UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

Centrul de formare continuă, învățământ la distanță și cu frecvență redusă

Facultatea de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării

Specializarea: Administraţie Publică

Managementul conflictelor şi
tehnici de negociere
− suport de curs pentru înv mânt la distan −

Ciprian Tripon
Marius Dodu
Gabriela Penciu

2013 - 2014
 CUPRINS

Informa ii generale .............................................................................................................................. p. 3

Modulul I. CONFLICTUL ŞI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ...................................... p. 8

Unitatea I. Conflictul – definire, caracteristici, modele, efecte şi teorii specifice …………….… p. 8

Unitatea II. Desf şurarea şi rezolvarea conflictelor ....................................................................... p. 35

Modulul II. NEGOCIEREA ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE ..................................................... p. 114

Unitatea I. Defini ia negocierii şi tehnicile de negociere ............................................................... p. 114

Unitatea II. Aspecte culturale privind conflictele şi negocierile ……………………………….. p. 132

2
Informa ii generale

1. Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:

Nume: Asistent univ.drd. Ciprian Raul Tripon Numele cursului – Managementul conflictelor şi
tehnici de negociere
Birou: Sala 406, etajul IV, sediul Fac. de
Ştiin e Politice, Administrative şi ale Codul cursului – UA3206
Comunic rii, Str. Gen.Traian Moşoiu 71, Cluj-
Napoca Anul, Semestrul – anul 3, sem. 2

Telefon: 0264-431505, interior 6258 Tipul cursului - Op ional

E-mail: tripon@fspac.ro Pagina web a cursului- http://www.apubb.ro

Consulta ii: Mar i, orele 16- 18 Tutore – Asistent Univ. drd. Marius Dodu

E-mail: dodu@fspac.ro

Consulta ii: Vineri, orele 12 - 14

2. Condi ion ri şi cunoştin e prerechizite

Înscrierea la acest curs nu este condi ionat de parcurgerea sau promovarea vreunei discipline. În
schimb, cunoştin ele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Teorii Organizaţionale, Managementul
Resurselor Umane şi Dezvoltare Organizaţională sporesc considerabil accesibilitatea temelor pe care vi
le propunem. În totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi foarte utile în rezolvarea chestionarelor de
autoevaluare ce încheie fiecare modul şi, respectiv în promovarea examenului de evaluare final .

3
 3. Descrierea cursului
Cursul de Managementul Conflictelor şi Tehnici de Negociere face parte din pachetul de
discipline fundamentale ale specializ rii în ştiin ele administa iei publice, nivel licen , din cadrul
Facult ii de Ştiin e Politice, Administrative şi ale Comunic rii, a Universit ii „Babeş-Bolyai” din Cluj-
Napoca. Disciplina continu familiarizarea studen ilor cu problematica managementului resurselor
umane, situându-se într-o prelungire fireasc a cursului de Managementul Resurselor Umane şi într-o
rela ie strâns cu cursurile de Teorii Organiza ionale, respectiv cel de Dezvoltare Organiza ional parcurse
în anii preceden i, dar şi în acelaşi an academic. Tematica tuturor acestor discipline men ionate mai sus se
completeaz reciproc.
Parcurgând aceast disciplin , studen ii vor conştientiza c o bun în elegere a managementului
conflictelor o implic analiza şi integrarea mai multor modele şi teorii. Doar acele modele teoretice care
au reuşit s se impun în comunitatea ştiin ific na ional şi interna ional şi care ofer utile
conceptualiz ri domeniului managementului conflictelor şi tehnicilor de negociere vor fi dezb tute şi
parcurse în cursul de fa .

4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Cursul este structurat pe dou module de înv are: conflictul şi managementul conflictelor şi
negocierea şi tehnicile de negociere. Primul modul este, la rândul s u, compus din alte 2 unit i –
conflictul în organiza ii şi desf şurarea şi rezolvarea conflictelor. Abord rile referitoare la definirea
conflictului, sursele şi tipurile de conflict, ciclurile şi fazele conflictelor; strategiile şi metodele de
rezolvare a conflictului; medierea şi negocierea, opereaz activ în în elegerea conceptului de conflict şi,
nu în ultimul rând, a celui de management al conflictelor. Alegerea acestor subiecte de discu ie a fost
motivat de faptul c ele s-au dovedit în timp cele mai viabile în modelarea şi explicare managementului
conflictelor.
Nivelul de in elegere şi utilitatea informa iilor ce se g sesc în fiecare modul vor fi sensibil
optimizate dac , în timpul parcurgerii suportului de curs, sursele bibliografice recomandate vor fi
consultate. Dealtfel, rezolvarea tuturor chestionarelor de autoevaluare impune, cel pu in, parcurgerea
referin elor obligatorii, men ionate la finele fiec rui modul. În situa ia în care nu ve i reuşi s accesa i
anumite materialele bibliografice, sunteti invita i s contacta i tutorul acestei disciplinei.

5. Formatul şi tipul activit ilor implicate de curs

Prezentul suport de curs este structurat pe dou module, fiecare modul având subunit i, aşa cum
am prezentat mai sus. Parcurgerea acestora va presupune atât întâlniri fa în fa (consulta ii), cât şi

4
munc individual . Consulta iile, pentru care prezen a este facultativ , reprezint un sprijin direct acordat
dumneavoastr din partea titularului şi a tutorelui. Pe durata acestora vom recurge la prezent ri ale
informa iilor nucleare aferente fiecarui modul, îns v vom oferi, îndeosebi utilizând mijloace auditive şi
vizuale explica ii alternative, r spunsuri directe la întreb rile pe care ni le ve i adresa. În ceea ce priveşte
activitatea individual , aceasta o ve i gestiona dumneavoastr şi se va concretiza în parcurgera tuturor
materilelor bibliografice obligatorii, realizarea unui referat şi rezolvarea chestionarelor de autoevaluare.
Reperele de timp şi perioadele în care ve i rezolva fiecare din activit ile adineauri descrise sunt
monitorizate de c tre noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare şi, respectiv,
ponderea acestor activit i obligatorii, în nota final va sunt precizate în sec iunea politica de evaluare şi
notare.
Particularit ile înv mântului la distan dar şi reglement rile interne ale CFCID al UBB
parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea studen ilor în urm toarele tipuri de
activit i:

a. consulta ii – pe parcursul semestrului vor fi organizate dou întâlniri de consulta ii fa în fa ,

prezen a la aceste întâlniri este facultativ ;
b. realizarea unui referat de semestru cu o tem şi un set de sarcini anun ate cu cel pu in 30 de zile
înaintea datei de depunere a acesteia.
c. forumul de discu ii – acesta va fi monitorizat şi supervizat de tutorele şi titularul disciplinei.

6. Materiale bibliografice obligatorii

În suportul de curs, la finele fiecarui modul sunt precizate atât referin ele biblografice obligatorii, cât
şi cele op ionale. Sursele bibliografice au fost stabilte astfel încât s ofere posibilitatea unei analize
coerente şi comprehensive a modelelor teoretice. Lucrarea autorului Bogathy Zoltan, intitulat Conflicte
în organizaţii (Timişoara, Eurostampa, 2003) cuprinde în mare parte structura modulului I, descriind
sursele şi tipurile de conflicte în organiza ii. Acelaşi autor în cartea Negocierea în organizaţii (1999), dar
şi lucr rile Rezolvarea conflictelor şi negocierea (Rentrop & Straton, 1999) şi Arta Negocierilor ( Bill
Scott, 1996) structureaz cel de-al doilea modul, care se refera la negociere, porcesul şi tehnicile de
negociere în organiza ii. Lucr rile amintite se adreseaz studen ilor de la înv mântul la distan , întrucât
se pune accent pe caracterul interactiv şi organizarea structurii acestora. Referin ele op ionale, prezentate
la finele celor dou module au scopul de a completa, detalia şi diversifica informa iile con inute în
lucr rile mai sus amintite. Lucr rile men ionate la bibliografia obligatorie se g sesc şi pot fi împrumutate
de la Biblioteca Facult ii de Ştiin e Politice, Administrativa şi ale Comunic rii din cadrul Bibliotecii
Centrale Universitare „Lucian Blaga” Cluj-Napoca.

5
 7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Optimizarea secven elor de formare reclam accesul studen ilor la urm toarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice suplimentare
dar şi pentru a putea participa la secven ele de formare interactiv on line).
- imprimant (pentru tip rirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz).
- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Central „Lucian Blaga”)
- acces la echipamente de fotocopiere.

8. Calendar al cursului
Pe parcursul semestrului VI, în care se studiaza disciplina de fa , sunt programate 2 întâlniri fa
în fa (consulta ii) cu to i studen ii; ele sunt destinate solu ionarii, nemediate, a oric ror nel muriri de
con inut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima întâlnire se recomand lectura atent a
primelui modul; la cea de-a doua se discuta cel de-al doilea modul. De asemenea in cadrul celor doua
intalniri studenti au posibilitatea de solicita titularului şi/sau tutorelui sprijin pentru rezolvarea
chestionarelor de autoevaluare sau a referatului de semestru, în cazul în care nu au reuşit individual.
Pentru a valorifica timpul alocat celor dou întâlniri, studen ii sunt aten iona i asupra necesit ii
supliment rii lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel putin a uneia dintre sursele
bibliografice de referinta. Datele celor dou întâlniri sunt precizate în calendarul sintetic al disciplinei. În
acelaşi calendar se reg sesc şi termenele la care trebuie transmis/depus referatul de semestru.

9. Politica de evaluare şi notare

Evaluarea finala se va realiza pe baz unui examen scris desfasurat in sesiunea de la finele
semestrului VI. Nota final se compune din: a. punctajul obtinut la acest examen în propor ie de 80% (8
puncte) b. evaluarea referatului de semestru 20% ( 2 puncte).

Pentru predarea referatului se vor respecta cu stricte e cerintele formatorilor. Orice abatere de la
acestea aduce dup sine penaliz ri sau pierderea punctajului corespunz tor.

Evaluarea referatelor şi a examenului final se vor face imediat dup preluare, iar afişarea pe site a
notelor acordate se va realiza la cel mult 2 s pt mâni de la data depunerii/primirii referatului. Dac

6
studentul consider c activitatea sa a fost subapreciat de c tre evaluatori atunci poate solicita feedback
suplimentar prin contactarea titularului sau a tutorilor prin email.

10. Elemente de deontologie academic

Se vor avea în vedere urm toarele detalii de natur organizatoric :

- orice material elaborat de c tre studen i pe parcursul activit ilor va face dovada originalit ii. Studen ii
ale c ror lucr ri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi accepta i la examinarea finala.
- orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sanc ionat prin acordrea notei minime sau, în
anumite condi ii, prin exmatriculare.
- rezultatele finale vor fi puse la dispozi ia studentilor prin afisaj electronic.
- contesta iile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor, iar solu ionarea lor nu va
depasi 48 de ore de la momentul depunerii.

11. Studen i cu dizabilit i:

Titularul cursului şi tutorele îşi exprim disponibilitatea, în limita constrângerilor tehnice şi de

timp, de a adapta con inutul şi metodelor de transmitere a informa iilor precum şi modalit ile de evaluare
(examen oral, examen on line etc) în func ie de tipul dizabilit ii cursantului. Altfel spus, avem în vedere,
ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursan ilor la activit ile didactice si de evaluare.

12. Strategii de studiu recomandate:

Date fiind caracteristicile înv mântului la distan , se recomand studen ilor o planificare foarte
riguroas a secven elor de studiu individual, coroborat cu secven e de dialog, mediate de re eaua net, cu
tutorii şi respectiv titularul disciplinei. Lectura fiec rui modul şi rezolvarea la timp a lucr rilor de
evaluare garanteaz nivele înalte de în elegere a con inutului tematic şi totodat sporesc şansele
promov rii cu succes a acestei discipline.

7
 Modulul I
CONFLICTUL ŞI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu conceptele de conflict şi de management al conflictelor.

Obiective: La finele acestui modul, studen ii trebuie s poat :

- s identifice conflictele şi s le înscrie într-unul dintre modelele teoretice prezentate;

- s poat realiza diferen a dintre conflict ca fenomen social şi organiza ional şi celelalte fenomene
similare (de exemplu, competi ia);

- s identifice sursele şi tipurile de conflicte;

- s identifice şi s poat face diferen a între stilurile individuale de abordare a situa iilor conflictuale şi
negociative;

- s identifice principalele tipuri sau forme de manifestare ale conflictelor intrapersonale;

- s identifice principalele tipuri de conflicte intepersonale şi a diferen ei dintre acestea;

- s recunoasc fazele escalad rii conflictului;

- s fac distinc ia între “arbitraj” şi “mediere”.

Unitatea I. Conflictul – definire, caracteristici, modele, efecte şi teorii specifice

Obiective: Studen ii trebuie s fie capabili s identifice principalele caracteristici ale conflictelor, s
disting diferitele tipuri şi modele de conflicte prin modul lor particular de evolu ie şi de producere a unor
efecte specifice. De asemenea studen ii trebuie s în eleag evolu ia perspectivei asupra conflictelor şi
rolul pe care îl joac puterea în raport cu conflictul.

No iuni cheie : competi ie, conflict, putere, conflict social, non-conflict, conflict latent, grupuri
competitive

8
 I. 1. Defini ia şi natura conflictului
Conflictul este o stare de fapt omniprezent , nu exist zon a realit ii sociale care s nu fie
animat de o serie întreag de conflicte, de magnitudini şi tipuri diferite. Restrângând sfera abord rii,
putem afirma c şi organiza iile sunt permanent şi în orice ipostaz fr mântate şi animate de conflicte.
Afirma ia este general valabil , indiferent de structura intern (de putere, de roluri, de comunica ie, etc.) a
organiza iei. De ce ? S ne amintim c orice organiza ie este un sistem autonom inclus în cadrul
sistemului social total (societatea) şi suferind multiple influen e din partea acestuia. Societatea uman , în
general, a favorizat întotdeauna competi ia : societatea modern se poate spune c a ridicat la rang de
principiu aceast stare, creând un mediu prin excelen competi ional. Pentru a reuşi în societate trebuie
s faci fa acestei situa ii, s câştigi cât mai multe „concursuri” şi s nu suferi înfrângeri semnificative.
Aceast afirma ie este valabil atât la nivel individual cât şi la nivel de organiza ie. Pentru a supravie ui,
sistemele sociale numite organiza ii trebuie s intre în lupt , s fie competitive. O organiza ie pasiv este
o contradic ie în termeni, orice organiza ie are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite s -l ating ,
este nevoie de ac iune, ceea ce înseamn implicare în sistemul ac ional al societ ii. În acest context este
evident c interiorul sistemului organiza ional este alc tuit şi structurat în acelaşi mod ca şi societatea a
c rei parte este. Bineîn eles, caracteristicile situa iei competi ionale pot fi diferite (şi în realitate chiar
sunt) fa de cele care ac ioneaz la nivelul cadrului general social. Îns esen a este aceeaşi : a rezolva mai
bine o sarcin , a ob ine un statut mai înalt, etc.

Totul pare destul de clar, îns pân acum am vorbit de competi ie, situa ii competi ionale f r a
aminti deloc conflictul. Care este leg tura între aceşti doi termeni ? Defini iile competi iei sunt foarte
numeroase, îns credem c una dintre ele ne foloseşte în cazul de fa , în mod deosebit : competi ia este
un şir de conflicte. Aceast defini ie angajeaz dou accep iuni particulare ale no iunilor puse astfel în
rela ie ; a) competi ia este privit ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, şi nu o situa ie de
fapt ; nu are caracteristici bine determinate şi nici o baz sau un domeniu definit şi delimitat (nu putem
vorbi de „competi ie de interese”, de exemplu) ; b) conflictul are o baz şi o surs concret , starea
conflictual este finit în timp şi spa iu, are caracteristici, tr s turi bine definite ; sursele şi caracteristicile
conflictului definesc complexul de ac iuni care se desf şoar în cadrul derul rii şi rezolv rii sale.

Ca exemplu, putem oferi situa ia în care A şi B sunt dou organiza ii specializate în produse
electronice, activitatea lor se desf şoar în cadrul aceleiaşi zone geografice. Este evident faptul c A şi B
sunt în competi ie, stare sus inut şi de existen a unui conflict de interese (interesul fiec reia fiind s
ob in o cifr de afaceri cât mai mare, îns , fiind în acelaşi domeniu, interesul comun duce la conflict) ale
c rui surse sunt multiple ; resurse comune limitate, pia de desfacere comun , similaritatea produselor,
etc.

9
 Pentru a completa expunerea rela iei conflict-competi ie trebuie s amintim c nu întotdeauna şi
nu toate conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Exist , de fapt, conflicte benefice pentru
organiza ie. Acestea sunt în folosul organiza iei, deoarece pot avea mai multe roluri- cel mai important
este stimularea creativit ii, dar, pe lâng acesta, se poate ob ine o „energizare” a organiza iei. Conflictul
poate reprezenta o supap de siguran sau un mijloc de men inere a status quo-ului, dup caz. Trebuie,
prin urmare, operat o distinc ie clar între conflictele benefice, „creative” şi cele destructive, patologice.
Accentu m faptul c o situa ie conflictual nu este în sine pozitiv sau negativ , destructiv sau creativ ,
aceste atribute ap rând la nivelul consecin elor setului de ac iuni implicate în conflict şi al rezultatelor
acestui set la nivel organiza ional.

Înainte de a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca ac iune social , dorim s

insist m asupra locului şi rolului puterii în cazul acestei problematici. Structurile de putere sunt
omniprezente, la fel ca şi conflictele- ele reprezint , de foarte multe ori, baza, sursa şi locul de desf şurare
al unui conflict. Rezolvarea unei situa ii de acest gen se traduce adesea printr-un câştig sau o pierdere de
putere; pozi iile de putere ale p r ilor aflate în conflict influen eaz mult, uneori complet, derularea şi
deznod mântul conflictului. Puterea este un mijloc, o arm (ofensiv sau defensiv , dup caz) în cadrul
situa iei conflictuale. Întrucât orice situa ie în rezolvarea c reia este angajat un grup sau o organiza ie
presupune un proces decizional concretizat în comandamente care structureaz o strategie de ac iune, este
evident c şi o situa ie de conflict presupune acest lucru, într-o m sur mult mai mare decât altele. (Acolo
unde procesul de decizie este direct angajat, tipul de autoritate şi deci tipul de putere în cadrul c reia
aceste decizii trebuie adoptate.) Discu ia despre rela ia putere-conflict se va centra mai ales asupra acestei
zone a deciziei, angajând şi problematica dificil a conducerii şi managementului conflictului. Acest mod
de abordare (care accentueaz mai ales punctul de vedere asupra conflictului) permite disocierea,
diferen ierea între diverse forme şi tipuri de conflict şi între seturile de ac iuni care caracterizeaz şi
permit rezolvarea şi derularea fiec rui tip. Expunerea va fi bazat pe informa iile şi distinc iile (de tip
tipologizant) introduse în capitolele precedente care se ocupau de putere.

Pentru a clarifica problematica ce urmeaz a fi discutat vom aminti o serie de no iuni care
caracterizeaz şi descriu o situa ie conflictual , no iuni care fac parte integrant din orice încercare de
abordare a conflictului.

Prima caracteristic a oric rei situa ii conflictuale este oferit de p r ile angajate în conflict ; nu
este nevoie s existe dou individualit i distincte, conflictul putând ap rea şi între diferitele aspecte ale
personalit ii unui singur individ sau între diferitele p r i ale organiza iei. Luându-se în considerare cele
trei unit i sociale existente- individul, grupul, organiza ia- se poate spune c , teoretic, exist nou tipuri

10
de conflicte, conform tipurilor de combin ri posibile- C3 2 = combin ri între trei elemente luate dou câte
dou . Dac în cazul conflictelor în care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de
ac iune, nu la fel stau lucrurile începând cu nivelul de grup. Conflictele grup-organiza ie tind s se extind
(mai ales prin organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) şi s ating nivelul conflictelor inter-
organiza ionale. Generalizând, se poate spune c anumite conflicte- mai ales conflictele între grupuri şi
alte unit i mai mari- tind s -şi extind aria de ac iune în cazul în care sunt l sate s se dezvolte în mod
liber, necontrolat.

Discutând extinderea conflictului introducem cea de-a doua caracteristic , anume domeniul
conflictului. Aceast no iune denumeşte întregul set de situa ii ale sistemului social în care se deruleaz
ac iunea, posibil relevante pentru conflict, situa ii ale sistemului social în care se deruleaz ac iunea,
posibil relevante pentru conflict. Dac presupunem c fiecare parte angajat în conflict poate ordona
domeniul conflictual din punct de vedere al preferin elor sale, cu alte cuvinte, poate aşeza în ordinea
importan ei şi/sau preferin elor punctele care alc tuiesc- din punct de vedere fizic, domeniul de ac iune.
Pe plan social, aceste puncte reprezint o situa ie/pozi ie specific a sistemului social. Aşadar, s
presupunem c 5, X1 X2 X3 X4 şi X5 sunt pozi ii în sistemul social (din ra iuni ce in de claritatea expunerii
consider m c ambele p r i v d la fel domeniul şi sistemul social- în realitate, îns , lucrurile nu sunt atât
de simple). Pe o scal a preferin elor de la 1 la 5 (1- valoarea cea mai mic ; 5- valoarea ce a mai mare),
presupunem c A şi B fac alegeri clare, acordând fiec rei pozi ii un scor, un indicator al preferin elor.
Îns , orice situa ie de tip conflictual se caracterizeaz prin mobilitatea şi angajarea mai multor pozi ii,
aşadar orice rezolvare a conflictului presupune acelaşi fenomen de mişcare. Definim mişcarea – în acest
context- ca o schimbarea de la o pozi ie la alta a sistemului social. Astfel, putem decela dou tipuri de
mişc ri:

(a) mişc ri pe care le putem numi de acelaşi sens, consonante- de ex. de la X2 la X3, în care ambele
grupuri/organiza ii trec de la o situa ie mai nefavorabil la una favorabil ;
(b) mişc ri în sens opus- creatoare de conflict (de ex. X1 – X2, X3 – X4)- în care ambele p r i trec de la o
pozi ie considerat mai favorabil la una mai pu in favorabil .
Pentru a putea caracteriza şi rezolva un conflict, trebuie s parcurgem întregul domeniu de
ac iune pentru a observa mişc rile consonante şi cele conflictuale care ne pot oferi o imagine a situa iei
reale, a gradului de compatibilitate a celor dou grupuri- altfel spus, a intensit ii conflictului.

Dup cum am amintit, un conflict este un set de ac iuni, un proces care evolueaz şi se modific
mereu. Dinamica situa iei conflictuale este al treilea concept, a treia dimensiune caracteristic a oric rui
conflict. Cel mai simplu model al dinamicii conflictelor este cel în care domeniul const în combina ia

11
pozi iilor a dou p r i astfel încât fiecare parte îşi ajusteaz propria pozi ie în func ie de ceea ce crede c
este pozi ia celeilalte p r i.

A patra caracteristic a unui conflict este modul s u de control, mai bine spus mecanismele şi
c ile prin care este controlat. Îns asupra acestui proces- managementul conflictelor (orice organiza ie
trebuie s posede un aparat adecvat pentru rezolvarea situa iilor conflictuale) vom reveni într-un
subcapitol aparte.

O observa ie se cere, îns , formulat : aceste patru caracteristici au un caracter diferit fa de cele similare
prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea şi delimitarea tipurilor de conflicte, ci, mai ales, la
analiza şi în elegerea lor, primele trei constituindu-se în indicatori pentru activitatea de management a
conflictelor.

La rândul s u, Zoltan Bogathy face efortul de definire a conceptului de conflict, f când apel la
punctele de vedere ale unor specialişti în domeniile socio-umane str ini şi autohtoni, aşa cum reiese din
urm torul fragment al lucr rii sale “Conflicte şi organiza ii” (Timişoara, Ed.Eurostampa, 2003).

12
13
14
15
16
17
 
18
19
20
21
22
23
24
25
26
 I. 2. Teorii privitoare la conflict
În continuare vom prezenta câteva dintre principalele teorii referitoare la structura şi
evolu ia situa iilor conflictuale. Prezentarea va cuprinde punctele de vedere ale lui Panaite C.
Nica, puncte de vedere ce au ap rut în c r ile incluse în bibliografia obligatorie.

27
28
29
30
31
32
33
34
Chestionar de autoevaluare

1. Care este defini ia conflictului la nivel organiza ional?

2. Care sunt asem n rile şi deosebirile dintre conflict şi competi ie?
3. Care sunt cele trei modele de conflict şi care este rela ia dintre ele?
4. Care este evolu ia conflictelor şi ce importan are acest element asupra organiza iei?
5. Care sunt efectele conflictului asupra grupurilor competitive?
6. Conflictul este un fenomen pozitiv sau negativ? Care sunt argumentele pentru pozi ia adoptat ?

Unitatea II. Desf şurarea şi rezolvarea conflictelor

Obiective: Studen ii trebuie s fie capabili s identifice sursele de conflict, atât cele aparente cât şi cele
reale. De asemenea, trebuie s poat distinge între diferitele tipuri de conflict. Cel mai important, trebuie
s poat diagnostica situa ia conflictual şi, pe baza acestei analiza, s selecteze şi aplice cea mai potrivit
solu ie de rezolvare a conflictului.

No iuni cheie: surse de conflict, conflicte obiective, conflicte subiective, conflict de interese, mediere,
negociere, problem-solving, r zboi limitat sau total, etape de evolu ie ale conflictului, managementul
conflictului, conflict resolution (solu ionarea conflictului), conflict intrapersonal, conflict între scopuri,
conflict de rol, conflict cognitiv, disonan cognitiv , conflict perceptiv, rela ii complementare, rela ii
simetrice, putere de expert, putere referen ial , conflicte non-reale, conflicte false, conflicte deviate,
conflicte inconsistente, conflicte consistente, evitare, acomodare, compromis, colaborare, stres personal,
stres rela ional, anchet negativ .

35
II. 1. Surse ale conflictului

1. Sursa cea mai frecvent de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor,
grupurilor, organiza iilor. Dup cum se vede în fig. 1 , între cele trei mari domenii de interes (schi a
prezint situa ia la nivel individual; în linii mari ea este aceeaşi la nivel de grup- cariera devenind pozi ie
sau statut de grup) exist domenii comune. În orice organiza ie este nevoie de un echilibru între ele, zona
de interferen trebuie s fie cât mai mare. De multe ori, acest echilibru nu se realizeaz , aşadar apar
tensiuni care sunt, de fapt, surse poten iale de conflicte.

Rol
organiza ional 

Carier

Extraorganiza ional

Fig. 1 Rela ia dintre zonele de interes

Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri; dou grupuri, angajate în cadrul aceleiaşi
ac iuni, au interese diferite sau chiar opuse; dou grupuri au acelaşi interes, dar mijloacele sunt limitate şi
domeniile de ac iune se suprapun; dou grupuri sunt incluse în acelaşi plan de ac iune, care presupune
eforturi apreciabile, îns interesele unui grup fa de finalitatea ac iunii respective este mult mai mic decât
interesul celuilalt grup, etc. Acest tip de conflicte este, de obicei, dificil de în eles din perspectiva unui
observator extern; de multe ori nu este vorba de interese conştientizate, alteori ele sunt ascunse, etc.

36
2. Diferen a de roluri poate genera şi ea conflicte, mai ales datorit faptului c , de multe ori, a asemenea
situa ie creeaz raporturi de „înving tor/învins”, impunând situa ii de dependen . În cazul acestui tip de
joc social costurile sunt destul de mari: datorit încrederii acordate de pozi ia de „înving tor” şi a
neîncrederii în sine cauzate de statutul de „învins” (ca şi de faptul obişnuit de a nu recunoaşte fair play-ul
întregii ac iuni- mai ales al arbitrajului- situa ie care apare des în cazul în care este vorba de grupuri
sociale ) se creeaz o tensiune care este mereu surs de conflict, mai ales dac participan ii sunt obliga i
s convie uiasc (ca exemplu, gândi i-v la o inspec ie- mai ales una inopinat ).
3. Rela iile ierarhice creeaz şi ele conflicte prin controlul presupus de o diferen ierarhic . Sunt
binecunoscute rela iile „amicale” dintre şefi şi subordona i. Necesitatea unei supuneri continue şi
imposibilitatea ripostei (în anumite sisteme) duce la iritare, fiind o surs clar de conflict.
4. Conflictele pot fi generate şi de coexisten a diferitelor subsisteme ale unei organiza ii, mai bine spus
de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate organiza ional în conformitate cu propriile
cadre de referin . Aceast surs de conflict ine de îns şi structura organiza iei şi poate duce la conflicte
grave care se pot solda cu dezmembrarea organiza iei. De asemenea, pot ap rea conflicte datorit
competi iei dintre diferitele grupuri care alc tuiesc sistemul organiza ional (în care caz apare frecvent
situa ia de „înving tor/învins” şi toate consecin ele sale). [Un caz tipic de situa ie conflictual creat de un
proces de integrare insuficient dezvoltat]
5. Resursele unei organiza ii sunt, în cea mai mare parte, limitate. Distribu ia lor poate crea insatisfac ie,
fiind surs de conflict mai ales atunci când diferen ele de distribu ie sunt foarte mari, inechitabile şi
institu ionalizate.
6. Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a
hot rî între p r i de putere egal , etc.). Structura din cadrul unei organiza ii, fie datorit faptului c le
genereaz , fie deoarece toate (sau aproape toate) conflictele angajeaz aceast structur (ca mijloc, ca
zon de desf şurare, o altereaz prin rezultate, etc.) poate deveni, în anumite circumstan e, surs de
conflict. Trebuie, îns , s observ m şi faptul c „reversul medaliei” se aplic la fel de bine, puterea fiind
una din modalit ile adesea folosite pentru controlul şi aplanarea conflictelor.
Toate aceste surse de conflict (şi lista de mai sus nu este exhaustiv ) pot diferen ia şi servi drept
indicatori pentru diferitele genuri de conflicte, îns tipurile acestora difer de obicei dup modul în care se
manifest şi domeniul organiza ional în care au loc. În continuare, vom aminti, cu titlu de exemplu, câteva
dintre tipurile de conflicte care apar frecvent în literatura de specialitate.

În primul rând, trebuie s ne gândim la dificultate cu care, uneori, se poate descoperi conflictul.
Exist conflicte ascunse care submineaz activitatea unei organiza ii o perioad lung de timp pân la
identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate clar la momentul declanş rii, aparent încheiate,

37
uitate de majoritatea grupurilor din organiza ie, nu îns şi de cele angajate în conflict. O situa ie
conflictual trebuie, aşadar, rezolvat efectiv pentru a nu deveni un abces care cangreneaz corpul
organiza iei. De multe ori, asemenea conflicte ascunse pot fi descoperite doar de c tre observatori externi,
deoarece membri organiza iei nu percep clar adev rata cauz a problemelor care apar. La polul opus se
g sesc conflictele explicite, vizibile (numite şi conflicte aparente/reale).

II. 2. Tipuri de conflicte

O prim tipologie a conflictelor este oferit de natura p r ilor aflate în conflict. Se mai poate
vorbi şi de conflicte de structur , generate şi care se desf şoar în structura de roluri, de putere ierarhic a
unei organiza ii.

Alt distinc ie important se face între conflictele ra ionale şi cele ira ionale. Acestea din urm
sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de
conflicte neconştientizate.

Conflictele ra ionale sunt conştientizate, au un scop şi o baz clar pentru p r ile angajate în
conflict şi in de domeniul intereselor ra ionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste dou tipuri de
conflict poate fi în eleas recurgând la analogia dintre psihicul uman şi organiza ie, cum face R. Nevitt
Sanford1, care presupune c o organiza ie poate fi analizat din perspectiva a trei componente sistematice
care denumesc trei paliere distincte ale oric rei organiza ii : ira ional (nivelul impulsurilor), institu ional
(nivelul conştiin ei) şi ra ional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste niveluri are
propriile tipuri de conflicte- cele ira ionale fiind generate de tr s turi particulare, de interese particulare
ale indivizilor/grupurilor ; cele de la nivel institu ional sunt generate de situa ia organiza ional creat de
structura organizatoric ; conflictele ra ionale- generate de motive ce in de ra ional, de scopuri sociale
stabilite ra ional. Atunci când exist un conflict între niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict
între nivelul ira ional şi cel institu ional), fie de vicii de fond, lips de integrare şi coeziune a organiza iei
(conflict între nivelul institu ional şi cel ra ional). Conform aceluiaşi autor, exist , îns , situa ii anormale
în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea succes, situa ii în care atitudinile şi ac iunile de
tip deviant sunt atât de r spândite încât situa ia se modific complet, patologicul devenind normal şi

                                                            
1
Power and Conflict in Organizations, cap. 8, Tavistock Publications, 1964.

38
viceversa (conform defini iei durkheimiene a normalului) ; exemple relevante în acest sens ar fi Hitler şi
Stalin şi societ ile create de ei.

Zoltan Bogathy propune în lucrarea sa Conflicte în organizaţii (Timişoara : Eurostampa, 2003),

preluând punctul de vedere al lui la J.R. Gordon din lucrarea Organizational Behavior (Boston, Allyn &
Bacon, 1987), urm toarele tipuri de niveluri conflictuale cu impact asupra oric rei organiza ii:

1. (Nivelul de conflict) intrapersonal (sau intern sau interior)

2. (Nivelul de conflict) interpersonal

3. (Nivelul de conflict) intragrup(al)

4. (Nivelul de conflict) intraorganiza ional

5. (Nivelul de conflict) interorganiza ional.

În continuare v vom prezenta câteva caracteristici ale primelor 2 nivele de conflicte întrucât ele
stau adesea la baza urm toarelor 3 nivele de conflicte.

CONFLICTUL INTRAPERSONAL

Pentru a ne apropia de acest prim nivel de conflict, cea mai uşoar modalitate de a o face este
aceea de a ne imagina implica i direct intr-o situa ie conflictual cât mai simpl , caz în care aceast
situa ie ar presupune urm toarele elemente componente:

Mediu/Context

Eu “Cel lalt”
Rela ia
(Partenerul
generic)

39
 Primul proces/activitate pe care s -l/s-o desf şur m pentru a ne asigura şansele unei abord ri cât
mai eficiente a unei asemenea situa ii este cunoaşterea elementelor componente (ale situa iei
conflictuale). Iar primul element pe care trebuie s -l cunoaştem cât mai bine este propria noastr
persoan (“Eu”-l din schema de mai sus). În consecin primul demers ar trebui s fie autocunoaşterea
ce reprezint identificarea st rii noastre interioare şi a alternativei acesteia. Cele 2 alternative logic
posibile sunt echilibrul interior = rela ie de armonie între elementele componente ale personalit ii
noastre şi dezechilibrul (conflictul) interior = rela ie viciat /dizarmonic între elementele componente
ale personalit ii noastre. Starea de echilibru sau dezechilibru interior este dat de modul în care
elementele personalit ii noastre (valori, convingeri, temperament, nivel de inteligen , mod de gândire,
nivel de educa ie, caracter etc.) interac ioneaz cu elementele mediului/contextului în care ne afl m la un
moment dat. Rezultatul acestei interac iuni este observabil la nivelul atitudinii şi comportamentului nostru
contextual.

Aici se ridic în mod firesc întrebarea “La ce foloseşte autocunoaşterea?” în situa iile
conflictuale în care suntem direct implica i. Câteva dintre r spunsurile mai consistente şi mai
conving toare sunt:

- autocunoaşterea contribuie la evitarea declanş rii automate a unor r spunsuri/reac ii prestabilite de

care suntem sau nu conştien i;
- autocunoaşterea contribuie la în elegerea faptului c avem la dispozi ie mai multe op iuni şi c ne
putem modifica comportamentul care produce efecte negative asupra altora dar, în mod surprinz tor
uneori, şi asupra noastr înşine;
- autocunoaşterea contribuie la preluarea controlului (asupra propriilor resurse şi asupra propriului
poten ial) în cazul existen ei unei probleme.

Autocunoaşterea ne “oblig ” astfel la un “exerci iu de sinceritate” cu şi fa de noi înşine, comb tând

astfel o idee preconceput (predominant ) conform c reia majorit ii indivizilor ne place s credem c
suntem într-o situa ie de echilibru interior cvasi-permanent. Ea poate identifica astfel o problem intern
poten ial generatoare de probleme externe, în interac iunea contextual cu mediul.

Dincolo de perspectiva psihanalitic consistent asupra conflictului interior/intern (Freud, Jung,

Adler, Fromm etc.), trebuie s recunoaştem c o bun parte din abord rile ştiin ifice ale acestui prim nivel
de conflict au totuşi un pronun at caracter psihologic.

40
 Ana Stoica-Constantin afirm în lucrarea sa Conflictul interpersonal (Iaşi: Polirom, 2004, p. 77) c
“conflictul intern/intrapersonal apare în interiorul individului, de obicei nu este evident pentru alte
persoane (dac nu este exteriorizat de individ) şi nu depinde de rela ia cu altul (deşi deseori e rezultatul
unei rela ii)”. Autoarea subliniaz c fiec rui individ îi este caracteristic un anumit set de scopuri derivate
din nevoi personale care sunt într-o rela ie de competi ie, fiec rui scop fiindu-i ataşate consecin e pozitive
şi negative, modalit i (de multe ori exclusive) de a atingere a fiec ruia şi bariere între scopuri şi eforturile
de atingere ale acestora.

TIPURI DE CONFLICTE INTRAPERSONALE

ŞI FORME DE MANIFESTARE ALE ACESTORA

Literatura de specialitate nu este foarte generoas în abordarea acestui nivel intim de conflict. Am
considerat îns util ilustrarea acestui subiect cu câteva exemple strânse sub umbrela subtitlului de mai
sus, întrucât în unele surse bibliografice un exemplu apare ca şi tip propriu-zis de conflict intrapersonal
iar în altele, acelaşi exemplu apare ca şi form de manifestare (consecin ) a unui conflict intrapersonal.

În cele din urm ne-am oprit la urm toarele 10 exemple:

1. Frustrarea = stare accentuat de dezam gire referitoare la faptul c un individ nu-şi poate atinge
un scop/obiectiv din cauza bloc rii ac iunilor sale de c tre un obstacol/o barier extern/ , aflat/ în afara
sferei sale de control; la nivele moderate de intensitate, poate avea efecte pozitive dar, de cele mai multe
ori, frustrarea se manifest prin urm toarele 4 forme de reac ie comportamental :

Agresivitate (agresiune) - îndreptat direct asupra obstacolelor întâmpinate sau indirect asupra unui
obiect neimplicat şi neprotejat sau tot în mod indirect împotriva unei/unor persoane neutre, forma
indirect fiind practicat datorit faptului c cea direct e social inacceptabil sau poate genera penaliz ri
(Bogathy, Zoltan. Conflicte în organiza ii. – Timişoara: Eurostampa, 2002, p. 40).

Retragerea – indivizii care nu-şi pot satisface anumite nevoi mai exigente, tind s se restrâng
frecvent sau chiar în permanen la cele accesibile lor, de obicei mai simple şi mai pu in preten ioase
(deşi, în anumite situa ii, ar putea s -şi satisfac şi unele nevoi mai complexe).

Fixaţia (mai apare şi sub denumirea de regresie sau este asociat acestui ultim concept) – deşi un
anumit tip de comportament s-a dovedit a fi în mod clar ineficient în încercarea de atingere a unor

41
obiective, individul se obstineaz s repete acelaşi tip de comportament în situa iile asem n toare celei în
care a eşuat; poate fi asociat cu ideile de rigiditate şi înc p ânare.

Justificarea sau Compensaţia (Inversiunea) – modalitate de transformare (aparent ) a unui eşec în

victorie utilizând “astfel mecanismele de ra ionalizare încât s reinterpreteze elul ini ial al eforturilor”
(Bogathy, Zoltan. Conflicte în organiza ii.- Timişoara: Eurostampa, 2002, p. 41).

2. Conflictul între scopuri – apare în procesul de alegere între 2 (sau mai multe) alternative
exclusive sau în momentul decizional în care sunt comparate aspectele pozitive şi cele negative ale unei
ac iuni, ale unei solu ii, ale unui eveniment etc. În primul caz putem avea de a face cu un conflict de tip
atracţie- atracţie = ambele alternative sunt atractive în relativ-egal m sur (de ex. perspectiva de primi o
creştere salarial substan ial dar de a r mâne pe o func ie de execu ie într-un colectiv deosebit de pl cut
şi perspectiva de a fi promovat pe o func ie de conducere cu toate avantajele aferente) sau cu un conflict
de tip evitare-evitare (respingere-respingere) = ambele alternative sunt nepl cute şi nedorite în relativ-
egal m sur (de ex.: a i f cut o greşeal profesional cu implica ii majore privind reputa ia organiza iei
al c rei angajat sunte i, în consecin vi se ofer alternativele de a fi demis sau de a v da demisia dintr-un
post cu foarte multe avantaje). În cazul situa iilor unice ce prezint atât aspecte pozitive cât şi aspecte
negative consistente avem de-a face cu un conflict de tip atracţie-evitare (atracţie-respingere) (de ex.
lucra i într-un mediu toxic şi ave i urm toarele alternative: s lucra i program redus care s v protejeze
s n tatea conform normelor legislative sau s accepta i s lucra i şi ore suplimentare care sunt foarte bine
pl tite de c tre organiza ie).

3. Conflictul de rol – apare când rolurile pe care le impune un anumit mediu/context (de ex. locul de
munc , familia, cercul de prieteni etc.) sunt ambigue (neclare) sau chiar dac ele sunt clare, persoana în
cauz nu ştie ce fel de rol s -şi asume într-un anumit moment al activit ii sale în acel mediu/context (de
ex. un maistru foarte bun profesionist, cu o experien deosebit de bogat şi de vast , aflat în pragul
pension rii, care ajunge s conduc o echip de tineri de-abia ieşi i de pe b ncile liceului sau şcolii
profesionale, care nu ştie dac e mai bine s se comporte paternalist cu subordona ii s i (autoritar dar şi
binevoitor când e cazul) sau s se comporte ca un simplu coleg-coordonator (f când abstrac ie de
diferen a de vârst şi de experien profesional )).

4. Conflictul cognitiv – se manifest prin fenomenul de disonanţă cognitivă (concept introdus de

Leon Festinger, în 1957) care apare atunci când ideile şi convingerile unui individ sunt contrazise de o
nou informa ie primit de c tre acesta, fapt ce îi provoac o stare de disconfort psihic ce genereaz
imediat tendin a de reducere a acestei discrepan e cognitive dar şi cu implica ii afective şi de restaurare a
echilibrului interior. Modalit ile de ieşire din acest impas sunt, în general în num r de 4, prezentate în

42
continuare într-o form progresiv de accentuare a radicalit ii fa de noua informa ie şi sursa ei. Pentru
exemplificare, lu m scenariul clasic al so iei care afl de la o cunoştin binevoitoare c so ul o înşeal cu
o coleg de serviciu (a acestuia). Cele 4 forme sunt:

a. Acceptare total = adaptarea propriilor covingeri la noua informa ie primit (ex.: reac ie de genul:
”S -mi fac el mie una ca asta!”
b. Minimalizare = acceptare/respingere par ial a posibilit ii ca informa ia primit s fie corect
(ex.: reac ie de genul: “Poate ai în eles greşit, ei stau adesea peste program pentru c , în ultima
vreme, au foarte mult de lucru la birou”).
c. Respingerea total a informa iei noi (ex.: reac ie de genul: “Nu e adev rat, so ul meu nu m poate
înşela!”).
d. Respingerea sursei noii informa ii (ex.: reac ie de genul: so ia rupe total leg tura cu cunoştin a în
cauz , catalogând-o ca având inten ii de distrugere a armoniei din familia sa, din invidie sau din
alt motiv).
5. Conflictul perceptiv = eroare în perceperea unor stimuli (de ex. iluziile optice/vizuale de tip Fata
Morgana) ce poate conduce la amânarea unei decizii şi a ac iunii corespunz toare acesteia, uneori pân
dincolo de limita acceptabilit ii, acest lucru conducând la eşec sau chiar la accidente (ex. domeniul
pilotajului de aparate de zbor).

6. Culpabilitatea - apare la un individ în urma înc lc rii unor norme legale şi/sau morale, acceptate
de c tre acesta.

7. Stresul – rezultat al neconcordan ei caracteristicilor personale (psihice dar nu numai) ale unui
individ cu cele ale mediului (caz particular cel profesional) în care acesta îşi desf şoar o parte dintre
activit i.

Cele 2 situa ii logic posibile de reducere a gradului de stres sunt:

a. Adaptarea cerin elor la posibilit ile individului;

b. Adaptarea individului la cerin ele mediului.

Într-o situa ie concret , balan a înclin în favoarea uneia sau alteia, existând şi situa ii în care se poate
încerca o combina ie a lor.

Pân la un anumit nivel de intensitate, stresul poate motiva, mobiliza resurse şi stimula creşterea
performan ei, dincolo de acesta ap rând îns doar efecte negative al c ror spectru de diversitate începe cu

43
planul psihologic şi se încheie cu cel fiziologic. Oamenii îns reac ioneaz diferit la stres, în func ie de
personalitate, temperament, poten ial etc., factori ce îi diferen iaz unii de al ii.

8. Anxietatea = “stare afectiv caracterizat printr-un sentiment de nelinişte, de insecuritate, o

tulburare difuz , atât fizic cât şi psihic , o aşteptare a unui pericol iminent f r a exista certitudinea de
a-i face fa cu succes.” (Bogathy, Zoltan. Conflicte în organiza ii. – Timişoara: Eurostampa, 2003, p. 37)

Conform defini iei dat de Popescu-Neveanu în lucrarea “Dic ionar de psihologie” (Bucureşti:
Editura Albatros, 1970) şi preluat şi de Bogathy, anxietatea este o form de reac ie la stres sau la situa ii
conflictuale.

În psihologie se face distinc ie între 2 forme de anxietate:

a. Anxietatea ca reacţie la situaţii particulare cu un grad mai ridicat de amenin are ce apare mai
frecvent la angaja ii cu aspira ii şi exigen e profesionale mai ridicate, de cele mai multe ori aceştia fiind şi
cei mai buni angaja i ai organiza iilor. Astfel, ei manifest st ri anxioase momentane, mai ales în situa ii
critice (sau de criz ) cum sunt calamit ile naturale, accidentele, controalele inopinate etc. De cele mai
multe ori aceast tensiune mobilizeaz rezervele energetice (de poten ial) ale angajatului pemtru a dep şi
cu succes momentul dificil. Deci se poate spune c aceast prim form de anxietate este, pân la un
anumit nivel, un motivator al performan ei, dep şirea acestuia începând îns s produc efecte negative,
la fel ca şi în cazul stresului.

Managementul competent este de obicei atent la aceast problem care, deşi se manifest diferit în
rândurile angaja ilor, produce, conform lui Zoltan Bogathy (Conflicte în organiza ii. – Timişoara:
Eurostampa, 2003, p. 38), efecte sociale importante, de genul:

- ridic coeziunea grupului,

- sporeşte conformismul comportamental,

- creşte tendin a de respingere a devian ilor (a celor care nu se conformeaz în situa iile critice),

manifest ri ce pot fi evitate sau exploatate în favoarea organiza iei.

b. Anxietatea ca trăsătură a personalităţii e caracterizat printr-o team constant şi nemotivat ,

ce reprezint starea psihic a unui individ indiferent de de situa iile concrete prin care trece. Cei afla i în
aceast situa ie îşi privesc sarcinile profesionale ca generând în permanen situa ii dificile, ac iunile lor
profesionale conducând în general la eşec, percpe ii subiective ce îi fac s devin retraşi şi s aib aspira ii
reduse de realizare profesional .

44
 9. Complexele = “un grup de idei care face ca, în r spunsul s u, individul s persiste în a gîndi,
sim i şi ac iona într-un anumit mod rigid şi autodepreciativ, chiar dac realitatea este alta.” (Stoica-
Constantin, Ana. Conflictul interpersonal – Iaşi: Polirom, 2004, p. 89). Altfel spus, un complex sau un set
de complexe reprezint o imagine-fa -de-sine necorespunz toare şi subapreciativ . Este/Sunt adesea
rezultatul unor experien e negative (eşecuri) repetate şi cumulate de c tre persoana în cauz care trage în
urma acestora o concluzie fa de propriul poten ial. Deşi, de cele mai multe ori, când se vorbeşte despre
complexe se vorbeşte despre imagini depreciative, l rgirea spectrului de posibilit i aduce în discu ie şi
opusul primei forme şi anume imaginea-fa -de-sine suprapareciativ care îşi are originea tot în
complexele de inferioritate ale individului şi reprezint o form particular de a le face fa (aceast
strategie de autoap rare, mai mult sau mai pu in conştient practicat e dezvoltat cu succes în anii
copil riei îns nu are şanse mari de reuşit în anii maturit ii, fiind mai degrab generatoare de riscuri şi
pericole la adresa celui celui care o practic ).

10. Conflictul triangular dintre Normativ, Inten ional şi Factual

Un recent studiu realizat de c tre o echip de cercet tori americani şi olandezi a urm rit cum se
coreleaz deciziile şi ac iunile noastre efective (Nivelul Factual) cu Nivelul Normativ (“Should Do” în
original)(“Ce ar trebui s facem”) şi/sau cu Nivelul Inten ional (“Want to Do” în original) (“Ce vrem s
facem”). S-a pornit de la constat rile anterioare ale altor specialişti care au pus conflictele intrapersonale
pe seama inconsecven ei urm ririi scopurilor personale adic , dac ne stabilim un set de scopuri ra ionale
corespunz toare Normativului înainte de momentul lu rii deciziei şi al ac iunii, când ajungem în acest
moment critic, avem mai degrab o reac ie visceral (ira ional ) corespunz toare Inten ionalului care,
fiind mai puternic , determin şi ce facem în final (Factualul). Astfel avem tendin a de a sacrifica
interesele pe termen lung şi de a le înlocui cu cele pe termen scurt.

Ex.: Suntem invita i la o mas festiv cu ocazia deschiderii unui nou serviciu în cadrul unei
institu ii publice. Înainte de a pleca de acas ne readucem aminte c , din motive de s n tate, e bine s
respect m dieta pe care ne-am impus-o de aproximativ 2 s pt mâni şi suntem hot râ i s evit m desertul
consistent care va fi servit la mas . Dar, în momentul în care vedem cât de tentante sunt pr jitura şi
înghe ata oferite la desert, ne decidem spontan c nu putem face fa tenta iei şi, cel pu in în aceast sear ,
vom face o excep ie de la regimul alimentar pe care ni l-am autoimpus. Astfel facem rabat la un obiectiv
ra ional (sau set de obiective) pe termen mediu-lung (în exemplul nostru, îmbun t irea s n t ii) şi îl
înlocuim cu un obiectiv ira ional (visceral) pe termen scurt (pl cerea savur rii unui desert). Pericolul este
c , cu cât avem mai multe ocazii de a reac iona ira ional fa de o problem , cu atât se îndep rteaz

45
 momentul atingerii obiectivelor ra ionale ini iale (un alt exemplu: o persoan care s-a decis s renun e la
fumat dar care g seşte nenum rate ocazii de a savura aşa-zisa “ultim igar ”).

CONFLICTUL INTERPERSONAL

Conform lui Roxane Lulofs şi Dudley Cahn (Conflict. From Theory to Action – [s.l.]: Alllyn and
Bacon, 2000, p. 5), conflictele interpersonale au urm toarele caracteristici:

1. indivizii sunt interdependen i;

2. indivizii percep faptul c sunt în c utarea unor rezultate diferite/incompatibile sau c agreeaz mijloace
diferite/incompatibile de a ajunge la aceleaşi rezultate;

3. conflictul are poten ialul de a afecta rela ia;

4. exist un sentiment al urgen ei/presiunii legat de nevoia de a rezolva problema/situa ia.

Principala contribu ie a acestor autori este sublinierea existen ei şi importan ei interdependen ei în

conflictele interpersonale. Astfel rela ia devine miz implicit a acestor situa ii.

Identificarea tipurilor de surse ale conflictelor interpersonale poate fi f cut în mod sintetic cu
ajutorul modelului propus de Miranda Duncan, profesor la Universitatea din Missouri – St. Louis,
reprezentat în figura de mai jos:

Fizice Factuale
Conflicte obiective

Drepturi & obliga ii

Resurse

V
N
E
A
SURSE ALE CONFLICTULUI
V L
O O
R
I
I
Rela ii Identitate/Sist. de convingeri

Conflicte subiective
Psihologice Principiale

46
 Remarc m c tipurile de surse sunt în num r de 4 şi c se împart în 2 categorii dup natura lor:

1. surse legate de nevoi psihologice şi fizice;

2. surse valorice principiale şi factuale.

Deşi de naturi diferite, sursele se mai combin 2 câte 2 pe orizontal , generând 2 tipuri sim itor
diferite de conflicte:

1. sursele fizice şi factuale produc conflicte obiective;

2. sursele psihologice şi principiale produc conflicte subiective.

Datorit naturii surselor lor, dar nu numai acestora, conflictele subiective sunt mai dificil de
rezolvat decât cele obiective, pentru ultimele fiind mai uşor de cuantificat mai multe aspecte referitoare la
cauzele declanş rii lor şi la modalit ile în care pot fi aplanate sau încheiate. Din p cate, realitatea nu
respect întotdeauna simetriile unui asemenea model teoretic, unele conflicte având surse mixte dup
natura lor, astfel fiindu-ne dificil s le clasific m ca fiind exclusiv obiective sau subiective. Mai mult,
dac inem cont de toate cele 4 caracteristici propuse de Lulofs şi Cahn, conflictele interpersonale, cel
pu in, vor implica întotdeauna problema rela iei dintre indivizi, chiar dac nu rela ia îns şi este una dintre
sursele situa iei în cauz . Diferen a de dificultate a conflictelor mai este asociat cu num rul de tipuri de
surse identificate ca generând cauze de naturi diferite. Cu cât sursele unui conflict sunt mai diverse, cu
atât creşte dificultatea rezolv rii lui, deşi, în acelaşi timp se diversific şi posibilit ile de a g si mai multe
solu ii complementare, provenind din aceeşi diversitate de surse.

Deşi am invocat aceast clasificare a resurselor la nivelul conflictelor interpersonale, ea poate fi

valabil şi util şi în analizarea unor conflicte de nivel superior.

O alt problem important pentru conflictele interpersonale, dincolo de identificarea surselor lor
şi a naturii acestora, o constituie tipurile de rela ii interpersonale în conflicte, distinc ia f cându-se
dup natura personalit ii lor. Astfel avem:

A. Relaţii complementare – o personalitate reprezint opusul celeilalte. Din acest punct de vedere
în conflict o parte tinde s se implice mai mult şi/sau mai puternic decât cealalt . Mul i parteneri afla i
într-o rela ie complementar consider foarte nesatisf c toare rezolvarea conflictelor prin care trec de-
alungul timpului. În rela iile complementare de lung durat , modul de tratare a conflictelor poate avea
efecte negative apreciabile.

47
 Dac discut m despre o rela ie între un individ cu personalitate puternic , dominant , şi un
individ cu personalitate slab , de cele mai multe ori primul se va impune în fa a celuilalt într-un conflict,
al doilea având în permanen tendin a de a “l sa de la sine” şi de a respecta preten iile celuilalt. Îns , de-
a lungul timpului, men inerea şi utilizarea acestui raport dezechilibrat de for e poate conduce la instalarea
frustr rii la individul cu personalitate mai slab , care se vede în permanen dominat şi poate în cele din
urm s -şi propun s se retrag din rela ia respectiv . În mod paradoxal, în unele situa ii chiar şi
individul cu personalitate puternic poate s fie nemul umit, nereg sind în cel lalt un partener pe m sura
sa.

B. Relaţii simetrice – personalit ile ambelor p r i sunt foarte asem n toare. Ele pot fi, la rândul
lor de 2 feluri:

B.1. Relaţii simetrice între personalităţi puternice – în acest caz ambii parteneri vor avea
tendin e dominante, putându-se ajunge la escaladarea conflictului pân la sc parea acestuia de sub control
şi la apari ia manifest rilor violente. Violen a reprezint înc lcarea regulilor sociale, fiind folosit pentru
a induce starea de durere. Ea poate s fie de natur verbal (limbaj vorbit) sau de natur fizic şi poate
avea un caracter spontan sau planificat. Dac putem accepta c situa iile conflictuale pot reprezenta un
aspect inevitabil al vie ii noastre cotidiene, violen a interpersonal (şi nu numai la acest nivel) o
consider m ca fiind rezultatul unor comportamente categoric inacceptabile, deci trebuie evitat cu orice
pre .

B.2. Relaţii simetrice între personalităţi slabe – într-o situa ie conflictual , fiecare parte va fi
sup rat , se va sim i frustrat , va bate în retragere adoptând o atitudine pasiv de evitare, aşteptând ca
cel lalt s fac ceva, s fac “primul pas”. De cele mai multe ori, rezultatul final este c p r ile se
distan eaz atât de mult încât devin independente, rela ia autodizolvându-se, încetând s mai existe. Acest
lucru este posibil mai ales în plan psihologic, afectiv, emo ional şi în rela iile mai pu in formalizate, decât
în plan social şi profesional unde suntem constrânşi prin statut şi diverse reguli s respect m anumite
obliga ii pe care le avem fa de cea/cel cu care ne putem afla într-o situa ie conflictual .

Dar tipul de rela ie pe care îl au partenerii afla i într-un conflict interpersonal, mai depinde şi
puterea pe care o de in aceştia şi o pot utiliza unul fa de cel lalt. Don Hellriegel şi John W. Slocum Jr.
(2003) ne propun într-una dintre lucr rile lor privind comportamentul organiza ional, urm toarele surse
ale puterii interpersonale:

1. Puterea de recompensare (Reward Power în original) = capacitatea individual de a influen a

comportamentele altora prin oferirea de recompense.

48
 2. Puterea coercitivă (Coercive Power în original) = capacitatea individual de a influen a
comportamentele altora prin utilizarea de pedepse (sanc iuni).

3. Puterea legitimă (Legitimate Power în original) = capacitatea unui manager de a influen a

comportamentele subordona ilor s i datorat pozi iei formale (oficiale) pe care o are în cadrul
organiza iei.

4. Puterea de expert (Expert Power în original) = capacitatea unui individ de a influen a

comportamentele altora datorat competen elor, talentului, cunoştin elor de specialitate pe care le de ine.

5. Puterea referenţială (Referent Power  în original) = capacitatea unui individ de a influen a

comportamentele altora datorat faptului c este respectat, admirat şi/sau pl cut (de ex. o persoan
carismatic ).

Remarc m c puterea legitim este mai degrab valabil în contextele profesionale şi c ei îi sunt
asociate cel pu in puterea de recompensare şi cea coercitiv .

Un alt element important pentru partenerii afla i într-o rela ie conflictual îl reprezint modul în
care aceştia gândesc referitor la conflict şi la modul în care se raporteaz la el, aceste elemente având o
influen consistent asupra comportamentelor individuale şi a satisfac iei personale ob inute în urma
parcugerii unor asemenea situa ii speciale. Convingerile disfunc ionale conform c rora neîn elegerile şi
nec derea de acord a p r ilor este distructiv pentru rela ie (ce ne poate duce cu gândul la consensurile
for ate sau la obsesia pentru unanimit i decizionale şi de opinie) sau cele conform c rora partenerii de
rela ie nu pot s -şi schimbe comportamentele sau c fiecare trebuie s cunoasc dolean ele partenerului
conduc cu o probabilitate mai mare la manifestarea unor comportamente distructive în conflicte şi la
perceperea unei satisfac ii sc zute în urma încheierii conflictelor. Cei care resping aceste convingeri
disfunc ionale sunt mai înclina i spre o abordare constructiv de tipul discut rii problemelor, a apelului la
compromis sau la utilizarea unei ter e p r i în disput . De asemenea dau dovad de capacitate de
schimbare a convingerilor în caz de nevoie şi înregistreaz un nivel mai ridicat de satisfac ie personal
ob inut din acest gen de interac iuni. În acest sens, Lulofs şi Cahn (2000) ne propun un set de 9
convingeri func ionale privitoare la conflict şi rezolvarea conflictului:

1. Indivizii sunt responsabili de modul de percepere, de ceea ce spun, de felul în care răspund şi
acţionează în situaţiile conflictuale. Nici o persoană nu poate fi implicată într-un conflict fără să fi
contribuit şi ea cu ceva la el → principiul asumării responsabilităţii.
Teoretic: conflictul = rezultat al interdependen ei

49
 Practic: indivizii tind s atribuie responsabilitatea, asumânduşi-o cât mai pu in posibil sau chiar
deloc.
2. Atât confruntarea cât şi evitarea sunt opţiuni legitime, depinzând de situaţia concretă.
Variabile care influen eaz op iunea atitudinal :
- natura rela iei;
- urgen a problemei;
- locul şi momentul potrivit;
- predic ia rezultatelor etc.
3. Comunicarea nu duce în mod obligatoriu la îmbunătăţirea situaţiei.
Uneori comunicarea nu face decât s sublinieze/accentueze “pr pastia” dintre p r ile implicate în
conflict.
Strategia “ambiguit ii voite care rezolv ambiguitatea” = solu ie pentru situa iile în care încerc m o
stare de disconfort f r s putem localiza sursa sau s identifc m exact problema.
4. Contextul unui conflict dă semnificaţie şi creează expectanţe comportamentale.
a. Ne comport m diferit în func ie de mediul fizic şi social. În spa iile publice indivizii tind s
restrâng conflictul sau s -l amâne.
b. Ne comport m diferit în func ie de rela ia cu cel lalt/ceilal i (apropia i/str ini, adult-adult/adult-
copil, coleg-coleg, superior-subordonat etc.)
5. În situaţiile conflictuale, indivizii îşi răspund unul altuia în funcţie de propria percepţie.
Problemă: percep ia noastr s-ar putea s nu corespund realit ii şi/sau percep iei celuilalt.
6. Indivizii sunt motivaţi atât să adopte o atitudine cooperantă cât şi una competiţională în situaţiile
de conflict.
Motivaţia competiţiei = atingerea unor obiective personale.
Motivaţia cooperării = p strarea rela iei cu cel lalt/ceilal i.
7. Indivizii sunt orientaţi de scopuri care pot fi non-existente sau greşit definite iar acest lucru poate
schimba direcţia de desfăşurare a conflictului.
Teoretic: oamenii cunosc ceea ce se aşteapt în urma unei interac iuni.
Practic: unora le este clar, altora nu.
Argumente pentru clarificarea scopurilor declanşării unui/angajării într-un conflict:
a. nu identific m solu iile dac nu ştim ce vrem;
b. doar scopurile clare pot fi împ rt şite;
c. scopurile clare pot fi ajustate, cele neclare prea pu in sau chiar deloc;
d. scopurile clare sunt mai degrab atinse decât cele ambigue.

50
8. Orice acţiune într-o situaţie conflictuală afectează viitoarele posibilităţi de alegere a unui mod de
acţiune în situaţia dată → principiul cauzalităţii în conflict.
Ex. adoptarea unei pozi ii rigide/nenegociabile în faza de început a unui conflict → sc derea şanselor
de rezolvare a conflictului.
9. Nu toate conflictele sunt rezolvabile.
Poziţia idealistă: Finalul oric rei situa ii conflictuale = rezolvarea lui.
Poziţia realistă: Unele conflicte nu po fi stinse/încheiate ci doar inute sub control şi administrate cu
grij şi aten ie.

Convingerile noastre referitoare la situa iile conflictuale au influen major şi asupra problemei
comunic rii în astfel de situa ii. În cele ce urmeaz ne propunem identificarea unor comportamente de
comunicare utilizate în situa ii conflictuale, ce sunt considerate ca fiind “obiceiuri” bune sau rele
ori anumite comportamente înv ate, denumite modele.

ROLUL COMUNIC RII ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Conflictul şi comunicarea sunt într-o rela ie de interdependen , acolo unde se iveşte un

conflict, cu siguran va exista şi comunicare. Comunicarea are un rol dual în ceea ce priveşte
managementul conflictelor, ca surs de conflicte şi ca form de prevenire, evitare, gestionare,
diminuare ori rezolvare a conflictelor, ce presupun abilit i de comunicare.
Comunicarea poate îmbr ca mai multe forme:
- comunicarea verbală sau oral , unde este utilizat limbajul verbal;
- comunicarea paraverbală, care include viteza cu care vorbim, ridicarea sau sc derea
tonului, volumul, folosirea pauzelor şi calitatea vorbirii;
- comunicarea non-verbală („body language” – limbajul corpului), care cuprinde mimica,
fizionomia în mişcare, gesturile, chiar şi t cerea.
În func ie de nivelurile între care poate circula comunicarea, avem:
- comunicarea pe verticală (de sus în jos – ordinele, regulamentele venite de la conducere
sau superior şi care trebuie puse în practic de c tre cei c rora li se adreseaz ; sau chiar
de jos în sus, deşi mai rar decât situa iile anterioare – ca feedback sau pentru exprimarea
anumitor nemul umiri sau pentru diferite solicit ri)

51
 - comunicarea pe orizontală, între departamentele aceleiaşi organiza ii sau institu ii ori
chiar intre indivizii din organiza ie.
Tot aici, putem identifica şi cele dou forme de comunicare: cea formală şi cea informală.
Nu vom insista mai mult asupra acestora, întrucât au fost studiate la o alt disciplin (de ex. la
Managementul resurselor umane). În schimb, vom studia câteva op iuni de comunicare în
situa iile conflictuale, şi anume:
1. Comunicarea non – asertiv (timid )
2. Comunicarea agresiv
3. Comunicarea pasiv – agresiv
4. Comunicarea asertiv
1. Comunicarea non – asertiv este acea abilitate de a evita conflictul sau de a se acomoda
dorin elor sau nevoilor celeilalte persoane, prin utilizarea ac iunilor verbale sau non-verbale care
se potrivesc nevoilor celuilalt; astfel încât interesul pentru propriile nevoi, drepturi sau obiective
va sc dea.
Aceast op iune de a comunica în situa iile conflictuale poate îmbr ca dou forme:
evitarea sau acomodarea. Cum recunoaştem indivizii care utilizeaz acest tip de comunicare?
Sunt indecişi; evit contactul cu ochii partenerului („no eye contact”); se scuz repede, chiar
p r sesc înc perea; devin evazivi; iar într-un grup de persoane ei prefer evitarea conflictului sau
dac s-a declanşat deja conflictul, atunci prefer s -l solu ioneze rapid. Va fi în final o situa ie de
tip Pierdere-Pierdere (LOSE–LOSE în original); când o parte se acomodeaz , cel lalt are doar
pentru o perioad scurt de timp impresia c a câştigat, dar în schimb, adversarul care va pierde,
va alege s p r seasc rela ia; iar pe termen lung ambii vor pierde.

2. Comunicarea agresiv se refer la abilitatea de a ne impune dorin a fa de o alt

persoan , prin utilizarea actelor verbale sau non-verbale într-un mod prin care sunt violate
standardele sociale, cu inten ia de a produce injurii, suferin sau durere altor persoane. Este
sinonim cu „conflictul”, deoarece de la forme uşoare de injurii verbale se poate ajunge la acte
de violen fizic .
Cum îi recunoaştem? Îşi ofenseaz partenerii prin ignoran ; nu ascult („poor listeners”
în original); contactul cu ochii partenerului e intens; emit un aer arogant, de superioritate;
încearc s -şi domine partenerul vorbind tare, învinov ind, intimidând şi utilizând sarcasmul şi

52
lovitura sub centur . Dac la început nu folosesc agresiunea fizic , ei vor recurge imediat la
aceasta, în cazul în care vor fi provoca i. În final, vom avea de-a face cu o situa ie de tip
Pierdere-Pierdere (LOSE–LOSE în original), deoarece în timp, cel lalt va renun a la rela ia cu
un „agresiv”.
Comunicarea agresiv poate lua dou forme:
2.1. Comunicarea agresivă non-verbală (violenţa fizică)
2.2. Comunicarea agresivă verbală

2.1. Comunicarea agresivă non-verbală (violenţa fizică)

Potrivit unor cercet tori americani (Bograds), analizând violen a domestic , au ajuns la
concluzia c so iile sunt cele care sufer mai multe agresiuni fizice decât so ii în familie; 50%
din victimele cazurilor de omoruri ale femeilor din Statele Unite ale Americii sunt provocate de
c tre so ii lor, prietenii, concubinii sau foştii so i.
Din alte cercet ri (Margolin) rezult c , motivul pentru care femeile sunt în cea mai mare
parte victime ale violen ei domestice, este cel al aplic rii sanc iunilor pentru violen ; astfel încât
violen ele provocate de c tre agresori–femei sunt mai drastice decât cele aplicabile agresorilor de
sex opus; ceea ce d celor din urm o mai mare încredere şi se încurajeaz pe aceast cale
violen a b rba ilor. Sanc iunile la care am f cut referire nu sunt doar cele de natur
contraven ional sau penal , ci mai degrab de ordin social – pierderea sau degradarea statutului
social, umilin a public sau chiar teama de r zbunare a membrilor familiei sau chiar a victimei
îns şi.
Cazul care constituie excep ie de la agresiunea fizic este auto-ap rarea. Nu insist m cu
privire la acest aspect, întrucât de condi iile care trebuie întrunite pentru ca o persoan s fie în
auto-ap rare se ocup alt domeniu de studiu - cel al dreptului penal.

2.2. Comunicarea agresivă verbală este predispozi ia unei persoane de a ataca conceptele
alteia, urm rind astfel s -i cauzeze o durere psihologic sau o sup rare. Aceast sintagm este
sinonim cu „abuzul psihologic”; se extinde de la no iunea potrivit c reia un individ îşi
urm reşte atingerea propriilor interese sau satisfacerea propriilor nevoi, pe costul altora.
Astfel de persoane se caracterizeaz prin utilizarea amenin rilor, a ridiculiz rilor şi a
atacurilor la persoan , putând include aici şi mesaje non-verbale, ca ridicarea tonului, ipete etc.

53
 Stereotipurile joac un rol important în comunicarea agresiv-verbal , întrucât acestea
distorsioneaz percep ia real ; ne împiedic s privim anumi i indivizi aşa cum sunt ei în
realitate; iar nu ca parte a unui grup (stereotipul = impresia format despre anumite grupuri de
persoane şi identificarea lor ca f când parte dintr-un grup anume, spre exemplu poli ia,
profesorii, politicienii etc).
Este cunoscut faptul c stereotipurile, la prima impresie, constituie bariere în cunoaşterea
şi inter-rela ionarea dintre indivizi; îns cu ajutorul comunic rii şi consecvent a cunoaşterii,
aceste bariere pot fi dep şite (exist tendin a de a ne imagina c medicii sunt b rba i; iar
asistentele femei – de unde şi termenul în englez „nurse”; secretarele femei, iar directorii
b rba i – exprimarea unanim acceptat ca fiind corect din punct de vedere gramatical - „d-na
director”).
Cazurile în care se utilizeaz agresiunea verbal sunt:
- atunci când unele persoane ne amintesc de altele, cu care anterior am avut un conflict
sau care ne-au cauzat în trecut vreo suferin ;
- în lipsa unui contra-argument solid;
- când sunt urmate anumite modele, precum cele din show-urile TV (de ex. Bundy,
Seinfeld sau Vacan a Mare).
Poate lua diferite forme:
- atac la caracterul sau capacitatea persoanelor;
- atac la trecutul sau background-ul unei persoane;
- ridiculizare;
- ar tarea degetului mijlociu;
- predic ii negative.

3. Comunicarea pasiv–agresiv împrumut tehnici atât de la comunicarea non-asertiv , cât

şi de la tipurile agresive. Indivizii care prefer acest tip de comunicare nu urm resc deschis,
direct atingerea obiectivelor, ci pe ascuns, f când uz de mijloace ascunse; ei spioneaz ,
şantajeaz , împr ştie zvonuri false, dezv luie anumite secrete ascunse, încurajeaz atacuri ale
persoanelor din afara grupului. Un exemplu, în acest sens, îl poate constitui situa ia colegului
care pâr şte la superior.

54
4. Comunicarea asertiv
Termenul de „asertivitate” a devenit popular în anii ’70, când în timpul unor programe de
training, participan ii au fost înv a i s zic „NU” în simul rile unor confrunt ri inter-personale.
Acest tip de comunicare se întâlneşte cel mai des la stilurile de compromis şi la cel de colaborare
şi se refer la abilitatea de a vorbi şi de a sus ine deschis scopurile pentru atingerea propriilor
interese sau satisfacerea nevoilor, f r ca alte persoane s aib de suferit. Indivizii care utilizeaz
acest tip de comunicare sunt comunicativi, precişi, le place s -i impresioneze pe ceilal i şi sunt
flexibili în r spunsuri/feedback-uri.
Ne punem întrebarea care dintre cele patru op iuni de comunicare este mai bun sau chiar
ideal ? Credem c fiecare dintre op iuni pot fi utilizate, cât mai flexibil, în func ie trei factori:
- de ocazie ( ne referim aici la timp – momentul potrivit pentru a opta pentru un tip de
comunicare sau altul şi spaţiul sau loca ia – dac e în public sau într-un loc mai
retras);
- de cealaltă persoană – cât de apropia i suntem de persoana respectiv , ce rela ie
avem cu ea (pe membrii familiei – fra i, surori, p rin i sau bunici, şi pe prieteni îi
trat m diferit fa de superiorii de la locul de munc sau chiar colegi ori subordona i;
sau clien i – cet enii, în cazul institu iilor publice);
- de propriile nevoi – cum le prioritiz m; deoarece nu toate constituie o situa ie de
via sau moarte.
Situa ii potrivite pentru a utiliza un tip anume de comunicare
Putem utiliza comunicarea asertivă:
- când conflictul este important pentru noi;
- când ne-am „urî” mai târziu pentru ca nu am spus ceea ce am sim it la un moment
dat;
- când o rela ie pe termen lung cu partenerul e important pentru noi;
- când cealalt parte poate rezista asertivit ii noastre şi nu reac ioneaz agresiv sau
pasiv – agresiv;
- când cel lalt ar profita de situa ie; dac i-am permite;
- când este posibil solu ia de tip Câştig-Câştig (WIN-WIN în original).
Comunicarea non-asertivă este util atunci când:
- consider m c s-ar putea s a nu avem dreptate sau când nu suntem siguri pe noi;

55
 - s-a întâmplat ceva ce e mai important pentru cel lalt decât ar fi pentru noi;
- o rela ie pe termen lung cu partenerul prezint importan .
Folosim comunicarea agresivă în cazul în care am epuizat toate celelalte op iuni de comunicare
şi siguran a noastr fizic sau psihic sau a unor persoane apropiate este pus în pericol (cazul de
auto-ap rare).
Aşadar, comunicarea este un proces cu care ne confrunt m zi de zi, iar conflictul este un
ingredient al vie ii noastre cotidiene, în care unii indivizi par doar s provoace conflicte, al ii le
mai şi rezolv ; astfel încât atunci când conflictul devine foarte intens, când escaladeaz , „acesta
arde precum un foc toate bunele inten ii ale partenerilor în comunicare” (J.Z. Rubin, D.G. Pruitt
şi S.H. Kim, 1994).

TIPURI DE CONFLICTE INTERPERSONALE

Conform clasific rii propuse de Roxane Lulofs şi Dudley Cahn în lucrarea “Conflict. From
Theory to Action” ([s.l.]: Alllyn and Bacon, 2000, p. 57-66), avem urm toarele tipuri de conflicte
interpersonale:

TIP DE CONFLICT: SCURT DEFINI IE: MANIFESTAT PRIN:

1. Conflicte non-reale/ conflicte care sunt percepute de un individ dar care conflicte false
ireale nu exist în realitate

conflicte care exist dar sunt percepute greşit de cei conflicte deviate
implica i

2. Conflicte inconsistente conflicte în care nu este implicat nici o problem certuri (f r miz )

(ne-substan iale) violen verbal

violen fizic

competi ie (concuren )

3. Simple dezacorduri conflicte ce apar legat de/referitor la probleme ce dispute, discu ii aprinse
nu sunt centrale, importante pentru rela ie

4. Conflicte reale şi conflicte care apar între persoane aflate în rela ie de probleme centrale pentru o
interdependen , ce se focalizeaz asupra unei rela ie: resurse, linia de

56
consistente probleme care are poten ialul de a afecta rela ia demarcare a zonei
dac nu este tratat , abordat corespunz tor personale, valori,
convingeri, reguli stabilite
de comun acord

1. Conflicte non-reale/ireale

a) Conflicte false: cel pu in o parte din cele implicate consider c exist un conflict, dar dup ce discut
cu cealalt parte, descoper c acesta nu exist .

Ex.: O tân r student este angajat cu jum tate de norm de c tre o firm , contract valabil pe
perioada anilor de studii. Colaborarea merge bine pân în apropierea licen ei studentei când acesteia îi
este schimbat locul de munc prin transferarea f r explica ii pe alt post, cele 2 p r i fiind cu câteva luni
înaintea expir rii contractului. Apar dileme la nivelul studentei: “Exist vreun conflict? Nu a lucrat bine?”

R spunsul este simplu: Nu exist nici un fel de conflict. Firma merge prost iar managerului i-a fost ruşine
s recunoasc acest lucru în fa a angaja ilor, deci nu le-a comunicat nimic. Un nou angajat a acceptat s
lucreze pentru mai pu ini bani, cu condi ia s primeasc postul studentei de la care oricum se aşteapt s
p r seasc firma în cel mai scurt timp dup absolvirea facult ii, fiind firesc s -şi caute un alt loc de
munc mai complex şi mai bine pl tit în condordan cu nivelul studiilor încheiate (oportunitate pe care
firma în cauz nu i-o poate oferi).

b) Conflicte deviate, de deviere de la persoană

Apar când un individ îşi deplaseaz întreaga atitudine şi îşi orienteaz comportamentul spre o persoan
aleas întâmpl tor, folosind de obicei o problem neimportant ca punct de focalizare a conflictului.

Ex.: Un angajat are discu ii aprinse cu şeful s u. Iese furios de la acesta (pentru c i-a fost
team s -şi sus in punctul de vedere deşi era clar c avea dreptate) şi se întoarce în biroul s u. Primul
coleg care îi iese în cale şi îl contrazice într-o problem banal devine obiectul/ inta unor atacuri
exagerate, deosebit de violente şi aparent inexplicabile, derutante.

c) Conflicte deviate, de deviere de la problemă

Apar când indivizii se ceart luând în discu ie alte probleme decât cele care se afl la baza conflictului, a
rela iei conflictuale.

57
 Ex.: Între colegi de serviciu. “H r uire” permanent legat de orice subiect banal. Adev rata
problem nu iese sau nu este scoas la suprafa de team , nesiguran (<= conflict interior). Problemele
“sigure” acoper problemele reale.

2. Conflictele inconsistente

Nu implic probleme reale, nimic din ceea ce ar putea afecta rela ia dintre p r i.

Cearta (f r miz ) este o form simplificat a disputei, este o disput în care nu se aduc
argumente, ci se folosesc expresii tranşante: “Nu, nu-i aşa”, “Ba da, aşa ai f cut”, f r sus inere
argumentativ .

Concurenţa poate fi un raport stabilit între dou p r i aflate în rela ie de interdependen , dar nu
trebuie s devin o problem care s afecteze rela ia.

3. Dezacordurile sau simplele neîn elegeri

Apar în leg tur cu probleme periferice ale rela iei, dar indivizii pot deveni foarte panica i când
nu sunt de acord unii cu al ii, indiferent de problem .

ATEN IE: Au poten ialul de a deveni amenin toare pentru rela ie.

4. Conflicte reale sau consistente

Apar când indivizii percep în mod clar c au scopuri sau desf şoar activit i incompatibile cu ale
celeilalte p r i implicate.

Mai apar şi atunci când o parte dintr-o rela ie percepe c cealalt parte a înc lcat o regul
important prestabilit de comun acord şi nu explic motivele pentru care a procedat astfel.

58
 II. 3. Ciclul şi fazele conflictului

Fazele escalad rii conflictelor în modelul Glasl

1. Înt rirea pozi iilor

- Ocazional anumite puncte de vedere se formuleaz ca pozi ii contrare-confruntare
- Alternare între tensiuni şi momente de destindere
- Conştientizarea tensiunilor existente duce la angoas , tensiuni interioare
- Dialogul este înc posibil şi reprezint o solu ie. P r ile mai sper într-o solu ie ra ional
- Nu exist înc p r i clar delimitate, dar începe conturarea grupurilor
- Încep s se contureze opinii şi atitudini despre ceilalţi
Ex.: Disensiuni legate de salarizare între conducerea întreprinderii şi sindicate
2. Dezbatere
- Dispute, ton ridicat, suspiciuni
- Polarizarea gândirii (alb-negru) şi a sentimentelor (bun-r u ?!)
- Discurs direc ionat c tre publicul neangajat: încercare de a aduna puncte, de a convinge, prozelitism
- autoritate exterioar neangajat poate dizolva/solu iona tensiunile
- Disonant în discurs: supratonuri, accentu ri semnificative
- Afectivitatea direc ionat , amabilitate for at
Ex.: Situaţia între conducerea întreprinderii şi sindicate s-a deteriorat, intervin ministerele
3. Ac iuni
- P r ile îşi pierd încrederea în dialog
- În loc de dezbateri se foloseşte strategia înf iş rii cu faptul împlinit
- Disonan între vorbire şi gestic - informa iile reale sunt date de metacomunicare (limbajul gestual)
- Pierderea empatiei
- Scheme de anticipare negative
- Creşterea coeziunii interioare a grupului, cristalizarea rolurilor
Ex.: Relaţia dintre partidele PUNR şi UDMR în consiliile locale din Transilvania
4. Imaginea duşmanului, alian e
- Formarea clişeelor stereotipe NOI-EI
- Zvonuri despre resursele, capacit ilor LOR
- Privarea de statut în procesul comunic rii

59
- Profe ii care se autoîndeplinesc (self-fulfilling prophecies? În ce sens?)
- Gesturi provocatoare f r scop instrumental
- Impunerea de roluri negative- manevre- confrunt ri
- Atragerea audien ei, formarea coali iilor
Ex.: Relaţia dintre Guvern şi UDMR în anii 1992-93
5. Pierderea imaginii reale a celuilalt (face loosing)
- Conflictul devine problem moral
- Cine nu-i cu noi e împotriva noastră
- Cercul vicios al aştept rilor negative- experien ele AHA
- Atacuri publice directe
- Creşterea coeziunii interne (excludere-pedeaps )
Ex.: Relaţia dintre Guvern şi UDMR în anii 1994-95
6. Amenin ri
- Nivel ridicat de stres
- Sentimentul c sunt amenin ate valori fundamentale
- Jocul cu fricile celuilalt
- Scop: pedepsirea celuilalt
- Posibilitatea concilierii devine complet exclus
- Gesturi şi/sau afirma ii tip ultimatum
Ex.: Relaţia dintre cetăţenii români şi cei de etnie rromă în câteva comune din Transilvania
7. Explozii limitate
- Ceilalţi sunt descrişi în termeni derogativi (obiect sau animal)
- Singurul scop r mas, indiferent de cost, este ca cel lalt s piard
- „Mesajele” iau locul comunic rii
- Agresivitate fizic
Ex.: Conflictul români-maghiari din 1990
8. Fragmentare
- Eliminarea sistematic a celuilalt
- Proiectul de eliminare devine pragmatic, ra ional
- Exist ideea c EI mai pot supravie ui
- Admira ie pentru ac iuni şi gândire mecanic
Ex.: Conflictul palestiniano- israelian
9. Împreun în dezastru

60
- Nu mai exist cale de întoarcere
- Confruntare total
- Eliminare, chiar cu pre ul autodistrugerii
Ex.: Situaţii de război deschis.

II. 4. Stiluri, strategii, tactici, metode şi tehnici de abordare şi rezolvare a

conflictului

Conflictul este una din formele de rivalitate din societate. Acesta apare atunci când doi sau mai
mul i oameni (sau grupuri) concureaz pentru realizarea unor scopuri sau recunoaşterea unor valori.

Oamenii implica i /grupurile implicate în conflict sunt actorii sau „p r ile”.

STILURILE PERSONALE/INDIVIDUALE DE ABORDARE A

CONFLICTELOR/NEGOCIERILOR INTERPERSONALE

Întrucât lucr rile de specialitate identific stilurile personale/individuale de rezolvare a

conflictelor interpersonale şi stilurile personale/individuale de negociere dup aceleaşi principii şi
dimensiuni fundamentale, v prezent m aceste stiluri o singur dat atât pentru conflicte cât şi pentru
negocieri interpersonale, mai ales c negocierea este solu ie des întâlnit şi invocat pentru rezolvarea
conflictelor, în anumite modele teoretice fiind considerat chiar ca fiind o etap a desf şur rii/rezolv rii
unui conflict.

Teoria stilurilor sugereaz c indivizii au mijloace sau metode preferate de abordare a unei situa ii
conflictuale/negociative şi le utilizeaz ori de câte ori e posibil => Au un stil specific legat de
conflict/negociere, ce presupune strategii şi tactici specifice.

Strategie = plan general de abordare şi tratare a situa iei conflictuale/negociative.

Tactica = form mai concret , mai restrâns , de orientare a conflictului/negocierii în direc ia trasat de
strategie.

61
 STRATEGIA + TACTICILE = STILUL ÎN CONFLICT/NEGOCIERE

Exist unele teorii conform c rora, într-o situa ie conflictual /negociativ dat , individul îşi
p streaz un stil dominant - (cvasi)unic pe situa ie iar altele sus in c individul îşi modific stilul dominant
în func ie de faza/etapa în care se afl conflictul respectiv/negocierea respectiv , adic practic un stil
variabil, flexibil.

Asem n tor grilei manageriale a lui Robert Blake şi Jane Mouton (întâlnit în cadrul mai multor
discipline referitor la problema leadership-ului), au fost identificate şi descrise 5 stiluri diferite în conflict
determinate de 2 dimensiuni fundamentale: preocuparea pentru sine şi preocuparea pentru cel lalt/cealalt
parte sau pentru rela ia cu acesta/aceasta. Aceleaşi stiluri identificate dup aceleaşi 2 dimensiuni sunt
invocate şi pentru negocierile interpersonale.

MODELUL CELOR 5 STILURI

Puternic /Mare
Acomodare Colaborare

Preocupare  
pentru
cel lalt Compromis
(pentru
rela ie)  
Evitare
Competi ie
Slab /Mic  

Slab /Mic Puternic /Mare

Preocupare pentru sine

Roxane Lulofs şi Dudley Cahn descriu în aceeaşi lucrare “Conflict. From Theory to Action”
([s.l.]: Alllyn and Bacon, 2000, p. 99-107) cele 5 stiluri de abordare a conflictelor interpersonale în felul
urm tor:

62
 STILUL PRINCIPALA OBIECTIV COMPORTAMENT
CARACTERISTIC
DEFINITORIE

Evitare Retragere sau sustragere pierdere/pierdere Absent sau t cut

(lose/lose)

Acomodare Acceptare sau consim ire pierdere/câştig Renun are; “nu face
valuri” ca directiv
(lose/win)

Competi ie Agresivitate câştig/pierdere Egoist; argumentativ,

justificativ
(win/lose)

Compromis Troc, schimb, negociere câştig şi pierdere/ Dealer, negociator

pierdere şi câştig profesionist
(pentru fiecare)

(win&lose/lose&win)

Colaborare Satisfac ie mutual câştig/câştig Sus in tor al propriilor

interese dar şi ale celuilalt/
(win/win)
celeilalte p r i

DESCRIEREA STILURILOR PERSONALE/INDIVIDUALE ÎN CONFLICTE

EVITAREA:

- tendin de a nu aborda şi accepta conflictele deloc;

- exist la indivizi conştiin a posibilelor rezultate pozitive sau câştiguri din participarea la un conflict dar
nu exist preocupare suficient sau interes suficient pentru aceste rezultate sau câştiguri poten iale;

- caracteristic important /relevant : nu le pas de rela ie;

63
- invoc respectarea unor reguli sau proceduri stricte pentru a ocoli situa iile conflictuale: “Îmi pare r u,
eu nu îmi fac decât datoria/meseria”;

- stilul include retragerile/sustragerile, absenteismul, evitarea problemelor critice şi persisten a în a

r mâne t cut.

ACOMODAREA:

- tendin spre atenuarea conflictelor;

- interes mare pentru cel lalt şi mai pu in pentru problemele în discu ie;

- preferin pentru men inerea iluziei de armonie între p r i => amânarea rezolv rii problemelor pentru a
nu se crea resentimente între p r i;

- “nu face valuri” => renun area la propriile nevoi, interese şi scopuri în favoarea celuilalt;

- stil dezechilibrat de tip pierdere/câştig.

COMPETI IA (CONFRUNTAREA):

- tendin a de a se impune cu for a în fa a celuilalt;

- nu neap rat indiferen fa de ceilal i, dar acord mai mare importan propriilor interese sau atingerii
unor scopuri;

- în situa ii de criz e un stil cu rezultate bune; pe termen lung nu!;

- practic ceea ce se numeşte “joc de sum nul ” adic cu cât câştig mai mult un partener cu atât îi
r mâne mai pu in s câştige celuilalt (posibilit ile de câştig sunt v zute ca fiind commune şi limitate);

- comportament egoist, argumentative, cert re ;

- folosesc metode coercitive, de constrângere, mergând pân la a trişa sau a “fura” de la partener.

COMPROMISUL:

- caut solu ii practice, care s dea rezultate şi nu solu ii optime => orientare pragmatic spre interese,
rezultate şi rela ie şi nu spre principii;

- rezultate pozitive într-un conflict în care e foarte clar c cele dou p r i nu pot ob ine exact ceea ce
doresc sau tot ce doresc fiecare;

64
- rezultate negative dac p r ile ies din situa ia conflictual cu o stare accentuat de nemul umire fa de
ceea ce au ob inut;

- “cedeaz şi primeşte” – abordare realist a unei solu ii acceptabile dar nu preferate în care sunt implicate
atât câştiguri cât şi pierderi pentru fiecare din p r i;

- fiecare parte pierde ceva din obiectivele stabilite ini ial.

COLABORAREA:

- preferat în rezolvarea problemelor şi ob inerea unor în elegeri/acorduri mutuale satisf c toare pentru
ambele p r i;

- câştig/câştig = bazat pe respectul pentru propriile interese dar şi pentru cel lalt şi pentru interesele sale;

- implic o atitudine orientat spre rezolvarea problemei şi pe încurajarea dezv luirilor în şi dinspre
ambele p r i a informa iei de inute.

În mod asem n tor, Roger Volkema descrie în lucrarea “The Negociation Toolkit” (New York:
American Management Association, 1999, p. 60-64) cele 5 stiluri din perspectiva utiliz rii lor în
negocieri.

DESCRIEREA STILURILOR PERSONALE/INDIVIDUALE ÎN NEGOCIERI

Stilul COMPETITIV/COMPETI IONAL/(bazat pe) COMPETI IE

Este focalizat/centrat pe propriul interes în detrimentul celeilalte p r i sau a rela iei cu aceasta.

Caracteristici:

- perseveren a în a ob ine ceea ce doreşte;

- angajarea într-o rela ie concuren ial pentru a-şi atinge propriile interese şi obiective;

- încearc s fie mai deştept şi mai abil în dialogul cu cel lalt;

- foloseşte întreaga sa capacitate de a influen a rezultatele negocierii;

- încearc s conving cealalt parte de superioritatea punctului s u de vedere;

65
- ascunde informa ia care i-ar putea aduce celeilalte p r i un avantaj;

- exploateaz punctele slabe ale celuilalt în negocieri.

Stilul (bazat pe) ACOMODARE

Este opusul stilului competi ional, fiind preocupat de conservarea rela iei chiar dac aceasta
înseamn renun area la propriile interese.

Caracteristici:

- concentrarea asupra intereselor celeilalte p r i mai degrab decât asupra propriilor interese;

- acceptarea sugestiilor celeilalte p r i;

- încercarea de a ajuta cealalt parte chiar dac aceasta înseamn renun area la propriile interese;

- încercarea de a conserva rela ia cu orice pre ;

- tendin a de a l sa cealalt parte s dicteze termenii acordului;

- încercarea de a se asigura c şi cealalt parte e mul umit ;

- evitarea r nirii sentimentelor celeilalte p r i;

- focalizarea asupra problemelor asupra c rora s-a c zut de accord.

Stilul (bazat pe) COLABORARE

Presupune identificarea şi studierea intereselor mutuale (nedeclarate sau invocate întotdeauna în

mod explicit) şi individuale în inten ia de a atinge în cea mai mare m sur posibil obiectivele tuturor
p r ilor implicate.

Caracteristici:

- încercarea de a discuta în mod deschis, de a scoate “la lumin ”/ “la vedere” toate problemele;

- încercarea de a trata problemele care sunt importante pentru ambele p r i;

66
- c utarea de solu ii creative care s fac ambele p r i s câştige;

- ascultarea p rerii celeilalte p r i înaintea exprim rii propriei p reri;

- încercarea de a realiza o încredere reciproc ;

- încercarea de satisfacere a nevoilor ambelor p r i;

- realizare unui schimb deschis, liber, degajat de idei şi informa ii.

Stilul (bazat pe) EVITARE

E specific pentru evitarea nu numai a problemelor specifice negocierii sau confrunt rii cu cealalt
parte ci şi a procesului de negociere însuşi.

Caracteristici:

- evitarea contactului cu negociatori dificili;

- evitarea controversei;

- evitarea situa iilor ce pot crea tensiuni;

- evitare discu iilor deschise despre diverse probleme;

- retragerea din negocieri chiar şi în cazul în care exist şanse de a câştiga;

- amânarea întâlnirilor în cazul negocierilor dificile.

Stilul (bazat pe) COMPROMIS

Este o propunere de par ial câştig dar şi de par ial pierdere, când ob ii o parte din ceea ce doreşti
dar nu totul, la fel întâmplându-se şi cu cealalt parte.

Caracteristici:

- încercarea de atenuare a diferen elor;

- tendin a de reducere a preten iilor;

67
- renun area la ceva în schimbul ob inerii a altceva;

- c utarea unei pozi ii intermediare, la egal distan de interesele ambelor p r i.

OPORTUNI TILE STILURILOR DE ABORDARE

A CONFLICTELOR/NEGOCIERILOR INTERPERSONALE

Don Hellriegel şi John W. Slocum Jr. identific în lucrarea Organizational Behavior.

10th Edition (2003) urm toarele seturi de situa ii care justific utilizarea unuia dintre cele 5
stiluri:

Oportunit i pentru Evitare (stil non-asertiv şi necooperant):

- problema în cauz e minor ca importan sau e pasager (temporar , trec toare);
- insuficient informa ie pentru abordarea eficient a conflictului/negocierii;
- puterea de inut e inferioar partenerului;
- altcineva poate rezolva mai eficient problema (conflict/negociere).

Oportunit i pentru Competi ie/Confruntare (stil asertiv şi necooperant):

- situa ii de criz care cer ac iune imediat /rapid ;
- ac iuni nepopulare care trebuie întreprinse pentru supravie uirea/eficientizarea;
organiza iei pe termen lung;
- situa ia cere ac iuni de auto-protejare (ex. un caz de for major solicit auto-ap rare).

Oportunit i pentru Acomodare (stil non-asertiv şi cooperant):

- nevoia de a dispersa/dezamorsa o situa ie conflictual cu poten ial de explozie emo ional
(ira ional );
- nevoi pe termen scurt de a p stra armonia şi a evita sincopele în rela ii;
- conflictul se bazeaz în primul rând pe personalitate şi nu poate fi controlat uşor.

Oportunit i pentru Colaborare (stil asertiv şi cooperant):

- este nevoie de un înalt nivel de cooperare;

68
 - exist un echilibru de for e între p r ile implicate;
- ob inerea unor câştiguri pe termen lung prin în elegeri mutuale;
- suficient sus inere organiza ional pentru alocarea a mai mult timp şi effort.

Oportunit i pentru Compromis (stil asertiv de nivel mediu şi cooperant de nivel mediu):
- permite tuturor p r ilor implicate s ias mai bine (sau mai pu in r u) din situa ie decât
dac nu s-ar fi ajuns/recurs la o în elegere;
- ajungerea la o în elegere total de tip “Câştig-Câştig” (Win-Win) nu este posibil ;
- propunerile unei p r i blocheaz în elegerea datorit unui conflict între scopuri.

Deşi oamenilor le place în general s cread c sunt capabili s utilizeze acceptabil toate stilurile
întrucât fiecare dintre acestea are un moment sau o situa ie dat în care se doveşte mai eficient decât
celelalte, Roger Volkema subliniaz faptul c diversele teste aplicate şi chiar experien a efectiv ne arat
c pe marea majoritate a indivizilor îi caracterizeaz doar câteva dintre aceste stiluri (2 sau 3) pe care tind
s le utilizeze mai des, fapt ce poate genera un avantaj major partenerilor de negociere şi anume
predictibilitatea/previzibilitatea stilului personal practicat. Deci previzibilitatea fa de un negociator
creşte cu cât acesta tinde s practice un num r mai restrâns de stiluri (inconştient sau dorind s se
specializeze prin utilizarea doar a câtorva) şi tinde s descreasc spre un maxim posibil cu cât
negociatorul în cauz se str duieşte s nu-şi creeze un profil personal identificabil, ci încearc s
foloseasc cât mai multe dintre cele 5 stiluri (desigur în m sura în care acestea îl avantajeaz ).

Previzibilitatea = identificarea stilului dominant în negocieri al celeilalte p r i. Ea se poate

asigura prin:

1. Investiga ii pre-negociative:

a. studierea rezultatelor anterioare din alte negocieri;

b. consultarea foştilor parteneri de negociere ai actualei p r i adverse.

2. Identificare ad-hoc prin testarea cu ajutorul mai multor stiluri activate în primele faze/etape ale
negocierii actuale (dac nu sunt posibile investiga iile pre-negociative).

Roger Volkema mai aduce în discu ie problema preferabilit ii unor stiluri în compara ie cu
altele, men ionând c stilurile preferate de a fi întâlnite la partenerii de negociere sunt Colaborarea şi
Acomodarea pentru c au o valoare mare (spre maxim) pe dimensiunea “Preocup rii pentru Interesele

69
Rela ionale (pentru Rela ie/Cel lalt)” iar cele mai pu in dezirabile sunt Evitarea şi Competiţia din cauz
c au valori minime pe aceeaşi dimensiune mai sus men ionat . Când Competiţia apare la anumite
persoane ca fiind stilul pe care prefer s -l întâlneasc la partenerul de negociere, de obicei aceste
persoane sunt la rândul lor caracterizate în primul rând, în profilul lor, tot de Competiţie.

PROBLEMA STRESULUI ÎN CONFLICTELE INTERPERSONALE

Stres = tensiunea generat de un eveniment sau incident necontrolat într-o situa ie sau într-un anume
context.

Stres personal: apare la un individ atât sub aspect emo ional cât şi fizic;

stres minim/ponderat: efecte pozitive, de stimulare în anumite situa ii

speciale (concursuri, spectacole);

stres accentuat: efecte negative (anxietate, frustrare, furie) => genereaz

boli;
singur tatea/izolarea profesional = surs de stres accentuat.

rela ional: - se genereaz între indivizi (afla i în rela ie de interdependen );

- în marea majoritate a cazurilor are exclusiv efecte negative (foarte rar

are efecte pozitive, eventual ambi ionarea uneia dintre p r i în raport cu
performan ele celeilalte).

Gradul de stres corespunz tor celor 5 stiluri în conflict

Stilul Gradul de stres

Evitare Stres personal accentuat/Stres rela ional accentuat

Acomodare Stres personal accentuat/Stres rela ional sc zut

Competi ie Stres individual sc zut/Stres rela ional accentuat

Compromis Nivel moderat pentru ambele tipuri de stres

Colaborare Stres individual sc zut/Stres rela ional sc zut

70
 Accentuat Competi ie Evitare

Stres Rela ional (al

Compromis
Partenerului)

Colaborare Acomodare
Sc zut

Sc zut Accentuat
Stres Personal

PROBLEMA DEZVOLT RII SATISFAC IEI PERSONALE (CÂŞTIG) ŞI RELA IONALE

(EVOLU IE, CONSOLIDARE)

Stilurile în conflict şi efectele la nivel individual şi relaţional

Stil Nivel Personal (individual) / Nivel Rela ional

Evitare Auto-apreciere şi satisfac ie în rela ie sc zute / Nu exist satisfac ie sau dezvoltare a

rela iei

Acomodare Auto-apreciere şi satisfac ie în rela ie sc zute / Partenerii evolueaz separat (avantaj

pentru partener)

Competi ie Auto-apreciere şi satisfac ie în rela ie crescute, accentuate / Dezvoltare moderat atât la

nivelul individual cât şi rela ional

Compromis Nivel moderat în satisfac ia şi dezvoltarea la ambele nivele: individual şi rela ional

Colaborare Nivel accentuat, crescut de satisfac ie şi dezvoltare atât individual cât şi rela ional

71
 Concluzia general : Colaborarea = stilul (de) preferat, stilul ideal ca şi în cazul modelului grilei
manageriale a lui Robert Blake şi Jane Mouton. Adoptarea/însuşirea stilului de Colaborare presupune
schimbarea atitudinii fa de conflict, sublinierea importan ei rela iei, a problemelor celuilalt.

FAZELE COLABOR RII

1) Clarificarea perspectivelor:

– clarificarea propriei pozi ii;

– în elegerea şi respectarea pozi iei celuilalt.

2) Scopuri rigide dar mijloace/metode flexibile:

– asumarea efortului de a g si metode alternative de rezolvare a conflictului, dintre care s aleag pe cea
care ofer rezultatele cele mai bune pentru to i partenerii = dublu efort.

3) Dezvoltarea/Încurajarea în elegerii mutuale:

– dezvoltarea la maximum a gamei de solu ii alternative şi identificarea şi conştientizarea rezultatelor

finale ale aplic rii fiec reia;

– descoperirea unei noi perspective fie doar pentru un partener, fie pentru ambii.

4) Implementarea în elegerii mutuale:

– sarcin dificil de care depinde punerea în practic a hot rârii luate de comun acord prin colaborare.

PROBLEMA TACTICILOR SPECIFICE STILURILOR INDIVIDUALE DE ABORDARE A

CONFLICTELOR/NEGOCIERILOR INTERPERSONALE

Întrucât doar 2 dintre cele 5 stiluri descrise anterior au o gam mai variat şi mai consistent de
tactici, ne-am oprit asupra acestora, un argument suplimentar fiind faptul c stilul de Competiţie este cel
care declanşeaz în general conflictele, în timp ce stilul de Colaborare este cel care ofer cele mai bune şi
satisf c toare rezultate.

72
 Tactici de (punere în) aplicare a strategiei Competi ionale în conflictele interpersonale

Reproşul – afirma ie ce critic direct caracteristicile partenerului din rela ia conflictual ;

Respingerea – afirma ii-r spuns la afirma iile anterioare ale partenerului care indic o pozi ie
anatagonic , de dezacord, de dezaprobare;

Întrebările ostile – întreb ri ce conduc direct la acuzarea partenerului;

Tachinările ostile – glume sau ironii ce acuz f iş partenerul;

Atribuirea de prezumpţii – afirma ii/declara ii care atribuie idei, inten ii, motiva ii partenerului, de care
acesta nu are cunoştin ;

Evitarea responsabilităţii – afirma ii care neag sau minimalizeaz propria responsabilitate în situa ia
conflictual ;

Prescripţiile/Pretenţiile – dolean e, amenin ri, justific ri ce urm resc o anume schimbare în

comportamentul partenerului cu scopul rezolv rii conflictului.

Tactici de (punere în) aplicare a strategiei de Colaborare în conflictele interpersonale

Descrierea (problemei) – prezentarea unor date sau evenimente legate de conflict, f r emiterea unor
judec i de valoare;

Evaluarea – afirma ii care fac referire explicit la caracteristicile conflictului (natur , cauze, dimensiuni
etc.);

Dezvăluirea – furnizarea de informa ii non-evaluative legate de conflict pe care partenerul nu le cunoaşte

sau nu le poate afla (sentimente, inten ii, motiva ie, evenimente petrecute etc.);

Solicitarea dezvăluirilor – solicitarea unor informa ii de la partener, despre evenimente neobservabile

(prin propriile mijloace ale solicitantului) legate de conflict;

Anchetele negative – solicitarea de plângeri, reclama ii din partea celeilalte persoane/p r i

Empatia – manifestarea în elegerii, accept rii pozi iei partenerului;

Evidenţierea compatibilităţii – punerea accentului pe punctele comune cu partenerul (interese, scopuri

comune sau împ rt şite);

73
Acceptarea responsabilităţii – afirma ii de asumare a responsabilit ii în conflict sau de atribuire a
acesteia ambelor p r i;

Iniţierea rezolvării problemei – afirma ii ale inten iei de rezolvare a conflictului.

Preciz m din nou c unele dintre aceste tactici, chiar dac au fost invocate în plan teoretic ca fiind
caracteristice conflictelor interpersonale, sunt specifice şi situa iilor negociative, mai ales tacticile
specifice stilului de Colaborare.

Rezolvarea unui conflict poate avea loc numai dac p r ile au m car un interes minim de a rezolva
conflictul adic nu au interesul de a-l men ine.

74
 II. 5. ETAPELE REZOLV RII CONFLICTELOR:

Procesul de rezolvare a unui conflict

Definirea conflictului

Nu: s începe i din nou

TOTUL ESTE ÎN ORDINE?- felicit ri ! analiz structural

evaluarea rezultatului

proiectarea ac iunii analiz : fapte

execu ia şi verificarea sentimente

actori

nevoi

alegerea celei mai bune solu ii interese

cumularea modalit ilor de solu ionare

75
 1. Identificarea conflictului
trebuie ascultat p rerea ambelor p r i

definirea problemei

disecarea problemei şi expunerea solu iilor p r ilor

2. Analiza conflictului
constatarea faptelor
identificarea personajelor
clarificarea sentimentelor legate de problem
clarificarea intereselor; trebuie identificate motiva iile majore
3. Acumularea comun a modalit ilor de rezolvare
4. Alegerea celei mai bune solu ii
5. Elaborarea planului de realizare
6. Executare
7. Control în timpul procesului
8. Compara ia rezultatului cu conflictul ini ial

Scopul rezolv rii conflictului este ca ambele p r i s fie satisf cute.

Aspectele satisfac iei:

Instrumental
Solu ia este în acord cu interesele ambelor p r i

Procedural
Procesul de rezolvare a conflictului a fost drept şi rezonabil

Psihologic
P r ile consider c , în cursul rezolv rii conflictului a fost respectat
demnitatea lor personal

Medierea (în contrast cu alte tehnici de rezolvare a conflictelor) are ca punct de pornire ideea c
un conflict poate fi considerat rezolvat doar în cazul în care satisfacerea p r ilor a fost asigurat în cele
trei domenii fundamentale (de personalitate, procedural , instrumental ).

76
 Diagnoza unei situa ii conflictuale poate fi stabilit prin raportarea situa iei de tensiune la cea
ideal în toate cele trei domenii ale satisfacerii. Pentru aceasta, s privim urm torul model:

Tensionat Ideal

Psihologice (indivizii)

P r ile sunt furioase, frustrate şi se amenin P r ile se comport prieteneşte, au încredere

reciproc unii în al ii

Lipsa de încredere Încredere reciproc , convingerea c ac iunile

celorlal i sunt cu inten ii bune

Nici o parte nu cunoaşte concep iile, P r ile cunosc concep iile, perspectivele
interpret rile problemei celorlal i celorlal i, diferen ele de concep ii reprezint
baza de discu ie

P r ile se concentreaz asupra propriului grup Aten ia se concentreaz asupra celuilalt

Discursul se adreseaz p r ii a treia Aten ia se orienteaz asupra celuilalt

Dimensiunea instrumental
Num r redus de posibilit i, orizont redus Num r mare de posibilit i, cuprindere în
rezolvarea conflictului

Posibilit ile de rezolvare se concentreaz Rezolv rile încearc s aib în vedere şi

doar asupra intereselor proprii interesele celorlal i

Rezolv ri generale Ofertele de rezolvare sunt opera ionalizate

Posibilit ile de rezolvare sunt formulate Posibilit ile de rezolvare sunt fundamentate
superficial, schematic profesional

Dimensiunea procedural
P r ile nu clarific problemele procedurale P r ile sunt preg tite pentru proceduri
alternative

P r ile încearc permanent s se concentreze P r ile discut şi analizeaz cu pl cere idei şi

77
asupra propriilor puncte de vedere propuneri noi de rezolvare

Tratativele ajung permanent în public Nu e caracteristic includerea publicului

interesat

P r ile se concentreaz asupra propriilor P r ile se concentreaz asupra afirm rii

puncte de vedere propriilor interese

P r ile se confrunt cu puncte de vedere atât P r ile trebuie s analizeze oferte mai pu in
de inacceptabile, încât le pot refuza pe drept acceptabile

Atunci când vorbim despre metodele de control şi rezolvare a conflictelor, trebuie s

amintim mai întâi câteva lucruri de ordin general. În primul rând, activitatea de management în
acest domeniu nu se refer la suprimarea sau încercarea de a suprima orice stare conflictual de
la bun început. Un sistem în care nu exist conflicte este, fie unul mort, în care nu se mai
desf şoar nici o activitate, fie unul imaginar (o lume utopic ). A doua precizare pe care dorim
s o facem este c metodele precizate în cele ce urmeaz nu reprezint strategii de ac iune şi
control în caz de conflict, ci doar nişte moduri de apreciere şi considerare, atitudini fa de
situa iile conflictuale, cel mult indicatori de ac iune.
1. Se pot imagina astfel trei mari c i sau moduri de abordare a situa iilor conflictuale2. Cel dintâi ar
consta în schimbarea perspectivei asupra situa iei de fapt, astfel încât conflictul s nu mai fie
resim it ca atare. Acest lucru se poate face prin redefinirea intereselor, schimbarea modului de
prezentare şi în elegere a interdependen elor şi rela iilor dintre p r ile în conflict, modificarea
stereotipurilor de atitudine prin folosirea simbolismului, etc.. Este, aşadar, vorba despre
schimbarea percep iei asupra liniilor de for ale situa iei, cât şi a imaginii pe care cei doi
oponen i o au unul despre cel lalt.
2. Al doilea mod de interven ie const în schimbarea comportamentului prin manipularea
structurilor de recompense şi pedepse, antrenarea p r ilor angajate în conflict în activitatea de
intensificare şi solu ionare a conflictelor, schimbarea dinamicii rela iilor interpersonale şi
intergrupuri. În acest caz, este vorba de un set de ac iuni care vizeaz direct dimensiunea
ac ional a organiza iei şi nu de modificarea sa imediat , precum în cazul precedent.
3. Schimbarea structurii unei organiza ii reprezint modalitatea extrem a realiz rii activit ii de
management a conflictului. Este vorba de reaşezarea structurii de roluri, de alc tuirea unui nou
                                                            
2
Morgan, G., Creative Organization Theory, cap. 61, Sage Publications, 1989.

78
 sistem de reguli şi norme pentru rezolvarea conflictelor, crearea unui corpus special de mediatori
şi grupuri consultative.
Domeniul de Obiective generale Strategii pentru sisteme Strategii pentru sisteme
interes tensionate, cu prea multe netensionate cu prea
conflicte pu ine conflicte

-clarificarea diferen elor -accentuarea -accentuarea

şi asem n rilor interdependen elor conflictului de interese

-schimbarea percep iilor -crearea unei percep ii -crearea conştiin ei de

comune pentru a sine a grupului, a
depolariza sistemele de identit ii
stereotipuri
Atitudini
-sporirea cantit ii de -clarificarea dinamicii şi -clarificarea costurilor
informa ii disponibile costurilor evalu rii şi dinamicii fraterniz rii
privind rela iile conflictului
intergrupuri

-modific ri în -sporirea şi indicarea clar -sporirea coeziunii

comportamentul din a diferen elor ce exist în consensului în interiorul
interiorul grupului interiorul grupului grupului

-sporirea eficien ei -antrenarea lor pentru a -antrenarea lor pentru a

reprezentan ilor de grup folosi strategii cooperative folosi strategii de
impunere
Comportament
-mediatori -negociatori externi -consultan i externi

Structura -crearea unui context cu -impunerea de reguli de -desfiin area regulilor

rol reglator ac iune care s limiteze sau normelor ce
conflictul împiedic conflictul

-crearea unor noi -dezvoltarea rolurilor -crearea unor „avoca i

mecanisme de integrative ale grupului ai diavolului” sau
interferen provocatori de
disensiuni

-redefinirea grupului -schimbarea structurii -clarificarea limitelor şi

organiza ionale (roluri, scopurilor grupului
sarcini) pentru a spori
diferen ele

79
 O alt perspectiv asupra modurilor de ac iune în caz de conflict este oferit de Herbert A.
Shepard3. Autorul ofer o ierarhizare a tipurilor de management a unei situa ii conflictuale în func ie de
violen a şi gradul de destructivitate conştient sau implicat de solu iile oferite de fiecare tip în parte. Astfel,
metoda cea mai violent şi destructiv de rezolvare a unui conflict este desfiin area, supunerea total a
p r ii adverse. Termenul „desfiin are” se refer la statutul de grup, care este unitatea operant în cadrul
organiza iei.

METODE PRIMITIVE METODE MODERNE METODE „CIVILIZATE”

DESTRUCTIVE PAR IAL DESTRUCTIVE METODE NON-
DESTRUCTIVE (de tip
creativ)
1. Desfiin area 3. R zboi limitat 5. Rezolvarea, solu ionarea
2. R zboi total 4. Negociere problemelor în comun

În acest context, o organigram este indicatorul perfect care arat rela iile de dependen şi
putere, indicând, aşadar, cine poate desfiin a şi cine poate fi desfiin at. În acest caz este dificil de distins
între un conflict ra ional şi unul ira ional, deoarece violen a solu iei estompeaz deosebirile. În orice caz,
în pofida caracterului s u, aparent radical, aceast solu ie poate fi o form superficial de rezolvare a
conflictelor, mai ales atunci când partea desfiin at este mai slab decât oponenta sa. Faptul este atestat
de experimentul lui Murray Horwitz (1958); acesta a lucrat cu 4 grupe de studen i care trebuiau s
analizeze un curs; în fiecare caz, a fost introdus o variabil independent specific în contextul în care
studen ilor li s-a spus s încerce s influen eze profesorul în cursul unor discu ii. „Conven ia” a fost, îns ,
modificat , cursul fiind o expunere clasic , f r dialog. Studen ii din grupul A au fost l sa i s comunice
între ei prin bile ele, spunându-li-se c se vor putea întâlni cu profesorul mai târziu pentru eventuale
discu ii. Studen ii din grupul B au fost l sa i s comunice între ei, dar nu li s-a promis nici o viitoare
întâlnire cu profesorul. Studen ii din grupul C nu aveau voie s comunice, dar au fost încuraja i s „se
gândeasc ce anume vor” şi, apoi, s -şi prezinte aprecierile la adresa profesorului. În sfârşit, studen ii din
grupul D au fost avertiza i c , deşi vor putea comunica, va exista un mesager care va duce bile elele,
înlocuind aprecierile negative cu aprecieri pozitive.
S-a observat c , dac în grupul A, dup ce s-a observat c regulile convenite ini ial au fost
înc lcate, studen ii şi-au exprimat deschis ostilitatea- au notat ticurile profesorului, greşelile de exprimare,
etc.- în grupul D studen ii au ajuns, în cele din urm s scrie numai aprecieri pozitive. Din punct de
vedere al productivit ii, s-a observat o sc dere clar de la A la D; în primul grup, libertatea de exprimare,
precum şi posibilitatea unei discu ii ulterioare, de pe pozi ii normale, cu profesorul a l sat studen ilor

                                                            
3
Shepard, Herbert A., Power and Conflict in Organizations, cap.11.

80
posibilitatea s înve e. În grupul D, studen ii fiind ocupa i cu „trucarea” propriilor sentimente şi neavând
perspectiva unei revanşe sau „reabilit ri”, şi-au pierdut complet interesul în subiectul predat.
În concluzie, ceea ce am numit „supunere total ” este doar o rezolvare superficial , existând un
cost nev zut şi nedorit care const în reducerea substan ial a productivit ii grupului „supus”.
Cea de-a doua metod de solu ionare a unui conflict este „r zboiul total”. Aceast solu ie poate
ap rea numai între p r i egale ca putere, pierderile complete ale ambelor p r i fiind mai mari, deci metoda
nu este eficient în realitate, fiind folosit numai în cazuri extreme.
„R zboiul limitat” este, conform teoriei lui Shepard, cea mai r spândit metod de rezolvare a
conflictelor. În acest caz, sunt prev zute anumite pierderi şi vizate doar unele domenii ale adversarului.
Un caz clasic de r zboi limitat este un proces juridic (în care argumentele şi dovezile constituie armele,
durata este determinat de procedur şi de judec tor, iar înving torul este ales de juriu şi de judec tor?!).
Caracteristica acestei metode este existen a unui cadru normativ bine structurat şi cunoscut în interiorul
c ruia se desf şoar conflictul, pe baza şi prin regulile acestui cadru. Rezultatul acestei metode nu este
pozitiv; întotdeauna exist un învins, sau grupurile nu sunt „buni juc tori” care s ştie s piard cu
elegan . Este, astfel, înl turat posibilitatea unui consens, situa ia învins/înving tor punând accentul pe
deosebiri şi nu pe asem n ri. Spre deosebire de „r zboiul total”, pierderile pentru fiecare grup sunt mai
mici, îns nu exist nici o posibilitate de compara ie între grupuri, mai mult, situa ia de învins/înving tor
poate juca ea îns şi rolul de surs de conflict, pe viitor.
Negocierea, cea de-a patra metod , depinde de încrederea şi respectul reciproc dintre cele dou
p r i, ca şi de existen a unui cadru rela ional şi normativ favorabil. Exist dou tipuri de negociere: una în
care profitul unei p r i este mai mare decât al celeilalte (ceea ce poate transforma negocierea în r zboi
limitat) şi alta în care câştigul este important şi aproape egal pentru ambele grupuri.
Al cincilea tip de rezolvare a conflictelor pune accentul pe g sirea unei solu ii comune care s
indice rezolvarea conflictului (problem solving). Acest lucru depinde de existen a unei capacit i de
identificare cu situa ia şi pozi ia celuilalt, dublat de o mare doz de ra ionalitate (la nivelul decel rii
procesului de negociere, ca şi a scopurilor urm rite) şi un cadru organiza ional destins, favorabil. Metoda
poate fi folosit şi ca un indicator al „climatului organiza ional”, în care se afl grupurile negociatoare,
precum şi a principiilor de structur şi de ac iune a organiza iei din care fac parte grupurile respective.
Din prezentarea acestor cinci tipuri de rezolvare a unui conflict se desprinde ideea c , cea mai
frecvent consecin negativ a solu ion rii unei asemenea situa ii (cel pu in pentru primele trei metode)
este crearea unui grup „învins”. În momentul în care a pierde devine un „obicei”, o stare cronic , vom
avea un grup cu o coeziune şi o eficien redus , f r ini iativ , cu tendin e de divizare, foarte obedient şi
de aceea cu o tendin crescut de birocratizare. Se creeaz astfel o spiral destructiv descendent

81
(posibil atât la nivel de grup cât şi la nivel de organiza ie) care duce în mod fatal la dizolvarea grupului
sau organiza iei respective.
Exist şi alte strategii de abordare şi rezolvare a situa iilor conflictuale. Distribu ia metodelor de
management a conflictului se face, fie dup costul implicat de metoda sau solu ia aleas , fie dup
domeniul vizat (atitudini, comportament, structur ). În ambele cazuri, cele mai acceptabile metode, cu
costurile cele mai mici sunt cele care pun accentul pe cooperarea p r ilor aflate în conflict, pe ac iunea
comun în cadrul aceluiaşi sistem, pe disponibilitatea şi deschiderea la dialog. Acest fapt este sus inut şi
de solu ia propus de Rapaport „dilemei prizonierului” sau oric rui alt joc cu sum zero: solu ia optim
este cea care duce la câştigul ambelor p r i, profitul ob inut astfel prin cooperare nefiind maxim, dar fiind
sigur nenul şi o certitudine- calit i neîntrunite de nici o alt solu ie bazat pe o ac iune solitar
unilateral . Toate acestea implic un anumit tip de structur organiza ional (re ea de comunica ii
deschis , flexibil , deschis , putere distribuit , interfe e permeabile, sistem de roluri şi statut flexibil, etc.)
care s indice, astfel, caracteristicile şi tendin ele organiza iei moderne.

O alt abordare a problematicii managementului conflictelor este prezentat în tabelul urm tor,
accentul c zând pe o situa ie particular şi anume conflictul intergrupuri.

STRATEGII PENTRU REZOLVAREA CONFLICTELOR INTERGRUPURI4

Solu ii ce in de comportament Solu ii ce in de atitudini

1. Separarea fizic a grupurilor, reducând 4. Negocieri directe între reprezentan ii

conflictul prin reducerea contactului
grupurilor aflate în conflict, asupra tuturor
aspectelor conflictuale, negocieri care au loc
în prezen a unor indivizi care sunt considera i
neutri din punctul de vedere al conflictului
respectiv şi respecta i de toate grupurile (eg.
judec tor).

2. Admiterea interac iunii şi a întâlnirii dintre 5. Negocieri directe între reprezentan ii

grupuri, dar numai între anumite limite, grupurilor f r prezen a unei p r i neutre pe
conform unui set de reguli prestabilit post de arbitru

3. Grupurile sunt separate; exist persoane
care joac rolul elementului de leg tur ,
deoarece au statut înalt în ochii tuturor
grupurilor implicate, iar atitudinile lor se
potrivesc cu idealurile grupurilor; au
suficient experien pentru a în elege
problemele fiec rui grup
6. Schimb de membri între grupuri astfel
încât s fie motivele de ac iune ale fiec rui
grup s fie clarificate prin percep iile
cotidiene; creşte familiarizarea cu activitatea
celuilalt grup; dup ce indivizii respectivi
revin la grupul originar şi prezint ceea ce au
receptat- se folosesc negocierile directe

                                                            
4
Adaptat dup Morgan, G., Creative Organization Theory, p. 203, Sage Publications, 1989.

82
 7. Activitate intens comun , desf şurat
într-un asemenea cadru şi sub inciden a unor
asemenea reguli, încât a nu coopera
presupune un cost imens pentru fiecare grup,
indiferent de atitudinea „partenerului”

Zoltan Bogathy îşi prezint în lucrarea sa (men ionat în bibliografia cursului) propriul punct de
vedere asupra rezolv rii conflictelor dintre grupuri.

 
 

83
84
85
86
 

87
88
89
90
91
 

92
93
94
95
96
 

97
98
 

99
 

100
101
102
103
 

104
105
 II. 6. Medierea conflictelor

În majoritatea circumstan elor, schimbarea genereaz situa ii de conflict. Aceasta se întâmpl , de

obicei, deoarece schimbarea stric echilibrul resurselor şi puterii, creând astfel situa ii tensionate. Din
aceste motive, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie s poat rezolva conflictele în mod
eficient, ceea ce nu se poate întâmpla decât dac dinamica fundamental a acestora din urm este bine
în eleas .

Se consider c un conflict este eficient rezolvat, dac nu interfereaz prea mult cu rela iile
func ionale (nu personale) dintre cei implica i. Am scos în eviden rela iile personale, deoarece
sentimentele şi, mai ales, resentimentele sunt mult mai greu de inut în frâu decât deciziile ra ionale. Atâta
vreme, îns , cât p r ile accept o anumit cale, deşi exist înc aspecte asupra c rora nu sunt de acord,
conflictul se consider mediat eficient.

Conflictul este o no iune abstract , care exist numai în min ile celor implica i. Din punct de
vedere obiectiv, exist doar manifest rile conflictului: certuri, dezacorduri sau lips de comunicare. Prin
urmare, situa ia trebuie în eleas din punctul de vedere al celor implica i- empatia joac un rol extrem de
important aici. În încercarea de mediere a conflictului, puterea de convingere joac un rol extrem de
important: p r ile pot fi convinse s -şi regândeasc punctele de vedere şi s reconsidere decizii,
ajungându-se la în elegere. Rolul de influen are a pozi iilor p r ilor în conflict este esen ial şi poate fi
jucat fie de cineva din afara conflictului, fie de p r i. Problema care poate ap rea este, îns , c
persuasiunea nu poate învinge totul. Dac , dintr-un motiv sau altul (una din p r i doreşte s prelungeasc
conflictul, una sau ambele p r i sunt în stadii emo ionale care nu permit nici un tip de interac iune
pozitiv , conflictul respectiv este doar o fa a problemei, iar rezolvarea sa nu rezolv de fapt cauzele
profunde care l-au cauzat etc.) conflictul nu se poate rezolva.

În tabelul de mai jos se pot vedea 7 dimensiuni perceptuale care pot forma o unealt foarte bun
de diagnostic - mai ales ariile care necesit aten ie m rit pentru medierea ulterioar a conflictului:

106
Model de diagnostic al conflictului

Continuum al punctului de vedere

Dimensiune Dificil de rezolvat Uşor de rezolvat

Problema în discu ie Probleme de principiu Problem divizibil

Riscurile Mari Reduse

Interdependen a p r ilor Sum zero Sum pozitiv

Continuitatea interac iunii O singur interac iune Rela ie pe termen lung

Structura p r ilor Amorf sau frac ionat , cu Unitar , cu leadership puternic

leadership slab

Implicarea unor ter i Nu exist un ter neutru Ter de încredere, puternic, cu

prestigiu, dar neutru

Progresul perceput al Dezechilibrat: una din p r i se P r ile şi-au f cut la fel de

conflictului simte mai dezavantajat mult r u una alteia

Mai sus, se poate vedea c , dac majoritatea dimensiunilor sunt percepute ca „uşor de rezolvat”,
cu numai câteva „dificile de rezolvat”, conflictul este mai uşor de negociat. Evident c p r ile pot aborda
deliberat pozi ia „dificil de rezolvat” la cât mai multe dimensiuni, pentru c , cred probabil c le ofer
avantaje tactice.

Vom încerca, mai jos, s ne ocup m de fiecare din cele 7 dimensiuni prezentate în tabel.

Problema în discu ie
Problema este v zut de-a lungul unui continuum, de la problem de principiu la problem de
diviziune.

Problemele de principiu sunt, prin defini ie, greu de rezolvat, deoarece nu se poate ajunge la un
compromis: fie principiul este sus inut pân la cap t, fie se percepe c integritatea persoanei a fost
sacrificat . Uneori, când imperativele sunt de natur etic , problemele de principiu sunt justificate, îns ,

107
cel mai adesea, partea care ridic aceste probleme doreşte doar s -şi înt reasc pozi ia. Adesea, tactica
face r u p r ii care a pus-o pe tapet, deoarece, invariabil, duce la un impas- p r ile ajung s -şi combat la
infinit punctul de vedere, pierzându-se timp şi energie. Singura solu ie posibil este ca p r ile s „fie de
acord c nu sunt de acord”- adic s recunoasc ca valid punctul de vedere al oponentului, f r a renun a
neap rat la al lor. Astfel, se poate trece de la contradic ie la rezolvarea problemei.

La cealalt extrem , nici una din p r i nu trebuie s cedeze complet, deoarece rezultatul poate s
avantajeze ambele p r i. Problema de diviziune se axeaz pe perspectiva aleas , în func ie de ea, situa ia
poate fi rezolvat mai uşor sau mai dificil.

Riscurile
Cu cât valoarea poten ialei pierderi este perceput ca fiind mai mare, cu atât conflictul devine mai
dificil de rezolvat. De exemplu, dac achizi ia de c tre o alt companie pare s amenin e func ia unui
manager, acesta va fi extrem de ostil. Ac iunile concrete, cum ar fi includerea în contractul de munc a
unei clauze de men inere a func iei (indiferent de moralitatea unui astfel de gest) reduc considerabil din
ostilitatea ini ial .

O alt metod de reducere a riscurilor percepute de p r i este persuasiunea. Implicarea emo ional
în conflict creşte automat importan a riscurilor percepute. Aspectele legate de „câştigarea/pierderea”
conflictului devin cele mai important, iar subiectivitatea domin întreaga dezbatere. Dac p r ile pot fi,
îns , convinse s amâne dezbaterea pân ce „se r coresc”, problemele obiective pot fi re-evaluate şi
situa ia se poate rezolva. În lipsa timpului fizic pentru perioada de amânare, riscurile percepute pot fi
reduse prin schimbarea atitudinilor p r ilor, tot prin persuasiune. Dac persoana în elege c „chiar dac nu
ob in 100% ceea ce doream e ok, înseamn c treaba asta nu e chiar aşa de important pentru mine”,
riscurile percepute sunt, evident, mult mai mici.

O situa ie particular în privin a riscurilor, este problema precedentului. Dac s-a creat deja un
precedent, p r ile tind s vad poten ialele conflicte ulterioare ca urmând acelaşi model- am cedat de data
asta, cedez de fiecare dat . R spunsul este eviden ierea unicit ii fiec rei situa ii, câteodat în ciuda
aparen elor. În cazul introducerii unei schimb ri organiza ionale, ajut întotdeauna asigurarea c
schimbarea nu este permanent şi va fi re-evaluat dup o perioad de prob .

Interdependen a p r ilor
În orice conflict, p r ile se percep pe un continuum de la interdependen „de sum zero” la
interdependen „de sum pozitiv ”.

108
 Suma zero se refer la percep ia c , dac o parte câştig de pe urma interac iunii, acest fapt este
neap rat în dezavantajul celeilalte p r i. Conflictul devine greu de rezolvat deoarece aten ia p r ilor se
concentreaz pe câştigul personal şi nu pe câştigul ambelor p r i, bazat pe colaborare sau rezolvare a
problemei.

Câştigul ambelor p r i este exact „suma pozitiv ”- ambele p r i ies în câştig, în urma unei
în elegeri. Adesea, poten ialul beneficiilor ambelor p r i nu este luat în considerare atunci când resursele
sunt reduse. Dac îns , p r ile pot fi convinse s abordeze conflictul în spirit cooperant, nu ostil,
abordarea trece de la care parte este mai avantajat la cum se poate face împ r irea optim a resurselor.

Continuitatea interac iunii

Continuitatea interac iunii se refer la orizontul temporal pe care îl acoper rela ia dintre p r i.
Dac rela ia este pe termen lung, continuă- importan a conflictului este redus şi medierea sa facil .
Dimpotriv , dac rela ia este episodică, pe termen scurt- p r ile au foarte pu in interes s îşi acorde
circumstan e atenuante, conflictul fiind foarte dificil de rezolvat.

Pentru o mai bun în elegere, s ne gândim la modalit ile diferite de abordare ale unui avocat şi
ale unui manager. Avocatul percepe fiecare instan în tribunal ca o rela ie episodic : scopul s u este
realizarea celei mai bune situa ii pentru clientul s u. Eventualele interac iuni precedente sau cele viitoare,
sunt irelevante în situa ia dat . Conflictul dintre p r i nu va fi, aşadar, rezolvat, ci o solu ie va fi impus de
un ter (judec torul).

Managerul priveşte problema diferit. În cazul unei discu ii legate de un contract, el are tot timpul
în vedere rela ia continu cu clientul respectiv. Managerul nu ignor trecutul şi viitorul rela iei, deoarece
continuarea rela iei are avantaje. Mai mult, dac prin medierea conflictului managerul face o favoare
celeilalte p r i, el va avea ocazia, pe viitor, s cear o favoare similar . Situa iile „episodice” sunt rare în
via a real , deoarece indiferent de existen a unui contract, pentru ca o rela ie s se men in trebuie s
existe încredere şi bun voin de ambele p r i.

Structura p r ilor
Conflictele între p r i cu leadership puternic, unificator sunt mult mai uşor de rezolvat, deoarece
liderul poate impune acceptarea şi aplicarea în elegerii. Dac leadership-ul este slab, sub-grupurile rebele
pot alege s nu urmeze exemplul liderului din principiu.

În aplicarea schimb rii organiza ionale este întotdeauna de preferat o conducere puternic , uneia
slabe (ex. la sindicate). Un sindicat cu leadership puternic va fi greu de convins s accepte în elegerea, dar

109
odat acceptat , în elegerea nu va fi negat de nici un membru al grupului. Un sindicat cu leadership slab
poate ajunge la rezisten cronic la schimbare, tocmai din cauza fric iunilor interne.

Implicarea unor ter i

Conflictele nu pot fi tratate de c tre actorii lor f r implicare emo ional . Implicarea emo ional
are efecte bine-cunoscute: distorsionarea percep iilor, apari ia proceselor de gândire şi a argumentelor
ira ionale, a pozi iilor nerezonabile, lipsa comunic rii şi atacurile la persoan .

Aceste efecte sunt mult reduse prin implicarea unui ter , chiar f r participarea sa efectiv în
dialogul dintre p r i. Oamenii tind s fie mai rezonabili în prezen a unui ter neutru, deoarece, în mintea
lor, conflictul trece pe locul doi, în favoarea evalu rii la care se simt supuşi de c tre ter . Cu cât ter ul este
mai influent, mai de prestigiu şi de încredere, şi cu cât pozi ia sa este clar neutr , cu atât atitudinea mai
sus men ionat va fi mai evident .

Într-o institu ie, managerii sunt rareori percepu i ca neutri, acest rol revenind adesea consultan ilor
sau agen ilor schimb rii. Modul în care aceştia asigur medierea difer mult- de la a juca rolul de arbitru
la o întâlnire efectiv între p r i, la cel de mesager. Este un fapt ştiut c managerii nu sunt foarte deschişi
la ideea de introducere a unui mediator, mai ales deoarece, prin aceasta, recunosc public c în institu ia lor
exist un conflict şi, mai mult, nu sunt capabili s -l rezolve singuri. Dac îşi asum rolul de a rezolva
conflictul, managerul este mai confortabil în rolul de arbitru decât în cel de mediator. Medierea este, îns ,
o solu ie mai bun deoarece p r ile ajung la o în elegere în care au o anume investi ie psihologic .
Arbitrajul seam n cu procesul judiciar în care fiecare parte îşi prezint cazul- se poate ajunge la o
adâncire a diferen elor, mai degrab decât la o reconciliere.

Dup cum am mai spus, introducerea unui ter nu trebuie neap rat s se fac cu surle şi fanfare.
Un consultant care particip la întâlnirea dintre p r i (pe orice motiv), va reduce mult din tensiune şi va
împiedica în mare m sur folosirea tacticilor distructive. În orice situa ie, prezen a unei persoane neutru
va facilita solu iile bazate pe concesii, fa de impunerea unor rezolv ri, care automat produce
resentimente uneia dintre p r i.

Progresul perceput al conflictului

Medierea conflictului este dificil atunci când p r ile nu sunt preg tite s se împace. Este foarte
important de ştiut ce simte fiecare dintre p r i în acest sens- dac percep ia nu este cumva cea de
înr ut ire a conflictului.

Dac o glum oarecare între colegi de acelaşi nivel este în eleas ca atac la persoan , ea poate
duce la o replic îndeajuns de acid pentru a provoca un atac real la persoan . În urma unei astfel de

110
neîn elegeri se poate ajunge la un întreg r zboi între persoanele respective, colegii şi suporterii lor,
departamentele lor (dac aceştia fac parte din management), etc. Mai mult, p r ile tind s nu vad acest
fapt ca o continuare sau înr ut ire a conflictului, ci doar ca o aducere a situa iei la acelaşi nivel-
continu m pân „suntem chit”. De aceea, p r ile trebuie convinse c „sunt chit” şi situa ia conflictual s-a
perpetuat de prea mult vreme, ori altfel rezolvarea conflictului devine imposibil cât vreme acestea
continu s -şi pl teasc poli e.

Luarea deciziilor la nivel strategic este adesea perceput ca un proces unilateral. Aceast descriere
este, îns , nedreapt deoarece nu se ia în considerare conflictul inerent din procesul de luare a deciziilor:
majoritatea deciziilor strategice sunt solu ii negociate între persoane a c ror interese sunt în conflict
pentru încetarea acestui conflict.

Conflictele care apar în stadiile de luare a deciziilor sau de implementare a acestora ar trebui
rezolvate prin înţelegere şi nu prin impunerea unei decizii. Lipsa în elegerii face decizia aproape
imposibil de aplicat. Prin în elegere nu ne referim la dispari ia conflictului, ci la înl turarea barierelor
cognitive care împiedicau p r ile s -şi vad punctele de vedere. P r ile au, în continuare, interese
incompatibile, dar sunt de acord cu o cale de ac iune care s le avantajeze în aceeaşi m sur pe amândou .

În elegerile mai pu in decât „perfecte”, dintr-un anumit punct de vedere se fac atunci când lipseşte
puterea de a-l for a pe cel lalt s urmeze orbeşte dorin ele tale. Evident, în via a real nu exist multe
situa ii în care exist „putere real ”, iar solu iile bazate pe putere sunt instabile, deoarece oamenii
reac ioneaz în general negativ la situa ii de vulnerabilitate. Prin urmare, este mai logic s se urm reasc
ajungerea la o în elegere, decât puterea total . Revenind la tabelul de mai sus, acesta se poate folosi
pentru recunoaşterea principalelor bariere cognitive în calea în elegerii.

Concentrarea asupra dinamicilor ascunse ale conflictului duce aproape întotdeauna la încheierea
acestuia, fa de alternativa mult mai pu in dezirabil de suprimare. Chiar dac conflictul nu dispare
instantaneu, este mai uşor de mediat, iar interesele func ionale iau preceden .

Dezvoltarea profesional a managerilor şi a agen ilor schimb rii nu se reduce doar la folosirea
acestui model. În în elegerea şi folosirea puterii executive, medierea conflictului joac un rol crucial.
Puterea este prezent în orice fa et a puterii organiza ionale, dar inevitabil creeaz conflict deoarece
constrânge autonomia celorlal i. Dac se poate anticipa exact modul în care folosirea puterii poate crea un
conflict, avantajul este enorm în scopul control rii respectivului conflict cu pierderi minime.

111
Chestionar de autoevaluare

1. Care sunt principalele surse ale conflictelor organiza ionale?

2. Care dintre aceste surse sunt cele mai r spândite în cadrul organiza iilor de administra ie
public ?
3. Care sunt cele 3 forme pe care le poate lua conflictul intrapersonal între scopuri ?
4. Ce este disonan a cognitiv şi care sunt cele 4 modalit i progresive de ieşire din impasul
generat de aceasta ?
5. Dintre cele 2 forme de anxietate identificate de literatura de specialitate ca fiind relevante
la nivelul conflictului intrapersonal, care are poten ialul negativ cel mai mare ?
Argumenta i pe scurt.
6. Identifica i cele 2 surse de conflicte obiective şi cele 2 surse de conflicte subiective
propuse de Miranda Duncan şi compara i-le din perspectiva naturii lor.
7. Exist vreo diferen de manifestare între rela iile simetrice între personalit i puternice
aflate în conflict şi rela iile simetrice între personalit i slabe aflate în conflict ?
Argumenta i r spunsul.
8. Care sunt cele 2 tipuri de puteri cu care este în mod clar asociat puterea legitim unui
angajat pe post de conducere?
9. Identifica i care dintre cele 9 convingeri func ionale privind conflictele propuse de Lulofs
şi Cahn contravin, conform opiniei dumneavsoatr , convingerile privitoare la conflicte
bazate sim ul comun?
10. Care sunt diferen ele între conflictele deviate de la persoan şi conflictele deviate de la
problem ?
11. Care sunt cele 2 dimensiuni fundamentale care determin , prin combinare, cele 5 stiluri
de abordare a conflicteleor interpersonale?
12. Care sunt stilurile de abordare a conflictelor interpersonale care au, fiecare în parte,
obiective personale şi rela ionale identice ca şi valoare ?
13. Care sunt stilurile de abordare a conflictelor interpersonale care genereaz stres rela ional
accentuat ?
14. Identifica i câte o oportunitate de utilizare care vi se pare mai relevant pentru fiecare din
cele 5 stiluri personale de abordare a conflictelor, conform lui Hellriegel şi Slocum Jr. ?

112
 15. Realiza i o analiz costuri/beneficii a sistemului de rezolvare a conflictelor descris de H.
Shepard. Care tip de solu ie se potriveşte cel mai bine pentru sectorul public?
16. Analiza i un conflict existent conform etapelor descrise în cadrul modelului Glasl.
17. De ce este negocierea considerat drept cea mai r spândit metod de rezolvare a
conflictelor?
18. Care dintre stilurile personale de solu ionare descrise de Z. Bogathy se potrivesc
metodelor non-distructive de rezolvare a conflictelor?

Bibliografie obligatorie:

1. Bogathy, Zoltan. Conflicte în organiza ii. – Timişoara: Eurostampa, 2003

2. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. – Bucureşti: Editura Teora, 1998
3. Nica, Panaite C. “Managementul conflictelor” în Managementul resurselor umane/ Robert L.
Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureşti: Editura Economic , 1998

Bibliografie op ional :

1. Folger, Joseph P.; Poole, Marshall Scott; Stutman, Randall K. Working Through Conflict:
Strategies for Relationships, Groups and Organizations. – [s. l.]: Longman An Imprint of
Addison Wesley Longman, Inc., 1997
2. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. – Bucureşti: Editura Teora, 1998
3. Hellriegel, Don; Slocum Jr., John W. Organizational Behavior. 10th Edition. - South-Western
College Pub., 2003
4. Schellenberg, James A. Conflict Resolution. Theory, Research and Practice. – New York:
State University of New York Press, 1996
5. Stoica-Constantin, Ana. Conflictul interpersonal. - Iaşi: Polirom, 2004

113
 Modulul II
NEGOCIEREA SI TEHNICI DE NEGOCIERE

Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu procesul de negociere în organiza ii.

Obiective: Parcurgând acest modul, studen ii trebuie:

- s identifice principalele caracteristici ale negocierii;

- s fie capabili s conceap un plan de negociere, s îl pun în aplicare şi s ob in rezultatele dorite;
- s poat alege tehnica de negociere cea mai potrivit pentru situa ia dat ;
- s identifice posibilele erori din cadrul procesului de negociere şi s prezinte pe scurt câteva dintre
acestea ;
- s identifice principalele elemente de influen a mediului cultural de provenien a p r ilor asupra
orient rii atitudinale şi manifest rii comportamentale a acestora şi asupra modului de organizare şi de
desf şurare a întâlnirilor negociative.

Unitatea I. Defini ia negocierii şi tehnicile de negociere

Obiective: Studentul trebuie s fie capabil s conceap un plan de negociere, s îl pun în aplicare şi s
ob in rezultatele dorite. De asemenea, trebuie s poat alege tehnica de negociere cea mai potrivit
pentru situa ia dat . Nu în ultimul rând, acest material ofer posibilitatea identific rii posibilelor erori din
cadrul procesului de negociere şi prezint pe scurt câteva informa ii despre negocierea cu mediator.

No iuni cheie: Plan de negociere, dosar de negociere, arbitru, mediator, etapele negocierii, tipologia
negocierii, câştig şi pierderi la masa de negociere.

1. Cadrul general al negocierii

In cadrul acestui capitol vom prezenta un model anumit de negociere, model ce îi apar ine lui Bill
Scott ( în Arta Negocierilor, vezi bibliografia obligatorie) şi care poate exemplifica etapele şi modul în
care un proces de negociere poate fi condus.

114
 De la bun început trebuie s facem o precizare: este vorba despre un tip aparte de negociere –
negocierea în/spre interes comun, în care p r ile au convenit de la bun început asupra faptului c sunt
dispuse s negocieze de bun credin şi s ob in avantaje mutuale în urma întregului proces.

Conform lui Bill Scott prima etap a oric rui proces de negociere este „crearea climatului”. In
realitate, este vorba de un stadiu pre-negociere, al carui scop este stabilirea unui mediu propice purt rii de
discu ii. Accentul este pus pe crearea unei atmosfere care s favorizeze comunicarea dintre p r i. Scott
consider c rostul pincipal al acestei etape este ceea ce el numeşte „topirea ghe ii” (realizarea unui
leg turi între partenerii viitoarei negocieri şi a primei impresii) şi afirm c aceast faz ar trebui s
cuprind aproximativ 5% din timpul negocierilor. Un ultim aspect: se recomand evitarea subiectelor
„serioase” (cele ce in direct de con inutul viitoarei negocieri) pe parcursul acestei faze, ideea de baz
fiind purtarea unei discu ii introductive.

Partea cu adev rat de început a procesului de negociere este „deschiderea negocierilor”. Atmosfera
este stabilit dar mai trebuie precizate câteva elemente şi reguli ce vor structura şi focaliza negocierea. In
cadrul acestei etape se stabilesc patru subiecte:

a. Scopul întâlnirii sau motivul (motivele) pentru care p r ile au decis s se aşeze la masa
de negociere. Exist multiple scopuri:

- explorative (descoperirea de interese comune)

- creative (identificarea posibilit ilor profitabile pentru ambele p r i)

- prezentarea sau clarificarea situa iei şi a întreb rilor

- realizarea unei în elegeri de principiu sau detaliat

- ratificare unei în elegeri negociat anterior

- calmarea unei dispute etc.

b. Planul sau agenda întâlnirii - stabilirea subiectelor de discu ie şi ordinea în care p r ile
le vor aborda.

c. Durata întâlnirii - timpul estimat drept necesar pentru finalizarea negocierilor şi ritmul
de desf şurare a întâlnirii; tot aici se stabilesc detalii cum ar fi: durata maxim a prezent rii ofertelor,
durata maxim a unei interven ii, modalit ile în care se ia cuvântul, durata pauzelor, etc.

115
 d. Personalit ile negocierii – persoanele fiec rei echipe (ce sunt, cine sunt, care este rolul
lor în contextul întâlnirii)

In concluzie, putem afirma c faza de deschidere a negocierilor stabileşte regulile întâlnirii şi

direc iile pe care p r ile sunt înclinate s le urmeze (colaborare, r zboi, conflict limitat, etc.)

Urm toarea etap este cea a negocierii propriu-zise. Evident, este vorba despre un proces care
poate fi împ r it în mai multe stadii.

1. Explorarea. In acest prim stadiu se schi eaz pozi iile p r ilor, se confer un sens comun
direc iei negocierilor şi se stabileşte atmosfera „de lucru”. Aceast etap continua faza
deschidere şi reprezint punerea în practic a regulilor şi procedurilor stabilite acolo.
2. Prezentarea ofertelor. Intrucât acesta nu este un curs de teoria argumant rii nu voi insista
asupra acestui aspect. Fiecare participant la negociere poate proceda cum doreşte, în limitele
prev zute de regulile stabilite în faza precedent .
3. Negocierea ofertelor. In cadrul acestei etape se urm reşte ob inerea câştigurilor/avantajelor
maxime de c tre fiecare parte, chiar în contextul unei negocieri bazat pe cooperare. O
negociere agresiv sau una de tip business accentueaz deosebit de mult asupra acestei etape,
dup cum este şi firesc. La acest nivel se folosesc tehnicile de negociere descrise în urm torul
capitol împreun cu toate trucurile şi metodele de persuasiune, argumentare şi retoric ce se
afl la dispozi ia negociatorilor. O precizare este important : nici una dintre p r i nu trebuie
s ob in un avantaj vizibil mai mare decât cealalt altfel totul se va relua de la zero chiar
dac această negociere va fi solu ionat cu secces. Nu trebuie pierdut din vedere c , în acest
curs, negocierea este tratat şi analizat drept o tehnic de solu ionare a conflictelor. Dac
negocierea se încheie cu un „înving tor” şi un „învins” atunci problema (=conflictul) nu a
fost solu ionat , doar cosmetizat şi temporizat .
4. Stabilirea aranjamentului. La un moment dat, ambele p r i îşi ating scopul (deşi în m sur
diferit ...). Atunci se trece la stabilirea şi detalierea aranjamentului la care s-a ajuns, la
precizarea am nuntelor şi elementelor ce vor transpune în realitate ceea ce pân acum fusese
o în elegere de principiu, la nivel general. Not : mediatorul sau negociatorii (în lipsa unui
mediator) trebuie s fie foarte aten i pe parcursul acestei faze. Exist o sumedenie de exemple
în care toat lumea a fost mul umit de rezultatul negocierii ofertelor pentru ca, ulterior, în
contextul fazei pe care o discut m acum, una dintre p r i s „strecoare” câteva detalii care
schimbau efectiv balan a în elegerii în favoarea sa.

116
 5. Ratificarea în elegerii. Evident, este vorba despre producerea unui document scris care s
con in cele stabilite la punctul 4.
Bill Scott consider c acestea sunt principalele etape sau faze ale oric rui proces de negociere.

Evident, în func ie de specificul problemei şi de tenica de negociere aleas fiecare etap are o pondere

mai mare sau mai mic în contextul întregului proces.

In continuare, câteva preciz ri vis-a-vis de modelul prezentat mai sus. Nu este şi nici nu are
preten ia de a fi complet. Scott pune accentul (cel pu in în ceea ce am prezentat aici) pe structura
procesului de negociere şi nu pe modalit ile în care acesta evolueaz .

O alt completare: preg tirea negocierii, care începe de fapt înc din etapa cre rii climatului,
presupune şi realizarea a ceea ce literatura de specialitate numeşte „dosar de negociere”. Acesta con ine
toate informa iile pe care negociatorul a reuşit s le adune a) despre problema în discu ie şi b) despre
partenerul de negociere. Din acest motiv, se poate spune c un proces de negociere începe cu mult înainte
de a se intra în sala de discu ii. La acest nivel cred c mai este necesar în o precizare: negocierea este un
proces, alc tuit din mai multe acte, mai multe întâlniri. Ceea ce Bill Scott a prezentat în modelul s u este
structura unui astfel de act şi nu a întregului proces. Exist multe probleme complexe, care nu pot fi
solu ionate printr-o singur negociere, fiind necesar revenirea repetat la masa de discu ii. In acest
context, importan a dosarului de negociere este evident .

Exist multe modalit i în care pot fi structurate şi ordonate tipurile de negociere. Realizarea unei
tipologii nu este subiectul capitolului de fa astfel încât m voi rezuma doar la câteva elemente. In primul
rând, exist negocierea cu şi negocierea f r mediator. Evident, structurile celor dou procese difer ,
având învedere rolul pe care mediatorul îl poate juca într-o negociere. Chiar dac nu are puterea de a
decide sau a determina p r ile s accepte o anumit solu ie (caz în care vorbim despre negociere cu arbitru
– o persoan acceptat şi respectat de toate p r ile participante la negociere, p r i care au acceptat s
respecte deciziile sale), mediatorul poate influen a cursul discu iei, poate avansa o anumit idee şi
minimiza alta, etc., totul în func ie de tehnicile pe care le foloseşte şi de ceea ce consider el/ea c este
rolul şi scopul s u în contextul specific al negocierii.

Un alt criteriu care poate structura negocierile este oferit de pesoana negociatorului. Dac avem o
problem deosebit de complex , care necesit un proces de negociere purtat pe diferite planuri şi în
diferite domenii, este recomandat s folosim o echip de negociere. In acest caz, structura şi dinamica
procesului se modific fat de negocierea individual . De exemplu, trebuie acordat o aten ie sporit
ordinii interven iilor; de asemenea, negocierea poate fi „spart ” pe mai multe grupuri ce discut probleme

117
de specialitate pentru ca, dup ce s-a ajuns la un acord la nivelul specialiştilor, s se reia discu iile „în
plen” pentru creionarea solu iei generale şi compuse. Evident, diferen ele dintre cele dou tipuri de
negociere sunt mult mai numeroase şi complexe. Aici am oferit doar un exemplu.

2. Tehnici şi strategii de negociere

TEHNICI DE NEGOCIERE

Exist trei faze formale ale procesului de negociere:

 faza de informare - fiecare parte încearc s cât mai multe informa ii despre situa ia şi obiectivele
celeilalte p r i,
 faza de competi ie - negociatorii încearc s ob in cât mai multe beneficii pentru clien ii lor,
 faza de cooperare - au loc tranzac ii cu mai mul i itemi, p r ile tind s -şi îmbun t easc interesele
comune.

Faza de informare
În aceast faz , interesul cade pe cunoştin ele şi dorin ele celeilalte p r i. În acest scop este mai
bine s se foloseasc întreb ri deschise decât închise. Ca în orice alt situa ie, cu cât se vorbeşte mai mult,
cu atât se divulg mai mult.

Pe lâng întreb rile deschise, menite s deschid discu ia şi s încurajeze cealalt parte s
vorbeasc , se folosesc întreb ri închise pentru a confirma detalii care sunt la stadiul de supozi ii. Acest
lucru se face prin chestionarea p r ii opuse asupra fiec rui element în care se poate desface pozi ia
abordat . Ce anume urm reşte s ob in şi de ce? Care sunt factorii motiva ionali din spatele cerin elor
verbalizate ale p r ii respective?

Negociatorii trebuie s afle cât mai multe detalii despre alegerile reale sau poten iale ale p r ii
opuse, preferin ele sale şi intensitatea lor, strategia cu punctele sale slabe şi tari. Trebuie evitat riscul,
foarte comun, de a subestima propriile puncte tari şi a supra estima punctele tari ale oponentului.

O alt fa et important este ordinea în care se prezint cererile ini iale ale p r ilor. Dac se
începe cu subiectele cele mai importante, avantajul este c astfel se poate reduce tensiunea dintre p r i.
Dac , îns , cererile celor dou p r i sunt identice, reac ia oponen ilor, atacul, nu este greu de prev zut,

118
acesta fiind principalul dezavantaj al acestei ordini. Dac se începe cu cele mai pu in importante subiecte,
atmosfera se destinde- ceea ce poate conduce la o abordare cooperativ şi un avans rapid c tre cererile
mai importante.

Tipul de informa ie care se poate divulga trebuie clar hot rât înaintea negocierii. Informa ii
cruciale oferite direct nu vor avea impactul şi nu vor fi la fel de credibile ca şi aceleaşi informa ii ob inute
„cu cleştele”, în urma unor întreb ri repetate din partea oponentului. În cazul informa iilor care nu trebuie
sub nici o form dest inuite, se pot folosi tehnici de blocare- planificate anterior- sau întrebarea
oponen ilor, legat de astfel de subiecte se ignor , conducându-se discu ia înspre alte subiecte.

Dac întreb rile au p r i negative şi pozitive pentru o parte se poate alege s se r spund numai la

p r ile pozitive. Exemple de astfel de strategii sunt: a r spunde la o întrebare particular cu subiecte

generale, sau a r spunde îngust la o întrebare general , sau chiar a r spunde unei întreb ri dificile cu

alt întrebare.

De multe ori, în negocieri, se face greşeala de a se concentra prea tare pe pozi ia afirmat a
oponentului. Problema este c aceasta nu reprezint corect, întotdeauna, cerin ele reale ale p r ii adverse,
aşadar multe op iuni avantajoase pentru ambele p r i pot fi îndep rtate printr-o abordare de acest tip.

Faza de competiţie
Dup încheierea fazei de informare, p r ile se axeaz pe modalit ile care pot fi folosite pentru a–
şi satisface clientul. Prin urmare, nu se mai pun întreb ri, ci se afirm cererile p r ilor.
Oferte şi concesii principiale
În spatele cerin elor fiec rei p r i trebuie s existe o baz ra ional . Obiectivele unui negociator
de succes sunt întotdeauna clare, ra ionale, oferindu-le încredere în propria pozi ie.

Atunci când negociatorii îşi schimb pozi ia, explica ia trebuie s fie la fel de ra ional , se
folosesc concesii „principiale”. Astfel progresul în negociere este mai rapid şi ambele p r i în eleg perfect
de ce şi în ce condi ii se efectueaz schimb rile.

Argumente
Într-o negociere se folosesc, de obicei, atât argumente legale, cât şi factuale. În anumite
circumstan e, argumentele pot fi legate de politicile publice. Chiar şi apelurile emo ionale pot fi
folositoare în anumite situa ii, totuşi, pentru ca un argument s conving , acesta trebuie s fie prezentat în
mod obiectiv.

119
 Pentru a fi eficiente, argumentele trebuie prezentate în detaliu, l murindu-se toate nedumeririle
celeilalte p r i. Dac nu exist destule detalii şi argumentele nu conving, cealalt parte va r mâne la
pozi ia sa- un singur detaliu pe care partea opus nu l-a luat în considerare o poate determina s -şi
reevalueze pozi ia.

Amenin ri şi promisiuni
Amenin rile sunt un fapt comun în orice negociere şi pot lua diverse forme: de exemplu,
oponentului i se poate ar ta c dezacordul cu o condi ie poate costa mult mai scump decât eventualul
acord sau pur şi simplu poate fi avertizat despre consecin ele deciziei pe care a luat-o.

Amenin rile eficiente trebuie s fie conving toare, adic într-o propor ie rezonabil fa de
ac iunea pe care trebuie s o împiedice. La fel de important, amenin rile nu trebuie f cute decât atunci
când pot fi duse la îndeplinire, altfel pierzându-se din credibilitate.

Mai eficiente sunt promisiunile, mai ales cea de a realiza jum tate din cererea oponentului, dac
oponentul e dispus s fac la fel. Eficien a vine din faptul c se sugereaz reciprocarea oric rui gest al
oponentului, în timp ce amenin area nu face decât s sugereze nişte consecin e nefavorabile pentru
cealalt parte.

Linişte şi r bdare

Mul i negociatori se tem de linişte, considerând c prin t cere îşi pot pierde controlul. Astfel, dac
oponentul lor tace, ei devin cu atât mai vorb re i, divulg mai multe informa ii şi fac mai multe concesii.

Ideal este ca, dup fiecare informa ie crucial , negociatorul s fac o pauz pentru ca partea
advers s poat „rumega” informa ia. Aceasta este regula atunci când se face o ofert sau o concesie.

R bdarea este la fel de important . Dac partea advers nu d semne ca ar reac iona la t cerea
negociatorului, acesta trebuie, cu r bdare, s îi acorde timpul şi s îi dea toate semnalele c va trebui
neap rat s dea un r spuns problemei respective înainte ca discu ia s poat continua.

Autoritate limitat
O strategie des folosit este ca negociatorul s afirme c nu are autoritate deplin într-o anumit
problem , astfel cerând o consultare cu clientul în orice problem mai important .

Avantajele unei astfel de abord ri- indiferent c este real sau simulat - sunt c cealalt parte va
accepta mai uşor şi va respecta mai mult nişte cerin e şi argumente (chiar în defavoarea lor) care au fost

120
hot râte cu atâta aten ie şi în interesul de a nu „deraia” negocierile prin cerin e „neaşteptate”. Strategia
negociatorului care afl c oponentul nu are autoritate final este s fac la fel- câştigând timp.

O abordare necinstit a acestei strategii este afirmarea c negociatorul are autoritate deplin ,
urmat de negarea ruşinat a acestui fapt- cu toate scuzele de rigoare, şi cererea unor modific ri „minore”,
care de fapt schimb toat în elegerea. R spunsul la aceast tehnic trebuie preg tit din timp.
Negociatorul alege câteva elemente care doreşte s le schimbe şi apoi poate cere re-discutarea în elegerii
şi includerea modific rilor sale- în aproape toate cazurile, este fascinant de urm rit cum oponentul
necinstit va cere cu fervoare onorarea în elegerii anterioare.

Autoritatea limitat trebuie clar deosebit de lipsa total a autorit ii. Unii negociatori încearc s
ob in avantaje, folosind, în deschiderea negocierilor, o persoan care nu are nici o autoritate. Ideea este
ca partea advers s -şi submineze propria pozi ie: orice argument al s u este declarat inacceptabil, astfel,
dac nu este atent , va face concesii înainte ca negocierea real s fi început m car.

Furia
Dac negociatorii se enerveaz , tind s -şi insulte oponen ii, dar şi s divulge informa ii secrete.
Dac persoana şi-a pierdut în realitate calmul, cealalt parte trebuie s fie foarte atent la astfel de
informa ii.

Dar furia poate fi şi mimat pentru convingerea adversarului de „seriozitatea” pozi iei
negociatorului. Este o tactic cu dou t işuri, pentru c partea cealalt poate fi jignit şi negocierile se pot
încheia abrupt. La fel, oponentul poate r spunde cu aceeaşi moned , ceea ce este evident nefavorabil-
în elegerea nu mai are loc.

Confrunta i cu un oponent furios, negociatorii pot folosi tactica de a fi par ial jigni i, neîn elegând
cum abordarea lor temperat a putut conduce la o reac ie atât de extrem . Astfel, partea care a început
atacul se va sim i vinovat şi ruşinat , poate chiar va oferi concesii.

Comportamentul agresiv
Comportamentul agresiv se foloseşte în aceleaşi circumstan e şi cu aceleaşi scopuri ca furia.

Dac agresivit ii i se r spunde cu agresivitate, rezultatele vor fi rareori pozitive, deoarece una din
p r i va fi neconving toare în rolul respectiv. Solu ia este evitarea întâlnirilor lungi, pentru ca
negociatorul agresiv s nu aib timpul necesar pentru a-şi construi pozi ia agresiv .

Una din tacticile agresive cel mai des întâlnite este întreruperea adversarului în mijlocul frazei.
Aceast tactic nu trebuie tolerat . Cealalt parte trebuie, fie s continue s vorbeasc ca şi cum

121
întreruperea nu ar fi avut loc, fie s verbalizeze faptul c oponentul nu are voie s o întrerup în timp ce
îşi prezint pozi ia.

Consecin ele exagerate

Unii negociatori încearc s ob in avantaje amenin ând cu cele mai exagerate consecin e
negative, în caz c nu se aplic cererile lor. Exist dou întreb ri cruciale care trebuie puse în momentul
în care oponentul încearc o astfel de strategie: care este riscul ca acele consecin e s aib loc şi ce ar p i
oponentul în cazul în care consecin ele ar avea loc. În primul rând, consecin ele probabil c au şanse
minime de a se produce sau, în al doilea rând, oponentul va fi afectat la fel de r u sau mai r u dac
acestea s-ar produce.

La fel de folositor poate fi s se scoat în eviden c cealalt parte a exagerat, de obicei ea va da

înapoi şi negocierea va trece pe un plan mai moderat.

Broşuri şi prezent ri video

Pozi ia negociatorului poate fi înt rit prin folosirea unor broşuri care descriu bazele factuale şi
legale ale cererii sau a unor prezent ri video, în care s se descrie detaliat, de exemplu, pierderea uneia
din p r ii rezultat din ac iunea neglijent a celeilalte.

Broşurile sunt privite cu mai mult respect decât prezentarea verbal , pentru simplul fapt c sunt
tip rite. De aceea, dac una din p r i le foloseşte, cealalt parte nu trebuie s le acorde mai mult respect
decât merit . Broşurile şi prezent rile video trebuie privite la fel ca prezent rile verbale. La fel, broşurile
p r ii adverse trebuie ob inute din timp, pentru a se preg ti contra-argumente solide şi/sau negociatorii
trebuie s preg teasc propriile broşuri sau prezent ri video.

Tactica lui Boulware

Tactica aceasta este realizarea lui Lemuel Boulware şi urm reşte urm toarele obiective: pozi ii
ini iale extreme, concesii îndelungate şi ob inerea în elegerii finale pe care o aşteptau ambele p r i de la
început. În momentul de fa , tactica lui este asociat cu negocierea de tip „cea mai bun ofert de la bun
început” sau „ori accep i, ori po i pleca”. De exemplu, companiile de asigur ri au reputa ia de a face
oferte corecte dar firme- dac oponen ii nu le accept , cazul merge direct în tribunal.

Negociatorii ar trebui s evite s foloseasc aceast tactic , deoarece este identic cu a declara
celeilalte p r i c ştii mai bine ce este mai bine pentru ambele p r i. Oponentului nu i se ofer posibilitatea
de a participa efectiv la procesul de negociere.

122
 Dac îns cealalt parte face o ofert de acest tip, ea nu trebuie respins imediat. Negociatorul va
examina, întâi, oferta real , din spatele formul rii şi abia apoi va lua o decizie, nel sând reac ia sa
negativ s reduc avantajele clien ilor s i.

Psihologie invers
Tehnica psihologiei inverse (a p rea c te temi cel mai tare exact de lucrul pe care îl doreşti mai
mult pentru a induce oponentul în eroare) se poate folosi ocazional cu oponen i de tipul câştig tor-învins
care îşi calculeaz rezultatele nu în func ie de cât de bine s-au descurcat ei, ci în func ie de cât de prost s-a
descurcat adversarul. Astfel, se simt satisf cu i numai dac simt c adversarul a fost for at s accepte un
argument foarte dezavantajos pentru el.

Tehnica psihologiei inverse are riscurile sale. În fa a unui adversar normal (câştig tor-câştig tor)
nu are nici o şans , deoarece şansele ca rezultatul s fie favorabil celui ce foloseşte psihologia invers
sunt foarte sc zute, oponentul de acest tip neavând construc ia psihologic (de r zbun tor) necesar
pentru ca tehnica s reuşeasc .

Tehnica poli ist bun/poli ist r u

Dup cum sun şi numele, tehnica se refer la doi negociatori, dintre care unul este amabil şi
deschis la sugestiile oponen ilor, iar cel lalt g seşte mereu greşeli de argumentare şi consider concesiile
oponen ilor m runte şi nesatisf c toare. În final, cei doi împing în elegerea exact spre rezultatul dorit de
ei, partenerul amabil încercând s -şi „mul umeasc ” partenerul dur.

Un singur negociator poate folosi tactica în mod identic, transformându-şi clientul în „poli ist
r u”. De câte ori oponentul cedeaz un punct, „poli istul bun” este profund impresionat, dar insist c mai
multe concesii trebuie f cute pentru a-l satisface pe „nemul umit” (clientul cu care „nimeni nu se poate
în elege”).

În fa a unei astfel de tehnici nu se recomand neap rat s fie b nui i cei doi. Exist , totuşi,
posibilitatea c cei doi pur şi simplu nu se în eleg. Acuza ia direct c fac jocul „poli ist bun/poli ist r u”
poate duce la un blocaj de comunicare, jigniri, etc.

O greşeal major care se poate face, îns , este concentrarea pe „poli istul r u” şi încercarea de
convingere a acestuia, ceea ce va conduce la şi mai multe concesii, pozi ia acestuia fiind „de neclintit”
prin defini ie. Se recomand discu ia cu partenerul amabil, în încercarea de a „rupe” unitatea grupului.

123
 Un alt factor important, în interac iunile cu oponen i nerezonabili, este dac costul asociat ced rii
în fa a cererilor sale este mai mare decât costul asociat neîncheierii acordului. Dac r spunsul este pozitiv,
negocierea se poate încheia.

Tehnica ipocritului
Supraestimarea oponentului şi plasarea sinelui într-o pozi ie umil este o tehnic destul de
folosit , deoarece adesea îi determin pe oponen i s -şi modifice argumentele din pornire. În loc s
prezinte oferta „dur ” pe care şi-o propuseser , ei o „îndulcesc” v zând ce „patetic” este adversarul în
realitate. Acesta este foarte recunosc tor, dar cere şi mai mult ajutor. Tehnica se foloseşte pân ce
oponentul „ipocritului” a cedat la toate punctele. Ba chiar poate s fie mul umit de propria bun tate în
serviciul unui oponent atât de slab.

Dup cum se poate vedea, negociatorii ipocri i sunt cel mai greu de comb tut deoarece pur şi
simplu refuz s participe în proces. Fiind „slabi profesionişti”, ei nu pot urma regulile normale ale
negocierii- oponentul lor cel „calificat şi rezonabil” va trebui s fac toat treaba.

Singura solu ie a oponentului este s -i for eze pe „ipocri i” s participe şi în nici un caz s nu le
acorde concesii pe baza inabilit ii profesionale. Atunci când un astfel de „ipocrit” caracterizeaz oferta
oponentului ca „inacceptabil ”, trebuie for at s r spund cu oferte definitive- adev ra ii „ipocri i”, rareori
pot face acest lucru.

Comportamentul pasiv-agresiv
Negociatorii pasivi-agresivi nu-şi atac direct oponentul, ci folosesc forme oblice, dar extrem de
agresive, de rezisten pasiv . De exemplu, întârzie la întâlniri planificate sau uit s aduc documentele
cele mai importante.

Oponentul unui negociator pasiv-agresiv trebuie s recunoasc ostilitatea din spatele acestei
rezisten e şi s preia controlul. Reluând exemplul de mai sus, fiind fapt ştiut c oponentul uit mereu cele
mai importante documente, cealalt parte poate s le aduc în dublu exemplar. Atunci când sunt puşi în
fa a unui fapt împlinit, negociatorii pasivi-agresivi tind s se conformeze.

Faza de cooperare
Dup încheierea fazei precedente, majoritatea negociatorilor consider procesul încheiat. În cazul
în care, dup faza de competi ie, ambele p r i au ob inut ceea ce doreau, şi mai mult nu se poate ob ine
f r a cauza o pierdere uneia dintre p r i, aceast afirma ie este corect .

124
 Deoarece în timpul fazei de competi ie, negociatorii tind s foloseasc tactici de impunere a
puterii, adesea multe avantaje posibile nu ajung s fie discutate din cauza anxiet ii produse de aceste
tehnici oponen ilor.
Odat ce exist un acord ini ial, ar trebui studiate alternativele care ar putea îmbun t i avantajele
ambelor p r i simultan. De exemplu, se poate semna în elegerea la care s-a ajuns, iar apoi se pot studia
eventualele îmbun t iri care se pot face.

Punctul important este sinceritatea negociatorilor în analizarea şi evaluarea alternativelor. Dat

fiind c exist deja un acord, numai folosind o abordare sincer se poate determina dac acordul respectiv
poate sau nu s fie îmbun t it.

Competi ia dintre p r i poate continua şi în faza de cooperare- dac una din p r i ofer o
alternativ mult mai bun decât acordul ini ial, secretul rezid în a o descrie ca „ceva mai bun ”- pentru a
nu provoca întoarcerea la faza de competi ie. Astfel, se pot ob ine mult mai multe avantaje decât ar p rea
posibil din punct de vedere obiectiv.

TEHNICI DE CONTROL ALE PROCESULUI DE NEGOCIERE (cf. Bill Scott, Arta

Negocierii, p.123-128)

Rezumarea: din când în când se încerc recapitularea topicilor discutate şi a pozi iilor adoptate fat de
acestea; poate fi folosit pentru diverse scopuri

Clarificarea situa iei: când este evident c exist probleme se poate încerca o re-definire a situa iei, re-
discutarea acesteia putând clarifica problema

Trecerea în revist a progrselor f cute în cadrul negocierii: înt reşte spiritul şi atmosfera de colaborare

Propunerea unei pauze la momentul oportun: poate dezamorsa o situa ie tensionat sau poate oferi un
moment de respiro într-o situa ie confuz .

Intreruperile: de cele mai multe ori este vorba despre pauze dar poate fi vorba şi despre întreruperi ale
ritmului negocierii sau ale unei prezent ri sau a unei direc ii de argumetare. Intreruperile pot fi folosite
pentru mai multe scopuri, de la încercarea de a îmbun t ii calitatea unei negocieri pân la tentativa de a o
manipula. Exist dou probleme majore în folosirea acestei tehnici: când s facem o întrerupere şi cum s o
facem

125
Stabilirea termenelor finale: stabilirea momentului în care negocierea ia sfârşit ajut la o mai bun
planificare a întrevederii

„Dar dac ...?”: întreb rile de acest gen ajut la identificarea şi clarificarea unor solu ii pentru diferite
probleme

„Ceea ce pot este doar 60%”: când una dintre p r i nu poate satisface cererile partenerului de negociere
este recomandabil s se recunoasc deschis şi s se emit o ofert clar („nu pot pl ti pre ul întreg ci doar
60%”) şi concret . O astfel de atitudine genereaz încrdere şi nu duce la conflict ca şi în cazul unei pozi ii
de genul „Este prea scump!”.

Mituirea: nu intr m îndetalii doar pentru a aminti c Scott consider mituirea o art (...)

Clubul de golf: este vorba despre încercarea de a influen a negociatorul p r ii „adverse” într-un mediu
informal pentru a încuraja anumite atitudini şi opinii. Dezavantajul acestei metode, care poate avea rezultate
bune, este neîncrederea pe care o poate genera: „Dac vrea s m influen eze şi apoi s m p c leasc ?”

La rândul s u, Zoltan Bogathy ne propune 3 modele de negocieri formale la nivel organiza ional
şi un num r de etape utile pentru ca p r ile implicate într-un conflict s ajung la un rezultat acceptabil,
acestea fiind descrise pe scurt în lucrarea „Conflicte în organiza ii ” (Timişoara : Eurostampa, 2003), din
al c rei cuprins v punem la dispozi ie urm torul fragment :

126
 

127
128
 

129
130
131
 Unitatea II. Aspecte culturale privind conflictele şi negocierile

Obiective: Studentul trebuie s fie capabil s demonstreze în elegerea impactului culturii asupra
situa iilor conflictuale şi negociative, a diferen ei culturale manifestate pe cele 2 niveluri, lingvistic şi
valoric, a caracteristicilor omogenit ii şi diversit ii culturale, a orient rilor culturale fundamentale spre
obiective şi spre rela ia cu partenerul/partenerii şi a conexiunii acestor orient ri cu utilizarea spa iului
personal, a timpului şi a puterii.

No iuni cheie: etnocentrism, cultur , conflict intercultural, negocieri intraculturale, negocieri

interculturale, spa iu personal, timp monocronic, timp policronic, putere de expert, putere social .

Indivizii angaja i într-un conflict aduc cu ei întreaga lor personalitate şi identitate ce

presupune valori, atitudini, convingeri, eluri şi idealuri.
Dificultatea conflictelor de valori const în faptul c indivizii leag “adev rul” de
valorile pe care le cultiv = > a renun a la propriile valori => a renun a la “adev r”. Astfel apare
tendin a rezolv rii problemelor legate de diversitatea cultural prin impunerea
“metodei/modului/modelului nostru” de a trata problema.
Motiva ia = “modelul nostru” este cel mai bun /”metoda noastr ” e cea mai bun .
Explica ia = “modelul nostru”/”metoda noastr ” reprezint de fapt etnocentrismul.
Etnocentrismul = perspectiv asupra lucrurilor în care grupul persoanei în cauz
reprezint centrul întregii realit i, toate lucrurile fiind evaluate prin referire sau trimitere la
acesta.
În esen cauza conflictului intercultural const în aplicarea aceluiaşi sistem de norme
şi valori specifice unei culturi unor indivizi provenind dintr-un cu totul alt mediu cultural.
Dificultatea identific rii atitudinilor şi convingerilor cu care particip diferite culturi într-
o situa ie conflictual = marea majoritate a acestora se afl situate la nivelul subconştientului,
diferen ele dintre acestea nefiind atât de evidente ca cele generate de elemente de genul limbaj,
îmbr c minte sau sporturile preferate etc.
Importan a valorilor este pus în eviden de comunicarea intercultural .
Comunicarea intercultural se realizeaz ori de câte ori un mesaj emis de un mediu
cultural este recep ionat şi decriptat de un alt mediu cultural.

132
 Cel mai bine ar fi îns s trat m acest subiect pornind de la conceptul de baz şi anume
cultura.
Cultura = sistem de valori, convingeri, norme, tradi ii, ritualuri, simboluri şi semnifica ii
ce sunt împ rt şite de majoritatea indivizilor dintr-o comunitate.

Diferen a cultural se manifest

la 2 niveluri: la nivelul limbajului verbal sau non-verbal (impasul poate fi
dep şit prin furnizare de informa ii privind sensul sau semnifica ia
unui cuvânt, gest etc.).
la nivelul sistemului de valori specifice ce contribuie la conturarea
unui comportament comunica ional complet diferit.

Conflictul intercultural = incompatibilitate (perceput ) de valori, norme, proceduri sau

scopuri ap rute între dou sau mai multe p r i cu apartenen cultural diferit , legat de
probleme identitare sau rela ionale.
Procesul de comunicare este important în orice fel de situa ie conflictual dar importan a
sa creşte şi mult când apare factorul cultural:
a) Mediile culturale de provenien ale p r ilor sunt similare => comunicarea
intercultural mai facil datorit asem n rii dintre simboluri şi semnifica ii.
b) Mediile culturale de provenien sunt diferite => comunicarea intercultural mai
dificil .
Caz extrem: diferen ele culturale sunt majore => sunt adoptate valorile şi regulile culturii
dominante.
Ex.: imigran ii care tind s se integreze în cultura-gazd .
Totuşi, barierele culturale în comunicare pot fi dep şite chiar dac necesit mai mult timp
şi aten ie acordate diferen elor.

Ca şi în cazul conflictelor interculturale, mediile culturale de provenien ale p r ilor

negociatoare îşi pun amprenta asupra modului de desf şurare a negocierii.
În consecin vorbim mai degrab despre negocieri: a) intraculturale;
b) interculturale sau transculturale.

133
 a) Omogenitatea culturală a părţilor negociatoare reprezint un atu al desf şur rii f r
dificult i axiologice, comunica ionale a negocierii. În consecin prezint urm toarele
caracteristici:
- şanse mari de reuşit ;
- reduce timpul necesar negocierii;
- reduce şansele apari iei unei st ri, tensiuni conflictuale.
b) Diversitatea culturală a părţilor negociatoare presupune:
- risc mare de neîn elegeri, erori şi tensiuni generate de neconcordan e valorice, comunica ionale
sau de alt natur (comportamentale);
- recomandarea includerii în echipa negociatoare a unei persoane apar inând mediului cultural al
celeilalte p r i, acest lucru nefiind îns accesibil negocierilor interpersonale, ci doar celor
intergrupuri.

NEGOCIERILE INTERCULTURALE

Competen a negociatorului const în primul rând în asumarea stilului corespunz tor

mediului s u cultural de provenien . Asumarea stilului partenerului în scopul creşterii şanselor
de succes conduce la riscul apari iei superiorit ii partenerului aflat “pe propriul teren” sau “la el
acas ” şi al interpret rii greşite a aceluiaşi partener c se practic un stil de acomodare excesiv
ce poate fi exploatat ca atare.
Respectarea identit ii şi diferen ei culturale = premis a reuşitei negocierii
transculturale/interculturale.

PROBLEMA SPA IULUI PERSONAL

Pentru stabilirea unei mai bune rela ii interpersonale şi asigurarea unei comunic ri mai
eficiente, fiecare individ are nevoie de un spa iu propriu de manevr în care s se simt în
siguran . M rimea acestuia depinde de mediul cultural de provenien care poate fi:
orientat spre obiective;
orientat spre rela ie.

134
 În general exist 4 categorii de spa iu personal: intim, personal, social şi public. În
modelul nord-american şi vest-european, acestea ar avea urm toarele dimensiuni medii:

ZONA ZONA ZONA ZONA

INTIM PERSONAL SOCIAL PUBLIC

0-0,45 m 0,46-1,22 m 1,23-3,50 m > 3,5m

1. Zona intim (0-0,45 m): rezervat perechii dintr-o rela ie sentimental , rudelor şi prietenilor
apropia i;
apropiat (de atingere sau contact);
- are 2 sub-zone:
îndep rtat (de atingere cu mâna) – contacte
ocazionale, particulare (strângeri şi/sau s rut ri
de mâini).

2. Zona personal (0,46-1,22 m): limita minim e dat de lungimea bra ului întins, cu pumnul
închis;
- accesibil unui interlocutor relativ apropiat sau unei cunoştin e
mai
vechi, în cadrul unei petreceri sau întâlniri de afaceri.
3. Zona social (1,23-3,50 m): limit pus între noi şi interlocutorii ocazionali cu care negociem
sau discut m, trat m ceva pentru prima dat ;
- limit pus între noi şi str ini, necunoscu i;
- indic interesul, dezinteresul, superioritatea sau puterea f r a
folosi cuvinte.

135
4. Zona public (3,50 m): specific raporturilor oficiale, rezervat unei pozi ii dominante fa
de un grup de ascult tori.
Ex.: - profesor – studen i (chiar dac unii profesori nu agreeaz
o chiar aşa de mare distan );
- judec tor – inculpat;
- politicieni (oficiali) – public (electorat).
Referitor la utilizarea celei mai sensibile dintre zonele din spa iul personal avem urm toarele
diferen e:
- nord-americanii agreeaz o distan de aproximativ 0,5 m.
- Europa de NV > 0,5 m;
- francezii, italienii, spaniolii, grecii < 0,5 m;
- America Latin < 0,5 m.

UTILIZAREA TIMPULUI

Exist 2 orient ri culturale: timp monocronic

- v zut ca un produs comercial, lucru util, practic, folositor de
culturile c rora le este specific.
“Timpul înseamn bani”: se salveaz /economiseşte timp, se
g seşte timp, se cheltuieşte timp, se risipeşte timp, se câştig
timp etc.
- specific culturilor centrate pe o singur sarcin /obiectiv
pentru un anumit interval de timp – orientare linear . O dat
perioada de timp expirat , se trece la o alt sarcin , indiferent
dac precedenta a fost îndeplinit sau nu => importan a
(re)program rilor, (re)planific rilor.
timp policronic => culturi policrone => timp rela ional
- întâlnirile, negocierile nu sunt limitate de timp, continuând
pân la finalizarea discu iei, a afacerii;
- acceptarea şi practicarea întreruperilor;
- treceri frecvente de la o sarcin la alta;

136
 - specific pentru America Latin , Europa Mediteranean şi de
Est, Orientul Mijlociu, Africa;
- se practic o utilizare ramificat a timpului = într-un
anumit interval de timp sunt desf şurate în paralel mai multe
activit i uneori sim itor diferite ca natur şi importan .
“Oare cât este de importantă negocierea pentru cealaltă parte?”
a) Un individ dintr-o cultur monocron programeaz o întâlnire între orele 14:00 şi 15:00
cu un partener dintr-o cultur policron . La ora 15:00 se încheie întâlnirea, indiferent de
rezultat întrucât are altceva programat în continuare. Partenerul de negociere provenind
din cultura policron , neîn elegând diferen a cultural (nefiind suficient de preg tit pentru
o negociere transcultural ), îşi poate pune întrebarea de mai sus.
b) Un individ dintr-o cultur policron programeaz o întâlnire ce trebuie s înceap la o or
specificat , nemaiprecizând când se va încheia, cu un partener dintr-o cultur monocron .
Începerea discu iilor se amân cu 30 de minute. Întâlnirea e întrerupt în permanen de
apeluri telefonice, consult ri personale etc. Partenerul provenind din cultura monocron ,
neîn elegând diferen a cultural (nefiind suficient de preg tit pentru o negociere
transcultural ), îşi poate pune întrebarea de mai sus.

Revenind pentru o clip din planul cultural strict al negocierilor la cel al conflictelor
interculturale, men ion m faptul c reprezentan ii culturilor monocrone prefer şi favorizeaz
rezolvarea rapid a conflictelor în timp ce pentru reprezentan ii culturilor policrone rezolvarea
conflictului necesit mai mult timp pentru dezvoltarea rela iei, pentru o mai bun cunoaştere şi
apreciere.

ORIENTAREA SPRE RELA IE ÎN NEGOCIERILE INTERCULTURALE

Deşi importan a rela iei poate varia de la individ la individ şi de la o situa ie la alta, se pot
identifica anumite similitudini atitudinale şi comportamentale la nivel regional sau na ional.
Observa ie general : negociatorii din America de Nord, Europa Central şi de NV,
Australia şi Noua Zeeland sunt mai interesa i de atingerea scopurilor. Negociatorii din America
Latin , Europa Mediteranean , Africa şi Asia pun mai mult accentul pe rela ie în negocieri.

137
 În cazul culturilor orientate spre rela ie, se acord mai mult timp procesului de negociere
pentru cunoaşterea mai bun a partenerului, a familiei sale, a anturajului s u cotidian, a modului
de a lua masa, de a petrece etc. Pentru reprezentan ii acestor culturi:
Negocierile ≠ simple în elegeri între indivizi.
Negocierile = intersec ia sistemelor sociale şi culturale.
În culturile orientate spre rela ie, negocierile încep înainte de întâlnirea fa în fa , prima
etap fiind cea de identificare a pozi iei sociale şi/sau a afilierii/apartenen ei organiza ionale. Nu
e important în primul rând ce ştii/cunoşti (Puterea de Expert) ci pe cine ştii/cunoşti (Puterea
Social ).
Observa ie: culturile orientate spre rela ie sunt caracterizate de sisteme sociale ierarhice bine
definite şi respectate. În aceste culturi po i s - i faci o intrare mai bun în negocieri dac în raport
cu cealalt parte:
- ai avut sau ai trecut prin experien e similare;
- de ine i acelaşi tip de func ii;
- ave i o cunoştin comun ;
- un prieten sau coleg al celeilalte p r i faciliteaz intrarea;
- a i fost recomandat celeilalte p r i.
Dac nu exist nici unul dintre aceste elemente de sus inere, negocierea poate avea loc
dar e nevoie de mult mai mult timp pentru stabilirea unei rela ii de încredere şi apropiere.
Orizontul temporal în negocierile purtate cu reprezentan i ai unei culture orientate spre
rela ie este mult mai mare şi mai intens exploatat, contactul şi leg tura p strându-se mult timp
dup încheierea negocierii efective, de unde rezult c :
Negocierea ≠ proces episodic;
Negocierea = proces continuu, cu efecte de lung durat .

Ex. de diferen e culturale provenind dintr-o orientare diferit spre rela ie:
America de Nord – stil de negociere adesea informal, deschis şi direct
Europa de NV – mai pu in direct şi deschis
America Latin , Europa Mediteranean şi de Est, Orientul Mijlociu şi Africa:
– prima întâlnire: formal (introducere, prezent ri, titluri, c r i de vizit );
– urm toarele întâlniri: îmbr iş ri, s rut ri pe obraji, oferirea de daruri etc.

138
Chestionar de autoevaluare

1. Care este diferen a dintre arbitru şi mediator în cadrul procesului de negociere?

2. De ce este necesar faza a II-a (deschiderea negocierilor) din modelul Bill Scott pentru bunul
mers al unei negocieri?
3. Care este diferen a dintre o negociere agresiv şi una amiabil (de cooperare)?
4. Dintre tehnicile descrise în subcapitolul doi care se potrivesc cu negocierea de comun acord?
5. Oferi i câte dou exemple pentru fiecare dintre tehnicile de negociere descrise în tabelul de la
sfârşitul subcapitolului doi .
6. Care este diferen a dintre negocierea formal , cea principial şi cea situa ional aşa cum apar ele
la Zoltan Bogathy?
7. Care sunt cele 2 niveluri la care se manifest diferen a cultural ce are relevan în comunicarea
în situa iile conflictuale/negociative?
8. Care sunt cele 2 orient ri fundamentale ale mediilor culturale de provenien ale actorilor
situa iilor conflictuale/negociative?
9. Care este relevan a celor 2 orient ri fundamentale ale mediilor culturale pentru problema spa iului
personal al p r ilor implicate în negociere?
10. Care este relevan a celor 2 orient ri fundamentale ale mediilor culturale pentru problema utiliz rii
timpului p r ilor implicate în negociere?
11. Ce influen are orientarea mediului cultura în aprecierea puterii de expert şi a puterii scoiale ?
12. inând cont de exemplele de profil cultural regional invocate în suportul de curs, cum a i
caracteriza cultura na ional româneasc din perspectiva orient rilor fundamentale, a utiliz rii
spa iului personal, a timpului şi a celor 2 tipuri de puteri în cadrul activit ii de negociere?

Bibliografie obligatorie

1. Bogathy, Zoltan. Negocierea în organiza ii. - Timişoara: Eurostampa, 1999

2. Rezolvarea conflictelor şi negocierea. – Bucureşti: Rentrop & Straton, 1998
3. Scott, Bill. Arta Negocierilor. - Bucureşti: Editura Tehnic , 1996

139
Bibliografie op ional

1. Fuller, George. The Negotiator’s Handbook, - Prentice Hall, 1991

2. Kennedy, Gavin. Negocieri: Ghid propus de The Economist Books. - Bucureşti: Nemira, 1998
3. Prutianu, Ştefan. Negocierea şi analiza tranzac ional . Iaşi: Sagitarius, 1996
4. Volkema, Roger. The Negotiation Toolkit. - New York: American Management Association,
1999

140