MANAGEMENT

The major goal of this book is to offer a better way of using management knowledges.
Prof. Dr. Lucian GUGA

Prof.Dr. Niculae ANTONOAIE

Scopul acestei lucrri este de a oferi o cale ct mai bun pentru aplicarea cunotinelor din management.

0268 42 00 33 0368 40 50 55 sabin@tln.ro www.tln.ro

2006

CUPRINSUL LUCRRII

1. Introducere. 1.1. Cuprinsul, 1.2. Introducere, 2. Funciile managementului. 2.1. Previziunea, 2.2. Organizarea, 2.3. Coordonarea, 2.4. Antrenarea, 2.5. Evaluarea - Controlul. 3. ntreprinztorul i firma.

3.1. Definirea ntreprinztorilor, 3.2. Rolul ntreprinztorilor n crearea i nfiinarea unei firme, 3.3. pregtirea procesului de creare a unei firme, 3.4. Principalele etape de constituire aunei firme, 3.5. nfiinarea unei firme, exercitiu practic.

3.6. Bibliografie. 4. Managementul firmei i mediul ambiant. 4.1. Firma ca sistem socioeconomic complex, 4.2. Definirea mediului ambiant al firmei, 4.3. Factorii mediului ambiant asupra firmei. 5. Decizia-Certitudine, Incertitudine, Risc. 5.1. Informatie - Decizie - Actiune. 5.2. Teoria informativa a deciziei. 5.3. Teoria comportamentala a deciziei. 5.4. Pasi in decizia efectiva. 5.5. Exercitii practice. 6. Funciile firmei. 6.1. Cercetarea - dezvoltarea, 6.2. Funcia de producie, 6.3. Funcia comercial, 6.4. Funcia financiar contabil, 6.5. Funcia de personal. 7. Metode de conducere. Managerul.

7.1. Conducerea prin OBIECTIVE. 7.2. Conducerea prin EXCEPTIE. 7.3. Conducerea prin PROIECTE. 7.4. Conducerea prin BUGETE. 7.5. Alte metode de CONDUCERE. 7.6. Managerul. 7.7. Tema de Casa. 8. Structura organizatoric a Firmei. 8.1. Conceptul de structur organizatoric, 8.2. Organizarea informal a Firmei, 8.3. Documentele structurii organizatorice a Firmei, 8.4. Tendine pe plan mondial n organizarea firmelor. 9. Management Strategic. 9.1. Strategii Notiuni de baza. 9.2. Tipologia alternativelor strategice. 9.3. Decizia strategica. 9.4 Exercitii practice. 10. Bibliografie.

1.2. INTRODUCERE Scopul acestei lucrri este de a oferi o cale ct mai bun pentru aplicarea cunotinelor din management. Lucrarea i propune s ofere o introducere intr-un domeniu complex al vieii economice legat de abilitile, aptitudinile, cunotinele, metodele i tehnicile pe care trebuie s le cunoasc i s le stpneasc o persoan care conduce activitile unei firme. "Management is the atteinment of organizational goals in an efective and efficient manner through planning, organizing, leading and controlling organizational resources."
Richard L. Draft, Vanderbilt University, USA, 1991

Managementul reprezint planificarea, organizarea, conducerea, controlul i evaluarea resurselor unei firme pentru atingerea efectiv i eficient a obiectului de activitate a acesteia. Dup cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele ndeplinite de administratorul unei firme. Cunoaterea si nelegerea funciilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea coninutului tiinei si practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea si utilizarea eficienta a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor si modalitilor ce-i sunt proprii. Cel care a identificat si a analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol, in cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, control, evaluare, si meninere si dezvoltare a unui climat de competiie, cointeresare, cooperare si creativitate.

Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcii parial altele. Astfel, Jastica Longenecker si Charles Pringle delimiteaz patru funcii: planificarea si luarea deciziilor,

organizarea pentru performante eficace, dirijarea si motivarea, controlul rezultatelor.

Dup opinia noastr, procesul de management se poate partaja, avnd in vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui si modul de realizare, in cinci funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare i control.

2. FUFNCTIILE MANAGEMENTULUI
2.1. PREVIZIUNEA 2.1. Funcia de previziune consta in ansamblu proceselor de munca prin intermediul crora se determina principalele obiective ale firmei societatea comerciala sau regie autonoma - si componentele sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde la ntrebrile : ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei ? in condiiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se mpart in funcie de orizont, grad de detaliere si obligativitile in trei categorii principale: 1) Prognozele ce acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate, in final coninnd un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate. 2) Planurile, in care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula la perioadele cuprinse intre5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul ntreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile ntreprinderii, inclusiv in tarile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitilor incorporate. 3) Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Firete, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regula programele cuprind previzionrii referitoare la activitatea de fabricaie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile de produs sau materia prima pe formaii de munca si executani, la nivel de saptamana, zi, schimb, s.a Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase in domeniul previziunii, in fapt cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretico-metodologic, expresia acestor progrese o reprezint conturarea planificrii firmei ca un domeniu de sine stttor, ca o disciplina tiinifica. Pe plan operaional, expresia saltului calitativ nregistrat o constituie imbogatirea sensibila a arsenalului metodologic utilizat in previzionarea activitilor agentului economic, ce cuprinde, printre altele, metodele : extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaie, etc. In condiiile trecerii la economia de piaa, caracteristic societarilor comerciale in perioada actuala este reconsiderarea abordrii funciei de previziune, in sensul

fundamentrii sale pe cercetri de piaa, pe cerinele efective ale consumatorilor, apelnd la instrumentarul de marketing si al exercitrii integrale la nivelul agentului economic. 2.2. STABILIREA ORIZONTULUI PREVIZIONAL. Previziunea este o afirmaie despre viitor care trebuie s ndeplineasc uremtoarele caracteristici: a) S fie bine fundamentat tiinific pe baza informaiilor culese din ntreprindere. b) Afirmaiile s aib o ct mai mare acuratee. c) Afirmaia despre viitor s fie ct mai precis formulat. d) Afirmaia despre viitor s fie fundamentat tiinific pe baza unui model. Criteriile de clasificare a previziunilor economice sunt: a) Orizontul de previziune. Acesta influeneaz acurateea previziunii i reprezint intervalul de timp (h) care separ momentul n care se efectueaz previziunea, numit i originea previziunii, de momentul pentru care se dorete previziunea. Planurile previzionbale pot fi clasificate astfel: b) Previziuni pe termen scurt (1 3luni) Previziuni pe termen mediu (3 luni 2 ani) Previziuni pe termen lung (2 5ani) Modul de obinere i scopul lor. Pot exista urmtoarele tipuri de previziuni: Apariia eventual a unui evenimet. ansa de apariie a unui eveniment i data apariiei acestuia. Valoarea la un anumit moment a unei variabile (previziunea seriilor cronologice). Se presupune c datele observate sunt disponibile la intervale egale de timp. Acest interval, fiind UNITATEA DE TIMP, (t), perioda se noteaz cu 1,2,T, iar variabila studiat este y1, y2, ,yt,,yT.

Variabilele analizate n timp pot fi VARIABILE DE FLUX, care se refer la o perioad de timp (serii cronologice de intervale) sau VARIABILE DE NIVEL care se refer la un moment dat (serii cronologice de momente). Valoarea previzionat se noteaz cu YT+h, unde T este originea previziunii iar h este orizontul previziunii. c) Forma de prezentare. Punctual. Este cea mai bun estimaie pentru valoarea YT+h. Pe baza distribuiei valorii viitoare. Se bazeaz pe legea de probabilitate a valorii viitoare necunoscute. Se obine dificil i este recomandat n special la determinarea stocurilor de siguran Pe baza intervalelor de previziune. Valoarea viitoare se va gsi ntrun interval de valori cu o probabilitate dat: 90%, 95%, 99%, 80% sau 50%. Este necesar s se cunoasc forma de distribuie a valorii viitoare. d) Modul de utilizare a datelor observate. Previziuni EX-POST, pentru un interval de timp pentru care se dispune de date, care nu au fost utilizate la determinarea parametrilor modelului de previziune. Se compar datele reale observate cu previziunile obinute, pentru a stabili validitatea modelului aplicat. Previziuni EX-ANTE sau previziuni propriu-zise pentru un orizont de timp. Nu se pot compara cu datele observate deoarece acestea nu s-au produs nc. Simulri, care constau n efectuarea de previziuni ajustri pe intervalul de timp utilizat la estimarea parametrilor. 2.3. CATEGORII DE ABORDARE A PREVIZIUNILOR. a) Abordarea previziunilor prin raionament. Previziunea este fcut de indivizi sau grupuri de indivizi. Raionamentul poate fi agregat atunci cnd se obine pe baza raionamentelor mai multor indivizi. b) Abordarea cantitativ. Aceast abordare utilizeaz dou metode:

Metoda bazat pe SERII DE TIMP, utilizeaz date istorice, presupune c lucrurile nu se vor schimba i c istoria se repet (se mai numete previziune fatalist).

Metoda EXPLICATIV utilizeaz metode econometrice care explic interdependena dintre factori.

c) Abordarea tehnologic. Se bazeaz pe perceperea incertitudinii viitorului care exist independent de deciziile planificate. d) Metode de previziune n funcie de cantitatea de informaii necesare: Metode explorative, utilizeaz valorile trecute ale variabilei YT, YT1,: i. Curbe de cretere, ii. Metoda descompunerii, iii. Metode de lisaj exponenial, iv. Metoda Box-Jenkins. Metode explicative, utilizeaz valorile trecute ale variabilei Y i ale uneia sau mai multor variabile explicative: XT, XT-1, ,YT,YT-1,: i. Regresia liniar, ii. Metoda Box Jenkins pentru modele ale funciei de transfer. - Metode sistemice i econometrice care privesc sistemul n totalitatea sa, utiliznd relaiile dintre mai multe variabile (de exemplu preul propus i cantitatea cerut, n cadrul legii cererii i a ofertei). 2.4. CRITERIILE DE ALEGERE A METODELOR DE PREVIZIUNE. Se dau urmtoarele valori extrase din bilantul contabil al firmei S.C. T.L.N. srl care corespund datelor previzionate n ordinea lor cronologic: Previziunea a fost efectuat de manager pe baza informaiilor culese n relaiile cu clientela firmei. Datele culese reprezint cifra de afaceri exprimat n miliarde lei. Anul Luna 1 2 Cursul Lei/$ Yi previz. Miliarde 0.5 0.6 Yi realizat Miliarde 0.4 0.5 Ei Eroarea 0.1 0.1

2003

2004

3 4 5 6 7 8.. 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8.. 9 10 11 12

1.1 0.7 0.6 0.7 0.3 0..4 0.9 0.9 1.1 1.2 0.8 0.8 1.7 0.9 0.8 0.9 0.6 0.8 1.9 1.9 1.8 1.6

1.06 0.65 0.71 0.79 0.45 0.32 1.14 1.34 1.4 1.35 0.4 0.9 1.06 1.55 1.61 1.69 0.74 0.85 1.86 2.1 2.2 2.35

0.04 0.05 0.11 0.09 0.15 -0.08 0.24 0.44 0.3 0.35 0.4 0.1 -0.64 0.65 0.81 0.79 0.14 0.05 0.04 0.2 0.4 0.75

2.4.1. Calculul erorii medii (mean error, ME):

2.4.2. Dispersia sau variaia erorilor (Variance, V).

2.4.3. Abaterea standard sau abatere medie ptratic (SD).

2.4.4. Abaterea medie absolut a erorilor (mean absolute deviation, MAD)

2.4.5. Media ptratelor erorilor sau ptratul mediu al erorilor sau media ptratic a erorilor (mean square error, MSE).

2.4.6. Eroarea medie ptratic (root mean square error, RMSE).

2.4.7. Eroarea medie absolut (mean absolute error, MAE).

2.4.8. Eroarea medie absolut n procente (mean absolute percentage error, MAPE).

Metoda de previziune recomandat va fi aceea pentru care aceti indicatori au cele mai mici valori. 2.5. PREVIZIUNEA PROBABILIST ESTIMAREA DISTRIBUIA VALORII VIITOARE. Paii pentru estimarea distributiei valorii viitoare sunt urmtorii: Se construiete funcia de distribuie (repartiie) a erorilor ei, sub forma unei curbe n scar, cu pasul 1/n (1/24) pentru fiecare ntlnit pe scara erorilor (conform table). Se presupune c aceast distributie este cea a erorilor viitoare. Se adaug previziunea la variabila aleatoare e, adic se schimb scara lui e n y, fcnd s coencid previziunea cu 0 de pe scara lui (modelul este aditiv). Considerarea distribuiei erorilor presupune implicit, c erorile sunt omogene, ceea ce n practic este aproape imposibil. De aceea se recurge la metode care s poat asigura utilizarea unor erori omogene. n multe cazuri erorile sunt considerate nu ca diferene ci sub form de raport ei=Yi/Yii.

ei

2.6. ADITIV.

ESTIMAREA

DISTRIBUIEI

VALORILOR

DUP

METODA

Erorile obinute pentru cele 24 luni consecutive sunt prezentate n tabele. Acestea se ordoneaz cresctor. Se adaug limitele valorilor posibile ale erorilor ca fiind intervalul [-1,1], cea minim corespunznd probabilitii 0, iar cea maxim probabilitii 1. Coloana urmtoare reprezint mijlocul intervalelor determinate de dou erori

consecutive. Ultima coloan conine probabilitile cumulate de la 0 la 24/24 = 1, cu pasul 1/24.

Distributia valorilor in cazul aditiv

1.5 1 0.5 0 -0.5 1 4 7 10 13 16 19 22 25 -1 -1.5 luni Distributia valorii viitoare

Series1

2.7. ESTIMAREA DISTRIBUIEI VALORII VIITOARE. - Se calculeaz previziunea punctual pentru orizontul de previziune dorit, care poate fi de 12 luni. - Se stabilesc limitele intervalului de ncredere - limita inferioar: 12-1=11luni - limita superioar: 12+1=13luni - Se ateapt ca adevrata valoare viitoare a variabilei s fie n intervalul [ 11 13 luni].

Estimarea distributiei valorii viitoare

Probabilitatea 0.4 0.3 0.2 0.1 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 Luni

Series1

- Pentru o ncredere mai mic, de exemplu 50%, intervalul de ncredere al previziunii se micoreaz corespunztor. 2.2. COORDONAREA Funcia de coordonare consta in ansamblu proceselor de munca prin care se armonizeaz deciziile si aciunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemuli organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare dinamica, a carei necesitatea rezulta, in principal din: dinamismul agentului economic si al mediului inconjurator, imposibil de reflectata in totalitate in planuri si in sistemul organizatoric; complexitatea, diversitatea si partial , ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei, ce reclama un feed-back operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata s deciziilor si a actiunilor acestora. Pentru asigurarea unei coordonarii eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvater la toate nivelurile managementului, prin comunicare intelegand transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Asigurare unei comunicari eficace depinde de un complex de factori ce reflecta atat calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregatire a cadrelor de conducere,

stilul de management, etc, cat si excutantilor nivelul lor de pregatire generala si in domeniul respectiv, interesul fata de solutionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou. Din analizele efectuate a rezultata ca in principal, coordonarea imbraca doua forme: -bilaterala, care se deruleaza intre sef si un subordonat, ce asigura preintampinarea conducere. multilaterala, ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un sef si mai multi subordonati, folosita pe oscara larga, indeosebi, in cadrul sedintelor. In conditiile intreprinderii moderne, ponderea coordonarii multilaterala creste ca urmare aproliferarii sistemelor de management de tip participativ. Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde intro masura decisiva de latura umana a potentialului cadrelor de conducere, ale carei efecte, dificil de evaluat, sunt conditionate strans de continutul celorlate functii ale managementului. Realizarea coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatilor societatii comerciale si regiei autonome o pronuntata suplete, flexibilitatea, adaptibilitate si creativitate, caracteristici esentiale in conditiile trecerii la economia de piata. 2.3. ANTRENAREA Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselo de munca prin care se determina personalul firmei sa contrinuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate, pe baza luarii in considerare a factorilo care ii motiveaza. Deci, scopul antrenarii, care are un pronuntatat caracter oparational , este implicarea cat mai profunda, cat mai eficae a personalului de exevutie si de conducere la realizarea obiectivelor ce-I revin, deduse din obiectivele intreprinderii. Prin urmare, antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul societatii comerciale sau regiei autonome participa la stabilirea obiectivelor circumscrise acesteia? Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilo si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. filtrajului si distorsiunii, obtinerea operativa a feed-back-uli. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, in specialdin partea cadrelor de

Motivarea, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatetele obtinute, este pozitiva sau negativa. Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor. Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satsfactiilor daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date unei parti apreciabile a executantilor. In intreprinderile moderne se folseste cu prioritate motivare pozitiva, intrucat la acelasi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o paaaaatre sensibil mai mare apersonalului obtine satisfactii din participarea la procesul muncii si climatul de munca este superior si , implicit, rezultate economice mai mari. Caracteristic managementului stiintific al agentilor economici este conceperea motivarii si implicit a antrenarii pe baza asa numitelor scari motivationale, adica a elementelor care care prezinta interes pentru componentii firmei, a necesitatilor acestora, ordonate in functie de succesiunea in care trebuie avute in vedere. Dintre scarile motivationale considerate cu precaderea in literatura de specialitate mentionam cea a lui Maslow fig 1, care cuprinde urmatoarele categorii de necesitati: fiziologice, securitatea si siguranta contacte umane si afiliere la grup statut social si stima

autorealizare

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intrunesca simultan mai multe caracteristici: a) sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati, endogeni si exogeni agentului economic.

b) Sa fie diferential, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei; c) Sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului si in stransa corelatie cu aportul sau, tinand cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati. Dupa cum rezulta din graficul prezentat in fig 1, o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacuta inainte ca urmatoarea mai intensa, sa se poata manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivarii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Din examinarea graficului reiese si o alta concluzie foarte impoetanta si anume ca singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt cele de autorealizare, adica stau nemijlocit legate de procesul si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea lor sociala, de manifestarea plenara a personalitatii salariatilor respectivi. De retinut ca in ansamblul procesului de management calitatea antreanarii are un rol deosebit de important prin aceea ca intr-o masura decisiva conditioneaza concretizarea efecienta a functiilor situate in amonte- previziunea, organizarea si coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii. Trecerea la economia de piata impune modificari de esenta in conceperea si exercitarea motivarii in societatile comerciale si regiile autonome, in sensul adecvarii motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie standardizata a motivarii din perioada precedenta ce stimuleaza neimplicare, effort minim, ineficienta. Managementul tiinific nu se rezuma insa doar la simpla aplicare a elementelor puse la dispoziie de tiina .Complexitatea si diversitatea situaiilor de conducere impune din partea conductorilor si un aport creativ pentru a adapta instrumentarul tiinific de management la condiiile concrete ale fiecrei situaii.

2.4. Organizarea
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc si delimiteaz procesele de munca fizica si intelectuala si

componentele lor (miscari, timpi, operaii, lucrri, sarcini,etc) precum si gruparea acestora pe posturi, formaii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizrii in cat mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebarea: Cine si Cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si , in mod direct, materiale si financiare, la nivelul locurilor de munca, a compartimentelor si firmei in asamblul sau. In cadrul organizrii delimitam doua subdiviziuni principale. Mai intai, organizarea de asamblul a societarii comerciale sau regiei autonome concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemelui informational. Prin intermediul acestor doua componente de baza ale sistemului de management se asigura structurarea firmei, subordonata realizrii obiectivelor sale fundamentale. Aceasta parte a funcie de organizare este excitata de conducerea superioara a agentului economic, condiionnd sensibil eficienta procesului de management in ansamblu sau. A doua categorie majora o reprezint organizarea principalelor componente ale ntreprinderii: cercetarea - dezvoltarea, producia, personalul, etc. Specific acestei componente majore a funciei de organizare, predominanta cantitativ, este realizarea sa la nivelul conducerii medii si inferioare, dat fiind necesitatatea lurii in considerare a specificului proceselor de execuie si de management supuse organizrii si a volumului de munca apreciabil implicat. De remarcat ca in ntreprinderea moderna organizarea nregistreaz un avnt deosebit. Reflectarea acestei situaii o reprezint conturarea organizrii ca o disciplina tiinifica de sine stttor, care nglobeaz un asamblul de concepte specifice si un bogat evantai operaional. Dintre acestea menionam: analiza postului, analiza variabilelor orgazitionale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Ilyjmans, operagrama, organigrama. De reinut deci, la fel ca la previziune, dublu caracter al organizrii: funcie a managemtului si domeniu de sine stttor, ce nu se exclud ci, dimpotriv sunt coplementare, evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societarii comerciale sau regiei autonome. Trecerea la economia de piaa impune o organizare cu un pronunata caracter creativ si dinamic, de natura sa asigure diferenierea sa in funcie

de caracteristicile agentului economic, astfel sa faciliteze la maximum desfurarea unor activitate profitabile. 2.5. CONTROL EVALUARE Functia de evaluare- control poate fi definita ca ansamblul proceselo prin care performantele firmei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constelate si integrarii abaterilo pozitive. Aceasta functie raspunde la intrebarea : cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa? Evaluarea inchide deci ciclul procesului de management, previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizari, etc. Din investigatiile efectuate arezultat ca procesele de evaluare- control, in calitate de functie a managementului implica 4 faze: 1) Masurarea realizarilor 2) Compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile produse; 3) Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; 4) Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Pentru a fi eficient este necesarca procesul de evaluare- controlsa fie continuu, nelimitandu-se la perioadele de incheiere a planului- an, trimestru, luna, etc. O evaluare eficace se realizeaza de-a lungul perioadelor de indeplinire a obiectivelor planificate, cu intensitate sporita asupra punctelor strategice si in perioade critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor. De asemenea, functia de evaluare-contol trebuie sa aiba intr-o masura cat mai mare un caracter preventiv, deci de preintampinare a deficientelor si, daca acesta s-au produs corectiv. In intreprinderea moderna, control-evaluare de tip constatativ a disparut fiind inlocuita cu o evaluare axata pe analiza relatiilor cauza- efect, cu un control activ, concretizat in decizii si actiuni de conducere eficace. premergand

Economia de piata impune o reevaluare a exercitarii control-evaluarii care trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fara sa piarda insa din rigorozitate. Un accent deosenit trebuie acordat aspectelor de eficienta, efectelor propagate ale deciziilor si actiunilo conducerii agentului economic. Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si in special eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung. Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale tiinei managementului sunt operaionalizate in practica sociala reprezint managementul tiinific .Constituirea tiinei managementului a fost nsoita si de un proces de poliferare a conducerii tiinifice, care, aa cum reiese din definiia de mai sus, prezint un pronunat caracter aplicativ si concret. Practic, managementul stiintific consta in munca de zi cu zi a conductorilor care-si desfasoara activitatea la toate nivelurile ierarhice din firma. Firete, nu tot ce fac conductorii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea si aplicarea adecvata a elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de ctre tiina managementului. Cealalt parte a muncii conductorilor aparine managementului empiric desfurat numai pe baza bunului simt si experienei, care nainte de apariia tiinei managementului alctuit in exclusivitate coninutul activitii de management din cadrul tuturor sistemelor sociale.

3. NTREPRINZTORUL I FIRMA.
3.1. DEFINIREA NTREPRINZTORILOR Creare de ntreprinderi reprezint actualmente una din preocuprile importante ale guvernelor din diferite tri, inclusiv din tara noastr. Experii, indiferent de aparenta politica, sunt astzi convinsi c sntatea economiei unei tri depinde n mare msur de numrul ntreprinderilor nou create n fiecare an. n Franta, n urm cu civa ani, se anuna ca o msur de lupt contra somajului crearea a peste zece mii de ntreprinderi. De

altfel,n ultima perioad n rile dezvoltate se constat o multiplicare a iniiativelor n favoarea crerii de noi ntreprinderi. ntr-un recent studiu de management comparat referitor la Japonia si S.U.A, Michael Porter fcea constatarea c economia si ntreprinderile japoneze sunt conduse de ntreprinztori, spre deosebire de corespondenele lor nord-americane dirijate de manageri. Aceasta ar fi, potrivit specialistului citat, unul din secretele miracolului economic japonez. Am subliniat acest aspect din experiena nipon pentru c ne poate ajuta s sesizm mai usor importana pe care o au pentru fiecare economie nationala ntreprinztorii. Fireste, aceasta important este cu atat mai mare n Romnia, cu ct zeci de ani s-a exercitat o obstrucie permanent prin toate mijloacele ( economice, politice, juridice, sociale, culturale etc.) asupra lor. n prezent, pe plan national exist o acut lips de ntreprinztori si o reactie qvasigeneral de rezerv si chiar de ostilitate vis--vis de ei. n remedierea acestei situaii, un punct de plecare l constituie inelegerea notiunii de ntreprinztor si a aciunii sale practice. Dup cum arat o cunoscut specializt canadian Jean Marie Toulouse, ntreprinztorul este o persoan care creeaza o noua ntreprindere. Din analiza acestei definiii se desprind caracteristicile de baz ale acestui personaj central al economiei de pia. Un ntreprinztor reprezint n primul rnd un realizator de lucruri noi, un creator de activiti n opoziie cu managerul classic, care se ocup de dirijarea si funcionarea ntreprinderilor existente. Mai concret, ntreprinztorul este nzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice si sociale noi si a realizrii pe aceasta baz de lucruri noi sau a efecturii activitilor anterioare ntr-un mod diferit, novnd deci. Celebrul economist J.A. Schumpeter sublinieaz ca o persoana devine ntreprinztor numai cnd realmente efectueaz o noua combinaie economic.

ntreprinztorii sunt perosane cu reacii rapide n dublu sens. De regul, ei se lanseaz n realizarea de aciuni economice innovative la o varst fraged, adesea neavnd rabdare s-si termine studiile sau plecnd din cadrul familiei. Totodat, ei percep rapid si precoce posibilitile unui produs sau unei piee pe care le valorific prin iniierea, crearea si /sau dezvoltarea de ntreprinderi economice. Pentru a putea sa le realizeze ntreprinztorul dispune de puterea de a surmonta rezistena pe care mediul social o opune ntrodeauna schimbrii si agenilor si, ntr-o msur mai mare sau mai mic. ntreprinztorul este o persoan caracterizat printr-un grad mare de implicare n activitatea de introducere a noului sau de inovarea a existentului. Aceasta se explic prin atitudinea de fat de risc. ntreprinztorul posed o asemenea psihologie care i permite s-si asume riscuri majore. Cel mai frecvent ntreprinztor ii risca cariera personal, familia, propia imagine si fireste, banii investii. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de stiint Max Weber apreciaz c nainte de orice ntreprinztorul este un aventurier. De retinut ns c ntreprinztorul ii asum riscuri calculate, aciunile sale avnd la baza judecai de valoare si evaluri economice care l duc la concluzia c ansele de a avea succes sunt predominante sau apreciabile. Motivarea pentru aciunea ntreprinztorului rezid din insatisfaciile acestora. Pot fi insatisfacii materiale, ce decurg din faptul c, asa cum se exprim foarte plastic profesori americani Collins si Moore, pentru ei iaraba cea mai verda se afl ntodeauna puina mai n fata lor. De unde motivarea pentru a face ceva n vedera obinerii sale, cu cstigul aferent. n al doilea rnd, ntreprinztorii sunt motivai de insatisfaciile morale, generate de statutul detinut n societate. Pozitia social nu-i multumete, resimind o profund necesitate de autorealizare, de a obine rezultatul care s-l propulseze n ochii celor din jur i s le confere un statut social superior. O alt trstura definitorie pentru ntreprinztor este finalizarea eforturilor i implicrii sale ntr-o ntreprindere. Aceasta reprezint un tip social de organizaie bazat pe diviziune a muncii i pe capital, utiliznd anumite fore de producie, n vederea

subordonat utilizrii cu eficacitate ct mai ridicat a mijloacelor economice prt, salariu, credit etc,- n cadrul unui system de management centrat pe profit. Rapiditatea i profitabilitatea trecerii Romniei la economia de piaa depind ntro msura apreciabil de numarul i calitatea ntreprinztorilor si. Obinerea abundenei de produse i servicii de calitate ridicat nu este prosibil fr aciunea a mii, a zeci de mii de ntreprinztori. Graie actiunii lor se pot pune n valoare numeroase resurse materiale si financiare nefolosite sau insuficent utilizate (construcii, utilaje, materii prime etc.) i se pot crea sute de mii de locuri de munc. Transormarea miilor de unitti economice de stat falimentare sau o competitivitate redus n veritabile ntreprinderi, furnizoare de produse multe, bune i la preuri accesibile nu este posibil fr ntreprinztori. n trile occidentale a aprut o adevarat literatur consacrat n principal analizei spiritului ntreprinztorului care n S.U.A. se cunoate sub denumirea entrepreneurship 1 Profesorul Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de creare a ntreprinderii, evideniind diferitele variabile a cror interactiune conduce un individ s devin ntreprinztor. El arat c aparitia unei ntreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic i social, de natura sectorului de activitate i de persoanele care vizeaz aceasta creare. Dup Albert Shapero, procesul de transormare a unei persoane ntr-un ntreprinztor potential este influenat de patru variabile: -variabila de situaie; -variabila psihologic; -variabila sociologic; -variabila economic.
1

David, E. Gumpert, Entrepreneurship: a new literature Begins, Hrvard Business Review, March- April, 1982, p. 50-60. 2 A. Shapero, Entrepreneurship and economic development, Proceeding of project, Iseed, Surner 1975, p. 638

Variabila de situaie se explic prin ruptura ce poate interveni n fortele dinamice (interne i externe) care ne mentin pe loc (copii mici, soia pregtete un examen, bunica este n acelasi oras, etc). n general, aceste forte dinamice ne asigur un echilibru acceptabil sau chiar confortabil. Daca intervine nsa o ruptura a echilibrului datorita, n primal rand, unor factori negativi (de exemplu, transferul ctre un oras unde nu vrem s mergem, concedierea unor colegi, ceea ce ne-ar face s ne gandim c am urma noi), dar i a unor factori pozitivi (de exemplu, ncurajarea clienilor, furnizorilor, prietenilor) se produce ceea ce numim deplasare, adic o modificare a forelor dinamice, ceea ce va impune realizarea unui nou echilibru. Acest proces de deplasare favorizeaz un individ s devin creator, ntreprinztor, situaie n care s-i gseasc un nou echilibru. Variabila psihologic se concretizeaz n predispoziia la aciune data de anumite trsturi ale personalitaii care fac din nevoia de independent lucrul cel mai important pentru anumite persoane. ntreprinztorii vor fi indivizii cei mai interiorizati (introvertitii) care ii caut autonomia. Variabila sociologic este a treia component care determina un individ s devin ntreprinztor. ncrederea n actul de creaie se manifest la persoanele care pot s se imagineze in postura unui ntreprinztor, sau care se identific cu persoane care deja au avut o reusit n procesul de creaie, care au creat ntreprinderi prospere. Experiena profesional sau ntr-un proces de creaie poate s ntreasc ncrederea unei persoane n actul de creaie a unei ntreprinderi. Se poate considera c cele trei variabile prezentate snt cele care permit s se treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la cel de viitor creator de ntreprindere. Dar pentru ca procesul de creaie s fie desvarit este neceasar ca persoana respectiv s dispun de resursele necesare.

Variabila economic se concretizeaz n disbonibilitatea resurselor (local, masini, materiale prime, man de lucru, resurse financiare etc. Aceast variabil condiioneaz existena a ntreprinztorului. ntre manageri si ntreprinztori exist o serie de diferene din punct de vedere al naturii activitii pe care o desfsoar i, mai ales al modului de aciune n cadrul firmei. Managerul tipic are tendinta ca prin munc s dea raspuns la intrebrile: Ce resurse trebuie s controlez? Ce structur determin relatiile organizaiei noastre cu piaa? Cum pot s minimizez impactul celorlalti abilitatea mea spre performan? Care este oportunitatea imediata? ntreprinztorul are alt spectru al ntrebrilor, i anume: Unde exist oportunitatea? Cum pot s stpnesc aceast oportunitate De ce resurs am nevoie ? Cum pot s cstig controlul asupra lor? Care structur este cea mai bun? n aceeai lucrare elaborat de H.H. Stevenson si D.E. Gumpert se prezint urmatoarea matrice a oportunitaii manageriale:

Matricea oportunitii marginale Starea viitoare dorit caracterizat prin Crestere si schimbare

Da Autopercepia puterii i abilitii n realizarea obiectivelor NU DA ntrepriztor ntrepriztor potential fustrat

Nu Manager satisfctor Functionar birocratic

Pentru mui oameni visul de a deveni patron i de a cstiga muli bani este sufficient pentru a-i stimula n a deveni ntreprinztori. Dar lipsa de capital, riscul caracteristic orcarei afaceri poate s inhibe multe persoane. De aceea este necesar o stimulare a spiritului ntreprinztorului. Or, societetea poate s stimuleze sau sa inhibe dezvoltarea spiritului ntreprinztor. Politica guvernamental, precum si instituiile de nvmnt pot crea condiii favorabile pentru ntreprinztori prin dezvoltarea diferitelor oportuniti i favorizarea manifestaii variabilelor de care depinde transformarea unor persoane n ntreprinztori.

3.2. ROLUL NTREPRINDERILOR n CREAREA i DEZVOLTAREA FIRMEI ntru-ct crearea unei ntreprinderi poate fi comparat cu o aventur, pentru ca un individ s se lanseze n acest proces el trebuie s dispun de timp, s fie perseverent deoarece formalitaile sunt numeroase i pot fi ntmpinate o serie de dificulti. De asemenea, el trebuie s aibe gustul riscului ntruct esecul este ntodeauna posibil. Si nu n ultimul rnd, ntreprinztorul trebuie s doreasc s stpneasc anumite activiti, deci s posede anumite trsturi de independen. Pentru a ntreprinde este necesar ca individul s aib ide, un minim de cunostine despre un produs sau serviciu, care ar putea face obiectul activitii viitoarei ntreprinderi, astfel profitul ntreprinztorului ramane steril.

Din nefericire, nu exist o metodologie care s permit gsirea unor astfel de idei, dar se poate porni de la: obsevarea naturii; studiul produselor existente( mai ales a defectelor acestora); studiul necesitilor nesatisfcute sau prost satisfcute; observarea tehnologiilor utilizate; rezultatele cercetrii fundamentale si aplicative; consultarea brevetelor neexploatate; Pentru a ntreprinde, nu este necesar ca produsul sau serviciul s fie nou, el poate fi nbuntit, astfel nct originalitatea ideii s se concretizeze ntr-un proiect realist.

3.3. PREGTIREA PROCESULUI DE CREARE A FIRMEI n aceast etap ntreprinztorul trebuie s-i elaboreze analize i studii referitoare la: produs, pia, raporturile produs-pia, obiective comerciale, mijloace necesare, forma juridical, situaia financiar. Dac obiectul de activitate al viitoarei ntreprinderi va fi un produs nou sau mbuntit va fi necesar s se defineasc foarte prcis n ce const, cum functioneaz, care este utilitatea lui i unde poate fi folosit. Se vor analiza avantajele i deficienele lui n raport cu un alt produs existent cu scopul de a sublinia originalitatea acestuia. Cnd se va folosi o nventie trebuie s se dispun de un brevet pentru a-i asigura protecia. Apoi este necesar s se realizeze un prototip, ceea ce va determina un consum de mijloace materiale, financiare si umane. Odat produsul analizat i definit se impune un studiu al pieei pe care urmeaz a se desface. Acest studiu poate fi realizat de nsusi ntreprinztorul respectiv sau poate fi ncredinat unei firme specializate de marketing. n ambele situatii este necesar s se

analizeze: volumul i evoluia probabil a cererii, cererea pe tip de clientela, cocurena direct si indirect (prin produse similare) sub aspectul evoluiei probabile. Dup ce s-a stabilit produsul i segmentul de pia se va realiza un test pe un estantion de clieni poteniali n vederea: efecturii eventualelor modificri ale produsului; evalurii posibilitilor de desfacere ca volum; stabilirii canalelor de distributie i a punctelor de vnzare cele mai adecvate. Cunoscnd relatia pieei la produs, activitatea concurenial, se vor stabili obiectivele comerciale referitoare la: cifa de afaceri; preul practicat partea din pia care se dorete s se dein. De asemenea, se vor stabili canale de distribuie ce vor fi utilizate i se vor pune n funciune centrele de desfacere i se vor stabili serviciile dup vnzare. Tot n etapa de pregtire a procesului de creare a firmei se vor stabili mijloacele utilizate: terenuri, imobile, mijloace de transport, resurse umane etc. Forma juridic depinde de importana firmei care se creeaz i de dezvoltarea prevazut pentru aceasta. Dac se va opta pentru o ntreprindere mic se poate stabili spre exemplu S.R.L., iar dac se vizeaz o ntreprindere mare se poate stabili ca forma juridica S.A. etc. Analiza financiar are ca obiectiv asigurarea ca din acest punct de vedere proiectul de nfiinare al ntreprinderii este acceptabil, adic exist corelare nte mijloacele de producie necesare i resursele financiare de care dispune ntreprinztorul este rentabil. Corespondena dinte nevoia de mijloace de producie i resursele disponibile se verific prin elaborarea unui bilan previzional (de pronire) care cuprinde urmatoarele : Bilan

( previzional)

ACTIV Imobilizari n : cheltuieli de instalare brevete terenuri construcii materiale mobilier etc. Stocuri Trezorerie Total ACTIV

PASIV

Capital propiu Datorii financiare Datorii de exploatare

Total PASIV

Evaluarea cheltuielilor de instalare, brevete, Vicente etc. Se poate face de un specialist n contabilitate, iar pentru fondurile fixe ( terenuri, construcii) se vor stabili devize si preuri de catalog. Mrimea stocurilor depinde de nivelul produciei i de sistemul de aprovizionare. Banii lichizi sunt necesari pentru diferite pli naninte de a ncasa din vanzri. Totalul activului reprezint ansamblu nevoilor de finanare. n pasivul bilanului se nscriu: capitalul propriu constituit din aportul ntreprinztorului sau respectiv al asociaiilor; datoriile financiare sunt reprezentate de mprumuturile la banc sau diferite ajutoare financiare publice; datoriile de exploatare reprezint eventualele credite pe care furnizorii pot s le acorde. Dac volumul resurselor este inferior necesitilor trebuie examinat posibilitatea diferitelor materiale sau apelarea la noi credite. Dac dezechilbrul se menine se vor revizui obiectivele stabilite anterior.

Studiul de rentabilitate necesit stabilirea conturilor de rezultate previzionale referitoare la dou sau trei cicluri de producie. Un cont de rezultate previzionale cuprinde: Cont de rezultate (previzional) DEBIT Consumul ntr-un ciclu de producie Profit (dac este pozitiv) CREDIT Cifr de afaceri

Consumurile unui ciclu de producie cuprind: cumprturi de materii prime, cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu amortizarea, cheltuieli constante etc. Pentru ca ntreprinderea s fie viabil este necesar ca rezultatul s fie pozitiv(afar poate de primul ciclu cnd cheltuielile de demarare sunt mari). Dar o ntreprindere viabil nu este neaprat rentabil. Rentabilitatea presupune un anumit nivel al rezultatelor n funcie de capitalul angajat. Raportul dintre nivelul rezultatelor i capitalul investit trebuie s fie superior dobnzii practicate pe piaa financiar. Astfel, ntreprinztorul ii va putea procura venituri mai mari fr riscuri din obligaiuni sau aciuni. 3.4. PRINCIPALELE ETAPE DE CONSTITUIRE A FIRMEI Crearea unei firme presupune n principal urmatoarele etape: ntocmirea formalittilor de creare a firmei, care fiind numeroase i mereu n schimbare vom prezenta numai cateva dintre obligaiile ntreprinztorului de natura: juridic constnd n elaborarea unei cerei de acord pe care s se obina avizul unor organe specializate, a unui contract de asociere n cazul societilor comerciale, a unui statut. alegerea unei denumiri, nregistrarea la registrul comerului, publicarea n monitorul oficial;

social privind decalarea deschiderii ntreprinderii la Ministerul Muncii, aderarea la asigurrile sociale; fiscal privind achiziionarea unor documente financiare, fixarea de ctre organele n drept a impozotului. Punerea n opera a mijloacelor tehnice i umane, care presupune, amenajarea terenurilor i localurilor, instalarea masinilor i utilajelor, recunoasterea personalului, constituirea stocurilor de materii prime, materiale etc. Organizarea intern a firmei prin care se urmareste: stabilirea structurii organizatorice, elaborarea unui regulament de ordine interioar, organizarea contabilitii etc. Parcurgerea acestor etape de creare a firmei prezint o serie de particulariti n funcie de tipul de ntreprindere care se creeaz, de mediul ambient n care ii desfsoar activitatea, precum si de strategia si politica pe care le va adopta diferita firma. Pe parcursul lucrrii se prezint principalele aspecte manageriale implicate n concretizarea spiritului de ntreprinztor n firme.

3.5. NFIINAREA UNEI FIRME CADRUL LEGISLATIV Inregistrarea comerciantilor in Romania este reglementata de Legea nr. 26/1990 privind registrul comertului si de Legea 31/1990 privind societatile comerciale. 1. Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale: a) cuprinde reglementari de baza privind constituirea, functionarea, modificarea si desfiintarea societatilor cu personalitate juridica;

b) a fost modificata prin Legea nr.41/01.06.1991, Legea nr.44/04.07.1991, Legea nr.80/23.12.1991, Legea nr.78/20.07.1992, O.U.G. nr.32/1997 aprobata si modificata de Legea nr.195/17.11.1997; c) a fost republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, partea I, nr.33/29.01.1998, cu toate modificarile intervenite pana la aceea data; d) dupa republicare a mai fost modificata si prin Legea nr.99/1999 privind unele masuri pentru accelerarea reformei economice (reprodusa, in extras, dupa Legea nr.31/1990). 2. Legea nr.26/1990 privind registrul comertului a) cuprinde reglementari privind infiintarea si organizarea Oficiului National al Registrului Comertului si a Oficiilor Registrului Comertului din fiecare judet, inmatricularea comerciantilor in Registrul Comertului si inregistrarea altor mentiuni; regimul firmelor si emblemelor, precum si sanctiuni in caz de nerespectare a dispozitiilor sale. b) a fost modificata de Legea nr.12/08.01.1998 publicata in Monitorul Oficial sal Romaniei, partea I, nr.15 din 19.01.1998. c) a fost republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, partea I, nr.49/04.02.1998, cu toate modificarile pana la acea data. 3. NORME METODOLOGICE Nr.P/608-773, emise de Camera de Comert si Industrie a Romaniei si Ministerul Justitiei. a).Normele metodologice reglementeaza modul de tinere a registrului comertului si de efectuare a inregistrarilor, inmatricularea comerciantilor, inscrierea de mentiuni privind modificarea actelor constitutive sau alte feluri de mentiuni, precum si organizarea si functionarea Oficiului Registrului Comertului.

b).Normele metodologice au fost publicate in Monitorul Oficial al Romaniei, partea a I nr.176/11.05.1998. II. FORME JURIDICE DE SOCIETI COMERCIALE In Romania pot functiona urmatoarele societati comerciale: SRL SOCIETATEA CU RASPUNDERE LIMITATA Este forma de societate la care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociatii raspund numai pana la limita capitalului social subscris. SA SOCIETATEA PE ACTIUNI Este forma de societate la care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar actionarii raspund numai pana la concurenta capitalului social subscris. SCA SOCIETATEA IN COMANDITA PE ACTIUNI Este forma de societate la care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si raspunderea asociatilor comanditati pentru obligatiile sociale este nelimitata si solidara, iar a asociatilor comanditari este limitata pana la concurenta capitalului subscris. SNC SOCIETATEA IN NUME COLECTIV Este forma de societate la care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociatii raspund nelimitat si solidar pentru obligatiile sociale. SCS SOCIETATEA IN COMANDITA SIMPLA

Este forma de societate la care obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si asociatii comanditati raspund nelimitat si solidar pentru obligatiile sociale, iar asociatii comanditari raspund numai pana la concurenta capitalului social subscris.

III. DESCRIEREA UNEI SOCIETATI COMERCIALE

SRL SOCIETATEA CU RSPUNDERE LIMITAT

1. ASOCIATII 2. NUMARUL DE ASOCIATI 3. ACTUL DE INFIINTARE 4. FIRMA 5. EMBLEMA 6. SEDIUL SOCIAL 7. OBIECTUL DE ACTIVITATE 8. CAPITALUL SOCIAL 9. APORTUL ASOCIATILOR 10. CONDUCEREA SOCIETATII 11. CONTROLUL SOCIETATII 12. PARTICIPAREA ASOCIATILOR LA BENEFICII SI LA PIERDERI 13. CONTINUTUL ACTULUI CONSTITUTIV 14. MODIFICAREA ACTULUI CONSTITUTIV 15. EXCLUDEREA SI RETRAGEREA ASOCIATILOR 16. FUZIUNEA SI DIVIZAREA SOCIETATII 17. DIZOLVAREA SOCIETATII 18. LICHIDAREA SOCIETATII 1. ASOCIATII

Se pot asocia si forma o S.R.L.: a) persoane fizice, cetateni romani sau straini; b) persoane juridice romane sau straine. 2. NUMARUL DE ASOCIATI Regula generala: a) minim 2 asociati; b) maxim 50 asociati. Exceptie: a) o singura persoana, fizica sau juridica, in cazul formei de S.R.L. cu asociat unic, in conditiile ce urmeaza; b) o persoana fizica sau o persoana juridica nu poate fi asociat unic decat intr-o singura S.R.L.; c) o S.R.L. nu poate avea ca asociat unic o alta S.R.L. alcatuita dintr-o singura persoana. 3. ACTUL DE INFIINTARE O societate S.R.L. se constituie prin: a) contract de societate si statut; b) numai statut in cazul S.R.L. cu asociat unic; c) atat in cazul a). cat si in cazul b). se poate intocmi un inscris unic denumit ACT CONSTITUTIV. Semnatarii actului constitutiv, precum si persoanele care au un rol determinant in constituirea societatii sunt considerati fondatori. Nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasa, abuz de incredere, fals, uz de fals, inselaciune, delapidare, marturie mincinoasa, dare sau luare de mita, precum si pentru alte infractiuni prevazute de prezenta lege. 4. FIRMA a) Orice societate trebuie sa aiba o firma.

b) Firma este numele sau, dupa caz, denumirea sub care un comerciant isi exercita comertul si sub care semneaza. c) Firma trebuie scrisa in primul rand in limba romana. d) Firma unei S.R.L. se compune dintr-o denumire proprie, la care se poate adauga numele unuia sau mai multora dintre asociati si va fi insotita de mentiunea scrisa in intregime societati cu raspundere limitata sau S.R.L. e) Orice firma noua trebuie sa se deosebeasca de cele existente f) Nici o firma nu va putea cuprinde o denumire intrebuintata de comerciantii din sectorul public. 5. EMBLEMA a) Emblema este semnul sau denumirea care deosebeste un comerciant de un altul de acelasi gen. b) Emblema trebuie scrisa in primul rand in limba romana. c) Orice emblema trebuie sa se deosebeasca de emblemele inscrise in acelasi registru al comertului, pentru acelasi fel de comert, precum si de emblema altor comercianti de pe piata unde comerciantul isi desfasoara activitatea. d) Emblema poate fi folosita numai insotita de firma comerciantului. 6. SEDIUL SOCIAL a) Societatea trebuie sa aiba un sediu principal, care este locul, spatiul si adresa unde se gasesc organele sale de conducere si serviciile administrative. b) Sediul social este un element de identificare a societatii in functie de care se stabilesc: legea aplicabila, instantele judecatoresti competente, natio- nalitatea societatii, locul unde trebuie indeplinite formalitatile de inmatriculare, publicitate si autorizare. c) Societatea poate infiinta sedii secundare, fara personalitate juridica (sucursale, agentii, reprezentante, puncte de lucru, etc.) 7. OBIECTUL DE ACTIVITATE

a) In actul constitutiv trebuie stabilita activitatea pe care urmeaza sa o desfasoare societatea in vederea obtinerii de profit: productie, comercializare, prestari de servicii, tranzactii, intermedieri, etc. b) Obiectul de activitate trebuie sa fie bine determinat, cu stabilirea domeniului principal, a activitatii principale si a activitatilor secundare. c) Obiectul de activitate se stabileste potrivit clasificarii activitatilor din economia nationala - CAEN, aprobat prin Hotararea Guvernului Romaniei nr.656/1997. d) Obiectul de activitate stabilit, trebuie sa fie posibil licit si moral. 8. CAPITALUL SOCIAL a) Capitalul social se formeaza prin aportul asociatilor. b) Capitalul social nu poate fi mai mic de 2.000.000 (douamilioane) lei si se divide in parti sociale egale, care nu pot fi mai mici de 100.000 (unasuta- mii) lei. c) Partile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile. d) Partile sociale pot fi transmise intre asociati sau catre persoane din afara societatii cu aprobarea celorlalti asociati. e) Partile sociale se transmit si prin succesiune daca in actul cxonstitutiv exista clauze de continuare cu mostenitorii. 9. APORTUL ASOCIATILOR a) Aportul asociatilor poate fi in numerar (obligatoriu) si in natura (optional); b) Aportul in creante si aportul in munca nu sunt admise pentru formarea sau majorarea capitalului social; c) La S.R.L. cu asociat unic valoarea capitalului in natura se stabileste pe baza unei expertize de specialitate; d) In schimbul aportului lor, asociatilor li se atribuie parti sociale; e) Aportul in valuta se inscrie in actul constitutiv si in lei la cursul de schimb oficial de la data varsarii; f) Aportul in valuta al asociatilor straini se inregistreaza in lei si in dolari USA; g) Bunurile aduse ca aport devin proprietatea societatii comerciale; h) Aportul la capital nu este purtator de dobanzi.

10. CONDUCEREA SOCIETATII a) Conducerea societatii se realizeaza de catre adunarea generala a asociatilor si de catre administratorul sau consiliul de administratie. b) Adunarea generala are in principal urmatoarele obligatii: -sa aprobe bilantul contabil si sa stabileasca repartizarea beneficiului net; -sa desemneze pe administratori si pe cenzori; -sa decida urmarirea administratorilor si cenzorilor pentru daunele pricinuite societatii; -sa modifice actul constitutiv. c) La S.R.L. cu asociat unic, acesta are drepturile si obligatiile prevazute de lege pentru adunarea generala a asociatilor. d) Societatea este administrata de unul sau mai multi administratori asociati sau neasociati, numiti prin actul constitutiv sau de adunarea generala a asociatilor. e) Dreptul de a reprezenta societatea apartine fiecarui administrator, afara de cazul in care, in actul constitutiv exista dispozitie contrara. f) Puterile si limitele administratorului se stabilesc prin actul constitutiv. 11. CONTROLUL SOCIETATII a) Controlul societatii este exercitat de unul sau mai multi cenzori alesi de adunarea generala a asociatilor. b) Numirea cenzorilor este obligatorie numai daca numarul asociatilor este mai mare de 15. c) In lipsa de cenzori numiti, controlul se exercita de asociatii care nu sunt administratori. d) Dispozitiile legale cu privire la cenzorii din S.A. se aplica si cenzorilor din S.R.L. 12. PARTICIPAREA ASOCIATILOR LA BENEFICII SI LA PIERDERI a) Repartizarea beneficiului net se face de catre adunarea generala a actionarilor. b) Cota parte din beneficiul net repartizat a se plati fiecarui asociat constituie dividend. c) Dividendele se platesc asociatilor proportional cu cota de participare la capitalul social varsat daca prin actul constitutiv nu se prevede altfel.

d) Dividendele se platesc numai din beneficiile reale si pe baza de bilant contabil. e) Suportarea de catre asociati a pierderilor inregistrate de societate se face proportional cu cota de participare la capitalul social, pana la limita aportului social subscris. 13. CONTINUTUL ACTULUI CONSTITUTIV Actul constitutiv al unei S.R.L. va cuprinde in principal: a) numele si prenumele, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia asociatilor, persoanelor fizice; denumirea, sediul si nationalitatea asociatilor, persoane juridice. La societatea in comandita simpla se vor arata asociatii comanditari si asociatii comanditati; b) forma, denumirea, sediu si, daca este cazul, emblema societatii; c) obiectul de activitate al societatii, cu precizarea domeniului si a activitatii principale; d) capitalul social subscris si cel varsat, cu mentionarea aportului fiecarui asociat, in numerar sau in natura, valoarea aportului in natura si modul evaluarii, precum si data la care se va varsa integral capitalul social subscris. La societatile cu raspundere limitata se vor preciza numarul si valoarea nominala a partilor sociale, precum si numarul partilor sociale atribuite fiecarui asociat pentru aportul sau: e) asociatii care reprezinta si administreaza societatea sau administratorii neasociati, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit si daca ei urmeaza sa le exercite impreuna sau separat; f) partea fiecarui asociat la beneficii si la pierderi; g) sediile secundare - sucursale, agentii, reprezentante sau alte asemenea unitati fara personalitate juridica -, atunci cand se infiinteaza odata cu societatea, sau conditiile pentru infiintarea lor ulterioara, daca se are in vedere o atare infiintare; h) durata societatii; i) modul de divolvare si de lichidare a societatii. 14. MODIFICAREA ACTULUI CONSTITUTIV a) Actul constitutiv se poate modifica de catre asociati cu respectarea conditiilor de fond si forma prevazute pentru incheierea lui. b) Actul aditional modificator, va cuprinde textul integral al prevederilor modificate din actul constitutiv.

c) Daca se face mai multe modificari la actul constitutiv, acesta se va actualiza cu toate modificarile la zi. 15. EXCLUDEREA SI RETRAGEREA ASOCIATILOR a) Poate fi exclus din societate: -asociatul care, pus in intarziere, nu aduce aportul la care s-a obligat; -asociatul administrator care comite frauda in dauna societatii sau se serveste de semnatura sociala sau de capitalul social in folosul lui sau al altora; b) Excluderea se pronunta prin hotarare judecatoreasca la cererea societatii sau a oricarui asociat. c) Asociatul exclus are dreptul la beneficii si raspunde de pierderi pana in ziua excluderii. d) Asociatul exclus nu are dreptul la o parte proportionala din patrimoniul social, ci numai la suma de bani care sa reprezinte valoarea acestei parti stabilita de asociati sau de un expert. e) Un asociat se poate retrage din societate: -in cazurile prevazute in actul constitutiv; -cu acordul tuturor celorlalti asociati; -prin hotarare a tribunalului, cand actul constitutiv nu prevede retragerea si nici nu exista acordul celorlalti asociati. f) Drepturile asociatului retras, cuvenite pentru partile sale sociale, se stabilesc de asociati ori de un expert, iar in caz de neintelegere de tribunal. 16. FUZIUNEA SI DIVIZAREA SOCIETATII. a) Societatea poate fuziona cu una sau mai multe societati existente. b) Fuziunea se face fie prin absorbtia unei societati, fie prin contopirea cu alte societati rezultand o societate noua. c) Divizarea societatii poate avea loc: -prin deprinderea unei parti din patrimoniu si transmiterea catre una sau mai multe societati existente sau care iau astfel fiinta; -prin impartirea intregului patrimoniu al societatii intre doua sau mai multe societati existente sau care iau astfel fiinta.

d) In acest caz, societatea care se divide, isi inceteaza existenta. 17. DIZOLVAREA SOCIETATII Societatea se dizolva prin: a)-trecerea timpului stabilit pentru durata societatii; b)-imposibilitatea realizarii obiectului de activitate sau realizarea acesteia; c)-declararea nulitatii societatii; d)-hotararea adunarii generale; e)-hotararea tribunalului la cererea oricarui asociat pentru motive temeinice, cum ar fi: neintelegerile grave dintre asociati, care impiedica functionarea societatii; f)-falimentul societatii; g)-incapacitatea, excluderea, retragerea sau decesul unor asociati cand, datorita acestor cauze numarul asociatilor s-a redus la unul singur. Se excepteaza cazul cand in actul constitutiv exista clauza de continuare cu mostenitorii sau cand asociatul ramas hotaraste continuarea existentei societatii sub forma unei S.R.L. cu asociat unic. h)-pierderea unei jumatati din capitalul social sau a reducerii lui sub minimum legal. Societatea nu se dizolva daca, in termen de noua luni de la data constatarii pierderii sau reducerii capitalului social, acesta este reintregit, este redus la suma ramasa ori la minimum legal sau cand societatea se transforma intr-o forma de societate la care capitalul social corespunde. Tribunalul mai poate pronunta dizolvarea la cererea C.C.I. sau a oricarei persoane interesate in cazurile in care: i)-societatea nu mai are organe statutare sau acestea nu se mai pot intruni; j)-societatea nu a depus timp de 3 ani consecutivi bilantul contabil, sau alte acte, care, portivit legii, se depun la O.R.C.; k)- societatea si-a incetat activitatea, nu are sediu cunoscut, asociatii au disparut sau nu au domiciliu ori resedinta cunoscuta. Societatea nu se dizolva daca incetarea activitatii a fost anuntata organelor fiscale si inscrisa in O.R.C., iar durata incetarii nu depaseste trei ani.

18. LICHIDAREA SOCIETATII a) Dizolvarea societatii are ca efect deschiderea procedurii lichidarii, in afara de cazurile de fuziune ori divizare totala sau in cazul dizolvarii unei S.R.L. cu asociat unic. b) Lichidarea si repartizarea patrimoniului social se face de catre lichidatori autorizati numiti de asociati sau, dupa caz, de tribunal. c) La terminarea lichidarii, lichidatorii vor intocmi bilantul contabil de lichidare si vor propune repartizarea activului intre asociati.

IV. ETAPELE PARCURSE PENTRU CONSTITUIREA UNEI SOCIETI I ACTELE NECESARE PENTRU CONSTITUIRE 1. Stabilirea locului/spatiului unde societatea va avea sediul principal si, daca este cazul, a sediilor secundare. a) se poate face intr-un spatiu proprietatea unuia sau a mai multor asociati ori aflate in folosinta acestora; b) se pregatesc/obtin acte doveditoare pentru spatiu: extras de carte funciara de la proprietari; contract de inchiriere, subinchiriere, comodat; avizul favorabil al proprietarilor sau chiriasilor din locuintele cu care se invecineaza spatiul in cauza (pe orizontala si verticala). 2. Se stabileste denumirea (firma) societatii si, daca este cazul, emblema societatii. a) firma si emblema se stabileste de asociati si trebuie sa se deosebeasca de firma si emblema altor societati; b) firma si emblema trebuie sa fie scrise in primul rand in limba romana; c) firma si emblema se verifica la Oficiul Registrului Comertului din judetul unde se stabileste sediul firmei, eliberandu-se dovada inregistrarii si rezervarii acestora pe o perioada de 3 luni;

3. Se intocmeste actul constitutiv corespunzator formei juridice de societate pe care asociatii au ales-o. a) pentru intocmirea actului constitutiv asociatii pot contacta: un avocat, un notar sau se pot adresa Biroului de consultanta din cadrul Camerelor de Comert si Industrie Judetene; b) la intocmirea actului constitutiv sunt necesare: -acte de identificare a asociatilor, administratorilor sau reprezentantilor persoane fizice: pasaport, carte de identitate; -acte de identificare a asociatilor, administratorilor sau reprezentantilor persoane juridice: statut, certificat de inmatriculare/inregistrare fiscala, certificat de bonitate bancara; -certificat de cazier judiciar pentru fondatorii, administratorii si reprezentantii cetateni straini. 4. Se semneaza actul constitutiv, sub forma autentica, la un birou notarial public. a) semnarea se poate face direct de catre toti asociatii sau prin imputernicit cu procura speciala autentica; c) cetatenii straini care nu cunosc limba romana semneaza in prezenta unui interpret autorizat. 5. Se depun aporturile in numerar, la o banca sau C.E.C. si se pregatesc actele de proprietate pentru aporturile in natura. Pentru deschiderea conturilor se prezinta bancii urmatoarele documente: cererea de deschidere a contului; copie dupa autorizatia de constituire eliberata de primarie si inregistrata la Administratia financiara; fisa cu specimene de semnaturi; 6. Se achita taxa judiciara si taxa de timbru.

7. Se pregateste dosarul cu toate actele necesare si se depune la Oficiul Registrului Comertului din judetul unde s-a stabilit sediul firmei. Cererea de inmatriculare in registrul comertului, cf. cu art.3 din Legea 26/1990, cuprinde: numele si prenumele, domiciliul, cetatenia, data si locul nasterii, starea civila, averea si modul de evaluare a acesteia si activitatea comerciala anterioara; firma comerciala si sediul acesteia; obiectul de activitate, cu precizarea domeniului si a activitatii principale; numele, data siorganul emitent al autorizatiei pentru exercitarea activitatii; 8. La Oficiul Registrului Comertului are loc: -verificarea dosarului; -controlul legalitatii actelor si autorizarea inmatricularii societatii, de catre judecatorul delegat de Tribunalul teritorial; -transmiterea spre publicare in Monitorul Oficial al Romaniei a incheierii judecatorului delegat; -inmatricularea societatii; -eliberarea certificatului de inmatriculare si a incheierii judecatorului delegat. 9. Inregistrarea fiscala a societatii si obtinerea codului fiscal de la Administratia financiara teritoriala. 10. Obtinerea avizelor si autorizatiilor necesare functionarii societatii.

ACT CONSTITUTIV AL SOCIETATII COMERCIALE SUPREM IMP EXP S.R.L. Redactat si editat sub nr. 58 de avocat Popescu Dan

PREAMBUL Aceasta societate cu raspundere limitata, numita in cele ce urmeaza Societate, este infiintata de domnul CIUBANCAN CALIN MITRUT, cetatean roman, de sex masculin, casatorit, nascut in Bucuresti, la data de 06.09.1967, domiciliat in Bucuresti, Strada Cernisoara nr. 21, bloc 63, scara 2, etaj 4, apartament 40, sector 6, identificat prin B.I. seria R.D., nr. 187503, eliberat de Sectia 21 Politie la 17.08.1995, in calitate de asociat unic. CAPITOLUL I Denumirea, Forma Juridica, Sediul Social Durata de Functionare a Societatii Art.1. Societatea comerciala va avea denumirea de SUPREM IMP - EXP S.R.L., in conformitate cu Dovada nr. 169367 din 08.07.1999, eliberata de Camera de Comert si Industrie a Municipiului Bucuresti Oficiul Registrului Comertului, numita in cele ce urmeaza Societatea. Art.2. Societatea este persoana juridica romana, avand forma juridica de Societate cu Raspundere Limitata (S.R.L.). Mentiunea Societate cu raspundere limitata sau S.R.L., insotita de precizarea privind capitalul social si numarul de inmatriculare, vor preceda sau urma denumirea societatii in toate actele, facturile, prospectele, anunturile, publicatiile, ofertele si orice alte acte emanand de la societate. Societatea isi desfasoara activitatea in conformitate cu prevederile prezentului Act Constitutuiv si ale legislatiei romane in vigoare. Art.3. - Sediul Societatii va fi in Romania, Municipiul Bucuresti, Str. Alexandru Lapusneanu nr. 80, sector 1. Societatea va putea infiinta atat in Romania cat si in

strainatate, agentii, filiale, sucursale, birouri, puncte de lucru si alte unitati necesare realizarii obiectului de activitate, cu respectarea legislatiei in vigoare. Emblema si sigla Societatii vor fi stabilite prin decizia Asociatului Unic.

Art.4. Durata de functionare a Societatii este nelimitata. CAPITOLUL II Obiectul de Activitate al Societatii Art.5. Domeniul principal de activitate va fi : comert cu ridicata al produselor alimentare, al bauturilor si al tutunului COD CAEN 513, iar activitatea principala va fi : comertul cu ridicata al bauturilor alcoolice COD CAEN 5134 ; In afara de activitatea principala, Societatea mai poate desfasura urmatoarele activitati :

COD CAEN 5131 Comert cu ridicata al fructelor si legumelor proaspete ; COD CAEN 5132 Comert cu ridicata al carnii si mezelurilor ; COD CAEN 5133 Comert cu ridicata al produselor lactate, oualor, uleiurilor si grasimilor comestibile ; COD CAEN 5135 Comert cu ridicata al tutunului ; COD CAEN 5136 Comert cu ridicata al zaharului, ciocolatei si produselor zaharoase ; COD CAEN 5137 Comert cu ridicata cu cafea, ceai, cacao, condimente ; COD CAEN 5138 Comert cu ridicata, specializat, al altor produse alimentare COD CAEN 5211 Comertul cu amanuntul in magazine nespecializate cu vanzare predominanta de produse alimentare, bauturi, tutun ; COD CAEN 5212 Comertul cu amanuntul in magazine nespecializate cu vanzare predominanta de produse nealimentare ;

COD CAEN 5221 Comertul cu amanuntul al fructelor si legumelor proaspete COD CAEN 5222 Comertul cu amanuntul al carnii si produselor din carne ; COD CAEN 5224 Comertul cu amanuntul al painii, produselor de patiserie si zaharoaselor ; COD CAEN 5225 Comertul cu amanuntul al bauturilor ; COD CAEN 5248 Comertul cu amanuntul, in magazine specializate, al altor produse n.c.a. ; COD CAEN 5262 Comertul cu amanuntul prin standuri in piete ; COD CAEN 5263 Comertul cu amanuntul care nu se efectueaza in magazine CAPITOLUL III Capitalul Social si Partile Sociale Art.6. Capitalul social subscris se stabileste la suma de 20.000.000 lei, depus in numerar. Acesta este divizat in 20 de parti sociale a cate 1.000.000. lei fiecare, care apartin integral asociatului unic. Art.7.- Capitalul social va putea fi majorat prin crearea de noi parti sociale, reprezentant aport in natura sau numerar, pe baza hotararii Adunarii Generale a Asociatilor. Capitalul social va putea fi redus, pana la limita admisa de legile romane in vigoare, cu precizarea cauzelor si a conditiilor care determina reducerea, de asemenea ca urmare a hotararii Adunarii generale a Asociatilor. Art.8. - Cesiunea partilor sociale se poate face, initial, prin renuntarea la statutul unic, iar in cazul unor noi cesiuni ulterioare, cu acordul celorlalti asociati. Cesiunea partilor sociale se face printr-un act scris si trebuie mentionata in evidentele societatii. Decesul unuia dintre asociati nu determina lichidarea societatii. Mostenitorii carora le-au revenit drepturile actionarului decedat , pot deveni asociati, proportional cu

partile sociale pe cale le vor mosteni prin partajul succesiunii, cu acordul celorlalti asociati. CAPITOLUL IV Functionarea, Conducerea si Administrarea Societatii Art.9. Societatea este constituita cu asociat unic. In aceasta calitate, acesta exercita drepturile si obligatiile ce ii revin, atat pe cele cu caracter personal, cat si pe cele ale Adunarii Generale a Asociatilor, indeplinind toate atributiile acesteia, stabilite prin prezentul act constitutiv si prin legislatia romana. Prin hotarare a Asociatului Unic pot deveni asociati si alte persoane fixice sau juridice, romane sau straine, prin achizitionarea de parti sociale ale societatii si cu indeplinirea cerintelor legislatiei romane. Art.10. Societatea este condusa de Adunarea Generala a Asociatilor, reprezentarea si atributiile acesteia fiind asigurate de Asociatu Unic. In exercitarea atributiilor Adunarii Generale a Asociatilor, acesta va purta titulatura de PRESEDINTE. Art.11. Administrarea societatii este asigurata de un ADMINISTRATOR, sub denumirea de Director general al acesteia, cu sarcinile si responsabilitatile prevazute I prezentul act constitutiv si completate, in caz de nevoie, cu prevederile legislatiei in vigoare. Primul administrator al societatii este Asociatul Unic. Asociatul unic, in exercitarea atributiilor Adunarii generale a Asociatilor, va putea numi in locul sau sau alaturi de el, unul sau mai multi administratori, putand delega o parte, sau dupa caz, toate drepturile si atributiile sale de administrare acelei persoane. Art.12. Adunarea generala a Asociatilor, reprezentata de Asociatul unic sub titulatura de PRESEDINTE, are urmatoarele atributii : aproba si modifica actul constitutiv al societatii ;

 stabileste competentele si raspunderile administratorilor ; examineaza si aproba bugetul de venituri si cheltuieli, bilantul contabil si contul de profituri si pierderi ; aproba repartizarea profitului si marirea dividendelor ; aproba marirea sau reducerea de capital ; aproba cesiunea partilor sociale ; aproba investirea de capital in diverse domenii de activitate ale societatii sau in alte societati ; aproba contactarea de imprumuturi ; aproba schema de personal a societatii ; aproba infiintarea de filiale, reprezentante, agentii sau birouri ale societatii, in tara sau strainatate ; numeste si revoca administratorul sau administratorii societatii, dupa caz ; hotaraste in orice alte probleme de interes general privind activitatea societatii . Adunarea Generala a Asociatilor va lua hotarari cu respectarea legislatiei romane. Deciziile adoptate sunt valabile pentru toti asociatii. Art.13. Conducerea societatii este asigurata de Asociatul Unic in calitate de administrator, care are urmatoarele atributii : reprezinta societatea in raporturile cu tertii ; elaboreaza proiectul bugetului annual de venituri si cheltuieli si proiectele complementare din cursul anului, pe care le supune aprobarii Adunarii Generale a Asociatilor ; prezinta, pentru avizare, in Adunarea generala a Asociatilor, strategia de dezvoltare pe termen scurt, mediu si lung a societatii ; analizeaza bilantul contabil annual si contul de profit si pierderi pentru exercitiul financiar anterior, pe care le inainteaza spre aprobare Adunarii Generale a Asociatilor ; stabileste atributiile si competentele ce revin personalului societatii ;

 incheie si desface contractele individuale de munca ; aproba proiectul contractului colectiv de munca ce urmeaza a fi negociat cu reprezentatii salariatilor, conform legii ; propune Adunarii Generale a Asociatilor aprobarea salariilor si a celorlalte drepturi cuvenite personalului societatii ; aproba contractarea de credite bancare pentru realizarea programelor aprobate stabileste masuri pentru administrarea in conditii legale si de eficienta a intregului patrimoniu al societatii; incheie si deruleaza contracte pentru desfasurarea activitatii societatii ; aproba declasarea, scoaterea din functiune si casarea mijloacelor fixe ; aproba regimul de amortizare a mijloacelor fixe ale societatii ; aproba regulamentul de ordine interioara al societatii si regulamentul de organizare ai functionare ; indeplineste orice alte atributii stabilite de lege si de Adunarea Generala a Asociatilor ; Pe perioada in care Asociatul Unic cumuleaza si functia de Administrator Unic al acesteia, atributiile de mai sus se vor interpreta in mod corespunzator. CAPITOUL V Activitatea si Controlul Societatii Art. 14. Exercitiul financiar incepe la 1 ianuare si se termina la 31 decembrie al fiecarui an de activitate economica. Primul exercitiu va incepe la data inmatricularii societatii. Art.15. Societatea este obligata sa tina contabilitatea activitatii sale si sa intocmeasca la sfarsitul fiecarui an, respectiv exercitiu financiar, inventarul tuturor elementelor din activ si pasiv existente la acea data, potrivit legii.

In cazul in care se consemneaza pierderi, se stabileste si modul de acoperire a acestora. Evaluarea veniturilor, cheltuielor si a profiturilor se face in lei. Art.16. Gestiunile societatii vor fi controlate de administrator care va putea imputernici totodata si alte persoane pentru efetuarea acestui control. Hotararile cu privire la masurile ce trebuie luate ca urmare a controlului efectuat vor fi stabilite de Adunarea Generala a Asociatilor.

CAPITOLUL VI Modificarea Formei Juridice, Dizolvarea si Lichidarea Societatii, Litigii Art.17. Societatea va putea fi transformata I alta forma de societate prin hotarare a Adunarii Generale a Asociatilor, conform legii. Art.18. Urmatoarele situatii duc la dizolvarea societatii: imposibilitatea realizarii obiectului de activitate ; hotararea Adunarii Generale a Asociatilor ; falimentul societatii ; Art.19. In caz de dizolvare, societatea va fi lichidata cu respectarea prevederilor legale in vigoare. Lichidarea se va face de unul sau mai multi lichidatori, numiti de Adunarea Generala a Asoaciatilor. Din momentul intrarii in functie a lichidatorilor, mandatul celui care administreaza societatea inceteaza, acesta nemaiputand intreprinde noi operatiuni in numele societatii.

Art.20. Prevederioe prezentului act constitutiv privind lichidarea si dizolvarea societatii se completeaza, acolo unde este cazul, cu prevederile legislatiei romane in materie. Art.21. Litigiile societatii cu persoane fizice sau juridice romane sunt de competenta instantelor judecatoresti din Romania. Conflictele nascute din raporturile contractuale pot fi solutionate si prin arbitraj. CAPITOLUL VII Dispozitii finale Art.22. Prezentul Act Constitutiv reprezinta cadrul juridic pentru desfasurarea si realizarea obiectului de activitate al societatii si se intregeste cu prevederile legislatiei comerciale si ale celorlalte reglementari legale in vigoare.

Acest Act Constitutiv a fost redactat si editat sub nr. 58, in 5(cinci) exemplare de avocat Popescu Dan, care a atestat identitatea asociatului unic, a continutului si a datei, in baza art.3 din legea nr. 51/1995, eliberandu-se 4(patru) exemplare.

ASOCIAT UNIC CIUBANCAN CALIN MITRUT

Bucuresti, 11 iulie 1999 Nr. 58

Avocat Popescu Dan

3.6.

Bibliografie

Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale; Legea nr.26/1990 privind registrul comertului; Norme Metodologice Nr.P/608-773, emise de Camera de Comert si Industrie a Romaniei si Ministerul Justitiei. Raul Petrescu Constituirea, functionarea si modificarea societatilor comerciale, Editura Oscar Print, Bucuresti, 1999. Ion Bacanu Capitalul social al societatilor comerciale- Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1999. Carpenaru D. Stanciu Drept comercial roman- Editura Global Print, Bucuresti, 1999. Octavian Capatana Societatile comerciale, Editura Lumina Lex , Bucuresti, 1996. Raul Petrescu Drept comercial roman, Editura Oscar Print, Bucuresti,1998. Florin Coman Contabilitate Financiara Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2002

4. MANAGEMENTUL FIRMEI I MEDIUL AMBIANT. . FIRMA CA SISTEM SOCIOECONOMIC COMPLEX.

Asigurarea resurselor umane, material, financiare i informaional2 de care firma are nevoie pentru funcionarea i de dezvoltarea sa eficace nu este posibil, calitativ i calitatiov , far luarea n considereare a factorilor de mediu. Firma economic existent, funcionarea i dezvoltarea sa, n contextual mediului naional i internaional, an n vederea satisfacerea anumitor trebuine ( nevoi) prin atragerea i utilizarea continu de resurse. Valorificate n procese complexe sub forma potenialului atras in ciclul economic, aceasta de venitefactori de producie permit obinerea de produse, lucrri cu character industrial ori servicii prin care ntreprinderea rspunde necesitailor economiei naionale, societaii In ansamblu su i chiar mondosistemului.
2

Champel mC Connel le clasifica in resurse materiale ( resure naturale i nunurile-capital) si resurse umane (munca i abilitatea ntreprinzatorului) n Economics ,Mc Graw Book Company, San Francisco,19871,p.26

Din punct de vedere matematic, o asemenea situaie se poate exprima prin relatia 3 : y = f (x, u), iar x= (u), in care: u reprezint intrrile in system: x starea sistemului : y ieirea din sistem. innd cont de faptul c relaia intrri-stare-ieiri este dependent de factorul timp, relaiile de mai sus devin: x= [ x(l0 ), u(t) ], iar y = f [ x(l0), n(l),] n care: l - momentul iniial : l0 momentul final. Aceasta accentueaz caracterul dynamic i deschis al sistemului ntreprindere , preum i necesitatea valorificrii mediului sub diversele sale forme de manifestare. n al patrulea rnd , evolutiile factorilor de mediu constituie o importan permis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, ct i pentruadoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte oportunitile prenzente i de perspectiv ale mediului ambient. Practica economic a dovedit c numai n masura n care se cunosc i se valorific evoluiile factorilor de mediu se pot concepe i funcioneaz corespunztor subsistemele managemenului microeconomic, prin intermediul crora se asigur legtura cu mediul. necesitile i (3) (4) (1) (2)

V Cornescu m Serb, Strategiea dezvoltatii Intreprinderii, Editura Polotic,Bucuretii 1989,p.24

Totodat, nu trebuie s se omit faptul c, pe msur ce se cunosc necesitile i oportunitaile mediului ambient, se mbuntaeste sensibil acitivtatea de ansamblu a firmei, amplificndu-i-se funcionalitatea i eficacitatea.

4.2. DEFINIREA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI

n ultimii ani, o serie de lucrri de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect, de problematica mediului ambiant al firmei, de impactul pe care acesta l are asupra unitii economico-sociale. Un aspect inc insuficient elucidat pe plan teoretic l constituie definirea mediului ambiant, categorie deosebit de complex, date fiind multiplele sale componente i interdependenele dintre ele. Adesea se face confuzie ntre mediul ambiant i mediul inconjurator sau sunt omise unele componente majore care influeneaz decisiv activitile economico-sociale din cadrul firmei. Astfel, academicianul Mihai Dragnescu arat c ,,.dac ne gndim la, om nu este greu de observat c pentru el principalul mediu ambiant este societatea. Mediul social cuprinde dou mari componente : un mediu tehnologic i un mediu interuman. Prin mediu nconjurtor pentru om ntelegem i societatea, n timp ce prin mediu nconjurtor pentru societate ntelegem numai mediul nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este social4. La rndul su, A. Iancu insist pe necesitatea tratrii mediului ambiant n strns corelare cu calitatea vieii pe care, de altfel, o condiioneaz decisiv. ,Dup cum calitatea vieii este definit printr-o multitudine de componente, la fel i mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vieii. Dup proveniena i rolul lor n viaa economico-social acestia se pot clasifica astfel :

M. Drguescu, O pasibil definire a mediului Inconjurtor, Revisa economic, nr 33/1985.

a) factori de mediu naturali, reprezentai de condiiile de sol, atmosfer, subsol, ape curgatoare, lacuri, pduri, toate acestea reprezentnd suportul material primar al existenei i desfurrii vieii biologice i economico-sociale : b) factori artificiali, reprezentai de condiiile create de om n scopul ameliorrii condiiilor sale de viaa i dezvoltrii sale multilaterale5. n acelasi context, profesorul C. Pintilie consider c mediul ambiant al unitii economice poate fi definit prin ,,pia intern i extern n cadrul creia ntreprinderile ii ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii etc. colaboreaz ntre ele i, deseori, se confrunt, intrnd n competiie6 . Funcie de natura proprietii asupra factorilor de producie i de alte elemente de caracterizare a sistemelor socio-economice, acelasi autor delimiteaz piaa ( mediul ambiant ) n : organizata si planificata, libera sau concurenial mixt7 . Interesant ni se pare i concepia specialitilor francezi n domeniu, conform creia mediul ambiant al ntreprinderii ste constituit din ansamblul organizaiilor, actorilot i factorilor ca aror existen este susceptibil de a influena comportamentul i performanele ntreprinderii. n aceai concepie se insist pe tendina ce se manifest n legatur cu diviziunea mediului in mediul extern , respectiv instituile i indivizii care pot influena ntreprinderea i mediul intern , in care se includ comportamentele indivizilor sau grupuriloe de indivizi din cadrul ntreprinderii ce influeneaza deciziile i aciunile celorlali membri ai organizaiei ( noiune asimilat climatului organizaional, moralului ori culturii din interiorul ntreprinderii, generate de intensitatea conflictelor, gradul de satisfactii sau insatisfacii, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei). In ceea ce ne priveste, apreciem c o definiie a mediului ambiant trebuie dinamismului su, generat n principal de revoluia s

surprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea tehnico-stinific contemporan.Astfel, mediul ambiant include toaye elementele exogene firmei, de natura
5 6

A. Iancu, Mediul ambient i calitatea vieii Revisa economic, nr 37/1985. C. Pintilie, Conducerea ntreprinderilor, Lito ASE, 19871, p.309-310. 7 M.Marchesnay, Economie denterprise, Collection: Gestion, Paris, 1991, p.91.

economic, tehnic, politic, dermografic, cultural, stiintific,organizatoric, juridic, psiho-sociologica, educaionali ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Printr-o asemanare definie rezult necesitatea abordrii mediului ambianr ntroviziune dinamic, cuprinztore , capabil s surprind att evolitiile convergente cat i divergenele dintre componentele sale. De natur s favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice. Studierea problematicii mediului ambiant i precizarea multiplelor elemente de impact ale acestuia aupra firmelor romnesti sunt de natur s faciliteze, pe de o parte , ntelegerea mecanismului de constituire, funcionare i dezvoltarea a acestora i, pe de alt parte , dependenele compleze ale unittiilor economico-sociale fata de mediu. Concomitent poate fi reliefat influena major pe care mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienei economico-sociale, influenat tot mai evident n prezent i de care trebuie s in cont n fundamentarea strategilor i politicilor micoreconomice. In alta ordine de ideii, raporturile dintre mediu i firm se manifest cu intensitate i n ceea ce privete conceperea i exercitarea procesului de management. Intr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare superioar a potenialului mediului.

4.3. FACTORII DE INFLUEN AI MEDIULUI AMBIANT ASUPRA FIRMEI

Aa cum s-a artat, mediul ambiant exercit o gama variat de influene asypra firmei, prin intermediul unui colplez de factori, a cror cunoatere faciliteaz nelegerea

mecanismului de funcionare a aceasteia, a rolului i locului su n cadrul sistemului economiei naionale. Figura 1. ilustreaz principalele categorii de factorii de mediu care au o influen major asupra firmei sau a unor componente ale acesteia. Asemenea factori este recomandabil sa fie abordai ntr-o viziune sistematic, date interdependene ce se stabilesc ntre ei i comunitatea domeniului influenat. Fiecare categorie de factori reliefate de figura respectiv , datorit naturii i caracteristicilor propii, influeneaz firma i managementul acesteia ntr-n mod specific. Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambient, cu impact semnificativ asupra firmei , o reprezinta factorii economici , cuprinzand ansamblu elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor micoeconomice, cei mai importani factori economici pot fi concretiza n : piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare. Facturii economici ce determin mediul economic n care i desfoar activitatea firmele influeneaz decisive att construirea, cat i funcionalitatea i dezvoltarea acestora. Punctul de plecare In abordarea unor asemenea stadii specifice vieii Intreprinderilor l reprezint studiul pieei, care furnizeaz informaii relevante referitoare la nivelul i structura cererii, nivelul preurilor, concuren etc. Pe aceasta baz, conducerea firmei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vanzare , alturi de alte elemente ale strategiilor i politicilor generale ce-i sunt specifice. fiind multiplele

ECONOMICI ECONOMICI

Factori Factori

Factori Factori GEOGRAFICI GEOGRAFICI

MANAGEMENT MANAGEMENT

Factori Factori

Factori Factori TEHNICI I TEHNICI I tehno-logici tehno-logici

FACTO FACTO RII MEDIULUI RII MEDIULUI AMBIANT AMBIANT

DERMOGRAFICI DERMOGRAFICI

Factori Factori

SOCOSOCOCULTURAL CULTURAL

Factori Factori

Factori Factori ECOLOGICI ECOLOGICI

Factori Factori POLITICI POLITICI

Factori Factori JURIDICI JURIDICI

Fig 1. Factorii mediului ambiant Adaptarea firmelor romaneti la cerinele pieei interne i externe necesit dezvoltarea corespunztoare a activitii de marketing, care presupune, prioritar, acceptarea ideii de orientare a activitailor microeconomice ctre pia, ctre nevoile de consum, ctre nevoile de consum, ctre mediul lor ambient. Introducerea i promovarea spiritului de marketing produce o rsturnare a raportului tradiional dintre ntreprinderea trebuie s produc i s ofere ceea ce se cere, contribuind decisiv la satisfacerea trebuinelor oemenilor, ale societii. Aceast nou optic are la baz faptul c piaa rmne principala legtur dintre producie i consum, principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei i cele ale cererii sociale, finalizandu-se, practic, aciunea legii cererii i ofertei, a legii valorii8. Abordarea funcionrii i dezvoltrii firmelor romnesti ntr-un mecanism specific economiei de pia i valorificarea informaiilor oferite de studiile de pia n strategii i politici realiste trebuie s tin cont de particularitile sistemului economiei de pia9 i de tipologia mecanismelor concureniale proprii, precum i de riscurile pe care att mediul naional, ct i internaional, le genereaz agenilor economici. n ceea ce privete acest ultim aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectrii sistemelor de management, iar n cadrul acestora asupra elaborrii i fundamentrii deciziilor microeconomice i a instrumentului managerial folosit, o serie de lucrri de specialitate insist pe varietatea riscurilor i pe necesitatea abordrii sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe10 enunt cinci tipuri de riscuri generate de mediul ambiant : riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic i riscul financiar. Luarea lor n considerare permite conceperea i exercitarea funciilor procesului de management ntr-o viziune optimizant, regsite n strategii i politici eficace, orientate spre maximizarea profitului, spre competitivitate premise majore ale consolidarii pozitiei ntreprinderii pe pia*.
8 9

Economie politic, vol.1 ASE,1991 p.135 N.Niculescu, Spre economia de pia, Editura Cronica, Iai ,1991 p.55-74 10 J.Ch. Mathe, Politique Generale de lEnterprise:Analyse el management strategiquers, Edition Economica 1987, p.198. * Pe fondul internaionalizrii Intreprinderii s-a conturar conceptual de management strategic , ce cuprinde ansamblul procedurilor care conduc la formarea unui proiect strategic i care permit realizarea sa. Multidimensionalitatea managementului strategic este dat de mijloacele tehnice, financiare i umane, precum i unitatea variabilelor care-I condiioneaz eficacitatea ( cultura ntreprinderi, identitatea i legitimitatea sa ).(ibidem, p 187-218).

Trecera la economia de pia, ce de altfel nsusi sistemul economiei de pia, presupun o anumit intervenie a statului prin mijloace exclusiv economico- financiare numite parghii economico- financiare care s asigure promovarea pluralismului economic i nfptuiirea unui mecanism economico-financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de pia. n cadrul lor, o poziie central o deine cointeresarea material, realizat n principal prin intermediul sistemului de salarizare i profitului care, ca factor economic de mediu, este conceput i se operaionalizeaz cu ajutorul unor acte normative.Practic, cointeresarea material ,,vazut fie i numai prin salarizare i profit se manifest ca important factor economic ; n masura n care societile comerciale i regiile autonome sunt beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie s se ncadreze n niste limite cantitative controlate de instituiile bancare i s respecte anumite modaliti de repartizare a beneficiului. n acest din urm caz intervin interese dintre cele mai diferite, a cror satisfacere este dependent de marimea profitului brut nregistrat ntr-un interval de timp ; ne referim la acionarii, la salariaii unei firme, la manageri, la stat s.a.m.d., fiecare din acetia fiind nemijlocit interesai in amplificarea cotei pari din profit. ,,Acionarul consider c scopul unei ntreprinderi este acela de a produce profit ct mai mare din care s poat ncasa dividente corespunztoare ; salariaii ntreprinderii consider c ntreprinderile trebuie s le asigure salarii bune i posibiliti de perfecionare a calificrii; n afar de salarii i onorarii, conductorii ( managerii ) vd n unitatea la care sunt angajai i un teren de realizare a personalitii lor, de exprimare profesional concret ; clienii unei ntreprinderi ateapt de la ea produse de calitate, care s fie ameliorate continuu pentru a corespunde nevoilor tot mai exigente: o regiune, un ora cosinder c ntreprinderile trebuie s procure locuri de munca stabile pentru conceteni i s protejeze mediul ambiant; n sfarsit, statul vede n fiecare ntreprindere o surs de noi locuri de munc, un motor al expansiunii economice, un exportator eficient i , pe baza acestora , o surs important i continu de venituri bugetare11 . Alturi de cointeresele sau chiar In contextul acesteia o pozitie la fel de

important o detin preurile i tarifele , creditele, taxele i dobanzile, impozitele,, fiecare din aceastea, tratat sistemic, influenand nemijlocit derularea eficient a activitilor
11

Economia politic, vol, ASE, 1001,P.132

firmelor romneti. Utilizarea lor poart amprenta tipului de propietate i implicit, tipului de agent economic i nregistreaza progrese semnificative n etapa actual, de tranziie spre economia de pia.Pe fondul descentralizrii manaheriale i al privatizrii asistam la liberalizarea utilizrii acestor parghii i la transformarea lor n veritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficatitii de ansamblu a firmelor. Aa cum s-a mai precizat, influenele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se manifest nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale ntreprinderi, ci i asupra managementului su. Practic , ntreg procesul de management i fiecare functie n parte - de la previziune ( stabilirea strategiilor i politicilor microeconomice) la control-evaluare suntafectate de intervenia acestor factori extrem de dinamici i de mare complexitate. Rolul managerulor este acela de a le valorifica impactul In decizii i actinui pertinente, generatoare de eficien, tinand cont de specificitatea manifestrii lor n societaile comericale i regiile autonome. Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influent considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direc sau indirect unitatea economic- fac parte , printre alii: mecanismul de planificare macroeconomic, sistemul de organizare a economieni naionale, modalitati de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor ntreprinderea respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale. din care face parte

Maniera de concepere i operaionalizare a factorilor de management influeneaz apreciabil att constituirea firmelor, ct mai ales funcionalitatea i eficacitatea acestora. Fiind o component major a economiei naionale , fima , regsita nr-o multitudine de ipostaza ( societii comericale , regii autonome, instituii .a.). i

deruleaza activitaile n contextul unui mecanism economic de piaa , din interiorul cruia factorii mai sus-enumerati se manifest cu intensitti diferite. Comparativ cu sistemul economic socialist, n care planul naional uni era principalul instrument de conducer, iar ntreprinderile simili executantii ai sarcinilor de plan transmise de sus n jos, n etapa actual, dei de tranziie spre economia de pia, descentralizarea managerial i , implicit, amplificarea autonomiei decizionale i operaionale a unitailor economice au permis transformarea acestora In ageni economici,n profida unor blocaje de natur, financiar, organizatoric etc. nc prezente n economie. Planificarea macroeconomic capt tot mai vizibil un pronunat caracter orientativ, de previziune i corectare a unor eventuale disproporii i disfuncionaliti, numrul de indicatori i balane scznd substanial. Aceasta conduse la aezarea pe baze concureniale, la manifestarea firmelor romneti ca veritabili ageni economici ntr-un mediu concurenial patronat de pluralismul economic i social. La rndul su sistemul de organizare a economiei i pune vizibil amprenta asupra firmei i managementului acesteia prinvolumul i structura artibutiilor, responsabilitilor i competenelor ce revin diverselor componente structurale ale economiei mineister, departament etc.-prin natura deciziilor adoptate la fiecare ealon organizatoric. Totodat, de mare importaneste i numarul verigilor intermediare situate ntre ntreprindere i Guvern, cer se poate constitui Intr-un elemen blocant In calea descentralizrii manageriale impus de infptuirea economiei de pia. n aceai manier poate fi abordat fiecare din factorii de management cu precizarea ca perioada pe care o traversm se caracterizeaz prin demersuri susinute in ceea ce privete conturarea celor mai viabile modaliti de intervenie a unor aseamena factori asupra intreprinderii. Este i cazul s amintim cutarile in domeniul mecanismelor motivaionale prin proiectarea a unui sistem de protectie social i asigurarea unor corelatii intre indicele preurilor i cel al salariilor - , ori in perimetrul mecanismelor de control apariia i funcionalitate Grzii finaciare fiind un exemplu edificator.

Regsirea factorilor de management intr-o pondere din ce in ce mai mare in ansamblul factorilor de mediu care influeneaz frima este justificat, in mare msura, de mutaiile generale de tranzitia la economia de pia, de amplificarea caracterului economic al managementului i celorlalte activiti micoeconomice. Alturi de acetia, factorii tehnici si tehnologici, din care fac parte nivelul thenic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologoolor ce po di achiziionate, calitatea cetcetrilor tehnice la care intreprinderea are acces , numrl si nivelul licenelor i brevetelor intregistrate, capacitatea creative- inovativ a sistemului de cercetareproiectare .a. exercit o influen important asupra firmelor romaneti i managementului acestora. Cuprinzand ansamlul elementelor cu caracter ethnic si thenologic , cu impact asupra intreprinderii, aceast categorie de factori ai mediului ambiant ii pune amprenta, in principal, pe gradul de inzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou aspecte au un rol decisiv de critic a ecomiei din acest punct de vedere. Gradul avansat de uzur a fondurilor fixe in principal din industri i ritmul lent de inoire al produselor si thenologiilor reclam impulsionarea activitatii de cercetare-proiectare i conceperea unor produse i tehnologii cu parametii clitativi si economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor intreprinderi sau sectoare de activitate. Un astfel de demers nu este prosibil decat in condiiile atrageri masive de capital strin in ara noastr in special in zonele deficitare ale conomiei in care se manifest apreciabile decalaje tehnice i tehnologice , dar i economice ( productivitate si rentabilitate sczute). Indiferent de forma de manifestare imprumuturi sau credite externe, investitii directe , investitii de protofoliu ptrunderea capitalului strin conduce la complementare resurselor financiare, proprii , antreneaz posibilittile de cstig , contribuie la accelerarea aezrii Romaniei pe baze competitive, concurniale, susine iniiavita particular, faciliteaz ptrunderea pe anumite piee strine .a12..

12

N.Niculescu, Spre economia de pia, Editura Cronica, Iai ,1991 p.183

Astfel de aspecte viziteaz, pe planul managementului , atat conceperea i fundamentarea strategiilor i maniera de adoptare a deciziilor de moderinzare a proceselor de producie. Calitatea acestora condiioneaza, la randul su ritmul si amploarea introducerii progresului ethnic, sub multiplele sale ipostaze . De precizat c aciunea acestor factori trebuie corelat cu cea a factorilor economici in special parghiile economico-financiare i de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare .a. asigurandu-se, astfel , o potenare a competitivitii i eficacitii firmei romnesti n noile conditii alte tranziiei la economia de pia. O alt categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra ntreprinderii, o reprezint factorii demografi, care include totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen numarul populaiei, structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaia activ, rata natalitii, i mortalitii, durata medie a vieii ne dm seama de maniera complex n care influeneaz unitatea economic. O asemenea situaie este justificat de poziia prioritar pe care resursele umane le ocup n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice. Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de asigurare i asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce privete selecia, ncadrarea , evaluarea, motivarea i promovarea salariailor. Competena devine elemental hotrtor n derularea tuturor activitilor de personal i, totodat, condiia fundamental a succesului ntreprinderii ntr-un mediu concurenial din ce in ce mai acerb. La sigurarea unei competene manageriale i profesionale ridicate a personalului de conducere i execuie din furmele romnesti un rol important l au firmele de consultan, ce preseaz servicii de acest gen, precum i sistemul de nvamnt, aflat n plin process de restructurare.

Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de carde ale economiei, toate trebuie concepute i operaionalizate ncat s faciliteze derularea unor activiti microeconomice rentabile, de nalt competivitate. Factorii socio-culturali - structura social a populaiei , ocrotirea sntii, nvatmantul, cultura , tiina , mentalitatea cu influent direct sau indirect asupra ntreprinderii au o semnificaie deosebit n economia de pia. Un rol decisive l joac nvatmntul care contribuie att la mbunatairea ( ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaiei , ct i , mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice economiei de pia . n acest domeniu trebuie acionat gradual, n sensul c , pe de o parte, se impune pregtirea de specialitii de cctre firmele romneti pentru rexolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de pia i , pe de alt parte, amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare , pirn sportirea corespunzatoare a cifrei de colarizare n nvatmntul superior, cu deosebire economic si juridic. Asemenea transformri, correlate cu altele din sfera StiinTei culturii i ocrotirii sntii vor da noi dimensiuni roului factorilor socio-culturali n funcionarea firmei i managementului su. Factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se , n principal, n politica economic, social, politica stiinei, politica nvatamntului, politica externa ,cu influen n ceea ce privete Sansele i modalitile de constituire, at i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul ecte , la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaza asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevazute de acestea. Concomitent cu factorii mai sus mentionai , n categoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale exercit o influen apreciabil asupra activitilor microeconomice. Intrerea rii noastre i a fiecrei firme n parte n Europa i n lume , participarea eficace la circuitul

economic mondial de valori materiale i spirituale unt serios condiionate de aciunea acestor factori. O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint i factorii naturali ( ecologici), din care fac parte , printer alii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia , fauna. n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice Imbraca noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile economice se multiplic diversific reclamnd un effort deosebit pentru cunoastera i valorificarea lor de ctre managementul nicroeconomic, Resursele nu numai c nu mai sunt private izolat de celelalte denomene economice i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale i integrate ntr-un sistem mpreuna cu alte subsisteme, ca populaia, investiia de capital, poluarea, producia , de alimente, calitatea vieii, toate fiind private n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc13 n pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor conditii favorabile

dezvoltrii economice , ntreprinderile i , ndeosebi , managementul acestora au un rol important. Dar n derularea unui asemenea demers este necerar implicarea i a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant ( depre care s-a vorbit succinct in acest paragrapf). n sfrsit, o ultim categorie de factori o reprezint facotrii juridici, constituii din ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct sau indirect aupra firmei i managementului su . Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile decretele, horttile guvernamentale, ordinele minitrilor deciziile prefecturilor i primariilor

13

A. Iancu, Creterea economic i resursele naturale,Editura politic, Bucureti,1976 p.21

Factori juridici cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare sunt responsabili agenii economici. nfluena factorilor juridici se manifesta att n ceea ce priveste constituirea firmelor prin Legea 31/1990 cu privire al societaile comerciale este principalul act normative in acest domeniu ct i n funcionarea i dezvoltatea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de conducere participativ ale regiilor autonome i societailor comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadtrul acestora , precum i competena lor. Dar , cea ce este foarte impotant, o multitudine de ali factori ai mediului amiant ( economic, de management, tehnici , si tehnologici , politici..a. ) i exercit impactul prin intermediul unor acte normative, al unor reglementari din care se detaeaz legea salarizarii, legea investiiilor de capita strin, legile din domeniul preurilor , tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvatmntului, legea cercetrii-dezvoltrii , legea finanelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare, facotrii juridii pot fi abordai ca un corolar al celorlante categorii de factorii ai mediului ambiant, facilitnd sau impiedicnd actiune acestora. Sarcina managementului firmelor este de a gsi cele mai adecvate modaliti organizatorice, informaionale, decizionale, de a concepe i promova un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanent a acestora la cerinTele mediului, aflat ntr-o continu transformare Si evoluie. Abordarea duala a raporturilor firma- mediu faciliteaz eforturile ce se depun n prezent pentru construirea unui sistem economic competitive, efficient, n cadrul cruia ntreprinderea este o componenta activ i dimanic.

5. DECIZIA-CERTITUDINE, INCERTITUDINE, RISC.

5.1. INFORMAIE DECIZIE ACIUNE
De multe ori, n faa unei anumite situaii, ne punem ntrebarea: Cum este mai bine s lum o hotrre sau s lsm lucrurile s treac, ateptnd? S intervenim sau nu?

Lsnd la o parte faptul c i neintervenia este, de fapt, tot o decizie, trebuie s remarcm, totui, un lucru: dac nu intervenim asupra unui fenomen (economic sau social), evoluia acestuia va fi influenat de alii, dup voina lor (evident ntr-o anumit msur). Influena celorlali ar putea determina desfurri care s nu ne convin n nici un fel; dac, ulterior, vom dori s reintrm n circuit ne va fi extrem de greu s ne gsim locul sau s orientm fenomenul spre graniele pe care le cunoatem i care ne favorizeaz.

Sigur, se poate pune problema i altfel: s-ar putea ca, din dorina de a nu sta deoparte, s intervenim cu o decizie care se poate dovedi greit. Este mai bine aa dect s nu intervenim deloc? Credem c este mai bine. Pentru c o decizie greit poate fi corectat noi am greit i tot noi putem gsi, rapid, eroarea. n plus, chiar greind, am ndreptat evenimentele spre un anumit curs. Este mult mai uor s reorientm aciunile pe care le controlm, chiar parial, dect cele pe care le controleaz alii. Pentru a lua o decizie, oriunde i oricnd, informaia este vital. Sistemele naturale sau cele economice i sociale nu pot exista n afara informaiei. Schimbul de informaii intern (ntre componentele sistemului) sau extern (ntre diferitele sisteme) este (i a fost ntotdeauna) un suport al existenei i o premis a att de necesarei schimbri. n activitatea economic, n administraie, n viaa social, n instituii de nvmnt sau militare practic n orice domeniu, producia, transmiterea i utilizarea informaiilor este o condiie sine qua non a conducerii proceselor specifice. ntregul ciclu al informaiei (surs - canal de comunicaie - receptor) constituie, el nsui, un sistem ale crui legiti trebuie cunoscute i disecate.

MODELE DE BAZ Modele strategice

Politica Legislaia
Administraia Puncte tari

PIAA

Finanele Aciunea social i ecologic Producia Fora de munc

DATE FUNDAMENTALE

STAREA INTERN A ORGANIZAIEI ECONOMICE

Starea general i particular

SISTEME DE CONDUCERE pentru:

Modele tactice

Baza de date Concurena Competitorii Tranzaciile

CONSTRUIREA MODELULUI Blocuri Programe

Modelul de baz

Puncte slabe

Dinamica Prognoza INTERFAA DE UTILIZARE

Modele operaionale

Fig. 5.1. Sistemul suport al deciziei. [Prelucrare dup Duncan, W.I., 1983, p.106]

DECIDENT

Dincolo de aceasta - capacitatea noastr de analiz, asociat necesitii obiective de a nltura nedeterminrile sistemului informaional, ne poate conduce direct sau ne poate abate de la cerina esenial a unei decizii economice - optimul - n funcie de criteriile stabilite. O clasificare a deciziilor ine cont att de importana acestora, ct i de coninut sau de frecvena lor n procesul de conducere:

dup coninut, deciziile pot fi: de prognoz; de organizare intern; de comand/coordonare; de control; dup frecvena de utilizare i ritmicitate:

* decizii cu frecven mare (ex.: programarea produciei, gestiunea *

stocurilor, promovarea vnzrilor, conducerea activitilor specifice programului zilnic al instituiei); decizii cu frecven mic, dar cu mare regularitate (ex.: direciile cercetrii, diversificarea produciei, nlocuirea sau modernizarea capitalului fix, aprovizionarea major a unitii, nlocuirea unor echipamente pe baza normelor specifice, instruirea periodic a personalului); decizii excepionale sau structurale (ex.: investiii, restructurarea organizatoric sau tehnologic, alte schimbri majore n funcionarea instituiei);

dup importan: decizii strategice (toate cele ce implic schimbri fundamentale n politica unitii economice sau a instituiei: investiii majore, schimbri structurale, mrirea efectivelor, oprirea unor capaciti, asocieri, aciuni speciale); decizii tactice (deciziile activitii curente).

Postulatul fundamental al teoriei deciziei l constituie optimizarea. Aceasta implic luarea n considerare a tuturor factorilor care influeneaz evoluia unui fenomen economic sau social sau, dac acest lucru ar complica inutil procesul de alegere a variantei, luarea n considerare cel puin a factorilor eseniali, att a celor favorabili, ct i a celor perturbatori sau moderatori.

Un exemplu despre complexitatea unei probleme de decizie (n spe o investiie pentru retehnologizarea liniei de producie din buctria unui mare restaurant): vj - variantele deciziei privind o investiie: : v1 - linie tehnologic nou; v2 - modernizarea liniei existente; v3 - dezvoltarea liniei existente la nivelul tehnologic actual. ej - criteriile de evaluare: : e1 - costuri totale; e2 - costuri marginale; e3 - raport cost/profit;

e4 - fonduri imobilizate n primul an de execuie. nk - strile exterioare (ex. 1. nivelul i dinamica dobnzilor pe pia): n1 - curs descendent; n2 - curs relativ staionar; n3 - curs ascendent (pronunat); n4 - curs ascendent (moderat). Adesea, n managementul deciziei, punerea corect a problemei poate ncepe cu evidenierea unui paradox: vrem s tim, credem c acionm corect privind atent spre viitor, dar uitm de fapt la ce ne raportm. Pentru a nelege ct de repede poate s se schimbe viaa noastr, s ne amintim de lumea din anii 70 ... Cea mai popular main importat n Statele Unite era Volkswagen Beetle [Broscua]. Mainile japoneze nu ncepuser nc s fie vndute n ar. Computerul personal era doar o idee care nu se nscuse nc. Comunicaiile n afaceri se fceau prin telefon sau pot. Federal Express i fax-ul erau necunoscute. Cuptoarele cu microunde erau utilizate doar n restaurante, nu i acas. Nu existau nici video-casete, nici video-recordere pentru toat lumea, nici magazine de specialitate n domeniu... Oamenii de afaceri trebuie s dea cel mai bun rspuns la ntrebarea: Cu ce m voi ocupa mine? Pentru a supravieui n lumea viitorului, managerii, lucrtorii, specialitii cu diplom de licen trebuie s-i fixeze scopurile i s produc idei. Iar scopurile i ideile trebuie s fie bazate pe cele mai bune previziuni despre lumea ce vine. Cum am putea oare s facem astfel de previziuni? Ne trebuie o privire inteligent asupra tendinelor din ziua de azi, asupra lucrurilor care trebuie rapid schimbate i, mai ales, e necesar s ncercm s ne imaginm cum vom face toate acestea... Trebuie s ncercm s examinm serios ase domenii, extrem de importante, care vor afecta afacerile de mine: -tendinele n dezvoltarea social i demografic din zona noastr -tehnologiile -competiia global -serviciile pentru afaceri -micile afaceri -etica i responsabilitatea social.
[Laurence J. Gitman i Carl McDaniel - The world of business. South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1992]

n fond, decizia nseamn s tii de unde pleci, unde vrei s ajungi, cnd i cu ce mijloace.

n complexa problem a managementului deciziei sunt identificate dou teorii de baz ale pregtirii deciziei [Duncan, W.J., 1983]: a. teoria normativ sau prescriptiv

i propune s prezinte metodele i tehnicile necesare atingerii scopurilor; indic, n esen, cum trebuie s lum deciziile (n ce ordine); b. teoria descriptiv sau a comportamentului

descrie i explic, n detaliu, cum trebuie realizate deciziile; se ocup direct de comportamentul managerial. Tab. 5.1. Teorii ale pregtirii deciziei [Preluat dup Duncan, W.J., 1983, pag. 108] Teoria -------------Caracteristici PREGTIREA DECIZIEI (cine?) GRADUL CUNOATERII TEORIA NORMATIV Economist care ncearc s maximizeze o funcie economic Cunoaterea perfect a variantelor posibile i a costurilor asociate fiecrei variante TEORIA DESCRIPTIV Administrator care ncearc s satisfac o cerin Cunotine limitate asupra variantelor posibile i a costurilor asociate acestora Cercetare secvenial ncepnd cu selecia randomizat a primei variante

(ct?) COMPORTAMENT O ordonare clar a preferinelor N LUAREA relative la variantele posibile DECIZIEI (cum?)

5.2. TEORIA NORMATIV A DECIZIEI

n conformitate cu cele prezentate anterior vom reine faptul c scopul teoriei normative este acela de a nzestra decidentul (managerul) cu un set de metode i tehnici care s-i permit, n deplin cunotin de cauz a variantelor posibile i a costurilor asociate acestor variante, s maximizeze ieirile din sistem (rezultatele). Instrumentul de baz n teoria normativ este matricea deciziei. Componentele sale sunt: vi elementele controlabile sau variantele aciunii, dependente de decident ej mediul extern incontrolabil (ex.: condiiile economice generale, inflaia, depresia, starea particular a pieei, politica fiscal, politica social a guvernului, politica bugetar, alte constrngeri legale); rij rezultatele obinute (combinarea elementelor vi cu elementele ej ) Matricea deciziei are urmtoarea form:

Variantele aciunii proprii

v1 v2 v3 . vi

e1 r11 r21 r31 . ri1

e2 r12 r22 r32 ri2

Factorii externi e3 . . . r13 . . . r23 r33 ri3 . . . . . . . . .

ej r1j r2j r3j rij

Fig. 5.2. Matricea deciziei Aa cum am artat anterior, problemele deciziei sunt clasificate pe baza a ceea ce tim despre elementele incontrolabile externe. n acest sens deciziile pot fi luate: * n condiii de (relativ) certitudine, * n condiii de risc sau * n condiii de incertitudine.

5.2.1. Decizia n condiii de (relativ) certitudine

n condiii de (relativ) certitudine este posibil aciunea unui singur factor extern. Situaia este simpl i favorabil decidentului. Se ntlnete rar n practic. Soluia optim se adopt uor. n matricea deciziei exist o singur coloan a rezultatelor, corespunztoare aciunii unui singur factor extern (e1) asupra variantelor interne (vi). Exemplu: pentru retehnologizarea liniei principale de producie din platforma de sortare i prelucrare a masei lemnoase, unitatea beneficiar organizeaz un concurs pentru furnizorii de utilaje din domeniul vizat. Conform caietului de sarcini ofertanii sunt obligai: s livreze utilajele n cinci luni de la data ctigrii licitaiei, n linie complet; utilajele s fie noi, din modelele lansate n fabricaie cu cel mult doi ani n urm; s asigure asisten tehnic la montaj, probe tehnologice i un an dup intrarea complet n funciune; s garanteze fiabilitatea utilajelor. Este clar c singurul criteriu extern unitii (e) care va fi luat n considerare la achiziionarea liniei tehnologice va fi PREUL pe care-l reclam fiecare din cei i furnizori. Celelalte patru condiii sunt obligatoriu de ndeplinit de toi ofertanii i nu prezint importan pentru beneficiar dac un furnizor aduce utilajele n dou luni, iar altul ofer o linie de fabricaie omologat n acest an; deci singurul criteriu preul! Alegerea este, evident, simpl.

5.2.2. Decizia n condiii de risc

n condiii de risc (situaie real, frecvent i complicat) problemele se pun altfel. n acest caz este posibil influena mai multor factori externi. Se pot cunoate, cu aproximaii acceptabile, intensitatea i sensul de aciune al fiecrui factor [Duncan, 1983]. Problema va fi tratat printr-un prim exemplu:

Presupunem c firma de exploatri i transporturi forestiere V se afl n competiie cu un singur concurent puternic E (exploateaz, mpreun, majoritatea parchetelor dintr-o zon i deci ei influeneaz volumul vnzrilor i preurile n domeniu; ceilali concureni conteaz prea puin n momentul de fa).

Orice decizie de a ridica sau cobor preul serviciilor proprii (cu implicaie direct asupra volumului vnzrilor) va fi n mare msur influenat de ceea ce managerul companiei V presupune c va face concurentul principal E. ncercnd s dezvolte o strategie proprie a preurilor serviciilor sale pe pia (reclamat de anumite schimbri negative n starea general economic) managerul V are n faa sa trei opiuni (variante): v1 ridic preurile de vnzare pentru majoritatea sortimentelor de lemn i sper, pe aceast cale, s-i creasc profiturile (costurile de producie rmnnd relativ constante); v2 scade preurile de vnzare pn la nivelul minim posibil i sper ntr-o cretere a volumului vnzrilor; dac aceast cretere este moderat, profitul, n valoare absolut, va scdea, dar oricum, diferena dintre venituri i costuri va fi pozitiv; dac se va nregistra o cretere spectaculoas a vnzrilor, peste un anumit prag, profitul total obinut va putea fi chiar mai mare dect cel actual; v3 pstreaz preurile la acelai nivel i ateapt reacia pieei (i, n special, a concurenei). n acelai timp concurentul E are probleme similare i trebuie s decid dac: e1 va ridica preurile serviciilor sale (35%); e2, e3 va scdea preurile; variante: - e2 scderea va fi moderat (25%); - e3 scderea va fi semnificativ, pn la nivelul minim posibil (15%); e4 va pstra preurile neschimbate (25%).

Obs. Procentele trecute n paranteze exprim estimrile managerului V privind probabilitatea de adoptare a unei anumite strategii de ctre concurentul E . Estimrile nu sunt simple presupuneri ci se bazeaz pe un studiu serios al pieei i al conduitei principalilor parteneri sau concureni n varii situaii (ndeosebi n cele limit, de criz). Fr o asemenea cunoatere orice estimare nu este dect un joc de-a ghicitul. Vom construi matricea deciziei.

Valorile rij din matrice corespund rezultatelor pe care le va obine compania V n fiecare din cele trei variante de decizie (v1, v2, v3). Rezultate sunt calculate (n mil. uniti monetare, spre ex.) n funcie de costurile de producie i desfacere, ponderea pe pia, preurile de vnzare actuale (ale companiei V i ale concurenei E) i strategiile adoptate de E (e1, e2, e3, e4). Matricea deciziei (pj probabilitile) p1 = 0,35 e1 200 550 600 p2 = 0,25 e2 -250 - 70 -180 p3 = 0,15 e3 -400 -150 -300 p4 = 0,25 e4 -600 110 90

v1 v2 v3

Se calculeaz valoarea ateptat ca sum a rezultatelor posibile pentru fiecare din aciuni, ponderate cu probabilitatea producerii.

valoarea ateptat pentru v1 (ridicarea preurilor)

V A1 = 200 p1 + (-250) p2 + (-400) p3 + (-600) p4 = = 200 0,35 250 0,25 400 0,15 600 0,25 = = - 202,5 [mil. u.m.]

valoarea ateptat pentru v2 (scderea preurilor)

V A2 = 550 p1 + (-70) p2 + (-150) p3 + 110 p4 = = 550 0,35 70 0,25 150 0,15 + 110 0,25 = = 180 [mil. u.m.]

valoarea ateptat pentru v3 (pstrarea actualelor preuri)

V A3 = 600 p1 + (-180) p2 + (-300) p3 + 90 p4 = = 600 0,35 180 0,25 300 0,15 + 90 0,25 = = 142,5 [mil. u.m.] Comparnd valorile obinute, vom observa c pentru managerul V varianta cu cele mai bune rezultate posibile este v2 (scderea preurilor la limita minim posibil). Desigur, n acest caz, este posibil ca managerul V s piard 150 mil. u.m. dac, n acelai timp, i concurentul E scade preurile la limita minim posibil, sau 70 mil. u.m. dac E va efectua o reducere moderat a preurilor. ns, n oricare din celelalte dou variante de aciune ale concurenei E (ridicarea preurilor sau pstrarea lor la nivelul actual), ctigurile pentru V sunt semnificative (iar aceste variante au o estimare a probabilitii producerii de 35%, respectiv 25%).

Exist un pericol evident: ne concepem planurile pentru a depi produsele pe care concurenii notri le realizeaz acum, trecnd peste faptul c i ei se gndesc la viitor. De fapt trebuie s inventm strategii care s ne ofere un avantaj fa de ceea ce concurenii notri ar avea de gnd s fac n viitor. Concurena este dinamic. Aa trebui s fie i planurile noastre. Sir A. Cadbury [1992]

Un alt mod de a judeca lucrurile i de a adopta o hotrre este cel al arborilor de decizie. Un exemplu de arbore de decizie este prezentat n continuare:

Arbori de decizie

Compania ESTIVAL 2000 planific modernizarea celor dou restaurante, modernizare ce va conduce la creterea capacitii i implicit la o producie suplimentar anual de 10 000 uniti (meniuri de baz). Costurile implicate de modernizare se ridic la 300 milioane u.m. Studiile de marketing prognozeaz urmtoarele situaii posibile: dac pe pia condiiile rmn aceleai (ca n momentul de fa), se vor putea vinde suplimentar, n prima faz, 20 000 uniti; dac situaia pieei se mbuntete, ca rezultat al unei evoluii general pozitive a economiei, compania va putea vinde ntreaga producie suplimentar; dac se nrutesc condiiile economice i piaa se restrnge, compania se poate atepta s vnd cu 40000 uniti mai puin fa de momentul prezent. Vnzrile prevzute pot fi influenate, n plus, i de: sporirea eforturilor proprii n promovarea vnzrilor (lund n considerare costurile suplimentare necesare); comportarea principalului concurent (se tie c o cretere a capacitii sale de producie va afecta vnzrile i decide s fac aceast schimbare). Deci ce soluie se adopt? Se dezvolt sau nu capacitatea de producie?

Situaia va fi analizat secven cu secven, din stadiul S2 n stadiul S0.

a. Secvena: S2 EA2 S1
Decizia companiei: D dezvoltarea capacitii R rmnerea la situaia existent Decizia principalului concurent:

CD dezvoltarea capacitii CR stagnare

b. Secvena: S1 EA1
Decizia companiei: V creterea efortului de vnzare N rmnerea la acelai nivel

c. Secvena: EA1 S0
Condiiile pieei: B mai bune I aceleai P mult mai proaste. Problema se prezint astfel:

S2

EA2 CD D CR

S1 V N N V CD N CR N

EA1
B I P B I P B I P B I P B I P B I P

S0

Schimbri n vnzri

6 1,5 -3 3 0 -4,5 7,5 1,5 -3 0 0 -3 0 -1,5 -4,5 0 0 -4,5

Fig. 5.3. Arborele de decizie

Cu toate c din punctul de vedere al concurentului decizia sa nu este un eveniment aleatoriu, trebuie s evalum probabilitatea asociat cu fiecare din posibilele sale decizii. Deci, din punctul nostru de vedere, deciziile sale pot fi evaluate ca un eveniment aleatoriu.

Arbori de decizie

n cazul n care concurentul nu-i va mri capacitatea, noi nu vom spori efortul de vnzare, deci nu trebuie luat nici o decizie pentru a pstra starea actual. Actualmente aceast decizie trebuie luat nainte i nu va trebui inclus n problema analizat: arborele deciziei, evident, este structurat astfel nct s conin aceast consideraie. Trecerea de la evenimentul aleatoriu EA1 la ultimul stadiu (S0) reprezint condiiile pieei (v. explicaiile anterioare). Schimbrile n vnzare (ultima coloan) sunt estimate (pe un an) pentru condiiile date i reprezint drumul n arbore de la nodul de start (S2) i pn la starea S0. Este de ateptat ca decizia concurentului de a-i mri capacitatea s fie afectat de propria noastr decizie de dezvoltare. Aceasta deoarece este cunoscut faptul c dezvoltarea companiei, dac este fcut, va fi n plin desfurare nainte de startul concurentului (sigur c ar putea fi mai agreat situaia n care concurentul va decide s se extind iar noi nu adoptm decizia de dezvoltare, dect situaia invers).

Probabilitatea ca principalul concurent s se extind este apreciat astfel: CONCURENA dezvoltare nedezvoltare 60 % 40 % 70 % 30 %

ESTIVAL

2000

Probabilitatea [%] dezvoltare nedezvoltare

Costul mririi efortului de vnzare este estimat la 80 milioane u.m./an. Venitul net este de 100000 u.m. Putem ncepe evaluarea (construirea) arborelui deciziei.

La nceput trebuie s calculm valoarea ateptat pentru fiecare nod al elementelor aleatorii n stadiul final. Fiecare linie din tabel este pentru un stadiu final (identificat prin col. 1 - 4 din tabel).
col.5 = schimbrile n vnzri (i, evident, schimbrile n venituri) col.7 = col.5 col.6 col.8 = suma valorilor din col. 7 Dac ajungem n stadiul S1 lund decizia (D) de a mri capacitatea de producie i concurentul, de asemeni se dezvolt, valoarea ateptat a deciziei de a crete efortul de promovare a vnzrilor este valoarea ateptat a evenimentului aleatoriu (212 mil. u.m.) minus costul necesitat de aciunile de promovare a vnzrilor (80 mil. u.m.) deci 132 mil. u.m. Dac efortul de vnzare rmne acelai, valoarea ateptat este zero. Deci decizia de a crete efortul de vnzare maximizeaz valoarea ateptat n acest punct.

Datorit deciziei din start de a nu crete efortul de vnzare, dac cei din concuren nu-i mresc capacitatea de producie, valoarea ateptat n stadiul S1 (cnd noi ne-am mrit producia, iar concurentul nu) este tocmai valoarea calculat a evenimentului aleatoriu (225 mil. u.m.). CONDIIILE PIEEI (1) VALOARE ATEPTAT
8

CONDIIILE PIEEI (2) [% ]

6

DE VNZAREEFORT

N VENITSCHIMBRI

[mil. um.]
1 2 3 4 5

[mil. um.] [mil. um.]

7

V CD N D CR N V CD N R CR N

B I P B I P B I P B I P B I P B I P

600 180 -280 360 0 -505 700 200 -400 0 100 -500 0 -200 -400 0 50 -260

35 40 25 35 40 25 35 40 25 35 40 25 35 40 25 35 40 25

VENIT PROBABIL 210 72 -70 126 0 -126 245 80 -100 0 40 -125 0 -80 -100 0 20 -65

ESTIVAL 2000

CONCURENA

212

0 225 -85 -200 -45

Micndu-ne napoi vom putea gsi valoarea ateptat a evenimentului aleatoriu i aceasta urmnd decizia de a dezvolta capacitatea noastr de producie. Efectul/rezultatul evenimentului ntmpltor CD CR Probabilitatea rezultatului [%] 60 40 Total

Valoarea [mil. u.m.] 132 0,6 = 79,2 225 0,4 = 90 169,2

Fcnd calculul final obinem:

- valoarea ateptat: 169,2 mil. u.m. - presupunem c profitul pentru banii investii, dac i-am folosi altfel, ar fi de 25%, deci: 300 mil. u.m. 0,25 = 75 mil. u.m. Valoarea general obinut: 169,2 mil. u.m. 75 mil. u.m. = 94,2 mil. u.m. Calculul pentru ramura ce pleac din decizia R (nu dezvoltm capacitatea de producie): Venit Ramura 1 R - CD - V R - CD - N R - CR - N [mil. u.m.] 2 -85 -200 -45 Costuri suplimentare de vnzare [mil. u.m.] 3 80 0 0 Venit net [mil. u.m.] 4 -165 -200 -45 Probab. de dezvoltare a concurenei (maxim) 5 70 30 Total n consecin se vor obine: - valoarea ateptat: -127,5 mil. u.m. - venitul alternativ (v. pc. 1): + 75 mil. u.m. Valoarea general: -202,5 mil. u.m. Comparnd cu situaia dinainte, este evident c decizia pe care o vom lua este: dezvoltarea capacitii de producie. Valoarea total [mil. u.m.] 6 -115,5 -12,0 -127,5

5.2.3. Decizia n condiii de incertitudine

n condiii de incertitudine modelul deciziei este unul dintre cele mai complicate, dar i mai realiste [Duncan, 1983]. n acest caz se presupune c decidentul tie c factori externi pot influena decizia, dar nu poate estima probabilitatea aciunii acestora. Metoda aplicat pentru rezolvarea problemei va depinde de modul n care decidentul este dispus s-i asume riscul demontrii nedeterminrii! Vom construi, pentru exemplificare, matricea unei situaii de acest tip, n care variantele de aciune ale decidentului V i ale principalului concurent E sunt:

v1, e1 perfecioneaz serviciul existent, cu implicaii minore asupra preului actual de vnzare v2, e2 promoveaz pe pia un nou serviciu n acest an v3, e3 amn introducerea noului serviciu pentru anul viitor.

Calculnd implicaiile posibile ale aciunilor respective, rezultatele obinute de decidentul/managerul V (exprimate n mil. u.m.) sunt prezentate n matricea R:

v1 v2 v3

e1 5500 - 2000 - 4300

e2 - 600 5000 - 12800

e3 650 12500 7600

Diferena fa de situaia deciziei n condiii de risc: nu sunt cunoscute (i nu pot fi estimate n limite acceptabile) probabilitile de producere a posibilelor aciuni ale concurenei! Cum se poate aciona? Depinde, n ultim instan, de nclinaiile managerului V.

dac este un optimist, sigur de intuiiile i reaciile sale, i deci este convins c cele mai favorabile evenimente (pentru compania sa) au anse apreciabile s se produc, atunci va alege, ca mod de aciune, criteriul optimist (criteriul HURWICZ; v. Rdulescu, 1992). Va cuta cel mai bun rezultat din fiecare variant:

dac alege pentru el varianta v1 (perfecioneaz actualul serviciu, ridic foarte puin preul i mrete volumul produciei i al vnzrilor), sper c va ctiga ori 5500 mil. u.m., deoarece concurentul E va adopta aceeai politic (i este cu un pas calitativ n urma sa), ori 650 mil. u.m. (concurentul va amna pentru anul viitor lansarea unui nou serviciu) dac alege varianta v2 (lanseaz acum un nou serviciu pe pia) sper ntr-un ctig maxim de 12500 mil. u.m. (concurentul amn lansarea) sau cel puin un ctig de 5000 mil. u.m. (concurentul lanseaz i el noul serviciu pe pia); varianta n care concurentul perfecioneaz serviciul existent (i n care caz ar pierde 2000 mil. u.m.) o exclude dac alege varianta v3 (amn un an lansarea) sper ntr-un ctig de 7600 mil. u.m. corespunztor unei aciuni similare a concurentului; exclude alte aciuni ale acestuia, aciuni ce i-ar aduce importante pierderi.

Decizia n condiii de incertitudine.

a. Criteriul optimist

Concluzionnd optimist! decidentul V va alege varianta v2, va introduce imediat noul serviciu pe pia i va spera la un ctig maxim de 12500 mil. u.m.. Criteriul optimist este cunoscut i sub denumirea de criteriul maximax ntruct decidentul selecteaz maximul din valorile maxime posibile.

dac managerul este pesimist va utiliza criteriul pesimist (WALD), cunoscut i sub denumirea de criteriul maximin. Decidentul va analiza cele trei variante de opiune i va examina n ce condiii se pot produce cele mai rele situaii posibile. La varianta v1 se pot pierde maxim 600 mil. u.m.

Decizia n condiii de incertitudine.

b. Criteriul pesimist

Cu varianta v2 pierderea crete la 2000 mil. u.m. Cea mai dezastruoas situaie este la v3 cnd pierderea poate urca de la 4300 mil. u.m. (e1) la 12800 mil. u.m. (e2)

n consecin va selecta pentru aciunea sa varianta v1 (perfecioneaz serviciul existent), caz n care poate ctiga (pentru situaiile e1 sau e3), iar dac pierde (e2), pierde cea mai mic sum.

Dac va ctiga, va fi o sum mai mic dect n cazul n care ar fi ales v2 sau v3, dar decidentul a urmrit nu maximizarea ctigului ci minimizarea pierderilor, riscnd doar n acest sens (nu trebuie neles de aici c un pesimist este un prost manager; sunt nenumrate situaiile n care o asemenea atitudine este oportun i duce la cele mai bune rezultate). pentru spiritele (i n sens economic!) echilibrate, cel mai utilizat este criteriul echilibrului sau al mediei (BAYES - LAPLACE). Considernd c toate efectele exterioare (ej) sunt de egal importan (egale fiind i probabilitile de producere a unuia sau a altuia), se alege varianta care atinge maximul valorii medii, deci:

maxi Decizia n condiii de incertitudine.

c. Criteriul echilibrului

{ }
n j =1

x ij

[3.1]

n situaia dat valorile medii ale variantelor sunt:

pentru varianta v1 pentru varianta v2 pentru varianta v3

Rmed1= 1850 [mil. u.m.] Rmed1= 5167 [mil. u.m.] Rmed1= - 3167 [mil. u.m.]

Decidentul va alege varianta v2, promovnd pe pia un nou produs n acest an. Decizia coincide cu cea obinut utiliznd criteriul optimist. alt metod este cea a regretului (SAVAGE) care urmrete minimizarea regretului maxim de a nu fi luat o alt decizie dect cea adoptat [Rdulescu, 1992].

Relaia de calcul este urmtoarea: mini maxj { aij } unde: aij = maxi { rij } rij Etapele succesive de calcul: [3.3] [3.2]

se noteaz cu B = { bj } matricea ale crei elemente sunt:

bj = maxi { rij } Pentru exemplul considerat aceast matrice este: B = [ 5500 5000 12500 ] Se calculeaz (inndu-se cont de semne) elementele matricii A = { aij } cu expresia: aij = bj rij 0 A = {aij} = 750 0 980 0 Matricea [A] este numit matricea regretelor. 5600 0 1780 0 1185 0 0 4900

[3.4]

[3.5]

Se determin elementele matricei C = { ci } cu relaia: ci = maxj { aij } [3.6]

Decizia n condiii de incertitudine.

d. Criteriul minimizrii regretului maxim Matricea [C] este matricea regretelor maxime: 1185 C = {ci} = 0 7500 1780 0

Decidentul va alege aadar varianta v2 pentru care regretul de a nu fi ales una din celelalte variante este minim: mini { ci } = 7500 mil. u.m. Indiferent ns de nclinaiile managerului este bine, totui, s nelegem o dat n plus - c nu vom obine o soluie viabil dect judecnd situaia dup toate aceste criterii. *

Pentru o situaie ipotetic (dar care ar fi de dorit s se materializeze) prezentm, n cele ce urmeaz, nc un exemplu de arbore de decizie. Precizm faptul c toate calculele care se fac n cadrul metodelor amintite (ca i n cazul metodei comportamentale ce va fi analizat ulterior) se bazeaz pe instrumentele matematicii i ale statisticii i au serioase fundamente teoretice i practice. Exemplificare (problem rezolvat prin metoda arborilor de decizie; v. fig. 5.3): O unitate turistic din Munii Apuseni ia n considerare posibilitatea de a-i extinde activitatea i a-i mri corespunztor cifra de afaceri prin construirea unei instalaii de tip telescaun; instalaia, care va avea punctul de plecare n faa unei cabane a firmei, va transporta turitii spre peterile carstice din zon i spre prtia de schi. Se cere s se analizeze oportunitatea acestei decizii, pe baza metodei arborelui decizional, cunoscndu-se urmtoarele: - costul proiectrii: 2 mil. u.m. (n cazul n care se hotrte vinderea proiectului se prevede un ctig de 3 mil. u.m.); - costul construciei instalaiei este de 100 mil. u.m.; - costul cercetrii pieei este de 0,5 mil. u.m., n cazul n care se prevede realizarea acesteia. Se estimeaz c n cazul unui succes se va realiza un venit de 200 mil. u.m., iar n cazul unui eec o pierdere de 50 mil. u.m. Situaiilor posibile li se asociaz, pe baza experienei anterioare urmtoarele probabiliti: Fr cercetarea pieei 0,7 0,3 Cercetare favorabil 0,8 0,2 Cercetare nefavorabil 0,3 0,7

SUCCES EEC

Se consider de asemenea c cercetarea pieei are 60% anse de a se dovedi favorabil.

VA = max (0; 28,7) = 28,7 Nu ntreprin d nimic Vnd proiectul

3 mil. 200 mil. 0,7 0,3 A = Lansez 1 5 - 100 mil. V0 Vnd A proiectu = l Lansez 5 - 100 0 mil. V A = Vnd proiectu 3 l

200 V mil. 0,8 0,2

ntocmire proiect - 2 mil. VA = max (3; 25; 30,7) 30,7

VA = 125 Lansez fr cercetarea pieei - 100 Realizez mil.

- 50

- 50
mil. 3 mil. 0,3 A 0,7 = 2 5 200 mil.V

cercetarea pieei - 0,5 mil.

mil. V Favorabil A 0,6 = 3 Nefavorabil 1 0,4 , 2

- 50
mil.

Fig. 5.3. Arborele deciziei (exemplu)

3 mil.

5.4. PAI N DECIZIA EFECTIV

Complexitatea proceselor decizionale este ns dat i de modul n care se nate o decizie, n confruntarea direct dintre decideni sau grupuri de decizie i dintre acetia i mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea de a gsi soluia cea mai bun posibil crete substanial pe msura complexitii organizaiei economice. Prezentm, n cele ce urmeaz un model al pailor ce trebuie fcui n decizia efectiv [Young, 1988].

Eti singur n faa deciziei ? Ai doar civa pai de fcut...

Problem ordinar? Poate fi una de fiecare zi. Se rezolv simplu, aa cum s-a fcut i ieri. Ai deja stabilite reguli i principii. Folosete-le pe acestea.

1. CLASIFIC PROBLEMA
Problem extraordinar? Convinge-te c este cu adevrat aa. Dac da, ai aceleai reguli i principii. Dar preseaz timpul. i concurena. Atenie la politic !

2. DEFINETE PROBLEMA

3. SPECIFIC TOATE CONDIIILE

Stabilete cu precizie natura problemei. Verific dac ai luat n calcul toi posibilii factori, interni i externi firmei. Renun la elementele nesemnificative.

Condiia de grani: clarific exact ce tip de decizie trebuie luat. Condiia va trebui s fie satisfcut de soluia problemei. Definete celelalte condiii care i pot limita decizia. ncearc s priveti lucrurile n dinamic: ceea ce constituie acum o barier, poate cdea mine.

4. DECIDE !
Decide, n primul rnd, pentru ceea ce este corect i poi s faci mai bine, n clipele urmtoare, dect pentru ceea ce i se pare acceptabil n aceast circumstan. Ca s poi ajunge la capt, trebuie s te sprijini pe un nceput. Pe care trebuie s-l poi controla n totalitate. Nu controlezi dect ceea ce tii.

92

ESTE NECESAR UN COMPROMIS ? NU (rar!)

DA! (de cele mai multe ori ...) n realitate ntotdeauna faci un compromis, deci alege cea mai bun decizie posibil prin adaptarea la condiii. Rezolv printr-un compromis.

6. APLIC DECIZIA

Toi care au nevoie s tie despre decizie trebuie informai personal!

Asum-i responsabilitatea. Asigur-i oamenii capabili s aplice decizia.

7. REVEZI EFICACITATEA DECIZIEI

Construiete bucla de rspuns i instituie controlul. Verific personal locul ngust. Urmrete dac rezultatele deciziei concord cu ateptrile. Dac nu, ai curaj i

de la capt !
Fig. 5.5. Pai n decizia efectiv. [adaptare dup Young, 1988] Indiferent de complexitatea procesului decizional nu trebuie ns uitat un lucru: deciziile, orict de grele, trebuie luate!

Cuvinte-cheie: dizie, matricea deciziei, optimizare, mediul extern, decidentul, informaia, siatemul-suport al deciziei; teoria normativ, (relativ) certitudine, risc, incertitudine, criterii (optimist; pesimist; al echilibrului; al minimizrii regretului maxim), teoria comportamental, pai n decizia efectiv.

93

Tema 1.
Firmele V i E au urmtoarele variante de decizie: v1 , e1 psteaz actualul pre al produsului; v2 , e2 - scad moderat preul produsului; v3 , e3 scad preul produsului pn la limita minim posibil; v4 , e4 ridic preul produsului; Matricea deciziei pentru situaia considerat este urmtoarea: p1= 0,2 e1 v1 v2 v3 v4 110+10N - 50 - 90 - 30 p2=0,3 e2 70 80+10N - 40 50 p3=0,4 e3 - 80 60 60+10N 60 p4=0,1 e4 -30 60 - 70 -(40+10N)

S se determine varianta aleas de firma V : a. n condiii de risc b. n condiii de incertitudine S se interpreteze rezultatele obinute i s se justifice soluia aleas.

Tema 2.
O firm dezvolt un proiect pentru un nou produs. Costul fabricrii ar fi de (70 000 + 1000 N) u.m. Poate s vnd proiectul i s obin 65 000 u.m. Dac noul produs are un succes deosebit firma se ateapt la un profit de (150 000 + 1000 N) u.m., iar n caz contrar, n condiii normale, doar la (30 000 + 1000 N) u.m. Firma tie c fr studiul pieei produsele noi de acest gen au n general (40 + N)% anse de succes. Un studiu serios de pia ar costa (1000 + 100 N) u.m. n cazul n care piaa i este favorabil, atunci ansele de succes cresc la 90%, iar dac i este nefavorabil, aceste anse scad la 20%. Rezultatele studiului de pia indic: pia favorabil n proporie de (70 + N)%. Se cere construirea arborelui de decizie i alegerea celei mai bune strategii de urmat.

94

Tema 3.
Firmele V i E au urmtoarele variante de decizie: v1 , e1 pstreaz pe pia actualul produs, fr nici o modificare a preului v2 , e2 - modific actualul produs schimbnd i preul de vnzare v3 , e3 lanseaz imediat pe pia un nou produs v4 , e4 va lansa pe pia un nou produs peste ase luni Matricea deciziei pentru situaia considerat este urmtoarea: p1= 0,3 e1 v1 v2 v3 v4 90+10N - 40 - 80 - 40 p2=0,2 e2 80 100+10N - 60 70 p3=0,3 e3 - 60 50 70+10N 90 p4=0,2 e4 -400 30 - 80 -(70+10N)

S se determine varianta aleas de firma V : c. n condiii de risc d. n condiii de incertitudine S se interpreteze rezultatele obinute i s se justifice soluia aleas.

Note. 1. Pentru N [la toate problemele] luai minim cinci valori diferite [spre exemplu 2, 4,
6, 8, 10] i urmrii, pe aceast cale, modul n care variaz rezultatele finale odat cu schimbarea mrimii unui parametru.

2. Justificai, n toate cazurile, soluiile obinute [facei o analiz de aprox. 500 cuvinte].
BIBLIOGRAFIE

1. 2. 3. 4.

Antonoaie, N. Management. Editura Muntenia, Constana, 2003. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul firmei. Ed. Leda, Constana, 2000. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., London, 1993. Bcanu, B. Management strategic. EdituraTeora, Bucureti, 1998.

95

5. 6. 7. 8.

Certo, S. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global. EdituraTeora, Bucureti, 2002. Clarke, L. Managementul schimbrii. EdituraTeora, Bucureti, 2002. Cole, G.A. Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993. Crainer, St. 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodat ... i 21 dintre cele mai proaste. EdituraTeora, Bucureti, 2002. Dolan, E.G. Micro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press, CBS College Publishing, New York, 1986. York, 1986.

9. 10. Dolan, E.G., Lindsey, D.E. Macro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press, CBS College Publishing, New 11. Drucker, P. F. Management. Eficiena factorului decizional. Editura Destin, Bucureti 1994. 12. Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, 1974. 13. Duncan,W.J. Management: Progressive Responsability in Administration, Random House Bussiness Division,
New York, 1983. 14. Guga Lucian Sisteme expert in managementul intreprinderilor, ed. TLN, Brasov, 2004. 15. Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western Publishing Co., 1992.

16. Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german n afaceri. Editura SEDONA, Timioara, 1996. 17. Higgins, J.M. Organisational Policy and Strategic management: Text and Cases, Dryden Press, 1983. 18. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-Hill Book Company, New Zork, 1984. 19. Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall,

New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition); Managementul marketingului: analiz, planificare, implementare, control, Editura TEORA, Bucureti, 1997. 20. Nicolescu, O. Sistemul decizional al organizaiei. Editura Economic, Bucureti, 1998. Nicolescu, O. (coordonator) Sistemul informaional managerial al organizaiei. Editura Economic, Bucureti, 2001.

6. FUNCIILE FIRMEI. FUNCIUNEA DE CERCETARE-DEZVOLTARE

Funciunea de cercetare- dezvoltare este reprezentata de ansablu activitailor care se desfaoare n cadrul firmei n vedera realizrii obiectivelor din deomeniul producetii de noi idei i transformrii ideilor n nouttii utile dezvoltarii n viitor a acesteia. Importanta acestei funiuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri ale stiiiei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c stiinta reprezint un vector al dezvoltrii societii. O firm n cadrul creia funciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz ideal est sortit stagnrii. De aceea, este necesar ca n unitile economice s se treac de la situaia n care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii far a fi prevazute i pregtite, 96

la situaia n care printr-un efort continuu de cercetare i proiectate, s se prevad i s se pregteasc introducera schimrilor cu toat rezistena care se manifest uneori n introducerea noului. Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine devine duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp. Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter compex prin faptul c se manifest n toate deomeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producie, foolosira pentru activitile componente doar a cadrelor tehnice, fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere ( n care se include i problemele economice ale organizrii, managementului etc.) are repercursiuni negative asupra eficienei activitii de ansamblu a unitii. ntre principalele obiective ale acestei funciuni pot fi enumerare: a) cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducera progresului thenic, reprezentat de ansamblul atributiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii applicative constind n descoperirea de idei noi sau implementare n practic a noilor cunostine ; b) invesiii i construcii, ca ansamblul atribuilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, finaciare i de munc n fonduri fixe, prin realizarea de noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i reinoirea fondurilor fixe existente; c) organizarea produciei i a muncii,ca ansamblul atribuilor creaivinovatoare din domenil introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive . Un obiectiv important al firmei dar specific n primul rnd acestei funciuni este economisirea resurselor de munc, materiale, financiare, ins n primul rnd de energie.

6.2. FUNCIUNEA DE PRODUCIE

97

Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii servicilor n cadrul firmei. Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri constituie raiunea funcionrii ntreprinderi; de aceea, exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectul de baz al ntreprinderii. n realitate, suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivare mai numeroase , iar ele singure nu sunt suficiente pentru Indeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. De aceea, se impune o cunoatere i analiz a tuturor funciunilor n strns interdependen. Avand n vedere importana obiectivelor din punctual de vedere al ponderii i naturarii proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde n principal urmtoarele activitii: a) fabricarea sau exploatarea, consnd n transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii; b) controlul ethnic de calitate ( C.T.C) al materiilor prime, semifabricatelor, subansablurilor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite potrivit metodelor, frecvenei i mijloacele prevzute n documentaia tehnic;

c) ntreinere si repararea utilajelor,in vederea meninerii acestora n satre de funcionare, prentmpinarii i evitarii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a acestora; d) producia auxiliar, prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei.

98

Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie necesaa realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c, n mod eronat, unii conductori i concurenteaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligailor DETERMINAREA TIPULUI DE PRODUCIE Marea varietate a proceselor de producie , continue sau discontinue , pentru produse omogene sau neomogene-repetabile sau nu n intervale de timp predeterminate , a fcut necesar sintetizarea acstora n urmtoarele sisteme de producie : 1. Producie individual (de unicat)-neomogen , discontinu i instabil ; Producia este organizat pe principiul atelierelor. Utilaje n majoritatea lor universale, de mare complexitate, care necesit for de munc nalt calificat. Utilajele sunt grupate pe grupe de utilaje i nu in cont de succesiunea operaiilor. 2. Producie de serie-neomogen , cu nomenclator limitat , repetabil periodic ( n unele situaii se subdivide n serie mic , mijlocie i mare ); Producia este organizat pe linii tehnologice. Este dotat cu utilaje universale sau celule flexibile de fabricaie. Utilajele sunt amplasate pe linii tehnologice n succesiunea operaiilor reperelor preponderente din fabricaie. Exst situaii cnd succesiunea amplasrii se schimb periodic n funcie de tehnologia preponderent. Personalul are calificare medie. Exist personal nalt calificat, care aparine de regul mecanicului ef iar fabricaia propriuzis este asigurat de personal mai puin calificat. 3. Producie de mas-producie omogen sau neomogen cu caracter permanent. Producia este organizat pe linii tehnologice n flux continuu (producie omogen, se fabric acelai reper) sau n flux discontinuu (producie neomogen, se fabric o clas de repere). Utilajele sunt amplasate pe linii de fabricaie dup succesiunea operaiilor. Utilaje automate, automatizate sau mecanizate. Amplasarea utilajelor se schimb numai dac se schimb produsul sau clasa de produse. cotidiene, In detrimental celor de perspectiv.

99

Personalul SDV-urilor.

are

calificare

sczut

deoarece

crete

ponderea

supraveghierii operaiilor n detrimentul reglajelor sau schimbrii 4. Productia pe linii flexibile de fabricaie combin avantajele produciei de mas cu avantajele produciei de serie i unicat. Producie pe linii i utilaje flexibile de fabricaie.Utilaje de mare complexitate i tehnicitate. Calificare nalt a personalului. Personalul, necalificat. destinat supraveghierii proceselor de afbricaie este redus numeric, aproape inexistent. Activitatea de supraveghiere a fabricaiei este preluat aproape n totalitate de funciunile utilajelor. Schimbarea prouciei se face aproape automatizat cu ajutorul programelor nglobate n tehnica de calcul. Exist totusi limite dictate de performanele echipamentelor i de numrul proceselor tehnologice stocate la un moment dat n baza de date din calculatoare. Sistemul de producie condiioneaz caracterul i nivelul de specializare , nivelul de dotare i amplasarea utilajelor , formele i metodele de organizare i conducere operativ a produciei .a. Principalele elemente de analiz n decizia de conducere , organizare i dimensionare a diverselor activiti necesare definirii unui sistem de producie snt redate sintetic n tabelul urmtor: Elemente de analiz 1 Nomenclator de produse Beneficiar Producie individual 2 Foarte larg , instabil , Producie de serie 3 Larg-nomenclator Producie de mas 4 Foarte restrns i continuu Necunoscut-pia

discontinuu nerepetabil limitat , repetabil Cunoscut-contract tehnic i comenzi Cunoscut-contractepia desfacere Catalog cu parametrii principali

Definirea produselor

Minuios prin caiete de sarcini

Norme-standardprospecte

100

Tehnologie i dotare cu Foarte diferit , maini maini unelte universale

Precis , maini speciale i universale

Foarte precis , maini specializate i automatiz.

Amplasare maini unelte Dotare cu SDV-uri speciale Nivel de calificare a muncitorilor

Individual i pe grupe

n linie i pe grupe cu trasee minime

n linie cu transfer mecanizat Foarte larg

Restrns

Larg

Foarte buni

Specializai i

nalt calificare , specializai (de supraveghere , de ntreinere , de control .a.)

profesionali-universali- specialiti pe meserii

Controlul execuiei Lansarea produciei

Final la recepie pies Unicate-diagram tehnologic

Pe faze , statistic Pe loturi

Continuu-automat n flux

Organizarea i conducerea operativ a produciei

Organizarea succesiv

Organizarea mixt

Organizarea paralel cu respectarea principiilor proporionalitii i ritmicitii

Modul de desfurare a Discontinuu pe repere produciei i subansamble

Discontinuu pe loturi cu periodicitate prestabilit

Continuu

101

Modul de corelare a produciei ntre secii

Pe comenzi i grafice directoare

Pe baza decalajelor , stocurilor i graficelor de livrare stabilite , n raport cu termenele de livrare

Dup tactul mediu al fabricaiei pe baz de plan standard

Analiza volumului de producie planificat sau a tactului de fabricaie conduce la evidenierea aspectelor cantitative care depind de complexitatea constructiv , tehnologic i nivelul de dotare . n acest sens , n funcie de nivelul de informaii , se pot utiliza diferite metode-dintre care redm cele mai folosite n aplicaiile industriale i anume: a) metoda indicelui de dotare b) metoda indicilor globali c) metoda indicelui de constan a) Metoda indicelui de dotare Metoda se aplic n proiectare , n faza de apreciere globala tipului produciei seciei sau liniei . Ks n m n=numrul operaiilor executate n locul analizat m=numrul unitilor de utilaje tehnologice Limitele generale de difereniere snt: Tip
K

unicat
> 40

serie mic
20-40

serie mijlocie
5-20

serie mare
3-5

mas
<3

Acest criteriu de baz , este completat de aprecieri privind metoda de organizare a produciei n funcie de numrul mainilor unelte i greutatea maxim a pieselor prelucrate .

102

b) Metoda indicilor globali Pentru principalele stadii de producie: desfacere, asamblare i prelucrare se calculeaz coeficieni specifici (Ki ) , care caracterizeaz stabilitatea i omogenitatea procesului . n funcie de limitele experimentale stabilite, se prefigureaz caracterul (tipul) produciei obiectivului analizat i se adopt cel care deine majoritatea . Calculul se face tabelar. Formulele i limitele utilizate snt urmtoarele:

Stadiul 1

Simbolul Denumirea 2 3

Formul 4

Prod. Ind. 5

Prod. de serie Prod. mas mic mijl. mare 6 7 8 9

103

Livrare

K1

Continuitate livrare L=nr. luni/an de livrare Stabilitatea L-1 11 0 <0,5 <1 0,5 1 1

K2

livrrilor 1=durata ntre livrri consecutive Neuniformita dou 1

varia varia cons bil bil tant

K3

tea livrrilor NM=prod. max. lunar Nme=prod. med. lunar NM-Nme Nme >0 0 0

104

Asamblare

K4

Complexitate Tc = Fn = durata fond

Tcp Np

Indif. Tc Fn

Indif Indif

cicl. as. (zile) nominal (zile) K5 Ritmul produsului Np = cantit. Planificata K6 Ritmul subansambl. Principal

Fn
0 Tcs Ns Fn >1 >1

<1

105

Prelucrare

K7

Ritmul maximal prelucrarii al

Tcmax Ta pr. T a = Fn /

Tcmax = durata max. ciclului prelucrare Tapr = tactul de prelucrare mediu reper. durata maxima K8 Ritmul med. al prelucr. Tcmd = durata medie ciclului prelucrare a de al cu a de

Npr.

<1

<= 1

>1

>1

Tcmed / T amed 0 <0,1 0,1 0,5 0,5 1 >1

Deoarece sunt necesare informaii primare din diverse activiti, aceasta metod se aplic n etapa de pregatire tehnic a fabricaiei in vederea fundamentrii deciziilor de organizare sau periodic pentru corelarea dinamic cu condiiile nou create n producie. c) Metoda indicilor de constan

106

Se utilizeaz la nivel de reper operaie, dup definitivarea tehnologiei i normarea acesteia. Kc = Tag / Topi unde Tag = Fn 60 / Ng

Topi = durata operaiei (min / buc) pentru prelucrarea piesei g Tag = tactul (min / buc) mediu pentru prelucrarea piesei g Fn = fond nominal de timp (ore / an) Ng = volumul de producie annual din piesa g Limitele generale de difereniere sunt:
Simbol U Sm Smij. SM M

Tip. prod. Kc

unicat > >20

serie mic >20

serie mijl. 10 20

serie mare 1 10

mas <1

Fig.1. Nomogram pentru determinarea rapid a tipului de fabricaie pentru fiecare operaie. Penru determinarea rapid se utilizeaz nomograma din fig.1. Ponderea operaiilor din totalul de operaii K , n %, este dat de :

107

M. K

100

SM . K

100

Smij . 100 K

Sm K

. 100

Sistemul predominant este cel cu ponderea >50% sau a+b>50% la nivelul inferior introdus n calcul . Deoarece snt necesare date normate , posibile de obinut numai dup ncheierea etapelor de pregtire constructiv i tehnologic , aceast metod se utilizeaz numai pentru fundamentarea soluiilor privind organizarea i programarea produciei .

APLICAII
1. Stabilirea tipului de fabricaie utiliznd metoda indicelui de dotare. ( PROIECTAREA FABRICAIEI) Folosind metoda indicelui de dotare, s se analizeze caracterul produciei la cteva din seciile i principalele linii ale unei ntreprinderi de autocamioane n vederea deciziei de organizare a tipului de fabricaie. Datele de baz informative sunt trecute n tabelul urmtor: Locul de munc analizat Secia punii -linia corp -linia trompe -Secia Nr. Rep. (nr) 350 5 3 240 Nr. mediu op/rep. (no) 8 40 25 15 Nr. op, total (n=nrx no) 2800 200 75 3600 Nr. utilaje de baz (m) 700 80 42 900 KS=n/m 4 2,5 1,7 4 Tipul produciei SM M M SM M

motoare - linia bloc 1 70 70 46 1,5 Sunt unele situaii n care ntr-o ntreprindere cu productie avnd caracterul de serie mare s se ntlneasc locuri de munc cu producie de unicat sau cu producie de mas.

108

Modul de organizare a ntreprinderii trebuie s mbrace toate aceste forme specifice locurilor de munc. Metoda conduce la formarea unei imagini mai clare n legtur cu proiectarea tipului de fabricaie care urmeaz s fie aplicat n ntreprindere. Stabilirea tipului de fabricaie pe baza indicilor globali de marketing. ( CERERE I OFERT) n vederea reanalizrii formei de organizare a produciei de motoare Diesel, s se analizeze caracterul acesteia pe o perioad de un an. Se va utiliza metoda indicilor globali, datele privind livrrile de motoare, cererea pentru un an, fiind urmtorele : Luna Buc. Total Anual Total 1 211 5 2 217 5 3 244 5 4 203 1 5 189 2 6 206 3 7 231 8 201 0 9 220 2 10 245 0 11 246 6 12 2505

1 26568

2214 / lunar

Mediu Calculul indicilor pe principalele stadii de fabricaie este:

109

Deoarece organizarea proiectat s-a fcut pentru o producie de serie mare este cazul ca s se analizeze i s se modifice ntreaga tehnic de organizare i conducere n vederea corelrii cu caracterul evident de producie de mas a fabricaiei de motoare . 3. Stabilirea tipului de producie pe baza indicilor de constan. (se folosete la ordonanarea fabricaiei) S se determine caracterul produciei prin metoda indicelui de constan la prelucrarea unui arbore intermediar ( 70. 24. 111) pentru o producie situat la limitele 20000- 50000 buc/ an ( fond de timp nominal 6900 ore/an ) . Timpii operativi normai snt indicai n tabel : Nr. Crt Denumire . 1. a Frezare centrare
Strunjire

Tip Util.

Top
min/buc

N1 = 20 000 buc / an Tal Kc= Tip prod.

Tal/T op M
SM

N2 = 50 000 buc / an Ta2 Kc= Tip prod. Smij 8,28 8,28 8,28 Tal/T op M S M 1,10 0,70 1,07 0,86 1,38

Smij -

MUCN 1
Strung

7,5 11,8 7,7 9,6 6,0

20,7 20,7 20,7 20,7 20,7

2,76 1,75 2,69 2,15 3,45

SM SM SM

SM

2. 3. 4. 5.

M S M

Ebo Strunjire finisare Frezare Gurire,

copier
Strung

copier
FVI MUCN

M - S
110

lrgire,

M
MUCN S. FC. 250

6. 7. 8. 9. 10

alezare Gurire, alezare Strunjire, filetare Frez. Caneluri Trat. Term. Rectificare

3,5 9,3 15,3

20,7 20,7 20,7 20,7

5,91 2,22 3,31

100 %

2,36 0,89 0,54

S M

RE.100

6,1

20,7

3,39

1,35

4 5 %

S M 55 %

Unde Tag=F*60 /Ngi pentru N1 = 20.000,min/buc.

Ta1 = 6900*60 / 20.000=20,7

pentru N2 =50.000,- Ta2=6.900*60 / 50.000/8,28 min/buc. Ponderea celor 9 operaii este mai mare dect 50 % pentru producia SM n ambele variante. De observat c tehnologia i dotarea influeneaz n mai mic msur dect programul de fabricaie, caracterul produciei. 4. Stabilirea tipului de producie pe baza indicilor de constan pentru fabricarea unei clase de produse. Se pune problema determinrii caracterului produciei unei secii, de exemplu o secie de de fabricat batiuri de maini unelte, care produce trei tipuri de batiuri ce pot forma o clas de piese A, B, C pentru care se cunosc condiiile de lucru, norma de timp i succesiunea operaiilor conform tabelului. Programul de producie este de 800 buc./ pentru reperul A, 120 buc./ pentru reperul B i 400 buc./ pentru reperul C, iar regimul de lucru este n dou schimburi, adic un fond de timp total de 4400 ore/an. Denumirea Tip MU Top ore/buc Kc= Ta/Top Tip producie A B C A B C A B C Strunjire S.C. 2 8 13 2,75 4,57 0,85 SM SM M 111

Frezare FLP 10 53 40 0,55 0,69 0,28 M M Rabotare MRL 3 10 15 1,83 3,66 0,73 SM SM Gurire-Alezare AFP 5 14 51 1,10 2,61 0,21 SM SM Rectificare plan MRP 6 10 12 0,91 3,66 0,91 M SM Reperul : A B C Ni 800 120 400 Ta = Fn / Ni =4400/Ni (ore/buc) Ta 5,5 36,6 11,0 Caracterul ntregii producii se obine prin ponderea tipului de producie predominant al ntregii fabricaii. Ponderea caracterului de producie de mas: Ponderea caracterului produciei de mas pe repere: a = M / K* 100 A = 40% ; B = 20%; C = 100% Ponderea caracterului de producie de mas pentru ntreaga fabricaie:
Mtotal=40*800 + 20*120 + 100*400 = 56% > 50% 800 + 120 + 400

M M M M

Ponderea caracterului produciei de serie mare pe repere: b = SM / K* 100 A = 60% ; B = 80%; C = 00% Ponderea caracterului de producie de mas pentru ntreaga fabricaie:
SM total = 60*800 + 80*120 = 44% < 50% 800+ 120

Rezult c producia celor trei tipuri de batiuri din clasa de batiuri considerat trebuie organizat sub form de producie de mas cu toate c programul de fabricaie cuprinde numai 1320 de buci pe an. Bibliografia: Enciclopedia conducerii ntreprinderilor, Ed.tiinific i enciclopedic, Buc.1981. Livezeanu C., Analiza proceselor de producie, Ed.MICM, 1981 Oprei I., Organizarea i conducerea ntreprinderilor, Universitatea din Braov, 1985 Guga L., Sisteme expert n managementul ntreprinderilor, Univ. Transilvania din Braov, 1998

6.3. FUNCIUNEA COMERCIAL (DEPARTAMENTUL DE MARKETING)

Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambient, n 112

vederea procurrii mijloacelor necesare i desfaceriii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. Aceasta funcie cuprinde trei activiti principale: a. aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex i la timp a mijloacelor de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune condii a procesului de producie; In afar de activitile legate de gsirea celor mai buni furnizori, prin prisma corelaiei pre, calitate, condiii de livrare i condiii de plat, intreprinderile trebuie s-i organizeze depozitarea stocurilor de materii prime i materiale, astfel nct acestea s induc cele mai mici costuri. Este prezentat n continuare un model matematic, astfel nct s permit automatizarea complet a depozitelor modulare. MANAGEMENTUL DEPOZITELOR CELULARE
REZUMAT: n lucrare se prezint un model conceptual original care poate servi la gestionarea i manipularea componentelor pentru celule flexibile de asamblare. n lucrare se prezint un model conceptual original care poate servi la gestionarea i manipularea componentelor pentru celule flexibile de asamblare. Sunt prezentate elementele specifice de care trebuie s se in cont la proiectarea aprovizionrii i actualizrii dinamice a stocurilor de componente. Autorii propun o metod original de gestiune a componentelor depozitate n magazii modulare. Aceasta este modelat matematic prin metode euristice. Aplicarea metodei duce la reducerea spaiilor de depozitare i a timpilor necesari aprovizionrii celulelor flexibile de asamblare. GLOSAR: SISTEM EXPERT sistem informatic capabil sa reproduc raionamente umane. CELUL FLEXIBIL DE ASAMBLARE utilaj care permite operaii de asamblare parial specializate ntr-un flux tehnologic de grup. FUNCIE EURISTIC procedur utilizat de un expert ntr-un domeniu specific.

Sistemele flexibile de asamblare i montaj. 113

a). Elementele specifice sistemelor flexibile.

n sens general flexibilitatea este reprezentat de capacitatea acestora de adaptare a intreprinderilor la cererea pieei. Acestea trebuie s fie capabile s execute intr-un timp foarte scurt o diversitate foarte mare de sarcini de asamblare variabile n timp, cu cheltuieli i modificri structurale minime i cu o funcionare profitabil ntr-un interval lung de timp. Asamblarea este reprezentat de trecerea elementelor unui produs din starea nestructurat n care se gsesc acestea, ntr-o stare structurat care este chiar produsul finit. Elementele componente ale unui produs care urmeaz a fi asamblat, repere, complete, subansamble, ansamble dependente, etc., sunt nmagazinate n apropierea liniilor flexibile de asamblare, ct mai convenabil posibil astfel nct timpul de aprovizionare al posturilor de asamblare s devin optim. b). Celule flexibile de asamblare i montaj. Celulele flexibile de asamblare i montaj sunt componentele ale liniilor de asmblare care permit executarea de operaii de montaj, parial specializate, integrate intr-un flux tehnologic de asamblare de grup. Un sistem flexibil de asamblare i montaj se bazeaz pe integrarea n liniile flexibile de asamblare, unde asamblarea i montajul se bazeaz pe combinaii hardware software, bnci de date, subsisteme de comunicaie, actualizarea dinamic a stocurilor de componente, ansamble i subansamble n diferite faze ale asamblrii i a produsului finit destinat beneficiarului. Obiectivul principal al acestor linii fiind asamblarea i montarea dup un program de producie variabil impus de relaia ntreprinderii cu beneficiarii. n literatura de specialitate celulele flexibile de asamblare sunt abordate n general fr magaziile de componente sau subansamble n diversele faze ale asamblrii i montajului (fig1). c). Obiectivele lucrrii. Spre deosebire de liniile de asamblare clasice, aplicarea metodei JIT (just in time) la sistemele flexibile de asamblare pentru optimizarea stocurilor necesare pentru i ntre celulele flexibile devine o problem foarte important. Autorul ii propune s realizeze un model de software capabil s gestioneze manipularea componentelor din magaziile care aprovizioneaz celulele flexibile de asamblare asfel nct s fie posibil reducerea spaiului necesar depozittii i a timpului necesar manipulrii componentelor n condiiile unor sarcini de producie de asamblare i montaj variabile (fig 1).

114

Fig. 1. Celul flexibil de asamblare. d). Sistem expert pentru manipularea componentelor depozitate n construcii matriciale. Descrierea problematicii manipulrii componentelor. Exist numeroase variante de organizare a magaziilor de componente care alimenteaz celule flexibile de asamblare. Modelul conceptual propus de autor const n definirea unor casete pline i una goal ntr-o construcie matricial, de exemplu matricea de 3x3 casete (fig.2). Casetele pline, de la 1 la 8, conin componente destinate proceselor variabile de asamblare i montaj. Caseta goal este destinat operaiilor de ncrcare descrcare. Pe baza acestui exemplu se poate construi i algoritmul pentru o matrice de n x n casete, fiecare identice i una goal.

2 1 7

8 6 0 =>

3 4 5

1 2 3 8 0 4 7 6 5 Fig.2. Problema manipulrii casetelor cu componente intr-o construcie matricial. Se d o configuraie iniial i o configuraie final (Fig.2). Procedura const n a gsi o succesiune de deplasri

115

elementare care s dea cele mai putine deplasri, numeric, pentru ca starea iniial s ajung la starea obiectiv. Pentru construirea unui algoritm modelabil matematic trebuie realizate legturi ntre starea iniial i starea naturii urmtoare. S denumim starea naturii urmtoare, care se obine prin mutarea unei casete vertical sau orizontal, n locul spaiului liber, DESCENDENT (fig.3). Putem s codificm starea tabloului astfel: 5 0 3 6 2 7 1 8 4 Fig.3. Starea naturii urmtoare sau DESCENDENT. P1=(503627184) P1 se va numi lista strii tabloului ST. Dac se calculeaz ST pentru un tablou de 3x3 rezultatul permutrilor posibile este de 362 880 numai pentru n=3. Transformarea dintr-o stare n alta formeaz un ntreg graf, cu 362 880 de noduri. ntr-o matrice de nxn elemente poate s existe o soluie care cuprinde aranjamentul int dintr-un numr de (n x n )! / 2. Se poate face observaia c de fiecare dat n jurul casetei vide exist maxim patru posibiliti de mutare a unei caste pline. Vom prezenta n continuare procedurile posibile de rezolvare prin algoritmi diferii propui de Gerard Tisseau n 1996 [5]. Modelarea procedurii clasice. Problema din Fig.1 se transpune n urmtoarea list a strii tablourilor matricei: (SET Q tabloul iniial ' (283164705) tabloul obiectiv ' (123804765) Variabilele: tablou, talia i tablou obiectiv sunt globale. (DE LA starea iniial) (SET Q talia (TRUNCATE(SQRT tablou( LENGH tablou initial)))) tablou obiectiv (transformare a tabloului, tablou obiectiv)) (transformare a tabloului, tablou initial)). Procedura TRANSFORMARE nregistreaz numrul de intrri n tabloul matricei i lista cu mutri. Ea formeaz o list succesiv a poziiilor cutate i asociaz un rang la fiecare poziie identificat. Dac se reaplic procedura aceluiai tablou L se obine starea iniial. Aceasta permite memorarea pozitiei rangului r-1. Cutarea propriuzis presupune mutrile casetei vide 0 n locul casetei pline care-i ia locul. Aceasta se poate ntmpla dup direciile sus, jos, dreapta i stnga. Se elimin cazul n care nu exist caset. nseamn c acea cutare s-a epuizat.

116

Cutarea este de durat deorece se parcurg toate variantele posibile. n cazul n care aceasta secven este nclus ntr-un sistem expert care gestioneat i comand un robot industrial exist posibilitatea ca acesta s fie trecut n stare de ateptare pn cnd se parcurge toat procedura. Modelarea funciei euristice utilizat de un operator uman. n secvenele urmtoare este artat modul n care un operator uman rezolv aciai problem, pornind de la soluia strii tabloului de valori i cum euristicile folosite de acesta pot fi modelate matematic. STAREA FINAL ( scopul sau inta ) 1 2 3 8 0 4 7 6 5 Fig.4. Starea final a construciei matriciale a magaziei de componente. Posibilitile de a ajunge n starea int (fig.4) sunt de a muta casetele pline n locul spaiului gol. Se exclude cifra 4 care ocup locul corespunztor i mai rmn 3 variante. Dac mutm pe 6 sau pe 2 blocm permutrile. Deci mai ramne caseta 8. Rezult tabloul intermediar (Fig.5) :

Intermediar 1 2 3 0 8 4 7 6 5 Fig.5. Tablou intermediar I. Acum se poate observa permutarea circular 1 2 8 0 i se acioneaz n consecin:

0 1 7 2 1 7 2 1 7

Intermediar 2 8 6 Intermediar 0 8 6 Intermediar 8 0 6

3 4 5 3 4 5 3 4 5

117

Fig.5. Permutarea circular a strii tabloului construciei matriciale. i se obine distribuia de la nceputul problemei: Intermediar 2 8 3 1 6 4 7 0 5 Fig.6. Permutarea circular a casetelor construciei matriciale. Iat c numai prin 5 schimbri ale strii naturii tabloului s-au putut permuta casetele pentru obinerea soluiei. Dac analizm mai n profunzime funcia euristic folosit se poate observa c nu au fost urmate 33 de ci, pe baz de restricii i alte 61 de cazuri nu au fost investigate. S-a folosit ca obiectiv al raionamentului poziia casetei vide. Putem s denumim acest procedeu ca funcie euristic hh(o). Funcia euristic are raionamentul de baz observarea diferenelor dintre dou stri ale naturii succesive dar fr a omite scopul final. Algoritmul euristic al acestui raionament poate fi modelat astfel:

( DE LA hh ( stare ) ) diferena ( CDR stare ) ( CDR stare-obiectiv )o )) ( DE LA diferena (lista 1 lista 2 n) ( COND ( NULL lista 1 ) (( NE Q ( CAR lista 1 ) ( CAR lista 2 )) ( diferena ( CDR lista 1 ) ( CDR lista 2 ) ( 1+n ))) ( T ( diferena ( CDR lista 1 ) ( CDR lista 2 ) n )))) Iat cum funcioneaz acest algoritm euristic pentru rezolvarea aceleiai probleme: crearea nodului ( n 1 ) g 104 = (730258461) ff=4 dezvoltarea ( n1 , ff=4 ) nodului (730258461) crearea nodului ( n 2 ) g 105 = (630258471) ff=6 crearea nodului ( n 3 ) g 106 = (430258761) ff=4 crearea nodului ( n 4 ) g 107 = (830257461) ff=6 dezvoltarea (n2 , ff4) nodului : (430258761) crearea nodului ( n 5 ) g 108 = (340258761) ff=5 crearea nodului ( n 6 ) g 109 = (130258764) ff=5 crearea nodului ( n 7 ) g 110 = (530248761) ff=6 dezvoltarea (n3 , ff=5 ) nodului : (130258764) crearea nodului ( n 8 ) g 111 = (031258764) ff=5 crearea nodului ( n 9 ) g 112 = (230158764) ff=7 dezvoltarea (n4, ff=5) nodului : (031258764)

118

crearea nodului ( n 10) g 113 = (301258764) ff=5 dezvoltarea (n5, ff=5) nodului : (301258764) crearea nodului ( n 11) g 114 = (601258734) ff=7 crearea nodului ( n 12) g 115 = (401258763) ff=5 Se observ c rezultatul este identic cu cel anterior : 123123023203283283 8 0 4 -- 0 8 4 -- 1 8 4 -- 1 8 4 -- 1 0 4 -- 1 6 4 765765765765765705
Metoda este ns mai performant deoarece s-au investigat numai 5 ci pe baza restriciilor din 12 posibiliti create.

Alte modele euristice posibile de modelat. Modelarea metodei euristice pe baza drumului critic.
Aceast metod euristic este bazat pe definirea de noduri i distane ataate acestora. Ea contorizeaz pentru fiecare csu distana x + y care o desparte de poziia scop. Metoda caut s reduc distanele pn la un pas de scop. Aceast metod are performane asemntoare.

Modelarea metodei euristice pe baza irurilor de ateptare.

Aceast metod euristic const n alegerea unui sens giratoriu n tabloul construciei matriciale unde la mijloc este alternativ o caset goal i una plin, formnd astfel un ir ordonat din punct de vedere al scopului, care la sfrit trebuie rotit pn la ocuparea corespunztoare a locurilor de fiecare caset.

Concluzii.
Aa cum rezult din lucrare, este destul de greu, dificil, de simulat raionamentul uman care combin deodat mai multe proceduri euristice pentru a scurta la maxim efortul intelectual. Depozitele de componente i subansamble destinate liniilor flexibile de asamblare necesit suprafee mari, personal, mijloace de transport i o gestiune complex a informaiilor legate de obiectele depozitate, adic cheltuieli mari care se regsesc n regiile ntreprinderilor. Optimizarea depozitrii componentelor, manipularea acestora n vederea deservirii, reducerea spaiilor de nmagazinare i a timpilor de ateptare ntr-un system flexibil de asamblare este foarte complex. Sistemul expert analizeaz cererea i oferta de palete, gestioneaz coninutul casetelor, organizeaz depozitul i comand roboii transportatori innd cont de urmtorii parametrii de optimizat (restricii) : utilizarea la maxim a spaiului de depozitare, scurtarea timpului necesar de la realizarea casetelor pn la livrarea acestora,

119

consum minim de energie, selectarea drumului critic, traseul cel mai scurt de aducere i de ducere a casetelor de la i la punctul de ncrcare /descrcare.

Casetele depozitate sunt ntr-o permanent micare n construcia matricial, n mod asemntor cu poziia cifrelor din prezenta lucrare. Este important de menionat c modelul de sistem expert propuseste aplicabil i ntr-o construcie matricial tridimensional

BIBLIOGRAFIE:
1. Arnoux M, Becker G, Thomas M C, Un systeme expert de gestion des aleas en production, Actes du CIIAM, Hermes, Paris, 1986.

2. Bobrowicz O, Gamonet P-M, Haurat A, Sygam, une sistem de regulation de flux matier dans une
entreprise manufactiriere, Actes des Jurnees sur les Systemes Experts dAvignion, 1987. 3. 4. 5. Calefariu Gavril, Boncoi Gheorghe, Fota Adriana, Automatizarea sistemelor de producie, Universitatea Transilvania Braov, 1996. Guga Lucian, Sisteme Expert n Managementul ntreprinderilor, Universitatea Transilvania din Braov, 1998. Yoram Koren, La Robotique pour ingenieurs, McGraw-Hill,Paris, 1986, SUA, 1985.

6. Tisseau Gerard, Inteligence artificielle, I.P.U.F. Vendome, Franta, 1996.

b. desfacerea, viznd livrarea produselor, servicilor i lucrrilor, precum i ncasarea conrtavalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera produciei n sfera circulaiei.

c.

marketingul, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor

consumatorilor n vederea orientrii produciei propii spre satisfacerea acestor necesiti. n condiiile unei piee n continu schimbare, crete rolul funciunii comerciale n

sensul organizrii activitii viitoare.

6.4. FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL

120

Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblu activitilor prin cae se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii. n general, rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv dac averm n vedere mai ales evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti. ntre activitile acestei funciuni menionm: a. activitatea financiar, care se refera la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei; b. activiatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul firmei .

FUNCIUNEA DE PERSONAL
Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refera la : planificarea, recrutarea, selecia, ncadrarea,

121

formarea, perfecionarea, motivarea, promovarea, retribuirea proteca personalului.

n manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele unitii, echilibru de altfel greu de realizat avnd n vedere diversitatea reacilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic. n prezentarea funciunilro ntreprinderii i n general a unei firmei nu au fost epuizate toate activitile componente care concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al ntreprinderii. De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii n unitile economice, gradul de manifestare a funciunilor poate fi diferit. Dar, funciunile particip n ansamblul lor la sigurarea echilibrului n desfurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestrii lor. A identifica obiectivul global al unei firme cu funciunea de producie sau n cadrul unui institute de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, ntruct acest obiectiv global se realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensiti diferite a tuturor funciunilor.

EXEMPLU DE PROIECTARE A UNEI ORGANIGRAME

DESCRIEREA SOCIETII COMERCIALE (Reea de Service-uri Auto) n contextul economic actual, industrial i administrativ, previziunea este un atribut managerial, care bine executat, conduce la asigurarea viitorului unei ntreprinderi innd cont de resursele umane i materiale ale acesteia. Un manager care i exercit 122

corect capacitile previzionale, conduce ntreprinderea spre succes. n ntreprinderile care au un volum mare de prelucrare informaional este indispensabil o planificare raional a activitii, flexibil i adaptat pieei concureniale. Reelele de Service Auto se caracterizeaz prin lucrri curente i lucrri temporare. Lucrrile curente sunt caracteristice service-urilor specializate pe ntreineri generale i repararea i ntreinerea numai a anumitor componente (motor, frne, direcie, caroserie, pri electrice, etc.), i acestea numai pentru un anumit tip de marc auto. Reeaua de SERVICE-AUTO este un concept nou, care abordeaz problematica mult mai complex pentru a elimina dezavantajele service-ului primitiv. Ideea este de a face reparaii complexe, de bun calitate, cu ct mai puin personal, la cele mai mici costuri i pentru un numr cit mai mare de clieni. Fiecare service auto din teritoriu are cte 5-6 angajai care efectueaz reparaii auto. Acestia trebuie s recepioneze de la clieni comenzile ferme. De regul angajatul discut cu clienii (comunic) de la care afl simptomele autovehicului i evoluia premergtoare n timp a acestuia pn la apariia defeciunii. Aceste informaii sunt culese de la persoane n marea lor majoritate nespecialiti n domeniul mecanicii auto. Mecanicul auto poate s nu fie nici el specialist n sistemul componentei auto semnalat defect. Diagnoza corect a strii de sntate a unui autovehicul este determinant pentru scurtarea timpului de intervenie i a costurilor de staionare n service. Pe baza diagnosticului se face lista cu necesarul de furnituri. Ideea reelei este ca fiecare service s acopere o raz ct mai mare teritorial de potentiali clieni i s execute reparaii n funcie de competena mecanicilor angajai de reea. S presupunem c reeaua de service-uri dispune de 150 de mecanici specializai n 15 domenii de intervenii auto (electricieni, oferi, gestionari, tinichigii, mecanici motoare, direcie, sistem de frnare, transmisie, injecie, turbosuflante, etc.), de diverse grade de calificare i specializare. De exemplu:

123

Schema general a unui SERVICE

ELECTRICIAN AUTO: 1. Demonteaz i monteaz becuri, subansamble electrice de semnalizare, etc. 2. Demonteaz i monteaz alternator, demaror, legaturi electrice, cablaje. 3. Repar componente electrice cum ar fi colectoare, bobinaje, puni redresoare, sisteme de avertizare, nchideri centralizate, etc. 4. Repar componente electronice cum ar fi aprinderea electronic, relee de semnalizare, alarme auto, sisteme de redresare a curentului electric, etc. 5. Repar compnente electronice computerizate (pilot automat, robt de diagnoz a starii mainii, calculator de bord,etc. La un moment dat un angajat poate s se gseasc n una din situaiile urmtoare: - Execut o intervenie auto. - Disponibil ( n ateptarea unei intervenii auto). - Concediu medical sau de odihn. - Activitate administrativ comandat de eful service-ului. 124

Prin contractul de munc angajatul are precizate elementele de baza ale serviciului cum ar fi: durata contractului de munc, profesiunea, calificarea, competente, programul de munc, etc. Toate acestea determin salariul i inplicit tariful orar al

manoperei prestate. Schema de organizare a reelei de SERVICE-URI auto. Personalul angajat n sistemul reelei de service-uri auto este repartizat la fiecare service dup specificul acestuia. Sistemul expert trebuie s gestioneze att comenzile ct i disponibilul de for de munc i resursele tehnice i tehnologice posibile (fig. 49). Contractul de munc mai prevede i alte condiii negociate ntre pri care sunt cu caracter opional: - Acceptarea de intervenii n zilele de srbatoare i week-end. - Acceptarea lucrului n schimb de noapte. - Acceptarea de intervenii n deplasare la alte service-uri ale reelei.

125

Aceste disponibiliti suplimentare sunt acceptate de cca 20 % din personal. Toate modificrile contractului de munc, sau intenia de acceptare a modificrilor sunt adresate ageniei locale a reprezentanei service i sunt transmise la centrul reelei. Fiecare service trebuie s-i cunoasc activitatea curent, s-i planifice activitile viitoare, s nregistreze comenzi pentru care are utilaje disponibile dar far personal specializat, personal n ateptare de comenzi, stocuri de piese de schimb, furnituri de aprovizionat, etc. n momentul n care apare un client care face o solicitare, service-ul analizeaz propria disponibilitate la zi, programeaz intervenia n viitor sau deplaseaz intervenia la cel mai apropiat service sau caut i programeaz personal calificat disponibil din alte service-uri pentru munca n deplasare sau face alte combinaii posibile cu scopul de a deservi clientul ct mai operativ i la cel mai mic pre. Furniturile sunt programate pentru achiziie, dac nu exist n magazia proprie, sau cost prea mult transferul de la un alt service al subansamblului necesar. Activitatea fiecrui salariat este cotabilizat la locul desfurrii interveniei i centralizat la sediul reelei pentru toi angajaii. n fig.50 este prezentat un model de raport saptaminal de activitate. Aceast activitate este postfactum i servete mai ales pentru stabilirea salariului muncitorilor dar i pentru optimizarea ncrcrii posturilor. Planificarea strategic presupune nu numai relevarea strii n care se vor gsi muncitorii n viitorul apropiat ci i o prognoz de intervenii, care are la baz contracte ferme cu clienii, combinat cu o previziune euristic pe baza interveniilor statistic determinate pentru etapele din aceai perioad calendaristic a anilor precedeni.
RAPORT DE ACTIVITATE SAPTAMINALA
Activitatea pe saptamina de la .30 nov 1999 la 5 dec. 1999 Domeniul: Electro Atelierul: Atelier Electro Calificarea ELECTR. AUTO Codul E52 Numele Gh. Marin ............. ............. ........ ........ Marca 102 Activitatea .................... .................... Motivarea deplasarii Cerere client ........................... ........................... OBS (specializarea) Electrician auto ............................. .............................. Sist. de pornire

Raport saptmnal de activitate.

126

Obiectele grupeaz informaii dependente funcional de o anumit informaie sau un grup de informaii care concur la definirea obiectului. Fiecare informaie reprezint o caracteristic unic a obiectului. Relaiile leag obiectele ntre ele i poart informaii funcionale care interconecteaz obiectele ntre ele. n acest capitol se pun bazele ntocmirii fielor descriptive ale obiectelor sau relaiilor i precizeaz volumul de informaii care permit expresii cantitative asupra acestora. n figura este prezentat un model de fi care permite descrierea exhaustiv a obiectelor sau relaiilor.
CODUL 2011 DENUMIREA: Electrician auto VERSIUNEA NR. : DOMENIUL Rep. Electro. Data ntocmirii: 5.11.1999

Data modificrii: 10.01.2000 Autorii: Guga Lucian Informaii asociate: Calificare categoria 6 Definire semantic : Circuite electrice, aprindere, sist. pornire, climatizare, etc. Obiectul sau relaia: de referin X Dac DA : normativul Referine: Norm intern Cardinalitate : Norm ntreag. Deplasri de la service-ul 1, de la domiciliu, la alt Intern Extern

service dac durata deplasrii este de minim 4 ore, inclusiv drum i de maximum 3 zile consecutive. Dimensiuni Sinonime Indicaii utile de concepie Gestiunea versiunilor : Disponibil n reea : Electronist auto : Clas comun : Se memoreaz versiunile integral Restricii de entiti : Deplasri de max. 30 km, min. 4 ore, max 32 ore (3 zile consecutive )

Observaii privind coerena, concepia, descrierea fizic : Gradaia <=> Competene

Model de fi de descriere a obiectelor sau relaiilor. -CODUL : Folosind un numr restrns de caractere (6 - 8 caractere alfanumerice ) acestea faciliteaz diferenierea fiecrui obiect sau relaie i poate cuprinde i codificarea dimensiunii sau serviciului cruia i aparin informaiile. -DENUMIREA : Cuprinde un rezumat al definirii obiectului sau relaiei (30 - 40 caractere). -VERSIUNEA NR. : Acest numar este atribuit acelor modificri care sunt importante n descrierea obiectului sau relaiei, nainte ca versiunea s fie validat. Se pstreaz toate versiunile pentru care entitatea este utilizat. Aceast procedur va fi explicat mai pe 127

larg deoarece este foarte important n stabilirea restriciilor cu privire la diverse raionamente. -DOMENIUL : Indic domeniul cruia i aparine obiectul sau relaia. O regul simpl este aceea c un obiect aparine aceluiai domeniu cruia i aparin informaiile pe care le cuprinde. Aceasta presupune c toate informaiile obiectului aparin aceluiai domeniu. Aceast regul trebuie impus cu acceptarea unor excepii. Dac lum de exemplu o agenie de asigurri care are ca obiect de activitate asigurri auto dar i asigurri auto pentru contractare de credite, fiecare produs poate forma un portofoliu de gestiune. Se atribuie deci un numr de portofoliu de asigurri auto i un alt numr pentru asigurri auto pentru contractare credite. Pentru simplificare baza de date poate fi grupat ntr-un singur domeniu :CLIENI. Totui cele dou subdomenii sunt distincte. Dac un obiect aparine la domenii diferite, se alege un domeniu cruia s-i aparin ( unde se stocheaz ) i celalalt l va utiliza. -DATA NTOCMIRII : Indic data la care obiectul sau relaia au fost create. -DATA MODIFICRII : Indic data la care au fost aduse modificri obiectului sau relaiei. - AUTORII : Cuprinde numele i prenumele autorilor. Aceasta permite ca persoanele s poat fi contactate pentru a completa informaiile chiar dac nu au participat direct la conceperea coninutului fiei, dar afirmaiile din fi le aparin. - INFORMAII ASOCIATE : Aceast rubric permite referine, de exemplu asupra codului, c toate informaiile aparin unui obict sau regul, sau c aparin unei singure uniti. Aceste caracteristici asociate permit intervenia facil a Administratorului de date. Acest acces se refer n primul rnd asupra obiectului i a caracteristicilor acestuia. De exemplu numele unei persoane devine cheie de acces pentru a cere informaii cu privire la un beneficiar sau furnizor. Aceasta nu se ntmpl ns n cazul informaiilor despre cteristici fizice sau tehnice. Identificatori cheie pentru relaii nu exist din cauz c acetia sunt inplicii. Cheia de acces, sau cuvintul cheie, este utilizat pentru analize legate de frecvena sursei de informaie. Dac accesul asupra bazei de date se face prin obiecte sau relaii, cheia de acces a informaiilor este neutilizat.

128

-DEFINIREA SEMANTIC : Trebuie s fie clar i concis dar poate fi la nevoie completat cu exemple care s o fac i mai explicit. -OBIECTUL SAU RELAIA DE REFERIN : Un obiect este de referin dac cuprinde informaii de referin (inamovibile ). Pe de alt parte un obiect poate cuprinde n acelai timp informaii de referin i informaii care nu sunt de referin. De regul acestea cuprind un cod i o denumire. De exemplu codul 175 R 13 conduce la denumirea anvelop pentru autoturisme i lista autoturismelor care pot fi echipate cu aceste anvelope. Relaiile de referin sunt un capitol special al gestiunii informaiilor n ntreprinderi iar introducerea sistemelor expert n acestea presupune actualizarea bazei de date de referin. - CARDINALITATEA : Relaiile exist dac leag ntre ele minim dou obiecte. Fiecare relaie presupune un minim de obiecte pe care se bazeaz conexiunea dar i un maxim acceptabil. n fia relaiilor cardinalitatea cuprinde codurile obiectelor la care se face referire i care sunt ataate regulii, iar n fia de descriere a obiectului, codurile regulilor care pot conecta obiectul. - VOLUMETRIA ( DIMENSIUNILE ) : Cuantific numrul de conexiuni ale obiectului sau regulii care pot fi aplicate n prezent i viitor. Este o noiune laborioas care se utilizeaz de informatician pentru a realiza modelarea matematic a cutrilor sistemului expert. - RESTRICII ALE ENTITII : Nu toate restriciile permit a fi modelate matematic prin deducii logice. De exemplu nu poate fi modelat matematic restricia c un contract de asigurare presupune semnarura directorului. C emiterea unei facturi presupune existena bonului de livrare sau c ntr-un raliu auto fiecare echip are dreptul la o categorie auto de caracteristici unic determinate. Aceste restricii trebuie cuprinse n fia de date i vor fi considerate de sistemul expert ca axiome de referin. Dac aceste restricii se repet n mai multe fiiere de date, se poate concepe un model matematic pentru diminuarea efortului de calcul. Restriciile vor fi gestionate i analizate separat, iar obiectivele i regulile vor fi regrupate funcie de acestea, oferind o viziune de ansamblu pertinent. -SINONIME :sau qvasisinonime, acest paragraf permite identificarea de sinonime (sinonimie ). Dac se pot identifica sinonime, aceasta duce la fuzionarea n

129

aceai fi a obiectelor sau regulilor respective. Dac fuzionarea nu este posibil, atunci trebuie procedat la departajarea clar a obiectelor sau regulilor susceptibile de sinonimie. Pentru ca dou obiecte sau relaii s fie sinonime nu este obligatoriu s cuprind identic aceleai informaii. Este suficient ca s se completeze sau, unul dintre acestea, s fie un caz particular a celeilalte. De exemplu s presupunem c adresa unui beneficiar este necesar pentru a trimite un delegat dar adresa nu este util n celelalte cazuri. Este clar c nu este util s se creeze un fiier distinct care s cuprind aceast informaie particular cu privire la clientul respectiv. Se declar acest obiect sinonim cu obiectul beneficiar sau se completeaz adresa la restricii n fia de date a acestuia (fuziunea). - INDICATII UTILE DE CONCEPIE : n faza de concepie este util s se conserve raionamente, observaii asupra strii naturii, care sunt importante. De exemplu pe parcursul descrierii obietului sau relaiei pot fi indicate valori stabile, definiii de revzut, etc., sau observaii de natur s indice i s ajute la modificri ulterioare care presupun achizitii ulterioare de noi date care momentan nu exist. - INDICAII PRIVIND COERENA DE CONCEPIE : Toate realizrile informatice actuale au la baz elemente relevante asupra legturilor corespondente ntre conceptie, logic i prelucrare. Aceste corespondene nu pot fi stabilite cu mult uurin. Un element de concepie poate s caracterizeze unul sau mai multe fenomene fizice n funcie de logic sau de procedur. De asemenea relatiile nu pot fi ntodeauna traduse de modele fizice identice.Este necesar ca aceste corespondene s fie stocate. Ele folosesc Administratorului de Date pentru informatizarea i modelarea sistemului expert. - GESTIUNEA VERSIUNILOR : Acest paragraf cuprinde informaii asupra obiectului sau regulii n contextul trecut - prezent - viitor. Se expliciteaz versiunile din trecut, se motiveaz versiunile actuale i se prefigureaz, dac este posibil, obiectivele viitoare. Fia de date este fcut fr a se ine seama de existena subrutinei programului de achiziii de date care poate analiza din fiier obiecte i reguli sinonime sau coerena relaiilor ntre informaiile din sistem n mod interactiv cu administratorul de date. n plus fa de codificrile care pentru sistemul expert devin adevruri de referin, textul inclus n baza de date va servi pentru realizarea dialogului interactiv cu utilizatorul.

130

Volumetria const n a furniza o evaluare a numrului de entiti n formarea dicionarului n baza de date, att n prezent ct i n viitor, n funcie de obiective i previziuni. Pentru stabilirea parametrilor volumetrici trebuie cunotine n legtur cu : - ntreprinderea ( numr de beneficiari, numr de clieni, produse,...). - Obiectivele ntreprinderii (creterea pieei de desfacere, asimilri de noi produse,..). - Restricii interne i externe ntreprinderii (durata legal de arhivare, de exemplu pentru statele de plat este de 50 ani). Scopul informaiilor volumetrice este n primul rnd funcional. Permite ntreprinderii s optimizeze volumul activitilor, obiectivele i s verifice mai rapid dac obiectivele sunt atinse sau nu, i n al doilea rnd permit din punct de vedere tehnic dimensionarea bazei de date i optimizarea dimensionrii n cunotin de cauz a acesteia. FORMAREA BAZEI DE DATE A SISTEMULUI EXPERT. Se vor prezenta n continuare trei tipuri de modele de date, cele mai frecvent utilizate n diverse stadii de analiz i aplicare a sistemelor expert, cu toate c nu toate modelele matematice sunt bine definite cum nu sunt bine definite nici modelele logicii n inteligena artificial. Totui pot fi remarcate cteva modele care sunt cel mai des utilizate n prezent. Acestea sunt menionate n lucrare datorit legturilor care exist ntre ele: modelul fizic este elaborat pornind de la modelul logic care el nsui are la origine modelul conceptual. O analiz mai amnunit se va face modelului conceptual al datelor datorit faptului c este de interes pentru Administratorul de Date care contribuie cel mai mult la definirea sistemului expert. a). MODELUL CONCEPTUAL AL DATELOR. Modelul conceptual al datelor este o schem ce modeleaz n ntregime sau parial starea real a ntreprinderii, independent de restriciile tehnologice, de politica de realizare a stocurilor, de gestiunea informaiilor sau de organizarea informaional intern (cum ar fi organizarea informaional centralizat sau descentralizat), adic un model independent de

131

modelarea fizic a datelor. Modelul conceptual conine obiectele, relaiile ntre obiecte i cteva restricii, condiii, minime i maxime, globale, care caracterizeaz relaiile. Indiferent care ar fi metoda de prelucrare sau gestiune utilizat n modelul conceptual nu pot apare toate condiile, restriciile i toate regulile care se regsesc n fiierele de date. Este de asemenea primul pas i cel mai important pentru definirea modelului fizic al datelor. Exist i posibilitatea ca modelul fizic s dispun de instrumente de modelare direct dar de cele mai multe ori acestea multiplic baza de date care devine mult mai mare i duce la complicarea verificrii integritii i autenticitii datelor. Dac modelarea ncepe cu modelul conceptual se realizeaz de la nceput optimizarea gestionrii datelor (ct mai puine fiiere i dac se poate deloc n mai multe exemplare). b).MODELUL LOGIC AL DATELOR. Modelul logic al datelor este un caz particular impus de informatizare. El depinde de tipul procesorului utilizat pentru stocarea i redarea datelor i informaiilor (fiiere, baze de date ierarhice, reele de date relaionale, etc.). Pornind de la modelul conceptual, reprezint o etap n realizarea modelului fizic. Scopurile sunt tehnice i funcionale. Avantajele pe care acest model trebuie s le ofere administratorului de date ar fi urmtoarele: - S ofere premodele pentru modelele fizice, fr optimizri, dup alegerea tipului de procesare la stocarea datelor. - S deosebeasc datele din modelul conceptual care admit i care nu admit modelare matematic ( numai cele care pot fi modelate matematic fac obiectul modelului logic ). - S furnizeze un model cadru care s poat conduce la separarea subschemelor sau a viziunilor relaionale. - ntrirea schemelor prin eliminarea posibilitii validrii raionamentelor obscure . Acestea sunt motivele pentru care sistemele expert au la baz modele logice care permit acumularea de date, fapte i informaii (cum este metoda MERISE Frana) adic de completare a schemei de elaborare pornind de la modelul conceptual la care se adaug informaii din trecut. De asemenea s nu se repete, la fiecare rulare a programului, aceleai etape de calcul care s conduc la stocarea temporar a acelorai baze de date, i nu n ultimul rnd, s deosebeasc datele i informaiile tehnice necesare unui domeniu

132

pe care s le cearn cu atenie pentru a fi stocate n baza de date (memoria de lung durat ). c).MODELUL FIZIC AL DATELOR. Acest model pornete de la modelul logic i cuprinde pe de o parte toate specificaiile de stocare i acces a datelor i informaiilor i pe de alt parte toate reglementarile necesare optimizrii timpilor de cutare n bazele de date. Deci modelul fizic nu depinde dect de tipul de procesor utilizat i de echipamentul de calcul efectiv. Deci modelul de descriere logic este numai o etap intermediar ntre modelul conceptual i cel fizic. Fenomenele se modeleaz conceptual dar modul de reprezentare i prelucrare depinde de tipul de stocare al informaiilor i datelor. Se pune deci problema cine decide aplicarea diferitelor modele i n special cine decide modelarea logic a fenomenelor ?. Se ncearc o repartizare a sarcinilor unor persoane care s fie investite cu decizia asupra soluiilor aplicate pentru fiecare model de descriere al datelor.

Competene pentru modelele de reprezentare a datelor. Modelul fizic de reprezentare al datelor nu este identic cu cel conceptual dar se deduce din acesta. Modelul logic servete la modelarea matematic a fenomenelor i asigur coerena ntre modelul conceptual i modelul fizic. Se deosebesc astfel dou domenii clare de activitate n echipa care realizeaz sistemul expert. Administratorul de Date stabilete modelul conceptual, desigur n comun cu echipa, de care este rspunztor, iar Administratorul Bazei de Date (un informatician

133

de profesie) propune soluii fizice pentru gestionarea datelor, n comun ei stabilesc modelul logic optim pentru eliminarea distorsiunilor care tind s apar ntre concepia modelului i reprezentarea efectiv a acestuia. Aceast activitate este greoaie, necesit mult timp i manoper de nalt calificare i dispune de foarte puine instrumente care ar putea asigura automatizarea unor etape de lucru. Se poate ns imagina un sistem expert capabil s diagnosticheze coerena transferului informaional, costisitor i foarte puin productiv deoarece s-ar folosi n domeniul concepiei sistemelor expert ceea ce nu ar aduce beneficii imediate. O astfel de organigram n repartizarea sarcinilor membrilor echipei creatoare de sisteme expert este aproape utopic. Este necesar s se delimiteze granie i competente ale posturilor. Pentru aceasta este necesar mai nti s se stabileasc mult mai concret obiectul de activitate. Modelul logic este separat n dou mari domenii: Modelarea conceptuala a fenomenelor prin restricii, axiome i reguli s aparin Administratorului de Date iar Modelarea fizic prin grafic, relaii matematice, etc. , Administratorului Bazei de Date.

FLUXUL INFORMAIONAL AL SISTEMULUI EXPERT. Culegerea i transmiterea informaiilor n sistem presupune urmtoarele activiti : I. Descrierea structurii datelor necesar pentru: - Gestiunea suprafetelor de producie, dotrile, gradul de complexitate al interveniilor, tipurile de intervenii, inventarul dotrii cu personal, vechimea n munc, clauze suplimentare la contractul de munc, realizate pentru fiecare atelier service din structura reelei (fig.53.), comunicate la sediul central, cu posibilitatea actualizrii i validrii periodice a datelor. n aceast baz de date nu ne intereseaz salarizarea, dar ea poate fi component a sistemului expert.

134

Fig.53. Reeaua de service-uri auto. - Construirea bazei de date referitoare la gestiunea comercial (de marketing): * evidena contractelor. * evidena clienilor. * planificarea activitilor de intervenie. * evidenierea disponibilitilor pentru fora de munc din dotare (profesia, calificarea, specializarea, sediul, etc.) pentru o anumit perioad de timp viitoare, de exemplu o luna de zile calendaristic. * gestiunea stocurilor de furnituri. * situaii privind utilizarea forei de munc n trecut. II. Prelucrarea i transmiterea informaiilor n sistemul reelei de informaii a societii comerciale. Ca suport poate fi utilizat orice echipament de calcul care poate fi conectat la reeaua telefonic sau n sistemul telefonic celular sau la internet, i care s poat emite i s capteze mesajele interactiv. S presupunem c un service primete un client care descrie simptomele pe care le prezint utovehiculul. Acestea sunt ncrcate n programul existent al calculatorului service-ului care caut n baza de date diagnosticianul (mecanicul) prezent n service. S presupunem c nu exist personal calificat pentru domeniul solicitat la filiala service considerat. Atunci el este cutat n baza de date a tuturor celorlalte service-uri, este identificat acela care este disponibil n cel mai scurt timp. Testele cerute de sistemul expert sunt executate de personalul 135

disponibil n staie nc nainte ca expertul s devin disponibil. Diagnosticul se fixeaz de la distan. Situaia autovehicului fiind clarificat, se caut programarea posibil pentru intevenie n funcie de disponibilitatea de personal i a utilajelor necesare, personal i utilaje, fie din acelai service fie din service-uri diferite. Se propune intervenia optim din punct de vedere al timpului i costurilor. Decizia aparine clientului mpreun cu operatorul de la terminalul reelei. Se ncheie un contract cu clientul. III. Sistemul expert furnizeaz la sediul reelei informaii cu privire la direcii strategice cum ar fi: Gradul de ocupare a personalului pe meserii, anotimpuri i filiale. Gradul de ncarcare a utilajelor filialelor. Ponderea mrcilor i categoriilor de autovehicule reparate, pe filiale. Gestionarea cererilor diagnosticate i nerezolvate din lips de capacitate de producie sau lipsa de personal calificat. n baza acestor elemente se poate compune de ctre conducerea societii comerciale cea mai avantajoas strategie pentru dezvoltarea n viitor a acesteia. Se vor realiza programe, ele insele sisteme expert modulate, care vor avea denumiri codificate pentru a putea fi folosite interactiv pe tot teritoriul acoperit de reea. Regulile generale care se aplic fiierelor de date sunt urmtoarele: 1. Un contract de munc privete o singur calificare i o singur specializare profesional,ceea ce nseamn c pentru aceiai persoan se fac mai multe contracte de munc. 2. 3. 4. O calificare aparine unei singure brane profesionale. O bran profesional cuprinde o list de calificri. Un contract de munc este semnat de un singur angajat. O filial, sucursal, administreaz mai muli angajai i mai multe stocuri de piese de schimb. Un angajat sau o pies de schimb aparine unei singure filiale. 5. Un angajat se poate afla n situaii diferite n perioade diferite. ntr-o perioad de timp determinat un angajat se poate situa numai ntr-o anumit situaie n raport cu necesitile filialei.

136

6.

Un contract / comand / de intervenie este semnat de o singur filial i respectiv de un singur client. Filialele i clienii pot semna mai multe contracte n timp.

7. 8. 9.

Clientul are relaii juridice cu o singur filial. Filiala are relaii juridice cu mai muli clieni. Un contract / comand / este executat de mai muli angajai, de una sau mai multe filiale, n acelai timp sau perioade diferite. Schema fluxului informaional este prezentat n fig.55. Prezentarea este schematic deoarece nu ia n considerare toate filialele pe care le are societatea comercial, ci numai tipurile de surse de informaii.

Modelarea informaiilor de referin din reeaua de service auto.

Aceast modelare conceptual este mprumutat din practica bancar unde creditului i se aplic o dobnd real (fr inflaie) ntr-o plaj de 8-12%, n funcie de mrimea creditului i de riscul de a acorda credit clientului. Modelarea temporal i arhivarea bazei de date reprezint activitatea trecut a unei ntreprinderi. n acelai timp arhivarea nseamn i o permanent conservare a informaiilor rezultate din activitatea curent, independent de sistemul expert, cu toate c face parte integrant din acesta. Aceast stocare a informaiilor este impus fie prin norme interne ale ntreprinderii, fie de constringeri externe cum ar fi durata impus de lege pentru conservarea informaiilor (statul de plata a salariilor se arhiveaz minim 50 de ani). Este de datoria Administratorului de Date de a lua msuri pentru stocarea, selecia, pstrarea i arhivarea pe durate minime sau maxime a informaiilor conform dispoziiilor legale n

137

vigoare. Aceast activitate aparine modelrii conceptuale a datelor, chiar dac aceasta nseamn, aparent, pentru Administrator o activitate suplimentar. Daca lum de exemplu din practic bancar contul curent de economii, de fiecare dat cnd apare o modificare a dobnzii bancare se face inventarierea i actualizarea contului cruia urmeaz s i se aplice o alt rat a dobnzii. Aceast activitate nu poate avea loc n lipsa modelrii temporale i arhivarea datelor i informaiilor. Stabilirea modelului conceptual de modelare temporal este necesar pentru Administratorul Bazei de Date care trebuie s gseasc soluii tehnice pentru restriciile impuse (selecia, modul de pstrare a datelor i informaiilor, durata arhivrii i modul de acces n arhiv). Odat cu impunerea acestui capitol, n modelarea informaiilor, apare necesitatea ca un sistem expert s dispun de un GLOSAR i de un TEZAUR. GLOSAR- "lexic care explic cuvintele rare ale unei limbi sau a unei opere, tratat" LAROUSE,1989. TEZAUR- "lista alfabetic de termeni normalizai utilizat pentru clasarea documentelor" LAROUSE, 1989. O list de termeni (TEZAUR) n ordine alfabetic, explicai (GLOSAR) este cea mai util pentru sistemele expert i servete la inventarierea propriilor denumiri, prescurtri, etc., asemntor unui registru de eviden al socitilor comerciale existent n activitatea camerelor de comer i industrie pentru a evita sinonimia denumirilor, (riscul confundrii) cu alte ntreprinderi sau denumiri, culori, sigle de marc protejate prin lege. Deseori, uitate, aceste dou elemente, dar mai ales tezaurul, au ca rezultat multe ore de munc pentru depistarea cauzelor alterrii sau pierderii unor informaii pe parcursul rulrii programelor. n afar de aceasta conduc la coerena vocabularului, precizia limbajului i posibilitatea ca un alt utilizator s poat mai uor actualiza i prelucra imensa cantitate de informaii stocat n baza de date. Este totui dificil s se estimeze dimensionarea tezaurului unei baze de date. De obicei o ntreprindere de mic anvergur codific aproximativ 500 de termeni proprii utilizai ntr-un glosar. Glosarul i tezaurul de cuvinte al unei limbi depete 20.000, de cuvinte. Un volum mare descurajaz utilizatorul sistemului expert. Sistemele expert trebuie s foloseasc la maximum tezaurul limbii naionale, la adevratul neles, i s aibe un tezaur propriu ct mai redus posibil, format numai din cei mai importani termeni utilizai (termeni cheie).

138

ADMINISTRATORUL BAZEI DE DATE A REELEI DE SERVICE-URI AUTO. n capitolul precedent am analizat rolul Administratorului de Date, independent de suportul tehnic al sistemului expert. El a fost prezentat ca un factor important n promovarea intereselor ntreprinderii. n practic el trebuie s fie un mediator ntre modelul conceptual al sistemului complex care este o ntreprindere i informatic, adic mijloacele concrete prin care politica ntreprinderii este pus n practic. Administratorul de Date este dator s in cont de o serie de restricii impuse de realizarea tehnic, adic de echipamentul de calcul i competena Administratorului Bazei de Date care exploateaz echipamentul. El trebuie s observe dac baza de date are nevoie de un dicionar de cuvinte cheie sau nu, n funcie de facilitatea sau complexitatea fenomenului sistemului ntreprindere i de scopurile strategice ale acesteia. Din pcate mentalitatea conservatoare a organizrii ntreprinderilor duce la o lupt continua ntre metodele necesare conducerii cu asistare de sisteme expert i conducerea actual de tip subiectiv i dictatorial. De aceea poziia Administratorului de Date trebuie ct mai bine i clar definit n organigrama ntreprinderii. n prezent acesta este aparintor centrului de calcul, deci tehnic al ntreprinderii, i are mai mult rol de consultant. O funcie important a Administratorului de Date este de a forma o banc de date actualizat i mai ales s valideze relaia date valide - proceduri de prelucrare valide. De aceasta depinde foarte mult alegerea echipamentului informatic i a reelei informatice, dar i tipul de procesare al datelor, cel mai adecvat fenomenului. n caz contrar poate s apar situaia n care realizarea informatic a diverselor subprograme ale sistemului expert necesit echipamente care nici nu au fost luate n considerare la realizarea modelului conceptual. n continuare ne propunem s analizm puin rolul Administratorului de Date att n cazul n care modelarea fenomenului nu are sau are nevoie de faza de concepie a sistemului de date. Este interesant faptul c n practic, o informaie, cu ct este mai mult utilizat cu att mai mult este dorit s fie utilizat. Dicionarul datelor servete la conceperea dicionarului fizic, real, care va fi transpus pe echipamentul de calcul. n acest context,

139

principala sarcin a Administratorului de Date, este pe de-o parte prezentarea dicionarului conceptual (schema, glosar, tezaur, etc.) echipei care va realiza sistemul expert i pe de alt parte s urmeze schema logic propus mpreun cu Administratorul bazei de Date pentru gsirea soluiilor tehnice care s reproduc ct mai fidel fenomenul i s implementeze sistemul expert. DICIONARUL DE DATE se adreseaz n primul rnd echipei care concur la realizarea sistemului expert, n frunte cu informaticianul, Administrator al Bazei de Date. Dac dicionarul de date prevede multe amnunte, devine greoi i respingtor datorit i a multitudinii de restricii care apar n mod logic. Administratorul de Date este obligat s prezinte o viziune global, nct prin tema ridicat de un capitol, informaticianul s aib cmp deschis creativitii i optimizrii soluiilor fizice. n aceast situaie se realizeaz un dialog constructiv n care Administratorul Bazei de Date aduce soluii i propuneri i se reanalizeaz definirea modelului conceptual. n intervalul dintre dialoguri acesta caut soluii practice, modelri ale fenomenelor i elaboreaz schema de baz a organizrii informatice. Pe msur ce sistemul expert prinde contur, echipa va fi aceea care va solicita ntlniri, din ce n ce mai dese, unde se vor rezolva problemele de validare, fiabilitate, distorsiuni posibile n transmiterea i prelucrarea automat a datelor i informaiilor. Pe tot parcursul elaborrii sistemului expert este necesar ca fiecare membru al echipei s aib acces n orice moment la orice schem, model, dar mai ales la dicionar n totalitatea sa. Dicionarul de date conceptual reflect o semantic. Este necesar ca reprezentarea fizic s aib aceai semantic. Verificarea coerenei dintre sistemul conceptual i cel fizic este deosebit de important. Exist dou cazuri extreme care ilustreaz modul de conducere a acestei verificri: a). Informaiile sunt foarte multe dar elementare. b). Informaiile sunt reprezentate de ansamble de date. n primul caz verificarea coerenei este simpl, dar foarte laborioas, n schimb poate fi uor automatizat. n al doilea caz se pornete de la fiecare informaie conceptual, se parcurg etapele succesive n care se apeleaz la toate datele i informaiile elementare, i se evideniaz neconcordane, cum ar fi aceea c o informaie conceptual nu este reprezentat de modelul fizic. Acest lucru se datoreaz fie faptului c sistemul nu are

140

prevzute ramuri n arborescen pentru prelucrarea respectiv, fie c datele sunt greit codificate de dicionarul de date fizice, i sistemul nu le mai poate identifica. O alt etap de verificare este reciproca, adic pornind de la fiecare dat, din baza de date, care nu este pur tehnic, se caut corespondena cu informaia la care servete. Este foarte rar cazul de corespondente multiple, adic date care s participe la formarea mai multor informaii. n cazul unei optimizri se poate recurge la gruparea n aceai baz de date, ntr-un singur fiier (tabel raional). Dac ntre o dat i o informaie nu se poate stabili corespondena, este posibil ca ea s fi fost creat de Administratorul de Date, din motive tehnice, i apoi neutilizat sau erori de cod i formate care trebuie corectate. Orice modificare: coduri, formate, denumiri, se opereaz nti n dicionarul de date far a altera variantele trecute. Validarea relaiei date-proceduri este o verificare a fiecrei subrutine a sistemului expert n funciune. Cea mai des utilizat metod este de a rula subrutina dup modele conceptuale rezolvate deja de expert i de a vedea etapele pe care le parcurge comparndu-le cu etapele i rezultatele pariale obinute de subrutin. Alegerea procesorului de date aduce i el restricii tehnice specifice care impun reluarea, dup realizarea sistemului expert, a tuturor fazelor parcurse. Se optimizeaz cu acest prilej modelul conceptual, dicionarul de date, glosarul i tezaurul sistemului expert. Elaborarea unui sistem expert este o munc de echip care dureaz n prezent un timp de concepie de ordinul anilor. Totui se poate remarca faptul c pe msur ce sistemele expert s-au realizat, fabricanii de procesoare vin n ntmpinarea rezolvrilor tehnice de implementare a acestora cu soluii din ce n ce mai evoluate. Ca dovad este evoluia sistemului M S - D O S la WINDOWS i n momentul de fa la varianta WINDOWS 'XP care este deja depit. Aa cum a reieit din capitolele precedente, cel mai important rol, n elaborarea sistemului expert, l are Administratorul de Date. Nu s-a menionat nimic despre locul pe care-l ocup acesta n organigrama ntreprinderii. Aceast problem este de competena echipei manageriale a ntreprinderii, creia ne permitem s le atragem atenia c Administratorul de Date este, dup prerea noastr, un post n viitor n orice ntreprindere i pe scar ierarhic trebuie plasat imediat dup managerul general,

141

trebuie s fac parte din Consiliul Administrativ i s aib acces la toate hotrrile strategice ale ntreprinderii. Problematica curent i strategic a ntreprinderii este reprezentat de acesta n modele conceptuale, fezabil a fi informatizate, care conduc la clarificarea soluiilor pn la cele mai mici detalii, scond n eviden domeniile n care trebuie clarificate sau evaluate date i detalii necesare. Organigrama se va referi la organizarea echipei care particip la realizarea i ntreinerea sistemului expert n ntreprindere. ncercm s prezentm organigrama ca un rezultat logic al fiei postului fiecrui domeniu strict necesar, indiferent de domeniul abordat de sistemul expert. COMPETENELE ADMINISTRATORULUI DE DATE: Moderator care asambleaz informaii pertinente, fr alterarea particularittilor. Garant al semanticii informatizrii ntreprinderii prin care se definesc vocabularul, tezaurul i obiectivele ntreprinderii. Normator care particip la realizarea i propunerea de norme interne i standarde i controleaz respectarea acestora prin unificarea sistemului informaional din ntreprindere. Girant al coerenei informaionale de form i de fond, datorit viziunii globale asupra ntreprinderii, are grij s elimine perturbaiile care ar putea s apar n cazul evoluiei dicionarului de date i introducerea accidental de sinonime. Consilier strategic datorit cunotintelor de informatic de care dispune, servete la elaborarea soluiilor de informatizare a domeniilor concurente la gestiunea ntreprinderii. Consilier organizatoric care propune soluii de automatizare organizatoric a fluxului informaional din ntreprindere. Concepia informatic a ntreprinderii, particip la modelarea i descrierea informaiilor asupra unei teme date, pornind de la propriile cunotine i de la ale utilizatorului. Utilizator al bazei materiale informatice, n general dispune de centrul de calcul, cunoate performanele echipamentului, structureaz baza de date, ntocmete necesarul de dotari corespunztoare pentru evoluia sistemului. 142

Valorific baza de date prin specializarea personalului ntreprinderii care este antrenat s utilizeze dicionarul i baza de date. Interfaa ntre Managerul General i sistemul informaional din ntreprindere, definete informaiile strategice i caut soluii pe termen scurt, mediu i lung de dezvoltare a sistemului informatic i a sistemului expert. Consilier al administratorului centrului de calcul, pe de-o parte posed cunotinele i cunoate programele strategice i pe de alt parte este cunosctor al performanelor echipamentului de calcul, ceea ce duce la o simbioz ntre baza material i sistemul expert. Din lista competenelor Administratorului de Date rezult c sarcinile acestuia sunt

caracerizate de urmtoarele: Sarcini numeroase i diversificate, competene diferite care reclam utilizatori i persoane diferite. Administratorul de Date nu poate aparine unui serviciu deoarece are competene generale, deci trebuie s vin n ierarhie imediat dupa Managerul General. Baza informatic material i sistemele de subrutine expert trebuie conduse centralizat, de o echip subordonat unui singur ef. Administratorul de Date are n ntreprindere un rol strategic important, el deine un rol cheie n stabilirea politicii ntreprinderii i un rol foarte important n ceea ce privete veridicitatea datelor i informaiilor pe care sistemul gestionat de el le furnizeaz ntreprinderii. n figur este prezentat o schem de organigram a acestui nou serviciu dintr-o ntreprindere.

143

Departamentul de administrare i ntreinere a datelor sistemului expert care gestioneaz reeaua de service-uri.

DIRECTORUL CENTRULUI DE CALCUL

Acesta are rolul de a stabili normele generale ale sistemelor de modelare a fenomenelor n funcie de performanele echipamentului i de modul de stocare i acces la baza de date. Cunotinele i pregtirea acestuia au rolul de a hotr asupra suportului informatic, a modelrii generale i la realizarea coerenei dintre modelul conceptual i cel fizic. Rolul lui nu const ntodeauna n a decide asupra modelelor i modelrii fenomenelor, ci n special de a gsi soluii optime de transpunere n practic a modelului conceptual mpreun cu Administratorul de Date i Administratorul Bazei de Date.
SERVICE AUTO 1,2,3,

Are ca sarcin concepia dicionarului de date n domeniu de care rspunde. El se ocup de realizarea modelrii pe domeniu, alege mijloacele de transpunere n practic a soluiilor gsite i mpreun cu Administratorul Bazei de Date elaboreaz dicionarul ntregului sistem expert i modeleaz concepia unitar a sistemului pentru realizarea coerenei accesului la date, dintr-un domeniu n altul. Asigur asistena tehnic utilizatorilor i particip la reciclarea personalului ntreprinderii. Despre Administratorul Bazei de Date s-a discutat n capitolele antrioare. Este de menionat faptul c n echip, Directorul Centrului de Calcul este singurul post care necesit ca pregtire de baz informatica. Celelalte pot fi ocupate de informaticieni specializai ntr-un anumit domeniu cum ar fi mecanica, finane, contabilitate, resurse umane, dar cel mai des sunt utilizate persoane specialiti ntr-un anumit domeniu care au pregtire n sisteme informatice. Administratorul de Date i serviciul pe care-l conduce are propriul loc n organigrama ntreprinderii. Este prezentat o propunere considerat ideal de Martine Barthez n 1993, n care este creat un serviciu ntreg n subordinea unui Director de Sisteme Expert i Informatic.

144

Locul ADMINISTRATORULUI DE DATE n

organigrama reelei de SERVICE AUTO. n aceast variant Administratorul de Date i echipa de realizare i ntreinere a sistemelor expert depinde de D.S.E.I. (Directorul de Sisteme Expert i Informatizare) care stabilete strategiile cu Managerul General i nu depinde deloc de organizarea ntreinerii, dotrii, personalul de serviciu, etc., din centrul de calcul i nici nu hotrte asupra metodelor de gestiune a informaiilor. Eeste prezentat organigrama pentru ntrprinderile care au implementat deja sisteme expert de informatizare a fluxului informaional. Se constat c Administratorul de date este plasat independent de exploatare i de Administratorul Bazei de Date care sunt n subordinea Directorului Centrului de Calcul. Totui deosebirea nu este aa de mare i are avantajul c folosete structura organizatoric actual ceea ce conduce la la posibilitatea exploatrii la maximum a acumulrilor centrului de calcul.

Organigram actual n service auto. n acest capitol am ncercat s definim locul i rolul responsabilului cu creerea i intreinerea sistemelor expert din ntreprinderi. Rolul Administratorului de Date este mai mult sau mai puin

145

important n funcie de politica strategic a ntreprinderii. n realitate factorul hotrtor al apariiei n ntreprindere al acestuia i plasarea ct mai sus n ierarhie, depinde de competentele i gradul de participare la luarea deciziilor.

Variant de organigram. Organizarea intern a echipei de exploatare a sistemelor expert nu depinde dect de obiectivele pe care sistemul expert le urmrete. Sistemului expert central urmrete evoluia fiecrui service auto, starea reelei cilor de transport i starea personalului din fiecare service auto, i care are ca sarcin principal detectarea anomaliilor. MTAD = Mijloace de Transport de Aprovizionare i Desfacere. Sistemul expert este capabil s aib reacii pertinente cum ar fi: - MTAD (Mijloacele de transport) pot s se asambleze la un moment dat pe un anumit parcurs pentru a transporta mai multe semifabricate cu un consum optimizat de energie. - MTAD pot comunica ntre ei dar i cu sistemul central. - Misiunea MTAD-urilor poate s fie de natur nedeterminat, care duce la stabilirea momentului de intrare n funciune i a traseului de parcurs n raport de cerere. - Misiunea odat stabilit, poate fi oricnd reconsiderat i actualizat de sistemul expert central. Aceste domenii nseamn recunoaterea strii naturii, cumularea de fapte i informaii din toate domeniile i luarea unor decizii cu privire la modificarea strii naturii n vederea obinerii obiectivului final: optimizarea costurilor i timpului de ateptare la transportul semifabricatelor. Modelarea unui astfel de fenomen presupune gestionarea problematicii n condiii de evoluie dinamic i n condiii de incertitudine. Este vorba de modelarea sistemului central de supervizare. Modelul poate fi structural, funcional, cauzal i / sau comportamental. 146

Sistemului expert s i se descrie componentele (parametrii componentelor care caracterizeaz starea naturii). Pe lng gestionarea strii componentelor trebuie s gestioneze i informaii i date legate de starea relaiilor dintre componente cum ar fi: dou MTAD-uri urmeaz un traseu, un numr n de semifabricate sunt deja ncrcate din punctul X, n punctul Y un numr n de semifabricate sunt n ateptare, etc. Sistemul expert, pentru taxi-robot, este un sistem dinamic complex diferit de sistemul expert de diagnoz care simuleaz expertul fa n fa cu un fenomen aflat n pan, care trebuie readus n funciune. Sistemul expert dinamic trebuie s deduc fapte plauzibile n condiiile n care se dein fapte incomplete cu privire la starea naturii mediului nconjurtor. Modelele de reprezentare a strii mediului nconjurator pot fi diverse: Modele mai mult sau mai puin agregate. Modelul conceptului bunei funcionri. Modelul conceptului funcionrii n caz de pan.

Modelul funcional va preciza c transportul a N semifabricate necesit un mijloc de transport, de capacitatea, c i se poate ataa sau nu remorc, capacitatea remorcii, i c acesta se gsete n starea pregtit s fac transportul. Un alt model funcional privete cazul n care MATD efectueaz transportul dar sunt solicitri de transport ce nu pot fi onorate i trebuie gsit soluia satisfacerii cererii care s se ncadreze cel mai trziu n mai puin de 15 minute de ateptare. Modelarea pe baza evenimentelor discrete presupune ca datele i informaiile strii naturii variaz n diferene de timp infinitezimale, caz n care toat baza de date se actualizeaz i se analizeaz numai acele valori, mrimi, stri care prezint modificri de la Dt1 la Dt2. n vederea modelrii fenomenului studiat este necesar un vocabular de baz: FAPTE: un cuplu < variabil, valoare > care definete starea naturii unei variabile la un moment dat. De exemplu < traseu, liber > dar i valori disjunctive cum ar fi < traseu, liber U neobturat > ceea ce ar defini: traseul este liber si neobturat de lucrri de amenajare a carosabilului . Faptele sunt i ele de mai multe feluri: FAPTE SESIZATE SUPERVIZATE pentru care valoarea este cunoscut datorit senzorilor utilizai n orice moment, ca cel exemplificat.

147

FAPTE SESIZATE NESUPERVIZATE a cror valoare este calculat la cerere cum ar fi valoarea acceleraiei sau consumul de energie. FAPTE DEDUSE a cror valoare nu se calculeaz direct, ci deriv din celelalte fapte cunoscute. STAREA NATURII este un ansamblu de fapte care descrie complet sistemul supravegheat de sistemul expert la un moment dat. TRANZIIE - schimbarea strii naturii. Tranziia se poate produce prin evenimente discrete. Evenimentele sunt ns de mai multe feluri n funcie de influena acestora asupra sistemului expert. EVENIMENT definete schimbarea la un moment dat a FAPTELOR care descriu o stare a naturii ce se transform n alt stare a naturii. Ele pot fi: singur fapt ce descrie o anumit stare a naturii. msurat. Observabilitatea este dinamic, adic schimbarea valorii nu poate avea loc la un moment dat, ea poate fi sesizat numai dup un interval de timp, comparnd starea naturii de la timpul t1 cu starea naturii de la timpul t2. REGULI - restricii, reguli care definesc starea naturii i tranziiile posibile ale fenomenului. Regulile pot fi statistice sau dinamice. Ele pot fi algebrice care leag dou valori, o funcie de stare a naturii urmtoare care leag dou stri ale naturii ntre ele sau de deducere a unei stri a naturii prin logic. OBSERVAIA este un fapt observat la un moment dat, de exemplu < puterea consumat / valoarea >. Sistemul studiat este reprezentat de un ansamblu de stri ale naturii care produc un graf (arborescen) gigantic: graful strii naturii. Fiecare nod al acestui graf este o stare a naturii sistemului posibil (adic un ansamblu de fapte care-l descriu). Fiecare arc al grafului este un evniment E (nu neaprat elementar deoarece o multitudine de fapte ii schimb starea naturii). Fiecare drum urmat n arborescen este un scenariu. ntre faptele EVENIMENTE OBSERVABILE, schimbarea valorii unui fapt observabil, EVENIMENTE ELEMENTARE, de exemplu schimbarea valorii unui

148

care definesc starea naturii unele sunt observabile. Este necesar ca, avnd ca baz faptele observabile, s se poat produce n orice moment o transpunere (traducere) ntr-un graf observabil al strii naturii. Cum observaiile nu vizeaz dect valoarea faptelor la un moment dat i nu totalitatea faptelor care concur la definirea strii naturii, un nod din graful observabil poate avea mai multe noduri corespondente n graful strii naturii. De exemplu un semifabricat care se gsete n starea n care urmeaz s fie transferat, este o stare a naturii ntr-un graf care nu ia n considerare localizarea roboilor si nici starea n care se gsesc celelalte semifabricate. n mod asemntor un arc al grafului corespunde unui ansamblu de evenimente care vizeaz toate transformrile observabile dar n contexte diferite. De exemplu odat semifabricatele urcate n garnitura A , garnitura A se pune n micare independent de localizarea i starea n care se gsesc celelalte garnituri cu condiia de a circula pe aceai linie dar n sensuri contrare. Aceast condiie este reglementat de reguli de circulaie care impun circulaia giratorie. Un drum din graf, al faptelor i evenimentelor observabile este un scenariu proiectat numai de evenimente observabile. Aceast viziune, a departajrii n scenarii elementare, reduce pe dou ci cercetarea scenariilor (numrul de scenarii posibile fiind un numr combinatoriu). n primul rnd se elinin evenimentele care nu sunt implicate n fapte observabile i n al doilea rnd mai multe scenarii sunt comparate i proiectate asupra aceluiai scenariu al strii naturii, deoarece un nod din graful observabil poate corespunde la mai multe noduri ale grafului strii naturii. Urmrind problema n acest fel, se pot obine grafuri observabile foarte diferite care se pot compara i n final optimiza. Se poate considera c din totalitatea scenariilor semnificative se poate alege un scenariu optimizat. Cercetarea dup modelul explorrii combinatorii se reduce i mai mult dac grupm scenariile optime pe grupe i clase de scenarii. De exemplu pentru grupa scenariilor clasei mijloace de transport n pan, adic scenariile corespunztoare acelor garnituri care au preluat semifabricate dintr-o staie, au prsit staia dar nu ajung la timp (n tolerana de timp admis ) n staia urmtoare, se pot grupa toate scenariile din care se extrage concluzia pentru garnitura A : garnitura A n pan sau garnitura A se retrage la atelier pentru revizie tehnic.

149

Modelarea n cazul exemplului c autovehicolul urmeaz scenarii care pornesc de la combinarea cunotinelor pentru descrierea structurii reelelor grafurilor locale pn la un context macro , global, al problematicii. Se pot identifica trei niveluri ale analizei pornind de la evenimente unitare pn la analiza global. A). SCENARIILE FUNCIONALE. MATD este considerat ca un sistem independent al crui rol principal este de a se deplasa, de a ncrca i de a descrca semifabricatele i de a se realimenta cu combustibil n anumite staii. Un astfel de scenariu modeleaz deplasarea unei garnituri de roboi ctre o staie i poate prentmpina situaii de coliziune ntre garnituri. Dac principiul este de disfunctionalitate, efectul este de micorare a vitezei sau chiar oprirea a MATD pn cnd staia de destinaie devine liber. B). SCENARIILE MISIUNILOR. Autovehicolul este considerat n continuare ca un sistem independent dar privit prin prisma misiunilor de ndeplinit. O misiune elementar const n deplasarea unui autovehicol de la o staie la alta, respectnd restriciile impuse de decident. n acest stadiu nu se iau n considerare celelalte autovehicole. Putem identifica 4 tipuri de scenarii de referin: Scenariul apriori (cunotine structurate i ale misiunilor); Scenariul particular (restriciile impuse de o misiune particular);

Scenariul contextual (restricii conjuncturale cum ar fi staia este ocupat Scenarii determinate (lista tuturor restriciilor unei misiuni particulare).

temporar de alt autovehicol);

C). SCENARIILE DE ANSAMBLU. Acestea privesc ntreg parcul auto sau garnituri. Ele trateaz misiuni globale definite de decident prin ansamblul combinrii misiunilor particulare. Urmrirea parcului de vehicule este realizat de un supervizor care analizeaz ndeplinirea fiecrei misiuni n parte i cele globale prin ndeplinirea restriciilor temporale care apar ntre misiunile particulare pe parcursul derulrii lor. Simulatorul are caracter distributiv (de tipul relaiilor client - prestator de servicii) prin implementarea unui mecanism care s urmreasc sistemul evolutiv comparnd grafurile

150

scenariilor temporale cu grafurile realizate (8). Este necesar un generator de evenimente pentru a simula comportamentul parcului de autovehicule. Modelarea bazei de date a evenimentelor este o prablem de form care transpune mijloacele de gestionare a datelor dup metode statistice asupra sistemelor evolutive. Diagnoza evenimentelor este definit astfel: diagnoza minimal (criteriul realizrii suficiente pentru contabilizarea unui eveniment) i diagnoza explicativ (sistemul privit ca unul statistic este descris funcional prin relaii logice clasice (30)). Problema de diagnoz se rezum la rspunsul la ntrebarea (25): Ce se ntmpl cu sistemul evolutiv (ce evenimente au loc) ntre dou observaii succesive ale acestuia ? Evenimentele care au loc depind de sistemul propriu-zis (de exemplu parcurgerea unui spaiu de garnitura de roboi) sau provin datorit perturbaiilor din mediul nconjurtor (apar noi semifabricate, se produce o defeciune tehnic sau un blocaj ntr-o staie). Graful tranziiei de la o stare la alta nu poate fi explicit, el se expliciteaz pe parcursul acumulrii evenimentelor, sistemul expert fiind capabil s le prelucreze i s produc scenarii plauzibile mpreun cu msuri optime de meninere a echilibrului. n cazul fenomenelor dinamice o astfel de reprezentare este benefic deoarece se pot produce planuri pertinente de trecere de la o stare dat a sistemului la cea urmtoare (dorit). Rezult cu claritate c un sistem expert evolutiv este un complex de sisteme expert pe domenii. Pentru modelarea i reprezentarea sistemului n vederea proiectrii sistemului expert se poate porni de la ipoteza existenei grafului de tranziie ntre dou stri ale naturii, care descriu succesiv evoluia sistemului. Acest graf de tranziie poate fi conceput apriori, explicit, i apoi aplicat sau construit implicit, pe parcursul evenimentelor i explicit la un moment dat cnd este necesar aplicarea lui. Construirea grafului explicit sau implicit are un efect considerabil asupra modului de exprimare, stocare i actualizare a datelor i informaiilor. S presupunem c un graf explicit este de fapt un caz particular care rareori corespunde cu realitatea. Graful de tranziie trebuie s accepte a fi construit de la schimbarea elementar a strii naturii. Modelele de modelare matematic a schimbrii strii naturii cunoscute pn n prezent sunt: a. Descrierea logic (temporal, neclasic).

151

b. Descrierea dup principiul logicii lineare (pe baza consumurilor). c. Descrierea pe baza unei reele Petri de nivel nalt. d. Descrierea pe baza reelei Petri ordinare. e. Descrierea pe baza reelei temporale probabilistice. f. Descrierea dup mecanismul strilor finite. Vom evidenia n continuare avantajele i dezavantajele modelrii schimbrii strii naturii pentru cazul n care reeaua de service auto a achiziionat un demaror utilizat de la un client: a). DESCRIEREA LOGIC are la baz nelegerea i apropierea de fenomenele i datele care duc la schimbarea strii naturii pentru a putea aplica punctul de vedere al descrierii mecanice i a dualitii ntre starea naturii i schimbarea strii naturii. VERIFICARE + CONSTATARE (DEMARORUL (X)) >>> RECUPERABIL (DEMARORUL (X)) Ceea ce nseamn: Dup aciunea " Verificarea demarorului X i constatarea posibilitii recuperrii acestuia, demarorul X este recuperabil". Secvena indic o schimbare a strii naturii. AVANTAJE: Reprezentarea este foarte concis i precis, ea nu pune problema strii precedente verificrii i constatrii recuperabilitii demarorului. Ansamblul de date care stocheaz culorile posibile ale taxiului poate fi infinit. Printr-o regul descriptiv logic putem descrie o infinitate de tranziii. Cu predicate logice de ordinul I se obin reguli generice pentru toat reeaua de achiziii a ntereprinderii. Substituind variabilele logice cu obiecte obinem reguli indexate. Este cea mai apropiat descriere posibil fa de modelele cognitive umane. Regulile obinute pot suporta derogri (excepii ). Chiar dac gradul de recuperare al demarorului nu este complet, concluzia c demarorul este recuperabil este plauzibil. Descrierea permite o evoluie dinamic. Ideea de baz este s dispunem de descrierile unitare a ct mai multe componente ale sistemului care s includ i excepiile i anomaliile. DEZAVANTAJE: Construirea dificil (datorit volumului mare) a modelului automat de asamblare a fenomenului pe baza strii naturii elementare finite. n mod mai general este vorba de complexitatea grafului i de fiabilitatea i mentenabilitatea acestuia n funciune (repetarea grafului de la o stare iniial dup un interval de timp va duce la

152

alt soluie). Actualizarea datelor trebuie fcut i n baza de date anterioar. De exemplu este clar c naintea aciunii "verificat + constatat demarorul (X)", n baza de date exista informaia "demarorul (X) este neverificat", care trebuie tears i nlocuit cu evoluia n starea naturii urmtoare. Regula este una de cosmetic: Tot ce nu a fost declarat c s-a schimbat, rmne cum a fost i se vor calcula numai datele rezultate n urma schimbrii. Acest principiu al ineriei informaiilor se poate rezolva linear dac dorim s construim o arborescen explicit a schimbrii strii naturii ntre dou momente, nainte de a-l implementa n sistemul de supraveghere. Se poate ns construi i n linie , adic n timp real. b). DESCRIEREA DUP PRINCIPIUL LOGICII LINEARE. n acest caz aciunea precedent se descrie astfel: | - ! (( Recuperabil (X) + Neverificat (X) + Verificat parial (X) - o Recuperabil 30% (X)) Ceea ce nseamn c demarorul (X), fie recuperabil, fie neverificat sau parial verificat n starea iniial, devine recuperabil 30% n starea final i strile demarorul (X) "recuperabil", "neverificat" sau "parial verificat" sunt terse din baza de date. AVANTAJE : Spre deosebire de descrierea precedent aceasta este explicit i cuprinde mai multe evenimente simultan (3). Dac demarorul (X) este recuperabil el devine automat recuperabil 30% i actualizat n baza de date. Tot ce este descris n partea stng aparine trecutului i se actualizeaz la starea din partea dreapt. Orice fapt necuprins n descriere rmne neschimbat. Reprezentarea se apropie mai mult de prelucrarea automat a unei arborescene i permite sesizarea evenimentelor n timp real, eliminnd ineria descrierii logice. DEZAVANTAJE : Tot ce trebuie schimbat trebuie explicitat amnunit. De exemplu dac demarorul (X) este n curs de a fi verificat i constatat gradul de recuperare, aceast aciune n timp nu poate fi descris n logica linear. Nu se poate pune n eviden nici faptul c aciunea de verificare i constatare necesit un anumit timp. Descrierea poate fi mbuntit adugnd o funcie "timp" dar care este estimativ (nereal), dup care s aib loc actualizarea bazei de date.

153

c). DESCRIEREA PE BAZA REELEI PETRI DE NIVEL NALT. Problema anterioar devine: | - ! ( Neverificat(Demarorul (X)) -- o Recuperabil 30% (Demarorul(X))) Care nseamn: pentru fiecare demaror X, dac X a fost neverificat n starea iniial, X devine recuperabil 30% n starea final, se terge X era neverificat cnd regula este utilizat. AVANTAJE : Este foarte apropiat de cazul precedent. Are avantajul c fiind fcut descrierea direct n modelul reelei Petri se pot utiliza tehnici de prelucrare clasice ca algoritmul juctorului pentru simularea modelrii. Un alt avantaj vine tot de la subreelele Petri care permit descrierea global a schimbrilor strii naturii. Dac utilizm aceast metod de descriere putem folosi proceduri secveniale. Putem de exemplu simula c demaroarele trec n etapa strii naturii urmtoare ciclic (mergi i caut semifabricatele, ncarc-le n mijloacele de transport, efectueaz transportul la operaia urmtoare, descarca-le la operaia urmtoare, etc.). Modelul se apropie mult de cel de diagnoz sau de studiu al cazuisticii. Putem asocia la aceast descriere Petri un interpret, care permite atribuiri de etichete (coduri de stare). DEZAVANTAJE : Cel mai mare inconvenient este c trebuie s identificm toate cazurile posibile n care se gsete un demaror. Adic trebuie s se fac o prelucrare prin apropiere monoton de situaia real. Schimbrile strii naturii sunt restricii care trebuie s conduc obligatoriu la schimbri i decizii n consecin. Este clar c nu poate fi supervizat sistemul expert numai prin restricii. d). DESCRIEREA PE BAZA REELEI PETRI ORDINARE. Evenimentul schimbrii strii demarorului se descrie astfel: | - ( Verificare+Constatare (Demarorul X) - o Recuperabil 30% ( Demarorul X )) Aceast descriere se adreseaz numai unui demaror X care-i schimb starea n recuperabil 30%. AVANTAJE: Analiza i prelucrarea evenimentelor este simplificat. Este compatibil cu logica propoziiilor.

154

DEZAVANTAJE : Investigarea este complex, dup o schem combinatorie. Este necesar s se stocheze reguli pentru posibilele modificri a datelor tuturor faptelor din baza de date. Ocup mult memorie i echipament. e). DESCRIEREA PE BAZA REELEI TEMPORALE PROBABILISTICE. Dup acest model descrierea " Dac n urma verificrii i constatrii demarorului X la timpul t1, atunci probabilitatea ca aceasta s fie recuperabil 30% la timpul t2 = t1+1 , este de 0,99 " devine: P ({recuperabil demaror X = recuperabil 30%, t+1 }|{verificare+constatare demaror X = recuperabil 30%, t}) = 0,99 Aceast formul este probabilistic i condiionat asociind dou evenimente aleatorii. Ea nu este suficient pentru a fi reprezentat sub forma unui graf temporal, deoarece este necesar ndeplinirea unor condiii : Condiiile probabilistice trebuie ndeplinite i pentru variabile, nu numai pentru evenimente. De exemplu n acelai timp ce se consider demarorul X recuperabil 30% n stnga relaiei, aceasta presupunnd c pentru toate strile posibile ale demarorului X, verificarea+constatarea poate avea ca rezultat toate strile posibile, dar n special aceea de recuperabil 30%. dreapt. separat. AVANTAJE : DEZAVANTAJE : globale. f). DESCRIEREA DUP MECANISMUL STRILOR FINITE. Se descriu strile succesive. De exemplu evenimentul schimbrii strii de recuperabilitate a unui demaror este cuprins n descrierea a dou evenimente succesive E1- la E2 astfel: Modelare facil datorit calitii descrierii. Coerena i uurina nelegerii modelelor complexe. Existena unor algoritmi de modelare eficieni. Caracterul indexat al variabilelor aleatoare. Incapacitatea sistemului de a obine simulri Ansamblul probabilitilor condiionale trebuie reprezentate printr-un graf Toate variabilele din stnga relaiei trebuie s fie regsite n partea

155

E1 = [Ansamblul stator D(x) la verificare mecanic, Demarorul D(x2) la degresare subansamble, Demarorul D(x3) este transportat la bancul de lucru] E2 = [Ansamblul stator D(x) la verificare mecanic, Demarorul D(x2) la degresare subansamble, Demarorul D(x3) este recuperabil 30%] Are avantajul c prelucrarea este i mai mult simplificat i generarea scenariilor este mult mai simplu de realizat la acest nivel elementar de reprezentare. Dezavantajul este c de fiecare dat, la fiecare stare a naturii, trebuie actualizat n totalitate baza de date (fapte care se schimb i fapte care nu se schimb de la o etap la alta). Un sistem fizic evolueaz n timp fie din dinamica proprie, fie sub aciunea factorilor determinai de evenimente externe sistemului, perturbaii. Pentru prelucrarea unor astfel de evoluii sunt necesare diverse trepte de control pn la un supervizor global. Supervizorul unui sistem expert dinamic este gestionat de un modul de nalt nivel, care supervizeaz permanent sistemul, comunic cu operatorul uman cruia i sugereaz soluii decizionale n situaii de dezechilibru. Este necesar ca supervizorul sistemului expert s cuprind mai multe domenii ale bazei de date n mod interactiv: O baz proprie de cunotine care s cuprind: un pachet de modele mai mult sau mai puin detaliate ale modelelor fizice i ale baza de cunotine cu obiectivele sistemului, eventual asociate cu un plan de descrierea strii curente a naturii. Pot exista mai multe descrieri, pe nivele Modulul de urmrie evolutiv care cumuleaz fapte, valori, informaii de la

reaciilor sistemului n funcionare normal i eventual n caz de pan. aciune. ierarhice de abstractizare. senzori, recunosc situaii i scenarii posibile precum i evaluri previzionale comparate cu obiective i scenarii standard. Modulul de diagnoz care identific anomaliile i cauzele producerii acestora. Diagnoza se poate extinde previzional i asupra scenariilor nonconforme cu comportamentul sau obiectivele prevzute.

156

Modulul previzional capabil s prevad evoluia sistemului n intervalul de timp Modulul de decizie care servete la asistarea i optimizarea deciziilor operatorului Recunoaterea scenariilor este o problem de modelare a traseelor pe graf, n cea

urmtor, pornind de la starea actual a naturii i care s permit simulri multiple. uman i care s permit readucerea sistemului n starea normal de funcionare. mai mare masur, i mai puin de diagnoz i previziune. Nu putem dispune de un graf general sau de grafuri standard de tranziie. Fiecare drum ales dezvolt o ramur, un graf propriu pe care-l denumim scenariu. Scenariile descriu cteva traiectorii ale evoluiei sistemului dinamic, foarte pertinente pentru utilizator. Ele pot s urmeze principiul normalitii (nlturarea cauzelor care ar putea provoca dezechilibre ) i principiul perturbaiilor (gsirea soluiilor de revenire la normalitate la apariia disfuncionalitii sistemului ). n acest caz modelul i evoluia sistemului sunt descrise de secvene lineare. Problema revine la a recunoate cauze ntre evenimente detaate linear n timp ntre care exist relaii algoritmice.

Scenariu tehnologic ordonat total, exclusivist. Dificultatea problemei const n aceea c aceasta depinde de mai multe sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc recunoaterea scenariilor: iniial. Scenarii total sau parial ordonate. Recunosc scenarii dup o ordonare parial. Adic ntr-o mulime de scenarii identific pe acelea care dein cele mai multe secvene ordonate (ponderea). Nu gsesc ntodeauna soluia optim. Scenariul exclusivist este incapabil s recunoasc evenimente de acelai tip sau extrase de evenimente, compuse din evenimente care se intercaleaz ntre cele date

157

Scenariul dup criteriul timp este considerat linear dac poziia predecesor /

succesor este ntodeauna respectat chiar dac evenimentele luate n considerare nu sunt succesive.

Scenariu linear pe criteriul timp. Scenariile neexclusiviste sunt cele care permit intercalarea de evenimente de acelai tip, de exemplu n acelai nod alte dou sau trei mijloace de transport execut oprirea i descrcarea materialelor, dar una singur este luat n considerare pentru supraveghere. Algoritmul de realizare a scenariilor poate fi n continuare completat prin tehnici de evaluare a complexitii. n cazul de modelare prin propagarea restriciilor, observaiile sunt datate n timp i reprezint secvene ordonate. Modelarea presupune gsirea unor corespondene ale ansamblului de restricii care sunt determinate de evenimente precis localizate n timp. Fiecare scenariu este compus pe baza unei mulimi de motive ale evenimentelor, de o mulime de descrieri ale contextului i o mulime de restricii temporale ntre evenimentele care descriu contextul. n mod formal, limbajul folosete un ansamblu de simboluri funcionale constante (atribute) care au asociate valori dintr-un domeniu discret. Un eveniment elementar este schimbarea instantanee a valorii atributului ( event ): event (poziia (? MTAD) : ( ? traseul, ? loc ),t1 ) event (deplasare ( ? MTAD ):(deplasare , oprire ),t1 ) Predicatul " hold " servete la modelarea faptului c pentru un interval de timp valoarea rmne neschimbat: hold (capacitate ( ? rama ): ocupat, (t, t1))

158

Este posibil definirea semantic a lui hold i pe baza acesteia definirea subrutinei event. Iat un model de scenariu avnd la baz hold i event : Cronica vehicolelor n pan ( ? V, ? traseu ) [ timepoint t , t' , t'' ; event (poziia (?V):(?loc, ?traseu) ; hold (poziia (?V): ?traseu, (t,t')) ; event (deplasare (?V):(deplasare,oprire), t') ; hold (deplasare (?V): oprire, (t',t'')); hold (starea-deplasrii (?traseu): bun, (t',t'')); t<t' ; (t''-t') >=0:10:00; when recognized [report "vehicol" ?V "n pan pe traseul" ?traseu] n aceast secven este vorba de vehicolu MTAD ?V care intr pe un traseu la timpul t i se gsete n aceeai stare la timpul t' cnd se oprete pentru intervalul de la t' la t'', 10 minute sau cu ceva mai mult, adic circulaia este normal. Se poate face o descriere i mai exact dac se formeaz subscenarii ale unei opriri normale cum ar fi reinerea MTAD n staie deoarece n locul de transfer au venit i alte semifabricate i MTAD nu este incaracat la maximmum de capacitate i timpul de staionare se ncadreaz n graficul de trafic. Un sistem expert performant este acela care ia n considerare toate staiile i toate MTAD-urile, i optimizeaz consumul de energie i timpul de ateptare n staii. Analiza liniar presupune intrarea fluxului evenimentelor indexate cu valori i date n timp. Ordinea evenimentelor recepionate nu este n mod necesar i ordinea de prelucrare, ns sistemul expert le analizeaz i le ia n considerare cnd acestea ating valori critice cum ar fi numrul semifabricatelor de transportat dintr-o staie comparat cu capacitatea unui autovehicol i cu restricia c exist remorc de capacitatea X n staia Y. Sistemul recunoate scenariile care s-au produs efectiv (numrul actualizat de semifabricate, capacitate maxim de transport, timp de efectuare a transportului, etc.). El menine ferestre temporale pentru evenimentele prognozate prin propagarea restriciilor. Propagarea restriciilor micoreaz (21) numrul de ferestre reinute i implicit al scenariilor posibile.

159

Ca dificulti se pot meniona ntrzierea la recepionarea evenimentelor i gestiunea arborescenei ipotezelor scenariilor n curs. n cazul modelrii prin comparararea grafurilor, fluxul arborescenelor i scenariilor este reprezentat printr-o reea de restricii temporale. Recunoaterea scenariului se bazeaz pe identificarea corespondenei cu graful. Scenariul prezint urmtoarele caracteristici: deosebete faptele de evenimente, fiecrui scenariu i este ataat un ansamblu de precondiii. n cazul n care

scenariile sunt dup principiul bunei funcionri, acestea sunt acelea care definesc contextul unui raionament pertinent. n cazul n care se aplic principiul disfunctionalitii, precondiiile descriu simptomele patologice n care disfuncionalitile pot aprea. fiecrui scenariu cadru i este ataat un ansamblu de restricii temporale care pot avea mrimi numerice sau simbolice pe intervale de timp sau la un moment dat. Restriciile pot fi disjunctive, ceea ce mrete calitatea expresiei dar complic algoritmul de modelare. Modelarea se bazeaz pe compararea diverselor modele de scenarii cu situaia real observat (denumit cronologia evenimentelor) care se realizeaz prin termeni de compatibilitate.

INTERDEPENDENA FUNCIUNILOR FIRMEI

Interdependena dintre activitile ce se desfoar n cadrul firmi drept componente ale funciunilor acesteia determin implicit interdependene ntre funciuni. Ca urmare, manifestarea corect a unei funciuni permite manifestarea corect i a celorlalte funciuni, dupa cum apariia unor dereglri n cadrul unei funciuni produce perturbaii n celelalte funcuni. Aceste legturi de interdependen pot fi exprimate grafic ca n figura de mai jos.

160

Fig. a) Interdependena dintre dou funciuni Funciune a F1 A

Funciune a F2

Dup cum se poate observa din figura, dac n cadrul unei funciuni F 1 ( de exemplu, comerciale) se vo produce o dereglare, atunci va apare un effect nefavorabil i n desfurarea activitil A ( de exemplu, de aprovizionare), care la rndul su va influena nefavorabil desfurarea activitii B ( de exemplu , lansarea n fabricaiei) care va produce n continuarea dereglari n funciunea F2 ( de exemplu, de producie). Desigur, este posibil i influena invers, adic de accentuarea dereglrii n modul de manifestare a funciunii F1 ca urmare a dereglrilor din funciunea F2. Lund n considerare cele doua cicluri de dereglri de la F1 spre F2 i invers, se poate vorbi chiar de o autogravare a dereglrilor. n aceste condiii, rolul managementului cont n a ntrerupe procesul de autogrevare a dereglrilor i asigurarea echilibrului necesar. Pe lng procesul de autogravare a dereglrilor dintre dou funciuni se poate vorbi i de un process de dereglare n lan. Astfel,dac n exemplul de mai sus dereglarea funciunii F2 cauzat de dereglari in F1 produce n continuare dereglri n funciunea F3 ( de exemplu, financiar-contabil), aceasta la rndul ei poate genera cauzele unor alte dereglri .a. Uneori , conducerea firmei , preocupat de rezolvarea problemelor curente care n majoritatrea cazurilor sunt efectele- , ntrzie n identificare cauzelor cu scopul lurii unor decizii care s nlature efectele negative.

161

Importana studierii i cunoaterii de interdependenelor dintre funciunile unei ntreprinderi cont n necesitatea ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice s acioneze pentru asigurarea manifestrii corespunztoare a tuturor funciunilor.

DINAMICA FUNCIUNILOR FIRMEI

Desfurarea activitilor din cadrul funciunilor firmei are loc cu intensiti diferite de la o etap la alta de dezvoltare a acesteia, ceea ce ne permite s vorbim de o dinamic a funcilor. Astfel, n cazul unei ntreprinderi noi, echipat cu utilaje moderne i in cadrul creia se utilizeaz tehnologii moderne se va nregistra o intensitate maxim n manifestarea funcunilor de producie i de personal i o intensitate mai mic n manifestarea funciunii de cercetare-dezvoltate, spre exemplu. Fig. b) Evoluia intensitii de manifestare a funciunilor Grad de intensitate producie personal

Cercetare-dezvoltare

Aceste intensitii de manifestare a funcilor amintite se pot inverse pe msur ce se trece la o nou etap n dezvoltarea ntreprinderii respectivem aa cum reiese i din figura b). Intensitatea de manifestare a unei funciuni trebuie s fie, pe de o parte , n accord cu posibilitile firmei respective, iar pe de alt parte s fie corelat cu intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni.

162

Dac funciunea de cercetare-dezvoltare, spre exemplu, ar fi urmri negative asupra rezultatelor pe care le va obine

frnt n

manifestare, firma respectiv ar veni n dezacord cu cerinele pieei, ceea ce va avea Dac, dimpotriv, aceast funciune se va manifesta cu intensiti mai mari dect pasibilitile firmei, aceasta ar conduce la un effort financiar pra mare care nu ar fi justificar de rezultatele obinute,influennd nefavorabil costul produciei i implicit eficina economic a acesteia. n afara acestui control asupra nivelului de intensitate cu care se manifest fiecare funciune, condcerea firmei are un rol deosebit n coordonarea funciunilor pe baza cunoaterii decalajului care apare ntre gradul de manifestare a unei funciuni i nivelul rezultatelor obinute n domeniul respective. n acest sens, trebuie subliniat ca rezultatele superioare ce se obin n urma manifestrii unei funciuni apar dup momentul de maxim n mainfestarea acesteia existnd trei perioade distincte : de amorsare, concomiten i permanen, dup cum se poate vedea si in figura c)

Fig.c) Relatia dintre intensitatea manifestrii unei funcii i nivelul rezultatelor obinute Grad de intensitate (1 ) (2) Nivel de rezultate (2 ) (1)

Timp A C R

163

Aa cum se observ din figura c ) att intensitatea cu care se manifest o funciune, ct i nivelul rezultatelor obinute evolueaz aproximativ asemntor, cu deosebirea c ntre acestea se nregistreaz un decalaj n timp. n perioada A (de amorsare) se consum resurse pentru manifestarea funciunii dar rezultatele nu se obin nc. Dac s-ar renuna la obiectivele pentru care este necesar manifestarea funciunii, atunci efortul depus ar fi inutil i ar constitui o pierdere pentru firm. Perioada C ( de concomiten) se caracterizeaz prin faptul c se consum i resurse pentru manifestarea funciunii, dar se obin i rezultate, evident la nivel diferit. Perioada R (de remanen) se caracterizeaz prin aceea c, dup momentul ncetarii de a se mai manifesta funciunea, se obtin n continuare rezultate n virtutea eefortului fcut de firm pentru manifestarea acestei funciuni n perioadele anterioare. n aceasta perioad exist pericolul de a se renuna la preocuparea pentru manifestarea funciunii pe considerentul c oricum rezultatele favorabile se obtin in acest domeniu. Rolul managerilor firmei const n a sesiza fiecare perioad din manifestarea funciunii cu scopul coordonrii gradului de manifestare a acestorantruct acesta nu se regleaz de la sine. Obiectivul principal al managementului trebuie s-l reprezinte trecerea ntr-o perioad ct mai scurt la momentul de remanen. In acest sensm o atenie deosebit se va acorda funciunii de personal care prezint perioada de amorsare cea mai mare. De acemenea se impune din partea managerilor coordonarea manifestrii funciunilor n raport cu schimbrile ce intervin n mediul ambiant. Pentru aceasta firma trebuie s dispun de un system informaional care s permit identificarea prompt a dereglrilor echilibrului dintre funciuni cu scop de a lua deciziile ce se impun.

164

7. METODE DE CONDUCERE. MANAGERUL.

7.1. CONDUCEREA PRIN OBIECTIVE

Caracteristicile de baz ale metodei pot fi sistematizate astfel: un sistem cuprinztor de conducere integrnd, n mod sistematic, principalele activiti manageriale la toate nivelurile organizaiei, cu scopul de a realiza, n condiii de maxim eficien, obiectivele generale i individuale stabilite; implic existena unui sistem de obiective ierarhizate;

Obiectivele Obiectivele organizaiei organizaiei

Premisele Premisele planificrii planificrii

Domeniul soluiilor posibile i al efectelor acestora asupra organizaiei Organizarea adecvat Organizarea adecvat misiunii i obiectivelor firmei misiunii i obiectivelor firmei Resurse necesare disponibile Stabilirea obiectivelor Stabilirea obiectivelor managerilor managerilor Recomandrile preliminare ale conductorilor privind obiectivele subordonailor Formularea propriilor obiective de ctre subordonai

Acord pe baza unui compromis acceptabil

Stabilirea obiectivelor subordonailor Stabilirea obiectivelor subordonailor

*managerul analizeaz periodic performanele subordonailor i ndeplinirea obiectivelor pariale ce revin acestora *dac este cazul, subordonatul aplic msurile de corecie necesare, sub directa supraveghere a managerului *procesul este repetat pn la atingerea standardelor stabilite

oi intrri n sistem
(din mediul extern)

165 Analiza final i evaluarea Analiza final i evaluarea performanelor obinute performanelor obinute

Fig. 7.1. Conducerea prin obiective schema de principiu [adaptare dup Koontz, 1988] necesit participarea activ a ntregului personal la stabilirea i realizarea obiectivelor; permite o strns corelare a rezultatelor obinute cu recompensele i sanciunile aplicate (o puternic motivare a lucrtorilor); asigur o libertate considerabil n alegerea metodelor specifice de lucru. Etapele metodei de conducere prin obiective stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organizaiei: - definirea scopului, misiunii, obiectivelor eseniale, n concordan cu starea intern a firmei i mediul su economic i social; - stabilirea perioadelor de referin; - elaborarea programului de msuri necesare. delimitarea responsabilitilor: - clarificarea responsabilitilor pentru fiecare manager; - stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor. stabilirea obiectivelor subordonailor: - informare pe scara ierarhic; - subordonaii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza, termenele i resursele necesare; - dialog superior - subordonai; stabilirea, pentru subordonai, a unor obiective clare, realiste, coerente. aprecierea activitii subordonailor i luarea msurilor corective (n cazul n care se impune acest lucru).

Avantajele metodei de conducere prin obiective: creterea evident a gradului de motivare a personalului; ntrirea responsabilitii personalului de conducere i a celui de execuie pentru realizarea obiectivelor propuse; dezvoltarea unui climat de creativitate i emulaie n cadrul organizaiei; creterea realismului obiectivelor organizaiei prin antrenarea ntregului personal la realizarea acestora; mbinarea n mod organic a funciei manageriale a planificrii cu cea a controlului (ambele susinute de o organizare n cele mai mici detalii). Dezavantajele metodei de conducere prin obiective: metod extrem de laborioas; necesit o atenie permanent, pas cu pas;

166

modificarea lent a concepiei, mentalitii i comportamentului personalului n ceea ce privete asumarea responsabilitii pentru realizarea unor obiective deosebite restrnge mult din aria de aplicare i din efectele favorabile ale metodei; prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor); greu de neles pentru muli manageri, chiar de la nivelele superioare; se exprim dubii cu privire la capacitatea unui cuplu superior + subaltern de a fixa de comun acord obiectivele; puine anse de aplicare corect n cazul unor manageri autoritari, obinuii s uzeze de politici i reguli birocratice, inflexibile; implic mult formularistic, n toate etapele sale; implic o disciplin ferm, greu de realizat la toate nivelurile.

7.2. CONDUCEREA PRIN EXCEPIE

Un sistem de conducere bazat pe identificarea i comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei economice. n situaiile n care activitatea se desfoar normal, conductorul nu intervine. Caracteristicile de baz ale metodei de conducere prin excepie: informaiile destinate conductorilor sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic, n consecin informaiile sunt reinute la nivelul ce are competena de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleran prestabilite, sau a unor mrimi clar definite ale abaterilor fa de o situaie considerat normal i definit ca atare; nivelul ierarhic la care ajung informaiile depinde n mod direct de mrimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei; perturbaiile foarte grave trebuie s fie imediat cunoscute la cel mai nalt nivel posibil); competenele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conductorii sunt mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior; sistemul informaional trebuie s fie foarte bine pus la punct, riguros i exact: se precizeaz sursele, circuitele i destinatarii informaiilor, modul de stocare a acesteia, msurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaiei. Etape n aplicarea metodei de conducere prin excepie: stabilirea obiectivelor i a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice stabilirea toleranelor i a mrimilor abaterilor permise: o toleranele i mrimea abaterilor se difereniaz n raport cu nivelul ierarhic de referin; o instrument de lucru: grafice cu limitele de alert pentru fiecare funcie de conducere i pentru cele imediat superioare / inferioare acesteia; comparaie i decizie de corecie. Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepie Pentru a stabili, n cazul fiecrui nivel ierarhic n parte, proporiile abaterilor care solicit intervenia unui anumit conductor se construiete o diagram special.

167

Avantajele metodei de conducere prin excepie simplificarea simitoare a sistemului informaional; acest lucru este posibil datorit trierii informaiilor n raport cu nivelurile de conducere crora le sunt adresate; economisirea timpului de lucru al conductorului; lrgirea delegrilor de autoritate i, prin aceasta, sporirea semnificativ a flexibilitii organizaiei.

Dezavantajele metodei de conducere prin excepie riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite, n raport cu cerinele, sau datorit neactualizrii parametrilor; riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute; imposibilitatea aplicrii metodelor n organizaiile care desfoar activiti foarte dinamice, cu variaii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici de timp.

IV(D) III(C) II(B)

> 70% 65-70% 60-65%

Perturbaii foarte grave L A R M

I(A) N

55-60% 45-55%

Atenie SITUAIE NORMAL Atenie ALARM Perturbaii foarte grave Nivel de alert

I(A) 40-45% II(B) 35-40% III(C) 30-35% IV(D) <30% Perioada

1 10 iunie

11 20 iunie

21 31 iunie

1 10 iulie

Fig. 7.2. Schema cerinei de intervenie decizional (schema Gilberth) [exemplificare: ponderea costurilor materiale n total costuri de ntreinere] Not. I-IV sunt nivelele de alert; A, B, C i D conductorii (situai pe trepte ierarhice succesive); schema indic i cine ctre cine raporteaz excepia [ex. pentru abaterile din zona IIII raportarea se face de la A ctre B]. Atenie! metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfoar dup un anumit tipic o lung perioad de timp, fr variaii mari ale parametrilor.

168

Managerul are nevoie de timp pentru a observa ce se mai ntmpl n jurul su, pentru a citi, pentru a nva. Pentru a gndi.

7.3. CONDUCEREA PRIN PROIECTE

Sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unei probleme complexe, bine definite (de obicei o investiie). Sistemul presupune desfurarea unui ansamblu de activiti eterogene i necesit participarea unei palete largi de specialiti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unitii, specialiti integrai temporar ntr-o structur autonom a respectivului proiect. Caracteristici de baz Caracteristica acestui sistem de conducere este structura proiect, definit ca fiind: temporar; specializat; orientat spre realizarea unui obiectiv precis; uneori separat de structura obinuit a organizaiei. Structura presupune un grad mare de delegare a autoritii i responsabiliti deosebite pentru directorul de proiect. Acestea deriv i din caracteristicile definitorii ale unui proiect i anume:

rezultatul final este o unitate sau un numr redus de uniti de produs/serviciu; relaii deosebite de afaceri: un singur vnztor i un singur cumprtor un numr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime i materiale); dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu (diferit de activitatea curent); variabila timp: obiectivul esenial este reducerea duratei de realizare a proiectului; realizarea proiectului presupune schimbri n structura organizatoric. Soluii organizatorice posibile Pentru realizarea proiectului, soluiile ar putea fi: crearea unei organizaii autonome, diferit de organizaia originar; utilizarea personalului din structura organizaiei existente; o cale intermediar, n care exist responsabili afectai proiectului n mod special i personal din structura obinuit a organizaiei.

169

Avantaje i dezavantaje Metoda poate fi aplicat n numeroase domenii i permite inovaiile; totodat favorizeaz acumularea unei experiene deosebite. Metoda determin creterea flexibilitii structurale a organizaiei. La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaii - principalele dificulti care apar sunt legate de: organizarea centrelor de proiect; alocarea resurselor financiare i materiale; gsirea oamenilor potrivii s conduc, pentru fiecare activitate sau pentru fiecare grup de lucru; respectarea termenelor stabilite; posibilitatea real de a avea la timp specialitii i echipamentele necesare unei anumite faze a proiectului.

7.4. CONDUCEREA PRIN BUGETE

Metod de conducere bazat pe fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor. Bugetul, n accepiunea metodei, reprezint un plan stabil (exprimat n termeni financiari), definit ca atare pentru o anumit perioad i care precizeaz nivelul resurselor alocate pentru realizarea, n perioada respectiv, a unui anumit obiectiv, precum i responsabilitile pe care le incumb aceast activitate. Caracteristici de baz ale metodei Metoda necesit: participare efectiv a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea bugetelor i la aplicarea sistemului de alocare stabilit; realism n fixarea obiectivelor i a normativelor interne economicofinanciare; flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor prin precizarea, pentru sumele alocate, a anumitor norme de variaie a componentelor, ceea ce permite adaptarea automat a acestora la schimbrile de mediu.

Bugetele utilizate:

bugetul general, nsoit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime i materiale, cheltuieli generale, producie etc.); bugetul periodic; bugetul continuu (glisant);

170

bugetul proiect (program); alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).

Bugetele pot fi ntocmite n dou variante:

* buget static, rigid a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului *

Etape: 1. Ordonarea sistemului bugetar n raport cu structura organizatoric a firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere i cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor pariale; sau b. se refer doar la cheltuielile constante; buget dinamic, flexibil a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului sau b. pentru situaia n care sunt incluse i cheltuielile variabile.

2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul

organizaiei i divizndu-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Obs. Bugetele pariale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos n sus, pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile i ncasrile se pot exprima n mrimi fizice (uniti de produs, timp, ore-munc etc.); 3. Controlul bugetar i msurile corective.

Avantajele metodei de conducere prin bugete permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treapt organizatoric, pe baza resurselor asigurate realizrii diferitelor obiective; permite informarea operativ privind abaterile costurilor reale fa de cele planificate; faciliteaz luarea msurilor corective exact acolo unde este nevoie (n locul n care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor, permite evaluarea corect a activitii personalului. Dezavantajele metodei de conducere prin bugete * * reacie destul de nceat la modificrile unor factori interni i externi i lipsa de operativitate i promptitudine a deciziilor corective; lipsa unei corelri clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare material adecvat a personalului pentru realizarea de economii bugetare.

7.5. ALTE METODE DE CONDUCERE

Pentru situaii speciale exist metode i instrumente specifice:

METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) este utilizat mai ales n studii de prognoz; se ntocmete un chestionar, cu un numr rezonabil de ntrebri asupra fenomenului economic pentru care dorim s aflm care ar fi posibila sa evoluie, n

171

general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un numr clar determinat de specialiti rspund la acest chestionar; se prelucreaz rspunsurile i se face o sintez a acestora care se retrimite participanilor, mpreun cu un numr de ntrebri suplimentare; procedura se repet se fac attea iteraii pn cnd se obine consensul asupra unei chestiuni.

BRAINSTORMING metoda, inventat de A. Osborn, n 1939, urmrete obinerea, pe baza unor discuii organizate n grup, a unui ct mai mare numr de idei, de soluii; metoda necesit mbinarea armonioas a unor reguli foarte precise de procedur cu necesitatea asigurrii unei atmosfere destinse, propice creaiei. edinele de brainstorming dac pot fi numite aa in n jur de o or timp suficient pentru a emite cteva idei, dar i destul de scurt pentru a nu te plictisi. edina se planific dimineaa, n intervalul 9-11 se consider c atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri i joi am trecut de odioasa zi de luni care, nu se tie cum, urmeaz ntotdeauna dup duminic, iar mari am fost ocupai cu intrarea deplin n ritm; vinerea este prea aproape de smbt. La sesiune particip n jur de 10 persoane, dintre care cel puin 3-4 nu sunt specialiti n domeniul pentru care vrem s obinem ideile aceasta pentru a crea o stare de emulaie ntre participani i, mai ales pentru c tim foarte bine c cineva din afar poate s vad uneori mult mai bine dect noi, cei nglodai n problem. edina este condus de un moderator. Sala n care se desfoar aciunea trebuie s aib toate caracteristicile unui spaiu n care s te simi bine (dar nu att de bine nct s moi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice i trece prin cap n legtur cu chestiunea n cauz; nimeni nu are voie s fac nici cea mai mic apreciere referitoare la ideile celorlali sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni aflai n relaie de subordonare ierarhic unii fa de alii; se consemneaz de ctre o secretar tot ceea ce se spune. Rezultatul? Dac moderatorul este bun, se pot strnge ntr-o or cel puin 100 de idei, din care cel puin una are anse mari de reuit.

Sn (Rn)) R Sn (Rn R An An snsn(r(rn) ) n

Nivelul n Nivelul n

An An

Rn > Rn+1 R n > Rn+1 An > An+1 A >A

n

n+ 1

Sn+1 (Rn+1 )) R Sn+1 (Rn+1 R An+1 An+1

Nivelul n+1 Nivelul n+1

172

Fig. 7.3. Schema transferului de atribuii i responsabiliti n cazul delegrii [Russu, C., 1993, Management. Concepte Metode - Tehnici, pag. 123] Explicaiile date de autor pentru schema anterioar sunt: Sn reprezint atribuiile ce revin managerului situat la nivelul n; Sn atribuiile delegate ctre subordonatul situat la nivelul n+1; Rn, Rn+1 - responsabilitile corespunztoare celor dou niveluri; An, An+1 autoritatea asociat cu poziiile i responsabilitile aferente.

METODA DELEGRII (atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat mpreun cu competena i responsabilitile corespunztoare). METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie s emit n 6 minute cte 6 idei). METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizeaz ndeplinirea obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord). TEORIA JOCURILOR (se simuleaz pe calculator evoluia firmelor pe pia). GRAFICUL GANTT (stabilete duratele operaiilor, ordinea acestora i rezervele de timp).

Referitor la metoda delegrii merit subliniate cteva lucruri [Russu, 1993] i anume: Este o modalitate de cretere a flexibilitii structurii organizatorice a firmei, de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate i de subalterni i, n consecin, de mbuntire sensibil a performanelor conductorilor. Reprezint un raport personal ntre un conductor i un subordonat al su, n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, fixndu-i rezultatele pe care trebuie s le realizeze i lsndu-i o anumit libertate de aciune [Russu,1983]. Autorul citat afirm i faptul c delegarea are o dubl raiune:

la nivel profesional (managerul, care i cunoate bine limitele inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii dorete s transfere unui subaltern atribuiile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul recunoate c cineva poate face ceva mai bine dect el i, n consecin, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate i nu orgoliul personal);

173

la nivelul psihologiei subordonailor (delegarea reflect ncrederea managerului n cei pe care-i conduce; fcndu-i direct responsabili de ndeplinirea unor pri din obiectivele de care rspunde el nemijlocit, managerul ctig ncrederea i loialitatea subordonailor; n acelai timp i acetia ctig acea siguran personal de care au atta nevoie, acea ncredere c oricnd ar putea s-i depeasc actuala condiie).

Totodat se face i precizarea c transferul sarcinilor sn i implicit a responsabilitilor rn nu reduce nivelul rspunderii totale (Rn) a managerului; acesta rspunde, n continuare, de rezultatele subordonatului. Autoritatea ns este, n totalitate, transferat.

7.6. MANAGERUL
Managerul este, alturi de metoda aleas, cellalt factor esenial n realizarea unei conduceri cu adevrat eficiente. Pentru a putea judeca performanele managerului i contribuia acestuia la mbuntirea performanelor firmei este necesar s tim care sunt puterea i influena sa real n organizaia economic [Koontz, 1984]. n fig. 7.4. sunt prezentate coordonatele comportamentului managerilor i nonmanagerilor (se insist pe competenele decizionale i pe zonele clare de influen pentru Puterea manageri i non-manageri.i influena managerilor
M trebuie s vnd decizia naintea acceptrii acesteia de ctre non-manageri; se bucur de destul ncredere M prezint problema, obine propuneri de la non-manageri i apoi decide - va ine clar cont de aceste propuneri M prezint o propunere de decizie ce poate fi evident schimbat, n funcie de observa-iile non-managerilor M i non-managerii iau mpreun decizii n limitele determinate de constrngerile organizaionale M capabil i abilitat s ia decizii, fr acceptul non-managerilor; ncredere deplin n aciunile sale M prezint decizia, dar trebuie s rspund ntrebrilor non-managerilor; nu face corecturi eseniale M definete limitele ntre care nonmanagerii iau decizii; trebuie s supravegheze atent procesul

ARIA LIBERTII MANAGERULUI

ARIA LIBERTII NONMANAGERILOR

M manager
Puterea i influena nonmanagerilor

174

Fig. 7.4. Comportamentul managerilor i non-managerilor [Koontz, 1984]

Eficiena se poate nva ! "Realitile" factorului decizional, vzute de P. Drucker [1994]: timpul su tinde s aparin oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al organizaiei, este obligat s funcioneze n continuare, luat de valul evenimentelor, irosindu-se (dac nu acioneaz hotrt pentru schimbarea realitii n care triete i muncete), n loc s se concentreze pe conducere; se afl n interiorul unei organizaii - va fi eficient numai dac i atunci cnd alii folosesc contribuia lui; altfel, dac el nu poate nelege exteriorul organizaiei sale i nu poate colabora cu cei din afar (mai ales cu cei de pe acelai nivel sau cu cei de deasupra sa) devine, fr nici o ndoial, ineficient; de obicei oamenii care sunt cei mai importani pentru eficiena factorului de decizie nu sunt cei asupra crora el are controlul direct; factorul de decizie este n cadrul unei organizaii; el vede exteriorul numai prin lentile groase i, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un filtru organizaional de rapoarte, ntr-o form deja prelucrat, abstract; uneori nici nu tie exact ce se petrece n exterior.

Sarcina conductorului este aceea de a fi eficient.

M M
1. Lider autoritar (Autocratic Lider)

SS

SS M M

SS

2. Lider de tip democratic (Democratic or Participative Lider)

SS

SS

SS

M M
3. Lider slab, influenabil (las hurile din mn) (Free-Rein Lider)

SS

SS

SS

175

Fig. 7.5. Sensul influenelor n procesul conducerii [Koontz, 1984] M manager S - subordonat i-atunci, ce face un manager eficient?

definete obiectivele organizeaz motiveaz i comunic stabilete standarde controleaz i evalueaz dezvolt potenialul oamenilor

Dar ce fel de lider este de dorit ntr-o firm? i cum judecm un lider? Un manager evalueaz i controleaz. Sunt activiti absolut indispensabile n procesul conducerii pe baza acestor analize managerul poate decide o aciune imediat sau poate elabora o strategie. Ne intereseaz, deopotriv, i gradul de autoritate de care este capabil un lider, pentru c, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenelor n procesul conducerii i ne putem da seama dac un astfel de manager este potrivit cu misiunea i obiectivele firmei (dac avem nevoie de un manager general pentru o firm de transport persoane pe cablu, nu vom cuta o persoan influenabil i nici mcar una de tip democratic aici ne trebuie, fr ndoial, un lider autoritar). Ne intereseaz, de asemenea, ce caliti trebuie s aib un lider pentru a putea s conduc [Koontz, 1984]. Concepie, sintez, capacitate de decizie rapid, de proiectare, * Caliti (abilitiNIVELURItiina, capacitatea de a utiliza proceduri specifice, metode, tehnice): DE abilitate n negocieri MANAGEMENT tehnici, competena ntr-unul sau mai multe domenii (din sfera produciei de bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operaiunile cerute de o anumit tehnologie, de a arta Nivel subalternilor cum se lucreaz i de a supraveghea echipamentele i pe cei ce lucreaz cu aceast tehnologie. STRATEGIC Nivel T A C T I C Nivel OPERAIONAL Caliti general umane Abiliti tehnice ABILITI (CALITI) MANAGERIALE NECESARE

176

Fig. 7.6. Calitile liderului * Caliti general umane: abilitatea, tiina de a lucra cu oamenii; capacitatea de a munci n colectiv, n calitate de subordonat (capacitatea de a suporta, nelege i executa ordinele) sau n calitate de conductor (capacitatea de a motiva, antrena i coordona echipa departamentul firma); arta de a ti s creeze un mediu favorabil pentru activitatea n firm i pentru clienii acesteia; puterea de a lucra ct se poate de corect sub stres; puterea de a avea mcar o alt preocupare dect cele legate de firm * Abiliti (caliti) conceptuale: sistematizarea cunotinelor, capacitatea de a sintetiza o problem, de a gsi esenialul ntr-un conglomerat de evenimente, de a nelege relaii i determinri complexe, de a vedea sistemul, ntregul, dar i amnuntul fr de care nu se poate; tiina de a concepe o problem, creativitatea, capacitatea de a judeca rapid o situaie i de a lua o decizie, calitatea de a proiecta sisteme, aliane, echipe, strategii, piee, capacitatea de a ti s conduc i s ctige o negociere. Un lider un manager trebuie s tie cum, de ce, cnd, unde, cine i pentru cine se face ceva! Un lider trebuie s conduc! Referitor la rolul i puterea managerilor ntr-o organizaie trebuie specificate i aspectele eseniale ale centralizrii i descentralizrii ntr-o oragnizaie. Orice organizaie trebuie s stabileasc n ce msur va delega autoritatea de la centru sau de la vrf.

Numai organizaiile antreprenoriale mici pot susine, ceea ce Handy numete cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru. Majoritatea organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege managerilor i altor persoane implicate [Fori, 2001]. Conceptul de centralizare se refer nu numai la modul n care sunt repartizate n spaiu componentele firmei, ci, pe de o parte, la modul n care este concentrat sau nu, ntr-o singur mn, sau ntr-un cerc foarte restrns, autoritatea (puterea), iar pe de alt parte, ct de uor este accesul subordonailor la o ipotetic participare la decizie.

177

Am putea spune c o organizaie puternic descentralizat este una n care autoritatea este n cea mai mare parte rspndit (direct sau prin delegare) pe toate nivelele structurii, iar o organizaie puternic centralizat este cea n care majoritatea deciziilor se iau de ctre un grup restrns de privilegiai, aflat n fruntea firmei (n calitate de proprietari sau manageri de rang superior. Exist un conflict centralizare descentralizare? Exist structuri care trebuie s fie centralizate i altele care se sufoc sub o astfel de conducere? Evident c sunt activiti (s le spunem funcii ale firmei), ca i industrii ntregi care cer o clar descentralizare; sunt cele care necesit mai mult creativitatea tuturor lucrtorilor i mai puin supunerea lor oarb: marketingul, serviciile, comerul, consultana. Aa cum exist i cele care necesit o conducere centralizat: cercetarea, planificarea, industriile de nalt tehnologie, cele periculoase, transporturile, finanele, contabilitatea i (paradoxal) compartimentele de resurse umane.

Este evident ns un lucru: costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt totui astzi prea mari pentru a mai putea fi suportate. Se susine ideea c decizia este mai bine i mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei rspunztori pentru implementarea ei [Fori,2001].
Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate prezenta ns o serie de dezavantaje. * * * Avantajele descentralizrii [Fori,2001] : previne suprancrcarea top-managerilor prin eliberarea acestora de anumite sarcini, ceea ce permite concentrarea asupra responsabilitilor strategice; se accelereaz procesul de operaionalizare a deciziilor; permite managerilor operaionali s adopte deciziile condiiilor locale, ceea ce conduce la creterea gradului de flexibilitate al organizaiei i al capacitii de adaptare n situaia unor schimbri rapide ale mediului;

* *

permite punerea n eviden a principalelor elemente de cheltuieli i a punctelor de profit din cadrul organizaiei; are o contribuie pozitiv asupra motivrii personalului dnd libertate managerilor de la nivelele medii i inferioare ale ierarhiei n asumarea unor responsabiliti i ncurajnd iniiativele individuale.

Dezavatajele descentralizrii [Fori,2001]: reclam buna funcionare a sistemelor de comunicare i control n scopul evitrii unor
erori decizionale majore la nivelele ierarhice inferioare;

necesit un control suplimentar din partea top-managerilor pentru a se asigura c unitile

operative nu acioneaz mpotriva intereselor de ansamblu ale organizaiei; poate conduce la inconsecven n tratamentul consumatorilor sau clienilor, n special n domeniul serviciilor, ceea ce afecteaz imaginea de ansamblu a organizaiei; poate ncuraja atitudinile "parohiale" la nivelul unitilor operative, ale cror membrii tind s i urmreasc mai degrab propriile interese dect pe cele ale colegilor din organizaie; necesit existena unor manageri capabili i motivai la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei, care s poat face fa cerinelor deosebite impuse de descentralizare.

178

Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor, dar aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra organizaiilor moderne n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel executiv i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte [Fori,2001]. Una din slbiciunile tinerilor cu educaie superioar de astzi - fie c sunt n afaceri, n medicin sau n guvern - este faptul c sunt satisfcui dac sunt versai ntr-o specialitate ngust i afieaz dispre fa de celelalte sfere. Nu trebuie s tii amnunit ce s faci cu "relaiile umane" dac eti contabil, sau cum s promovezi un produs nou dac eti inginer n secieDar ai obligaia s tii cel puin cu ce se ocup aceste domenii, de ce exist ele, ce ncearc s fac. Nu trebuie s tii psihiatrie pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine s tii cu ce se ocup psihiatria. Nu trebuie s fii specialist n drept internaional pentru a face treab bun n Ministerul Agriculturii. Dar ar fi bine s tii destul despre politica internaional, pentru a nu pricinui pagube internaionale printr-o politic agricol comunal" Peter F. Drucker Majoritatea dintre noi sunt familiarizai cu reeta lui Thomas Alva Edison pentru geniile inventive: 1% - inspiraie, 99% - transpiraie. Aceleai procente se aplic i eforturilor creative, inclusiv n cazul elaborrii unei strategii de afaceri. Nu v lsai indui n eroare de aceste procente. Scnteia de intuiie este esenial. Fr ea, strategiile se dezintegreaz n stereotipuri. Pentru a transforma intuiia ntr-o strategie de succes este nevoie de metod, disciplin mental i munc din greu. Kenichi Ohmae

Tema

METODE DE CONDUCERE. MANAGERUL

179

Obiectivele 1. Cunoaterea aspectelor teoretice i

Mijloacele

Finalitatea

Evaluarea lucrrii

Timpul de lucru necesar

practice ale procesului conducerii ntr-o organizaie. 2. nelegerea rolului managerului 3. Formarea abilitilor necesare pentru a planifica, organiza i conduce grupuri, procese, organizaii 1. Necesit cunoaterea proceselor i a tehnologiilor specifice diverselor domenii de activitate 2. Se bazeaz pe noiunile nsuite n cadrul capitolelor referitoare la planificare, organizare, decizie, strategii 1. Alegerea unei metode adecvate de conducere 2. Analiza rezultatelor obinute (cca. 500 cuvinte) 1. Corectitudinea abordrii problemei 2. Soluia aleas (i prin prisma alegerii unei metode de grani, neconvenionale) 3. Complexitatea analizei efectuate 1. Pentru cunoaterea problemei: 6 ore 2. Pentru rezolvarea temelor: 6 ore + timpul de documentare

Cuvinte-cheie: conducere; obiective; sistem; noi intrri; excepie; limite; tolerane; proiect; bugete; avantaje i dezavantaje; manager; non-manager; abiliti tehnice general umane conceptuale; centralizare; descentralizare; eficien.

180

Tema Alegei o organizaie pe care o cunoatei. Pentru ntreaga organizaie sau numai pentru un sector al acesteia [o secie de producie / un magazin sau un raion al unui magazin / un hotel / o coloan auto / o ferm etc.] descriei succint procesul de producie i componena personalului i facei o analiz a metodei de conducere adoptat, preciznd att punctele bune ct i pe cele proaste n aplicarea acelei metode. i obinerea eficienei n conducere.

STRUCTURA ORGANIZATORIC A FIRMEI.

8.1. CONCEPTUL DE STRUCTUR ORGANIZATORIC

Rezultat al transformrilor successive ale tiinei i tehnologiei aplicate n producie, ca i al adaptrilor structurale la cerinele unui mediu n continu schimbare, firma nu poate rmne un factor pasiv, un simplu accumulator de idei novatoare. Efectul de sinergie regsit n impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde ns n mod hotrtor de calitatea origanizrii structurale. Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei unitii economice n parte. 181

Structura organizatoric poate fi considerat, printr-o abordare funcional, drept scheletul ntregului organism care este firma, funcionarea acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat. Definit drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, aftfel constituite nct s asigure permisle organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabile, structura organizatoric este un important subsistem al sistemului de management. n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari prti: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional. Structua de conducere sau funcional renunete ansamblul persoanelor,

compartimentelor i relailor organizaionale aftfel constituie i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurarii procesului managerial i a proceselor de execuie. Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relailor organizaionale constituie n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei. Att la nivel structurii de conducere , ct i la cea de producie se regsesc componentele primare. Definite de la simplu la complex, aceste componente sunt : postul, funcia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhic i nevelul ierarhic. a. Postul - este aclctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui component al firmei. Deoarece reprezint elemental de baz al structurii organizatorice n funcie de care construcia acesteia este mai mult sau mai puin raional, n cele ce urmeaz prezentm detaliat coninutul su.

182

Obiectivele postului, regsite n sistemul pyramidal al obiectivelor firmei ca obiective individuale, asigur prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent realizarea scopului, elului final al firmei. Exprimnd rolul ce revine titularului de post in realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justific crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad. Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i snt conferite sarcini i atribuii. Adaptarea firmei la exigenele mediului ambiant solicit ca aceste componente primare ale structurii s fie astfel concepute nct s asigure jonciunea rapid cu ansamblul, dinamismul i flexibilitatea fiind trsturile lor definitorii pentru obinerea unei funcionri eficiente. Competena organizainal sau autoritatea formal este o alt component a postului care exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i, respectiv, exercitrii atribuiilor. Se acord titularului de post fiind oficializat prin reglementri, norme, acte interne ale unitii, decizii ale conducerii etc. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi :

ierarhic, acionnd asupra persoanelor. Se concretizeaz n declanarea unor

aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit n domeniul operaional ;

funcional, exercitat asupra unor activiti . Se materializeaz n proceduri,

indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale unitii. Exercitat n domeniul funcional, acest tip de autoritate poate fi asemnat puterii legislative.

Definirea celor dou tipuri de autoritate formal prezint importan din punctul de vedere al modului de funcionare al structurii organizatorice, unele din componentele structurii putndu-se afla sub incidena concomitent a unor centre ierarhic i funcional.

183

n afara autoritii formale, titularii postului trebuie s dispun i de competena sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experien de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor derivate i generate de ctre ceilali componeni ai structurii organizatorice. ntre aceste laturi ale competenei este necesar s existe o strns concordan : autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea dobndit prin prestigiul profesional. Numai n aceast situaie autoritatea n ansamblul su poate fi exercitat n mod eficient, fcnd posibil realizarea n bune condiii a sarcinilor, atribuiilor ce decurg din obiectivele postului. Responsabilitatea este obigaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Ea concretizeaz atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor. Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui echilibru permanent dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a satrcinilor i atribuiilor necesare executanilor. Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritae i responsabilitate snt sugerate plastic n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul de aur al managementului. b. Funcia - constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. De exemplu, funciei de ef serviciu i corespunde n cadrul unei firme un numr variabil de posturi, 5 15 chiar mai mult, n funcie de dimensiunile i caracteristicile activitii. Dac funcia exprim n acest caz ntinderea autoritii i responsabilitii unui ef de serviciu n

184

general, posturile le individualizeaz la nivelul fiecrui loc de munc prin intermediul elementelor specifice : obiectivele, sarcinile i atribuiile. Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i respectiv, funciile pot fi grupate n : posturi, respectiv funcii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicat a competentelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii : posturi, respectiv funcii de execuie, n a cror componen se regsesc

competene, sarcini i responsabiliti a cror desfurare implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor, funciilor de conducere. c. Compartimentele- sunt componente rezultate din agregarea unor posturi i funcii similar i/ sau complementar. Se definesc drept ansamblul persoanelor care desfaoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), precum i un ansamblu de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele constituie elementele constructive ce asigur realizarea obiectivelor derivate de gradul II . Modul n care contribuie diverse compartimente la realizarea obiectivelor derivate i, respectiv, fundamentale ale firmei le difereniaz n : operaionale i funcionale.

Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea

obiectivelor derivate i fundamentale ale firmei deoarece n cadrul lor fie c se obin produse sau pri din produsele ce constituie obiectul fabricaiei, fie c se presteaz o serie de servicii absolut necesare obinerii produciei. n cadrul acestor compartimente se exercit cu prioritate autoritatea ierarhic. n categoria compartimentelor operaionale se include, de regul : atelierele i seciile de producie i service, serviciile de aprovizionare, desfacere, depozite etc.

185

Compartimentele funcionale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece

ele fundamenteaz deciziile adoptate de conducerea superioar i medie a firmei asigurnd, n acelai timp, asisten de specialitate (tehnic, economic, organizatoric) tuturor compartimentelor structurii organizatorice. n general, n categoria compartimentelor funcionale se include diviziile, serviciile, birourile care elaboreaz strategiile i politicile blobale sau n domeniile : comercial, concepie-tehnic, personal- nvmnt etc. d. Relaiile organizatorice- sunt alcuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri oficiale. Reflectnd complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare (post, funcie) i agregare (compartimente) ale structurii, relaiile organizatorice se pot divide n funcie de coninutul lor n : -

relaiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementri oficiale,

exercitarea lor fiind deci obligatorie. n acast categorie se include urmtoarele trei tipuri :

relaiile ierarhice, ce exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de

conducere i cei ai posturilor de execuie. n virtutea acestor relaii,structura poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic a crei nlime este variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice ;

relaii funcionale, rezultate din exercitarea autorittii funcionale de care

dispun anumite compartimente, materializate n indicaii metodologice, studii, regulamente, prescripii ;

relaii de stat major, care iau natere a delegrii sarcinilor, autoritii i

responsabilitii de ctre conducerea superioar unor persoane sau colective n vederea soluionrii de probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Specificul acestor relaii const n faptul c ele se stabilesc nu ca urmare a competenelor atribuite posturilor sau funciilor deinute de persoanele delegate ci ca urmare a reprezentrii conducerii superioare ;

186

relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel

ierarhic dar n compartimente diferite datorit realizrii n comun a unor aciuni complexe. Deoarece apariia i funcionarea lor descongesioneaz liniile ierarhice stabilind puini ntre posturi sau compartimente, relaiile de cooperare se mai numesc relaii de pasarel ;

relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n

efectuarea controlului (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii ;

relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior ai firmei

i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicale din interiorul firmei i juridice din afara acesteia.

e. Nivelurile ierarhice- se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al firmei. n cazul societilor comerciale al cor unic acionar este statul, ca i n cazul regiilor autonome, managementul de vrf al firmei este reprezentat de Consiliul mputerniciilor statului. Operaionalizarea legi privatizii va duce la dizolvarea acestui nivel desemnnd ca vrf al managementului Consiliul de administraie. Factorii de influen ai numrului de niveluri ierarhice snt : - dimensiunea firmei, diversitatea activitii i a atribuiilor, complexitatea produciei, factori cu influen direct proporional asupra numrului de niveluri ierarhice; - competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul nivelurilor ierarhice. f. Ponderea ierarhic - reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere ; constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor. Mrimea ei este influenat de numrul nivelurilor ierarhice cu care se afl n raport invers proporional (cu ct crete numrul nivelurilor ierarhice cu att scade mrimea ponderii ierarhice). Ponderea ierarhic nregistreaz valori variabile : 187

pe vertical structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile inferioare; pe orizontal, amplificndu-se pe msura trecerii de la compartimentele n care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic de mare complexitate, ctre compartimentele cu activiti operaionale, cu caracter rutinier.

Necesitatea dimensionrii concrecte a acestui element ce confer ordine n cadrul structuri organizarorice a condus la apariia i utilizarea noiunii de ponderi ierarhice optime. Efectele supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsete n efectuarea dificil a coordonrii i controlului, n timp ce subdimensionarea se reflect n proliferarea posturilor de conducere, a compartimentelor i nivelurilor ierarhice, n creterea costului structurii organizatorice. ROLUL STRUCTURII ORGANIZATORICE N OPTIMIZAREA MANAGEMENTULUI MICROECONOMIC n procesul managerial, structura organizatoric constituie un instrument a crui calitate poteniaz eforturile de realizare a obiectivelor firmei. Raionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale i financiare prin intermediul structurilor organizatorice condiioneaz hotrtor nu numai eficiena desfurrii activitilor necesare realizrii obiectivelor, ci i calitatea i operativitatea decizional, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional, varietatea metodelor i tehnicilor de conducere i de organizare utilizate. Exprimnd rolul structurii organizatorice n cadrul procesului de conducere, cunoscutul specialist american P.Drucker afirm c dac o structur bun nu garanteaz obinerea rezultatelor dorite, o structur rea face s moar i eforturile cele mai bune dirijate.

188

Dar, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor organiziionale necesare realizrii obiectivelor economice la un cost ct mai redus. Deoarece factorul uman deine rolul cel mai important n orice tip de organizare fr aportul acestuia reducndu-se la simple scheme - structurile organizatorice trebuie s corespund exigenelor de realizare a obiectivelor n condiiile minimizrii concomitente a costului economic i social. Un cost social redus reflectat de satisfacia oamenilor fa de condiiile de munc sau de promovare, fa de felul n care sunt tratai de sefii direci, fa de modul de organizare si funcionare a serviciilor sociale-amplific eficeina economica a firmei, structura organizatoric contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale i de grup. Funcionalitatea structurii organizatorice este dependent de un ntreg sir de factori endogeni i exogeni firmei.n demersul su de identificare i analiz a acestor factori, a cror actiune poate fi convergent sau divergent fa de realizarea obiectivelor firmei, teoria a abordat ntr-o msur mai restns factorii ineriali, exprimati n cea mai mare msur de fenomenele birocratice. Influena factorilor birocratici este ns greu de disociat i de anihilat deoarece ei au un caracter insinuant, paraliznd continutul stralucitor de organizare.Birocraia, ca fenomen inetial un este in afara conducerii ci nuntrul ei, ea un se impune frontal ordinii i organizrii ei le denatureaz, nu se opune principiilor, ci intervine n modul cum e interpretat principiul. Factorii birocratici nu paralizeaz funciile sistemului ci numai funcionalitatea lui, nu mpiedica realizarea obictivelor ci numai le schimb coninutul. Analiza acestor fenomene constituie o rezerv nelimitat de crestere a eficienei managementului, crestere necondiionata de un consum suplimentar de resurse.

8.2. ORGANIZAREA INFORMAL a FIRMEI

Structura organizatoric constituit potrivit unor norme, reguli, principii i instituit prin documente oficiale este exponenta organizrii formale. 189

nsoind organizarea formal, dar acionnd deseori independent fa de aceasta, n cadrul tuturor firmelor funcionez organizarea informal. Un prim demers de abordare a organizrii informale l constituie definiia si factorii apariiei. Astfel, organizarea informal este alctuita din ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele care genereaz i funcionarea organizrii informale in de afectivitate, satisfacii, interese, aspiraii si preocupari commune, nivelului pregtirii i calificrii, originea social, comunitatea profesiei etc. Componenta de baz a organizrii informale o constituie grupul informal. Derivate din grupurile spontane el este definit de psihosociologi drept o reunire cu o durat variabil a unui numr restns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective si nevoi comune. Alvin Toffler consider c bisericuele , fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreuna n pauz constituie manifestri ale organizrii informale , n spe ale grupuil informal. Corespunztor postului din organizarea formal , fiecrui component al organizrii informale i revine un rol definit ca ansamblul de componente pe care alii l ateapt legitim din partea individului. Conducerea grupului informal revine unui lider informal. Datorit capacitii de conducere, competenei profesionale, prestigiului i popularitii liderului ctig autoritatea neformal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor personae din cadrul firmei. Comunicarea interpersonal sau ntergrupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri, regelementate prin normele de grup i percepiile commune. Ele asigur organizrii informale caracter dinamic, frecvena i intensitatea lor constituind factorii de mobilitate a grupurilor informale. Cu toat mare diversitate de forme sub care se manifest, reliile informale au putut fi clasificate- n funcie de modul de circulaie a informaiilor n urmtoarele tipuri relaii tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului;relaii tip margaret. n care liderul grupului deintor i furnizor al informaiilor comunic cu

190

fiecare membru n parte; relaii necoerente n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intensitate saaleatoare; relaii tip chiorchine n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care , la rndul lor, furnizeaz informaii altor persoane selectate .a.m.d. n funcie de coincidena aspiraiilor individuale cu cele ale grupului, ntre membrii grupului informal se instituie relaii de cooperare sau de competiie. Predominena relaiilor de cooperare determin o stare afectiv pozitiv, favorabil creterii contribuiei organzrii informale la realizarea obiectivelor organizrii formale. n condiiile meninerii relaiilor de competiie, satrea tensionat dintre menbrii organizrii informale poate contitui o cauz generatoare de disfuncionaliti n cadrul organizrii formale. ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen determinat de unele asemnri ce exist ntre ele: se constituie n cadrul aceleai organizaii, elementul uman inclus fiind acelai; servesc realizrii unor obiective; au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite; au aracter general, regsindu-se n organizaie, indiferent de nivelul ierarhic, ramur dimensiune etc. Deosebire dintre cele dou tipuri organizri constau n : marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal, determinat de lipsa actelor normative, a tiparelor metodogice, a reglementrilor oficiale; constituirea i funcionarea organizrii informale este subordonat realizrii unor aspiraii personale, n timp ce organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup. Influena organizrii formale asupra celei informale se pot manifesta prin : constituirea grupurilor informale i selectarea liderilor informali n cazul disjunciei dintre autoritatea formal cu care este nvestit un conductor i cea de competen pe care o deine;

191

intensificarea activitii grupurilor informale n cazul unei

ncadrri

necorespunztoare cu personal a unora din compartimentele structurii formale; amplificarea volumului i frecvenei relailor informale n cazul necunoaterii sau ingreunrii aspiraiilor individuale sau de grup i a lipsei de coinciden cu obiectivele derivate sau individuale ale postului. Influenele organizrii informale asupra structurii organizatorice pot fi resimite: pozitiv, n cazul n care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice formale, iar eful numit este recunoscut, acceptat i ca lider . In aceast situaie convergena de interese va determina coeziunea grupurilor, iar starea de satisfacii n muc va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formal; negativ, n situaia n care grupurile informale se constituie ntre compartimentele sau niveluri ierarhice. Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se va solda n acest caz cu lips de interes fa de sarcinile ce decurg din structura posturiloe, diluarea responsabilitii, consum ridicat de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegera i transmiterea informaiilor etc. Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea modalitilor de utilizare a valentelor organizrii informale sau ale integrrii acestei n concomitente a obiectivelor individuale i a celor de grup. cadrul organizrii formale realizindu-se astfel starea afectiv i funcional propie realizrii

DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Funcionalitatea i eficiena structurii organizatorice depind n mod hotrtor de corectitudinea delimitrii i repartizrii atribuilor, sarcinilor i responsabilitilor

192

ntre componentele primare ale structurii organizatorice : posturi, funcii, compartimente. Materializarea in plan operational a principiilor interdependentei minime, economiei de comunicatii, concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului si reprezentarii structurii se realizeaza cu ajutorul unor documente consacrate ca instrumente de exprimare a structurii formale. Dintre acestea fac parte : regulamentul de organizare si functionare, fisa postului, organigrama. Regulamentul de organizare si functionare este documentul cel mai cuprinzator al structurii organizatorice, elaborate la nivelul fiecarei firme. Rolul acestui document consta in descrierea mecanismului de functionare al firmei prin stabilirea atributiilor ce revin compartimentelor, precum si a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor diferitelor functii existente in compartimente. Intr-o maniera sugestiva, relatiile organizatorice sunt exprimate sub forma diagramelor de relatii ale fiecarui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice. In general, coninutul acestui document al structurii formale este dat de urmatoarele pari si capitole : partea I : Organizarea firmei, care cuprinde : dispoziii generale, respectiv actul normativ de infiintare, precizarea domeniului si obiectului de activitate, tipul societii, statutul juridic al firmei; structura organizatoric, prezentat ca enumerare, n ordine descendent, a nivelurilor ierarhice i a subdiviziunilor organizatorice care le compun; partea II-a : Atribuiile firmei; partea III-a : Conducerea firmei atribuiile Consiliului mputerniciilor statului; atribuiile Consiliului de administraie; atribuiile conducerii executive cu detalierea i precizarea competentelor i responsabilitilor pentru: director general, director tehnic, director comercial, director de producie, director economic; partea IV-a : Compartimentele funcionale i de producie, n care se precizeaz:

193

atribuiile fiecrui compartiment din structura funcional, inclusiv diagrama de relaii care ilustreaz relaiile cu restul compartimentelor structurii; atribuiile fiecrui compartiment al structurii operaionale i, de asemenea, diagrama de relaii; partea V-a : Dispoziii generale. Pe lang rolul pe care-l are in stabilirea i delimitarea sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor organelor participative de conducere, a funciilor de conducere de nivel superior i a diferitelor compartimente ale structurii, contribuind astfel la eliminarea unor probleme n activitatea de conducere sau execuie, regulamentul de organizare i funcionare ofer posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat a atributiilor compartimentului n care lucreaz i a relaiilor cu celelalte compartimente. Fia postului este unul din cele mai importante documente operaionale ale regulamentului de organizare i funcionare. Schema general a fiei postului include urmtoarele componente: denumirea i obiectivele postului, compartimentul, cerinele (studii, vechime), relaiile (ierarhice, funcionale, de cooperare i de reprezentare), sarcinile, limitele de competent, responsabilitatile. Pentru a corespunde ct mai bine specificului activitii i a acoperi corect volumul de munc solicitat de obiectivele postului, fiele posturilor se intocmesc i se actualizeaz periodic de ctre efii compartimentelor cu asistena de specialitate a compartimentului de management. Contribuia acestui document al structurii formale la obinerea flexibilittii i competitivittii structurii organizatorice, depinde hotartor de actualizarea i adaptarea periodic a coninutului sau la obiectivele generale ale unitii. Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale a firmei (fig a i b). Dei este prevazut ca anex la regulamentul de organizare i funcionare a unitii, rolul ei este acela de dublu instrument: pasiv, de vizualizare a structurii organizatorice i activ, ca instrument de analiz a modului sau de proiectare

194

Elaborarea corect a oganigramei solicit respectare unor regului bine stabilite dintre care mentionm: mrimea dreptunghiurilor prin care se ilustreaz componentele primare ale structurii trebuie s reflecte diferenele dintre inportana obiectivelor, sarcinilor i responsabilitile implicate; pentru fiecare compliment trebuie s se specifice numrul total de personal din plasare dreptunghiurilor corespunztoare compartimentelor sau funciilor de care, de conducere, de execuie; conducere i a liinilor i a liinilor treburile s indice raporturile de subordonare ierarhic din unitate; toate posturile i compartimente situate pe aceai nivel ierarhic vor fi plasate la o n cazul organigramelor complexe este recomandabil utilizarea unei legende care n funcie de sfera de cuprindere a ilustrrii structurii organizatorice, organigramele pot fi : generale sau de ansamblu i pariale, rednd n detaliu componena organizatoric a unor compartimente. Forma reprezentrii imparte organigramele ( generale i sau pariale) n : priamidale i circulare. Sensul reprezentrii conduce la clasificrea organigramelor n : ordonate de sus n jos ; ordonate de la stngala dreapta practic, se distan egal de conducere superior a unitii; s expliciteze simbolurile utilizate.

Cu toat marea ei importan n reflectarea morfologiei structurii organizatorice, organigrama nu trebuie substituit acesteia. Uneori, mai ales n interpreteaz n mod greit perfeciunile aduce structurii organizatorice ca modificri ale organigramei. Aceast interpretare reducionist se datoreaz nentelegerii faptului c organigrama nu reprezint dect o schematizare a unor elemente ale struturii organizatorice.

195

PRESEDINTE

Vicepreedinte Pentru petrol brut

Vicepreedinte comercializarea produselor

Vicepreedinte Finantare & serv internationale

Vicepreedinte Combustibill marini si lubrefianti

Vicepreedinte Aviatia internationala

DIRECTIA DE COMERCIALIZARE A PETROLULUI BRUT IN MAREA NORDULUI, AMERICA

DIRECTIA VANZARI VESTICE

DIRECTIA SISTEMELOR SERVICII IN COMUNICARE

DIRECTIA COORDONARE A COMBUSTIBILELOR MARINI SI LUBRIFIANTI TEHNICI

DIRECTIA VANZARI AVIATIE

DIRECTIA ACHIZITIE GUVERNAMENTALE

DIRECTIA VANZARI ESTICE

SISTEM 1

DIRECTIA VANZARE LUBREFIANTII SI COMBUSTIBILI MARINI

DIRECTIA SERVICII IN DOEMNIUL AVIATIEI

DIRECTIA PROGNOZA VANZARILOR

DIRECTIA VANZARI EUROPENE

SISTEM 2

DIRECTIA FINANTE SI SERVICI

DIRECTIA PLANIFICARE MARKETING SI SERVICI AVIATIE

DIRECTIA VANZARI PETROL - BRUT DIRECTIA VANZARI IN EUROPA MEDITERANA

SISTEM 3

TEHNOLOGIA SERVICIILOR

CONDUCERA CALITATIVA A SERVICIILOR

CONTABIL SEF

DIRECTIA MANAGER SI CONSILIERI PTR. FINANTAREA PROD. CREDIT SI EVOLUAREA SISTEMELOR

DIRECTIA STRATEGIA SISTEMULUI FINANCIAR

196

DIRECTIA FINANTARE PTR. PETROL BRUT

Fig. a Organigrama de tip pirmaidal a unei companii pentru piese turnate

197

PRESEDINTE
CENZORI Oficul Managemet Departamenturl Vnzari Departamentul Tehnic Departamentul Contolulcaitii Sudur Departamentul utilaje Mentenan ASISTENT PREEEDINTE Manager Producie Uzina Nr .1 Manager producie Manager Producie Uzina Nr .2

Contabilitate

Assistant manager producie

sudur

Finisare

Finisare

Tiere

Tiere

Turnare

Turnare

Asamblare Injecie cu ceara

Asamblare Injecie cu ceara

198

PRESEDINTE
CENZORI Oficul Managemet Departamenturl Vnzari Departamentul Tehnic Departamentul Contolulcaitii Sudur Departamentul utilaje Mentenan ASISTENT PREEEDINTE Manager Producie Uzina Nr .1 Manager producie Manager Producie Uzina Nr .2

Contabilitate

Assistant manager producie

sudur

Finisare

Finisare

Tiere

Tiere

Turnare

Turnare

Asamblare Injecie cu ceara

Asamblare Injecie cu ceara

199

TENDINE PE PLAN MONDIAL N ORGANIZAREA STRUCTURAL A FIRMELOR

Componen major structural cunoate a managementului ntreprinderii contemporane, organizarea modernizare subordonat

un imens i complex proces de

eficientizrii rezultatelor corespunztor cerinelor actuale. Fr a avea pretenia unei tratri exhausive. n continuare relevm unele din elementele principale noi ale proiectrii i funcionrii dtructurilor organizatorice ale firmelor competitive ce-i desfoar activitatea n condiiile economiei de pia. Constituirea i ntegrarea de organe de management participativ n structura organizatoric de ansamblu reprezint o tendin larg rspndit pe toate meridianele, mapamondului. Prin intermediul acestor subdiviziuni organizatorice situate la ealonu superior al ierarhiei, se asigur reunirea de sarcini, competene i responsabiliti necesare fundamentrii i implementrii unor i medii. La nivelul postului, componenta de baz a structurii organizatorice, se constat o evoluie constant spre modificarea naturii sarcinilor ncorporate. Ca urmare a mecanizrii complexe, automatizrii i robotizrii, pe de o parte, i a informatizrii acrivitilor, pe de alt parte, scad sarcinile ca cror realizare implic titularului prostul eforturi fizice mari i grele se diminueaz, n deosebi pentru personalul de specialitate, ponderea sarcinilor de rutin, amplificndu-se , concomitent, sarcinile care necesit creativitate, precum i cele de supraveghere i control. Relultana acestor schimbri o constituie cresterea gradului de intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere i cea de execuie, dinre munca de strategii competitive n raport cu complexele evoluii contemporane. Aceast tendin este predominant n firmele de dimensiuni mari

200

concepie i cea de operaionalizare a noilor soluii tehnice, organizatorice, economice etc. Pe fondul evoluilor de mai sus se produce un pronunat proces de imbogirea posturilor i funciilor, constatndu-se c n numeroase domenii un grad prea mare de specializare a personalului determin scderea productivitii. n numeroase ntreprinderi din rile dezvoltate se acioneaz consecvent pentru asigurarea de posturi ce ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate, cu caracter complementar sau covergent, de natur s favorizeze un interes i un efort intens i continu pentru realizarea cu eficien ridicat de ctre titularii lor. Specialitii au stabilit care sunt caracteristicile unui port raional: varietatea de sarcini, autonomie operaional, identificare cu sarcinile de realizat, asigurarea unui feed-back operativ, stabilirea de contacte profesionale cu alte persoanle i oferirea de oportuniti. Pe aceast baz s-au elaborat strategii pentru mbogirea posturilor. Necesitatea generrii i operaionalizrii mai rapide i mai eficace a progresului stinifico-tehnice se reflect n proliferarea pe scar larg a compartimentelro specializate n acest domeniu. n orice ntreprindere competitiv pe plan internaional i desfoar activitatea puternice compartimente de ceretare-dezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, engineering, pshiosociologice etc. prin care se introduce inovaTiile tehnice, economice, organizatorice, comerciale etc. Mai mult, frecvent, aceste compartimente sunt subordonate direcorului firmei, ceea ce le sporete influena de facto asupra ansamblului activitilor i implicit, eficiena. Referitor la relaiile ierarhice, dei i menin rolul determinat n ansamblul telaiilor organizatorice, maniera de exercitare este mai puin imperativ. Frecvent, mai ales atunci cnd activile implicate au caracter inovaional. La baza acestei tendine se alf creterea general a nivelului de pregtire a personalului, sporirea rolului creativitii, profilarea abordarilor de tip participativ, sesiza importana i impactul pe care satisfaciile din procesul muncii i climatul de munc le

201

au asupra calitii i cantitii rezultatelor obinute de fiecare persoan i de firm, n amsamblul su. Condiionarea crescnd a eficienei de potenialul inovaional se reflect i in

tendina de a crea subdiviziuni organizatorice complexe cu dubl funcionalitate de cercetare stiniific i de producie propiu-zis exercitate concomitent. n unele ri, acest tendin a dus la apariia a dus la unor ntreprinderi speciale, cum ar fi complxele tiiifico-productive din rile occidentale. Tot o exprezie a acestei evoluii o consituie i prolefierea sistemelor de management prin proiecie i pe produs, crora le corespund anumite forme organizatorice specifice. Ca rspuns la necesitatea intensificii creativitii, n ntreprinderile moderne, cu deosebire cele din ramurile industriale de vrf, compartimentele i posturile cu profil de cercetare prin nsi structura sarcinilor stabilite i a bugetului de timp corespunztor se ocup n proporie de circa 20% din activitate, de realizarea de cercetri nelegate de profilul firmei. Cauza acestei abordri, aparent surprinztoare, rezid n constatarea c diversificarea cerectrilor n funcie de nclinaiile personalului, de oportunitile i condiiile specifice fiecrui compartiment, determin frecvent obinerea unor rezultate spectaculoase n alte domenii dect cel de baz, a cror valorificare este deosebit de eficient. Un element structural- organizatoric utilizat cu o frecven tot mai mare i cu rezultate superioare l constituie colectivele intercompartimentale. Specific ultimului deceniu este profilarea pe soluionarea unor probleme deosebit de importante i extinderea folosirii lor adesea pe baza unor strategii pariale, componente ale strategiilor globale ale firmei. Cel mai rspndit tip de colectiv intercompartimental utilizat n prezent poart denumirea de cerc de calitate. n esen, un cerc de calitate este un grup de persoane ce i desfoar munca n mai multe compartimente, care periodic se ntrunesc n mod voluntar pentru a analiza problemele calitii a formula soluii de mbunire, care se prezint pentru a fi transformate n decizii de ealonul conducerii medii (efii seciilor i atelierelor). S-a pus la punct o metodologie de introducere i funcionare a

202

cercurilor de calitate, utilizat cu foarte bune rezultate ntr-un numr apreciabil de ntreprinderi. O tendin care fr ndoial se va intensifica n viitor este amplificarea dimensiunii informaionale a organizii structurale. Fundamentul acestei evoluii rezid n rolul tot mai important pe care l are informaia n firma contemporan. Dup unii specialiti, exist chiar o anumit corelaie ntre capacitatea unei ntreprinderi de a consuma informaia i nivelul productivitii din cadrul su. n consecin, posturile trebuie tratate nu numai ca elemente primare ale structurii organizatorice, dar i ca emitoare i, concomitent, beneficiare de informaii. Dimensionarea i traseele relaiilor organizatorice se stabilesc avnd n vedere faptul c ele reprezint concomitent i circuite informaionale pe care trebuie sa circule anumite feluri i cantiti de informaii la intervale prestabilite etc. Din ce n ce mai frecvent, pentru sporirea funcionalitii structurii organizatorice, se recurge la crearea aa-numitelor, situaii favorizante. Potrivit specialitilor, o situaie favorizant se definete prin natura relaiilor efi-subordonai, modul de structurare a sarcinilor de realizat i puterea efectiv ce o dein titularii posturilor implicate. S-au pus la punct scri de evaluare a situaiilor organizatorice i, pe aceast baz, abordri organizatorice i motivaionale de realizare a ct mai multor situaii favorizante. Pe planul ntregii structuri organizatorice evideniem ca o prim tendin major amplificarea flexibilitii lor. Dinamismul, att al mediului ntreprinderilor, ct i al unei pri apreciabile dintre acestea, al resurselor i proceselor de munc implicate, necesit ca structura s-i modifice aproape permanent caracteristicile structurale i funcionale potrivit evoluiei variabilelor organizatorice implicate. Flexibilitatea structurilor organizatorice ale firmelor, aa cum arat un specialist ce le-a investigat n majoritatea rilor europene, este o caracteristic pregnant n toate ntreprinderile competitive. Preocuparea pentru flexibilizarea structurilor necesit evitarea standardizrii excesive, a superorganizrii, abordnd tot timpul organizarea ca un mijloc esenial de eficientizare a activitilor.

203

Structurile organizatorice se caraterizear ntr-o msur sporit i prin varietatea mare a caracteristicilor constructive i funcionale, expresie a eforturilor de adaptare a lor la specificul fiecrei firme. Aceast tendin reiese pregnant din datele cuprinse n tabelul urmtor ce reprezint rezultatele unei investigaii n 520 de firme de pe 3 continente, din care rezult diferenele apreciabile ntre organizarea lor structural. Nr. crt. 1 2 Gradul de formalizare al componetelor Masura la care sunt difinite clar i complet responsabilitatea 3 4 5 competena cadrelor i de 3.44 3.25 3.17 3.04 1.46 3.71 3.26 1.84 3.26 Caracteristicile structurii organizatorice SUA 3.21 3.76 ntreprinderi din : Japonia 2.99 3.59 Europa Occidental 3.40 4.15

conducere. Gradul de centralizare al ansamblului structurii Concentrarea puterii n cadrul

ntreprinderii Mrimea puterii acordat cadrelor de conducere

Tendinele enunate puncteaz trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la cele de tip organic. Primul tip de structur se caracterizeaz prin abordarea ntreprinderii ca sistem nchis , static, centrat pe fabricaie. Ca urmare, structura organizatoric se caracterizeaz printr-un grad ridicat de formalizare , adesea cu tente cazone, predilecie pentru ierarhie i informaie scris, utilizarea pe scar redus a elementelor de natur consultativ manifestarea birocratismului. Structura organizatoric de tip organic se bazeaz pe tratarea firmei ca un sistem deschis, dinamic, multidimensional. n consecin, structura organizatoric este definit de o manier mai puin formalizat, elementele ierarhice nu mai domin absolut, se 204 i participativ, ceea ce favorizeaz adesea

apeleaz pe scar larg la formele i relaiile organizatorice de natur participativ, se pune accent pe favorizarea producerii i implementrii noului n ntreprindere, se revd n permanen parametrii constructivi i funcionali ao structurii, urmrindu-se asigurarea eficienei.

9.1. STRATEGII NOIUNI DE BAZ

Nu exist domeniu de activitate, nu exist situaie, nu exist moment n care s nu trebuiasc s optezi s alegi o variant din mai multe posibile. Este primul pas n a-i stabili o strategie. Strategiile nu nseamn deloc acele chestiuni extrem de complicate i sofisticate pe care ni le nchipuim; strategiile nseamn, n fond, cile pe care ne decidem s mergem, cu ce ne mbrcm i ne nclm la acest drum, pe cine acceptm s lum tovar de cale, unde ne oprim s mncm i s bem ap, cnd vrem s ajungem acolo i ct suntem dispui s cheltuim.

STRATEGIE

include determinarea i evaluarea cilor alternative pentru realizarea misiunii i obiectivelor unitii economice i alegerea variantei ce va fi adoptat; n absena deciziilor strategice managerii sunt obligai s recurg la o serie de manevre tactice care, subordonate intereselor momentane, nu fac posibil dinamizarea dezvoltrii.

Obiectivele strategice au n vedere: a. mediul nconjurtor (restriciile i ocaziile favorabile); b. situaia intern (resursele i posibilitile organizaiei).

9.2. TIPOLOGIA ALTERNATIVELOR STRATEGICE

Exist trei strategii de baz: - defensiv - de stabilitate - de cretere. ntre cele trei tipuri de strategii se pot face combinaii, dar cu mare atenie i n urma unor serioase analize. Altfel riscm s facem combinaii aiuritoare, cu efecte total imprevizibile. 9.2.1. STRATEGIILE DEFENSIVE

205

Strategiile defensive sunt specifice situaiilor de criz n care se pune problema supravieuirii, pe termen scurt sau lung, pe o pia n continu i haotic micare. Strategiile defensive - implic reducerea activitii; - se aplic n situaiile n care nu exist alternativ. Tipuri de strategii defensive: a. strategia ntoarcerii radicale - obiectiv: ntoarcerea organizaiei la punctul de profitabilitate, prin reducerea costurilor (fig. 1); - mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vnzarea sau concesionarea unor cldiri i utilaje, concedieri etc.

C/V

VT
PROFIT VT1

Maxim venit net VN Cost variabil Cost total

P I E R D E R P I 1

VN1

CT CV CF
Cost fix

Cp1 / Vp1 Cp/ Vp

Fig. 1. Determinarea punctului de profitabilitate.

Qp

Qp1

Cum judecm lucrurile n aceast situaie? La momentul t costurile de producie ale firmei sunt: CT = CV + CF n care: CT sunt costurile totale;

Venit total

206

CV costurile (totale) variabile [ex. cheltuielile cu materiile prime, materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilitile pentru producie; cheltuielile salariale cu fora de munc direct implicat n producie i pltit n funcie de cantitatea realizat; cheltuielile cu transportul mrfurilor proprii n reea; cheltuieli de comercializare (manipulare, livrare, comisioane, unele activiti comerciale) n general, toate costurile care variaz odat cu volumul produciei de bunuri i/sau servicii]; CF costurile (totale) fixe [costurile care nu variaz n funcie de volumul produciei; ex. cheltuielile cu chiriile; dobnzile bancare pe un anumit interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent; cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizrile; alte taxe fixe toate acestea (ca i altele de acelai fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent de ceea ce se ntmpl n firm se produce ceva sau nu].

STRATEG ( ... n Grecia antic ... ) 1. fiecare din cei zece magistrai supremi ai Atenei, alei pe o durat de un an. 2. comandant militar al cetii ... cel care cunoate strategie ...

Firma vinde produsele sau serviciile sale i obine veniturile totale VT. La limit, putem considera c VN = VT CT , n care: VN este venitul net [nu-l confundm cu profitul acesta rezult dup ce scdem alte cheltuieli excepionale, impozitele etc.]. Exist o zon n care firma nu ctig zona de pierderi, marcat (n fig. ) de punctele Qp (volumul produciei n punctul P), Cp (costurile de producie n punctul P, pentru volumul realizat Qp), Vp (veniturile obinute prin vnzarea produciei de volum Qp). Pn n punctul P pierdem pentru c (aa cum se observ i pe fig. 1.), veniturile obinute din vnzare sunt mai mici dect costurile (curba VT este sub curba CT). Dar de ce se ntmpl acest lucru? n definitiv ar trebui s nu avem probleme, deoarece costurile de producie cele variabile sunt aceleai pentru fiecare unitate de produs sau serviciu. Dar costurile fixe, repartizate pe fiecare unitate de produs, nu sunt tot timpul aceleai!

207

Aa cum se poate observa i n fig. 1., costurile fixe unitare (CFu) scad odat cu creterea volumului produciei, n timp ce costurile variabile unitare (CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs.
C F Q C V Q

CFu =

- costurile unitare fixe

CVu =

- costurile unitare variabile

CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare

Cu

CFu

CVu

Fig. 2. Costurile unitare ale produciei de bunuri i servicii (costuri unitare fixe CFu; costuri unitare variabile CVu)

Costuri fixe unitare (CFu) Costuri variabile unitare (CVu)

Dac produc ldie din material plastic, pentru fiecare obiect n parte consum tot atta poliamid, folosesc acelai utilaj de injecie, care lucreaz 2 minute i 14 secunde, consum aceeai cantitate de energie i este alimentat i supravegheat de acelai operator cruia i pltesc un anumit salariu acesta este costul variabil unitar. Dar, n acelai timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de conducere, cu cel din compartimentele funcionale, cu cei de la paz, pltesc chirii pentru teren i pentru unele utilaje, dau bncii rata i dobnda la mprumutul de acum cinci luni, pun bani deoparte n contul de investiii (banii provenii din amortizarea cheltuielilor de achiziie, printre altele, a mainii de injecie i calculatorului de proces) iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o perioad de timp) le mpart la numrul de produse pe care le fac; ori, este

208

clar c nu este acelai lucru dac mpart o sut de milioane de lei la o mie de ldie sau la zece mii de ldie acesta este costul fix unitar. La limit exist costuri fixe chiar dac eu nu produc i nu vnd nimic chiriile, ratele, dobnzile, materialele cumprate i care stau n magazie, energia electric, gazul metan i apa pentru centrala termic funcionnd la limita de avarie pentru a nu-mi crpa caloriferele, salariul pentru omul de paz i altele - trebuie s le pltesc. Aa se explic de ce seriile mari de producie sunt ntotdeauna mult mai profitabile odat cu creterea numrului de produse i servicii scad costurile unitare fixe i, implicit scznd costurile unitare totale crete profitul pe fiecare unitate de produs. Pentru exemplul anterior: dac pentru fiecare ldi costul variabil unitar este de 31 mii lei iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 100 milioane lei, n cazul n care realizez 4 mii buci, costul total pentru o ldi va fi 31+100.000/4=56.000 lei/buc. Dac preul de vnzare pe care-l pot obine pe pia este de 51.000 lei/buc., atunci este clar c nu-mi acopr cheltuielile i pierd. Dac realizez 5 mii buci, atunci costul total pentru o ldi va fi 31+100.000/5=51.000 lei/buc. cu alte cuvinte sunt la limit: nici nu pierd, nici nu ctig. Dac voi realiza 6 mii de ldie, costurile vor fi 31+100.000/6=47.667 lei/buc. n acest caz voi ctiga (costul total de producie este mai mic dect preul de vnzare). Strategia defensiv a ntoarcerii radicale PUNCTUL DE PROFITABILITATE

!
Punctul n care costurile produciei sunt egale cu veniturile obinute din vnzare se numete punct de profitabilitate sau punct mort [Breakeven point; Point noir; Gewinnschwelle - Nutzschwelle]. Este punctul de la care firma ncepe s ctige - punctul din care trecem de la pierderi la ctig. Practic aceasta nseamn o anumit valoare a volumului (Qp) al produciei de bunuri sau servicii. Pentru exemplul dat, punctul de profitabilitate este la nivelul Q = 5000 ldie. Punctul de profitabilitate exist i poate fi calculat pentru orice organizaie, oricare ar fi obiectul su de activitate. Spre exemplu, la o firm de consultan n management, punctul de profitabilitate pentru luna mai poate fi acela n care ai un numr de clieni care i aduc venituri de 112 milioane lei: cheltuielile cu salariile, cu amortizarea echipamentelor de calcul i a celor de tiprire i multiplicare, cu materialele consumabile, cu publicitatea, cu deplasrile la sediul beneficiarilor, cu impozitele etc. se ridic la aceast sum. Dac mai apare un client care i comand o lucrare de 20 milioane, mai cheltui 8-10 milioane cu realizarea acesteia, dar tot i va rmne un profit de aprox. 7-8%, ceea ce nseamn deja ceva. Punctul de profitabilitate . Exemple. Pentru un hotel de trei stele situat n zona montan punctul de profitabilitate poate fi acela n care gradul de ocupare a capacitii de cazare este, n medie, de 67%.

209

Pentru un hotel de pe litoral socotim lucrurile un pic altfel ne trebuie o ncrcare de 100% n cele 90 de zile ale sezonului, ca s compenseze un (eventual) grad de ocupare de 35% n mai i septembrie i pustiul din camere din celelalte apte luni ale anului, cnd doar pescruii mai vin pe plaja de la Mamaia. Revenim la situaia iniial: la momentul t obinem veniturile VT, suficiente pentru a obine profit. Piaa ns nu st pe loc; din diferite motive care nu in de voina firmei este posibil s scad interesul consumatorilor pentru produsele noastre i atunci s vindem mult mai puin la limit, pentru a rezista n competiie, vom fi nevoii s micorm preurile i astfel curba veniturilor totale va fi alta (VT1). Este evident c punctul de profitabilitate s-a deplasat (P1) i corespunde unei cantiti mai mari de produse (v. fig. 1) la care trebuie s ajungem pentru a putea trece n zona profitului (Qp1). Este o situaie care nu convine nimnui. Ce trebuie fcut? Strategia firmei va fi aceea de face totul pentru a reveni la punctul de profitabilitate (P), sau ct mai aproape de acesta. Care ar fi cile de aciune? Veniturile nu le putem readuce la nivelul anterior, pentru c nu putem s mrim preurile de vnzare. n acest caz soluia este de a ncerca s scdem cheltuielile. Cum? * am putea ncerca s cutm ali furnizori, pentru a ne aproviziona mai ieftin; de cele mai multe ori acest lucru nu este posibil (furnizorii in la pre; n domenii sensibile cum ar fi cel al energiei, combustibililor, altor utiliti exist poziii de monopol i atunci orice discuie pe aceast tem este inutil); * am putea s ne gndim la creterea productivitii muncii; dar acest lucru este posibil cu rezultate palpabile doar dac schimbm ceva i n nzestrarea tehnic a liniilor de producie i n condiiile de munc; ori nu suntem n situaia de a cheltui suplimentar pentru aa ceva; ntoarcerea firmei la * exist soluia renunrii la scoaterea din producie a unor bunuri i punctul de servicii, considerate insuficient de rentabile sau chiar cele care profitabilitate. produc pierderi; Posibile soluii. * ne-am putea concentra doar pe un singur segment de pia, pe care-l considerm cel mai favorabil, i s producem doar pentru acesta; astfel am nchide acele capaciti care, n acest moment, nu ne mai ajut; * vom reduce la minim cheltuielile cu administraia i toate acele cheltuieli care nu sunt absolut necesare; * putem nchiria o parte din spaiile noastre, sau din mijloacele de producie sau din cele de transport; la limit chiar le putem vinde; * dac alt soluie nu exist, va trebui s concediem o parte din personal. Oricum trebuie s facem ceva i acest ceva poate nsemna multe sacrificii. Altfel nu avem anse s rezistm i, poate n vremuri mai bune s revenim.

210

Strategii defensive

b. strategia deposedrii pariale - cedarea (vnzarea) unei pri din avuia firmei, ca singur cale de supravieuire. c. strategia lichidrii - ntreaga firm este vndut sau dizolvat; lichidarea se poate face: obligatoriu dac situaia financiar o impune; opional lichidarea capitalului de ctre proprietar n scopul lansrii n alte afaceri.

Lichidarea (care nseamn, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonim cu falimentul. Falimentul este o situaie de insolvabilitate total. Falimentul se declar de ctre proprietar i se nregistreaz la tribunal. nregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizaiei n alte domenii de activitate sau chiar n acelai domeniu, cu nume schimbat. n accepiune general falimentul este o procedur de execuie colectiv permind creditorilor s se organizeze pentru a obine, din vnzarea bunurilor debitorilor, cel puin o rambursare parial a creanelor. Falimentul permite protejarea companiei de executarea silit, haotic din partea creditorilor. 9.2.2. STRATEGIILE DE STABILITATE Strategiile de stabilitate, numite i strategii de stagnare sau strategii conservative, sunt specifice organizaiilor mulumite de starea economic i social la care au ajuns, dup un efort deosebit. strategia de stabilitate nu nseamn, ns, a nu face nimic; compania realizeaz o serie de schimbri, de mic anvergur, n tehnologii, n structura organizatoric, n produse sau servicii, n politicile de distribuie, n tehnicile de marketing; se poate ajunge chiar la cretere, n mod metodic, nonagresiv; strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen lung.

9.2.3. STRATEGIILE DE CRETERE Sunt strategiile predominante n economia modern (n multe cazuri rata de cretere este spectaculoas). Cile de realizare a creterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate n trei mari categorii: - concentrarea - integrarea - diversificarea.

211

a. Strategii de concentrare
Sunt strategii de cretere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau mai multe produse sau servicii: o riscurile iniiale sunt mici; o exist posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorit creterii seriilor de fabricaie. Concentrarea se poate realiza pe dou ci: 1. dezvoltarea pieei expansiunea pe segmente de pia sau arii geografice noi . 2. dezvoltarea produsului modificarea produsului de baz (cel ce aduce, n prezent cele mai mari profituri, dar are i certe perspective de pia).

b. Strategii de integrare
Exist dou accepiuni de baz ale strategiei: 1. integrarea pe orizontal adugarea unor produse asemntoare ce pot fi vndute prin reeaua curent de distribuie; realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau serviciilor finale ale altei firme i reciproc (integrarea pe orizontal determin apariia unor extrem de importante reele).

ntotdeauna s fii amabil cu bancherii.

ntotdeauna s fii amabil cu managerii fondului de pensii. ntotdeauna s fii amabil cu mass-media. n aceast ordine.

Lord Hanson
(n Strategie. Ghid propus de The Economist Books. Editura Nemira, 1998) 2. integrarea pe vertical lrgirea ariei activitii fie nainte, fie napoi, n raport cu afacerile curente, pe lanul producie vnzare. (Ex. decizia firmei Coca-Cola de a-i produce singur ambalajele necesare integrare napoi i de a-i realiza propria reea de distribuie integrare nainte).

212

c. Strategii de diversificare
Se caracterizeaz prin micarea organizaiei economice ntr-un domeniu diferit de afacerile ei curente; Diversificarea poate fi: 1. diversificare concentric firma asimileaz produse noi, a cror fabricaie se realizeaz parial cu tehnologii existente exemplu: firmele Pepsi-Cola i Coca-Cola realizeaz sucuri pe baz de citrice, cu aceeai tehnic i tehnologie utilizat la produsul de baz 2. diversificare conglomerat noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile curente ale organizaiei exemplu: aceleai firme intr n producia de alimente preambalate sau n alimentaia public.

9.3. DECIZIA STRATEGIC

Nu poi adopta o anumit strategie fr a face o serioas analiz a situaiei interne a firmei, n strns legtur cu starea mediului extern. Aa cum s-a afirmat i atunci cnd s-a analizat problema contientizrii ocaziilor favorabile, nici o strategie, orict de bine gndit, nu are sori de izbnd dac nu este rodul unui compromis firm - mediu. Exist numeroase modele de analiz strategic [Porter, 1980], [Koontz, 1984], [Bcanu, 1998]. Toate abordrile acrediteaz aceeai idee: modelul este indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie adaptat la situaia concret; ceea ce rezult va avea, nainte de toate, o calitate esenial: flexibilitatea sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a face oricnd fa i a se adapta unei schimbri rapide de pe pia. 9.3.1. DECIZIA STRATEGIC PE BAZA ANALIZEI SWOT Elementele luate n considerare pentru analiza situaiei strategice se refer la capacitatea intern a firmei de a face fa unei anumite situaii (S i W) i la modul n care starea pieei poate fi favorabil sau nu pentru o anumit aciune (O i T). S.W.O.T. (SWOT) semnificaia simbolurilor este urmtoarea:

213

S - STRENGTHS fore, puteri, vigoare [sunt componentele eseniale ce ofer organizaiei avantaje concureniale] W - WEAKNESSES slbiciuni [caracteristici, componente ce genereaz dezavantaje competiionale] O - OPPORTUNITIES ocazii, situaii favorabile [elemente externe n combinaie ce ofer posibiliti certe de dezvoltare, de ptrundere pe o alt pia, de ctig etc.] T - THREATS ameninri [combinaie extern care poate provoca o pagub semnificativ organizaiei economice, dac se pstreaz cursul actual al aciunilor].

n analiza SWOT, din combinarea factorilor interni i externi, rezult patru posibiliti de localizare a organizaiilor economice (v. fig. 3). Fiecrei posibiliti i corespunde un numr de strategii considerate a avea ansele cele mai mari de succes. Privind din punctul de vedere al posibilelor aciuni i reaciuni firm/pia, semnificaia notaiilor este urmtoarea:

O cretere rapid a pieei T cretere lent a pieei W poziie competiional slab S poziie competiional puternic.

n aceste condiii strategiile posibile pot fi grupate n patru mari categorii i anume [Bcanu, 1998]: Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX se depesc slbiciunile folosind ocaziile favorabile Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX se utilizeaz forele pentru a profita de ocaziile favorabile Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN se minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile

214

II. STRATEGII WO dezvoltarea pieei penetrarea pieei dezvoltarea produsului integrarea pe orizontal lichidarea parial lichidarea total

W
restrngere diversificare concentric diversificare orizontal diversificare conglomerat lichidare parial lichidare total III. STRATEGII WT

WO WT

SO ST

I. STRATEGII SO dezvoltarea pieei penetrarea pieei dezvoltarea produsului integrarea parial n aval /n amonte integrare pe orizontal diversificare concentric S diversificare concentric diversificare orizontal diversificare conglomerat joint - venture

IV. STRATEGII ST

Fig. 3. SWOT Matricea strategiilor.

Poziia cea mai favorabil o au organizaiile din cadranul I: pot aborda strategii coerente de expansiune pe pia sau pentru un produs [Bcanu, 1998].

!
Decizia strategic SWOT TOWS Trebuie remarcat faptul c muli specialiti prefer s fac analiza strategiilor de urmat plecnd de la modelul TOWS i nu de la SWOT. Dei pare doar o simpl fantezie semantic, nu este de loc aa; s nu uitm importana deosebit a factorului psihologic n orice activitate uman; discutnd nti de ameninrile mediului extern (T threats), apoi de ocaziile favorabile (O - opportunities), respectivii nu fac dect s pun accentul pe problemele legate de mediul economic, social i politic n care se mic firma, mai mult dect pe problemele interne ale acesteia.

9.3.2. ANALIZA STRATEGIC PE BAZA MATRICII BCG BCG Modelul Boston Consulting Group - are la baz dou variabile cheie: * atractivitatea produsului, msurat prin rata de cretere a pieei (a vnzrilor) Vnzri (t) Vnzri (t-1) Rata de cretere a pieei

Heldey, B. Strategy and the Business Portofolio. Long Range Planning. 1977, pag. 12.

215

Vnzri (t-1) i * ponderea (poziia) relativ pe pia a produsului sau serviciului Vnzri proprii Poziia relativ pe pia = Vnzri ale principalului concurent Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o firm sunt clasificate n patru mari categorii (fig. 4.4): Ponderea / poziia relativ pe pia a produsului Mare Mic Rata de cretere a pieei (creterea vnzrilor) Mar e STARS [ VEDETE / STELE] Mic COWS /CASH COWS [VACI DE MULS] QUESTION / PROBLEMS [PROBLEME / DILEME/ SEMNE DE NTREBARE] DOGS [PIETRE DE MOAR / CINI]

Fig. 4. Matricea BCG (Boston Consulting Group) - categoriile VEDETE / STELE afaceri / produse / domenii care nglobeaz n ele tehnic de vrf, au un segment important de pia (n cretere rapid), asigur o imagine favorabil a firmei pe pia ; aduc profituri medii i necesit un transfer important de resurse pentru susinerea poziiei competiionale. VACI DE MULS afaceri cu un segment de pia important, dar cu perspective reduse de cretere n viitor (piaa se va restrnge puternic n domeniul lor); aduc cele mai mari profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil n alte domenii). SEMNE DE NTREBARE afaceri cu un segment de pia sczut, dar cu certe perspective de dezvoltare rapid; aduc profituri mici n acest moment; necesit fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fi dezvoltate i pentru a li se mri cota de pia. PIETRE DE MOAR afaceri cu un segment de pia sczut i fr perspective reale de dezvoltare; ofer profituri sczute; unele produse sau servicii sunt clar nerentabile; pentru mbuntirea poziiei ar fi necesare fonduri uriae.
Piaa este definit de ctre consumator, nu de ctre productor

Peter Drucker

216

Pentru o firm care produce nclminte de dam, vedetele cele care fac imaginea firmei i care pot ajunge chiar i la prezentrile de mod sunt modelele de ocazie, pantofii, sandalele, cizmuliele pentru zile deosebite; toate acestea nu sunt produse dect n serii mici, sau la comand (n cazul n care firma poate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza este mult mai mare - ncepnd cu primele desene din atelierul de creaie i terminnd cu alegerea i confecionarea ambalajului. Profiturile nu sunt deloc spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pe linia de plutire; exist ns certe posibiliti ca un model (cel puin unul!) s aib un succes deosebit i s sparg piaa. Dilemele ( semnele de ntrebare) sunt noile modele pregtite pentru viitorul sezon. Sigur c stilitii firmei consult cataloagele marilor firme de mod, i spioneaz concurena, angajeaz temporar creatori de marc, fac sondaje toate pentru a ncerca s anticipeze, mcar cu un pas naintea celorlali, care va fi gustul publicului. i aceasta, ca i pregtirea i lansarea produciei, cost. Ori este de ajuns un singur factor perturbator pentru ca un succes ateptat s se transforme ntr-un posibil eec. Moda este ntotdeauna schimbtoare... [Marele scriitor irlandez George Bernard Shaw spunea cndva: Moda e un lucru att de urt, nct trebuie schimbat la fiecare ase luni...]. Firma ns nu se bazeaz nici pe vedete, nici pe dileme. Pentru a-i realiza obiectivele inclusiv acelea de a lansa noi produse i servicii pe pia firma se bazeaz pe modelele cele mai vndute: nclmintea de zi cu zi, pentru strad, pentru munc, pentru cas. Acestea sunt vacile de muls. Dar pietrele de moar? Orice model, din orice categorie, fie el vedet, sau semn de ntrebare, sau cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri, poate deveni piatr de moar. Este de ajuns o schimbare de atitudine din partea consumatorilor, o greeal de planificare a volumului produciei, o ntrziere a lansrii pe pia sau o campanie publicitar deficitar i eecul se produce. Dar n situaia unei firme turistice, cum judecm lucrurile? S lum cazul (ipotetic) al unei firme care deine, n zona Dornelor, un hotel de trei stele n staiunea Vatra Dornei (cu restaurant, bar de zi i cofetrie), dou cabane la Dorna Candrenilor i la Pasul Mestecni, un mini-hotel de dou stele la Iacobeni i un complex de csue de vacan pe drumul spre Broteni, la poalele Giumalului. Vedetele firmei sunt cele dou cabane, att datorit poziiei lor deosebite, dotrilor moderne de care dispun (perfect ncadrate ntr-o arhitectur specific zonei) ct i peisajului de vis care, pe bun dreptate, atrage turitii romni i strini. Dar nu de aici vin banii cei mai muli pentru firm; motivul este cel legat de neutilizarea la maxim a capacitilor, mai ales din cauza strii proaste a infrastructurii n zon Analiza (ndeosebi a drumurilor). Vacile de muls sunt cele din satul de vacan BCG elementele care le permit s aib un astfel de statut pot fi grupate

217

n dou categorii: 1.tarifele practicate (inclusiv la restaurantul tip stn turistic i la csua cu plcinte, amplasate chiar lng csue i aparinnd tot societii n cauz) i 2. faptul c n zon exist prtii pentru schi, mai ales de ctre nceptori, i pentru sniu (de altfel, firma a amenajat, mpreun cu o unitate care comercializeaz materiale sportive, un spaiu special de nchiriere a tuturor echipamentelor necesare: sniue, haine groase, schiuri, bocanci, mnui, ochelari i, pentru copii, skibob-uri; vara, acelai loc ofer spre nchiriere echipament pentru excursioniti, dar i pentru cei care vor s ajung pe Pietrosu). n categoria dilemelor intr complexul din Vatra Dornei. Este clar c acesta are un viitor, dar n mare msur viitorul depinde de ridicarea general a zonei, de refacerea infrastructurii, a izvoarelor, a bilor altfel, orict de mirific ar fi peisajul i orict de amabili lucrtorii din turism, turitii nu prea au la ce se nghesui... Piatra de moar este hotelul din Iacobeni. Nu att datorit strii n care se afl (este funcional, la un nivel rezonabil), ci datorit dezvoltrii deosebite a pensiunilor, de toate mrimile i categoriile de confort. Hotelul trebuie vndut; transformarea lui ar necesita fonduri foarte mari i un eventual ctig ulterior este, nc, ipotetic.

Rata de cretere relativ a pieei

n conformitate cu cele artate anterior, n cadrul analizei BCG, strategia portofoliului de produse / servicii se bazeaz pe regula urmtoare:

Este necesar s existe vaci de muls care s finaneze semnele de ntrebare i s sprijine vedetele, cele ce constituie viitorul unitii; dilemele (semnele de ntrebare) nereinute i pietrele de moar trebuie abandonate sau cedate.

VEDETE DILEME Pentru analiza BCG se poate construi o diagram a produselor unitii: - fiecrui produs (grup de produse) i se asociaz cte un cerc, cu centrul n punctul 18% corespunztor ponderii relativeB pia i ritmului / ratei de cretere a cererii pe D 16% - diametrul cercului este proporional cu ponderea vnzrilor la produsul respectiv n totalul cifrei de afaceri a firmei. A C
14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 10x 4x 2x 1x 0,5x 0,1x

20%

VACI DE MULS

PIETRE DE MOAR

218
Poziia relativ pe pia

Fig. 5. Matricea BCG instrument de analiz 9.3.3. ANALIZA STRATEGIC PE BAZA MATRICII BCG 2

a) mrimea avantajului competiional (pe axa Ox); b) numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui avantaj competiional (pe axa Oy). Se pornete de la premisa c avantajul competiional este necesar pentru profitabilitatea afacerii i cile prin care se ctig acesta vor fi diferite, n funcie de industrie. Fiecare din cele patru celule are implicaii strategice clare, adic sugereaz i un set de politici. Reprezentarea grafic a modelului BCG 2 este dat n fig. 4.6.

Industrii specializate Industriile fragmentate se Industrii fragmentate caracterizeaz prin existena unor numeroase mijloace de a MP MP ctiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerat este diferenierea produsului cu minimizarea investiiei i mbuntirea profitabilitii. Exemplul tipic l reprezint restaurantele clasice. * * * * * Numeroase

* * * * * Industriile specializate au numeroase surse* de obinere de avantaje, acestea fiind * * * *

consistente. Strategia recomandat este cea a SP costului sczut prin care se ncearc SP meninerea poziiei i eliminarea concurenilor. Este cazul lanurilor de restaurante tip Industrii stagnante Industrii de volum fast-food ce devin deosebit de profitabile dup depirea unui nivel al segmentului de MP MP pia deinut. Puine

Ci de obinere a avantajului n competiie

Ulterior firma BCG a dezvoltat un alt model matricial de tip 2 x 2, numit n prezenta lucrare modelul BCG2. Acesta poate fi utilizat pentru analizarea situaiei strategice n mod similar cu modelul Porter, dar i pentru fixarea opiunii strategice. Cele dou axe pe baza crora se face analiza produselor i/sau serviciilor firmei (sau a domeniilor de activitate ntr-o industrie) sunt:

Bcanu, B. Management strategic, Editura Teora, 1998

SP

SP

Mare Mrimea avantajului competiional SP segmentul de pia deinut MP mrimea profitabilitii Mic

219

Fig. 6. Modelul de analiz strategic BCG 2 Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obinute cu un numr redus de posibiliti, legate n special de costul redus. Strategia de succes const n creterea volumului pentru a se permite scderea costului i utilizarea efectelor curbei de nvare. Cazul tipic este cel al industriei automobilelor. Industriile stagnante sunt acele industrii n care exist un echilibru relativ de fore ntre civa competitori de mrimi relativ apropiate (denumirea original din englez este stalemate = poziie n jocul de ah n care mutarea regelui este imposibil pentru c intr n ah). Industria ofer avantaje reduse i doar cteva ci posibile de obinere a acestora. Nu exist o poziie avantajoas pentru vreun competitor. Strategia recomandat este una de restrngere (sau lichidare). ansa ieirii trebuie folosit la momentul apariiei ei. Modelul ofer o perspectiv nou ce utilizeaz clasificrile moderne ale industriilor pe baza profitabilitii lor i structurii competiionale.

9.3.4. ANALIZA STRATEGIC PE BAZA MATRICII GENERAL ELECTRIC MCKINSEY Matricea strategiilor dezvoltat de concernul General Electric, sub ndrumarea firmei de consultan McKinsey lua n considerare, n primul rnd, raportul logic ntre capacitatea de a asigura producia pe termen lung i atractivitatea pieei pentru produsele i serviciile oferite pe acel segment.

220

Al doilea element pentru construcia matricii l constituie puterea firmei de a face fa competiiei n domeniul su. n funcie de aceste elemente, clasificate n trei categorii, n funcie de intensitatea fenomenului (mare, medie, sczut) strategiile posibile sunt urmtoarele: investete (I) susine actuala situaie (S) lichideaz (L)

Mare Medie Producia pe termen lung Atractivitatea pieei

Investete Investete

Investete Susine

Susine ich ide az ic h i d e a z

Sczut

Susine

ich ide az

Mare

Medie

Mic

Puterea n competiie

Fig. 7. Matricea strategiilor GE McKinsey

9.3.5. ANALIZA STRATEGIILOR UTILIZND MATRICEA ARTHUR D. LITTLE n numeroase lucrri se prezint analiza fcut de firma de consultan Arthur D. Little asupra poziiilor pe care le poate ocupa o firm n btlia de pe pia, poziie influenat att de starea intern a firmei ct i de caracteristicile mediului economic i social (v. i modelul dezvoltat de Porter). Conform acestei analize [Kotler, 1988], [Dalot, 1994], firmele pot ocupa una din urmtoarele ase poziii n competiia pieei:

Dominant firma are ntreaga libertate n a-i stabili strategiile pe care le dorete i n a-i alege mijloacele de impunere a acestora; firma controleaz cele mai importante piee (sau segmente de pia) i influeneaz, prin politica sa, i pe ceilali concureni i consumatorii; practic firma impune standardele de calitate, de pre, de comportament; firma dominant este cea la care se face ntotdeauna referin; este firma care se dezvolt mult prin procese continui de achiziie i vnzare a celor mici... dar cine nu-i dorete s fie sub umbrela Hilton, sau Pepsi Cola, Panasonic, Carrefour sau General Motors?

221

Puternic firma are suficiente posibiliti de a aciona independent pe pia, dezvoltnd strategii particulare, pe termen lung, fr a-i periclita poziia; dac se mic n domenii dinamice, poate oricnd accede la poziia dominant; are ntotdeauna avantajul atacantului care vine din spate, cel la care te atepi s fac ceva, dar nu tii cnd i aproape mereu eti surprins. Favorabil firma are suficiente atuuri interne care-i confer stabilitate n industria n care se mic; acestea, ca i o eventual imagine favorabil pe piee importante, i permit s dezvolte strategii particulare i, ca o consecin a acestei liberti destul de largi, firma are ocazii favorabile peste medie pentru a-i consolida i ameliora, eventual, actuala poziie; pentru a accede la o poziie superioar, inclusiv la cea dominant, are nevoie de o ocazie extraordinar pe care s o poat susine o perioad destul de mare. Relativ solid firma dezvolt un nivel corespunztor al afacerilor sale, dar pe spaii (piee) relativ restrnse i pe care este tolerat de firmele dominante i puternice; firma se lupt permanent pentru poziia sa pe pia i strategiile pe care le adopt sunt cele legate de concentrarea pe pia sau pe produs/serviciu (pentru c trebuie mereu s fac ceva ce tie bine s fac, nu s experimenteze); firma are anse mai puin dect media pentru a-i mbunti poziia [Not: n multe lucrri, ultimele dou poziii sunt luate n calcul mpreun, sub denumirea poziie favorabil].

Poziia firmelor n competiia pieei ... sau Poziia arborilor n competiia vieii ...

dominant favorabil slab/defavorabil

puternic relativ solid neviabil

Slab/Defavorabil starea firmei, ca i performanele sale sunt nesatisfctoare; exist ns cel puin o situaie favorabil care, dac este corespunztor valorificat, poate permite firmei s-i amelioreze situaia existent; oricum n firm trebuie s se schimbe ceva, altfel este condamnat ... Neviabil/Marginal firma se afl ntr-o situaie fr ieire; chiar dac apar situaii favorabile, acestea nu pot fi valorificate datorit strii precare a firmei (lipsa resurselor de orice fel: materiale, umane, financiare; management sub orice critic; concureni foarte puternici); firma trebuie s intre n lichidare sau faliment.

222

Poziia n competiia pieei

Riscul n competiie

MaturiDeclin Lansare tate D P EZ N DomiA V u nant T OL t U TA e R RE r D A n EZ S L i FavoraE VO c bil L Fig. 8. Alegerea strategiilor pe baza matricii Arthur D.LT Little E AR C E Solid Exist i alte modele utilizate n analiz strategic: T I matricea Royal Dutch Shell; A V REORIENTARE Slab matricea evoluie produs pia. B A Toate urmresc, de fapt, un singur lucru: s permit unei firme N gseasc cea mai bun s Neviabil soluie pentru a ctiga n btlia dur de pe pia. D + O N Cretere 9.3.6. DECIZIA STRATEGIC I ANALIZA MEDIULUI NCONJURTOR COMPETIIONAL. MODELUL PORTER14 Elementele cu care se lucreaz sunt cele cinci fore Porter (fig. 5.9), nscute n competiia pieei:

1. Noii intrai firme care pot s intre n competiie sau care ncep s
concureze firmele existente deja ntr-o industrie (mare dorin de ctig i, uneori, deinerea de importante resurse care pot fi aruncate oricnd n lupt).

14

Porter, M. Competitive Advantage.The Free Press, NY, 1985.

Rentabilitatea

223

Puterea de negociere a furnizorilor

Ameninarea noilor intrai. Barierele

COMPETITORI AI DOMENIULUI D
Rivalitatea intern

Ameninarea produselor [serviciilor] de substituie

Puterea de negociere a consumatorilor

PRODUSELE SAU SERVICIILE DE SUBSTITUIE

Fig. 9. Modelul Porter [Porter, 1980] Bariere n calea noilor intrai : economia de scar (de talie) - fenomenul de scdere a costurilor medii, pe termen lung, datorat creterii volumului produciei; diferenierea produselor (identitatea de marc) - necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume, uor identificabil de ctre cumprtor (necesit, n general, mari cheltuieli);

capitalul necesar
sunt necesare investiii iniiale mari pentru cercetare-dezvoltare, reclam, constituirea lansarea i consolidarea reelelor de distribuie sau pentru asigurarea materiilor prime, materialelor, tehnicii de lucru, licenelor tehnologice, personalului calificat i a capitalului circulant necesar; costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei firmele care opereaz deja ntr-o anumit industrie beneficiaz de avantaje legate de sistemul de relaii pe care i l-au construit, de poziionarea

Bcanu, B. Management strategic, Editura Teora, 1998

CONSUMATORII

NOII INTRAI N COMPETIIE

F U R N I Z O R II

224

geografic mai bun (vadul comercial), de experiena n competiie, de deinerea unor brevete de invenie, de efectele fenomenului curb de nvare/curb de experien;

accesul la canalele de distribuie

lanul de distribuie deja constituit (i care a format ntr-un anumit fel consumatorii) mpiedic noii intrai s ajung la acetia (chiar fr o aciune direct, concertat), forndu-i pe cei nou intrai s aplice programe costisitoare sau s-i creeze propria reea de distribuie (extrem de costisitoare n multe cazuri); politicile guvernamentale i ale administraiei publice centrale i locale guvernul sau administraia public pot limita sau interzice, prin aciuni specifice (acordarea de licene, impunerea de standarde de calitate, politici antitrust, refuzul unor concesionri, al unor asocieri, alte bariere) intrarea pe o anumit pia; aciunile defensive (dar cu vdit scop ofensiv!) ale celor ce se simt ameninai (deja aflai pe pia i care vor lupta s-i apere poziiile ctigate cu greu); o redus capacitate de absorbie a pieei, datorat strii economice generale i particulare i unor probleme atipice pe o anumit zon accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialiti, credite etc) deficitare.

2. Produse/servicii de substituie produse/servicii de substituie acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit produs sau serviciu existent pe pia i acceptat pn n acest moment; dac situaia economic este favorabil firmelor care vor s intre n competiie cu aceste produse/servicii de substituie i dac raportul precalitate este, de asemenea, favorabil acestora, substituia este profitabil i posibil.

3. Puterea de negociere a furnizorilor - se poate manifesta prin aciuni care determin o mrire a preurilor de livrare (de multe ori artificial, doar n favoarea furnizorilor); majorarea preurilor poate fi i ascuns (se pstreaz acelai nivel, dar se diminueaz calitatea produselor i serviciilor oferite de multe ori acest lucru este greu de sesizat, ntr-o prim instan); - puterea de negociere a furnizorilor depinde de: * numrul i puterea furnizorilor, cota lor de pia, nivelul i caracteristicile competiiei ntre acetia, modul n care au fost rezolvate situaii similare din trecut; * politicile generale i sectoriale ale furnizorilor i obiectivele lor strategice sau tactice. 4. Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor)

225

grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali firme comerciale i industriale, instituii) pot exercita, n condiii care le sunt favorabile, presiuni importante asupra furnizorilor; puterea consumatorilor depinde de: starea lor economic i financiar; capacitatea de a adopta o poziie comun fa de furnizor; cota lor relativ n volumul tranzaciilor totale ale furnizorului; nivelul eventualelor costuri de transfer; existena pe pia a produselor/serviciilor de substituie; gradul de integrare.

5. Nivelul rivalitii n interiorul industriei - reprezint intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie, ca efect al rivalitii pe pia, al luptei pentru ocuparea i meninerea unui anumit segment al acesteia; - depinde de: punctele forte i punctele slabe ale firmelor, legate de starea lor organizatoric, de nivelul tehnic i tehnologic, de costuri, de nivelul de instruire i specializare a personalului, de nivelul produciei, de productivitatea muncii, de bonitatea financiar; identitatea de marc i nivelul de receptare a mrcii de ctre consumatori; poziia relativ pe pia, obiectivele strategice n btlia de pe pia i starea i nivelul resurselor implicate n aceste btlii; regulile jocului i puterea celor ce stabilesc i impun aceste reguli; importana, perspectivele i puterea industriei din care fac parte. Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, s in cont de toate acestea. Succesul sau eecul sunt determinate, n primul rnd, de capacitatea de a nelege exact unde te afli, ce vrei s faci, unde o vei face i cnd.

9.3.7. DECIZIA DE A INTRA PE PIA Cum estimm cererea pe pia [Kotler, 1988]? Sau, mai exact, ce pia trebuie studiat? Ce nseamn piaa int? Am defini piaa ca fiind totalitatea cumprtorilor actuali i a celor poteniali, pentru un anumit produs sau serviciu. "Piaa" pe care o estimm este constituit tocmai din unii dintre aceti clieni poteniali. Clienii care au interese personale, venituri diferite i, mai ales, posibiliti foarte variate de acces la locurile de distribuie a produselor sau serviciilor.

226

n unele cazuri putem vorbi chiar de acces foarte limitat; un exemplu.: ageniile turistice care ofer servicii complete privind transportul aerian pot fi gsite doar n orae i nici aici peste tot - aceasta este o dificultate evident pentru cei din mediul rural ). Cu alte cuvinte, pentru a ne defini piaa, n primul rnd estimm piaa potenial. Total populaie (100%)

Piaa potenial (14%) Fig. 4.10. Piaa potenial

Piaa potenial, definit anterior, se reduce succesiv: - unii consumatori ar dori un produs sau serviciu, dar nu au banii necesari - din cei care au i dorin i au i banii, unii nu au acces direct la "terminalele" reelei de distribuie i renun. Ceea ce a rmas se numete pia disponibil. Dar i aceasta se reduce! De ce? Pentru c dintre cei care doresc s cumpere, au posibilitatea material s o fac i au i acces corespunztor, unii nu ndeplinesc condiiile legale! (Un exemplu: armele de vntoare nu pot fi vndute minorilor). Iar ceea ce rmne i dup aceast reducere reprezint piaa disponibil calificat. . Dar piaa - int ce este? PaCe ar Firma va alege: i va concentra eforturile asupra pieei disponibile calificate sau va alege nsemna un singur segment din aceasta (selectat dup vrst, dup venituri sau dup alte criterii, unice sau integrarea agregat). pe Aceasta este piaa - int.

orizontal pentru o firm care Piaa disponibil dispune de (42%) uniti de cazare i alimentaie din categoriile superioare de clasificare dar cu baze de agrement foarte slab Piaa penetrat dezvoltate (7%) (dispune ns de posibiliti Fig. 4.11. Alegerea pieei - int de dezvoltare)?
a - int (21%)

Piaa potenial (100%)

Piaa disponibil calificat (33%)

227

Definim piaa penetrat ca fiind, n fapt, numrul total al potenialilor cumprtori care au achiziionat deja produsul. Dar cum ne hotrm pe ce piee sau segmente de pia ne concentrm atenia?

P, Q, R - Pieele studiate
Q P R

Segmente de pia

Fig. 4.12. Concentrarea firmei pe un singur segment de pia a. Concentrare pe un singur segment de pia Firma, prin produsele sau serviciile pe care le realizeaz, rspunde cel mai bine cerinelor segmentului de pia R3. La limit, poate fi o pia pe care nu exist o concuren serioas. Firma nu are, n acest moment, suficiente mijloace (ndeosebi financiare) pentru a se putea dezvolta i pe alte segmente. Pentru c stricta specializare implic destule riscuri, n viitor firma trebuie s fac i acest pas, ncepnd cu extinderea pe pieele favorabile cu produsele sau serviciile pe care le realizeaz acum; abia ulterior se va putea gndi la o diversificare. n aceast categorie intr, spre exemplu, o firm care dispune, ntr-o zon, de dou uniti tip fast-food, plasate n puncte-cheie: staia SNCFR i autogar. Cifra de afaceri este corespunztoare poziiei i firma s-ar putea limita la situaia existent. Dac va avea ns suficient putere (putere ce-i poate fi dat, printre altele, i de un management performant), atunci urmtorul pas este deschiderea unor uniti similare n alte locaii din zona sa, apoi ptrunderea n alte zone geografice sau diversificarea activitii, prin intrarea pe piaa celor care asigur servicii de catering (furnizare de hran) pentru vagoanerestaurant, aeronave, manifestri diverse etc.

Q P R
Fig. 4.13. Specializare pe produs/servicii

228

b. Specializare pe produs/serviciu (pe n piee) Firma ofer produse i/sau servicii, n gam complet, la un nalt nivel de calitate i la preuri care sunt acceptate de un mare numr de consumatori, grupai ntr-un anumit segment. Pe toate pieele firma are o solid reputaie (are un nume, cucerit cu greutate i care cere eforturi deosebite pentru a fi onorat). O astfel de politic poate fi riscant n situaia n care apar concurenii specializai pe produs/serviciu sau numai pe un segment limitat de pia (dar foarte dinamic) i care ofer preuri mai sczute. Un exemplu poate fi acela al unei firme care deine hoteluri de trei stele, cu servicii clasice, n mai multe centre importante. Clienii si sunt din toate categoriile sociale i de toate vrstele; singurele limitri pot veni din zona tarifelor mai greu accesibile pentru anumite categorii. Serviciile oferite sunt la nivelul de clasificare obinut i sunt destul de diversificate. Firma poate rezista foarte bine pe pia, doar dac n zon nu se deschide o unitate similar, dar care ofer i servicii specializate pentru oamenii de afaceri: sli de conferine i reuniuni de lucru, complet echipate cu toat tehnica necesar, servicii de intermediere, servicii de supraveghere, servicii speciale de agrement etc.

Q P R

Fig. 4.14. Specializare pe toate segmentele unei singure piee

c. Specializare pe pia (include toate segmentele unei piee) Firma acioneaz pe o singur pia, cu mai multe produse i/sau servicii, n game diverse, difereniate pentru marea majoritate a clienilor de pe acea pia, indiferent de segmentul din care fac parte. Este o sarcin dificil i extrem de solicitant. Reuita apare atunci cnd piaa este foarte bine cunoscut, iar consumatorii sunt clar difereniai, pe criterii care trebuie s treac dincolo de simpla mprire dup venituri... Nu este deloc uor s iei o hotrre n momentul n care vrei s satisfaci, cu acelai serviciu de transport, i pe cei care nu se urc n autocar dac acesta nu are bar la bord i, n acelai timp, i pe cei care nu sunt dispui s plteasc pentru drum dect un tarif limitat. Oricum, prin aceast politic firma ctig o reputaie deosebit n rndul consumatorilor.

229

n plus poate oricnd anticipa dorinele consumatorilor, fiind cu un pas naintea concurenei. S ne imaginm o firm care, pentru piaa turismului rural, ofer toate serviciile posibile, ncepnd cu rezervarea locurilor, cu transportul de la gar, continund cu instalarea turitilor, pe valea Arieului, ntr-o cas rneasc autentic, cu ur i grdin, cu pine din cuptor i pui de curte la frigare, n blide smluite aezate pe tergare cu motive naionale i terminnd, s spunem, cu un drum n carul cu boi spre luminiul de sub deal, la stn. i toate acestea pentru oricine dorete aa ceva, fie el student, sau om de afaceri, sau lucrtor pe un antier. Sarcina firmei nu este uoar. Nici dac privim piaa n sens strict geografic (localizare ntr-o anumit zon i pentru populaia din acea zon), lucrurile nu sunt simple; o agenie de turism din Braov trebuie s satisfac cerine extrem de diverse pentru locuitorii municipiului, de la rezervare de locuri la tren sau avion, pn la o excursie n Delt sau un tur tematic mnstirile de pe Valea Oltului. Riscurile sunt ntotdeauna mari: diversitatea cere un personal numeros i foarte bine instruit; cere fonduri importante i un management la snge. Un client nemulumit de calitatea pijamalelor pe care le vinzi n magazin, nseamn necazuri destul de mici pentru firma care deine magazinul i mult mai mari pentru firma productoare; un client nemulumit de nerespectarea orarului de transport cu vaporul spre Mila 23 este un client definitiv pierdut i care i mai face i reclam proast de cte ori are ocazia...

Q P R
Fig. 4.15. Specializare selectiv (pe n piee)

d. Specializare selectiv Firma realizeaz o gam larg de produse i/sau servicii i i alege, de pe diferite piee, cte un segment de consumatori cel mai atractiv pentru un anumit produs sau serviciu. Criteriile dup care face acest lucru sunt legate de mrimea i capacitatea de absorbie a segmentului vizat, numrul i puterea concurenilor de pe piaa respectiv, capacitatea firmei de a produce pe termen lung, a dezvolta sau schimba rapid produsul/serviciul, numrul, calitatea i puterea furnizorilor, posibilitatea de a reduce costurile pe diferite piee utiliznd resursele locale

230

(dac privim pieele i din punct de vedere strict geografic), reeaua de distribuie proprie sau a partenerilor, disponibilitatea altor firme de a intra n parteneriate avantajoase .a. Unul din motivele pentru care o firm procedeaz astfel este acela c dorete s disemineze riscul (produse/servicii diferite piee diferite); un alt motiv poate fi legat de faptul c firma dorete s se fixeze, n viitor, doar pe unele din actualele produse/servicii i piee n consecin, prin politica actual testeaz reacia consumatorilor, partenerilor i a concurenilor. Un exemplu ar putea fi acela al unei firme turistice care deine o baz material divers (dou hoteluri pe litoral, cu restaurant clasic, braserie, snack-bar, un mic teren pentru jocuri sportive i plaja n locaie; un hotel cu restaurant i cram n zona viticol a Huilor; dou pensiuni tip gospodrie rneasc, cu grdini i toate acareturile posibile, n zona Nsudului); n plus, firma are contracte de parteneriat cu numeroase pensiuni din zonele Cozia, ara Lpuului, Piatra Neam, Rucr, Soveja, Bucovina, Babadag i este asociat cu dou firme de transport turistic auto i o firm de agrement pentru sporturi nautice. Este evident c firma poate acoperi segmente importanta ale diferitelor piee: poate oferi sejururi complete, dar i mini-vacane de dou zile (smbt duminic) pe litoral, cazarea fiind asigurat n hoteluri; pentru alte categorii poate asigura concedii n zonele rurale, sau n Delt sau excursii tematice. Firma nu acoper ns toate cerinele pieelor (ex.: turismul de afaceri, anumite segmente ale turismului social, turismul balnear). Dar i aa marea diversitate a serviciilor pe care le poate oferi duce, evident, la o prezen foarte activ pe pieele turistice i permite construirea unui nume de referin. Riscurile unei astfel de politici sunt legate de marea dificultate a asigurrii unei foarte bune logistici i a unei caliti la cele mai nalte standarde, n condiiile unei excesive mprtieri. O astfel de politic necesit o larg descentralizare a deciziei dar impune, paradoxal, i necesitatea unei extrem de riguroase conduceri de la nivel central. Un management performant poate mbina cele dou cerine. i, dac unul din programe nu merge, sau chiar a produs deja pagube, se poate imediat renuna la el. Recuperarea este mai uoar pentru c ai pe pia celelalte servicii din care poi ctiga.

Q P R

Fig. 4.16. Acoperirea n totalitate a pieelor

231

e. Acoperirea n totalitate a pieelor Este o strategie ce nu poate fi asigurat dect de marile firme. Pentru c o acoperire complet a cererii de pe pia implic eforturi i riscuri uriae (complet nu nseamn, evident, 100%; acest lucru este extrem de dificil de realizat). Firma are nevoie nu numai de o organizare fr cusur i de un management performant; are nevoie i de o stabilitate a pieelor, pe termen lung, de un mediu de afaceri propice realizrii performanei i, de ce nu, de mult noroc (este adevrat c se spune c norocul i-l faci singur, dar nu trebuie s credem ntotdeauna ceea ce auzim...). Marile firme turistice, lanurile hoteliere, firmele de vrf din lumea afacerilor care produc aproape totul, de la echipament sportiv la voiaje n rezervaiile din Africa, i pot permite s duc astfel de politici. Sigur, le ajut i numele pe care l-au impus. Vnd mai mult dect alii datorit acestui nume de marc (nu conteaz c ceilali pot fi la acelai nivel calitativ sau chiar mai sus). Este important i modul n care o firm adopt o anumit strategie de ctigare, pe o anumit pia, a segmentelor libere sau ocupate de concuren [Florescu, 1992].

Npc

PIAA POTENIAL
Cretere intensiv Cretere combinat

2 PIAA EFECTIV

A
1

Cretere extensiv

Nc

NP numr de produse (servicii) / consumator NC numr de consumatori Fig. 4.17. Extinderea pieei firmei [adaptare dup Florescu, 1992] Autorul citat consider c cea mai bun strategie pentru o firm este urmtoarea: primul pas trebuie s fie ctre o cretere extensiv spre segmentul de pia A adresndu-ne mai ales nonconsumatorilor relativi al doilea pas este ctre o cretere intensiv - spre segmentul de pia B urmrind intensificarea consumului pentru cei care deja cumpr serviciul sau produsul

232

abia n acest moment, dup ce ne-am consolidat pe segmentele vizate, ne putem gndi la atacarea segmentului C cretere combinat.

9.4. Exercitii practice

Tema MANAGEMENT STRATEGIC Obiectivele 1. Cunoaterea aspectelor teoretice i
practice ale managementului strategic n organizaiile economice i sociale 2. nelegerea modului n care unei ocazii favorabile de pe pia i corespunde o anumit variant strategic 3. Formarea abilitilor necesare pentru a analiza i utiliza cele mai adecvate strategii n competiia pieei 1. Necesit cunoaterea proceselor i a tehnologiilor specifice diverselor domenii de activitate 2. Se bazeaz pe noiunile nsuite n cadrul capitolelor referitoare la mediul economic, planificare, organizare, conducere 1. Planificarea i conducerea unei strategii specifice unei situaii de pe pia 2. Analiza rezultatelor obinute (cca. 1000 cuvinte) 1. Corectitudinea abordrii problemei 2. Soluia aleas (i prin prisma alegerii unui drum neconvenional) 3. Complexitatea analizei efectuate 1. Pentru cunoaterea problemei: 10 ore 2. Pentru rezolvarea temelor: 12 ore + timpul de documentare

Mijloacele

Finalitatea

Evaluarea lucrrii

Timpul de lucru necesar

BIBLIOGRAFIE

21. Antonoaie, N. Management. Editura Muntenia, Constana, 2003.

233

22. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul firmei. Ed. Leda, Constana, 2000. 23. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., London, 1993. 24. Bcanu, B. Management strategic. EdituraTeora, Bucureti, 1998. 25. Certo, S. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global. EdituraTeora, Bucureti, 2002. 26. Clarke, L. Managementul schimbrii. EdituraTeora, Bucureti, 2002. 27. Cole, G.A. Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993. 28. Crainer, St. 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodat ... i 21 dintre cele mai proaste.
EdituraTeora, Bucureti, 2002.

29. Dolan, E.G. Micro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press, CBS College Publishing, New York, 1986. 30. Dolan, E.G., Lindsey, D.E. Macro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press, CBS College Publishing, New 31. 32. Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, 1974. 33. Duncan,W.J. Management: Progressive Responsability in Administration, Random House Bussiness Division,
New York, 1983. 34. Guga Lucian Sisteme expert in managementul intreprinderilor, ed. TLN, Brasov, 2004. 35. Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western Publishing Co., 1992. York, 1986. Drucker, P. F. Management. Eficiena factorului decizional. Editura Destin, Bucureti 1994.

36. Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german n afaceri. Editura SEDONA, Timioara, 1996. 37. Higgins, J.M. Organisational Policy and Strategic management: Text and Cases, Dryden Press, 1983. 38. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-Hill Book Company, New Zork, 1984. 39. Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall,

New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition); Managementul marketingului: analiz, planificare, implementare, control, Editura TEORA, Bucureti, 1997. 40. Nicolescu, O. Sistemul decizional al organizaiei. Editura Economic, Bucureti, 1998. Nicolescu, O. (coordonator) Sistemul informaional managerial al organizaiei. Editura Economic, Bucureti, 2001.

234

10. BIBLIOGRAFIE

1. EC2, 1986. 2. 3. 4. 5. London, 1993 6. 7. 8. 9. 10. 11.

***Actes des Jurnees International sur les Systemes xperts et leurs applications, Forse T, Qualimetrie des Systemes Complexes mesure de la qualite du logiciel, Alexander J, Freitling M, Knowledge level engineering: ontoligical analysis, Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul firmei. Ed. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., Arnoux M, Becker G, Thomas M C, Un systeme expert de gestion des aleas en Barhez Martine, Administration des Donnees, inter Edition, Paris, 1994. Barr A, Feigenbaum S, Le Manuel de l'Inteligence Artificielle, Eyrolles, 1984. Benchimol Guy, Levine P, Pomerol J-C, Systemes experts dans l'entreprises, Ed. Bennett J, Hollander S, Dart, an expert system for computer fault diagnosis, Berry D, Broadbent D, expert system and the man-machine interface, Expert

Les Editions d'Organisation, 1989. AAAI Conference, 1986. Leda, Constana, 2000

production, Actes du CIIAM, Hermes, Paris, 1986.

Hermes, Paris, 1990. Proceedings IJCAI, 1981. Systems, Vol.4, 1987.

235

12. 13.

Berthold Klaus, Horn Paul, Robot vision, The MIT Press, Massachusetts Institute Bobrowicz O, Gamonet P-M, Haurat A, Sygam, une sistem de regulation de flux

of Technology, SUA, 1992. matier dans une entreprise manufactiriere, Actes des Jurnees sur les Systemes Experts d'Avignion, 1987. 14. 15. 1987. 16. 17. 18. 19. 1999. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. Chandra sekaran B, generic Tasks in knowledge-based reasonning: high level Clancey W J, heuristic Clasification, Artificial Intelligence 27, 1985. Codd E F, Further Normalization of the Data Base Raelational Model, Current Cole, G.A. Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993 David J M, Krivine J P, Utilisation de prototypes dans une systeme expert de Delahaye J P, systemes experts: organisation e programmation des bases de Deschamps J, Quenllet M, Systemes Experts juridiques: une realite, Actes des blocks for expert systems design, IEEE Expert I, 1986. Brown D, Chandrasekaran B, Knowledge and Kontrol for a mechanical Design Buchanan B G, Feigenbaum E A, Dendal end MetaDendal: their applications Buchanan B G, Shortlife W, Rule- Based Expert Systems. The MYCIN Carpenaru D. Stanciu Drept comercial roman- Editura Global Print, Bucuresti, Expert Systems, Computer, Vol.19, 1986. dimensions, Artificial Intelligence II, 1978. Experiments of Stanford Heuristic Programing Project, Addison Wesley, Reading, 1984. Bonnet A, Truong Ngoe J M, Haton J P, Systemes Experts: vers la matrise Breuker J A, Wielinga B J, Interpretation of verbal data for Knowledge tehnique, Inter Editions, Paris, 1986. acquisition, Advances in Artificial Intelligence, T O'Shea Editor, Elseveir Science Publishers,

Computer Science Sympozia, Vol 6, Data Basa Systems, Prentice Hall, 1971.

diagnostic; le project Diva, Actes des Jurnees sur les Systemes Experts d'Avignion, 1987. connaisances en calcul propositionel, Eyrolles, Paris, 1987. Jurnees sur les Systemes Experts d'Avignion, 1987.

236

27. 28. 29. 30. 1974 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 1986 42.

Dreyfus S, Dreyfus H, Why skills cannot be represented by rules, Advances in Drucker, P. F. Inovaia i sistemul antreprenorial. Editura Enciclopedic, Drucker, P. F. Management. Eficiena factorului decizional. Editura Destin, Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, Duleu M, Bailey M, Rescu, a real-time expert system, Actes des Jurnees sur les Duncan,W.J. Management: Progressive Responsability in Administration, Dym C, Mittal S, Knowledge acquisition from Multiple experts, The A I Emil Scarlat, Dinamica Sistemelor, A.S.E. Bucuresti,1994. Emil Scarlat, Nora Chirit, Bazele ciberneticii economice, Editura Economic, Emil Scarlat, Nora Chiri, Sisteme cibernetice ale economiei de piat, Editura Florin Coman Contabilitate Financiara Editura Fundatiei Romania de Maine, Fori T., Dima, D. (coordonatori), Antonoaie, N. .a. Manual de formare Fox M S, Industrial Applications of Artificial Intelligence. Artificial Inteligence Fox M S, Smith S F, Isis, a knowledge-based system for factory scheduling, Freiling M, Starting a knowledge enginiering project, The A I Magazine, Vol 6, Gh. Peres, M. Untaru, N. Seitz, G. Popa, Teoria traficului rutier si sigurana

Cognitive Studies, N E Sharkey Editor, Ellis Horwood, 1986. Bucureti, 1993 Bucureti 1994

Systemes Experts d'Avignion, 1987. Random House Bussiness Division, New York, 1983 Magazine Vol 7, 1986.

Bucuresti, 1997. Economic, Bucuresti, 1997. Bucuresti, 2002 managerial n turism. Editura Psihomedia & DCG, Sibiu, 2000 in Manufacturing, T O'Shea Editor, Elseveir Science Publishers, 1987. Expert Systems, Vol I, 1986.

circulaiei, Brasov, 1982.

237

43. Co., 1992 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53.

Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western Publishing Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german n afaceri. Editura Goodal M, The Guide to Expert Systems. Learned Information, Oxford, 1995. Grover M, A pragmatic knoweledge acquisition methodology, IJCAI

SEDONA, Timioara, 1996

Proceedings, 1985. Guga Lucian, Sisteme Expert n Managementul ntreprinderilor, Universitatea Guga Lucian, Management, Ed. TLN Brasov, 2005 Guga Lucian, Niculae Antonoaie, Management, Ed. TLN Brasov, 2005 Guga Lucian, General Management, Ed TLN Bv., 2006 Hammer, M., Champy, P. Reengineering ul ntreprinderii. Editura Tehnic, Hautbois F, Systeme expert pour l'ordonnancement des taches de broyageHenneberger Gerhard, Elektrische Motorausrustung, Starter, Generator, Batterie "Transilvania" din Brasov, 1998.

Bucureti, 1996 tamisage, Raport de projet de Fin d'Etudes INSA de Lyon, 1987. und ihr Zusammenwirken im Kfz-Bordnetz; Robert Bosch GmbH, Gescheftsbereich KS, Stuttgart, 1998. 54. 55. 56. 57. 58. 59. Higgins, J.M. Organisational Policy and Strategic management: Text and Holloway S, L'Administration des donnees pour une meilleure gestion des IEEE Inteligent System their Application, IEEE Computer Society, North IEEE Intelligence Artificielle, Sesiune stiinific internaional, Teknea, Nancz, Ion Bacanu Capitalul social al societatilor comerciale- Editura Lumina Lex, Jones, G. Primii pai n afaceri. Editura TEORA, Bucureti, 1997 Cases, Dryden Press, 1983 systemes d'information, Afnor technique, 1991. Holliwood, SUA, Col 1986-1996. 1-2-3 febr. 1996. Bucuresti, 1999.

238

60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76.

Kline P, Dolins S, Problem features that influence the design of expert systems, Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-Hill Book Kotler, P. Managementul marketingului: analiz, planificare, implementare, Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Lafrance M, The knowledge acquisition grid a method for training knowledge Legea nr.26/1990 privind registrul comertului; Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale; Mahe H, Vesoul P, Acqusition des connaisances et adaption a l'utilisateur: outils Marin Untaru, Nicolae Seitz, Gh. Peres, Gh. Fril, , Calculul si constructia Marin Untaru, Vasile Cmpean, Nicolae Seitz, Gheorghe Peres, Viorel Vulpe, Massa-Rolandino R, Nevai, A knowledge-based system for avalanche fall risk Miller F, Copp D, Vesonder G, The ACE experiment: the initial evaluation of an Mintzberg, H. Power in and Around Organisation, Prentice-Hall, 1983 Munteanu D, N. B. Lupulescu, L. Guga, Subrutine si Pachete de Programe de Nicolae Seitz, Echipament electric si electronic pentru autovehicule, Universitatea Nicolescu, O. Nouti n managementul internaional. Editura Tehnic, Northcraft, G. B., Neale, M.A. Organizational Behavior. A Management

AAAI Conference, 1986. Company, New Zork, 1984 control, Editura TEORA, Bucureti, 1997 Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition) engineers, International Journal of Man-Machine Studies 26, 1987.

et methodes, Actes des Jurnees sur les Systemes Experts d'Avignion, 1987. automobilelor, Ed. Didactic si pedagogic, Bucuresti, 1982. Gheorghe Ciolan, Construcia si calculul autovehiculelor, Universitatea din Brasov, 1981. forecasting, Actes des Jurnees sur les Systemes Experts d'Avignion, 1987. expert system for preventive maintenance, Air Force System Command publication, 1984.

Grafic Utilizate n Proiectarea asistat de Calculator, Universitatea din Brasov, 1988. din Brasov, 1987. Bucureti, 1993 Challenge. The Dryden Press, 1990

239

77. 1996. 78. 79. 80. 81. 82. 1981. 83. Hall, 1985. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. Brasov, 1988.

Octavian Capatana Societatile comerciale, Editura Lumina Lex , Bucuresti, Ohmae, K. Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Editura Teora, Olson J, Reuter H, Extracting expertise from expert: methods for knowledge acqusition, Popescu, D. Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995 Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. Management. Procesul decizional. Editura Poulin J-C, Organiser l'administration des donnes, Les Editions d'Organisation, Rauch-Hidin W, Artificial Intelligence in Business, Science and Industry, Prentice Raul Petrescu Drept comercial roman, Editura Oscar Print, Bucuresti,1998. Robert G, Bowerman, David e Glover, Putting Expert Systems into Practice, Russu, C. Management. Editura Expert, Bucureti, 1993 Scarlat Emil, Zaharia M, Piculescu V., Dinamica sistemelor; Probleme si studii de Seitz N., Bobescu Gh. si Rdulescu R., Echipament electric pentru automobile si Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale. Editura Tardieu H, Rochefeld A, Colleti R, La methode Merise, T1, Principes et outils, Tisseau Gerard, Inteligence artificielle, I.P.U.F. Vendome, Franta, 1996. Vcariu Gh., etc., Guga L., Desen Tehnic, Clasic si pe Calculator, Editura Vcariu Gh., Guga L. etc., Desen Tehnic, ndrumar de lucrri, Universitatea din

Bucureti, 1998 Expert System Vol 4, 1987.

LuxLibris, Braov, 2002

VNR, New York, 1988.

caz, A.S.E., Bucuresti, 1995. tractoare, Brasov, Institutul politehnic, 1971. TEORA, Bucureti, 1998 T2, Demarches et Pratiques, Les Editions d'Organisation, 1987, 1988.

ROMTIMEX, Brasov, 1992

240

94. 95. 1985. 96.

Vcariu Gh., Guga L., etc., Geometrie Descriptiv si Desen Tehnic, Universitatea Yoram Koren, La Robotique pour ingenieurs, McGraw-Hill,Paris, 1986, SUA, Young, A. The Managers Handbook. The practical guide to successful

din Brasov, 1989.

management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988

241