Flexibilizao na Oferta de Franquias: O Caso Microlins Autoria: Dalton Siqueira Pitta Marques, Flvia Oliveira do Prado, Marcos Fava

Neves RESUMO O Brasil atualmente o terceiro mercado mundial de franquias. O ambiente econmico-social do pas impe restries ao crescimento do setor e para enfrentar tal cenrio, as empresas franqueadoras podem flexibilizar sua oferta, de modo que atraiam maior diversidade e quantidade de empreendedores, com oportunidades de negcio que se adaptem s suas possibilidades e necessidades. Este artigo tem por objetivo analisar a flexibilizao na oferta de franquias, com um estudo de caso da Microlins, maior rede de escolas profissionalizantes do pas. Como objetivos especficos, tm-se: investigar como a empresa lida com a flexibilizao de sua oferta de franquias e a necessidade de concili-la com a padronizao da rede; avaliar como a empresa constri seus contratos de franquias, de modo a atender ao dilema flexibilizao-padronizao. Entre as caractersticas que tornam o caso Microlins digno de anlise pode-se citar: a venda de franquias por mdulo; a criao de um sistema de franquias com cursos via satlite; a implantao de um mster-franqueado em cada estado brasileiro.. Utilizar-se-, como mtodo de coleta de dados para o estudo de caso, entrevista em profundidade com diretor de novos negcios da empresa, bem como anlise documental em revistas especializadas e na Circular de Oferta de Franquia da empresa. 1 INTRODUO O Brasil atualmente o terceiro mercado mundial de franquias. Em termos de faturamento e unidades franqueadas, o pas fica atrs apenas de Estados Unidos e Japo. Segundo a Associao Brasileira de Franchising (ABF), o montante financeiro movimentado pelas franquias em 2004 foi de R$ 31,6 bilhes, sendo que operam no pas 59.028 franquias de 814 diferentes redes, empregando aproximadamente 500 mil pessoas. Ainda que o sistema de franquias apresente tal pujana, o ambiente econmico-social do pas impe restries ao crescimento do setor. Entre tais restries, possvel citar as altas taxas de juros e o pouco crdito disponvel, quando comparados a outros pases, as disparidades regionais e a grande quantidade de brasileiros que ainda se encontram margem do mercado consumidor. Para enfrentar tal cenrio, as empresas franqueadoras podem flexibilizar sua oferta, de modo que atraiam maior diversidade e quantidade de empreendedores, com oportunidades de negcio que se adaptem s suas possibilidades e necessidades. A flexibilidade tambm necessria para atender diversidade de costumes e condies scio-econmicas dos consumidores brasileiros. Por outro lado, as redes franqueadoras devem manter um foco na padronizao das unidades franqueadas, caracterstica do sistema de franquias, para conservar uma identidade e garantir que o negcio funcione com procedimentos e produtos j testados. Este artigo tem por objetivo analisar a flexibilizao na oferta de franquias, com um estudo de caso da Microlins, maior rede de escolas profissionalizantes do pas. Como objetivos especficos, tm-se: investigar como a empresa lida com a flexibilizao de sua oferta de franquias e a necessidade de concili-la com a padronizao da rede; e avaliar como a empresa constri seus contratos de franquias, de modo a atender ao dilema padronizaocustomizao. A reviso bibliogrfica do artigo envolve a discusso dos seguintes tpicos: franquias de formato de negcio; dilema padronizao-customizao; anlise de contratos de franquias. Entre as caractersticas que tornam o caso Microlins digno de anlise pode-se citar: a venda de franquias por mdulo; a criao de um sistema de franquias com cursos via satlite; 1

a implantao de um mster-franqueado em cada estado brasileiro. Utilizar-se-, como mtodo de coleta de dados para o estudo de caso, entrevista em profundidade com o diretor de novos negcios da empresa, bem como anlise documental em revistas especializadas e na Circular de Oferta de Franquia da empresa. 2 REVISO BIBLIOGRFICA 2.1 Franquias de formato de negcio A franquia corresponde a um sistema no qual uma empresa (franqueador) concede a uma companhia ou indivduo (franqueado), mediante o pagamento de taxas, o direito de conduzir o negcio de certa maneira, segundo determinados nveis de padronizao, qualidade e servio, e por um perodo especfico (MORGENSTEIN; STRONGIN, 1992; AZEVEDO; SILVA, 2002; ELANGO; FRIED, 1997). H diferentes formas de franquias. Jain (1999, p. 472) distingue quatro tipos: Franquia fabricante-varejista, ilustrada pelas concessionrias de veculos e postos de combustveis; Franquia fabricante-atacadista, exemplificada pelas engarrafadoras da CocaCola, que apenas misturam os ingredientes em sua fase final e distribuem os produtos da empresa; Franquia atacadista-varejista, exemplificada por algumas redes de drogarias, criadas por atacadistas de remdios; Franquia varejista patrocinada por uma empresa de servios, ilustrada por empresas como McDonalds e Hertz. Outros autores (FOSTER, 1995; ELANGO; FRIED, 1997; ALON, 2001; COUGHLAN et al., 2002) fazem apenas a distino entre a franquia de produto e marca e a franquia de formato de negcio. O foco deste trabalho ser a franquia de formato de negcios, que, na classificao de Jain (1999), corresponde franquia varejista patrocinada por uma empresa de servios. Na concepo de Foster (1995), em uma franquia de produto e marca o franqueador licencia um franqueado para usar um determinado nome ou marca registrada. Por outro lado, uma franquia de formato de negcio mais complexa e tem quatro componentes bsicos (FOSTER, 1995, p. 38): (...) uma identidade, geralmente baseada numa marca comercial registrada; um
sistema operacional ou um formato de negcio, consistindo de especificaes, padres de qualidade e produtos ou sistemas operacionais definidos; um sistema de apoio, geralmente composto de treinamento e assistncia contnua em marketing, propaganda, compras e outros aspectos operacionais do negcio; um relacionamento financeiro constante, geralmente uma taxa inicial nica e royalties permanentes baseados num determinado percentual do faturamento bruto.

O sistema de franquias busca balancear as vantagens do negcio gerenciado pelo proprietrio com a eficincia da centralizao da tomada de decises. Para os franqueados, h a motivao de obter xito em sua loja, para auferir lucro. Para os franqueadores, h a motivao de se criar produtos e promover a marca, para receber royalties sobre as vendas (LEVY; WEITZ, 2000, p. 67). Segundo Mauro (1999, p. 14), o sistema de franquias envolve a integrao com o intuito de maximizar os resultados globais do sistema, buscando maior competitividade e no uma disputa interna por melhores resultados de um membro do canal contra os prejuzos do outro. 2

Tal integrao seria um dos fatores de sucesso do setor de franquias. De acordo com Levy e Weitz (2000, p. 633-634), embora no haja estatsticas precisas disponveis, a abertura de um negcio independente teria 20% de chances de sobrevivncia, enquanto que a aquisio de uma franquia apresentaria 90% de probabilidade de sucesso. Uma estimativa para o mercado brasileiro, levantada por Mauro (1999), apontava que o ndice de insucesso no setor de franquias, ao somar unidades fechadas e unidades com transferncia de proprietrios, ficaria ao redor de 10%. preciso citar, porm, que h dados discordantes. Bates (1995, p. 26), em pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos entre os anos de 1987 e 1991, constatou que o ndice de mortalidade de franquias (empresas abertas e fechadas no perodo) era de 45,1% contra 23,4% de varejistas independentes. Tal mortalidade, acompanhada de menores lucros, seria resultado da saturao no setor de franquias nos Estados Unidos. Uma rede de franquias pode crescer pela venda de franquias a terceiros ou pela abertura de unidades pela prpria franqueadora. O percentual de lojas franqueadas e de lojas prprias em uma rede foco de diversos estudos, que tentam explic-lo, principalmente, a partir de duas teorias. A teoria de agncia prev que uma rede de franquias se mover para um maior percentual de lojas franqueadas conforme ela amadurece, uma vez que a organizao buscaria a reduo de seus custos organizacionais, em especial os de monitoramento, ao alocar a cada unidade um administrador, no caso o franqueado, e remuner-lo pela sua prpria eficincia (ALON, 2001, p. 115). A teoria da escassez de recursos prev uma tendncia oposta. Ou seja, as empresas vendem franquias porque no possuem recursos suficientes para a expanso. Deste modo, medida que adquirirem recursos, elas optaro pela abertura de lojas prprias e no mais franqueadas (ALON, 2001, p. 113). Quadro 1 Possveis vantagens e desvantagens do sistema de franquias
Vantagens Rapidez de expanso Menor comprometimento financeiro na expanso Melhora na imagem corporativa Desenvolvimento de uma rede Aumento de rentabilidade com reduo de custos Motivao maior dos franqueados, que sero remunerados pelo seu lucro Maior participao no mercado Maior cobertura geogrfica Ganhos de escala de marketing Descentralizao no gerenciamento do negcio Maior flexibilidade do que na integrao vertical Franqueados possuem conhecimento local Economias de escala Facilita a coordenao com distribuidores Desvantagens Perda parcial de controle Maior custo de superviso Custos de formatao Perda do sigilo Risco de desistncia do franqueado Autonomia parcial na tomada de decises Necessidade de criterioso planejamento para expanso Necessidade de seleo criteriosa dos franqueados Risco de perda de padronizao Cooperativa de franqueados ou franqueados que detm muitas lojas podem aumentar seus poderes de barganha perante o franqueador Franqueados podem ter pouco comprometimento com a integrao da rede

Franqueador

 Know-how adquirido Maior chance de sucesso por ser um negcio j testado Maior vantagem competitiva Franqueado recebe plano de negcios pronto (lay out, pesquisa de mercado, manual de operaes etc.) Economias de escala Maior crdito para financiamento Nome e imagem conhecidos Desenvolvimento de novos produtos e tecnologias pelo franqueador Treinamento administrativo Treinamento de funcionrios

Autonomia parcial na tomada de decises Risco de desistncia do franqueador Pagamento de taxas de franquia e royalties Necessidade de seleo criteriosa da franquia a adquirir Localizao pode ser imposta Restries para o cancelamento do contrato ou venda do negcio Risco associado ao desempenho do franqueador Risco de competio entre franqueados Limitao da criatividade e da inovao No caso de obrigatoriedade de compra de insumos dos franqueadores, estes podem supervaloriz-los

Fonte: Adaptado de Dahab (1996, p. 98), Levy e Weitz (2000, p. 634) e Neves (2005) O sistema de franquias apresenta vantagens e desvantagens, tanto para franqueadores quanto para franqueados, apresentadas no quadro 1. Para o franqueador, as vantagens concentram-se, principalmente, na possibilidade de rpida expanso da rede, enquanto as desvantagens giram em torno dos riscos de perda de controle e padronizao. Para o franqueado, as vantagens relacionam-se, principalmente, aquisio de um negcio j testado, enquanto as desvantagens esto ligadas perda de autonomia. O bom relacionamento entre franqueados e franqueadores fundamental para o sucesso de uma rede de franquias. Em um estudo que coletou dados de 98 franqueados espanhis, Monroy, Santana e Meneses (2005) demonstraram que a qualidade do relacionamento, no que se refere ao comprometimento, confiana e solidariedade entre franqueados e franqueadores, tem um impacto significativo na satisfao dos franqueados com a franquia adquirida e que a satisfao afeta os resultados da unidade. Os benefcios de um bom relacionamento entre franqueados e franqueadores tambm foi constatado por Cohen e Silva (2000), ao analisarem 152 franquias do setor de fast food no Brasil. Os resultados demonstraram que os franqueados mais satisfeitos com o seu desempenho geral e com o retorno financeiro sobre o investimento eram aqueles que percebiam uma alta qualidade no relacionamento com os franqueados como a estratgia principal do franqueador. No sistema de franquias, constri-se uma relao de confiabilidade da marca franqueada com o consumidor, independentemente da localizao geogrfica de determinada unidade (AZEVEDO; SILVA, 2002, p. 53). Conforme afirmam Coughlan et al. (2002, p. 411), a franquia uma estrutura de canal de marketing que tem como objetivo convencer usurios finais de que esto comprando de um produtor verticalmente integrado, quando, na realidade, eles podem estar comprando de uma empresa independente. Deste modo, a padronizao do negcio um fator crtico para o sistema de franquias. As unidades franqueadas devem manter uma identidade comum, com ambiente de loja, produtos e servios que remetam ao consumidor toda a rede. Por outro lado, as unidades devem ser adaptadas s caractersticas especficas de seu mercado consumidor e, ao mesmo tempo, s caractersticas do empreendedor que adquire uma franquia. Esta discusso aprofundada no prximo tpico, sobre o dilema padronizao-customizao. 2.2 Dilema padronizao-customizao Uma das capacidades organizacionais mais necessrias a capacidade de modificao dos objetivos de modo que a corporao esteja preparada para uma competio futura. medida que mercados e tecnologias mudam mais rapidamente, as organizaes precisam 4

Franqueado

responder, de maneira gil e constante, com movimentos estratgicos, para sustentar suas vantagens competitivas. Para abordar este problema, Jain (1999, p. 275) diferencia as caractersticas de uma estrutura de comando e controle das caractersticas de uma estrutura voltada ao planejamento estratgico. Enquanto a primeira est presente em organizaes tradicionais, com nfase no atendimento de objetivos pr-estabelecidos, que trabalham em territrios conhecidos e est preocupada com temas imediatos, a segunda orientada para o futuro, presente em organizaes que trabalham sob perspectivas pouco familiares e altamente mutveis. Um dos grandes desafios das empresas combinar os benefcios advindos da escala e da integrao com os benefcios advindos de uma rpida resposta ao mercado. Jain (1999, p. 276) coloca trs opes s empresas: centralizar suas funes para atingir escala, custa de uma resposta pouco efetiva ao mercado; optar pela resposta ao mercado, em detrimento da escala; ou explorar os pontos fortes de grandes e pequenas organizaes, atingindo escala e respondendo ao mercado, simultaneamente. Lambin (2000, p. 56) posiciona essa mesma questo sob a alcunha do dilema padronizao-customizao, tendo como foco o consumidor final. A estratgia de customizao suportada por trs fatores: diferenas no comportamento dos consumidores (aspectos scio-demogrficos, condies de renda, cultura, etc.); diferenas na organizao do mercado (estrutura de distribuio, disponibilidade de mdias, leis, condies de clima); e diferenas no ambiente competitivo. A estratgia de padronizao, por outro lado, baseia-se em trs hipteses: graas tecnologia, transporte e comunicao, as necessidades vm se tornando mais homogneas; os consumidores esto dispostos a deixar de lado preferncias especficas em troca de produtos mais baratos; a padronizao e a conseqente economia de escala reduzem os custos. Ao possibilitar a criao de unidades que respondam ao mercado, uma vez que so de propriedade de um empreendedor local, sob uma estrutura de compartilhamento de recursos, o sistema de franquias tenta responder a essa demanda de customizao e padronizao. Ainda assim, as redes de franquias enfrentam inmeros desafios. A formatao do negcio, bem como garantir a padronizao do mesmo, tarefa do franqueador. Segundo Mauro (1999), o franqueador deve desenvolver o projeto bsico de arquitetura a ser repassado aos franqueados, para que a multiplicao das unidades no distora a imagem da empresa. Outros servios que os franqueadores geralmente incluem em seus sistemas, de modo a manter uma padronizao da rede, so: anlise e seleo do ponto comercial; suporte pr-operacional; treinamento operacional e gerencial; assistncia em publicidade; suporte na gesto da franquia; centralizao de compras; superviso de operaes; assistncia no financiamento de instalaes e equipamentos; e assistncia na inaugurao. A gerao e a difuso do conhecimento, que inclui uma inteligncia de marketing para se adaptar s especificidades do ambiente em que a unidade est inserida, so fundamentais para a sobrevivncia de uma franquia. Entretanto, a formatao do negcio pelo franqueador reduz sensivelmente tanto o risco quanto a possibilidade de inovao pelos franqueados. Isso faz com que as estratgias dos franqueados sejam classificadas como dependentes. Conforme afirma Dahab (1996, p. 23), os agentes produtivos procuram bem mais assegurar sua posio de mercado do que arrisc-la na busca de maiores resultados. Porm, a busca sistemtica de inovaes uma caracterstica do sistema capitalista. A juno desses dois vetores de sinais contrrios impulso estabilidade versus renovao do sistema um apelo forte para o desenvolvimento de rotinas que busquem desenvolver as funes administrativas, inclusive de gerao e difuso de inovaes. Dahab (1996, p. 24) complementa que uma dimenso importante deste processo a busca de arquiteturas organizacionais que, simultaneamente, potencializem suas inovaes e 5

minimizem o oportunismo dos agentes. Quanto maiores a incerteza, a freqncia e a especificidade dos ativos, maiores as necessidades de arquiteturas organizacionais que economizem os custos de transao entre os agentes. Nesta linha, problemas relativos diversidade e aos oportunismos podem ser reduzidos em um sistema de franquias, desde que o franqueador implemente os seguintes mecanismos de coordenao: hierarquia organizacional; prmios s condutas adequadas, bem como punies e sanes cujo limite seria a ruptura do contrato; homogeneidade nos padres de comunicao e de percepo ambiental (DAHAB, 1996, p. 30). Ainda assim, podem surgir conflitos no relacionamento entre franqueados e franqueadores. Berman (1996) afirma que conflitos entre agentes econmicos surgem quando existem incongruncias de papis, diferenas de percepo, incompatibilidade de objetivos, dificuldades de comunicao e escassez de recursos. Como medida de preveno ao surgimento de conflitos entre franqueados e franqueadores, Mauro (1999) sugere uma srie de aes: desenvolver programas de treinamento intensivo; gerenciar encontros regionais e nacionais entre os franqueados; desenvolver o conselho consultivo de franqueados e ouvir suas sugestes; implantar e coordenar os conselhos de publicidade; implantar excelente sistema de comunicao; supervisionar periodicamente os franqueados; evitar o prejuzo do franqueado; recomprar unidades-problema; impor restries de no-competio; estabelecer prazo para renovao do contrato de franquia; desenvolver excelente suporte pr-operacional e de gesto; entender e se preparar para diferenas regionais. Essas medidas auxiliam no gerenciamento da rede de franquias. Ao lidar com o dilema padronizao-customizao, surgem duas questes principais ao franqueador. A primeira refere-se a criar um portflio de oportunidades de franquias, de modo que atraia o maior nmero possvel de franqueados, possibilitando o crescimento da rede e, ao mesmo tempo, a manuteno da identidade da marca, no que se refere a produtos e processos. Para esta questo, o franqueador deve criar diferentes opes de unidades, com relao a processos, produtos e investimentos. A segunda questo tem uma relao de interdependncia com a primeira: corresponde a obter ganhos de escala com a padronizao de produtos e processos e, ao mesmo tempo, criar uma capacidade de resposta diversidade de gostos e necessidades dos consumidores. No sistema de franquias, essas questes dependem do estabelecimento de contratos de franquias que tentem solucionar ou amenizar o dilema padronizao-customizao. No prximo tpico discute-se a elaborao de contratos de franquias, bem como mtodos de anlise dos mesmos. 2.3 Anlise de contratos de franquias No sistema de franquias, o franqueador procura, alm de um investidor que queira abrir seu prprio negcio, algum que se adapte ao controle e deseje ser orientado, para no final ser recompensado financeira e pessoalmente. As condies do relacionamento entre franqueados e franqueadores, estabelecidas, principalmente, nos contratos, so fontes de vantagem competitiva (BORDONABA; POLO; LUCIA, 2005). A questo contratual, conforme j citada, de fundamental importncia para evitar o surgimento de conflitos no relacionamento entre franqueados e franqueadores. Ao construir qualquer contrato, os participantes devem considerar as possveis fontes de conflito, estabelecer formas de minimiz-las e planejar aes para serem desenvolvidas caso os conflitos apaream (NEVES, 2005). Por outro lado, contratos podem ser elaborados de tal forma que engessem o franqueado e tragam prejuzos rede. Luo e Tan (2003, p. 186) sugerem que a qualidade de 6

um contrato depende do estabelecimento de clusulas de especificidade e de cobertura de contingncias, que permitam lidar com ambientes volteis, complexos e at hostis. Conforme afirma Neves (2003), os contratos so elaborados em ambientes em constantes mudanas, nos quais se torna impossvel prever todas as contingncias futuras. Contratos mal elaborados podem criar problemas de oportunismo entre os agentes e trazer custos de transao indesejveis, que poderiam ter sido evitados. Nos contratos, deve-se especificar, ao mximo, todas as ocorrncias possveis em uma relao (NEVES et al., 2005). Os custos de transao so custos de se efetivar uma troca, seja entre duas firmas no mercado ou entre estgios verticalmente integrados de uma nica firma, considerando-se que a informao no perfeita e tem custos (WILLIAMSON, 1985). So os custos de utilizao dos mecanismos de mercado (COASE, 1937). Os modelos de anlise de contratos geralmente tomam por base a Teoria dos Custos de Transao, que estuda como os parceiros, em uma transao, protegem-se dos riscos associados a uma relao de troca (KLEIN e HISCOCKS, 1994). O sistema de franquias, pela sua prpria estrutura e organizao, envolve a transao de ativos especficos, na medida em que o ponto de venda do franqueado deve seguir um modelo determinado pelo franqueador envolvendo lay out e, principalmente, aquisio de equipamentos especficos para atender s peculiaridades da franquia o que resulta em altos custos de sada do negcio para o franqueado. Alm disso, o prprio fato de a maior parte dos franqueadores exigir uma taxa de adeso implica num gasto irrecupervel por parte do franqueado (DAHAB, 1995, p. 28). A presena de ativos especficos, portanto, aumenta o risco para o proprietrio do ativo e este um tpico importante que deve ser abordado em um contrato de franquia. A especificidade de um ativo refere-se ao quo especfico um investimento para uma atividade e quo custosa sua realocao para usos alternativos (WILLIAMSON, 1985). O contrato bsico de franquias contm 15 partes, cada uma delas definindo aspectos do relacionamento entre franqueador e franqueado: concesso de franquia; marcas registradas; relacionamento entre as partes; taxas e pagamentos; tratamento e apoio; sistema operacional; implementao da franquia; imagem e padres de administrao do negcio; propaganda e marketing; relatrios e auditoria; transferncia da franquia; renovao; resciso; obrigaes na resciso ou trmino do contrato; execuo e interpretao (FOSTER, 1995). Para a anlise da Circular de Oferta de Franquia da Microlins, ser utilizada a ferramenta desenvolvida por Neves (2003). O autor desenvolveu uma ferramenta de anlise que identifica lacunas para a melhoria das relaes entre os agentes envolvidos em um contrato, a partir de uma perspectiva de rede. Para desenvolver tal ferramenta, Neves (2003) testou-a durante quatro anos em mais de 20 empresas. A ferramenta combina conceitos de marketing e de redes. Em tal ferramenta, a rede da empresa definida como o grupo de fornecedores, distribuidores e facilitadores da empresa. So considerados os fluxos de produtos, servios, comunicaes, informaes e dinheiro. So analisadas, posteriormente, as relaes entre os agentes, o impacto do ambiente externo e a posio dos competidores. A ferramenta desenvolvida por Neves (2003) composta por cinco passos: diagramao da rede da empresa e entendimento do contrato; estudo das responsabilidades relacionadas aos fluxos de marketing estabelecidos em contrato; anlise das especificidades de ativo e anlise de risco; anlise das possveis fontes de controle e poder; e sugestes de melhorias para os contratos. No h dvidas sobre a importncia da elaborao de contratos em acordos de franquia. Porm, antes de prosseguir com a metodologia e com a descrio do caso, deve-se citar que a relao entre franqueados e franqueadores no deve ser mantida apenas pelos itens estipulados em contratos e manuais, mas tambm pela formao de uma atitude de mtua confiana e de objetivos comuns (MAURO, 1999, p. 59). 7

3 METODOLOGIA Este trabalho constitui-se em um estudo qualitativo e exploratrio. Segundo Gil (1991), a pesquisa exploratria visa proporcionar maior familiaridade com um problema, com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses. A pesquisa exploratria assume neste artigo a forma de um estudo de caso. O estudo de caso uma pesquisa emprica que investiga um fenmeno contemporneo, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos (YIN, 2001, p. 19). Segundo Yin (2001, p. 33), a investigao de estudo de caso enfrenta uma situao tecnicamente nica em que h muito mais variveis de interesse do que pontos de dados e beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e a anlise de dados. Para obter as informaes necessrias ao estudo de caso, foram utilizadas mltiplas fontes de informaes. Em primeiro lugar, realizou-se uma entrevista em profundidade com o diretor de novos negcios da franqueadora e pesquisa documental em revistas especializadas. Posteriormente, foi analisada a Circular de Oferta de Franquia da empresa. 4 O CASO MICROLINS A Microlins Franchising considerada a maior rede de escolas tcnicas e de informtica do pas, com 650 franquias, um faturamento estimado para 2005 de R$ 230 milhes de reais e crescimento previsto em relao a 2004 de 15%. Segundo Simes (2005), a Microlins j formou mais de 1,5 milhes de alunos. A empresa foi criada em 1991, na cidade de Lins (SP). A rede Microlins teve um crescimento considervel nos ltimos anos. Em 2003, eram 371 franquias, passando para 507 em 2004. Enquanto o nmero de unidades de franquias do segmento de educao e treinamento cresceu 8% no pas entre 2003 e 2004, o crescimento da Microlins superou os 36%. A franqueadora possui, ainda, 20 unidades prprias. A Microlins disponibiliza mais de 40 opes de cursos para seus franqueados, entre eles: Barman, Capacitao profissional em Rotinas Administrativas, Capacitao profissional em vendas, Curso VIP, Garom, Info, Ingls New Generation, Linux, Monitor de Recreao, Montagem e manuteno de computadores, Operador de Computador, Operador de telemarketing, Primeiros Passos da informtica, Supletivo, Tcnico em Informtica, Telefonista e Recepcionista, Turismo e hotelaria, Webdesigner. Os cursos tm um apelo popular e so voltados para as classes B, C e D. A empresa tambm possui a opo de franquia via satlite: a Microlins Sat. O objetivo desse tipo de franquia instalar pontos de ensino distncia via satlite, em cidades com menos de 50.000 habitantes. Freqentemente, em uma pequena localidade no vivel a instalao de uma estrutura grande, em virtude do menor volume de clientes, e a contratao de bons professores se torna limitada, pela pouca oferta de mo-de-obra especializada. Segundo Osman (2005), o sistema permite ao aluno assistir em uma sala de aula, em qualquer cidade do pas, a uma palestra de um especialista localizado em um estdio. A modalidade de ensino desta franquia o Ensino Presencial Conectado (ensino distncia com monitoria). O diferencial dessa opo a possibilidade do aluno fazer perguntas ao palestrante, ainda que distncia, pois, geralmente, os cursos de ensino distncia utilizam apenas fitas de vdeo e/ou stios na internet. Atualmente, h 94 unidades que possuem o sistema via satlite, incluindo unidades Microlins e Microlins Sat, que trabalham exclusivamente pelo sistema via satlite. O tamanho das unidades Microlins Sat pode variar desde 50 at 150 metros quadrados. A menor unidade da rede pode ser montada com apenas uma sala de aula, uma sala de recepo e uma sala administrativa. O investimento mdio para a opo de franquia via satlite em torno de R$100.000,00, enquanto que para uma franquia do modelo convencional de R$ 140.000,00. Segundo o entrevistado, diretor de novos negcios da 8

empresa, o valor mnimo a ser investido para abertura de uma nova unidade de R$ 65.000,00 e o valor mximo de R$ 215.000,00. Segundo a Microlins (2005), 95% dos franqueados que esto na rede recuperaram o investimento total em menos de 18 meses. A Microlins permite que o franqueado constitua o seu negcio de acordo com as oportunidades identificadas na sua regio. O portflio de cursos oferecido por uma unidade definido segundo as caractersticas do mercado. Alm do mais, a franquia aumenta o nmero de cursos oferecidos conforme o negcio se consolida. Isto possvel devido ao sistema de modularizao oferecido pela franqueadora. Assim, um empreendedor de uma regio de pequeno porte pode comear com uma escola menor, com cursos demandados por aquela regio. Outra forma de flexibilizao ocorre por meio do sistema pay-per-view, no qual o franqueado paga parte, ao franqueador, por palestras e cursos especficos de curta durao. Estes so transmitidos via-satlite para que o franqueado tenha mais opes para oferecer em sua escola. H uma sugesto por parte da franqueadora de um mix inicial de produtos, que contempla os cursos de Capacitao Profissional em Rotinas Administrativas, Info (Informtica Rpida) e Telefonista, Recepcionista e Telemarketing, sendo que as trs opes podem ser trabalhadas tanto de forma independente quanto combinada, fornecendo assim vrias opes para o franqueado. Como exemplo de flexibilizao e adaptao s demandas regionais, pode-se citar a regio Rio - So Paulo. A franqueadora constatou que para o estado do Rio de Janeiro h uma demanda maior por cursos de informtica (Info, Operador de Computador), j no estado de So Paulo ela maior por cursos profissionalizantes (Telefonista, Recepcionista, Telemarketing, Montagem e Manuteno de Micros, Web Designer). Para lidar com essa flexibilizao oferecida pela rede, mas manter uma padronizao das franquias em relao qualidade dos cursos e professores h uma srie de procedimentos que devem ser respeitados na metodologia de ensino e nos cursos oferecidos. O fornecimento do material didtico centralizado, realizado por um fornecedor exclusivo que atende a toda a rede de franqueados. A liberdade que o franqueado possui a escolha do melhor mix de cursos que se encaixa na sua regio de atuao. Para reforar a padronizao das unidades, a franqueadora oferece os seguintes servios aos franqueados: anlise e seleo do ponto comercial; projeto arquitetnico e de decorao; suporte pr-operacional ao franqueado; treinamento operacional e gerencial; assistncia em publicidade; suporte na gesto da franquia; superviso de operaes; e assistncia na inaugurao. dado um grande enfoque no treinamento gerencial pelo qual o empreendedor deve passar antes de inaugurar sua franquia. Porm, cabe ressaltar, que a franqueadora no oferece nenhuma forma de financiamento aos franqueados para a aquisio de equipamentos necessrios instalao da franquia. Os mecanismos de controle utilizados pela franqueadora para garantir que as unidades franqueadas estejam cumprindo os itens acordados no contrato e, conseqentemente, tocando o negcio segundo os padres estabelecidos so: relatrios de desempenho de vendas; planilhas de rentabilidade; estabelecimento de selos de qualidade e premiaes; e visitas semestrais s unidades. Entretanto, devido ao crescimento da rede e a flexibilizao na oferta de franquias, com a implantao do sistema de modularizao e da franquia via-satlite, a empresa enfrenta um desafio constante no acompanhamento do desempenho dos franqueados. Para conseguir manter o controle e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de relacionamento com as unidades franqueadas, a franqueadora busca a implementao de novas tecnologias, como por exemplo, a realizao de reunies pelo sistema de vdeo-conferncia, reduzindo e evitando o deslocamento dos franqueados de suas localidades de atuao. Outro diferencial que a rede de franquias Microlins apresenta a descentralizao da sua gesto por meio da implantao de mster-franquia em todos os estados brasileiros. Os 9

benefcios advindos desse processo so: agilidade no processo de expanso da rede; suporte descentralizado proporcionando franqueadora maior dedicao na formulao de estratgias e projetos; e maior eficincia na difuso das informaes. A descentralizao fundamental, tambm, para manter um maior controle sobre a rede de franquias, uma vez que a franqueadora divide com os mster-franqueados a responsabilidade de garantir a padronizao. Entretanto, como em todas as redes de franquias, h conflitos entre o franqueador e as mster-franquias. Os conflitos esto ligados, principalmente, ao cumprimento das diretrizes estabelecidas pela franqueadora. As campanhas de Marketing elaboradas pela franqueadora por vezes no chegam ao franqueado, pois o msterfranqueado, por discordncia, no repassa o seu contedo. Alm disso, h um problema no processo de gesto, j que muitos franqueados ainda se reportam diretamente franqueadora ao invs de se reportar a sua respectiva mster para receber orientaes e suporte. 4.1 Anlise da Circular de Oferta de Franquia A Lei do Franchising, de 1994, instituiu a obrigatoriedade da elaborao da Circular de Oferta de Franquia, para que os franqueadores possam comercializar suas franquias. De acordo com Mauro (1999, p. 111), a Circular dever descrever o tipo de relao existente entre o franqueador e o franqueado dentro do sistema de franchising, mostrando o papel de ambos na implantao e gesto do negcio, suas responsabilidades e direitos. Embora no se constitua no instrumento legal da relao jurdica entre as partes, a Circular j norteia o comportamento de franqueadores e franqueados. Torna-se vivel, portanto, sua utilizao para os fins deste trabalho. A anlise da Circular de Oferta de Franquia, com base na ferramenta de anlise de contratos desenvolvida por Neves (2003), foi realizada abordando-se os seguintes tpicos: diagramao da rede da empresa e entendimento do contrato; estudo das responsabilidades relacionadas aos fluxos de marketing estabelecidos em contrato; anlise das especificidades de ativo e anlise de risco; anlise das possveis fontes de controle e poder; e sugestes de melhorias para os contratos. Entretanto, vale ressaltar que a Circular de Oferta de Franquia foi analisada tendo como foco o objetivo geral do artigo, ou seja, as questes relativas flexibilizao e padronizao do negcio.

10

Impacto das Variveis Macro-ambientais (Incontrolveis) Poltico-Legal, Econ/Natural, Scio-cultural e Tecnolgico.

Mster A Star Brindes MICROLINS Editora Razes

Franquia A C O N S U M I D O R

Mster B

Franquia B

Mster .....

Franquia ...

Empresas Facilitadoras: Consultorias, Bancos, Agncias de Publicidade.

Figura 1 Rede da Microlins Fonte: Autores Como primeira etapa, foi construda a rede da Microlins, apresentada na figura 1. Pode-se observar pela rede as interaes existentes que, ao mesmo tempo, moldam e so moldadas pelas aes das empresas. Tm-se, como fornecedores principais, as empresas Star Brindes e Editora Razes. A franqueadora mantm relaes com os mster-franqueados que, por sua vez, mantm relaes com as franquias. Os consumidores finais podem ser atendidos tanto pela franqueadora, por meio de suas unidades prprias, quanto pelos msterfranqueados, que tambm possuem unidades, quanto pelas franquias. Como empresas facilitadoras, que influenciam no negcio, tm-se bancos, agncias de publicidade e empresas de consultoria. Abaixo, so apresentados os itens da Circular de Oferta de Franquias, com relao flexibilizao e padronizao do negcio, que merecem destaque: Pelo sistema de transmisso via satlite, a franqueadora abre periodicamente novas turmas ao longo do ano, com diferentes horrios, para atender diversidade de alunos; A fim de garantir a uniformidade da rede e evitar a canibalizao do negcio, a franqueadora probe o franqueado de praticar preos abaixo dos preos estipulados por ela; Alm dos investimentos fsicos necessrios para a abertura de uma unidade Microlins Sat e da taxa inicial de franquias, os franqueados tm que pagar mais uma taxa para a habilitao da assinatura do sistema de satlite. Os franqueados ainda tm que pagar uma taxa mensal fixa pelo servio de fornecimento da conexo via satlite; royalties, tambm fixos, que se iniciam em valor mnimo e crescem at se estabilizar, no stimo 11

ms, e uma taxa para o fundo nacional de propaganda, correspondente a 2% do faturamento bruto mensal. Tais desembolsos representam ativos especficos, cuja propriedade recai sobre o franqueado. Eles so importantes para gerenciamento da rede pela franqueadora, porm podem sobrecarregar financeiramente o franqueado. Eventuais custos de desinstalao do terminal do satlite, visita para substituio ou realinhamento de seus equipamentos, bem como peas necessrias, ficam por conta do franqueado. A fim de garantir que o franqueado cumpra os termos presentes no contrato e as normas e orientaes contidas nos manuais, a franqueadora pode realizar vistorias, bem como auditoria dos livros e controles do franqueado. O franqueado somente poder iniciar o seu negcio aps cumprir todo o treinamento exigido e todos os materiais, tais como apostilas, carteiras de estudante e diplomas, devero ser adquiridos junto aos fornecedores indicados pela franqueadora. O franqueado se obriga a cumprir os termos estabelecidos pelo contrato e a zelar pela imagem da rede Microlins e seus produtos, bem como a utilizar o sistema de gesto cedido pela franqueadora, sob condio de ter o contrato rescindido. Entretanto, o contrato poder ser rescindido sem qualquer nus para qualquer das partes at o trmino da etapa de treinamento gerencial dos franqueados.

5 CONCLUSES A literatura existente sobre a flexibilizao da oferta de franquias limitada, sendo o artigo construdo com base em referenciais gerais sobre franquias, dilema flexibilizaocustomizao no marketing e anlise de contratos de franquias. Deste modo, a realizao deste estudo contribuiu para uma maior familiaridade com o tema, de modo que se incentive a realizao de novos estudos. Para trabalhos futuros, sugere-se a expanso desta pesquisa, de modo que abranja outras redes que venham obtendo crescimento por meio da flexibilizao de sua oferta de franquias, com a anlise das diversas estratgias utilizadas. A Microlins vem obtendo um crescimento consistente nos ltimos anos, tendo se consolidado como a maior franquia do segmento de educao e treinamento do pas. A sua rpida expanso foi suportada por polticas de flexibilizao da sua oferta de franquias, de modo a atender a um nmero maior de empreendedores e de consumidores. Como base dessa flexibilizao, deve-se citar a modularizao do seu sistema de franquias e a criao das unidades Microlins Sat. A fim de conseguir conciliar a expanso de sua rede e a flexibilizao do negcio com a padronizao das unidades franqueadas, a Microlins iniciou um processo de descentralizao, por meio da implementao de mster-franqueados em todos os estados brasileiros. Este processo, entretanto, no foi imune a problemas de gesto, como por exemplo, a resistncia dos mster-franqueados em repassar as campanhas de marketing aos franqueados e a resistncia destes em se reportar ao seu respectivo mster, em detrimento de se comunicar diretamente com a franqueadora. A anlise da Circular de Oferta de Franquias permitiu constatar a presena de inmeras questes relativas garantia da uniformidade da rede. Entretanto, algumas melhorias, de modo que se criem mecanismos para uma rpida resposta ao mercado, ao mesmo tempo em que se reduzam os riscos relativos diversidade e ao oportunismo dos agentes, podem ser propostas: incluso de clusulas para que os franqueados repassem informaes sobre o mercado local franqueadora; estabelecimento de clusulas de contingncia, que permitam lidar com alteraes rpidas do ambiente; incluso de clusulas relativas ao relacionamento franqueadora/master-fraqueado/franqueado, para evitar os problemas supra citados. 12

Por fim, pode-se perceber, a partir do caso estudado, que, ainda que o sistema de franquias combine os benefcios de uma rede integrada com os benefcios de negcios gerenciados pelos proprietrios, a soluo do dilema padronizao-customizao exige um cuidado especial na elaborao de contratos e na administrao da rede. 6 REFERNCIAS ASSOCIAO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Disponvel em: <www.abf.com.br> Acesso em: 04 out. 2005. ALON, I. The use of franchising by U.S. based retailers. Journal of Small Business Management, v. 39, n. 2, p. 111-122, 2001. AZEVEDO, P. F. de; SILVA, V. L. S. Franquias de alimentos e coordenao de cadeias agroindustriais: uma anlise emprica. Revista de Administrao da USP. v. 37, 1, p. 51-62, 2002. BERMAN, B. Marketing Channels. EUA: John Wiley and Sons, 1996. COASE, R. The Nature of the Firm. Economica, n.s.,4, 1937. COUGHLAN, A.T. et al. Canais de marketing e distribuio. 6 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. DAHAB, S. et al. Entendendo franchising: uma alternativa eficaz para o pequeno e mdio empreendedor. Salvador: Casa da Qualidade, 1996. ELANGO, B.; FRIED, V. H. Franchising research: a literature review and synthesis. Journal of Small Business Management, v. 35, n. 3, p. 68-81, 1997. FOSTER, D. L. O livro completo do franchising. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991. JAIN, S. C. Marketing planning & strategy. 6 ed. Ohio: South-Western College Publishing, 1999. KLEIN, J. A; HISCOCKS, P. G. Competence-based competition: a practical toolkit. In: Hamel, G. and Heene, A. (eds.), Competence based competition, John & Wiley Sons Ltd, Chichester, p.183-212, 1994. LEVY, M.; WEITZ, Barton A. Administrao de varejo. So Paulo: Atlas, 2000. LUO, Y.; TAN, J. Structuring international joint ventures: how should contractual design be aligned with environmental conditions. Management International Review, v. 43, 2, p. 185211, 2003. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MAURO, P. C. Guia do franqueador: como crescer atravs do franchising. 3 ed. rev. So Paulo: Nobel, 1999. MICROLINS. Franquias. Disponvel em <www.microlins.com.br>. Acesso em 04/01/06. MONROY, M. F.; SANTANA, J. M.; MENESES, G. D. The influence of the franchisorfranchisees relationship on the franchise network performance. In: EMAC CONFERENCE, 34, 2005. Anais Milan: Universit Commerciale Luigi Bocconi, 2005. MORGENSTEIN, M., STRONGIN, H. Modern retailing. 3 ed. USA: Prentice Hall, 1992. NEVES, M. F. Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing. So Paulo: Atlas, 2005. NEVES, M. F. et al. A Framework to Build Joint-Ventures. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 29, 2005. Anais... Braslia: ANPAD, 2005, p. 1-16. NEVES, M. F. Marketing and network contracts (agreements). Journal on Chain and Network Science, v. 3, 1, p. 7-19, 2003. OSMAN, R. Aulas via-satlite. Pequenas Empresas e Grandes Negcios. So Paulo, n 201, p. 26-27, out. 2005.

13

SIMES, K. O Educador do Povo. Pequenas Empresas e Grandes Negcios. So Paulo, v. 1, n 3, p. 34-39, set. 2005. WILLIAMSON, O. E. The economic Institutions of Capitalism. London: Free Press, 1985.

14