UNIVERSITATEA “HYPERION” DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINTE ECONOMICE

Management – An III, Zi

Referat
la Management operațional

cu tema :
Managementul operațional în companiile de producție

Prof. Coordonator:
Prof.univ.dr. Ionuț Purica

Student:
Vintiloiu Mateevici Nicoleta

Bucureşti, Anul 2021

Cuprins
Managementul operațiunilor pentru furnizorii de servicii ....................................................... 3
Planificarea operațiunilor ............................................................................... 4
Procese operaționale ....................................................................................... 4
Facilităţi .......................................................................................................... 5
Dimensiune și aspect ....................................................................................... 5
Planificarea capacitatii ................................................................................... 6
Gestionarea operațiunilor ............................................................................... 7
Programare.................................................................................................... 10
Controlul inventarului ................................................................................... 10
Producție de calitate .................................................................................................................... 11
Administrare de calitate ................................................................................ 11
Satisfacția clientului ...................................................................................... 11
Implicarea angajaților ................................................................................... 12
Imbunatatire continua ................................................................................... 12
Externalizarea................................................................................................ 13
Externalizare în sectorul producției .............................................................. 13
Externalizare în sectorul serviciilor .............................................................. 13
Bibliografie:................................................................................................... 14
Managementul operațiunilor pentru furnizorii de servicii
Pe măsură ce economia SUA s-a schimbat de la un producător de bunuri la un furnizor de
servicii în ultimii șaizeci de ani, dominația sectorului manufacturier a scăzut substanțial. Astăzi,
doar aproximativ 8% dintre lucrătorii americani sunt angajați în industria prelucrătoare, 3 spre
deosebire de 30% în 1950.4 Majoritatea dintre noi ocupă acum locuri de muncă în sectorul
serviciilor, care reprezintă 80% din locurile de muncă din SUA. Cel mai mare angajator din
America, urmat de McDonald's, United Parcel Service (UPS), Target și Kroger. Abia când
ajungem la cel de-al nouălea angajator - Hewlett Packard - nu găsim o companie cu o
componentă de fabricație.
Deși funcția principală atât a producătorilor, cât și a furnizorilor de servicii este de a satisface
nevoile clienților, există câteva diferențe importante între cele două tipuri de operațiuni. Să ne
concentrăm asupra a trei dintre ele:
 Intangibilitate. Producătorii produc produse tangibile - lucruri care pot fi atinse sau
manipulate, cum ar fi automobile și aparate. Companiile de servicii furnizează produse
necorporale, cum ar fi activități bancare, divertisment sau educație.
 Personalizare. Majoritatea produselor fabricate sunt standardizate. Serviciile, în schimb, sunt
adesea personalizate pentru a satisface nevoile specifice ale unui client. De exemplu, atunci când
mergi la coafor, ceri o tunsoare care să-ți arate bine datorită formei feței și a texturii părului tău.
 Contact client. Ați putea să vă petreceți întreaga viață de lucru asamblând mașini în Detroit și
să nu întâlniți niciodată un client care a cumpărat o mașină pe care ați ajutat-o să creați. Dar dacă
ați fi un server de restaurant, ați interacționa cu clienții în fiecare zi. De fapt, satisfacția lor cu
produsul dvs. va fi determinată parțial de serviciul pe care l-ați furnizat. Spre deosebire de
bunurile fabricate, multe servicii sunt cumpărate și consumate în același timp.
Iată doar unul dintre cele peste douăsprezece mii de restaurante Burger King de pe glob. Nu este
surprinzător faptul că eficiența operațională este la fel de importantă în industriile de servicii ca
și în industria prelucrătoare. Pentru a ne face o idee mai bună despre rolul managementului
operațiunilor în sectorul serviciilor, ne vom uita atent la Burger King (BK), al patrulea lanț de
restaurante din lume.7 BK a crescut substanțial de la vânzarea primului Whopper (cu 0,37 USD)
acum aproape jumătate de secol. Succesul instantaneu al burgerului pe grătar a încurajat
fondatorii companiei din Miami să se extindă prin vânzarea de francize.
Astăzi, există restaurante francizate deținute de companii și companii BK în 100 de țări și
angajează peste 34.000 de persoane.8 Peste unsprezece milioane de clienți vizitează BK în
fiecare zi.9
Planificarea operațiunilor
La începerea sau extinderea operațiunilor, întreprinderile din sectorul serviciilor trebuie să ia o
serie de decizii destul de similare cu cele luate de producători:
 Ce servicii (și poate ce bunuri) ar trebui să ofere?
 Unde își vor localiza afacerea și cum vor arăta facilitățile lor?
 Cum vor prognoza cererea pentru serviciile lor?
Să vedem cum firmele de servicii precum BK răspund la întrebări precum acestea.

Procese operaționale
Organizațiile de servicii reușesc oferind servicii care satisfac nevoile clienților. Companiile care
asigură transportul, cum ar fi companiile aeriene, trebuie să atragă clienții către destinațiile lor
cât mai repede și mai sigur posibil. Companiile care livrează pachete, cum ar fi FedEx, trebuie să
ridice, să sorteze și să livreze pachetele în timp util. Companii care furnizează atât serviciile, cât
și bunurile, precum Domino’s Pizza, au o dublă provocare: trebuie să producă un bun de calitate
și să îl livreze în mod satisfăcător.
Furnizorii de servicii care produc mărfuri pot adopta fie o abordare „make-to-order”, fie „make-
to-stock” pentru a le produce. BK, care încurajează clienții să personalizeze burgeri și alte
elemente de meniu, folosește o abordare personalizată, construind sandvișuri unul câte unul.
Pateurile de carne, de exemplu, merg de la grătar la un abur pentru păstrare până când intră o
comandă. Deși multe restaurante de tip fast-food au adoptat modelul la comandă, câteva continuă
să facă stoc. De exemplu, Dunkin ’Donuts nu personalizează gogoșile și, prin urmare, nu trebuie
să aștepte comenzile clienților înainte de a le face.
La fel ca producătorii, furnizorii de servicii trebuie să caute continuu modalități de îmbunătățire
a eficienței operaționale. De-a lungul celor șaizeci de ani de istorie, BK a introdus o serie de
inovații care au contribuit la eficientizarea companiei (precum și a industriei fast-food-ului). BK,
de exemplu, a fost primul care a oferit servicii de drive-through (care reprezintă acum peste 50%
din vânzările sale11).
De asemenea, un vicepreședinte BK, David Sell, a venit cu ideea de a muta stația de băuturi din
spatele tejghelei, astfel încât clienții să poată prelua sarcina consumatoare de timp de umplere a
paharelor cu gheață și băuturi. BK a reușit să reducă un angajat pe zi la fiecare dintre cele peste
unsprezece mii de restaurante. Costurile materialelor au scăzut, de asemenea, deoarece clienții
umple de obicei cupele cu mai multă gheață, care este mai ieftină decât o băutură. Mai mult, au
existat economii la costurile de aprovizionare, deoarece majoritatea clienților nu se deranjează cu
capacele, iar mulți nu folosesc paie. În plus față de orice altceva, majoritatea clienților le-a plăcut
sistemul (în primul rând, le-a permis să își personalizeze propriile băuturi amestecând băuturi) și,
ca urmare, satisfacția clienților a crescut. În general, noul proces a avut un succes major și a
devenit rapid standardul industriei.

Facilităţi
Atunci când începe sau extinde o afacere de servicii, proprietarii și managerii trebuie să
investească mult timp în selectarea unei locații, determinarea dimensiunii și aspectului acesteia și
prognozarea cererii. O locație proastă sau o instalație prost concepută poate costa clienții, iar
estimările inexacte ale cererii de produse pot duce la servicii slabe, costuri excesive sau ambele.
Selectarea site-ului
Selecția site-ului este, de asemenea, esențială în industria serviciilor, dar nu din aceleași motive
ca și în industria prelucrătoare. Companiile de servicii trebuie să fie accesibile clienților. Unele
companii de servicii, cum ar fi furnizorii de televiziune prin cablu, serviciile de livrare de
pachete și comercianții cu amănuntul, merg la clienții lor. Cu toate acestea, multe altele -
hoteluri, restaurante, magazine, spitale și aeroporturi - trebuie să atragă clienți către facilitățile
lor. Aceste companii trebuie să localizeze unde există un volum mare de clienți disponibili. În
alegerea unei locații, planificatorii BK efectuează o analiză detaliată a demografiei și a tiparelor
de trafic; cel mai important factor este de obicei numărul de trafic - numărul de mașini sau
persoane care trec pe lângă o anumită locație în decursul unei zile. În Statele Unite, unde
călătorim aproape pretutindeni cu mașina, așa că BK caută intersecții aglomerate, intersecții
inter-statale cu rampe ușoare de deplasare sau pe „destinații principale”, cum ar fi mall-uri
comerciale, atracții turistice, zone de afaceri din centrul orașului sau cinematografe. În Europa,
unde transportul public este mult mai obișnuit, planificatorii se concentrează pe stațiile de
metrou, tren, autobuz și cărucior.
Odată ce planificatorii găsesc un site cu un număr de trafic acceptabil, aplică alte criterii. De
exemplu, trebuie să fie ușor pentru vehiculele să intre și să iasă din amplasament, care trebuie să
ofere, de asemenea, suficientă parcare pentru a face față proiectului de masă. Zonarea locală
trebuie să permită semnalizarea standard, în special de-a lungul autostrăzilor interstatale. În cele
din urmă, afacerea preconizată trebuie să fie suficient de mare pentru a justifica costul terenului
și al clădirii.

Dimensiune și aspect
În sectorul serviciilor, majoritatea întreprinderilor trebuie să-și proiecteze facilitățile având în
vedere clientul: trebuie să răspundă nevoilor clienților, păstrând în același timp costurile cât mai
mici. Să vedem cum BK a făcut față acestei provocări.
În primele trei decenii, aproape toate restaurantele BK erau cam la fel. Toți stăteau pe un acru de
teren (situat „prin lumină și în dreapta”), aveau aproximativ patru mii de metri pătrați de spațiu și
adăposteau locuri pentru șaptezeci de clienți. Toate bucătăriile aveau aproximativ aceeași
dimensiune. Atâta timp cât terenurile erau ieftine și site-urile erau ușor disponibile, acest sistem
a funcționat bine. Cu toate acestea, la începutul anilor 1990, majoritatea site-urilor primare
fuseseră luate, dacă nu chiar de BK în sine, apoi de unul dintre concurenții săi de fast-food sau
alte companii care aveau nevoie de un loc de alegere, inclusiv benzinării și magazine de
proximitate. Întrucât toți licitau pe aceleași site-uri, costul unui prim hectar de teren a crescut de
la 100.000 $ la peste 1 milion de dolari în câțiva ani.
Pentru a continua să crească, BK a trebuit să schimbe modul în care și-a găsit și a dezvoltat
locațiile. Planificatorii au decis că trebuie să găsească modalități de a reduce dimensiunea unui
restaurant tipic BK. În primul rând, acestea ar putea reduce numărul de locuri, deoarece afacerea
de la un punct de vânzare obișnuit s-a schimbat în timp de la 90 la sută în interiorul mesei la o
repartizare de 50-50 între serviciu de masă și masă.
David Sell (același executiv care recomandase să lase clienții să-și umple propriile căni de băut)
a propus să economisească spațiu înfășurând Whoppers în hârtie în loc să le servească în cutiile
de carton care ocupau mai mult spațiu. Așadar, BK a trecut la o singură folie de hârtie cu eticheta
„Whopper” pe o parte și „Cheese Whopper” pe cealaltă. Pentru a arăta ce produs se afla în
interior, angajații tocmai au pliat ambalajul în direcția corectă. În cele din urmă, BK a înlocuit
paletele îngrămădite cu cutii cu doar câteva cutii de ambalaje.
Idei ca acestea l-au ajutat pe BK să reducă dimensiunea unui restaurant de la patru mii de metri
pătrați la doar o mie. La rândul său, facilitățile mai mici au permis companiei să pătrundă pe
piețe care odată erau costuri prohibitive. Acum, BK ar putea localiza profitabil în aeroporturi,
terenuri de alimentație, mall-uri, zone din centrul orașului și chiar școli.

Planificarea capacitatii
Estimarea necesităților de capacitate pentru o afacere de servicii nu este același lucru cu
estimarea celor ale unui producător. Furnizorii de servicii nu își pot stoca produsele pentru o
utilizare ulterioară: coaforii nu pot „inventaria” tunsorile, iar parcurile de distracții nu pot
„inventaria” plimbările cu roller-coaster. Firmele de servicii trebuie să construiască o capacitate
suficientă pentru a satisface nevoile clienților pe baza „la cerere”.
La fel ca producătorii, furnizorii de servicii trebuie să ia în considerare multe variabile atunci
când estimează cererea și capacitatea:
 Câți clienți voi avea?
 Când vor dori serviciile mele (în ce zile ale săptămânii, în ce ore ale zilei)?
 Cât timp va dura pentru a deservi fiecare client?
 Cum vor afecta factorii externi, cum ar fi vremea sau sărbătorile, cererea pentru serviciile
mele?
Previziunea cererii este mai ușoară pentru companii precum BK, care are o istorie lungă de
planificare a facilităților, decât pentru companiile de servicii noi. BK poate prezice vânzările
pentru un restaurant nou prin combinarea cunoștințelor sale despre modelele de servicii pentru
clienți din restaurantele existente cu informații colectate despre fiecare locație nouă, inclusiv
numărul de mașini sau persoane care trec site-ul propus și efectul concurenței din apropiere.

Gestionarea operațiunilor
Supravegherea unei organizații de servicii pune cerințe speciale managerilor, în special acelor
firme care conduc, cum ar fi hoteluri, magazine cu amănuntul și restaurante, care au un grad
ridicat de contact cu clienții. Firmele de servicii oferă clienților o atenție personală și trebuie să
le satisfacă nevoile în timp util. Această sarcină este complicată de faptul că cererea poate varia
foarte mult pe parcursul unei anumite zile. Prin urmare, managerii trebuie să acorde o atenție
deosebită programelor de lucru ale angajaților și, în multe cazuri, gestionării stocurilor.
Gestionarea operațiunilor de service înseamnă mai mult decât eficiența serviciului. Este vorba
despre găsirea unui echilibru între profitabilitate, satisfacția clienților și satisfacția asociaților,
uneori denumită tablou de bord echilibrat.
În cartea sa intitulată Moments of Truth, Jan Carlzon, fost director executiv al Grupului SAS, se
referă la acele momente în care un angajat interacționează cu un client.12 Momentele pot varia
de la apelarea unei linii de ajutor, check-in la un ghișeu al companiei aeriene, salutarea de la o
gazdă într-un restaurant la rezolvarea unei probleme de întreținere într-o cameră de oaspeți.
Calitatea personalului pe care o angajează o companie, modul în care își formează angajații și
focalizarea pe care o pune managementul pe crearea unei culturi a serviciilor vor determina cât
de reușit este compania în furnizarea serviciilor și maximizarea impactului acestor momente de
adevăr.
Compania hotelieră Ritz-Carlton își maximizează momentele de adevăr trăind motto-ul lor:
„Suntem doamne și domni care slujesc doamnelor și domnilor”. Ritz-Carlton Trei pași de
serviciu sunt:
1) Un salut cald și sincer. Folosiți numele oaspetelui.
2) Anticiparea și îndeplinirea fiecăruia a nevoilor fiecărui oaspete.
3) Adio bun. Luați un rămas bun cald și folosiți numele oaspetelui
Ritz-Carlton întărește zilnic această cultură a serviciilor în scurte întâlniri cu tot personalul la
începutul fiecărei schimbări.
Chick-fil-A este recunoscut ca un lider al industriei în servicii pentru industria de fast-food.
Chick-fil-A folosește termenul „plăcerea mea” pe care fondatorul S. Truett Cathy îl acordă lui
Ritz-Carlton.14 Compania urmărește conducerea centrată pe client. Personalul se concentrează
pe a fi rapid și atent la nevoile clienților. Chick-fil-A folosește acest videoclip You Tube ca parte
a orientării și instruirii angajaților: „Fiecare viață are o poveste”.
Cunoscutul blogger și consultant de marketing Marcus Sheridan explică punctul său de vedere cu
privire la succesul Chick-Fil-A în această postare pe blog:
Dang Îmi place când văd oameni minunați și afaceri grozave care dau cu piciorul la ceea ce fac.
Așa s-a întâmplat recent, când famul și cu mine ne-am oprit într-un restaurant local Chick-fil-A
aici, în Virginia, și am fost tratat cu un curs gratuit intitulat „Acesta este modul de a conduce o
afacere care dă lovituri și ia nume ...”. , sau cel puțin că așa ceva ...
Întrucât copiii mâncau toți mâncarea și eram ocupat să fiu uimit de această companie perfectă și
de acest model de afaceri, am decis să-i pun fiicei mele de 9 ani o întrebare simplă:
Eu: Danielle, ce observi despre acest restaurant diferit de alții?
Danielle (până acum obișnuită cu întrebări ciudate de afaceri ale tatălui ei): Ei bine, în primul
rând toți cei care lucrează aici sunt fericiți.
Eu: Da, sunt, nu-i așa? Cum te simți asta când îi vezi zâmbind?
Danielle: Mă face să mă simt bine în interior.
Sunt de acord ... Ce mai observi?
Danielle: Există poze peste tot. Și scrieri pe pereți. Și este foarte curat.
Eu: Observații bune dragă. Danielle, te uiți la cea mai bine gestionată afacere din America.
Pentru oricare dintre voi care ați mai fost la Chick-fil-A, este posibil să înțelegeți și să apreciați
despre ce vorbesc. Dacă nu v-ați dus la unul și doriți ca școala de afaceri de 4 ani să fie încheiată
în 45 de minute, faceți o plimbare la unul dintre restaurantele lor pentru prânz și stați, urmăriți și
observați.
Dar pentru a face mult mai scurt ceea ce ar putea fi un blog lung, permiteți-mi să enumăr rapid
cele 8 motive pentru care Chick-fil-A are cel mai bun model de afaceri din America.
Angajați fericiți / serviciu: este incredibil ce tip de angajați are această companie. La naiba, în
timp ce zilele trecute mâncam masa, un angajat cu un zâmbet mare a venit și ne-a întrebat dacă
dorim să ne umple din nou băuturile noastre. Pentru o companie de fast-food, acest lucru este
absolut nemaiauzit în societatea noastră în zilele noastre. Este evident că Chick-fil-A nu este
ieftin pentru oamenii lor și nici pentru modul lor de a face lucrurile. Sunt sigur că plătesc salarii
decente, dar creează și o atmosferă care atrage oameni minunați. Ce model minunat este pentru
orice afacere.
Ei sunt curați! În pofida acestei tendințe, Chick-fil-A a blocat sistemul, iar restaurantele lor,
precum și băile lor, sunt aproape întotdeauna imaculate. Nu știu despre tine, dar voi plăti mai
mult pentru curățenie în orice zi a săptămânii.
Știu la ce sunt minunați: majoritatea întreprinderilor încearcă să fie un jucător al tuturor
meseriilor, ceea ce le determină să nu fie stăpâne. De aceea, Chick-fil-A nu va avea niciodată un
burger în meniul lor. De ce? Pentru că nu le pasă. Știu că nu vor fi niciodată cei mai buni la carne
de vită, dar cu siguranță au creat o cultură în jurul sandwich-ului cu pui. Uau, ce lecție este
pentru acele afaceri care nu au identitate, nișă sau măreție individuală.
Ei nu sunt ieftini: Da, a avea prețuri ridicate este de fapt un model de afaceri BUN. Nu știu
despre tine, dar ideea de a fi nevoit să vinzi mult pentru a face puțină puțină. Chick-fil-A are
prețuri puțin mai mari decât majoritatea concurenților lor de fast-food, deși sunt întotdeauna plini
de clienți zâmbitori, care așteaptă doar să cheltuiască timbrele ecologice. Aceste prețuri mai
ridicate conduc la angajați mai buni, servicii, calitate alimentară, clienți etc. Sunt sigur că
niciodată o dată conducerea lor nu a întrebat „Cum putem fi cei mai ieftini?” Dar aș paria că
acasă au întrebat: „Cum putem fi cei mai buni, indiferent de cât costă?”
Ambianță: Data viitoare când mergeți la Chick-fil-A verificați toate lucrurile pe care le fac
pentru a-și face restaurantele calde și atractive. Au fotografii ale angajaților, citate pe pereți,
tablouri de la copiii locali etc. Oriunde te uiți într-unul din magazinele lor, vei găsi ceva care te
face să zâmbești.
Implicare în comunitate: Wow, fac asta mai bine decât orice companie de fast-food. De fapt,
acesta nu este nici măcar aproape. Ei fac în mod constant promoții în cadrul comunității pentru
echipe de tineret, cauze etc. De fapt, este ca și cum ar fi dus la rețelele sociale la un alt nivel,
deoarece pentru ei nu este vorba doar despre utilizarea Facebook și altele asemenea, ci despre
implicarea efectivă și în tranșeele. Recuzită uriașă pentru Chick-fil-A pentru asta.
Site minunat: Toți cei care citiți acest blog știți ce simt despre importanța de a avea un site web
excelent și o prezență pe web pentru a fi o afacere de succes. Dacă doriți să vedeți cum arată un
site de afaceri excelent, mergeți peste. Indiferent dacă este vorba despre biografii ale angajaților,
link-uri de socializare, povești ale clienților etc. - acest site este la fața locului.
Mâncarea este de fapt bună: Ahh da, ca să nu uităm această altă trăsătură uitată a restaurantelor
de tip fast-food - mâncare excelentă. Toată lumea îi place Chick-fil-A. Nimic din meniul lor nu
este de calitate slabă. Sunt mândri de mâncarea lor și au tot dreptul să fie.
Deci, iată-le, oameni buni - cele 8 calități ale celui mai bun model de afaceri din America. Ce
este grozav este că fiecare companie poate copia modul în care Chick-fil-A și-a construit
compania. Calitățile enumerate mai sus sunt pur și simplu principii care pot fi aplicate oricărei
companii sau oricărui site web în acest sens. Așadar, dacă nu îți lipsește inspirația pentru
afacerea ta, ar putea fi timpul pentru un Sandwich de pui și cartofi prăjiți.
** Nota autorului: este de la sine înțeles că nu am nicio afiliere cu Chick-fil-A, ci doar că scriu
despre măreție când o văd.

Programare
În producție, managerii se concentrează pe programarea activităților necesare transformării
materiilor prime în produse finite. În organizațiile de servicii, aceștia se concentrează pe
programarea lucrătorilor, astfel încât să fie disponibili pentru a face față fluctuației cererii
clienților. Prin urmare, în fiecare săptămână, fiecare manager de magazin BK programează
angajații să acopere nu numai perioadele de vârf ale micului dejun, prânzului și cinei, ci și
perioadelor mai lente între ele. Dacă el sau ea are prea mulți oameni, costul forței de muncă pe
dolarul vânzărilor va fi prea mare. Dacă nu sunt suficienți angajați, clienții trebuie să aștepte la
rând. Unii se descurajează și chiar pleacă, iar mulți s-ar putea să nu se mai întoarcă niciodată.
Programarea este ușurată de informațiile furnizate de un dispozitiv de la punctul de vânzare
încorporat în fiecare casă de marcat BK. Registrul trimite date despre fiecare sandviș, băutură și
comandă secundară vândute pe oră, în fiecare oră a zilei, în fiecare zi a săptămânii către un
sistem informatic care îi ajută pe manageri să stabilească orare. Pentru a determina câte persoane
vor fi necesare pentru ora de prânz de joi, managerul examinează datele de joi, folosind
veniturile din vânzări și o formulă specifică BK pentru a determina nivelul de personal adecvat.
Fiecare manager poate ajusta această prognoză pentru a ține cont de alți factori, cum ar fi
promoțiile de marketing curente sau un eveniment sportiv local care va crește traficul clienților.

Controlul inventarului
Companiile care furnizează atât bunuri, cât și servicii, cum ar fi magazinele cu amănuntul și
atelierele de reparații auto, au aceleași probleme de control al inventarului ca și producătorii:
menținerea nivelurilor prea mari costă bani, în timp ce rămân fără vânzări. Tehnologia, cum ar fi
registrele la punctul de vânzare utilizate la BK, facilitează munca. Sistemul BK urmărește tot ce
este vândut într-un anumit timp și permite fiecărui manager de magazin să știe cât din toate ar
trebui păstrate în inventar. De asemenea, face posibilă numărarea numărului de burgeri și chifle,
pungi și rafturi de cartofi prăjiți și cutii de amestecuri de băuturi la începutul sau la sfârșitul
fiecărei schimbări. Deoarece există un număr fix de provizii - să zicem, pateuri de vită sau pungi
de cartofi prăjiți - în fiecare cutie, angajații numără pur și simplu cutii și se înmulțesc. În doar
câteva minute, managerul știe dacă inventarul este corect (și ar trebui să poată vedea dacă s-a
produs vreun furt în schimb).
Producție de calitate
Ce faceți dacă noul dvs. DVD player nu funcționează când îl ajungeți acasă? Ce dacă ai întârziat
la un test pentru că ți-a luat douăzeci de minute să iei un burger și cartofi prăjiți la o fereastră de
acces? La fel ca majoritatea oamenilor, probabil că ați fi mai mult sau mai puțin nemulțumiți. În
calitate de client, sunteți sigur că în mod constant, atunci când produsele ajung pe piață, sunt de
cea mai înaltă calitate posibilă și aveți tendința de a evita mărcile care nu au reușit să se ridice la
înălțimea așteptărilor dvs. sau a pretențiilor producătorilor.
Dar ce este calitatea? Potrivit Societății Americane pentru Calitate, termenul calitate se referă la
„caracteristicile unui produs sau serviciu care influențează capacitatea sa de a satisface nevoile
declarate sau implicite.” 16 Când cumpărați un DVD player, vă așteptați să redea DVD-uri. Când
accesați o fereastră de acces, vă așteptați să fiți servit într-un timp rezonabil. Dacă așteptările
dvs. nu sunt îndeplinite, veți concluziona că sunteți victima unei calități slabe.

Administrare de calitate
Managementul calității totale (TQM) sau asigurarea calității include toți pașii pe care o
întreprinde o companie pentru a se asigura că bunurile sau serviciile sale sunt de o calitate
suficient de înaltă pentru a satisface nevoile clienților. În general, o companie aderă la principiile
TQM concentrându-se pe trei sarcini:
1) Satisfacția clienților
2) Implicarea angajaților
3) Îmbunătățirea continuă
Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor trei principii.

Satisfacția clientului
Companiile care sunt angajate în TQM înțeleg că scopul unei afaceri este de a genera un profit
prin satisfacția clientului. Astfel, își permit clienților să definească calitatea identificând
caracteristicile dorite ale produsului și apoi oferindu-le. Îi încurajează pe clienți să le spună cum
să ofere servicii care funcționează corect.
Înarmați cu aceste cunoștințe, ei iau măsuri pentru a se asigura că furnizarea de calitate este un
factor în fiecare fațetă a operațiunilor lor - de la proiectare, la planificarea și controlul
produselor, la vânzări și servicii. Pentru a obține feedback despre cât de bine le merge, multe
companii folosesc în mod obișnuit sondaje și alte metode pentru a monitoriza satisfacția
clienților. Urmărind rezultatele feedback-ului în timp, aceștia pot vedea unde trebuie să se
îmbunătățească.
Implicarea angajaților
TQM de succes necesită ca toată lumea din organizație, nu doar managementul de nivel superior,
să se angajeze să satisfacă clientul. Atunci când clienții așteaptă prea mult la o fereastră de acces,
este responsabilitatea mai multor angajați, nu a managerului singur.
Un DVD nu este exclusiv responsabilitatea departamentului de control al calității al
producătorului; este responsabilitatea fiecărui angajat implicat în proiectarea, producția și chiar
transportul său. Pentru a implica pe toți cei implicați în asigurarea calității, managerii trebuie să
comunice subordonaților importanța calității și să îi motiveze să se concentreze asupra
satisfacției clienților. Angajații trebuie să fie instruiți în mod corespunzător nu numai pentru a-și
îndeplini sarcinile, ci și pentru a detecta și corecta problemele de calitate.
În multe companii, angajații care îndeplinesc locuri de muncă similare lucrează ca echipe, uneori
numite cercuri de calitate, pentru a identifica calitatea, eficiența și alte probleme legate de
muncă, pentru a propune soluții și pentru a colabora cu conducerea la implementarea
recomandărilor lor.

Imbunatatire continua
O parte integrantă a TQM este îmbunătățirea continuă: angajamentul de a face îmbunătățiri
constante în proiectarea, producția și livrarea de bunuri și servicii.
Se pot face aproape întotdeauna îmbunătățiri pentru a crește eficiența, a reduce costurile și a
îmbunătăți serviciul și satisfacția clienților. Toată lumea din organizație este permanent în
căutarea unor modalități de a face lucrurile mai bine.
Controlul procesului statistic
Companiile pot utiliza o varietate de instrumente pentru a identifica domeniile de îmbunătățit. O
abordare comună în producție se numește controlul proceselor statistice. Această tehnică
monitorizează calitatea producției testând un eșantion de producție pentru a vedea dacă mărfurile
aflate în proces sunt fabricate conform specificațiilor prestabilite. Un exemplu de metodă de
control al procesului statistic este Six Sigma. Un proces Six-Sigma este unul în care 99,99966%
din toate oportunitățile de a efectua o operație sunt fără defecte. Acest procent echivalează cu
doar 3,4 defecte pe milion de oportunități.
Presupuneți pentru o clipă că lucrați pentru Kellogg’s, producătorul de cereale Raisin Bran. Știți
că obiectivul companiei este de a ambala două lingurițe de stafide în fiecare cutie de cereale.
Cum poți testa pentru a determina dacă acest obiectiv este atins? Puteți utiliza o metodă de
control al procesului statistic numită distribuție de eșantionare. În mod periodic, luați o cutie de
cereale de pe linia de producție și măsurați cantitatea de stafide din cutie.
ați înregistra suma respectivă pe o diagramă de control concepută pentru a compara cantitățile
reale de stafide cu cantitatea dorită (două linguri). Dacă graficul dvs. arată că mai multe
eșantioane la rând au un conținut scăzut de stafide, veți lua măsuri corective.

Externalizarea
Site-ul web al PowerSki afirmă că „PowerSki International a fost fondată pentru a aduce pe piață
o nouă ambarcațiune, PowerSki Jetboard și tehnologia motorului din spatele acesteia.” 17 Acest
obiectiv a fost atins în mai 2003, când firma a ieșit dintr-o perioadă lungă de proiectare. . După
ce a obținut deja laude pentru produsul său inovator, PowerSki a fost gata să înceapă producția
de masă Jetboards. În acest moment, echipa de conducere a luat o decizie strategică; mai degrabă
decât să producă Jetboard-uri în interior, au optat pentru externalizare: ca furnizorii externi să
fabrice motoarele, corpurile din fibră de sticlă și piesele asociate. Asamblarea produsului final a
avut loc într-o unitate de producție deținută de All American Power Sports în Moses Lake,
Washington. Această decizie nu înseamnă că compania a renunțat la controlul asupra calității; de
fapt, fiecare componentă care intră în PowerSki Jetboard este fabricată conform specificațiilor
exacte stabilite de PowerSki. Un avantaj al externalizării funcției sale de producție este că echipa
de management își poate dedica astfel atenția rafinării designului produsului și proiectării
produselor viitoare.

Externalizare în sectorul producției

Externalizarea a devenit o opțiune din ce în ce mai populară în rândul producătorilor. În primul
rând, puține companii au fie expertiza, fie înclinația de a produce tot ce este necesar pentru
realizarea unui produs. Astăzi, mai multe firme, precum PowerSki, vor să se specializeze în
procesele pe care le îndeplinesc cel mai bine - și să externalizeze restul. La fel ca PowerSki,
aceștia doresc, de asemenea, să profite de externalizare prin conectarea cu furnizorii aflați în
regiuni cu costuri de muncă mai mici. Externalizarea poate fi locală, regională sau chiar
internațională, iar companiile pot externaliza totul, de la piese pentru produsele lor, la fel ca
producătorii de automobile, până la fabricarea completă a produselor lor, așa cum fac Nike și
Apple.

Externalizare în sectorul serviciilor

Externalizarea nu este în niciun caz limitată la sectorul manufacturier. Furnizorii de servicii
externalizează, de asemenea, multe dintre funcțiile lor non-core. Unele universități, de exemplu,
externalizează funcții precum servicii alimentare, întreținere, vânzarea librăriilor, tipărire,
păstrarea terenurilor, securitate și chiar operațiuni de ședere. De exemplu, există mai multe
firme, precum RGIS, care oferă servicii de inventar. Vor trimite o echipă companiei dvs. pentru a
vă număra inventarul. După cum spune RGIS, „Echipele noastre oferă ajutorul practic necesar
pentru a finaliza o mare varietate de proiecte de vânzare cu amănuntul de toate dimensiunile,
permițând echipei dvs. să păstreze serviciul pentru clienți ca prioritate numărul unu.” 18 Unii
dezvoltatori de software externalizează porțiuni de codificare ca o măsură de economisire a
costurilor. Dacă ați avut vreodată nevoie de asistență prin telefon sau chat pe laptop, există șanse
mari să vorbiți cu cineva într-un centru de apel externalizat. Este posibil ca centrul în sine să fi
fost chiar situat în larg. Acest tip de aranjament poate prezenta provocări unice în ceea ce
privește controlul calității, deoarece diferențele în accente și utilizarea cuvintelor argot pot inhiba
uneori înțelegerea. Cu toate acestea, în această eră a globalizării, așteptați continuarea tendinței
către externalizarea offshore.

Bibliografie:
1. Burger King (2016). “About Us.” Burger King website: bk.com. Retrieved from:
http://www.bk.com/about-bk
2. Information on Burger King was obtained from an interview with David Sell, former vice
president of Central, Eastern, and Northern Europe divisions and president of Burger
King France and Germany.
3. NPD (2012). “Drive-Thru Windows Still Put the Fast in Fast Food Restaurants, NPD
Reports.” NPD.com. Retrieved from:
https://www.npd.com/wps/portal/npd/us/news/press-releases/pr_120530a/
4. Jan Carlzon (1987). Moments of Truth. Ballinger Publishing Company.
5. Ritz-Carlton Hotels. Retrieved from: http://www.ritzcarlton.com/en/about/gold-standards
6. Alicia Kelso (2014). “Business lessons from the late founder of Chick-fil-A.”
qsrweb.com. Retrieved from: http://www.qsrweb.com/articles/business-lessons-from-the-
late-founder-of-chick-fil-a/
7. Marcus Sheridan (2010). “8 Reasons Why Chick-fil-A has the Best Business Model in
America.” The Sales Lion Blog. Retrieved from: https://www.thesaleslion.com/8-
reasons-why-chick-fil-a-has-the-best-business-model-in-america/
8. American Society for Quality (n.d.). “Six Sigma Forum: Quality definition.” asq.org.
Retrieved from: http://asq.org/sixsigma/quality-information/termsq-sixsigma.html
9. Powerski.com (2005). “About Powerski International.” Powerski.com. Retrieved from:
http://www.powerski.com/aboutpsi.htm
10. RGIS (2015). “Retail: Why RGIS.” RGIS.com. Retrieved from:
http://www.rgis.com/retail