Sunteți pe pagina 1din 25

Investete n oameni!

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Domeniul major de intervenie 1.1 Acces la educaie i formare profesional iniial de calitate Titlul proiectului: Profesioniti n managementul educaional preuniversitar Beneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului Numr de identificare al contractului: 4037 Nr. de nregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

Profesor Mdlina CLINESCU Profesor Diana MELNIC Profesor Mihaela TEFNUC

TEMA 1 PARADIGMA CUNOATERII N ORGANIZAIA EDUCAIONAL


n anii `70 UNESCO definete conceptul de societate sau cetate educativ format din ansamblul organizaiilor sociale (economice, politice, culturale) i al comunitilor umane (familie, comunitate local, naiune), care n mod direct sau indirect realizeaz funciile pedagogice. Principalul subsistem al acestei societi este sistemul de nvmnt ce cuprinde organizaiile educaionale specializate n proiectarea i realizarea activitilor de formare dezvoltare a personalitii. Organizaie educaional, prin complexitatea fenomenelor din societatea modern, solicit un bagaj de cunotine i capaciti din ce n ce mai mare, iar viteza cu care circul informaia i volumul acesteia inhib capacitatea ei de a o interpreta n timp util. Pe de alt parte, n cadrul organizaiei educaionale, se pune problema de a se face trecerea de la cunoatere, la cunoatere ca un ansamblu de competene (a ti s faci / s acionezi), mutnd accentul n educaie de la expunere la nvare prin practic, adic de la informare la formare de abiliti, capaciti, competene. Aceast trecere ns, nu se poate realiza dect prin stpnirea cunotinelor i realizarea unui circuit a acestora n cadrul organizaiei educaionale, adic ntemeierea pe cunoatere a acesteia prin: - prezentarea transparent i integratoare a acumulrilor de cunoatere explicit i implicit din cadrul organizaiei, situat la nivel individual, de grup sau aflate pe suporturi artificiale; - dezvoltarea capacitii de a transforma inteligent i oportun cunoaterea disponibil n aciuni de succes; - extinderea continu a bazei de cunotine prin noi procese de nvare i inovare organizaional i capitalizarea rezultatelor obinute; - contientizarea i gestionarea propriei ignorane; (Zack, 1999) n aceste condiii, celebrul dicton al lui Sir Francis Bacon KNOWLEDGE IS POWER (1579) este mai actual ca oricnd i n momentul de fa l putem completa cu deviza proiectului dezvoltata de fundaia EUROLINK House of Europe i Knowledge Management Institute Romnia: Pentru a gestiona schimbarea este nevoie de un bun manager, pentru a anticipa schimbarea este nevoie de un Knowledge Manager Prin toate canalele informaionale suntem bombardai de diferite tiri i ele se clasific n: - DATE reprezint descrierea unor aciuni, procese, fapte sau fenomene prin cifre sau letric, ce pot fi scoase dintr-un anumit context i nu au sens luate ca atare - INFORMAII reprezint un ansamblu de date care devin utile, adic pe care le folosim n mod util, fiind grupate n anumite modele i forme i pot fi transferate cu uurin de la o persoan la alta i sunt date ; Datele pot fi transformate n informaii prin urmtoarele procese: Condensarea prin care datele primesc o form mai concis, sunt sintetizate i amnuntele sunt eliminate; Contextualizarea ce exprim faptul c este cunoscut de la nceput scopul sau motivul colectrii datelor; Calculul reprezint procesarea i agregarea datelor pentru a oferi informaii utile; Categorizarea reprezint procesul de repartizare a datelor pe tipuri categorii; Corectarea reprezint procesul de ndeprtare a erorilor; - CUNOTINE sunt acte umane, rezultat al gndirii, aparin comunitilor n care circul prin diverse moduri, cu un coninut psiho-social ce reflect intuiia, creativitatea i experiena persoanei ce le posed, avnd un grad mai sczut de transferabilitate;

INDEPENDEN DE CONTEXT NELEPCIUNE CUNOTINE INFORMAII

DATE

n organizaii, cunotinele nu se gsesc numai n documente ci i n procesele, practicile i normele organizaionale. (Davenport et.al,1998) -Trecerea de la date la informaii reprezint o nelegere a relaiilor. -Trecerea de la informaii la cunotine reprezint o nelegere a modelelor. -Trecerea de la cunotine la nelepciune reprezint o nelegere a principiilor. Piramida evideniaz cum lucreaz informaiile i cum putem s le folosim cu succes i pentru acest lucru este relevant definiia cunoaterii dat de ctre Stan Davis i Jim Botkin: abilitatea de a nva de la cei nvai Deasupra cunotinelor, stadiul suprem recunoscut pentru acest moment este conceptul de nelepciune (wisdom), legat prin urmtorul algoritm de informaie: - informaia definete un subiect (ce?, cine?, cnd?, unde?) - cunoaterea definete strategia, practica, metoda ( cum? ) - nelepciunea (nelegerea), include aciunea, intuiia, morala (de ce? ) La toate acestea trebuie adugat construit de Neil Fleming: - o colecie de date nu este o informaie; - o colecie de informaii nu reprezint o cunotin; - o colecie de cunotine nu este o nelegere; - o colecie de nelegeri asupra unor fapte nu este adevrul; n mediul organizaional, cunotinele provin din informaii transformate de cei ce le dein n capacitate de aciune eficient, prin asimilare i nelegere integratoare, urmate de operaionalizare n contexte date (Murray, f.a.). Nu putem neglija nici punctul de vedere al japonezilor care sunt recunoscui pentru tradiia ce o dein privind modul de a vedea i a exploata cunotinele prin urmtoarele elemente specifice: - cunotinele nu sunt doar simple grupuri de date sau informaii, ci presupun valori, emoii, intuiie i de ce nu instinct reprezentat prin al aselea sim; - organizaiile nu numai manageriaz cunotine, ci i creeaz cunotine; - n organizaii, fiecare angajat este implicat n crearea de cunotine organizaionale, managerii fiind proiectani cheie de cunotine; Toate acestea sunt folosite n cadrul CUNOATERII, ce reprezint puterea de a nelege i de a surprinde esena faptelor, valorificarea certitudinilor i a informaiei, obinut sub forma unor experiene sau nvminte ( P. Druker 1992). Fora numit CUNOATERE este cea care garanteaz progresul social, economic i democratic care nu se erodeaz n timp i se bazeaz pe cei 3 I: INOVARE crearea de noi cunotine NVAREA asimilarea de noi cunotine INTERACTIVITATEA PARTENERIAL mprtirea cunotinelor

Pentru a deveni cunoatere, un anumit volum de informaii trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: - s transmit un coninut informativ - s fie de actualitate - s prezinte un coninut neutru - s poat fi replicate n concluzie, cunoaterea reprezint certitudinea unor date inter-conexe care, n mod separat, nu reprezint o valoare n sine, sau mai simplu: o experien trit i simit ce poate fi utilizat pentru a conduce la rezultate repetate. Clasificarea cunoaterii se poate face funcie de dou repere: 1.Dup felul observrii avem: Cunoatere factual realizat n urma observrii directe, care poate fi totui afectat de erori de observare, interpretri, incertitudini sau chiar iluzii optice sau imanigative; Cunoatere inferent realizat n urma studierii altor cunotine anterioare sau prin raionalizarea faptelor cel mai elocvent exemplu fiind teoriile care nu pot fi ntotdeauna verificate; 2.Dup modul de percepere a acesteia. Pentru explicarea acestui reper trebuie s inem cont de urmtoarele axiome: - oamenii dein cunotine dar nu le distribuie pe toate n mediul lor; - de cele mai multe ori exist o irosire a experienelor pozitive; - noi nu cunoatem ceea ce tim, - noi nu tim cine cu ce se ocup; n acest caz avem: 2.1. Cunoatere explicit (articulat) sau formalizat ce poate fi coninut n documente i este comunicabil, reprezentnd 20% din cunoaterea unei organizaii; 2.2. Cunoatere tacit (subtil, implicit) sau codificat format din percepii, opinii, cunotine intuitive, depozitate la nivelul membrilor unei organizaii, profund personalizat, difuz prezentat n context organizaional i reprezentnd 80% din cunotinele acesteia; Cunoaterea tacit cuprinde dou dimensiuni: 2.2.1. Dimensiunea tehnic include tipul de abiliti i aptitudini informale cuprinse n termenul de know how, exemplificat prin realizarea de expertize avnd n la baz muli ani de experien fr a se putea explica, a comunica principiile tehnice sau tiinifice ce stau la baza acestei cunoateri. n aceast categorie intr raionamentele, intuiia, inspiraia, gnduri personale subiective rezultate din experiena personal; 2.2.2. Dimensiunea cognitiv include percepii, idealuri, emoii, valori, proprii puncte de vedere, modele mentale nscute din propria cunoatere i care contureaz modalitatea personal de a percepe lumea ce ne nconjoar; i n acest caz este de remarcat diferena dintre cultura Europei vestice i cea japonez. Dac vesticii pun accent pe cunoaterea explicit prin evaluarea cunotinelor n mod exact, japonezii pun accent mai mare pe cunoaterea tacit ncorporat din experiena direct. n 1994 propune atribute suplimentare Hedlund redate n tabelul urmtor :

Tipologia formelor cunoaterii organizaionale


Forme de cunoatere organizaional Cunoatere explicit (articulat) Nivelurile de manifestare a comportamentului organizaional Individ - calificri profesionale - memorii permanente Grup - proiecte - reguli de cooperare Organizaie - structur organizaional - norme i proceduri de lucru - colecii de informaii i cunotine

Cunoatere tacit (implicit)

- experiene personale - dimensiunea informal a funcionrii organizaiei

- reprezentri comune - hri cognitive

- valori ale culturii organizaionale - spiritul de corp

Toate organizaiile, inclusiv cele educaionale au propriile reprezentri despre starea lor de cunoatere i permanent caut modaliti de a valorifica ceea ce tiu , dar nu sunt ntru totul contiente de ceea ce tiu i nici de ceea ce nu tiu. Aceste decalaje de cunoatere au fost surprinse n 1997 de ctre Stewart n :

Matricea decalajelor de cunoatere organizaional


Subiectul tie Subiectul tie Subiectul nu tie Cunoatere de care subiectul tie c dispune (cunoatere explicit) Cunoatere de care subiectul nu tie c dispune (cunoatere implicit) Subiectul nu tie Cunoatere de care subiectul tie c nu dispune (decalaje cunoascute) Cunoatere de care subiectul nu tie c nu dispune (decalaje ignorate)

Ca i concluzie putem folosi remarca fcut n 1975 de ctre Michael Polanyi, membru al University of Chicago Press: Orice ncercare de a sistematiza cunoaterea trebuie s porneasc de la faptul c noi putem cunoate mai mult dect putem exprima

TEMA 2 ORGANIZAIA COLAR BAZAT PE CUNOATERE


Evoluia omenirii ne-a demonstrat c nu putem s ne oprim la un anumit stadiu i parcurgem implacabil diferite trepte reprezentate prin etape de dezvoltare aranjate n scena istorie astfel: era pietrei, a fierului, a agriculturii, a industriei, a tehnologiei i a informaiei care se subdivide n trei faze succesive: societatea informaional, societatea cunoaterii i societatea contiinei care se preconizeaz n viitor. Deoarece cunoaterea reprezint informaie cu neles i informaie care acioneaz, societatea cunoaterii nu poate exista nafara societii informaionale pe care o susine i reprezint: - O extindere i aprofundare a cunoaterii tiinifice i a adevrului despre existen. - Utilizarea i managementul cunoaterii existente sub forma cunoaterii tehnologice i organizaionale. - Producerea de cunoatere tehnologic nou prin inovare. - O diseminare fr precedent a cunoaterii ctre toi cetenii prin mijloace noi, folosind cu prioritate Internetul i cartea electronic i folosirea metodelor de nvare prin procedee electronice (e-learning). - o nou economie n care procesul de inovare (capacitatea de a asimila i converti cunoaterea nou pentru a crea noi servicii i produse) devine determinant (Economia nou este economia societii informaionale si a cunoaterii) Societatea cunoaterii este fundamental necesar pentru a se asigura o societate sustenabil din punct de vedere ecologic, are caracter global i este un factor al globalizrii i

va reprezenta i o etap nou n cultur, pe primul plan va trece cultura cunoaterii care implic toate formele de cunoatere, inclusiv cunoaterea artistic i literar. Organizaia bazat pe cunoatere realizeaz legtura dintre dou fenomene definitorii pentru natura uman: cunoatere i organizaie ntr-o construcie social ce se bazeaz pe: - aciune inteligent - competen colectiv - performan durabil n 1990, J.L. Le Moigne n La modelasion des systemes complexes indic atributele organizaiei bazate pe cunoatere versus organizaia ierarhic, foarte elocvente i pentru organizaia educaional :

Atribute
Tipul dominant de relaie organizaional Modul dominant de coordonare intern Efectul stimulilor provenii din mediu

Organizaia educaioanal ierarhic


Vertical (subordonare) Directiv Reacii impuse de la vrful piramidei ierarhice Redus la opiuni de nivel tactic/ operaional Reactiv

Organizaia educaional bazat pe cunoatere


Colaborare multilateral Comuniti de practic profesional Autoorganizare sistemic bazat pe nvare Ridicat, cu efect de auto-dezvoltare Proactiv

Bazat pe Bazat pe scopuri comune ; reguli formale ; siguran n siguran n funcionare ridicat funcionare rigid limitat Organizaia educaional care n esen este o organizaie ce transform datele i informaiile n aptitudini i competene, nu poate iei nafara acestei paradigme i sufer o continu transformare de la organizaie bazat pe control i autoritate la o organizaie bazat pe cunoatere,care comparate din punct de vedere al demersului managerial, se observ urmtoarele modificri:

Gradul de autonomie a actorilor organizaionali Comportamentul tipic al actorilor organizaionali Sinergia sistemului organizaional

Criterii de comparaie

Paradigma Organizaia educaional Organizaia educaional bazat pe control i bazat pe cunoatere autoritate
Resurse clasice, active tangibile, activiti programate Logica postului de lucru i a organizrii formale Sisteme i procese bazate prioritar pe active intangibile Logic axat pe competenele organizaionale ca surse de performan i Prospectiv (angajare n proiecte) Preponderent constructiv, cu accent pe conceperea i pilotarea schimbrilor Creativ, personalizat ; centrare pe aspecte conceptuale i strategice Intervenie transformatoare bazat pe proiecte ; comportamente proactive

Obiectul demersului Logica dominant Orientarea n timp Natura demersului

Modul de practicare Modul de concretizare

Retrospectiv (control eviden) Preponderent ameliorativ, cu accent pe continuitate n sisteme existente Rutinier, impersonal ; centrare pe aspecte faptice Intervenie corectoare de abateri ; comportamente reactive

Cele dou paradigme total diferite din punct de vedere al procedurilor privind tehnicile de obinere a cunotinelor determin urmtoarele aspecte: - resursa esenial a organizaie bazate pe cunoatere cu rol decisiv pentru performana sa strategic o reprezint depozitarea cunotinelor proprii ca un exerciiu ncetenit n cadrul organizaiei - pentru atingerea obiectivelor ce determin funcionarea organizaie bazate pe cunoatere, accentul cade pe procesele intelectual intensive - actorii individuali i colectivi primesc din partea organizaiei bazate pe cunoatere noi roluri, responsabiliti i solicitri privind gestionarea cunoaterii i procesele legate de aceasta - aspectele ce in de cunoatere capt un rol esenial n afirmarea identitii organizaiei bazate pe cunoatere n termeni de structur, strategie i aciune ce asigur coerena i integritatea acesteia - cultura organizaional integreaz normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, comunicare, nvare, competen. Admind c organizaiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt structurate i, respectiv, cum funcioneaz spre a-i atinge obiectivele (Tsoukas, 1997), putem identifica caracteristicile organizaiei bazate pe cunoatere prin succesiunea generaiilor de practic managerial.

Atribute ale organizaiei Strategia Forele schimbrii Performana

Generaia I Orientare ctre tehnologie


Eforturi disparate de cercetare dezvoltare Imprevizibile Cercetarea dezvoltarea ca activitate auxiliar (de suport) Ierarhie orientat funcional Raporturi concureniale Comunicare intern anemic Embrionar

Succesiunea generaiilor de practici manageriale Generaia II Generaia III Generaia IV Generaia V Orientare ctre Orientare ctre Orientare ctre Orientare ctre proiecte organizare clientel cunoatere
Concentrat pe activitatea de baz Interdependenele intra- organizaionale Co-participarea la cheltuieli Matriceal Cooperare proactiv Bazat pe relaii ntre proiecte Bazat pe date Integrarea ntre tehnologie i activitatea de baz Efort sistematic de cercetare dezvoltare Echilibrul riscbeneficiu Coordonare cu clienii n cercetaredezvoltare Schimbare generalizat, rapid, discontinu Raportul ntre productivitate i investiiile pentru informatizare Comuniti profesionale Accent pe valori i poteniale Circuite de reacie ; informare susinut Informatica for competitiv Sisteme de inovare interactiv Dinamic de tip caleidoscopic Capacitatea intelectual i impactul ei Reele de tip simbiotic Profesioniti care se auto-conduc Fluxuri de cunotine din/spre exterior Procesoare inteligente de cunotine

Structura Personalul Funcionarea Tehnologia

Coordonare distribuit Colaborare structurat Cercetare dezvoltare axat pe activitatea de baz Bazat pe informaii

Sursa :

www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm

Este de la sine neles c n cazul societii bazate pe cunoatere managerului i revine o responsabilitate conceptual mai puternic dect cea administrativ avnd noi roluri ca cele de : - facilitator, - mentor, - moderator sau promotor i noi abiliti manageriale : - concepia strategic, - conducerea de proiecte, - gestionarea schimbrilor, relaionarea interpersonal. Exercitarea unor asemenea roluri i abiliti cere nzestrarea celor implicai cu abiliti de concepie strategic, relaionare interpersonal, conducere de proiecte i gestionare a schimbrilor. Eseniale sunt elemente ca rolul, responsabilitatea, recompensa, recunoaterea: - rolul: exist o parte specific din rolul managerilor care s ncurajeze cutarea i diseminarea de cunotine?; au ei nii un comportament centrat pe inovare, nvare, diseminare?; - responsabilitatea: exist specificat n descrierea postului c trebuie s urmreasc cunotinele personalului i s le mprteasc pe cele puse n eviden?; sunt responsabili pentru a aciona n interesul cunoaterii organizaionale i nu a lor personale? - recompensa: este un manager recompensat corespunztor (formal sau informal) pentru un comportament centrat pe cunoatere?; exist un cost pentru comportamentele inactive n domeniu cunoaterii (sanciuni formale sau informale)? - recunoaterea: exist recunoatere a comportamentelor active, aceasta vine din partea colegilor i/sau a top managementului?; este recunoaterea corespunztor fcut, vizibil i oportun? (http://www.scritube.com/management/INOVAREA-SI-MANAGEMENTULCUNOS33151532.php) n 1999 Hendriks spunea Prin natura lor, organizaiile bazate pe cunoatere presupun gestionarea competenelor colective n caliatate de surse de viabilitate sistemic . n termeni generali prin competene nelegem ceea ce o organizaie tie i este capabil s fac n condiiile de mediu n care se afl i n raport cu obiectivele proprii, pe baza abilitilor individuale ale membrilor si, articulate sistemic i mobilizate strategic. O organizaie bazat pe cunoatere, se susine pe societatea cunoaterii ce deriv din societatea informaional i vectorii ce produc aceast transformare sunt : Vectorii tehnologici ai societii cunoaterii sunt: - internetul - tehnologia crii electronice (digitale) - agenii inteligeni (sisteme de inteligen artificial, folosite pentru data mining si chiar knowledge discovery) - mediul nconjurtor inteligent pentru activitatea si viata omului - nanotehnologia si nanoelectronica (care va deveni principalul suport fizic pentru procesarea informaiei) Vectorii funcionali ai societii cunoaterii sunt: - managementul cunoaterii pentru aplicat n cadrul organizaiilor locale i naionale - managementul utilizrii morale a cunoaterii la nivel global - cunoaterea biologica si genomica - sistemul de ngrijire a sntii la nivel social si individual - protejarea mediului nconjurtor si asigurarea societii durabile si sustenabile printr-un management specific al cunoaterii - aprofundare cunoaterii despre existenta - generarea de cunoatere noua tehnologica - dezvoltarea unei culturi a cunoaterii si inovrii - un sistem de nvmnt bazat pe metodele societii informaionale si a cunoaterii (elearning).

n organizaia colar bazat pe cunoatere curriculumul nvmntului obligatoriu este astfel proiectat, nct s contribuie la o dezvoltare individual concordant cu cerinele unei societi a cunoaterii, ale unei societi bazate pe respectul pentru fiina uman. n general, relaia dintre educaie i societate trebuie construit astfel nct: - membrii societii care sunt absolveni ai unei trepte de colaritate s fie astfel formai nct s ajung s aspire la, i s practice efectiv, nvarea continu prin: creterea receptivitii fa de dinamica schimbrii, prospectarea aplicativitii dezvoltrilor tiinifice i tehnologice, afirmarea gndirii critice sau divergente; - s permit eliminarea din nvmnt a barierelor dintre educaia de tip academic i cea de tip pragmatic, respectiv dintre a ti i a face, a cunoate i a aplica, prin accentul pus pe formarea de competene; - s stimuleze promovarea prin sistemul de nvmnt obligatoriu, dar i de ctre agenii politici, economici i sociali, a valorilor asociate cunoaterii continue i activitii eficiente; - s asigure existena, nu numai ca prioriti ale curriculumului pentru nvmntul obligatoriu, ci i n practica efectiv din coal, a educaiei civice, a educaiei tehnologice i a educaiei pentru viaa privat. Obiectivele nvmntului obligatoriu, reflectnd cerinele actuale i de perspectiv ale societii informatizate i implicit ale societii cunoaterii , pot fi grupate n jurul a ase mari nuclee: - cutarea unei veritabile egaliti a anselor; - asigurarea unui nvmnt de baz, cu un trunchi comun de cultur general, ca ofert social destinat ntregii populaii pn la vrsta de 16 ani; - transmiterea cunotinelor i a respectului pentru patrimoniul cultural i istoric naional i universal; - pregtirea copilului pentru toate aspectele existenei de adult, pentru adaptarea la o lume care ctig n complexitate, dar i n incertitudine; - motivarea elevilor pentru a continua s nvee n condiiile unei lumi n schimbare, valorificnd posibilitile de formare continu existente dincolo de obligaiile colare; - susinerea interesului pentru coal din perspectiva viitorului, dar i a prezentului. (Teacher's corner - http://pshihopedagogie.blogspot.com/2008/07/tema-1.html) n organizaia colar bazat pe cunoatere apare inclusiv vectorul transformator ce se bazeaz pe promovarea practicilor carateristice societii cunoaterii pe principiul incubrii locale a cunoaterii sau al evoluiei generalizate. Un proiect ce are n vedere transformarea unei organizaii ntr-una centrat pe cunoatere nu este unul de informatizare, ci unul de pilotare strategic a procesului de maturizare organizaional. Managerii care conduc acest proces trebuie s neleag c angajarea proactiv a actorilor n acest proces poate fi obinut numai prin crearea unui cadru organizaional permisiv i transparent, recurgerea la stimulente i la sisteme de valori adecvate, favorizarea inovrii, nlrii i mprtirii active a cunotinelor. (Daniel Robey, Designing Organization, IRWIN, Homewood, Illinois, 1986) O organizaie bazat pe cunoatere, este n primul rnd o organizaie care nva, pentru c scopul final al cunoaterii este nsi nvarea : O organizaie care nva este o organizaie, n care fiecare i mbuntete permanent abilitile pentru atingerea scopurilor dorite. Ea ncurajeaz noi moduri de gndire, n cadrul crora se declaneaz viziunea colectiv n atingerea scopului, n timp ce fiecare nva nencetat cum s nvee mpreun. O organizaie care nva este o organizaie, care a fcut din nvarea prin experien cea mai important trstur a culturii sale. ntr-o organizaie care nva se caut cooperarea n procesele de nvare. Se nva c, indiferent de coninutul aciunii, fiecare individ i are propriul proces de dezvoltare, care trebuie moit i dezvoltat, astfel nct s conduc la atingerea scopurilor individuale n aciunea sa singular sau comun cu a celorlali, n mod rapid i eficient. O organizaie care nva folosete ntreaga creativitate n beneficiul propriu i al organizaiei, cunoaterea i nelegerea fiind calea cea mai scurt ctre atigerea acestui

10

scop. Se nva cum s fie mprtit nelegerea individual celorlalte persoane din organizaie. ntr-o organizaie care nva exist curiozitatea, dorina i abilitatea de a experimenta i a provoca schimbarea lucrurilor care au fost deja fcute. Modul tipic de nvare este ndreptat ctre nvarea prin rezolvarea problemelor aprute. O organizaie care nva are un set de valori, referitoare la oameni i societatea nconjurtoare, valori care o caracterizeaz ca fiind folositoare i n armonie cu societatea nconjurtoare. ntr-o organizaie care nva grupurile, care i acord timp pentru a nva cum s lucreze mpreun, vor lucra mai bine mpreun, chiar fr s-i dea seama de aceasta. ntr-o organizaie care nva toate resursele umane sunt implicate n cooperare i rezultate. Cunotinele i experiena sunt stocate, mprtite i diseminate prin memoria organizaiei. O organizaie care nva caut constant oportuniti de nvare n orice situaie de lucru. ntr-o organizaie care nva ai posibilitatea s foloseti ceea ce ai nvat.

Diferene ntre managementul clasic i cel n L.O. Abordare n raport cu:


Managementul clasic
nvarea este sporadic, ocazional i neplanificat. nvarea este altceva. Formarea este cumprat de la alii. Formarea este un beneficiu secundar. Nimeni nu-i nchipuie c va folosi ceea ce a nvat. nvei c nu poi fi tu nsui (neajutorarea dobndit). Interesul cade pe rezultatele echipei. Creditul este acordat individului. Organizaia este mprit conform funciilor. nvarea este limitat, nelegat de cea anterioar. Informaia este puterea unora. Greelile genereaz spaim.

Learning organization
nvarea este continu, focalizat pe cerinele organizaiei. nvarea are loc oricnd i oriunde. Managerii sunt formatori. Formarea este o condiie a activitii: ai puterea s aplici ceea ce ai nvat. nvei c poi nva s faci ceva singur (accentuarea stimei de sine). Interesul cade i pe procesul de nvare. Creditul este acordat mai ales echipei. Organizarea are loc n procesele ncruciate. nvarea este larg, conectat la mplinirile anterioare. Informaia e la ndemna tuturor. Nu exist team: asumarea riscurilor va fi recompensat. Feed-back-ul este un principiu al oricrei aciuni. Controlul are loc prin folosirea viziunilor i a nelegerii generale.

Individul

Echipa

Organizaia

Perspectiv a social

Doar greelile conduc la feedback. Controlul are loc prin controlul comportamentelor i al documentelor. Nu exist o baz de valori i Se confirm necesitatea unui sistem de valori i existena nici coerena cu societatea. organizaiei ca parte a societii. Este o tentativ de a crea un Este o tentativ de control scop n viaa fiecruia. social.

11

Viitorul organizaiei este dictat Viitorul organizaiei este creat de necesitate, n relaie cu prin abilitatea acesteia de a-i formula propriile direcii de mediul social. evoluie.

Paralel Non learning organization

Learning organization

Nou angajaii nu au dreptul s pun * Nou angajaii sunt ncurajai s contribuie, prin cunotinele lor, la ntrebri n legtur cu justeea lucrurilor nnoirea organizaiei, s pun ntrebri ce sunt fcute. Ei trebuie s se n legtur cu rutina i obiceiurile conformeze lucrurilor fcute aa cum s-a organizaiei. mpmntenit obiceiul. * Oricine, indiferent de vrst, vechime n Formarea, instruirea i introducerea munc sau poziie, nva de la oricare noului au loc doar de sus n jos. Tinerii altul. Oricine are ceva de transmis angajai nu pot i nu au dreptul s-i nvee celuilalt. nimic pe cei mai vrstnici. * De fiecare dat cnd un angajat a Cnd un angajat a participat la un curs de participat la un curs / o prezentare / formare, nu face nimic pentru a mprti expoziie, noile sale cunotine, i celorlali noile sale cunotine. Nimeni reprezint un beneficiu pentru nu-i pierde timpul discutnd cu cel organizaie. Se caut i se gsete timp participant la curs, ca s-l ntrebe ce a spre a le mprti i celorlali. Se nvat i cum anume noile sale poart discuii n legtur cu unitatea cunotine pot fi de folos organizaiei. acestora. Individul nu vede nimic n afar de lumea * Fiecare este ncurajat s se intereseze de munca celorlali angajai i s ofere limitat a propriului su loc de munc. Nu informaii n legtur cu propria sa se amestec n munca celorlali i nu munc. Fiecare este pregtit s-l ajute intereseaz nicidecum felul n care ei i-o pe cellalt. fac. Fiecare i vede numai de treaba sa. Angajailor nu li se ofer, spre rezolvare, * Angajaii au posibilitatea s-i foloseasc propriile cunotine i sunt sarcini care s-i provoace la o utilizare ncurajai s aib mereu iniiative i s total a cunotinelor sau la dobndirea dobndeasc noi cunotine. altor cunotine. Idei i creativitate, iat lucruri ce nu sunt * Ideile i propunerile creative ale angajailor sunt dorite, ateptate i nici dorite, nici ateptate i, desigur, nici apreciate. apreciate. Nu se ateapt ca angajatul s-i * Toi angajaii sunt ncurajai s-i dezvolte propriile competene, att la dezvolte propriile competene, iar dac el nivel profesional, ct i personal. totui o face, nu este recompensat. Iniiativele privind dezvoltarea personal sunt recompensate. Dac ceva merge prost, energia este * Dac ceva merge prost, se analizeaz cauza. Greeala este corectat i dirijat spre gsirea apilor ispitori sau nseamn c fiecare a nvat ceva. a cauzelor greelilor, pentru a le corecta. Unitile de lucru opereaz cu probleme * Unitile de lucru rezolv problemele i opereaz cu cazuri, lund n i cazuri, fr a lua n considerare considerare totalitatea. totalitatea.

12

Ciclul de nvare ntr-o learning organization

Experien l Aciune Reflecie

Decizie

Prelucrare

n fiecare diminea, n Africa neagr, cnd rsare soarele, se trezete o gazel. Ea tie c va trebui s alerge mai repede dect cel mai rapid leu altfel acesta o va omor. n fiecare diminea, n Africa neagr, cnd rsare soarele, se trezete un leu. El tie c va trebui s alerge mai repede dect cea mai nceat gazel altfel va muri de foame. Deci, nu conteaz dac eti leu sau gazel: de cum rsare soarele, trebuie s alergi

TEMA 3 MANAGEMENTUL CUNOATERII


n tendina actual de dezvoltare este necesar s nelegem i s controlm schimbarea, dar mai important este s fim cu un pas naintea schimbrii. (P.Druker Managing in the Next Society, 2002). n acest caz trebuie s apelm la managementul cunoaterii (knowledge management) ce reprezint procesul de gestionare a cunotinelor, iar n context organizaional - procesul de managerizare a cunoaterii organizaionale n scopul crerii valorii n activitate i generrii de avantaj competitiv. Creerea cunoaterii in cadrul organizaiei este esenial, aceasta fiind de fapt cea mai mare capabilitate a unei companii, in mod special pentru c duce la inovaie. (I. Nonaka Knowledge Creation, 1996). Karl- Erik Sveiby What is Knowledge Management, 1999, prezint dou curente pentru noiunea de management al cunoaterii: - managementul cunoaterii = managementul informaiilor; rspndit n general printer cei ce au o pregtire n domeniul informaticii i pentru ei cunotina reprezint un obiect care poate fi identificat i cu care se lucreaz n sisteme informatice - se concentreaza pe cunotin i combinnd definiia lui Nonaka i Sveiby, s-ar defini astfel: valoarea cunotinei iese la iveal atunci cnd sunt puse n micare diferitele ei forme. - managementul cunoasterii = managementul oamenilor; deoarece ei sunt principalii implicai n evaluarea, schimbarea i mbuntirea abilitilor umane - se focalizeaz pe informaie, valoarea cunotinei iese la iveal atunci cnd aceasta este fcut explicit, sub forma informaiei. Aceste doua abordri ntre modul de aplicare a conceptului de management al cunoaterii se poate sesiza i din diferenele aprute ntre percepia asupra noiunii n Occident i felul n care, prin contrast, acesta este utilizt n Asia. n Europa de Vest se pune accentual pe: (1) cunoaterea explicit (2) msurarea i gestionarea cunotinelor existente (3) tratarea organizaiei ca vehicul pentru procesarea informaiei n Japonia, acest lucru este neles mai ales prin:

13

(1) sublinierea cunoaterii tacite (2) crearea de cunotine noi (3) participarea larg a tuturor membrilor unei organizaii (indiferent dac este vorba de sectorul privat sau public) la cristalizarea unei culturi orientate spre nvare, din perspectiva unui organism viu, capabil s creeze un circuit de inovare continu. n concluzie, acest concept managerial nou conine dou importante dimensiuni: (1) evaluarea cunotinelor (2) gestionarea judicioas a capitalului uman. Managementul cunoaterii se cere aplicat pentru a determina reducerea eforturilor organizaiei att din punct de vedere economic ct mai ales din punct de vedere uman. Organizaiile sunt n permanen pe aciunea de reinventeaz roata. Un lucru care se cere facut azi, este de multe ori fcut n alt parte, sau pur i simplu a mai fost realizat n cadrul organizaiei, dar acest fapt nu se tie i rencercm s-l facem. Personalul unei organizaii nu tie ce este deja cunoscut, sau nu tie de unde s acceseze cunotinele de care are nevoie i reinventeaz continuu roata, ntr-o activitate inefecent i costisitoare. Managementul cunoaterii este determinat de urmtorele considerente: - Organizaiile moderne pun accentul pe cunoatere nu pe capital (knowledge intensive, nu capital intensive); - Managementul cunoaterii ajut organizaia s stpneasc schimbarea i nu schimbarea s le domine; - Numai cei bine informai supravietuiesc; - Activitatea devine din ce n ce mai complex, iar orientarea de lucru n proiecte este foarte flexibil; - Cunoaterea ajut la luarea deciziei; - Cunoaterea este eficient dac este mprtit cu ceilali; - Cunoaterea tacit este mobil - specialitii pleac cu experiena acumulat; - Concurena i sufl n ceaf; - n climatul actual al competitivitii, suntem presai s gsim mijloacele necesare pentru a folosi la maxim potenialul uman disponibil. Nimnui nu-i este la ndemn s susin costul nlocuirii forei de munc deja instruit i care prsete organizaia, aceasta trebuind s se mite inteligent i continuu pentru a supravieui. Astfel, autori celebri ai domeniului de management al cunoaterii au subliniat importana deosebit a politicilor, instituiilor, competenei, capitalului fizic i uman i culturii organizaionale. Cea mai utilizat i acceptat interpretare a managementului cunoaterii este aceea c reprezint procesul de generare a valorii adugate pentru capitalul intelectual al organizaiei. El combin o larg varietate de practici utilizate de organizaie pentru a identifica, crea, nmagazina i distribui cunotinele astfel nct s poat fi reutilizate ntr-un proces de nvare continuu n cadrul organizaiei (http://www.ensight.ro/newsletter/no07/articol9.htm).

CUNOTINE

MANAGEMENTUL CUNOATERII

PROCESE

INSTRUMENTE

Cele 3 componente ale managementului cunoaterii Procesele managemntului cunoaterii se bazeaz pe cei 3 I: INOVARE crearea de noi cunotine

14

NVAREA asimilarea de noi cunotine INTERACTIVITATEA PARTENERIAL mprtirea cunotinelor Instrumentele managementului cunoaterii nu pot genera sau gestiona cunotinele, dar pot stimula, facilita i ajuta oamenii n identificarea, accesarea, generarea, transferarea i obinerea de cunotine. Din categoria acestora fac parte: Instrumentele care faciliteaz generarea cunotinelor : - Pentru procesarea i editarea de text: MS Word i MS Excel sunt folosite pentru crearea de documente i foi de lucru - Editori multimedia: Macromedia Flash este utilizat pentru crearea i editarea de coninut multimedia - Editori de pagini web: MS Front Page permite utilizatorilor s creeze i s modifice pagini web - Programe de grafic: cu ajutorul Adobe Illustrator se pot crea documente printabile i proiecta apoi unei audiene - Editori de imagine: Adobe Photoshop - Editori de sunet: sunt utilizai pentru a crea sunete sau pentru a se edita anumite discursuri - Sisteme de editare video: programme ca Adobe Premiere ajut la pregtirea de videoclipuri pentru a fi prezentate pe internet sau pe intranetul unor corporaii Instrumente care favorizeaz procesele de stocare a cunotinelor: - Depozitele de date reprezentat printr-un anumit numr de baze de date. - Depozitele de cunotine includ cunotine generate de o serie larg de baze de date, cum ar fi: depozite de date, procese de lucru, articole, baze de date externe, pagini web etc. De fapt, depozitele de cunotine sunt depozite virtuale n care cunotinele sunt dispersate ctre un anumit numr de servere. - Bncile de date i bncile de cunotine pot fi difereniate prin tipul i caracteristicile datelor stocate. Datele din cadrul bncilor de date sunt explicite, sistemele bazate pe cunotine permit generarea de cunotine care nu exist explicit n banca de date. Din acest motiv, datele din bncile de cunotine pot fi incomplete, neclare i incerte.

Modelul conceptual al bazei de cunotine a organizaiei:


ACIUNE BAZA DE FAPTE - sisteme informaionale bazate pe date ale organizaiei CUNOTINE APLICATIVE BAZA DE REGULI cunotine aplicative, euristici, proceduri programabile CUNOTINE CUNOATERE COMUN

Instrumente care favorizeaz procesele de transfer al cunotinelor:


- Portaluri de informaii sau Portaluri de cunotine care ofer acces ctre mai multe surse de cunotine i informaii din interiorul i din exteriorul organizaiei - Groupware adic software-ul care permite colaborarea n cadrul unui grup prin intermediul unei reele. Aceste tehnologii au potenialul de a crete colaborarea la distan i n acelai timp de a reduce att cheltuielile de transport, ct i timpul pe care l pierd salariaii pe drum - Instrumente commune de creare, cum sunt aplicaiile MS Office (Word, Excel, etc.), care includ programe comune de procesare a textelor, programe de grafic i faciliti de editare a sunetului. Multe aplicaii de sine stttoare pot fi considerate groupware dac pot accesa i modifica documente de pe internet sau de pe un server normal. - Sistemele de e-mail cum este MS Outlook express, permit comunicaii multiple bazate pe text, fiind cel mai des utilizat groupware. - Forumurile online sunt sisteme n timp real, care permit postarea i rspunderea la mesaje text. Acestea se auto-arhiveaz, oferind posibilitatea ca sute de conversaii s poat fi

15

vizionate de multe alte persoane. - Partajarea ecranului permite utilizatorului s aib acces i s controleze un PC aflat la distan. Se folosete cu precdere n timpul training-urilor: Cursanilor aflai la distan li se poate arta cum s realizeze anumite operaiuni i apoi poate fi verificat cum le realizeaz singur. - Tabla electronic reprezint un spaiu virtual n care multipli colaboratori pot crea sau modifica anumite grafici manuale sau pot pur i simplu posta nite slide-uri pentru a fi prezentate. - Video conferinele cum sunt conferinele Skype, permit difuzarea n timp real, utiliznd linii telefonice pentru conversaii audio i internetul pentru conversaii video. - Conferinele multimodale permit partajarea n timp real a unei table electronice, a unui forum i a unor canale video i audio (conform http://www.trainmor-knowmore.eu/BF99719D.ro.aspx ) Activitile pe care le determin practicarea managementului cunoaterii cele mai relevante sunt: - Crearea unor baze de date care s conin: practici pozitive, profiluri ale personalului, evoluia organizaiei i a proceselor din cadrul acesteia, procese de organizare, schimbri legislative, proceduri, etc. - Profilarea cunotinelor (knowledge mapping) structurarea i organizarea informaiei n funcie de o anumit logic/arbore informativ, sau baze de date specializate; - Formarea unor echipe de colectare a cunotinelor noi, o bun echip include ct mai multe discipline de referin, specialiti pentru intranet-uri i pentru alte instrumente de cunoatere (management al documentelor, catalogare a informaiei), - Managementul activ al procesului de cunoatere colectarea, clasificarea, depozitarea i diseminarea de cunotine; - Dezvoltarea unor centre de cunoatere centre de resurse pentru diseminarea i difuzarea de practici pozitive, necesare pentru creterea randamentului cunotinelor deinute; - Instalarea unor tehnologii colaborative: intranet sau groupware pentru creterea accesului rapid la informaie, inclusiv prin comunicarea interpersonal; Tehnologia joac un rol important n cadrul managementului cunoaterii, dar accentul cade totui pe oameni i pe motivaie. n concluzie, managementul cunoaterii d noi roluri managerului n cadrul organizaiei, determinndul s urmreasc transformarea calitilor personalului ntr-o putere competitiv superioar n raport cu alte organizaii i particulariznd valoarea acesteia prin folosire intelectului profesional avut la dispoziie. O organizaie are success dac nva, i exploateaz eficient resursele intelectuale i folosete dou tipuri de cunoatere: - cunoaterea existent; - cunoaterea nou numit i inovaie adic, ameliorarea unui process sau produs, care determin un success pe pia; Ciclul crerii de cunoatere nou conine urmtoarele elemente: - identificare/creeare colectarea cunoaterii prin analize interne, difuzare de experien, cercetare, analiz a mediului extern; - organizare filtrarea i catalogarea cunotinelor; - distribuire ctre grupurile de beneficiari; - utilizare obinere de noi produse; Pentru asigurarea unui management eficient n cazul cunoaterii inovative, organizaia trebuie s parcurg cteva etape logice: - managementul organizaiei, pentru pstrarea coerenei acestetia - managementul datelor, pentru a le consolida, organiza, clasifica i transforma n informaie valid, consistent i actualizat; - managementul cunoaterii i tehnologiile de integrare a informaiei, pentru gestionarea informaiei structurate i nestructurate, de unde pot fi identificate practicile positive, expertiza i informaia

16

managementul meta datelor (numite i date despre date, reprezint informaiile despre caracteristicile unui obiect digital care permit gsirea i reconstituirea obiectului, de exemplu, o imagine n format digital poate conine i o descriere a acesteia, astfel nct aceasta s poat fi reconstituit sau gsit prin intermediul unui motor de cutare) pentru capturarea, administrarea, reutilizarea i transmiterea n reea informaii cu privire la procesul de activiti din cadrul organizaiei; Totodat, n cadrul organizaiei trebuie s se duc de ctre corpul managerial o politic de stimulare a inovaiei n cadrul cunoaterii care s ncurajeze angajaii s gseasc soluii creative la problemele cu care se confrunt, prin recunoaterea public a contribuiilor acestora, printr-o cultur organizaional prin care angajaii s vad c noile idei sunt receptate i aplicate i de ce nu recompensate financiar. Managementul cunoaterii definit ca ideea de capturare a cunoaterii obinute de indivizi i diseminarea sa ctre alii n cadrul organizaiilor trebuie s in cont de faptul c nu orice fel de cunotine pot face obiectul managementului , ci numai cunotinele folositoare, adic, acele cunotine ce contribuie la dezvoltarea organiaiie i progresul social al acesteia. Aceste cunotine folositoare se pot gsi n cadrul organizaiei sub dou forme: - cunoatere propoziional care descrie diferite fenomene cu abordarea lor tiinific i epistemologic; - cunoaterea prescriptiv care explic cum se aplic cunotinele, adic instruciuni, proceduri, etc. O societate bazat pe cunoatere realizeaz un feed-back ntre aceste tipuri de cunoatere i mai ales se bazeaz pe practica pozitiv, adic iniiative ce au fost implementate cu succes i care aduc o contribuie durabil, de excepie i inovativ la soluionarea unei probleme actuale ale organizaii. Dicionarul Webster definete practica ca fiind exerciiul sistematic cu scopul de a atinge o performan mai mare, i aciune sau proces de a face ceva sau de a desfura o activitate, o schem. Corporaia Chevron din SUA definete practica pozitiv coninnd urmtoarele semne distinctive: - Idee bun (adic,o ipotez nc neverificat): noiune ce se refer la o nelegere parial asupra realitii, care poate conduce la rezultate pozitive pentru o organizaie, dar care solicit analize suplimentare. - Practic pozitiv (activitate n curs de desfurare): sintagma este definit ca o tehnic, metod sau procedur care permite, ca urmare a implementrii sale, s mbunteasc performanele unei organizaii. Aceasta presupune c, n acest fel, vor fi adresate /satisfcute un numr important de cerine exprimate de clieni sau de actori implicai ntr-un anumit domeniu, urmnd ca aceste rezultate s fie evaluate pe baza unor informaii suplimentare. - Practica pozitiv verificat (practic atestat i verificat): mbinarea presupune o practic pozitiv care i-a demonstrat rezultatele sale benefice n cadrul mai multor organizaii, fiind ntemeiat pe analiza datelor ce descriu procesul i performanele nregistrate. De ce o practic pozitiv i nu una negativ? Rspunsul este dat de faptul c o concentrare prea mare pe probleme, erori i eecuri, va produce ntotdeauna mai puine lecii de nvat sau chiar ar putea seca energia unei organizaii, ngustndu-i aciune i paralizndu-i dinamica. Atunci cnd ne concentrm pe reuite, nvm mai uor cum s depim problemele i este foarte util s cunoatem cum au depit alii probleme de acelai fel i ce tehnici au fost folosite pe idea c creia succesul alimenteaz alte succese . Utilitatea diseminrii unei practice pozitive este dat de convingerea c fiecare practic este n esen un studiu de caz bine documentat i poate servi ca inspiraie pentru schimbarea unei situaii organizatorice, astfel: - n organizaiile tinere, poate s le orienteze, ajutndu-le s nvee din experienele altora; pot determina apariia de ideii noi i o adaptare facil la programe deja iniiate; - sunt un sprijin n gsirea unor metode mai eficiente de rezolvare a problemelor existente: sociale, economice, educaionale, de mediu, etc. - pot mri contientizarea factorilor de decizie asupra unor poteniale soluii la problemele existente -

17

- ne permit s nvm din leciile i experienele reuite ale altora; n realitate, orice organizaie i are propriile mecanisme intuitive sau deliberate de utilizare a practicilor pozitive, prin identificarea, definirea, accesarea i transferul acestora. Procesul transferului de practici pozitive reprezint un traseu aglomerat pentru c nu exist organizaii care nu i-ar dori s devin mai bun, mai raional i mai eficient n activitile sale. O organizaie n care managementul cunoaterii se aplic cu succes are noi mize strategice care o determin: - s-i reprezinte integrator i transparent acumulrile de cunoatere explicit i implicit existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale; - s-i extind continuu baza de cunotine prin stimularea proceselor de nvare i inovare organizaional i prin capitalizarea rezultatelor acestora; - s-i dezvolte capacitatea de a transforma inteligent i oportun cunoaterea disponibil n aciuni de succes; - s contientizeze i s gestioneze propria ignoran (Zack, 1999). n concluzie, pentru aplicarea managementului cunoaterii este necesar aplicarea concomitent a managementului schimbrii, a practicilor pozitive, managementului riscurilor i evaluarea parametrilor de performan. Pentru mrirea performanelor organizaiilor ce aplic managementul cunoaterii, este necesar aplicarea urmtoarelor activiti specifice: - Instrumentele de management al cunotinelor ansamblul deciziilor necesare pentru identificarea, pstrarea, transmiterea, structurarea, procesarea, diseminarea i desfurarea altor operaii asupra cunotinelor i informaiei, ansamblul metodelor i deciziilor organizatorice, care permit crearea condiiilor pentru asigurarea schimbului eficient de cunotine i informaie. - Diseminarea de cunoatere (Knowledge Sharing) este procesul de circulaie a cunotinelor n cadrul unei organizaii, asigurat prin diverse mijloace, dup anumite reguli i proceduri, cu ajutorul unor soluii tehnologice sau al unor metode organizatorice. - Cunoaterea resurselor umane i ale proceselor: majoritatea organizaiilor tiu foarte puin despre resursa uman cu care lucreaz i n cadru organizaie educaionale cunoaterea personalului i mai ales a elevilor este esenial. n privina procesolor din cadrul organizaiei, este necesar s codificm i s filtrm pri eseniale din ale cunoaterii tacite a personalului, prin contientizarea faptului c fiecare situaie este unic n felul su. O fa important a managementului cunoaterii o reprezint creearea unei culture favorabile schimbului de idei i a practicilor pozitive. - Memoria organizaiei: reprezint caturarea cunotinelor valoroase, punctual i sistematic, elaborarea evalurilor postacionale pentru a trage concluzii pe baza urmtoarelor nterbri, pentru o analiz ampl pe diferite subiecte de interes: - Ce trebuia s se ntmple? - Ce s-a ntmplat, de fapt? - Ce a mers bine i ce a mers prost? - Ce concluzii potfi trase pentru viitor? - Valoarea cunotinei. n acest caz, procesul de management al cunoaterii depete simpla adunare i manipulare a datelor pentru a obine informaii i reprezint achiziionarea, crearea, conservarea i aplicarea sau reutilizarea cunoaterii, obiectivul su fundamental fiind valorificarea resurselor de cunoatere i a capacitilor de cunoatere ale organizaiei pentru a-i da acesteia din urm posibilitatea s nvee i s se adapteze mediului su n schimbare (Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, (1998) Successful knowledge management projects. Sloan Management Review,). Deseori managementul cunotinelor este privit ca o bibliotec n care pot fi regsite totalitatea informaiei asupra unui anumit subiect, dar i cunotinele mnuite de autorii acestor expertize. Din acest motiv, ambiia de a considera strategic domeniul cunoaterii pentru o mai bun gestionare poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare i facilitare a angajrii membrilor organizaiei n dezvoltarea i utilizarea capacitilor lor cognitive, prin valorizarea, subordonat obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informaii, experienei i abilitilor fiecruia dintre ei (Uit Beijerse, 1999). Am putea spune, n acest sens, c managementul cunoterii urmrete s optimizeze procesului de adoptare a unor decizii, s reintegreze experiene corporative, s creasc

18

numrul de procese innovative, s transforme informaiile n cunotine i s obin noi cunotine.

FACILITATORI

LIDERI

STRUCTURI CULTURI POLITICI

VIZIUNE

INSTRUMENTE
PROCESE OAMENI MSURI INFORMAIE SPAIU

TEMELIILE
INFRASTRUCTURA HARD INTRANET, SOFTURI MULTI FUNCIONALE, INSTRUMENTE, TEHNICI + ABILITI, NVARE

Formula grafic de mai sus realizat de David Skyme, reprezint identificarea factorilor de success pentru aplicarea managementului cunoaterii, tradus prin: - lideri cu o viziune de promovare de management superior al organizaiei, - un proces sistemic de colectare i codificare a cunoaterii, - crearea unui mediu favorabil prin cristalizarea unei culturi de knowledge sharing, prin consultani i echipe de angajai care coopereaz dincolo de responsabilitile lor nemijlocite, - instruire continu prin proiecte pilot i reele conexe - crearea unei infrastructuri de informare i comunicare, inclusiv prin aplicarea de tehnologii colaborative (intranet).

TEMA 4 INSTRUMENTE DE CAPACITARE A UNEI ORGANIZAII N DOMENIUL CUNOATERII


O organizaie bazat pe cunoatere are ca i caracteristic important capitalizarea bazei sale de cunoatere, iar n comportamentul su apar noi mize strategice ce o determin s-i construiasc un acces integrat asupra ntregului proces de activiti ce se desfoar n interiorul ei. Astfel, n locul unor comportamente predictibile i a unei structuri rigide apar forme structurale de tip reea i non-ierarhice, bazate pe o nou paradigm constructivist i o nou gril de prioriti strategice, promovnd o viziune cu totul diferit cu privire la managementul conceput i practicat n interiorul organizaiei. Aceast societate necesit renunarea la un control dirijat din exterior de tip exogen i trecerea la un stil managerial participativ de tip endogen pentru inovarea, comunicarea i nvarea cunoaterii.

19

n acest mod nu mai putem vorbi de o separare dintre conducere i execuie, managerul fiind cel ce coordoneaz o aciune ntre actori competeni i cooperani care se auto-responsabilizeaz. Principalele instrumente de capacitare a unei organizaii n domeniul cunoaterii sunt: Desfiinarea barierelor formale i a atmosferei competitive. n acest sens, pentru obinerea cunotinelor, se va ine cont de faptul c: - o resurs esenial pentru organizaie o reprezint ncetenirea exerciiului de depozitare a cunotinelor proprii - pentru atingerea obiectivelor de funcionare a organizaiei, aceasta trebuie s se bazeze pe procese intelectual intensive - actorii individuali i colectivi primesc solicitri i responsabiliti noi n ceea ce privete gestionarea cunoaterii - cultura organizaional se va baza pe repere normative consensuale pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competen, nvare i comunicare Crearea unei culturi de difuzare / diseminare a cunoaterii din vrful organizaiei, de egalitate a anselor i respect pentru colegi, ncredere n fora sinergiilor individuale. Lrgirea ariei de cunoatere a oamenilor in afara propriului domeniu. ncurajarea nvrii si a asumrii de riscuri individuale, dar i susinerea celor care eueaz n ncercri. Intervenia se cere susinut n mod coerent pe mai multe planuri : 1. Planul educaional : - dezvoltarea, la membrii organizaiei, de competene de concepie, de lucru n regim informatizat, precum i de gestionare inteligent a activelor intangibile - profesionalizarea de roluri individuale legate de funcionarea bazat pe cunoatere a organizaiilor (productori de coninuturi i tehnologii digitale, administratori de platforme de lucru virtuale, formatori de competene etc). 2. Planul culturii organizaionale : - asumarea, de ctre membrii organizaiei, a unei etici a legitimitii responsabile n raporturile i aciunile lor referitoare la cunoatere. O asemenea etic se opune, principial, exclusivismului individualist i este deschis interactivitii parteneriale. - centrarea comportamentelor individuale i colective pe valorile spiritului de comunitate a profesionitilor, ale recunoaterii dreptului la identitate intelectual i primatului pertinenei conceptuale ca surs de influen n organizaie. 3. Planul interveniei manageriale : - asimilarea i extinderea practicilor manageriale de generaie avansat, inclusiv a celor specifice managementului cunoaterii ; - adoptarea, de ctre factorii de conducere, a stilului de intervenie non-directiv, orientat ctre facilitarea i articularea aciunii profesionitilor. 4. Planul metodelor de lucru i instrumentelor : - angajarea unui efort proriu de cercetare-dezvoltare - acordarea de timp de reflecie individual - reuniuni de creativitate, grupuri i ateliere de lucru - reele Intranet - acces extins la baze de date i de cunotine proprii sau externe - veghe tehnologic i concurenial, reperarea celor mai bune practici n interiorul i n afara organizaiei - cartografierea cunoaterii organizaionale - stimularea crerii de echipe tematice pe principiul centrelor de competen - reuniuni de diseminare a ideilor noi - adoptarea sistemului de tutorat intelectual (mentoring) pentru transferul de cunoatere interpersonal sau ntre subdiviziunile organizaiei - monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesional a personalului i planificarea carierelor - exercitarea interactiv a conducerii, n contact direct cu personalul

20

- transparena standardelor, regulilor i procedurilor - organizarea lucrului pe proiecte - folosirea de manuale de recomandri i proceduri - ncurajarea auto-responsabilizrii profesionale - capitalizarea cunoaterii n arhive de proiecte - favorizarea crerii de reele de comunicare profesional ntre membrii organizaiei, precum i cu partenerii acesteia. Capturarea, pstrarea si multiplicarea cunoaterii competitive, inclusive prin: - pstrarea experienelor ctigate din fiecare activitate ntr-o baz de date, - crearea unei baze de date cu cele mai bune practici, favorizarea comunicrii prin email, video-conferine. Msurarea proceselor de creare a cunoaterii prin efectuarea unui audit al posesiunilor intangibile i descurajarea folosirii indicatorilor financiari in management i, in special, n managementul cunoaterii. Crearea de cariere bazate pe managementul cunoaterii: - recompensarea lucrtorilor care au rezultate bune in managementul cunoaterii; - cariere duale; - schimb periodic de la personal la managerial si invers, pentru a cunoate mai bine organizaia; - angajarea in mod egal de brbai i femei, de strini, pentru diversitatea si reprezentarea tuturor culturilor Crearea de micro-medii pentru transferul tacit de cunoatere: - lucrul in echip, pentru transferul de informaie, n special, de la seniori la juniori; - platforme pentru facilitarea schimbului de informaie; - asigurarea redundantei: - orientarea spre partajarea responsabilitilor, identificarea de soluii creative din surse neateptate i acioneaz ca un mecanism de autocontrol; - numirea de mentori n cadrul proiectelor mari, organizarea de locuri unde oamenii s se poat ntlni n mod informal; Organizaia educaional n condiiile de astzi ale societii cunoaterii, care se bazeaz pe metode i tehnici moderne de investigare, planificare i organizare, pentru armonizarea cu principiile managementului cunoaterii trebuie s determine urmtoarele iniiative economice i educaionale: Dezvoltarea interaciunilor umane n cadrul instituiei de nvmnt, pentru lrgirea sferei de cunotine a tuturor angajailor; Dezvoltarea activitilor n cadrul catedrelor si comisiilor de specialitate, astfel nct acestea s dezvolte metode si tehnici privind managementul educaional bazat inclusive pe managemntul cunoaterii ; Extinderea utilizrii Internetului de ctre toate cadrele, tot personalul colii i de ctre elevii acesteia ; Organizarea unei baze de date proprii la nivelul instituiei colare, care s poat fi consultat permanent de fiecare angajat ; Cumprarea sau nchirierea de informaii de la alte instituii de nvmnt (universiti, inspectorate colare etc. ) sau de la anumii ageni economici; Sistematizarea informaiilor, prin selectarea pe domenii i redarea n form sintetic pentru a putea fi uor consultate de manageri i cadre didactice sau comunitate; Odat cu descentralizarea sistemului educaional, managementul cunoaterii devine tot mai important pentru analiza mediului exterior i obinerea de informaii cu privire la propria activitate iar organizaia educaional va fi perceput ca: utilitate pentru potenialii clieni ; competena de a realiza produse si servicii educaionale ; asigurarea calitii serviciilor educaionale realizate ; autoritate n domeniul educaional respectiv ; doritoare de participare mpreun cu alte scoli la mbuntirea rezultatelor n domeniu ;

21

deruleaz mai multe proiecte n aceeasi perioad de timp ; autonomia n realizarea serviciilor si produselor educaionale oferite pieei ; autenticitatea privind performanele obinute . Aciunile ce vizeaz perfecionarea sistemului de management al colii, n condiiile n care cunoaterea este integrat acestui sistem, vizeaz n principal : conceperea sistemului managerial al unitii de nvmnt si reproiectarea sa pe baze riguros stiinifice ; remodelarea strategiilor de dezvoltare a colii, corespunztor cerinelor etapei actuale de dezvoltare a societii romneti, caracterizat prin tranziia spre economia de pia si restructurarea economiei naionale ; completarea i modernizarea instrumentarului managerial ; rolul decisiv al deciziilor strategice i tactice, de risc i incertitudine i a celor economice n raionalizarea procesului decizional i n accelerarea profitabilitii ; necesitatea scurtrii duratei circuitului din cadrul sistemului managerial educaional, astfel nct s se operaionalizeze rapid strategiile i politicile concretizate n produsele educaionale i organizarea i comercializarea lor pe piaa serviciilor educaionale ; pregtirea managerilor educaionali conform cerinelor unui nvmnt european ; abordarea previzional a tuturor aspectelor cu care se confrunt organizaia educaional.

TEMA 5 BARIERE N MANAGEMENTUL CUNOATERII


Un sistem defectuos de gestionare a datelor i informaiilor n cadrul unei organizaii determin apariia unei lipse de coeziune ntre sistemul managerial, personal, tehnologii i rezultatele obinute. n acest caz apar urmtoarele consecine pentru sistemul de management: - depozitarea unor informaii incomplete, neglijente i limitate asupra activitilor proprii; - irosirea timpului preios n cutarea informaiei necesare; - colaborarea inadecvat ntre componente ale aceleiai organizaii; - tabloul incomplet asupra profilului de ansamblu al organizaiei; - meninerea unor sub-sisteme conectate insuficient la misiunea i scopurile organizaiei; - lipsa de coeziune asupra sistemului de ansamblu; - gestionarea improprie a valorilor, informaiilor i proprietilor deinute; - compatibilitatea redus a organizaiei cu cadrul regulatoriu general (intern/extern). Aplicarea managementului cunoaterii prin vectorul su transformator se determin promovarea schimbrii, adic nu reproducerea unor reete propuse din afara organizaiei, pentru c nicio schimbare nu seamn cu alta, ci este nevoie s se neleag motivele nevoiei de schimbare, fr de care nu ar exista procesul schimbrii. n susinerea acestei teze, deosebit de interesante sunt observaiile asupra schimbrii fcute de ctre Michelle Wiginton (Change Management, Universitz of Oklahoma) : - Agenii de schimbare trebuie s fie contieni de scopul schimbrii, dar i de interpretarea pe care angajaii unei organizaii i-o formeaz ; - Rezistena angajailor la schimbare este mai degrab o norm, nu o excepie, astfel nct unii dintre ei se vor mpotrivi n orice condiii ; - ncurajarea activ i vizibil a schimbrii este un element esenial pentru succesul iniiativei ; - Cultura unei organizaii i sitemul de valori n care opereaz aceasta are un impact direct asupra felului n care reacioneaz angajaii la schimbare ; - Angajaii unei organizaii supotr schimbarea pe etape i parcurg aceste etape ca indivizi ; n concluzie, pentru o schimbare veritabil la nivel organizatoric nu trebuie s se lucreze pe baza schimbrii individuale, ci angajaii trebuie ajutai s devin o component a procesului de schimbare crendu-se noi canale de comunicare ntre manager i angajai, prin identificarea punctelor de rezisten i corectarea blocajelor.

22

O comunicare defectuas a schimbrii poate determina o mobilizare a angajailor contra schimbrii n urmtoarele moduri : - modul inert prin devalorizare : angajaii vor considera c schimbarea este o pierdere de timp - modul reactiv contradictoriu : angajaii se vor ntreba la ce folosete schimbarea dac totul a mers bine pn n prezent - modul dezaprobator reflexiv : angajaii vor dezaproba faptul c nu li se comunic tot ce se ntmpl - modul reaciei adverse : angajaii se vor opune schimbrii pentru c nu o consider oportun i util Pentru aceasta, managementul schimbrii trebuie privit ca un proces, cu urmtoarele etape : - I pregtirea pentru schimbare : stabilirea conceptului i a viziunii ; - II managementul schimbrii : planificarea i implementarea elementelor de concept, inclusiv a planurilor de comunicare, mentorat, instruire i conducere efectiv i mai ales depirea rezistenei ; - III finalizarea schimbrii : cristalizarea schimbrii prin intermediul unor structuri i practici care pot fi repetate n mod sistemic ; O comunicare a schimbrii poate reui dac exist ageni de schimbare dedicai , ce nu fac parte neaprat din corpul managerial, dar pot demonstra importana procesului iniiat , crend o legtur ntre angajai i manageri n sensul aplicrii schimbrii. Pentru aplicarea managementului cunoaterii Nick Willard n Infomation Resources Management, vol.21, nr.5 din 1993 prezint fazele i aciunile planificate : - diagnosticarea situaieie actuale a organizaiei, prin selectarea practicilor pozitive i comunicarea rezultatelor acestora printr-un inventar al cunotinelor acumulate ; - identificarea factorilor i subiecilor ca contribuie la apariia practicilor pozitive, ei fiind cei ce doresc cu adevrat schimbrile ntr-o organizaie, investind timp i energie, resurse i cunotine individuale ; - antrenarea organizaiei n programe i proiecte, colaborarea cu alte organizaii care implementeaz deja programe similare de colectare i codificare a cunotinelor ; - determinarea prioritilor strategice ale organizaiei pentru ca managementul cunoaterii este util numai atunci cnd exist un beneficiu maxim datorat aplicrii rezultatelor sale ce sporesc calitatea i practicile organizaiie ; - identificarea iniiativei comparative, deoarece fiecare nou iniiativ care distrage atenia de la activitile de baz este receptat negativ de ctre angajai i atunci, raional este utilizarea iniiativelor deja existente pentru a avansa abordrile sau paradigma specific managementului cunoaterii ; - iniierea de proiecte pilot pornite cu pai mici i cu riscuri minore, astfel nct prin experiene i nvare corporativ s creasc pn la un efort sistemic i productiv ; - dezvoltarea de documente strategice ( road maps) pentru procesul de knowledge management pebaza sprijinului liderilor organizaiei, astfel nct prin dezvoltarea unei viziuni atractive, cu scopuri i strategii bine definite, organizaia s poat fi mobilizat mai uor i mai repede ; Din aceste indicaii reiese faptul c iniierea procesului de management al cunoaterii nu este un lux organizaional, ci implementarea lui poate aduce numeroase beneficii prin sporirea calitii serviciilor oferite clienilor, reducerea timpului pentru elaborarea documentelor necesare procesului instructiv educativ, asigurarea rapid a accesului la informaia vital i crearea unui mediu capabil s gestioneze problemele complexe de care se poate lovi organizaia, prin acordarea de atenie n mod egal att gestionrii cunoaterii explicite, ct i cunoaterii tacite din cadrul organizaiie. Totui, n aplicarea managementului cunoaterii n cadrul organizaiei, pot apare urmtoarele bariere determinate de nsi managerii organizaiei care caut s-i ascund ignorana prin diferite argumente birocratice : Organizaiile nu au timp pentru managementul cunotinelor lor angajaii sunt att de ocupai, nct nu mai au timp de experimente manageriale. n realitate, acetia pierd foarte mult timp n cutarea informaiilor, care de multe ori sunt i nefolositoare, fr a consulta colegii ce le dein pentru c nu le cunosc expertiza n domeniul solicitat.

23

Cunotinele aparin de domeniul tehnologic: managerii consider c inovaia i multiplicarea cunotinelor noi sunt percepute exclusiv drept un rezultat al reutilizrii sau retehnologizrii acestor organizaii, respectiv managementul cunoaterii este proiectat mai ales ca o soluie pur tehnologic. Limitarea instrumentelor de cunoatere: de multe ori managerii apeleaz la instrumente de organizare a cunoaterii dar dac resursele sunt puse n dezordine i nu sunt structurate, este greu s le utilizezi. Lipsa unei structuri, i nu cantitatea informaiilor reprezint cauza major care mpiedic de a ine pasul cu creterea volumului de informaii. Noi suntem cei ce gestionm cunotine (pstrm, structurm, ajustm) Colectarea de date irelevante: muli manageri sunt tentai s cear tot felul de rapoarte care sunt colectate i arhivate, dar care nu prezint nici-un fel de dat relevant i nu este utilizat de nimeni din cadrul organizaiei, dect cel mult pentru a redactat un raport asemntor, la fel de irelevant Valorificarea potenialului uman: muli manageri ajung s oblige angajaii s-i mprteasc cunotinele cu alt cineva, ceea ce este total neprofitabil schimbului de experien. Pentru cei mai muli dintre ei este important ca opinia lor s fie ascultat de conducerea, colegii s recunoasc autoritatea lor ntr-un anumit domeniu, iar propunerile s reprezinte o baz pentru strategia organizaiie. Pentru foarte muli dintre noi, motivarea intrinsec (recunoatere, autoritate, respect) conteaz mai mult dect orice. Pe de alt parte, vor dori s investeasc n managementul cunoaterii dac aceasta nu se reflect asupra activitilor lor profesorale? Mai degrab, nu. Coloritul local: managerii devin de multe ori alergici, la tehnicile de mprumut. Totodat, mult prea des, cei care nu doresc s contribuie personal la schimbare fac trimitere la un aa-zis specific local, pretinznd c aceast practic nu are nici o ans, sau c mentalitatea noastr nu este pregtit pentru astfel de inovaii, acestea aparinnd Europei, firmelor comerciale i nu organizaiei educaionale. Nimic mai eronat! Sigur, nu trebuie de aplicat mecanic orice, dar este imposibil s nu observm c definirea scopurilor i sarcinilor managementului cunoaterii, structurarea i elaborarea unor resurse de care avem nevoie, comunicarea i codificarea informaiei, necesare pentru executarea unei munci, utilizarea unor instrumente tehnologice sunt vitale i de neevitat. S nu pierdem ideile: temerea c cineva ar putea s profite de pe urma unor practici ctigate cu eforturi mari de ctre o organizaie, cu propriile resurse. Dintr-un punct de vedere clasic, neparticiparea colaboratorilor la crearea de practici pozitive i cunotine noi este duntoare pentru competitivitatea organizaiei respective, dar dac opiniile lor sunt luate n consideraie de managementul firmei, acestea pot servi ca experien util colegilor. Cine i cum ajut la crearea de cunotine: ideea fals potrivit creia, noile cunotine in n mod obligatoriu de cei mai competeni dintr-o organizaie, respectiv, accentual pus pe cei mai educai / colii angajai i experi ai unei organizaii reduce efortul de management al cunotinelor la un club select al iniiailor. Problema schimbrii introduse de managementul cunoaterii nu ine att de instrumentele, tehnicile i tehnologia folosit ci mai mult de factorul uman, de cultura organizaional ce necesit dezvoltarea profesional a membrilor organizaiei, implementarea de cunotine privind de lidership i managementul schimbrii, astfel nct managerii s trateze indivizii ca subieci ai schimbrii planificate.

24

BIBLIOGRAFIE
Igor MUNTEANU Veaceslav IONI, MANAGEMENTUL CUNOTINELOR - Un ghid pentru comunitile de practicieni 2005 Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business Review Drucker, P. (1994) The theory of business. Harvard Business Review, ORGANIZAII BAZATE PE CUNOATERE - Studiu tematic elaborat n cadrul proiectului prioritar Societatea informaional societatea cunoaterii al Academiei RomneBucureti, 10 noiembrie 2001 -prof.univ.dr.Horaiu Dragomirescu, Academia de Studii Economice Bucureti Aspecte ale Managementului Cunostintelor in sectorul public - Conf. univ. dr. Sofia Elena COLESCA, Catedra de Administratie si Management Public, Facultatea de Management, Academia de Studii Economice din Bucuresti Bhatt, G. D., KM in organisations: Examining the Interaction between Technologies, Techniques, and People, Journal of Knowledge Management, 2001 Sarvary, M., Knowledge Management and Competition in the Consulting Industry, Nonaka, I., Takeuchi, H., The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, Oxford, 1995 Petrescu, Paloma, Pop, Viorica, Management Educational, CDRMO, Iasi, 2004 Petrescu, Paloma, Sirinian Lucretia, Management Educational, Dacia, Cluj, 2002, Iosifescu, Serban, Petrescu, Paloma, Sirinian, Lucretia, Management Educational pentru scoli, 2001, sub autoritatea Ministerului Educatiei si Cercetarii, Polanyi, M., Working Knowledge: How organisations manage what they know, Harvard Bussiness Schiool Press, 1999 Instruirea n societatea cunoaterii- educaia viitorului, Profesor Gdiu Valeria, Colegiul Tehnic De Comunicaii Augustin Maior Cluj-Napoca Verna Allee ,12 Principles of Knowledge Management , American Society for Training and Development (ASTD) 2001 Managementul Educaional Performant-Condiie esenial a armonizrii invmntului romnesc cu cel european, Prof. Drd. Petre Ciungu, Colegiul Comercial Virgil Madgearu, http://www.structuralfunds.ro/Atelier/Knowledge%20Management.html http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_cunoa%C8%99terii http://www.knomacons.ro/ http://www.1000ventures.com/business_guide/im_knowledge.html http://www.trainmor-knowmore.eu/BF99719D.ro.aspx ) Teacher's corner - http://pshihopedagogie.blogspot.com/2008/07/tema-1.html

25