Escrito por Alexander el 22/06/2008 Modelo administrativo

Bsicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptndolos y generalizndolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rgidos. Estos se representan a travs de tcnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos. CARACTERSTICAS: - Son aplicados para producir un cambio. - Para su aplicacin requiere del uso de distintas herramientas. - Son modelos que pueden aplicarse a ms de un tipo de empresa. - Son modelos que cambian la forma de desempeo del recurso humano de la empresa, a travs de las herramientas aplicadas. DESVENTAJAS 1. El modelo no representa con exactitud la situacin real 2. No desenvolvemos adecuadamente las funciones que relacionan a las variables, podemos caer en el error de obtener resultado imprecisos 3. En cuanto a los resultados nos permiten deducir que a los nmeros no les podemos dar toda la credibilidad, durante que tiempo los observamos, hay muchas cosas que hay que tener en cuenta.
4. Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin. La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades. Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino "administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido.

Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.

Concepto de Administracin Definicin Etimolgica La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. Diferentes conceptos de Administracin Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos: Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente

las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa". Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes". A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".

Definicin de Administracin Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de administracin Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo(industriales, comerciales o de servicios). La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros". "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado".

La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Principios generales de la Administracin Para que la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia, se hace con la ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura. Un principio del cual nunca debemos omitir es la Coordinacin, y esta se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias. Fayol enumera 14 principios de administracin que son: La divisin del trabajo: Se hace con el objeto de producir mas y mejor con el mismo objeto y esfuerzo, nos trae como consecuencia, especializacin de funciones y separacin de poderes La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse obedecer, esta debe acompaarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte social y esta se da gracias a: a) Buenos jefes en todos los grados. b) Juntas ms claras y equitativas c) Sanciones correctamente aplicadas. Unidad de mando: Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando crean conflictos. Unidad de direccin: La direccin de los programas solo de be estar a cargo y ser implantadas por un solo jefe. Subordinacin de los intereses particulares del inters general: Un inters de tipo personal jams debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social. Renumeracin de personal: El pago a los empleados o parte social debe y ser justa para ambas partes, esta depender de la voluntad del patrn y de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto. Centralizacin: Aunque no se establece si es una buena o mala administracin se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilizacin del 100 % de las facultades de los empleados. Jerarqua: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social. Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal. Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal. Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y despus si as se requiere mudarlo de ah. Nunca antes. Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de xito. Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal, mejor sern los resultados para el organismo social. Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios. Importancia de la Administracin Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin pblica. Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones

cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica. Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de su elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc. La elevacin de la productividad, preocupacin quizs la de mayor importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmico social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo. En especial para los pases que estn desarrollndose; quizs uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la demuestran objetivamente: La administracin se aplica a todo tipo de Empresa El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin. Una adecuada administracin eleva la productividad La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la administracin.

Caractersticas de la Administracin

Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (v.gr.: en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno

administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, v.gr.: un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As, v.gr.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. La administracin sigue un propsito. Una condicin de la administracin es un objetivo sea est implcito o enunciado especficamente un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran ms fcilmente por medio de un grupo y no por una sola persona. Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario no son necesariamente sinnimos. CONCLUSIN: Las corrientes administrativas vigentes son el efecto de un proceso iniciado en los mismos inicios de la humanidad y que ha venido desarrollando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas debido a los cambios y a la propia necesidad de tener un conocimiento bsico. Las organizaciones de hoy en da necesitan modelos organizacionales que puedan contribuir satisfactoriamente al desarrollo de la administracin y por ello es bsico tener un conocimiento del desarrollo administrativo a travs de su historia y as poder aportar nuevas ideas para que las organizaciones lleven una mejor administracin. Cabe concluir que la administracin de hoy en da es muy diferente a la del pasado, ya que en estos tiempos se esta profundizando ms el estudio de la administracin para alcanzar ciertos objetivos pretendidos. Bibliografa: Reyes Ponce Agustn. ADMINISTRACIN DE EMPRESAS. Editorial Limusa Mxico, D. F. 1992 Rodrguez Valencia Joaqun. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN CON ENFOQUE DE SISTEMAS; Editorial Ecasa. Mxico 1990. Claude S. George. HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO; Editorial Pretice Hall, Mxico 1992. George r. Terry. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION; Editorial Continental, S.A. Mxico 1974 Unidad I (Introduccin a la administracin) Universidad Nacional Experimental Martima Del Caribe. Vicerrectorado Acadmico. Direccin Docente Coordinacin De Ciencias Sociales REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA www.monografias.com www.wikipedia.com www.managershelp.com www.elprisma.com

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CONCEPTO DE MODELOS
Definicin de modelos administrativos: Bsicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptndolos y generalizndolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rgidos. Estos se representan a travs de tcnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos. Caractersticas: - Son aplicados para producir un cambio. - Para su aplicacin requiere del uso de distintas herramientas. - Son modelos que pueden aplicarse a ms de un tipo de empresa. - Son modelos que cambian la forma de desempeo del recurso humano de la empresa, a travs de las herramientas aplicadas.

TIPOS DE MODELOS
MODELO AUTOCRATICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser sancionado. En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y ladireccin cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligacin de los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a obedecer rdenes. Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este. El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo delmtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los administradores. Lafuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. EL MODELO DE CUSTODIA: Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le ser imposible adoptar este modelo. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la

organizacin. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones. Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a susempresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfaccin a los trabajadores. EL MODELO DE APOYO: Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la supervisin de apoyo. El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A travs del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organizacin aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados. El resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en las tareas de organizacin, ste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los dems. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptacin generalizada. EL MODELO COLEGIAL: El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores. Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en la organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores. Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los dems. La orientacin se dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compaa. El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina. EL PAPEL DEL GERENTE: Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organizacin en su conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el

mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos). Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales caractersticas personales deben incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicacin, adems de contar con principios elementales como tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de carcter universal.

ANLISIS DEL GRUPO

El mtodo cientfico de la administracin es basada en la lgica y todas las personas y organizaciones se han beneficiado al aplicarlas para mejorar el rendimiento del tiempo, maximizar los recursos e incrementar las ganancias en las empresas. Farol hizo nfasis en los pasos a seguir a fin de que su mtodo de organizacin sea ms fcil de realizar, para lograr las metas deseadas en el menor tiempo posible, sin afectar la calidad. Al comparar los mtodos de Fayol y Taylor, notamos que ambos personajes, a pesar de que queran poner orden en cuanto a la organizacin, tambin tomaron en cuenta que el bienestar, la armona, el trabajo en equipo y el entrenamiento de los empleados era de suma importancia. Los diferentes tipos de administracin han permitido que los empresarios sean ms organizados, enfocados en las tareas a cumplir para lograr los objetivos y en general, maximizar los recursos. Un sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Con la evolucin de los sistemas ha sido necesario la creacin de nuevas palabras y significados, llamndose a veces palabras tcnicas. Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o ms individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos, dependiendo del ramo o industria. Tambin hay muchos modelos creados por diferentes investigadores, siempre con el fin de mejorar y simplificar los mtodos.

APORTE DEL GRUPO

Hemos notado que sin la organizacin, planificacin y seguimiento, puede haber un caos en alguna empresa, sin poder lograr los objetivos deseados. Hoy en da con la globalizacin de muchas empresas, la tecnologa resultante de los avances de los sistemas facilita el manejo de cualquier industria en uno o varios partes del mundo.

CONCLUSION
Da a da todos y cada uno de nosotros practicamos alguna forma de organizacin, tanto a nivel personal como profesional.

El resultado de esta investigacin ha ampliado nuestros conocimientos acerca de los diferentes tipos de investigacin, como lo son la cientfica y clsica, y hemos visto los similaritudes entre ambos. Estamos conscientes tambin que sin la debida organizacin en las empresas, no es posible obtener el xito, ya que la disciplina es fundamental en cualquier rea de trabajo.
Publicado por Nosotros, Nadira Haridat, Frank Flores, Adriana Gmez, July Torres en 04:21 0 comentarios

TALLER UNIDAD 1
1. Importancia de la teora de sistema para la organizacin y para la gerencia.
La importancia de esta teora dentro de la organizacin radica en que permite la creacin de metas bien definidas, as como tambin, en la especializacin e integracin de las actividades que se ejecutan dentro de los diferentes departamentos y entre los equipos de trabajo que componen cada departamento de la empresa. De forma tal, que coordinndose y comunicndose continuamente, la organizacin marche hacia su objetivo nico y comn ya planteado. Citando un ejemplo basado en una organizacin de servicios, podemos decir que la teora de sistema trabaja como un conjunto interdependiente pero a su vez interacta con otros grupos de la misma organizacin para poder lograr el objetivo deseado, Ej.: en una agencia de viajes existen como en toda organizacin diferentes departamentos los cuales estn basados en un solo propsito que es la calidad en el servicio, si al llegar el cliente es bien recibido y atendido con una excelente calidad y servicio, pero si al momento de esperar su factura esta se tarda o no cumple su proceso regular ah ya se pierde la correlacin de la calidad q se esta prestando, se rompe lo que es la teora de sistema, es por eso que todos los departamentos aunque estn separados forman un solo sistema de ejecucin en la bsqueda del mismo objetivo.

2. Rol e importancia de un gerente en la organizacin y que utilidad tienen los modelos administrativos para el mismo.
El gerente de una organizacin es un ser humana como cualquiera con defectos y virtudes. Su rol dentro de la organizacin es el de gua, el de lder, es la persona que conociendo las metas que quiere alcanzar, va a crear el plan de accin, dirigir e incentivar a su equipo de trabajo para lograr dichas metas. Es la persona que escoger un modelo organizacional que se ajuste ms a sus requerimientos e intereses de la empresa, tanto de tiempo como financieros, adaptndolo a la naturaleza de esta y en armona con el entorno poltico, social y econmico.
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UNIDAD 2: Las Organizaciones como Sistemas

INTRODUCCIN
Dentro del campo laboral donde nos desenvolvemos en el da a da, es muy posible que mediante nuestro crecimiento profesional y acadmico, logremos ocupar altos cargos directivos, de importancia y envergadura para las organizaciones. Es seguro, que al encomendarnos nuevas funciones directivas, deseemos realizarlas con la mayor efectividad y eficiencia posible, para esto se hace necesario manejar y dominar herramientas y conocimientos generales sobre administracin y gerencia, con el fin de garantizar el xito en nuestra gestin. Es importante sealar, que estas herramientas y conocimientos no slo son tiles en funciones directivas, sino que tambin lo son, en niveles tcnicos y de apoyo, ya que nos permiten tener un

horizonte ms amplio sobre las organizaciones y de esta manera realizar aportes significativos que contribuyan a cumplir las metas y objetivos de la organizacin. En nuestro esfuerzo por profundizar en el tema, presentamos una investigacin que contiene aspectos de marcada importancia para lograr la obtencin de conocimientos claves que permitan un mejor desenvolvimiento en nuestros puestos de trabajo. Dentro de estas herramientas y conocimientos podemos mencionar a la organizacin como ente, concepto y requisitos para que esta exista, a la organizacin como sistema (abierto y cerrado), estructura organizacional (organigrama), concepto, propsito, el liderazgo, el cambio organizacional y las fuerzas tanto internas como externas que influyen sobre el cambio, los procesos administrativos y las fases que lo conforman, la teora de contingencia para una organizacin y la nueva estrategia de negocio: el Six Sigma. Tambin hemos enumerado algunos de los procesos mas importantes y sus definiciones, para ampliar nuestro conocimiento acerca de sus funciones.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que en el trabajo individual no alcanzara realizar. Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando: Hay personas capaces de comunicarse Que estn dispuestas a actuar conjuntamente Para obtener un objetivo comn. Existen dos tipos de sistemas: 1- Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia. Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Un sistema consta de cuatro elementos primordiales: Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para sualimentacin y nutricin. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva elproducto resultante al ambiente externo. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. 2- Sistema Cerrado: Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o determinista. No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para Terri

Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcinrespectiva. Melinkoff Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos. Para que sirve un organigrama: Los organigramas revelan: La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de lnea de comunicacin, pero la ms usual es marcando la autoridad lineal con lnea llena, y la staff con lnea punteada. Los organigramas pueden ser: Organigrama Vertical: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administracin, administracin intermedia, administracin inferior. A veces separan estos niveles jerrquicos con lneas punteadas. Ventajas: Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventajas: Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse: Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados. Organigrama Horizontal: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Ventajas: Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros. Organigramas Circulares: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, cuyo alrededor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Ventajas: Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Desventajas: Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles. Organigrama Mixto: En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.

CRECIMIENTO Y ADAPTACION DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Toda organizacin debe tener lineamientos de crecimiento y adaptacin el cual deben regirse por varios principios los cuales le mencionamos a continuacin. 1. El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto redundante. 2. El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupoorganizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin. 3. El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo. 4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo. 5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. 6. El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna. 7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. 8. El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s. 9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en equilibrio. 10. El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto.

FUSIN
Se entiende por fusin la unin de dos o ms compaas independientes en una sola, es decir, es la reunin de dos o ms sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta ltima hereda a ttulo universal los derechos y obligaciones de las sociedadesintervinientes. Tambin se puede decir que es "una operacin usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compaas de una misma rama o de objetivos compatibles". Constituye una fusin !a absorcin de una sociedad por otra, con desaparicin de la primera, y realizada mediante el aporte de los bienes de sta a la segunda sociedad. Igualmente, puede hacerse sta mediante la creacin de una nueva sociedad, que, por medio de los aportes, absorba a dos o ms sociedades preexistentes.

Caractersticas Disolucin de la sociedad absorbida que desaparece. Transmisin de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la sociedad absorbente. Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente. Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansin econmica o de crisis. La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la nueva sociedad. La disolucin sin liquidacin de las sociedades absorbidas a fusionarse. La atribucin inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de las sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la sociedad nueva. Clasificacin Segn el cdigo de comercio Francs, la fusin pede ser de dos tipos: Fusin Pura: Dos o ms compaas se unen para constituir una nueva. Estas se disuelven pero no se liquidan. Fusin por absorcin: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que tambin se disuelven pero no se liquidan. Segn la competencia e inters comercial Existen tres tipos de Fusiones: Fusin Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del comercio. Lasempresas ocupan la misma lnea de negocios, y bsicamente se fusionan porque: Las economas de escala son su objetivo natural y la mayor concentracin en la industria. Fusin Vertical: una de las compaas es cliente de la otra en una rama del comercio en que es suplidora. El comprador se expande hacia atrs, hacia la fuente de materia primas, o hacia delante, en direccin al consumidor. Conglomerado: estas compaas ni compiten, ni existe ninguna relacin de negociosentre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho notar las economas procedentes de compartir servicios centrales como administracin, contabilidad, controlfinanciero y direccin general.

EL MODELO DEL EXPLORADOR O RUEDA DE LA FORTUNA

El siguiente es el modelo que ha desarrollado GE Capital Services para integrar a las nuevas adquisiciones con la empresa matriz, y que ha sido aplicado con xito en varios proyectos. El mismo ha sido expuesto, debatido, probado y puesto a punto varias veces. Lanzamiento Previo a la adquisicin 1 Establecimiento de las bases 2 Asimilacin 4 Integracin rpida 3 Mejores Prcticas Inicio Aprovechamiento del xito Estudios previos Negociacin y anuncio Cierre Planificacin de la integracin Formulacin de la estrategia Puesta en marcha Seguimiento y ajuste del proceso

Evaluacin y ajuste del plan a largo plazo El modelo que Ashkenas, Demonaco y Francis han llamado "Modelo del explorador" o "Rueda de la fortuna", divide todo el proceso en cuatro fases de accin que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y contina hasta completar la asimilacin. Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por ltimo, cada fase de accin incluye varias prcticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso. 1- PREVIO A LA ADQUISICION Iniciar el anlisis cultural. Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir el xito de laintegracin. Elegir un gestor de la integracin. Evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa y a los lderes de los departamentos. Elaborar una estrategia de comunicacin. 2- ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES Presentar debidamente al gestor de la integracin. Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa adquirente y de los valores no negociables. Elaborar conjuntamente un plan de integracin. Implicar de un modo visible a la alta direccin. Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades. 3- INTEGRACION RAPIDA Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento del proceso para acelerar la integracin. Utilizar al personal de auditoria para auditar el proceso. Utilizar procesos de retroalimentacin y aprendizaje para adaptar continuamente el plan de integracin. Iniciar el intercambio de directores a corto plazo. 4- ASIMILACION Continuar desarrollando herramientas prcticas, procesos y lenguajes comunes. Continuar el intercambio a largo plazo de directivos. Utilizar personal de auditoria para auditar la integracin. La apariencia clara y sistemtica del modelo contradice al hecho de que la integracin de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisicin encierra algunos aspectos novedosos o nicos. Y como ocurre en cualquier transformacin importante, la direccin tendr que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisacin sea el nico protagonista.

EL LIDERAZGO
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercioglobal; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como todapersona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestrodesempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestraorganizacin. El liderazgo se puede definir como el intento de influencia interpersonal, dirigido a travs

del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicasde organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. ESTILOS DE LIDERAZGO Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, medianteel aprendizaje. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen desde adentro de la organizacin, surgen del anlisisdel comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategiasmetodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, lasnormas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin. La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

DEFINICION DE PROCESOS
Existen muchas variaciones para definir un proceso, pero la esencia de lo que es en la organizacin se construye a partir de elementos tales como actividad, sistema, resultado, insumo, transformador de insumo y cliente o proveedor. Dicho de otra manera, un Proceso es el conjunto de actividades sistmicas que se organizan en una organizacin para satisfacer demandas especficas de los clientes, bien sea de un bien o un servicio, quien en definitiva establece los parmetros de calidad deseados y asegura que las transformaciones alcancen las metas globales previstas por la organizacin. BREVE HISTORIA DE LOS PROCESOS Los procesos nacieron como resultado de la necesidad de realizar una determinada tarea empresarial. Durante la dcada de los aos 90, las organizaciones dedicaron un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos como un factor de gran importancia para ser competitivos en el Siglo XXI. Es as como en Estados Unidos en las primeras cuatro dcadas del siglo XX se desarrollan la definicin de procesos como un conjunto de actividades que toman unas entradas, le aaden valor y entregan unas salidas, bajo el enfoque de los principios gerenciales de la calidad. EL PORQU DE LOS PROCESOS Los procesos son el elemento que conduce a los grupos a dedicar esfuerzos importantes hacia la maximizacin de las salidas (outputs) de la empresa, mediante la coordinacin y la planificacin en el seno de la misma. En las empresas se hace cada vez ms necesario desarrollar una capacidad de trabajo

ms flexible, ms orientada hacia los equipos, basada en la coordinacin y la comunicacin. Esto es, en vez de maximizar la eficiencia de los individuos o de las funciones tomadas aisladamente, las empresas deben optimizar actividades interdependientes en, y a travs, de toda la organizacin. Estos procesos son el nuevo enfoque de la coordinacin en la empresa Los Ocho M - FACTORES DETERMINANTES EN UN PROCESO Management Gerencia: es el tipo de gerencia que gua el proceso, el estilo del gerente de un proceso tiene efecto sobre su gestin y resultados. Materials materiales: otro factor que influye en la transformacin es el tipo de materiales empleados. Methods mtodos: los mtodos de trabajo aplicados en el proceso, esto es, las prcticas aplicadas para realizar el proceso, el cmo se hace. Los mtodos tienen que ver con los procedimientos establecidos, las instrucciones, las polticas, el know-how aplicado en el proceso. Manpower recursos humanos: las caractersticas de las personas que operan el proceso. Machines mquinas: las mquinas o equipos utilizados y el medio ambiente que lo rodea. Es posible que el proceso se haga manualmente, pero sin duda, la era de las telecomunicaciones y la informtica har que los procesos manuales sean cada vez ms una rareza Environmental media el medio ambiente: cuando se habla de medio ambiente en procesos, no se limita el concepto a la conservacin del medio ambiente externo, incluye tambin y con prelacin el clima organizacional que se vive en el proceso, las condiciones de salud ocupacional en que las personas ejecutan el trabajo dentro del proceso, en general los aspectos ergonmicos y de riesgos profesionales son parte de ese factor denominado medio ambiente Money dinero: El factor econmico es otro factor determinante en la transformacin, el dinero, los recursos con que se cuenta en el proceso y, por ltimo, pero no lo menos importante, Measurements medidas: el sistema utilizado para medir los resultados del proceso, la satisfaccin del cliente, la eficiencia del las actividades, las entradas y a los proveedores. COMPONENTES DE UN PROCESO BIEN DEFINIDO Y BIEN ADMINISTRADO Harrington (1992) propone las siguientes caractersticas que define a un proceso bien administrado: * Un responsable del proceso * Una identificacin precisa nominal o codificada * Establecimiento de inicio-fin * Interacciones y responsabilidades internas definidas * Procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento * Procedimientos de evaluacin y retroalimentacin * Medidas de evaluacin y objetivos relacionados directamente relacionados a las satisfaccin del cliente. * Tiempo de ciclos conocidos * Previsin de procedimientos de cambio * Definicin de capacidad de gestin * Conocimiento del nivel de utilizacin de su capacidad * Adecuada relacin demanda-atencin

CLASIFICACION DE LOS PROCESOS:

Harrington (1992) clasifica los procesos segn su jerarqua, plantea procesos altamente complejos que involucran a miles de personas y procesos tan sencillos que slo requieren segundos de tiempo, ante esta diferencias establece la necesidad de jerarquizar procesos en macroprocesos y subprocesos, cada macroproceso se compone de subprocesos que guardan una secuencia y relacin lgica entre s y con otros subprocesos, estos a su vez se clasifican en actividades y stas ltimas en tareas. PROCESOS ADMINISTRATIVOS Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracincomo una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el procesoadministrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funcionesfundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin

y control. Constituyen el proceso de la administracin. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Podemos distinguir dos fases o etapas principales. En su primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo social; cuando est debidamente estructurado hay una segunda etapa, que consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos de una mejor comprensin, se exponen a continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo. Henry Fayol. Etapas: previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & ODonnell. Etapas: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. G. Terry. Etapas: planeacin, organizacin, direccin y control. Reyes Ponce. Etapas: previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Burt K. Scanlan. Etapas: planeacin, organizacin, direccin y control. Lyndall F. Urwich. (n. 1891). Etapas: investigacin, previsin, planeamiento, organizacin, coordinacin, mando y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases; fase mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin y la otra fase dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin nos permite ver que se realicen las tareas. PROCESOS EMPRESARIALES: Segn Mario (2001) las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organizacin son las declaraciones de su misin y de su visin de futuro. Los procesos misionales establecen los procesos bsicos en los que la organizacin debe trabajar, ya que por definicin de la misin, en ella se indica quienes son los clientes a los que se ha decidido servir, qu productos o servicios ofrece, a qu mercados geogrficos atiende, con que tecnologa, cul es su filosofa, valores, aspiraciones fundamentales, concepto de s misma e imagen corporativa. Por su parte los procesos visionarios relacionados con la visin de futuro indican en cules factores crticos de xito, competencias claves y necesidades de mejoramiento debe trabajar la organizacin a mediano y largo plazo. Los procesos empresariales dan origen a la gestin por procesos que desde el punto de vista contemporneo implica integracin, donde las transacciones o procesos que la empresa realiza son parte de un sistema coordinado de funciones independientemente de quien las realiza. De este modo la responsabilidad de las transacciones varan segn la estructura de la organizacin bien sea si sta es piramidal o es matricial, porque en la piramidal el jefe de la unidad que gestiona determinado proceso se hace responsable del mismo, en las organizaciones matriciales los lderes del proyecto generan espacios para el consenso donde ocurre una responsabilidad compartida. Es por ello que los procesos empresariales estn directamente vinculados con la arquitectura de la organizacin, estimando que la coordinacin entre las transacciones concretas que se realicen incorporan la intervencin de la satisfaccin tanto del cliente interno como el externo, lo que representa un espacio mucho mayor que el correcto desempeo de cada funcin individual o actividad realizada en cada uno de los procesos que integran el proceso empresarial en su totalidad. Segn la visin terica de Mario (2001), los procesos empresariales: ...involucran a toda la organizacin o buena parte de ella para agregar valor a los clientes externos. Los procesos funcionales son entradas que transforman entradas en salidas, requeridas normalmente por un cliente interno en la organizacin y que son ejecutadas al interior de una misma rea funcional. (p. 39) Entendidos los procesos empresariales desde la perspectiva de los autores en referencia, es significativo que los procesos se entiendan desde un punto de vista horizontal o transversal, de all la necesidad de establecer relaciones vinculantes entre ellos. Por otra parte, los procesos funcionales, por el contrario tienen una esencia bsica vertical por cuanto se desarrollan al interior de un mismo departamento y con valor agregado a los ojos del cliente interno.

PROCESOS RECTORES El proceso rector se puede definir como la ejecucin de polticas nacionales, es decir, es el ejecutor de las estrategias nacionales tanto para el sector pblico como para el privado, tomando en cuenta que de l se derivan elementos fundamentales como la modulacin, la conduccin y la vinculacin intraempresarial. Al hablar de vinculacin y conduccin intraempresarial, se supone entonces que todos los subsistemas de la empresa tienen que focalizar su accin para darle respuesta a esa calidad de servicio, definiendo sus procesos internos (intraempresariales) para que cada uno de esos procesos tenga un norte comn, como lo es la visin, misin, objetivos y valores. PROCESOS DE GESTIN OPERATIVA Estn dirigidos a las actividades primarias cuya salida est aplicada directamente al producto mediante la identificacin de una unidad de trabajo pertinente a objeto de relacionar la actividad al producto. Los procesos operativos son aquellos mediante los cuales la empresa elabora un producto o un servicio ya concebido, los cuales son recibidos directamente por el cliente externo de la organizacin, dan respuesta directa al cliente por lo tanto su efectividad depende de la satisfaccin de los clientes. Tambin lo son aquellos procesos organizacionales que soportan y facilitan el logro de los objetivos de la empresa, tales como: (Segn Serna 2001) Procesos de logstica y mercadeo: la primera fase del proceso conlleva la toma de decisiones estratgicas de marketing. Una vez segmentado el mercado, se estudia el posicionamiento de los diferentes competidores, se evala el atractivo de los segmentos de mercado, y se determina el pblico objetivo para el que se ofrecer una ventaja comparativa que aada un valor significativo al producto o servicio. Proceso de produccin: El proceso de produccin es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el proceso. Es necesario que el proceso de produccin quede determinado claramente, a manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios. Procesos de venta, comercializacin y distribucin: Unos elementos importantes en el diseo de la estrategia de marketing son los procesos de venta, comercializacion y la seleccin apropiada de los canales de distribucin. A partir de aqu, la gestin de la cadena de suministro conlleva el diseo de los flujos fsicos de los materiales y los bienes finales desde los puntos de origen hasta los puntos de venta de la manera ms eficiente posible. Pprocesos de bsqueda y adquisiciones (abastecimiento-compras): Consiste en adquirir las materias primas necesarias para la produccin, en la calidad adecuada y al precio ms favorable, as como asegurar su entrega por parte del proveedor de acuerdo con las fechas de recepcin establecidas. Transformacin de insumos y/o prestacin de servicios: comprende desde la adquisicin de las materias primas requeridas, su transformacin hasta la obtencin de productos terminados. Atencin a usuarios/clientes: Comprende los procesos de comunicacin sobre los cuales la empresa debe mantener un estricto control sobre la atencin que se presta a sus clientes tanto externos como internos. PROCESOS FINANCIEROS Los procesos financieros representan el conjunto de actividades centradas en el manejo y control de ingresos, egresos, costos y pronsticos que permiten no slo satisfacer las posibilidades de inversin en el corto plazo sino aquellas en el escenario a futuro tomando en cuenta que los procesos financieros constituyen un elemento medular en la organizacin sobre los cuales convergen el resto de los procesos administrativos. Los procesos financieros permiten que toda planeacin organizacional se efecte dentro de los parmetros de crecimiento y desarrollo, manteniendo un endeudamiento estable y una liquidez y solvencia que le permita invertir progresivamente en otros portafolios. Los procesos financieros son parte integral de los procesos empresariales, rectores, de gestin operativa y los administrativos, debido que cada uno de ellos no puede llevarse a cabo si no se dispone de los recursos

financieros bsicos implcitos en los procesos financieros . En los procesos financieros se realiza un anlisis de los estados financieros empresariales para la toma de decisiones bajo el mayor margen de certidumbre financiera. El proceso financiero incluye elementos importantes para el crecimiento, desarrollo y supervivencia de la organizacin, estos son ingresos, egresos, gastos, costos y pronsticos. REINGENIERA DE PROCESOS Una herramienta para el mejoramiento de los procesos en una empresa es la Reingeniera de Procesos lo cual significa, empezar de nuevo. No significa tratar de sobrevivir con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejen intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Significa abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente. Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Una definicin ms formal de reingeniera de procesos es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Los objetivos generales que persigue una reingeniera de procesos son: Mayores beneficios econmicos. Mayor satisfaccin del cliente. Mayor satisfaccin del personal: debido a una mejor definicin de procesos. Mayor conocimiento y control de procesos. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales. Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.

GERENCIA DE PROYECTOS
Qu es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. Qu es la Gerencia de Proyectos? (Project Management) Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organizacin usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de tcnicas, herramientas y metodologas que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que: Satisfaga las necesidades del cliente Se mantenga dentro de los lmites presupuestarios. Sea culminado a tiempo. Traiga beneficios a la empresa. El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin. Algunas de sus principales funciones sern: definir el proyecto, planificar, obtener respaldo de la gerencia, ensamblar el capital humano, obtener los recursos, definir las operaciones, controlar el proyecto

Caracterstica de un Proyecto: Tener un principio y un fin. Tener un calendario definido de ejecucin. Plantearse de una sola vez. Necesitar la concurrencia de varias personas en funcin de unasnecesidades especficas. Contar con un conjunto limitado de recursos. Reglas para la direccin de un proyecto: Establecer un Gran Designio. Determinar Objetivos del proyecto. Establecer los puntos de control, las actividades, la Relaciones y las estimaciones de tiempo. Dibujar grficamente el esquema del proyecto. Dirigir a las personas individualmente y como equipo de proyecto. Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del proyecto. Mantener informados a todos los elementos efectuados. Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construccin de un consenso. Encausar el poder propio y el de los dems elementos del equipo. Favorecer la asuncin de riesgo y la creatividad.

SIX SIGMA - EL NUEVO PARADIGMA DE LAS ORGANIZACIONES

Popularizado por Motorola, como filosofa, mtodo de administracin y herramienta para mejorar el desempeo, aumentar la rentabilidad e incrementar la satisfaccin del cliente; muchas organizaciones alrededor del mundo estn dirigiendo su atencin a Six Sigma. Six Sigma naci como riguroso mtodo orientado a la informacin, para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es ms importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeo y mayor rentabilidad. En la dcada de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garanta por productos defectuosos y la presin cada vez mayor que les impona la competencia. El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeo perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfaccin del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el xito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeo de una empresa basndose en un promedio, sino en cada transaccin individual. La metodologa consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura ms comn es DMAMC. 1.- Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misin, seleccionar y lanzar el equipo. 2.- Medir: Consiste en la caracterizacin del proceso o procesos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teoras sobre las causas de mal funcionamiento. 3.- Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuacin se procede al anlisis de los mismos con el nimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso. 4.- Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados. 5.- Controlar: Consiste en disear y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios.

CONCLUSIONES

La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, se realiza con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. La mayora de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano. La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento nico en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar prdida de puestos de trabajo, reestructuracin de responsabilidades, truncamiento de carreras, prdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensin. Dentro de los modelos de fusin mencionamos el Modelo del explorador o Rueda de la fortuna, divide todo el proceso en cuatro fases de accin que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y contina hasta completar la asimilacin. Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por ltimo, cada fase de accin incluye varias prcticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso. As mismo se defini el liderazgo como la influencia que tiene una persona sobre un grupo de personas por medio de la comunicacin para el logro del objetivo de la organizacin. Un buen lder debe saber enfrentar cualquier situacin ya que la organizacin siempre se ver amenazada por conflictos que pueden ser tantos internos como externos es por ello la importancia de la teora de la contingencia. La gerencia de proyecto tradicional siempre le ha dado mucha importancia a los procesos del manejo del tiempo, el costo y la procura de recursos y servicios, bsicamente as naci la gerencia de proyectos como tal y con el tiempo se ha ido expandiendo hacia las otras reas del conocimiento. El Seis Sigma ms que un programa formal o una disciplina, es una filosofa de trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodologa centrada en el cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios financieros de las organizaciones. Un Proceso es el conjunto de actividades sistmicas que se organizan en una organizacin para satisfacer demandas especficas de los clientes, bien sea de un bien o un servicio, quien en definitiva establece los parmetros de calidad deseados y asegura que las transformaciones alcancen las metas globales previstas por la organizacin. Hay varios tipos de procesos como los Procesos Administrativos, Financieros, Rectores, Gestin Operativa y Reingeniera de Procesos, que fueron explicados en detalle, y que nos han ensenado su importancia en la administracin diaria en las empresas.
Publicado por Nosotros, Nadira Haridat, Frank Flores, Adriana Gmez, July Torres en 04:20 0 comentarios

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