe şi să
menţină o forţă de muncă stabilă. Conducerea poate acţiona ca un tampon între părţi aflate în
conflict, poate facilita satisfacerea unor trebuinţe şi atingerea unor scopuri personale sau poate
inspira şi orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare, în locul satisfacerii unor
interese imediate.

70
Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca atribut al unui post de muncă, ca
abilităţi şi priceperi ale unei persoane sau ca tip de comportament organizaţional - o primă
constatare este aceea a diferenţelor conducerii, derivate din ierarhia managerială. Centrul atenţiei
sau responsabilitatea principală a managerilor superiori (ex. preşedintele unei corporaţii) este de a
introduce schimbări structurale, de a lua decizii strategice, de a formula politici organizaţionale şi
de a amortiza efectele mediului. Persoanele capabile de acest tip de comportament posedă abilităţi
şi priceperi specifice. În plan cognitiv o viziune sau perspectivă asupra întregului sistem
organizaţional, iar în plan afectiv charisma sunt principalele caracteristici ale liderului din vârful
ierarhiei manageriale.
La niveluri organizaţionale intermediare comportamentul de conducere are ca obiect principal
completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor
existente. Persoanele cu aceste funcţii sunt responsabile de un departament, de oamenii şi
activităţile din cadrul acestuia. Priceperile în domeniul relaţiilor umane vor fi suportul dublei lor
orientări: spre propriul subsistem şi spre ansamblul organizaţiei.
Administrarea structurii formale existente este tipul de comportament al conducerii de nivel primar.
Înţelegerea regulilor formale, a politicilor stabilite la niveluri superioare care asigură funcţionarea
sistemului şi motivarea subalternilor pentru realizarea sarcinilor curente sunt principalele abilităţi
care asigură succesul conducerii la acest nivel.
Aşadar, nu toţi liderii dintr-o organizaţie au aceleaşi responsabilităţi. Tipurile diferite de conducere
sau comportament la care poziţiile lor îi obligă necesită stiluri cognitive şi caracteristici afective
sau atitudinale diferite: viziune amplă şi charismă - "la vârf", realizarea politicilor prin operaţiunile
de zi cu zi ale unui grup - "la bază", integrarea celor două perspective - la nivel intermediar,
departamental.

3.2. CONDUCEREA CA INDICARE A DRUMULUI SPRE SCOP (PATH-GOAL THEORY)

Conform teoriei "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970) conducerea înseamnă felul în care liderii
pot facilita performanţele, arătând subordonaţilor că ele pot fi instrumentale în obţinerea
recompenselor dorite de ei.

3.2.1. Comportamentele prin care liderul orientează spre scop.

Conducerea - susţine Evans (1970) - are două funcţii importante. Prima, clarificarea căilor (path
clarification) se referă la măsura în care liderul ajută subordonaţii să înţeleagă prin ce comportamente
pot fi atinse scopurile şi obţinute recompensele dorite de ei. Liderul trebuie să asigure contingenţa
satisfacţiei subordonaţilor de performanţa eficientă; el trebuie să ofere suficientă direcţionare spre
obiectivele încredinţate; să înlăture obstacolele din calea atingerii scopurilor. A doua funcţie a liderului
este să crească numărul de recompense disponibile subordonaţilor, fiindu-le sprijin şi acordând atenţie
prosperităţii, statusului şi confortului subordonaţilor. El trebuie să recunoască şi să activeze trebuinţele
subordonaţilor faţă de lucrurile pe care un lider le are sub control: bani, recunoaştere socială,
promovare etc. Să ajute subordonaţii să-şi clarifice expectanţele şi să sporească oportunităţile de
satisfacţie personală legată de performanţa eficientă. Toate acestea sunt strategii de conducere prin
care liderul integrează scopurile personale ale subordonaţilor cu scopurile organizaţionale şi facilitează
realizarea sarcinilor. Când congruenţa celor două categorii de scopuri este asigurată, angajaţii
71
urmăresc ceea ce ei înşişi doresc, dar prin aceasta realizează directivele manageriale. Liderii eficienţi
sunt aceia care reuşesc să arate subordonaţilor cum pot să-şi atingă propriile scopuri cooperând, iar
nu opunându-se şefilor lor.

3.2.2. Factorii contingenţiali.

Teoria indicării drumului spre scop subliniază, ca şi modelul contingenţial (Fiedler, 1964) rolul
factorilor situaţionali în determinarea eficienţei comportamentelor de conducere. Caracteristicile
subordonaţilor şi factorii de mediu sunt cele două categorii de variabile situaţionale conţinute de teoria
drumului spre scop.
3.2.2.1. Caracteristicile subordonaţilor
Aceştia determină reacţia lor la comportamentul liderilor. Caracteristicile de personalitate
determină felul în care subordonaţii răspund la influenţele sociale. Mediul social în care se dezvoltă
o persoană controlează natura experienţelor şi situaţiilor cu care aceasta se confruntă, valorile şi
caracteristicile de personalitate care vor fi întărite şi învăţate.
Autoritarismul. Între dimensiunile care definesc felul în care persoanele răspund la influenţele
mediului social cea mai pregnantă este autoritarismul. Ieşirea societăţilor central şi est europene
dintr-un regim totalitar aduce în prim plan problema orientării individului în raport cu autoritatea.
Fromm (1941) a argumentat că există două tipuri de răspuns la propria noastră libertate. Putem
încerca să evadăm din ea sau putem progresa spre "libertatea pozitivă", adică ne putem continua
procesul de individuaţie. Autoritarismul este, în opinia lui Fromm, alături de "destructivitate" şi
"conformitate automată", o strategie de a scăpa de libertate. Este "fuziunea eului cu cineva sau ceva
din afara sa, cu scopul de a dobândi forţa care-i lipseşte eului individual" (Burger, 1986).
Îndepărtarea plasei dense de constrângeri din viaţa socială a oamenilor nu conduce, automat, la
autoguvernare şi independenţă individuală. Ceva din viaţa socială a regimului totalitar a fost
internalizat în mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile constrictive. A fost internalizat, în
schimb, modul personal în care fiecare a funcţionat în prezenţa acestor reguli. Modul în care
oamenii au "văzut" puterea este partea importantă a acestei funcţionări. În timp ce persoanele non-
autoritariste cred, în general, că puterea şi diferenţele de status trebuie minimalizate, autoritariştii
sunt ferm convinşi că puterea şi diferenţele de status dintre oameni trebuie respectate. Adorno et al.
(1950) descriu personalitatea autoritaristă astfel: cu subalternii autoritaristul este pretenţios,
directiv, exercitând un intens control; cu superiorii este supus şi respectuos; este rigid intelectual; se
teme de schimbări sociale; judecă intens şi categoric pe alţii; neîncrezător, bănuitor; răspunde
agresiv la constrângere.
În situaţii organizaţionale subordonaţii autoritarişti recunosc liderul într-o persoană, de asemenea,
autoritaristă. Ei tind să fie mai puţin receptivi la stilul participativ de conducere. Preferă competiţia,
restrângându-şi disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg frecvent la tacticile conflictului
(v. capitolul 3) transformând competiţia în conflict, fragmentând grupul şi dezvoltând percepţii "in-
out" grup (v. subcapitolul "Modelul legăturilor diadice verticale").
Dogmatismul este o caracteristică strâns legată de autoritarism. El este definit (Rokeach, 1960) ca
un stil cognitiv particular caracterizat prin închistare intelectuală (closed-mindedness) şi
inflexibilitate. În timp ce un manager dogmatic este înclinat spre luarea rapidă a deciziilor, bazat pe
informare limitată, fiind puternic convins de corectitudinea lor, subordonaţii dogmatici au un
comportament complementar şefului lor. Ei înşişi sunt satisfăcuţi de o informare limitată. Dintre ei
se selectează şi se auto-stabilesc acei "gardieni intelectuali", care veghează ca opiniile şefului să nu
72
fie inutil tulburate de puncte de vedere diferite. Complementaritatea celor două tipuri de
comportamente poate conduce la o structură socială de tip "groupthink" (Janis, 1972).
Complexitate - simplitate cognitivă. Complexitatea cognitivă reprezintă capacitatea persoanei de a
utiliza mai multe dimensiuni conceptuale în percepţia realităţii şi prin aceasta de a prelua şi sorta
unităţi variate de informaţie din mediu şi de a le organiza, în aşa fel, încât să dobândească un sens.
Oamenii cu complexitate cognitivă redusă tind să utilizeze judecăţi radicale, stereotipe. Bazaţi pe
reguli simple de integrare a experienţei anterioare, ei sunt înclinaţi să genereze puţine relaţii
alternative între unităţi de informaţie şi mai curând să minimalizeze informaţia contradictorie faţă
de un punct de vedere adoptat. Comportamentul lor este ancorat în condiţiile externe, iar contribuţia
personală la organizarea cunoştinţelor despre realitate este mică. Realitatea li se prezintă ca situaţii
disparate, puţine reguli părând să le ordoneze, să le cuprindă global. Angajaţii caracterizaţi prin
complexitate cognitivă răspund diferit la stilul de conducere în raport cu cei caracterizaţi prin
simplitate cognitivă. Cu primii, un stil participativ de conducere devine eficient, pentru că ei sunt
capabili să înţeleagă situaţii complexe, să utilizeze mai multă informaţie, să integreze informaţia
discrepantă, să ia în considerare un număr mai mare de soluţii posibile la o problemă. Indivizii
caracterizaţi prin simplitate cognitivă sunt mai puţin contributivi la analiza situaţiilor şi luarea
deciziilor. Ei sunt tentaţi să adere rapid la un punct de vedere. Când acesta este diferit de al
celorlalţi, ei fie că încearcă să îl impună, fie că îl minimalizează, acceptând un punct de vedere
diferit, la un nivel superficial de percepţie, fără a reuşi o integrare a perspectivelor diferite.
Cooperarea lor poate fi, de aceea, pe cât de partizană pe atât de inconsecventă.
Locul controlului. Acţiunile liderului de a-i face pe subalterni să vadă în sarcinile organizaţionale
instrumente de atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile cauzale. Indivizii care
au un loc intern al controlului (care cred că rezultatele şi recompensele depind de eforturile şi
capacităţile proprii) sunt, în general, mai mulţumiţi de un stil de conducere participativ; cei care au
un loc extern al controlului (care cred că personal nu pot avea nici un control al recompenselor)
sunt, în general, mai satisfăcuţi de un stil directiv.
3.2.2.2. Factori de mediu.
Modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop sugerează că factorii de mediu pot influenţa
impactul stilului de lider asupra rezultatelor acestui proces. Natura sarcinii îndeplinite de
subordonaţi, autoritatea formală din organizaţie şi grupul primar de muncă sunt cei mai importanţi
dintre ei.
Natura sarcinii poate restrânge gradul de variabilitate al muncii. În munca la o linie de asamblare,
comportamentul subalternilor este prescris de tehnologie. Controlul obiectiv (sistemul de autoritate)
poate include reguli şi proceduri stricte de acţiune. Iar normele grupului pot reduce semnificativ
varietatea comportamentală a membrilor grupului, considerând devianţă orice diferenţă faţă de
expectanţele grupului. În aceste condiţii, scopurile şi căile de atingere a scopurilor dorite sunt
evidente, iar încercările liderului de a le clarifica pot fi percepute, de subalterni, doar ca o
intensificare, inutilă, a controlului. În schimb, în sarcinile care pot fi îndeplinite printr-o mare
varietate de căi şi proceduri individuale controlul organizaţional formal este orientat spre rezultate,
lăsând suficientă libertate de acţiune; când grupul nu are expectanţe clare privind comportamentul
de membru acceptat, există considerabil "loc" pentru intervenţia liderului. Impactul stilului de
conducere asupra eficienţei organizaţionale este proporţional cu acest "loc".
Desigur, factorii de mediu nu evoluează atât de liniar, în acelaşi sens, cum au fost prezentaţi aici.
Astfel, adesea, când natura sarcinilor şi controlul organizaţional formal lasă suficientă libertate

73
individuală de acţiune, grupul nu întârzie să preia controlul comportamental al membrilor,
dezvoltând norme stricte care îngrădesc iniţiativele personale în modalităţile de realizare a
sarcinilor. Grupul este aici un moderator important al impactului stilului de conducere asupra
rezultatelor.

3.2.3. Atitudinile şi comportamentul subordonaţilor

În modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop, stilul de conducere este considerat variabilă de
intrare (input), caracteristicile subordonaţilor şi, respectiv, factorii mediului intern sunt consideraţi
factori situaţionali, de contingenţă, iar atitudinile şi comportamentul angajaţilor sunt rezultatele, ieşirile
(output) acestui sistem. Rezultatele stilului de conducere, moderate de factorii situaţionali, se măsoară,
aşadar, în atitudinea de acceptare sau neacceptare a liderului de către angajaţi, creşterea sau scăderea
motivaţiei acestora, gradul în care angajaţii sunt satisfăcuţi la locul lor de muncă. Un stil de conducere
directiv sau centrat pe sarcini va influenţa pozitiv angajaţii cu complexitate cognitivă redusă, care nu
se încred în posibilităţile proprii de a influenţa rezultatele ("locus extern al controlului") sau care se
confruntă cu sarcini ambigue, imprecise. Un stil de conducere marcat de consideraţie şi susţinere a
subalternilor este adecvat când aceştia prestează activităţi stresante, frustrante ori nesatisfăcătoare prin
ele însele. Sarcini ambigue, dar interesante pentru angajaţi, caracterizaţi prin complexitate cognitivă şi
încrezători în posibilităţile personale de a influenţa cursul evenimentelor se potrivesc stilului
participativ de conducere.

3.3. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

3.3.1. Capcana activităţii
Managementul prin obiective este "o centrare constantă şi sistematică pe scopuri şi direcţii
orientative şi o încercare de a determina pe fiecare membru al organizaţiei să facă la fel, la locul
său de muncă" (Odiorne, 1981). Centrarea managementului pe obiective a apărut ca o reacţie la
dificultăţile organizaţiilor de a se adapta unui mediu în continuă schimbare. Aşa cum observă
Odiorne, mediul acestor organizaţii se schimbă, preferinţele clienţilor se schimbă şi ele. Chiar
valoarea angajaţilor se poate schimba. Totuşi metodele rămân statice şi organizaţia încremenită în
acţiunile depăşite ale propriilor ei angajaţi. Dacă am alege oricare diadă şef-subordonat dintr-o
astfel de organizaţie, am constata că cei doi nu sunt de acord asupra rezultatelor urmărite, cu toate
că pot avea o părere foarte asemănătoare asupra activităţii pe care o desfăşoară. Dezacordul în
privinţa rezultatelor are drept consecinţă dezacordul privind problemele majore ale subordonatului
şi, inevitabil, dezacordul privind felul în care munca subordonatului poate fi îmbunătăţită.
Performanţele scad, iar apărarea amândurora este să se menţină activi. Activitatea devine un scop în
sine. Cei implicaţi nu văd "capcana activităţii". Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar, într-un timp
foarte scurt, se lasă atât de prinşi de activitatea de a ajunge la el, încât uită unde merg. "Capcana
activităţii este un mecanism cu auto-alimentare (...). Fiecare se ataşează emoţional de ceva irelevant
şi îşi face treaba prea bine. Ultimul ei stadiu este atins când chiar preşedintele pierde claritatea
motivelor pentru care se află în afaceri şi cere din ce în ce mai multă activitate, mai curând decât
rezultate. Alţi şi alţi profesionişti sunt adăugaţi pentru a ajuta la controlul activităţii. Marile
corporaţii au nenumăraţi avocaţi, care se întrec în a împiedica pe oricine de a produce ceva.
Profiturile scad şi preşedintele adaugă o serie de contabili. Şi ce se întâmplă? Este produsă
considerabilă contabilitate, costurile cresc. Inginerii luptă cu problemele inginereşti angajând mai
mulţi ingineri, fiecare cu o opinie tehnică destinată să împiedice a se întâmpla ceva altundeva în
74
firmă. Mulţi profesionişti îşi petrec întreaga viaţă îngrădindu-se unul pe altul prin măsuri
administrative, creând funcţii şi ierarhii administrative pentru a genera mai multă activitate, care
este din ce în ce mai fără legătură cu scopul existenţei companiei (...). Pe lângă faptul evident că
activitatea reduce profituri, ratează ocazii unice, nu reuşeşte să realizeze scopuri, ea are, în acelaşi
timp, un efect periculos asupra oamenilor: ei sunt reduşi personal şi profesional (...). Efectul este
cumulativ. Pentru că oamenii nu cunosc obiectivele curente ale muncii lor, ei sunt loviţi de eşecuri
născute din ignorarea măsurilor eficiente. Aceasta duce la un refuz de a descoperi neajunsurile.
Sugerarea a ceva nou într-un astfel de mediu este riscantă. Mai bine rămâi credincios vechii
activităţi. A părea ocupat este mai sigur decât a fi productiv" (1981, p. 92-94).
Managementul prin obiective este o tehnică destinată restrângerii activităţii, desfăşurat de dragul
activităţii. Ea creează un sistem de conducere concentrat pe rezultate. Despre oricare diadă şef -
subordonat dintr-un astfel de sistem se pot spune următoarele: ei pun accent pe rezultat nu pe
activitate; fiecare ştie ce se aşteaptă de la el şi poate aprecia imediat ceea ce face; fiecare se simte
responsabil pentru rezultate şi este angajat în obţinerea lor; fiecare se simte liber să ia deciziile
necesare şi să desfăşoare acţiunile necesare realizării obiectivelor; la finele unei etape, ambii (şef şi
subordonat) pot aprecia atingerea obiectivului şi stabili direcţia etapei următoare.
Figura centrală a acestui sistem de conducere este persoana din vârful ierarhiei. De această
persoană depinde dacă organizaţia va fi condusă prin obiective şi care vor fi aceste obiective.
Managerii nivelurilor subordonate vor desprinde obiective operaţionale din scopurile şi strategiile
conturate la vârf. Definirea obiectivelor permite grupurilor şi persoanelor subordonate o mai mare
latitudine în activitate şi comportament. Definirea obiectivelor aminteşte fiecărui membru că
organizaţia nu este un scop în sine ci un mijloc de a atinge obiective specifice.

3.3.2. Managementul prin obiective (MPO) ca anticipare şi consimţire

Managementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un proces prin care managerul superior şi
managerii subordonaţi dintr-o organizaţie identifică scopurile comune, definesc domeniile majore
de responsabilitate ale fiecăruia, în termeni de rezultate expectate şi utilizează măsurarea lor ca
ghid pentru funcţionarea unităţii şi evaluarea contribuţiei fiecărui membru.
Managementul prin obiective nu este o sarcină a postului de manager, ci o cale sau o metodă de
management. O metodă prin care mana-gerul superior şi managerul subordonat dintr-o organizaţie:
a) identifică obiective;
b) programează munca - fixează termene ale sarcinilor;
c) se pun de acord asupra sarcinilor şi indicatorilor care măsoară realizarea lor;
d) administrează salariile - stabilesc cum se vor face sporurile salariale şi evaluează
promovabilitatea persoanelor.
a) Logic, stabilirea obiectivelor începe "la vârf". Totuşi, managementul prin obiective nu este
numai un proces de sus în jos. Un plan pe cinci ani făcut de managerii superiori nu rămâne rigid. El
se acomodează experienţei operative. Planul nu este nici exclusiv un proces de jos în sus, în care
scopurile de scurtă durată, ale variatelor grupuri organizaţionale puse împreună devin planul pe
cinci ani al organizaţiei. MPO este calea prin care scopurile anuale şi bugetarea fiecărui an se
confruntă cu planul de perspectivă, acceptându-şi unul altuia constrângerile.

75
b) MPO permite o legătură reală între controlurile operative imediate şi planul de perspectivă, care
devin cele două dimensiuni ale aceluiaşi proces. Practic acest proces include:
Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Când primul an s-a încheiat şi a fost revizuit, procesul se repetă.
Planul pe cinci ani este elaborat anual, adăugându-se încă un an la cei patru rămaşi prin încheierea
primului.
Controlul strict şi consimţământul fiecărui manager pentru primul an.
Revizia trimestrială a rezultatelor, care va ajusta activităţile, în acord cu obiectivele anului în curs.
Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul reinvestit). Ei constituie criteriile în
funcţie de care este măsurată performanţa.
Editarea anuală a planului pe cinci ani al campaniei trebuie să fie făcută pentru fiecare departament:
editarea anuală a planului pe cinci ani privind personalul, a planului financiar, tehnic etc. Editarea
anuală a planului pe cinci ani trebuie făcută înainte cu trei luni de supunerea spre aprobare a
bugetului. Astfel, planificarea bugetară poate fi revizuită, resursele pot primi noi destinaţii, se pot
lua decizii privind renunţarea la anumite proiecte.
c) La începutul anului fiecare manager şi manager subordonat au un dialog asupra obiectivelor
operaţionale specifice poziţiei postului subordonatului în anul care vine. Anterior dialogului fiecare
îşi revede situaţia, rezultatele anului anterior şi identifică cele mai probabile presiuni de schimbare.
Fiecare vine la discuţie pregătit să ajungă la consimţăminte şi să îşi asume responsabilităţile
delegate lui.
Şeful se pregăteşte cu informaţie privind limitările bugetului, scopurile strategice asupra cărora s-au
făcut anterior acorduri şi cu informaţii privind rezultatele reale obţinute în perioada anterioară.
Subalternul vine cu expectanţele şi cunoaşterea personală a punctelor tari, slăbiciunilor şi
problemelor performanţei particulare, a ameninţărilor, riscurilor şi oportunităţilor.
Managementul prin obiective prilejuieşte o relaţie directă, faţă în faţă cu superiorul şi, prin el, cu
însăşi organizaţia. Este un management prin consimţământ. Consimţământul sau auto-obligarea
înseamnă promisiunile pe care o persoană le face cuiva a cărui opinie este importantă.
Consimţământul nu este general, ci specific, explicit şi măsurabil şi priveşte lucruri importante.
Persoana acceptă responsabilitatea rezultatelor care vor fi obţinute în perioada consimţământului,
fără nici o scuză sau explicaţie care să o disculpe. Aceasta nu înseamnă că persoana responsabilă nu
poate, din diferite motive să scape controlul rezultatelor. Dar cu toate acestea, le asumă.
d) Superiorul face şi el un consimţământ. Dacă se admite, în avans, că obiectivele propuse sunt
valoroase, atunci aceste obiective trebuie să fie criteriile de apreciere a performanţei la sfârşitul
perioadei. Aprecierea include ajustarea salariului, recomandări pentru salariu de merit, calificative
pentru promovare, etc. Acceptând obiectivele la începutul perioadei, superiorul nu poate face
aprecieri întâmplătoare sau în afara cerinţelor funcţiei. "Cheia managementului prin consimţământ
este că negocierea principală asupra a ceea ce constituie excelenţa performanţei este făcută înainte
de începerea perioadei, nu după un an de efort" (Odiorne, 1981, p. 103).

3.3.3. Fixarea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice indică tendinţele şi misiunile şi definesc opţiunile strategice împreună cu
consecinţele fiecărei opţiuni. Ele răspund la întrebarea: "facem ceea ce este mai bine?", în timp ce
obiectivele operaţionale răspund la întrebarea: "Cum să facem acest lucru mai bine?" Obiectivele
76
strategice sunt stabilite de comitetul executiv, comitetul de management, comitetul de politică a
personalului etc. Ele trebuie stabilite înaintea deciziilor bugetare. Punctele forte, slăbiciunile,
problemele, riscurile şi oportunităţile trebuie să-şi găsească reflectarea în obiectivele strategice.
Prin definirea obiectivelor strategice - arată Odiorne, 1981 - grupurile executive sau de
management trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Orientarea spre piaţă. Suntem centraţi pe piaţă sau pe tehnologie? Producem pentru ca
departamentul de vânzări să vândă sau găsim oportunităţi şi inventăm lucruri corespunzătoare
oportunităţilor?
Servicii. Cât de completă dorim să fie oferta produselor noastre?
De sus în jos sau de jos în sus? Managementul superior fixează cuantumul vânzărilor şi dezvoltării
care se diferenţiază apoi la niveluri inferioare? Sau colectăm scopurile de jos în sus şi le cumulăm
în scopurile companiei?
Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului organizaţiei, în ansamblu? Profitul în
bani? Profitul în procente? Reinvestiţiile? Piaţa?
Stabilirea preţurilor. Suntem noi cei care fixăm preţul? Sau cei care reducem preţul? Suntem într-o
competiţie a preţurilor?
Etică. Suntem corecţi sau ne considerăm puternici şi duri cu competitorii, furnizorii, clienţii,
angajaţii?
Sistem. Ne bazăm mai mult pe experienţa şi procedurile personale ale managerilor sau pe sistemele
computerelor sau de analiză a muncii?
Stimulenţi. Împărţim profitul şi succesele cu angajaţii, cu câţiva manageri sau nu-l împărţim deloc?
Dezvoltarea carierei angajaţilor. Cheltuim resurse pentru dezvoltarea personală a angajaţilor noştri
sau îi lăsăm să se descurce singuri şi angajăm alţii, din afară, când avem nevoie de noi competenţe?
Tehnologie. Inventăm şi exploatăm propriile resurse sau îi urmăm pe alţii?
Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau pentru toate posibilităţile?
Status. Vrem să fim priviţi cu respect de comunitate sau firmele competitoare? Să ne situăm mai
sus, la acelaşi nivel sau mai jos decât alţii?
Raporturi cu guvernul. Răspundem la cerinţele guvernului, ne permitem afirmarea poziţiei faţă de
guvern? (Odiorne, 1981, p. 101-102).

3.3.4. Consimţirea la obiectivele operaţionale

Obiectivele operaţionale constituie o cale de management al managerilor. Obiectivele operaţionale
sunt, pentru superior, criteriile de luare a deciziilor la sfârşitul anului în diferite scopuri: de
compensare, calificative acordate personalului, definirea promovabilităţii persoanelor, instruirea
subordonaţilor şi administrarea măsurilor disciplinare.
Subordonatului, obiectivele operaţionale îi indică: ce anume se aşteaptă de la el, de ce ajutor şi
resurse va beneficia, câtă libertate de acţiune are, când şi cum va raporta rezultatele, pe ce se va
baza recompensa. Ele definesc standarde ale postului, măsura rezultatelor, detaliile analizelor,
alternativele acţiunii şi prevăd efectele scopurilor.

77
Obiectivele operaţionale vor descrie managerului subordonat trei aspecte de conţinut ale muncii
sale: (1) responsabilităţile curente ale funcţiei: obiectivele măsurabile, repetitive, ca, de exemplu,
volumul vânzărilor; (2) problemele majore pe care această funcţie managerială trebuie să le rezolve
în perioada următoare; (3) inovaţiile intenţionate, proiectele de îmbunătăţire a calităţii vieţii
personalului, preţurilor, securităţii etc.
Obiectivele operaţionale apar ca rezultatele măsurabile ale unei perioade particulare. Activităţile nu
sunt obiective ci mijloace. Obiectivele nu îngrădesc subordonatul care a consimţit la adoptarea lor
şi la asumarea rezultatelor. Dimpotrivă, ele îi permit să sesizeze, primul, necesitatea deviaţiilor, a
acţiunilor corective posibile, să solicite sprijinul adecvat.
Obiectivele operaţionale permit managerilor o revizuire continuă a propriei performanţe. Ei pot
compara rezultatele obţinute cu obiectivele la care au consimţit. Compararea constituie baza
rapoartelor săptămânale, lunare şi trimestriale făcute superiorilor. Este un autocontrol în raport cu
obiectivele cu care a fost de acord la începutul perioadei. Valenţele motivaţionale ale acestui
autocontrol pot fi sporite prin includerea auto-corecţiei. Obiectivele constituie criteriile în funcţie
de care sunt evaluate regulile şi reglementările organizaţionale. Managementul prin obiective
implică o revizuire periodică a regulilor şi reglementărilor, pentru a vedea dacă acestea sunt
productive. Obiectivele sunt ghidul managerului care ştie, datorită lor, când să se îndepărteze de la
anumite reguli; centrarea pe obiective şi, deci, pe rezultate, permite o reducere a controlului asupra
acţiunii, o libertate mai mare de acţiune.
La sfârşitul fiecărui an managerul superior şi managerul subordonat revizuiesc împreună
rezultatele, raportându-le la obiective. Acesta este primul pas în definirea obiectivelor pentru
perioada următoare. Este, în acelaşi timp, baza oricăror decizii pe care superiorul le ia în legătură
cu personalul.
Managementul prin obiective este un sistem de disciplină la locul de muncă. un sistem diferit de
sistemele de disciplină tradiţionale. În timp ce în aceste sisteme disciplina este, în esenţă, un sistem
de pedeapsă, disciplina prin obiective este o cale de formare a comportamentului. O cale care, în
acord cu teoria condiţionării operante, sugerează aflarea cauzelor comportamentului nedorit şi
organizarea situaţiei, astfel încât acest comportament să nu mai apară. Acţiunea disciplinară este, în
acest sistem, consecinţa nefavorabilă a comportamentului organizaţional nedorit.

3.3.5. Surse de rezistenţă la managementul prin obiective

MPO schimbă locul puterii în organizaţie. MPO întâmpină rezistenţa acelora care îşi văd puterea
ameninţată. O persoană care se găseşte într-o relaţie strânsă cu managerii superiori, al cărui sfat
este cerut în toate problemele este clar ameninţată de un management sistematic. Relaţiile bazate pe
favoruri se simt, de asemenea, ameninţate.
Relaţii culturale autoritariste. MPO este un stil participativ de management. Participarea este
fragilă când programul MPO se propune unor persoane care un timp îndelungat, poate întreaga
viaţă, s-au supus unor ordine neexplicate şi s-au obişnuit să le aştepte. Pe fondul unei participări
fragile, controlul centralizat se reinstaurează cu uşurinţă.
Contrareacţia. Când "mişcarea" de introducere a MPO este puternică poate activa o mişcare
contrară. Este posibilul răspuns la schimbare, în general, nu neapărat la MPO. Ameliorările aduse
în fazele iniţiale ale implementării pot reduce acest tip de rezistenţă.

78
Loialitatea faţă de subunitatea proprie. De regulă, oamenii se simt legaţi de cea mai mică diviziune
a organizaţiei din care fac parte, iar nu de ansamblul organizaţiei. Ei nu se vor simţi motivaţi de
strategiile globale. Particularizarea obiectivelor strategice, perceperea legăturii lor cu obiectivele
fiecărui departament sau post reduce rezistenţa la MPO.
Profesioniştii pot percepe MPO ca o cerinţă puternică spre conformitate şi uniformizare. MPO
propune un set de proceduri pentru oricare din relaţiile superior - subordonat. Persoanele, în special
cele cu un nivel relativ ridicat de instruire, ţin la individualitatea lor profesională. Un set de
proceduri de management poate întâmpina rezistenţă, poate părea "neprofesional" şi uniformizant.
Uneori simpla schimbare a denumirii programului la variate departamente poate reduce rezistenţa
la implementarea acestuia.

3.4. MODELUL LEGĂTURILOR DIADICE VERTICALE

Şefii sau liderii nu îşi tratează subalternii în acelaşi fel. Cu timpul, ei dezvoltă relaţii mai strânse cu
unii subordonaţi, păstrând distanţa faţă de alţii. Membrii grupului cu care şeful stabileşte relaţii
biunivoce se constituie într-un subgrup bazat pe încredere, afecţiune, influenţă reciprocă, scopuri
comune. Ei se percep ca grup separat ("in-group") de restul subalternilor ("out-group"). Aceştia din
urmă vor fi, în general, excluşi din deciziile şi activităţile importante.
Deşi aceste relaţii au fost studiate insuficient, se poate presupune că dezvoltarea unor relaţii diferite
ale şefului cu subalternii au la bază fenomene caracteristice oricăror relaţii interpersonale, ce ţin de
compatibilitatea personală. Includerea lor într-un model al conducerii sugerează că liderul este cu
atât mai eficient cu cât "in-group"-ul său organizaţional este mai cuprinzător, cu cât este mai
ridicat procentul subalternilor care se simt apropiaţi lui, susţinuţi, valorizaţi, recompensaţi.
Competenţa liderului consistă, pe de o parte, în extinderea "in-group"-ului, prin calitatea relaţiilor
sale interpersonale, iar pe de altă parte, prin limitarea consecinţelor negative ale separării "in-group/
out-group". El trebuie să fie conştient că:
Simplul fapt de a împărtăşi o identitate similară - de a aparţine grupului recompensat sau,
dimpotrivă, celui nerecompensat şi indiferent de natura criteriilor - este suficient pentru apariţia
unor aprecieri discriminatorii în favoarea propriului grup (Ferguson şi Kelly, 1964). Stabilirea unor
diferenţe între grupuri în favoarea propriului grup apare chiar în situaţiile în care membrii celor
două grupuri nu au interese divergente şi nici motive anterioare sau prezente de ostilitate (Tajfel,
1978).
Complementar, se manifestă o diminuare a diferenţelor dintre membrii aceluiaşi grup (Tajfel, 1978,
Brown, 1984). Unii membrii din "in-group" vor fi supraapreciaţi, iar unii membrii din "out-group"
subapreciaţi, fiecare împărtăşind astfel identitatea grupului căruia îi aparţine.
Un subaltern tinde să fie mai cooperant şi netensionat faţă de membrii propriului grup şi mai
competitiv şi încordat în relaţiile cu cei din afara grupului său.
Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaţional şi "out-group" este maximă, când
interacţiunea membrilor celor două grupuri este determinată, exclusiv, de apartenenţa la un anumit
grup, atributele personale pierzându-şi cu totul relevanţa. (În terminologia lui Tajfel, 1978, situaţia
socială se situează la extrema intergrup a continuumului extremă interpersonală -- extremă
intergrup). Această formă extremă de relaţii sociale depinde de convingerea celor din out-grup că
accesul lor în in-group este imposibil, iar a celor din in-group, că decăderea lor în out-group este
exclusă, atâta timp cât anumiţi factori (v. caracteristicile groupthink, capitolele 2 şi 6) sunt ţinuţi
79
sub control. Convingerea că limitele grupurilor sunt flexibile favorizează, în schimb,
comportamentul interpersonal bazat pe atribute personale, iar nu pe calitatea de membru al unuia
din grupuri.
Membrii out-group-ului pot trăi sentimentul inechităţii sociale, adică se pot simţi defavorizaţi, doar
pentru că aparţin acestui grup. Pentru a-şi menţine o imagine de sine pozitivă, unii dintre ei se pot
separa de grupul care le oferă o identitate negativă, rămânând izolaţi. Alţii îşi pot însuşi aprecierile
negative venite din in-group. În toate cazurile, scade satisfacţia şi performanţa.

3.5. PERCEPŢIA CONDUCERII: UN MODEL AL PROCESĂRII INFORMAŢIEI

SOCIALE
Pentru a explica fenomenul conducerii - dintr-o perspectivă cognitivă - este necesar să specificăm
atât factorii care separă liderii de non-lideri, dar şi procesele perceptive prin care liderii sunt
identificaţi de către cei care îi urmează. Teoriile trăsăturilor descriu numai primul aspect al
fenomenului conducerii. Modelele percepţiei conducerii subliniază că exprimarea anumitor
caracteristici de către lider trebuie dublată de observarea lor de către cei care, prin aceasta, îl
urmează. Ei codează comportamentele liderului, implicarea lui în anumite evenimente, într-o
manieră personal semnificativă, care îi determină să îl urmeze.
Într-un model de procesare a informaţiei sociale, Lord (1985) descrie conducerea prin două
procese calitativ diferite: unul bazat pe recunoaştere şi un altul, inferenţial. De exemplu, dacă
cineva este inteligent, onest, deschis, înţelegător, posesor al artei vorbirii este probabil să fie
recunoscut ca având puternice calităţi de conducere. De asemenea, când o persoană este considerată
direct responsabilă de rezultatul favorabil al unei activităţi complexe sau importante poate fi
inferată conducerea activităţii de către acea persoană. Ambele procese, recunoaşterea şi inferenţa
pot fi automate sau controlate conştient. Citând autorii Hasher şi Zacks (1979) şi Shiffrin şi
Schneider (1977), Lord şi Maher (1990) definesc procesele automate, ca procese care apar în afara
conştiinţei sau intenţiei, fără efort şi fără a interfera cu alte sarcini cognitive. Ei definesc procesele
controlate, ca procese cu caracter conştient, care cer intenţie, efort şi care interferează cu alte
activităţi.

3.5.1. Recunoaşterea ca proces al percepţiei conducerii

Recunoaşterea conducerii în fluxul normal al activităţilor interpersonale presupune utilizarea unor
cunoştinţe preexistente despre conducerea în contexte particulare. Acestea sunt structuri cognitive,
categorii organizate ierarhic sau teorii implicite ale conducerii (Lord, DeVader, Alliger, 1986).
Aplicând teoria lui Rosch (1978) despre categorizarea cognitivă (v. şi Miclea, 1994), Lord et al.
consideră conducerea o categorie generală, esenţială, supraordonată; contextul, situaţia diferenţiază
această categorie la un nivel inferior (de exemplu, liderul în afaceri). Categoriile rezultate cuprind,
deci, trăsături şi comportamente care descriu liderul într-un context particular. Conform teoriei
categorizării, conducerea este o structură cognitivă aflată în memoria celor care o percep, formată
prin asimilarea experienţei lor cu liderii în contexte particulare. Când percep conducerea, ei
utilizează gradul de adecvare a informaţiei prezente la această structură, deja existentă. De
exemplu, într-un context de business cineva bine îmbrăcat, onest, activ, inteligent şi harnic va fi
văzut ca lider. La fel, în politică, cineva care doreşte pacea, are convingeri puternice, este
charismatic şi bun administrator va fi etichetat ca lider. "Un astfel de proces de adecvare la prototip
se desfăşoară uşor, poate automat (...) iar acest proces de percepere (= recunoaştere, n.n.) a
80
conducerii poate fi utilizat în condiţii de informaţie bogată sau săracă (...)" (Lord şi Maher, 1990).
Gradul de adecvare la schema preexistentă este o variabilă care diferenţiază persoanele. De
exemplu, cineva recunoaşte corect sau greşit, dar fără ezitare, un lider, într-o persoană care îi oferă
destul de puţină informaţie în acest sens, în timp ce un altul, în ciuda numeroaselor comportamente
la care a fost martor, nu "vede" liderul câtă vreme eticheta generalizatoare nu vine de la alţii. Lord
şi Maher (1990) consideră că acelaşi proces de recunoaştere, prin mecanismul adecvării la prototip
are loc în percepţiile conducerii (clasificarea oamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai în
experienţa directă (contactul faţă în faţă) dar şi în experienţa indirectă, când informaţia
comportamentală este comunicată social. De exemplu, când analiştii politici sau comentatorii
sportivi discută direct calităţile conducerii, ei desfăşoară un proces de recunoaştere, dacă utilizează
trăsături şi comportamente ale liderului şi nu rezultate şi evenimente din mediu.
"Conducerea ("leadership") - arată Lord et al., 1986, 1990 - este o categorie organizată ierarhic,
într-o manieră similară altor categorii de obiecte şi persoane". La nivelul (cognitiv n.n.) cel mai
ridicat, supraordonat, liderii sunt deosebiţi de non-lideri pe baza unui prototip foarte abstract, dar
general. Pentru a dezvolta conceptualizări ale conducerii la nivel mai scăzut, mai rafinat,
constructul conducere este combinat cu informaţie contextuală" (1990, p. 133). Printr-o analiză de
conţinut a felului în care noţiunea de conducere (leadership) este utilizată în presă, autorii au
identificat 11 contexte diferite care sunt folosite în specificarea tipurilor de lideri: militar,
educaţional, business, religios, în sport, în viaţa politică, în politică naţională, financiar, minorităţi,
media şi în situaţii de muncă. Atributele prezente în cele mai multe categorii de conducere, de la
nivelul de bază definesc prototipul conducerii de la nivelul supraordonat. Sunt puţine atribute care
se aplică la toate cele 11 categorii; liderii din diferite contexte nu au acelaşi set de trăsături. Chiar
dacă este lider eficient într-un context, persoana poate avea dificultăţi în activitatea de lider dacă
schimbă contextul. Un lider al minorităţilor poate avea dificultăţi ca lider politic naţional. Cele
două contexte au caracteristici de prototip diferite. Unele categorii conţin mai multe trăsături
comune decât altele (v. principiul "asemănării familiale" al categoriilor, Rosch, 1978). Dacă există
un grad ridicat de suprapunere între trăsăturile care caracterizează liderii din două contexte (de
exemplu, financiar şi de business) liderii pot schimba un context cu altul fără mare dificultate.
Percepţia conducerii prin procesul de recunoaştere are ca implicaţie ideea că "în oricare context,
liderii pot funcţiona mai bine, dacă ei corespund prototipului comun deţinut de cei destinaţi să-l
urmeze. Aceasta pentru că ei vor fi mai uşor categorizaţi ca lideri, ceea ce le întăreşte puterea
socială şi posibilitatea de a-i influenţa pe alţii" (Lord et al., 1990, p. 134).

3.5.2. Procese inferenţiale în percepţia conducerii

În cea mai mare parte aceste procese sunt - în cazul percepţiei conducerii - atribuiri cauzale. Ele
sunt utilizate pentru a lega percepţia conducerii cu cele mai importante evenimente organizaţionale.
În acord cu teoriile atribuirii (Heider, 1946) cu cât oamenii vor fi consideraţi mai responsabili de
rezultatele favorabile şi mai puţin responsabili de rezultate nefavorabile, perceperea lor ca lideri
este mai accentuată. Experimental s-a dovedit că subiecţii care au urmărit înregistrarea pe film a
aceleiaşi sarcini de rezolvare a problemei în grup evaluau diferit existenţa sau absenţa conducerii în
acel grup, după cum li se spunea că grupul a ajuns la rezultate bune, respectiv, la rezultate slabe.
Când subiecţilor li s-au furnizat alte informaţii pentru explicarea rezultatelor ele au fost legate puţin
de lider. De exemplu, când subiecţilor li s-a spus că grupul a obţinut rezultate bune şi că membrii
grupului erau foarte pricepuţi şi motivaţi sau că grupul a obţinut rezultate slabe, iar membrii săi
erau nepricepuţi şi nemotivaţi, subiecţii au atribuit liderului un rol mai scăzut. Când intervenţia
81
celor patru factori a fost încrucişată (rezultate bune + pricepere şi motivaţie scăzută, respectiv,
rezultate slabe + pricepere şi motivaţie ridicată) rezultatele au fost, din nou, atribuite, în mai mare
măsură, liderului. În acord cu Kelley (1973) această integrare logică a informaţiei este considerată
de către Philips şi Lord (1981) o procesare controlată. Philips şi Lord (op.cit.) au arătat, tot
experimental, că evaluarea rolului conducerii într-o activitate poate fi mai puţin un proces raţional.
Subiecţii care au urmărit activitatea filmată a unui grup, au atribuit un rol mai mare sau mai mic
liderului în funcţie de unghiul din care acesta era filmat - ceea ce-l făcea mai proeminent sau mai
puţin proeminent - deşi au fost înregistrate exact aceleaşi comportamente ale liderului. Procesele
cognitive prin care subiecţii ajung la aceste concluzii sunt mai automate, mai puţin reflexive.
Este firesc ca în majoritatea cazurilor de percepţie, în timp, a conducerii, recunoaşterea dar şi
procesele inferenţiale să intervină. Deşi ne putem aştepta ca impresiile iniţiale să se bazeze pe
recunoaşterea comportamentelor prototipice, procese inferenţiale vor revizui aceste impresii
integrând rezultate legate de performanţă. Un manager poate fi angajat pentru că el corespunde
prototipului de lider. Performanţa lui bună realizată ulterior este asimilată, automat, de cei care o
percep, în categoria cognitivă a conducerii. Dacă însă managerul nu reuşeşte să obţină rezultate
bune, cei care sesizează acest lucru încep să caute factorii care au putut conduce la rezultatele slabe.
Este, deci, mai probabil, ca procesele controlate (conştiente) să fie folosite de către cei care percep
conducerea, pentru a integra informaţia care este incongruentă cu expectanţele anterior formate ale
celor care percep conducerea. Ceea ce totuşi apreciază oamenii a fi congruent sau incongruent cu
expectanţele lor este o variabilă care îi diferenţiază (v. în subcapitolul Modelul răspunsului social,
tolerarea incongruenţei).

3.5.3. Percepţia conducerii şi puterea liderilor

Percepţia conducerii este mai mult decât o simplă alternativă, alături de teoriile trăsăturilor sau
teoriile contingenţei, în abordarea fenomenului conducerii. Percepţia conducerii oferă explicaţii
unor probleme încă chestionabile în cadrul rezultatelor oferite de alte abordări. O problemă
importantă în domeniu este cât contribuie conducerea la eficienţa organizaţională. Studiile al căror
model este cel prezentat în figura 5.1 pot infera pe baza corelaţiilor între cele două categorii de date
comporta-mentale, o contribuţie mai mare sau mai mică a liderului. Discuţiile, în acest cadru, sunt
inevitabile (Pfeffer, 1977).

Figura 3.5.1 - Legături cauzale între componente

Percepţia conducerii poate oferi o explicaţie rezultatelor diferite privitoare la contribuţia liderului.
Unii autori au argumentat că impactul conducerii asupra rezultatelor organizaţionale depinde de
"gradul de discreţie (= libertate) managerială" (Hambrick şi Finkelstein, 1987, Lord şi Maher,
1990). Numai dacă managerii au libertate de acţiune, pot influenţa performanţa. Percepţiile
conducerii - susţin Lord şi Maher, op.cit. - extind ceea ce Hambrick şi Finkelstein au numit zona de
acceptare a constituenţilor puternici din organizaţie. Dacă un manager corespunde prototipului de
lider eficient, deţinut de membrii constituenţilor puternici (de exemplu, consiliul de administraţie)
atunci zona de acceptare se va extinde atât prin procese de recunoaştere automate cât şi controlate
(informaţie comportamentală comunicată social). Categorizarea odată făcută, acţiunile ulterioare
82
ale liderului şi rezultatele asociate pot fi interpretate în lumina acestor categorizări pe baza unor
procese inferenţiale. Percepţiile conducerii afectează cantitatea de libertate pe care managerii şi-o
pot permite în acţiunile lor fizice (alocarea resurselor, opţiuni administrative) dar şi în
comportamentul lor simbolic, legat de valorile organizaţiei (limbaj, natura relaţiilor etc.). Influenţa,
puterea liderului, derivă, în parte, din percepţiile subordonaţilor (figura 3. 5.2).
Percepţiile subordonaţilor stabilesc zona comportamentelor de lider acceptate; liderul percepe
exprimarea acestui lucru în comportamentul subordonaţilor, ajustându-şi comportamentul propriu.

Comportamentul Comportamentul
liderului subordonatului

Percepţiile liderului Percepţiile

privind subordonaţilor
subordonaţii privind liderul

Figura 3.5.2 - Percepţiile subordonaţilor ţi percepţiile liderului ca variabile intermediare.

Percepţiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a comportamentelor subordonaţilor;
subordonaţii percep exprimarea acestui lucru în comportamentul liderului, ajustându-şi
comportamentele proprii.

Temă de reflecţie nr. 6

Gândiţi-vă la câteva persoane pe care le consideraţi exemple de buni lideri. Ce caracteristici au toţi
aceştia în comun? Ce se întâmplă când în activitatea de zi cu zi interacţionaţi cu persoane care
întrunesc aceste caracteristici?

3.6. MODELUL TRANZACŢIONAL AL CONDUCERII

Natura procesului de conducere poate fi înţeleasă prin examinarea tranzacţiilor dintre lideri şi cei
care îl urmează. În acord cu această abordare liderii eficienţi ar fi aceia care "dau" ceva şi primesc
ceva în schimb. Conducerea este concepută ca un proces de schimb social (Hollander, 1978). Într-o
situaţie organizaţională cu caracteristici unice -- o anumită disponibilitate a resurselor, reguli şi
norme, o istorie particulară -- liderul, pe de o parte, subalternii, pe de altă parte, intră cu
expectanţele, legitimitatea, motivaţiile, competenţele, caracteristicile de personalitate şi definiţia
proprie a situaţiei sociale. Nimeni nu îşi este suficient. Structura socială particulară rezultată din
ceea ce fiecare parte introduce şi obţine, în schimb, în situaţia specifică este locul geometric al
conducerii.
În conformitate cu modelul tranzacţional, studiul conducerii în organizaţii trebuie să examineze
toate cele trei variabile: lideri, subalterni şi situaţii precum şi interacţiunile dintre ele. Trebuie să
determine cum poate fi afectată performanţa prin manipularea puterii, relaţiilor lider-subalterni,
structurarea sarcinii şi un design al situaţiilor organizaţionale, al muncii, orientat spre adecvarea
manager-subalterni.

83
Figura 3.6.1 - Modelul tranzacţional al conducerii
(după E.P. Hollander, 1978 şi R.M. Steers, 1991)

3.6.1. Atributele şi comportamentele liderilor

Ideile privind natura conducerii afectează nu numai instituţii şi organizaţii particulare, dar întregul
sistem politic al unei ţări, guvernarea ei şi design-ul sistemului educaţional. Convingerea că liderii
sunt persoane care au anumite caracteristici, cu care s-au născut sau le-au dobândit timpuriu, într-un
mediu adecvat, conduce la ideea unui sistem educaţional destinat dezvoltării trăsăturilor dezirabile
ale liderilor. Situaţiile de criză din istoria umanităţii, cum a fost al doilea război mondial, au
dovedit, însă, că orice oameni, cu orice origine socială şi educaţie pot deveni lideri eficienţi.
Recunoaşterea acestui lucru - spune Handy (1993) cu referire la Marea Britanie - a avut consecinţe
asupra educaţiei, procedurilor de admitere a persoanelor în serviciile guvernamentale şi asupra
managementului întreprinderilor industriale.
Totuşi poate oricine să fie un lider eficient?

3.6.1.1. Studiul trăsăturilor

Studiile de început ale fenomenului s-au orientat spre identificarea şi măsurarea acelor caracteristici
personale sau trăsături, care diferenţiază liderii de non-lideri, de cei care îi urmează. Rezultatele
unui număr mare din aceste cercetări au fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arată că liderii se
diferenţiază de non-lideri prin inteligenţă, grijă faţă de nevoile altora, înţelegerea sarcinii, iniţiativă
şi perseverenţă în tratarea problemelor, încredere în sine şi dorinţa de a accepta responsabilitatea şi
a ocupa poziţii care conferă dominanţă şi controlul altora. Rezultatele nu sunt, însă, foarte clare ori
consecvente. Foarte puţine însuşiri pot fi regăsite în toate studiile; ele ar fi inteligenţa, iniţiativa,
încrederea în sine. Dacă aceste trăsături sunt condiţii necesare liderului, ele nu sunt şi suficiente.

84
Liderii au aceste trăsături, dar nu toate persoanele care le posedă pot fi lideri eficienţi. Există şi
foarte multe excepţii; persoane fără aceste trăsături care sunt buni lideri.
Aceste constatări au reorientat cercetările trăsăturilor. S-a trecut de la identificarea trăsăturilor care
diferenţiază liderii de non-lideri, la investigarea trăsăturilor care diferenţiază liderii eficienţi de cei
ineficienţi. Efectuate, mai ales, de psihologii industriali, cercetările au vizat, în special, previziunea
eficienţei conducerii managerului.
În 1974 Stogdill face a doua sinteză, a 163 de studii asupra trăsăturilor liderului, apărute între 1949-
1974. Rezultatele sunt mai consecvente. S-a conturat, clar, că, deşi trăsăturile liderului nu pot
explica, singure eficienţa conducerii, la fel de clar apare faptul că ele nu sunt nerelevante pentru
acest rezultat. Deoarece toate situaţiile de conducere au anumite caracteristici comune, încercările
de a identifica trăsăturile specifice necesare eficienţei în orice situaţie de conducere sunt perfect
legitime. O listă minimală a lor ar include:
Inteligenţa manifestată în capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte; abilitatea de a
se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor - "factorul elicopter" - de a le percepe în
relaţii cu ansamblul mediului relevant.
Iniţiativa, manifestată în capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona independent.
Siguranţa de sine. Implică încredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a competenţei şi poziţiei
sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat.
Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate. Subiectivismul cercetătorilor care
şi-au orientat interviurile şi alte instrumente de investigare spre trăsăturile particulare, pe care se
aşteptau să le găsească la liderii eficienţi poate fi o explicaţie. Chiar cu această rezervă, diversitatea
trăsăturilor identificate rămâne un fapt, a cărui explicare conduce la ideea, că trăsăturile
responsabile de succesul liderului diferă de la o situaţie de conducere la alta. În ciuda unor
caracteristici comune, grupuri diferite şi activităţi diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider.

3.7. MODELUL CONTINGENŢEI (FIEDLER)

3.7.1. Componentele modelului

Modelul (Fiedler, 1964) postulează că performanţa grupurilor este contingentă interacţiunii dintre
stilul de conducere şi caracterul favorabil-nefavorabil al situaţiei. Se preia, aşadar, ideea, apărută în
literatura începutului de secol că eficienţa grupului depinde de atributele liderului şi de situaţie.
Întrebarea la care modelul contingenţei sugerează răspuns este "ce fel de stil de conducere este
potrivit pentru un anumit fel de situaţie?" El precizează că liderii "orientaţi spre sarcini" sunt mai
eficienţi în situaţii foarte favorabile şi în situaţii foarte nefavorabile, în timp ce liderii orientaţi
spre "relaţii sociale" sunt mai eficienţi în situaţii intermediar favorabile. Autorul operaţionalizează
atât stilul de conducere, cât şi caracterul favorabil-nefavorabil al situaţiei.
Teoria distinge două tipuri de grupuri: grupurile în care membrii interacţionează, cooperează şi sunt
reciproc dependenţi în realizarea unei sarcini comune, în care contribuţia individuală a membrilor
nu poate fi cu uşurinţă izolată, iar membrii sunt recompensaţi sau penalizaţi ca grup; grupurile în
care membrii coacţionează, realizându-şi independent sarcinile pentru care sunt individual
recompensaţi sau penalizaţi.

85
Stilul de conducere este obținut prin scorul la "LPC" (Least preferred co worker). Scorul se obține
cerând subiectului să se gândească la toți colegii cu care a lucrat vreodată. I se cere, apoi, să descrie
o persoană cu care a reușit cel mai puțin să lucreze. Descrierea se face prin adjective bipolare, care
delimitează 8 trepte ale unei scale; valoarea 8 se situează la polul favorabil al scalelor. Predictorul
astfel obținut cuprinde 16-24 itemi. Scorul "LPC" se obține prin însumarea valorilor alese de
subiect la fiecare item. Un scor ridicat arată că subiectul a descris cel mai puțin dorit colaborator în
termeni relativ favorabili. Un scor scăzut înseamnă o descriere negativă, în termeni sugerând
respingerea acestuia.
Distanța psihologică a liderului măsoară diferența dintre felul în care acesta caracterizează pe cel
mai puțin dorit colaborator și, respectiv, pe cel mai dorit colaborator, pe aceleași scale de adjective
bipolare ("LPC"). Liderul sau managerul distant psihologic este un "specialist în realizarea
sarcinilor"; el se bazează pe comportamentul de rol în relațiile sale cu superiorii și subordonații;
vede necesare "ședințe" regulate cu ceilalți membri ai conducerii și cu subordonații; cere și obține
de la șefii săi considerabilă libertate de acțiune.
Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un "specialist în relații umane": el își asumă, ca
primă obligație stabilirea relațiilor armonioase cu superiorii și subordonații și preferă relațiile
informale cu subalternii; managerul cu acest stil de conducere tinde să organizeze puține întâlniri
formale cu subordonații.
Interesantă este constatarea că liderul distant este eficient (măsura eficienței fiind productivitatea
grupului) atunci când este informal acceptat de membrii grupului. Dacă această condiție nu este
îndeplinită liderul distant nu poate influența grupul.
Una din primele observații ale autorului este că subiecții cu scor "LPC" scăzut descriu cel mai puțin
dorit colaborator este apreciat într-o manieră uniformă, nediferențiată, stereotipă. Acesta apare la
fel de rău sub toate aspectele prezente în itemi. În schimb, descrierile subiecților cu scor "LPC"
ridicat au o varianță mai mare, fenomen reflectat de o deviație standard mult mai mare în raport cu
cea dată de scorurile "LPC" scăzute.
Identificarea scorurilor "LPC" ridicate cu "orientarea spre sarcini" și a scorurilor "LPC" scăzute cu
"orientarea spre relaţii sociale" este adecvată numai în situațiile nefavorabile (stresante, generatoare
de anxietate, care permit liderului un control scăzut). Analiza posibilelor interpretări ale scorurilor
LPC este prezentată în subcapitolul următor. Observația autorului pare, deocamdată, cea mai
sugestivă. "Astfel, scorul LPC trebuie văzut ca o măsură care, cel puțin în parte, reflectă
complexitatea cognitivă a individului și, în parte, reflectă sistemul motivațional care evocă
comportamentele orientate spre relații sociale și orientate spre sarcini ale persoanelor cu scoruri
LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC scăzute, în situații nefavorabile lor ca lideri"
(Fiedler, 1971, p. 129).
Caracterul favorabil - nefavorabil al situației este considerat ca variabilă moderatoare
între "LPC" și performanța grupului și este definit ca gradul în care situația în sine conferă liderului
putere și influență asupra comportamentului grupului. Variabila a fost operaționalizată ca având trei
componente: relațiile lider-membrii, structura sarcinii și puterea. Ipotezele au fost următoarele:
a) este mai ușor să fi liderul unui grup care își respectă și acceptă liderul sau în care liderul se simte
acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în liderul său și îl respinge; b) este mai ușor să fi
lider într-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într-un grup în care sarcina este
vagă, nestructurată, neclară; c) este mai ușor să fii lider când postul este investit cu putere (când

86
liderul are puterea de a angaja și concedia, de a promova și transfera, de a ridica sau reduce salariile)
decât să fii lider care are puțină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului.
Orice grup va fi clasificat ca situându-se deasupra sau sub medie la fiecare din cele trei
componente ale situației. Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octanți". Pentru
fiecare din octanți se poate stabili câtă putere și influență poate avea liderul într-o atare situație.
Un lider acceptat, de un grup cu o sarcină precisă și cu putere asupra soartei membrilor grupului
(octantul I) va avea o situație foarte favorabilă. Un șef considerat nedemn de încredere, de către
un grup constituit pe bază de voluntariat, angajat în rezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se
va afla într-o situație foarte nefavorabilă.
Eficiența liderului este măsurată prin performanța grupului în sarcina sa majoră. Alte
caracteristici ale grupului, cum sunt moralul, satisfacția și autorealizarea membrilor sunt considerate
contribuții la performanță. Corelațiile scorurilor LPC (respectiv, o primă variantă a acestuia, ASO)
și performanța grupului pentru fiecare din situațiile particulare (octanți) sunt reprezentate în figura
5.4.

1.00

Corelaţia
între LPC şi 0
performanţă

-1.00
1 2 3 4 5 6 7 8
Puterea Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică

Structura Structurată Nestructurată Structurată Nestructurată

sarcinii

Relaţiile Bune Rele

lider-membri

Favorabilitatea situaţiei

Figura 5. 3 - Modelul contingențial al conducerii

Modelul lui Fiedler este una din abordările care sugerează că există situații organizaționale în
care un lider distant și orientat spre sarcină este mai eficient decât un lider democratic. Practic,
Fiedler restrânge problema eficienței conducerii la natura sarcinii și la relația liderului cu
subordonații săi. Această limitare derivă, probabil, din natura neuzuală a grupurilor studiate
preponderent de autor: echipe de baschet, muncitori la frunale de oțel, membrii unor mici
cooperative.
Principala concluzie a autorului este că situația moderează relația între stilul de conducere și
performanța grupului, oferind o cheie a înțelegerii fenomenului conducerii. În consecință,
organizația poate ajuta liderii prin a) structurarea sarcinii; b) sporirea puterii formale a liderului
față de grupul său sau c) schimbând compoziția grupului, pentru a crea un climat mai favorabil
conducerii. Fiedler presupune că această abordare a problemei eficienței este mai promițătoare
decât speranța că liderul își va adapta stilul de conducere la circumstanțe.

87
Diagnoza consonanței condițiilor
Cum sugerează și alte abordări contingențiale ale fenomenului conducerii, modelul lui Fiedler
susține că nu există "stilul bun" de conduce-re, dar există "stilul corespunzător" situației
organizaționale. Acceptarea liderului, structura sarcinii și puterea liderului sunt componentele
prin care autorul descrie situația. Stilul orientat spre sarcină și stilul orientat spre relații sociale
corespunde, fiecare, unor combinații particulare ("octanții") ale celor trei indici situaționali.
Există și alte clasificări ale factorilor sau condițiilor care influențează fenomenul conducerii.
Handy (1993) propune trei factori: stilul liderului, preferința subordonaților pentru un stil de
conducere și sarcina grupului. Eficiența conducerii depinde de consonanța acestor trei condiții.
Autorul susține că fiecare condiție poate fi caracterizată prin dimensiunea "strâns"/ rigid --
flexibil. În urma analizei, fiecare din ele poate fi situată pe continuumul acestei dimensiuni. În
exemplul din figura 5.5. liderul preferă un stil destul de "strâns"/ structurant, dar subordonații săi
preferă ca ei înșiși să aibe suficientă libertate în munca lor, aceasta fiind, la rândul ei, destul de
vag definită. Există, deci, în acest exemplu, o nepotrivire a stilului de lider cu preferințele
subordonaților și cu structura sarcinii, condiții care, însă, sunt potrivite una alteia. Tendința celor
trei factori este de a se mișca în același sens pe dimensiunea "strâns"/ rigid - flexibil. Când nu se
întâmplă astfel grupul încetează să funcționeze ca grup sau sarcina nu va fi îndeplinită.
Plasarea fiecărui factor pe această scală depinde de anumite caracteristici. În cazul liderului
acestea includ:
Sistemul de convingeri și valori. Încrederea în subordonați, în competențele lor; implicarea
subordonaților în planificare, decizie, control; importanța pentru lider a satisfacției subordonaților, a
succesului personal; felul cum definește eficiența organzațională sunt caracterisitici care conduc la
un stil mai constricitiv ori mai flexibil.

Figura 5. 4 - Concordanța factorilor conducerii

Stilul habitual de conducere, percepția rolului, felul în care liderul își evaluează
contribuția personală la funcționarea grupului. Când crede că rolul său este vital liderul va tinde
spre mai mult control și mai mare structurare.
Nevoia de certitudine și gradul de stress. Dacă liderul are o ridicată nevoie de
predictibilitate, o scăzută toleranță a ambiguității stilul său se va plasa spre limita "constrictiv" a
scalei. Stressul favorizează, de asemenea, preferința pentru acest stil.
Preferința subordonaților pentru un stil de conducere flexibil sau constrictiv depinde de:
Sistemul de convingeri și valori. Importanța acordată implicării personale în realizările
grupului, percepția rolului, autoaprecierea compe-tenței și inteligenței determină preferința pentru
un stil de conducere sau altul.
Experiența grupurilor anterioare generează nevoia continuității stilului. Experiența
redusă a muncii în grup face ca noii veniți să prefere, în general, un stil mai strâns, structurant.
Toleranța ambiguității sau dimpotrivă nevoia de claritate implică preferința pentru un stil
flexibil sau, respectiv, structurant.
Dacă sarcina grupului poate fi programată sau structurată va depinde de:
88
 Felul sarcinii: dacă este decizie sau implementare, dacă implică inițiativă sau supunere, dacă este
de cercetare-dezvoltare, de rezolvare de probleme sau de implementare. În general, dacă este
deschisă mai multor soluții sarcina se plasează spre polul flexibil al scalei.
Timpul necesar realizării. Timpul scurt plasează sarcina spre polul "strâns". Participarea cere
timp.
Importanța sarcinii. Sarcinile neimportante nu merită timp și atenție; ele trebuie să fie strâns
structurate.
Obținerea consonanței factorilor. Schimbarea la nivelul oricăruia din cei trei factori, în
scopul obținerii consonanței, deși, teoretic, posibilă, este moderată practic de alte variabile. Astfel,
stilul liderului, constrictiv ori flexibil, este perceput diferit în funcție de poziția lui în organizație.
Puterea liderului de a hotărâ soarta angajaților săi (de a-i promova, concedia, de a le mări sau reduce
salariile) îi sporește libertatea de a folosi, cu același efect, un stil de conducere ori altul. Acceptarea
informală a liderului poate să difere de la un lider la altul, în funcție de variate caracteristici
personale.
Libertatea liderului de a folosi, cu același efect, un stil de conducere sau altul depinde, de
asemenea, de structurile și procedurile formale ale organizației. Astfel, redefinirea muncii pentru
a spori implicarea angajaților, ori libertatea în folosirea timpului de lucru implică schimbări în
structura organizației. O structură matriceală (v. în capito-lul 4, Design-ul structurii
organizaționale) permite mai multă libertate managerilor în atribuirea sarcinilor. Libertatea
liderului depinde și de modul în care subordonații îi atribuie personal responsabilitatea variatelor
acțiuni, ori le consideră rezultatul conformității sale la normele organizaționale. Ei pot, chiar,
diferenția nevoia de conformitate în funcție de nivelul ierarhic al liderului.
Intervenția la nivelul sarcinii, pentru realizarea consonanței factorilor, care influențează eficiența
conducerii, poate fi dificilă, în primul rând, din cauza diversității sarcinilor pe care grupul le
îndeplinește. În timp ce, prin natura acestora, unele corespund stilului liderului (de exemplu
sarcinile cotidiene de rutină se potrivesc stilului structurant practicat de lider) altele pot fi
incompatibile cu același stil (de exemplu, dezvoltarea personală a angajaților se sustrage stilului
"strâns" de conducere).
Varietatea subordonaților face dificilă intervenția la nivelul preferințelor lor pentru un anumit stil
de conducere. În locul intervenției organizaționale menite să optimizeze compoziția și climatul
grupului, liderii recurg, simplu, la relațiile diadice, alcătuind subgrupuri închise din membrii mai
influenți ori compatibili cu stilul propriu (v. modelul diadelor verticale).
Dată fiind compelxitatea intervențiilor, destinate obținerii conso-nanței factorilor, managerii
renunță, adesea, la orice schimbare în acest sens și încearcă să-și impună stilul lor habitual,
indiferent de sarcini ori subordonați.
Există foarte rar, dacă există, o perfectă consonanță a cerințelor sarcinii, nevoilor individuale și
cerințelor organizaționale sau ale grupului. Prima sarcină a liderului este să conștientizeze
tensiunile născute din aceste diferențe și să încerce o cale de obținere a consonanței. Managerii
sunt oamenii care fac lucrurile bine, dar liderii sunt cei care fac, întotdeauna, cel mai bun lucru,
care poate fi făcut într-o situație.

Temă de reflecţie nr. 7

Amintiţi-vă o experienţă personală când aţi interacţionat cu un lider ineficient. Care credeţi că a
fost cauza ineficienţei acestuia? Reanalizaţi aceasta cauză prin prisma consonanţei condiţiilor.
89
3.8. MODELUL RĂSPUNSULUI SOCIAL

3.8.1. Valori care orientează comportamentul în context social / organizaţional

O deziluzie crescândă privind teoria şi cercetarea conducerii se manifestă la începutul anilor
1980. Distincţia între conducere orientată spre sarcini şi conducere orientată spre persoane se
dovedeşte inadecvată explicării unor aspecte importante ale conducerii organizaţionale, cum sunt
managementul schimbării, oferirea unei viziuni strategice şi inspirarea subordonaţilor (Conger şi
Kanungo, 1994). O întoarcere la o clasificare mai rafinată a orientării valorice, apărută şi mai
devreme, în literatură (Bass, 1962) ni se pare potrivită, ca punct de pornire în dezvoltarea
propriei clasificări, pe care o vom prezenta în continuare.
3.8.1.1. Orientarea spre sarcini, orientarea spre interacţiuni şi orientarea spre sine.
Când indivizii formează un grup, diferite lucruri din situaţia socială vor fi pentru ei recompense
potenţiale. Sarcina grupului poate fi centrul atenţiei unora dintre ei. Conform opiniei exprimate
de Bass (1967) aceştia sunt oameni orientaţi spre sarcini (task - oriented). Însăşi prezenţa
grupului poate fi în centrul atenţiei altora: aceştia sunt oameni orientaţi spre interacţiune
(interaction - oriented). Propria persoană poate centra atenţia altora: ei sunt oamenii orientaţi
spre ei înşişi (self - oriented). În timp ce orientarea spre interacţiuni şi includere socială pare
apropiată concepţiilor mai vechi privind "trebuinţa de afiliere", orientarea spre sarcini şi
orientarea spre propria persoană sunt mai puţin complexe şi mai independente de conceptul, mai
vechi şi el, de "nevoie de realizare". Diferit de nevoia de realizare, măsurată prin Testul de
Apercepţie Tematică (TAT), care include elemente asociate interesului pentru putere şi
recunoaştere, conceptul "orientare spre sarcini" propus de Bass este axat pe satisfacţia intrinsecă
asociată cu o muncă interesantă, pe îndeplinirea unei sarcini şi perseverenţa în realizarea ei
completă.
Astfel definită şi măsurată cu "Inventarul de orientare" (Orientation Inventory, Bass, 1962)
orientarea spre sarcini corelează pozitiv, cu atitudinea raţională în faţa problemelor
(thoughtfulness) aşa cum este aceasta măsurată de chestionarul de temperament Guilford -
Zimmerman şi negativ, cu dogmatismul, măsurat de scala Rokeach (1960).
Orientarea spre sine corelează pozitiv cu dogmatismul măsurat prin scala Rokeach, cu frica de
eşec din scala "Famous Sayings" elaborată de Bass şi cu lipsa de schimbare, măsurată prin scala
de preferinţe personale, alcătuită de Edwards (1954).
Orientarea spre interacţiune corelează pozitiv cu nevoia de afiliere, măsurată prin scala
Edwards şi cu dependenţa socială de grup, măsurată de scalele 16PF; corelează negativ cu nevoia
de autonomie, măsurată prin acelaşi 16PF şi, tot negativ, cu atitudinea raţională şi obiectivitatea,
măsurată prin chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman.
În situaţii experimentale, stimulii sociali personal ameninţători sau conflictuali dau naştere la
diferenţe de răspuns în funcţie de orientarea subiecţilor. Când subiecţii au fost adunaţi în grupuri
omogene, după orientarea lor, iar conflictul intragrup a crescut prin plasarea unor devianţi, sau
când grupul a fost supus unei conduceri autoritare, o considerabilă varianţă a răspunsurilor a
putut fi asociată cu orientarea particulară a persoanelor. Membrii grupului orientaţi spre sarcină
nu au fost personal perturbaţi de dezacorduri, în schimb, membrii orientaţi spre interacţiuni şi cei
orientaţi spre sine au fost destul de deranjaţi de aceleaşi certuri. Când li s-a cerut să folosească
stiluri participative de conducere, persoanele orientate spre sine au alunecat repede spre o

90
conducere directivă, în timp ce indivizii orientaţi spre sarcini au fost mai eficienţi ca lideri
permisivi (Bass, 1967, Anderson şi Fiedler, 1964).
În situaţii experimentale, în care subiecţii controlau comunicarea (Kanfer, Bass şi Guyet, 1963)
subiecţii orientaţi spre sine s-au arătat preocupaţi să audă cât mai multe despre cât de bune şi
corecte sunt propriile lor opinii; subiecţii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini i-
au încurajat pe alţii să exprime cât mai multe opinii şi idei.
În situaţii de training experimental pe probleme de consiliere, subiecţii orientaţi spre sine erau
înclinaţi să favorizeze consilierea pe tema aprecierii performanţei anterioare, în timp ce subiecţii
orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini s-au arătat mai interesaţi de fixarea
scopurilor viitoare. Subiecţii orientaţi spre sine preferau să asculte cât de buni au fost, în timp ce
subiecţii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini preferau să se concentreze pe ceea
ce ar putea să facă, în viitor, pentru a-şi menţine sau îmbunătăţi performanţa.
În grupuri mici, ca şi în mari organizaţii, subiecţii orientaţi spre sarcini sunt mai toleranţi faţă de
opinia deviantă, faţă de ideile contradictorii şi faţă de supraveghere directivă, deşi ei înşişi
reuşesc mai bine ca supraveghetori permisivi, manifestând, în acelaşi timp, motivare şi
perseverenţă până la încheierea sarcinilor grupului. Subiecţii orientaţi spre sarcini sunt mai
preocupaţi să ajute la atingerea scopurilor grupului. Subiecţii orientaţi spre sine sunt mai
preocupaţi de propriul lor succes în influenţarea altora, indiferent dacă influenţa lor este sau nu
benefică. Cu cât mai pronunţată este orientarea spre sarcină a subiecţilor, cu atât mai probabil
este ca ei să vadă deschiderea şi încrederea ca o cale spre succes în activităţile grupului.
3.8.1.2. Contextul cultural şi funcţiile individuale ale valorilor.
Orientarea spre sarcini, orientarea spre interacţiuni şi orientarea spre sine, aşa cum au fost
definite de Bass nu epuizează, totuşi, valenţele grupului social organizaţional. Valorile nu sunt
doar predispoziţii intra-individuale cu influenţă cauzală asupra comportamentului individual în
situaţii sociale. Ca definiţii evaluative ale situaţiilor, evenimentelor şi obiectelor, valorile se
promovează social şi se învaţă în actul comunicării. Grupul poate favoriza o categorie în raport
cu alta. De aceea, stabilirea categoriilor de orientare individuală trebuie să ia în considerare atât
contextul cultural care dezvoltă valorile, cât şi funcţiile individuale pe care exprimarea acestor
valori în comportament le serveşte. În grupuri mici ca şi în mari organizaţii în care centrarea pe
propriile nevoi nu este social dezirabilă, persoana orientată spre sine, dar care doreşte
recunoaşterea din partea celorlalţi nu îşi va exprima deschis convingerile. Ajustarea orientării
individuale la valorile grupului poate constitui un mecanism mai conştient aşa cum este abordat
de teoriile auto - prezentării sau managementului impresiei Tedeski, et. al. (1971) sau
inconştient, defensiv, cum este studiat de psihologia freudiană. Aşadar, alături de "orientarea
spre sine" cum este aceasta definită de Bass, luăm în considerare orientarea spre sine
raţionalizată sau exprimată social dezirabil. Persoana cu o orientare spre sine raţionalizată va
exprima, spre exemplu, preţuirea "competiţiei" iar nu învingerea cu orice preţ, preţuirea
"conducerii", nu a puterii, preţuirea "exigenţei" iar nu respingerea diferenţei, etc.
În sfârşit, o a cincea categorie valorică poate orienta comportamentul individual. Aşadar, grupul
însuşi poate fi centrul atenţiei unei persoane nu dintr-o nevoie de afiliere (ca în cazul orientării
spre interacţiuni) dar din nevoia de securitate. Neîncrederea în sine, în posibilităţile individuale,
în general, însoţită de nevoia comparării cu altul şi de teama diferenţei faţă de consensul
majoritar definesc această orientare spre grup.

91
3.8.2. Cadrul ipotetic general: consecvenţa câmpului fenomenologic individual
Tendinţa spre consecvenţă este, poate, cel mai general principiu al organizării câmpului
psihologic. Teoria freudiană arată cum individul tinde să asigure consecvenţa diferitelor aspecte
ale funcţionării sale psihologice, cum "logica" inconştientului reconciliază discrepanţele şi
inconsecvenţele. Au existat multe alte teoretizări ale consecvenţei, în domenii particulare: Heider
(1946), Newcomb (1953), Cartwright şi Harary (1956), Osgood şi Tannenbaum (1955),
Festinger (1954), Rosenberg şi Abelson (1960). Aşa cum este utilizată în aceste teorii,
consecvenţa nu este un principiu al logicii, dar o înclinaţie care influenţează felul în care
gândurile şi trăirile noastre sunt organizate. Totuşi, organizarea sau integrarea sunt termeni
utilizaţi pentru a nota relaţia dintre aceste experienţe evaluative într-un aranjament ierarhic bazat
pe generalizare. O astfel de generalizare poate fi văzută de altcineva ca "nejustificată" sau poate
fi criticată pentru că nu corespunde, într-un fel sau altul, standardelor raţionale de obiectivitate
(Brigham, 1971).
Variate diferenţe între o "bună" generalizare şi un "stereotip" au fost evidenţiate în procesul
categorizării sociale. Stereotipul este apreciat ca o suprageneralizare la care cineva ajunge pe o
"bază inacceptabilă de achiziţie", de exemplu, prin preluarea răspunsului modal al unui grup. Din
punctul de vedere al organizării câmpului psihologic individual este necesar să distingem între
convingeri foarte diferenţiate, cu disponibilitate ridicată de discriminare şi structurile simple,
rigide care au fost numite stereotipii (Katz şi Stotland, 1959). Convingerile diferenţiate şi
discriminative sunt susceptibile de schimbare prin "percepte" noi. În schimb, a fost de multă
vreme demonstrat experimental (Kerr, 1943) că stereotipiile nu se dezvoltă, ci rămân osificate.
Când apreciază stereotip, individul nu utilizează informaţia disponibilă într-o situaţie, dar
defineşte situaţia prin opiniile sale preconcepute, distorsionându-i perceptiv caracteristicile.
Mecanismele percepţiei selective, proiecţiei, raţionalizării şi negării au fost adesea utilizate în
descrierea aprecierii stereotipe (Zawadzki, 1948, Katz şi Stotland, 1959, Katz, 1960, Brigham,
1971).
Este de presupus că tendinţa generală către consecvenţă în funcţionarea psihologică este limitată
de gradul de integrare a sistemelor cognitive şi valorice ale individului. Putem concepe unităţile
molare (de exemplu, atitudinile) mai mult sau mai puţin izolate sau dimpotrivă, puternic
integrate într-un sistem. Putem, de asemenea, concepe o unitate molară legată de mai mult decât
de un singur sistem valoric. Cel mai ridicat nivel de integrare a sistemelor valorice individuale
este concepţia de sine a individului. El are o imagine a sa ca având anumite valori.
Similar autorilor Katz şi Stotland (1959) vom utiliza termenul de izolare pentru a ne referi la
orice fel de separare a unei unităţi molare de alte unităţi sau sisteme. Vom folosi, însă, termenul
de disociere (Katz şi Stotland preferă termenul compartamentalizare) pentru a ne referi la un
anumit fel de izolare, anume, separarea unei unităţi molare datorată operării unor mecanisme
defensive.
Prima ipoteză, generală, a modelului nostru este că disponibilitatea de răspuns a unui individ
poate fi interpretată nu doar ca predispoziţie, dar ca un fel personal de a atinge consecvenţa într-
o situaţie particulară. Definirea evaluativă a situaţiei de către o anumită persoană poate fi mai
îngustă, în cadrul unei atitudini izolate sau disociate defensiv, sau mai largă, implicând mai
multe din sistemele sale valorice integrate. Fenomenul poate fi privit atât ca o capacitate -
disponibilitatea integrativă a structurilor sale cognitive - precum şi ca motivaţie, ca nevoie de
consecvenţă.

92
3.8.3. Consecvenţa ca selectivitate atitudinală
Într-o sinteză recentă asupra studierii atitudinilor în psihologia socială, Eagly (1992) a subliniat
că una din cele mai venerabile prezumţii în teoria atitudinilor este aceea a selectivităţii
atitudinale în prelucrarea informaţiei (Allport, 1935, Asch, 1953). Cercetarea comportamentală a
urmărit, în special, să demonstreze prezumţia particulară că atitudinile oamenilor afectează
prelucrarea informaţiei, favorizând materialul atitudinal congruent ("efectul congenialităţii").
În fiecare din cele trei forme în care efectele congenialităţii au fost studiate - expunerea selectivă
sau atenţia, aprecierea sau judecata selectivă şi memoria selectivă - variabilitatea rezultatelor a
dus, mai întâi, la o scădere a interesului iniţial în studierea acestor efecte, iar, apoi, la o concepţie
mai nuanţată asupra selectivităţii atitudinale.
Astfel, o concepţie "contingentă" a fost dezvoltată şi susţinută experimental, în domeniul
expunerii selective şi atenţiei. Cel puţin în anumite circumstanţe "determinanţii primari"1 ai
atenţiei par să concureze selectivitatea atitudinală (Sears, 1965, Ray, 1968, Brock, Albert şi
Becker, 1970).
În ceea ce priveşte percepţia şi judecata selectivă, cercetarea experimentală (Manis, 1960,1961,
Judd şi Kulik, 1980, Judd, Kenny şi Krosnick, 1983, Rower, 1983) susţine, într-o anumită
măsură teoria selectivităţii, conform căreia oamenii asimilează informaţia asemănătoare, sau
minimalizează neasemănarea informaţiei relativ apropiată de propriile lor atitudini şi
contrastează informaţia sau exagerează neasemănarea informaţiei relativ depărtată de acestea.
Înţelegerea teoretică a fenomenelor de asimilare şi contrast a fost pusă în legătură cu procesul de
categorizare. (Eiser şi Stroebe, 1972, Judd şi Harrarkiewicz, 1980, Tajfel, 1981, 1982).
În timp ce primele studii privind efectul selectivităţii atitudinale asupra memoriei susţin că
informaţia atitudinal congruentă se memorează mai bine decât informaţia atitudinal
incongruentă, o tendinţă opusă a fost curând demonstrată (Jones şi Aneshansel 1956).
Preferinţele pentru informaţia atitudinal incongruentă au fost ulterior confirmate (Johnson şi
Judd, 1983) ca şi preferinţele pentru informaţia extremă (Judd şi Kulik, 1980). Pentru explicarea
complexităţii acestor rezultate, au început să fie luate în considerare anumite caracteristici
structurale ale cunoştinţelor subiecţilor în domeniile atitudinale (v. Eagly, 1992).
În concluzie, specificarea condiţiilor în care: (1) expunerea selectivă şi atenţia depind fie de
atitudini, fie de determinanţii primari ai atenţiei; (2) asimilarea şi contrastul se manifestă în
percepţie şi judecată şi, în sfârşit, (3) memoria favorizează informaţia congruentă, incongruentă
sau extremă - este stadiul înţelegerii teoretice în domeniu.
A doua ipoteză a modelului. Modelul nostru susţine că explicarea fiecăruia din cele trei aspecte
- expunerea selectivă şi atenţia, asimilarea / contrastul şi memoria selectivă - poate fi făcută prin
disponibilitatea integrativă a schemelor cognitive ale individului sau prin nevoia sa de
consecvenţă. Faţete ale aceleiaşi monede, ele rezultă din realizarea consecvenţei în cadrul unei
unităţi molare izolate (spre exemplu, o atitudine) sau disociate defensiv sau în cadrul unor largi
sisteme de convingeri şi valori. Primele două modalităţi de obţinere a consecvenţei se manifestă
ca simplitate cognitivă şi rigiditate, iar cea de-a treia, ca variabilitate internă capabilă să
cuprindă, flexibil, complexitatea situaţiilor stimul.

1
Proprietăţile stimulului cum sunt: intensitatea, calitatea, repetiţia, schimbarea, mişcarea, noutatea, congruenţa cu
conţinutul prezent al atenţiei sunt "determinanţi primari" ai atenţiei.
93
3.8.4. Descrierea modelului
Modelul răspunsului social porneşte de la înţelegerea unui tip de răspuns social, conformitatea,
ca motivaţie şi cogniţie, deopotrivă. Conformitatea a fost definită ca un comportament
intenţionat, de îndeplinire a expectanţelor grupului, aşa cum sunt ele percepute în prezent, de
către individ (Hollander şi Willis, 1967). Asemănător celor doi autori distingem între
conformitatea rezultată din habituarea cerinţelor sociale din trecut, a cărei continuitate în prezent
apare drept convenţionalitate şi o reacţie la o influenţă imediată. Cea dintâi este un acord între
răspunsul individului şi răspunsul mediu sau modal al grupului; următoarea este trecerea de la
opinia privată la opinia grupului sau, pur şi simplu, o schimbare a opiniei de la o încercare la
alta. Psihologic, cele două forme de conformitate pot fi explicate ca dorinţa, mai mare sau mai
mică, de a accepta influenţa prezentă, deci ca un aspect al dependenţei - independenţei
situaţionale. Maxima dependenţă situaţională poate fi interpretată ca un nivel scăzut de integrare
cognitivă sau valorică a individului (sau ca un nivel scăzut de conceptualizare). Maxima
independenţă situaţională sau închidere faţă de indicii situaţionali poate fi interpretată, de
asemenea, ca un nivel scăzut de integrare a sistemelor cognitive şi valorice individuale, datorată,
în acest caz, unui mecanism de disociere2. Există o consecvenţă maximă în interiorul unuia sau
altuia dintre aceste sisteme disociate, dar limitele lor înguste conduc la inconsecvenţă
comportamentală, când aprecierea comportamentului este transsituaţională (are în vedere variate
categorii de situaţii).
Relativ la dependenţa - independenţa situaţională distingem alte patru patternuri sociale posibile.
Definirea a trei dintre ele - conformitatea pură, anticonformitatea pură şi variabilitatea - este
identică celei făcute de Hollander şi Willis (1967). Al patrulea patern - mobilitatea - este complet
diferit.
Conformitatea pură consistă în mişcarea maximă şi completă în direcţia unei mai mari
influenţe sociale.
Anticonformitatea pură corespunde mişcării, maxime şi consecvente, la fel ca în cazul
conformităţii pure, dar în direcţia unei mai mici congruenţe sociale. Crutchfield (1962) a
conceput asemănător "personalitatea contra - conformistă".
Variabilitatea pură sau anticonformitatea faţă de sine însuşi (self - anticonformity) este
comportamentul unui subiect care îşi schimbă mereu părerea , cu fiecare încercare, de la
judecăţile iniţiale la cele care urmează. Poate fi considerată un fel de independenţă pervertită, de
vreme ce schimbarea continuă împiedică luarea în considerare a expectanţelor normative. După
cum au observat Hollander şi Willis (1967) variabilitatea sau anticonformitatea faţă de sine a fost
asociată de Aronson şi Carlsmith (1962) cu stima de sine negativă sau, cel puţin, foarte scăzută.
Mobilitatea diferă de conceptul de "independenţă pură" văzut de Hollander şi Willis ca totala
lipsă de schimbare de la răspunsul dinaintea expunerii la cel de după expunerea la influenţa
socială, care, în modelul nostru, corespunde "maximei independenţe situaţionale". Expectanţele
normative (la fel ca alte indicaţii situaţionale) sunt percepute de către individ, dar el se poate
baza pe ele sau nu, după cum acestea corespund sau nu standardelor rezultate din convingerile şi
2
Nivelul scăzut de integrare cognitivă sau valorică, ori, altfel spus, conceptualizarea imperfectă poate avea aceleaşi
consecinţe asupra percepţiei indicilor situaţiei, ca mecanismele de disociere, şi anume, "repre-sia primară" şi
"neatenţia" (Chirică, 1993).

94
valorile personale. Cu cât mai integrate sunt convingerile şi valorile personale cu atât mai mare
este variabilitatea internă care poate cuprinde complexitatea situaţională. Comportamentul
individului apare ca normativ congruent într-o situaţie şi normativ independent în alta. Dar
comportamentul său apare consecvent dacă este apreciat dintr-o perspectivă transsituaţională mai
largă.
Modelul răspunsului social subliniază următoarele aspecte: (1) anticonformitatea este o varietate
de dependenţă ca şi conformitatea; (2) mobilitatea sau flexibilitatea, ca independenţă conştientă
sau asumată, diferă atât de anticonformitate cât şi de variabilitatea excesivă; Variatele forme de
conformitate structurează un spaţiu al patternurilor posibile de răspunsuri sociale plasat între
habitudinea pură (dependenţa de trecut) şi reacţia pură (dependenţa de prezent) (v. Figura 5.6)
În termeni cognitivi aceste patternuri de răspuns social, cu excepţia "mobilităţii", sunt variate
forme de integrare sau conceptualizare imperfectă. În timp ce complexitatea cognitivă, datorată
celei mai ridicate integrări a convingerilor şi valorilor din domeniul social, reprezintă paternul
"mobilitate", stereotiparea şi alte forme de categorizare "nejustificată" datorate unor convingeri
şi valori disociate caracterizează paternul "independenţă situaţionala pură" (care a internalizat
anterior răspunsul modal al grupului). "Conformitatea pură" şi "anticonformitatea pură" sunt
caracterizate printr-o acceptare - ignorare (doar parţial) conştientă a indicilor situaţionali
contradictorii, ca rezultat al presiunilor sociale. "Variabilitatea " / "anticonformitatea faţă de
sine" se caracterizează prin deţinerea conştientă a unor cogniţii conflictuale însoţită de trăirea
anxietăţii. "Reacţia imediată pură" corespunde unor convingeri şi valori izolate datorate sărăciei
dimensiunilor conceptuale integrative.

R.i. Reacţia imediată

Conformitate

Cf A Anticonformitate

V
Variabilitate
F
Flexibilitate

Cv Convenţionalism

Figura 5.5 - Modelul răspunsului social

În termeni motivaţionali, "reacţia imediată pură" însoţeşte trebuinţele primare, situate la nivelul
de bază al piramidei lui Maslow, "variabilitatea" se leagă de trebuinţele de securitate;

95
"conformitatea pură" exprimă trebuinţele de afiliere; "anticonformitatea pură" şi "independenţa
situaţională pură" (internalizarea anterioară a răspunsului modal) sunt susţinute de trebuinţe de
recunoaştere şi stimă de sine iar "mobilitatea" este, probabil, însoţită de trebuinţe de autorealizare
(termen engl. self - actualization).
3.9. Modelul conducerii transformaţionale, charismatice
Conform modelului conducerii transformaţionale sau charsimatice, liderul eficient este acela care
poate induce schimbări majore în atitudinile şi convingerile subordonaţilor şi adeziune la
scopurile şi misiunea organizaţiei. Modelul prescrie efecte motivaţionale excepţionale asupra
subordonaţilor, obţinute prin alte mecanisme decât cele prescrise de modelul tranzacţional.
Liderii tranzacţionali îşi motivează angajaţii bazându-se pe interesele lor personale. Procesul
conducerii este văzut ca o tranzacţie: "Am în vedere interesele voastre - le comunică liderul -
dacă şi voi ţineţi seama de ale mele, ale companiei". Pe această cale sunt realizate sarcinile
organizaţionale legate de obiective curente.
Liderii tranzacţionali conduc prin întărirea contingentă pozitivă sau negativă. Conducerea prin
întărire contingentă pozitivă este concepută ca un schimb activ între lideri şi subordonaţi, prin
care aceştia din urmă sunt recompensaţi şi recunoscuţi pentru realizarea obiectivelor asupra
cărora au convenit cu liderul. Recompensele pot include recunoaşterea liderului pentru munca
depusă, plăţi suplimentare etc. Liderii pot tranzacţiona cu subalternii şi prin centrarea asupra
greşelilor, amânând decizia ori evitând să intervină, până când se întâmplă ceva rău.
Managementul prin excepţie este numele dat acestor tranzacţii, care pot avea o formă mai activă
sau mai pasivă. Distincţia între forma activă şi forma pasivă a managementului prin excepţie se
bazează, în primul rând, pe momentul intervenţiei liderului. În forma activă liderul urmăreşte
continuu performanţa subordonaţilor, pentru a anticipa erorile, înainte ca acestea să creeze
probleme mai serioase şi a introduce, la nevoie, acţiuni corective. Liderul caută, aşadar, activ,
orice deviaţie faţă de expectanţe. El clarifică, dinainte, subordonaţilor aceste expectanţe şi le
comunică standardele după care vor fi apreciate rezultatele şi vor fi stabilite abaterile.
În forma pasivă a managementului prin excepţie liderul intervine cu critici şi reproşuri numai
după ce au apărut greşelile, fără să fi comunicat, anticipat, subordonaţilor, standardele şi
expectanţele. Liderul aşteaptă ca sarcina să fie îndeplinită, apoi stabileşte dacă sunt probleme şi
le aduce la cunoştinţa subordonaţilor. Doar în acest moment liderul stabileşte standardele, în
funcţie de care apreciază prestaţia subordonaţilor (Howell şi Avolio, 1993, Hater şi Bass, 1988).
Conducerea tranzacţională, bazată pe întărire contingentă pozitivă determină subordonaţii să
atingă nivelul negociat de performanţă. În această privinţă liderul şi subordonatul ajung la o
înţelegere asupra a ceea ce va primi subordonatul pentru atingerea nivelului de performanţă
negociat. Câtă vreme liderul şi subordonatul găsesc schimbul mutual satisfăcător, relaţia
organizaţională continuă şi nivelul de performanţă expectat va fi atins. Numeroase cercetări
desfăşurate în anii '70 şi '80 au evidenţiat efecte pozitive ale întăririi contingente asupra
satisfacţiei şi performanţei. Recent, au fost relatate şi situaţii în care întărirea contingentă
pozitivă a avut un impact negativ asupra performanţei (Howell şi Avolio, 1993, Yamarino şi
Bass, 1990). Întărirea contingentă negativă serveşte la clarificarea rolurilor subordonaţilor şi
reprezintă, astfel, un important aspect al conducerii.
Schimbările organizaţionale majore, strategice, nu pot fi, însă, realizate prin acest gen de
tranzacţii. Ele necesită schimbări de concepţie şi atitudini ale angajaţilor care să-i conducă la o
implicare profundă în realizarea misiunii organizaţiei. Conducerea transformaţională este mai

96
mult decât o tranzacţie corectivă sau constructivă. Prin consideraţie individualizată, stimulare
intelectuală şi charismă (cele trei componente ale conducerii transformaţionale, identificate de
Bass, 1985) liderul este capabil să transforme motivaţia subordonaţilor şi să conducă la
performanţe peste expectanţele iniţiale. Se presupune că acest lucru se obţine prin trei
mecanisme. Mai întâi liderii transformaţionali sporesc importanţa percepută şi valoarea
rezultatelor ce trebuie obţinute de subordonaţi. În al doilea rând, liderii motivează subordonaţii
să transceandă interesele imediate şi să se implice profund în misiunea organizaţiei. În sfârşit,
liderul schimbă şi extinde trebuinţele subordonaţilor (Koh, Steers şi Terborg, 1995).
Cercetările (Bass, 1985, Panchant, 1991, Conger şi Kanungo, 1987, 1994; Koh, Steers şi
Terborg, 1995) încep să se centreze pe aspecte ale conducerii şi respectiv, pe atribute ale
liderului puţin sau deloc investigate de psihologii şi cercetătorii managementului înainte de 1980.
Liderii charismatici (transformaţionali) preferă scopurile de lungă durată; ei au abilitatea de a
crea o viziune, o imagine de ansamblu a stării ideale pe care organizaţia trebuie să o atingă în
viitor. Ea poate fi foarte diferită de caracteristicile organizaţionale şi de cursul acţiunilor curente.
De aceea, liderul trebuie să aibă, de asemenea, abilitatea de a o comunica subalternilor; abilitatea
de a schimba şi alinia variate subsisteme pentru a le acomoda viziunii sale; aptitudinea de a
insufla subalternilor dorinţa şi de a le dezvolta responsabilitatea dezvoltării personale şi a
celorlalţi cu care lucrează. "Prin adăugarea acestor dimensiuni, factorilor tranzacţionali ai
conducerii (recompenselor contingente şi managementului prin excepţie, care vizează trebuinţele
subordonaţilor direct legate de scopurile performanţelor contractate cu liderul) puterea
explicativă a caracteristicilor măsurate ale conducerii a crescut" (Wilpert, 1995). Impactul
conducerii transformaţionale asupra actelor constructive şi cooperative ale subordonaţilor,
necompensate prin sistemul contractual de recompense, asupra identificării individului cu
organizaţia şi implicării lui în problemele acesteia, asupra satisfacţiei şi performanţei
subordonaţilor (Koh, Steers şi Terborg, 1995) poate fi generalizat ca sporirea autonomiei
subordonaţilor.

3.10. CONDUCEREA ECHIPEI

O provocare recentă în literatura de specialitate este conducerea echipei. Cercetătorii care au
studiat influența comportamentului de conducere asupra proceselor și performanței echipei au
pus accentul pe modul în care liderii asigură sinergia între membrii echipei și facilitează
dezvoltarea echipei (Lord, Day, Zaccaro, & Avolio, 2017). Originea conceptului de conducere a
echipei se situează în perspectiva conducerii funcționale care susține că, pentru o acțiune
colectivă de succes, liderii ar trebui să acționeze în așa fel încât susțină echipa cu ceea ce aceasta
are nevoie în momentul când are nevoie (Hackman & Wageman, 2005). Perspectiva conducerii
funcționale postulează că responsabilitățile liderului constau în asigurarea unei direcții clare, a
unei structuri și a unui context de facilitare a sarcinii echipei, asigurarea de coaching și resurse
adecvate (e.g., Hackman & Wageman, 2005). Astfel de influențe pot, de asemenea, facilita
emergența expertizei și a unei capacități de conducere colectivă în cadrul echipei (Day, Gronn, &
Salas, 2004).
Conducerea împărtășită (shared leadership) pune accentul mai degrabă pe rol și pe
comportamentul de conducere și nu atât pe persoana care conduce. Rolul de conducere poate fi
schimbat între membri și/sau poate fi distribuit între membrii unei echipe (Wang, Waldman, &
Zhang, 2014). Practic, membrii unei echipe pot acționa ca lideri sau subalterni în diferite
momente ale sarcinii echipei. Astfel de abordare a stimulat cercetări în diferite tipuri de echipe.
97
De exemplu, Drescher, Korsgaard, Welpe, Picot and Wigand (2014) au pus în evidență faptul că
un nivel ridicat al conducerii împărtășite în echipe de simulări de jocuri prezice creșterea
încrederii și a performanței.
Teoriile și modelele de conducere continuă să evolueze și să se adapteze contextului
organizațional, ca și nevoii de abordare integrată, multinivelară a organizației.

Rezumat
Sunt prezentaţi factorii care separă liderii de non-lideri, precum şi procesele perceptive prin care
liderii sunt identificaţi de către cei care îi urmează. Fiecare teorie precizează comportamentele de
conducere, indicând criterii şi tehnici de apreciere a eficienţei liderilor. Astfel, conform teoriei
indicării drumului spre scop conducerea înseamnă felul în care liderii pot facilita performanţele,
arătând subordonaţilor că ele pot fi instrumentale în obţinerea recompenselor dorite de ei.
Modelul legăturilor diadice verticale susţine că şefii nu îşi tratează subalternii în acelaşi fel. Ei
dezvoltă relaţii mai strânse cu unii subordonaţi, păstrând distanţa faţă de alţii. Competenţa
liderului se manifestă în extinderea grupului de subordonaţi cu care are relaţii bazate pe încredere
şi în limitarea consecinţelor negative ale separării dintre oamenii consideraţi de încredere şi
restul subordonaţilor. Modelul tranzacţional defineşte conducerea ca un proces de schimb social.
Într-o situaţie organizaţională cu caracteristici unice liderul, pe de o parte, subalternii, pe de altă
parte, intră cu expectanţele, legitimitatea, motivaţiile, competenţele, caracteristicile de
personalitate şi definiţia proprie a situaţiei sociale. Structura socială particulară rezultată din ceea
ce fiecare parte introduce şi obţine, în schimb, în situaţia specifică este locul geometric al
conducerii. Conform modelului conducerii transformaţionale sau charismatice, liderul eficient
este acela care poate induce schimbări majore în atitudinile şi convingerile subordonaţilor şi
adeziune la scopurile şi misiunea organizaţiei. Modelul răspunsului social descrie valorile care
orientează comportamentul în situaţii organizaţionale.

Exerciţiu aplicativ
Analizaţi eficienţa conducerii unui grup cunoscut ştiind că: a) este mai uşor să fii liderul unui
grup care îşi respectă şi acceptă liderul sau în care liderul se simte acceptat, decât al unui grup
care nu are încredere în liderul său şi îl respinge; b) este mai uşor să fi lider într-un grup foarte
structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într-un grup în care sarcina este vagă, nestructurată,
neclară; c) este mai uşor să fii lider când postul este investit cu putere (când liderul are puterea de
a angaja şi concedia, de a promova şi transfera, de a ridica sau reduce salariile) decât să fii lider
care are puţină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului. Eficienţa liderului se măsoară
prin performanţa grupului în sarcina sa majoră. Alte caracteristici ale grupului, cum sunt moralul,
satisfacţia şi autorealizarea membrilor sunt considerate contribuţii la performanţă.
Aceste exerciţii nu fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, însă rezolvarea lor reprezintă
cea mai adecvată formă de pregătire pentru examinarea finală.

98
 Bibliografie minimală
Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa de
editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2009). Aplicaţii practice ale Psihologiei Organizaţionale.
Editura ASCR & Cognitrom Cluj-Napoca (Obligatoriu)
Lord, R.G., Day, D.V, Zaccaro, S.J., & Avolio, B.J. (2017). Leadership in Applied Psychology:
Three Waves of Theory and Research, Journal of Applied Psychology, 102(3), 434–451.
(Obligatoriu)
Chirica, S. (1993). Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency, Studia Universitatis
Babeş-Bolyai, Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86. (Facultativ)
Fiedler, F.E. (1971). Validation and extention of the contingecy model of leadership
effectiveness: A review of empirical findings. Psychological Bulletin, 76, 128-148. (Facultativ)
House, R. (1970). A Path-goal theory of leadership, Administrative Science Quarterly, 16, 321-
338. (Facultativ)
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of
control, and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance,
Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902. (Facultativ)
Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). Judging the positions of political candidates:
Models of assimilation and contrast, Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.
(Facultativ)
Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.
(Facultativ)
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). A metaanalysis of the relation between personality
traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of
Applied Psychology, 71, 402-410. (Facultativ)
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură, Gloria. (Facultativ)
Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). An empirical examination of the esteem for least
prefered coworker (LPC) construct, Journal of Psychology, 98, 195-205. (Facultativ)

99
 Calendarul sintetic al disciplinei

ACTIVITATEA
Consultaţii faţă în faţă: perioada octombrie 2019; ianuarie 2020
Predarea proiectului: ianuarie 2020
Consultaţii online: prin intermediul portalului idd și al adresei de corespondență
organizationalatutor@psychology.ro

100
III. Bibliografia completă a cursului

Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent.
Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion
personality. New York: Harper and Row.
Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon
and a new model of group decision preocesses", Psychological Bulletin, 113, 3, 533 - 552.
Allen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and conformity". Sociometry, 31, 138-149.
Allport , G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.).
Worcester, Mass.: Clark University Press.
Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatory and supervisory leadership on
group creativity". Journal of Applied Psychology, 48, 227-236.
Argyris, C., Schön, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective.
Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.
Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.).
Theories of cognitive consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally.
Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a determinant of actual
performance", Journal of Abnormal and Social Psychology, 65, 178-182.
Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall.
Asch, S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". In
H.Guetzkow (Ed.) Groups, leadership and men, Pittsburg: Carnegie Press.
Asch, S.E. (1956). "Studies of independence and conformity: A minority of one against a
unanimous majority". Psychological Monographs, 70, 9. (Whole 416).
Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior", Psychological Review,
64, 359-372.
Bales, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al.
Family socialization and interaction process. Glencoe, Ill.: Free Press, 1955.
Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press.
Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review". Psychological
Bulletin, 68, 4, 260-292. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond
expectations, New York: Free Press.
Bavelas, J.B. (1973). "Effects of temporal context on information". Psychological Reports, 32, 695-
698.
Băban, A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul
chestionarului de personalitate Eysenck", Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45.
Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.
Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cognitive dissonance
phenomena", Psychological Review, 74, 183-200.
Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Cross–cultural psychology. Research
and applications.Cambridge University Press.
Blake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup positions during
intergroup competition." Sociometry, 24, 177-183.
101
Blake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions under
intergroup competition. Journal of Conflict Resolution, 5, 304-310.
Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-Nork: Academic Press. Brigham, J.
C. (1971). "Ethnic Stereotypes, Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38.
Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and supportiveness
as determinants of information receptivity". Journal of Personality and Social Psychology, 14,
292-301.
Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent developements in intergroup relations
research". British Journal of Social Psychology, 23, 289-290.
Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W. Buckley (Ed.) Modern
systems research for the behavioral scientist. Chicago: Aldine.
Burger, J.M. (1986). Personality. Theory and research. Belmont, California: Wadsworth.
Busemeyer, J.R., Townsend, J.T. (1993). "Decision field theory: A dynamic-cognitive approach to
decision making in an uncertain envirenment", Psychological Review, 100, 1, 432-459.
Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of Heider's theory".
Psychological Review, 63, 277-293.
Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of source
versus message cues in persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 39, 752-766.
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moţescu, M. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice
ale populaţiei din România după decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.
Chelune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". Journal of
Cunsulting and Clinical Psychology, 45, 1139-1143.
Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency", Studia
Universitatis Babes-Bolyai, Psychpaed., XXXVIII, 1-2 , 79-86.
Chirica-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai,
Psychologia-Pardagogia, XXXVII, 1.
Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig (Eds.),
Personal selling: Theory, research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.
Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced compliance:
XIII, XV. In search of a dissonance - producing forced compliance paradigm", Representative
Research in Social Psychology, 1, 11-23.
Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in organizations: perceived behavioral
attributes and their measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in
organizational setting", Academy of Mangement Review, 12, 637-647.
Courtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink", Communication Monographs, 5,
229-246. Coverdale, R.(1967). Trainind for developments, Training Partnerships.
Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E. Gruber, G. Terrell, M.
Wertheimer (Eds.). Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton.
Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes".
Psychological Review, 80, 2, 97-125.
Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate
life". In: I.L. Pierce, J.W. Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary

102
views. (Second edition), New York, Harper & Row.
DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin.
DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision support
systems", Management Science, 33, 589-609.
Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). "Work and organizational psychology in cross–cultural
perspective". In: P.J. Drenth, N. Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work
and organizational psychology (vol.2.), New York: Wiley.
Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes", Journal of
Personality and Social Psychology, 63, 5, 693-710.
Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York:
Psychological Corporation. Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology,
London: Mc Graw-Hill.
Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European Journal of
Social Psychology, 7, 477-489.
Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA:
AcademicPress.
Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship",
Organizational Behavior and Human Performance, 5, 277-298.
Feather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and
subsequent performance, Journal of Personality and Social Psychology, 9, 38-46.
Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations,
McGraw-Hill.
Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-evaluation of own group's
product". Journal of Abnormal and Social Psychology, 69, 223-228.
Festinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human Relations, 8, 117-140.
Festinger, l. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.
Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance". Journal of
Abnormal and Social Psychology, 58, 203-210.
Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In: L. Berkowitz
(Ed. ). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press.
Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.
Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of leadership
effectiveness: A review of empirical findings". Psychological Bulletin, 76, 128-148.
Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an individual's esteem for
his least prefered coworker", Human Relations, 22, 173-188.
Flowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis",
Journal of Personality and Social Psychology, 33, 888-895.
Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching", Behavioral Science ,
1971, 16, 130-142. Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz
(Ed.). Advances in Experimental Social Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press.
Friedmann, M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart. New York: Knopf. Fromm,
E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.
Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of
103
information systems in collaborative intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social
psyclogy and organizational settings, Hillsdale, New Jerey, Lawrence Erlbaum Associates.
Glass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease, Hillsdale, N.J.: Erlbaum.
Graumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in cognitive social psyhology".
In: R. Royce, L.P. Mos (Eds.). Annals of thoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta, Canada
1984.
Griffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company.
Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York:
Wiley. Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.
Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge between polar views
of organizational outcomes". In: B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational
behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI Press.
Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.
Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin. Harrison, R .
(1972). "When power conflicts trigger team spirit, European Bussiness, Spring.
Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in memory". Journal of
Experimental Psychology: General, 108, 356-388.
Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of
transformational and transactional leadership". Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.
Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of Psychology, 21, 107-112.
Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey.
Heller, F. (1985). "Some theoretical and practical problems in multinational and cross–
cultural research on organizations". In: P. Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different
countries. Oslo: Universitetsforlaget. Heller, F.A., Wilpert, B. (1981). Competence and power in
managerial decision–making. Chichester: Wiley.
Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of
Management Procedings, August, 1969, 125-130.
Hill, N. S. & Bartol, K.M. (2016). Empowering leadership and effective collaboration in
geographically dispersed teams, Personnel Psychology, 69, 159–198
Hirst, W., Manier, D. (1994). “Opening vistas for cognitive psychology”. In: L. Martin, K.
Nelson, E. Tobach (Eds.) Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-reated
values. London: Sage.
Hofstede, G. (1983). “Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions” .
In: J.B. Deregowski, S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology.
Lisse: Swets & Zeitlinger.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). “Measuring
organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases”. Administrative
Sciences Quarterly, 35, 286-316.
Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacităţii de decizie la conducătorii de autovehicole", Revista
de psihologie, 36, 1, 27-36.
Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press.
Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity

104
and nonconformity", Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76.
House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of
control, and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance",
Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902.
Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative
consequences of risky decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.
Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological
Review, 9, 35-45. Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M.
Fishbein (Eds.) Current studies in social psychology. New-York: Holt.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin.
Janis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds).
Small groups and social interaction. (vol.2) Chichester: Wiley.
Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and
commitment. New York: Free Press.
Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott,
Foresman.
Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the
indentification of political statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996.
Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal
of Abnormal and Social Psychology , 53, 53-27.
Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination
of the accentuation hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398.
Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and
recall": Journal of Personality and Social Psychology , 38, 569-578.
Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates:
Models of assimilation and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.
Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk".
Econometrica, 47, 263-291. Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns,
orientation and social reinforcement". Journal of Consulting Psychology, 27, 199-205.
Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley.
Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-
204.
Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change".
In: S. Koch (Ed.). Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.
Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.
Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35,
37-43.
Khandwalla, P.N. (1988). “Organizational effectiveness” In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India:
the state of the art. (Vol.3) New Delhi: Sage.
Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transformational leadership on
teacher attitudes and student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4,
319-334.
105
Kozlowski, S.W.J. (2015). Advancing research on team process dynamics: Theoretical, methodological,
and measurement considerations, Organizational Psychology Review, 5(4), 270–299
Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and
institutional studies in the sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul.
Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection".
Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450.
Laurent, A. (1983). “The cultural diversity of Western conceptions of management”. International
Studies of Man and Organization, 13, 75-96.
Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing
differentiation and integration. Homewood, Ill.: Irwin.
Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and
leader behavior on defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17.
Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally
created social climates". Journal of Social Psychology, 10, 271-299.
Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management
(Second edition). Grid Publishing: Columbus, Ohio.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). “Personal versus social values in Romanian students”. Revue Rouma
ine de Psychologie, 38, 1, 25-32.
Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.)
Review of personality and social psychology, Newbury Park, CA: Sage.
Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under
uncertainty". Economic Journal, 92, 805-824.
Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental
Social Psychology, 20, 255-295.
Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and
behavioral measurement in organizations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in
organizational behavior, (vol. 7), Greenwich, CT: JAI Press.
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality
traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of
Applied Psychology, 71, 402-410.
Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in
organizations". In: J. S. Carroll (Ed.) Applied Social psychology and organizational settings,
Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates.
Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude".
Journal of Abnormal and Social Psychology, 60, 340-344.
Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and
recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81.
March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741
March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative
Science Quarterly, 1, 1-25.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.
Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Psychologia-
Paedagogia, 37, 1-2, 83-91. Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in

106
organizing manufacturing units: A comparison of France, West Germany and Great Britain".
Organization Studies, 1, 59–86.
McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane. McClelland, D.C. (1961) The
achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură, Gloria.
Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological
approach" In: D. Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.
Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our
capacity for processing information", Psychological Review, 63, 81-97.
Miller, G.A. (1987). "Meta–analysis and the culture–free hypothesis". Organization Studies, 8, 309–
325.
Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ".
American Sociological Review, 28, 768-777.
Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and
desire to influence". Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177.
Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan
Press.
Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Personality and Social
Psychology 1970, 10, 166-174.
Nemeş, S. (1990). "Studierea motivaţiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de
psihologie, 36, 129-142. Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority
influence", Psychological Review, 93, 23-32. Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of
communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404.
Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M.
Louis, L. Lundberg, I. Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage
Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S.
Odiorne, W.W. Burke, S. Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill.
Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of
attitude change", Psychological Review, 62, 42-55.
Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading,
MA: Addison–Wesley. Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more
complex understanding of charisma in organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28.
Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18,
301-310.
Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype",
Revue Roumaine de Psychologie, 36, 1, 3-9.
Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run
companies. New York: Harper and Row.
Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L.
Berkowitz (Ed.) Advances in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press.
Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Management Review, 2, 104-112.
Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership".
Organizational Behavior and Human Performance, 28, 143-163.

107
Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company.
Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal
of Applied Social Psychology, 1, 205-239.
Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de psihologie, 36, 1, 5-17.
Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion".
Journal of Personality and Social Psychology, 13, 38-45.
Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of
theory of achievement motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610.
Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese
managers. Organizations Studies, 3, 201–219.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational
meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668–681.
Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of the esteem for least
prefered coworker (LPC) construct", Journal of Psychology, 98, 195-205.
Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice–Hall. Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York:
The Free Press.
Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books.
Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related concepts", The
Journal of Abnormal and Social Psychology, 53, 3, 356-360.
Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley.
Rosch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition
and categorization, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C. I.
Hoveland, M. J. Rosenberg (Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency
among attitude components. New Haven, Cann: Yale University Press.
Rotter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of
reinforcement". Psychological Monographs, 80, 1, Whole No. 609.
Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment", Journal of Personality and
Social Psychology, 44, 273-284.
Schaubroeck, J., Carmeli, A., & Paz, E. (2016). Enabling team learning when members are prone to
contentious communication: The role of team leader coaching, Human Relations, 1–19.
Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W.
Newstrom, (Eds.) The manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition),
New York: Harper & Row.
Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.
Schneider, S.L., Lopes, L.L. (1986). "Reflections in preferences under risk: Who and when may
suggest why". Journal of Experimental Pschology: Human Perception and Performance, 12, 535-
548.
Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the Ohio State Leadership
Scales". Psychological Bulletin, 81, 11, 736-765.
Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of
the effects of group cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65, 183-194.
108
Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information".
Sociometry , 28, 263-376. Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of
communication, Urbana, IL: University of Illinois Press. Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977).
"Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning,
automatic attending, and a general theory". Psychological Review,
84, 127-190.
Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social identities".
British Journal of Psychology, 25, 199-211.
Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and accounts".
British Journal of Social Psychology, 25, 199-211.
Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its
place: Organizational communication and the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.).
Applied social psychology and organizational settings, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale,
New Jersey.
Simon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.
Simon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and behavioral science", American
Economic Review, 40, 3, 253-283.
Simon, H.A. (1960). The new science of management decision. New York: Harper and Row.
Simon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of thought". American Economic Review,
68, 1-16. Simonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise
effects". Journal of Consumer Research, 16, 158-174.
Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word developement". International Journal
of Psychology, 19, 17–29.
Sinha, J.B.P. (1980). The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House.
Slovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder perspective", American
Economic Review, 73, 596-605.
Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management
model. London: Sage. Staw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of action",
Academy of Management Review, 6, 577-587.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition),
Harper Collins.
Stiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun", Zeitschrift fur
Experimentelle und Angewandte Psychologie, XXXII, 4, 627-641.
Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership", Journal of
Psychology, 25, 35-71. Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of
theory and research. New York: Free Press.
Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige:
Cambrige University Press.
Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual Review of
Psyhology , 33 , 1-39.
Tajfel, H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of
intergroup relations. London: Academic Press.
Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British Journal of

109
Psychology, 54, 101-114. Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma T.V. (1971) "Cognitive
dissonanace: Private ratiocination or public spectacle?", American Psychologist, 26, 685-695.
Tuckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups",
Psychological Bulletin.
Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of preference reversal". American
Economic Review. 80, 204-217.
Vroom, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Vroom, V., Yetton P. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh
Press. Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-
Wesley.
Weiner, B, (1985). "Spontaneous consulthinking", Psychological Bulletin, 97, 74-84.
Weiner, B., Heckhausen, H., Meyer, W., V., Cook, R.E. (1972). "Causal ascriptions and
achievement motivation: a conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control",
Journal of Personality and Social Psychology, 21, 239-248.
Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating structure and
consideration: A review of the evidence". Personnel Psychology, 25, 119-130.
Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational behavior and personnel psychology.
Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc.
Wilpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psychology, 46, 59-90.
Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transformational leadership and its
effects among naval officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.).
Measures of leadership. West Orange, NY: Leadership Library of America.
Yukl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organizational behavior and
Human Performance, 6, 414-440.
Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), "Group risk-taking under various group decision
schemes". Journal of Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30.
Zawadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice." Journal of Abnormal and
Social Psychology, 1948, 43, 127-141
Zeigarnik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und underledigter Handlungen". Psychologishe
Forschung, 9, 1-85.

110