Leadership-ul global al lui Carlos Ghosn la Nissan

“Înainte de a ajunge în Japonia, nu am încercat să învăţ prea mult despre această ţară pentru că nu
vroiam să am prea multe idei preconcepute. Am vrut să descopăr Japonia trăind în Japonia, împreună cu
japonezii.”

„Ei bine, cred că sunt o persoană practică. Sunt conştient de faptul că pot avea un eşec în orice moment.
În opinia mea, a fost foarte util să fiu practic [la Nissan], să nu fiu arogant şi să realizez că aş putea să
eşuez în orice moment.”
Carlos Ghosn, 2002

Introducere

Nissan înregistrase pierderi în şapte ani dintre ultimii opt atunci când, în martie 1999, Carlos Ghosn (se
pronunţă GOHN) a preluat compania ca primul CEO non-japonez al Nissan. Mulţi analişti industriali
anticipau un conflict intercultural între stilul francez de leadership şi noii săi angajaţi japonezi. Pentru
aceşti analişti, decizia de a-l aduce pe Ghosn a venit în cel mai defavorabil moment deoarece situaţia
financiară la Nissan devenise critică. Pierderile continue se transformaseră în datorii (approximativ 22
miliarde USD), ceea ce zdruncina încrederea furnizorilor şi a specialiştilor financiari. Mai mult, marca
Nissan era erodată în mintea consumatorilor din cauza unui portofoliu de produse alcătuit din modele
mult mai vechi decât cele ale competitorilor. De fapt, doar patru dintre cele 43 de modele ale companiei
înregistrau profit. Cu puţine lichidităţi disponibile pentru dezvoltare de noi produse, nu apărea nici un
semn că Nissan se putea aştepta la creşterea marjei sau a volumului vânzărilor pentru a acoperi pierderile.
Următorul lider al lui Nissan avea fie să revoluţioneze compania în termen de 2-3 ani, fie să se confrunte
cu situaţia închiderii ei.
Realizând urgenţa sarcinii sale, Ghosn a jurat cu curaj să se retragă în cazul în care Nissan nu ar fi
obţinut profit până în martie, la doar doi ani de la preluarea funcţiei. Însă i-au fost necesare doar 18 luni
(până în octombrie 2000) pentru a-i şoca deopotrivă pe critici şi suporteri când Nissan a reînceput să
lucreze pe profit sub conducerea sa.

Experienţa lui Carlos Ghosn

Născut în Brazilia în 1954 din părinţi cu cetăţenie franceză, respectiv braziliană, ambii la origine libanezi,
Carlos Ghosn a urmat facultatea la Paris. La 24 ani, după finalizarea studiilor, Ghosn s-a alăturat firmei
Compagnie Générale des Etablissements Michelin. După câţiva ani de evoluţie rapidă în cadrul
companiei, a devenit COO (Chief Operating Officer) al filialei din Brazilia şi a învăţat să conducă
operaţiuni mari în condiţii neprielnice, precum inflaţie foarte mare, cum era cazul Braziliei la acea vreme.
În mod asemănător, în calitate de şef al Michelin America de Nord, Ghosn s-a confruntat cu presiunea
recesiunii atunci când punea la punct o fuziune cu Uniroyal Goodrich. În ciuda succesului din cei 18 ani
petrecuţi la Michelin, Ghosn a realizat că nu va fi niciodată promovat preşedinte al companiei deoarece
Michelin era o afacere de familie. Prin urmare, în 1996 s-a hotărât să demisioneze şi s-a alăturat Renault
S.A., acceptând poziţia de Vice-Preşedinte Executiv pentru Cercetare-Dezvoltare Avansată, Fabricaţie şi
Achiziţii.
Ghosn a condus iniţiativa de reconstruire a Renault după fuziunea sa eşuată cu Volvo. Deoarece
era atât de preocupat de creşterea marjelor prin creşterea controlului costurilor, a primit porecla „Le Cost-
Killer” în rândul managerilor de top şi mijloc de la Renault. Trei ani mai târziu, atunci când Renault a
încheiat o alianţă strategică cu Nissan, Ghosn a fost solicitat să preia poziţia de COO al Nissan pentru a
schimba compania într-un timp scurt, la fel cum făcuse anterior în carieră la Michelin America de Sud.
Pentru Ghosn, acesta urma să fie al patrulea continent pe care lucra şi, combinat cu cele cinci limbi pe
care le vorbea, ilustrau capacitatea sa de lider global.
Istoricul firmei Nissan

În 1933, o companie denumită Jidosha-Seizo-Kaisha (ceea ce însemna „Compania de fabricaţie a

automobilelor SRL”) a fost înfiinţată în Japonia. Era o companie care reunea mai multe firme de
automobile înfiinţate anterior, precum şi marca Datsun, care fusese achiziţionată de la Tobata Casting
Co., Ltd. În 1934, numele companiei a fost schimbat în Nissan Motor Co., Ltd. După cel de-al doilea
război mondial, Nissan s-a dezvoltat în mod constant, extinzându-şi operaţiunile în plan global. A avut
succes deosebit în America de Nord cu o linie de maşini mici cu consum redus şi cu o linie de camionete,
precum şi cu o maşină sport coupé, denumită Datsun 280Z. Împreună cu alţi fabricanţi japonezi, Nissan a
fost un competitor de succes din punct de vedere al calităţii, fiabilităţii şi consumului. Până în 1991,
Nissan a fost foarte profitabilă, producând patru dintre primele 10 maşini la nivel mondial.
Totuşi, managementul companiei Nissan din anii 1990 avusese o tendinţă de a pune accentul pe
activităţi pe termen scurt, mai degrabă decât pe profitabilitate sau succesul companiei pe termen lung. Pe
parcursul decadei anterioare, design-ul maşinilor Nissan nu reflectase opiniile clienţilor deoarece ei
presupuneau că majoritatea clienţilor preferau să cumpere maşini de bună calitate, mai degrabă decât
maşini stilate, inovatoare. În loc să reinvestească în design pentru noi produse precum făcuseră
competitorii, managerii Nissan păreau să se mulţumească să continue să culeagă roadele modelelor care
se dovediseră de succes. Optaseră să investească profiturile în acţiunile altor companii, de multe ori
furnizori, şi în afaceri imobiliare, ca parte a obiceiului japonez de investiţii de tip keiretsu. Prin cotele
deţinute în alte companii, predecesorii lui Ghosn (şi liderii japonezi în general) considerau că loialitatea şi
cooperarea erau asigurate de membrii lanţului valorii din cadrul propriului keiretsu. Până în 1999, Nissan
adunase peste 4 miliarde USD în acţiuni ale sutelor de alte companii ce făceau parte din filosofia lor
keiretsu. Totuşi, aceste investiţii nu apăreau în costurile de investiţii ale Nissan, care rămăseseră cu 20-
25% mai mari decât cele ale lui Renault. Aceste investiţii din keiretsu nu ar fi fost atât de catastrofale
dacă criza financiară din Asia nu ar fi condus la devalorizarea yenului de la 100 la 90 yeni pentru 1 USD.
Prin urmare, atât Moody’s, cât şi Standard&Poor’s au anunţat în luna februarie 1999 că, în cazul în care
Nissan nu ar fi primi ajutor financiar din partea unei alte companii de automobile, rating-ul Nissan urma
să scadă de la „investment grade” la „junk”.
În mod cert, Nissan avea nevoie de un partener strategic, care să îi ofere atât bani, cât şi idei de
management pentru a asigura o schimbare. În plus, Nissan căuta să se extindă în alte regiuni, acolo unde
prezenţa sa era mai slabă. În martie 1999, preşedintele şi CEO-ul Nissan, Yoshikazu Hanawa, a identificat
o astfel de oportunitate alături de Renault, care urma să primească 36,8% din compania Nissan, permiţând
Nissan să investească 5,4 miliarde USD şi să-şi menţină rating-ul. De asemenea, pe parcursul negocierilor
Hanawa a reuşit să convingă managementul Renault să cadă de acord asupra a trei principii importante:
1. Nissan urma să-şi menţină numele companiei;
2. CEO-ul Nissan continua să fie ales de către Consiliul Director al Nissan;
3. Nissan îşi asuma prima responsabilitate cu privire la implementarea unui plan de revigorare.
De fapt, Hanawa a fost cel care i-a cerut lu Louis Schweitzer, CEO al Renault, să-l trimită pe
Carlos Ghosn la Nissan pentru a se ocupa de toate problemele administrative interne şi de activităţile
operaţionale.
De ce ar fi Renault de acord cu toate aceste condiţii pentru a salva Nissan? Renault era, de
asemenea, în căutarea unui partener, unul care să-i reducă dependenţa de piaţa europeană şi să-i sporească
poziţia în plan global. În 1997, 85% dintre veniturile Renault proveneau din Europa, dintre care 32,8%
proveneau de pe piaţa de origine (Franţa). De asemenea, Renault avea o cotă mare de piaţă în America
Latină, în special în Brazilia. Pe de altă parte, Nissan avea a doua cea mai mare cotă de piaţă în Japonia şi
o cotă de piaţă confortabilă în America de Nord. Totuşi, Nissan nu avea cotă de piaţă şi lanţ de distribuţie
în America Latină. Prin crearea acestei noi alianţe, Nissan şi Renault se aşteptau să-şi echilibreze
portofoliile şi să devină mai competitive. Renault dorea un partener care să fie bine implantat în America
de Nord şi pieţele asiatice. Mai mult, fuziunea dintre Daimler şi Chrysler în mai 1998 i-a alimentat lui
Renault nevoia de a-şi găsi un partener pentru a concura mai eficient la scară globală. Prin urmare,
Renault şi Nissan au căzut de acord asupra unui Acord de Alianţă Globală pe data de 27 martie 1999, cu
Carlos Ghosn desemnat să se alăture Nissan în calitate de COO.

2
Rezolvarea problemelor culturale naţionale

Când Ghosn a plecat în Japonia, a ştiut că analiştii industriei aveau o oarecare dreptate când se îndoiau că
un COO de o altă cultură decât cea japoneză ar fi putut să depăşească obstacolele culturale, precum şi să
transforme în mod eficient o cultură corporatistă birocratică. Ghosn urma să atace mai multe norme
culturale japoneze pentru a transforma din nou compania într-una de succes. În continuare, prezentăm
câteva dintre problemele cu care s-a confruntat.

Deciziile luate prin consens şi legătura cu avansarea în carieră

După război, timp de zeci de ani, cultura japoneză de afaceri produsese lideri care erau foarte buni în a
atinge consensul şi în a lucra în comun în cadrul unui departament (o derivată a sistemului mura-shakai al
societăţii bazate pe consens). Prin urmare, japonezii considerau că elementele-cheie în vederea menţinerii
eficienţei operaţionale şi a armoniei de grup erau conştiinciozitatea şi cooperarea. De multe ori, această
paradigmă rezulta în prelungiri ale procesului de luare a deciziilor, urmare a efortului de atingere a
consensului.
Ca o consecinţă neintenţionată a accentului pe conştinciozitate, profesioniştii japonezi tindeau să
evite comiterea de greşeli cu orice preţ în vederea protejării evoluţiei în carieră. Aceasta poate rezulta în
şedinţe informale frecvente şi coaliţii (denumite nemawashi), care interveneau între departamentele
profesionale înaintea luării unei decizii în cadrul unei întâlniri. Prin aceste contacte informale,
participanţii încercau să polarizeze opiniile altor participanţi în avans în vederea verificării numărului de
voturi pro sau contra şi pentru a-şi alinia decizia cu cea a majorităţii. Apoi, la momentul întâlnirii cu
superiorii, participanţii îşi confirmă poziţiile similare în faţa decidentului cu sentimentul că decidentul va
fi de acord cu consensul, apoi niciun individ neputând fi identificat ulterior ca având o poziţie antagonică
în cazul în care decizia conduce la un eşec. Regulile şi conformitatea înlocuiesc procesul.
În Japonia, vârsta, nivelul de educaţie şi numărul anilor de vechime într-o organizaţie sunt factori-
cheie pentru a determina modul în care un angajat evoluează pe scara ierarhică. Datorită unei cutume
culturale denumite Nennkou-Jyoretu (plasarea puterii în mâna celor ce deţin cea mai multă experienţă şi
educaţie), promovările sunt bazate, în general, pe vechime şi educaţie. În practică, singurele elemente care
pot zdruncina aceste promovări pe criterii de vechime şi educaţie sunt erorile în realizarea performanţei,
care aruncă o lumină nefastă asupra echipei şi orice comportament care conduce la lipsa armoniei între
membrii echipei. Atunci când ceva nu merge bine, majoritatea persoanelor cu vechime acceptă
responsabilităţi, în timp ce responsabilităţile la nivelurile inferioare sunt difuze.
Această parte a culturii japoneze a fost utilă pentru a spori controlul operaţiunilor şi a creşte
calitatea şi productivitatea. Pe parcursul anilor de după război, când compania s-a dezvoltat, aceste
principii au contribuit la relaţii de muncă excepţionale între membrii echipelor la Nissan. Totuşi, la
mijlocul anilor 1990, aceste norme impiedicau procesul de luare a deciziilor. Mai exact, aceste norme
culturale reduceau semnificativ apetitul pentru asumarea riscului şi încetineau procesele de luare a
deciziilor la toate nivelurile ierarhice. Echipele de angajaţi existente utilizau, în mod obişnuit, mult timp
pentru pentru concepere şi detalii, fără a simţi nevoia de a trece la acţiune, parţial datorită riscurilor
implicate de acţiuni, care puteau să se soldeze cu eşecuri. Acest mod de gândire a contribuit la o anumită
complacere în poziţia curentă a companiei pe piaţă şi în situaţia sistemelor interne de la Nissan, reducând
competitivitatea companiei.
Legat de un alt aspect cultural, pe măsură ce angajaţii deveneau tot mai conştienţi că Nissan nu
înregistra performanţe, cultura japoneză de protejare a avansării în carieră a condus mai degrabă la
arătarea cu degetul a vinovaţilor decât la acceptarea responsabilităţii. Managerii de vânzări acuzau
planificarea produselor. Planificarea produselor acuza inginerii. Inginerii acuzau fabricaţia etc.
Când Ghosn a ajuns în Japonia, a fost surprins să afle că, deşi majoritatea angajaţilor simţiseră că
exista cu adevărat o problemă în cadrul companiei, ei au crezut aproape întotdeauna că respectivele
departamente operau la parametri optimi. Toţi erau de acord că celelalte departamente şi alţi angajaţi erau
cei care generau problemele companiei. De asemenea, Ghosn a aflat că mulţi dintre angajaţii companiei
nu înţelegeau ce înseamnă criza şi nu întrevedeau posibilitatea falimentului la Nissan din cauza tradiţiei
japoneze de afaceri, care presupunea că, atunci când se află în dificultate, marii angajatori vor fi
întotdeauna salvaţi de către guvernul japonez. Această viziune se baza pe un vechi parteneriat dintre
3
guvern şi marile companii pentru a asigura locuri de muncă şi a dezvolta exporturile pe alte pieţe. Din
punctul lor de vedere, companiile se angajaseră să ofere contracte pe viaţă angajaţilor lor.

Rezolvarea problemelor culturale din companie

Ghosn nu trebuia să se conformeze doar normelor culturale japoneze, ci şi unor norme procedurale din
cadrul Nissan, atât formale, cât şi informale, care nu permiteau companiei să se dezvolte. În primul rând,
o dată luate deciziile la Nissan, urmărirea implementării era, de multe ori, ineficientă. Aceasta nu era o
situaţie obişnuită în cazul altor companii japoneze. În al doilea rând, managerii de top dezvoltaseră o
viziune de tip tunel cu privire la focalizarea strategică pentru recâştigarea cotei de piaţă, în opoziţie faţă
de restaurarea marjei unitare pe produs vândut. Aceasta se datora parţial focalizării pe ceea ce era de
preferat în vederea menţinerii mărimii companiei şi a angajaţilor, mai exact producţia unui număr mai
mare de unităţi, mai degrabă decât ceea ce este potrivit pentru clienţi (produse mai noi, mai bune pentru a
veni în întâmpinarea cerinţelor pieţei) sau pentru investitori (dividende mai mari şi valori mai mari ale
acţiunilor). În plus, într-o îndepărtare neobişnuită faţă de cultura japoneză de afaceri, existau probleme de
comunicare între nivelurile organizaţionale. Angajaţii păreau relativ neinformaţi despre deciziile-cheie
luate de top manageri, în timp ce managerii de top păreau să fi pierdut legătura cu problemele de
executare a strategiei la nivel de mijloc sau la nivel de execuţie.
Ghosn a realizat că problema fundamentală de la Nissan era lipsa viziunii manageriale şi problema
persistentă de ignorare a preferinţelor clienţilor companiei. Mai mult, a identificat următoarele probleme
la Nissan:
1. Lipsa unei orientări clare spre profit.
2. Atenţie insuficientă acordată clienţilor şi prea multă atenţie acordată competitorilor.
3. Lipsa sentimentului de urgenţă.
4. Lipsa împărtăşirii viziunii şi a unor planuri comune pe termen lung.
5. Lipsa unor linii de lucru inter-funcţionale, inter-departamentale şi interculturale.

Filosofia de management a lui Carlos Ghosn

În ciuda tuturor contestatarilor săi, Ghosn a îmbrăţişat diferenţele culturale dintre sine şi japonezi, crezând
cu ardoare că, dacă sunt temperate şi canalizate corect, conflictele culturale pot oferi oportunităţi pentru
inovare rapidă. El a crezut că, prin acceptarea şi utilizarea punctelor tari ale diferitelor culturi, tuturor
angajaţilor, inclusiv lui Ghosn, li se oferea şansa de a se dezvolta în plan personal prin considerarea
diferitelor perspective. Aşa cum a afirmat de multe ori, cheia era ca niciun lider să nu încerce să-şi
impună propria cultură asupra unei alte persoane, care nu era pregătită să încerce cultura cu mintea şi
inima deschise. În acest sens, Carlos Ghosn a venit în Japonia ştiind că, dacă ar fi început să impună
reforme utilizând autoritatea poziţiei companiei sale, mai degrabă decât să lucreze prin cultura japoneză,
atunci schimbarea se putea întoarce împotriva lui.
Ceea ce a adus cu el erau trei principii fundamentale de management, care erau valabile în toate
culturile. Şi a utilizat acestea ca punct de plecare pentru ca angajaţii să bazeze reformele potrivite pe
aceste principii. Cele trei principii erau:
1. Transparenţă – o organizaţie poate fi eficientă doar dacă angajaţii cred că ceea ce managerii
gândesc, spun şi fac reprezintă acelaşi lucru.
2. Executarea reprezintă 95% din muncă. Strategia reprezintă doar 5% - prosperitatea
organizaţională este legată în mod direct de îmbunătăţirea măsurabilă a calităţii, costurilor şi
satisfacţiei clienţilor.
3. Comunicarea direcţiei şi priorităţilor companiei – aceasta este singura cale de a obţine cu
adevărat un efort unitar şi susţinut. Funcţionează chiar şi atunci când compania este nevoită să
facă concedieri.

4
Primele luni în Japonia şi echipele inter-funcţionale

Atunci când ai o strategie clară şi îţi comunici priorităţile, este o plăcere să lucrezi în Japonia.
Japonezii sunt extrem de organizaţi şi ştiu să profite la maximum de anumite lucruri. Ei respectă
liderii. (Ghosn)

Deşi Ghosn se aştepta ca atitudinea sa de respect cultural şi oportunism să conducă la succes, el a

fost plăcut suprins de rapiditatea cu care angajaţii Nissan au acceptat şi au participat la realizarea
schimbării proceselor lor de management. De fapt, el a atribuit întregul succes din programele şi politicile
sale (descris mai jos) voinţei angajaţilor Nissan de la toate nivelurile de a-şi schimba concepţiile şi de a
îmbrăţişa noi idei.
Poate că acest lucru se datorează modului în care a început să pună bazele schimbării în rândul
angajaţilor. A fost primul manager care a vizitat efectiv întreaga companie şi a întâlnit fiecare angajat în
parte, strangându-i mâna şi prezentându-se. În plus, Ghosn a iniţiat lungi discuţii cu mai multe sute de
manageri în vederea dezbaterii ideilor pentru revigorarea Nissan. Astfel, a început să rezolve problemele
din cadrul nivelurilor verticale ale organizaţiei prin aducerea managerului de top în contact cu unele
dintre problemele de execuţie întâmpinate de managerii de pe niveluri de mijloc şi inferioare. De
asemenea, a transmis un semnal către alţi manageri de top că trebuiau să facă acelaşi lucru.
Însă nu s-a oprit aici. După aceste interviuri, a decis că angajaţii erau destul de energici, aşa cum
demonstraseră prin recomandările şi opiniile exprimate. Având în minte acest lucru, Ghosn a optat să
dezvolte un program de transformare, care se baza pe recomandările oamenilor de la Nissan (în loc să
angajeze consultanţi externi). A început să organizeze echipe inter-funcţionale, care să ia decizii pentru
schimbări radicale. O parte a interesului său de a face acest lucru intern a fost argumentat prin nevoia de
rezolva problemele de motivare şi de comunicare orizontală, pe care le întâlnise în cadrul organizaţiei. A
simţit că, dacă angajaţii puteau să obţină revigorarea prin propriile puteri, apoi încrederea în companie ca
un tot unitar şi motivarea aveau să înflorească. Într-un fel, făcea să fie clar că îşi punea şi propriul viitor în
mâinile lor deoarece declarase de mai multe ori în mod public că Nissan avea angajaţii potriviţi pentru a
atinge din nou profitabilitatea în mai puţin de doi ani.
Înainte de realizarea alianţei strategice dintre Renault şi Nissan, Renault a semnat un acord cu
Hanawa prin care se angaja să rămână sensibilă întotdeauna la cultura Nissan şi Ghosn intenţiona să
respecte acel angajament. Cel mai important, atunci când a ales expatriaţi care să-l urmeze de la Renault
la Nissan, a analizat cu atenţie pentru a se asigura că respectivii expatriaţi aveau aceleaşi atitudini
culturale de respect faţă de Nissan şi cultura japoneză. Iar, după ce şi-a încheiat rundele de discuţii cu
angajaţii din fabrici, a ales să nu utilizeze cunoştinţele sale proaspăt acumulate pentru a impune un plan
de revigorare. Dimpotrivă, Ghosn a mobilizat managerii existenţi la Nissan prin crearea, încă din prima
lună, a nouă echipe inter-funcţionale (cross-functional teams – CFT) formate fiecare din aproximativ 10
membri. Prin aceste echipe, el a permis companiei să dezvolte o nouă cultură de companie, pornind de la
cele mai bune elemente ale culturii naţionale japoneze.
Ştia că echipele inter-funcţionale vor fi un instrument puternic în mobilizarea managerilor de linie
pentru a vedea dincolo de limitele funcţionale sau regionale care defineau responsabilităţile lor directe. În
Japonia, problema era că angajaţii care lucrau în echipele funcţionale sau departamentale aveau tendinţa
de a nu-şi pune atât de multe probleme serioase precum ar fi trebuit. Lucrul comun în echipe a ajutat
managerii să identifice noi căi şi să pună sub semnul întrebării practicile existente.
Prin urmare, Ghosn a creat cele nouă echipe în termen de o lună de la ajungerea la Nissan.
Echipele aveau responsabilităţi în următoarele domenii: Dezvoltarea Afacerii, Achiziţii, Fabricaţie şi
Logistică, Cercetare şi Dezvoltare, Vânzări şi Marketing, Aspecte Generale şi Administrative, Finanţe şi
Costuri, Eliminarea Produselor şi Componentelor, Managementul Complexităţii şi Structură
Organizaţională.
Ghosn a cerut echipelor să analizeze operaţiunile companiei timp de trei luni şi să vină cu
recomandări pentru a readuce Nissan pe profit şi pentru a profita de oportunităţi în vederea dezvoltării
viitoare. Deşi echipele nu aveau nici o putere de decizie, ele raportau celor nouă membri ai comitetului
executiv al Nissan şi aveau acces la toate informaţiile companiei. Echipele erau constituite din
aproximativ zece membri, care au fost aleşi dintre managerii de mijloc ai companiei.

5
 Zece oameni nu puteau cuprinde probleme vaste în detaliu. Pentru a depăşi acest impediment,
echipele au format un set de sub-echipe. Aceste sub-echipe erau constituite tot din zece membri şi se axau
pe probleme particulare întâmpinate de echipe. Echipele utilizau un sistem prin care raportau la doi
supervizori. Aceştia fuseseră aleşi din comitetul executiv şi se asigurau că echipele primeau acces la toate
informaţiile de care aveau nevoie. Pentru a preveni dominarea viziunii de către o funcţiune, echipa avea
două voci superioare, care puteau să se echilibreze reciproc.
Unul dintre membrii obişnuiţi îşi asuma rolul de conducător, care primea responsabilitatea de a
realiza lista de probleme şi a conduce discuţiile. Conducătorul şi liderii selectau ceilalţi membri. De
obicei, conducătorii aveau experienţă practică în calitate de manageri.
Echipele au făcut şi recomandări dure, precum închiderea de fabrici şi concedierea uui număr de
angajaţi. Echipele aveau să rămână parte integrantă a structurii de management de la Nissan. Ele continuă
să ofere informaţii managerului general (CEO); totuşi, misiunea echipelor s-a schimbat într-o anumită
măsură. Ele trebuie să urmărească cu atenţie planul de revigorare şi să încerce să identifice noi zone
pentru îmbunătăţirea activităţii.
Din moment ce membrii echipelor erau, de cele mai multe ori, manageri de la mijlocul piramidei,
care rareori aveau o viziune ce depăşea propriile responsabilităţi funcţionale, această nouă coordonare a
avut un mare impact asupra participanţilor. Mai exact, le-a permis să înţeleagă modul în care standardele
de măsurare a succesului în propriile departamente erau lipsite de sens pentru Nissan dacă nu erau
conectate cu alte departamente şi nu rezultau în atragerea şi reţinerea clienţilor. În multe cazuri, aceşti
manageri de mijloc se bucurau de posibilitatea de a învăţa lucruri despre afacere dintr-o perspectivă de
ansamblu şi se simţeau puternic implicaţi în procesul de schimbare, oferindu-le un sentiment de
responsabilitate şi apartenenţă cu privire la revigorarea Nissan.
Aşa cum Ghosn a explicat în mai 2002, „problema e că oamenii care lucrează în echipe
funcţionale şi regionale tind să nu-şi pună atât de multe probleme câte ar trebui. Dimpotrivă, lucrul în
comun în echipe inter-funcţionale ajută managerii să gândească în noi moduri şi să pună sub semnul
întrebării practicile curente. De asemenea, echipele oferă un mecanism pentru explicarea nevoii de
schimbare şi pentru transmiterea de mesaje delicate în întreaga companie”.
Ghosn a avut un mare noroc, care l-a ajutat să reitereze nevoia de schimbare. Aproximativ în
momentul în care ajungea în Japonia, Yamaichi, cea mai mare instituţie financiară din Japonia, a dat
faliment şi nu a fost salvată de către guvernul japonez. Anterior, angajaţii japonezi, inclusiv cei de la
Nissan, nu îşi făceau probleme cu privire la problemele companiilor deoarece guvernul le salva
întotdeauna. Această recentă schimbare a ajutat la insuflarea unui sentiment de urgenţă a schimbării în
rândul angajaţilor de la Nissan. Ghosn a utilizat în favoarea sa exemplul Yamaichi ori de câte ori a putut
pentru a continua să-şi motiveze angajaţii, repetându-le că soarta lor nu avea să fie în nici un fel diferită
dacă nu depuneau toate eforturile pentru a găsi şi a implementa cea mai bună modalitate de a aduce
schimbarea la Nissan.

Reforme ample

În primele şase luni, rezultatele echipelor şi un tot mai accentuat sentiment de urgenţă a schimbărilor
începeau să apară. Managerii (în special Ghosn) era perceput ca fiind tot mai transparent la toate
nivelurile ierarhice, ceea ce Ghosn a atribuit respectului său pentru protejarea identităţii Nissan. Mai mult,
deciziile erau luate mai rapid, comunicarea era mai bună şi se înţelegea tot mai bine ceea ce era important
pentru management. Totuşi, pentru moment fusese făcută foarte puţină implementare şi mai mult
planificare. Având în vedere că primise de la echipe recomandările, care includeau închideri de fabrici şi
reducerea numărului de angajaţi, în luna octombrie 1999 Ghosn a creat şi comunicat ceea ce a numit
Planul de Revitalizare al Nissan. Din acel moment, a pus accentul pe implementate şi urmărire, mai mult
decât pe planificare şi reevaluarea deciziilor. Alte echipe au fost formate, însă majoritatea eforturilor sale
au fost legate de asigurarea unei execuţii de calitate a deciziilor incluse în plan.
Domeniile pe care Ghosn s-a axat au inclus: (1) dezvoltarea de noi automobile şi pieţe; (2)
îmbunătăţirea imaginii mărcii Nissan; (3) reinvestirea în cercetare şi dezvoltare şi (4) reducerea costurilor.

6
Redundanţe redundante

În vederea atingerii acestor obiective, au fost planificate închiderea a cinci fabrici şi concedierea a 21.000
de angajaţi (14% din forţa de muncă de la Nissan). Reduceri ale locurilor de muncă au avut loc în
producţie, management şi reţeaua de dealeri. Având în vedere că, în cultura japoneză de afaceri se pusese
accentul pe asigurarea locului de muncă până la retragerea din câmpul muncii, Ghosn a fost aspru criticat
de către mass-media, inclusiv considerat drept un gaijin (un străin). Mai mult, Ghosn a concediat mai
mulţi manageri care nu şi-au atins obiectivele, indiferent de circumstanţe. Mulţi analişti ai industriei au
calificat demiterea Vice-preşedintelui pentru Marketing şi Vânzări din Japonia, dl. Hiroshi Moriyama,
drept inacceptabilă şi fără scrupule. Ei considerau că scăderea veniturilor şi reducerea cotelor de piaţă se
datorau, mai degrabă, liniei vechi de produse decât performanţei lui Moriyama. Pe lângă poziţia mass-
mediei şi a analiştilor, guvernul şi-a exprimat îngrijorarea cu privire la concedieri, însă Primul Ministru
Keizo Obuchi a răspuns oferind ajutoare şi programe destinate ajutării muncitorilor afectaţi.

Parteneriatele keiretsu

Ca una dintre cele mai mari schimbări prevăzute de plan, Nissan s-a rupt de norma culturală a investiţiilor
în keiretsu. Aşa cum s-a demonstrat, Nissan a recâştigat miliarde, pe care le-a direcţionat către achitarea
unor servicii şi dezvoltarea de noi produse fără să piardă nici un avantaj semnificativ din punct de vedere
al preţului. De fapt, deoarece Ghosn a pus un asemenea accent pe reducerea preţurilor de achiziţie, Nissan
a început, de fapt, să-şi reducă costurile după ce a vândut investiţiile din keiretsu.

Reorganizarea

O altă componentă majoră a planului a fost restructurarea organizaţiei şi crearea unor departamente inter-
funcţionale permanente, fiecare servind o linie de produse. Drept rezultat, angajaţii înţelegeau mai bine
afacerea în ansamblu şi au început să se focalizeze pe succesul total în afaceri şi pe satisfacţia clienţilor,
spre deosebire de obiectivele de performanţă confuze, care puteau fi scoase din context. În plus, Ghosn a
eliminat toate poziţiile de consultant şi coordonator care nu presupuneau responsabilităţi şi a plasat acele
persoane pe poziţii cu responsabilitate operaţională directă. Angajaţii erau penalizaţi mult mai mult pentru
informaţii incorecte sau insuficient fundamentate decât pentru greşeli de judecată, prin urmare încurajând
asumarea riscului şi responsabilitatea personală. Totuşi, Ghosn a comunicat foarte clar faptul că inginerii
nu trebuiau să ia nici o decizie care să scurteze timpul de realizare a unui produs, ceea ce ar avea un
impact negativ asupra calităţii şi fiabilităţii produsului. A afirmat în nenumărate rânduri că modul în care
marca Nissan va putea să-şi recapete poziţia va fi prin intermediul fiecărei experienţe individuale a
clienţilor.
Pentru angajaţii de pe nivelurile superioare, Ghosn a creat o structură matriceală pentru a spori
transparenţa şi comunicarea. În cadrul acestei matrici, el a desemnat fiecărui membru două
responsabilităţi: una funcţională (de ex., marketing, producţie) şi una regională (de ex., piaţa naţională,
America de Nord). Rezultatul a fost că fiecare angajat avea doi şefi, crescând responsabilitatea atât pentru
aspectele regionale, cât şi pentru cele regionale. De asemenea, Ghosn a pus accent pe membrii
departamentelor inter-funcţionale, care trebuiau să aibă responsabilităţi foarte clare şi să fie capabili să-şi
asume responsabilităţi înalte. Fiecare raport, atât verbal, cât şi scris, trebuia să fie 100% corect. Se spune
că Ghosn a afirmat: „Chiar de la început, am fost foarte clar că fiecare număr trebuie să fie verificat cu
atenţie. Nu am acceptat nici un raport care nu era în totalitate clar şi verificabil şi m-am aşteptat ca
oamenii să-şi asume orice observaţie sau afirmaţie făcută”.

Evaluarea performanţelor şi promovarea angajaţilor

Totodată, Ghosn a pus accent pe performanţă, introducând un sistem de stimulente pentru performanţă.
Aceste stimulente erau fie financiare, fie în oferirea de acţiuni, ceea ce era strict legat de profitabilitatea şi
veniturile companiei. Aceasta a fost o desprindere majoră de sistemul japonez de recompensare, în cadrul
căruia managerii nu primeau acţiuni sau bonusuri. Sub conducerea lui Ghosn, cel mai mari performeri au
primit cele mai mari recompense. Iar promovările nu se mai bazau pe vârstă, vechime şi nivel
7
educaţional. De exemplu, o femeie care lucra într-o fabrică şi care avea numai o diplomă de studii liceale
a fost promovată ca manager de producţie datorită capacităţii ei deosebite de a realiza această muncă,
ceea ce a legat promovarea şi salariile de capacitatea de a îndeplini sarcini provocatoare sau solicitante.
Promovarea unor manageri mai tineri în defavoarea unora mai în vârstă a condus la anumite probleme
precum lipsa de cooperare. Însă exact aşa cum Ghosn a văzut diferenţele culturale ca oportunităţi de
dezvoltare, a considerat că aceste teste de autoritate erau experienţe de dezvoltare pentru tinerii manageri.

Primii trei ani

Planul a fost implementat până în martie 2002, cu un an înainte de termenul planificat. Un succes a fost
reducerea cu 20% a costurilor de achiziţii. Aceasta a fost rezultatul obţinerii unui preţ de la furnizorii din
keiretsu, preţ ce era similar celui oferit de furnizorii Renault. În plus, numărul de furnizori s-a redus cu
40%, iar cel al prestatorilor de servicii cu 60%.
Anterior acestui plan, şapte fabrici produceau automobile pe baza a 24 de platforme. După
implementarea planului, patru fabrici produceau automobile pe baza a 15 platforme.

Viitorul apropiat – Implementarea Nissan 180

Pe 9 mai 2002, Ghosn a afirmat într-un discurs pentru un raport anual că „planul de revigorare al Nissan
s-a încheiat. La doi ani după ce s-a început implementarea planului, toate angajamentele oficiale pe care
ni le-am asumat au fost mai mult decât depăşite cu un an înaintea termenului stabilit iniţial... Nissan este
acum pregătit să se dezvolte.” În acelaşi discurs a menţionat obiectivele pentru un nou plan, pe care l-a
intitulat „Nissan 180” şi care urma să se concentreze pe creştere profitabilă. Toate noile obiective trebuiau
atinse până la 1 aprilie 2005. Semnificaţia cifrelor era următoarea: 1 reprezenta 1 milion de maşini
vândute suplimentar pentru Nissan la nivel mondial; 8 reprezenta 8% profit operaţional, fără schimbarea
standardelor în contabilitate; iar 0 reprezenta zero datorii. În plus, planul propunea o creştere a cotei de
piaţă la nivel mondial de la 4,7% la 6,1%, o continuare a scăderii costurilor de achiziţii cu 15% şi o
creştere semnificativă a satisfacţiei clienţilor şi a clasamentelor de satisfacţie cu privire la vânzări. În
2002, angajările de persoane la mijlocul carierei (400) au depăşit numărul de angajaţi proaspăt absolvenţi
(280). Deoarece angajarea de manageri din exterior poate crea animozitate între managerii de la Nissan,
această practică reflectă o mare schimbare cu privire la deciziile de angajare. „Ne îndreptăm către un
sistem în care nu contează dacă ai fost în companie timp de 10 sau 40 de ani ... Dacă contribui, vor apărea
oportunităţi şi recompense”, a spus Kuniyuki Watanabe, Vice-preşedintele senior al Nissan pentru
Resurse Umane.
Ghosn nu doar lansa în mod agresiv programul Nissan 180 pentru a asigura tranziţia dinspre
planul anterior, însă încuraja o nouă iniţiativă axată pe client, intitulată „Calitate 3-3-3”. A afirmat că
acest program se concentrează pe trei tipuri de calitate: atractivitatea produsului, calitatea iniţială a
produsului şi calitatea vânzărilor şi service-ului.

Provocări pentru Ghosn şi Nissan

În timp ce Ghosn contemplă viitorul, el ştie că, de fapt, transformarea abia a început. Cum putea să
menţină momentumul şi energia demonstrate de angajaţii săi, acum că toţi îşi atinseseră obiectivele ce
păreau intangibile în urmă cu doi ani? Urma o scădere a eforturilor şi a rezultatelor de către angajaţii de la
Nissan sau putea Ghosn să îi mobilizeze să treacă la următorul nivel de creştere profitabilă şi să
restabilească puterea mărcii şi cota de piaţă?
Era conştient că planurile actuale de succesiune îi cereau să se întoarcă la Renault ca noul CEO,
luând locul lui Louis Schweitzer în 2005. Înainte ca acest lucru să se întâmple, Ghosn avea sarcina dificilă
de a găsi persoana potrivită care să-l înlocuiască şi care să ducă Nissan pe cele mai înalte culmi ale
succesului, aşa cum planificase. Noile abordări care fuseseră de mare succes puteau deveni parte a culturii
Nissan fără coordonarea sa permanentă? Era posibil ca succesul planului de revigorare să strice
sentimentul de urgenţă în realizarea schimbării şi să permită Nissan să se întoarcă la vechile obiceiuri?
Cum putea să găsească pe cineva care să continue nevoia de a crea o preocupare continuă pentru
concentrarea pe client şi creştere profitabilă?
8
 Anexa 1
Rezumatul rezultatelor Planului de Revitalizare al Nissan

Schimbarea de la Nissan a fost extraordinară, fapt demonstrat de următoarele statistici:

• De la şapte ani de pierderi (dintre ultimii 8 de activitate) la reobţinerea profitabilităţii în termen de
12 luni. Din 1999, Nissan a obţinut patru profituri semi-anuale (la 2 ani) consecutive, iar anul
2001 a fost cel mai bun din istoria Nissan. Marja operaţională la nivel de an 2003 a fost de 7,9%,
cu peste 3% mai mare decât cea la care se angajase compania prin Planul de Revitalizare.
• Datoria netă a fost cea mai mică din ultimii 24 de ani (de la 10,5 miliarde USD la 4,35 miliarde
USD).
• Compania a dezvoltat opt noi modele de automobile care să fie lansate la sfârşitul lui 2002 /
începutul lui 2003, inclusiv modelul premiat Altima (cu facelift) şi noul 350Z.
• Costurile cu furnizorii au fost reduse cu 20% (conform Planul de Revitalizare), în special prin
aprovizionări şi alte strategii pentru minimizarea impactului ratelor de schimb, precum şi datorită
reducerii numărului de furnizori de piese cu 40% şi a furnizorilor de servicii cu 60%.
• Cinci fabrici au fost închise.
• Numărul de angajaţi a fost redus cu 21.000, majoritatea prin plecări voluntare, pensionări,
pensionări anticipate şi prin vânzarea afacerilor neimportante către alte companii.
• Numărul modelelor de automobile care erau profitabile se ridica la 18 din 36 de modele
comparativ cu 4 din 43 de modele.

Anexa 2
Date despre Carlos Ghosn

1954 S-a născut în Brazilia pe 9 martie

1974 Şi-a luat diploma în chimie industrială de la Ecole
Politechnique, Paris
1978 Absolvent al Ecole des Mines de Paris; se alătură Michelin
1981 Devine director de fabrică în locaţia Le Puy, Franţa
1984 Devine director de cercetare-dezvoltare
1985 Devine COO pentru America de Sud. Schimbă soarta
companiei
1989 Preşedinte şi COO pentru America de Nord
1990 Numit CEO pentru America de Nord
1996 Se alătură Renault ca Vice-preşedinte Executiv pentru
cercetare-dezvoltare, crearea şi dezvoltarea automobilelor,
operaţiuni pentru trenurile de mare viteză, producţie şi
achiziţii. Primeşte porecla „Le Cost-Killer”
1999 Numit preşedinte al Nissan şi COO.