MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL

REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL ECONOMIE, MARKETING ŞI TURISM

STUDIUL INDIVIDUAL
Pe tema: Integrare și marketing direct

Program de studii – Marketing și Logistică

Conducător ştiinţific: Buzdugan Adriana

Drd.conf.,univ.

Nepotu Lucia

Drd.asist.,univ.

Autorul: Florea Natalia

Grupa MK201

CHIŞINĂU 2023
 CUPRINS
INTRODUCERE...........................................................................................................................3
CAPITOLUL I. MARKETING DIRECT - ELEMENTE CONCEPTUALE……………….4
1.1 Descrierea generală a marketingului direct…………………………………………...4
CAPITOLUL 2. INTEGRAREA MARKETINGULUI DIRECT ÎN CADRUL
ORGANIZAȚIEI.………………………………………………………………………………..9
2.1 Integrarea conceptuală a marketingului direct în cadrul organizaţiei…………………9
2.2 Etape distincte a procesului integrării marketingului direct în cadrul organizaţiei….11

CAPITOLUL 3. STRATEGII DE MARKETING DIRECT ALE ORGANIZAȚIEI……..14

3.1 Clasificarea strategiilor de marketing ……………………………………………….14

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI...........................................................................................25
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................26

2
 INTRODUCERE

Marketingul direct poate fi definit ca un ansamblu de concepte, instrumente şi tehnici de

marketing, concretizate într-un demers orientat direct, personalizat şi interactiv către
consumator, urmărind generarea unei reacţii cuantificabile a acestuia (concretizată în
cumpărarea unui produs sau serviciu, solicitarea unor informaţii suplimentare din partea
organizaţiei, furnizarea de informaţii despre caracteristicile şi comportamentul său de
cumpărare şi consum, interacţiunea cu punctele tradiţionale de marketing şi/sau vânzări ale
organizaţiei) şi crearea unei platforme relaţionale de marketing pe termen lung.

Scopul lucrării este de a analiza integrarea și marketingul direct

Pentru realizarea scopului, se propun următoarele obiective:

● descrierea generală a marketingului direct;

● integrarea conceptuală a marketingului direct în cadrul organizaţiei;
● etape distincte a procesului integrării marketingului direct în cadrul organizaţiei;
● clasificarea strategiilor de marketing;

Metodologia de cercetare: Metoda observației, analiza logică și sinteza, analogia, comparația.

Obiectul cercetării: reprezentarea integrării și marketingului direct.
Descrierea structurii și volumul raportului: partea introductivă, trei capitole, subcapitole,
concluzii și recomandări, bibliografie.
Cuvinte-cheie: integrare, marketing, organizație, oferta, logistica, piața.

3
 CAPITOLUL I. MARKETING DIRECT - ELEMENTE CONCEPTUALE
1.1 Descrierea generală a marketingului direct
Marketingul direct reprezinta un domeniu bine reprezentat în practica de marketing a
diferitelor organizații la nivel internațional, instrumentele sale fiind utilizate, desigur, diferențiat,
în raport cu nivelul sau de penetrare și integrare, în toate piețele de referinta.
Instrumentele utilizate de către marketingul direct sunt în bună măsură similare celor specifice
marketingului „tradiţional”, similaritatea menţinându-se şi la nivelul noţiunilor şi conceptelor de
bază folosite.
Concretizarea conceptelor, instrumentelor şi tehnicilor specifice o reprezintă campaniile de
marketing direct, proiectate şi realizate în vederea atingerii unor obiective specifice. Este
esenţială precizarea că nu se poate vorbi despre campanii - tip care să soluţioneze probleme -
tip. Deşi cadrul general al acestora este comun, ceea ce le separă în mod decisiv este, dincolo de
datele concrete ale fiecărei situaţii în parte, creativitatea celui sau celor care le proiectează şi le
realizează, fapt care conferă acesteia o poziţie determinantă pentru succesul campaniei.
Elementele de referinţă pentru ansamblul campaniilor de marketing direct sunt utilizarea bazelor
de date, comunicarea directă cu consumatorul şi stimularea unui răspuns direct şi imediat din
partea acestuia.
Noile dezvoltări conceptuale în domeniu vor trebui să ţină cont de evoluţiile înregistrate în
sectoarele telecomunicaţiilor şi informaticii ceea ce face ca accentul să cadă, în viitor, pe
capacitatea marketingului direct de a crea canale de comunicaţii care să stimuleze implicarea
activă a consumatorului în procesul comunicării dar, în perspectivă, prin intermediul acestuia, şi
în producerea (prestarea) şi distribuţia diferitelor produse şi servicii. Dacă în prezent bazele de
date reprezintă cheia definiţiei date marketingului direct, viitorul va aduce în prim plan
interactivitatea şi efectele acesteia.
Pornind de la trăsăturile ale marketingului direct, surprinse prin definiţia dată mai sus, pot fi
aduse în discuţie câteva întrebări esenţiale referitoare la relaţia existentă între marketingul direct
şi comunicarea de marketing a organizaţiei, respectiv relaţia existentă între marketingul direct şi
activitatea de marketing globală a organizaţiei. Majoritatea punctelor de vedere exprimate pe
marginea comunicării de marketing a organizaţiei abordează marketingul direct ca o componentă
a acesteia, chiar şi în condiţiile existenţei unor caracteristici semnificativ diferite care separă, atât
în plan teoretic cât şi în plan operaţional, cele două domenii. Totuşi, comunicarea de marketing,
în sens tradiţional, şi marketingul direct diferă semnificativ, aceste diferenţe permiţând
„extragerea” marketingului direct din structura tradiţională a comunicării în marketing şi tratarea

4
sa ca o modalitate diferită de comunicare a organizaţiei.
Principalele argumente care susţin acest punct de vedere se referă la conceptul care stă la baza
marketingului direct, respectiv a comunicării de marketing şi la caracteristicile modului de
implementare ale activităţilor specifice acestora.
Marketingul direct se sprijină pe conceptul de comunicare directă în timp ce comunicarea în
marketing în sens tradiţional are ca suport comunicarea de masă. Din perspectiva
marketingului, diferenţele dintre cele două concepte sunt fundamentale:
abordarea consumatorilor este realizată la nivel individual, respectiv la nivelul segmentului sau
al întregii pieţe; comunicarea directă permite organizaţiei să se adreseze personalizat fiecărui
consumator în parte având în vedere ceea ce îl diferenţiază (în planurile caracteristicilor sale
geografice, demografice, psihografice şi comportamentale, al nevoilor sale specifice şi
modalităţilor de satisfacere a acestora şi al comportamentului său de cumpărare şi consum) în
timp ce comunicarea de masă este orientată înspre elementele de identificare, de formare a
cererii şi comportamentale comune consumatorilor prezenţi la nivelul pieţei; în contextul
marketingului direct, comunicarea între organizaţie şi consumatorii săi este realizată direct, fără
a se recurge la intermediari comunicaționale (mediile de comunicare în masă – presa, radioul,
televiziunea, publicitatea exterioară) sau personali (reprezentanţii de vânzări sau comerciali ai
organizaţiei); chiar dacă demersurile de marketing direct nu exclud folosirea mediilor
tradiţionale de comunicare, acestea folosesc preponderent medii specifice de comunicare (poşta,
telefonul, internetul etc.) pentru a transmite mesajele organizaţiei direct consumatorilor acesteia;
comunicarea directă este realizată în dublu sens, interactiv, spre deosebire de comunicarea de
marketing „tradiţională”, realizată în sens unic; caracterul interactiv al comunicării directe
permite realizarea unor demersuri comunicaţionale mai controlabile, mai flexibile sub aspectul
organizării şi desfăşurării lor, total măsurabile sub aspectul eficienţei, orientate către încurajarea
consumatorului în adoptarea unei atitudini active în procesul comunicării în timp ce comunicarea
de marketing tradiţională accentuează caracterul discursiv al acesteia, punând în prim-plan
emiţătorul şi dezechilibrând relaţia de comunicare organizaţie-consumator;
implementarea campaniilor de marketing direct bazate pe conceptul de comunicare directă se
traduce în adoptarea unor decizii distincte privind obiectivele urmărite, maniera de definire a
ţintei de comunicare, alegerea şi utilizarea mediilor şi suporturilor de comunicare, construirea
mesajelor specifice, coordonarea, controlul şi evaluarea eficienţei campaniilor specifice.
Diferenţele fundamentale, conceptuale şi operaţionale, între cele două concepte-suport ale
comunicării directe şi tradiţionale de marketing, determină tratarea marketingului direct ca o
modalitate distinctă de comunicare la care organizaţia poate apela, independent sau integrat cu

5
acţiunile sale de comunicare în sens tradiţional, în vederea comunicării în sens cu piaţa sa.
O a doua întrebare esenţială privind statutul marketingului direct se referă la relaţia dintre acesta
şi activitatea de marketing de ansamblu a organizaţiei. Argumentele prezentate mai sus au
permis realizarea distincţiei între marketingul direct şi comunicarea de marketing în sens
tradiţional. Există argumente suplimentare care permit însă chiar ridicarea marketingului direct
la acelaşi nivel conceptual şi operaţional cu marketingul „tradiţional” iar cel mai important dintre
acestea se referă, fără îndoială, la conţinutul distinct al conceptului de mix de marketing. Astfel,
dacă în sens tradiţional, mixul de marketing include elementele referitoare la politica organizaţiei
privind produsele şi serviciile, preţurile şi tarifele, distribuţia şi comunicarea, în sfera
marketingului direct conţinutul mixului de marketing are în vedere alte componente ale politicii
de marketing, respectiv bazele de date, oferta, comunicarea şi logistica.
Baza de date reprezintă suportul operaţional al campaniilor de marketing direct
desfăşurate de către organizaţiile interesate. Absenţa bazei de date anulează însăşi una dintre
caracteristicile domeniului, comunicarea personalizată cu consumatorii şi, în general, publicul
organizaţiei. Spre deosebire de comunicarea realizată în contextul marketingului tradiţional,
marketingul direct se sprijină pe existenţa unui ansamblu structurat de informaţii referitoare la
clienţii efectivi şi/sau potenţiali ai organizaţiei, care permite realizarea comunicării exclusiv cu
consumatorii individuali sau organizaţionali care prezintă interes pentru organizaţie. Neutilizarea
bazei de date se traduce în plan operaţional în proiectarea şi desfăşurarea unor campanii de
comunicare de marketing apropiate viziunii tradiţionale, orientate către o masă de consumatori.
Excepţia de la regulă poate fi reprezentată de campaniile de marketing direct „oarbe”, al căror
obiectiv major îl constituie obţinerea informaţiilor necesare construirii unei baze de date
utilizabile în campaniile de marketing direct ale organizaţiei.
Oferta poate fi privită din perspectiva marketingului direct şi, în plan paralel cu
marketingul tradiţional, ca o sinteză a tuturor componentelor mixului de marketing tradiţional,
aceasta incluzând atât elemente referitoare la produs şi preţ (acestea fiind semnificativ
evidenţiate) cât şi la distribuţie şi comunicare. Dacă în mod tradiţional, organizaţia îi furnizează
consumatorului un produs având anumite caracteristici tehnice şi comerciale, pentru cumpărarea
căruia acesta trebuie să plătească o anumită sumă, în contextul marketingului direct, organizaţia
îi oferă consumatorului, fie acesta individual sau organizaţional, un pachet de caracteristici ale
produsului sau serviciului, prezentate ca un set de avantaje excepţionale, oferite în mod
excepţional consumatorului. În marketingul direct, oferta integrează caracteristicile tehnice,
constructive sau funcţionale ale produsului sau serviciului, elementele de ordin comercial
(modalităţile prin care consumatorul poate intra în posesia produsului sau serviciului), aspectele

6
financiare asociate cumpărării produsului sau serviciului (preţul, modalităţile şi facilităţile de
plată), într-un context promoţional specific (evidenţiat, de exemplu, de valabilitatea limitată a
ofertei, de cadourile oferite sau de garanţiile acordate la cumpărare).Prin prisma comparaţiei cu
viziunea tradiţională de marketing, comunicarea poate fi privită, în contextul marketingului
direct, în mod asemănător componentei promoţionale a mixului de marketing. Diferenţele
semnificative între cele două elemente se referă la maniera de implementare a comunicării şi
sunt determinate, în final, de caracteristicile comunicării directe, semnificativ schimbate în raport
cu comunicarea în sens tradiţional. Practic, singurele elemente comune ale sistemului
comunicării se referă la prezenţa unui emiţător şi a unui receptor, toate componentele existente şi
evenimentele produse în cadrul sistemului diferind mai mult sau mai puţin. Astfel, sunt
înregistrate diferenţe prin prisma mediilor de comunicare utilizate, a naturii mesajelor transmise
şi, mai ales, a finalizării comunicării. Dacă în mod tradiţional organizaţia care transmite un
mesaj către un public determinat aşteaptă din partea acestuia o reacţie pe care o controlează doar
parţial (numai la nivelul feedback-ului) din punct de vedere al formei acesteia şi a eşalonării sale
în timp, în marketingul direct reacţia publicului este una cvasicontrolată. Ca suport conceptual al
marketingului direct, comunicarea directă imprimă domeniului şi alte trăsături distinctive:
interactivitatea, caracterul personal, stimularea consumatorului înspre a se comporta în funcţie de
obiectivele organizaţiei.
Logistica reprezintă componenta mixului de marketing direct caracterizată prin cel mai
ridicat grad de similitudine cu conţinutul uneia dintre componentele mixului de marketing în
sens clasic, distribuţia. În esenţă, în marketingul direct, asigurarea suportului logistic se referă la
activităţile similare distribuţiei fizice realizate în contextul marketingului tradiţional. Acestora,
vizând latura tranzacţională a campaniilor de marketing direct, li se adaugă setul de activităţi
asociate componentei relaţionale vizând gestionarea reacţiilor generate în urma campaniilor
specifice (comenzi, cereri de informaţii, diferite solicitări, sugestii şi reclamaţii din partea
consumatorilor organizaţiei).Dacă în viziune tradiţională, planificarea, organizarea şi
desfăşurarea demersurilor de marketing ale organizaţiei presupune adoptarea unor decizii de
ordin strategic sau tactic la nivelul celor patru componente ale mixului de marketing – produs,
preţ, distribuţie şi comunicare, în contextul marketingului direct mecanismul de proiectare şi
implementare al campaniilor specifice are în vedere, în mod similar, adoptarea deciziilor privind
baza de date, oferta, comunicarea şi logistica pentru fiecare campanie în parte şi, în general, la
nivelul întregii activităţi de marketing direct a organizaţiei.Una dintre problemele majore
asociate structurii mixului de marketing direct şi, în general, procesului decizional specific, este
constituită, ca şi sfera marketingului tradiţional de determinarea contribuţiei fiecărei componente

7
la succesul demersurilor specifice. Una dintre ipotezele considerate în proiectarea campaniilor de
marketing direct susţine că elementele mixului de marketing direct contribuie în mod diferit la
succesul campaniilor iar maximizarea rezultatelor acestora are ca suport identificarea şi
valorificarea atuurilor oferite de componentele având contribuţiile cele mai importante.
Literatura de specialitate nu a reuşit până în prezent să furnizeze o structură-standard a
combinaţiei de succes şi să asigure, astfel, organizaţiilor interesate premisele proiectării şi
implementării unor campanii de succes. Această problemă este abordată din două perspective:
prima, bazată pe experienţele şi rezultatele obţinute în urma campaniilor desfăşurate, iar a doua
bazată pe suportul ştiinţific căutat şi folosit pentru explicarea rezultatelor generate de campaniile
de marketing direct implementate.
Regula „40-40-20”, nerevendicată din punct de vedere al paternităţii, reprezintă un exemplu
elocvent pentru prima abordare. Prezentată în aproape toate sursele de referinţă ale literaturii de
specialitate, regula susţine că succesul de ansamblu al unei campanii de marketing direct este
determinat de utilizarea bazelor de date (în proporţie de 40 %), elaborarea ofertei (40 %) şi
comunicarea directă (20 %). Aceasta nu este singură „reţetă” disponibilă tuturor celor interesaţi
să-şi dozeze efortul de marketing direct dar ea constituie modelul cel mai menţionat şi folosit
atât în proiectarea cât, mai ales, pentru evaluarea rezultatelor campaniilor de marketing direct
desfăşurate. Literatura specifică domeniului conţine şi alte modele construite pe această
structură: Bob Stone şi Ron Jacobs propun, de exemplu, regula „40-35-15-10” – conform căreia
succesul campaniilor de marketing direct este determinat de utilizarea bazelor de date (în
proporţie de 40 %), elaborarea ofertei (35 %), mediile de comunicare folosite (15 %) şi mesajul
transmis (10 %).
Variaţiunile pe această temă ţin mai degrabă de ponderile specifice care revin componentelor şi
nu de natura acestora. Folosirea unor evaluări de această natură în proiectarea şi organizarea
campaniei de marketing direct trebuie să considere caracterul subiectiv al acestora, determinat în
mod semnificativ de experienţele acumulate de către creatorii modelelor şi de domeniile de
aplicabilitate ale acestora. Încercarea de a crea un standard în descrierea structurii unui mix de
marketing direct eficient rămâne una dintre temele de studiu deschise ale domeniului.

8
 CAPITOLUL 2 INTEGRAREA MARKETINGULUI DIRECT ÎN CADRUL
ORGANIZAȚIEI
2.1 Integrarea conceptuală a marketingului direct în cadrul organizaţiei
Punctul de pornire în abordarea integrării şi dezvoltării marketingului direct în cadrul
unei organizaţii îl constituie finalitatea urmărită, respectiv obiectivele vizate prin intermediul
acestuia. Una dintre cele mai complete liste de „destinaţii în utilizare” a marketingului direct a
fost furnizată de Henry Hoke şi Lorne Cameron. Poate cel mai important comentariu ce poate fi
făcut pe marginea acestei liste ar fi acela că, dincolo de numărul foarte ridicat al obiectivelor
accesibile organizaţiilor prin intermediul marketingului direct, componenţa acestora constituie
un domeniu în continuă actualizare datorită celor mai noi extensii conceptuale şi operaţionale
care se produc în sfera marketingului direct.
Obiectivele menţionate de Hoke şi Cameron pot fi grupate în patru categorii importante.
Aceste categorii şi obiectivele specifice lor sunt prezentate mai jos:
● obiective referitoare la crearea, menţionarea şi dezvoltarea unor relaţii favorabile cu
clienţii întreprinderii (menţinerea contactului cu clientul între două vizite ale agentului de
vânzări; vânzarea unui alt produs clientului între două vizite ale agentului de vânzări;
facilitarea primirii comenzilor sau plăţilor din partea clienţilor; recuperarea datoriilor
clienţilor rău-platnici; recuperarea clienţilor inactivi; acordarea unor facilităţi financiare
clienţilor actuali, vânzarea către noii clienţi ai întreprinderii câştigarea de noi clienţi,
reacţia imediată la cererile de informaţii primite, atragerea interesului faţă de un anumit
eveniment, ameliorarea imaginii de marcă; actualizarea bazelor de date ale întreprinderii;
căutarea de noi informaţii pentru a fi introduse în baza de date a întreprinderii);
● obiective referitoare la îmbunătăţirea activităţii reţelei de distribuţie (susţinerea unui
distribuitor în operaţiunile sale comerciale, explicarea planului de vânzări
distribuitorului; formarea distribuitorilor; obţinerea de informaţii din partea
distribuitorilor; găsirea de noi distribuitori ai produselor întreprinderii; atragerea
clientului potenţial către punctul de comercializare al produsului, formarea vânzătorilor
unui magazin, transmiterea cererilor de informaţii ale clienţilor către distribuitori);
● obiective referitoare la maximizarea eficienţei activităţii de vânzări ( realizarea de
vânzări în absenţa intermediarilor comerciali, sprijinirea pătrunderii agenţilor de vânzări
într-un teritoriu comercial dificil, vânzarea produselor într-un teritoriu încă neacoperit de
către agenţii de vânzări, stimularea vânzărilor grupate, stimularea activităţii vânzătorilor
prin creşterea eforturilor acestora, pregătirea activităţii vânzătorilor, stimularea

9
 interesului vânzătorilor, formarea vânzătorilor, facilitarea cunoaşterii argumentelor
comerciale, vânzarea suplimentară a altor produse din cadrul gamei, explicarea
caracteristicilor produsului, crearea unei nevoi sau a cererii pentru un produs, creşterea
intensităţii cumpărării produsului la nivelul cumpărătorilor actuali, crearea de trafic la
punctele de vânzare; crearea unui climat intern favorabil la nivelul organizaţiei
("vânzarea" în interiorul întreprinderii, îmbunătăţirea stării de spirit a angajaţilor
întreprinderii, strângerea de informaţii referitoare la angajaţii întreprinderii)
După cum se poate observa citind lista de obiective propuse de Hoke şi Cameron, marketingul
direct constituie un demers care se adresează cu precădere activităţilor de comunicare şi vânzări
ale organizaţiei, fiind capabil să contribuie, independent sau într-o manieră integrată, la atingerea
unor obiective specifice în fiecare dintre cele două zone distincte. Mai mult, marketingul direct
are capacitatea de a compensa resursele implicate şi efectele generate de fiecare dintre cele două
demersuri distincte ale organizaţiei, atât în planul comunicării cât şi în cel al vânzărilor, folosind
metode, instrumente şi tehnici specifice cu care poate viza atingerea simultană a unor obiective
mixte, de comunicare şi de vânzări.
Din perspectiva noilor tendinţe pe plan internaţional, integrarea marketingului direct în
organizaţiei se impune ca o necesitate dacă se are în vedere importanţa tot mai mare care revine
creării, dezvoltării şi menţinerii unor relaţii cât mai apropiate cu clienţii şi clienţii potenţiali ai
organizaţiei. La o analiză mai atentă a resurselor de care dispune marketingul direct, organizaţia
va constata faptul că instrumentele şi tehnicile sale permit nu doar dezvoltarea unor relaţii solide
cu clienţii sau clienţii potenţiali ai acesteia ci chiar crearea acestora, fără a fi necesară apelarea la
alte tehnici specifice comunicaţiei promoţionale a organizaţiei. Marketingul direct devine astfel
cel mai bun promotor şi susţinător al conceptului de marketing relaţional existând numeroase
puncte de vedere, pe plan internaţional, care nu ezită în a pune chiar semnul egalităţii între cele
două concepte. Cu certitudine, se poate afirma că, dacă viitorul marketingului stă sub semnul
personalizării şi permanentizării relaţiei dintre organizaţie şi publicul său, atunci cel mai bun
ansamblu de instrumente şi tehnici care să concureze la realizarea acestui deziderat al
organizaţiei este cel oferit de marketingul direct.
Şansele de succes asociate penetrării şi integrării marketingului direct în cadrul organizaţiei
depind în mod decisiv de utilitatea pe care potenţialii săi utilizatori o asociază conceptelor,
instrumentelor şi tehnicilor sale. Înţelegerea conţinutului conceptual şi a posibilităţilor de
operaţionalizare ale domeniului, a utilităţii sale pentru organizaţie şi abordarea acestor aspecte
într-o viziune strategică reprezintă premisele obligatorii pentru dezvoltarea durabilă a
domeniului la nivelul organizaţiei.

10
 2.2 Etape distincte a procesului integrării marketingului direct în cadrul
organizaţiei

Din punct de vedere al conţinutului procesului integrării marketingului direct în cadrul

organizaţiei, este necesară parcurgerea a trei etape distincte care, cu încheierea cu succes a
fiecăreia, vor marca trecerea organizaţiei într-o stadiu superior din punct de vedere formal. Cele
trei etape vizează: integrarea conceptuală, integrarea operaţională şi integrarea organizaţională a
marketingului direct în cadrul organizaţiei. Integrarea conceptuală a marketingului direct în
cadrul organizaţiei presupune, în termeni globali, adoptarea unei atitudini deschise, favorabile a
organizaţiei faţă de activităţile, modalităţile de proiectare şi de implementare ale marketingului
direct. Realizarea cu succes a acesteia presupune îndeplinirea a cel puţin două condiţii:
existenţa unei deschideri faţă de marketing în general şi, implicit, a unui nivel
corespunzător de dezvoltare al marketingului în cadrul organizaţiei
Procesul integrării conceptuale a marketingului direct implică o abordare strategică a acestuia,
acordarea unui interval de timp suficient de mare pentru ca implementarea acestuia să poată
genera primele rezultate favorabile pentru organizaţie.
Integrarea operaţională (funcţională) a marketingului direct presupune o analiză atentă a
zonelor de activitate cu care acesta va veni în contact şi va interacţiona în vederea atingerii
obiectivelor sale specifice. Din acest punct de vedere, este evident că, în desfăşurarea sa,
marketingul direct va modifica, mai mult sau mai puţin, sistemul de comunicare al organizaţiei,
sistemul de distribuţie şi activitatea de vânzări a acesteia. Iată de ce este necesară identificarea
poziţiilor care vor reveni marketingului direct în cadrul organizaţiei ca şi a activităţilor pe care le
va desfăşura, independent sau în cooperare, cu restul structurilor operaţionale ale
organizaţiei.Din punct de vedere al activităţii promoţionale a organizaţiei, este necesară definirea
modului de integrare al comunicării directe şi a comunicaţiei „tradiţionale” de marketing
desfăşurată de către aceasta, modalităţile de acţiune disponibile fiind legate de implementarea:
● modelului comunicaţiei funcţionale de marketing: în raport cu acest model,
marketingul direct va constitui unul dintre domeniile activităţii promoţionale, care va
urmări obiective distincte în raport cu celelalte domenii (publicitatea, relaţiile publice,
promovarea vânzărilor, activitatea forţelor de vânzare, evenimentele de marketing,
sponsorizarea), i se vor aloca resurse specifice, va presupune desfăşurarea unor activităţi
distincte, va beneficia de un buget distinct urmând ca o dată cu finalizarea activităţilor
sale să fie realizată o evaluare specifică a eficienţei desfăşurării acestora.
● modelului comunicaţiei integrate de marketing: conform acestui model, eforturile de

11
 marketing direct vor fi integrate în ansamblul eforturilor de comunicare globale ale
organizaţiei, urmărind să contribuie, pe de o parte, la atingerea unor obiective specifice
dar, mai ales, la maximizarea efectelor generate de demersul global al comunicaţiei de
marketing al organizaţiei.
Din punct de vedere al activităţii de distribuţie, este necesar ca organizaţia să decidă în ce
măsură tehnicile şi instrumentele marketingului direct vor fi utilizate pentru a se asigura
distribuţia şi vânzarea produselor şi serviciilor acesteia. Dacă din punct de vedere al comunicării
de marketing găsirea unei soluţii integrate poate constitui o variantă uşor de acceptat şi de
operaţionalizat, din punct de vedere al distribuţiei şi vânzărilor problemele sunt caracterizate
printr-un grad de complexitate sporit. Se poate ajunge de la situaţia simplă în care, de exemplu,
alături de comercializarea produselor în reţeaua de distribuţie clasică, acestea să poată fi oferite
şi vândute direct, pe anumite segmente de piaţă, consumatorilor interesaţi dar, la fel de bine, se
poate ajunge la situaţia mult mai complexă de a restructura, restrânge sau reamplasa reţeaua de
distribuţie. Decizia specifică, în acest sens, reprezintă de fapt un ansamblu de decizii de ordin
logistic, financiar, informaţional care trebuie să fie atent evaluate din perspectiva evoluţiilor pe
termen mediu şi lung ale pieţei şi ale organizaţiei.
Probleme similare pot fi întâmpinate în relaţia dintre marketingul direct şi activitatea forţelor de
vânzare ale organizaţiei. Există, pe de o parte, posibilitatea integrării eforturilor de marketing
direct cu eforturile reţelei de vânzare a organizaţiei în vederea atingerii obiectivului comun de
maximizare a cifrei de afaceri, prin eficientizarea acţiunii reprezentanţilor de vânzări.
Marketingul direct poate contribui eficient la mai buna deplasare a acestora în piaţă oferind
soluţii tactice extrem de utile din punct de vedere al activităţilor de prospectare a pieţei. Pe de
altă parte, există şi posibilitatea, desigur nedorită, ca între activitatea marketingului direct şi
activitatea forţelor de vânzare să se creeze relaţii de tensiune, traduse într-o concurenţă în
încercarea de a cuceri teritorii de vânzări şi clienţi, transformată într-un „canibalism”. Iată de ce
este atât de necesară şi definirea locului activităţii de marketing direct în raport cu activitatea de
vânzări a organizaţiei.
Din punct de vedere global, integrarea operaţională (funcţională) presupune găsirea spaţiilor, în
cadrul structurii organizatorice care asigură funcţionarea organizaţiei, în care să poată fi
localizate activităţile de marketing direct, astfel încât acestea să poată contribui cât mai eficient
la atingerea obiectivelor globale, de marketing şi de vânzări, respectiv a celor proprii
domeniului. De cele mai multe ori, soluţiile operaţionale găsite se referă la delegarea acestor
activităţi unor structuri deja existente în cadrul organizaţiei (de marketing, comerciale, de
vânzări etc.) sau la găsirea unor prestatori externi specializaţi cărora li se vor subcontracta unele

12
dintre (sau toate) activităţile vizate a se desfăşura.
Integrarea organizaţională a marketingului direct corespunde stadiului cel mai avansat
care poate fi atins în urma penetrării marketingului direct în cadrul organizaţiei. Aceasta
presupune crearea unei structuri organizatorice urmând să concentreze toate competenţele şi
activităţile de marketing direct desfăşurate, eventual până la acel moment, de către diferite
structuri interne (compartimente) ale organizaţiei. Această structură nou-creată poate îmbrăca
forma unui compartiment specializat, mai ales în situaţia în care activitatea sa va fi determinată
semnificativ de componenta tehnologică. De exemplu, dacă organizaţia constată că utilizarea
campaniilor active de marketing telefonic reprezintă o soluţie de comunicare directă foarte
eficientă, crearea unui centru de apel se va impune ca o soluţie obligatorie.
În mod obişnuit, aceste structuri specializate dedicate marketingului direct, sunt prezente cu
precădere în organizaţiile care utilizează tehnicile şi instrumentele acestuia pentru a genera o
pondere semnificativă din cifra de afaceri sau, evident, în cazul organizaţiilor specializate de
vânzare prin corespondenţă sau de furnizare a unor servicii specializate de marketing direct. Din
punct de vedere al organizării acestei structuri specializate de marketing direct, aceasta va trebui
să gestioneze un portofoliu de cel puţin patru activităţi esenţiale pentru succesul oricărui demers
de marketing direct: bazele de date, oferta, mediile şi comunicarea şi logistica. Aceste patru
componente reprezintă, de altfel, şi zonele de decizie strategică în sfera marketingului direct.
Organizaţia are, din perspectiva integrării marketingului direct în ansamblul activităţilor şi al
structurilor sale, misiunea de a identifica utilităţile urmărite prin intermediul acestuia, de a defini
relaţiile care se vor stabili din punct de vedere operaţional între marketingul direct şi celelalte
activităţi şi structuri existente în cadrul organizaţiei, de a crea un cadru adecvat din punct de
vedere operaţional (funcţional) şi organizatoric pentru integrarea cu succes a acestuia în
ansamblul activităţilor de marketing ale organizaţiei. Procesul integrării marektingului direct nu
trebuie să facă abstracţie de relaţiile de cooperare care trebuie să fie create şi cultivate între
marketingul direct şi restul activităţilor de marketing şi de altă natură ale organizaţiei, pentru ca
acestea să contribuie împreună la atingerea obiectivelor organizaţiei.
Înţelegerea coordonatelor funcţionale şi organizaţionale ale integrării marketingului direct în
cadrul organizaţiei poate fi facilitată prin reprezentarea grafică a principalelor zone decizionale
specifice acestuia (figura 1).

13
CAPITOLUL 3. STRATEGII DE MARKETING DIRECT ALE ORGANIZAȚIEI
Organizarea şi desfăşurarea unor campanii de marketing direct eficiente presupune
existenţa unui cadru de referinţă pentru stabilirea obiectivelor urmărite de acestea, definirea
orientării acestora (prin prisma ţintelor de comunicare vizate), alegerea mediilor şi a suporturilor
şi construirea mesajelor specifice, detalierea tuturor elementelor privind suportul logistic şi
financiar al campaniei şi precizarea tuturor aspectelor cu caracter organizatoric asociate acesteia.
Acest cadru de referinţă este furnizat de strategiile de marketing direct pe care le elaborează şi
le implementează organizaţia, tipologia fiind una foarte variată, aşa cum este prezentată în
tabelul de mai jos.
Tabel 1. Strategii de marketing direct ale organizaţiei
Criteriul Variante de strategie
□ strategia generării de comenzi (vânzări) directe
□ strategia pregătirii vânzărilor
Obiectivele urmărite
□ strategia creării de trafic la punctele de activitate
□ strategia generării de fonduri
□ strategia exclusivă
Publicul vizat □ strategia selectivă
□ strategia extensivă
□ strategia adresată segmentului consumatorilor individuali
□ strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali
Segmentul major de
□ strategia adresată segmentului consumatorilor instituţionali
piaţă abordat
□ strategia adresată segmentului consumatorilor interni
□ strategia adresată unei combinaţii de segmente
□ strategia independentă
Poziţionarea în raport
□ strategia diferenţiată
cu concurenţii
□ strategia asociativă
□ strategia permanentă
Continuitatea
□ strategia periodică
desfăşurării
□ strategia ocazională
□ strategia având ca suport resursele interne
Natura suportului □ strategia având ca suport resursele externe
□ strategia având ca suport ambele categorii de resurse
Integrarea cu □ strategia marketingului direct individual
activităţile □ strategia marketingului direct independent
tradiţionale de □ strategia marketingului direct integrat
marketing

Premisele elaborării strategiilor de marketing direct sunt oferite, întocmai ca şi în sfera

marketingului „tradiţional”, de realizarea unei analize profunde a mediului de marketing al
organizaţiei. Obiectivele majore ale acestei analize se referă la identificarea punctelor tari,
respectiv a punctelor slabe ale organizaţiei precum şi la identificarea şi evaluarea oportunităţilor

14
şi a ameninţărilor existente în jurul organizaţiilor.
Construirea strategiilor de marketing direct se înscrie în rândul demersurilor care urmăresc, în
esenţă, valorificarea oportunităţilor oferite de mediul extern de marketing pe baza atuurilor de
ordin tehnic, financiar, uman sau informaţional ale organizaţiei. În plus, elaborarea strategiei de
marketing direct nu trebuie să facă abstracţie de strategia de marketing a organizaţiei, relaţiile
dintre acestea putând să meargă de la una de tipul „parte – întreg” (strategia de marketing direct
fiind, în acest context, o componentă a strategiei de marketing globale a organizaţiei) până la una
de tipul „întreg – întreg” (strategia de marketing direct fiind o componentă de importanţă egală şi
distinctă în raport cu strategia de marketing).
Primul tip de relaţie este specific organizaţiilor în care marketingul direct deţine o poziţie
periferică sau mai puţin importantă, în timp ce al doilea tip de relaţie este specific organizaţiilor
în care marketingul direct deţine o poziţie mai importantă în comparaţie cu activitatea de
marketing tradiţional desfăşurată de către organizaţie. Există şi situaţia în care strategia de
marketing, abordată şi elaborată în sens tradiţional, deţine o poziţie periferică prin comparaţie cu
strategia de marketing direct, acesta fiind cazul activităţii organizaţiilor specializate în
desfăşurarea unor activităţi de marketing direct (exemple relevante în acest sens fiind firmele de
vânzare prin corespondenţă, cele de comerţ electronic sau agenţiile de marketing direct).
Pentru elaborarea strategiei de marketing direct pot fi avute în vedere o serie de criterii distincte
printre care se numără: obiectivele vizate prin intermediul acţiunilor specifice, publicul vizat,
segmentele majore abordate, poziţionarea în raport cu concurenţii organizaţiei, continuitatea
desfăşurării campaniilor, natura suportului desfăşurării campaniilor, integrării cu activitatea
„tradiţională” de marketing a organizaţiei, bazele de date utilizate, mediile de comunicare
folosite, ofertele construite şi suportul logistic asigurat.

15
Din punct de vedere al obiectivelor urmărite prin intermediul campaniilor desfăşurate,
strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:strategia generării de comenzi
(vânzări) directe,strategia pregătirii vânzărilor,strategia creării de trafic la punctele de activitate
ale organizaţiei şistrategia generării de fonduri.
Strategia generării de comenzi (vânzări) directe presupune concentrarea eforturilor de marketing
direct înspre stimularea consumatorilor vizaţi să comande şi să cumpere direct produsele sau
serviciile promovate prin intermediul campaniilor de marketing direct. Dacă literatura de
specialitate susţine că finalitatea vizată, în cele din urmă, de, practic, toate campaniile de
marketing desfăşurate o constituie vânzarea unui produs sau serviciu, aceasta ar putea conduce la
concluzia că, în raport cu acest criteriu, marea majoritate a opţiunilor organizaţiilor se va
îndrepta către alegerea acestei variante de strategie. Complexitatea comportamentului de
cumpărare al consumatorilor, limitele instrumentelor de marketing direct asociate promovării şi
vânzărilor produselor şi serviciilor şi, nu în ultimul rând, creşterea importanţei relaţiei pe termen
mediu şi lung cu consumatorul, în detrimentul vânzărilor imediate, au făcut ca organizaţiile să
caute şi alte variante de implementare ale strategiilor de marketing direct. Cu siguranţă însă,
chiar şi atunci când obiectivul major (şi, deci, strategia implementată) nu va fi legat de generarea
de comenzi directe, elementele specifice acestui demers se vor regăsi în cadrul componentelor
campaniilor de marketing direct desfăşurate.
Strategia pregătirii vânzărilor reprezintă consecinţa cea mai vizibilă a schimbării centrului de
greutate al campaniilor de marketing direct ale organizaţiilor dinspre obţinerea unui volum cât
mai mari de vânzări ale produsului sau serviciului înspre crearea unei platforme relaţionale cu
consumatorii organizaţiei. În viziune strategică, aceasta urmează să asigure suportul necesar
pentru desfăşurarea tranzacţiilor între organizaţie şi consumator într-un orizont de timp mediu
sau lung. Pregătirea vânzărilor se sprijină, în mod determinant, pe existenţa unei baze de date al
cărei conţinut permite crearea profilului consumatorului (efectiv sau potenţial) şi modelarea
comportamentului acestuia oferind organizaţiei informaţiile necesare pentru proiectarea
acţiunilor de marketing direct (sau de marketing „tradiţional”) care îl vor viza.
Strategia creării de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei constituie expresia
„compromisului” între utilizarea instrumentelor de marketing direct şi a celor specifice
marketingului „tradiţional”, compromis bazat pe valorificarea avantajelor specifice oferite de
fiecare dintre cele două tipuri de instrumente. Crearea de trafic la punctele de „activitate” (de
vânzare, de service, de reprezentare etc.) ale organizaţiei poate fi urmărită de organizaţiile care
îşi comercializează produsele şi serviciile prin intermediul unei reţele comerciale cu amănuntul

16
pe care doresc să le eficientizeze sau înspre care doresc să atragă consumatori având un anumit
profil. Principalul rezultat al implementării acestei strategii de marketing direct se referă la
crearea, gestiunea şi utilizarea unei baze de date în cadrul viitoarelor campanii specializate
desfăşurate de către organizaţie.
Strategia generării de fonduri reprezintă, de asemenea, o consecinţă vizibilă a unei noi
schimbări a centrului de greutate al campaniilor de marketing direct ale organizaţiilor, de această
dată fiind vorba despre utilizarea instrumentelor şi tehnicilor specifice înspre obţinerea unor
resurse financiare capabile să susţină demersurile legate de implicarea organizaţiilor în activităţi
cu un puternic caracter de responsabilitate socială. În viziune strategică, această opţiune poate fi
considerată fie de către organizaţiile non-guvernamentale al căror obiect de activitate presupune
desfăşurarea acestor activităţi, fie de companiile şi/sau instituţiile care intenţionează să se
implice în acest gen de activităţi sau să dezvolte activităţile deja în curs de desfăşurare.
Din punct de vedere al publicului vizat prin intermediul campaniilor desfăşurate, strategiile de
marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:strategia exclusivă,strategia selectivă
şistrategia extensivă.
Strategia exclusivă are în vedere orientarea eforturilor de marketing direct ale organizaţiei numai
înspre un anumit public definit prin intermediul unor caracteristici geografice, demografice,
psihografice şi comportamentale distincte. Această variantă de strategie este adecvată pentru
organizaţiile care utilizează, în cadrul activităţii acestora de marketing, atât instrumente
tradiţionale de marketing cât şi instrumente ale marketingului direct, primele având o pondere
specifică mai ridicată. Dacă instrumentele tradiţionale de marketing vor permite abordarea marii
majorităţii a consumatorilor organizaţiei, în schimb, instrumentele marketingului direct vor
facilita abordarea unui singur segment al acestora, în raport cu care organizaţia poate urmări
obiective specifice.Strategia selectivă urmăreşte orientarea eforturilor de marketing direct ale
organizaţiei înspre un număr limitat de segmente de consumatori, alegerea acestora fiind
rezultatul unui proces de evaluare comparativă a caracteristicilor geografice, demografice,
psihografice şi comportamentale a acestora şi a particularităţilor comportamentului de cumpărare
şi consum (frecvenţa cumpărării, recenţa cumpărării, valoarea monetară a cumpărării, tipul
produselor cumpărate). Segmentele de consumatori selectate sunt caracterizate, în general, de o
atitudine mai favorabilă în raport cu această manieră de abordare a acestora ca şi de preferinţele
pentru produse sau servicii care se pretează la utilizarea tehnicilor şi a instrumentelor de
marketing direct. Restul segmentelor de consumatori ale organizaţiei vor fi abordate de către
acestea prin intermediul utilizării instrumentelor tradiţionale de marekting.Strategia extensivă
reprezintă varianta adecvată organizaţiilor prezente pe o piaţă a cărei structură este foarte

17
diferenţiată, care dispun de informaţii consistente despre consumatorii prezenţi şi care
intenţionează să introducă sau să extindă contribuţia marketingului direct în abordarea şi
desfăşurarea relaţiilor de marketing şi de vânzări cu aceştia. Este de presupus că alegerea acestei
variante de strategie va fi rezultatul implementării anterioare cu succes a variantelor de strategie
exclusivă şi/sau selectivă. Alegerea acestei variante nu exclude necesitatea elaborării unei
strategii de marketing în sens tradiţional, de ansamblu, pentru organizaţie chiar dacă balanţa
celor două modalităţi de implementare va fi înclinată decisiv către instrumentele şi tehnicile
marketingului direct.
Din punct de vedere al segmentelor majore abordate, strategiile de marketing direct pot fi
clasificate în trei categorii:strategia adresată segmentului consumatorilor individuali,strategia
adresată segmentului consumatorilor organizaţionali şi strategia adresată ambelor segmente.
Strategia adresată segmentului consumatorilor individuali este specifică organizaţiilor al căror
public include, în marea sa majoritate sau în totalitate, consumatori individuali (incluzând atât
consumatorii cât şi gospodăriile acestora). Abordarea segmentelor consumatorilor individuali
implică orientarea campaniilor de marketing direct înspre atingerea unor obiective legate de
generarea de comenzi directe sau pregătirea vânzărilor şi pretinde folosirea unor medii de
comunicare care să asigure o acoperire cât mai apropiată (prin prisma caracteristicilor) dar şi cât
mai largă (prin prisma dimensiunii) a segmentelor de consumatori. Din acest punct de vedere,
mediile de comunicare „de masă” ocupă o pondere importantă în ansamblul mediilor folosite şi
pentru elaborarea strategiei de contact asociate.
Strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali este practicată de către
organizaţiile al căror public include, în marea sa majoritate sau în totalitate, consumatori
organizaţionali (incluzând atât organizaţii profit cât şi organizaţii non-profit). Abordarea
segmentului consumatorilor organizaţionali implică orientarea campaniilor de marketing
desfăşurate înspre unor atingerea legate de pregătirea vânzărilor organizaţiei sau crearea de trafic
la punctele de activitate ale organizaţiei, generarea de comenzi (vânzări) directe rămânând un
obiectiv secundar sau chiar periferic. Prin comparaţie cu strategia adresată consumatorilor
individuali, aceasta din urmă presupune utilizarea preponderentă a unor medii de comunicare
specifice marketingului direct (poşta, telefonul, mediile telematice, internetul) sau, atunci când
sunt avute în vedere, a mediilor de comunicare de masă specializate (presa specializată mai ales).
Strategia adresată segmentului consumatorilor instituţionali este practicată de către organizaţiile
al căror public include, în marea sa majoritate sau în totalitate, consumatori de acest fel
(incluzând instituţii publice şi organizaţii non-profit). Abordarea segmentului consumatorilor
instituţionali implică orientarea campaniilor de marketing direct desfăşurate mai ales înspre

18
atingerea unor obiective legate de pregătirea vânzărilor organizaţiei, crearea de trafic la punctele
de activitate ale organizaţiei şi generarea de comenzi (vânzări) directe rămânând obiective de
importanţă secundară. Ca şi în cazul strategiei adresate consumatorilor organizaţionali, această
variantă strategică presupune utilizarea preponderentă a mediilor de comunicare specifice
marketingului direct (poşta, telefonul, mediile telematice, internetul) şi integrarea acestora cu
activităţi desfăşurate de către forţa de vânzare a organizaţiei.Strategia adresată segmentului
consumatorilor interni este consecinţa dezvoltării preocupărilor organizaţiilor de a trata publicul
intern al acestora ca o piaţă a cărei abordare presupune un efort de „marketing intern”, în cadrul
căruia comunicarea deţine o pondere importantă. Abordarea segmentului consumatorilor interni
(care include angajaţi, asociaţi, acţionari, etc.) implică orientarea campaniilor de marketing
direct înspre atingerea unor obiective care pot fi încadrate generic în aria de acoperire a pregătirii
vânzărilor, cu precizarea că, în acest caz, organizaţia încearcă să „vândă” acestor consumatori
satisfacţia de face parte din cadrul acesteia, motivaţia de a se implica în activitatea şi a contribui
la performanţele acesteia şi o imagine de ansamblu cât mai favorabilă. Această strategie
presupune utilizarea preponderentă a internetului ca mediu de comunicare.
Strategia adresată unei combinaţii de segmente de consumatori reprezintă varianta recomandată
organizaţiilor care se adresează mai multor categorii de consumatori şi care acordă marketingului
direct o pondere importantă în ansamblul demersului lor de marketing. Implementarea acestei
strategii presupune considerarea unor elemente de diferenţiere în stabilirea obiectivelor urmărite,
definirea ţintei vizate, alegerea mediilor şi a suporturilor de comunicare, crearea mesajelor
transmise şi asigurarea suportului logistic aferent. Bugetul alocat pentru operaţionalizarea acestei
strategii va fi mai consistent iar coordonarea, controlul şi evaluarea eficienţei campaniilor
specifice desfăşurate vor creşte în complexitate.
Din punct de vedere al poziţionării în raport cu concurenţii organizaţiei, strategiile de
marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:strategia independentă,strategia diferenţiată
şistrategia asociativă.
Strategia independentă reprezintă o variantă de implementare specifică organizaţiilor care
consideră utilizarea tehnicilor şi a instrumentelor de marketing direct independent şi indiferent
de desfăşurarea şi rezultatele asociate unor acţiuni similare ale concurenţilor acesteia. În mod
obişnuit, această variantă este cea aleasă de către organizaţiile care adoptă o atitudine favorabilă
în raport cu marketingul direct şi utilitatea acestuia şi dispun de resursele necesare pentru a
proiecta, organiza şi desfăşura campanii eficiente. Rezultatele produse sunt cu atât mai
semnificative cu cât campaniile organizaţiei reprezintă premiere absolute (nici un alt competitor
prezent nu a mai comunicat direct) sau relative (nici un alt competitor prezent nu a mai

19
comunicat folosind internetul) în contextul comunicării de marketing. Desigur, „independenţa”
este una relativă, fiind de aşteptat ca organizaţia să persevereze în activităţile sale de marketing
direct în măsura în care acestea produc rezultate dar şi „trăgând cu ochiul” la eforturile de
marketing direct ale competitorilor prezenţi pe piaţă.
Strategia diferenţiată este varianta recomandată organizaţiilor prezente pe pieţe la nivelul cărora
marketingul direct este caracterizat de un nivel de dezvoltare relativ ridicat, acesta fiind integrat
şi utilizat de către majoritatea competitorilor şi, cu certitudine de către competitorii de anvergură,
prezenţi pe piaţă. Diferenţierea urmăreşte adoptarea unor decizii strategice privind ţinta vizată,
mediile şi suporturile de comunicare folosite, mesajele transmise, oferta înaintată consumatorilor
sau suportul logistic pus la dispoziţia acestora care să concretizeze în campanii de marketing
direct proiectate şi desfăşurate „altfel” şi care să producă şi „altfel” de rezultate” în raport cu cele
ale competitorilor organizaţiei. Ca şi în cazul marketingului „tradiţional”, diferenţierea reprezintă
o variantă strategică destul de costisitoare fiind accesibilă şi recomandabilă, din perspectivă
financiară, acelor organizaţii care permit alocarea unor bugete de marketing direct semnificative.
Din fericire, marketingul direct permite organizaţiilor interesate nu numai găsirea unor variante
de implementare mai rezonabile din punct de vedere financiar ci şi mutarea accentului
diferenţierii din sfera costurilor campaniilor în cea a creativităţii asociate proiectării acestora.
Strategia asociativă este rezultatul aplicării, în contextul marketingului direct, a unei butade care
a făcut carieră pe piaţa americană – una deschisă acestui mod de a concura – şi care spune, cu
referire directă la concurenţii organizaţiei, că „dacă nu îi poţi depăşi atunci asociază-te lor”.
Varianta de operaţionalizare a acestei strategii se referă la proiectarea, organizarea şi
desfăşurarea unor campanii cooperative (un exemplu adecvat fiind cel al campaniilor de „co-op
mailing”), finanţate în comun de mai mulţi producători sau prestatori ai unor produse sau servicii
diferite, care sunt, însă, asociate sau asociabile în consum. Această strategie poate fi
implementată la nivelul unor pieţe caracterizate, în general, printr-o competiţie strânsă dar şi
printr-o competiţie indirectă intensă. Asocierea a doi sau mai mulţi competitori indirecţi poate da
naştere unei oferte a cărei promovare, bine orientată către un public atent identificat, folosind
tehnicile marketingului direct, poate produce rezultate foarte bune.
Din punct de vedere al continuităţii desfăşurării campaniilor specifice, strategiile de marketing
direct pot fi clasificate în trei categorii:strategia permanentă,strategia periodică şi strategia
ocazională.
Strategia permanentă presupune desfăşurarea campaniilor de marketing direct asociate
implementării acesteia cu o frecvenţă suficient de ridicată pentru a se putea vorbi despre o
permanenţă a acestora în ansamblul acţiunilor de marketing ale organizaţiei. Alegerea unei astfel

20
de variante de strategie este oportună pentru organizaţiile a căror experienţă şi ale căror rezultate
în utilizarea marketingului direct sunt semnificative. Este puţin probabil ca o organizaţie care
este prezentă pe o piaţă care nu oferă premisele practicării marketingului direct, ale cărei produse
sau servicii nu se pretează la tehnicile şi instrumentele acestuia şi care nu le-a mai utilizat, până
în prezent, de prea multe ori, sau poate chiar niciodată, să opteze pentru o strategie care să
implice utilizarea constantă, permanentă a marketingului direct.
Strategia periodică presupune utilizarea tehnicilor şi instrumentelor de marketing direct în
anumite momente sau perioade ale activităţii organizaţiei, localizate la nivelul unui an
calendaristic. Această variantă de strategie permite organizaţiei să speculeze oportunităţile
oferite de anumite evenimente, din viaţa organizaţiei sau din afara acesteia, care se produc cu
regularitate (de exemplu, aniversarea numărului de ani de existenţă a organizaţiei sau sărbătorile
de iarnă sunt momente deosebite care pot fi valorificate prin intermediul unor campanii de
marketing direct). Alegerea acestei variante este specifică organizaţiilor care acordă
marketingului direct o pondere relativ scăzută, prin comparaţie cu activităţile tradiţionale de
marketing desfăşurate, dar care, cunoscându-i atuurile, doresc să amplifice impactul acţiunilor de
marketing folosindu-i tehnicile şi instrumentele.
Strategia ocazională este specifică pentru organizaţiile ale căror activităţi şi campanii de
marketing direct se desfăşoară cu o frecvenţă foarte scăzută iar utilizarea tehnicilor şi
instrumentelor sale specifice este mai degrabă rodul conjuncturii favorabile decât rezultatul unei
planificări dedicate acestui scop. În anumite situaţii, organizaţia nici măcar nu precizează faptul
că îşi propune, în perioada următoare, să implementeze o strategie de marketing direct
ocazională, eventualele campanii desfăşurate făcând obiectul unor acţiuni de ordin tactic,
desfăşurate la o scară restrânsă, care să ofere organizaţiei posibilitatea de a completa sau corecta
diferitele sale acţiuni de marketing (de cele mai multe ori având un caracter tradiţional).
Alegerea acestei variante de strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiune mică sau
medie, care nu cunosc foarte mult despre conţinutul şi utilizările marketingului direct dar sunt
dispuse (sau, mai degrabă, curioase) să testeze modalităţile sale de implementare şi eficienţa sa.
Din punct de vedere al naturii suportului desfăşurării campaniilor specifice, strategiile de
marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:strategia având ca suport resursele
interne,strategia având ca suport resursele externe şistrategia având ca suport ambele categorii de
resurse.Strategia având ca suport resursele interne este specifică pentru organizaţiile care deţin
o vechime semnificativă în integrarea marketingului direct în ansamblul activităţilor acestora de
marketing şi, în consecinţă, o experienţă importantă în domeniu. Este de presupus că, din punct
de vedere funcţional, organizaţiile dispun de competenţele şi de resursele necesare pentru crea,

21
gestiona şi utiliza baze de date, a elabora strategii de contact, a construi oferte atractive şi a
asigura un suport logistic adecvat. Mai mult, aceste capacităţi funcţionale sunt structurate la
nivelul unei structuri de marketing direct (un compartiment al organizaţiei încadrat
corespunzător cu resursele şi competenţele necesare pentru a desfăşura activităţi de marketing
direct) sau, în absenţa acesteia, la nivelul unor create ad-hoc, în funcţie de necesităţile
operaţionale de moment. Uneori, unul dintre motivele cele mai importante care stă la baza
alegerii acestei variante de strategie este legat de atitudinea factorilor de decizie faţă de
prestatorii externi specializaţi, ale căror servicii sunt percepute ca fiind (prea) scumpe şi nu
întotdeauna adaptate nevoilor specifice ale organizaţiei.
Strategia având ca suport resursele externe este varianta opusă ca semnificaţie celei precedente,
a cărei implementare este bazată exclusiv (chiar dacă nu întotdeauna în totalitate) pe apelarea la
competenţele şi resursele externe oferite de prestatorii externi specializaţi. Argumentele care
susţin apelarea la această variantă se referă la atitudinea favorabilă a organizaţiei în raport cu
utilizarea marketingului direct, completată, însă, cu o atitudine rezervată faţă de propriile
competenţe în domeniu sau, pur şi simplu, de dorinţa de a nu dezvolta intern acest gen de
competenţe şi activităţi. Aceste argumente ar fi, cu siguranţă, insuficiente în absenţa unor servicii
de marketing direct oferite de un ansamblu relativ variat de prestatori externi specializaţi.
Identificarea, selecţia şi cooperarea cu aceşti prestatori reprezintă principalele probleme pe care
trebuie să le rezolve organizaţia, fiind de presupus că aceştia au capacitatea de a oferi acesteia
cele mai bune servicii în domeniu.
Strategia având ca suport ambele categorii de resurse reprezintă, indiscutabil, varianta strategică
recomandată pentru majoritatea organizaţiilor prezente pe piaţă, diferenţele dintre diferitele sale
maniere de implementare fiind date de geometria variabilă a ansamblului de resurse folosite
(ponderile distincte ale resurselor interne, respectiv externe, în totalul resurselor folosite).
Argumentele care susţin această variantă se referă la capacitatea mai degrabă limitată a
organizaţiei de a stăpâni tot arsenalul tehnicilor şi instrumentelor de marketing direct şi de avea
acces la toate serviciile auxiliare asociate proiectării, organizării şi desfăşurării campaniilor
specifice dar şi la apariţia şi dezvoltarea unor prestatori externi specializaţi capabili să ofere cele
mai bune servicii, uneori la nivelul unei singure tehnici sau ale unui singur instrument de
marketing direct. În condiţiile alegerii adecvate a prestatorilor externi, apelarea la serviciile
acestora în vederea completării competenţelor şi resurselor organizaţiei reprezintă calea cea mai
eficientă de operaţionalizare a strategiei de marketing direct. Principalele zone în care prestatorii
externi sunt solicitaţi sunt bazele de date şi suportul logistic folosite în cadrul campaniilor.
Din punct de vedere al integrării cu activitatea „tradiţională” de marketing a organizaţiei,

22
strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii:strategia marketingului direct
individual,strategia marketingului direct independent şi,strategia marketingului direct integrat.
Strategia marketingului direct individual presupune utilizarea exclusivă a tehnicilor şi
instrumentelor de marketing direct pentru implementarea activităţii de marketing a acesteia.
Această variantă este utilizată, aproape exclusiv, de către organizaţiile care sunt specializate în
desfăşurarea unor activităţi de marketing direct (cum sunt, de exemplu, firmele de vânzare prin
corespondenţă, firmele de comerţ electronic etc.). Impactul generat de utilizarea individuală a
marketingului direct nu este, însă, atât de ridicat ca şi în cazul în care tehnicile şi instrumentele
acestuia sunt însoţite sau completate de tehnici şi instrumente tradiţionale de marketing. De
aceea, implementarea acestei variante de strategie este tot mai restrânsă la nivelul organizaţiilor,
pe plan internaţional.
Strategia marketingului direct independent reprezintă o variantă care asigură coexistenţa
marketingului direct şi a marketingului „tradiţional”, ambele domenii fiind reprezentate mai mult
sau mai puţin în ansamblul efortului de marketing al organizaţiei, realizarea acţiunilor lor
specifice urmărind, de cele mai multe ori, atingerea unor obiective diferite, la nivelul unor
segmente de consumatori diferite, folosind instrumente şi tehnici diferite, având ca suport resurse
diferite. Organizaţiile care pun în practică atât demersuri „tradiţionale” cât şi demersuri de
marketing direct fără a le relaţiona sunt relativ puţine ca pondere în totalul acestora.
Strategia marketingului direct integrat constituie varianta de mijloc şi, mai mult, varianta cea
mai potrivită pentru desfăşurarea activităţilor „tradiţionale” şi a celor specifice marketingului
direct. Integrarea acestora este rezultatul acceptării ideii de coabitare între cele două domenii, în
vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, în detrimentul celei de competiţie între acestea.
Pentru că, pe majoritatea pieţelor şi în cadrul marii majorităţi a organizaţiilor, raporturile, atât în
planul eforturilor cât şi în cel al efectelor generate, dintre marketingul direct şi marketingul
„tradiţional” avantajează maniera „tradiţională” de implementare a marketingului, conţinutul
integrării se referă, în contextul acestei variante strategice, la asigurarea cadrului formal în care
marketingul direct poate contribui, urmărind obiective specifice, la atingerea obiectivelor de
marketing ale organizaţiei şi a celor globale ale acesteia.
Elaborarea unei strategii complete de marketing direct presupune considerarea fiecăruia dintre
cele şapte criterii şi alegerea unei variante adecvate de strategie în raport cu acestea. Dacă în
mod tradiţional, fiecare variantă de strategie aleasă trebuie să fie dublată de o variantă de
rezervă, ansamblul acestora putând forma strategia de marketing direct de rezervă, în contextul
marketingului direct identificarea variantelor de rezervă poate fi substituită cu succes de
corecţiile efectuate chiar pe durata operaţionalizării strategiilor. Aceste corecţii constituie

23
conţinutul tacticilor de marketing direct iar maniera de realizare a acestora este unul dintre
atuurile marketingului direct în raport cu marketingul „tradiţional”.
Pentru elaborarea şi implementarea unor tactici de marketing direct eficiente, organizaţia trebuie
să desfăşoare o activitate continuă de testare a coordonatelor campaniilor de marketing direct
realizate. Activităţile de testare vizează soluţiile adoptate de organizaţie în privinţa bazelor de
date, ofertei, comunicării şi logisticii, identificarea elementelor specifice care limitează
generarea unor rezultate mai bune ale campaniilor de marketing direct şi ameliorarea acestora.

24
 CONCLUZIE
Concluzia care se desprinde sugerează faptul că în situaţia în care organizaţia doreşte să
comunice cu piaţa sa, proiectarea sistemului de comunicare şi planificarea demersului său
comunicaţional de marketing trebuie să pornească de la alegerea celei mai eficiente variante de
răspuns la întrebarea „cum va comunica organizaţia?”, opţiunile disponibile fiind „direct”,
„tradiţional” sau integrat, „direct şi tradiţional”. Marketingul direct este, fără îndoială, o
alternativă complementară, cu valenţe strategice, la comunicarea de marketing realizată în sens
tradiţional.
Organizația care intenționează să desfășoare activități de marketing direct trebuie să aibă
în vedere proiectarea, organizarea și desfășurarea unor campanii sau acțiuni de comunicare
directe, la distanța, personalizate, interactive si care sa vizeze stimularea unei reacții imediate din
partea consumatorilor.

Organizația are, din perspectiva integrării marketingului direct în ansamblul activităților și al

structurilor sale, misiunea de a identifica utilitatile urmărite prin intermediul acestuia, de a defini
relațiile care se vor stabili din punct de vedere operațional între marketingul direct și celelalte
activități și structuri existente în cadrul organizației, de a crea un cadru adecvat din punct de
vedere operațional (funcțional) și organizatoric pentru integrarea cu succes a acestuia în
ansamblul activităților de marketing ale organizației. Procesul integrării marketingului direct nu
trebuie sa facă abstracție de relațiile de cooperare care trebuie să fie create și cultivate între
marketingul direct și restul activităților de marketing și de alta natura ale organizației, pentru ca
acestea sa contribuie împreună la atingerea obiectivelor organizației.

25
 BIBLIOGRAFIE

● https://www.qreferat.com/referate/marketing/Integrarea-marketingului-direc146.ph
p
● https://administrare.info/economie/5604-integrarea-marketingului-direct-in-organiz
atie?cookie_3566ee18e9ca09ef93e16fc8e617bb04=accepted
● https://www.scrigroup.com/management/marketing/MARKETING-DIRECT93966.
php
● https://www.termpaperwarehouse.com/essay-on/Marketing-Direct/22972

26