Management Operational

Prof.univ.dr. Ionuț Purica

Aknowledgements: Prof.Radu Ion, Dr.Anton Cristian.

1.INTRODUCERE ÎN PROCESELE DE MANAGEMENT

Literal vorbind, cuvântul management se referă chiar la gestionarea unei companii prin
folosirea eficientă a unui număr limitat de resurse financiare sau umane, având ca obiectiv
obținerea de profit. În ultimele decenii, odată cu dezvoltarea companiilor, sistemele de organizare
ale acestora au devenit tot mai complexe, iar managementul a devenit fundamental pentru
succesul și buna lor dezvoltare. Într-o piață aflată într-o continuă evoluție, numai organizațiile cu
un management performant se dezvoltă eficient și pot fi competitive. În același timp, managerii
companiilor au de realizat activități mult mai complexe, iar sarcinile acestora implică abilități și
cunoștințe vaste. Deși la apariția conceptului de management în Statele Unite ale Americii, la
începutul secolului 20, agenții funcțiilor de management erau exclusiv proprietarii organizațiilor,
o dată cu dezvoltarea economiei și a vieții sociale s-a făcut treptat tranziția către managerii
profesionali.
Atât din punct de vedere teoretic, cât și din punct de vedere practic, managementul
prezintă trei aspecte fundamentale:

 Ca disciplină științifică, managementul a fost acceptat destul de târziu, în principal ca

urmare a lucrărilor elaborate de către Frederick Taylor și Henry Fayol, considerați părinții
managementului. Studiul managementului se bazează atât pe înțelegerea
managementului ca proces, cât și a resurselor umane care realizează activitățile de
management, dar și a dificultăților ce apar pe parcursul realizării procesului managerial;
 Din punctul de vedere al resursei umane, managementul reprezintă grupul de oameni care
trasează și apoi urmăresc realizarea obiectivelor strategice ale companiei prin
multitudinea activităților și sarcinilor pe care le desfășoară sau le coordonează;
 Nu în ultimul rând, managementul reprezintă procesul de organizare și administrare a
unor sisteme organizaționale cu obiectivul de a atinge scopurile strategice ale companiei
și are următoarele funcții:
o Previziune;
o Organizare;
o Cordonare;
o Antrenare;
 o Control-Evaluare (Lazăr et. al, 2002).

În anul 1909, americanul Frederick Taylor a elaborat lucrarea intitulată Principiile

Managementului Științific prin care advoca pentru aplicarea metodelor științifice în planificarea
producției și a resurselor umane într-o organizație, punând astfel bazele teoriei clasice a
managementului. În aceeași lucrare, Taylor a introdus și ideea divizării și cronometrării fiecarei
operațiuni de muncă pentru a putea astfel specializa angajații în scopul creșterii eficienței
producției (Taylor, 2006).

Pe de altă parte, francezul Henry Fayol, susținătorul managementului administrativ și a

unei abordări globale a organizării sistemelor ce avea ca scop rezolvarea problemelor
manageriale globale la nivelul organizației, a considerat mult mai utilă împărțirea activităților
organizației în șase arii principale: managerială, comercială, financiară, tehnică, contabilă și de
securitate, dintre care funcția managerială juca un rol crucial (Fayol, 2013).

1.1.Procesele de management

Raportat la activitățile realizate și la rezultatele acestora, procesele de lucru în cadrul unei

companii se împart în:

 procese de execuție;
 procese de management;
 și procese informaționale.

Prin procese de execuție înțelegem acele activități care stau la baza realizării producției
de bunuri sau servicii, procesele de management incorporează activitățile de organizare,
coordonare și control realizate de către managerii unei organizații cu scopul maximizării
eficienței și profitului companiei, în timp ce procesele informaționale reprezintă toate datele,
procedurile și informațiile necesare pentru adoptarea unor decizii benefice organizației.

Managementul reprezintă un proces complex în cadrul căruia managerii direcționează

organizația către realizarea de activități în cel mai eficient mod posibil pentru a atinge obiectivele
strategice ale companiei. Managementul ca proces urmărește atingerea acelor obiective strategice
prin utilizarea unor resurse umane, materiale, de spațiu sau de timp, unde resursele sunt
considerate intrări în proces iar obiectivele reprezintă ieșiri. Astfel, raportul dintre intrări și ieșiri
reprezintă indicatorul succesului echipei de management și al productivității companiei (Popa,
2005).

Procesul de management începe o dată cu stabilirea obiectivelor, continuă cu împărțirea

sarcinilor și activităților tuturor celor implicați în procesul de execuție și se finalizează o dată cu
atingerea tuturor obiectivelor. După adoptarea unei anumite decizii, obiectivul stabilit anterior va
deveni situația curentă față de care sunt stabilite obiective viitoare, urmând să se reia procesul de
management, astfel putem deduce caracterul ciclic al acestui proces. Mai mult decât atât,
procesele de management sunt dinamice deoarece problemele apărute în cadrul organizației,
relațiile dintre cei implicați, și chiar metodele de management se află într-o continuă schimbare.
În același timp, prezintă și o oarecare stabilitate prin utilizarea acelorași structuri ale organizației
în procesul de preluare a informațiilor și de luare a deciziilor. De asemenea, acestea prezintă un
caracter continuu având în vedere continuitatea activității de producție. Nu în ultimul rând,
procesele de management sunt caracterizate de consecvență în sensul în care fiecare etapă a
procesului este obligatorie pentru a obține rezultatele dorite.

1.2.Funcțiile procesului de management

Funcțiile procesului de management asigură atingerea țelurilor organizației și obținerea

unui profit maxim cu un minim de resurse financiare și umane. De-a lungul timpului au existat
mai multe încercări de a separa procesele de management în diferite funcții. Prima astfel de
încercare îi aparține lui Fayol care a identificat procesele de management administrativ cu
procesul de conducere și le-a divizat în cinci sub-procese: previziune, organizare, comandă,
coordonare și control (Fayol, 2013).

Ulterior, un număr de cercetători au încercat o actualizare a funcțiilor managementului.

Astfel, E. F. L. Brech considera că managementul reprezintă un proces social ce consta în
planificare, control, coordonare și motivare (Brech, 1957), în vreme ce Harold Koontz și Cyril
O’Donnel (1976) au propus următoarele funcții ale managementului: planificare, organizare,
personal, conducere și control (Koontz și O’Donnel, 1976). Cu toate acestea, viziunea acestora
nu a reprezentat o schimbare de principiu, ci doar o actualizare a termenilor în contextul
schimbărilor economice și sociale ce au avut loc în ultimul secol. Prin urmare, termenul de
comandă sugerat de Fayol a fost înlocuit cu motivare, propus de Brech, sau chiar conducere, în
viziunea lui Koontz și O’Donnel.
 Deși există o serie de abordări diferite, majoritatea specialiștilor din țara noastră tind să
fie de acord cu următoarele funcții ale procesului de management:

1.2.1.1. Previziune;
1.2.1.2. Organizare;
1.2.1.3. Coordonare;
1.2.1.4. Antrenare;
1.2.1.5. Control-Evaluare.

În definiție, funcțiile procesului de management reprezintă acțiunile specifice activității

de management ce debutează cu definirea obiectivelor strategice pe care organizația și-a propus
să le atingă, continuă cu stabilirea unui cadru de timp în care acestea urmează a fi realizate, sunt
stabilite sarcinile pentru personalul de execuție și se finalizează cu îndeplinirea acestora.
Desfășurarea propriu-zisă a ciclurilor de management presupune desfășurarea anumitor operații,
sistematizate în etape diferite, fiecare reprezentând conținutul celor cinci funcții ale procesului
de management.

Funcția de previziune presupune identificarea și chiar anticiparea situațiilor

problematice ce pot interveni în activitatea organizației, atât din interiorul, cât și din afara
acesteia. Datorită timpului câștigat ca urmare a anticipării, echipa de management are o
flexibilitate mai mare în soluționarea problemelor. Obținerea unor rezultate utile companiei, ca
urmare a utilizării funcției de previziune a procesului de management este necesară parcurgerea
următoarelor etape:

1.2.1.6.Stabilirea perspectivei – în această etapă sunt prevăzute

investițiile viitoare și îmbunătățirea mijloacelor de producție în
funcție de noile activități pe care organizația își propune să le
desfășoare;
1.2.1.7.Definirea obiectivelor – având ca fundament informațiile
analizate în etapa anterioară, echipa de management creionează
obiectivele strategice ale organizației: atât cele generale, cât și
cele specifice anumitor sectoare de activitate;
1.2.1.8.Stabilirea programelor specifice fiecărui sector de activitate al
organizației – acestea reprezintă o parte esențială a programului
general;
1.2.1.9.Definirea resurselor financiare și materiale necesare atingerii
scopurilor organizației – în această etapă este necesară o analiză
completă a resurselor
 financiare și materiale ale organizației pentru stabilirea factorilor de producție
necesari realizării scopurilor organizației;
1.2.1.10. Evaluarea consecințelor – această etapă încorporează aspecte
legate de derularea proceselor economice din cadrul organizației,
dar și legate de evaluarea rezultatelor obținute.

Cea mai complexă componentă a managementului o reprezintă funcția de organizare,

aceasta fiind cea care încorporează totalitatea acțiunilor necesare realizării scopurilor strategice
stabilite în etapa anterioară. Organizarea presupune utilizarea cu eficiență maximă a tuturor
resurselor financiare, materiale și umane din cadrul organizației, astfel managerul are obligația
de a lua cele mai bune decizii cu scopul de a asigura raporturile optime dintre toate categoriile
de resurse prin punerea în practică a unor structuri organizaționale eficiente și a unui sistem
informațional care să susțină și să sprijine eforturile organizației.

În cadrul funcției de organizare, cele mai bune rezultate sunt obținute ca urmare a
parcurgerii următoarelor etape:

1.2.1.11. Delimitarea compartimentelor organizației – în cadrul cărora se

vor desfășura activitățile de producție. Compartimentarea
organizației asigură o bună raționalizare a resurselor acesteia;
1.2.1.12. Stabilirea posturilor și implicit a rolurilor fiecărui
compartiment – această operațiune este realizată pe baza unor
norme și a volumului lucrărilor ce trebuie realizate, astfel
asigurând funcționalitatea și eficiența organizației;
1.2.1.13. Stabilirea ierarhiei și a relațiilor organizatorice – această etapă
are scopul de a asigura cooperarea interdepartamentală;
1.2.1.14. Definirea sistemului informațional – fără definirea sistemului
informațional este imposibilă realizarea procesului de
management.

Funcția de coordonare reprezintă acel proces prin care managerul unității creează și
menține armonia între multitudinea de activități realizate în cadrul organizației, echipa de
execuție și compartimentele organizației pentru a realiza scopurile propuse în condiții de
performanță. Această funcție a procesului de management răspunde la nevoia de a direcționa
toate eforturile organizației către atingerea obiectivelor stabilite. Exercitarea funcției de
organizare presupune ca managerul să cunoască foarte bine următoarele aspecte ale organizației:
structura resursei umane, atribuțiile fiecărui post existent și propria sa poziție managerială.
Această activitate de coordonare se poate desfășura în condiții normale doar în momentul în care
fiecare angajat își cunoaște atât atribuțiile, cât și responsabilitățile.

Pentru ca funcția de coordonare să se poată desfășura în condiții optime este obligatorie

existența unui sistem informațional și a unui sistem de comunicații, aceasta fiind singura cale
prin care managerul își poate înțelege angajații și îi poate coordona în mod eficient. De asemenea,
pentru ca un manager să exercite cu succes funcția de coordonare este esențială respectarea
următoarelor cerințe: asigurarea creșterii nivelului de competență al angajaților aflați în
subordine, echilibrarea atribuțiilor între angajați, aplicarea unor metode diferite de management
în funcție de categoria de personal, precum și delegarea responsabilităților manageriale acolo
unde este cazul.

În practică, exercitarea funcției de coordonare presupune implementarea următoarelor

etape fundamentale:

 Stabilirea atribuțiilor, sarcinilor și responsabilităților angajaților organizației;

 Implementarea sistemului de comunicații;
 Precizarea standardelor de performanță ale angajaților;
 Proiectarea și elaborarea legăturilor interdepartamentale;
 Elaborarea modalităților de motivare a angajaților.

Următoarea funcție este aceea de antrenare-motivare a personalului pentru realizarea

obiectivelor strategice ale organizației. Importanța funcției de antrenare-motivare derivă din
faptul că atingerea scopurilor este imposibilă fără aportul angajaților companiei. Activitatea de
antrenare impune acțiunea managerilor de motivare a personalului pentru atingerea performanței
la locul de muncă. De asemenea, exercitarea acestei funcții a procesului de management
presupune o selecție atentă a angajaților și motivarea continuă a acestora. Acțiunea de motivare
necesită corelarea intereselor personale ale angajaților cu interesul organizației din dorința de a
stimula participarea acestora atât la procesul de management, cât și la activitatea de producție.

În funcție de metoda prin care managerul înțelege să motiveze personalul de lucru,

motivația poate lua două forme: pozitivă și negativă. În mod natural, motivația pozitivă are cele
mai benefice efecte asupra satisfacției angajaților, ceea ce influențează pozitiv și rezultatele
acestora la locul de muncă. Pe de altă parte, motivația negativă nu are efectele dorite asupra
personalului, având de cele mai multe ori consecințe negative. Acest tip de motivație are în
vedere amenințarea personalului cu diminuarea sau chiar eliminarea totală a beneficiilor în cazul
în care nu realizează sarcinile de muncă la nivelul dorit de către angajator. Indiferent de metoda
aleasă pentru motivarea echipei, este esențial ca aceasta să permită realizarea acelor acțiuni
manageriale ce pot asigura antrenarea personalului de execuție și aplicarea managementului
pentru atingerea obiectivelor strategice. Procesul motivațional prezintă o serie de caracteristici
fundamentale, dintre care cele mai importante sunt complexitatea acestui fenomen, astfel se
impune utilizarea ambelor forme de motivare, diferențierea acestor metode în funcție de
specificul echipei asupra căreia este aplicată respectiva măsură stimulatoare, precum și
gradualitatea acesteia, cu alte cuvinte satisfacerea succesivă a nevoilor angajaților și organizației.

Din multiple puncte de vedere, funcția de antrenare-motivație are rolul principal deoarece
este aceea care motivează echipa ce planifică, organizează, controlează și execută operațiunile
necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației. Astfel, această funcție a
procesului de management prezintă un puternic caracter operațional și în același timp impune
condiții asupra efectelor economice produse de către celelalte funcții.

În altă ordine de idei, funcția de control-evaluare se referă la totalitatea acțiunilor cu

ajutorul cărora se urmărește gradul de similitudine a rezultatelor obținute cu ceea ce a fost
previzionat. Urmărirea continuă a concordanței dintre rezultate și previziune, atât din punct de
vedere calitativ, cât și cantitativ, inclusiv acțiunea de anticipare a urmărilor ce pot apărea în cazul
nerealizării rezultatelor dorite permite luarea celor mai potrivite măsuri, la momentul oportun,
astfel încât să fie asigurată funcționalitatea organizației, indiferent de natura influențelor. Cu
acest prilej sunt identificate și măsurate neconcordanțele și mai ales sunt evidențiale efectele pe
care acestea le-au produs.

Obiectivele fundamentale rezultate ca urmare a exercitării funcției de control sunt:

cunoașterea în orice moment a situației reale din cadrul organizației, asigurarea respectării
sarcinilor de serviciu, prevenirea sau eliminarea disfuncționalităților ce pot apărea, valorificarea
resurselor neutilizate, aprecierea și motivarea personalului de lucru pentru aportul adus la
realizarea obiectivelor strategice, precum și informarea echipei manageriale cu privire la evoluția
actualului ciclu de activitate, dar și declanșarea următorului.

Controlul activității nu poate fi exercitat fără existența unei evidențe clare a situației
resurselor materiale, financiare și umane și a rezultatelor obținute pentru a permite astfel accesul
la acestea atunci când este nevoie. Pentru acest demers este necesară existența unui mecanism
eficient de comunicare pentru ca managerii să poată compara și corecta procesele economice și
sociale pe măsură ce acestea se desfășoară în cadrul organizației.
 Mai mult decât atât, complexitatea fenomenelor economice oferă managerilor libertatea
de a exercita actul de control sub mai multe forme de aceea este esențială sistematizarea acestuia
conform următoarelor criterii: poziția managerului în fața actului de control, dinamica situației
economice ce reprezintă obiectul actului de control, perioada de referință sau conținutul
respectivului act. Ținând cont de poziția managerului cu privire la actul de control, controlul se
împarte în 3 categorii:

 Controlul direct – reprezintă cea mai eficientă formă de exercitare a controlului.

Bazându-se pe interacțiunea directă a managerului cu membrii organizației, controlul
direct asigură veridicitatea informațiilor primite, astfel că forma aceasta de control se
finalizează de regulă cu luarea unor decizii operative;
 Controlul indirect – se manifestă prin analizarea rapoartelor obținute din partea echipei
de execuție cu privire la finalizarea sarcinilor trașate de către management;
 Autocontrolul – reprezintă forma specifica de control pe care fiecare persoană o exercită
la locul de muncă.

Nu în ultimul rând, în funcție de dinamica situației economice asupra căreia este exercitat
obiectul actului de control, controlul poate fi de trei tipuri:

 Controlul de conformitate – susține realizarea echilibrului dintre procesele economice ce

se află în desfășurare în cadrul organizației, are rolul de a preveni influențele negative
atât din interior, cât și din exterior și de a menține condițiile favorabile atingerii
obiectivelor strategice;
 Controlul de pilotaj – presupune adoptarea acțiunilor necesare readucerii sistemului la
parametrii stabiliți prin funcția de previziune, ca urmare a manifestării factorilor negativi
menționați anterior. Cu ocazia exercitării acestui tip de control sunt luate decizii cu
privire la suplimentarea resurselor financiare, materiale și umane necesare producției.
 Controlul adaptiv – apare în condițiile în care evoluția unui anumit proces economic se
află permanent influențată de factorii negativi menționați anterior, de aceea prevenirea
acțiunii acestor factori necesită aportul continuu al managerilor prin crearea unor noi
condiții menite să susțină realizarea scopurilor propuse.

Un alt criteriu de clasificare fundamental al actului de control îl reprezintă perioada de

referință. Conform perioadei de referință controlul poate fi:
  Control preventiv – urmărește încetarea acelor activități care nu sunt justificabile din
punct de vedere financiar și care sunt exercitate de către managementul de top;
 Control operativ curent – poate fi exercitat în același timp cu desfășurarea proceselor în
cadrul organizației și este exercitat de către întregul personal de execuție. După modul în
care este exercitat acest tip de control poate fi de două feluri: total sau parțial. Astfel,
controlul total este realizat de către personalul ce ocupă posturile din eșalonul inferior, în
timp ce controlul parțial este realizat de către managementul de top. Cel mai frecvent,
controlul operativ curent este finalizat în urma unor decizii referitoare la activitatea
curentă a managementului organizației.
 Control post-operativ – constă în verificarea felului în care s-a desfășurat o anumită
activitate și furnizează informații esențiale pentru reluarea etapelor următoare ale
procesului de management.

După conținut, controlul poate fi clasificat în două mari grupe:

 Control tehnic – are ca și caracteristică faptul că este exercitat asupra producției în toate
formele sale;
 Control economic – face referire la toate aspectele financiare și economice ce au loc în
cadrul organizației. Manifestarea funcției de control-evaluare încheie ciclul de
management, de aceea atrage cu sine necesitatea respectării următoarelor cerințe
fundamentale de desfășurare: continuitate, flexibilitate, adaptabilitate, exercitarea
funcției doar de către managementul superior ce prezintă competențe profesionale în acest
sens, și nu în ultimul susține realizarea riguroasă a fiecărei etape a controlului.

2. INTRODUCERE ÎN PROCESELE DE SIMULARE

Procesul de simulare reprezintă un proces de experimentare dirijată ce se poate realiza

doar cu suportul tehnicilor de calcul electronic asupra modelului unui sistem. Utilizarea
procesului de simulare își are esența în suportul teoretic, dar și în cel practic, devenind astfel o
metodă eficientă de soluționare a problemelor complexe.
Cu toate că procesul de simulare reprezintă doar metoda de determinare a problemelor
complexe și nu o teorie, acesta este esențial în mai multe domenii, dintre care amintim:
 Din punctul de vedere al stiințelor economice, în practică, sunt utilizate diverse
instrumente metodologice ce sunt deseori folositoare și proceselor de simulare, acestea
din urmă fiind rezultatul mai multor concepte teoretice incontestabile. Utilizarea
instrumentelor menționate necesită un grad sporit de atenție în ceea ce privește natura
unora dintre aceste metode și are ca unică țintă perfecționarea și cercetarea acestora;
 În general, viața din punct de vedere economic reprezintă un fenomen complicat iar
 explicarea acestuia impune utilizarea mai multor formulări matematice care de cele mai
multe ori se dovedesc a fi insuficiente. În aceste cazuri, utilizarea proceselor de simulare
se dovedește a fi o metodă utilă și sigură de soluționare.
 Și alte domenii, cum ar fi biologia, fizica sau chimia, se bazează pe diverse metodologii
de cercetare, cea mai importantă fiind experimentarea.
Având în vedere cele menționate anterior, este foarte clar faptul că procesele de simulare
joacă un rol important în cadrul stiințelor economice și pot îndeplini multiple funcții, dintre care
menționăm:
 Instrument de acțiune asupra modului de funcționare a acestor procese;
 Instrument utilizat pentru determinarea și evaluarea schemelor structural-funcționale în
vederea îmbunătățirii acestora;
 Instrument utilizat pentru proiectarea, analizarea și implementarea diverselor metode sau
tehnici de conducere a sistemelor în general, și mai ales a sistemelor socio-productive;
  Instrument utilizat pentru prognozare atunci când utilizatorul dispune de informații ce nu
sunt complete sau sunt limitative pentru punerea în practică a tehnicilor folosite în
cercetarea operațională;
 Instrument utilizat pentru prognozare atunci când rezultatele obținute ca urmare a folosirii
altor mijloace matematice pentru prognoză sunt insuficiente.

2.1.1. Concepte și noțiuni de bază

Procesul de simulare presupune dobândirea unor noțiuni fundamentale și a unor concepte

esențiale ce reprezintă baza fenomenelor economice studiate, fără de care utilizarea simulării ar
deveni o metodă de lucru extrem de dificil de folosit.
Prin definiție, sistemul este format dintr-o serie de obiecte aflate în strânsă relație, în
diferite moduri, având ca țintă atingerea unui obiectiv. Structura sistemului este activă, fiind
compusă din mai mulți factori ce stabilesc capabilitatea de schimbare a elementelor sale de
intrare. Atunci când este necesară cercetarea în profunzime a sistemului, acesta poate fi
reprezentat după următoarea formulă:
S = {U, Y, A}
unde,
U = mulțimea intrărilor
Y = ieșirile sistemului
A = structura de transformare a sistemului
Entropia reprezintă o metodă cantitativă de măsurare a nivelului de nedeterminare a unui
tot unitar rezultat din unirea caracteristicilor obiectului ce se dorește a fi examinat, în timp ce
scala nominală este considerată a fi metoda de bază în ceea ce privește gradul de măsurare, dar
și metoda cea mai puțin limitativă din perspectivă statistic-matematică.

2.1.2. Influența modului de cuantificare asupra simulării

Înaintea începerii procesului de simulare este esențială determinarea modului de

cuantificare a factorilor numerici și a factorilor nenumerici ce compun sistemul aflat în analiză.
Pentru acțiunea de modelare și interpretare a realităților economice sunt utilizate trei moduri
principale (determinist, stochastic, vag), iar pentru soluționarea problemelor apărute sunt
utilizate strategii prudente, concordante cu starea și optimiste (riscante). Alegerea
parametrilor ce urmează a fi folosiți în procesul de simulare, dintre care amintim: abaterile
admisibile, coeficienții de verosimilitate, nivelurile de incredere, pragurile de semnificație,
depind într-o mare măsură de modul de interpretare al realității economice și de abordarea
problemelor decizionale. Astfel, parametrii utilizați au o influență directă asupra volumului de
selecție, precum și asupra numărului de cicluri de simulare și durata acestora.
Cu toate că o creștere a exigenței în raport cu precizia rezultatelor duce inevitabil la o
creștere semnificativă a costului simulării, precizia deciziilor și nivelul de corectitudine al
acestora arată o tendință similară, prin urmare procesele economice simulate devin mult mai
complicate, caz în care riscul unei decizii greșite crește, prin urmare se justifică creșterea
exigenței.
Având în vedere cele menționate mai sus, literatura de specialitate oferă următoarele
concluzii:
2.1.2.1.Pentru deciziile de tip optimist, în raport cu varianta de proiectare a experimentului
vor apărea următoarele situații:
2.1.2.1.1. În cazul în care volumul de selecție este redus atunci:
2.1.2.1.1.1. pentru modelele deterministe riscul va fi mare în orice
situație, iar performanțele economice vor fi instabile, astfel media
va fi incorectă;
2.1.2.1.1.2. pentru modelele fuzzy sau stochastice riscul va fi
mediu, iar performanțele economice vor fi parțial stabile și în
general incorect determinate;
2.1.2.1.2. În cazul în care volumul de selectie este mare atunci:
2.1.2.1.2.1. pentru modelele deterministe se va produce situația prezentată la pct. a.1.2.;
2.1.2.1.2.2. pentru modelele fuzzy sau stochastice riscul va fi
relativ mic, iar performanțele economice vor fi stabile, sub mediu,
dar corect determinate;
2.1.2.2. Pentru deciziile de tip pesimist, în raport cu varianta de proiectare a
experimentului vor apărea următoarele situații:
2.1.2.2.1. În cazul în care volumul de selecție este redus atunci:
2.1.2.2.1.1. pentru modelele deterministe riscul este de dimensiuni
medii, iar performanțele simulate vor fi parțial stabile;
2.1.2.2.1.2. pentru modelele fuzzy sau stochastice riscul va fi
relativ mic, iar performanțele economice vor fi stabile;
2.1.2.2.2. În cazul în care volumul de selecție este mare atunci:
2.1.2.2.2.1. modelele deterministe vor furniza soluții stabile și riscuri mici;
2.1.2.2.2.2. modelele fuzzy sau stochastice vor conduce la soluții
foarte stabile cu riscuri foarte mici.
 Pentru a stabili dimensiunea volumelor economice de selecție nu este posibilă utilizarea
unor relații exacte de calcul, astfel sunt utilizate o serie de proceduri de calcul, explicate pe larg
în literatura de specialitate. Astfel, este necesară determinarea unui cost global de cercetare ce
trebuie să includă atât operațiunile necesare pentru realizarea măsurătorilor, cât și penalizările
practicate în cazul unui eșec decizional pentru a fundamenta volumul cercetării statistice.

2.1.3. Avantajele și dezavantajele tehnicilor de simulare

Spre sfârșitul anilor ’80 tehnica simulării proceselor economice a început să fie dezvoltată
din ce în ce mai mult, primind resurse însemnate de capital financiar, uman, tehnologic, motivate
de avantajele remarcabile pe care aceasta le aduce în practica economică.
Printre avantajele fundamentale ale proceselor de simulare se numără următoarele:
2.1.3.1.Facilitează studierea unui sistem fără a altera structura și funcțiile actuale ale
acestuia, astfel este eliminat riscul de a greși;
2.1.3.2.Pot fi repetate, sub diferite forme, până la obținerea soluției care asigură cea mai
mare eficiență economică;
2.1.3.3. Sunt alcătuite dintr-un număr generos de modele cu un grad analitic ridicat
care descriu relațiile și modul de interacțiune al componentelor sistemului;
2.1.3.4.Permit modificarea parametrilor de intrare în sistem cu obiectivul de a studia
efectele produse asupra datelor de ieșire;
2.1.3.5.Permite comprimarea timpului, astfel încât managerul poate observa într-un timp
foarte scurt efectul pe termen lung al deciziilor luate.
Cea mai importantă caracteristică a utilizării proceselor de simulare este legată de faptul
că acestea permit, ca urmare a utilizării modelelor, simplificarea fenomenului real facilitând
astfel analiza acestuia la nivelul legilor fundamentale care îl guvernează.
În ciuda avantajelor evidente pe care le prezintă procesele de simulare, acestea prezintă
și o serie de dezavantaje legate de acuratețea și performanța modelelor utilizate care în mod firesc
nu pot substitui realitatea.
Principalele dezavantaje ale proceselor de simulare sunt următoarele:
2.1.3.6.Presupun costuri și eforturi însemnate, având în vedere rata de eșec considerabilă
in atingerea scopului pe care și l-au propus;
2.1.3.7.Necesită folosirea unor tehnici de calcul performante și a unor soluții de software
complexe;
 2.1.3.8.Realismul rezultatelor și soluțiilor oferite de o simulare este dependent de modul de
construcție a modelului, astfel că în cazul formulării greșite a relațiilor sau
interdependențelor se vor obține rezultate eronate;
2.1.3.9.Prezintă un grad redus de generalitate, sub aspectul soluțiilor și concluziilor obținute
care nu pot fi transferate către alte probleme sau fenomene, din cauza faptului că
modelele folosite incorporează factori specifici.
Cu toate acestea, procesele de simulare s-au dovedit a fi foarte eficiente până în acest
moment într-o serie de domenii extrem de diferite de la managementul organizațiilor la simulări
de război sau chiar în domeniul educației.

3. SIMULĂRI ȘI JOCURI MANAGERIALE

3.1.Conceptul, tipologia și utilitatea simulărilor manageriale

După cum am menționat anterior, printre domeniile principale în care sunt utilizate
simulările se numără domeniul managementului organizațiilor, astfel că tot mai multe companii
utilizează simularea managerială pentru a crea predicții privind managementul companiei într-
un mediu de afaceri tot mai competitiv. În management, procesele de simulare managerială sunt
utilizate frecvent pentru a forma și dezvolta abordări eficiente în ceea ce privește procesul de
luare a deciziilor de către un manager într-o companie.
Procesele de simulare managerială presupun construirea unui model de management ca
urmare a creării relațiilor logice între multiplele variabile care definesc o situație specifică ce se
repetă periodic, astfel reușind să identifice o serie de diferite decizii. Acest întreg proces este
întotdeauna urmat de stabilirea efectelor pe care le vor produce deciziile cu scopul de a identifica
și de a pune în practică acea decizie care are cel mai bun impact și care corespunde criteriilor
manageriale stabilite anterior începerii procesului de simulare.
Avantajele pe care le oferă un proces de simulare sunt indiscutabile iar aplicabilitatea
acestora este vastă, însă cele mai bune rezultate sunt obținute ca urmare a utilizării simulării în
anumite condiții optime pentru a obține rezultate cât mai realiste care să aibă un impact major
asupra managementului organizației.
 Pentru a obține acele condiții optime menționate anterior și implicit pentru a ajunge la
cele mai bune rezultate este necesară cunoașterea caracteristicilor fundamentale ale simulării
manageriale:
 Simulările manageriale ar trebui aplicate numai situațiilor repetitive, care reprezintă o
regulă în cadrul companiei;
 Necesită realizarea unui model managerial ce are la bază toate variabilele care împreună
produc decizia aferentă situației manageriale aflate în discuție;
 Pe baza modelului managerial realizat se introduc informațiile inițiale și rezultă o serie
de variante de decizii pentru care trebuie stabilite caracteristici manageriale cum ar fi
obiectivele, modalitățile decizionale sau resursele eșalonate în timp, precum și
consecințele și impactul pe care le vor avea aceste decizii asupra companiei;
 Dintre toate variantele de decizii rezultate în urma simulării, va fi aleasă acea decizie al
cărei rezultat este cel mai apropiat de criteriile stabilite anterior de către conducerea
companiei;
 Simularea managerială impune crearea unui scenariu de derulare a simulării ale cărui
caracteristici trebuie cunoscute de către toți participanții la procesul de simulare;
 Produce o serie de decizii luate de către participanții la procesul de simulare, decizii ale
căror rezultate intermediare reprezintă baza de pornire pentru deciziile și acțiunile ce vor
urma;
 Determină în urma evaluării criteriilor de management esențiale pentru buna desfășurare
a activității unei companii cum ar fi profitul, cifra de afaceri sau cota parte din piață soluția
câștigătoare ca urmare a procesului de simulare.
Ca urmare a simulării manageriale intitulate joc managerial este determinat managerul
sau echipa managerială câștigătoare. Jocul managerial tipic deține două caracteristici
fundamentale:
 Un număr mai mare de participanți (manageri și/sau echipe manageriale) care dețin roluri
bine definite în cadrul companiei, similare cu cele pe care le dețin în realitate;
 Reguli obligatoriu de respectat ce reflectă situațiile și activitățile reale așa cum se regăsesc
acestea în cadrul companiei.
Fiecare joc managerial are la bază o anumită teorie cu privire la comportamentul
persoanelor și urmărește realizarea unui comportament orientat spre anumite obiective ce se
doresc a fi realizate. Jocurile și simulările manageriale reprezintă metode foarte eficiente de
educare a managerilor și de orientare a acestora către performanță, sub condiția respectării
câtorva reguli: acestea trebuie să reproducă situații sau activități manageriale tipice, restricțiile
 impuse este obligatoriu să fie familiare managerilor și/sau echipei manageriale implicate, și nu
în ultimul rând jocul sau simularea managerială trebuie să fie credibile pentru cei care participă.
Pentru finalizarea cu succes a oricărui joc sau simulare managerială este necesară urmarea
tuturor pașilor de mai jos:
 Delimitarea situației sau activităților tipice pentru care se impune utilizarea procesului
de simulare, ceea ce implică analizarea unui volum substanțial de informații;
 Identificarea și determinarea variabilelor (indiferent că sunt de natură managerială,
economică, tehnică sau periodică) și precizarea conexiunilor funcționale dintre acestea;
 Determinarea modelelor de luare a deciziei care să evidențieze mecanismul decizional
aplicabil în situația sau activitatea managerială supusă studiului, acestea luând frecvent
forma relațiilor matematice;
 Realizarea unor programe software care să susțină operaționalizarea respectivului model
de simulare. La acest pas calitatea programelor software depinde de strânsă colaborare
dintre toți cei implicați în jocul sau simularea managerială: cadrele didactice, managerii
si specialiștii care au analizat situația și modul de derulare a acesteia și au evaluat procesul
de luare a deciziei, și programatorii IT care se ocupă de partea informatică a programului
software.
 Ca urmare a realizării programului software, este necesară testarea propriu-zisă a
programului și rezolvarea problemelor care apar în timpul testării. În scopul verificării
acurateții programului software, testarea se realizează cu seturi de date reale, într-un
orizont de timp mai mare, pe parcusul a mai multor cicluri de testare, și se iau în
considerare toate deciziile posibile care pot rezulta. În acest mod pot fi eliminate toate
erorile ce apar din perspectiva jocului sau simulării manageriale și din perspectiva
aplicației software;
 Realizarea documentației ce stă la baza utilizării frecvente a jocului sau simulării
manageriale, documentație ce urmărește două perspective importante: cea managerială
care reprezintă fundamentul procesului de luare a deciziilor, și cea informatică care
privește managementul și actualizarea sistemului software;
 Jocul sau simularea managerială propriu-zise utilizate în vederea luării deciziilor ce
sunt necesare bunului mers al companiei, acesta fiind pasul cel mai important în procesul
de învățare al managerilor, rezultatele în care se concretizează fiind însă condiționate
decisiv de pașii precedenți. Jocurile sau simulările manageriale au la bază informațiile
actualizate privind parametrii variabilelor incorporate în modele, iar calitatea variantelor
manageriale stabilite este determinată de nivelul de corectitudine si de exactitate al
 valorilor atribuite variabilelor respective de către admistratorii jocului sau simulării
manageriale.
Simulările decizonale dinamice implică decizii referitoare la o serie de etape succesive
ale întregului proces, iar în acest caz vor fi repetate procesele prin care se ajunge la mai multe
alternative decizionale în funcție de numărul de perioade constituite. Cu cât aceste etape sunt mai
numeroase, cu atât crește utilitatea jocului sau simulării manageriale din punct de vedere
educațional.

Nr. Criterii de clasificare Tipuri Principalele caracteristici

Crt
1 Sfera de cuprindere a Generale - cuprind ansamblul sau cea mai mare
activităților firmei parte a activităților firmei;
- scopul lor fundamental îl reprezintă
dezvoltarea managerilor în sensul
dobândirii unei abordări sistemice
care să le folosească în cadrul
companiei pentru care se realizează
simularea;
- sunt computerizate;
- participanții sau cadrele de
conducere sunt repartizați în echipe;
- gradul de complexitate este foarte
ridicat;
- implică un număr mai mare de
runde de decizii și acțiuni
manageriale;
- simulează perioade îndelungate, de
minim 6 luni;
- facilitează evaluări complexe
similare cu situațiilea sau activitățile
manageriale care se întâmplă în
realitate;
- se bazează pe o documentație
complexă ce este structurată în

Parțiale
2 Modalitatea de participare De echipă
la desfășurarea jocului
manualul jucătorului și în manualul
conducătorului de joc;
- au ca obiect componente, atât ale
sistemelor de microeconomie, cât și
ale celor macroeconomice.
- simulează o singură activitate sau
un număr restrâns de activități;
- sunt computerizate sau manuale;
- participanții pot acționa atât în
echipe, cât și individual;
- gradul de complexitate al jocului
este redus sau mediu;
- numărul de runde este mai mic și
este direct proporțional cu
complexitatea jocului sau simulării
manageriale;
- perioadele simulate au limite foarte
largi, majoritatea fiind de câteva luni;
- evaluările au caracter parțial, fiind
edificatoare doar pentru un număr
redus de caracteristici.
- participanții sunt întotdeauna
repartizați pe echipe;
- complexitatea jocurilor sau
simularilor manageriale este mare
sau medie;
- se bazează frecvent pe folosirea
mijloacelor automate de tratare a
informațiilor;
- simularea comportamentelor umane
deține o pondere apreciabilă;
- scopul lor fundamental îl reprezintă
creșterea echipei și a bunei
comunicări dintre aceștia;
 - implică un număr mai mare de
runde de decizii;
- participanții la joc sunt de cele mai
multe ori implicați în evaluarea
activității lor.
Individuale - fiecare participant la joc acționează
autonom, își asumă și exercită
integral sarcini, competențe și
responsabilități similare cu ale
celorlalți participanți;
- sunt parțiale și au complexitate
redusă;
- documentația este redusă ca volum
și dificultate;
- numărul și complexitatea deciziilor
și acțiunilor adoptate în fiecare rundă
sunt reduse;
- implică un număr mai mic de runde
pentru atingerea obiectivelor fixate;
- scopul lor fundamental îl reprezintă
dezvoltarea unui număr limitat de
aptitudini și dezvoltarea anumitor
comportamente manageriale;
- evaluarea activității este realizată de
către coordonatorul jocului.
3 Tipul mijloacelor utilizate Computerizate - informațiile necesare participanților
pentru interpretarea în cadrul jocului sau simulării
informațiilor manageriale, precum și deciziile luate
de aceștia sunt transmise prin
intermediul calculatorului;
- marea majoritate a activităților
jocului sau simulării manageriale
sunt simulate cu ajutorul unui set de
 modele ce sunt operate cu ajutorul
programelor pe calculator;
- au ca obiect toate activitățile unui
microsistem, sau un ansamblul
compus din mai multe activități
complexe macroeconomice sau
microeconomice;
- marea majoritate a acestei categorii
de jocuri sau simulări manageriale se
realizează în echipă;
- gradul de complexitate al proceselor
simulate este mare sau mediu;
- în general necesită un număr minim
de 6 runde sau mai mult;
- simulează perioade îndelungate, cel
mai adesea de ordinul anilor;
- permit frecvent organizarea și
desfășurarea unor secvențe de
învățământ programat;
- asigură rigurozitate în evaluare prin
folosirea computerului pentru a
obține informații;
- contribuie la familiarizarea
participanților cu probleme specifice
folosirii computerului în cadrul
procesului managerial.
Manuale - informațiile rezultate ca urmare a
participării la jocul sau simularea
managerială, sunt transmise către
coordonatorul jocului care le va
prelucra singur sau cu ajutorul
participanților;
- în general au ca obiect o singură
activitate sau subactivitate din cadrul
 sistemului, cel mai probabil la nivelul
companiei;
- marea majoritate a jocurilor sau
simulărilor manageriale de acest tip
sunt individuale;
- gradul de complexitate al proceselor
simulate este redus și nu implică
procese de calcul complicate;
- implică un numar redus de runde
comparativ cu tipul precedent;
- simulează perioade scurte, de
ordinul săptămânilor sau al lunilor;
- nu oferă posibilitatea organizării
învățământului de tip programat;
- evaluarea activității participanților
este mai puțin complexă și riguroasă;
- contribuie la formarea si
dezvoltarea anumitor aptitudini și
comportamente manageriale, de
obicei într-un singur domeniu.
4 Dependența dintre Interactive - toate deciziile sau acțiunile aplicate
participanți la procesul de un participant la joc, indiferent
formativ dacă au fost stabilite de către acel
participant în mod individual,
influențează deciziile și acțiunile
celorlalți participanți;
- sunt caracteristice majorității
jocurilor și simulărilor manageriale
indiferent dacă utilizează sau nu
computerul;
- are capabilitatea de a crea competiții
economice sau între participanții la
simulare cu toate avantajele și
dezavantajele ce pot apărea;
 - în cazul jocurilor sau simulărilor
manageriale ce se bazează pe lucrul
în echipă, oferă posibilitatea simulării
unor relații interpersonale sau
intergrupuri complexe;
- oferă posibilitatea participanților de
a evalua situații economice și
manageriale complexe și astfel le
dezvoltă capacitățile de a se implica
în luarea unor decizii strategice
riscante sau cu implicații incerte;
Noninteractive - deciziile și acțiunile aplicate de
către un participant la joc – indiferent
dacă jocul managerial este colectiv
sau individual;
- nu influențează direct rezultatele
deciziilor sau acțiunile celorlalți
participanți;
- jocurile manageriale nu fac parte
din această categorie, cu excepția
simulărilor manageriale de inițiere ce
fac referire la segmente înguste ale
proceselor de management;
- contribuie la dezvoltarea unor
capacități și aptitudini manageriale
de complexitate redusă, necesare
exercitării unor segmente înguste ale
proceselor manageriale.
5 Eșalonul managementului Managementul - simulează ansamblul activităților
superior realizate de managementul superior
sau activități specifice esențiale
pentru aceștia;
- sunt computerizate frecvent;
 - sunt caracterizate de un nivel riscant
de complexitate;
- participanții acționează individual
sau ca parte a unei echipe;
- în general sunt jocuri sau simulări
manageriale interactive;
- implică cu prioritate exercitarea
funcțiilor de previziune și control-
evaluare;
- contribuie la dezvoltarea capacității
participanților de a decide.
Managementul - simulează activități parțiale din
mediu si inferior domenii precum marketing, finanțe
sau vânzări care sunt specifice unei
anumite activități și sunt realizate în
general în cadrul unui departament;
- complexitatea proceselor simulate
este de nivel mediu;
- marea majoritate a acestor jocuri
manageriale au caracter individual;
- implică atribuții manageriale
specifice domeniului simulat;
- o mare parte din aceste jocuri și
simulări manageriale nu sunt
computerizate;
- contribuie la aprofundarea
cunoașterii problematicii specifice
domeniului simulat și la dezvoltatea
de aptitudini și comportamente
manageriale adaptate la
particularitățile anumitor activități.

Tabel 1: Elemente ale simulărilor manageriale

Sursa: Radu et. al., 2005
 Prin comparație cu alte metode, metoda jocului de management contribuie într-o mare
măsură la dezvoltarea și îmbunătățirea aptitudinilor și comportamentelor manageriale pentru o
arie extinsă de activități din cadrul unei companii cum ar fi dezvoltarea și aplicarea unor strategii
eficiente de management, fundamentarea din punct de vedere științific al deciziilor luate,
formarea și dezvoltarea spiritului de echipă, organizarea activităților celorlalți manageri,
amplificarea abilităților de conducere participativă. Pe lângă activitățile menționate anterior,
jocurile manageriale aduc îmbunătățiri majore și aptitudinilor economice ale managerilor, cu
precădere în domeniul analizei economice a fenomenelor, utilizării cercetărilor de piață,
finanțării activităților curente ale companiei, aprovizionării cu materie primă sau tehnica necesară
producției sau vânzării produselor.
Mai mult decât atât, jocurile manageriale asigură dezvoltarea abordării sistematice a
companiei, iar prin participarea la aceste jocuri sau simulări manageriale se asigură realizarea
obiectivelor strategice ale companiei, ca urmare a identificării componentelor fundamentale ale
proceselor realizate în cadrul companiei și a relațiilor dintre acestea.

3.2. GENERALITĂȚI PRIVIND UTILIZAREA SIMULĂRII CA ISTRUMENT

ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

În termeni simpli, simularea managerială reprezintă un joc în cadrul căruia participanții

dețin poziția de manageri într-o anumită companie, iar prin intermediul mediului virtual creat pe
calculator aceștia îndeplinesc diferite funcții sau desfășoară diverse activități manageriale.
Jocurile manageriale, intitulate și jocuri de firmă (engl. management games), au apărut spre
sfârșitul anilor ’50 din dorința de a folosi cunoștințele dobândite în domeniul managementului
într-un mod practic fără însă a afecta activitățile curente ale unei companii. Mai mult decât atât,
jocurile manageriale sunt utilizate frecvent pentru a perfecționa în mod continuu managerii și
chiar pentru studierea dinamicii mediului economic și influența acesteia asupra companiilor. În
ultimele decenii, mediul economic a devenit din ce în ce mai dinamic, astfel companiile au simțit
nevoia de a-și adapta constant sistemul de management cu toate activitățile ce îl compun pentru
a ține pasul cu schimbările permanente. Piețele de desfacere aflate și ele într-o continuă
transformare au început să solicite produse și servicii mai performante, devenind necesară
dezvoltarea și implementarea facilă și eficientă a unor noi sisteme de producție care să
corespundă cererii. Acest lucru a condus implicit și la transformarea și perfectarea sistemelor de
management implementante de către organizații, jocurile manageriale reprezentând un
instrument eficient în acest proces.
În anul 1957, Asociația Americană de Management (engl. American Management
Association) a decis întroducerea jocurilor manageriale în materia de management predată în
mediul universitar american. Până în anii ’70, date fiind costurile dezvoltării unor programe
software, marea majoritate a jocurilor sau simulărilor manageriale erau realizate manual.
Acest lucru s-a schimbat în deceniile următoare, atunci când jocurile manageriale au avut
parte de o evoluție permanentă pe partea de software și de implementare propriu-zisă, deși
modelele economice și matematice utilizate au rămas într-o mare măsură identice.
Tipurile de joc managerial utilizate în mod obișnuit sunt cel individual în cadrul căruia
participantul la joc urmărește propria performanță fără a avea competiție sau simulările sociale
care au în vedere rezultatele tuturor participanților la joc. Jocurile manageriale au la bază
informațiile primite de la jucători și parametrii introduși de către conducătorul jocului, ambele
fiind prelucrate de programul software în conformitate cu situația internă și externă a organizației.
La finalul jocului, programul software transmite rezultatele la care organizația respectivă ar fi
ajuns dacă deciziile luate în cadrul simulării ar fi fost implementate. Deciziile transmise
programului software de către participanți sunt adoptate pe baza unui set de reguli ce se regăsesc
în manualul simulării și sunt fundamentate în urma unor procese decizionale individuale sau care
au avut loc în cadrul grupului, sau chiar în urma negocierilor dintre participanți sau dintre aceștia
și conducătorul jocului.
Jocurile sau simulările manageriale prezintă două caracteristici fundamentale: pot fi
formale sau informale. Componenta formală este alcătuită din multitudinea datelor de intrare,
parametrilor, regulilor și modelelor jocului, în timp ce aspectul informal ține de comunicarea
dintre participanții la simulare și de comunicarea dintre aceștia și conducătorul jocului.
Modelele simulării urmăresc cererea pieței și garantarea forței de muncă, a materiei prime
necesare, precum și a capacității de producție a organizației. Pe de altă parte, modelul cererii de
piață are la bază modelul piețelor de consum, iar pentru distribuirea cererii unui anumit număr
de furnizori utilizează următoarea formulă:
𝐼 = 𝑄𝑒𝑞𝑃𝑒𝑝𝐴𝑒𝑎𝑅𝑒𝑟
Unde:
Q = calitatea produselor realizate;
P = prețul solicitat de către producător;
A= bugetul alocat publicității;
R = numărul rețelelor de distribuție.
 Dimensiunea pieței de consum, precum și valorile elasticității componentelor sunt
stabilite de către conducătorul jocului. În mod cert, elasticitatea prețului este pozitivă, pe când
elasticitatea celorlalte componente este negativă.
Modelele care indică nevoile resurselor forței de muncă și materiei prime sunt de
asemenea asemănătoare modelelor de piață, în ciuda faptului că un număr mare de jocuri
manageriale tratează aceste resurse ca fiind nemărginite, reflectând astfel viziunea
conducătorului jocului cu privire la sarcinile managementului superior. În situația în care
conducătorul jocului consideră că managerii sunt preocupați de forța de muncă, simularea va
integra un model dezvoltat al acestei piețe, ceea ce va atrage după sine luarea unor decizii
complexe. În acest caz, nivelul de salariu al forței de muncă va fi standard iar angajații necesari
vor fi permanent disponibili, caracteristici ce pot fi însă modificate prin intermediul valorilor
parametrilor introduse de către conducătorul jocului.
Modelele afacerii sunt proiectate pentru a determina deciziile luate de către jucători,
precum și variabilele ce se actualizează automat în urma luării respectivelor decizii. În acest fel,
jucătorul are abilitatea de a estima cantitatea producției, numărul salariaților și capacitatea
necesară de producție, și poate chiar solicita modelului computerizat să aibă o producție egală cu
numărul produselor ce urmează a fi vândute. Procesele de simulare pot avea nivele diferite de
detaliere, astfel este posibilă atât simularea numărului de produse ce urmează a fi fabricate, cât
și desfacerea comenzilor individuale, sau chiar elaborarea unor decizii referitor la cantitatea
totală ce poate fi produsă și vândută la nivel global. În situația jocurilor sau simulărilor
manageriale extrem de detaliate este necesară menținerea unui număr rezonabil de decizii
adoptate de către participanți, problemă ce poate fi rezolvată ușor prin introducerea unor reguli.
Aceste reguli pot fi legate de acțiuni specifice unor nivele inferioare de decizie, spre exemplu în
cazul în care stocul scade sub o anumită limită există posibilitatea de a emite în mod automat o
comandă de aprovizionare.
Jocurile sau simulările manageriale pot fi atât flexibile, cât și rigide, în funcție de decizia
conducătorului jocului. În situația în care simularea este flexibilă, conducătorul jocului poate
alege doar un anumit model al afacerii simulate prin schimbarea valorii parametrilor. Mai mult
decât atât, un joc flexibil permite utilizarea atât a producției pe stoc, cât și a producției la
comandă, pe când simularea rigidă poate alege doar una dintre cele două posibilități.
Flexibilitatea reprezintă utilizarea unor proceduri speciale în cadrul jocului managerial necesare
atunci când jucătorul a planificat resursele greșit. Spre exemplificare, în cazul în care jucătorul
nu a prevăzut în mod corect bugetul necesar realizării unei activități, îi poate fi acordat un credit
de urgență. În acest caz, planificarea bugetară realizată de către jucători devine redundantă
deoarece conducătorul jocului poate scădea prețul creditului de urgență acordat la nivelul unui
credit normal și poate elimina restricțiile cu privire la contractarea unui credit.
Manualul jucătorului reprezintă instrumentul de bază al conducătorului jocului prin care
acesta stabilește regulile jocului, informația necesară finalizării acestuia și relațiile dintre jucători
sau dintre aceștia din urmă și administratorul jocului. Conducătorul de joc are posibilitatea de a
introduce reguli noi care nu vor trece prin verificarea programului aferent modelului. De
asemenea, există posibilitatea ca textul manualului să fie diferit de specificațiile modelului. Acest
lucru se întâmplă datorită faptului că nu este obligatoriu ca manualul să cuprindă toate regulile
modelului (jucătorii pot să nu aibă acces la modelul pieții de consum), și în același timp există
posibilitatea ca manualul să simplifice jocul managerial prin omisiunea anumitor categorii de
decizii.
Majoritatea jocurilor sau simulărilor manageriale repartizează jucătorii pe echipe,
replicând astfel consiliile directoare ale organizațiilor supuse simulării, în acest mod deciziile
adoptate devenind consecințele lucrului în echipă. În situația în care echipa are un număr mare
de membri iar deciziile luate de aceștia sunt numeroase, devine utilă integrarea unei ierarhii sau
a unei structuri organizatorice și stabilirea de sarcini individuale.
Pe lângă caracteristicile menționate anterior, și temporizarea evenimentelor joacă un rol
esențial în determinarea gradului de detaliere al simulării manageriale. Un număr mare de jocuri
manageriale se bazează pe runde de joc împărțite în luni, trimestre sau chiar ani, astfel
participanții trebuie să ia decizii în conformitate cu aceste limitări de timp. Din fericire,
programele software care implementează jocul oferă rezultatele aplicării deciziilor în timpul
jocului, devenind posibilă verificarea în timp real a deciziilor adoptate. Alte tipuri de jocuri
manageriale oferă posibilitatea de a simula independent și în detaliu fiecare activitate, fiind astfel
necesară implementarea unui set de reguli care să reprezinte fundamentul derulării afacerii pe
toată perioadă simulată.
Simulările manageriale operate în timp real utilizează de asemenea simularea orientată pe
activități sau evenimente, în acest caz fiind posibilă implementarea deciziilor adoptate în orice
moment, ceea ce atrage cu sine necesitatea realizării unor activități operative de tipul planificării
producției de către jucători specializați.

4.3.1. Clasificarea tehnicilor de simulare

Tehnicile de simulare ale unui sistem S pot avea mai multe clasificări în funcție de
sistemul înlocuitor S1, după cum urmează:
1. După natura echipamentului de calcul utilizat:
a. Metode de simulare analogică – specifice acelor situații în care sistemul
studiat S prezintă un comportament similar sistemului S1, acesta din urmă
fiind de natură fizică, biologică sau chimică. Exemple de astfel de analogii pot
fi: sistemul de aprovizionare al unei organizații cu un sistem hidraulic sau
sistemul informațional cu sistemul nervos al unui organism biologic. Acest tip
de simulare este realizată pe un calculator analogic, are o interfață de
comunicare relativ simplă, precum și facilități de modificare a variabilelor pe
parcursul simulării, nefiind astfel necesară existența unei componente
software specificată.
b. Metode de simulare numerică – utilizabile în cazurile în care sistemul S1
reprezintă un ansamblu procedural dedus logic, de calcul a unor mărimi
ipotetice dar posibile, care pot fi atribuite ulterior variabilelor și parametrilor
sistemului real S pe baza unor relații ale unui model matematic ce reflectă într-
o măsură cuprinzătoare funcționarea și funcționalitatea sa reală. Simularea
numerică utilizează o serie de metode cum ar fi lanțurile Markov, metoda
Monte Carlo, tehnica dinamicii sistemelor sau algoritmi euristici.
c. Metode de simulare hibridă – acestea combină analogiile naturale (fizice,
chimice sau biologice) cu analogiile numerice.
2. Dupa precizia rezultatelor:
a. Tehnicile de simulare fundamentate matematic – acestea utilizează în mare
măsură teoreme din statistica sau analiza matematică, cum ar fi teoria
probabilităților sau teoria sistemelor, și furnizează în general estimări asupra
erorilor. În acest caz, convergența algoritmilor utilizați, în sens stochastic, este
asigurată de teoremele utilizate.
b. Tehnicile de simulare euristică – acestea nu au la bază studii matematice
riguroase privind dimensiunea dezanalogiilor sau a algoritmilor utilizați sau
neglijează calculele referitoare la precizie. Chiar și în cazul unor cicluri de
simulare (n>10) precizia nu este o coordonată cu un nivel suficient sau acceptabil.
3. Din punctul de vedere al algoritmilor utilizați:
a. Simularea deterministă (dirijată) – este utilizată în cazurile în care în baza unor
algoritmi sau a unor vectori dați (pentru parametrii modelului) se dirijează
ciclurile de simulare pe direcția unor date sau informații predeterminate.
 b. Simularea stochastică – este utilizată în cazurile în care cel puțin una dintre
variabilele modelului ia valori aleatoare sau cvasialeatoare.
c. Simularea deterministă cu perturbații aleatoare – o parte dintre variabile sau
parametri sunt de natură deterministă, iar cealaltă parte sunt de natură aleatoare.
Astfel de simulări sunt utilizate în general pentru a le conferi un grad ridicat de
realism.
4. După raportul temporal de simulare:
a. Simularea în timp real – în acest caz raportul de simulare, inclusiv raportul dintre
timpul real și cel al simulării, este echiunitar.
b. Simularea în pseudo-timp – are raportul menționat mai sus diferit de 1, iar dacă:
b.1. raportul este mai mic decât 1, suntem în prezența simulării accelerate;
b.2. raportul este mai mare decât 1, suntem în prezența simulării decelerate.
5. În raport cu momentul aplicării deciziei sau rezultatelor simulării:
a. Antesimularea – experimentul de simulare care se efectuează înainte de a avea
loc funcționarea reală a sistemului modelat. Această manieră de simulare este
utilizată în special în proiectarea sistemelor economice și în efectuarea de
prognoze economice.
b. Postsimularea – este utilizată în general fie pentru corectarea sau completarea
unui anumit model de simulare, fie pentru diverse scopuri didactice, de învățare
și instruire.

4. ELABORAREA MODELELOR DE SIMULARE

4.1.Arhitectura modelelor de simulare

Structura modelului de simulare cuprinde o serie de elemente fundamentale și anume:

a. Reguli de luare a deciziilor – acestea sunt fundamentale asupra felul în care sunt
realizate obiectivele intermediare și finale;
b. Entități, respectiv variabile – acestora le sunt atribuite diverse valori numerice pentru
variabilele cantitative și/sau logice pentru variabilele calitative;
c. Relații de legătură – definesc modul prin care entitățile sunt legate între ele;
 d. Starea sistemului – sistemele sunt definite printr-o anumită stare ce are caracter static
(pentru procesele Markov) sau caracter dinamic (diverse ecuații de stare);
e. Evenimente exogene – acele tipuri de evenimente ce pot avea loc în mod independent
de starea sistemului la un anumit moment;
f. Legături de retroacțiune (sau relații de feed-back) – cu ajutorul cărora mărimile de
ieșire (și anume vectorul final sau vectorul de răspuns) caracterizează mărimile de intrare
și urmăresc ca acestea să se supună unui set de reguli;
g. Criterii de oprire – cu rol fie în delimitarea orizontului de timp, fie în delimitarea
preciziei și fineții modelului (Radu et. al., 2005: 77).
Verificarea modelului de simulare reprezintă de asemenea o acțiune complexa și nu
rareori dificilă deoarece:
 Pot fi construite cu ușurință părți ale modelului care luate separat conduc la rezultate
bune;
 Nu orice model rezultat din “asamblarea” părților componente conduce la rezultate bune.

Cele menționate anterior reprezintă motivele pentru care este recomandat ca modelul să
pornească de la un nucleu verificat experimental, suficient de simplu care apoi să fie extins pas
cu pas, până la obținerea gradului de acuratețe dorit.

Analiza reprezintă procesul de cercetare a componentelor sistemelor cu scopul evidențierii

următoarelor aspecte:
 Rolul subsistemului (sau a stucturii organizatorice considerate nucleu);
 Formele de acțiune și tipurile acestora;
 Interrelațiile cu alte structuri similare (pe orizontală) sau cu structuri ierarhice (pe
verticală);
 Specificații și restricții (complexitate, dimensiune, condiționări, liniaritatea sau
neliniaritatea comportamentului etc.);
 Identificarea și selectarea variabilelor, a parametrilor precum și structurarea acestora
pe principalele grupe ce vor fi utilizate ulterior astfel:
- Variabile și parametri de stare;
- Variabile și parametri de decizie;
- Variabile și parametri specifici sistemului.
 Identificarea structurilor, comportamentelor și acțiunilor (și variabilele care le
determină) relative invariabile (stabile);
  Identificarea comportamentelor și factorilor de acțiune “atipici” care, de regulă, nu
pot fi incluși în categoria factorilor perturbării, ci țin mai curând de o tipologie
specifică de soluționare a problemelor considerate relative la sistemul analizat.

Parametrii se grupează în general astfel:

 Parametri cinematici: asociați cu mișcarea sistemului în raport cu stările sale interne la
momente diferite de timp sau în raport cu mediul;
 Parametri statici: acei parametri care afectează stochastic sistemul;
 Parametri de mediu: factorii externi care acționează constant asupra sistemului.
În raport cu sfera lor de acțiune și cu impactul structurilor socio-economice studiate,
parametrii mai pot fi clasificați în:
 Parametri importanți: acei parametri care pot influența major sistemul analizat,
determinându-i declanșarea de componente neliniare în cascadă;
 Parametri de importanță medie: acei parametri care, din punctul de vedere al simulării
intervin cu trei valori: maxime, medii și minime, iar din punctul de vedere al formelor de
manifestare și al dimensiunii impactului pot fi considerați ca fiind acei parametri care
intră curent în calculi de analiză;
 Parametri de mică importanță: pentru care se consideră valoare medie (respectiv cea
mai probabilă). Aceeași clasificare este valabilă și în cazul variabilelor.
Evenimentele luate în calcul pentru elaboararea programelor de simulare sunt de asemenea
clasificate în raport cu o serie de criterii, dintre care menționăm:
 După natura lor, acestea pot fi: evenimente sistem (de tipul intrărilor și ieșirilor
acțiunii sistemului analizat), evenimente exogene (apariția lor nu reprezintă rezultatul
acțiunii sistemului analizat); și evenimente program (asociate programului de
prelucrare a datelor);
 După natura condiționărilor dintre evenimente, acestea pot fi noncontingente
(apariția unor evenimente nu este condiționată de apariția altora) și contingente;
 După caracterul prelucrării rezultate din apariția evenimentului putem avea
evenimente care implică și care nu implică decizii;
 După posibilitățile de prevedere, evenimentele pot fi previzibile și neprevizibile;
 După acțiunea asupra variabilelor și parametrilor avem evenimente cu acțiune
imediată, întârziată și de tip convoluție.
 Unul din scopurile majore ale analizei de sistem este acela de a evalua în ce măsură
acțiunile interne ale sistemului îi pot afecta starea în sens pozitiv și în ce măsură acest demers
depinde de factorii externi (independența sistemului la transformările externe). În acest sens
practica demonstrează că dacă:
a. Sistemul este mai sensibil la acțiunea parametrilor statistici în raport cu cei
controlabili;
b. Variabilele necontrolabile dețin un rol important în raport cu cele controlabile;
c. Evenimentele neprevizibile sunt dominate în raport cu cele previzibile atunci sistemul
analizat este puternic dependent de mediu și de nivele decizionale externe.
Pentru fiecare variabilă și pentru fiecare set de parametri trebuie specificate:
 Descrierea și caracteristicile principale;
 Definiția și simbolul format;
 Unitatea de măsură, ordinul de mărime și limitele de variație (pentru variabilele
și parametrii considerați în sens determinist în cadrul modelelor de simulare nu
este permisă depășirea limitelor specificate, iar pentru cazul stochastic, depășirea
limitelor atrage după sine calculul de penalități).
Proiectarea sistemului reprezintă totalitatea activităților intelectual-creative depuse
pentru aplicarea unora dintre descoperirile cercetărilor fundamentale și experimentale în
realizarea de noi produse finite sau de tehnologii mai performante.
Problemele proiectării, fie a sistemelor tehnice, fie a sistemelor socio-productive, sunt
grupate în două categorii principale:
a. Probleme structurate care reprezintă acele probleme în care variabilele sunt
cunoscute iar relațiile funcționale dintre variabile sunt bine definite, fiind posibilă o rigurozitate
completă (în sens matematic). Astfel de probleme se pretează la o enunțare formală a lor și a
modelului și, atunci când acestea pot fi soluționate, se recurge cel mai adesea la metode și
algoritmi exacți.
b. Probleme nestructurate se caracterizează printr-o slabă definire a relației funcționale
dintre variabile, ca de altfel și printr-o nesiguranță în compararea oricărei variabile individuale.
Problemele nestructurate nu sunt însă specifice exclusiv domeniului socio-economic după
cum problemele structurate nu sunt specifice numai sistemelor tehnice. Atributele de “structurat”
sau “nestructurat” trebuie puse în legătură mai curând cu dimensiunea și complexitatea sistemelor
proiectate. În acest sens, poate cel mai bun exemplu îl putem identifica în domeniul tehnicii
sistemelor unde, deși este adevărat că anumite componente sunt în întregime structurate, este tot
atât de adevărat că, odată cu mărirea sistemului, sporește și complexitatea lui, ceea ce are
 implicații directe asupra modificării funcționalității structurilor
componente care inițial erau sigure și stabile.
Sinteza reprezintă ansamblul procedurilor realizate în vederea
grupării și concentrării structurilor, fenomenelor și proceselor analizate
și/sau proiectate prin intermediul cărora trebuie să rezulte formularea
concisă și clară pentru:
a. Obiectul studiului;
b. Scopurile sale principale și derivate;
c. Identificarea posibilităților de realizare;
d. Conservarea, întreținerea și actualizarea informațiilor esențiale.

Bibliografie

1. Badruș, G., Rădăceanu E., Globalitate și management, Ed. C.H. Beck, București, 1999;
2. Brech, E. F. L., Organisation: The Framework of Management, Ed. Longmans, Green
and Co, London, 1957;
3. Burduş, E., Căprărescu, G., Fundamentele managementului organizaţiei, Ediția a II-a,
Editura Economică, Bucureşti, 2007;
4. Constantinescu, D. A., Ungureanu A. M., Management strategic, Editura Semne 94,
București, 1998;
5. Constantinescu, D. A., Ungureanu A. M., Management I, Editura Tehnică, București,
1998;
6. Fayol, H., General and Industrial Management. Ed. Martino Fine Books, Eastford, 2013;
7. Hlebnikov, A., Volkova, A. & Mašatin, V. (2018), „Lowering supply temperatures:
impact on district heating system component parameters (Case study of Maardu town, Estonia),”
disponibil online: https://www.4dh.eu/images/Aleksandr_Hlebnikov_Aalborg_4thDH.pdf;
8. Ilieș L., Lazăr I., Mortan Maria, Popa Mirela, Lungescu D., Vereș V., Management, Ed.
Risoprint, Cluj-Napoca, 2009;
9. Jensen, J. K., Ommen, T., Reinholdt, L., Markussen, W. B., & Elmegaard, B. (2018).
”Heat pump COP, part 2: Generalized COP estimation of heat pump processes.” In Proceedings
of the13th IIR-Gustav Lorentzen Conference on Natural Refrigerants International Institute of
Refrigeration. DOI: 10.18462/iir.gl.2018.1386, disponibil online:
http://orbit.dtu.dk/en/publications/heat-pump-cop-part-2-generalized-cop-estimation-of-heat-
pumpprocesses(c792e113-61ba-4f66-ad2b-fefc0fc7f418).html;
10. Koontz, H., O’Donnell, C., Management: A Systems and Contingency Analysis of
Managerial Functions, Ed. McGraw-Hill, New York, 1976;
11. Lazăr I., Mortan Maria, Vereş V., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002;
12. Mihalcea, R., Androniceanu A., Management: fundamente, interferențe, studii de caz,
soluții, Ed. Economică, București, 2000;
13. Mina Laura, ”Parteneriatul Public-Privat și Dezvoltare Economică Locală”, Academia
de Studii Economice din București, 2012;
14. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale. Ed. Universitară, București, 2008;
15. Nicolescu, O., Verboncu, I. Managementul organizației. Ed. Economică, București, 2007;
16. Nicolescu O., Verboncu I., Abordări moderne în managementul general al organizaţiei.
Vol. 1, Ed. Economică, Bucureşti 2003;
17. Nicolescu, O., Nicolescu, C., Organizația și managementul bazate pe cunoștințe: teorie,
metodologie, studii de caz și baterii de teste, Ed. Pro Universitaria, București, 2011;
18. Popa, I., Management general. Ed. ASE, București, 2005;
19. Popa, I., Burduș, E., Metodologii manageriale. Ed. Pro Universitaria, București, 2014;
20. Puiu, A., Management: analize și studii comparative, Ed. Independentă Economică,
Pitești, 2003;
21. Radu, I., Vlădeanu. D., Ioniță, F., Cioc, M., Ursăcescu M., Burlacu, S., Simulări
Manageriale: Teorie și Practică, Ed. Universitară, București, 2005;
22. Taylor, F. W., The Principles of Scientific Management. Ed. Cosimo Classics, New York,
2006.
23. Verboncu, I., Nicolescu, O., Fundamentele managementului organizației. Ed.
Universitară, București, 2008;