Universitatea din Bucureşti

Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială

Motivarea angajaților la locul de muncă

Eseu de Admitere
 Motivarea angajaților la locul de muncă
În prezent, companiile pentru a fi durabile și a avea profit trebuie să investească și în
capitalul uman (mai exact angajații), nu doar în cel financiar. Procesul de motivare este unul
foarte important pentru firmă, cât si pentru creșterea gradului de satisfacție a angajaților la locul
de muncă.

Cu cât aceștia vor fi mai motivați, cu atât aceștia vor fi determinați să rămână în cadrul
companiei și să aibă rezultate notabile. Dacă angajații nu sunt motivați, tendințele arată că aceștia
sunt determinați să părăsească compania respectivă.

În cadrul procesului de motivare sunt abordate o serie de tehnici și de metode. Acestea

trebuie să fie în concordanță cu politica firmei și cu necesitătile pe care le au angajații la locul lor
de muncă. Pentru ca acestea să fie eficiente, trebuie testată și verificată nevoia angajaților, în
raport cu resursele companiei, pentru a putea vedea ceea ce preferă angajații.

Chestionarele de satisfacţie sunt instrumentul prin care angajatorul poate afla care sunt
nevoile angajaților și poate adapta metodele și tehnicile, astfel încât să creeze un proces
performant de motivare.

Angajații preferă atât motivarea de natură financiară, cât și cea non-financiară. De cele
mai multe ori, aceștia preferă motivarea financiară, însă nu ar putea funcționa și fără cea non-
financiară. Un feedback este întotdeauna de ajutor pentru a îmbunatăți activitatea pe care
angajatul o realizează și este esențial pentru acesta săștie căîși realizează munca corespunzător și
că are parte de training-ul necesar. Feedback-ul are un impact puternic atât pentru angajații din
pozițiile entry-level, cât și pentru cei din pozițiile de top management. Dacă acesta este oferit în
mod corect, fără a aduce atacuri personale la persoana care primește feedback, are rolul de a
îmbunătăți activitatea, dar și relațiile profesionale.

Pentru angajați și asigurările medicale la clinici private de sănătate sunt importante,

deoarece din cauza sistemul medical românesc, majoritatea preferă să se îndrepte spre cel privat,
însă prima problemă cu care se confruntă sunt prețurile mari pe care aceste clinici le au. Așadar,
orice angajat va prefera o asigurare medicală la o clinică privată de sănătate, deoarece îi oferă o
stabilitate și o siguranță cu privire la sănătatea sa.
 Pe de altă parte, atât bonurile de masă, cât și asigurarea transportului reprezintă o serie de
beneficii care vin în îndeplinirea nevoilor de bază ale angajaților, din cadrul piramidei lui
Maslow.

Pentru o bună gestionare a activității salariaților, angajatorii trebuie să acorde o atenție

deosebită procesului de motivare a resurselor umane. Investesc în aceștia și în bunăstarea lor,
pentru a putea menține angajații valoroși în cadrul companiei și pentru a-i determina pe cei noi să
nu părăsească curând locul de muncă. Acest lucru se realizează prin creșterea gradului de
satisfacție a angajaților atât cu compania, cât și cu activitățile pe care aceștia le au de realizat.

Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forţei motivaţiei. A motiva

oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti în compensaţii financiare, dar şi nefinanciare
contribuţia la progresul firmei, iniţiativa, efortul şi reuşita, dar mai ales de a dezvolta pentru ei
înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.
Din perspectiva unei organizaţii, când spunem despre o persoană că este motivată,
înţelegem de obicei că acea persoană lucrează din greu, perseverează în muncă şi îşi dirijează
comportamentul către nişte rezultate pozitive.
Nivele mari de satisfacție în muncă printre angajați conduc la o performanță
organizațională mai mare. Contrar, un nivel scăzut de satisfacție este indicatorul care reflectă cel
mai elocvent afectarea cifrei de afaceri, dar și performanța. (Tortia 2008, pag 185)
Satisfacția în muncă este un rezultat al percepției angajatului asupra cât de bine locul lor
de muncă oferă acele lucruri care sunt privite ca fiind importante. Este în general recunoscut, în
domeniul comportamentului organizațional, că satisfacția in muncă este cea mai importantă și
cea mai frecvent studiată atitudine. (Robbins 2007, pag 71)
Satisfacția este un sentiment pozitiv, un rezultat al evaluării postului sau al experienței
prin comparație a ceea ce acesta așteaptă de la post și ceea ce primește.

Există trei dimensiuni importante pentru satisfacția în muncă:

1. Satisfacția în muncă este un răspuns emoțional la o situație la locul de muncă. Ca atare,
aceasta nu poate fi văzută, aceasta poate fi doar dedusă.
2. Satisfacția în muncă este definită de cât de bine mulțumește rezultatul sau depășește
așteptările persoanelor. De exemplu, dacă participanții din firmă simt că lucrează mult
 mai greu decât cei din alte departamente, dar primesc mai puține recompense, aceștia vor
avea, probabil, o atitudine negativă față de muncă, față de șef și/sau față de colegi. Pe de
altă parte, în cazul în care simt că sunt tratați foarte bine și sunt plătiți echitabil, ei sunt
susceptibili de a avea atitudini pozitive față de muncă.
3. Satisfacția în muncă arată mai multe atitudini de care sunt legate cele mai importante
caracteristici ale unui loc de muncă și despre care oamenii au răspunsuri eficiente: plata,
munca în sine, oportunitățile de promovare și supraveghere.

Factorii care influențează satisfacția în muncă.

Nivelul de satisfacție al muncii este afectat de factorii de motivare intrinsecă și

extrinsecă, calitatea de supraveghere, relațiile sociale cu grupul de lucru și gradul în care
persoanele reușesc sau nu în munca lor. Se crede că un comportament care ajută firma să aibă
succes este cel mai probabil să se întâmple atunci când angajații sunt bine motivați și se simt
loiali organizației, atunci când locul de muncă le oferă un nivel ridicat de satisfacție. Cercetările
au arătat că factorii cheie care afectează satisfacția în muncă sunt oportunitățile în carieră,
influența locului de muncă, munca în echipă și provocarea la locul de muncă. (Armstrong 2006,
pag 99)

Satisfacția în sine este un concept complex afectat de un număr mare de variabile care se
referă la individ, cultură, organizație și mediu. (Ajayi 2013, pag 19)

 Factorii individuali includ educația, personalitatea, inteligența și abilitățile, orientarea

profesională și vârsta.
 Factorii sociali se referă la relațiile cu colegii, munca în echipă și norme, oportunitățile de
relaționare și organizațiile informale.
 Factorii culturali sunt cei care includ valori, atitudini și credințe.
 Factorii organizaționali se referă la formatul structural, procedurile și politicile de
personal, relațiile dintre angajați și superiori, sistemul de management precum și
condițiile de muncă.
 Factorii de mediu sunt de natură economică și socială.
 Unul dintre cei mai importanți factori care influențează satisfacția în muncă a angajaților
este mediul de la locul de muncă. De exemplu, calitatea relațiilor cu ceilalți colegi de muncă, cu
supervizorii și clienții, posibilitățile de dezvoltare profesională, compensare și adecvarea a
salarizării, echitatea salariului, volumul muncii și cinstea percepută în termeni de distribuire și
justiție procedurală au fost identificați ca factori ce influențează satisfacția în muncă. (Ducharme
2008, pag 105)

Satisfacția în muncă mai poate fi influențată și de următorii factori:

Munca în sine în contextul în care o persoană este mulțumită de munca pe care o prestează.
Persoanele care consideră că munca lor este una plictisitoare sau neprovocatoare au tendința de a
avea un nivel de satisfacție scăzut
 Salariu: angajații care nu sunt satisfăcuți de salariul primit au tendința de a nu performa la
potențialul maxim.
 Relația cu superiorii: angajații care nu au relație pozitivă cu superiorii lor devin frustrați,
lucru care duce către o slabă satisfacție la locul de muncă.
 Relațiile cu colegii: un angajat care se simte bine în relațiile cu colegii tinde să aibă un
nivel de satisfacție mai mare decât angajații care nu se simt confortabil în prezența
colegilor.

Companiile măsoară de obicei satisfacția angajaților cu un sondaj anual, sau un sondaj de

rulare, în care este specificat un procent de salariați aleși aleatoriu, ei fiind chestionați în fiecare
lună. Interviurile ar da răspunsuri mai largi și mai bune, dar ele sunt consumatoare de timp și
bani, și chestionarele sunt mai ușor de compus, livrat și analizat.

Motivarea angajaților și satisfacția în muncă nu pot fi izolate, ci se completează reciproc

și pot ajunge să influențeze diferite variabile organizaționale, cum ar fi productivitatea și
condițiile de muncă. Conceptele de angajat și satisfacție în muncă depind de perspectiva
indivizilor și de comportamentul lor la locul de muncă, care este condus de un set de nevoi
intrinseci și extrinseci și de punctul lor de vedere din experiența a numeroase locuri de muncă.
Relația a fost mult timp ignorată de către cercetători, care au constatat că, măsura în care oamenii
sunt motivați prin semne exterioare precum poziția, statutul și respectarea rangului, este legată
pozitiv de satisfacția reieșită din experiența lor de muncă.
Efecte și predictori ai satisfacției în muncă.

Efectele satisfacției în muncă reprezintă o temă importantă în domeniul resurselor umane.

Dacă angajații prezintă un nivel scăzut de satisfacție la locul de muncă, mai multe arii ale muncii
lor sunt afectate, iar comportamentul lor poate influența și alți angajați. Un studiu publicat în
revista ”Arhivele Internaționale ale Sănătății” a subliniat faptul că un grad scăzut de satisfacție
conduce către o multitudine de alte probleme la locul de muncă. Printre acestea se numără:

 Stresul: când un angajat nu este mulțumit cu munca sa, este mult mai probabil ca acesta
să experimenteze un grad mai ridicat de stres la locul de muncă. Angajații care sunt
satisfăcuți și mulțumiți sunt mai puțin afectați de factorul de stres.
 Lipsa productivității: nivelul scăzut de satisfacție conduce către o micșorare a
productivității angajaților. Când un angajat nu se simte bine la locul de muncă, nu se
mai concentrează pe sarcinile asumate. Acesta își caută diferite activități care să îl
satisfacă, ignorând în acest fel munca pe care trebuie să o facă. Astfel când un
membru al echipei arată un interes scăzut și o productivitate direct proporțională,
restul echipei percepe un sentiment de insatisfacție, ceea ce are ca rezultat scăderea
productivității.
 Performanță scăzută: Angajații care se simt apreciați experimentează o performanță mai
ridicată.

Există mai multe variabile care au fost sugerate ca fiind rezultate ale satisfacției sau
nesatisfacției în muncă. Acestea includ nu numai variabile ale muncii cum ar fi performanța,
cifra de afaceri, dar și variabile care nu au legătură cu natura muncii precum sănătatea.
Performanța în muncă. În mod normal satisfacția în muncă ar trebui să fie corelată cu
performanța în muncă:
 Comportament de retragere: Mai multe teorii au arătat faptul că un angajat care nu este
mulțumit de munca sa, o va evita fie temporal sau chiar permanent. Absentarea și
cifra de afaceri sunt predictorii acestui comportament.
 Comportamente contraproductive: Aceste componente reprezintă un set de acte distincte
care au caracteristici comune: sunt intenţionate (nu accidentale) şi dăunează sau au
intenţia de a face rău organizaţiei şi/sau actorilor organizaţionali – clienţi, colegi şi
 supervizori. Chiar dacă puține cercetări au fost făcute pe comportamentele
contraproductive, cele efectuate au sugerat un rol important al satisfacției în muncă.

Conceptul de încredere organizațională

Încrederea într-o persoană sau într-o entitate spune foarte puține despre natura relației
dintre individ și în ce se încrede acesta. Deoarece sensul încrederii poate fi foarte variat și în cele
mai multe cazuri este legat de context, este aproape imposibil să găsești o singură definiție. De
aceea s-au format dimensiuni ale încrederii care indică nu numai nivelul de încredere, dar și
prezența sau absența fiecărei dimensiuni. Există două dimensiuni dominante pentru acest
concept: operațională și internă.

Definiția operațională, necesită ca o parte să ia o decizie rațională bazată pe cunoștințele

unor posibile recompense în ceea ce privește încrederea. Încrederea permite câștiguri
importante, în timp ce neîncrederea permite evitarea unor pierderi.

O altă definiție a încrederii, presupune că aceasta reprezintă o stare internă. Din această
perspectivă, încrederea este o stare a credințelor în motivarea altora. Conform acestui argument,
psihologia socială măsoară încrederea folosind interviuri structurate sau chestionare. De cele mai
multe ori, rezultatele ilustrează faptul că încrederea corelează puternic cu voința de a coopera.

Diferența dintre aceste perspective este reprezentată de diferența înțelegerii încrederii ca

fiind mai mult un concept de sine stătător, decât un comportament.

Așa cum se poate vedea, la modul general, încrederea este acel proces prin care individul
acceptă să lucreze la o anumită sarcină împreună cu o persoană, grup de persoane, instituții
etc. Acum ceea ce a fost numit înainte încredere este redefinit și se referă la încrederea
socială, încrederea interpersonală, încrederea organizațională. Clasificând astfel încrederea,
se creează un context pentru o relație, decât unul pentru o definiție.

Pentru anumite persoane, percepția de încredere este centrată în procesul de leadership

organizațional. În acest proces, comportamentele de leadership funcționează pentru a genera
încredere, care în schimb generează rezultate satisfăcătoare ale angajaților.
 Definită ca o stare psihologică, cuprinzând o acceptare a vulnerabilității bazată pe
așteptări pozitive, încrederea operează ca un mecanism psihologic important.

Factorii care influențează încrederea organizațională.

Încrederea si influența sunt două construcții organizaționale recunoscute, care permit

supervizorului sa promoveze relații pozitive la locul de muncă. Aceste două concepte sunt
punctul de concentrare al multor teoreticieni ai managementului resurselor umane.

Cercetările arată că există opt factori care contribuie la încrederea organizațională:

1. Sentimentul de apartenență și conexiune - anagajatul are nevoie să simtă că este parte din
organizație cu adevărat
2. Recunoașterea - angajatul trebuie să știe că se poate exprima deschis și că vocea sa are
influență
3. Semnificația și poziția - angajatul are nevoie să simtă că are un rol clar și relevant în ceea
ce face
4. Echitatea - o chestiune care ține de etică, și anume modul corect de a trata pe toată lumea
din organizație
5. Învățarea și schimbarea - angajatul își dorește să aibă ocazia să crească, să evolueze,
astfel încât să poată obține noi rezultate
6. Alegerea și autonomia - acesta trebuie să simtă că are un grad de control, o anumită
libertate, în ceea ce face la locul de muncă
7. Securitatea și siguranța - este de dorit ca organizația să ofere membrilor ei sentimentul
unei predictibilități în sensul bun al cuvântului, al siguranței și al încrederii
8. Scopul - angajatul trebuie să înțeleagă felul în care contribuția sa este relevantă pentru
succesul organizației

Factorii care influențează performanța în muncă.

Câteva cercetări au dezvoltat mai multe dimensiuni ale performanței care pot fi
generalizate peste mai multe joburi. Au fost introduși opt factori generali ai performanței
și anume: experiența specifică a jobului, experiența sarcinilor nespecifice jobului,
comunicarea orală și scrisă, efortul, disciplina, performanța individuală și în echipă,
 leadership și managementul. Campbell explică faptul că este posibil ca, luați individual,
factorii să fie relevanți pentru fiecare job, dar luați împreună, să fie relevanți pentru a
descrie performanța în muncă în orice ocupație.
Angajamentul față de organizație reprezintă la rândul lui un factor care determină
performanța. Angajamentul reprezintă implicarea și loialitatea angajatului pentru acea
organizație. Un angajat apropiat de locul de muncă execută sarcinile mai bine decât unul
care prezintă un nivel de atașament mai scăzut. (Gray 2011, pag 29)

Indiferent de dimensiunea companiei, aceasta ar trebui să pună mare accent pe capitalul

uman, deoarece acesta din urmă este foarte important pentru buna continuitate a raporturilor de
muncă și pentru gestionarea profitului, deoarece salariații dacă se simt motivați la locul lor de
muncă, vor fi determinați să aibă randament și să aibă performanțe.
Partea financiară constituie un pilon important al motivării, fiind și o dovadă palpabilă a
faptului că aceștia sunt motivați și apreciați pentru munca pe care aceștia o întreprind. Cu
ajutorul primelor, angajații nu vor mai fi determinați să părăsească locul de muncă prea curând,
iar angajatorii să aibă de câțtigat de pe urma acestui motiv, deoarece pe piața actuală a muncii,
foarte greu găsești un alt angajat, la fel de bun ca cel care ți-a plecat.
Pentru unii oameni, motivarea financiară și cea verbală nu este de ajuns. Nevoile fiecărui
angajat de motivare diferă, iar angajatorii, având la bază resursele firmei, trebuie să facă în așa
fel încât să îi mulțumească pe salariați și să aloce eficiente resursele.
Majoritatea angajaților s-ar mai simți motivați dacă în cadrul companiei în care aceștia
lucrează ar exista posibilitatea fie a unui short day, fie a posibilității de a lucra de acasă.
Pe de alta parte, această metodă de motivare nu este deloc costisitoare și atrage și mai
mulți candidați să lucreze în cadrul firmei care oferă asemenea beneficiu. De altfel, acest
beneficiu oferă angajaților posibilitatea de odihnnă și relaxare, reducând stresul și îndeplinind
una dintre nevoile de bază ale piramidei lui Maslow și anume nevoia de odihnă.
Însumând toate aceste serii de beneficii, angajatorii trebuie să pună în balanță resursele
financiare pe care le au la dispoziție și să încerce pe cât posibil să îndeplinească cel puțin 80 %
din cele câteva propuneri de motivare a angajaților, pentru a-i menține pe aceștia mult timp în
cadrul companiei.
Bibliografie

1. Ajayi Mofoluwake P. And Abimbola Oluremi H. (2013), Job Satisfaction,

Organizational Stress and Employee Performance: A Study of NAPIMS

2. Armstrong Michael (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice,

Kogan Page Publishers.
3. Gray Jon Springer (2011), A Study of Job Motivation, Satisfaction, and Performance
among Bank Employees, Journal of Global Business Issues
4. Robbins, S. P., and Judge, T.A. (2007), Organizational Behaviour, Prentice-Hall, New
Jersey.
5. Tortia, E. C. (2008). Worker well-being and perceived fairness: Survey-based findings
from Italy. Journal of Socio-Economic