CAPITOLUL 3 STRATEGIA DE PIAŢĂ ÎN CADRUL

POLITICII DE MARKETING A FIRMEI

Fiind un atribut al întreprinderii moderne, strategia de piaţă se impune atenţiei drept una
dintre concretizările politicii de marketing, literatura de specialitate considerând-o chiar cea mai
importantă, în condiţiile în care se are în vedere legătura directă a acesteia cu scopul final al
activităţii economice a întreprinderii1. În ceea ce priveşte întreprinderea românească, strategia de
piaţă reprezintă, în acelaşi timp, şi o problemă de mare actualitate. Adaptarea agenţilor
economici la noile condiţii ale economiei româneşti face nu numai posibilă, dar şi imperios
necesară încorporarea viziunii de marketing în întreaga lor activitate2.

3.1 Activitatea de marketing a firmei care acţionează pe piaţa mondială

“Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea clienţilor cheia

succesului în afaceri şi recomandă utilizarea practicilor manageriale care ajută în identificarea şi
rezolvarea cerinţelor clienţilor”.3
În prezent, piaţa mondială cuprinde un volum de tranzacţii comerciale, valutare si
financiare de peste 10.000 de miliarde de dolari, de care depind progresul economic şi social al
statelor, creşterea economică, echilibrul dezvoltarii naţionale si internaţionale.
Piaţa mondială poate fi definită ca un sistem complex de relaţii economice internaţionale
(comerciale, valutare, financiare şi de servicii) prin care statele si agenţii economici efectuează
tranzacţii variate şi în cadrul căreia s-au dezvoltat forţele motrice ale pieţei, precum si cererea şi
oferta mondială, mecanismele economice internaţionale de piaţă, concurenţa, regulile şi uzanţele
uniforme internaţionale. Produsele care fac obiectul tranzacţiilor internaţionale pe piaţa
mondială nu sunt reziduri sau surplusul pieţei naţionale, ci sunt concepute şi create pentru a se
vinde pe piaţa mondială4.
Piaţa mondială are un rol tot mai mare în realizarea progresului economic, tehnologic,
social atat pe plan naţional, cât şi pe plan internaţional. În prezent, o cota de peste 40% din PIB –
ul mondial este atrasă pe piaţa mondială, în schimburile economice internaţionale. Dar piaţa
mondială contemporană nu reprezintă doar un simplu debuşeu al mărfurilor şi serviciilor create
în economiile naţionale, ci asigură şi o strânsă interdependenţă a economiilor naţionale,

1
C. Florescu, “Marketing”, Editura Independenţa Economică, 1997
2
Manuela Epure, “Programe de marketing”,Ed. Fundaţiei România de mâine,2001 p103 - 105
3
Hill E., O’Sullivan T. - “Marketing”, 1997
4
Luminiţa Pistol, Elena Gurgu, Constantin Moisuc, Economie internaţională, p. 29- 32
reprezintă terenul principal de înfăptuire a proceselor de integrare şi mondializare economică în
forme variate şi atât de controversate.
Un alt element specific ultimilor 30 – 40 de ani este faptul ca s-a schimbat raportul dintre
cerere si ofertă. Astfel, dacă în trecut, până în anii `60, cererea era mare, superioară ofertei, în
ultima perioadă, oferta la majoritatea produselor şi serviciilor este mai mare decat cererea, ceea
ce ridică probleme serioase producatorilor în ceea ce priveşte desfacerea produselor. În trecut,
producatorii – exportatori nu aveau probleme complicate cu vânzarea mărfurilor, întucât exista o
cerere suficientă, iar desfacerea produselor deja fabricate era, practic, oricând asigurată. În etapa
actuală, producatorii studiază mai intâi piaţa, contactează cumpărătorii potenţiali şi chiar încheie
contracte înainte de lansarea în fabricaţie a unor produse complexe, precum utilaje, maşini,
echipamente, care predomină în comerţul internaţional.
Piaţa mondială actuala aproape nu mai suportă comparaţia cu piaţa mondială din secolul
XIX, secolul apariţiei ei, şi nu atât din punct de vedere al volumului tranzacţiilor, cât mai ales al
conţinutului, segmentelor, fluxurilor şi tehnicilor de realizare a lor5.
În acest context, formularea unei strategii realiste, coerente şi explicite dobândeşte astăzi,
mai mult ca oricând, o importanţă capitală pentru firmă, pentru prefigurarea viitorului acesteia şi
reducerea incertitudinii, întrucât aceasta îi permite sa influenţeze, prin anticipaţie, evoluţia
mediului său înconjurător, mai degrabă decât a se mulţumi să reacţioneze la schimbări şi, în
acelaşi timp, să tempereze efectele de subminare ale unei dorinţe excesive de profit maximal pe
termen scurt.
Ea constituie, de asemenea, un ghid graţios pentru fixarea priorităţilor în materie de
alocare a resurselor, pentru concentrarea şi orientarea eforturilor în direcţia obiectivelor de atins
stabilite, reprezentând o condiţie hotărâtoare a profitabilităţii şi competitivităţii.
Începând cu a doua jumătatea secolului XX –lea, pe măsura creşterii volumului şi
complexităţii producţiei, a gradului său de diversificare şi, odată cu aceasta, a dimensiunii
companiilor industriale, dar şi în contextul unor schimbări rapide ale mediului înconjurător,
adesea cu caracter de discontinuitate, concepţiile tradiţionale asupra firmei, precum şi modul său
de organizare şi conducere s-au modificat substanţial. Sub impactul provocărilor crescânde ale
mediului în care evoluează, firmele încep să conştientizeze tot mai mult nevoia unei gândiri
strategice coerente care să le permită să concureze cât mai avantajos pe diferite pieţe, să se
adapteze rapid şi eficient la schimbările din mediul lor de acţiune, devenind, în ultimul timp, tot
mai imprevizibil.

5
Luminiţa Pistol, Elena Gurgu, Constantin Moisuc, Economie internaţională, p. 29- 32
3.2 Fundamentarea strategiei de piaţă

Adoptarea strategiei de piaţă presupune alegerea unei variante dintr-o pluralitate, altfel
spus, este rezultatul unei opţiuni. În condiţiile în care reuşita strategiei va depinde, în primul
rând, de realismul ei de modul în care aceasta a fost fundamentată alegerea variantei de strategie
va avea în vedere o serie de termeni de referinţă, cei mai importanţi fiind, pe de o parte,
posibilităţile proprii ale întreprinderii, respectiv factorii endogeni, iar pe de altă, particularităţiile
piaţei în care aceasta işi desfasoară activitatea (factori exogeni). De fapt, strategia de piaţă
urmăreşte tocmai punerea întreprinderii în legătură cu piaţa, fructificarea eventualelor
oportunităţi ale acesteia.
În contextul celor prezentate, este evident faptul că resursele întreprinderii – umane,
materiale, financiare – constituie poate principalul argument al opţiunii sale strategice.
Asemenea resurse vor intra în calculul strategiei nu luate ca atare, fiecare în parte, ca o sumă
aritmetică, ci ca un ansamblu în care toate componentele se condiţionează şi se “potenţeaza” în
mod reciproc (sau , dimpotivă, se anihilează una pe alta). În condiţiile în care echilibrul strategie
– privită de data aceasta ca un ansamblu unitar – implică existenţa unor raporturi cantitativ–
structurale între părţi, conducatorii întreprinderii trebuie să aibă în vedere o serie de aspecte
particulare şi să ţină seama de rezultatele sau eşecurile anterioare. Rezulată de aici dificultatea
evaluării corecte a potenţialului întreprinderii în vederea alegerii strategiei potrivite, de piaţă.
Avem în vedere, mai ales, faptul că, în procesul derularii activităţii cotidiene corespondenţa
dintre diferitele categorii de resurse poate deveni vulnerabilă (deşi la o analiza statică ea apare ca
fiind perfectă), date fiind dificultăţile sincronizării evoluţiei resurselor.
Atunci, însă, când raporturile dintre resurse sunt corect stabilite, iar disponibilitatea
acestora este maximă, asamblarea în procesul activitatii poate duce la un efect sinergetic ridicat,
sinergie care poate fi în acelaşi timp, potenţată de experienţa întreprinderii, de prestigiul
acesteia, ea constituind un veritabil ghid în alegerea strategiei condiţionat însă de necesitate de a
fi operaţionalizată şi corect masurată. Operaţionalizarea sinergie nu este un lucru facil, în
conditiile în care nu există indicatori cu exprimare numerică a acesteia.
În ceea ce priveşte mediul extern, al doilea termen de referinţă al strategie de piaţă,
acesta priveşte un ansamblu de factori cu o structură şi mai complexă. Însemnătatea deosebită a
unor asemenea factori în opţiunea strategică a firmei este accentuată şi de imposibilitatea
controlării lor de către firmă. De fapt, aşa cum bine remarca literatura de specialitate, “strategia
de piaţă vizează tocmai punerea firmei într-o cât mai avantajoasă relaţie cu aceşti factori, astfel
încât să-şi valorifice, la un nivel superior, potenţialul de care dispune”. În stabilirea strategiei de
piaţă, firma va avea în vedere factorii mediului extern, piaţa intrând în consideraţie cu
principalele sale dimensiuni şi structuri, cu raporturile de forţe şi gradul de competitivitate
specifice.
Încercând o grupare a opţiunilor stategice ale firmelor, poate fi avută în vedere şi
urmatoarea tipologie:
a) Dinamica potenţialului pieţei. Pieţele produselor sau serviciilor se pot înscrie într-o
tendinţă de creştere sau descreştere, în acord sau uneori în dezacord cu evoluţia pieţei globale. În
alte cazuri, însă, asemenea pieţe se pot dovedi “saturate”, menţinându-şi capacitatea la un nivel
relativ constant.
b) Gradul de segmentare a pieţei. Delimitarea şi afirmarea unor segmente distincte în
cadrul pieţei au atins proporţii variabile, de la un produs la altul. Astfel, de la numai câteva
segmente în cazul unor produse de consum productiv, structura pieţei poate ajunge la zeci, sute
şi chiar mii de segmente, în cazul unor bunuri de consum.
c) Ritmul schimbărilor. Înnoirea produselor, schimbarea formelor de comercializare a
acestora, modificarea preţurilor cunosc ritmuri cu totul deosebite de la o piaţă la alta,
întreprinderile fiind nevoite să-şi ia masurile necesare de adaptare.
d) Exigenţele pieţei. Se pot situa la cote mai ridicate sau mai coborâte, în funcţie de o
serie de elemente, precum produsul, perioada luată în calcul, zona geografică. Desigur, tendinţa
generală rămâne cea de creştere a acestor exigenţe, ea manifestându-se însă în mod cu totul
diferit pentru pieţele produselor, după cum, la aceleaşi produse asemenea exigenţe ating cote
mult mai ridicate în ţările dezvoltate în comparaţie cu celelalte.
e) Nivelul competiţie. Influenţează în mod hotărâtor posibilităţile de mişcare în cadrul
pieţei, respectiv adaptarea la cerinţele acesteia sau chiar influentarea ei. În ultimă instantă,
permeabilitatea pieţelor depinde de numarul şi forţa competitorilor, de poziţile deţinute, precum
şi de instrumentele folosite pentru păstrarea, consolidarea sau lărgirea acestor pozitii.
Din alăturarea celor cinci trăsături prezentate, specifice unei pieţe oarecare, se obţine o
fizionomie clară a acesteia, o fizionomie sugestivă pentru strategia de urmat .
În acelaşi timp, din suprapunerea celor două categorii de factori- forţele întreprinderii
(factori endogeni) şi cerinţele pieţei (factori exogeni) rezultă o anumită capacitate de răspuns a
întreprinderii la mediul ei extern, la cerinţele şi fizionomia pieţei, capacitate care impune
stabilirea unei strategii adecvate.
Decizia de alegere a strategiei presupune o serie de determinări obiective, evaluări
realiste ale caracteristicilor celor două categorii de factori, externi şi interni. Problema care se
pune este aceea a obiectivităţii, corectitudinii şi, în ultimă instanţă, a posibilităţii efective de
cuantificare a celor două categorii forte. Aceasta cu atât mai mult, cu cât ele se referă la o
perioadă viitoare, plină de incertitudini. Cu toate asemenea probleme, incertitudini chiar, se
poate aprecia că instrumentarul marketingului este suficient de elaborat, de perfecţionat pentru a
putea ataca cele mai diverse laturi ale activitătilor de piaţă, ale condiţiilor în care acestea se
desfasoară. Evident, trebuie avute însă în vedere anumite limite – obiective sau subiective – ale
cercetarii de marketing şi de aici asumarea riscului unor erori, previziunile înscriindu-se între
limite uneori destul de largi.
Fară o temeinică fundamentare, decizia riscă să lase nefructificate posibilităţile pieţei sau
uneori să provoace chiar pagube importante firmei. În asemenea condiţii, nu se justifică aşa-
zisele “economii” în ceea ce priveşte investiţiile financiare în cercetările de marketing.
Oricât de bogate sunt informaţiile obţinute şi care stau la baza elaborarii şi fundamentării
strategiei de piaţă, nu e există însă posibilitatea practică a eliminării subiectivismului. De fapt,
formularea strategiei este un proces interactiv în derularea căruia “încărcătura subiectivă a
deciziei strategice poate deveni destul de mare”.
O asemenea “ încarcatură” apare fie şi numai din modul de evaluare şi anticipare a
potenţialului pieţei, în general, al firmei, în particular, în funcţie de care urmează a fi percepută
strategia. Dar chiar în condiţiile în care asemenea evaluări ar fi obiective (practic imposibil) prin
antrenarea unor tehnici de lucru elaborate şi a unor specialişti mai mult sau mai puţin neutri, tot
mai rămâne în cauză, în ultimă instanţă, comportamentul decidentului, respectiv al echipei de
specialişti. Această echipă se caracterizează prin trăsături particulare uneori diferite, opuse chiar,
ale căror opinii se “contopesc” în comportamentul global, într-o opţiune unică. În aceste condiţii,
întreprinderi cu potenţial identic şi care actionează pe pieţe asemănatoare vor recurge la strategii
diferite, în condiţiile în care organismele lor de decizie vor prezenta deosebiri în privinţa
competenţei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilităţii gândirii, a vârstei şi
experienţei, a coeziunii echipei.

3.3 Tipologia strategiilor de piaţă

În activitatea practică, variantele strategiei de piaţă oferă o paletă relativ largă, existând
multiple posibilităţi de răspuns pentru fiecare din cele cinci grupe de aspecte analizate mai
înainte. În aceste condiţii, din combinaţiile răspunsurilor reciproc compatibile pot rezulta câteva
zeci de strategii distincte.
Strategia globală a întreprinderii va încorpora, drept componentă, poziţia acesteia faţă de
fiecare grup de aspecte, de probleme pe care i le ridică piaţa. Aşadar, strategia de piaţă a
întrprinderii nu va fi rezultatul unei atitudini de compromis, al unei atitudini “medii”, ci al
“modelarii” variantelor posibile, în funcţie de condiţiile specifice, de posibilităţile şi resursele
proprii şi de cerinţele mediului6.
Tipologia strategiilor de piaţă pe care le poate adopta întreprinderea poate fi examinată,
analizată şi structurată în raport cu poziţia acesteia faţă de principalele dimensiuni şi trăsături ale
pieţei, astfel:
1. Poziţia întreprinderii faţă de dinamica pietei conduce la adoptarea uneia din
urmatoarele variante strategice:
a) strategia creşterii, a dezvoltării activităţii de piaţă, o strategie proprie întreprinderilor
aflate în plină expansiune, cu o sinergie ridicată şi care funcţionează în cadrul unor pieţe
dinamice;
b) strategia menţinerii volumului activităţii de piaţă, indicată în condiţiile în care piaţa
este saturată sau atunci cand potenţialul întreprinderii este relativ limitat, neexistând posibilitatea
extinderii activităţii;
c) strategia restrângerii activităţii de piaţă, o strategie a “supravieţuirii”, ce poate intra în
discuţie în condiţiile unei pieţe aflate într-un evident regres. De asemenea, strategia restrângerii
poate fi avută în vedere de către agenţii economici care, pe termen lung, îşi proiectează
reorientarea profilului de activitate şi, implicit, deplasarea activităţii spre alte pieţe. În aceste
condiţii, restrângerea activităţii de pe o piaţă este compensată cu extinderea acestei pe o alta.
Desigur, raportarea la tendinţa analizată mai înainte nu presupune, în mod automat, o aliniere a
activităţii întreprinderii la o asemenea tendinţă. În majoritatea cazurilor, va intra în joc sinergia
întrprinderii, care işi poate permite, pe termen mai scurt sau chiar mediu să-şi menţină volumul
activităţii, chiar şi în condiţiile în care piaţa dă semne clare de restrângere.
2. Poziţia întreprinderii faţă de structurile pieţei conduce la alegerea unor variante
strategice numite, în aceasta situaţie, “alternative la pozitie” , ce pot fi diferenţiate astfel:
a) strategie nediferenţiată, caracteristică unor întreprinderi aflate la început de activitate
sau celor ce exercită un anumit monopol pe piaţă sau care funcţionează pe pieţe în care oferta
este sensibil mai mica în raport cu cererea. În această situaţie, prin produsele sau serviciile sale,
prin formele de comercializare practicate, întreprinderea se va adresa pieţei globale, fară a avea
în vedere eventuale segmentări existente în cadrul acesteia;
b) strategie diferenţiată,o strategie pe deplin corespunzătoare opticii marketingului, când
întreprinderea se adresează, cu produsele sau serviciile sale, cu preţuri, modalităţi de distribuire
şi promovare specifice fiecarui segment de piaţă în parte. O astfel de strategie este caracteristică,
în primul rând, întreprinderilor care funcţionează pe pieţe relativ puţin segmentate, practicându-
se în special, de întreprinderi puternice cu capacitati mari şi diversificate de producţie;

6
Gh.M.Pistol., “Marketing”,Ed Fundaţiei Romania de maine, p.114 - 116
 c) strategia concentrată, când întreprinderea se raportează la un singur segment sau la un
număr restrâns de segmente, adaptându-se specificului acestora. Aceasta rămâne cea mai tipică
strategie de “poziţie”, întreprinderile concentrându-şi atenţia asupra acelor zone ale pieţei în care
şansele de fructificare a patrimoniului sunt reale.
3. Poziţia întreprinderii faţă de schimbările pieţei conduce la diferite “alternative de
comportament” ale întreprinderilor, variantele strategiilor aferente putând lua una din
următoarele forme:
a) strategie activă, ce caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice,
preocupate în permanenţă de înnoire şi perfecţionare, care nu se mulţumesc să studieze şi să
anticipeze schimbările pieţei, ci “intervin efectiv pentru influenţarea sau chiar modelarea pieţei,
pentru provocarea în cadrul acesteia a unor asemenea schimbări care să răspundă propriilor
interese”7.
b) strategie adaptivă, în acest caz întreprinderea propunându-şi să ţină pasul cu
schimbările pieţei, intervenind din vreme cu modificări în activitatea pe care o desfăşoară, astfe
încât să se adapteze prompt noilor condiţii;
c) strategia pasivă, specifică întreprinderilor mici, cu un potenţial redus, definind un
comportament de aşteptare, adaptarea la schimbările pieţei făcându-se doar în urma schimbărilor
intervenite efectiv, bineînţeles cu o anumită întarziere.
Strategiile care urmează a fi adaptate vor depinde atât de capacitatea de cunoaştere şi
anticipare a schimbărilor în fizionomia pieţei, cât şi de preocupările pentru înnoire şi
modernizare.
4. Poziţia întreprinderii faţă de exigenţele pieţei conduce la una din urmatoarele variante
strategice:
a) strategia exigenţei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel cât mai ridicat, a
exigenţelor pieţei, chiar depăşirea acestora. O asemenea strategie presupune, pentru
întreprinderile specializate, de exemplu la articole tehnice, înlocuirea gratuită a produselor la
care apar defecte în utilizare, alături de atenţia acordată calităţii în procesul de fabricare,
controlului de calitate la loturile livrate pieţei, asisţentei de specialitate acordate utilizatorilor.
b) strategia exigenţei medii este specifică întreprinderilor cu un potenţial relativ redus,
acţionând în cadrul unor pieţe unde există diferenţieri între consumatori şi în funcţie de nivelul
exigenţelor;
c) strategia exigenţei reduse se practică în cazuri rare, în condiţiile penuriei de mărfuri
sau ale unei competiţii slabe între ofertanţi.

7
Constantin Florescu , “Marketing”, Editura Independenţa Economică, 1997, p.284
 5. Poziţia întreprinderii faţă de nivelul competiţiei conduce la alegerea uneia din
următoarele două variante :
a) strategia ofensivă, poate uneori chiar agresivă, este specifică întreprinderilor puternice,
sau celor “nou venite” care dispun de un avantaj competitiv deosebit. De fapt, printr-o asemenea
atitudine faţă de ceilalţi competitori, întreprinderile în cauză promovează strategia creşterii cotei
lor de piaţă;
b) strategia defensivă este specifică întreprinderilor mai modeste şi cu o poziţie
neconsolidată în cadrul pieţei. O asemenea strategie se va concretiza, la rândul ei, în două
variante: strategia menţinerii cotei de piaţă sau chiar strategia restrângerii acestei cote, corelată,
eventual, cu preocupări pentru păstrarea la acelaşi volum absolut al activităţii de piaţă.
Indiferent de caracterul lor ofensiv sau defensiv şi de obiectivele avute în vedere
(menţinerea sau modificarea cotei de piaţă), raportate la competitivitatea mediului, strategiile iau
caracterul unor strategii unor strategii competitive. Asemenea strategii se împart în două
importante grupe, în funcţie de faptul dacă preţul intervine sau nu ca element al competitivităţii.

POZIŢIA ÎNTREPRINDERII FAŢĂ DE:

S Dinamica Structura pieţei Schimbările Exigenţele pieţei Nivelul
pieţei pieţei competiţiei
T Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia
creşterii nediferenţiată activă exigenţei ofensivă
Ridicate
R Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia
menţinerii diferenţiată adaptivă exigenţei defensivă
medii
A Strategia Strategia Strategia Strategia
T restrângerii concentrată pasivă exigenţei reduse
E
G
I
I
Strategii de piaţă Sursa:Gh.M.PISTOL- Marketing
Tabel 3.1
 O asemenea prezentare nu este completă, în tabelul de mai sus înscriindu-se mai degrabă
genurile de strategii la care pot recurge întreprinderile, faţă de situaţiile particulare adecvate
acestora.
Variantele analizate mai înainte, luate izolat, nu sunt decât laturi posibile ale unei
strategii de piaţă. O astfel de strategie completă de data aceasta va fi alcatuită dintr-un ansamblu
de cinci asemenea variante, respectiv câte una în fiecare grupa ce desemnează poziţia
întreprinderii faţă de diferitele aspecte ale pieţei.
Întreprinderea işi poate schimba, pe parcursul activităţii desfăşurate, de la o perioadă la
alta strategia de piaţă. Un asemenea lucru nu este posibil nu numai după ce obiectivele strategice
stabilite anterior au fost realizate, dar chiar şi în cursul aplicării unei strategii anume, atunci când
condiţiile concrete, situaţia reală sugerează imposibilitatea aplicarii ei în continuare, sau atunci
când apar condiţii noi, neluate iniţial în discuţie. De asemenea, tot în aceiaşi ordine de idei, se
poate formula şi întrebare dacă o întreprindere va trebui să aibă o singură strategie de piaţă sau
eventual, promova mai multe strategii. O asemenea problemă vizează diverse situaţii în care se
pot afla întreprinderile. Astfel, în cazul unei întreprinderi care are în profilul său de activitate
mai multe produse, iar piaţa fiecaruia dintre acestea are trasături distincte, ea ar pute opta, fie
pentru o strategie unică, globală, fie pentru strategii distincte, adecvate fiecarui produs în parte.
La fel se poate pune problema şi în cazul în care întreprinderea este angajată concomitent, cu
acelaşi produs, pe mai multe pieţe, din zone geografice diferite. În acest caz, se poate alege între
o strategie unică şi strategii distincte, pentru fiecare piaţă în parte.
În sfârşit, o situaţie cu totul aparte o prezintă întreprinderile a căror activitate de piaţă se
situează în sfere şi zone în care este posibilă apariţia unor evenimente neprevăzute, a unor cazuri
cu totul speciale, de genul calamităţilor naturale, conflictelor militare. În asemenea situaţii – este
drept destul de rare este indicată existenţa, alături de strategia de bază, a uneia sau chiar a mai
multor strategii de rezervă.

3.4 Locul strategiei de piaţă în activitatea de marketing

Strategia de piaţă ocupă o pozitie absolut centrală, dominantă în raport cu celelalte

componente ale mixului de marketing. Altfel spus, strategia de piaţă reprezintă nucleul politicii
de marketing. Aceasta şi datorită faptului că ea iîncorporează, într-o ambianţă aproape perfectă,
toate cele trei elemente ale unei strategii “complete”, respectiv strategia de acţiune, strategia
rezultatelor şi strategia angajării.
 Alături de asemenea trăsături, poziţia centrală a strategiei de piaţă rezultă şi din
raportarea acesteia direct la esenţa viziunii şi demersului de marketing. În ultimă instanţă, în
viziunea marketingului, “raţiunea existenţei întreprinderii este satisfacerea în condiţii de maximă
eficienţă, a unor cerinţe de consum” 8. În condiţiile în care piaţa reprezintă terenul afirmării unor
asemenea cerinţe, strategia de piaţă se află în legatură directă cu comandamentele majore ale
întreprinderii.
Pornind de la faptul că problematica complexă a marketingului se gaseşte într-o paletă
largă de strategii, se apreciază că strategia de piaţă este cea mai cuprinzatoare dintre ele.
Aceasta, atât prin natura obiectivelor, cât şi prin amploarea angajamentului material – financiar
şi organizatoric pe care-l solicită firmei. Fiecare dintre celelalte strategii are un câmp mai limitat
în raport cu cel al strategie de piaţă şi priveşte doar o anumită latură a activităţii întreprinderii
sau obiective mult mai restrânse. Mai mult, în contextul în care strategia de piaţă vizează însăşi
finalitate activităţii întreprinderii, privită în ansamblul ei, se poate explica şi natura relaţiilor din
interiorul setului de strategii ce alcătuieşte politica de marketing. Ca nucleu al unei asemenea
politici, strategia de piaţă constituie atât punctul de plecare cât şi elementul de referinţă pentru
toate celelalte strategii. În ultimă instanţă, laturile concrete ale activităţii întreprinderii şi
orientarea activităţii acesteia se poate stabili numai în funcţie de piaţa aleasă drept câmp de
acţiune, de atitudinea adoptată de întreprindere faţă de o asemenea piaţă şi de obiectivele vizate.
Consideraţiile prezentate scot în evidenţă importanţa definirii strategiei de piaţă,
necesitatea fundamentarii sale temeinice, pledând, în acelaşi timp, în favoarea unei viziuni de
ansamblu, o viziune unitară asupra activităţii întreprinderii, a corelarii laturilor sale, sub
“acoperişul” unor obiective clare, bine definite şi mai ales unitare. Strategia de piaţă işi va asuma
rolul de catalizator al celor mai multe dintre laturile activităţii întreprinderii, al unor obiective
parţiale, în căi de atingere a unor obiective globale.

8
Constantin Florescu , “Marketing” , Editura Marketer, Bucuresti , 1992 , p.278
 CAPITOLUL 4. STRATEGIA DE PIAŢĂ A CARREFOUR PE
PIAŢA ROMÂNEASCĂ

4.1. Mixul de marketing

“Dacă putem şti unde suntem şi ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea către ce
tindem -şi dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile- să facem
schimbarea oportună ”
Abraham Lincoln

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marke-tingului, cei “patru P”,
constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unităţii strategice se
detaliază şi se concretizează la nivelul ariei funcţionale a activităţilor, formând mix-ul strategiei.
Reprezentând esenţa activităţii de marketing a unei unităţi strategice puternic orientată spre
piaţă, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” şi anume
produsul/serviciul oferit, preţul sau gama de preţuri, promovarea vânzărilor şi distribuţia,
respectiv ansamblul comercianţilor cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de
transport şi depozitare9. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers,
secvenţele succesive ale identificării oportunităţilor, selectării pieţelor interesante pentru firmă,
poziţionării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing.
Identificarea oportunităţilor de piaţă înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a
oportunităţilor de marketing şi a capabilităţilor tehnologice, financiare ale firmei de a le
răspunde în mod profitabil.
Oportunităţile de piaţă ale firmei Carrefour, se axează în special pe segmentul de clienţi
cărora se adresează, în general persoane fizice, care formează marea parte a cererii. Firma
reuşeşte să satisfacă acest segment de piaţă prin practicarea unor preţuri avantajoase, o serie de
facilităţi auxiliare (discount-uri, preţuri şi oferte promoţionale), dar şi promovarea produselor
prin publicitate la locul vânzării. Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea
propriei game de produse, care sunt produse deja existente pe piaţă, însă sub o altă denumire.
Acest tip de folosire al produsului şi de etichetare a lui sub marcă proprie, îi permite firmei să
practice preţuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a produselor înregistrate sub
mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai acest tip de produse, de mărci proprii
reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor.
9
Myers, J.H- “Marketing ”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag.6
 Strategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă generică prin
care firma işi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment al
liniei de produse sau unei pieţe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie
constă în faptul că specializarea se acesază în servirea numai a unei anumite părţi din piaţa totală
specifică. Aplicarea acestei strategii porneşte de la premiza că firma este in măsură să servească
mai bine si mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelate firme concurente
care operează pe piaţă.
Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferenţierea produselor si
realizarea de costuri mai scăzute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie constă în
consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de piaţă, dar si poziţia
favorabilă a firmei faţă de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât descurajează
tendinţele acestora de a se îndrepta spre alte firme. Existenţa grupurilor distincte de cumpărători
şi concurenţa slabă în domeniu, formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare.
O ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor
funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.
În ceea ce priveşte mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei de
produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse, care
reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală a dezvoltării linie de
produse.
Hypermarketul Carrefour comercializează sub marcă proprie 45 de produse alimentare, o
gamă de produse electronice si electrocasnice Bluesky (care include televizoare, frigidere,
cuptoare cu microunde, DVD şi maşini de spălat), o gamă de becuri şi una de baterii. Produsele
alimentare marcă proprie Carrefour sunt produse de societăţi franceze, iar cele nealimentare sunt
asamblate şi distribuite de firme din Romania, pe baza unor caiete de sarcini foarte exigente.
Mărcile proprii Carrefour realizează mai puţin de un procent din vânzările şi cifra de
afaceri a magazinului, raportat la o gamă de produse care depăşeşte 50.000 de referinţe. Strategia
companiei se bazează, însă, pe implicarea producătorilor şi distribuitorilor locali în dezvoltarea
Carrefour, acesta fiind unul dintre motivele pentru care 99 % din produse sunt cumpărate şi/ sau
fabricate în România.
Evoluţia produselor marcă proprie în România depinde de doi factori: micşorarea taxelor
vamale, care să permită o mai bună poziţionare a produselor în cauză pe piaţă, şi extinderea şi
dezvoltarea Carrefour în România. ”Deschiderea mai multor hypermarketuri ne va permite să
producem la nivel local o parte din aceste referinţe şi, implicit, să impulsionăm creşterea
societăţilor româneşti care vor fi în masură să producă articole marca proprie Carrefour.
 Produsele "Nr.1" sunt disponibile pe toată durata anului, fiind uşor de recunoscut pe
rafturile din magazine, datorită etichetării cu o bandă roşie pe care este inscripţionat "Marca cea
mai ieftină".
Pentru început, în magazinele Carrefour există peste 200 de produse cu marca "Nr.1", din
toate familiile de produse alimentare şi nealimentare, cu prioritate produse de larg consum.
Aproape toate produsele care poartă inscripţia "Nr.1" sunt fabricate în România, evidenţiindu-se
printr-un raport calitate preţ eficient faţă de celelalte marfuri.
În urmatoarele şase luni, Carrefour extinde produsele cu marca "Nr.1" până la circa 400
astfel de mărfuri. Avantajele achiziţionării produselor cu marca "Nr.1" se evidenţiază prin
preţuri care sunt aproape înjumătăţite faţă de altele de acelaşi gen sau care au valorile normale.
Carrefour Romania are în vedere extinderea produselor cu marca "Nr.1", astfel încât în
2005 acestea să reprezinte aproximativ 5-10 la sută din mărfurile vândute, iar cele de larg
consum să fie în proporţie de circa 20 la sută, a declarat directorul hipermarketului Carrefour
Colentina, Nicolae Danciu.
Acesta a subliniat că produsele sub marca 'Nr 1' se vând în reţeaua Carrefour din toate
ţările, iar în România au fost lansate, pentru început, peste 200 de astfel de produse.
Stabilirea preţului produselor are drept opţiune reducerea acestuia în scopul maximizării
profitului total pe termen scurt. Strategia de preţ adoptată de către firmă este cea de leader, prin
care se urmăreşte câştigarea unui segment important de clienţi, dar şi propria poziţie pe piaţă
Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul promoţional, prin
care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs, strategia promoţională şi
politicile de concretizare a acesteia, reprezintă următorul pas în formularea strategiei de
marketing. Strategia funcţională promoţională aleasă de firmă este cea de atragere orientată spre
cerere, prin care se încearcă crearea cererii pe piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări
promoţionale. Detalierea strategiei promoţionale, căile şi mijloacele utilizate pentru atingerea ei,
aria şi intensitatea de acţiune a mijloacelor promoţionale pot fi reprezentate sub forma :
 Tabel 4.1. Mijloace promoţionale

Produse Căi şi mijloace promoţionale

Reclamă Publicitate Vânzări Vânzări Expoziţii Expoziţii,
promoţionale personale cu târguri
vânzare
Bunuri Curente X X X X X
de De X X X X
consum folosinţă
îndelung
ată
Bunuri de X X
echipament
Produse X X X
intermediare

Alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcţionale de

marketing. În această privinţă, firma Carrefour recurge la modul de distribuţie directă,
producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar, iar strategia extensivă,
urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători.

Analiza SWOT

Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la căutarea unui

compromis între presiunile pieţei şi presiunile din afara pieţei, iar rezultatul final constă în
realizarea echilibrului între acestea.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor
strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia
respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a
situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta
schimbările produse în mediu.
Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci şi ca o
abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză referitoare, în
special la poziţia firmei şi evoluţia pieţei, sunt utile în stabilirea strategiei firmei Carrefour.
Opţiunile ce urmează a fi alese utilizează ca punct de referinţă matricea marilor strategii10 , ce
conţine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni şi externi ai firmei.
Tabel 4.2. Creştere rapidă a pieţei
I II
Dezvoltarea pieţei Dezvoltarea pieţei
Penetrarea pieţei Penetrarea pieţei
Dezvoltare produs Dezvoltare produs
Integrare orizontală Integrare în aval
Lichidare parţială Integrare în amonte
Lichidare totală Integrare orizontală
Diversificare concentrică
III IV
Restrângere
Diversificare Diversificare concentrică
concentrică Diversificare orizontală
Diversificare orizontală Diversificare conglomerată
Diversificare conglomerată Joint-venture
Lichidare parţială
Lichidare totală

În esenţă, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern, pe

de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă
parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă cu succes
schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce
reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte
slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats (ameninţări). Primele două privesc firma şi
reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se referă la mediul şi oglindesc impactul acestuia
asupra activităţii firmei.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite
pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării
profitabile a oportunităţilor apărute11. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment
de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfăşura o activitate
profitabilă”.

10
David, F.R. – “Strategic Management”, Merill, 1989
11
Russu Corneliu – “Management strategic” Ed.All Back, Bucureşti, 1999, pag.78
Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate din
mediul extern. Clasificarea oportunităţilor se poate face utilizând o matrice bidimensională,
denumită Matricea oportunităţilor, ce utilizează două criterii de departajare a oportunităţilor :
probabilitatea succesului şi atractivitatea oportunităţilor acestea luând valori pe scale de la 1 la 9.

Tabel 4.5. - Oportunitati

Oportunităţile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea
succesului
Mediul socio-demografic
1 localizare geografică 7 7
2 populaţia feminină 5 6
3 stilul de viaţă 5 3
4 grad de educaţie 5 4
Mediul economic
5 cerere nesatisfăcută 7 6
6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 6 2
7 concurenţa slabă în sector 9 8
8 creşterea consumului final al populaţiei 6 6
9 creşterea importurilor 6 5
10 scăderea ratei şomajului 6 3
Mediul tehnologic
11 tehnologie informaţională 6 7
Mediul politico-legislativ
12 facilităţi faţă de investitori 7 8
13 reglementarea concurenţei de piaţă 7 5
14 protecţia consumatorului 6 4

Firma Carrefour deţine o serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce

există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară
fructificării lor.
■ Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei autostrăzi
naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o migrare a cererii
atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial.
■ Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă un
alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice, pentru
consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a complexelor comerciale prezente
pe piaţă.
■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de creşterea
consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri produselor
alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populaţiei,
reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare şi
nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.
■ Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a firmei, prin
baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, reţeaua de calculatoare ce
gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de supraveghere
a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de comunicare inter- şi
intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a exigenţelor clienţilor.
■ Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al facilităţilor
faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind reglementarea concurenţei
de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români, asistarea profesională a
investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a
greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina .
Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau evenimente
care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral
obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.
Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică apărută ca urmare a unei tendinţe
sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce
la scăderea vânzărilor sau a profitului”. La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu
ajutorul Matricii ameninţărilor luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru
firmă probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori pe o
scală de la 1 la 9.
 Tabel 4.3
Ameninţările mediului extern
ameninţării
Mediul socio-demografic
1 structura populaţiei pe sexe
2 grad de urbanizare
3 grad de educaţie
4 religie
Mediul economic
5 evoluţia inflaţiei
6 evoluţia şomajului
7 venitul populaţiei
8 noii intraţi pe piaţă
9 produse substituibile
10 fluctuaţiile cursului valutar
11 impozite şi taxe
12 creşterea preţurilor
Mediul tehnologic
13 dezvoltarea tehnologiei
14 produse tehologice în declin
Mediul politico-legislativ
15 instabilitatea guvernării
16 legi neclare
17 corupţia în sectoare
Mediul natural
18 protejarea mediului
Probabilitatea apariţiei Gravitatea
4 5
3 2
3 4
3 3
7 6
5 4
8 7
7 7
8 6
8 8
7 4
8 9
4 2
4 3
5 4
5 3
6 5
4 2

■ Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a înregistrat o
scădere în raport cu perioada ,evoluţia acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea
preţurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, Carrefour, va înfrunta
dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune.
■ Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de semnificativă,
însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică.
Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziţionare a
produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere semnificativă. Pe termen scurt, se poate
aprecia că veniturile au crescut uşor, comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere
ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia.
Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a
vânzărilor.
■ Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul
noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe
piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare.
În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor
concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să
îşi diferenţieze activitatea, iar principala ameninţare poate să vină din partea concernului Cora şi
Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu un tip de comerţ
asemănător firmei Carrefour şi ameninţarea principală este legată de poziţia pe care acestea o să
o ocupe în preferinţele clienţilor
■ În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai mici
preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziţionate îl
are şi gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze şi această caracteristică, astfel încât
produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad de substituire mare. Analiza
produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conţină atât nivelul de
preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de
substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei
alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienţilor spre concurenţă.
Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie şi un preţ mai accesibil este o alternativă
viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o ameninţare,
poate fi transformat într-o oportunitate.
■ Deprecierea monedei naţionale şi fluctuaţiile cursului valutar reprezintă un alt tip de
ameninţare la adresa activităţii firmei. Ţinând cont de activităţile de colaborare cu firmele pe
plan internaţional, de achiziţionare a produselor de pe piaţa externă , firma atribuie un rol
important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaţiei este influenţată într-
o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziţia ocupată pe plan extern, condiţionează
propria existenţă. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficientă a unităţii
strategice, iar contribuţia ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei este condiţionată de aceste
aspecte.
■ Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit
superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează într-un mod
negativ puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile într-un mod
mai limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotaţie a
stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze
tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o situaţie de acest tip. Eficienţa activităţii depinde
în mod direct de nivelul preţurilor, iar pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze în direcţia
menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât clienţii, cât şi să-i permită obţinerea de profit.
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a
potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale acesteia.
Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele şi firma pe piaţa,
dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt
competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme
concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt
caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor
concurente.
 Tabel 4.4. Puncte forte şi puncte slabe ale firmei Carrefour

Aprecieri
(A) (B) (C) (D) (E)
5 4 3 2 1
Capacitate comercială
1. Reputaţie X
2 .Cota de piaţă X
3. Calitatea produsului X
4. Calitatea serviciilor X
5. Eficienţa politicii de preţ X
6. Eficienţa distribuţiei X
7. Eficienţa promovării X
8. Eficienţa forţei de vânzare X
9. Eficienţa inovaţiei X
10. Acoperirea geografică a cererii X
Capacitatea financiară
11Costul disponibilităţii capitalului X
12. Fluxul de numerar X
13. Stabilitatea financiară X
Capacitatea productivă
14. Mijloacele X
15. Economiile de scară X
16. Capacitatea de producţie X
17. Forţa de lucru calificată X
18. Producţie conform graficului X
19. Aptitudinile tehnice X
Capacitatea organizatorică
20. Conducere vizionară X
21. Salariaţi implicaţi X
22. Capacitate de orientare X
23. Organizare flexibilă, dinamică X

Notă
*A-forţă majoră C-neutru E-slabiciune majora
B-forţă minoră D-slabiciune minoră

Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputaţia pe
care o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. Percepţia consumatorilor referitoare la
produsele şi serviciile acordată sunt influenţate într-o mare măsură de reputaţia firmei şi
activitatea anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi
seriozitate, astfel aceştia achizi-ţionează produsele, fără să deţină o atitudine de nesiguranţă.
Activitatea eficientă a firmeiCarrefour, atât la nivelul României, cât şi în celelate regiuni, a
condus la o poziţie de leader în domeniul comerţului tip hipermarket, acest statut conferindu-i
siguranţă şi reputaţie.
 Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a
conturat legătura durabilă cu clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul
spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două
tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere
al veniturilor realizate, cât şi a rotaţiei stocurilor. Acest aspect, al rotaţiei stocului, se bazează pe
principiul metodei “just in time”, iar produsele sunt achiziţionate de la furnizori în măsura în
care sunt cerute pe piaţă. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar derivă şi din
diferenţierea faţă de concurenţi, prin eficienţa activităţii pe ansamblu.
Ca principal punct slab al firmei Carrefour este cel al distribuţiei şi relaţiei cu furnizorii.
În unele situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte condiţiile şi termenele de livrare ale
produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea
clienţilor. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părţi a clienţilor şi
ineficienţă pe ansamblu a activităţii.
Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaţilor într-o perioadă scurtă
de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă şi ineficientă cu clienţii aflaţi în momentul
alegerii produselor. Insuficienţa cunoştinţelor noilor angajaţi şi tratarea de către aceştia într-un
mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa activităţii întregii firme.

4.2 Analiza alternativelor strategice la nivelul unităţii Carrefour

După ce a fost analizată situaţia mediului intern şi extern, firma Carrefour va analiza o
posibilă alternativă strategică prin care îşi va atinge obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea.
Alegerea strategiei presupune existenţa unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute într--
un context asemănător misiune-mediu. Opţiunea se bazează pe experienţa trecută a altor firme,
chiar dacă elementele situaţionale nu sunt întru totul identice.
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de
analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-şi folosească
forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea
obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor
de acţiune ale firmei, ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile
programelor de dezvoltare.
Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare
ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii
măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse
obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează în mod
consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop
performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje şi dezavantaje intrinseci care
se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii
personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraţii ale
factorilor interni şi externi, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în orice parte.
Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional într-o
anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse 12. Acest tip de
strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării obiectivelor organizaţiei.
Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind în general două elemente de referinţă în
analiza alternativelor firmei, piaţa şi produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru
cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:
Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe
piaţa actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puţin cinci noi produse, mărci
proprii. Tendinţa firmei de a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă şi din obiectivele
sale strategice, dar şi ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produselor noi face
necesară existenţa unui sector puternic de cercetare-dezvoltare şi a unor resurse financiare
adecvate. Alegerea produselor sub care firma îşi va extinde gama de mărci proprii, depinde de
performanţele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive şi asocierea
mărcii proprii, îi asigură firmei reuşita pe piaţă, prin posibilitatea practicarării unor preţuri
inferioare producătorilor.
Analiza anterioară a evoluţiilor produselor este vitală pentru firmă, atât pentru decizia de
alegere a celui mai performant, dar şi pentru previzionarea vânzărilor produselor şi eficienţei
investiţiei.
Strategiile generice ale modelului Porter reprezintă cel mai cunoscut element teoretic
actual al marketingului strategic, model ce dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea unui
avantaj strategic competiţional într-un mediu dat. Combinaţia avantajelor pe care şi le poate crea
firma prin cost scăzut sau diferenţierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de
piaţă vizat. Alegerea unei strategii optime, care diferenţiază produsul şi preţul obişnuit, de cel al
concurenţei, evită “căderea la mijloc “, adică monotonia şi lipsa de competitivitate a firmei.
Strategia de lider prin cost, aleasă de firma Carrefour este bazată pe costul scăzut al
produselor, ce conduce la obţinerea unui avantaj competiţional, prin reducerea costurilor sub
cele ale concurenţilor. Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a

12
Băcanu Bogdan – “Management strategic” Ed. Teora, Bucureşti, 1997, pag.123.
cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de producţie, controlul riguros al costurilor şi
permanenta lor reducere, micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente
compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service.
Specificul aparte al acestui tip de strategie constă în modul şi tipul de negociere cu firma
producătoare de produse adoptate de firma Carrefour. Nivelul costurilor depinde într-o măsură
importantă de preţurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmează a fi comercializate de
firmă. La nivelul organizaţiei, această strategie este susţinută prin integrare verticală sau
diversificare concentrică, opţiuni ce permit economii de scop şi de scară.
Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viaţă al produsului, în care etapa în
care se află produsul pe piaţă condiţionează adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafică
a etapelor ciclului de viaţă a produselor, ce vor face obiectul activităţii viitoare a firmei, se poate
realiza ţinând cont de evoluţia volumului vânzărilor produselor respective.
Aflate deja pe piaţă, produsele introduse de firmă, sub marca proprie, se află în etapa de
creştere pentru firma producătoare şi în etapa de lansare în cazul firmei, când accentul se pune în
special pe produs şi promovare. Condiţionarea profitului în funcţie de volumul de vânzări
motivează firma în prelungirea ciclului de viaţă al produselor. Deci scopul principal al
strategiilor este de a prelungi etapele de creştere şi maturitate a produselor, prin axarea pe
strategia de preţ, astfel încât firma să obţină un plus de notorietate al produselor.
Prin alegerea alternativei referitoare la produse şi pieţe, scopul principal al firmei vizează
atât obţinerea avantajului competitiv pe piaţă printr-o activitate eficientă şi o poziţie superioară
fată de principalii competitori, cât şi satisfacerea obiectivelor propuse.

4.3 Strategia de piaţă fundament în activitatea de marketing

Poziţia centrală a strategiei de piaţă rezultă şi din raportarea acesteia direct la esenţa
viziunii şi demersului de marketing. În ultimă instanţă, în viziunea marketingului, “raţiunea
existenţei întreprinderii este satisfacerea în condiţii de maximă eficienţă, a unor cerinţe de
consum” 13
. În condiţiile în care piaţa reprezintă terenul afirmării unor asemenea cerinţe,
strategia de piaţă se află în legatură directă cu comandamentele majore ale întreprinderii.
Pornind de la faptul că problematica complexă a marketingului se gaseşte într-o paletă
largă de strategii, se apreciază că strategia de piaţă este cea mai cuprinzătoare dintre ele.
Aceasta, atât prin natura obiectivelor, cât şi prin amploarea angajamentului material – financiar

13
Constantin Florescu , Marketing , Editura Marketer, Bucuresti , 1992 , p.278
şi organizatoric pe care-l solicită firmei . Fiecare dintre celelalte strategii are un câmp mai limitat
în raport cu cel al strategie de piaţă şi priveşte doar o anumită latură a activităţii întreprinderii
sau obiective mult mai restrânse. Mai mult, în contextul în care strategia de piaţă vizează însăşi
finalitate activităţii întreprinderii, privită în ansamblul ei, se poate explica şi natura relaţiilor din
interiorul setului de strategii ce alcatuieşte politica de marketing.
Faţă de problemele principale de piaţă, întreprinderea trebuie să-şi formuleze o anumită
atitudine, strategie, rezultată din pozitia ei, în raport cu dimensiunile şi caracteristicile pieţei.
În funcţie de poziţia întreprinderii faţă de dinamica pieţei Carrefour a adoptat strategia
creşterii, a dezvoltării activităţii de piaţă, o strategie proprie întreprinderilor aflate în plină
expansiune, cu o sinergie ridicata şi care funcţionează în cadrul unor pieţe dinamice;
Societatea Hiproma, care administrează cele trei magazine Carrefour din Bucureşti, şi-a
propus să intensifice ritmul de expansiune, iar reprezentanţii francezi au rămas uluiţi de
potenţialul pieţei noastre. Recent au afirmat că primul magazin a întrecut de trei ori cea mai
optimistă cifră de vânzări.
România, o ţară cu o populaţie de peste 22 de milioane de locuitori şi cu un număr
important de oraşe cu peste 200.000 de locuitori reprezenta o ţintă favorită pentru o reţea de
hypermarketuri.
În funcţie de poziţia înterprinderii faţă de structurile pieţei strategia aleasă este strategia
diferenţiată,o strategie pe deplin corespunzătoare opticii marketingului, când întreprinderea se
adresează, cu produsele sau serviciile sale, cu preţuri, modalităţi de distribuire şi promovare
specifice fiecărui segment de piaţă în parte. O astfel de strategie este caracteristică, în primul
rând, întreprinderilor care funcţionează pe pieţe relativ puţin segmentate, practicându-se în
special, de întreprinderi puternice cu capacitati mari şi diversificate de producţie;
Cheia succesului: specializarea fiecăruia şi tintirea exactă a unui segment de
consumatori. Patronii de firme de comerţ sau servicii işi fac aprovizionarea de la magazinele
cash&carry. Bucureştenii cu bani merg la hypermarket să-şi facă aprovizionarea pentru o
perioadă mai mare şi să se bucure de galeriile comerciale aferente, de unde pot achiziţiona
îmbracaminte de marcă. Iar cumparatorii cu venituri mai mici sau care vor doar marfă de strictă
necesitate vor apela în curând la "disconteri", un nou tip de comerţ care este popular în Vest şi
care va invada în curând şi România. Comerţul românesc se schimbă de la o zi la alta şi o dată
cu diversificarea tipurilor de magazine se şi specializează privind consumatorul ţintă. În funcţie
de tipul acestuia, fiecare reţea de magazine are propria strategie de marketing şi de promovare şi
îşi construieşte strategia de expansiune.
 Intenţia companiei Carrefour este de a-şi crea o reputaţie de comerciant cu preţuri de
discount. Tocmai de aceea, începand cu anul 2003, a început o campanie agresivă de reducere a
preţurilor şi comercializarea unei game sub marcă proprie.
Daniel Bernard, CEO al Carrefour, a spus ca această strategie va fi pusă în practică
pentru a fi reduse datoriile nete, în valoare de 577 mil USD .
Această strategie a fost aplicată, pe parcursul anului 2003 şi continuă şi în prezent în
hypermarketurile din toate ţările în care Carrefour operează, cu precadere în Spania, Franta,
Belgia, Italia, Grecia şi Polonia.
"Ambiţia grupului în România este de a fi primul lanţ de hypermarketuri din ţară,
adaptându-se complet obiceiurilor şi exigenţelor consumatorilor locali", spune domnul François
Oliver, director executiv CARREFOUR România. CARREFOUR a înteles că, o dată cu
începerea activităţii într-o nouă ţară, este necesar să ţii cont de obiceiurile locuitorilor, modul lor
de consum, susceptibilităţi, sezonalitatea pieţelor şi alte aspecte care ţin de caracteristicile
poporului respectiv. Prin reţeaua de magazine a grupului francez sunt promovate tradiţiile
alimentare locale şi, în acelaşi timp, gusturile cele mai exotice.

3. În functie de poziţia întreprinderii faţă de schimbările pieţei strategia Carrefour este

activă, strategie ce caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice, preocupate în
permanenţă de înnoire şi perfecţionare, care nu se mulţumesc să studieze şi să anticipeze
schimbările pieţei, ci “intervin efectiv pentru influenţarea sau chiar modelarea pieţei, pentru
provocarea în cadrul acesteia a unor asemenea schimbări care să raspundă propriilor interese”.
4. Poziţia întreprinderii faţă de exigenţele pieţei
Strategia Carrefour este strategia exigenţei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel
cât mai ridicat, a exigenţelor pieţei, chiar depăşirea acestora. O asemenea strategie presupune,
pentru întreprinderile specializate, de exemplu în articole tehnice, înlocuirea gratuită a
produselor la care apar defecte în utilizare, alături de atenţia acordată calităţii în procesul de
fabricare, controlului de calitate la loturile livrate pieţei, asistentei de specialitate acordate
utilizatorilor.
5. Poziţia întreprinderii faţă de nivelul competiţiei
Strategia ofensivă, poate uneori chiar agresivă, este specifică este societăţii Carrefour
care dispune de un avantaj competitiv deosebit, avantajul primului venit. De fapt, printr-o
asemenea atitudine faţă de ceilalţi competitori, întreprinderile în cauză promovează strategia
creşterii cotei lor de piaţă;
"La momentul respectiv, România era o ţară interesantă din punctul de vedere al
volumului (a doua ţară ca mărime din Europa Centrala şi de Est, după Polonia), şi în plus, ceea
ce este foarte important, nu cunoştea conceptul de hypermarket. Din acest punct de vedere a fost
o piaţă foarte interesantă, pentru ca întotdeauna există o primă a primului venit, adică
oportunitatea de a intra pe o piaţă virgină", explica François Oliver şi faptul că acesta a fost un
avantaj major o demontrează şi ritmul mai bun de extindere al acestei reţele, în comparaţie cu
hipermarketurile Cora, concurentul direct, care a rămas la un singur magazin în exploatare, în
timp ce Carrefour are deja patru.
CARREFOUR GLOBAL SOURCING LIAISON OFFICE este o direcţie independentă a
grupului CARREFOUR care are ca obiectiv stabilirea, urmărirea şi dezvoltarea relaţiilor
comerciale directe între grupul francez şi producătorii mici, mijlocii şi mari din România.
Această direcţie a lansat în România un program de parteneriate cu producătorii mici şi
mijlocii în vederea promovării produselor acestora în reţeaua companiei, mai ales în magazinele
din Europa şi America Latină. Programul a fost lansat în anul 2000 şi beneficiază de sprijinul
unor Camere de Comerţ şi Industrie din Romania pentru facilitarea accesului la informaţiile
privind activitatea potenţialilor parteneri. În cadrul programului, sectoarele avute în vedere de
conducerea companiei sunt: textile, tricotaje, confectii, articole de menaj, mic mobilier, bunuri
de larg consum nealimentare şi neigienice.
 CAPITOLUL 5. COMERŢUL DE HIPERMARKET
CARREFOUR ÎN ROMÂNIA ŞI UNELE PERFORMANŢE
ECONOMICO-FINANCIARE

5.1. Hzpermarket Carrefour – Caracteristici

Hipermagazinul este un tip de magazin “en detail “ cu autoservire ce se întinde pe o

suprafaţă mai mare de 2500 de metrii patrăţi, acest tip de desfacere al produselor este tipic cu cel
al distribuţiei franceze apărut în anul 1963.
Varietatea sortimentelor de mărfuri este între 25-5000 referinţe, din care 4000 din sectorul
alimentar, sunt prezentate raioane de toate tipurile inclusiv care practică vânzarea prin
intermediul vânzătorilor şi are în dotare o casă de marcat pentru o suprafaţă de 200 de metrii de
patrăţi.
Hypermarketul combină principiile desfacerii cu amănuntul cu caracteristicile şi
facilităţile oferite de supermaketuri, de magazinele care ofera reduceri de preţuri şi de depozite.
Gama de produse ce sunt comercializate în hypermarket depăşeste sfera bunurilor de uz
curent, acesta cuprinzând pe lângă produsele perisabile şi produesle neperisabile, cum ar fi:
mobile, aparate electrocasnice, articole de îmbrăcăminte şi alte tipuri de articole.
În concluzie, hypermarketul poate fi considerat un depozit cu vânzare “en detail”.
Piaţa are un potential de dezvoltare uriaş, deşi aproape toate marile oraşe din ţară se pot
lauda cu 2-3 hipermarketuri şi alte cateva supermarketuri, spun retailerii. Ei îşi bazează afirmaţia
pe apetitul românilor pentru cumpărături.
Datele statistice situează România, cu cei peste 21,7 milioane de consumatori, ca fiind a
doua piaţă ca potenţial din regiune, pentru bunuri şi servicii, dar aflată încă la un nivel de
dezvoltare redus faţă de ţările occidentale, dar şi faţă de ţări din Europa de Est, ca Polonia şi
Ungaria.
Acesta sunt motivele pentru care marile reţele de retail au pregătit pentru intervalul 2008-
2010 investiţii de peste 2 miliarde de euro în deschiderea unor noi unităţi.
Tabel 5.1. Evoluţia investiţiilor Hypermarketului Carrefour în România

1 Hypermarket
2001 Carrefour 58.4 mil. Euro
1 Hypermarket
2002 Carrefour 128 mil. Euro
1 Hypermarket
2003 Carrefour 132 mil. Euro
2 Hypermarketuri
2004 Carrefour 200 mil. Euro
1 Hypermarket
2005 Carrefour 435 mil. Euro
2 Hypermarketuri
2006 Carrefour 608.9 mil. Euro
4 Hypermarketuri
2007 Carrefour 866 mil. Euro
11 Hypermarketuri
2008 Carrefour 1.07 mil. Euro
8 Hypermarketuri
2009 Carrefour 1.13 mil. Euro
Sursa: http://www.businessmagazin.ro/actualitate/afaceri; http://www.zf.ro/companii/ ;
http://www.gds.ro/Economie; http://www.romanialibera.ro

La finele anului 2011 Carrefour deţine în România 25 de hipermarketuri.

Mărindu-si oferta de servicii, operatorii de hipermarketuri vor să-şi convingă clienţii să
petreacă mai mult timp în magazinele lor. Carrefour, cea mai mare reţea de hipermarketuri dupa
valoarea vânzarilor, a anunţat recent o politică mai agresivă de marketing, care nu se va focusa
doar pe preţuri.
Francezii şi-au adus în acest an două servicii complementare încercate pe pieţele externe
mai dezvoltate, vânzarea de pachete turistice şi developări de fotografii, şi au relansat cardul de
fidelizare a clienţilor cu ajutorul BRD Finance.
"Principiul de 'totul sub acelaşi acoperiş' funcţioneaza foarte bine în Romania, acest
concept însemnând economie de bani şi de timp", spune Andreea Mihai, directorul de marketing
al Carrefour România. Targetul retailerului este deschiderea unui birou Carrefour Voiaj în
fiecare unitate a reţelei, care va ajunge la 16 magazine la finele anului viitor. În prezent, divizia
Carrefour Voiaj are 24 de angajaţi şi cinci agentii deschise în Bucureşti, Ploieşti, Braşov si
Constanţa.
5.2 Carrefour – Politici de hipermarket

Caracteristica:
Compania doreşte standardizarea operaţiunilor pe fiecare nivel de activitate.
Problema:
Câte magazine, atâtea lanţuri de aprovizionare; nu există un cadru predefinit pentru
inventariere, livrare şi recepţionarea comenzilor. Fiecare magazin lucrează direct cu furnizorii,
fiind imposibilă monitorizarea bunurilor în cadrul lanţului de aprovizionare
Soluţia:
Contractarea Penske Logistics pentru reorganizarea activităţilor logistice şi formarea unei
reţele centralizate.
Implementarea:
a) crearea a două centre de distribuţie principale pentru produsele non-perisabile
b) implementarea WMS pentru a asigura vizibilitatea în lanţul de distribuţie
c) integrarea WMS în propriul ERP (Enterprise Resource planning) al Carrefour, pentru
recepţionarea comenzilor de la fiecare magazin în parte
d) introducerea scanerelor RF
e) consolidarea transporturilor prin maximizarea TCU (Trailer Cube Utilization).
În perioada 1-31 decembrie, în toate magazinele sale, Carrefour derulează o eco-tombola
pentru clienţii care cumpăra sacoşa ecologică „Natura”. Premiile constau în excursii în
Maramureş şi Sâmbăta de Sus. Prin această tombola, Carrefour urmăreşte să descurajeze
folosirea pungilor de plastic, prin promovarea unei alternative ecologice pentru acestea.
Alternativa găsită de Carrefour pentru pungile de plastic este sacoşa Natura. Aceasta este
confecţionată din polipropilena - un material plastic usor, rezistent la temperaturi înalte şi la
coroziune. Fiind mai încăpătoare (are o capacitate de 34 de litri) poate înlocui mai multe pungi
de plastic. Ea poate fi achizitionată din orice magazin Carrefour, la preţul de 2,05 lei.
Pentru a încuraja folosirea acestor sacoşe, Carrefour le schimbă gratuit dacă se deteliorează
sau se murdăresc. Toate costurile pentru schimbarea sacoşelor sunt suportate de Carrefour
România.
5.3 Noua orientare a Carrefour – extinderea reţelei de cartier

Noua orientare a retail-erilor o reprezintă dezvoltarea reţelelor de magazine de cartier –

supermarketuri dar şi minimarketuri.
Carrefour Express relansează lupta pentru magazinele de cartier. Retailul românesc îşi mută
în 2008 atenţia din zona hipermarketurilor, unde va avea loc un proces de consolidare, spre
mediul de proximitate - magazine de cartier.
Carrefour, unul dintre retailerii reprezentativi pentru piaţa românească, îşi mută în acest
an atenţia spre cumpărăturile de la "colţul blocului", dând practic semnalul unui număr mare de
retaileri, prezenţi sau nu pe aceasta piaţă, că acest segment capătă o importanţă crescută.
Experimentul "Univers'all - Carrefour Unirea", prima tentativă a retailerului francez în
domeniul supermarketurilor de proximitate, s-a dovedit un succes, iar Carrefour a decis să
direcţioneze peste 6,3 milioane de euro către relansarea reţelei Artima, pe care a cumpărăt-o anul
trecut pentru 55 de milioane de euro.
Reţeaua va fi rebranduită sub marca Carrefour Express, iar oficialii companiei cred că noile
magazine vor aduce succesul de vânzări estimat.
"Anul acesta intenţionăm să finalizăm rebrandingul supermarketurilor Artima, iar investiţia
medie pentru o unitate va fi de circa 300.000 de euro. De asemenea, intenţionăm să mai
deschidem circa 10 supermarketuri Carrefour, fără achizitii, în 2009", a declarat miercuri
directorul general al companiei, Jacobo Celestino.
Interesul Carrefour pentru magazinele de proximitate nu este singular, dimpotrivă.
Carrefour intră pe o piaţă în care Penny Market, Plus Discount, Billa şi Angst, de pildă, fac
afaceri profitabile de ani de zile.
"Magazinele de proximitate, sau de cartier, se adresează poate cel mai bine specificului
românesc, comportamentului clientilor noştri. Magazinul din apropierea casei este şi va fi şi în
continuare un succes pentru piaţa românească, iar gama din ce în ce mai variată de produse
determină o concurenţă foarte bună cu marile hipermarketuri, în interesul clienţilor", declară,
pentru DailyBusiness, Ioana Marginean, director de marketing Plus Discount.
Pe fondul noii orientări Carrefour deţine în România 45 de supermarketuri proprii şi 3 în
franciză sub titulatura de Carrefour Express.
 5.4. Carrefour – Politici de marketing

5.4.1. Politica de produs

a) Prezentarea produselor.
Pentru că se ştie deviza „clientul nostru – stăpânul nostru” în Galeria Comercială
Carrefour clientul va avea acces la produsele oferite, astfel produsele în interiorul galeriei
comerciale sunt aranjate pe departamente astfel:

Electronice-Electrocasnice.
De la noi veţi achiziţiona întotdeauna produse de calitate, rezistente, uşor de folosit, la
cele mai bune preţuri de pe piaţă. În plus, înainte de a pleca acasa cu produsul dorit îl puteţi testa
la bancul nostru de probe şi garanţii, situat în imedita vecinătate a magazinului. Iar livrarea
produselor este asigurată gratuit pentru volume mari, în limita a 30 de km.

Bazar

Meşterit, Bricolaj
Vă aşteptăm să descoperiţi o gamă foarte largă de produse care vă vor ajuta să duceţi la
bun sfârşit orice modificări sau reparaţii aţi face la casa dumneavostră: de la cuie, vopseluri,
becuri până la bormaşini, scule, sport, auto, sezoniere, textile, etc.

Produse de larg consum

Cele 4 raioane ale departamentului care vă oferă produse de larg consum sunt: băcănie,
lichide, tabac şi detergenşi-cosmetice.
Băcănie
Raionul băcănie se întinde pe o suprafaţă foarte mare şi se împarte pe mai multe zone de
interes: zona destinată pâinii şi patiseriei, zona de mic-dejun, zona produselor de larg
consum(ulei, zahăr, orez, paste fainoase), zona conservelor, zona de dulciuri, zona produselor
aperitiv.
Lichide
Acest raion este împărţit în 2 mari zone: zona destinată apelor minerale, băuturilor
răcoritoare, berii şi zona destinată vinului şi băuturilor alcoolice.
Detergenţi-Cosmetice
 Acest raion este în primul rând o invitaţie în universul frumuseţii. Cele 3 mari secţiuni ale
sale sunt: produse de intreţinere şi înfrumuseţare, produse destinate curăţeniei şi intreţinerii casei
şi produse destinate copiilor.

Produse proaspete

Diversitatea, calitate şi prospeţimea produselor ca şi promptitudinea, amabilitatea şi

experienţa personalului sunt aspecte la fel de importante pentru ca serviciul pe care vi-l oferim
să fie complet şi la cele mai înalte standarde.
Mezeluri autoservire
Vă prezentăm o gamă variată de produse din carne de pasăre, porc şi vita, ale unor firme
cu prestigiu în industria alimentară.
Brânzeturi autoservire
La raionul brânzeturi chiar şi cele mai pretenţioase gusturi vor fi satisfăcute, pentru că
punem la dispoziţia clienţilor noştrii o gamă variată de produse şi specialităţi româneşti şi
internaţionale.
Carne de pasare refrigerate
Marfa care se comercializează în acest raion este livrată zi de zi la primele ore ale
dimineţii, astfel că va fi mereu proaspătă şi la cele mai înalte standarde de calitate. Produse
congelate Raionul "Produse congelate" vă întâmpină cu o ofertă bogată şi variată: de la pui,
legume sau fructe congelate la specialităţi de peşte, fructe de mare şi produse cu specific
vânătoresc.
Brutărie, cofetărie, peşte, măcelărie, legume, fructe

b) Analiza BCG
Vedete : Departamentul Produse Proaspete, Dileme : Departamentul Textile
îndeosebi raioanele produse congelate şi Cote de piaţă şi rentabilităţi scăzute
refrigerate (puternică rată de creştereşi cotă
de piaţă ridicată)

Vaci de muls : Marca no.1, anumite mărci cu Puncte critice (pietre de moară):
unic distribuitor Carrefour România Departamentul Bazar, îndeosebi raioanele
Cele mai rentabile – creştere scăzută, cotă de Auto şi Instrumente Muzicale !
piaţă ridicată Competenţe slabe (ori se relansează ori se
elimină din portofoliu)
 Vedete: Obţinând cele mai mari vânzări şi având o foarte bună aprovizionare acest
departament a reuşit în scurt timp să eclipseze multe din celelalte raioane.

Dileme : Departamentul Textile a reuşit în ultima vreme o creştere destul de spectaculoasă a

vânzărilor, dar totuşi rămâne la categoria dileme, fiind angrenată într-o luptă cu foarte mulţi
competitori!

Vaci de muls: marca no.1 împreună cu alte mărci( îndeosebi al raionului lichide) reprezintă
singurul mod sigur de câştig, pentru că deocamdată pe piaţa românească anumite mărci nu au
fost aduse decât de Carrefour!Ex: Nr.1- cea mai ieftină marca din România, TEX – marca
proprie de produse textile, Produs Carrefour – marca proprie pentru produse de larg consum şi
bazar,etc.

Puncte critice: Raioanele Auto şi Instrumente Muzicale nu au reuşit în aceste aprox 20 de

luni de existenţă a Centrului Comercial creşteri spectaculoase, dar pentru că într-un hipermarket
prezenţa acestora este aproape obligatorie nu se poate renunţa la nici unul dintre aceste raioane.

5.4.2 Politica de preţ

Politica referitoare la calitate este politica grupului Hiparlo de a oferi clienţilor săi
produse şi servicii de înaltă calitate, respective de a satisface cerinţele contractuale, cerinţele
legale şi de reglementare aplicabile.
Profitul şi dezvoltarea economică a firmei vor putea fi obţinute numai în cazul în care
clienţii vor fi satisfăcuţi de produsele şi serviciile oferite. Numai aşa firma se impune în faţa
concurenţei. Satisfacerea aşteptărilor clienţilor duce la satisfacerea aşteptărilor propriilor angajaţi
şi acţionari.
Preţul reprezintă unul dintre principalele atuuri ale Centrului Comercial Carrefour Braşov.
Printr-un management foarte bun, a reuşit prin menţinerea preţului să obţină creşteri a
vânzărilor.
Costurile Carrefour Braşov se regăsesc în întreţinerea Complexului Comercial şi în
distribuţie
-costuri fixe: consumabile, depozitarea mărfii, prestări de servicii, costuri privind energia
electrică, gazul, telefonia fixă şi mobilă etc
 -costuri variabile: forţa de muncă, bonusuri acordate angajaţilor, cantitatea de marfă la un
moment dat, etc
Una din strategiile folosite de Carrefour în întreaga lume este ‘strategia preţurilor
orientate spre valoare’. Astfel, având o calitate ridicată a produselor oferite şi preţul este
pe măsură. Această strategie este eficientă pentru că acest concern mondial şi-a creat
deja un renume mondial asociat cu calitatea, iar un client in condiţiile economiei de
piaţă caută produsele de calitate.
Politica concernului mondial Carrefour este de a :
 Furniza clienţilor produse proaspete şi de calitate
 De a îmbunătăţi continuu relaţia cu clienţii
 De a respecta dorinţele clienţilor
Prin acestea Carrefour a reuşit dea lungul timpului să îşi creeze o imagine de invidiat,
să îşi respecte şi să fie respectat de către clienţi, de a se menţine în continuu în
topurile mondiale la acest nivel.

5.4.3 POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Producător Distribuitor

Complex Comercial
Carrefour

Cumpărător

Persoane fizice sau juridice

Complexul Comercial Carrefour se aprovizionează fie de la producătorii direcţi, fie cu

ajutorul unor intermediari (furnizori). Diferiţii agenţi economici îşi trimit agenţii de vânzări
pentru a discuta oportunitatea preluării produselor lor spre vânzare în complexul comercial.
Acesta este canalul folosit, iar apoi produsele ajung la consumator. Carrefour fiind un
intermediar între producător ( sau alţi furnizori) şi consumatorul direct.
 Organigrama departamentului de marketing

Departamentul de marketing

Strategie şi Control – Şef Strategie

Cercetare
şi Control
de marketing Comunicare şi promovare

Asistent Asistent Marketing Asistent

marketing Marketing
5.4.4. Politica de promovare

O permanentă comunicare cu piaţa, aduce dupa sine o informare atentă a consumatorilor

potenţiali şi a intermediarilor, acţiuni specifice de influenţare a comportamentului de cumpărare
şi consum.
Promovarea produselor şi implicit a complexului comercial se realizează prin mai multe
canale de promovare cum ar fi mass-media, promovare directă, promovare oficială(rapoarte,
documente) , promovare neoficială(note, scrisori)
Promovarea anumitor produse se realizează „dublu” adică o dată de către producător cu
ajutorul mass-media, şi a doua oară prin intermediul furnizorilor şi vânzătorilor direcţi care
creează o promovare a produselor pentru beneficiul lor dar şi al producătorilor.
Complexul Comercial Carrefour achiziţionează marfa şi o distribuie în funcţie de reclama
pe care o face fiecare furnizor în parte, în funcţie de calitatea produselor sale şi de pachetele
promoţionale pe care le oferă.
5.5. Eficienţa economică a activităţii comerciale

5.5.1. Eficienţa economică

În general, se consideră că o activitate este eficientă dacă producţia se obţine la costuri

reduse, sau atunci când încasările obţinute din vânzarea rezultatelor pe piaţă depăşesc
cheltuielile care s-au efectuat pentru obţinerea acestora.
Eficienţa economică este relaţia dintre efectele obţinute (rezultate)şi eforturile (cheltuielile)
depuse într-o activitate economică într-o anumită perioadă de timp.
Eficienţa economică se poate exprima:
• sub forma randamentului combinării şi utilizării factorilor de producţie care oglindesc
efectele economice obţinute la o unitate de efort depus Ec=Vr, unde Ec=eficienţa
economică şi Vr = veniturile realizate.
• sub forma consumului specific de factori de producţie pentru obţinerea efectelor
scontate în care arată consumul de factori ce revine pe unitate de efect economic util
Ec = Cfp, unde Ec = eficienţa economică şi Cfp=factorii de producţie consumaţi .
Eficienţa în domeniul serviciilor îmbracă aspecte deosebite şi are două tipuri de efecte:
Efecte economice: se concretizează în rezultate economice, care sunt uşor de
cuantificat(profitul, cifra de afaceri, cheltuielile etc.)
Efecte sociale: privesc în primul rând beneficiarul şi sunt mai greu de cuantificat( de exemplu
efectul procesului de instruire dintr-o unitate de învăţământ asupra viitoarei activităţi a unui
tânăr)
În domeniul serviciilor se realizează prin două modalităţi practice şi urmăreşte:
1) Maximizarea veniturilor prin: 2) Raţionalizarea cheltuielilor prin:
- creşterea cifrei de afaceri - creşterea productivităţii
- creşterea încasărilor - calificarea personalului
- diversificarea serviciilor - extinderea progresului tehnic
- specializarea serviciilor - organizarea mai bună a muncii
- mărirea adaosului comercial etc. - îmbunătăţirea modului de cointeresare
Tabel 5.1. Evoluţia CA , a veniturilor, a cheltuielilor, profitului şi nr de salariaţi
Indicatori din
Contul de Profit si
Pierdere ai 2006 2007 2008 2009 2010
CARREFOUR
ROMANIA SA
Cifra de afaceri 1.977.500.032 2.640.916.772 3.800.425.375 4.352.594.422 3.918.829.019
Total venituri 1.993.754.088 2.666.829.132 3.876.883.013 4.445.181.328 3.998.350.250
Total cheltuieli 1.917.267.971 2.565.359.327 3.772.278.619 4.307.138.285 3.812.139.162
Profit brut 76.486.117 101.469.805 104.604.394 138.043.043 186.211.088
Profit net 76.486.117 82.395.719 74.095.696 88.014.083 140.752.179
Numar salariati 3.775 5.006 7.760 7.738 7.123
* Valori exprimate in mii Lei.
Sursa: http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/hiproma-sa/

Grafic 5.1. Evoluţia cifrei de afaceri

Grafic 5.2 Evoluţia profitului brut

 5.5.2. Indicatori ai eficienţei economice

Tabel 5.2. Rata creşterii Cifrei de afaceri la S.C. Carrefour

Medie 2006 2007 2008 2009 2010
Cifra de afaceri 1.977.500.032 2.640.916.772 3.800.425.375 4.352.594.422 3.918.829.019
Indice bază lanţ 100 133,54 143,90 114,52 90,03
Indice bază fixă 100 133,54 192,18 220,10 198,17

Sursa: Calculat de autor pe baza datelor din tabelul 5.1.

Grafic 5.2 Evoluţia profitului brut

Se observă că în perioada 2006-2007 ritmul anual de creştere a cifrei de afaceri a fost

substanţial, de 33,54% şi respectiv 43,9%. În 2009 creşterea este de numai 14,52% pentru ca în
2010 să se situeze la 90,03% faţă de 2009. Apar evident efectele crizei economico-financiare.

Tabel 5.3 Alţi indicatori de profitabilitate

Indicatori de Profitabilitate ai
2006 2007 2008 2009 2010
CARREFOUR ROMANIA SA
Marja de profit brut (%) 3,8678 3,8422 2,7524 3,1715 4,7517
Marja de profit net (%) 3,8678 3,1200 1,9497 2,0221 3,5917
Rentabilitatea capitalului propriu
26,1261 26,0395 22,9900 25,6088 27,3127
inainte de impozitare
Rentabilitatea capitalului propriu
26,1261 21,1447 16,2848 16,3278 20,6449
dupa impozitare
Sursa: http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/hiproma- sa/

Se observă că marja profitului brut se menţine în limitele 2,75-4,75 iar cea a profitului
net între 1,95 – 3,86.
 De asemenea rentabilitatea, atât înainte de impozitare cât şi după impozitare se menţine
ridicată, de regulă între 20 şi 30%
Un important indicator al eficienţei economice îl reprezintă productivitatea muncii

1. Eficienţa utilizării potenţialului uman al întreprinderii: exprimă nivelul

producţiei pe un salariat şi se calculează ca:
- productivitate medie a muncii W=Q/Ns, în care :
W-productivitatea muncii unui salariat, într-o anumită perioadă de timp
Q - efectele consumului de muncă(valoarea producţiei marfă sau cifra de
afaceri)
Ns – eforturile depuse de resursele umane ale întreprinderii, exprimate prin:
numărul salariaţilor, total om-zile lucrate sau total om-ore lucrate
- productivitate marginală a muncii Wm = Q/ Ns, în care:
Wm- productivitate marginală
Q - modificarea producţiei (creştere sau descreştere)

Tabel 5.4. Calculul şi evoluţia productivităţii muncii în perioada 226/2010

2006 2007 2008 2009 2010
Cifra de afaceri 1.977.500.032 2.640.916.772 3.800.425.375 4.352.594.422 3.918.829.019
Numar salariati 3.775 5.006 7.760 7.738 7.123
Productivitatea/
523841 527550 489745 562496 550165
salariat
Rata anuala (%) 100 100,70 92,83 114,85 97,81
93,79
Rata perioadei (%) 100 100,70 107,38 105,02
* Valori exprimate in mii Lei.
Sursa: Calculat de autor pe baza datelor din table 5.1.
2.Eficienţa utilizării mijloacelor fixe
- cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe C = CA/MF x 1000
- profitul la 1000 lei mijloace fixe Pf = P/MF x 1000
CA – cifra de afaceri realizată de întreprindere ( ca
efect) P - profitul obţinut de întreprindere( ca efect)
MF – mijloacele fixe folosite (ca eforturi) pentru obţinerea efectelor
3. Nivelul costurilor se exprimă în:
- indicatori absoluţi - suma totală a cheltuielilor
- indicatori relativi–cheltuieli la 100 de lei (1000) cifră de afaceri Cn=(Ch/CA) x 100
Cn – cheltuieli la 100 de lei cifră de afaceri
Ch – cheltuieli totale realizate
4. Eficienţa investiţiilor: - investiţia – dezvoltarea capitalului tehnic al întreprinderii
- rata de rentabilitate minimă R=P/I , unde R- rata rentabilităţii
P- profitul
I – volumul investiţieir
R= cel mai sintetic mod de ilustrare a eficienţei unei investiţii

5.5.3 Optimizarea proceselor economice

Pentru atingerea scopului oricărei firme - obţinerea profitului - managementul trebuie să

găsească soluţiile optime în cadrul unui proces economic.
Termenul “optim” provine din latinescul “optimus”care exprimă ceea ce asigură cel
mai bine interesul urmărit.
OPTIMIZAREA constă în alegerea şi aplicarea celei mai bune soluţii dintre mai multe
posibile.
Optimizarea operează cu maximizarea şi minimizarea ca operaţii aritmetice în legătură
cu funcţiile întreprinderii.

- MAXIMIZAREA- profitului ;
- producţiei;
- randamentului;
- productivităţii.
- MINIMIZAREA - cheltuielilor;
- costurilor;
- normelor.
 OPTIM şi OPTIMIZARE
• Optimul are sens dublu:- valoarea extremă (maximă-minimă) a unei funcţii scop
- alegerea variantei cele mai bune în funcţie de unul sau mai
multe criterii din stările posibile ale unui sistem
• Optimul poate fi stabilit la nivel - macroeconomic
- microeconomic
- mediu (teritorial)
• Optimul macroeconomic este de două feluri:
- absolut, care are drept criteriu maximizarea gradului de satisfacere
a cerinţelor de consum ale populaţiei;
- relativ, când minimizează cheltuielile de muncă socială
Optimizarea procesului economic se realizează pe două orizonturi de timp:
- pe termen scurt – presupune stabilirea volumului producţiei în anumite condiţii
date şi maximizarea profitului
- pe termen lung – urmăreşte, pe de o parte, maximizarea profitului prin combinarea factorilor
de producţie, iar pe de altă parte, obţinerea unui anumit volum de producţie cu cheltuieli
minime.
Optimizarea proceselor economice are ca scop găsirea acelor soluţii care să asigure
realizarea funcţiei scop ( maximizarea profitului, minimizarea cheltuielilor, maximizarea
productivităţii etc)
Mărimea optimă a întreprinderii-un important factor de optimizar.
Peste o anumită dimensiune a întreprinderii (a volumului de producţiei) căreia îi
corespund costuri minime,anumite costuri pot creşte, întreprinderea încetând de a mai fi
eficientă.

Minimizarea costului privind mărimea întreprinderii

Costul pt. un produs este format din: - cheltuieli directe(salarii directe, materii prime etc.)
- cheltuieli indirecte (cota parte din cheltuielile comune,
cheltuieli generale, amortizarea utilajelor, salariile personal. de conduc. etc.)
De regulă, cheltuielile totale indirecte rămân relativ constante faţă de volumul producţiei şi de
mărimea întreprinderii. Dintre acestea, cheltuielile de desfacere, cu reclama sau cu transportul
pot totuşi să crească şi de aceea costurile pe unitatea de produs cresc. Formula de calcul a
costului total pe produs este:
Ctp=Cd+Cc/Q undeCt=costul total pe produs;Cd=cheltuieli directe;Cc=cheltuieli
constante;Q=vol.producţie
 Deci prin sporirea volumului producţiei, prin creşterea dimensiunii întreprinderii până la
limita optimă, costul total pe produs se reduce datorită scăderii cheltuielilor convenţional
constante.
 CONCLUZII ŞI ŢINTE STRATEGICE

Omul: centrul filozofiei Carrefour

Foarte des viaţa unei companii este explicată cu ajutorul cifrelor, rezultatelor,
instrumentelor, alegerilor, tehnicilor, trecându-se cu vederea una din principalele ei dimensiuni.
Dorinţa Carrefour este de a împartaşi un concept de care sunt foarte mândri: importanţa
dimensiunii umane în cadrul grupului Carrefour.
Valorile umane
Dezvoltarea competenţelor, responsabilizarea, transparenţa, sunt tot atâtea valori pe care
se sprijină politica gestionării resurselor umane în fiecare ţară în care grupul acţionează.Chiar şi
în acest departament, cultura grupului Carrefour este exprimată de la bun început prin
intermediul unor valori puternice: încrederea în om, respectul pentru cuvântul dat, transparenţa
informaţiei şi a acţiunii.
Crearea de noi locuri de muncă
Grupul francez Carrefour constituie o adevarată forţă în privinţa crearii de noi locuri de
muncă.
Pentru mulţi români aceasta va însemna posibilitatea de a munci alături de profesionişti
adevăraţi care au o experienţă a hypermarket-ului de mai multe zeci de ani, de a învaţa diferite
meserii şi de a avea acces la posturi de conducere.
În acest moment, personalul Carrefour în România cuprinde deja un numar important de
directori români.
Primul hypermarket nu este decât o primă etapă a unui program ambiţios prevăzut pentru
România. Ţelul grupului Carrefour este de a avea aproximativ 99% personal român. Cu o
dezvoltare de 15 hipermagazine, aceasta ar putea reprezenta 6.000 de colaboratori. În prezent,
grupul îşi formează deja noul personal român care va ocupa posturile cheie în viitor.

Construim împreună cariera fiecăruia

Carrefour este o companie care crede în forţa tinerilor. De aceea grupul a investit în
formarea profesională a proaspeţilor absolvenţi români şi continuă să o faca. Deviza Carrefour
este să ofere o şansă tinerilor.
Astfel, între noiembrie 1999 şi iulie 2000, un grup de 20 de tineri absolvenţi români au
fost formaţi în Franţa, în magazinele Carrefour şi alternativ, la Institutul Universitar Profesional
(IUP) din Clermont Ferrand, care are ca specializare managementul şi gestiunea întreprinderii.
Ţelul a fost acela de a-i forma în însuşirea unei meserii noi şi în cunoaşterea a ceea ce reprezintă
un hypermarket. Aceşti tineri s-au întors cu un bogat bagaj de cunoştiinţe teoretice şi practice
pentru a fi manageri de raion ai primului hypermarket din Bucureşti.
La sfârşitul lunii septembrie 2000, alţi 18 studenţi au plecat în Franţa pentru a deveni
manageri de raion în cel de-al doilea magazin de acest tip.

Formarea şi promovarea personalului

Un plan de formare este organizat în beneficiul personalului Carrefour la care toţi vor
participa. Toate temele - de la formarea profesională la cultura companiei - vor fi dezvoltate, ca
de altfel, formării specifice tuturor meseriilor care există într-un hypermarket.
Un punct forte al politicii de resurse umane este promovarea internă. Un alt obiectiv
important este acela de a asigura satisfacţia şi stabilitatea personalului. Motivarea, stimularea,
încurajarea sunt cele trei puncte forte care stau la originea dezvoltării profesionale. Din aceste
trei principii ia fiinţă competenţa profesională, întotdeauna recompensată prin promovarea
internă.
Adevăratul obiectiv al politicii de resurse umane Carrefour este integrarea la cel mai bun
nivel a tuturor angajaţilor, crearea unui spirit puternic, propriu companiei. Acest spirit este
reprezentat de conceptul "toţi sub acelaşi acoperiş", fiecare angajat reprezentând o parte
importantă.

Ambiţii viitoare
Un program foarte important are în vedere formarea tinerilor care vor munci în viitor
pentru Carrefour şi pentru alte societăţi de renume, implantate deja pe piaţa românească.
Carrefour având un rol motor, a reunit un grup de firme româneşti cu capital majoritar străin
pentru a iniţia un proiect local de formare profesională.

Mediul de marketing

În elaborarea strategiei firmei Carrefour sunt analizate forţele externe care acţionează
asupra întreprinderii: macromediul şi micromediului. Aceşti factori exercită în permanenţă o
influenţă mai mică sau mai mare asupra activităţii întreprinderii, aflându-se într-o permanentă
schimbare. Toate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în
monitorizarea mediului extern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor
desfăşurate în consecinţă. Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari categorii:
mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural şi cel
politico-legislativ. Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înţelege
modul în care acesta influenţează organizaţia şi, lucru mai dificil, modul în care o va face în
viitor.
Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac
parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura populaţiei
este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în măsura în care
numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum:
vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia. O serie de modificări semnificative în datele demografice
(accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei, proliferarea familiei netradiţionale, scăderea
natalităţii) se reflectă într-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al
populaţiei, asupra dimensiunilor şi structurii cererii14.
Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe sexe a
populaţiei ce face parte din piaţa Carrefour atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi
evoluţiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se constată o uşoară scădere a populaţiei,
datorită scăderii natalităţii, a căsătoriilor la vârste mai înaintate şi tendinţei generale de a pune pe
prim plan cariera, dar şi datorită factorilor ce ţin de stilul de viaţă şi atitudinea faţă de viaţa
personală.
Tranziţia de la economia centralizată la economia de piaţă a avut un puternic impact
asupra stilurilor de viaţă din România. Trezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite
asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru alţii reprezintă o
ocazie de a profita de abilităţile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării este un coşmar, iar
pentru alţii este o provocare. La sfârşit de mileniu, societatea românească oferă un peisaj al
contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la
recunoştinţă, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut.
Pe masură ce creşte nivelul de educaţie sau nivelul de venit personal, se observă o
creştere semnificativă a procentului de persoane care obişnuiesc să cumpere produse în cantităţi
mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp (de la 16% la persoanele cu
venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 şi de la 17% în cazul
persoanelor cu educaţie mai mică de 10 clase la 32% în cazul persoanelor cu educaţie
universitară). Bărbaţii şi femeile au un comportament de achiziţie similar din acest punct de
vedere. 71.9% din persoane cumpără în general o gamă restrânsă de produse (1-9 produse
diferite), în timp ce 22.8% dintre aceştia obisnuiesc să cumpere o gamă medie de produse (10 -
19 produse diferite) atunci când ies la cumpărături; există de asemenea un procent redus de
persoane (5.1%) care achiziţionează o gamă largă de produse (20 de produse diferite sau mai
multe). Comportamentul de achiziţie a unei game largi de produse este mai accentuat la

14
Kotler, Ph.- “Managementul marketingului”, Bucureşti, Ed. Teora, 1997
persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă (15% din persoanele cu venitul de peste USD 150
şi 8.2% din persoanele cu educaţie universitară). Locaţiile din care au fost achiziţionate produse
alimentare şi produse nealimentare de uz curent în luna februarie 2003 sunt, în ordine
descrescătoare: magazine alimentare 68.1%, pieţe/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chioşcuri
33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% şi magazine universale /mall /
shopping centers 7.8%.

Mediul economic

Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii

de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea consumatorilor
de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea de cumparare se
numără rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei, rata şomajului,
veniturile reale, strucura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte
legate de situaţia economică a zonei în care firma Carrefour îşi va desfăşura activitatea, se
reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul
veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei.
Rata anuală a inflaţiei în zona euro s-a redus în luna ianuarie 2004 cu 0,1 puncte
procentuale faţă de luna anterioară, ajungând la 1,9 la sută. Această evoluţie a fost determinată,
pe de o parte, de reducerea preţurilor pentru serviciile de comunicaţii (-0,8 la sută) şi a preţurilor
la energie (-0,4 la sută), iar pe de altă parte, de diminuarea ritmului de creştere a preţurilor pentru
alimente (de la 3,6 la sută în decembrie 2003 la 3,1 la sută) şi pentru serviciile de transport (de la
2,7 la 2,3 la sută).
Rata inflaţiei înregistrată în luna ianuarie 2004 a fost de 1,1 la sută, în principal pe seama
scumpirii produselor cu preţuri administrate (+2,3 la sută), a căror pondere în noua structură a
coşului de consum a crescut de la 21,7 la sută la 22,9 la sută.
Rata inflaţiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei
Carrefour- o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de
marketing scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o
creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri şi servicii.
Astfel, o rată a inflaţiei în scădere este un moment în care firma trebuie să acorde o importanţă
ridicată produselor alimentare şi să încerce o reducere a preţurilor la cele nealimentare pentru a
stimula vânzările.
 Dinamica temperată consemnată de preţurile produselor alimentare (+0,4 la sută) s-a
datorat reducerii sezoniere a consumului în această perioadă. Cele mai importante variaţii ale
preţurilor au fost consemnate de următoarele categorii: produse de morărit şi panificaţie (+1,4 la
sută), fructe proaspete (+2 la sută) şi telemea de vacă (+2,8 la sută). Ieftinirea cu 7,9 la sută a
ouălor, explicată de influenţe sezoniere, a reprezentat cel mai important factor de compensare a
majorărilor de preţuri survenite la nivelul celorlalte grupe de alimente. În condiţiile majorării
costurilor de producţie, ca urmare a scumpirii materiei prime, a energiei electrice, gazelor şi
carburanţilor, preţurile produselor de morărit şi panificaţie au rămas cel mai puternic factor de
presiune (circa 74 la sută din variaţia preţurilor produselor alimentare s-au datorat acestei grupe).
În ceea ce priveşte scumpirea fructelor proaspete, explicaţia constă în dominanţa importurilor pe
acest segment de piaţă şi deprecierea cursului de schimb faţă de euro, principala monedă de
facturare.
Preţurile mărfurilor nealimentare au crescut faţă de luna anterioară cu 1,8 la sută,
contribuţia substanţială a majorărilor de tarife operate în cazul energiei electrice (+9,2 la sută),
gazelor (+4,2 la sută) şi combustibililor (+3,5 la sută) fiind compensată de ieftinirea
medicamentelor (cu 7,7 la sută), ca urmare a reducerii taxei pe valoarea adăugată la 9 la sută.
Ajustările aplicate tarifelor la utilităţi sunt motivate de: (i) necesitatea acoperirii pierderilor
principalilor producători de energie electrică, generate în special de gradul insuficient de
colectare a veniturilor şi de pierderile provocate de secetă; (ii) procesul de aliniere treptată a
preţurilor de valorificare a gazelor naturale din producţia internă la nivelurile existente pe pieţele
internaţionale. În ceea ce priveşte scumpirea carburanţilor, aceasta a fost determinată de
majorarea accizelor, ca urmare a deprecierii monedei naţionale în raport cu euro. Decizia de
ajustare periodică a tarifelor la energie electrică şi gaze va constitui principalul factor de
presiune inflaţionistă în anul 2004, având în vedere efectul propagat al acestora asupra preţurilor
celorlalte categorii de produse.
Numărul de salariaţi din economie a crescut în luna ianuarie 2004 cu 25,5 mii persoane,
în special datorită angajărilor efectuate în industria prelucrătoare şi în unele activităţi prestatoare
de servicii. Printre ramurile industriale care şi-au majorat cererea de forţă de muncă (semnalând
astfel viitoare sporuri de producţie) s-au numărat industriile producătoare de textile şi confecţii,
echipamente electrice şi optice şi mijloace de transport.
Creşteri de personal s-au înregistrat şi în comerţ, transport şi depozitare, tranzacţii
imobiliare şi activităţi de servicii prestate în principal întreprinderilor. Sectorul bugetar3 a
contribuit, de asemenea, la majorarea numărului de salariaţi. Scăderi de personal au fost
înregistrate în special în construcţii, pe fondul restrângerii sezoniere a activităţii, dar şi în
industria de prelucrare a lemnului, industria de maşini şi echipamente, poştă şi telecomunicaţii.
 Rata şomajului a crescut în luna ianuarie 2004 la 7,6 la sută, fiind superioară cu 0,4
puncte procentuale nivelului înregistrat la sfârşitul anului anterior. Creşterea s-a datorat atât
influenţelor sezoniere, cât şi disponibilizărilor colective realizate în cadrul procesului de
restructurare a întreprinderilor industriale. Faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior, rata
şomajului s-a diminuat cu 1 punct procentual, autorităţile estimând că acest indicator nu va
depăşi 8 la sută în anul 2004, pe fondul continuării creşterii economice şi al implementării
măsurilor de stimulare a ocupării forţei de muncă.
Câştigurile salariale nete s-au majorat în termeni reali cu 0,9 la sută faţă de luna
decembrie 2003, în principal datorită creşterii salariilor personalului bugetar în medie cu circa 30
la sută. Această creştere a fost determinată de: (i) prima etapă a indexării salariilor personalului
bugetar (+6 la sută), în funcţie de evoluţia estimată a indicelui preţurilor de consum; (ii)
majorarea salariului minim brut pe economie la 2 800 000 lei; (iii) acordarea premiului anual
pentru anul 2003 (al treisprezecelea salariu). În celelalte activităţi de servicii, în construcţii şi pe
ansamblul industriei, salariul net real s-a redus (cu până la 28,4 la sută în activităţile de
intermediere financiară), ca urmare a acordării de prime şi alte drepturi salariale în luna
anterioară. În industrie, scăderi semnificative ale salariului net real s-au consemnat în industria
extractivă, industria de prelucrare a tutunului, industria poligrafică şi cea a mijloacelor de
transport.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură la
realizarea produselor şi serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor,
calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate,
capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Această componentă a macromediului implică firma atât
ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei. Considerat, de regulă,
factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea mediului tehnologic
prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează modalităţi noi de satisfacere a
nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi
segmente de consumatori, modifică modelele cererii şi stilul de viaţă, poate modifica natura
concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici
avansate.
Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale
consumatorilor şi influenţează deciziile de marketing referitoare la noi produse şi servicii,
ambalare, promovare, distribuţie etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii îşi
pun în pericol existenţa pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenţilor. În acelaşi
timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar şi a consumatorilor care nu
sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea constă în a
realiza producţie de masă şi desfacere maximă cât mai eficient.
Tehnologia informaţională tinde să ocupe un rol important pe piaţă, înzestrarea cu acest
tip de tehnologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar pătrunderea
telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenţi. Distribuirea rapidă şi în
timp optim este asigurată prin maşini şi utilaje performante, care contribuie la creşterea
productivităţii pe ansamblu a societăţii. A obţine o informaţie în timp util, înseamnă că poţi să fii
cu un pas în faţa celuilalt. Pe o piaţă cu concurenţă oligopolistă, acest lucru poate să fie un
avantaj pe care, daca nu ştii când să-l fructifici, ieşi din joc.

Mediul natural

Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi

sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un
sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de
alimente, calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea
lor reciprocă15.
Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea
şi desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de localizare, de
distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod nemijlocit obiectivul
activităţii. Şi în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendinţe, puse în evidenţă prin
criza materiilor prime, creşterea costului energiei şi implicaţiile legate de influenţa reliefului, a
climei.

Mediul cultural
Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi
normele care guvernează statutul oamenilor în societate 16 constituie mediul cultural. Aceste
elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează segmentele de piaţă şi
delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea
15
Nicolescu, O. - “Fundamentele managementului organizaţiei” Bucureşti, 2001, Ed. Tribuna
economică, pag.60
16
Balaure, V.(coord) – “Marketing” Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag. 72
exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi maniera distribuirii lor, cât şi
conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor transmise.
Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de
caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din
culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp17.
Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl
reprezintă nivelul educaţional, iar firma priveşte acestă influenţă prin două perspective: potenţial
de instruire al personalului propriu şi nivelul de cunoştinţe al clienţilor. Această dublă ipostază a
mediului cultural trebuie valorificată de firmă prin analiza şi impactul nivelului de instruire al
populaţiei atât sub aspectul dinamicii în tinp, cât şi al importanţei acordate de aceştia.
Orice decizie adoptatã de un individ este parte a reacţiei acestuia la influenţele de naturã
socialã la care a fost supus: culturã, apartenenţa la un grup, sau clasã socialã. Foarte aproape de a
reuni toate aceste influenţe este rolul pe care îl îndeplineşte individul la un moment dat,
înţelegând prin rol acel set de acţiuni pe care o persoanã se aşteaptã sã le desfãşoare în anumite
împrejurãri.

Mediul politico-legislativ

Mediul politic este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce
acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil
sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca şi gradul
de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa
economică a societăţii.
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative care
reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic şi
instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi reglementările stabilite de
organismele internaţionale abilitate.
În concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc continuu,
fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în
interdependenţă cu toţi ceilalţi factori. Urmărirea evoluţiilor şi tendinţelor mediului de marketing
este o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact
major asupra obiectivelor şi planurilor de marketing. Trebuie subliniat şi faptul că dacă toţi
factorii mediului de marketing extern influenţează indirect activitatea pe care firma o desfăşoară,
aceasta la rândul ei poate controla şi infuenţa doar un număr redus de factori.

17
Kotler, Ph. – “Managementul Marketingului” Ed. Teora, Bucureşti, 1997
 BIBLIOGRAFIE

1. Albu, Ghe., Evoluţia şi perspectivele structurilor comerţului în România, teza de

doctorat, Bucureşti, 2000.
2. Anghelescu, D.A - “Strategii competitive dinamice”, Colecţia Naţionala, 2001
3. Balaure Virgil(coord) – “Marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000
4. Băcanu Bogdan – “Management Strategic”, Ed. Teora,Bucureşti, 1997
5. Beck, Bucureşti, 2000
6. Berinde, Mihai. Regionalism şi multilateralism în comerţul internaţional. Bucureşti:
7. Bucureşti: All, 1995, 382 SUTc, Sala Mihail Moxa;
8. Centrul de Comerţ Internaţional UNCDAT/OMC; Centrul Român de Comerţ
9. Comerţ Internaţional UNACTAD/OMC, 1999, 382.9 GHI, Sala de Victor Slăvescu
10. de Mâine,Bucureşti, 2000
11. Drăgan, Gabriela. Fundamentele comerţului internaţional. Bucureşti: Editura ASE, 2004,
382 DRA, Sala de Victor Slăvescu;
12. Epure Manuela – “Programe de marketing”, Ed. Fundaţiei România de mâine, 2001
13. European, 1998, 324.242 MOR, Sala de lectură Victor Slăvescu
14. Exterior.Ghid pentru întreprinderi: Sistemul comercial. Bucureşti:
15. Florescu C., Anghel L. – “Aplicaţii în marketing” , Ed. Expert, Bucureşti,1999
16. Florescu, C.(coordinator), Bazele comerţului interior, ASE. Bucureşti. 1980
17. Florescu, Oana-Maria. Aspectele comerciale ale drepturilor de proprietate intelectuală –
accord multilateral important al OMC: teza de doctorat. Bucureşti: ASE, 2005, 124945,
18. Forescu C. – “Marketing.Grup Academic de Marketing şi Management “, Bucureşti, 1992
19. Fundaţiei România de mâine, Bucureşti, 2001
20. Ghita Alina – “Ciclul vieţii produselor. Opţiuni strategice”, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999
21. Hill E, O’Sullivan T.-“Marketing”, 1997
22. Jugănaru Mariana – “Marketing” Ed.Expert, Bucureşti, 2000
23. Kotler Philip – “Principiile marketingului”, Editura Teora, 1998
24. Kotler Philip- “Managementul marketingului”, Bucureşti, Ed. Teora, 1997
25. Kotler, Ph. & Dubois, P-L, Marketing-Management, Publi-Union, Paris, 1992
26. lectura Victor Slăvescu;
27. McDonald Malcom – “Marketing strategic” , Ed. Codecs, Bucureşti, 1998
28. Miron, Dumitru. Politici comerciale. Bucureşti: Luceafărul, 2003, 382.3 MIR,
29. Moisuc Constantin (coord), Pistol Luminiţa, Gurgu Elena – “Economie internţională”, Ed.
30. MOR, Sala de lectură Victor Slăvescu;
31. Moreau Defarges, Philippe. Instituţiile europene. Timişoara: Amarcord, 2002, 341.242 2
32. Moroiu Dana – “Marketing”, Ed.Nemira, Bucureşti, 1997
33. Nanes Marcela – “Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei”, Ed.
All
34. Nicolescu Ovidiu-“Fundamentele managementului organizaţiei”, Tribuna Economică,
Bucureşti , 2001
35. OlteanuV., Bondrea A. A., Epure M. – “Cercetari de marketing”, Editura Fundaţiei
România
36. Patriche, D. (coordinator), Stănescu , I. , Grigorescu, M., Felea, M., Bazele comerţului ,
Editura Economică, Bucureşti, 2000.
37. Patriche, D., Ionascu, V., Popescu , M., Economia comerţului, Editura Uranus. Bucureşti,
2002
38. Percomex, 2001, cota 382.9 BER, Sala de lectură Victor Slăvescu;
39. Pistol Gh. M.- “Marketing”, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 1999
40. Pop Nicolae, Dumitru Ionel – “Marketing internaţional”, Bucureşti, 2001
41. Russu Corneliu – “Management strategic”, Ed.All Back, Bucureşti, 1999
42. Sala Virgil Mădgearu.Organizaţia Mondială a Comerţului: teza de doctorat. Bucureşti:
ASE, 1997, 106610,
43. Sala Virgil Mădgearu;Economică, v. 15, nr. 13, 2004, p. 67-70, cota PI3810, Sala de
Periodice;
44. Suta, Nicolae, coord. Comerţ internaţional şi politici comerciale contemporane.
* * “Carrefour se extinde”, Magazin Progresiv, decembrie, 2002
* * “Linişte în magazinele românesti”, Magazin Progresiv, octombrie, 2003
* * “Mărci proprii în România”, Magazin Progresiv, mai , 2003
* * “Un nou centru comercial”, Magazin Progresiv, octombrie, 2003
* * www.Capital.ro
* * www.Carrefour.ro
http://www.bloombiz.ro
http://www.businessmagazin.ro
http://www.gds.ro
http://www.money.ro
http://www.romanialibera.ro
http://www.zf.ro