CAPITOLUL I

CONFLICTUL

MODULUL 1. Ce este conflictul? Perspective asupra conflictelor

Obiective:
In acest modul vom identifica elementele de definire a conflictelor. Există cel puţin trei
perspective majore de analiză a conflictelor: perspectiva tradiţională, perspectiva relaţiilor
umane şi perspectiva interacţionistă. Obiectivul nostru este să conturăm o imagine
complexă a conflictelor, care nu se reduce la elemente fundamental distructive.
Conflictele pot să aibă şi elemente productive. Important este să menţinem elementele
productive minimizând impactul celor negative.

Termeni cheie: conflict, cooperare, dilema prizonierului, dilema vânătorii de cerb,

perspectiva tradiţională, perspectiva relaţiilor umane, perspectiva interacţionistă.

Conflictele sunt prezente inevitabil în toate domeniile activităţii umane supuse schimbării. În
consecinţă, este normal să existe o mare diversitate de definiţii. Conflictele au o reputaţie proastă
şi presupun în mod tradiţional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la violenţă şi deci, o
valorizare negativă în definire:
Definiţii dicţionare explicative
„Conflict – neînţelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism; ceartă, diferend,
discuţie (violentă)” (DEX, 1984: 184)
„Conflict – A intra în coliziune sau dezacord; a fi contradictoriu, în dispută sau în
opoziţie, ciocnire. A se ciocni, a duce o luptă. Controversă, ceartă. Incompatibilitate sau
interferenţă între idei, acţiuni, dorinţe, evenimente, etc. (Webster Encyclopedic
Unabridged Dictionary of the English Language 1994: 308)

Majoritatea analiştilor din domeniul relaţiilor internaţionale, un domeniu predilect pentru teoria
soluţionării conflictelor subliniază, de asemenea, incompatibilitatea intereselor în definiţie:

• Conflictul este o condiţie socială care apare când doi sau mai mulţi actori urmăresc
scopuri mutual exclusive sau mutual incompatibile. În relaţiile internaţionale

1
 comportamentul conflictual poate fi înţeles ca război sau ameninţare cu declanşarea
războiului. (Evans, 1998: 93)
• Conflictul este urmărirea de scopuri incompatibile de către grupuri diferite (Miall, 2000:
19-20)
La o analiză mai atentă vom observa că nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de
scopuri. Conflictele pot să apară însă între părţi care urmăresc acelaşi obiectiv sau între părţi care
au interese foarte diferite. Starea conflictuală poate exista şi fără interese mutual exclusive.
Ştiinţa soluţionării conflictelor (conflict resolution - CR), un domeniu nou şi extrem de dinamic
al ştiinţelor sociale, propune variante alternative de definire. Alături de opoziţie şi de ciocnirea
de interese, în definirea conflictului trebuie introdus şi elementul de conştientizare a existenţei
conflictului.

A. În primul rând conflictul trebuie perceput ca atare de către părţile implicate.

Dacă un conflict există sau nu, este o problemă de percepţie. Dacă nici una dintre părţi nu este
conştientă de existenţa conflictului atunci este evident că nu există nici un conflict.
Persoanele care se află în conflict pot să aibă percepţii foarte diferite. Oamenii pot să considere
în mod fals că au motive reale, concrete de a intra în competiţie, deşi conflictul se opreşte la
nivelul percepţiei, fără o bază în „realitatea obiectivă”. Acest scenariu duce aproape inevitabil la
rezultate de tip pierd-pierzi, deoarece ambele părţi doresc acelaşi lucru dar se mulţumesc cu
puţin deoarece cred că se află în conflict.
Leigh Thompson (2000) oferă un model al conflictelor în funcţie de impactul între ceea ce el
numeşte „starea obiectivă a lumii” şi percepţiile subiective ale părţilor din conflict.
Conflictul poate fi astfel real (conflictul există şi persoanele îl percep ca atare), latent (există
dar nu este perceput) fals (nu există dar este perceput), sau inexistent - nici nu există, nici nu
este perceput.

2
 Starea obiectivă a lumii

Conflict Fără conflict

Conflict Conflict real Conflict fals

Percepţii subiective

Lipsa
conflictului Conflict latent Lipsa
conflictului

Percepţii ale conflictului şi realităţii.

Sursa: Thompson, Leigh (2000) The Mind and Heart of the
Negociator, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall)

B. Elementele comune de definire adiţionale implică existenţa unei opoziţii sau

incompatibilităţi între părţi precum şi a unei forme de interacţiune. Acesti factori determină
condiţiile punctului de declanşare a unui proces conflictual. Prezentăm în continuare trei definiţii
care includ aceste elemente: interacţiunea, percepţia şi opoziţia (sau incompatibilitatea):
• Stephen P. Robbins defineşte conflictul ca fiind un proces care începe când o parte
percepe că o altă parte a afectat negativ sau este pe cale să afecteze negativ ceva care are
o anumită valoare pentru prima parte. (1998: 921)
• Conflictul este divergenţa percepută de interese, sau o credinţă că aspiraţiile curente ale
părţilor nu pot fi atinse simultan (Pruitt şi Rubin, 1986:4)
• Interacţiunea unor persoane, grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile şi
interferenţă reciprocă în atingerea acestor scopuri (Hocker şi Wilmot, 1985)
Aceaste definiţii sunt construite în mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de
conflicte.

3
Practic, definirea prin interacţiune, percepţie şi opoziţie, marchează punctul în care orice
activitate sau interacţiune aflată în desfăşurare se transformă într-un conflict între părţi. Prin
urmare, această definire cuprinde toate tipologiile posibile de conflicte de la cele deschise şi
violente la cele subtile bazate în principal pe dezacoduri, pe care le vom aborda într-un modul
ulterior.
Obiectivul acestui curs este să prezinte preponderent o gamă largă de conflicte în care sunt
implicate persoanele aflate în structuri organizaţionale şi metodele posibile de soluţionare sau
stimulare a conflictelor.
Perspective de abordare a conflictelor
Exista cel puţin trei perspective majore în abordarea conflictelor: perspectiva tradiţională,
perspectiva relaţiilor umane şi perspectiva integraţionistă.

Perspectiva tradiţională
Perspectivele iniţiale asupra conflictului presupuneau că toate conflictele sunt rele.Conflictul era
văzut negativ şi era asociat în mod obişnuit cu termeni ca violenţă, distrugere şi iraţionalitate
pentru a se întări conotaţia negativă. Conflictul era prin definiţie negativ şi trebuia evitat. Această
perspectivă asupra comportamentului de grup a fost dominantă în anii 30-40. Conflictul era văzut
ca un rezultat disfuncţional care rezulta din comunicarea defectuoasă, din lipsa de deschidere şi
de încredere între oameni şi din incapacitatea managerilor de a răspunde la nevoile angajaţilor.
Ideea că toate conflictele sunt rele oferă cu siguranţă o imagine limitată asupra
comportamentului persoanelor care creează conflicte.
Această perspectivă solicită schimbări ale realităţii care a generat conflictele. De vreme ce
conflictul este disfuncţional trebuie să ne îndreptăm atenţia mai degrabă spre cauzele conflictului
şi să corectam aceste disfuncţionalităţi pentru a îmbunătăţi performanţele grupului şi ale
organizaţiei.
Deşi cercetările recente arată cu claritate că această abordare nu duce la îmbunătăţirea
performanţelor grupului, există încă numeroase persoane care abordează conflictul doar din
această perspectivă limitată.

Dilema prizonierului şi evoluţia cooperării

4
Conflictele apar inevitabil o dată cu schimbarea şi contestarea poziţiilor stabilite în structurile
sociale. Conflictul este un rezultat natural al interacţiunii şi interdependenţei actorilor sociali.
Perspectiva „struţului” de ascundere a capului în nisip şi de evitare a conflictelor nu este doar
dăunătoare prin efectele acumulate în evoluţia conflictului ci şi, practic, incorectă factual.
Conflictele nu pot fi evitate dar trebuie controlate şi folosite pe cât posibil în scopuri funcţionale.
Vom vedea că acest lucru presupune cooperarea dintre părţi.
Unul dintre argumentele puternice ale şcolii tradiţionale pentru susţinerea caracterului negativ al
conflictelor este dat de caracterul limitat, dacă nu chiar inexistent, al cooperării. Putem
identifica perspectiva tradiţională în filosofia politică cu formula celebră a lui Thomas Hobbes
„Homo homini lupus”, iar în teoria relaţiilor internaţionale cu abordarea realistă clasică,
respectiv neorealistă.
Ipoteza centrală a şcolii tradiţionale este următoarea: dacă oamenii au permanent tendinţa de a
limita cooperarea, care nu poate evolua, atunci conflictele sunt negative iar posibilităţile de
soluţionare a conflictelor sunt foarte limitate.
Argumentele cele mai puternice în sprijinul acestei ipoteze vin din zone teoretice foarte diferite:
filosofia politică a lui Jean Jacques Rousseau, respectiv teoria jocurilor. Argumentele sunt
prezentate sub forma a două dileme: dilema vânătorii de cerbi şi dilema prizonierului.
Ambele modele spun de fapt acelaşi lucru:
Cooperarea este mai puţin preferabilă
În Emile, Jean Jacques Rousseau prezintă un
decât acţiunea individuală, egoistă, pentru
model în care cinci vânători urmăresc
că oamenii au tendinţa de a-şi urmări
capturarea unui cerb. Rousseau consideră că
preponderent doar propriile interese şi
proiectul de termen lung se va bloca în situaţia
vor bloca mereu comunicarea şi
în care în spaţiul respectiv va apare un iepure.
cooperarea, chiar dacă această acţiune le
Cooperarea este imposibilă pentru că unul
va aduce doar deservicii.
dintre vânători va trăda efortul comun de
perspectivă (chiar dacă rezultatele ar fi potenţial mai mari) pentru a obţine un rezultat uşor,
respectiv, capturarea iepurelui.

Dilema prizonierului este o reprezentare simplă în teoria jocurilor, care arată clar tendinţa
strategiilor competitive de a se încheia cu rezultate negative pentru toţi actorii implicaţi.

5
Doi jucători (prizonieri acuzaţi de un delict) au fiecare două opţiuni: să coopereze unul cu celălat
(să păstreze tăcerea) sau să trădeze (să ofere informaţii despre celălalt, să-l desconspire).
Alegerile trebuie să fie făcute fără a cunoaşte acţiunile celuilalt (prizonierii sunt tinuţi în celule
separate şi interogaţi fără posibilitatea de comunicare între ei). Convenţional fiecărei acţiuni îi
este desemnat un număr de puncte. Părţile vor primi astfel 3 puncte dacă vor păstra simultan
tăcerea asupra acţiunii comise. Fiecare dintre actori va primi un maxim de 5 puncte dacă va
informa autorităţile despre acţiune, cu condiţia ca partenerul să nu îl desconspire. În cazul în care
ambii trădează vor primi un minim de 1 punct. Există mai multe variante de răspunsuri posibile
ale prizonierilor, cuprinse în tabelul de mai jos.

Cooperare Trădare
Cooperare 3,3 5,0
Trădare 0,5 1,1
Dilema prizonierului

Fiecare actor consideră că va câştiga mai mult individual prin trădare, indiferent de alegerea pe
care ar putea să o facă celălalt: dacă celălalt cooperează, trădarea asigură 5 puncte mai degrabă
decât 3; dacă celălalt trădează, trădarea asigură 1 punct faţă de 0. Astfel, singura opţiune
raţională este trădarea. Dar acesta nu este cel mai bun rezultat pentru nici unul dintre actori: dacă
trădarea reciprocă aduce 1 punct pentru fiecare, cooperarea reciprocă ar fi adus 3 puncte pentru
fiecare. Astfel, alegerea raţională individuală se dovedeşte a fi un rezultat comun de tip pierdere-
pierdere. Alegerea raţională colectivă ar fi pentru amandoi să coopereze, care ar aduce un
rezultat de tip câştig-câştig pentru amândoi. Dar chiar dacă cei doi ar comunica şi ar accepta să
aleagă cooperarea mutuală, cum ar putea garanta fiecare că celălalt nu va trăda, atras fiind de
premiul de 5 puncte? În astfel de capcane sociale, părţile auto-interesate pot cădea rapid în
situaţii de tip pierdere-pierdere.

Deci, într-o lume bazată pe egoism ar fi raţional doar să „prindem iepurele” sau să trădăm pentru
a ne asigura un câştig mai sigur decât dacă vom coopera. Mai mult, perspectiva tradiţională

6
susţine că nu putem avea încredere în nimeni, deci prin cooperare nu am face decât să cădem
naivi în capcana oponentului şi, în consecinţă, să pierdem.
În ambele modele însă, acţiunea colectivă se poate dovedi mai eficientă pe termen lung, ea
neducând la o escaladare a conflictelor şi nici la situaţii în care toată lumea pierde.

Modulele următoare vor prezenta modele posibile de atingere a obiectivelor prin cooperare.
Acum vom oferi doar câteva sugestii de ieşire posibilă din dilemele prezentate.
Una dintre soluţiile posibile ale ieşirii din capcană este luarea în considerare a relaţiilor viitoare.
Este mult mai riscant să trădezi când te poţi aştepta la represalii. (pentru o dezvoltare vezi
capitolul dedicat negocierii integrative)
O altă soluţie este luarea în calcul a contextului social. Imaginaţi-vă de pildă că prizonierii ştiu că
există o bandă afară care îi va pedepsi dacă trădează şi îi va răsplăti dacă vor coopera. Aceasta
poate schimba perspectiva lor asupra câştigurilor oferite de scenariul cooperării şi de modul lor
acţiune.
O schimbare similară poate interveni dacă una din părţi acordă o anumită valoare şi intereselor
celeilalte părţi, în loc de a-şi valoriza doar propriile interese: actorii sociali ies din capcana lipsei
de cooperare pentru a atinge rezultate comune mai bune.

Perspectiva relaţiilor umane

Din această perspectivă conflictele sunt normale pentru toate organizaţiile şi grupurile. De vreme
ce conflictele sunt inevitabile, şcoala relaţiilor umane sugerează acceptarea conflictelor.
Susţinătorii acestei perspective încearcă să raţionalizeze conflictul: el nu poate fi eliminat şi
există chiar şi momente când conflictul poate să fie util pentru performanţa unui grup. Această
perspectivă a dominat analiza conflictelor în perioada anilor 40-70.

Perspectiva interacţionistă
Această perspectivă chiar încurajează conflictul pornind de la ipoteza că un grup paşnic,
armonios şi cooperant riscă să devină static, apatic şi să nu răspundă nevoii de schimbare,
inovaţie şi îmbunătaţire. Contribuţia majoră a grupului interacţionist este că încurajează liderii de
grup să menţină un nivel minim al conflictului în organizaţii – suficient cât să păstreze
dinamismul, creativitatea şi auto-critica grupului.

7
 Deci ipoteza că un conflict este din start bun sau rău este naivă sau cel puţin nepotrivită.
Calificarea unui conflict ca fiind bun sau rău depinde exclusiv de tipul conflictului şi de
condiţiile în care se desfaşoară. Distincţia care rebuie făcută în mod specific este între conflicte
funcţionale şi conflicte disfuncţionale.

Perspective teoretice asupra conflictelor

Perspectiva tradiţională Perspectiva relaţiilor Perspectiva

umane: interacţionistă

• Conflictele sunt • Conflictele sunt • Conflictele sunt

inevitabil rele şi
trebuiesc evitate.
• Conflictele exprimă o
disfuncţionalitate a
grupului sau
organizaţiei.
rezultate naturale şi absolut necesare
inevitabile ale pentru ca grupurile şi
evoluţiei fiecărui organizaţiile să
grup. funcţioneze.
• Conflictele pot avea • Este necesară
şi aspecte pozitive. menţinerea unui nivel
minim al conflictelor.

În concluzie, majoritatea oamenilor consideră conflictele ca fiind inevitabil rele,

indezirabile şi că ar fi fost mai bine să nu apară de la bun început. Dar conflictul în sine nu
este nici bun nici rău, el arată doar perceperea divergenţelor de interese. Negocierea diferenţelor
nu este în mod necesar neplăcută sau neproductivă. De fapt diferenţele pot îmbunătăţi deseori
bunăstarea părţilor implicate şi a organizaţiilor. Fără a risca generalizări forţate, în Romania este
dominantă încă perspectiva tradiţională. O analiza a cauzelor ar sugera un efort potrivit pentru un
alt curs. Noi putem doar înregistra un grad ridicat de conservatorism care nu acceptă cu uşurinţă
schimbările, diferenţele şi ideea confruntării pozitive precum şi modalităţile necooperative de
încheiere a disputelor din majoritatea domeniilor, de la crizele politice la blocajele în
implementarea politicilor publice. Această înregistrare a unui mod de gândire revolut în spaţiul
civilizaţiei occidentale de peste 60 de ani are şi o dimensiune normativă: dumneavoastră trebuie
să generaţi metode integrative şi cooperative care să transforme conflictele în mod funcţional.
Modulul 1. Întrebări.
1. Care dintre perspectivele teoretice prezentate (tradiţională, a relaţiilor umane, respectiv
interacţionistă) consideraţi că oferă o imagine mai corectă asupra conflictelor? Argumentaţi
răspunsul.
2. Daţi câte un exemplu de conflicte latente, reale, respectiv false.
3. Explicaţi rolul percepţiilor în identificarea conflictelor
8
 MODULUL 2. Conflicte funcţionale şi conflicte disfuncţionale

Obiective. Acest modul dezvoltă ideea posibilităţii unor conflicte pozitive şi prezintă astfel o
clasificare a conflictelor în funcţie de efectele pe care le au în cadrul grupurilor. Distingem
astfel, între conflicte funcţionale şi conflicte disfuncţionale. Modul va prezenta în continuare
caracteristicile celor două tipuri de conflicte. Următoarea parte solicită clarificarea elementelor
care permit evaluarea gradului de complexitate al conflictelor. Această diagnoză care împarte
conflictele în dificil, respectiv uşor de soluţionat devine utilă pentru alegerea strategiilor
potrivite pentru soluţionarea lor.

Termeni cheie: conflict funcţional, conflict disfuncţional, diagnoza conflictelor

Teoria integraţionistă nu susţine că toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face prin analiza
funcţiilor pe care le îndeplineşte conflictul în cadrul unui grup. Unele conflicte susţin obiectivele
grupului şi îi îmbunătăţesc performanţa - aceste conflicte sunt funcţionale, eficiente. Există
fireşte şi forme disfuncţionale, distructive, de conflicte care blochează activitatea grupului.
Demarcaţia între conflicte funcţionale şi disfuncţionale nu este nici clară, nici precisă. Nici un
nivel al conflictului nu poate fi considerat ca fiind acceptabil sau neacceptabil în orice
circumstanţă. (vezi discuţia despre tipurile de putere şi aplicarea strategiei puterii combinate,
pag.37-38).
Tipul de conflict care creează condiţii de dezvoltare şi evoluţie într-un grup se poate dovedi
distructiv, puternic disfuncţional pentru un alt grup, sau chiar pentru acelaşi grup într-un alt
moment.
Singurul criteriu care poate diferenţia cele două forme de conflict este performanţa grupului sau
a organizaţiei. De vreme ce grupul este creat şi funcţionează pentru a atinge anumite scopuri,
eficienţa şi funcţionalitatea conflictului trebuie evidenţiată prin analiza impactului său asupra
grupului şi nu asupra indivizilor care îl compun. Desigur, impactul conflictului asupra
indivizilor şi asupra grupului este rareori mutual exclusiv, astfel încât modul în care percep
indivizii un anumit conflict poate avea un impact decisiv în efectul conflictului asupra grupului.
Cu toate acestea, nu este necesar să se întâmple întotdeauna aşa, şi atunci ne vom concentra
prioritar asupra grupului. Astfel, devine irelevant dacă un anumit membru al unui grup percepe

9
conflictul ca fiind disfuncţional sau pozitiv. De exemplu un membru al grupului poate percepe
conflictul ca fiind disfuncţional pentru că îl afectează direct în mod negativ. Cu riscul de a
simplifica lucrurile, vom considera acea acţiune ca fiind pozitivă dacă satisface interesele
grupului. Vom vedea în capitolul dedicat negocierii integrative cât de important este de fapt să se
definească cu precizie obiectivele grupului.

De exemplu, diferiţi membri ai unui departament pot fi nemulţumiţi de nivelul de salarizare

în cadrul unui conflict de muncă cu consiliul de administraţie. Mărirea salariilor celor
nemulţumiţi ar duce însă la diminuarea fondului de salarii pentru departamentul în cauză şi
există riscul ca toţi membrii grupului să rămână fără salarii după epuizarea fondului.
Sacrificarea intereselor membrilor pentru cele ale grupului se dovedeşte în cele din urmă
utilă şi pentru nemulţumiţi.

După cum am arătat, majoritatea oamenilor consideră că toate conflictele sunt rele sau
disfuncţionale. Această noţiune are două aspecte: în primul rând conflictul arată că o anumită
problemă trebuie să fie soluţionată şi, în al doilea rând, conflictul crează consecinţe care
sunt distructive.
Deutch (1973), Hocker şi Wilmot (1985) au analizat cu preponderenţă elementele care
conturează imaginea distructivă a conflictelor, pe care le-au clasificat astfel:
• Procese competitive. Părţile intră în competiţie deoarece consideră că obiectivele lor sunt în
opoziţie şi că nu-şi pot atinge obiectivele împreună. Procesele competitive au propriile lor
efecte secundare; astfel conflictul care a generat competiţia poate duce la o escaladare
ulterioară.
• Percepţii greşite şi părtinitoare. O dată cu intensificarea conflictului, percepţiile devin
distorsionate. Persoanele tind să privească lucrurile în mod consistent doar din perspectiva
lor asupra conflictului. Astfel, ele tind să împartă oamenii şi evenimentele ca fiind “ de partea
lor” respectiv “ în tabara opusă” Mai mult, gândirea tinde să fie stereotipală şi părtinitoare –
părţile în conflict susţin persoane şi evenimente care le susţin poziţia şi resping orice sau pe
oricine poate fi suspectat(ă) că susţine poziţia adversă (Formula potrivită ar fi: cine nu e cu
noi e împotriva noastră).

10
• Emoţionalitatea. Conflictele tind să devină încărcate emoţional când părţile devin neliniştite,
nervoase, iritate, furioase, îngrijorate sau frustrate. Emoţiile tind să domine gândirea iar
părţile devin din ce în ce mai emotive şi iraţionale odată cu escaladarea conflictului.
• Comunicare scăzută. Comunicarea se diminuează. Părţile comunică mai puţin cu cei care nu
sunt de acord cu ele şi mai mult cu cele care le aprobă. Comunicarea care apare între părţile
aflate în conflict se reduce la încercarea de a desfiinţa, desconsidera sau lipsi de coerenţă
argumentele părţii adverse, sau pe de altă parte, de a aduce greutate propriilor argumente
anterioare.
• Poziţii confuze. Problemele centrale aflate în dispută tind să devină confuze şi din ce în ce
mai puţin definite. Abundă generalizările. Probleme noi, fără legătură cu cauza conflictului
sunt atrase înăuntru de conflictul care devine un vârtej căruia îi cad pradă atât aspecte
colaterale cât şi observatori inocenţi. Părţile devin din ce în ce mai puţin clare despre modul
în care a izbucnit disputa, despre “ce este cu adevărat vorba” sau despre cum se poate
soluţiona conflictul.
• Angajamente rigide. Părţile devin închise în propriile poziţii. Cum sunt provocate de partea
adversă, părţile devin din ce în ce mai închistate în propriile puncte de vedere şi mai puţin
dornice să renunţe la ele de frică că vor pierdea prestigiu şi vor arăta „prostesteşte”. Procesele
de gândire devin rigide şi părţile tind să vadă problemele drept simple sau înscrise în
paradigma “sau-sau” decât ca fiind complexe şi multidimensionale.
• Diferenţe exagerate şi similarităţi diminuate. O dată ce părţile se închid în angajamente şi
problemele devin confuze, ele tind să se vadă reciproc - şi poziţiile adverse – ca fiind situate
ireconciliabil la poli opuşi. Toţi factorii care îi disting şi separă de ceilalţi sunt subliniaţi şi
întăriţi, în timp ce toate similarităţile şi punctele comune pe care le împărtăşesc sunt
minimizate şi suprasimplificate. Această distorsiune de percepţie împinge părţile să creadă că
sunt şi mai îndepărtate una de cealaltă decât ar putea să fie în realitate şi, în consecinţă,
trebuie să depună eforturi şi mai mari pentru a “câştiga” conflictul şi să muncească cât mai
puţin pentru a găsi un teritoriu comun (puncte comune).
• Escaladarea conflictului. După cum sugerează punctele de mai sus, fiecare parte devine din
ce în ce mai ancorată în propria perspectivă, mai puţin tolerantă, în defensivă şi mai puţin
comunicativă şi mai emoţională. Rezultatul net este că ambele părţi încearcă să câştige prin
creşterea angajamentului faţă de propria poziţie, mărind resursele pe care sunt dispuse să le

11
 pună la bătaie pentru a câştiga şi mărindu-şi tenacitatea în a-şi menţine poziţiile sub presiune.
Ambele părţi cred că prin adăugarea unei mici presiuni suplimentare (resurse, dedicaţie,
entuziasm, energie, etc) pot forţa cealaltă parte să capituleze sau să accepte înfrângerea. După
cum ne arată cele mai distructive conflicte, nimic nu poate fi mai îndepărtat de adevăr! Cu
toate acestea, escaladarea nivelului conflictului şi hotărârea de a învinge pot să ajungă până
la nivele atât de ridicate că părţile îşi distrug abilitatea de a rezolva disputa sau de a mai trata
cu adversarul vreodată.

Conflictele pot să aibă însă şi aspecte productive, benefice. O enumerare a funcţiilor şi

beneficiilor conflictelor o găsim în Dean Tjosvold (1986, citat de Lewicki, 1999):
• Discutarea conflictului determină membrii organizaţiei să fie mai conştienţi de problemele
interne şi mai capabili să le rezolve. Cunoaşterea faptului că alţii sunt frustraţi crează
motivaţii pentru a încerca să se rezolve problemele profunde.
• Conflictul promite schimbare organizaţională şi adaptare. Procedurile, sarcinile, alocaţiile
bugetare şi alte practici organizaţionale sunt stimulate. Conflictul atrage atenţia asupra
problemelor care frustrează angajaţii.
• Conflictul întăreşte relaţiile şi ridică moralul. Angajaţii pot realiza că relaţiile lor sunt
suficient de puternice pentru a face faţă testului conflictului; ei nu au nevoie să evite
frustrările şi problemele. Membrii grupului pot să-şi elimine tensiunile prin discuţii şi prin
încercarea de rezolvare concretă a problemelor.
• Conflictul promovează conştiinţa de sine şi de ceilalţi. Prin conflict oamenii învaţă ce îi face
furioşi, frustraţi sau înspăimântaţi şi, de asemenea, ce este important pentru ei. În momentul
în care ştim pentru ce dorim să luptăm, ne cunoaştem mai bine, ştim mai multe despre noi.
Cunoaşterea problemelor care îi fac pe colegii nostri nefericiţi, ne ajută să-i înţelegem mai
bine.
• Conflictul stimulează evoluţia personală. Managerii realizeaza prin intermediul conflictului
cum îi afectează stilul lor pe subordonaţi. Angajaţii înteleg care sunt abilităţile tehnice şi
interpersonale de care au nevoie pentru a-şi îmbunătăţi performanţele.
• Conflictul stimulează dezvoltarea psihologică personală. Persoanele devin mai riguroase şi
mai realiste în auto-evaluările pe care şi le fac. Prin conflict persoanele sunt capabile să
accepte şi perspectivele celorlalţi, devenind astfel mai puţin egocentrice. Conflictul ajută

12
 oamenii să creadă că sunt puternici şi capabili să-şi controleze propriile vieţi. Ei nu au nevoie
doar să îndure ostilitatea şi frustrarea ci pot acţiona pentru a-şi îmbunătăţi viaţa.
• Conflictul poate fi stimulativ şi distractiv. Persoanele se simt stimulate, implicate şi vii în
conflict. Chiar şi o pauză dintr-o pace care „funcţioneaza” prea usor poate să fie stimulativă.
Conflictul invită angajaţii să adopte o altă perspectivă şi să aprecieze complexitatea relaţiilor
stabilite între membrii grupului.

Un alt element critic pentru înţelegerea mecanismelor conflictelor şi pentru stabilirea de strategii
de soluţionare este evaluarea dificultăţii unei posibile rezolvări. Această parte oferă instrumente
pentru o diagnoză a conflictelor.
Punctele opuse de prezentare a consecinţelor conflictelor impun clasificarea acestora în uşor şi
dificil de rezolvat.
• Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care au intrat părţile în conflict.
Este evident ca toate conflictele care pun în dispută principii, valori sau continuă o problemă
aflată în dispută de multă vreme sunt dificil de rezolvat. Modul de abordare a conflictelor se
schimba şi soluţionarea devine posibilă, când problemele sunt divizibile, când pot fi
subîmpărţite în părţi mici, unităţi sau probleme specifice.
• Un alt factor esenţial de diagnosticare a conflictelor este mărimea, magnitudinea elementelor
care pot fi câştigate sau pierdute. În mod evident, când miza este foarte mare - consecinţele
conflictului pot fi dezastruoase. O miză mică duce la consecinţe nesemnificative.
• Trebuie să urmărim, de asemenea, gradul de interdependenţă a părţilor şi modul în care
rezultatele unuia le influenţează pe celelalte. O interdependenţă care urmăreşte doar
împărţirea de resurse limitate (rezultatele nu pot fi decât de sumă zero - ce câştigă unul pierde
celălalt) rezultă automat în deficitul părţii adverse. Totuşi conflictele pot fi şi de sumă
pozitivă, când ambele părţi consideră că pot să se descurce mai bine împreună decât prin
simpla distribuire a rezultatelor curente.
• Un alt element de diagnoză este continuitatea relaţiilor. De obicei, o tranzacţie singulară care
nu are nici trecut nici viitor face conflictele mai dificil de rezolvat. Acest element totuşi,
trebuie analizat cu multă grijă. Acumularea în decursul timpului de sentimente de ură şi
neîncredere duce la agravarea şi escaladarea conflictelor. Cu toate acestea, în condiţii

13
 normale, o relaţie care este cunoscută ca fiind de lungă durată şi de la care se asteaptă o
interacţiune în viitor, poate uşura rezolvarea conflictului.
• Un alt element critic este structura actorilor, adică gradul de organizare, de coerenţă şi
structurare a părţilor implicate în conflict. O conducere slabă, incoerentă îngreunează major
soluţionarea conflictelor, în timp ce o conducere puternică şi riguroasă poate duce la o
soluţionare mai rapidă.
• Şansele de soluţionare sunt mult mai mari când există un terţ (mediator-arbitru) care
generează încredere, este puternic, prestigios şi este acceptat de ambele părţi din conflict.
• Evolutia soluţionarii conflictului poate fi, de asemenea, un indicator cheie. Dacă nu se
realizează un echilibru între rezultatele parţiale care sunt obţinute de părţi, când una dintre
părţi simte că este nedreptăţită şi suferă, va căuta să se razbune şi să obţină beneficii în timp
ce partea favorizată va căuta să-şi menţină poziţia puternică şi să controleze situaţia. Când
ambele părţi realizează că suferă în mod egal şi câstigă în mod egal în timpul încercărilor de
soluţionare, există şanse mult mai mari de ofertă a “remizei” şi, în consecinţă, de soluţionare
rapidă a conflictului.

Modulul 2. Întrebări:
1. Analizaţi un conflict disfuncţional concret din zona politică, administrativă sau a
relaţiilor patronat-sindicate. Evidenţiaţi elementele conflictului disfuncţional
prezentate de Deutch.
2. Realizaţi o analiză similară, de data aceasta pentru un conflict funcţional.
3. În analiza celor două tipuri de conflicte faceţi o diagnoză aplicând criteriile de
evaluare a dificultăţii de soluţionare a conflictelor

MODULUL 3. Tipologia conflictelor. Niveluri de conflict.

Obiective. Acest modul oferă o tipologie a conflictelor. După ce am prezentat o clasificare
a conflictelor după criteriul efectelor produse în cadrul grupului sau organizaţiei, propunem
acum o clasificare după nivelul de manifestare: conflicte intrapersonale, conflicte
interpersonale (conflict consensual, respectiv competiţia pentru resurse limitate), conflicte
intragrup şi intergrupuri. Un alt criteriu este cel al puterii relative a părţilor care intră îm
procesul conflictual: deosebim astfel conflicte simetrice şi conflicte asimetrice. În cele din
urmă vom analiza conflictele în funcţie de durata şi gradul de dificultate al unei posibile
soluţionări. Un element important pentru înţelegerea structurii conflictului este oferit de
14
prezentarea „triunghiului lui Galtung”
 Cuvinte cheie: Conflict intrapersonal, interpersonal, consensual, de împărţire a
resurselor, dispute şi conflicte ireconciliabile, triunghiul conflictului, comportament,
atitudini, contradicţie.

Conflictul există pretutindeni. Unul dintre criteriile posibile de clasificare a conflictelor este
nivelul la care se manifestă. Vom avea astfel următoarea tipologie:

Conflict intrapersonal sau intrapsihic

La acest nivel conflictul apare în cadrul personalităţii unui individ. Sursele de conflict pot
include idei, gânduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective care intră în conflict unele cu
altele. În funcţie de sursa şi originea conflictului intrapsihic acest domeniu este studiat în mod
tradiţional de diferite domenii ale psihologiei de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria
personalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie. O teorie aprofundată a negocierii şi soluţionării
conflictelor ar trebui să ia în calcul relaţia între conflictele interne şi soluţiile propuse de
negociatori în cadrul procesului de negociere.

Conflict interpersonal
Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane. Conflictul între şefi şi subordonaţi,
soţi, colegi de cameră etc. Conflictul interpersonal este procesul care are loc când o persoană, un
grup sau un departament dintr-o organizaţie frustrează pe un altul de atingerea obiectivului
propus. (Johns, 1998: 419)

Conflict consensual şi competiţia pentru resursele limitate – două tipuri majore de conflict
interpersonal.
Conflictul consensual apare când opiniile, credinţele sau ideile părţilor din conflict sunt
incompatibile şi cele două încearcă să ajungă la un acord asupra opiniilor.
Competiţia pentru resurse limitate există când doi actori percep că doresc aceleaşi resurse
limitate. Conflictele de interese se referă la preferinţe diferite ale actorilor pentru opţiuni şi
variante diferite.

15
Conflictul intragrup este conflictul care apare în interiorul unui grup. În teoria negocierii se
analizează comportamentele grupurilor dar şi abilitatea grupului de a-şi rezolva conflictele
interne, cu scopul de a-şi atinge obiectivele în mod eficient.

Conflictul intergrup – conflictul poate apare simultan în cadrul grupurilor şi între grupuri.
Negocierile la acest nivel devin extrem de complexe şi le vom dedica un capitol special.

Conflicte simetrice – conflicte asimetrice

Cele mai multe simulări şi studii de caz realizate de teoria soluţionării conflictelor prezintă relaţii
dintre părţi relativ similare – conflicte simetrice.
Conflicte apar însă frecvent între părţi care au pondere diferită cum ar fi o majoritate şi o
minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un stăpân şi slujitorul lui, un patron şi angajaţii
săi, etc. Aceste conflicte sunt asimetrice. Aici rădăcina conflictului se găseşte nu în probleme
sau aspecte specifice care pot diviza părţile ci în chiar structura a ceea ce sunt grupurile şi din
relaţiile stabilite între părţi. Se pare că această structură de roluri şi relaţii nu poate fi schimbată
fără izbucnirea unui conflict.
Teoria clasică a soluţionării conflictelor a fost aplicată preponderent la conflicte simetrice.
(Acest curs este un text prescriptiv care propune soluţii practice pentru situaţii de soluţionare a
conflictelor şi tehnici de negociere. Din acest motiv majoritatea modelelor prezentate vor fi de
asemenea simplificate pentru claritate doar în variante simetrice).
Se consideră că în conflictele asimetrice structura este astfel constituită încât “peştele cel mare îl
înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluţie de a soluţiona conflictul este schimbarea
structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul “peştelui mare”. Prin urmare, nu există
rezultate de tip câştig-câştig, iar partea a treia nu poate decât să-şi unească forţele cu “peştele
mic” pentru a se ajunge la o soluţie.
Miall et all (2000) susţin însă că şi conflictele asimetrice impun costuri pentru ambele părţi. Este
oprimant şi să fii opresor, chiar dacă nu este la fel de oprimant ca şi cum ai fii oprimat.
Acestea sunt costurile pentru “peştii mari” să se menţină la putere şi să-i menţină sub control pe
cei mici. În conflictele asimetrice severe costurile devin de nesuportat pentru ambele părţi. Acest
element deschide posibilitatea pentru soluţionarea conflictului printr-o trecere de la structura

16
existentă la alta. Rolul părţii a treia este să asiste această transformare, dacă este necesar prin
confruntarea actorului puternic. Aceasta înseamnă transformarea relaţiilor non-paşnice şi ne-
echilibrate în relaţii dinamice şi paşnice.
Figura de mai jos arată cum trecerea de la relaţii dezechilibrate la relaţii paşnice presupune iniţial
o creştere temporară în conflict deschis o dată cu conştientizarea de către cei slabi a
dezechilibrelor de putere şi a injustiţiei la care sunt supuşi (etapa 1 - educaţia sau
conştientizarea). Actorii slabi se organizează apoi şi îşi articulează cererile (etapa 2 -
confruntarea) întră în dialog cu cei mai puternici decât ei, pe o bază mai solidă (etapa a treia -
negocierea) şi, în cele din urmă participă în comun la restructurarea unei relaţii mai echitabile şi
mai juste (etapa 4 - soluţionarea). Vom reveni asupra tehnicilor de soluţionare a unor astfel de
conflicte într-un capitol special.

Transformarea conflictelor asimetrice

Putere neechilibrată Putere echilibrată

4. Evoluţie
paşnică

3.Negociere

1.Conştientizare
2. Confruntare

Conflict latent Conflict manifest

O altă tipologie importantă mai ales pentru sistemele de soluţionare a conflictelor este propusă de
Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado. În acestă clasificare criteriul
principal este durata conflictului. Astfel se fac distincţia între conflicte de termen scurt şi
conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor (de aceea
sunt cunoscute şi sub numele de dispute) iar conflictele de termen lung rezistă soluţionării, şi
implică de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate. În mod tipic, conflictele de
termen scurt sau disputele implică interese negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se
găsească o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial. (vezi capitolul

17
dedicat negocierii integrative şi a celei distributive). După negociere fiecare parte ar putea să
facă şi ceva ce nu ar fi dorit să facă dar obţin în schimb elementele pentru care au căzut de acord
să încheie disputa.
Conflictele de termen lung (ireconciliabile) implică aspecte ne-negociabile. Ele pot implica
diferenţe valorice fundamentale, probleme distributive extreme (se împart resurse atât de
importante încât conflictul devine o problemă de viaţă sau de moarte - concretă sau la nivel
simbolic) sau sunt conflicte legate de cine domină pe cine.
Nevoile fundamentale de securitate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de
conflicte. Nici unul dintre aceste aspecte nu este negociabil. Vom dedica un capitol special
abordării conflictelor ireconciliabile în prezentarea „confruntării constructive” din cadrul
capitolului Metode şi strategii de soluţionare a conflictelor.

Cornelius şi Faire (1996) propun o altă tipologie a conflictelor în funcţie de gradul de intensitate
al interacţiunii conflictuale. Cele două autoare identifică astfel următoarele tipuri de conflicte:
disconfortul (sentiment intuitiv că ceva nu e în ordine), incidentele (identificarea indiciilor care
arată că părţile sunt în conflict), neînţelgerea, tensiunea şi criza.

Triunghiul conflictului
La sfârşitul anilor 60, Galtung a propus un influent model de explicare a conflictelor care poate
fi aplicat atât conflictelor simetrice cât şi celor asimetrice. El a sugerat că ar trebuie să analizăm
conflictul ca un triunghi care este compus din următorii termeni: contradicţie (C), comportament
şi atitudine.
Contradicţie

Atitudine Comportament

Triunghiul conflictului propus de Galtung.

18
Aici contradicţia (C) se referă la situaţia conflictuală existentă, care include incompatibilitatea,
percepută sau reală, de scopuri între părţile care intră în conflict, generată de o contradicţie între
valorile sociale şi structura socială. Într-un conflict simetric, contradicţia este definită de părţi, de
interesele lor şi de ciocnirile de interese dintre ele. Într-un conflict asimetric, contradicţia este
definită de părţi, de relaţia dintre ele şi de conflictul de interese care este inerent într-o astfel de
relaţie.
Atitudinile (A) includ percepţiile corecte şi percepţiile greşite ale părţilor despre sine şi despre
ceilalţi. Aceste percepţii pot fi pozitive sau negative, dar în conflictele violente părţile tind să
dezvolte stereotipuri dăunătoare una despre cealaltă iar atitudinile sunt deseori influenţate de
emoţii cum ar fi frica, intoleranţa şi ura. Atitudinile includ elemente emoţionale (sentimente),
cognitive (credinţe) şi de voinţă. Analiştii care subliniază rolul acestor aspecte subiective au o
perspectivă expresionistă asupra cauzelor conflictelor.
Comportamentul este al treilea component al triunghiului. El poate include cooperarea sau
coerciţia, acţiuni care semnifică concilierea sau ostilitatea. Comportamentul conflictului violent
este caracterizat de ameninţări, coerciţie şi atacuri distructive. Analiştii care subliniază aspectele
obiective cum ar fi relaţiile structurale, interesele materiale care intră în competiţie şi
comportamentele, au o perspectivă instrumentală supra surselor de conflict.
Galtung susţine că toate cele trei componente trebuie să fie prezente într-un conflict real. O
structură conflictuală care nu include atitudini conflictuale sau comportament conflictual este
doar o structură de conflict latent. Galtung analizează conflictul ca un proces dinamic în care
structura, atitudinile şi comportamentul se schimbă continuu şi se influenţează reciproc.
Soluţionarea conflictelor presupune o dezamorsare a comportamentului conflictual, o schimbare
în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi intereselor conflictuale care se află în centrul structurii
conflictuale.
Tot Galtung a adus în teoria socială distincţia între violenţa directă (de exemplu, într-un conflict
armat copiii sunt ucişi), violenţa structurală (copiii mor datorită sărăciei) şi violenţa culturală
(care ne împiedică să vedem violenţa directă şi pe cea structurală şi care ne face să le justificăm).
Schimbăm violenţa directă prin schimbarea comportamentelor conflictuale, violenţa structurală
prin înlăturarea contradicţiilor structurale şi a nedreptăţilor şi violenţa culturală prin schimbarea
atitudinilor.

19
 Modulul 3. Întrebări:
1. Care sunt interesele ne-negociabile care pot genera conflicte ireconciliabile?
Exemplificaţi.
2. Faceţi o analiză de transformare a unui conflict asimetric în unul simetric (sugestii –
opţionale, se pot face analize din alte domenii- : separarea Federaţiei Iugoslave, situaţia
albanezilor din Kosovo)
3. Consideraţi că modelul lui Galtung se poate aflica şi conflictelor din zilele noastre? De
Ce?.

MODULUL 4. Cele 5 stagii ale procesului conflictual

Obiective: Conflictul analizat ca proces cuprinde 5 stagii fundamentale: opoziţia potenţială

sau incompatibilitatea, cunoaşterea şi personalizarea, intenţiile, comportamentul şi
rezultatele. Modulul propune o prezentare a fiecăruia dintre stagii.

Termeni cheie: cunoaştere, incompatibilitate, structura, rezultate, stilul ocolitor, stilul

competitiv, stilul colaborativ, stilul îndatoritor, stilul concesiv, comportament

Conflictul este un proces dinamic. Identificarea stagiilor de evoluţie a acestui proces ne va oferi
o înţelegere a mecanismelor conflictuale şi va permite identificarea strategiilor de soluţionare.
Robbins (1998) prezintă cinci stagii majore ale procesului conflictual: 1) opoziţia potenţială sau
incompatibilitatea, 2) cunoaşterea şi personalizarea, 3) intenţiile de abordare a conflictului, 4)
comportamentul şi 5) rezultatele.
Toate aceste etape, prezentate în figura de mai jos, sunt necesare pentru a identifica un proces ca
fiind un conflict.
Stagiul I: Opoziţie Stagiul II: Stagiul III: Intenţii Stagiul IV: Stagiul V:
potenţială sau Cunoaştere şi de abordare a Comportament Rezultate
incompatibilitate personalizare conflictului

Condiţii Intenţii de Conflictul

Performanţe
antecedente abordare a deschis
Conflict superioare ale
perceput conflictului: grupului
• Comunicare
• Competiţie Comportamentul
• Structură părţii
• Colaborare
• Variabile Conflict • Compromis
simţit • Ocolire Performanţe
personale Reacţia celuilalt diminuate ale
• Acomodare grupului

Figura : Cele cinci stagii ale conflictului

20
Stagiul 1. Opoziţia potenţială sau incompatibilitatea

Primul pas în procesul conflictual este existenţa condiţiilor pentru ca un conflict să poată izbucni.
Aceste condiţii nu trebuie să ducă neaparat la conflict dar una dintre aceste condiţii este necesară
pentru izbucnirea conflictului. Aceste condiţii (care pot fi analizate şi drept cauze sau surse de
conflict) pot fi sintetizate în trei categorii generale: comunicare, structură şi variabile personale.

Comunicarea poate fi o sursă serioasă de conflict dacă generează forţe contradictorii în

percepţia părţilor. Aceste forţe opuse rezultă din dificultăţi semantice, neînţelegeri şi „zgomot” în
canalele de comunicare.
Unul dintre miturile pe care le acceptăm cu toţii într-un mod subconştient este că o comunicare
defectuoasă este cauza conflictelor: „dacă am reuşi să comunicăm unul cu celălalt am reuşi să
eliminăm cauza conflictelor”. O astfel de concluzie nu este neraţională având în vedere timpul pe
care îl petrecem comunicând. Dar, cu siguranţă, comunicarea proastă nu este sursa tuturor
conflictelor deşi există dovezi suficiente pentru a arăta că deficienţele de comunicare duc la o
colaborare întârziată şi stimulează neînţelegerea.
Cercetările în domeniu arată că dificultăţile semnatice, schimbul insuficient de informaţii şi
„zgomotul” din canalele de comunicare (vezi capitolul dedicat comunicării) sunt toate bariere în
calea comunicării şi potenţiale antecedente pentru conflicte. Dificultăţile semantice pot apărea
datorită educaţiei diferite, dintr-o percepţie selectivă sau din informaţiile inadecvate despre
ceilalţi.
În urma mai multor cercetări s-a constatat un element surprizător: potenţialul de conflict creşte
atât când există prea puţină comunicare dar şi când se schimbă prea multă comunicare. Aparent,
o creştere în comunicare este funcţională doar până la un punct, de unde este posibil să se supra-
comunice, cu un potenţial real de conflict. Prea multă informaţie dar şi prea puţină poate să
genereze temeiul pentru conflict.
Mai mult chiar, canalul ales pentru comunicare poate stimula opoziţia dintre părţi. Procesul de
filtrare care apare când informaţia este trecută de la un membru la altul, precum şi divergenţele
de comunicare de la canalele acceptate formal sau stabilite anterior, oferă în aceeaşi măsură
oportunităţi pentru izbucnirea conflictelor.

21
Structura
Opoziţia potenţială sau incompatibilitatea poate să fie generată şi de cauze care ţin de structura
organizaţiei sau grupului din care fac parte părţile ce vor intra în conflict. Vom prezenta un
exemplu pentru a înţelege mai bine cum influenţează elementele structurale relaţiile dintre părţi
şi cum se pot genera astfel conflicte.

Exemplu: Ion şi Vasile sunt prieteni din copilărie. Vasile lucrează într-un departament de
control al calităţii într-o întreprindere mare. Pentru că Ion a rămas şomer, Vasile a reuşit să-l
recomande în secţia de strungărie şi cum Ion avea calificarea necesară, a fost angajat. Relaţia
dintre cei doi se schimbă însă pe zi ce trece. Din păcate Ion produce un număr mare de
rebuturi. Vasile trebuie şi el să-şi facă datoria şi îl penalizează constant pe Ion pentru rebuturi.
Deşi iniţial au căzut de acord ca Ion să lucreze peste program pentru a avea numărul cerut de
piese, limitările de materiale şi de timp îl fac pe acesta să fie mereu în întârziere şi fără numărul
de piese cerut. Evoluţia conflictului poate avea cel puţin două linii majore, ori se constată că
strungul lui Ion e defect , ori Vasile e forţat să ia măsuri pentru remedierea sau penalizarea
acestei stări. În cazul în care strungul este într-adevăr stricat, fiecare îşi face meseria corect dar
cerinţele slujbei îi aduc inevitabil în conflict. Acest tip de conflict este structural.

Termenul structură este folosit în acest context pentru a include variabile cum ar fi mărimea,
nivelul de specializare a sarcinilor care sunt oferite membrilor grupului, claritatea jurisdicţională,
compatibilitatea membri-obiective, stiluri de conducere, sisteme de recompensă şi gradul de
dependenţă între grupuri.

Cercetările arată că mărimea şi specializarea acţionează ca forţe care stimulează conflictul. Cu

cât este grupul mai mare şi cu cât îi sunt activităţile mai specializate cu atât devine mai mare
incidenţa conflictului. Poziţia ierarhică şi conflictul se află în relaţie inversă. Potenţialul de
conflict pare a fi cel mai mare când membrii grupului sunt tineri şi când miza este mare. Cu cât
este mai mare ambiguitatea în stabilirea responsabilităţilor în cadrul grupului, cu atât creşte
potenţialul de conflict. Astfel de ambiguităţi jurisdicţionale măresc luptele din cadrul grupului
pentru resurse şi teritoriu.
Grupurile în cadrul organizaţiilor au obiective diverse. Această diversitate de obiective între
diverse persoane este o sursă majoră de conflict. Când grupurile din cadrul unei organizaţii
urmăresc obţinerea unor obiective diferite, printre care unele sunt inerent tensionate, apariţia
conflictului este inevitabilă.

22
Există indicaţii că atât o supraveghere prea strictă a comportamentului membrilor organizaţiei
poate să ducă la conflict, cât şi o încredere prea mare în participarea membrilor. Cercetările arată
că participarea şi conflictul sunt corelate substanţial, cel puţin aparent datorită faptului că
participarea încurajează promovarea diferenţelor. Sistemele de recompensă, de asemenea, pot
genera tensiuni când câştigul unuia se face în detrimentul altei persoane. În cele din urmă dacă
un grup este dependent de alt grup, în contrast cu două grupuri care sunt mutual interdependente,
sau dacă interdependenţa permite unui grup să obţină mai mult în dauna altuia, posibităţile de
conflict şi forţele de opoziţie sunt stimulate.

Variabile personale
Aţi întâlnit pe cineva care v-a fost neplăcut de la bun început? A lucra cu acea persoană
presupune o bună doză de risc de conflict. Variabilele personale includ elemente cum ar fi:
sistemul de valori individuale pe care le are fiecare persoană şi caracteristicile de personalitate
care dau seamă de bagajul de prejudecăţi şi convingeri proprii. Practic s-a demonstrat că anumite
tipuri de personalitate, de pildă indivizii care sunt puternic dogmatici şi autoritari şi care
demonstrează o stimă scăzută pentru celelalte persoane, sunt gata să genereze conflicte într-o
măsură mult mai mare decît alte tipuri de persoane.
Probabil cea mai uitată variabilă în studiul conflictului social o constituie sistemele de valori
diferite. Diferenţele valorice, de exemplu, sunt cea mai bună explicaţie pentru o gamă largă de
surse de conflict, la prejudicii, neînţelegeri asupra contribuţiei unei persoane la grup şi
recompensa pe care o merită cineva, până la aprecieri privind calitatea unei cărţi de pildă. Ceea
ce crede fiecare că merită, în termeni de retribuţie lunară, de pildă, şi ce crede şi şeful etc.
Diferenţele în sistemul de valori sunt surse importante de conflict.

Stagiul 2 Cunoaşterea şi personalizarea

Dacă condiţiile menţionate în modulul precedent afectează negativ un lucru important şi de
valoare pentru una dintre părţi, potenţialul pentru opoziţie sau incompatibilitate se transformă în
conflict. Cum am arătat în definiţie, percepţia este un element necesar. Astfel, una sau mai multe
părţi trebuie să fie conştientă de existenţa condiţiilor antecedente. Cu toate acestea faptul că un
conflict este perceput nu înseamnă că este şi personalizat.

23
Altfel spus„ A poate să fie conştient că A şi B se află în dezacord major... dar s-ar putea ca
această stare să nu-l facă pe A tensionat sau nervos, şi s-ar putea ca aceasta să nu afecteze deloc
sentimentele lui A pentru B”, ci numai la nivelul percepţiei, când indivizii devin implicaţi
emoţional, şi părţile simt anxietae, tensiune, frustrare sau ostilitate.
Stagiul II este important pentru că părţile decid care este obiectul conflictului. Aici se definesc
problemele şi aspectele conflictului. În schimb această „creare de sens” este critică pentru că de
modul în care este definit conflictul va depinde stabilirea tipului de rezultate la care se poate
ajunge. Spre exemplu, ”dacă îmi definesc dezarcordul în problema salariului faţă de tine ca un
joc de sumă-zero – adică dacă tu obţii o majorare, acest lucru înseamnă automat o reducere
pentru mine” eu aş fi mult mai puţin doritor de compromisuri decât dacă aş privi problema ca
fiind potenţial una de sumă neconstantă, adică o posibilă situaţie de tip câştig-câştig. Astfel,
definiţia conflictului este importantă pentru că stabileste sensul posibilelor aranjamente.

Al doilea punct pe care îl aducem în discuţie este că emoţiile joacă un rol extrem de important în
stabilirea, formarea percepţiilor. De exemplu, s-a descoperit că emoţiile negative produc supra
simplificarea lucrurilor, reduceri în încredere şi interpretări negative ale comportamentului
celelilate părţi. În opoziţie, sentimentele pozitive măresc tendinţa de a vedea aspecte diverse ale
legăturilor dintre elementele unei probleme, o perspectivă mai cuprinzătoare asupra problemei
precum şi tendinţa de a dezvolta soluţii cît mai inovative.

Stagiul 3. Intenţiile

Intenţiile intervin între percepţiile, emoţiile oamenilor şi comportamentul lor deschis. Intenţiile
sunt decizii de a acţiona într-un anumit mod într-o situaţie conflictuală. Trebuie să cunoşti
intenţiile cuiva pentru a putea fi pregătit să reacţionezi la comportamentul unui actor. Multe
conflicte intră în faza de escaladare doar pentru că nu se cunosc intenţiile celeilalte părţi. Mai
mult, poate interveni o defazare între intenţii şi comportamentul unui actor, astfel încât
comportamentul nu reflectă întotdeauna intenţiile unei persoane. Figura de mai jos reprezintă
diferitele posibilităţi de a clasifica intenţiile de abordare a conflictelor prin folosirea a două
dimensiuni: gradul de cooperare şi gradul în care o persoană încearcă să-şi satisfacă propriile
obiective şi scopuri. Pot fi identificate astfel, 5 intenţii majore de abordare a conflictelor:

24
abordarea ocolitoare, abordarea îndatoritoare, abordarea competitivă, abordarea concesivă şi
abordarea colaborativă.

Stilul competitiv descrie o dorinţă de a-şi satisface propriile nevoi fără a lua în considerare
impactul asupra celeilalte părţi din conflict. Se maximizează interesul propriu şi se minimizează
interesul celuilalt. Se urmăreşte impunerea unui punct de vedere prin care să se demonstreze că
trebuie să-şi atingi scopul prin sacrificarea scopurilor celuluilat, încercând să-l convingi pe
celălalt de corectitudinea concluziei tale , respectiv incorectitudinea concluziei lui, încercând să-l
faci pe celălat să accepte vina pentru o problemă.
Stilul competitiv este promiţător în cazurile în care dispuneţi de multă putere, sunteţi sigur de
realitatea faptelor, situaţia este în mod real de tip câştig-pierdere şi nu mai aveţi de-a face cu
competitiorul în viitor.

Acest stil este util atunci când:

• problemele aflate în conflict sunt minore,
• este necesară o decizie rapidă,
• se implementează un curs al acţiunii nedorit
• este necesar să se impună în faţa unor subordonaţi
• o decizie nefavorabilă a celeilalte părţi poate să fie costisitoare pentru tine
• subordonaţii nu au expertiza necesară pentru a lua decizii tehnice
• problema în dispută este importantă pentru tine.

Acest stil este cu totul nepotrivit şi trebuie respins în cazurile în care:

• problema este complexă,
• problema nu prezintă importanţă pentru tine
• ambele părţi sunt egal de puternice
• nu trebuie luată o decizie rapidă,
• subordonaţii deţin un grad înalt de competenţă.

25
Stilul colaborativ (integrativ) reflectă o situaţie în care toate părţile implicate în dispută
încearcă să satisfacă total interesele tuturor părţilor. Atât impunerea interesului propriu cât şi
cooperarea sunt maximizate în speraţa obţinerii unui acord integrativ, care să satisfacă interesele
ambelor părţi. Accentul se pune pe o situaţie de tip câştig-câştig în care nu se pleacă de la
ipoteza că cineva trebuie să piardă. Dimpotrivă, se presupune că soluţionarea conflictului poate
aduce ambele părţi într-o situaţie mai bună. Acest stil funcţionează cel mai bine când conflictul
nu are o intensitate foarte mare şi când fiecare parte deţine informaţii utile celeilalte. Se reuşeşte
astfel sporirea realizărilor şi mărirea competitivităţii. În acest stil, părţile încearcă să-şi rezolve
problemele prin clarificarea diferenţelor mai degrabă decât prin compromisul asupra diferitelor
puncte de vedere. Concluzia va incorpora perspectivele valide ale ambelor tabere.

Stilul colaborativ este solicitat atunci când

• problemele sunt complexe
• este necesară o sinteză a ideilor pentru a furniza soluţii mai bune
• este necesar un angajament din partea celorlalte părţi pentru implementarea de succes
• există timpul necesar pentru soluţionarea raţională a problemelor
• o parte nu poate rezolva singură problema
• resursele posedate de diferite părţi sunt necesare pentru rezolvarea problemelor comune.

Stilul colaborativ nu este necesar când:

• problema este simplă
• este necesară o decizie imediată
• nu există interes din partea altr păţi pentru rezultat,
• celelalte părţi nu au abilităţi în rezolvarea problemelor

Stilul ocolitor descrie dorinţa de a suprima un conflict sau de a se retrage din el. Presupune
recunoaşterea faptului că un conflict există şi implică dorinţa retragerii. Este soluţia „struţului”,
adică a ascunderii capului în nisip. Eficienţa este limitată pentru că nu schimbă de fapt problema,
ci o poate amâna cel mult, prin evitarea situaţiilor conflictuale sau a persoanelor care le pot
provoca. Deşi se poate reduce din stresul organizaţional, evitarea nu este o soluţie.

26
El reprezintă mai degrabă un stil de management al conflictelor caracterizat de o capacitate
redusă de afirmare a intereselor proprii şi cooperare slabă cu cealaltă parte.

Puteţi apela la acest stil dacă:

• problema este nesemnifcativă
• efectele disfuncţionale potenţiale ale confruntării celeilalte părţi depăşeşte beneficiile
soluţionării
• este necesară o perioadă de calmare a stărilor emoţionale.

Nu este recomandabil să adoptaţi poziţia struţului când

• problema este importantă pentru tine
• ai responsabilitatea de a lua o decizie
• părţile nu doresc o amânare şi problema trebuie rezolvată
• este necesară o atenţie sporită.

Stilul îndatoritor este un stil de management al conflictelor în care cineva cooperează cu

oponentul fără să-şi susţină interesul. Dacă oamenii văd în stilul îndatoritor, curtenitor un semn
de slăbiciune, nu prevesteşte nimic bun pentru viitoarele interacţiuni. Totuşi poate fi o reacţie
eficace când greşiţi, când chestiunea este mai importantă pentru cealaltă parte şi când doriţi să
construiţi o relaţie de bunăvoinţă. Este dorinţa unei părţi de a pune interesele celuilalt mai presus
decât cele proprii. Cu alte cuvinte o parte este dispusă să se auto-sacrifice. Acceptarea
obiectivelor celuilalt prin sacrificrea celor proprii, sprijinrea opiniei celuilalt chiar dacă ai
rezerve faţă de ea, iertarea cuiva pentru o greşeală şi acceptarea unora viitoare.

Este util:
• când consideraţi că nu aveţi dreptate
• problema este mai importantă pentru cealaltă parte
• doriţi să cedaţi ceva în schimb pentru o recompensă în viitor
• trataţi de pe o poziţie slabă
• consideraţi că este important să menţineţi relaţia existentă.

27
Nu ar fi recomandabil să aplicaţi acest stil când:
• problema este importantă pentru voi
• sunteţi convins că aveţi dreptate
• cealaltă parte acţionează greşit, imoral sau ilegal.

Stilul concesiv apare când fiecare parte din conflict este dispusă să cedeze ceva, să facă unele
compromisuri necesare. În acest stil nu există câştigători sau învinşi în mod clar. Se combină în
doze medii impunerea interesului propriu şi cooperarea şi se acceptă o soluţie care raţionalizează
obiectul conflictului, astfel încât ambele părţi sunt dispuse să accepte o soluţie care implică o
satisfacţie incompletă pentru ele. Compromisul pune preţ mai mult pe satisfacere decât pe
maximizarea câştigurilor. Compromisul nu oferă răspunsul cel mai creativ la un conflict deşi în
mentalul popular negocierea este echivalată cu compromisul. Este nevoie de stabilirea clară a
modului de desfăşurare a procesului soluţionării conflictului ceea ce duce deseori la noi dispute,
de data aceasta procedurale. Compromisul nu este util în conflicte care izvorăsc din asimetria
puterii, partea cea mai slabă având puţine de oferit părţii tari. Este o soluţie înţeleaptă la
conflictele izbucnite din insuficienţa resurselor şi o bună poziţie de retragere în momentul în care
celelalte strategii eşuează.

Aplicaţi acest stil când:

• scopurile părţilor sunt mutual exclusive,
• părţile au o putere relativ egală
• nu se poate ajunge la un consens
• stilul integrator sau competitiv nu are succes
• este necesară o soluţie temporară la o problemă.

Evitaţi acest stil când:

• o parte este mai puternică
• problema este suficient de complexă încât să solicite o abordare integrativă.

28
Intenţiile furnizează cadrul general de acţiune pentru părţile care se află într-o situaţie
conflictuală. Intenţiile nu sunt însă fixe, ele se pot schimba pe parcursul negocierii o dată cu
reconceptualizarea situaţiei sau datorită răspunsului emoţional la reacţiile celuilalt. Cercetările
despre personalitate arată că persoanele au tendinţa să abordeze conflictele în anumite moduri.
Există o anumită constanţă în alegerea stilului de abordare a unui conflict şi o analiză a
trăsăturilor intelectuale şi de personalitate ale unei persoane poate să ducă la o predicţie corectă
asupra stilului care urmează să fie abordat. Se pare că este mult mai potrivit să se considere
aceste stiluri ca fiind mai degrabă fixe decât ca fiind posibilităţi de alegere în funcţie de tipul
conflictului. Astfel, când se confruntă cu o situaţie conflictuală unele persoane doresc să câştige
cu orice preţ, unele doresc atingerea unei soluţii optime, altele sunt curtenitoare, iar unele sunt
mulţumite dacă împart prin compromis rezultatele procesului, chiar dacă nu sunt cele mai bune.
Satisfacerea nevoilor celuilalt

Acomodare Colaborare

Compromis

Ocolire Competiţie

Satisfacerea nevoilor proprii

Figura : Stiluri de abordare a conflictelor

Sursa: Miall, Hugh

Stagiul 4. Comportamentul
Când oamenii se gândesc la conflicte ei tind să se concentreze asupra stagiului 4. La acest stagiu
conflictele devin vizibile. Stagiul comportamental include acţiunile, declaraţiile şi reacţiile
părţilor conflictuale. De obicei comportamentul părţilor este o formă deschisă de impunere a
intereselor şi obiectivelor fiecărei părţi. Comportamentele pot însă devia de la intenţiile iniţiale
datorită reacţiilor la stimulii apăruţi în procesul conflictual. Comportamentele se pot schimba
faţă de intenţii datorită unei reevaluări a comportamentului părţii adverse sau a descoperirii unor
informaţii de start greşite.

29
Stagiul 4 poate fi descris ca fiind un proces de interacţiune dinamică. De exemplu: tu soliciţi
ceva, eu răspund prin a o contrazice, tu mă ameninţi, eu te ameninţ la rândul meu, ş.a.m.d. După
gradul de intensitate conflictele pot fi clasificate astfel:
!"neînţelegeri minore, forme subtile, controlate şi indirecte de tensiune
!"sfidare deschisă a celuilalt şi îndoieli asupra lui –
!"atacuri verbale, ameninţări şi ultimatumuri, atacuri fizice agresive, eforturi
deschise, vizibile de a distruge partea cealaltă.
Aceste conflicte pot fi situate pe un continuum (Sp.Robbins 1974 Managing Organizational
Conflict.)

Conflict anihilant Eforturi deschise şi declarate de

distrugere a părţii opuse

Atacuri fizice agresive

Ameninţări şi ultimatumuri

Contestarea şi sfidarea

Dezacorduri minore sau

Lipsa conflictului neînţelegeri

Conflictul escalaldează pe această scară până la intenţiile şi acţiunile de distrugere totală. De cele
mai multe ori conflictele care se situează pe ultimele trepte a acestui continuum devin extrem de
disfuncţionale.
Dacă un conflict este extrem de disfuncţional ce pot face părţile pentru dezamaorsarea lui? Pe de
altă parte ce opţiuni există dacă conflictul este funcţional dar se află la un nivel prea jos şi trebuie
să fie stimulat. Răspunsul la aceste două întrebări este dat de sistemele de management a
conflictului definite drept acele sisteme care folosesc tehnici de soluţionare sau de stimulare
a conflictelor pentru a atinge nivelul dorit de conflict (vezi mai jos capitolul despre Sistemele
de management).

30
Stagiul 5. Rezultatele.
Interacţiunea dintre părţi se finalizează cu anumite consecinţe. Aceste consecinţe pot fi
funcţionale dacă conflictul se finalizează cu o îmbunătăţire a performanţei grupului sau pot fi
disfuncţionale dacă duc la o diminuare a performaţei acestuia.
Rezultate funcţionale
Cum poate un conflict să îmbunăţească performanţele grupului? Este greu de prevăzut o situaţie
în care performanţle grupului să fie îmbunătăţite datorită unui conflict violent şi distructiv.
Conflictele moderate şi controlate pot însă îmbunătăţi, în anumite circumstanţe, performanţa
grupului. Conflictul este constructiv când îmbunătăţeşte calitatea deciziilor, stimulează
creativitatea şi inovaţia, încurajează curiozitatea şi interesul între membrii grupului, oferă un
mediu prin care problemele pot fi scoase la lumină şi abordate deschis, în care tensiunile sunt
eliberate, şi în care se promovează auto-evaluarea şi schimbarea. Se poate îmbunătăţi calitatea
deciziilor prin includerea perspectivelor minorităţilor sau a celor care sunt neobişnuite şi ar fi
respinse în contexte obişnuite. Conflictul este un antidot pentru „group think”. Nu permite
grupurilor să ia decizii prin automatism, „să pună simplu ştampila” pe diferite situaţii comune
care se pot baza pe presupuneri greşite sau chiar probleme importante de substanţă. Conflictul
funcţional forţează luarea în considerare a alternativelor relevante, pune la îndoială starea de fapt
dată şi stimulează ideile noi şi reevaluarea obiectivelor grupului, mărind posibilitatea de răspuns
la schimbare.

Exemplu: În 28 ianuarie 1986, naveta spaţială Challenger a explodat după 73 de secunde zbor.
Toate persoanele aflate la bord au murit incluzând şi pasagerii civili recrutaţi special pentru
acest zbor. Anchetele ulterioare au arătat că o parte din vina acestei tragedii poartă liderii
NASA, care nu au creat un mediu organizaţional propice pentru prezentarea critică a
dificultăţilor tehnice de către subordonaţi. Dacă nivelul de comunicaţii în interiorul NASA ar fi
fost mai ridicat, tragedia ar fi putut fi evitată. Unii dintre subordonaţi au înaintat rapoarte
privind eventualele riscuri generate de vreamea foarte rece, dar nu au discutat direct cu factorii
de decizie, iar informaţia vitală a fost neluată în seamă şi s-a permis lansarea.
Organizaţiile se confruntă cu riscul promovării şi susţinerii în funcţii a ceea ce englezii şi
americanii numesc „yes-man” adică persoane care sunt întotdeauna de acord cu superiorii, fapt
care blochează majoritatea inţiativelor noi şi capacitatea de schimbare. Au fost făcute analize
asupra consilierilor din administraţia diferiţilor preşedinţi americani. Deciziile luate la sfatul
persoanelor conformiste au fost în mod constant slabe şi chiar riscante, pentru că nu dovedeau
adaptarea la un mediu aflat în permanent dinamism şi schimbare.

31
Există cercetări care arată că productivitatea este sporită chiar de prezenţa conflictelor
funcţionale. Aici trebuie spus că grupurile în care nu exista conflict şi se bazau pe conformism au
înregistrat soluţii cu aproape 70% mai slabe decît grupurile în care nivelul conflictului de opinii.
Grupurile formate din persoane cu interese deiferite au tendinţa de a produce soluţii mai creative
decât grupurile cu grad mare de omogenitate.
Se recomandă astfel când se condstituie grupuri de luare a deciziilor să acceptaţi persoane din
diferite contexte culturale, sau cu formaţii, vârste diferite. De la echipe sportive la sindicate, de la
partide politice la familii, s-a constatat că conflictul cu nivel controlat este pozitiv şi stimulant.

Generarea conflictelor funcţionale este însă o sarcină extrem de dificilă mai ales în organizaţii cu
reguli şi norme bine structurate şi tradţionale. Majoritatea liderilor tind să evite conflictele, nu
doresc să audă păreri critice, nici să se gândească negativ asupra unor probleme. Gradul de
extindere a acestei trasături într-o culturi care evită conflictele, de multe ori prin stilul curtenitor,
este ridicat.
Soluţii practice:
• Înainte de luarea unei decizii majore formaţii echipe de analişti cu interese diverse care să
prezinte poziţiile favorabile, respectiv riscurile luării deciziei respective.
• Generaţi conflicte funcţionale prin stimularea contradicţiei şi penalizarea modului
conformist, care evită conflictele. Nu uitaţi, oricât de mult v-ar stimula respectul propriu
şi narcisismul, că nu vă permiteţi să plătiţi persoane care doar ascultă opiniile voastre şi
sunt de acord cu ele.
• Propuneţi de pildă, schimbarea sarcinilor de serviciu pentru persoane din departamente
diferite şi apoi solicitaţi elaborarea de analize asupra stării de lucruri din departamentele
respective.
Proba de foc este cea a şefilor care sunt confruntaţi cu analize critice din parea subordonaţilor.
Nu trebuie să scrâşniţi din dinţi sau chiar să concediaţi persoana care aduce vestea proastă. Este
mult mai util să-i mulţumiţi pentru prezentarea problemei (nu pentru critică ci pentru aducerea ei
la lumină) şi să solicitaţi o analiză riguroasă a problemelor.
În concluzie se spot sugera următoarele tehnici de stimulare a conflictelor, pentru obţinerea de
rezultate funcţionale :
• Folosirea de mesaje ambigue sau ameninţătoare care stimulează nivelul conflictului.

32
 • Introducerea de persoane din afară (outsideri). Introduceţi în grupuri de analiză şi decizie
persoane de altă vârstă, formare profesională, valori, atitudini, cu alte interesele decât
cele ale grupului omogen.
• Angajarea unui „avocat al diavolului”. Angajaţi o personă care să critice intenţionat
poziţiile majoritare dintr-un grup.

• Restructurarea organizaţiei. Pentru a mări interdependenţa, schimbaţi regulile şi

reglementările pentru a modifica status-quo-ul atât la nivel de personal cât şi de structuri
organizaţionale.
Modulul 4. Întrebări:
1. Sunteţi solicitat(ă) să faceţi propuneri pentru soluţionarea unui conflict ierarhic (şef-
subordonaţi) în cadrul unei instituţii. Propuneţi diferite modele de aplicare a stilurilor de
abordare a conflictelor în funcţie de modul în care descrieţi conflictul. (de exemplu un anumit
stil poate fi aplicat pentru un conflict generat de incompetenţa subordonatului, un altul când
apar probleme de autoritate a superiorului etc.)
2. Sugeraţi evoluţii posibile (şi soluţionări posibile) ale conflictului structural prezentat în
exemplul celor doi prieteni. Creativitatea răspunsului va fi apreciată. Aplicaţi informaţiile din
modelul celor 5 stagii.
3. Oferiţi un plan de stimulare a conflictelor în organizaţia unde lucraţi. Descrieţi cu atenţie
situaţia (dacă nu lucraţi folosiţi un model simulat) şi aplicaţi soluţiile practice sugerate la
contextul ales.

MODULUL 5. Poziţii, interese şi nevoi

Obiective: Acest modul analizează interacţiunea dintre poziţii, interese şi nevoi şi face
distincţiile necesare între cele trei concepte. Este important să distingem cu claritate aceşti
termeni. Confuzia lor poate duce în practică, la escaladarea conflictelor.

Termeni cheie: poziţii, interese şi nevoi

Cum pot părţile să-şi reformuleze poziţiile dacă sunt diametral opuse, cum se întâmplă deseori?
Una dintre ideile clasice în soluţionarea conflictelor este distincţia făcută între poziţiile pe care le
deţin părţile şi interesele, respectiv nevoile lor profunde. De exemplu, doi vecini au intrat în
dispută din cauza unui copac. Fiecare susţine că arborele se află pe teritoriul lui. Nu există soluţie

33
de compromis: copacul nu poate fi tăiat în două. Dar în urma unei discuţii s-a văzut că interesul
unuia dintre vecini era să beneficieze de fructele copacului, în timp ce vecinul celălalt era
interesat de umbra acestuia. Astfel, interesele nu erau ireconciliabile. Interesele sunt deseori
mai uşor de satisfăcut decât poziţiile, deoarece există mai multe poziţii care pot satisface
interesele şi unele dintre aceste poziţii pot fi compatibile. Problemele pot fi mai complicate
când conflictul porneşte de la valori, care deseori nu sunt negociabile sau de la relaţii care ar
trebui schimbate pentru rezolvarea conflictului, deşi acelaşi principiu de bază se aplică. Unii
analişti duc acest raţionament până la limită şi caută să identifice care sunt nevoile primare de
care are nevoie fiinţa umană, (de exemplu: securitate, identitate, supravieţuire). Conflictele care
nu se pot soluţiona sau sunt foarte dificil de soluţionat pornesc de la negarea acestor nevoi
primare, şi conflictul va fi soluţionat doar când aceste nevoi sunt satisfăcute. Argumentul care dă
speranţă pentru soluţionarea majorităţii conflictelor este că, deşi interesele sunt deseori dificil de
satisfăcut datorită lipsei de resurse, nevoile de bază se pot completa reciproc şi prin urmare pot fi
mai uşor rezolvate. (de exemplu, nevoia de securitate a unei persoane sau a unei structuri sociale
se poate suprapune cu o nevoie de securitate a unei structuri similare). Atâta vreme cât conflictul
este tradus în limbajul nevoilor, poate apărae un rezultat care să satisfacă ambele părţi.

De exemplu, (adaptat după Miall et.al, 2000) Andrei, Bogdan şi Vasile urmeză să publice un
volum colectiv pentru care au depus un volum egal de muncă. Vasile este nemulţumit că numele
lui va apărea al treilea în lista autorilor şi solicită o altă ordine de publicare a numelor pe copertă.
Şi ceilalţi doi ţin însă la faimă şi glorie şi nu sunt dispuşi la astfel de modificări. Aici intervine
fata lui Vasile care le reaminteşte că tot efortul lor colectiv şi interesul comun de publicare a
volumului vor eşua dacă nu ajung la o înţelegere în timp util. Conflictul va fi soluţionat prin
alegerea unei soluţii care să satisfacă nevoile fundamentale ale tuturor actorilor.

34
 Punerea Recunoşterea
Poziţie numelui lui
Punerea
participării egale numelui lui
Andrei Vasile
primul primul

Interes Câştigarea
Câştigarea
respectului
respectului

Nevoie Publicarea
Publicarea
cărţii
cărţii

În exemplul precedent, fata lui Vasile joacă rolul părţii a treia (terţ), iar intervenţia ei modifică
dinamica conflictului. Când părţile reacţionează reciproc la acţiunile pe care le întreprind, este
normal să se ajungă la o spirală a ostilităţii şi la o escaladare a conflictului. Intervenţia unei părţi
din afară modifică structura conflictului şi permite iniţierea unui cadru de comunicare diferit,
permiţând celei de a treia părţi să filtreze mesajele sau să reconsidere atitudinile şi
comportamentele părţilor aflate în conflict. Această intervenţie poate elimina spirala escaladării
conflictului.
Fata lui Vasile este un exemplu clasic de „mediator fără putere” care se implică în comunicare
dar nu introduce resurse proprii în desfăşurarea conflictului. În alte situaţii mediatorii pot fi ei
puternici, şi intrarea lor în procesul conflictual nu modifică doar comunicarea între părţile iniţiale
ci şi balanţa de putere dintre ele. Mediatorii puternici pot schimba comportamentul actorilor
conflictuali prin folosirea abilă a uni sistem de recompense şi ameninţări şi pot favoriza un
rezultat în detrimentul altuia. Desigur, prin iniţierea de acţiuni directe, părţile terţe puternice pot
fi implicate în conflict ca actori direcţi. Implicarea poate fi la nivelul arbitrajului (cu sau fără
consimţământul actorilor) sau la cel al medierii. Aceasta din urmă poate fi, de asemenea,

35
coercitivă sau ne-coercitivă. (vezi modulele dedicate intervenţiilor formale şi neformale ale
terţilor)
Modulul 5. Întrebări:
1. Comentaţi fraza: „Interesele sunt deseori mai uşor de satisfăcut decât poziţiile, deoarece
există mai multe poziţii care pot satisface interesele şi unele dintre aceste poziţii pot fi
compatibile.” Exemplificaţi.
2. Pornind de la exemplul publicării cărţii, imaginaţi sau descrieţi o situaţie reală similară
în care să prezentaţi interesele, nevoile şi poziţiile părţilor.

MODULUL 6. Trei aspecte ale puterii

Obiective: Modulul nuanţează abordările clasice ale puterii prin introducrea conceptualizării
făcute de Kenneth Boulding. Distingem astfel trei tipuri de putere: distructivă, productivă şi
integrativă. Aceste tipuri de putere se aplică diferit în funcţie de contextul conflictului.
Teoreticienii soluţionării conflictelor recomandă folosirea puterii combinate.
Termeni cheie: putere distructivă, putere productivă, putere integrativă, putere
combinată, putere hard, putere soft.

Poate părea ciudat că am numit-o pe fiica lui Vasile “fără putere” când de fapt ea a oferit
impulsul pentru soluţionarea conflictului. Aceasta survine datorită faptului că termenul “putere”
este ambiguu. Pe de o parte semnifică puterea de a comanda, de a da ordine, de impune - putere
coercitivă sau “ puterea tare - hard”. Atât exponenţi ai teoriei politice tradiţionale (Robert Dahl:
“Puterea este abilitatea unui actor de a-l determina pe alt actor să facă ceea ce altfel nu ar face” )
cât şi majoritatea teoreticienilor relaţiilor internaţionale de factură realistă-neorealistă (vezi
Morgenthau 1948, Kenneth Waltz, 1979) au analizat exclusiv elementele acestui tip de putere. Pe
de altă parte, termenul poate semnifica puterea de a induce cooperare, de a legitima, de a inspira
– putere persuasivă sau “puterea slabă - soft”. Puterea “hard” a fost întodeauna importantă în
conflictele violente, dar puterea “soft“ se poate dovedi mai importantă în conflictele care sunt
abordate pe cale paşnică.
Kenneth Boulding (1989) analizează puterea ca structură socială clasificând-o în trei categorii
generale, în funcţie de rezultatele pe care le produce exercitarea ei. Boulding distinge astfel între:

36
 #" Puterea distructivă este puterea de a distruge. Ameninţările reprezintă o
exercitare tipică a puterii distructive iar armata este un exemplu al unui instituţii
organizate în jurul acestui tip de putere.
#" Puterea productivă este puterea de a produce şi crea. Schimbul şi comerţul sunt
comportamente tipice de schimb, iar economia este o formă organizată de putere
productivă.
#" Puterea integrativă este puterea de a crea relaţii şi de a aduce persoanele
împreună. Relaţiile de dragoste şi respect se bazează pe puterea integrativă iar
grupurile sociale folosesc puterea integrativă pentru a câştiga aderenţi sau pentru
a le menţine loialitatea.
Boulding avertizează că fiecare tip de putere poate fi folosit atât în mod pozitiv cât şi negativ. De
exemplu, puterea distructivă este pozitivă în cazul unui medic care elimină o tumoare. Uneori, un
anumit tip de putere este predominant dar, de obicei, relaţiile sociale presupun existenţa
simultană a mai multor tipuri de putere.
Boulding distinge aceleaşi manifestări ale puterii şi în cazul puterii personale, respectiv puterea
din cadrul organizaţiilor.
Porinind de la aceste definiţii, Boulding identifică trei “feţe” sau aspecte ale puterii – “putere de
ameninţare” “putere de schimb” şi “putere integrativă”.
Formula cheie pentru “puterea de ameninţare” este - fă ce doresc sau voi face ceea ce nu doreşti.
Pornind de la analizele unor specialişti în managementul relaţiilor dintre sindicate şi patronat,
Boulding distinge apoi între două forme de putere soft : “putere de schimb” - asociată cu
abordarea bazată pe negociere şi compromis (fă ceva ce vreau şi voi face şi eu ceva ce vrei tu”)
şi “putere integrativă” asociată cu persuasiunea şi soluţionarea-problemelor pe termen lung
(“împreună putem face ceva ce este mai bun pentru amândoi” “tu face ceva pentru mine pentru
că mă respecţi – sau chiar iubeşti”). Persoanele specializate în soluţionarea conflictelor încearcă
să propună soluţii care să schimbe accentul de la “puterea de ameninţare” spre folosirea “puterii
de schimb“ şi a “puterii integrative“.
Părţile terţe, cum ar fi guvernele sau politicienii, pot folosi toate cele trei forme de putere. În
termenii intervenţiei celei de a treia părţi este util să facem disticţia între mediatori puternici sau
“mediatori cu muşchi” care îşi implică resurse de putere în conflict, sau mediatori fără putere, a
căror rol este limitat la comunicare şi facilitarea negocierilor. Putem identifica astfel două tipuri

37
de acţiuni diplomatice. Diplomaţia de tip I implică reprezentanţi oficiali ai guvernelor sau
reprezentanţi interguvernamentali care pot folosi instrumentele bunelor oficii, ale medierii şi
recompense sau ameninţări pentru a forţa atingerea unui rezultat. Ea impune un rezultat tipic de-
a lungul axei câştig-pierdere sau a “târguielii” (pe linia stabilită între punctele 1, 3 şi 2 din figura
„Rezultate de sumă zero şi rezultate de sumă non zero”). Dimpotrivă, diplomaţia de tip II implică
mediatori neoficiali care nu au acces la resurse pentru recompense sau ameninţări. Ei acţionează
împreună cu părţile pentru facilitarea înţelegerilor, încurajând părţile să considere că există o
soluţionare a conflictului lor pe linia câştig-câştig (între puncte 0, 3 şi 4 din aceeaşi figură) şi să
încerce să găsească soluţii care sunt reciproc avantajoase.
Aceste distincţii teoretice devin extrem de relevante în momentul în care trebuie să evaluăm
elementele şi dinamica unui conflict şi să identificăm tehnici pentru soluţionarea lui. După ce am
determinat care sunt părţile şi interesele lor în cadrul conflictului, respectiv care este problema
aflată în dispută, urmează să identificăm sursele de putere ale fiecărei părţi - şi căile prin care
acestea îşi pot atinge obiectivele. De cele mai multe ori părţile conflictuale iau în calcul un
număr limitat de surse de putere – uneori doar una singură. Dacă una dintre părţi este militară sau
este în legătură cu armata, va fi predispusă să formuleze strategii militare şi să ceară apelul la
forţă. Acest element este atât de puternic încât militarii din grupurile de decizie american,
respectiv sovietic, în timpul crizei rachetelor din Cuba considerau că o rezolvare violentă sau
chiar apelul la atacul nuclear ar fi fost cea mai bună soluţie la problemă chiar dacă erau
conştienţi de riscul anihilării totale.
Dacă părţile sunt compuse din diplomaţi, aceştia vor apela, fireşte la soluţii diplomatice. Dacă
sunt jurişti vor găsi o soluţie legală la problemă, etc. Cu toate acestea, opţiunile de putere sunt
mult mai numeroase decât cele percepute de anumite categorii de specialişti. Astfel, un pas
decisiv în stabilirea unei strategii constructive de soluţionare a conflictelor este identificarea
surselor de putere pe care tu, ca parte, le ai la dispoziţie, identificarea surselor adversarului,
respectiv modul cel mai eficient de utilizare a resurselor.
Trebuie să luăm în considerare faptul că aceste aspecte ale puterii sunt diferenţiabile, de cele mai
multe ori doar în teorie şi că în practică întâlnim o combinaţie a lor. Folosirea eficientă a puterii
în conflicte presupune o dozare raţională a aspectelor puterii în funcţie de contextul dat. Acest
echilibru între elementele puterii de ameninţare, de schimb şi integrativă reprezintă ceea ce în
teoria soluţionării conflictelor se numeşte “strategia puterii combinate” (power strategy mix)

38
Strategia puterii combinate
Pentru a decide care combinaţie de aspecte ale puterii este cea mai eficientă, este util să
clasificăm oponenţii care participă la conflict în patru categorii distincte:
!"persoane care pot fi convinse, -persuadabili-
!"persoane care pot fi convinse cu dificultate,-persuadabili încăpăţânaţi-
!"persoane care mizează pe un schimb-înţelegere -„negustorii”
!"extremişti.
Persuadabilii sunt persoane care pot fi convinse uşor că tu ai dreptate. Cu puţină raţiune sau apel
la morală sau emotivitate, ele sunt gata să te susţină în conflict şi să treacă de partea ta. De
asemenea, şi a doua categorie poate fi convinsă dar cu mai multă greutate. Va fi nevoie de un
efort susţinut să le convingi că părerile tale (pe care le-ai descris cu amănunţime) sunt bune şi că
sunt coerente cu sistemul tău de valori care ar putea fi diferit de lor. Cei care mizează pe un
schimb-„negustorii” sunt persoane care s-ar putea să nu fie convinse că ai dreptate, dar care sunt
dispuse să negocieze cu tine oricum. Dacă le poţi oferi ceva ce îşi doresc, ele sunt dispuse să-ţi
ofere şi ţie ce îţi doreşti chiar dacă nu cred în motivele care le ai pentru a le dori. Extremiştii sunt
persoane care nu sunt dispuse să-şi schimbe credinţele sau comportamentul indiferent de context.
Pentru extremişti persuasiunea este ineficientă, şi nici schimbul nu este mai util de vreme ce ei
vor bloca orice negociere indiferent de ceea ce eşti dispus să le oferi.

Pentru fiecare tip de oponenţi sunt utile, fireşte, diferite strategii. Persuadabilii ar trebui abordaţi
cu argumente logice şi alte forme “amicale” de convingere, combinate cu negocierea când este
posibilă şi necesară. Forţa trebuie evitată pentru că ar putea genera mai degrabă opoziţie decât
acord cu perspectivele voastre. Pentru persuadabilii încăpăţânaţi ar putea fi necesară şi puţină
forţă pentru a-i obliga să se gândească la problemă, dar ei ar trebui, de asemenea, abordaţi cu un
efort de convingere şi negociere mai degrabă decât cu ostilitate şi ameninţări. Negocierea este
eficientă cu “negustorii” deşi rezultatele pot fi apoi îmbunătăţite cu strategii integrative care par a
fi mai eficiente decât tehnicile de negociere bazate pe adversitate şi competiţie. Pentru extremişti
este însă necesară o doză semnificativă de forţă, de vreme ce nu pot fi convinşi în alte moduri.

39
Evident, nu putem oferi reţete de tip panaceu pentru folosirea uneia sau alteia dintre strategii. Ele
diferă de la caz la caz. Uneori mai multe abordări pot fi folosite simultan, alteori este util să se
înceapă negocierile cu o cantitate mică de forţă (pentru a atrage atenţia oponentului sau pentru
a-ţi demostra seriozitatea) şi abia apoi să se treacă la negocieri sau persuasiune. Aceasta este
esenţa a ceea ce Ury, Brett şi Goldberg denumesc “negotiation loopbacks”, când demonstraţiile
de forţă sunt folosite doar pentru a determina cine este mai puternic şi cine mai puţin puternic şi
apoi părţile trec la negociere pentru a soluţiona conflictul cu costuri mult mai mici decât dacă
competiţia pentru putere ar fi urmată până la finalul confruntării.
Pentru a avea succes, persuasiunea nu se poate baza pe încercări egoiste ale unui grup de a obţine
avantaje nelegitime pe seama altui grup. Persusiunea trebuie articulată în mod deschis pe
principii şi valori care servesc interesele tuturor cetăţenilor. Deşi grupările politice, religioase şi
etnice au perspective foarte diferite asupra a ceea ce este moral, just sau corect există deseori
zone extinse de acord potenţial care să constituie o bază pentru apeluri persuasive.

Modulul 6. Întrebări:
1. Comentaţi formulele cheie de descriere a celor trei tipuri de putere:
- fă ce doresc sau voi face ceea ce nu doreşti
- fă ceva ce vreau şi voi face şi eu ceva ce vrei tu
- împreună putem face ceva ce este mai bun pentru amândoi
2. Descrieţi situaţii conflictuale în care trebuie să trataţi cu
- persuadabili
- persuadabili încăpăţânaţi
- „negustori”
- extremişti
3. Evaluaţi nivelul de folosire al forţei în toate cazurile de mai sus.

40
 CAPITOLUL AL II LEA
SISTEME ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR

Managementul conflictelor

Tehnici de soluţionare a conflictelor Tehnici de stimulare a conflictelor

1. Negocierea distributivă Comunicarea

integrativă Introducerea ousiderilor

îndatoritoare Avocatul diavolului

Restructurarea organizaţiei
2. Intervenţia terţilor

Intervenţii Intervenţii
formale informale

Inchizitorială
Arbitrajul

Mediere informală

Medierea
adversativă

Controlul
procesului stimulativă

3. Confruntarea constructivă

4. Conflictul auto-limitativ

5. Sisteme alternative de
soluţionare a disputelor

41
Modulul 7 . Introducere în tehnicile de management al conflictelor
Obiective: Există o mare diversitate de tehnici şi sisteme de management al conflictelor.
Modulul propune o ordonare a acestora în funcţie de gradul de coerciţie care este folosit în
încercările de soluţionare a conflictelor.

Termeni cheie:
Rezolvarea disputelor – disputele sunt încheiate permanent prin atingerea unui acord
mutual satisfăcător prin negociere, mediere sau prin arbitrajul unui terţ care decide dacă o
parte a avut dreptate şi cealaltă s-a înşelat.

Când conflictele de termen lung sunt încheiate, specialiştii spun că s-a ajuns la o soluţionare
a conflictului. Prin acest termen se înţelege că s-a ajuns la o soluţie relativ stabilă prin
identificarea şi abordarea surselor profunde ale conflictului. Este mult mai dificil decât
rezolvarea disputelor, deoarece se urmăresc soluţii dincolo de interesele de negociere pentru
soluţionarea interesele fundamentale ale tuturor părţilor şi găsirea unei soluţii de respectare a
valorilor esenţiale şi a identităţii.

Managementul conflictului presupune controlul dar nu soluţionarea conflictului de termen

lung. Această opţiune este aleasă când soluţionarea pare, cel puţin pentur moment,
imposibilă. În acest caz un conflict poate fi controlat pentru a fi mai puţin destructiv sau mai
constructiv – făcând astfel rezultatele conflictului mai benefice şi mai puţin periculoase.

Părţile care intră în conflict au de obicei tendinţa să-şi evalueze interesele ca fiind diametral
opuse. Rezultatele posibile se limitează la o situaţie de tipul câştig-pierdere (câştigul uneia dintre
părţi devine în mod automat pierderea celeilalte) sau compromis. Dar în conflictele violente
ambele părţi pot pierde. Dacă nici o parte nu este capabilă să impună un rezultat sau să propună
un compromis, ambele părţi pot să genereze costuri ale conflictului atât de mari, încât ambele ar
fi ieşit mai bine dacă ar fi fost aprobată o altă strategie.
Analiza soluţionării conflictelor arată că există mult mai multe rezultate comune posibile decât
se bănuieşte de către părţi. De obicei, este prea târziu când părţile realizează că este în interesul
propriu să se aleagă alte alternative şi să se conducă negocierea spre strategii de compromis sau
de tipul câştig-câştig.
În mod tradiţional sarcina analizei conflictelor a fost să ajute părţile care îşi percep relaţia ca
fiind una de sumă zero sau sumă constantă (câştigul uneia dintre părţi presupune automat
pierderea de către cealaltă parte, respectiv se face inevitabil în dauna celeilate părţi) să îşi re-
prezinte, re-perceapă conflictul ca fiind unul de sumă non-zero (sumă neconstantă) şi să ajute
părţile pentru a se îndrepta spre un joc de sumă pozitivă.

42
 Câştig-pierdere Câştig-câştig

1 4
Satisfacerea intereselor
celuilalt

0 2
Pierdere-pierdere Pierdere-câştig
Satisfacerea intereselor
proprii
Figura: rezultate de sumă zero şi rezultate
de sumă non-zero

Moore (1996) sugerează că perspectivele asupra soluţionării şi managementului conflictelor pot

fi plasate pe o axă unică în care stilurile sunt categorizate în ordine crescătoare în funcţie de
gradul de coerciţie care este folosit pentru ca părţile să accepte un acord impus de un terţ.

Decizii luate de negociatori Decizii luate de terţi Decizii luate de „Decizii” ilegale
independenţi terţi legali (cu
autoritate
formală)
Acţiune directă non-
încercări de soluţionare
Evitarea conflictului

Decizii legislative
Discuţii informale şi

administrative

judecătoreşti
Negociere

Arbitraj

Violenţă
Mediere

violentă
Decizii

Decizii

Coerciţie sporită şi probabilitate mai

mare a deciziilor de tip câştig-pierdere

43
Astfel, în condiţiile unei coerciţii extrem de scăzute, părţile preferă chiar să nu se angajeze
împreună în tratarea problemelor, căutând să evite problema sau să o discute în mod informal. La
cealaltă extremă, terţii acţionează cu forţa legii sau a autorităţii legitime pentru a impune
acorduri sau părţile trec de cadrul legal sau al reglementărilor acceptate de comun acord pentru a
folosi tactici violente sau nonviolente de presiune asupra celuilalt.

O a doua încadrare utilă a tipurilor de intervenţii le clasifică în funcţie de gradul în care părţile
cedează controlul asupra procesului de negociere, respectiv asupra rezultatul negocierii. Când
părţile nu cedează controlul nici asupra procesului, nici asupra rezultatelor avem de-a face cu
negocierea, care constituie modalitatea preferabilă de soluţionare a conflictelor şi pe care o vom
dezvolta pe larg în capitolele următoare.
Gradul de control al rezultatelor de către negociator

Gradul de control al procedurii de

Arbitraj Negociere
mare

către negociator
scăzut

Autocraţie Mediere

scăzut mare

Când negociatorii renunţă atât la controlul procesului cât şi la cel al rezultatelor, atunci îşi arată
disponibilitatea totală ca un terţ (total neimplicat în conflict) să preia controlul asupra disputei şi
să impună rezultatele după cum consideră el.
Celelalte două forme, medierea şi arbitrajul vor fi discutate în detaliu în acest capitol, ele
dovedindu-se deseori eficiente în soluţionarea conflictelor.
1. Modulul 7. Întrebări:
La această întrebare veţi răspunde după parcurgerea tuturor modulelor din capitolul II. Pornind de
la axa managementului conflictelor propusă de Moore analizaţi escaladarea unui conflict familial,
sau între parteneri şi modelele propuse pentru soluţionare de la evitare până la decizii ilegale.
Răspunsul nu trebuie să depăşească 500 de cuvinte.

44
 Modulul 8. Intervenţia terţilor în soluţionarea
conflictelor: beneficii şi riscuri
Obiective: Invervenţia terţilor în negociere şi soluţionarea conflictelor implică beneficii dar şi
limitări şi riscuri. Acest modul urmăreşte necesitatea intervenţiei terţilor şi prezintă regulilele de
operare ale intervenţiei.

Termeni cheie: terţ, negociere

În acest capitol vom prezenta rolurile pe care le joacă terţii în soluţionarea conflictelor şi căile
prin care aceste roluri pot contribui la soluţionarea conflictelor.

Includerea terţilor într-un proces de negociere cu două părţi.

Terţii pot contribui la soluţionarea disputelor prin tehnicile prezentate în capitolul precedent cum
ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării,
stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai
atractive pentru părţi.
Câtă vreme părţile reuşesc să-şi rezolve disputele în mod direct, într-o manieră constructivă, nu
este necesară intervenţia altor actori. Când disputa ajunge într-un impas major - este de pildă
extrem de pasională, „încinsă” iar comunicarea este blocată, intervenţia celei de a treia părţi
rămâne deseori singura soluţie. Perspectiva noastră este că o astfel de intervenţie trebuie evitată
până când părţile reuşesc să se descurce şi fără ajutor în limite rezonabile de timp şi resurse.
Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi,
obieceiuri stabilite într-o organizaţie, etc. Un terţ impus poate să aducă perspectiva cuiva care
nu este parte a disputei dar care este interesat în soluţionarea conflictului. Există o regulă de aur:
intervenţiile care nu sunt acceptate de către una sau ambele părţi, sau care nu sunt întărite de
expertiza, prietenia sau autoritatea terţului, pot fi primite cu ostilitate sau chiar duşmănie,
indiferent de motivaţiile sau intenţiile terţului. De exemplu, poliţiştii care sunt chemaţi de vecini

45
să încheie o ceartă violentă de familie sau chiar o bătaie, pot să aibă surpriza de a vedea soţii
coalizându-se împotriva lor. De aceea se recomandă abordarea acestor cazuri în pereche, o
persoană urmând să despartă părţile iar un al doilea ofiţer să-l protejeze pe primul.

Beneficii şi riscuri ale intervenţiei terţilor

Beneficii
La minimum terţii pot readuce stabilitate, normalitate şi înscrierea într-un discurs civilizat a
părţilor care pot reîncepe negocierile de soluţionare a conflictului. Intervenţia terţilor poate aduce
şi alte beneficii importante cum ar fi:
!"crearea un spaţiu de respiraţie sau a unei perioade de temperare a stărilor
pasionale;
!"restabilirea sau îmbunătăţirea comunicării;
!"concentrarea asupra problemelor importante;
!"remedierea relaţiilor blocate, „înstrăinate”;
!"restabilirea angajamentelor privind termenele limită;
!"creşterea nivelului de satisfacţie şi de angajament a părţilor faţă de procesul de
soluţionare a conflictului şi de rezultatele acestuia; (Lewicki 1999, Audebert-
Lasrochas, 1995)
Chiar dacă nivelul de ostilitate existent între părţi este atât de ridicat încât schimburile ulterioare
sunt extrem de problematice, intervenţia terţilor poate reduce nivelul de ostilitate şi oferi unele
soluţii pentru unele probleme.

Limitări şi riscuri
La minimum, intervenţia terţilor poate semnala eşecul procesului de negociere şi soluţionare a
conflictelor, chiar dacă doar temporar. O astfel de intervenţie arată că părţile au eşuat în crearea
de relaţii sau în managementul propriilor interdependenţe. Aceasta este adevărat în mod special
când părţile apelelază la arbitraj, ceea ce înseamnă că renunţă la controlul stabilirii propriilor
rezultate. Arbitrajul poate demonstra doar că părţile au căzut de acord că nu se înţeleg şi îşi
exprimă dorinţa de a ceda controlul asupra rezultatelor. În opoziţie, scopul dominant al altor
tipuri de intervenţii ale terţilor (în mod special medierea şi consultarea) este de a îmbunătăţi

46
abilităţile părţilor de soluţionare a conflictelor. Scopul lor este de permite părţilor să deţină
controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea procesului de interacţiune.

Când este necesară intervenţia terţilor?

Se pot deosebi următoarele tipuri de situaţii în care este necesară intervenţia unei a treia
persoane:
!"Emoţiile intense par să blocheze realizarea unui acord;
!"Comunicare proastă dincolo de abilitatea părţilor de a o îmbunătăţi;
!"Percepţii greşite sau stereotipuri care blochează schimburile productive
!"Comportamente negative repetate (furie, acuzarea celorlaţi, chiar insulte) care
crează bariere între părţi
!"Neînţelegeri semnificative asupra importanţei, colectării şi evaluării datelor
!"Neînţelegeri asupra numărului şi tipurilor problemelor aflate în dispută
!"Incompatibilitate reală sau doar percepută de interese între părţi pe care acestea
nu pot să le reconcilieze
!"Diferenţe valorice exagerate care divizează părţile
!"Absenţa unor proceduri sau protocoale clare de negociere
!"Dificultăţi majore în declanşarea negocierilor sau în continuarea negocierilor
după apariţia unui impas

Medierea, alături de alte forme de controlare a procesului cum ar fi facilitarea sau consultarea în
cadrul procesului, sunt cele mai întâlnite forme de intervenţie a terţilor şi au un caracter
preponderent procedural. Medierea este mult mai puţin intruzivă decât arbitrajul deoarece părţile
îşi păstrează controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda controlul asupra modului de soluţionare
a disputei. Medierea ajută astfel să se păstreze un beneficiu important al negocierii neasistate:
părţile menţin controlul asupra soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinţa lor de
implementare a rezultatelor.
Regula „Nici o intervenţie a terţilor dacă nu este cu adevărat necesară” trebuie completată cu
corolarul ”Dacă intervenţia terţilor este inevitabilă, încercaţi să apelaţi la o intervenţie cât mai
puţin intruzivă”. (Cornelius, Faire, 1996)

47
Intervenţiile care insistă în principal asupra procedurilor sprijină nevoile negociatorilor care
solicită ghidare sau asistenţă procedurală dar doresc să păstreze controlul asupra deciziilor sau
implementării rezultatelor.
Nu trebuie trecut cu vederea faptul că eşecul folosirii intervenţiei terţilor când este cu adevărat
necesară poate fi la fel de periculos ca şi alegerea unei intervenţii greşite (de exemplu arbitraj în
loc de mediere), sau chiar ca şi folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit (de
exemplu, negociatorii nu au epuizat toate metodele posibile de rezolvare mutuală a conflictului).
De asemenea, sunt extrem de riscante intervenţiile nedorite, sau situaţiile în care un superior
intervine în disputele dintre subordonaţi. Terţul are avantajul de a fi potenţial mai obiectiv decât
persoanele în conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit.
(evident terţii nu trebuie să fie nici naivi -influenţabili de una sau ambele părţi - sau să le
lipsească obiectivitatea, să fie părtinitori faţă de o parte.)
Cel care intervine trebuie să realizeze foarte clar care este efectul posibil al intervenţiei asupra
părţilor – în mod specific asupra dorinţei şi-sau abilităţii lor de a soluţiona alte conflicte în viitor.
După cum vom arăta în modulul următor, intervenţiile terţilor, în mod particular arbitrajul, pot să
aibă consecinţe negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacităţii părţilor de a
negocia efectiv, respectiv, creşterea dependenţei faţă de terţ.

Regulile de operare pentru terţi trebuie să fie cele ale moderaţiei:

Trebuie împrumutat dictonul medical „În primul rând, nu trebui să faci rău”!
Intervenţia trebuie făcută doar atunci când este necesară, iar părţile controlate doar atât cât este
trebuie pentru a le ajuta să ajungă singure la o soluţie.
Cu alte cuvinte, nu lăsaţi intervenţia medicală să facă mai mult rău pacientului, folosiţi însă
chirurgia când este necesar, şi nu folosiţi chirurgia când este suficient doar un pansament sau un
medicament pentru durerile de cap. Acest sfat se aplică mai ales când nu există o situaţie extrem
de critică în care presiunea timpului este foarte mare, şi în care ar fi mai utile metode mai
intruzive.
Modulul 8. Întrebări:

1. Evaluaţi comparativ beneficiile şi riscurile intervenţiei terţilor.

2. Analizaţi următoarea regulă de operare pentru terţi: „În primul rând, nu trebui să faci
rău”! Exemplificaţi.
3. În ce condiţii este utilă sau riscantă intervenţia terţilor într-un conflict generat de
implementarea unei politici publice în domeniul administraţiei publice locale.
(max.200 cuvinte)

48
Modulul 9. Metode de intervenţie formală. Arbitrajul
Obiective: Intervenţiile terţilor pot fi formale sau informale. Acest modul este dedicat
primului tip de intervenţie formală, arbitrajul. Sunt prezentate riscurile folosirii arbitrajului
şi condiţiile în care acesta este necesar.

Termeni cheie: arbitraj, efectul de îngheţ, efectul narcotic, efectul părtinirii

Intervenţiile terţilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Intervenţiile formale sunt
recunoscute ca tradiţionale şi sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de
judecători, mediatori ai relaţiilor de muncă, mediatori ai divorţurilor, arbitri etc. Intervenţiile
informale apar incidental într-o negociere.
În prima parte a capitolului vom analiza trei tipuri de intervenţii formale: arbitrajul, medierea şi
consultarea procesuală. În următoarea parte vom analiza tehnici informale de mediere. Vom fi
prezentate doar elementele centrale, obiectivele şi strategiile fiecărui tip fără a dezvolta foarte
mult subiectul.

Arbitrajul

Arbitrajul implică nivele scăzute sau practic inexistente ale controlului părţilor asupra
rezultatelor soluţionării disputei, dar menţine un control ridicat asupra modului de desfăşurare a
procesului negocierii. Este probabil cea mai frecventă deşi nu şi cea mai dezirabilă formă a
intervenţiei terţilor. Procesul este simplu: când părţile au ajuns la un blocaj major sau sunt
confruntate cu o criză majoră de timp după ce au soluţiont mai multe elemente ale disputei, îşi
prezintă poziţiile unui terţ neutru. Terţul ascultă apoi ambele părţi şi decide asupra modului în
care se va rezolva în cele din urmă disputa. Arbitrajul este folosit deseori între disputele dintre
diferite corporaţii sau dintre patronat şi sindicate.
Există mai multe forme de arbitraj. În primul rând, cei care arbitrează pot să decidă asupra unei
singure probleme aflate în dispută sau asupra mai multor probleme care se află într-un pachet de
probleme aflate în dispută. În al doilea rând, arbitrarea poate să fie voluntară sau coercitivă.

49
Arbitrajul voluntar, presupune că părţile îşi prezintă poziţiile persoanei care arbitrează dar nu
sunt obligate să respecte decizia lui (cum se întâmplă în arbitrarea coercitivă, unde deicizia se
impune sau prin lege sau prin angajamentele luate de părţi.) Arbitrarea formală este cel mai des
folosită în mecanismele de soluţionare a disputelor din relaţiile de muncă sau în plângeri de
violări ale contractelor legale. Arbitrajele sunt frecvente şi în disputele din sectorul public.
Arbitrajele au două avantaje clare: oferă o soluţie clară pentru soluţionarea unui conflict şi ajută
părţile să evite costurile unei prelungiri a disputei.
Există însă o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului subliniate din ce în ce mai des în
literatura de specialitate:
Efectul de „îngheţ” apare atunci când părţile îşi anticipează eşecul rezolvării disputei şi nevoia
unei arbitrări coercitive; ele îşi pot pierde motivaţia de căutare a soluţiilor proprii pentru
rezolvarea conflictului. Părţile pot să renunţe astfel la compromisuri pe care le-ar face fără
prezenţa unui arbitru, pentru a nu-şi periclita poziţia în relaţia cu acest arbitru. De cele mai multe
ori, părţile preferă să adopte poziţii extreme deoarece este posibil ca arbitrarea să se încheie cu o
soluţie de tip „ofertă finală”, adică arbitrul poate să aleagă între poziţia uneia sau alteia din părţi
fără nici un compromis, fără a accepta cererile părţii a cărei soluţie a fost respinsă. Părţile vor
tinde astfel să fie cât mai dure şi mai intolerante cu partea opusă, abţinându-se de la orice
compromisuri, pentru a-şi minimiza pierderile în cazul în care arbitrul va alege poziţia părţii
adverse.
Efectul narcotic. Părţile îşi pot pierde interesul în soluţionarea conflictului când percep
arbitrarea ca un eşec al capacităţii lor de a soluţiona singure conflictul,. Deoarece împărţirea
resurselor ia timp şi efort şi nu există nici o garanţie că se poate ajunge la o soluţie, părţile pot
alege calea cea mai simplă şi pot decide că e mai sigur să apeleze la arbitraj. Pasivitatea şi lipsa
de iniţiativă a părţilor sunt rezultate obişnuite ale arbitrării disputelor şi pot fi completate chiar de
dependenţa de terţ. Situaţia este şi mai serioasă când negociatorii trebuie să răspundă în faţa celor
pe care îi reprezintă la masa verde. În acest caz apare frecvent tendinţa de a da vina pe arbitraj
pentru soluţiile neadecvate la care s-a ajuns iar reprezentanţii sunt decişi să nu facă concesii
tocmai pentru a nu fi consideraţi vinovaţi de rezultat de către cei pe care îi reprezintă.
Efectul „vieţii scurte”. Acest tip de efect implică arbitrul şi consecinţele pe care le suferă
datorită implicării între părţi. Un exemplu simplu este relaţia dintre părinţi şi copii. Dacă unul
dintre părinţi este rugat să arbitreze o dispută între copilul său şi ceilalţi partenri de joacă, poate

50
în cele mai multe dintre cazuri să fie respins de către părţi ca fiind părtinitor, incorect şi cu
decizii exagerate.
Efectul părtinirii. Arbitrii trebuie să fie atenţi ca deciziile lor să nu defavorizeze sistemativ una
dintre părţi, şi să menţină o imagine de corectitudine şi lipsă de favoritism. Chiar dacă fiecare
decizie luată în mod separat pare să fie o judecată justă pentru problema în conflict, percepţia
unei imparţialităţi poate pune în pericol întreg procesul, şi poate duce la neacceptarea arbitrului
pentru soluţionarea altor dispute. Părţile care se simt defavorizate au o tendinţă naturală să „dea
vina” pe arbitru iar disputa aparent soluţionată poate reîncepe sub altă formă cu aceeaşi parte sau
chiar cu arbitrul.
Una dintre cele mai grave probleme ale arbitrării este că părţile nu sunt foarte angajate în a
implementa şi respecta decizia arbitrilor. Cercetările arată că soluţiile la care se ajunge în comun
au un grad de acceptabilitate mult mai mare decât cele care au fost impuse de terţi. Acest lucru
este şi mai adevărat când părţile se simt defavorizate de decizia terţului. Pe scurt, „una dintre cele
mai importante forţe care duc părţile la soluţionarea conflictelor şi implementarea soluţiilor este
decizia care derivă din participarea lor prealabilă la luarea ei”
Modulul 9. Întrebări.
1. Dezavantajele majore ale arbitrajului se aplică în toate domeniile în care apar
conflicte? Atât răspunsurile posibile pozitive cât şi cele negative vor fi argumentate.
2. Care dintre dezavantajele arbitrajului sunt mai importante? Putem face o astfel de
ierarhizare?
3. Prezentaţi un exemplu în care avantajele arbitrajului sunt categoric mai importante
decât dezavantajele apelării la arbitraj.

Modulul 10. Medierea şi consilierea de proces

Obiective: Alături de negociere, medierea este cea mai folosită tehnică de soluţionare a
conflictelor în toate domeniile sociale. Modulul, important în economia cursului, analizează
condiţiile care necesită intervenţia unui mediator, modelele şi stagiile medierii. Ultima parte a
modulului prezintă al treilea tip de intervenţie formală, consilierea de proces şi tipurile de
intervenţie informală a terţilor.

Termeni cheie: mediere, consiliere de proces, stagiile medierii, intervenţie inchizitorială,

intervenţie adversativă, intervenţie stimulativă

În contrast cu arbitrajul, medierea este din ce în ce mai populară şi mai studiată. Avantajele
medierii faţă de arbitraj este că este mai puţin costisitoare, consumă mai puţin timp şi produce o

51
satisfacţie mai mare părţilor aflate în conflict. Deşi obiectivul ultim al medierii este acelaşi ca şi
cel al arbitrajului, adică soluţionarea conflictului, diferenţa majoră este că prin mediere se caută
să se ajungă la un acord cu implicarea părţilor care vor şi susţine apoi soluţia. Mulţi autori
consideră de altfel medierea ca fiind „o extensie şi o elaborare a procesului negocierii” care a
însoţit de altfel de cele mai multe ori negocierile în mod informal. Medierea poate reduce
barierele pentru soluţionarea disputelor şi poate adăuga valoare procesului negocierii, prin faptul
că tinde să producă sau să mărească ceea ce îşi doresc părţile şi să aduage valoare negocierii în
sine.
Este important să menţionăm că medierea formală sau contractuală se bazează pe reguli şi
proceduri stabilite şi acceptate. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii şi
ei nu pot rezolva disputa singuri sau impune o soluţie. În schimb, eficienţa lor vine din abilitatea
de a se întâlni în mod individual cu părţile, de a asigura o înţelegere a problemelor aflate în
dispută, de a identifica zonele de compromis posibil pentru fiecare parte şi de a încuraja părţile
să facă compromisuri pentru atingerea unui acord.
Medierea este folosită din ce în ce mai mult în Occident în cadre instituţionale pentru
soluţionarea disputelor civile şi comunitare. Astfel, au fost înfiinţate numeroase centre de
mediere a conflictelor comunitare etc. Medierea este foarte des utilizată într-o arie largă de
probleme, de la conflicte în familie, când părţile preferă să apeleze la un mediator pentru divorţ
sau pentru soluţionarea problemei decât la un tribunal, până la încercarea de soluţionare a
disputelor comerciale, între diferiţe agenţii guvernamentale, etc. Unele state au introdus cursuri
de mediere chiar la nivelul şcolii elementare pentru copii de 7 ani. Aceste programe au dovedit
rezultate evidente în reducerea stărilor tensionate din cadrul claselor (Cornelius, Faire, 230).
Medierea devine o modalitate din ce în ce mai folosită şi pentru soluţionarea conflictelor
internaţionale. Henry Kissinger şi, mai nou, fostul preşedinte american Jimmy Carter au avut
roluri foarte importante în implicarea în crize majore dintre state.
Când să apelaţi la mediere?
Câteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei. Primul este alegerea
momentului: medierea trebuie să apară când părţile sunt cu adevărat pregătite să accepte ajutor.
Datorită faptului că medierea este un proces în totalitate voluntar-părţile nu sunt forţate să intre
în mediere-nu poate fi eficient decât dacă părţile sunt dispuse să coopereze. Dacă părţile
consideră că au mai mult de câştigat prin continuarea disputei sau prin soluţionarea ei autonomă,

52
atunci medierea nu-şi are rostul. În mod ciudat, cercetările arată că şi părţile presate să accepte o
mediere, pot să îi aprecieze meritele, cu condiţia să înţeleagă procesul medierii (această
intervenţie este cel mai des respinsă pentru că nu i se înţelege esenţa şi părţile cred că îşi pierd
avantajul de negociere dacă apelează la ea.) Mediatorii care consideră că părţile nu sunt încă
pregătite să accepte medierea trebuie să aştepte până când vor fi solicitaţi de acestea (suna-mă
când eşti gata). În al doilea rând mediatorul trebuie să fie acceptat de toate părţile implicate în
conflict. Mediatorul este perceput în mod tradiţional ca un individ neutru pe care părţile îl
consideră imparţial, experimentat în conflicte similare şi despre care cred că poate fi de ajutor.
Multe ţări au dezvoltat de altfel un sistem organizat de recunoaştere oficială a meseriei de
mediator, fapt care contribuie la creşterea credibilităţii persoanei respective. Şi la noi unele
organizaţii non-guvernamentale organizează cursuri de mediatori, procesul nefiind însă
oficializat la nivel guvernamental.
Uneori, totuşi, nu există posibilitatea de alegere între mulţi mediatori, şi se pot prefera chiar şi
persoane care au arătat o poziţie partizană faţă de una dintre părţi înaintea declanşării
conflictului, cu condiţia (impusă de ambele părţi) să fie imparţial în soluţionarea prezentului
conflict.
Modele de mediator, opţiuni şi comportamente
Ideea unei persoane neutre care să intervină în medierea unei dispute dintre două părţi pare
destul de simplă şi atractivă. Procesul implciă însă în realitate, foarte mulţi factori care complică
modelele simple. Obiectivul nostru este să prezentăm un model intelegibil şi simplificat. (În
consecinţă vom menţiona doar unii factorii care ar trebui evaluaţi în alegerea unui anumit
mediator pentru un anumit tip de soluţionare a conflictului dat: experienţa în medieri similare,
obligaţiile pe care i le impune meseria, regulile formale, cultura mediatorului, sexul, limitele de
timp, beneficiile pe care le poate obţine mediatorul din soluţionarea conflictului, costurile şi
avantajele fiecărei tehnici pe care o propune, etc.)
Medierile pot fi clasificate în medieri asupra conţinutului problemei în conflict (mediatorul poate
să ajute părţile să facă schimburi eficiente şi concesii), medieri pentru identificarea problemelor
şi reevaluarea aspectelor conflictuale într-o manieră pozitivă. Medierea de conţinut este de obicei
preferată de părţi, dar analizele arată că în mai toate conflictele se preferă orice tip de mediere în
locul nici unuia. Modelele şi stagiile medierii nu sunt diferite de cele ale procesului negocierii.
Identificăm astfel patru stagii importante ale medierii:

53
 Pregătirea medierii (premedierea)
Stagiul 1. Stabilirea relaţiilor cu părţile aflate
în dispută
• Stabilirea de contacte iniţiale cu părţile
• Construirea credibilităţii
• Promovarea raporturilor
• Educaţi părţile despre proces
• Creşteţi angajamentul faţă de proceduri
Stagiul 2. Selectarea unei strategii pentru
ghidarea medierii
• Asistaţi părţile în evaluarea diferitelor
perspective asupra diferitelor posibilităţi de
soluţionare şi management al conflictelor
• Asistaţi părţile în alegerea uneia dintre
soluţii
• Coordonaţi perspectivele alese de părţi
Stagiul 3. Colectarea şi analizarea informaţiei
de bază pentru problema în conflict
• Adunaţi şi analizaţi date relevante despre
persoanele, dinamica şi substanţa conflictului
• Verificaţi acurateţea datelor
• Minimizaţi impactul datelor incorecte sau
a celor la care nu aveţi acces
Stagiul 4: Pregătiţi un plan detaliat al
medierii
• Identificaţi strategiile şi următoarele
mişcări generale (care pot fi aplicate pentru
soluţionarea tuturor crizeleor de tipul dat)
care vor ajuta părţile să ajungă la o înţelegere
• Identificaţi mişcările precise care să
răspundă problemelor specifice ale
conflictului în cauză
Stagiul 5: Construirea încrederii şi a
cooperării
• Pregătiţi psihologic părţile aflate în
conflict să participe la negocieri pe probleme
de substanţă, importante
• Moderaţi emoţiile puternice
• Verificaţi percepţiile şi minimizaţi efectele
stereotipurilor
• Generaţi încredere
• Clarificaţi comunicarea
Stagiile iniţiale ale medierii
Stagiul 6: Iniţierea sesiunii de mediere
• Deschideţi negocierile dintre părţi
• Stabiliţi un ton deschis şi pozitiv
• Stabiliţi reguli de bază şi un ghid de
comportament
• Asistaţi părţile în stăpânirea emoţiilor
• Delimitaţi temele discuţiei şi problemele
care vor fi discutate
• Asistaţi părţile în explorarea
angajamentelor şi a influenţei
Stagiul 7: Definiţi problemele şi stabiliţi o
agendă de discuţie
• Identificaţi care sunt zonele majore de
interes a părţilor
• Obţineţi acordul asupra problemelor care
urmează să fie discutate
• Stabiliţi etapele în care vor fi abordate
problemele
Stagiile intermediare ale medierii
Stagiul 8: Dezvăluiţi interesele ascunse ale
părţilor implicate în conflict
• Identificaţi interesele reale, de substanţă,
procedurale şi psihologice ale părţilor
• Educaţi părţile despre interesele părţii
opuse
Stagiul 9: Generaţi opţiuni pentru
acord.
• Ajutaţi părţile să înţeleagă nevoia unor
opţiuni multiple
• Micşoraţi angajamentul părţilor pentru
soluţii unice sau pentru apărarea
poziţiilor
• Generaţi opţiuni folosind negocieri de tip
distributiv sau (preferabil) integrativ
Stagiul 10: Evaluaţi opţiunile pentru acord
• Recapitulaţi interesele părţilor
• Evaluaţi modul în care interesele pot fi
atinse prin costurile aflate la dispoziţie
• Evaluaţi costurile şi beneficiile opţiunilor
selectate
Stagiile finale, de încheiere a unei
medieri
Stagiul 11: Negocierea finală
• Atingeţi un acord fie prin convergenţa
treptată a poziţiilor, treceri finale la
pachetele de opţiuni oferite pentru acord,
dezvoltarea unei formule de consens sau
stabilirea de mijloace procedurale pentru
atingerea unui acord de substanţă
Stagiul 12: Realizarea unui acord formal.
Identificaţi paşii procedurali pentru
operaţionalizarea acordului
Stabiliţi o procedură de evaluare şi
monitorizare
Formalizaţi acordul şi creaţi un mecanism de
impunere prin angajarea părţilor
54
Aceste etape absolut necesare în procesul medierii trebuiesc completate cu soluţii concrete
pentru fiecare tip de conflict. Helena Cornelius şi Shosana Faire (p.241-242) propun o serie de
metode practice care trebuiesc urmate în timpul medierii:
!" Creaţi un climat de securitate psihologică în care fiecare poate renunţa la mecanismele
de apărare pentru a se înscrie într-o linie de concesii utile.
!" Întocmiţi harta conflictului (o reprezentare grafică a intereselor şi nevoilor fiecărei
părţi care va fi afişată) de câte ori este posibil.
!" Rezumarea punctelor cheie este utilă pentru toată lumea
!" Definiţi zona comună unde ambele părţi sunt dea cord şi conştientizaţi-le punctele de
consens
!" Daţi sugestii numai când le puteţi prezenta sub formă de opţiune, nu de directivă
!" Permiteţi tăcerile
!" Oferiţi pauze
!" Orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evoluţiei situaţiei
!" Orientarea pozitivă
!" Orientarea spre acţiune
!" Faceţi să pară normale experienţele pe care cineva le consideră extraordinare sau
frustrante
!" Ajutaţi-i să genereze perspective noi
!" Clarificaţi şi validaţi diferenţele în materie de valori
!" Echilibraţi insatisfacţiile

Pentru ca medierea să aibă succes este necesar ca şi părţile să aleagă o anumită strategie de
comportament faţă de mediatori. Iată câteva sfaturi prin care părţile aflate în conflict pot să
obţină maximum de rezultate de la un mediator (şi prin urmare, să îşi rezolve disputa):
!"Informaţi mediatorul asupra problemelor de importanţă majoră, nu presupuneţi
pur şi simplu că mediatorul cunoaşte situaţia.

55
!"Evitaţi supra-informarea mediatorului prin prezentarea datelor secundare care nu
au un interes direct pentru problema în dispută, un mediator bun va fi capabil să
descopere singur şi independent aceste aspecte
!"Nu-i prezentaţi mediatorului perspectiva voastră de termen lung asupra modului
în care trebuie rezolvată disputa sau relaţia voastră cu cealaltă parte, acest lucru
poate distrage mediatorul de la conturarea unei abordări proprii a soluţionării
conflictului
!"Fiţi realişti şi precişi asupra beneficiilor care pot fi câştigate prin mediere şi
conştientizaţi că este necesar să cedaţi din controlul procesului pentru a ajunge la
rezultate mai bune şi la implementarea lor ulterioară
!"Dacă nu sunteţi siguri asupra rolului şi a gradului de implicare a mediatorului,
declaraţi deschis acest lucru; veţi beneficia proporţional de sprijinul lui prin
înţelegerea procesului de mediere
!"Nu vă fie teamă să vă exprimaţi îngrijorările şi obiecţiile, mediatorul are abilităţi
specifice în clarificarea unor astfel de probleme.
!"Înţelegeţi că un mediator funcţionează deseori ca un „agent al realităţii”, care
ajută ambele părţi să coordoneze aşteptările faţă de soluţionarea conflictului, dar
care totododată poate prezenta cu brutalitate efectele la care se va ajunge dacă
acest conflict va continua
!"Înţelegeţi că mediatorul trebuie să identifice şi disfuncţionalităţile şi „piesele
lipsă” dintr-o argumentaţie
!"Un mediator eficient vă poate solicita să ajungeţi la un acord provizoriu prin
identificarea altor părţi care pot să fie sau să nu fie prezente la mediere
!"Aşteptaţi asistenţă, dar nu vă aşteptaţi la miracole, mediatorii sunt nişte mecanici
care încearcă să vă repare motorul propriei maşini, dar nu are nici timpul nici
resursele să vă construiască un nou motor
!"Recunoşteţi că medierea presupune deseori o dezvoltare a soluţiilor printr-un
proces de eliminare, când părţile specifică ce nu doresc, de obicei singura soluţie
care nu a fost eliminată este şi cea viabilă
!"Amintiţi-vă când totul a fost spus şi finalizat că problema este încă între tine şi
partea opusă, nu este problema mediatorului. Medierea reîntăreşte

56
 responsabilitatea voastră ultimă de identificare, alegere şi implementare a
propriului vostru rezultat.

Consilierea de proces

A treia perspectivă formală de soluţionare a conflictelor a fost definită ca „un set de activităţi din
partea consultantului care ajută clientul să perceapă, înţeleagă şi acţioneze asupra evenimentelor
din procesul negocierilor”. Obiectivul major al acestei consultări este diminuarea aspectelor
emoţionale ale conflictului şi îmbunătăţirea comunicării idntre părţi, sporindu-le abităţile de a
soluţiona conflicte sau dispute viitoare. Acest tip de consultare poate fi eficientă doar înainte ca
părţile să intre în conflict deschis sau între izbucniri majore de ostilitate. Consilierea de proces nu
este efectivă pentru relaţiile de termen scurt, deoarece nu este nevoie de educarea părţilor pentru
soluţionarea efectivă a disputelor dacă nu vor mai interacţiona în viitor. De asemenea, nu este
indicat să apelaţi la această tehnică în cazul proceselor distributive, de sumă-zero. Dacă părţile
nu sunt suficient de motivate să acţioneze împreună, dacă o parte este deschisă şi cooperantă şi
cealaltă continuă să joace necinstit, folosirea consilierii nu face decât să ducă la o escaladare
rapidă a conflictului.

Cele trei metode prezentate mai sus ţin cel mai adesea de domeniul teoretic, de sfaturi academice
despre cum ar trebuie să acţioneze terţii în soluţionarea conflictelor. Mulţi autori consideră însă
că poate fi mai util să analizăm cum se intervine de obicei în conflicte, iar nu cum ar trebui să se
intervină. De obicei, în lumea reală, terţii intervin mult mai puţin neutru şi nepartizan. Se descriu
astfel câteva forme de intervenţie informală valabile mai ales pentru persoanele care au o
poziţie de putere în raport cu părţile: şefi, părinţi, consilieri etc:
Intervenţia inchizitorială este cel mai obişnuit stil de intervenţie a persoanelor aflate într-o
poziţie de putere. Un manager care apelează la această intervenţie exercită un control foarte
mare atât asupra procesului cât şi al decizie şi rezultatelor. El cere ambelor părţi să-şi prezinte
poziţiile, pune numeroase întrbări pentru a determina poziţia fiecărei părţi, controlează de multe
ori cine are voie să vorbească şi chiar ce trebuie să spună. În cele din urmă, terţul impune o
soluţie la problemă. (un exemplu sugestiv sunt sitemul tribunalelor europene în opoziţie cu
sistemul tribunalelor americane cu juraţi).

57
Intervenţia adversativă. Managerii care apelează la acest tip de intervenţie, controlează în
întregime decizia dar nu sunt interesaţi de desfăşurarea procesului. Un astfel de terţ nu pune
întrebări, ci scultă pasiv ce au părţile de spus şi apoi ia o decizie bazată exclusiv pe prezentări.
(exemplu juridic sugestiv decizia juraţilor din tribunalele americane)
Intervenţia stimulativă. În acest tip de intervenţie, terţul nu intervine aproape deloc în proces. El
are totuşi un rol important. După ce pune un diagnostic rapid asupra conflictului, terţul le
comunică părţilor că va impune o soluţie dacă ele nu reuşesc să ia una în timp util. Formula cea
mai des întâlnită este „Mai bine luaţi voi o decizie. Dacă nu o voi lua eu şi nici o parte nu va fi
mulţumită de rezultat!”

Modulul 10: Întrebări.

1. Urmăriţi cu atenţie cele 12 stagii ale medierii din figura inclusă în text. Presupunem că
sunteţi mediator (mediatoare) din partea guvernului într-un conflict declanşat în o mare
întreprindere. Oferiţi o strategie coerentă de mediere după ce aţi cules informaţiile
necesare despre conflict.
2. Analizaţi comparativ cele patru forme de intervenţie informală a terţilor.
3. Consideraţi că este necesară predarea tehnicilor de mediere în instituţiile învăţământ
din România? La ce nivel? Argumentaţi.

MODULUL 11. Sisteme de management a conflictelor de termen

lung, ireconciliabile. Confruntarea constructivă
Obiective: Modulul prezintă încercarea experţilor în soluţionarea conflictelor de identificare a
unui model de management al conflictelor de termen lung sau ireconsiliabile. Strategia
confruntării constructive este diferită de metodele tradiţionale ale negocierii sau medierii.
Folosirea unui model similar celui folosit în tratarea bolilor cronice din medicină se dovedeşte
stimulativă din punct de vedere teoretic. Modulul face o distincţie între abordarea factorilor
agravanţi şi a problemelor centrale din cadrul unui conflict. Modul analizează apoi o perspectivă
practică de soluţionare a conflictelor prin metoda confruntării constructive: stilul gandhian

Termeni cheie: confruntare constructivă, factori agravanţi, probleme centrale, strategii

alternative, procese conflictuale auto-limitative, stilul gandhian.

58
Tehnicile de mediere şi tehnicile alternative de soluţionare a disputelor s-au dovedit extrem de
eficiente în domeniile pe care le-am prezentat. Medierea este însă mult mai puţin eficientă în
încercarea de soluţionare a conflictelor ireconciliabile care implică diferenţe de valori
fundamentale (cum ar fi credinţe religioase sau sentimente de identitate naţională extremiste,
naţionaliste şi xenofobe) probleme distribuţionale extreme (cum ar fi reforma pământului la noi
după 1989, distribuţia resurselor de apă în Orientul Mijlociu etc.) sau conflicte de dominaţie
(conflicte generate de lupta pentru putere, bogăţie sau status în societate). Aceste tipuri de
conflicte au tendinţa de a rezista şi la sistemele cel mai bine structurate teoretic, de soluţionare a
conflictelor. Chiar dacă unele probleme pot fi rezolvate temporar, conflictul rămâne latent şi
poate izbucni cu violenţă oricând. De exemplu, primăria unui sat poate stabili o anumită
împărţire a pământurilor între tărani care îl dispută, dar acesta s-a dovedit că poate fi doar o
alternativă cu viaţă scurtă. Un alt exemplu este dat de situaţia post-război din Bosnia sau
Kosovo, în care medierea şi intervenţia comunităţii internaţionale nu au încheiat conflictul real.
Când metodele prezentate până acum sunt aplicate pentru astfel de conflicte ele eşuează.
Medierea poate deveni o reţetă pentru dezamăgire iar efectul ei poate deveni din potenţial
benefic, distructiv. Guy Burgess şi Heidi Burgess (1996) de la Universitatea Colorado propun o
posibilă abordare a acestor tipuri de conflicte. Abordarea este numită confruntare constructivă.

Confruntarea constructivă
Această abordare recunoaşte că tipurile de conflicte ireconciliabile apar în mod inevitabil şi este
greşit să le considerăm doar simple accidente. Cei doi autori consideră însă, că efectele
distructive asociate cu aceste conflicte nu sunt inevitabile ci pot fi controlate relativ prin sisteme
de management al conflictelor. Se sugerează astfel, că părţile implicate în astfel de conflicte
trebuie să renunţe la iluzia soluţionării lor şi să-şi propună un scop mai realist, un control mai
constructiv al relaţiei conflictuale.

Modelul medical
Conflictul de termen lung este comparat cu o boală cronică. Nu trebuie însă considerat că toate
conflictele sunt negative, unele pot să aibă efecte pozitive. Obiectivul unei astfel de perspective
este de a controla dinamica conflictului distructiv. Ca şi în cazul bolilor, unele procese patologice
rezistă tuturor eforturilor de vindecare, deşi cercetările viitoare pot să găsească un tratament

59
eficient. Ca şi în medicină, perspectiva confruntării constructive (CC) adoptă o poziţie a paşilor
mici, incrementalistă. CC analizează fiecare aspect al confruntării şi caută să găsească soluţii
pentru a fi îmbunătăţit.

Paşii confruntării constructive

Prima etapă este diagnoza, ca în medicină. Această etapă începe prin pregătirea unei hărţi a
conflictului. O astfel de hartă trebuie să includă identificarea grupurilor care sunt potenţial sau
activ ostile, a intermediarilor, cu poziţiile şi interesele lor. Disputa în curs de desfăşurare va fi
plasată în contextul conflictului de lungă durată.
A doua etapă presupune diferenţierea aspectelor centrale ale conflictului de factorii agravanţi.
Aceşti factori sunt probleme care apar în procesul conflictual şi se suprapun peste problema
centrală, complicând şi făcând mai dificilă problema în dispută. Astfel de factori pot fi:
escaladarea şi polarizarea conflictului, neînţelegerile şi prejudecăţilor, probleme procedurale şi
probleme de încadrare. Această etapă presupune apoi o diagnoză a problemelor centrale ale
conflictului: identificarea neadecvată a opţiunilor de putere, evaluarea incorectă a costurilor şi
beneficiilor fiecărei probleme, apelul la lupta dură pentru putere şi neidentificarea momentelor
potrivite pentru detensionarea conflictului.

Identificarea factorilor agravanţi şi tratamentul lor

Problemele agravante pot fi clasificate în 5 categorii: 1) probleme de încadrare, 2) neînţelegeri,
3) probleme procedurale, 4) probleme de colectare a informaţiei, 5) escaladarea şi polarizarea

Încadrarea problemelor
Încadrarea în conflictul ireconciliabil (vezi pentru încadrare şi capitolul dedicat Negocierii) este
un proces complicat şi deseori agravant, în care sentimente vagi dar intense de frustrare sunt
transformate în cruciade pasionate pentru poziţii particulare. Conflictul poate fi încadrat în
moduri care reflectă corect problmele centrale şi pot duce la identificarea soluţiilor. De multe ori,
apar erori şi procesele de încadrare devin confuze, tulburi, şi direcţionează actorii spre
urmărirea unor poziţii care nu le satisfac interesele în mod real.

60
O a doua posibilitate de încadrare a conflictului ireconciliabil este „ras de pe faţa pământului”
care are ca obiectiv eliminarea figurată sau chiar reală a oponentului. Acest scop imoral lasă
adversarii fără altă alternativă decât confruntarea totală. Soluţia cere ca părţile să încadreze
conflictul astfel încât să ofere măcar o alternativă în care oponentul va supravieţui.

Încadrarea riscantă şi nenecesară pe principiul sumă-zero în care părţile asumă în mod incorect
că disputa are un caracter inevitabil distributiv de tip câştig-pierdere. Această încadrare, poate fi
tratată cu metodele deja descrise ale medierii şi poate să ofere posibile soluţii de management al
conflictului.

Perspectiva „lumii întregi”. Această încadrare greşită apare deoarece părţile consideră că şi
oponenţii privesc lumea la fel ca şi ei. Pentru că părţile adverse au poziţii radical opuse,
înseamnă inevitabil că oponentul este fundamental şi esenţial rău. De fapt, oponenţii privesc de
obicei lumea prin cu totul alţi „ochelari”. Înţelegerea acestui fapt poate duce la concluzia simplă
că şi perspectiva oponentului poate fi îndreptăţită, chiar dacă este diferită. În aceste situaţii este
necesară o clarificare comună a ipotezelor, credinţelor, îngrijorărrilor şi temerilor fiecărei părţi –
utilă pentru a înţelege de ce oamenii simt cum simt.

Neînţelegerile
Blocajele de comunicare şi comunicarea defectuoasă nu fac decât să agraveze conflictele
ireconciliabile. Este posibil ca părţile să nu aibă abilităţi minime de comunicare şi să cadă
victime unor neînţelegeri majore care pot duce la decizii greşite şi la escaladarea şi polarizarea
conflictului.

Problemele de comunicare defectuoasă din conflictele de termen lung pot fi analizate sub câteva
categorii:
• Comunicarea este deformată sau blocată de reacţii emoţionale extreme. Părţile tind să
reacţioneze excesiv dacă acţionează în condiţii de stres, furie sau frică.
• Sindromul „plângerilor amicale” – practica obişnuită de bârfire a adversarilor împreună
cu aliaţii sau prietenii şi de subliniere a trăsăturilor pozitive a propirului grup în opoziţie
cu sursa tuturor relelelor

61
 • Preferinţa pentru poziţii extremiste
• Sindromul „ştiam deja”. Această perspectivă descurajează părţile să reevalueze
perspectivele, sau chiar să refuze ascultarea oponentului o dată ce au decis ce anume
cred. Avem astfel de a face cu poziţii nerealiste şi o incapacitate de a detecta schimbări în
comportamentul sau atitutdinile oponentului.
Aceste tipuri de probleme pot fi abordate cu metodele (prezentate deja) de îmbunătăţire a
comunicării folosite de mediatori şi alţi specialişti în soluţionarea conflictelor. Ele includ abilităţi
de ascultare activă, echipe de control a zvonurilor, abilităţi de difuzare rapidă a informaţiilor
corecte bazate pe tehnologie, etc. Este, de asemenea, util să se încerce o amânare a
răspunsurilor, mai degrabă decât o reacţie la zvonuri şi alte informaţii care pot fi eronate.

Probleme procedurale
Înainte ca părţile să abordeze problemele centrale ale conflictului, este necesară o limitare a
efectelor nocive ale disputelor procedurale. Oamenii nu se aşteaptă să iasă întotdeauna
învingători dintr-o dispută, dar se aşteaptă să fie trataţi echitabil şi corect. Violarea principiilor
general acceptate de corectitudine pot distrage cu uşurinţă atenţia de la problemele esenţiale şi
pot concentra o mare parte din energia părţilor.
• Incapacitatea de identificare a tuturor părţilor care au interese legitime în dispută sau de
construire a unui mecanism prin care vocile lor pot fi auzite şi interesele lor legitime
protejate. Este important să se includă toate părţile cu interese reale pentru care
problemele în conflict au o miză reală, cât şi toate grupurile care pot fi afectate potenţial
de evoluţia conflictului.
• Structurile procedurale extrem de amănunţite pot duce la o digresiune în cadrul
procesului. Deşi, pentru o mai mare corectitutine a procesului, pot fi desemnate astfel de
tehnici, ele pot fi percepute ca tehnici de întârziere pentru a devia atenţia de la problemele
cu adevărat importante.
• Oricare ar fi natura lor, disputele procesuale trebuiesc limitate înainte de abordarea
problemelor majore ale conflictului. Ar trebui să se apeleze la măsuri de simţ comun:
impunerea unor reguli de procedură clare, asigurarea că regulile sunt cunoscute de toate
părţile implicate şi, mai ales, respectarea regulilor stabilite. Nu trebuie săriţi paşi, nu
trebuie ascunse lucruri, nu trebuie făcute lucruri care ar putea să pară necurate. Toată

62
 lumea trebuie tratată în mod corect. Diferenţele de putere vor fi de asemenea tratate cu
mare atenţie.

Probleme de colectare şi analiză a informaţiilor

• Sindromul „războiului licitaţiilor”. Persoanele care caută să ocupe poziţii de lider vor
încerca în mod constant să se prezinte ca fiind mai preocupate de probleme cum ar fi
„bunăstarea poporului”, „sănatatea publică”, „securitatea naţională” etc. Astfel de termeni
care sunt vagi, oferă o ocazie foarte bună pentru cei care doresc să evite problemele mai
puţin bombastice, dar mai dure şi mai concrete. Aceste supralicitări pot duce la o
paralizie a capacităţii de analiză pentru cei care adună informaţii.
• Sindromul ştiinţei superficiale. Decidenţii şi publicul nu includ prea mulţi specialişti şi nu
pot distinge ştiinţa reală de contrafacerile superficiale. Când o parte apelează la un
„expert” pentru a-şi susţine poziţia, opoziţia va face probabil acelaşi lucru, generând un
grad mare de confuzie atât pentru public cât şi pentru cei care iau decizii.

Soluţiile includ crearea de echipe specializate în culegerea de informaţii şi verificarea lor,

anagajrea de experţi (în occident acest lucru se face deseori din fonduri publice) care să poată
explica pe înţeles publicului care sunt datele reale ale problemei ca răspuns la tehnicile de
manipulare ale oponenţilor.

Escaladarea şi polarizarea

Probabil cea mai periculoasă dinamică a conflictului este escaladarea. Ciclurile sale explozive
de provocări şi contra-provocări vor duce la înlocuirea disputei de interese cu reacţii afective de
ură şi intoleranţă şi uneori la confruntări violente care caută mai mult să rănească oponenţii nu să
le dispute interesele. Escaladarea poate transforma o problemă care poate fi soluţionată într-una
care este virtual imposibil de rezolvat.
Unii avocaţi ai tehnicilor fără mănuşi propun o escaladare a conflictului pe care consideră că o
pot stapâni pentru a-şi spori puterea sau a atrage aliaţi. „Călărirea tigrului” poate însă să genereze
sprijin şi pentru opoziţie iar rezultatul va fi opusul celui scontat.

63
Polarizarea forţează persoanele neimplicate în conflict să aleagă o parte sau alta fără nici o
posibilitate a căii de mijloc. O abordare de tipul „ori noi ori ei” duce la o nouă agravare în
avalanşă a conflictului.
În aceste situaţii pot fi aplicate următoarele strategii:
!"restructurarea comunicării pentru a nu mai fi ostilă şi pentru a controla conflictul
spre o cale dezamaorsantă (crearea unor insule de discurs normal într-o mare de
confruntări încinse)
!"implicarea observatorilor independenţi
!"solicitarea de perioade de pauză
!"strategia acceptării comiterii de greşeli

Identificarea şi tratarea problemelor centrale

Problemele centrale implicate în conflictele nesoluţionabile au cel puţin una dintre cele două
caracteristici cheie. În primul rând, ele tind să pornească de la un element ireductibil de tipul
câştig-pierdere. Uneori acestea sunt difernţe morale care nu pot fi negociate, alteori sunt
competiţii pentru dominaţie în care doar o parte poate câştiga. În al doilea rând, mizele sunt de
obicei foarte mari. Dacă mizele sunt mici părţile pot să ajungă la o înţelegere. Dar dacă miza
implică identitatea, securitatea, modul de viaţă sau şansele de viaţă ale copiilor unui actor, atunci
mizele sunt suficient de mari pentru ca părţile să nu accepte înfrângerea până când nu au epuizat
toate metodele necesare pentru a câştiga. Puterea joacă astfel un rol esenţial în conflictele
ireconciliabile.
Diagnoza acestor conflicte implică deci o analiză a strategiilor de putere folosite în aceste tipuri
de conflicte. Vom descrie în continuare principalele patologii care apar în procesul confruntării
centrale care are loc în conflictele ireconciliabile:

Identificarea inadecvată a opţiunilor strategice

Părţile au de obicei tendinţa să aleagă acele opţiuni pe care le cunosc mai bine şi la care se pricep
cel mai bine. Evident, acest lucru nu garantează că soluţiile sunt cele mai bune, chiar
dimpotrivă. De obicei sunt alese strategii bazate pe forţă, pe tactici dure, fără mănuşi.
Teoreticienii confruntării constructive propun folosirea unui pachet de opţiuni strategice care să

64
includă alături de forţă, persuasiunea şi elemente de compromis. În domeniul politic şi
administrativ se recomandă formarea de coaliţii şi activismul politic constructiv. Aceaste
alternative evită folosirea unei soluţii panaceu pentru toate problemele.
Este evident că apelul la strategiile bazată pe forţă este riscant. Totuşi, şi strategiile alternative,
care pornesc de la metode non-violente pot crea probleme. De exemplu, mediatorii şi
negociatorii trec deseori cu vederea ceea ce numim efectul EATNA. EATNA înseamnă
„strategii alternative la un acord negociat” (Estimated Alternatives to a Negociated Agreement)
şi este o continuare a modelului BATNA folosit de Fisher şi Ury.(vezi capitolul III) Termenul
„limită EATNA” se referă la situaţia în care părţile vor refuza să negocieze soluţionarea unui
acord de termen lung dacă vor fi convinse că au o alternativă care va oferi un rezultat mai bun
decât un acord negociat. Această limită poate fi depăşită doar dacă un mediator abil poate să
convingă partea care refuză încheierea acordului, că greşeşte şi că partea opusă are dreptate.
Situaţia devine însă mult mai complicată şi mai greu de rezolvat dacă negociatorii reprezintă un
grup mai mare, care va fi mult mai greu de convins că se înşeală şi că oponenţii au dreptate.
Grupul respinge deseori acordul chiar în momentul în care negociatorul pare să fi ajuns la o
înţelegere şi este gata de finalizare. Avem astfel de-a face cu efectul „fata morgana” - rezultatele
dispar chiar în momentul în care se părea că au fost finalizate.

Calcularea greşită a costurilor şi beneficiilor strategiilor alternative

Acest tip de eroare porneşte deseori de la supraestimarea eficacităţii unei strategii pentru care s-a
optat sau-şi subestimarea costurilor pe care le implică. Una dintre iluziile frecvente şi periculoase
este „iluzia picnicului”. Aceasta apare mai ales pentru cei care susţin folosirea forţei. Deşi
strategiile bazate pe forţă pot duce la rezultate eficiente pe termen scurt, ele se pot întoarce
împotriva promotorilor dacă nu sunt calculate corect costurile implicării pe termen lung. Unul
dintre riscuri este calcularea greşită a forţei sau potenţialului adversarului. „Iluzia picnicului”
apare la părţile care se consideră extrem de puternice şi care cred că pot aborda confruntarea cu
uşurinţă, ca şi cum ar merge la picnic. Rezultatul este însă deseori departe de proiecţie şi se poate
finaliza chiar cu înfrângerea părţii care şi-a supraestimat capacităţile.
Un alt risc al folosirii forţei, chiar dacă este încununată de succes, este ameninţarea unei reveniri
şi răzbunări din partea părţii care a pierdut în conflict

65
 Grupurile care au în mod tradiţional puteri limitate se confruntă cu un alt tip de risc de
evaluare greşită a strategiilor: iluzia lipsei de putere. Se consideră deseori în mod exagerat că
beneficiile sunt mult mai mici decât par, iar costurile mult mai mari. Abordarea pesimistă în
tacticile de soluţionare a conflictelor poate duce la perpetuarea unor injustiţii serioase. O
posibilă soluţie ar fi apelul la experţi care pot să evalueze corect costurile şi beneficiile pe
care le implică diverse strategii.

Neidentificarea momentelor favorabile şi lupta „până în pânzele albe”

Una dintre erorile importante care duc la pierderea unor rezultate potenţial favorabile este
continuare luptei „până în pânzele albe” de către partea care nu este mulţumită cu rezultatul
negociat. Acest tip de comportament iraţional este bazat pe ideea greşită că, în cele din urmă, se
poate obţine un rezultat mai bun. Aproape întodeauna însă nu se ajunge decât la o nouă
escaladare a conflictului.
De asemenea, este important să se evite şi al doilea tip de eroare fundamentală: sindromul
„soluţie de dragul soluţiei” - încheierea unui acord doar pentru a fi încheiat. Soluţionarea disputei
în cauză nu trebuie să fie obiectivul ultim al părţilor care trebuie în schimb, să urmărească un
acord care să poată fi implementat şi care să instituie o relaţie de termen lung.

Stagiile confruntării constructive

Spre deosebire de stagiile clasice ale negocierii şi medierii (vezi capitolele dedicate Medierii şi
Negocierii), confruntarea constructivă propune strategii total diferite de soluţionare a
conflictelor. Astfel, nu există un punct de plecare prestabilit şi, de obicei, nu există nici un final
clar conturat. Părţile încep procesul de soluţionare când şi cum doresc, de obicei când au
recunoscut că sunt implicate într-un conflict care este mai degrabă distructiv decât constructiv şi
când au nevoie de soluţii pentru controlarea lui. Pentru această părţile încep cu un proces de
diagnoză, dar pot alege una dintre multitudunile de căi posibile pentru abordarea patologiei
descoperite. Ei pot aborda toate problemele o dată sau pot să le aborde secvenţial. De exemplu,
se pot aborda iniţial dificultăţile survenite din neînţelegeri şi apoi pe cele procedurale sau invers.
Confruntarea constructivă este foarte flexibilă şi se poate adapta rapid problemei în cauză.

66
Confruntarea constructivă este de asemenea, ciclică. După ce s-au aplicat anumite metode de
soluţionare, rezultatele sunt monitorizate şi strategiile sunt modificate dacă nu se înregistrează
rezultatele dorite. Este de presupus că un conflict de termen lung va continua, deci confruntarea
constructivă nu va da soluţii definitive ci va urmări imapctul tratamentelor aplicate pe termen
lung, cu posibilitatea reaplicării unor strategii noi.

Obiectivele confruntării constructive

#" Să ajute părţile în conflict să înţeleagă cu claritate dimensiunile problemei, atât din
perspectiva lor cât şi din cea a oponentului.
#" Să ajute părţile să separe problemele centrale de factorii agravanţi, aspecte nenecesare
ale conflictului care deturnează atenţia de la problemele centrale
#" Să dezvolte o strategie de abordare a conflictului care să servească cel mai bine
interesele părţilor. Spre deosebire de negocierea integrativă, care cere părţilor să
considere simultan interesele tuturor părţilor şi să dezvolte strategii de tip câştig-câştig,
confruntarea constructivă recunoaşte că o astfel de abordare este deseori nerealistă.
Astfel părţile trebuie conştientizeze şi interesele părţii opuse dar trebuie să aleagă o
strategie pentru atingerea propriilor interese şi nevoi.
#" Ultimul obiectiv este transformarea constructivă a relaţiilor conflictuale. O astfel de
transformare permite indivizilor, organizaţiilor şi societăţii ca între să perceapă
beneficiile conflictului şi să se adapteze schimbării. Deci obiectivul final este realist.
Dacă relaţiile conflictuale nu pot fi rezolvate, soluţionate trebuie urmărită o
transformare constructivă a lor pentru a genera soluţii benefice din conflicte existente.

Conflictul auto-limitativ: stilul gandhian

Procesele conflictuale autolimitative sunt cele care “au incluse mecanisme care menţin conflictul
în limite acceptabile şi inhibă extremismul violent şi escaladarea necontrolată” ( Paul Wehr,
1979 : p.55) Wehr numeşte acest tip de conflict după prezintă principala practică folosită de

67
Gandhi “insistenţa asupra adevărului” – satyagraha. Astfel, Gandhi a reuşit să impună un model
de confruntate controlată, care poate fi util pentru multe din conflictele dificil de soluţionat.
Programul lui Gandhi urmărea schimbarea unui număr important de condiţii sociale şi politice
din India Britanică, în mod special conducerea colonială, discriminarea de castă şi religioasă şi
exploatarea muncitorilor şi ţăranilor. El a trebuit să confrunte oponenţii fără a declanşa enormul
potenţial de revoltă violentă care exista în India în acel moment. Filosofia lui morală şi politică a
dus la metode practice care au blocat escaladarea conflictului. Le vom prezenta în formă
simplificată pentru a urmări aplicabilitatea lor practică pentru conflictele pe care trebuie să le
soluţionăm astăzi.
Gandhi a concentrat fiecare campanie asupra unei singure probleme în care se putea ajunge
la un acord. Această tehnică a permis limitarea conflictului în limitele date. Liderul indian a
păstrat apoi relaţii personale bune cu oponenţii în timpul campaniei, fapt care a prevenit
transformarea dezacordului într-o problemă în antagonism personal. Deschiderea totală în media
şi în relaţiile interpersonale a redus ameninţarea şi suspiciunea pe care menţinerea secretului o
introduce într-un conflict. Angajamentul total pentru non-violenţă asigura oponenţii că vor avea
de-a face cu soluţii cooperative, nu cu o competiţie dură pentru putere. Gandhi şi-a ales şi educat
liderii campaniilor într-o disciplină non-violentă, fapt care a redus posibilitatea intrării
elementelor extremiste în mişcare. Gandhi şi-a văzut oponenţii mai degrabă ca pe nişte parteneri
în căutarea unei soluţii corecte şi adevărate decât ca pe nişte inamici care trebuie distruşi sau
umiliţi. Non-violenţa a acţionat ca un mecanism de controlare a confruntării. Controlul
escaladării prin paşi mici şi raţionali, prin oferirea de intervale de reflecţie şi retragere între paşii
escaladării asigură că oponenţii pot suspenda confruntarea sau pot reveni la masa negocierilor.
Se revine astfel, la un stagiu cooperant prin evitarea metodelor competitive de putere.
Modulul 11. Întrebări.
1. Evaluaţi utilitatea metodei confruntării constructive.
2. Comparaţi metoda confruntării constructive cu cea a arbitrajului şi cu cea a medierii.
3. Poate fi stilul gandhian aplicabil pentru conflictele din Romania? Dacă da, de ce? Dacă
nu, de ce?

MODULUL 12. Sisteme alternative de soluţionarea disputelor

(ADR)

Obiective: Sistemele alternative de soluţionare a disputelor sunt bazate pe o combinaţie

complexă a metodelor de soluţionare a conflictelor. Cu toate acestea, sistemele ADR nu sunt se
reduc la o sumă de modele disparte ci devin metode noi, integrate, de abordare a stărilor
conflcituale din cadrul organizaţiilor.
68
Termeni cheie: sisteme alternative de soluţionare a disputelor, sisteme ADR preventive,
sisteme ADR de consultanţă, sisteme ADR impuse, sisteme ADR negociate, sisteme ADR
de facilitare, sisteme ADR de culegere a datelor
Organizaţiile trebuie să adopte şi ele o abordare constructivă a soluţionării conflictelor, la fel ca
şi pesoanele individuale. După cum am văzut, pentru organizaţii conflictul pare inevitabil şi un
anumit nivel al conflictului este sănătos şi chiar recomandabil. De vreme ce, situaţiile
conflictuale din cadrul organizaţiilor se transformă permanent dar nu dispar niciodată în
întregime, este necesară aplicarea unor sisteme de soluţii hibride care să includă atât soluţii
individuale ale părţilor cât şi intervenţii ale terţilor, în combinaţii diferite. Aceste tehnici mixte
de soluţionare au fost aplicate în organizaţiile occidentale şi americane din anii 80, ia astăzi se
înregistrează o creştere din ce în ce mai mare a interesului pentru astfel de abordări.
Se pot identifica 6 categorii majore de folosire a sistemelor alternative de soluţionare a disputelor
Constantino şi Merchant (1996) (Alternative Dispute Resolution Systems -ADR): sisteme ADR
preventive, sisteme ADR negociate, sisteme de facilitare ADR, sisteme ADR de culegere a
datelor şi identificare a faptelor, sisteme de consultanţă ADR, sisteme ADR impuse. Aceste
sisteme pot constitui un lanţ de posibile intervenţii alternative. Cei doi autori propun următoarea
dinamică a procesului:

Sisteme ADR impuse

Sisteme ADR preventive

Sisteme de consultanţă ADR

Sisteme ADR negociate

Sisteme ADR de culegere a datelor Sisteme de facilitare ADR

69
Dinamica tehnicilor alternative de soluţionare a disputelor (adaptată după Merchant, C.S. şi Constantino, C.A.)
Designing Conflict Management Systems, Jossey Bass, San Francisco, 1996)

1. Sisteme ADR preventive. Organizaţiile caută să prevină conflictele prin: introducerea de

clauze contractuale care trimit orice dispută la sisteme ADR, crearea de parteneriate,
construirea consensului, rezolvarea comună a problemelor, crearea de reguli de
funcţionare prin negociere. Compania trebuie, de asemenea, să specifice care sunt căile
care trebuiesc urmate în cazul apariţiei unei dispute.
2. Sisteme ADR negociate. Aceste sisteme se bazează pe mecanisme care permit părţilor
să-şi rezolve disputele fără ajutorul terţilor prin procesele de negociere analizate anterior
3. Sistemele de facilitare ADR oferă intervenţia unui terţ neutru, un „ombudsman”(în engl.
avocatul poporului) care asistă părţile în negocierea unei soluţii. Ombudsmanul este o
persoană de încredere, un terţ bine informat, care păstrează confidenţialitatea şi care
acţionează pe post de canal de comunicaţie, de receptor şi transmiţător de nemulţumiri şi
de agent de schimbare în cadrul organizaţiei.”
4. Sistemele ADR de culegere a datelor şi identificare a faptelor: folosesc expertiza
tehnică a unui terţ pentru a a afla şi interpreta faptele dintr-o situaţie specifică. Este
necesar ca părţile să accepte concluziile terţului.
5. Sisteme de consultanţă ADR folosesc expertiza unui terţ pentru a prevedea şi simula
care ar fi urmările unei continuări a disputei într-un cadru formal: arbitraj, tribunal etc.
Prin această abordare, părţile pot să aibă o imagine realistă asupra costurilor implicate de
continuarea conflictului şi asupra intereselor şi nevoilor reale ale celeilalte părţi.
6. Sistemele ADR impuse sunt cele în care terţul impune o decizie obligatorie pe care
părţile trebuie să o accepte. Arbitrajul coercitiv este cea mai frecventă metodă de sistem
impus ADR.

Modulul 12. Întrebări.

1. Este utilă combinarea strategiilor de soluţionare a conflictelor?

2. Care dintre sisteme ADR prezentate este mai util?
3. Sunteţi managerul unei organizaţii. Propuneţi metode ADR concrete de prevenire a
conflictelor.

70
 CAPITOLUL AL III LEA
NEGOCIEREA

Obiectiv general: Obiectivul acestei părţi a cursului este sa introduca studentii în

problematica negocierii ca metodă de soluţionare a conflictelor şi sa ii pregateasca pentru
recunoasterea situatiilor de negociere, sa inteleaga ce presupune procesul negocierii, sa
stie sa analizeze, planifice şi implementeze negocieri de succes si, poate cel mai important
obiectiv este, sa obtina rezultate negociate mult mai bune decat inainte de urmarea
cursului.

MODULUL 13. Ce este negocierea?

Obiectivul modulului este să prezinte diversitatea situaţiilor de negociere, să definească

negocierea şi să prezinte caracteristicile unei situaţii de negociere. Vor fi de asemenea
analizate interdependenţele şi ajustările mutuale care intervin într-un proces de negociere.
Vom căuta să demontăm o serie de prejudecăţi legate de procesul negocierii
Termeni cheie: negociere, tangibile, intangibile, interdependenţă, ajustare mutuală,
BATNA, obiective convergente-obiective divergente, mituri

Odată ce am acceptat că schimbarea şi interacţiunea dintre persoane, grupuri şi organizaţii,

generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea - metoda cea mai importantă
de soluţionare a conflictelor dintre părţi, să fie prezentă în toate domeniile supuse schimbării.
Volumele de negociere se regăsesc în librării atât în standurile dedicate formarii personale şi a
succesului în viaţă, cât şi în cele tehnice care abordază problematica managementului de afaceri,
comunicare, psihologie, sociologie, antropologie, relaţile patron sindicate, terorism international,
teoria relaţiilor internaţionale etc. Acelaşi rezultat al negocierii poate fi de asemenea explicat din
mai multe perspective teoretice.

„Totul se poate negocia!” ne avertizează autorii care au transformat tehnicile de negociere într-o
cheie pentru succesul personal prin vânzarea de reţete universale ale succesului în viaţă.
Abordarea noastră are scopuri mult mai modeste, fără a diminua însă importanţa procesului
negocierii.

71
De cele mai multe ori oamenii nu negociază pentru că nu realizează că se află într-o situaţie de
negociere. Prin alegerea unei alte opţiuni care refuză negocierea, nu se pot identifica oportunităţi
şi persoanele nu-şi pot rezolva problemele atât de simplu cum ar părea la prima vedere. Indivizii
pot realiza nevoia de negociere şi compromis dar nu au rezultate eficiente pentru că nu înţeleg
procesul sau nu au abilităţi formate de negociatori.

Deşi unele persoane pot să posede abilităţi intuitive care să le permită realizarea unor soluţii
negociate cu mai mare uşurinţă, cunoaşterea tehnicilor de negociere este decisivă pentru succesul
acţiunii. Mai mult, intuiţiile se pot dovedi uneori neproductive şi persoanele neinformate pot
cădea în capcanele întinse de părţile care apelază la tehnici de manipulare, fără mănuşi. Un prim
pas necesar este de definire a procesului negocierii.

Negocierea apare din doua motive 1) să se creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual,
prin mijloace proprii, 2) să se rezolve o problema sau o disputa intre parti.

Mircea Maliţa propune următoarea definiţie:

Negocierile sunt procese competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri paşnice de
către două sau mai multe părţi, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod
optim şi sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în comun”
(1972: 147)

Lewicki, Sauders şi Minton (1999) prezintă o serie de caracteristici ale situaţiilor de negociere
care pot constitui o bază de analiză pentru o definire complexă:

Caracteristici ale situatiilor de negociere

• Există întotdeauna două sau mai multe părţi care participă la negociere. Indivizii pot însă
negocia şi cu „ei însăşi” (cum să-ţi petreci timpul, ce opţiuni de viitor ai, etc). Noi ne vom
ocupa de negociere ca un proces interpersonal sau intergrup.
• Există un conflict de interese între părţi- scopurile urmărite de cineva nu se suprapun în mod
necesar cu ce vrea cealaltă parte şi părţile pot căuta o cale pentru rezolvarea conflictului.

72
• Părţile doresc, cel putin pentru moment, să caute o înţelegere decât să lupte deschis sau să
forţeze o parte să capituleze, să rupă permanent toate contactele sau să înainteze disputa lor
catre o autoritate mai înaltă pentru rezolvare. Negocierile apar când nu exista un sistem – un
set de reguli fixe sau proceduri- pentru rezolvarea conflictului sau când părţile prefera să
lucreze în afara sistemului pentru a-şi inventa propria soluţie.
• Când negociem ne asteptam la o situaţie de tip oferă-primeste. Ne aşteptăm ca ambele părţi
să-şi modifice într-un fel cererile sau solicitările şi să cedeze din punctele şi argumentele lor
de plecare. Deşi părţile pot să se certe serios pentru ce vor, de obicei ambele părţi îşi vor
modifica poziţiile şi se vor apropia una de cealaltă. După cum vom vedea, negocierile cu
adevărat creative pot să nu ne se bazeze doar pe compromis, părţile pot să inventeze în
schimb o soluţie care să satisfacă obiectivele tuturor părţilor.
• Negocierea de succes implică managementul elementelor tangibile (elementele măsurabile
care fac obiectul negocierii. De exemplu: preţul unui produs, termenii unui contract,
cantitatea de livrare, nivelul salariilor, etc.) cat şi al celor intangibile. Factorii intangibili
reprezintă motivaţiile psihologice de profunzime care pot influenţa în mod direct sau indirect
părţile în timpul unei negocieri. Câteva exemple de intangibile a) nevoia de a „ieşi cu faţa
curată” faţă de persoanele pe care le reprezinti b) dorinta de a aranja mai multe afaceri decât
orice alt vânzator din departamentul tău. c) teama de a nu crea un precedent în negocieri.

Interdependenţa
În negocieri fiecare parte are nevoie de cealaltă. Un cumpărator nu poate cumpăra până când nu
există cineva care să-i vândă produsul dorit etc. Aceasta situaţie de dependenţă mutuală este
numită interdependenţă. Relaţiile interdependente sunt complexe şi ridică serioase provocări
teoretice. Astfel relaţiile interdependente, sunt mai complicate decât cele în care o parte este
dependentă de cealaltă sau, pur şi simplu, ambele sunt independente. Părţile independente pot
avea o perspectivă relativ detaşată, indiferentă şi pot opta pentru neimplicare. Părţile dependente
sunt nevoite să accepte cererile şi idiosincraziile oponenţilor. Dacă un angajat este total
dependent de un angajator are doar două alternative: să-şi facă datoria cum trebuie sau să
demisioneze.

73
Părţile interdependente au însă posibilitatea să influenteze celelalte părţi şi ambele au la
dispoziţie o serie întreagă de opţiuni deschise. (Managementul acestor opţiuni poate fi însă dificil
datorită complexităţii relaţiei interdependente.)
Relaţile interdependente sunt caracterizate de obiective interrelaţionate: fiecare parte are
nevoie de cealaltă pentru a-şi atinge obiectivele. Pentru ca grupul să-şi atingă obiectivele
fiecare parte trebuie să se poată baza pe ceilalţi membri ai echipei. În acest sens obiectivele
membrilor echipei sunt interdependente. În schimb membrii echipei pot dori lucruri diferite, dar
sunt nevoiţi să lucreze împreună.
Când două persoane participă într-un joc competitiv, în care ambele vor să câştige, obiectivele
lor sunt în conflict dar, în acelaşi timp, ambele vor să joace, deci obiectivele sunt convergente.
Amestecul de obiective convergente şi divergente careaterizează majoritatea relaţilor
interdependente.
Obiectivele interdependente sunt un aspect important al negocierii. Structura interdependenţei
între diferitele părţi aflate în negociere determină câmpul de posibilităţi al rezultatelor negocierii
şi sugerează strategiile şi tacticile potrivite pe care trebuie să le aplice negociatorii. De exemplu
dacă interdependenţa este o situaţie de tip “câştig- pierdere” – adică cu cât câştiga o parte cu atât
pierde cealaltă – atunci negocierea va fi centrată pe modul de împărţire a unei cantitati fixe de
rezultate. (vezi capitolul dedicat negocierii distributive)
Un alt tip de interdependenţă intervine în situatiile “câştig-câştig” – adică se pot genera soluţii
din care au de câştigat ambele părţi. (negocierea integrativă)
Analizand modul în care obiectivele sunt interdependente putem estima ce tip de comportament
este cel mai previzibil – interdependenţa scopurilor este baza interacţiunii sociale. Când
scopurile a două sau mai multe persoane sunt interconectate astfel incât doar una poate câştiga –
cum ar fi câştigarea unei medalii de aur intr-o cursă sportivă- avem o situaţie competitivă, “
indivizii sunt astfel interconectaţi incât există o corelaţie negativă a atingerii scopurilor
lor”(Deutch, 1973).
Fisher, Ury şi Patton (1991) sugerează că dezvoltarea de alternative la realizarea unui acord cu
cealaltă parte este o sursă importantă de putere. Cei trei autori sugerează că „realizarea unui
acord depinde în întregime de atractivitatea pe care o are pentru tine cea mai bună alternativă pe
care ai identificat-o”(1991:105). Acest concept este numit BATNA (Best Alternative To a
Negociated Agreement, cea mai bună alternativă la rezultatul negocierii) şi sugerează că fiecare

74
negociator trebuie să înţeleagă BATNA oponentului când participă la o negociere. (vezi şi Ury,
1994, p. 24)

Ajustarea mutuală

Înţelegerea negocierii ca un proces interdependent complex solicită părţile să conştientizeze că

trebuie să-şi schimbe din punctele de plecare pe parcursul discuţiilor. Este imperativ ca părţile să
cunoască atât obiectivele cât şi BATNA adversarului pentru a putea anticipa mişcările acestuia.
Anticiparea şi adaptarea la situaţiile noi apărute în proces devin elemente importante ale
succesului unei negocieri.

Un alt element pe care trebuie să-l analizăm în introducerea procesului negocierii este
identificarea prejudecăţilor obişnuite cu care pornesc la drum persoanele care nu sunt obişnuite
cu strategiile de negociere. Este clar că modul în care percepem negocierea ne va influenţa
acţiunile în timpul procesului.
Thompson (2000) identifică patru mituri pe care le regăsim cu uşurinţă în opiniile persoanelor
fără pregătire în domeniu.

Mitul 1. „Ca să fii un negociator bun trebuie să fii născut pentru asta.” Negociatorii devin
eficienţi prin pregătire şi studiu. Experienţa este utilă dar nu suficientă. Nu trebuie să fiţi inhibaţi
de persoane care par negociatori nativi. Puteţi fi chiar mai bine pregătiţi decât ele.

Mitul 2. „Experienţa oferă cele mai bune soluţii!” Experienţa este cu adevărat utilă doar când
porneşte de la un studiu temeinic al situaţiilor de negociere. Experienţa simplă de viaţă poate fi
chiar contraproductivă pentru că a) avem tendinţa naturală să ne amintim numai succesele şi să
uităm eşecurile b) nu putem să învăţăm dintr-o experienţă care nu a fost evaluată cu metode
profesioniste şi c) experienţa ne măreşte doar încrederea în forţele proprii, nu şi precizia cu care
ne amintim lucrurile.

75
Mitul 3. „Negociatorii buni îşi asumă riscuri!.” Negociatorii abili nu îşi asumă oricum riscuri,
ei evalueazăo situaţie decizională şi aleg cel mai bun curs al acţiunii. Uneori riscurile pot să fie
contraproductive

Mitul 4. „ Negociatorii buni se bazează pe intuiţie”. După cum vom vedea în capitolul
următor, pregătirea este cel mai important element de succes al negocierii. O negociere lăsată pe
seama intuiţiei de moment dovedeşte doar amatorism, nu şi abilităţi reale.

Acelaşi Thomson dar într-o lucrare din 1990, mai prezintă o percepţie greşită a situaţiei de
interdependenţă:

Mitul 5. „Există aproape întodeauna resurse limitate care trebuiesc împărţite şi cineva
trebuie să piardă”. 68 % dintre subiecţii unui test centrat pe percepţia resurselor într-o
negociere au fost de părere că resursele sunt inevitabil limitate. După cum vom vedea în capitolul
dedicat negocierii integrative, extinderea „tortului” de resurse este posibilă deseori, iar părţi pot
găsi o soluţie care să le satisfacă reciproc obiectivele şi nevoile.

Prin urmare când iniţiaţi o negociere trebuie să fiţi conştienţi că sunteţi voit sau nu, dependenţi
de partea opusă (puteţi miza şi pe reciproca) şi că nu trebuie să porniţi cu prejudecăţi în procesul
de negociere.

Modulul 13. Întrebări

1. Înţelegerea procesului interdependenţei este extrem de importantă pentru procesul
negocierii. Pot exista negocieri fără interdependenţă?
2. Analizaţi tangibilele şi intangibilele dintr-o negociere sindicat – patronat
3. Comentaţi cele 5 mituri prezentate. Evident, puteţi opta şi pentru o critică a autorului.

76
 MODULUL 14. Încadrarea şi scopurile negocierii

Obiective. În acest modul vom discuta ce trebuie să facă negociatorii înainte de a se

aşeza la masa verde. Planificarea eficientă şi alegerea unei strategii sunt cele mai
importante precondiţii pentru atingerea unui obiectiv negociat. Fără aceste etape
succesul negocierii poate surveni mai degrabă din cauza întâmplării decât al efortului
de negociere. Vom începe cu o discuţie asupra planificării prin prezentarea
procesului pe care îl vom numi încadrare (stabilirea limitelor de înţelegere a
procesului). Apoi ne vom concentra asupra definirii obiectivelor.
Termeni cheie: încadrare, obiective, tangibile, intangibile, categorii ale
experienţei

Deşi ar putea părea cea mai simplă problemă de analizat în cadrul procesului negocierii,
definirea problemei se dovedeşte a fi cu adevărat dificilă. Practic, o înţelegere a modului în care
părţile îşi raportează conflictul în curs la experienţele precedente, modul în care calculează paşii
negocierii şi riscul pe care îl implică, etc., presupune o cunoaştere temeinică a procesului
cognitiv. O astfel de analiză ne-ar deplasa însă de la obiectivul fundamental al cursului. Am
introdus totuşi tema datorită importanţei ei în procesul negocierii. Un negociator-o negociatoare
de succes trebuie însă să ştie cât mai multe, şi nu doar la modul intuitiv, despre modul cum îşi
stabileşte priorităţile cealaltă parte, despre modul cum percepe realitatea, într-un cuvânt, despre
elementele care vor influenţa decisiv comportamentul acesteia în timpul negocierii. De asemenea
trebuie să fim conştienţi asupra mecanismelor ascunse care ne influenţează propriile decizii.
Cu o comparaţie simplă, procesul încadrării este similar cu cel al unei percepţii diferite a
realităţii în funcţie de ochelarii pe care îi poartă o persoană într-un anumit moment. Cadrele
problemei sunt diferitele tipuri de ochelari care ne influenţează realitatea şi este decisiv să
ştim ce dioptrii foloseşte parea adversă şi, în acelaşi timp, să vedem şi „bârna din ochiul
nostru”.
Încadrarea reprezintă mjloacele prin care părţile unei negocieri (sau dintr-o situaţie conflictuală,
respectiv de luare a unei decizii) definesc problema în cauză. Această definire va stabili apoi
modul în care vor fi conduse procesele de stabilire a unei strategii şi de planificare.
Încadrarea unei probleme: procesul de definire a ceea ce este important.

77
Încadrarea (framing) a devenit un concept popular printre specialiştii în ştiinţe sociale care
studiază procese cognitive, luarea deciziilor, persusiunea şi comunicarea. Aproape întotdeauna
când sunt implicate două sau mai multe persoane într-un proces, ele tind să definiească problema
în mod diferit. Există cel puţin trei mari abordări ale încadrării:
Cadrele ca perspective asupra deciziei simple: O perspectivă populară asupra încadrării unei
probleme o defineşte ca fiind „ concepţia unui factor de decizie asupra actelor, rezultatelor şi
contingenţelor care sunt asociate cu o anumită alegere” (Tversky, 1981: 453 citat în Lewicki,
1999 p. 29) Din această perpectivă un cadru este un mecanism prin care un individ raţionează
asupra riscurilor asociate unei probleme şi foloşeşte anumite reguli ale deciziei simple, nu în
mod necesar pentru a atinge cea mai bună decizie ci pentru a obţine o decizie care va fi
acceptabilă şi rezonalibilă, deci care va satisface obiectivele. (Neale şi Bazeman, 1991)
Cadrele ca şi categorii ale experienţei. Un al doilea grup de cercetători fac o legătură în cadre
şi experienţă: „Disputele ca şi alte situaţii sociale sunt bazate pe experienţă şi sunt supuse
interpretării. Oamenii pot întâlni aceeaşi dispută şi o pot percepe în modur foarte diferite ca
rezultat al formării şi educaţiei lor, a pregătirii profesionale sau a experienţelor trecute. O
caracterizare (o „etichetă”) care a fost pusă pe această definiţie individualizată a unei situaţii,
definiţie care se bazează pe corelarea între experienţele trecute şi cunoaştere, această
caracterizare se numeşte „cadru”. Pentru aceşti cercetători încadrarea nu se reduce doar la analiza
riscului implicat de luarea unei decizii, ci trebuie să ia în calcul şi o varietate de factori personali
şi de situaţie care pot afecta modul în care o persoană va defini problema aflată în chestiune.
Cercetătorii care analizezază cadrele ca şi categorii ale experienţei caută să determine care cadre
sunt operative în definirea problemei prin analizarea comunicării dintre părţi în timpul unei
negocieri.

Au fost astfel determinate 7 cadre dominante pe care părţile le folosesc în timpul unui conflict:
Cadre esenţiale – care este substanţa conflictului, care este problema principală a conflictului.
Părţile care iniţiază negocierea prin corelarea problemei centrale a conflictului cu experienţa
proprie, au o dispoziţie specifică faţă de problema centrală.
Pierdere – câştig. –cum văd părţile riscul asociat cu anumite rezultate ale negocierii în corelaţie
cu propria experienţă şi interacţiunea cu cealaltă parte.

78
Caracterizare. Cum o percepe o parte pe cealaltă. Un cadru de caracterizare poate fi format cu
claritate în urma experienţelor avute cu cealaltă parte, prin informaţiile despre reputaţia sau
istoria celelalte părţi sau prin modul în care a reacţionat cealaltă parte de la începutul negocierii
în curs.
Rezultat – ce predispoziţie au părţile pentru atingerea unui rezultat specific în urma negocierii.
Gradul în care o parte urmăreşte un rezultat preferat pe care vrea să-l atingă, cadrul dominant va
fi să centreze în totalitate strategia, tacticile şi comunicarea pentru atingerea acestui rezultat.
După cum vom vedea mai târziu, părţile care pornesc de la o astfel de încadrare a problemei,
centrată exclusiv pe rezultat sunt mai mai predispuse să intre în negocieri de tip distributiv
(câştig-pierdere, sau pierdere-pierdere) decât în alte tipuri de negocieri. Păstrând comparaţia cu
ochelarii, cea mai potrivită sintagma ar fi aici „ochelarii de cal”. Persoana care îi poartă nu va
mai vedea nimic din realitate în afara câmpului îngust din faţă.
Aspiraţii – ce predispoziţii au părţile spre satisfacerea unui set larg de interese sau nevoi în
negociere. Persoana cu anumite aspiraţii puternice va avea tendinţa să-şi realizeze aceste nevoi
primare, chiar dacă rezultatul negocierii poate să fie diferit de obiectivul stabilit iniţial.
Persoanele care pornesc în negociere cu o astfel de încadrare a problemei sunt mult mai
predispuse să se angajeze în negocieri de tip câştig-câştig, decât în alte tipuri de ngocieri.
Proces – cum văd părţile modul de rezolvare a disputei. Negociatorii care pornesc în negociere
cu cadre puternice asupra modului în care se desfăşoară negocierea vor fi mai puţi interesaţi
despre subiectul negocierii ci despre modul de desfăşurare şi despre normele desfăşurării. Când
cadrele sunt mai degrabă procedurale decât de substanţă (de exemplu juriştii vor încerca să
menţină procesul negocierii într-un cadru legal precis) atunci aceste cadre de proces vo avea o
pondere însemnată.
Evidenţele – faptele şi dovezile pe care le prezintă părţile pentru a argumenta pentru sau contra
unei anumite soluţionări a conflictului. Menţionăm că selectarea acestor fapte şi dovezi este de
asemenea funcţie de experienţa, educaţia etc. părţilor în cauză.
Părţile pot folosi mai multe cadre în acelaşi proces de negociere. De asemenea, folosirea de cadre
diferite de către părţi duce aproape inevitabil la conflict. De exemplu o parte poate să-şi centreze
întreaga definire a problemei pe modul în care se desfăşoară procesul negocierii în timp ce partea
cealaltă va urmări preponderent rezultatul. Conflictul este în aceste condiţii inevitabil. Mai
trebuie spun că anumite încadrări ale problemei vor duce la anumite acorduri negociate. Părţile

79
care privesc negocierea prin prisma intereselor şi nevoilor profunde vor fi mult mai deschise spre
o negociere integrativă iar părţile care urmăresc doar rezultatul şi care caracterizează negativ
partea adversă vor impune o negociere de tip distributiv.

Cadrele ca dezvoltări ale problemelor. Follet, unul dintre primii autori care a luat în
considerare situaţii de tip câştig-câştig în organizaţii a analizat procesul prin care parţile cu
viziuni diferite pot ajunge la un acord posibil şi cu beneficii pentru ambele părţi. Pentru el părţile
ajung la un anumit tip de unitate nu datorită compromisului ci prin „luarea în considerare a
dorinţelor fiecărei părţi de către partea adversă”. Cadrele apar astfel, se dezvăluie, în procesul
negocierii, când părţile încep să-şi expună priorităţile şi preferinţele. Părţile pot găsi apoi o
definiţie împărtăşită a problemelor şi modalităţi pentru rezolvarea lor.

Unul dintre cele mai importante aspecte ale încadrării apărute în procesul dezvoltării problemelor
este reîncadrarea sau maniera în care perspectiva, tonul şi accentul unei negocieri se schimbă
odată ce părţile se angajează în discuţii. Părţile tind să reîncadreze problemele prin contestarea
modului în care o parte percepe miza negocierii sau prin demonstrarea faptului că un cadru
acceptat nu este eficient. Reîncadrarea este un proces dinamic care poate apare de mai multe ori
în timpul unei discuţii când părţile se contestă reciproc, sau când caută soluţii comune pentru
obiective care păreau, iniţial, ireconciliabile. Reîncadrarea mai poate apărea de asemena în
momentul în care o parte foloseşte o perspectivă nouă în negociere (cum ar fi metafore, analogii
sau trimiteri la analize de caz) şi schimbă stilul acceptat iniţial în discuţii.

Obiectivele negocierii

După încadrare, al doilea pas important în dezvoltarea şi executarea unei strategii de negociere
este stabilirea scopurilor negociatorilor. Persoanele implicate în procesul negocierii trebuie să
anticipeze ce doresc să obţină prin negociere şi trebuie să se pregătească pentru aceste
avenimente. Pregătirea trebuie să se concentreze asupra următoarelor aspecte: scopurile,
scopurile prioritare, pachetele de scopuri multiple ca şi asupra aspectelor procedurale cum ar fi

80
agendele de lucru. O pregătire eficientă presupune o abordare atentă a tuturor acestor probleme,
negociatorii trebuie să-şi precizeze cu claritate scopurile şi obiectivele. După cum am văzut
scopurile pot să fie tangibile – cum ar fi preţuri, termeni specifici de contract, dobânzi, etc. cât şi
intangibile cum ar fi menţinerea unui anumit precedent, apărarea unui principiu sau atingerea
unui acord indiferent de costuri.

Efecte directe ale obiectivelor asupra alegerii unei strategii

Când intrăm intr-o situaţie de negociere, avem cu toţii o ideea despre ce am dori să realizăm.
Spunem deseori “Aş fi fericit să…” şi apoi formulăm ceva ce am vrea cu adevărat “Aş cumpăra
o maşină nouă la un preţ care să-mi permită să nu dau tot salariul pentru ratele lunare…”. După
cum vom vedea această formulare nu este rea ca dorinţă dar nu este foarte bună ca scop pentru
negociere.

Trebuie să înţelegem următoarele patru aspecte când ne precizăm scopurile:

Dorinţele nu sunt scopuri. Dorinţele sunt legate de interesele care motivează scopurile, dar nu
nu sunt scopuri. O dorinţă este mai degrabă o fantezie, o speranţă că ceva se poate întâmpla, un
scop este o ţintă precisă, centrată, realistă pe care cineva o poate planifica pentru a fi atinsă.
Scopurile noastre sunt deseori legate de scopurile părţii celeilalte. Legătura între cele două
scopuri defineşte problema aflată în dispută. Scopul meu este să cumpăr ieftin maşina şi cel al
vânzătorului este să o vândă cât mai scump, astfel problema de rezolvat este preţul pe care îl voi
plăti pentru maşină. Dacă mi-aş atinge scopul fără cealaltă parte, probabil nu ar fi nevoie de
negociere. Scopurile care nu sunt legate imping deseori părţile spre o intensificare a conflictului,
sau. La polul opus, scopurile generează indiferenţă.
Scopurile noastre sunt limitate de realitate. Dacă ceea ce dorim depăşeşte aceste limite,
(respectiv dacă partea cealaltă nu are posibilitatea să ne satisfacă scopurile sau nu doreşte asta)
trebuie ori să ne schimbăm scopurile ori să încheiem negocierea. Scopurile trebuie să poate fi
atinse în limite rezonabile.
Scopurile eficiente trebuie să fie concrete sau specifice şi este preferabil să fie măsurabile. Cu
cât scopurile noastre sunt mai imprecise cu atât este mai greu să comunicăm cu partea opusă, să
înţelegem ce vrea cu adevărat şi să stabilim dacă un anumit rezultat ne satisface dorinţele. De

81
pildă, în exemplul cumpărării automobilului în rate, trebuie să urmărim precis ce procent din
salariu ne permitem, care sunt condiţiile împrumutului de la bancă, termenele de plată etc.

Exemplele date până acum au făcut trimitere la aspectele tangibile, concrete ale scopurilor
nostre. Aspectele principiale, intangibile nu sunt însă mai puţin importante. În exemplul
cumpărării automobilului putem avea următoarele scopuri intangibile care vor completa sau
modifica obiectivele concrete pe care le avem: să-mi măresc prestigiul faţă de colegi prin
cumpărarea şi conducerea unei maşini puternice şi moderne, sau să-mi menţin imaginea de
persoană cumpătată care alege cu grijă şi raţional un astfel de bun, etc.

Efecte indirecte ale obiectivelor în alegerea strategiei

Scopurile simple şi directe pot fi atinse într-o singură sesiune de negocieri. Când analizăm
această consumare episodică a negocierilor avem tendinţa să uităm relaţiile prezente sau viitoare
cu cealaltă parte, concentrându-ne doar asupra atingerii scopului nostru precis. Astfel urmarea
unui scop precis şi singular, tinde să ne îndreptre spre o strategie de tip competitiv.
Alte scopuri alese pentru negociere, mai ales cele complexe şi dificil de definit, pot solicita mai
multe sedinţe de negociere. În aceste cazuri ne putem aştepta ca progresul să se realizeze treptat
şi să depindă, prin urmare de stabilirea unei relaţii puternice cu partea cealaltă. Astfel de scopuri
orientate spre relaţii, vor determina alegerea unei strategii mult mai nuanţate decât cea care
presupune atingerea unui scop precis. (vezi capitolul dedicat negocierii integrative)

Modulul 14. Întrebări

1. Analizaţi cele 7 cadre dominante de încadrare a unui conflict folosind şi informaţiile

furnizate în capitolul I.
2. Faceţi diferenţa între scopuri şi dorinţe.
3. Formulaţi obiective concrete pe care aţi dori să le obţineţi prin negociere.

82
 MODULUL 15. Strategia şi planificarea
Obiective. Alegerea strategiei şi planificarea amănunţită a negocierii constituie cheia
succesului întregului proces. Vom identifica patru strategii posibile: acomodare, competiţie,
colaborare şi ocolire după ce am făcut o distincţie necesară între planuri, tactici şi strategii.
Vom prezenta o sinteză a fazelor proceselor de negociere integrativă, îndatoritoare şi
competitivă. Modul se va încheia cu prezentarea etapelor planificării care vor fi dezvoltate în
capitolele ulterioare.
Termeni cheie: strategie, planificare, tactici, acomodare, competiţie, colaborare, ocolire,
opţiuni strategice

Strategia – planul global de atingere a obiectivelor

După ce negociatorii formulează scopurile şi crează cadrele în care să atingă aceste scopuri, ei
trebuie să treacă la al treilea element al pregătirii negocierii: selectarea şi dezvoltarea unei
strategii. Strategia a fost definită în multe feluri. Termenul vine din greaca veche şi desemna arta
şi activitatea unui general militar care includ atributele viziunii, pregătirii, responsabilităţii şi
perspectivei generale.

• Strategia este „modelul sau planul care integrează într-un întreg ţintele şi
obiectivele majore ale unei organizaţii, politicile şi etapele acţiunii.” Quinn şi
Mintzberg (1991)
• „ o strategie bine formulată ajută la coordonarea şi alocarea resurselor unui
organizaţii într-o poziţie unică bazată pe competenţele şi slăbiciunile interne ale
organizaţiei, pe schimbările prevăzute ale mediului în care se găseşte organizaţia,
respectiv în mişcările făcute de oponenţi.” (Lewicki, 1999)
• altă definire strategiei, utilă pentru înţelegerea negocierilor vine din teoria jocurilor:
„strategia este un plan complet: un plan care specifică opţiunile pe care le poate
face un jucător în orice situaţie posibilă” (Neumann şi Morgenstern, vezi şi Maliţa,
1972) Această definiţie presupune că toţi jucătorii deţin informaţii complete şi
perfecte (adică fiecare jucător cunoaşte totul).
• Evident, astfel de ocazii nu se întâlnesc în realitate, şi definiţiile ulterioare ale lui
McDonald, au identificat patru elemente în formularea unei strategii pentru lumea
reală: opţiune, şansă, interdependenţă şi informaţie imperfectă. Aceste
elemente constituie o descriere realistă a sarcinii strategice:
• Majoritatea definiţiilor negocierii o tratează ca fiind voluntară – ţine de opţiunea
persoanelor care intră în negociere
• Rezultatele negocierii sunt rareori predictibile, ele sunt mai degrabă subiectul unui
anumit dozaj de şansă şi întâmplare în joc, în momentul în care nevoile,
interesele, puterile şi abilităţile părţilor intră în interacţiune
• Motivele care susţin decizia de a intra în joc, determină şi interdependenţa părţilor
• Deşi fiecare parte poate să-şi cunoască interesele şi nevoile, punctele tari şi
slăbiciunile, este clar că există doar o cunoaştere imperfectă şi parţială a părţii
opuse. Este de asemnea posibil ca această cunoaştere să rămână minimă şi în cursul
negocierii. 83
Este necesar să facem o diferenţiere rapidă între strategie, tactici şi planificare.
Tacticile sunt mişcări de termen scurt, adaptate la situaţia precisă în timp ce negociere oferă
stabilitate, continuitate şi direcţii pentru tactici. Tacticile sunt create şi aplicate pentru înfăptuirea
strategiilor. Prin urmare tacticile sunt subordonate strategiei, ele sunt structurate, direcţionate şi
coordonate de consideraţii strategice.
Planificarea este o componentă integrală a procesului strategic – componeneta acţiunii. Procesul
planificării ia în considerare toate opţiunile pe care le face părţile într-o negociere asupra
tacticilor, resurselor şi răspunsurile necesare pentru aplicarea strategiei generale.

Opţiunile strategice – vehicule pentru atingerea scopurilor

O alegere unilaterală de strategie ar fi simplificatoare şi nu ar lua în considerare nici o informaţie
despre celălalt negociator. De fapt, opţiunile pe care le vom prezenta mai jos sunt folosite
combinat în cadrul procesului real al negocierii.
Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a
conflictelor prezentate în primul modul (vezi capitolul 5 stagii ale procesului conflictual şi cel
dedicat perspectivelor asupra conflictului).
Strategiile negocierii includ de asemenea, colaborarea, competiţia, ocolirea şi perspectiva
îndatoritoare (acomodare cu interesele părţii opuse). De data aceasta în prezentarea strategiilor
nu vom mai urmări gradul de satisfacere a intereselor proprii, respectiv a intereselor celuilalt ci
importanţa pe care o reprezintă obţinerea de rezultate concrete, respectiv calitatea relaţiilor
viitoare cu partea opusă a negocierii.

Alegerea unei strategii iniţiale de negociere

Rezultate relaţionale
importante?
DA

Acomodare Colaborare
NU

Ocolire Competiţie

NU DA

Rezultate concrete importante?

84
Strategia de ocolire: Spre deosebire de riscurile pe care le implică în cadrul confclitelor, stilul
ocolitor poate să-şi dovedească eficienţa în cadrul negocierii. Astfel ocolirea poate servi o serie
de scopuri strategice ale negocierii.
Pot exista numeroase motive pentru care să alegem să NU negociem. Dacă reuşim să ne atingem
scopurile fără negociere, nu are rost să mai investim într-un proces care nu ne foloseşte. Partea
celaltă ar putea să încerce să vă atragă în negociere mai ales dacă are o relaţie de termen lung cu
voi. Vă sfătuim să nu negociaţi decât dacă este cu adevărat necesar. În al doilea rând s-ar putea
ca negocierea să nu merite timpul, efortul şi banii, dacă obiectivele nu sunt foarte importante
pentru voi.
În cele din urmă decizia de a negocia sau nu depinde de alternativele pe care le aveţi la negociere
(vezi discuţia despre BATNA).

Strategia îndatoritoare- bazată pe principiul „eu pierd-tu câştigi” este similară strategiei
distributive sau competiţionale. După cum am văzut în figura de mai sus, o astfel de strategie
este utilă când menţinerea şi dezvoltarea unei relaţii cu partea opusă de negociere este mai
importantă decât obţinerea unor rezultate concrete. Cu alte cuvinte, negociatorul îl lasă pe
celălalt să câştige, îl mulţumeşte pentru a nu pune în pericol relaţia prin forţarea obţineriii unor
avantaje concrete. Acest tip de strategie mai poate fi util şi dacă se ştie că negocierea va continua
şi cel care renunţă la unele beneficii, poate calcula să le obţină înapoi în etapa următoare, pronind
de la o relaţie îmbunătăţită cu oponentul.
Strategia competitivă descrie metodele folosite în cadrul negocierii distributive, tratată în
capitolul 4, iar strategia cooperantă este folosită în cadrul negocierii integrative (capitolul 5).
Tabelul următor, preluat şi adaptat după Lewicki (1999, p.48-49) prezintă pe larg fazele
procesuale ale strategiilor de implicare directă: competitivă, integrativă şi îndatoritoare. Acest
tabel trebuie studiat cu atenţie pentru că prezintă diferenţele esenţiale între aspectele distributive
şi integrative care vor fi tratate pe larg în următoarele două capitole.

85
 Aspect Competiţie Colaborare Negociere
(Negociere (Negociere îndatoritoare
distributivă) integrativă)
Structura resurselor De obicei o cantitate De obicei o cantitate De obicei o cantitate
fixă, limitată, de variabilă de resurse fixă, limitată, de
resurse care vor fi care vor fi împărţite resurse care vor fi
împărţite împărţite
Scopuri urmărite Urmărirea propriilor Urmărirea scopurilor Subordonare a
scopuri în detrimentul se realizează scopurilor proprii în
celor ale părţii opuse cooperativ împreună favoarea celor ale
cu ceilalţi oponentului
Relaţii Accent pe relaţia de Accent pe relaţia de Pot să fie de termen
termen scurt, părţile nu termen lung, părţile scurt (pentru întărirea
vor mai negocia în presupun că vor mai relaţiei) sau de termen
viitor lucra împreună în lung (pentru
viitor încurajarea
reciprocităţii în viitor)
Motivaţie esenţială Maximizarea propriilor Maximizarea Maximizarea
rezultate rezultatelor comune rezultatelor celuilalt
pentru întărirea relaţiei
Încredere Poziţii defensive şi Deschidere şi O parte relativ
păstrarea secretului, încredere, ascultare deschisă, dezvăluindu-
încredere mare în activă, explorare şi chiar şi
propria persoană şi comună a vulnerabilităţile
minimă în partea opusă alternativelor
Cunoaşterea Părţile îşi cunosc Părţile îşi cunosc O parte este foarte
nevoilor propriile nevoi dar le reciproc nevoile atentă cu nevoile părţii
ascund sau le prezintă proprii, şi încearcă să opuse, reprimându-le
deformat pentru le atingă pe cele pe cele proprii
manipularea celorlalţi proprii, respectându-le
totodată pe ale părţii
opuse.
Predictibilitate Părţile folosesc Părţile sunt flexibile şi O parte este complet
strategii impredictibile predictibile când este predictibilă pentru a
şi mizează pe necesar, încercând să proteja interesele
elementul surpriză minimizeze surprizele celuilalt
pentru a genera posibile
confuzie în tabăra
opusă
Agresivitate Părţile folosesc Părţile împart O parte renunţă la
ameninţăti şi informaţiile onest, şi se poziţiile proprii, chiar
cacealmale, apelând tratează cu înţelegere dacă partea opusă se
deseori la tehnici fără şi respect manifestă violent
mănuşi
Măsuri ale Succesul este sporit Succesul solicită Succesul este stabilit
succesului prin crearea unei abandonarea de minimizarea sau

86
 imagini negative a imaginilor negative a evitarea conflictului şi
celuilalt, cresc celorlalţi şi evaluarea de netezire a oricărei
nivelurile de ostilitate ideilor pe bază de ostilităţi, sentimentele
faţă de părţi şi de merit personale sunt ignorate
loialitate în cadrul în favoarea armoniei
grupului
Atitudinea cheie Atitudinea cheie este: Atitudinea cheie este: Atitudinea cheie este:
„Eu câştig-tu pierzi!” „Care este cea mai „Tu câştigi-eu pierd!”
bună soluţie pentru a
soluţiona toate nevoile
părţilor?”
Remedii pentru Dacă apar impasuri În caz de impas este Dacă acest tip de
eşecuri poate să fie necesară utilă solicitarea comportament devine
intervenţia unui prezenţei unui cronic, partea care se
mediator sau arbitru facilitator al dinamicii supune poate ajunge la
de grup faliment din punct de
vedere al abilităţilor de
negociere

Procesul de planificare a negocierii

Cheia succesului în negociere nu stă în modul în care se duce jocul disputei verbale, în
dramatismul prezentării unor anumite puncte. Forţa dominantă pentru succesul negocierii este
planificarea care are loc înainte de începerea dialogului. Din păcate foarte mulţi negociatori nu
sesizează nevoia unei planificări riguroase şi atente şi nu pot realiza adevărata miză a negocierii,
nu-şi definesc propriile poziţii şi pot rămâne descoperiţi în faţa advesarului. Lewicki, Hiam şi
Olander (1996) Scott (1995) Cornelius şi Faire (1996), Georgescu (1997) subliniază necesitatea
unei pregătiri minuţioase a negocieri. Această pregătire oferă un plan de acţiune care trebuie să
ferească negociatorul de surprize din partea părţii opuse. Totuşi, subliniem că este necesar să
adoptaţi o poziţie flexibilă după începerea negocierii şi să modificaţi elementele din plan care s-
au dovedit diferite de prognozele voastre iniţiale.
Planificarea trebuie să urmărească următorii paşi:
!"Definirea problemelor
!"Corelarea aspectelor şi definirea pachetului de probleme
!"Definirea intereselor
!"Evaluarea priorităţilor celuluilalt
!"Identificarea limitelor
!"Stabilirea ţintelor şi obiectivelor
!"Dezvoltarea argumentelor de susţinere a unei poziţii

87
 !"Analizarea părţii opuse.
Nici unul dintre aceşti paşi nu trebuie ocolit. Îi vom prezenta într-o manieră dezvoltată în
capitolele dedicate negocierii distributive, respectiv celei integrative.
Modulul 15. Întrebări
1. Pornind de la tabelul sintetic prezentat mai sus, comparaţi fazele procesuale ale
strategiilor de implicare directă (folosiţi şi informaţiile din capitolul IV şi V)
2. Evaluaţi comparativ strategia ocolirii şi strategia îndatoritoare
3. Propuneţi un plan de negociere care să urmeze paşii recomandaţi.

CAPITOLUL AL IV LEA
Negocierea distributivă

MODULUL 16. Negocierea distributivă – definiţii, aspecte generale

Obiective. Modulul va debuta cu o definire a situaţiei de negociere distributivă, a
punctului tinţă, punctului de rezistenţă şi a zonei de acord. Vom prezenta şi rolul
opţiunilor alternative într-o negociere distributivă şi importanţa pachetului de probleme.

Termeni cheie: negociere distributivă, punct tinţă, punct de rezistenţă, zonă de

accord, opţiune alternative, pachet de probleme

Negocierea distributivă este practic o competiţie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-o
resursă limitată (de obicei bani). Modul în care o parte sau cealaltă, sau amândouă îşi vor atinge
obiectivele depinde de strategiile şi tacticile pe care le folosesc.
Pentru foarte mulţi negocierea se reduce la strategiile şi tacticile negocierii distributive. Multe
persoane sunt atrase de imaginea negociatorilor duri care se ceartă şi încearcă să-şi impună
propriile puncte de vedere. Unii ar dori să-şi perfecţioneze abilităţile de negociatori duri în timp
ce alţii ar prefera mai degrabă să renunţe la negociere decât să adopte astfel de tactici. Cei din
urma sustin ca o astfel de negociere este demodata şi distructiva.. Totusi multe dintre situaţiile în
care sunt pusi doi negociatori interdependenti sunt distributive şi pentru a le face fata trebuie să
inteleaga cum opereaza. De multe ori astfel de negocieri sunt contraproductive şi costisitoare

88
pentru ca forteaza părţile să se concentreze doar asupra diferentelor existente şi să ignore
elementele pe care le au în comun.
Negocierea distributivă ridica şi importante probleme de etica. E dificil să presupui ca şi cealalta
parte are aceleasi valori şi obiective etice ca şi tine. Dacă ceilalti negociatori vor folosi tactici
imorale, „fără mănuşi” pe care tu nu le accepti, vei pierde inevitabil.

Elementul cel mai important care defineste strategia de negociere distributiva este ca opereaza
intr-o situaţie de tip suma-zero. Câştigul unuia dintre partenerii implicaţi în negociere este
automat o pierdere pentru celalalt. Esenta negocierii distributive este felia câştigata de fiecare
parte dintr-o placintă dată. Exemplul traditional este dat de negocierile salariale: fiecare leu
câştigat de reprezentantii sindicatului inseamna o crestere a costurilor pentru patronat si, prin
urmare strategiile de negociere devin foarte dure.
Pentru a înţelege mai bine mecanismele negocierii distributive este bine să pornim de la un
exemplu concret:

Ştefan doreşte să se mute mai aproape de centrul oraşului. A economisit nişte bani şi
acum are posibilitatea să plătească o diferenţă de zonă. Mai mult, el ar dori chiar un
schimb de la garsonieră la 2 camere, dar nu ştie precis dacă îşi poate permite o astfel de
soluţie. Ştefan a găsit deja o cumpărătoare a apartamentului său, Bianca. După o
negociere scurtă Bianca a acceptat să nu se mute în aprtament până când Ştefan nu îşi va
găsi o casă nouă.
După o lună de căutare, Ştefan a găsit o garsonieră într-o zonă centrală. Vânzătoarea,
Monica a cerut pentru apartament 14 500 de dolari, cu o mie de dolari mai mult faţă de ce
spera Ştefan, dar cu 500 de dolari mai puţin decât maximul pe care putea să-şi permită să-l
plătească.

Trebuie să distingem mai multe puncte care se afla pe agenda negociatorilor (in exemplul de fata
preturi) 1) pretul cerut de Monica 2) pretul pe care ar fi dispus sa-l plateasca Ştefan şi 3) pretul
deasupra caruia Ştefan ar prefera să renunte la afacere. Preţul preferat de cumparator este
tinta sa, obiectivul sau optim. Pretul peste care nu va trece este punctul sau de rezistenta.
Pretul cerut de vânzator este pretul iniţial stabilit de vânzator. Cumparatorul poate
contracara oferta vânzatorului cu oferta sa iniţiala, primul pret pe care il va spune
vânzatorului.
Cum va decide cumparatorul asupra ofertei iniţiale? In capitolul I am vazut ca în orice negociere
părţile trebuie să se astepte la o situaţie de tip primeste-cedeaza, iar cumparatorul trebuie să ia

89
acest aspect în considerare inainte de a propune primul oferta sa.. Daca cumparatorul ar face o
prima oferta apropiata de tinta sa, atunci ar trebui să faca o concesie care l-ar indeparta de tinta şi
l-ar apropia periculos de punctul sau de rezistenta. Daca vrea intr-adevar sa-si atinga tinta trebuie
să faca o oferta mai indepartata de tinta să ca să aiba un anumit spaţiu de acceptare a concesiilor.
In acelaşi timp prima oferta nu trebuie să fie nici prea indepartata de punctul tinta. Daca
cumparatorul ar face o prima oferta prea scazuta exista riscul ca vânzatorul să renunte la
negocieri şi să caute un partener mai dezirabil care să nu para nerezonabil sau chiar nebun.
Decizia privind prima oferta este extrem de complexa şi poate determina în mod dramatic cursul
ulterior al negocierii. Trebuie să ne amintim ca toate celelalte elemente aflate pe agenda
negocierii au puncte de plecare, puncte tinta şi limite de rezistenta.
Toate părţile implicate intr-o negociere trebuie sa-si defineasca punctele de plecare, obiectivele
tinta şi limitele de rezistenta inainte de inceperea procesului. Daca acest lucru nu se realizeaza
intr-un mod explicit (vom vedea de ce o transparenta prea mare nu este recomandata) este
recomandabil să se faca macar implicit.Tinta este de obicei stabilita sau modificata în timpul
procesului negocierii. Oamenii renunta la limitele între punctele de plecare şi ţinte în procesulul
negocierii când incep să faca concesii. Punctul de rezistenta, punctul fata de care părţile prefera
să renunte la proces pentru o afacere mai buna, nu este cunoscut de partea adversa şi autorii sunt
unanimi în a recomanda să nu fie relevat oponentului. (sa nu uitam ca discutam despre o strategie
câştig-pierdere, un joc de suma zero). Este bine să nu se declare punctul de rezistenta nici chiar
dupa inchierea cu succes a negocierii. (modul de gandire ar trebui să fie similar cu cel de
cacealma din poker). Dupa o negociere care nu se incheie cu succes, o parte ar trebui să
constientizeze ca punctul de rezistenta al oponentului a fost apropiat de ultima oferta pe care
celalalt era dispus să o accepte.
Punctele de plecare şi de rezistenta sunt de obicei dispuse în ordine inversa: punctul de rezistenta
fiind un pret mare pentru cumparator si, la celalalt pol, unul mic pentru vânzator. Dupa cum am
aratat spaţiile cumprinse intre aceste puncte sunt cheia pentru realizarea sau blocarea procesului
negocierii. Fiecare parte nu poate decât să speculeze asupra punctului de rezistenta al
adversarului, să aproximeze unde se situeaza punctul tinta şi să incerce să obtina un rezultat cat
mai aproape de obiectivele sale.
Zona cuprinsa intre punctele de rezistenta se numeste zona de negociere sau de acord sau zona de
acord potential şi este extrem de importanta. Negocierile au loc practic doar în aceasta zona,

90
pentru ca orice iese din sfera punctelor de rezistetna va fi respins de unul dintre negociatori.
Daca un cumparator este dispus să plateasca minim mai mult (sau la limita egal cu cat) decât
vânzatorul este dispus să vanda atunci ne aflam intr-o zona de negociere pozitiva. Daca punctul
de rezistenta al vânzatorului este deasupra celui al cumparatorului (pretul pe care cumparatorul
este dispus sa-l plateasca este mai mic decât limita inferioara a pretului cu care vânzatorul este
dispus să vânda) atunci intram intr-o zona de negociere negativa. In foarte scurt timp realizarea
de catre părţi a intrarii intr-o zona negativa se va incheia cu anularea negocierii. O astfel de
situaţie poate fi schimbata doar daca una dintre părţi va fi convinsa sa-si schimbe punctul iniţial
de rezistenta sau daca sunt impinsi de un alt actor (un terţ care intervine în negociere) să faca o
alegere mult mai proasta decât schimbarea punctelor iniţiale de rezistenta. Practic, este nevoie de
o patrundere serioasa în procesul efectiv al negocierii pentru ca părţile să realizeze daca se afla
intr-o zona de negociere pozitiva (ne amintim ca punctele de rezistenta nu sunt şi nu trebuie
declarate de la inceput) – daca ambele părţi ar fi de acord, atunci nu ar mai exista negociere.
Punctul critic al fiecarei negocieri distributive este momentul în care o parte este nevoita să
renunte la negociere sau sa-si reevalueze punctul de rezistenta prin luarea în considerare a altor
factori care vor fi prezentaţi în continuare.

Rolul optiunilor alternative intr-o negociere distributiva

Orice negociator abil trebuie să identifice un numar cat mai mare de solutii alternative realiste
inainte de a incepe negocierile cu o parte. O solutie alternativa poate să dea putere de negociere
sporita unei părţi care poate să fie ferma în impunerea unei solutii cat mai favorabile, şi să poată
parasi fara rezerve procesul în care e implicat, în momentul în care soluţia alternativă îi poate
oferi mai mult. Să fim mai expliciţi. Rezultatul alternativ poate apărea ca un al patrulea element
în procesul negocierii distributive alaturi de oferte iniţiale, punctele de rezistenta şi obiectivele
tinta, şi poate modifica intreg procesul negocierii. De cele mai multe ori o parte sau chiar ambele
pastreaza ca rezerva şi pentru eficienta negocierii, posibile afaceri alternative cu o alta parte care
nu este implicata în negocierea iniţiata. Un punct alternativ poate fi identic cu punctul de
rezistenta, dar nu este intotdeauna necesar.

91
Trebuie subliniat de la inceput ca incheierea unui acord intre părţi în cazul negocierii distributive
presupune acceptarea de catre ambele părţi a unei legi nescrise dar decisive. Obiectivul fiecarei
părţi este să obtina cat mai mult din zona de compromis şi să impinga, în consecinta, rezultatul
cat mai aproape de punctul de rezistenta al celeilalte părţi. Pentru ca acordul să se poată realiza
ambele părţi trebuie să accepte insa ca rezultatul este cel mai bun pe care il pot obtine. Aceasta
credinta este extrem de importanta fiindca fiecare trebuie să accepte ca (extrem de probabil) va
ceda din obiectivele punctului tinta dar ca altfel negocierea nu se poate realiza. Un acord incheiat
fara credinta ca rezultatul este cel mai bun posibil poate să aiba urmari complexe dupa incheierea
efectiva a negocierii. Orice parte trebuie să ia în considerare eventualele incercari ale părţii
adverse de a schimba datele afacerii dupa incheiere, daca exista posibilitatea unei viitoare relaţi
intre părţi. Dupa cum am aratat şi vom insista, factorul timp devine critic şi dupa incheierea
afacerii, daca exista posibilitatea continuarii relaţei, şi trebuie luat în considerare.

Daca patrundem şi mai mult în procesul de negociere vom observa ca se negociaza foarte rar un
singur aspect ci de fapt trebuiesc considerate un pachet de probleme care au fiecare punctele de
plecare, tintele, şi punctele de rezistenta proprii. Daca e să luam în calcul exemplul cumpararii
unei case intelegerea trebuie să duca la rezolvarea acceptata a cel putin urmatoarelor elemente:
pret, termenul limita pentru cumparare(sau vânzare), imbunatarile aduse casei, pretul bunurilor
care raman în casa, etc. Fiecare element are o anumita greutate în perspectiva actorilor negocierii
pe care acestia vor incerca să o foloseasca la maximum pentru a-si atinge propriile obiective şi a
determina cealalta parte să accepte cea mai buna forma de compromis.

Modulul 17. Întrebări.

1. Prezentaţi o situaţie de negociere distributivă în care să identificaţi punctele de

rezistenţă, punctele ţintă, zona de acord şi pachetele de probleme.
2. Analizaţi o situaţie în care partea cu care negociaţi îşi prezintă punctul ţintă. Cum
reacţionaţi?
3. Faceţi o diferenţă între zona de acord negativă şi zona de acord pozitivă.

92
 MODULUL 17. Strategii fundamentale ale negocierii distributive
Obiective: Identificarea strategiilor fundamentale ale negocierii distributive presupune
stabilirea punctului de rezistenţă al părţii opuse şi încercarea de modificare a acestui
punct de rezistenţă. Ne vom opri asupra elementelor practice prin care se pot realiza
aceste strategii.

Termeni cheie: strategie, punct de rezistenţă, zonă de acord

Obiectivul central al negocierii distributive este maximizarea valorii doar pentru rezultatul şi
procesul aflat în derulare. În exemplul nostru cumpărătorul are 4 strategii fundamentale la
îndemână:
Să forţeze pentru o înţelegere care să fie apropiată de punctul de rezistenţă al vânzătorului
(pentru moment necunoscut) şi folosind pentru cumpărător cea mai mare parte a zonei de acord.
Cumpărătorul poate să influenţeze perspectiva vânzătorului asupra acordurilor posibile prin
propunerea de oferte extreme şi concesii minimale.
Să determine vânzătorul să-şi schimbe punctul de rezistenţă prin influenţarea credinţelor
vânzătorului despre valoarea casei. Cumpărătorul poate să încerce să convingă vânzătorul să-şi
reducă punctul de rezistenţă (comunicându-i că preţul casei este exagerat) şi, prin urmare mărind
zona de acord posibil şi negociere.
Dacă există o zonă de acord negativă, cumpărătorul trebuie să determine vânzătorul să-şi
reducă punctul de rezistenţă pentru a creea o zonă pozitivă sau, ca o alternativă secundară
să-şi modifice el punctul de rezistenţă şi să decidă să plătească mai mult.
Să determine vânzătorul să gândească că acest acord este cel mai bun posibil- iar nu să
realizeze că acesta este preţul maxim pe care îl poate primi sau, mai grav că vânzătorul nu are
abilitatea necesară să obţină mai mult, sau că cumpărătorul va câştiga mai mult în urma
acordului. Distincţia între o persoană care crede că înţelegerea este cea mai bună posibilă iar nu
celelalte interpretări poate să pară subtilă şi semantică. Cu toate acestea, este extrem de important
ca părţile să fie convinse că au obţinut cel mai bun rezultat posibil. Satisfacţia ego-ului este
deseori la fel de importantă ca şi obţinerea de rezultate tangibile. (Vezi distincţia tangibile-
intangibile din modulul Caracteristicile unei situaţii de negociere)

93
In toate aceste strategii cumpărătorul încearcă să influenţeze percepţiile vânzătorului asupra a
ceea ce este posibil prin schimb d einformaţii şi prin persuasiune. Indiferent de strategia generală
pentru care se optează, două sarcini devin extrem de importante pentru orice situaţie de
negociere distributivă: 1) descoperirea punctului de rezistenţă al celeilalte părţi şi 2) influenţarea
punctului de rezistenţă al celeilalte părţi.

Descoperirea punctului de rezistenţă al părţii adverse.

Informaţia este forţa vitală a negocierii. Cu cât ştii mai multe despre valorile, punctul de
rezistenţă, motivele, sentimentele de încredere etc. ale părţii adverse, cu atât ai mai multe şanse
să obţii un acord pozitiv pentru tine. În acelaşi timp tu nu doreşti ca partea cealaltă să obţină
informaţii preţioase despre tine. Există anumite elemente care trebuiesc ascunse cu multă grijă
într-o negociere de tip distributiv: punctul tău de rezistenţă, câteva dintre valorile asumate
rezultatelor şi informaţiile confidenţiale despre o poziţie strategică slabă sau despre o
vulnerabilitate emoţională. Tu ai putea dori ca parea cealaltă să obţină anumite informaţii despre
tine, unele corecte şi precise împreună cu altele care sunt astfel concepute încât să convingă
partea adversă să creadă lucruri care îţi sunt favorabile. Pentru că fiecare parte urmăreşte să
obţină unele informaţii şi să ascundă altele, şi pentru că fiecare parte este conştientă de eforturile
adversarului pentru culegerea de informaţii, procesul comunicării poate deveni foarte complex.
Informaţia este deseori codificată după reguli care se modifică în timpul negocierii. Persoanele
răspund la întrebări cu alte întrebări sau cu propoziţii incomplete. Cu toate acestea pentru
influenţarea percepţiilor părţii adverse este necesar ca actorii să reuşească să prezinte cel puţin
câteva puncte convingător şi eficient.

Influenţarea punctului de rezistenţă al celeilalte părţi.

Elementul central în planificarea strategiei şi a tacticilor negocierii distributive este localizarea
eficientă a punctului de rezistenţă al celeilalte părţi şi evaluarea relaţiei în care se aflaă acesta cu
propriul punct de rezistenţă. Punctul de rezistenţă este stabilit de valoarea care este aşteptată de
la un anumit rezultat, care este în schimb produsul costurilor şi beneficiilor acelui rezultat. În
exemplul nostru, cumpărătorul îşi stabileşte punctul de rezistenţă pornind de la suma pe care şi-o
permite să o plătească (în total sau în rate lunare) de la preţul estimat al casei pe piaţă şi de la alţi

94
factori cuprinşi în pachetul de negociere (data la care trebuie să finalizeze afacerea, draperii etc.)
Un punct de rezistenţă va fi de asemenea influenţat de costul pe care îl ataşează un individ
întârzierii sau dificultăţilor care pot apare într-o negociere (element intangibil) sau a costurilor
renunţării la negociere şi implicit, la afacere. Dacă Ştefan care şi-a stabilit punctul de rezistenţă
la 15.000 va fi confruntat cu alternativa de a plăti 15200 sau de a trăi într-un spaţiu impropriu
pentru încă o lună, atunci cumpărărtorul ar putea fi forţat să-şi reconsidere punctul de rezistenţă.
Următorii factori sunt importanţi în încercarea de a influenţa punctul de rezistenţă al părţii
adverse: 1) valoarea pe care o parte evaluează un anumit rezultat, 2) costurile pe care cealaltă
parte le ia în calcul pentru întârzieri sau dificultăţi în negociere, 3) costurile pe care le evaluează
cealaltă parte pentru renuţarea la negocieri.
Un factor semnificativ în modelarea modului în care partea adversă înţelege ce este posibil – şi,
în consecinţă, valoarea pe care o acordă anumitor rezultate-este înţelegerea de către celălalt a
propriei tale situaţii. Astfel când se influenţează punctul de vedere al celelilalte părţi, trebuie să
iei de asemena în calcul şi modul în care ea percepe valoarea pe care o dai tu unui anumit
rezultat, şi modul în care percepe costurile pe care le-ai avea în urma unei negocieri dificile sau
chiar a abandonării afacerii.
Pentru a discuta modul în care influenţează procesul negocierii distributive aceşti factori vom
porni de la patru propoziţii importante:
Punctul de rezistenţă al părţii adverse va varia în funcţie directă cu modul în care aceasta
estimează costurile pe care le vei suporta în cazul întârzierii sau abandonării negocierilor. Dacă
partea adversă va realiza ca tu ai nevoie de un acord rapid şi că nu poţi modifica timpul pe care îl
ai la dispoziţie, va face presiuni majore pentru a obţine un rezultat care să îi fie favorabil. Astfel,
aşteptările vor creşte şi cealaltă parte ca stabili un punct de rezistenţă cu solicitări mai mari. Cu
cât poţi să convingi cealaltă parte că întârzierile sau costurile renunţării la negociere sunt mici
(că nu te grăbeşti şi că poţi aştepta la nesfârşit) cu atât va fi punctul ei de rezistenţă mai modest.
Punctul de rezistenţă al părţii adverse va varia în mod invers faţă de costurile pe care le implică
abandonarea sau întârzierea unui acord. Cu cât o persoană îşi doreşte mai mult un acord, cu atât
va stabili un punct de rezistenţă mai scăzut. Astfel cu cât reuşeşti să convingi cealaltă parte că va
suporta costuri foarte mari în cazul întârzierii sau abandonării, cu atât o vei forţa să-şi micşoreze
punctul de rezistenţă. Dacă partea adversă are însă alternative viabile, atunci va stabili puncte de

95
rezistenţă foarte ridicate. Punctul tău de rezistenţă nu trebuie să fie mai ridicat decât cel oferit de
o alternativă mai bună.
Un punct de rezistenţă va varia în mod direct în funcţie de valoarea pe care o acordă partea
adversă rezultatelor. Dacă poţi să convingi cealaltă parte că poziţia pe care o ia într-un anumit
moment al negocierii o îndepărtează de rezultatul pe care şi-l doreşte; sau dacă o poţi convinge
că există poziţii care o vor apropia mai mult de rezultatul dorit, atunci ea va fi dispusă să-şi
ajusteze punctul de rezistenţă.
Punctul de rezistenţă al părţii adverse variază în mod invers cu valoarea percepută pe care o
acordă unui acord prima parte. Ştiind că o poziţie este importantă pentru cealaltă parte vă veţi
aştepta ca adversarul să cedeze cu dificultate acel punct; astfel va exista o posibilitate restrânsă
de acord în acea zonă. Ca rezultat aţi putea să vă diminuaţi aşteptările către un punct de
rezistenţă mai scăzut. Prin urmare, cu cât puteţi să convingeţi mai mult partea adversă că preţuiţi
un anumit rezultat în afara zonei (plajei) de negociere a celuilalt, cu atât veţi pune o presiune mai
mare asupra celeilate părţi pentru a stabili un punct de rezistenţă mai modest cu privire la un
anumit rezultat.

Modulul 17. Întrebări

1. Cum influenţaţi punctul de rezistenţă al părţii opuse? Exemplificaţi.

2. Cum acţionaţi pentru ca partea opusă să nu vă identifice punctul de rezistenţă. Din
nou, exemplificaţi. (vezi şi modulul următor)
3. Aveţi o vulnerabilitate sau o slabiciune emoţională. Este bine să o arătaţi părţii opuse?
De ce?

MODULUL 18. Sarcini strategice în negocierea distributivă

Obiective: În acest modul vom prezenta cele patru sarcini tactice pe care trebuie să le
îndeplinească un negociator într-o situaţie de negociere distributivă: 1) evaluarea valorii
rezultatului pentru partea adversă 2) controlarea impresiilor părţii adverse asupra valorilor
negociatorului 3) modificarea percepţiilor părţii opuse asupra valorilor negociatorului 4)
manipulararea costului efectiv al întârzierii sau renunţării la negocieri

Termeni cheie: strategie, modificarea percepţiilor, evaluare directă, evaluare indirectă,

monitorizare

Din evaluarea anterioară a strategiilor fundamentale ale negocierii distributive, se conturează

patru sarcini tactice pentru un negociator care se confruntă cu o situaţie de negociere distributivă:

96
1) să evalueze valoarea rezultatului părţii adverse şi care este costul renunţării la negociere; 2) să
controleze impresiile părţii adverse asupra valorilor negociatorului; 3) să modifice percepţiile
părţii adverse asupra valorilor rezultatului şi 4) să manipuleze costul efectiv al întârzierii sau
renunţării la negocieri

Evaluarea valorilor rezultatului şi a costurilor renunţării

Un prim pas important pentru un negociator este să obţină informaţii despre valorile celeilate
părţi şi despre punctul de rezistenţă. Negociatorul poate urma două căi generale: obţinerea de
informaţii în mod indirect despre factorii de fond din spatele unei probleme (evaluare indirectă)
sau să obţină informaţii în mod dorect de la cealaltă parte asupra acestor elemente decisive ale
negocierii (evaluare directă).

John Patrick Dolan, autorul volumului Negociaţi ca nişte profesionişti, sugerează că acumularea
de informaţii înainte de a incepe negocierea este unul dintre elementele critice pentru succesul
unei negocieri. În afară de informaţiile referitoare la valoarea bunurilor aflate în discuţie şi a altor
elemente corelate direct cu tema negocierii, Dolan susţine că este important să aflaţi cât mai
multe despre persoanele cu care veţi intra în interacţiune. El notează următoarele surse de
informaţii:
• Internetul – articolele on-line despre firma adversă şi produsele ei pot fi completate de
grupuri de chat şi news-grupuri.
• Biblioteca. Căutarea de articolele relevante în materialele publicate.
• Telefonul. Cumpărătorii potenţiali primesc deseori informaţii telefonice la cerere despre
un anumit produs. Sunaţi şi cereţi ca informaţiile să vă fie trimise şi prin poştă.
Dolan recomandă că atunci când vă aflaţi faţă în faţă cu partea adversă, să ascultaţi mai mult
decât să vorbiţi. Puneţi întrebări deschise care încep de obicei cu: ce, de ce, unde, cum şi în ce
mod iar negociatorul potenţial s-ar putea să ofere mai multe informaţii decât îşi planificase. Cu
cât ştiţi mai multe despre agenda părţii adverse cu atât veţi conduce mai bine o soluţie de
negociere acceptabilă.

97
Evaluarea indirectă
Procesul prin care un individ stabileşte un punct de rezistenţă poate include mai mulţi factori.
De exemplu cum decideţi care este chiria sau rata la o casă pe care v-o puteţi permite? Sau cum
decideţi care este valoarea reală a unei case? Există o diversitae de opţiuni pentru a obţine aceste
informaţii. Prin informaţia indirectă se estimează modul ăn care partea adversă şi-a stabilit
punctul ţintă şi limita de rezistenţă. De exemplu în negocierile de muncă, patronatul poate să
deducă dacă un sindicat este dispus sau nu să intre în grevă evaluând duritatea cu care negociază
reprezentanţii sindicatului sau prin mărimea cererilor pe care aceştia le solicită. Patronatul decide
dacă compania îşi permite sau nu să suporte o grevă în funcţie de condiţiile de piaţă pentru
produsul companiei, mărimea inventarului şi procentul de muncitori care sunt mebri ai
sindicatului. În negocierile imobiliare se iau în calcul durata în care o proprietate a fost oferită pe
piaţă, numărul de cumpărători potenţiali, cât de curând are nevoie un cumpărător de proprietatea
respectivă pentru locuit sau mutarea unei firme, sănătatea financiară a vânzătorului etc. Un
vânzător de automobile se poate referi la numărul de maşini noi din lotul dealer-ului, sau
articolele din ziar privind tranzacţiile de automobile, popularitatea unei anumite mărci aşa cum
apare în reviste şi ghidurile de specialitate.
Se pot folosi mai multe surse de informaţie pentru a evalua punctul de rezistenţă al părţii
adverse. Observaţiile directe, consultarea documentelor şi publicaţiilor existente, discutarea cu
experţi în domeniu, sunt câteva dintre metode. E important să menţionăm oricum că aceştia sunt
indicatori indirecţi. O persoană poate interpreta un set oferit de date într-un mod foarte diferit de
altă persoană. Este important de reţinut că o informaţie indirectă poate însemna lucruri diferite
pentru persoane diferite.

Evaluarea directă
În negociere partea adversă nu oferă de obicei informaţii corecte şi precise despre valori, puncte
de rezistenţă şi aşteptări. Totuşi, uneori, este posibil ca această pare să ofere informaţii corecte.
Când este împinsă la o limită absolută şi într-o nevoie presantă de o rezolvare rapidă, partea
adversă poate îşi poate explica motivele cu claritate. Dacă o companie consideră că ridicarea
limitei salariilor dincolo de un anumit punct va duce compania la faliment, managerii vor încerca
să explice chiar cu lux de amănunte modul în care a fost stabilită limita salarială. În mod similar
un cumpărător de casă poate să explice care este punctul său de rezistenţă, preţul maxim pe care

98
îl poate suporta cu detalii despre salariu, venituri, chiar probleme familiale etc. În aceste
instanţe, partea care dezvăluie informaţia trebuie să fie convinsă că se aflaă încă în plaja de
negociere şi că partea adversă va accepta informaţia respectivă ca fiind adevărată şi că nu o va
primi ca o smecherie de târguială.
De cele mai multe ori însă partea adversă nu este atât de deschisă în oferirea de informaţii, iar
metodele de obţinere a informaţiilor sunt mult mai complexe. În diplomaţia internaţională se
folosesc metode non-convenţionale pentru a culege informaţii despre adversar. În negocierile cu
sindicatele este cunoscută practica managementului de a recruta informatori din rândul
sindicaliştilor, de a pune sub ascultare camerele de sedinţe, etc, respectiv sindicaliştii pot să
apeleze la metode similare până la verificarea coşurilor de gunoi ale şefilor etc. O altă practică
bine ştiută în lumea imobiliară de exemplu este „turmentarea” efectivă a potenţialilor
cumpărători de case. O altă tehnică riscantă dar deseori eficientă este declanşarea unui acces de
furie din partea adversă sau punerea sub presiune pentru a obţine informaţii preţioase. Luarea de
ostatici. O parte poate simula exasperarea şi părăsirea intempestivă a negocierilor în speranţa că
partea adversă va oferi informaţia necesară.

Controlarea impresiilor celeilalte părţi

Pentru că fiecare parte încearcă să obţină informaţii despre parteea opusă prin surse directe sau
indirecte, o importantă sarcină tactică pentru dumneavoastră ca negociator va fi să preveniţi
situaţia în care cealaltă parte poate obţine informaţii corecte despre poziţia voastră,
ghidându-i în acelaşi timp spre o impresie pe care dumneavoastră o doriţi. Sarcinile voastre deci,
vor fi să verificaţi informaţia actuală despre poziţii şi să le prezentaţi în modul în care doriţi să
fie percepute. Vorbind la modul general activităţile de verificare, monitorizare şi analiză sunt
mai importante la începutul negocierii iar acţiunea directă este mai utilă după aceea. Această
ordine temporală vă dă timp să vă concentraţi asupra culegeriii informaţiei de la cealaltă parte,
care vor fi eficiente în stabilirea punctului vostru de rezistenţă şi în stabilirea celei mai bune căi
de oferire a informaţiilor despre obiectivele voastre, celeilalte părţi.

Activităţi de monitorizare
Cea mai simplă cale pentru a monitoriza o poziţie este de a spune şi a face cât de puţin se
poate. Tăcerea e de aur când trebuie să răspundeţi la întrebări, cuvintele ar trebui în schimb

99
investite în punerea de întrebări. Reticenţa selectivă poate fi eficientă în prevenirea situaţiilor de
deconspirare a unor indicii importante privind punctul de rezistenţă sau a unor neatenţii verbale
care se pot dovedi costisitoare. O expresie de plicitseală sau dezamăgire, de agitaţie sau de
interes special pot de asemenea oferi indicii importante pentru perceperea favorabilă ţie a
punctelor aflate în discuţie. Ascunderea, deghizarea şi camuflajul sunt cele mai importante
activităţi de urmărire.
O altă perspectivă, posibilă când negocierile de grup se realizează printr-un reprezentant este
incompetenţa calculată. Aici grupul de interese nu i-a oferit reprezentantului toate informaţiile
necesare, facând imposibil pentru acest agent să ofere informaţii nedorite. În schimb negociatorul
este trimits cu sarcina simplă de a aduna informaţii şi de a le prezenta grupului. Această strategie
poate face negocierile complexe şi încete şi declanşează de obiecei proteste ale părţii opuse,
furioasă că negociatorul nu poate oferi suficiente informaţii sau nu are competenţa să încheie
acorduri. Avocaţii, agenţii imobiliari şi investitorii sunt deseori folosiţi pentru a juca acest rol.
Reprezentanţii pot de asemena să fie limitaţi (sau să se auto-limiteze) în autoritatea lor de a lua
decizii. De exemplu, un bărbat care cumpără o maşină poate susţine că trebuie să-şi consulte
soţia înainte de a lua o decizie finală.
Când negocierile sunt purtate de o echipă-cum se întâmplă de obicei în diplomaţie, relaţii
patronat-sindicate sau multe negocieri de afaceri- canalizarea tuturor informaţiilor printr-un
purtător de cuvânt al grupului, va reduce scurgerea de informaţii nepotrivite. Acest lucru permite
în afară de reducerea numărului de persoane care manipulează informaţia, celorlaţi membri ai
echipei să asculte cu atenţie ceea ce spune cealaltă parte astfel încât echipa să determine chei şi
informaţii despre poziţia celeilalte părţi.
O altă activitate de monitorizare este prezentarea unui număr mare de probleme pentru
negociere, dintre care doar unele sunt cu adevărat importante pentru negociator. Prin această
tehnică partea adversă primeşte atât de multă informaţie despre atât de mule probleme încât îi va
fi foarte greu să discearnă care probleme sunt cu adevărat importante pentru negociator. Această
tehnică numită snow job (praf în ochi) poate fi considerată o tehnică dură dacă este împinsă la
extrem.

100
Acţiuni directe pentru alterarea impresiilor
Negociatorii pot acţiona în multe moduri pentru a prezenta fapte care să le sporească în mod
direct poziţia, sau care, cel puţin îi va face să pară mai puternici în ochii părţii adverse. Una
dintre metodele cele mai evidente este prezentarea selectivă, în care negociatorii prezintă doar
faptele care le sunt necesare pentru susţinerea propriilor poziţii. Negociatorii pot folosi de
asemenea prezentarea selectivă pentru a împinge partea adversă să-şi formeze o impresie dorită
despre punctul de rezistenţă al negociatorului sau să deschidă noi posibilităţi pentru un acord
mult mai favorabil pentru negociator decât cel care există în prezent. O altă perspectivă este
explicarea sau interpretarea faptelor cunoscute pentru a prezenta un argument logic care arată
costurile sau riscurile pe care le implică implementarea propunerii celeilalte părţi. O alternativă
este să spui “ Dacă ai fi în locul meu, acesta e modul în care aceste fapte ar arăta în lumina pe
care ai prezentat-o”. Aceste fapte sunt mult mai convingătoare când ai adunat faptele de la o
sursă neutră pentru că partea cealaltă nu le va vedea influenţate de rezultatul pe care îl preferi tu.
Cu toate acestea selectivitaea poate fi importantă chiar şi în modificarea impresiilor celuilalt
pentru faptele pe care le prezinţi. Nu este necesar ca partea cealaltă să fie de acord că aceasta ar
fi părerea ei despre lucruri dacă s-ar afla în locul tău. Nu este de asemenea important să ajungă la
aceeaşi concluzie cu cea sugerată de tine. Punctul care va fi deja atins este că partea adversă va fi
conştientă de pozişia ta asupra problemei în cauză şi acest lucru îi va modifica inevitabil
perspectiva.
Negociatorii pot apela la o altă tehnică eficientă: folosirea emoţiilor provocate de fapte,
concluzii, posibile rezultate etc. Negociatorii pot influenţa astfel în mod direct percepţiilor
celuilalt despre lucrurile pe care va trebui să le accepte ca importante pentru tine. Dezamăgirea
sau entuziasmul sugerează de obiecei că o problemă sau un aspect al problemei este important, în
timp ce indiferenţa sau plicitseala sugerează că este doar un aspect trivial, fără importanţă.
Un răspuns zgomotos sau foarte nerăbdător sugerează că tema este de importanţă majoră şi poate
să modifice ordinea de priorităţi în discuţii. În mod evident, stările emotive pot să fie sincere sau
trucate.
Durata sau cantitatea de detalii folosite într-o prezentare pot să influenţeze de asemenea
percepţia adversarului asupra importanţei aspectului. Se poate de asemenea da o impresie d
eimportanţă dacă se insistă asupra detaliilor furnizate de cealaltă parte şi dacă se cer clarificări
suplimentare. În mod uzual dacă se arată că argumentele celuilalt sunt acceptate fără nici o

101
dispută ca adevărate, este un semn evident că tema nu prezintă importanţă şi că sunteţi
dezinteresat de abordarea lui.
Există o serie de riscuri implicate de performarea unei acţiuni directe pentru influenţarea directă
a impresiilor celeilalte părţi. Selectarea unor informaţii şi minimizarea sau exagerarea
importanţei lor este, categoric diferită de inventarea de fapte sau de minciună. Selectivitatea este
acceptată în negocierile distributive, dar o minciună descoperită va declanşa o reacţie de
respingere furioasă chiar şi în negocierile foarte dure.
Alte probleme pot apare când sunt introduse elemente fără importanţă în negociere şi care sunt
apoi exagerate în importanţă. Scopul este să ascundă intenţiile reale ale negociatorului. Aici
poate apare însă o problemă: cealaltă parte poate să devină conştientă de această manevră şi să
facă unele concesii zgomotoase pentru puncte minore, câştigându-şi apoi dreptul să ceară în mod
justificat concesii semnificative pentru punctele care sunt cu adevărat importante. Astfel cealaltă
parte te poate învinge cu armele tale.

Modificarea percepţiilor celeilalte părţi

Un negociator poate modifica impresiile celeilalte părţi despre obiectivele sale prin a face
obiectivele să pară mai puţin atractive sau prin a exagera costurile pe care cealaltă parte ar trebui
să le suporte.
O primă tehnică este prezentarea pentru cealaltă parte a ceea ce ar însemna „în mod real”
realizarea propunerii. Un negociator poate să explice logic cum se poate ajunge la un rezultat
nefavorabil dacă partea adversă îşi va realiza obiectivele. Acest lucru poate evidenţia elemente
care au fost trecute cu vederea.
De exemplu în negocierile dintre manageri şi sindicate, managementul poate demonstra că
cererea sindicatului de reducere a zilei de muncă la şase ore, nu va mări numărul d epersoane
care pot fi angajate pentru că ar fi inutil să angajezi persoane care să muncească doar cele două
ore rămase în urma reducerii. Pe de altă parte dacă această companie doreşte să menţină actualul
nivel de producţie va fi nevoită să plătească ore suplimentare muncitorilor şi, prin urmare, să
ridice preţul produselor. Acesta va duce la o scădere a competitivităţii pe piaţă şi, prin urmare,
chiar la concedieri.
O altă posibilitate de modificare a percepţiilor poate fi de asemenea ascunderea unor date
importante. De exemplu, un industriaş nu va dezvălui unui cumpărător că tehnologiile pe care le-

102
a folosit sunt pe cale de a fi depăşite şi că prin urmare ar putea cumpăra produsul mai ieftin şi
mai bun dacă mai aşteaptă puţin. Şi aici apar semnificative probleme etice.

Manipularea costului efectiv al întârzierii sau al terminării negocierii

Negociatorii au termene limită: un acord trebuie realizat înainte de o întâlnire importantă, cineva
trebuie să prindă un avion, etc.
Extinderea negocierilor după un termen limită poate să fie cu adevărat costisitoare. Persoana care
este foartă presată de timpul critic va fi nevoită să încheie afacerea sau să plece acasă cu mâna
goală. Cu toate astea cercetările arată că marea majoritate a acordurilor sunt atinse şi perfectate,
doar în momentul când se apropie termenul limită.
Manipularea unui termen limită sau refuzul de a cădea de acord pentru un anumit termen limită,
se pot dovedi instrumente extrem de puternice în mâna celui care le foloseşte şi care nu este la
rândul lui presat de un termen limită.
Probabil că arma cea mai puternică în negocieri rămâne ameninţarea cu încheirea negocierilor.
Această presiune este resimţită întotdeauna mai puternic de una dintre părţi, iar adversarul poate
avea un ascendent serios în dispută. Există trei căi majore de manipulare a acestor costuri:
Acţiuni de întrerupere
Una dintre metodele de încurajarea a unui acord este creşterea costurilor unui acord neîncheiat.
Exemplu: un grup de membri ai unui sindicat de muncitori în serviciile de alimentaţie care
negociau cu un restaurant, au aranjat cu suporteri care au intrat în restaurant puţin înainte de ora
prânzului şi au comandat câte o cafea pe carea au băut-o liniştiţi. Când clienţii obişnuiţi ai
localului au venit la masă au găsit toate mesele ocupate. Pichetarea publică a unei instituţii sau
sediu de firmă, boicotarea unui produs sau a unei companii sau închiderea negociatorilor într-o
cameră până când ajung la un acord, reprezintă forme de acţiuni disruptive care măresc costurile
negociatorilor dacă nu ajung la un acord şi îi forţează să revină la masa de negocieri. Astfel de
tactici pot fi eficiente, dar, atenţie, pot genera furie şi o escaladare a conflictului.

Alianţe cu persoane (grupuri) din afară

O altă cale de mărire a costurilor asociate cu întârzierea sau întreruperea negocierilor este apelul
la persoane, grupuri sau instituţii externe care pot face presiuni pentru finalizarea acordului.
Astfel, la o negociere simplă de genul cumpărării unui produs din piaţă, cumpărătorul poate

103
ameninţa că va informa oficiul de protecţia a consumatorului pentru calitatea slabă a produsului
sau poate chema pe cineva de la conducerea pieţei pentru verificarea actelor de producător, etc.

Manipularea calendarului negocierii

Planificarea etapelor negocierii poate să pună una dintre părţi în mare dificultate. De exemplu un
om de afaceri care zboară peste ocean să negocieze un contract poate afla cu surprindere că
negocierea trebuie să înceapă la foarte scurt timp după ce a coborât din avion şi nu mai are timp
să se obişnuiască cu fusul orar, să se odihnească după drum, etc. O altă tactică folosită pentru
persoanele care trebuie să plece din localitate la un anumit moment dar cu acordul încheiat este
întârzierea dorită din partea gazdelor şi începerea negocierii la foarte scurt timp înainte de
plecare pentru a forţa mâna celor care doresc să încheie contractul. Cumpărătorii industriali vor
avea parte de negocieri mult mai dificile când au un termen scurt pentru că riscă o blocare a
procesului productiv dacă nu reuşesc să aciziţioneze materii prime la timp. Oportunităţile de a
creşte sau modifica timpii negocierii diferă semnificativ de la domeniu la domeniu. În unele
industrii este posibil să depozitezi materii prime pentru termen lung şi la costuri mici. Pentru alte
domenii este însă vital ca materiile prime să sosească la timp şi pe o bază regulată. Cu toate
acestea tactica manipulării calendarului negocierii se dovedeşte a fi utilă pentru propria poziţie şi
pentru a asigura o protecţie faţă de acţiunile celeilalte părţi.

Modulul 18. Întrebări

1. În curs am afirmat că „tăcerea e de aur” în negocieri. De ce?

2. Identificaţi folosirea unei metode de tip „praf în ochi” în o reacţie guvernamentală.
Folosiţi date precise din surse de informare primare. Identificaţi în exemplul ales şi
problema esenţială care se dorea a fi ascunsă.
3. Cum modificaţi percepţiile celeilalte părţi? Exemplificaţi.
4. Identificaţi situaţii în care sunt utile prezentarea selectivă şi apelul la emoţii.

104
 MODULUL 19. Poziţii adoptate în timpul negocierii distributive
Obiective: Modulul va urmări într-o manieră pragmatică, poziţiile adoptate în timpul
negocierii distributive de la poziţia iniţială la oferta finală şi încheierea acordului. Vom
analiza rolul concesiilor şi modul în care trebuiesc făcute concesiile. Unul dintre obiectivele
principale ale modulului este analiza angajamentelor şi a strategiilor de urmat în asumarea
angajamentelor.

Termeni cheie: poziţia de deschidere, concesiile iniţiale, boulwarism, oferta

finală,angajament

Negociatorii care doresc să fie eficienţi într-un acord distributiv trebuie să înţeleagă procesul
adoptării unei poziţii în timpul negocierii şi rolul concesiilor într-un proces distributiv. La
începutul negocierilor fiecare parte adoptă o anumită poziţie. De obicei, una dintre părţi îşi va
modifica această poziţie ca răspuns la informaţiile primite din partea opusă sau ca răspuns la
comportamentul celeilalte părţi. De asemenea, poziţia celeilalte părţi se va modifica în timpul
negocierilor. Schimbările de poziţii sunt de obicei însoţite de informaţii noi cu privire la
intenţiile celuilalt, valoarea rezultatelor şi plajele de acord posibile.

Poziţia de deschidere (prima ofertă)

Când negocierile încep, negociatorul este confruntat cu o problemă complexă. Va fi oferta lui
privită ca fiind prea mică, respectiv prea ridicată şi în consecinţă respinsă de cealaltă parte? O
ofertă prea modestă ar fi putut să fie mai ridicată şi să ofere mai mult spaţiu pentru un acord mai
bun. Ar trebui să fie oferta mai apropiată de punctul meu de rezistenţă pentru a demonstra un
comportament mai cooperant sau există riscul unor concesii prea mari? Astfel de întrebări devin
mai puţin dificile când se porneşte în negociere cu informaţii coerente despre strategia şi
obiectivele celelilate părţi. Oricât de apropfundate ar fi cunoştinţele despre oponent totuşi
întrebarea cheie rămâne: o ofertă trebuie să fie extremă, sau foarte modestă? Studiile de caz
realizate pe parcursul ultimelor patru decade arată că negociatorii care cer mult mai mult şi fac
oferte extreme au şanse mai mari de a ajunge la un acord pozitiv decât cei care au cerut
puţin şi s-au mulţumit cu o ofertă modestă.

105
Există cel puţin două motive pentru care o ofertă extremă este avatajoasă. În primul rând, o astfel
de ofertă creează spaţiu de manevră negociatorului şi, prin urmare îi dă timp să se informaze
asupra priorităţilor celeilalte părţi. În al doilea rând o ofertă extremă acţionează ca un metamesaj
care transmite părţii opuse câteva semnale clare (şi conturează astfel o imagine favorabilă despre
tine): 1) atingerea unui acord va dura mult 2) partea opusă va fi nevoită să facă mai multe
concesii decât îşi planificase pentru a apropia cele două poziţii de deschidere. Evident există şi
două dezavantaje majore ale ofertei extreme: 1) o astfel de ofertă poate fi respinsă sumar de către
oponent şi 2) comunică o atitudine de duritate care poate să fie contraproductivă în negocieri de
termen lung. Negociatorii care fac oferte extreme trebuie să aibă alternative bune care să le
permită începere altei negocieri în cazul respingerii celei în curs.

Atitudinea la deschidere
Negociatorul trebuie să ia apoi o decizie importantă privind atitudinea sa în momentul
deschiderii negocierii: trebuie să fie dură, competitivă şi să nu cedeze la nici un punct sau
dimpotrivă trebuie să fie moderată, adică să accepte concesii şi compromisuri.
Negociatorii care deschid procesul ca un război în care atacă poziţiile, ofertele şi chiar persoana
opusă nu se pot aştepta decât la un răspuns similar. Chiar dacă cealaltă parte nu va escalada
situaţia, îi va fi foarte freu să adope o perspectivă caldă şi conciliantă. Alţi negociatori deschid
discuţiile cu o perspectivă care pare să spună „ Hai să fim persoane rezonabile şi să rezolvăm
problema într-un mod care să fie util pentru ambele părţi” Chiar dacă partea cealaltă nu va fi
dispusă să fie foarte conciliantă este foarte probabil că nu va lua o poziţie dură iar
comportamentul ei va fi influenţat d eo deschidere conciliantă.
Pentru a comunica efectiv un negociator trebuie să transmită mesaje clare atât prin oferta iniţială
cât şi prin atitudinea de deschidere. O poziţie raţională de negociere distributivă este de obicei
compusă dintr-o atitudine prietenoasă cuplată cu o ofertă competitivă, chiar dură. Când mesajele
trimise de oferta şi de atitidinea iniţială se aflaă în conflict vor exista dificultăţi de interpretare a
lor.

Concesiile iniţiale
O ofertă iniţială este de obicei urmată de o contraofertă şi aceste două poziţii definesc plaja
iniţială de negociere. Uneori partea cealaltă nu va face o contraofertă ci va susţine că oferta ta nu

106
este rezonabilă, este inacceptabilă şi îţi va cere să revii cu o ofertă mai temperată. În toate
negocierile, chiar şi după prima schimbare de oferte, o întrebare cheie este câte concesii trebuiesc
făcute şi cum trebuie să acţionăm în continuare? Trebuie notat că nu este o soluţie să escaladăm
oferta iniţială a cuiva, adică să stabilim o ofertă la o distanţă foarte mare de punctul tinţă al
celeilalte părţi. O astfel de poziţie va fi în mod constant respinsă ce cealaltă parte. De vreme ce
va trebui să facem concesii trebuie să realizăm că prima concesie transmite un mesaj simbolic
părţii adverse despre modul cum vom negocia în continuare. (există astfel un „pachet” de mesaje
despre cursul ulterior al negocierii format din poziţia iniţială, atitidunea la deschidere şi
concesiile iniţiale).
O poziţie extremă, o atitudine hotărâtă şi concesii foarte mici sugerează o poziţie de fermitate. O
ofertă moderată, dacă nu chiar modestă, o atitiduine cooperantă şi concesii iniţiale generoase
comunică o atitidine generală de flexibilitate.
Atitudinea fermă demonstrează că doreşti să obţii cea mai mare parte din plaja de acord pentru
tine astfel încât să obţii cât mai mult din rezultatul final sau să ai un câmp de negocierie
privilegiat. Într-un astfel de climat cealaltă parte va tinde să capituleze rapid sau să ajungă rapid
la un rezultat decât să încerce să-ţi modifice perspectiva. Fermitatea poate să scurteze durata
negocierilor. Ecistă însă posibilitatea teală ca la femitate să se răspundă cu fermitate. Ca rezultat
una, sau ambele părţi pot prefera să devină intransingente sau dezgustate sau chiar se retragă din
negociere.
Există câteva argumente pentru o atitidine generală flexibilă (sau flexibilă cu accente de
fermitate în momente critice): poţi observa care sunt valorile şi poziţiile celeilalte părţi după
modul cum răspund ela reacţiile tale, poţi ajunge la un acord mai bun. Poate cel mai important
argument pentru flexibilitate este că menţine negocierile în curs, cu cât mai flexibil pari cu atât
cealaltă parte va crede că un acord este posibil.

Rolul concesiilor
Concesiile sunt centrale în negociere.Practic fără concesii nu s-ar putea negocia.
Oamenii intră în negocieri aşteptând concesii. Negociatorii distributivi eficienţi nu vor intra în
negociere cu o ofertă prea apropiată depunctul lor de rezistenţă, dar se vor asigura mai degrabă
că au destul spaţiu în plaja de acord pentru a face anumite concesii. Se pare că oamenii au
tendinţa să accepte prima sau a doua ofertă care este mai bună decât punct lor ţintă, astfel încât

107
negociatorii ar trebui să încerce să cunoască obicetivele celeilate părţi pentru a nu face concesii
prea rapide şi prea mari.
Negociatorii resping de asemenea o perspectivă de tip „acceptă sau renunţă”, o ofertă are şanse
mult mai mari să fie acceptată dacă este rezultatul concesiilor decât dacă este trântită pe masă şi
prezentată ca un fapt împlinit. O astfel de ultimă perspectivă este cunoscută sub numele de
„boulwarism”. Termenul vine din anii 50 de la numele negociatorului şef al General Electric
Company. În loc să asculte oferta iniţială a sindicatelor pentru stabilirea contractelor, compania
a plasat o ofertă unică considerată „justă” şi a refuzat să negocieze mai mult. Consiliul
Naţional al Relaţiilor de Muncă a acţionat împotriva companiei stabilind că o astfel de practică
este incorectă pentru că managementul a încălcat regulile „negocierii de bună
credinţă”.Tehnica utilizată deseori în trecut în Statele Unite, este frecventă astăzi în relaţiile de
muncă din România. Managerii americani analizau obiectiv ceea ce îşi permiteau să plătească
muncitorilor în contractul de muncă şi stabileau oferta iniţială la valoarea ofertei lor finale.(adică
stabileau o egalitate între punctul de rezistenţă, oferta iniţială şi obiectivul lor). Apoi managerii
au insitat că nu se pot realiza nici un fel de concesii datorită.faptului că oferta iniţială era corectă
fiind bazată pe analizele lor verificate. Sindicatele au reacţionat violent la aceste poziţii şi
continuă să le păstreze negativ în memorie mulţi ani după ce companiile au renunţat la o astfel de
strategie de negociere. Absolvenţii acestui curs care sunt sau vor ajune în poziţii de decizie
trebuie să evite abordarea de tip boulwarist. Chiar dacă sindicatele sau grupurile de interes
nu au o putere efectivă într-un anumit sector, o astfel de strategie va întâmpina rezistenţă
şi va genera resentimente de termen lung.
De asemenea studii aprofundate arată că ambele părţi au o părere mult mai bună despre un acord
la care s-a ajuns în urma unor negocieri progresive. Se crează o stare psihologică favorabilă în
care fiecare parte se simte bine că oponentul şi-a modificat comportamentul pentru a-i satisface
cererile, respectiv că prima parte a dovedit înţelepciune prin concesiile făcute (vezi roulul
intangibilelor într-o negociere, discutate în capitolul 3). Pentru că acceptarea concesiile
reprezintă o recunoaştere a celeilalte părţi şi presupune o mişcare spre poziţiile ei, se asumă o
recunoştere a poziţiei ei legitime. Factorii intangibili ai statusului şi recunoaşterii dreptului la o
poziţie pot să fie la fel de importanţi ca şi elementale tangibile pentru care se negociază.
Realizarea concesiilor expune persoana care le face şi la riscuri. Dacă partea opusă nu va face la
rândul ei concesii, prima partea poate să pare slabă şi să simtă că un răspuns ferm şi dur îi

108
diminuează din stimă şi din reputaţie. Mai mult dacă veţi face încă o concesie după ce partea
cealaltă nu a răspuns la primul vostru compromis vă va micşora şi mai mult câmpul de acţiune.
După ce vi se propune o concesie pe care o găsiţi insuficientă este bine să exprimaţi foarte clar
poziţia voastră: „Această concesie nu este suficientă, va trebui să faceţi X până când voi fi
dispus(ă) să merg mai departe în negocieri”. De asemena este bine să încurajaţi partenerul de
negociere prin a lega concesiile pe care le faceţi de concesiile celuilalt „ De vreme ce v-aţi redus
cererile la X voi micşora şi eu pretenţiile pentru Y”. Cele mai eficiente concesii sunt cele care se
realizează într-un pachet de opţiuni (logrolling-vezi capitolul dedicat negocierii integrative):
„dacă tu cedezi A şi B, eu voi accepta C şi D”. Astfel de concesii vor fi mai eficiente decât
negocierea unor aspecte individuale.

Modele de efectuare a concesiilor

Modelul după care un negociator face concesii conţine informaţii valoroase dar nu este
întotdeauna uşor de analizat. Când concesiile succesive devin din ce în ce mai mici este un semn
clar că poziţia negociatorului devine din ce în ce mai fermă şi că se apropie de punctul de
rezistenţă. O concesie mică spre finalul negocierilor arată că mai există doar puţin spaţiu de
manevră. Când oferta iniţială este extremă, negociatorul are spaţiu suficient pentru a face
concesii relativ substanţiale. Când o ofertă sau o contraofertă se apropie de punctul ţintă al
negociatorului, confruntarea cu o concesie de mărimea celei iniţiale îl poate forţa să treacă de
punctul de rezistenţă.
Să presupunem că urmărim modul în care fac concesii două participante o negociere imaginară:
Sanda şi Elena. În exemplul de mai jos fiecare negociază cu clienţi diferiţi preţul unitar pentru un
componente de computer. Elena face trei concesii de 4 dolari pe unitate ajungând la un total de
12 dolari. Sanda face 5 concesii de 4, 3, 2, şi respectiv 1 dolar pe unitate, pentru ajungând la un
total de 10 dolari. Atât Elena cât şi Sanda vor declara că au cedat maximum posibil şi că nu mai
au nimic de renunţat. Sanda va fi crezută mult mai degrabă, pentru că a arătat prin modul ăn care
a cedat progresiv că nu mai are mult la ce să renunţe. Chiar dacă Elena a cedat în total mai mult
decât Sanda este clar că partenerii vor crede că va mai avea de unde să cedeze urmărind modul în
care a făcut concesiile (trei concesii de sumă egală). În acest exemplu am prezentat doar
comportamentul celor două protagoniste fără să insistăm asupra mesajului oral, al cuvintelor cu

109
care trebuie să motivăm o acţiune. Trebuie să fim foarte expliciţi şi prin cuvinte că nu mai putem
face alte concesii.
Mărimea concesiilor (dolari)
20
15
10

Concesiile Sandei
Concesiile Elenei
5

0 1 2 3 4 5
Numărul concesiilor

Negociatorii care au de rezolvat probleme complicate cu mai multe aspecte vor şti că nu toate
subproblemele au aceeaşi greutate pentru ambii negociatori şi vor oferi pachete de concesii
alternative care să prezinte rezolvări posibile pentru toate părţile. După ce au încercat mai multe
propuneri care au o greutate relativ similară pentru ei, negociatorii pricepuţi vor păstra o
concesie mică pentru momentul în care se apropie încheierea acordului pentru a „îndulci
afacerea”.

Oferta finală
La un anumit moment un negociator ar dori să transmită mesajul că nu mai există spaţiu pentru
concesii ulterioare, că oferta sa prezentă este şi ultima. Un negociator abil va declara în astfel de
situaţii „Asta e tot ce pot face” sau „ mai departe de aici nu pot merge”. Uneori o delaraţie simplă
nu este suficientă, o alternativă este folosirea concesiilor pentru a convinge cealaltă parte că
negocierea se apropie de final. Este posibil ca oponentul să nu recunoască că este vorba de
ultima ofertă şi să continue să facă concesii, aşteptându-se ca şi tu să răspunzi. Dacă tu nu mai

110
poţi răspunde, partea opusă va simţi că se încalcă fluxul normal al concesiei şi contraconcesiei şi
se poate simţi trădat. Furia rezultată poate complica negocierile.
O cala prin care negociatorii pot transmite un mesaj clar că se apropie de încheierea afacerii este
de a face o ultimă concesie substanţială. Oferta finală trebuie să fie suficient de mare pentru a fi
dramatică dar nu atât de substanţială încât să determine partea cealaltă să creadă că mai are multe
de obţinut din pachetul de opţiuni. O concesie finală poate de asemena fi personalizată pentru
partea cealaltă „Am fost la şeful meu şi am obţinut o ocncesie specială pentru tine” ceea ce arată
că aceasta este ultima concesie pe care negociatorul o poate face.

Angajamentul
Un concept cheie în crearea unei situaţii de negociere este cel de angajament. O definiţie a
angajamentului este: luarea unei poziţii de negociere cu o atitudine explicită sau implicită privind
cursul viitor al acţiunii. Un exemplu ar fi afirmaţia unui impresar sportiv „ dacă sportivul meu nu
obţine salariul pe care îl doreşte, nu va participa la nici o competiţie anul viitor”. O astfel de
acţiune identifică poziţia de negociere şi elimină ambiguitatea asupra acţiunilor viitoare ale
actorului. Scopul unui angajament este de a semnala intenţia de a urma un anumit curs al
acţiunii, de luare a deciziilor sau de urmărire a unui obiectiv. O frază cheie de asumare a unui
angajament ar fi: „Dacă vă veţi urmări obiectivele, este posibil să intrăm în conflict direct; ori va
câştiga unul dintre noi, ori amândoi vom pierde şi nu ne vom atinge obiectivele”. Angajamentele
reduc de asemenea opţiunile celeilalte părţi şi o forţează să ia în calcul un set limitat de alegeri
posibile.
Un angajament este deseori interpretat de partea opusă ca o ameninţare – dacă nu va ceda sau nu
se va conforma dorinţelor primei părţi, vor rezulta efecte negative. Unele angajamente pot fi într-
adevăr ameninţări, dar altele sunt expuneri simple ale acţiunilor viitoare care lasă
responsabilitaea evitării unui dezastru în mâinile părţii celeilalte. De exemplu, în negocierile de
pace de la Ramboiullet, sârbii au fost avertizaţi că dacă nu se va ajunge la o înţelegere paşnică,
vor fi atacaţi cu forţa militară de comunitatea internaţională. Un astfel de angajament dramatic
trebuie susţinut cu prezenţa efectivă a mijloacelor militare care ducă la îndeplinire angajamentul.
Angajamentele pot fi de asemnea promisiuni „Dacă vom obţine această mărire de salariu, suntem
de acord să respectăm toate celelalte puncte pe care le-aţi solicitat”.

111
Datorită caracterului lor, angajamentele sunt afirmaţii care cer o respectare efectivă în viitor. De
exemplu dacă retragerea din cursa prezidenţială a preşedintelui Constantinescu nu ar fi fost
respectată, ci ar fi fost urmată de o reintrare în competiţie, liderul politic nu ar mai fi avut
credibilitate în viitor. De asemenea, o persoana care nu respectă un angajament luat public este
foarte posibil să sufere o scadere dramatică a încrederii în sine. Există deci stimulente şi
motivaţii serioase ca un angajament să fie respectat. Pentru că şi cealaltă parte cunoaşte acest
mecanism este foarte posibil ca acceptarea unui angajament să aibă o greutate semnificativă în
cursul desfăşurării negocierii.

Consideraţii tactice în folosirea angajamentelor

Ca majoritatea instrumentelor folosite în procesul negocierii, angajamentele pot implica atât
riscuri cât şi avantaje. Angajamentele pot fi utile dar pot lega un negociator de o poziţie sau un
punct fără posibilitate de schimbare sau flexibilitate. Apar astfel dificultăţi când vrei să urmezi o
nouă poziţie sau curs de acţiune. De exmplu puteţi afla după ce aţi luat un angajament că vă
aflaţi într-o plajă negativă de negociere şi prin urmare veţi fi forţat să vă schimbaţi oferta iniţială.
Astfel, este important ca în momentul când luaţi un angajament să faceţi planuri de posibilitate,
de contingenţă care să vă permită o ieşire onorabilă din angajament dacă veţi fi nevoiţi să o
faceţi. Un cumprător de casă poate n ultimul moment să se retragă din angajament dacă banca nu
vrea să-i împrumute banii, sau dacă va găsi unele defecţiuni pe care nu le luase în calcul înainte
în structura casei. Angajamentele pot fi utile pentru voi ca negociatori, dar este recmandabil să
nu lasaţi cealaltă parte să folosească angajamentele pentru ea. Mai mult dacă cealaltă parte îşi
asumă un anfagament voi trebuie să păstraţi unele soluţii pentru ca ea să poată ieşi dintr-o
situaţie în care este nevoită să-l încalce, pentru a finaliza negocierea cu un acord favorabil.
• Identificarea unui angajament. În timpul negocierilor părţile pot folosi deseori afirmaţii
tari, încărcate de elemente afective, pasionale. Cum stabilim dacă este vorba d eun
angajament real? Un angajament trebuie să implice trei elemente centrale: un mare grad de
finalitate, un grad mare de specificitate şi de asemenea o exprimare clară a consecinţelor.
De exemplu: un cumpărător poate spune „dacă nu reduceţi preţul garajului, vor fi probleme.”
Un angajament eficient care ia în calcul cele trei elemente subliniate mai sus va suna cam
aşa: ”Dacă nu reduceţi preţul garajul cu 10% vom fi nevoiţi să cumpără o altă casă saptămâna
viitoare care este mai ieftină decât cea pe care o oferiţi ”

112
• Declaraţie publică. Un angajament este cu atât mai puternic cu cât ştiu mai multe persoane
de existenţa lui. Declaraţia preşedintelui Constaninescu din exemplul precedent a avut cu
totul alt impact când a fost făcută publică decât dacă ar fi fost susţinută doar în cadrul
negocierilor dintre partidele aflate la guvernare. Cu cât numărul celor care cunosc
angajamentul este mai mare cu atât va fi mai mică probabilitatea să fie încălcat.
• Legarea angajamentului de persoane din afara negocierii este o altă cale de a mări
impactul unui astfel de poziţii. De exemplu, guvernul israelian a încurajat colonişti să se
stabilească lângă Ierusalim, marind dificultatea cedării acestor terenuri pentru palestinieni,
punct care era urmărit iniţial de către guvernul de la Tel Aviv.
• Marirea greutăţii solicitărilor. Există mai multe mijloace de a spori importanţa cererilor.
Un bun exemplu ar fi punerea pe hârtie a solicitărilor care au fost până în acel moment
menţionate doar în discuţiile de la masa negocierilor. Este de asemenea eficientă şi folosirea
diferitelor canale de comunicare pentru întărirea unui angajament: informarea părţii celeilalte
despre existenţa angajamentului, apoi trimiterea unei declaraţii scrise, apoi citirea în public a
declaraţie şi în cele din urmă difuzarea declaraţiei către actori care nu sunt implicaţi direct în
negociere.
• Întărirea ameninţării sau a promisiunilor. Există riscul ca ameninţările să pară mai
degrabă nebuneşti şi prin urmare incredibile. De exemplu dacă într-o relaţie cu un funcţionar
al primăriei cineva ameninţă că în cazul neîncheierii unui acord îl va da în judecată, poate
genera mai degrabă o reacţie hilară dacă refuzul acţiunii este în limita legalităţii. Declaraţiile
lungi şi detaliate de critică sunt considerate ca fiind mai degrabă exagerate şi este bine să fie
înlocuite cu declaraţii simple care să cuprindă solicitările, condiţiile şi consecinţele. Există
mai multe posibilităţi de întărire a ameninţării implicite sau explicite: o prima posibilitate ar
fi prezentarea efectelor negative a unei acţiuni similare cu cea pe care o doreşte partea opusă.
Continuând exemplul atacurilor NATO în Iugoslavia, acum orice ameninţare cu intervenţia
poate fi mult mai eficientă dacă se reaminteşte modul de acţiune. O a doua posibilitate este
pregătirea vizibilă, chiar ostentativă a instrumentelor pentru ducerea la îndeplinire a
ameninţării. Mai menţionăm şi declanşarea de acţiuni de tipul celor cu care se ameninţă, dar
de amploare mai mică (pentru a dovedi că sunteţi hotărâţi să duceţi la îndeplinire şi acţiunea
ultimă).Cercetările asupra ameninţărilor în negocieri arată că negociatorii care ameninţă sunt
percepuţi ca fiind mai puternici decât cei care nu ameninţă. Nu întodeauna această percepţie

113
 sporeşte efectiv şi rezultatele pentru cel care a iniţiat negocierea. Perceperea unui negociator
ca fiind dur şi necooperant poate fi un impediment major în mod special în negocierile de tip
integrativ.
• Preveniţi partea cealaltă să-şi asume angajamente premature. De obicei angajamentele
survin când una dintre părţi devine , iritată, nervoasă şi nemulţumită de modul în care merg
negocierile. După cum am arătat succesul unui negocieri depinde de pregătirea ei minuţioasă
şi această angajare pe o pantă incontrolabilă nu a fost luată în calcul şi este dificil de găsit
soluţii pentru soluţionarea conflictului. O posibilă soluţie de a bloca partea adversă să ia
angajamente este să nu-i oferiţi timpul necesar pentru a-şi asuma o astfel de măsură. O altă
soluţie posibilă este minimizarea impactului unui angajament. Un negociator abil poate să
răspundă la o ameninţare cu zâmbetul pe buze”nu vorbeşti serios, nu-i aşa” sau pur şi simplu
să continue negocierile ca şi cum nu ar fi auzit sau luat în calcul ameninţarea respectivă. În
cele din urmă la finalul negocierilor, poţi să nu iei în seamă efectele ameninţării duse la
îndeplinire şi să micşorezi astfel impactul unei astfel de acţiuni. Există însă şi momente când
acceptarea angajamentului unei părţi opuse poate acţiona în interesul tău. De exemplu poţi
realiza că un anumit angajament va duce inevitabil partea cealaltă într-o plajă negativă de
negociere. Atunci angajamentul trebuie scris şi subliniat imediat după ce este făcut (nu într-
un mod ostentativ pentru a nu declanşa suspiciuni) şi reamintit de îndată ce oponentul intră în
criză de alternative. Oricât de important ar fi elementul intangibil de forţă pe care îl poţi simţi
când „taxezi” un partener nepriceput pentru că a luat un angajament greşit, este deseori foarte
important şi să închei negocierea, să împarţi elemente tangibile. Într-o astfel de situaţie
devine critică:
• Găsirea de căi pentru abandonarea unei poziţii asumate prin angajament. O prima
soluţie este ca, în momentul în care ăşi ia un angajament, partea să plănuiască deja soluţii
alternative private pentru abandonarea lui. Astfel, negociatorul poate reformula angajamentul
ca să indice că a fost făcut în condiţii care s-au modificat în cursul negocierii. Este indicată o
poziţie îndatoritoare faţă de partea opusă: „Având în vedere ce am învăţat de la tine în timpul
acestei discuţii, am să-mi reconsider poziţia iniţială”. O afirmaţie similară poate fi făcută de
către prima parte dacă realizează că parte a doua trebuie să iasă dintr-o situaţie limită, creată
din cauza unui angajament, şi totuşi, să nu-şi piardă credibilitatea: „Dacă vei lua în
considerare factorii pe care ţi i-am prezentat, poate că te pot ajuta să realizezi că poziţia ta

114
 iniţială nu mai este de actualitate”. Un negociator nu trebuie să judece cealaltă parte despre
modificarea poziţiei iniţiale şi în nici un caz nu trebuie să o pună într-o situaţie stânjenitoare.
Partea opusă trebuie să aibă posibilitatea să se retragă cu demnitate şi fără să piardă din
status. O a doua posibilitate de a abandona un angajament este să laşi problema să „moară
încet şi în tăcere”. După un timp, negociatorul poate să facă o nouă propunere în domeniul
primei fără să o ia pe aceasta în considerare. Se pot face şi paşi mici într-o direcţie respinsă
de un angajament prealabil. De exemplu dacă un angajat a spus că nu va accepta niciodată o
anumită sarcină, poate fi întrebat dacă nu este de acord să fie „temporar” implicat în sarcina
respectivă. O a treia cale este definirea angajamentului în termeni mult mai generali. În
exemplul nostru cu garajul angajamentu poate suna că este necesară o reducere
seminificativă a preţului, fără să fie menţionat cât anume. Menţinerea principiilor poate
„salva obrazul” pentru ambele părţi şi negocierea poate continua. În cele din urmă dacă o
parte abandonează un angajament, se poate micşora impactul asupra autoaprecierii prin
atribuirea acţiunii unei cauze mai generale şi de obicei nobile. De exemplu se poate renunţa
la o ameninţare cu un atac armat pentru pacea şi securitatea lumii. Un profesor poate accepta
o întârziere a unui eseu pentru examen, susţinând că întârzierea respectivă a fost făcută
pentru ridicarea calităţii materialului. (iar nu din cauza proastei organizări a timpului, cum se
întâmplă de obicei). În concluzie un angajament este un instrument rigid, şi prin urmare
periculos dar şi cu potenţial real de eficienţă. Trebuie evitate momentele în care
angajamentele se iau în urma unor reacţii furioase, care dovedesc doar neputinţa unei părţi de
a obţine altfel rezultatul dorit. Dacă se fac angajamente ele trebuiesc pregătite minuţios în aşa
fel încât să convingă cealaltă parte de inevitabilitatea unui anumit curs al acţiunii. „Dacă nu
se întâmplă X atunci Y”. Când un angajament este acceptat ca „soartă” a acţiunii, va fi mult
mai uşor să fie îndeplinit fără o opoziţie dură. Evident este greu să planifici astfel de
angajamente şi atunci trebuiesc planificate posibile ieşire dintr-o situaţie în care
angajamentele nu mai pot fi respectate. Aceşti paşi pot fi folosiţi şi pentru a scoate o parte din
situaţia delicată a nerespectării uni angajament. Revenim şi spunem: este mult mai bine să nu
permiteţi părţii opuse să se angajeze decât să munciţi dumneavoastră suplimentar pentru a-i
salva onoarea.

Încheierea acordului

115
Studiile făcute de specialiştii teoriei negocierii arată că încheierea unui acord este în egală
măsură o artă dar şi o ştiinţă. Negocierea a permis cunoaşterea nevoilor şi poziţiilor părţii
adverse şi chiar a punctului de rezistenţă (în cazul fericit). Tactica aleasă pentru finalizare poate
fructifica aceste informaţii sau le poate irosi. Iată câteva tehnici posibile:
Oferiţi alternative. Decât să propuneţi o singură soluţie finală, gândiţi-vă la pachete de opţiuni
alternative care să fie relativ egale în valoare. Oamenii preferă să aibă de unde alege şi oferirea
mai multor alternative se poate dovedi o cale foarte bună de finalizare a unei afaceri. Aceasta
este în mod special adevărat pentru negocierile prin reprezentanţi. Este preferabil să oferi celor
pe care îi reprezinţi preferabil două alternative cu costurile şi avantajele implicate de fiecare.
Astfel vei evita acuze că ţi-ai depăşit atribuţiile şi ai luat decizii iar cei pe care reprezinţi pot
ajunge la o soluţie finală în negociere.
Asumă finalizarea acordului. Această tehnică este folosită de obicei de agenţii de vânzări, dar
poate fi aplicată cu succes şi de alte categorii. (de exemplu în negocierile cu sindicatele). După o
discuţie generală despre nevoile şi interesele cumpărătorului, vânzătorul poate să înceapă să
completeze formele pentru vânzarea produsului fără a completa însă articolele care vor necesita
negocieri suplimentare (preţ, calitate etc.) În momentul în care clientul acceptă să-i fie
completate numele, adresa, etc. a căzut deja în capcana unei târguieli care se apropie de final.
Categoric, când vânzătorii care apelează la această tehnică încep să completeze formularul, nu
mai întrabă cumpărătorul dacă doreşte să cumpere: acest fapt decisiv este deja presupus tocmai
de completarea formelor.
Împărţiţi diferenţa. Această tehnică pe care o vom întâlni şi la capitolul negocierilor cu forţa,
dure este probabil cea mai populară formă de a încheia un acord. Presupune o prezentare pe scurt
a negocierii „amândoi am petrecut o grămadă de timp în negociere, am făcut neumărate
concesii... Ce-ar fi să împărţim diferenţele?” Această tehnică este justă mai ales dacă părţile au
pornit în negociere cu propuneri normale, nu extreme.
Oferta explozivă. O astfel de ofertă conţine un termen limită extrem de strâns pentru a forţa
partea cealaltă să încheie rapid un acord. De pildă unei persoane i se oferă u salaru extrem de
atractiv şi condiţii foarte bune de lucru cu condiţia să ia decizia angajării în 24 de ore. Deşi
ofertele explozive sunt riscante pentru că pot genera frustrare, ele sunt eficiente în cazul
organizaţiilor puternice care îşi permit să facă oferte atât de atractive încât potenţialul client să le
accepte în timpul dat fără să mai poată căuta ceva mai bun.

116
 Folosiţi „îndulcitori”. O altă tehnică eficientă este să păstraţi o concesie specială pentru
finalizarea negocierii. De pildă la vânzarea unei case se pot include în ultimul moment în preţ şi
draperiile şi unele din îmbunătăţiri care nu se acceptaseră înainte. Totuşi este important ca aceste
cedări, aparent spontane, să fie de altfel planificate cu grijă de la început, pentru a nu face
concesii prea mari la încheierea afacerii.

Modulul 19. Întrebări

Acest modul este extrem de important în economia generală a cursului. Veţi avea deci o
sarcină mai dificilă. (nu şi dacă l-aţi citit cu atenţie şi l-aţi înţeles). Redactaţi un mic eseu
(maxim 1000 de cuvinte) în care să descrieţi poziţiile pe care le veţi adopta ca participant(ă)
la o negociere distributivă. Alegeţi cele mai adecvate soluţii practice pentru obiectivele
propuse.

MODULUL 20. Tactici dure, „fără mănuşi” (hardball tactics)

Obiective: multe dintre manualele de negociere consideră cunoaşterea datelor din acest modul ca
fiind cel mai important mijloc de a realiza o negociere de succes. Tacticile dure au însă un impact
clar doar asupra persoanelor care nu sunt pregătite pentru negociere, se pot întoarce împotriva celui
care le-a iniţiat şi ridică serioase probleme etice. Am considerat că este necesar să le prezentăm
într-o manieră extensivă pentru a înarma studenţii cu răspunsuri posibile la aceste atacuri. Prin
urmare capitolul prezintă atât conţinutul cât şi modul de reacţie la următoarele tactici: tip dur-tip
cumsecade, oferte extreme, fenta, ciupeala, risc extrem, intimidarea, „praful în ochi”.

Termeni cheie: tactici dure, tip dur-tip cumsecade, oferte extreme, fenta, ciupeala, risc
extrem, intimidarea, „praful în ochi”

Multe dintre cărţile populare de negociere care au pătruns şi pe piaţa românească

subliniază eficacitatea tacticilor dure. Astfel de tactici au rolul de a forţa părţile opuse să facă
lucruri pe care altfel nu le-ar face şi prezenţa lor demonstrează de obicei preferinţa părţii care le
foloseşte pentru o abordare distributivă. Nu este clar cât de frecvent sunt eficiente astfel de tactici
dar este clar că acţionează asupra negociatorilor care sunt slab pregătiţi. Astfel de tactici pot să se
întoarcă împotriva celui care le foloseşte. Multe persoane consideră că astfel de tactici sunt
jignitoare şi sunt motivaţi să se răzbune când percep folosirea tacticilor dure. Lewicki at all
subliniază că experienţa lor le-a arătat că aceste tactici adcu mai mult rău decât eficienţă într-o

117
negociere. Sunt mult mai dificil de înfăptuit decât de citit despre ele şi fiecare tactică implică
riscuri pentru persoana care le foloseşte, poate să-i distrugă reputaţia, să piardă acorduri şi
înţelegeri, să obţină publicitate negativă, răzbunarea părţii opuse etc. Este însă extrem de
important ca neociatorii să cunoască aceste tactici, mecanismele prin care operează pentru a reuşi
să le recunoască şi să le înţeleagă dacă devin ţinta unor astfel de atacuri.

Răspunsul la tacticile dure

Există mai multe posibilităţi de răspuns la aceste tactici. William Ury în volumul său tradus în
limba română „Dincolo de refuz” oferă mai multe posibilităţi de a răspunde la aceste atacuri. Un
prim pas extrem de important este identificarea şi recunoaşterea tacticii şi înţelegerea modului în
care operează. Cele mai multe dintre tactici urmăresc îmbunătăţirea poziţiei de negociere a
persoanei care le foloseşte sau diminuarea opţiunilor care ar fi deschise pentru cealaltă parte.
Evident, nu există un singur tip de reacţie la aceste tactici. Trebuie identificat contextul în care
are loc negocierea, care sunt alternativele pe care le avem la dispoziţie şi cae este profilul
obiectivelor celeilalte părţi.

Ignoră-i. Deşi ignorarea unei tactici dure poate să pară un răspuns slab, este de fapt o soluţie
extrem de puternică. O persoană care foloseşte tacticile dure trebuie să consume foarte multă
energie pentru a le aplica, în timp ce prin evitare tu poţi să-ţi foloseşti energia pentru aţi atinge
propriile obiective. De cele mai multe ori evitarea răspunsului la o ameninţare este cea mai bună
soluţie de răspuns la o astfel de tactică. Schimbă subiectul şi lasă partea cealaltă să deschidă un
subiect nou. Cere o pauză şi, la întoarecere, schimbă subiectul. Toate aceste opţiuni pot să
dezumfle efectele unei ameninţări şi îţi permit să avansezi cu ordinea ta de priorităţi în timp ce
adversarul încearcă să gasească o nouă smecherie cu care să te atace.

Discută tacticile. Fisher, sugerează că cea mai bună cale de răspuns la tacticile dure este să
negociezi procesul negocierii (modul în care se desfăşoară negocierile) înainte de a ncepe să
negociezi efectiv substanţa problemelor de discutat. Formulează şi apreciază explicit că partea
adversă este un negociator dur, da că şi tu poţi să fi un negociator dur. Apoi sugerează că ambii
puteţi adopta metode mai productive care să vă permite amândurora să câştigaţi. Fisher

118
subliniază că este important să separi oamenii d eproblemă şi să fii dur cu problema dar rezonabil
cu oamenii. Nu strică să-i reaminteşti celeilalte părţi acest lucru din când în când.

Răspunde cu aceeaşi monedă. Este întotdeauna posibil să răspunzi cu o tactică dură proprie la
un atac dur. Deşi acest răspuns poate să rezulte în haos şi furie, nu trebuie să scoateţi această
posibilitate de pe lista de opţiuni. Odată ce fumul s-a împrăştiat, ambele părţi vor realiza că ştiu
să folosească tactici dure şi pot să realizeze de asemenea că este mai util să încerce şi alte
metode. Un răspuns pe măsură poate fi util când partea cealaltă te testează sau când adoptă
poziţii exagerate în timpul negocierii.

Cooptează cealaltă parte. O altă metodă de a răspunde tacticilor dure este să încerci să te
„împrieteneşti” cu actorii despre care ştii că au tendinţa să folosească tactici dure, înainte ca
aceştia să aibă timp efectiv de a-şi pune planurile în aplicare. Această perspectivă se bazează pe
ideea că este mult mai dificil să ataci un prieten decât un adversar. Dacă veţi sublinia că punctele
pe care le aveţi în comun sunt mult mai numeroase decât cele care vă despart şi dacă veţi „da
vina” pe cineva din afara procesului de negociere (competiţia străină, „sistemul” etc.) veţi putea
fi capabili să atrageţi partea adversă şi să preveniţi folosirea de tactici dure.

Tactici dure tipice

Tip dur-tip cumsecade. Tehnica aceasta este numită după o tenhnică tradiţională de interogare
în poliţie în care doi poliţişti (unul dur şi celălalt amabil) întreabă pe rând un suspect. Le-aţi putut
vedea deseori în seriale de tip NWPD blue, Lege şi ordine etc. sau în filmul LA Confidential.
Folosirea unuei astfel de tactici presupune următorii paşi. Primul interogator, cel dur, prezintă o
poziţie iniţială extremă, întărită cu ameninţări, intransigenţă şi comportament dur. Apoi acest
ofiţer părăseşte sala pentru a da un telefon important sau pentru a se „răcori”-deseori la sugestia
următorului actor cel cumsecade. Tipul bun încearcă apoi să obţină un rezultat până la
întoarcerea celuluilat care poată să facă viaţa grea tuturor. O forma mult mai subtilă a acestei
tehnici este să se desemneze rolul tipului rău pentru vorbitorul care reprezintă doar poziţia în
care nu se doresc negocierile, atât timp cât negocierile merg bine va vorbi doar tipul bun. Deşi

119
această tehnică poate deveni uşor transparentă ea dă rezultate în acceptarea de concesii şi de
acorduri negociate.
Cea mai mare slabiciune a tacticii este tocmai această uşurinţă de identificare, în mod special
când este folosită repetat. Poate fi contracarată prin descrierea deschisă a metodei. O formulare
cu notă de umor „Doar nu apelaţi la tehnica băiat bun-băiat rău, nu-i aşa?” poate să dea rezultate
chiar dacă partea în cauza va nega cu putere folosirea tacticii. Un alt risc major este dat de marea
cantitate de energie folosită pentru realizarea tacticii. Personajele bune, respectiv rele pot să fie
atât de atente la rolurile lor încât să piardă din vedere obiectivul pentru care şi-au asumat rolurile
respective. Astfel există riscul deturnării atenţiei de la scopurile reale ale negocierii.

Oferte extreme
Negociatorii folosesc tactica ofertelor extreme prin a începe cu o ofertă ridicol de ridicată sau de
scăzută pe care ştiu că nu o vor atinge niciodată. În teorie, partea cealaltă îşi va reevalua oferta de
deschidere la aflarea ofertei extreme şi îşi va modifica punctul de rezistenţă.Riscul folosirii unei
astfel de tactici este că partea cealaltă va considera că negocierea este pieredere de vreme şi că va
opri procesul. Chiar dacă partea cealaltă continuă să negocieze după ce a primit o ofertă extremă,
este nevoie ca ofertantul să fie extrem de abil pentru a justifica prima mişcare şi să poate
determina cu rafinament o mişcare a adversarului care să-l aducă aproape de oferta scandaloasă.
Cea mai bună cale de a răspunde unei oferte extreme este să nu faceţi o contraofertă. Raţiunea
unui astfel de răspuns este că o ofertă extremă funcţionează în spaţiul creat între propunerea
scandaloasă şi răspunsul dumneavoastră. În momentul în care încercaţi să aduceţi oferta extremă
mai aproape de valorile pe care le asumaţi voi pentru negociere, aţi căzut în capcană. Când aveţi
de-a face cu o ofertă scandaloasă nu faceţi o contraofertă mai puţin stânjenitoare: va fi oricum
mult mai departe de obiectivele voastre şi îi va da un avantaj semnificativ celui care a iniţiat
oferta extremă.
Soluţia de răspuns la acest tip de atac este buna pregătire a negocierii. O bună planificare vă va
permite să cunoaşteţi care este plaja normală de negociere pentru obiectivul aflat în dispută şi vă
va permite să răspundeţi verbal pentru a contracara oferta extremă cu una din următoarele
propoziţii: 1) insistaţi ca partea cealaltă să înceapă cu o ofertă rezonabilă şi refuzaţi să negociaţi
până când nu-şi modifică oferta. 2) prezentaţi perspectiva voastră asupra valorii de piaţă a
obiectului disputat, sprijinindu-vă pe date, fapte şi chiar grafice, demostraţi părţii opuse că nu vă

120
lăsaţi înşelat 3) ameninţaţi că părăsiţi negocierea, pe termen scurt sau pentru totodeauna pentru a
demonstra nemulţumirea cu folosirea unei astfel de tactici „fără mănuşi”.

„Fenta”. Negociatorii care folosesc această tactică pretind că un aspect de mică importanţă
pentru ei este chiar foarte important. Mai târziu în negociere, acest apect poate fi schimbat
pentru concesii importante asupra unor aspecte de importanţă reală. Această tactică poate fi
eficientă când se identifică o problemă care are mare importanţă pentru ceilalţi dar este de
valoare mică pentru ofertant.
Această tactică este dificil de pus în practică. De obicei partea celaltă va negocia cu bună
credinţă şi vă va lua în serios când veţi prezenta aspectul cu care vreţi să fentaţi. Aceasta poate
duce la o situaţie foarte neobişnuită, când ambii negociatori pot susţine puncte care sunt de altfel
puţin importante pentru ei . Va fi de asemena extrem de dificil să schimbaţi cu graţie subiectul şi
să acceptaţi o ofertă situată la polul opus cu ceea ce aţi cerut până în acel moment. Dacă nu veţi
reuşi schimbarea spre obiectul real veţi rămân cu un rezultat suboptimal, cu ceva ce nu v-aţi dorit
de fapt. Este de asemenea posibil ca nici cealaltă parte să nu fi dorit acest lucru.
Cercetările recente arată că această tactică este folosită mai mult din omisiune decât prin
angajament. Persoanele care doresc să o folosească trebuie să „determine partea cealaltă să-şi
prezinte adevăratele obiective şi preferinţe în toate problemele şi să se caute valorile comune”. O
dată ce cunoşti preferinţele reale ale părţii opuse (lucru dificil de altfel, pentru că şi adversarii s-
ar putea să te înşele) poţi încerca să pregăteşti o fentare prin o prezentare distorsionată a
preferinţelor proprii. O’Connor subliniază că acestă tactică este riscantă datorită faptului că
descoperirea ei poate produce frustrări importante ale părţii opuse şi reacţii furioase.
Această tactică este dificil de prevăzut şi de contracarat. Din nou, o bună pregătire pentru
negociere poate dejuca planurile fentării. Când cealaltă parte propune un lucru exact opus celui
la care v-aţi aştepta, poate fi un semn că joacă această carte. Puteţi să încercaţi prin întrebări
abile, să-l determinaţi să spună ce deoreşte cu adevărat. În cele din urmă trebuie să fiţi foarte
atenţi la schimbări radicale de poziţii, mai ales spre sfârşitul negocierii. Aici aţi putea cere
concesii importante pentru a ajunge la cursul normal al negocierii sau aţi putea impune voi o
tactică fără mănuşi şi să-l forţaţi să cadă în propria capcană şi să obţină doar fenta cu care a vrut
să vă înşele.

121
Ciupeala Negociatorii care folosesc tactica ciupelii, cer pentru o concesie mică (prin raportare la
cele negociate) pentru un aspect care nu a fost discutat până în momentul încheierii acordului.
Herb Cohen descrie ciupeala astfel: După ce încercaţi mai multe costume într-un magazin,
spuneţi-i vânzătorului că veţi cumpăra costumul dacă veţi primi o cravată gratis. Cravata este
ciupeala. Cohen susţine că obţine de obicei cravata. Într-o negociere din administraţie de pildă
tactica se poate aplica astfel: în momentul încheierii negocierilor se cere o clauză care nu a fost
discutată anterior dar care reprezintă o concesie minoră pentru partea opusă.Această cerere este
prea mică pentru a pune în pericol acordul dar, atenţie!, poate supăra cealaltă parte. Aceasta este
de altfel şi slăbiciunea majoră a ciupelii. Oponenţii pot spune (pe bună dreptate!) că nu aţi
negociat cu bună credinţă şi că trebuiau negociate doar punctele care se aflau pe ordinea de
priorităţi a discuţiilor. Ciupeala trebuie evitată în special în cadrul relaţiilor de durată lungă. Într-
o negociere ulterioară, partea înselată va încerca să se răzbune pentru că a fost nevoită să cedeze
în ultimul moment.
O bună soluţie de contracarare a ciupelii este să întrebaţi cu mare amabilitate „ şi altceva ce mai
doriţi?”. După ce partea opusă a înşirat tot ce ar dori puteţi relua negocierile de pe poziţii noi,
fărăr a cădea în capcana ciupelii. O altă soluţie este să aveţi întotdeauna pregătită propria
ciupeală (pentru un alt obiectiv, fireşte) pe care să o aruncaţi pe masă în clipa următoare
încercării de înşelare.

Risc extrem (chicken)

Tactica a fost numită după filmul „Rebel fără cauză” cu James Dean. Aici două persoane
conduceau maşini una spre cealaltă sau spre o prăpastie până în momentul când unul dintre
protagonişti era forţat să se ferească pentru a evita dezastrul. Cel care s-a ferit era definit drept
laş (Chicken – pui, carne de pui, găină) iar cel care a rezistat până în ultimul moment este tratat
ca un erou. De obicei tactica se aplică în două etape: se combină un bluf important cu
ameninţarea unei acşiuni care să-l împingă pe oponent să evite dezastrul, să cedeze şi să-ţi ofere
ce doreşti. De exmplu în negocierile patronat sindicate, managementul poate informa
reprezentanţii muncitorilor că dacă nu cad de acord cu contractul oferit vor închide fabrica şi-şi
vor muta afacerea în altă localitate. Evident acesta este un joc cu mize foarte mari. Pe de o parte,
managementul trebuie să fie dispus să-şi ducă ameninţarea până la capat-dacă muncitorii nu
acceptă cacealmaua, pentru că din acel moment nu vor mai fi crezuţi în viitor iar sindicatele vor

122
porni cu avantaj major în orice negociere ulterioară. Pe de altă parte, îşi pot permite sindicatele o
testare a cţiuni pentru a identifica dacă e vorba de o cacealma sau nu? Dacă managementul spune
adevărul şi îşi va muta într-adevăr afacerea pot rămâne toţi muncitorii şomeri.
E foarte dificil să contracarezi o astfel de tactică. Angajamentul oponentului poate să-şi piardă
din putere dacă nu este luat în serios, dacă este ignorat sau dacă i se răspunde cu un angajament
similar. Această din urmă tactică este cea mai riscantă alternativă. La un anumit moment nici una
dintre părţi nu poate ridicia piciorul de pe acceleraţie pentru a nu-şi diminua pretigiul. Singura
soluţie este din nou o cunoaştere foarte amănunţită a situaţiei pentru a identifica unde se termină
relaitatea şi unde începe jocul cu mize foarte mari. Folosiţi experţi din afară care să verifice
informaţiile sau care să încerce o redefinire a problemei într-un context mai puţin destructiv.

Intimidarea
Tactica intimidării cuprinde foarte multe acţiuni posibile care încearcă să forţeze partea opusă să
accepte o anumită poziţie prin folosirea emoţiilor, în mod special a fricii şi furiei.
De exemplu cealată parte poate să foloască furia în mod deliberat pentru a sugera seriozitatea
poziţiei pe care o adoptă. Este bine să nu cădeţi în capcană şi să nu vă lăsaţi intimidaţi când un
negociator începe să ţipe, să distrugă obiecte din jur şi să jure că nu va mai negocia cu voi dacă
nu încheiaţi acordul în termenii pe care îi doreşte. Cel mai bine este să-l lăsaţi să se descarce şi
apoi să-i prezentaţi situaţia cum o cunoaşteţi prin pregătirea iniţială. Acest tip de reacţie care nu
înghite nici o caccealma poate să-l scoată cu adevărat din sărite pe cel care încearcă să vă
intimideze şi vă dă un avantaj de negociere.
O altă formă mult mai rafinată de intimidare este mărorea aparenţei de legitimitate. Herb Cohen
subliniază importanţa acestei tactici prin prezentarea impactului cuvântului scris. De exemplu,
procedurile care sunt scrise în format oficial sau preluate din manuale sunt mult mai puţin puse la
îndoială decât cele care sunt prezentate verbal. De asemenea contractele lungi şi foarte detaliate
sunt rareori citite în întregime. Există o tendinţă firească să acceptăm proceduri scrise şi
amănunţite. Este totuşi important să fim precauţi, toate aceste tipuri de acorduri trebuiesc citite
cu mare atenţie şi trebuie să demontăm opţiunea de respect pentru a negocia elemente care ar
părea de nediscutat. Cu cât este mai mare aparenţa de legitimitate cu atât putem fi tentaţi să
acceptăm termini contractuali la care nu ne-am fi gândit dacă problema ar fi fost discutată verbal.

123
Un alt sentiment folosit cu succes pentru intimidare este vinovăţia. Negociatorii pot contesta
integritatea celeilalte părţi sau faptul că nu au încredere în ceea ce le propun. De exemplu dacă
aţi cerut o mărire de salariu şefului, acesta poate reacţiona emoţional subliniind cu exemple
precise cât de mult v-a ajutat în carieră şi ce eforturi a făcut pentru a vă păstra şi îmbunătăţi
poziţia. Este extrem de dificil de reacţiona la o astfel de tactică. Pe de o parte apreciaţi că şeful
este interesat de soarta voastră şi apoi este riscant să îl contraziceţi. Avem o singură soluţie
constructivă: când aveţi de-a face cu o situaţie cu miză emoţională ridicată înceracţi să vă păstraţi
calmul să nu vă simţiţi vinovaţi sau intimidaţi.
Cheia mecanismului intimidării este că veţi face concesii din motive emoţionale nu raţionale.
Tacticile de intimidare îşi propun să ofere intimidatorului o imagine de putere mărită. Când
faceţi orice concesie trebuie să fiţi cu adevărat conştienţi de ce o faceţi. Când cineva se simte
ameninţat presupune că partea cealtă este mult mai puternică (de obicei, însă nu este, ci pare a fi
mai puternică) sau acceptă fără să pună la îndoială o aparenţă de legitimitate construită cu grijă
de oponent.
O altă tehnică eficientă de tratare a intimidării este folosirea unei echipe pentru negocierea cu
cealaltă parte. Echipele prezintă cel puţin două avantaje faţă de indivizi în replica dată strategiei
de intimidare. În primul rând nu toate persoanele sunt intimidate de acelaşi lucruri, deci este
posibil ca la unii dintre membrii echipei intimidarea să nu aibă efect. Al doilea avantaj al folosirii
unei echipe este că membrii săi pot discuta tacticile folosite de ceilalţi negociatori şi să-şi ofere
sprijin reciproc dacă intimidarea începe să fie extrem de incomodă.

Comportamentul agresiv
Atacarea poziţiei adverse sau promovarea violentă a propriei poziţii sunt similare cu tehnicile de
intimidare. Tacticile agresive includ o presiune continuă pentru concesii suplimentare „poţi mai
mult şi mai bine decât atât”, pretenţia de aflare a punctului de rezistenţă la începutul negocierilor
„hai să nu mai pierdem timpul! Cât poţi să-mi oferi?” sau cerinţa de explicare extensivă a
fiecărui amănunt al negocierii. Negociatorul care foloseşte aceste tehnici semnalează o poziţie
intransigentă care va încerca să forţeze cealaltă parte să facă un număr maxim de ocncesii pentru
o înţelegere. Când astfel d epresiuni devin evidente, cea mai bună tactică este să opriţi
negocierile pentru a discuta chiar procesul negocierii, modul în care se poartă discuţiile.
Negociatorii pot să explice că doresc o înţelegere bazată pe nevoi şi interese, nu pe

124
comportament agresiv. De asemenea folosirea unei echipe poate să fie utilă pentru acelaşi raţiuni
folosite în cazul contracarării intimidărilor. Buna pregătire a negocierii şi înţelegerea nevoilor şi
intereselor ambelor părţi pot să demonteze un comportament agresiv, prin sublinierea meritelor
ambelor părţi în atingerea obiectivelor până la momentul iniţierii agresiunii.

Tactica prafului în ochi (snow job)

Praful în ochi apare când negociatorii copleşesc cealaltă parte cu atât de multă informaţie încât
oponenţii vor avea dificultăţi reale în aprecierea importanţei elementelor şi în evaluarea
elementelor critice pentru negociere. Guvernele folosesc deseori această tactică când prezintă
informaţiile publice. Decât să răspundă precis la o întrebare guvernanţii distributie mii de pagini
de documente care pot să nici nu cuprindă elementele cu adevărat importante. Un alt exemplu de
„praf în ochi” este folosirea unui limbaj extrem de sofisticat pentru un public care nu este
compus din experţi.Orice grup de profesionişti poate folosi această tactică pentru a deruta
cealaltă parte cu exces de informaţie din care nu poate fi decelat esenţialul. În mod frecvent,
pentru a nu recunoşte că a fost depăşită de prezentare, cealaltă parte va accepta problemele
„evidente” în mod pasiv fără a pune la îndoială expertiza oponenţilor.
Există mai multe răspunsuri alternative la această metodă de manipulare. În primul rând nu
trebuie să vă fie teamă să puneţi toate întrebările care sunt necesare pentru a primi un răspuns pe
care îl înţelegeţi. Apoi, dacă problema este cu adevărat tehnică, negociatorii pot să desemneze
experţi care să discute cu experţii echipei adverse aspectele care ţin de specialişti. În cele din
urmă negociatorii trebuie să asculte cu mare atenţie cealaltă parte şi să identifice informaţia
coerentă şi pe cea care nu are o legătură directă cu problema în dispută. Solicitarea de informaţii
suplimentare pentru un aspect fără legătură directă cu disputa poate submina argumentaţia bazată
pe tactica „snow job”. De exemplu identificarea unui punct incorect poate pune sub semnul
întrebării întreaga linie de argumentare. „Dacă punctul X este incorect, cum pot să fiu sigur că
restul este adevărat?” De asemenea pregătirea solidă a negocierii este decisivă pentru a
contracara eficient această tactică.

Modulul 20. Întrebări.

1. Cum răspundeţi la tacticile dure prezentate? Folosiţi alte exemple decât cele prezentate.
2. În ce tipuri de situaţii aţi aplica astfel de tactici? Un răspuns onest ar fi util.

125
 CAPITOLUL AL V-LEA

Negocierea integrativă

MODULUL 21. Negocierea integrativă. Definiţii, aspecte generale

Obiective: negocierea integrativă este opusul negocierii distributive şi presupune

cooperarea dintre cele două părţi pentru identificarea de soluţii constructive pentru
satisfacerea cât mai eficientă a ambelor părţi. Acest modul prezintă elementele care
definesc specificul negocierii integrative. Vom prezenta şi procesele decisive pentru
iniţierea unei negocieri integrative.

Termeni cheie: negociere integrativă, standarde de performanţă, „tortul resurselor”

Negocierea integrativă implică un proces total diferit de cel al negocierii distributive.

Negociatorii trebuie să încerce să treacă peste evaluarea poziţiei celeilalte părţi, spre a-i înţelege
nevoile şi interesele reale. Negociatorii trebuie să creeze un flux de informaţii deschis şi liber şi
trebuie să-şi folosească dorinţa de a satisface ambele părţi ca fiind punctul de plecare,
perspectiva din care trebuie să-şi structureze dialogul. Dacă negociatorii nu au această
perspectivă şi dacă îşi abordează „oponentul” în termeni de câştig sau pierdere, negocierea
integrativă nu mai poate avea loc.
Chiar şi cei mai bine intenţionaţi negociatori fac de obicei trei mari greşeli: nu negociază când ar
trebui, negociază când nu ar trebui sau negociază la momentul oportun dar aleg o strategie
greşită. După cum am văzut în multe negocieri nu trebuie să existe neaparat învingători şi
învinşi, toate părţile pot să câştige. Negocierea integrativă cunoscută şi sub numele de negocierea
câştig-câştig, cooperantă, respectiv colaborativă este cel mai bun argument pentru posibilitatea
câştigului reciproc, în momentul în care părţile sunt dispuse să ia în considerare şi interesele
celeilalte părţi.

126
Negocierea distributivă este bazată pe ideea clară că urmează să fie împărţite un număr fix,
limitat de resurse. Fiecare dintre părţi ar dori să câştige, mai mult, fiecare dintre părţi ar dori să
câştige mai mult decât jumătate. Când părţile cred că merită mai mult din beneficii decât
adversarii, devine evident că obiectivele lor se exclud mutual, şi prin urmare, se ajunge la
conflict.
Negocierea integrativă se află la polul opus negocierii distributive. Ţelurile, obiectivele părţilor
nu sunt mutual exclusive. Dacă una dintre părţi îşi atinge scopurile, nu înseamnă că partea
adversă va pierde sau nu îşi poate atinge propriul scop. Structura esenţială, fundamentală, a
negocierii integrative este că permite ambelor părţi să-şi atingă obiectivele. Chiar şi conflictele
care se conturează iniţial ca fiind de tip sumă-zero se pot transforma din câştig –pierdere în
câştig-câştig prin discuţii şi deschidere mutuală.
Distingem următoarele elemente care definesc specificul negocierii integrative:
• Accentul cade pe punctele comune, mai degrabă decât pe diferenţe;
• Este o încercare de a rezolva nevoi şi interese iar nu poziţii;
• Implică o dedicare pentru a rezolva nevoile tuturor părţilor implicate;
• Trebuie să ofere un schimb de informaţii şi idei;
• Duce la inventarea de opţiuni pentru câştig reciproc;
• Implică folosirea de criterii obiective pentru standardele de performanţă.

Prezentarea negocierii distributive şi în mod special a tacticilor „dure” ne-ar sugera că

negocierea integrativă este extrem de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil. Totuşi cei care
doresc să ajungă la rezultate de tip câştig-câştig reuşesc să depăşească deseori factorii inhibanţi
şi să găsească un teren comun pentru realizarea obiectivelor. Trebuie subliniat de la început că
realizarea negocierii integrative presupune o stăpânire atât a procesului negocierii cât şi a
contextului în care se poartă negocierea pentru a se ajunge la câştigarea cooperării benevole şi la
implicarea părţilor.

În vederea iniţierii unei negocieri integrative literatura de specialitate a identificat următoarele

procese decisive:

!"Crearea unui circuit informaţional deschis, liber.

127
Pruitt (1981) arată că schimbul eficient de informaţii promovează soluţii integrative reale. De
cele mai multe ori negocierile integrative eşuează datorită blocării schimbului de informaţii care
le-ar fi permis părţilor să găsească soluţii integrative. Pentru ca schimbul să aibă loc, părţile
trebuie să fie dea cord să-şi expună obiectivele reale şi să se asculte reciproc cu atenţie. Spre
deosebire de negocierea distributivă, părţile care vor să ajungă la o soluţie de tip sumă pozitivă,
trebuie să creeze un cadru adecvat pentru o discutare deschisă şi liberă a tuturor problemelor şi
aspectelor legate de atingerea propriilor obiective.
De asemenea părţile trebuie să fie deschise în prezentarea alternativelor existente la procesul de
negociere. Dacă ambele părţi sunt conştiente de alternativele celeilalte părţi vor fi dispuse să-şi
facă punctele de rezistenţă mai scăzute, să facă unele compromisuri mai eficiente şi să mărească
resursele disponibile faţă de momentul în care nu ar fi conştiente de alternative. Negociatorii care
au alternative trebuie să mărească „tortul” de resurse disponibile, dar ambii membrii ai diadei
vor determina distribuţia ei. Negociatorii care nu dezvăluie existenţa unei alternative bune, pot să
câştige ceva beneficii pentru ei, dar cei care dezvăluie informaţii despre alternative vor obţine
beneficii suplimentare.

!"Încercarea de a înţelege nevoile reale şi obiectivele celeilalte părţi

Negociatorii diferă în valorile şi preferinţele lor. Ceea ce doreşte o parte nu trebuie să fie
neaparat ceea ce doreşte sau are nevoie cealaltă parte. Cercetările au arătat că simpla cunoaştere
iniţială a faptului că partea cealaltă nu are acelaşi priorităţi şi obiective ca şi tine poate stimula
părţile să schimbe mai multe informaţii, să înţeleagă natura negocierii mai bine şi să ajungă la
profituri comune mai mari, comparativ cu un grup de control care nu avea aceste informaţii de la
început. Când părţile sunt dispuse să schimbe informaţii despre priorităţile lor în anumite
probleme dar nu vor dezvălui poziţiile lor în acele probleme, acordurile integrative devin
posibile.
Astfel prin procesul schimbării de informaţii despre preferinţe şi priorităţi, părţile trebuie să facă
un efort real pentru a înţelege care sunt obiectivele celeilalte părţi. Din nou aceste perspective
sunt radical diferite de cele implicate de negocierea distributivă şi deschid dilemele de încredere
şi sinceritate prezentate în capitolul I. Dupa cum arată Lewicki părţile pot avea abilităţi diferite în
separarea intereselor şi nevoilor de poziţii, iar o parte poate fi mai abilă în aplicarea unui proces
cu adevărat integrativ, în timp ce cealaltă parte este nepregătită sau chiar naivă în ceea ce

128
priveşte negocierile. În astfel de negocieri părţile cele mai experimentate trebuie să ajute parţile
mai puţin experimentate în a-şi descoperi propriile nevoi şi interese.

!"Accentuarea părţilor comune şi minimizarea diferenţelor

În primul rând este necesar să se schimbe cadrul de referinţă în care se vor purta negocierile.
Obiectivele individuale trebuiesc redefinite ca fiind atinse cel mai eficient prin eforturi
colaborative care să fie orientate spre scopuri colective. Uneori scopul colectiv este simplu şi
clar. De exemplu politicienii din acelaşi partid înţeleg că trebuie să depăşească divergenţele
individuale pentru a asigura câştigul partidului în sondaje. Este clar că în România un astfel de
obiectiv colectiv rămâne de cele mai multe ori o mare necunoscută, fapt care demonstrează încă
o dată necesitatea unui astfel de curs. „Politica face tovarăşi de pat ciudaţi” sugerează că
încercarea de a obţine victoria îi va uni pe politicienii diferiţi. De multe ori însă, scopul colectiv
nu este chiar atât de auto-evident. Doar prin sublinierea constantă că scopul mai larg este cu
adevărat cel important poate duce părţile spre rezolvarea unor conflicte care ar fi dus altfel la
escaladare, şi la găsirea de puncte comune atât de necesare unei negocieri integrative.

!"Căutarea de soluţii care să satisfacă obiectivele ambelor părţi (sau ale tuturor
părţilor)
În acest proces negociatorii trebuie să fie în acelaşi timp fermi şi flexibili. Fermitatea trebuie
arătată în ceea ce priveşte obiectivele şi interesele primare proprii dar parţile trebuie să fie
flexibile asupra modului în care aceste obiective şi interese vor fi atinse. Spre deosebire de
negocierea distributivă în care obiectivul real este de a-l bloca pe adversar să-şi atingă propriile
interese, şi în care se urmăresc doar propriile obiective fără a urmări scopurile celuilalt, în
negocierea integrativă fiecare parte trebuie să fie atentă şi la obiectivele şi nevolile celeilalte părţi
şi să caute soluţii care să fie utile pentru ambele părţi. Rezultatele sunt măsurate prin gradul în
care ating obiectivele ambelor părţi aflate în negociere. Prin urmare, rezultatele nu sunt măsurate
în funcţie de capitatea unei părţi de a obţine o parte mai mare din „tortul” resurselor. Dacă o
parte va încerca să obţină mai mult decât cealaltă, negocierea integrativă este, în cel mai bun caz,
foarte dificilă. Dacă ambele părţi încearcă să obţină mai mult decât cealaltă, negocierea
integrativă devine, practic, imposibilă.

Modulul 21. Întrebări.

1. Care sunt elementele de definire ale unei negocieri integrative?
2. Cum iniţiaţi o negociere integrativă?

129
 MODULUL 22. Paşi cheie în procesul negocierii integrative

Obiective: Vom defini patru paşi majori ai procesului de negociere integrativă:

identificarea şi definirea problemei, înţelegerea problemei şi aducerea la suprafaţă a
intereselor şi nevoilor, generarea de soluţii alternative la problemă şi, în cele din urmă,
evaluarea acestor alternative şi selectarea lor.

Termeni cheie: soluţii alternative, logroll, compensaţii nespecifice, brainstorming,

soluţie puncte, flexibilitate fermă

Definim patru paşi majori ai procesului de negociere integrativă: identificarea şi definirea

problemei, înţelegerea problemei şi aducerea la suprafaţă a intereselor şi nevoilor, generarea de
soluţii alternative la problemă şi, în cele din urmă, evaluarea acestor alternative şi selectarea lor.

Pasul 1. Identificarea şi definirea problemei

Acest pas este cel mai dificil; situaţia devine şi mai complicată în momentul în care la procesul
de negociere participă mai multe părţi.

Definirea problemei într-un mod ce este mutual acceptabil pentru ambele părţi.
În mod ideal, părţile ar trebui să intre în procesul de negociere integrativă cu foarte puţine
preconcepţii despre soluţii şi deschişi pentru a înţelege nevoile celelalte părţi. De vreme ce o
problemă este definită în comun, ea ar trebui să reflecte priorităţile şi nevoile ambelor părţi. De
obicei însă, în mod regretabil, nu asta se întâmplă. Una dintre temerile justificate care apar în
proces este că partea cealaltă va încerca să manipuleze informaţia pentru a defini problema într-
un mod care să-i satisfacă nevoile proprii. Pentru o rezolvare pozitivă este necesar ca problema
să fie definită în termeni neutri. Problema nu trebuie definită în aşa fel încât să favorizeze
preferinţele uneia dintre părţi. Ajungerea la un punct comun în definirea problemei este atât de
importantă încât începutul negocierii poate fi considerat un succes şi dacă se convine că părţile
au căzut de acord asupra dezacordurilor care există între ele.

Menţineţi simplitatea şi claritatea problemei definite

130
Accentul principal al unei negocieri integrative este rezolvarea problemei principale. Problemele
secundare, adiacente, trebuiesc ridicate numai dacă sunt legate în mod hotărâtor de problema
principală. Acest element este din nou radical diferit de negocierea distributivă în care este
recomandabil să se implice în negociere un număr cât mai mare de probleme cuprinse în
„pachetul de negociere” pentru a obţine avantaje unilaterale. Negociatorii implicaţi într-un
proces integrativ trebuie să decidă dacă vor aborda problemele secundare necesare separat de
problema prioritară sau dacă vor deschide alte procese de negociere complementare pentru
rezolvarea acestor aspecte.

Formulaţi problema ca un obiectiv şi identificaţi obstacolele care pot apărea în atingerea

acestui obiectiv
Se preferă definirea ca obiectiv şi nu ca un proces prin care se poate ajunge la o soluţie (ce dorim
să realizăm în opoziţie cu modul în care dorin să realizăm acest obiectiv). Dacă părţile
realizează de comun acord că există puncte care nu pot fi rezolvate datorită timpului sau
resurselor limitate, aceste constrângeri vor deveni după definire puncte de graniţă ale procesului
de negociere şi vor stabili practic câmpul de posibilităţi în care se va desfăşura negocierea. O
înţelegere clară a obstacolelor care pot fi abordate şi a celor care nu se pot rezolva prin
negocierea în cauză, poate să fie la fel de crucială pentru negocierea integrativă ca şi
conştientizarea a ceea ce este şi ceea ce nu este negocierea.

Depersonalizaţi problema
Când părţile se află în conflict au tendinţa să judece deformat acţiunile proprii şi ale
„oponentului”. Judecăţile de valoare (evident pozitive pentru proriile acţiuni li negative pentru
cele ale părţii adverse) blochează procesul unei gândiri clare şi fără pasiune. Formula ”Punctul
tău de vedere este greşit şi al meu este corect” inhibă procesul negocierii integrative pentru că nu
poţi ataci o problemă fără să ataci şi persoana care o susţine. Depersonalizarea formulării, cum ar
fi de pildă :”Avem puncte de vedere diferite în această problemă” permite părţilor să considere
problema ca fiind în afara conflictului şi nu ca aparţinând unei singure părţi.

Separaţi definirea problemei de căutarea soluţiilor

131
Această discuţie reapare în orice discuţie despre soluţionarea problemelor. Cheia este simplă. Nu
treceţi la soluţii până când problema nu este definită în totalitate. În negocierea distributivă
negociatorii sunt încurajaţi să-şi definească problema în termenii soluţiei pe care o preferă şi să
facă unele concesii pornind de la această definire a problemei. Negocierea integrativă trebuie să
evite acest tip de formulare. O problemă importantă este stabilirea standardelor după care vor fi
evaluate soluţiile formulate pentru rezolvarea problemei şi prin care se va ajunge la o decizie
finală. Lewicki, Saunders şi Minton (1999, p. 113) propun o serie de întrebări care vor permite
stabilirea unor astfel de standarde:
• Cum vom şti dacă problema a fost într-adevăr rezolvată?
• Cum vom şti dacă ne-am atins scopul?
• Cum va realiza o a treia parte neutră, dacă disputa noastră a fost soluţionată?
• Există vreun interes sau poziţie legitimă, justificată care a rămas nerezolvată?
Prin dezvoltarea unor astfel de standarde se va evita o perspectivă simplă de tip tunel şi va
permite negociatorii să facă o diferenţă necesară între o alternativă care poate să pare favorabilă
individual şi o alternativă care este mai puţin favorabilă dar care va avea un rol important în
atingerea unei soluţii comune bazată pe cooperare.

Pasul 2. Înţelegeţi problema în totalitate – identificaţi interesele şi

nevoile

Fisher, Ury şi Patton în volumul lor popular Succesul negocierilor (1996) au subliniat că soluţia
cea mai bună pentru succesul unei negocieri integrative este abilitatea părţilor de a-şi identifica
reciproc interesele. Interesele sunt diferite de poziţii prin faptul că interesele sunt preocupările,
dorinţele, dorinţele sau temerile care motivează un negociator să adpte o anumită poziţie. Autorii
subliniază că deşi negociatorii pot să aibă dificultăţi în soluţionarea poziţiilor specifice ale
părţilor, o înţelegere a intereselor fundamentale poate duce la inventarea de soluţii care să ducă la
atingerea cestor interese. Întrebarea cheie aici este :de ce părţile propun soluţia respectivă. În
negocierea integrativă fiecare parte trebuie să urmărească logica celeilate părţi pentru a înţelege
factori care au determinat-o să opteze pentru soluţiile prezentate. Ipoteza este că dacă fiecare

132
parte înţelege interesele celeilalte, ambele pot recunoşte compatibilităţi posibile de interes care să
le permită să adopte soluţii care să fie apoi urmate reciproc.

Tipuri de interes.
Interesele care intervin în procesul negocierii pot fi clasificate în instrumentale (părţile le
valorizează pentru că le permite obţinerea de alte rezultate în viitor) sau intrinseci (interese pe
care părţile le preţuiesc în sine şi pentru sine).
• Interese substantive: similare cu aspectele tangibile descrise în capitolul 1. Sunt centrate
pe punctele focale aflate în negociere: aspecte economice şi financiare cum ar fi preţul
sau rata sau împărţirea resurselor. Aceste interese pot fi intrinseci sau instrumentale sau
atât intrinseci cât şi instrumentale.
• Interese procesuale: sunt legate de modul în care se reglementează o dispută. O parte
poate alege o negociere de tip distributiv pentru că apreciază jocul competitiv al
negocierilor dure. Alte părţi doresc să intre în negociere pentru că vocea lor nu a fost
auzită în trecut şi au nevoie de legitimare proprie sau instituţională. Şi aceste interese pot
să fie intrinseci sau să urmărească atingerea unor obiective pe termen lung.
• Interese relaţionale: indică faptul că părţile apreciază relaţia pe care o au şi nu doresc să
iniţieze acţiuni care ar afecta această relaţie. De asemenea aceste interese pot fi intrinseci
cât şi instrumentale.
• Interese de principiu: Ambele părţi au principii care le ghidează acţiunile care pot fi
valorizate pentru valoarea lor intrinsecă cât şi pentru scoputi instrumentale şi folosirea
acestor principii în acţiuni viitoare.
• Interese personale
• Interese organizaţionale
Câteva observaţii referitoare la interese:
• Categoriile de interes nu se exclud ci se completează reciproc;
• Părţile pot avea interese diferite şi este esenţial ca ele să fie aduse la lumină pentru o
soluţie integrativă
• Interesele derivă din nevoi şi valori umane profunde. Nevoile sunt ierarhizabile iar
satisfacerea nevoilor de bază sau primare va fi mai importantă în negocieri decât
satisfacerea nevoilor de ordin superior. Astfel cercetătorii au propus o teorie a

133
 negocierilor bazată pe piramida nevoilor a lui Maslow. Nevoile fiziologice şi de
securitate, siguranţă vor avea precendenţă faţă de nevoi de ordin superior cum ar fi
recunoaşterea, respectul, afirmarea şi auto-actualizarea. Teoreticienii soluţionării
conflictelor internaţionale subliniază de asemenea foarte multe dintre conflictele violente
pornesc de la nevoi profunde primare pentru securitate, protecţia identităţii, etc.
• Interesele se pot schimba. Schimbarea poate fi de durată sau poate interveni în câteva
minute în funcţie de modul în care poartă negocierile cealaltă parte.
• Realizarea intereselor nu este întodeauna cea mai bună soluţie: criticii perspectivei bazată
pe interes susţin că este dificil să defineşti ce este un interes real, iar încercarea de a lua în
considerare doar interesele simplifică excesiv şi ascund adevărata dinamică a conflictului.
De multe ori părţile nu-şi aleg cel mai bun interes obiectiv, ci se opresc asupra unor
interese subiective care pot genera confuzii în tabăra adversă. Astfel un cumpărator de
maşini poate prefera o maşină sport deşi interesul său obiectiv i-ar cere o maşină
conservatoare şi mai sigură.
• Dacă o coaliţie este menţinută prin hotarârea membrilor de a urmări un anumit obiectiv în
negociere, atunci încurajarea negociatorului şef de a discuta interese mai degrabă decât
obiective comune îl-o va încuraja să devieze de la obiectivul negocierii.

Pasul 3. Generaţi soluţii alternative

Căutarea alternativelor este faza creativă a negocierilor integrative. Odată ce părţile au căzut de
acord asupra unei definiţii comune a problemei şi şi-au înţeles reciproc obiectivele, ele pot
genera o diversitate de soluţii alternative. Obiectivul este să se creeze o o listă de opţiuni sau
soluţii posibile la problemă; evaluarea şi alegerea dintre aceste opţiuni va fi sarcina lor în ultima
fază a procesului negocierii. Tehnicile care există pentru a ajuta negociatorii să aleagă soluţii
alternative pot fi clasificate în două categorii. Prima categorie solicită negociatorii să
redefinească, reformuleze sau re-încadreze problema (sau pachetul de probleme) astfel încât să
creeze alternative câştig-câştig pornind la o situaţie ce părea iniţial de tip pierdere-pierdere. Al
doilea set de tehnici ia în considerare problema ca fiind un dat şi crează o listă lungă de opţiuni
din care părţile urmează apoi să aleagă. Într-o negociere complexă pot fi folosite ambele tipuri de
tehnici, uneori într-o formulă combinată.

134
Inventarea opţiunilor: Generarea soluţiilor alternative prin redefinirea problemei sau a
setului de probleme.
Tehnicile din această categorie cer părţilor să-şi definească în mod specific nevoile de bază şi să
dezvolte soluţii alternative pentru a le atinge cu succes. Au fost propuse cel puţin 5 metode
diferite pentru realizarea acordurilor integrative. Aceste metode nu doar schimbă cu succes
accentul problemele aflate în dispută dar solicită progresiv mai multe informaţii despre nevoile
reale ale celeilalte părţi şi asfel se realizează trecerea de la soluţii simple, distributive la formule
complexe, integrative. Sugerăm ca părţile să pornească de la metode simple şi puţin costisitoare
(lărgirea „tortului” de resurse) şi să apeleze la formulele mai costisitoare doar dacă soluţiile
simple eşuează. Vom folosi un exemplu propus de Lewicki et al. (1999) cel al unui cuplu soţ-
soţie care încearcă să decidă unde să-şi petreacă vacanţa de două săptămâni. Soţul doreşte să
meargă la munte pentru ambele săptămâni, iar soţia ar opta pentru o vacanţă de două săptămâni
la mare. Soluţia de compromis (o vacanţă la munte şi una la mare) este posibiliă dar soţii ar dori
să evalueze şi alte opţiuni posibile.

Măriţi „tortul” resurselor

Multe conflicte încep cu o limitare a resurselor care nu permite ambelor părţi să-şi satisfacă
interesele sau să-şi atingă obiectivele în cadrul dat. Cea mai simplă soluţie este mărirea
resurselor, extinderea „tortului” astfel încât ambele părţi să-şi atingă obiectivele. Dacă soţii din
exemplul nostru pot să-şi convingă patronii să le ofere patru săptămâni de vacanţă, ei ar putea să
meargă două săptămâni la mare respectiv două la munte. Acestă soluţie este simplă şi nu implică
o luare în considerare a intereselor celeilalte părţi. Cu toate acestea, mărirea resurselor nu este
neaparat o soluţie când conflictul se porneşte de la alte fundamente – de exemplu dacă soţul nu
poate sta la soare pe plajă sau dacă soţia nu doreşte să meargă la munte din alte motive.

Alegerea opţiunilor preferabile

Această tehnică cere părţilor să identifice mai multe probleme primare şi secundare care se află
în conflict; părţile vor negocia apoi schimburi şi compromisuri între aceste componente ale
problemei astfel încât una dintre părţi să obţină cel mai preferabil rezultat pentru o problemă
primară iar cealaltă parte să beneficieze de o soluţie preferabilă într-o problemă de ordin
secundar. Dacă părţile au într-adevăr preferinţe diferite, fiecare ar putea să obţină cea mai bună

135
alternativă pentru cea mai importantă problemă personală, fapt care ar duce la soluţionarea
conflictului. Astfel să presupunem că soţii din exemplu nu au preferinţe diferite doar în ceea ce
priveşte locul unde ar dori să-şi petreacă vacanţa (munte-mare), ci au preferinţe diferite şi în ceea
ce priveşte tipul de cazare. Soţul preferă cabane fără pretenţii dar prietenoase, în timp ce soţia
doreşte să fie cazată într-un hotel de lux. Dacă soţia decide că pentru ea cazarea oferită este mai
importantă decât locul de petrecere al vacanţei, cuplul poate hotărî să-şi petreacă vacanţa la
munte, dar fiind cazaţi într-un hotel de lux.

Pruitt şi Carnevale (citat de Lewicki (1999) şi de Hiltrop şi Udall (1998) oferă o serie de întrebări
care se dovedesc foarte utile pentru a identifica soluţii utile pentru tehnicile de descoperire,
inventare a soluţiilor.

Mărirea „tortului” de resurse se poate face dacă părţile răspund la întrebări cum ar fi: cum pot
părţile să obţină ce doresc? Există cu adevărat o limitare a resurselor? Cum pot fi extinse
swoluţiile pentru a satisface nevoile ambelor părţi? O primă observaţie făcută de Udall (1998)
este că această tehnică poate funcţiona şi dacă partea cealaltă nu este cunoscută şi se negociază
doar solicitările acesteia.

“Logroll”
Căutarea alternativelor reciproc-avantajoase se face deseori prin încercare şi greşeală (trial and
error) în timp ce părţile experimentează diferite soluţii care vor duce la satisfacerea tuturor
părţilor implicate. Părţile trebuie să stabilească iniţial care sunt problemele aflate în dispută şi
apoi să decidă care sunt priorităţile individuale pentru aceste probleme. Dacă există cel puţin
două sub-probleme, aspecte ale problemei centrale, atunci orice combinaţie a lor poate duce la
alternative reciproc-avantajoase (logrolling). Prima etapă este procesul de separare a unei singure
probleme în mai multe aspecte astfel încât logrolling-ul poate începe. Identificarea sub-
aspectelor problemei care pot fi folosite în negociere se poate face prin brainstorming.
Această tehnică impune o clarificare a priorităţilor pentru fiecare şi de ierarhizare a acestora.
Iniţierea unei astfel de tehnici presupune, mai mult, şi cunoaşterea priorităţilor părţii adverse.
Ambele părţi vor face calcule de evaluare a problemelor care sunt importante pentru sine şi puţin
importante pentru celălalt şi viceversa. În negocierile internaţionale centrala sau ministerul de

136
externe a cărui interese sunt reprezentate de negociator, oferă baremuri clare de ierarhizare a
indicilor care vor intra în negociere. Una dintre cele mai importante mize aici este convingerea
părţii adverse că ordinea de priorităţi este cea prezentată. (practic de a-i manipula percepţia
pentru atingerea propriilor obiective).
Fiecare parte (sau ambele în cazul unei conclucrări pentru stabilirea unei soluţii comune) va
încerca să dividă problema în aspecte specifice pe care să le ofere apoi spre negociere. După cum
arată şi Pruitt (1986) întrebarea cheie devine: care sunt aspectele care nu mă costă prea mult pe
mine, dar sunt valoroase pentru cealaltă parte, pe care le pot pot folosi în această tehnică
specifică?
Logrollingul nu este efectiv când părţile sunt implicate în negocieri succesive – adică o parte ia
ce vrea data aceasta urmând ca partea adversă să obţină în contrapartidă beneficiul dorit „tura
următoare”. Cercetările arată că dacă părţile nu se aşteaptă să negocieze cu partea opusă în
viitor, nu vor accepta să folosească logrolling-ul şi, prin urmare vor minimiza rezultatele
negocierii actuale.

Folosirea compensaţiilor nespecifice.

O a treia cale de rezolvare a conflictului este să se permită unei persoană să-şi atingă obiectivele
şi să se recompenseze cealaltă parte pentru acceptarea compromisului. Această recompensă poate
să nu fie legată efectiv de negocierea în desfăşurare, dar partea care o primeşte trebuie să o
considere adecvată pentru a accepta preferinţele celeilalte părţi. Acestă compensaţie este
nespecifică datorită faptului că partea care oferă poate să-i determine natura fără consultarea
părţii care urmează să primescă acestă compensaţie. Pentru ca acest tip de tehnică să funcţioneze
este necesar ca persoana care doreşte să satisfacă nevoile celeilate părţi prin compensare trebuie
să ştie ce este cu adevărat valoros pentru cealaltă parte şi cât de serioase sunt inconvenientele pe
care urmează să le sufere cealaltă parte dacă cedează pentru satisfacerea nevoilor părţii ofertante.
În exemplul vacanţei soţia poate să-i ofere soţului că dacă acceptă să meargă la mare îi va
cumpăra un aparat foto sau un set de crose de golf. Soţia trebuie să testeze mai multe oferte
(tipuri şi cantităţi ale compensaţiei) pentru a şti care este compensaţia care îl va satisface pe soţ.
Procesul de descoperire (răspunsul la întrebarea cheie: care sunt obiectivele şi interesele celeilate
părţi?) poate fi o nouă negociere diferită de cea iniţială, (de data aceasta de tip distributiv) iar
soţul poate să ceară preţuri foarte mari pentru a renunţa la munte şi a accepta soluţia soţiei, în

137
timp ce soţia va încerca să minimizeze preţul pe care va trebui să-l plătească. (Cheia eficienţei
tehnicii: la ce pot lucruri renunţa cu uşurinţă (sunt ieftine, implică unele costuri suportabile
pentru mine) de care celalalt are mare nevoie, astfel încât să le pot folosi drept compensaţie
nespecifică?
Reducerea costurilor prin înţelegere
Această tehnică presupune că o parte îşi atinge obiectivele iar cealaltă parte acceptă această
soluţie datorită faptului că soluţia îi poate reduce costurile. În exemplul vacanţei să presupunem
că soţul doreşte o vacanţă liniştită şi paşnică la distanţă de mulţimi şi aglomeraţie iar soţia
preferă marea şi plaja datorită activităţii dinamice. Soţul poate accepta soluţia mării dacă soţia îi
va promite că vor locui într-un loc liniştit, departe de celalalte staţiuni, unde el se poate retrage în
timp ce ea poate beneficia de toată distracţia pe care o poate găsi pe plajele şi staţiunile din
apropiere. (România chiar oferă o soluţie practică la o dilemă de acest tip. Satele Vama Veche şi
2 Mai sunt (încă) oaze de linişte de unde se poate pleca uşor şi spre staţiunile dinamice şi agitate)
Spre deosebire de compensaţia nespecifică, unde partea compensată primeşte ceva pentru
acceptarea unei soluţii, reducerea costurilor este gândită special pentru a minimiza suferinţele
celeilalte părţi. Această tehnică este prin urmare mult mai sofisticată decât logrolling-ul sau cea a
compensării nespecifice datorită faptului că solicită o cunoaştere mult mai intimă a nevoilor
profunde, intereselor şi preferinţelor celeilalte părţi precum şi a modului în care aceste nevoi pot
fi satisfăcute. O astfel de tehnică trebuie să răspundă prin urmare la întrebarea care sunt riscurile
şi costurile pe care le ridică oferta mea pentru partenerul de negociere şi să găsesc soluţii pentru
minimizare.

Găsirea unei soluţii „punte” – de legătură

Părţile pot inventa noi opţiuni care să le satisfacă nevoile dacă vor combina şi lega interesele
specifice fiecăreia. Astfel dacă soţul va recunoşte că de fapt doreşte să pescuiască şi să vâneye în
vacanţă iar soţia să înoate, să meargă la cumpărături şi să se bucure de viaţa de noapte, împreună
pot găsi o staţiune care să le satisfacă fiecăruia nevoile. Pentru a fi încununată de succes,
stabilirea de punţi de compromis solicită o reformulare fundamentală a problemei de negociat
astfel încât părţile nu mai intră în conflict datorită poziţiilor; în schimb ele oferă suficientă
informaţie pentru a descoperi interesele şi nevoile şi să descopere sau inventeze soluţii pentru

138
aceste nevoi. De obicei astfel de soluţii nu reprezintă alternativa ideală, fiecare parte fiind
nevoită să accepte unele costuri suplimentare sau acceptarea atingerii limitate a unor obiective.
Înainte de a da exemplul oferit de Pruitt (1993) să ne amintim că orice negociere presupune din
start acceptare unei gândiri de tipul oferă şi cedează. Soţia ar putea să nu obţină briza pe care şi-
o dorea în staţiunea aleasă iar soţul ar putea cheltui mai mult decât şi-a propus iniţial. Punctul
cheie aici este că ambii au căzut de acord asupra punctului cel mai important al negocierii: ambii
preferă să-şi facă vacanţa împreună mai degrabă decât separat, au acceptat că orice negociere
presupune interdependenţă şi au găsit o soluţie care să le satisfacă nevoile cele mai importante
chiar prin renunţarea la unele nevoi, interese de ordin secundar.
Dacă în tehnica compensării nespecifice se insista asupra obiectivelor şi valorilor aici este
necesar să se pătrundă mult mai adânc spre interesele şi nevoile fundamentale reale ale fiecăreia
dintre părţi. O întrebare care devine constructivă imediat ce este pusă: Putem să inventăm o
soluţie comună după ce ne cunoştem reciproc interesele şi nevoile?

Generarea de soluţii alternative la o problemă acceptată ca dat (care se presupune că nu poate

fi modificată)
Tehnicile cuprinse sub acest capitol permit găsirea de soluţii alternative. Acest tip de tehnici pot
fi folosite atât de negociatori cât şi de un număr de alte părţi: auditorii, observatori, publicuri
restrânse etc. Unele dintre aceste perspective sunt folosite de obicei în grupuri mici. Grupurile
sunt deseori mai eficiente în soluţionarea problemelor decât indivizii , în mod special deoarece
grupurile oferă un număr mai mare de perspective pentru soluţionarea unei probleme date. Cu
toate acestea după cum am observat, grupurile trebuie de asemenea să urmeze aceiaşi paşi pentru
definirea problemei, definirea intereselor şi generarea opţiunilor sau procesul negocierii în cadrul
grupului va degenera rapid într-o dispută, competiţie de tip câştig-pierdere sau o dispută încinsă.

Brainstorming
Prin această tehnică grupurile mici caută să găsească cât mai multe soluţii posibile la problemele
date. O persoană înregistrează rezultatele fără să se implice în dezbateri. Participanţilor li se
solicită să fie spontani, chiar nepractici şi să nu cenzureze ideile nici unui participant (inclusiv pe
ale lor) Mai mult decât atât participanţilor li se cere să nu discute sau evalueze nici una dintre
soluţiile propuse, astfel încât să nu blocheze fluxul de idei noi. Succesul unei sedinţe de

139
brainstorming depinde de gradul de stimulare intelectuală care apare în momentul în care diferite
soluţii sunt propuse. Astfel trebuiesc respectate următoarele reguli:
1. Evitarea judecării sau evaluării soluţiilor. În acest caz este evident că gândirea liberă va
fi inhibată de critici. Soluţiile creatoare apar deseori din idei care păreau aeriene şi
nepractice. Nici o idee nu trebuie evaluată sau exclusă până când grupul nu încheie
procesul generării de opţiuni.
2. Separarea persoanelor de probleme. Fisher, Ury şi Patton (1991) sunt printre cei mai
cunoscuţi autori care au evidenţiat că discuţiile în cadrul grupului şi sesiunile de
brainstorming sunt cel mai ades constrânse datorită faptului că părţile îşi asumă soluţiile
şi alternativele ca fiind proprietatea lor personală. Negociatorii competitori au o atitudine
ofensivă faţă de partea cealaltă, ei vor avea tendinţa să respingă sugestiile care vin din
partea adversp şi par să întărească poziţia acestei părţi. După cum am văzut mai devreme,
nu este posibil să se atace o problemă fără să se atace şi persoana care a avut această idee.
Pentru ca sesiunea să se încheie cu soluţii şi alternative viabile este crucial ca părţile să se
concentreze asupra depersonalizării problemei şi să trateze toate soluţiile posibile ca fiind
în mod egal viabile, indiferent de persoana care le-a iniţiat. De exemplu, scrierea
colectivă a ideilor pe o tablă sau pe flip chart va ajuta părţile să depersonalizeze orice
idee particulară, şi să aleagă soluţia care este cea mai utilă pentru grup fără să ia în seamă
persoana care a iniţiat-o. Tehnicile de generare a opţiunilor care asigură anonimatul pot
diminua semnificativ riscul unei escaladări a conflictului interpersonal.
3. Fiţi exhaustivi în procesul de brainstorming. De multe ori avem senzaţia că ideile cele
mai bune ne vin după ce o întâlnire s-a terminat sau chiar după ce o problemă a fost deja
soluţionată. Uneori acest lucru se întâmplă datorită faptului că părţile nu au insistat
suficient asupra problemei. Cercetările arată că de cele mai multe ori ideile bune vin spre
sfârşitul sesiunilor lungi de brainstorming. Ideile când sunt exprimate tind să genereze
idei noi iar la sfârşitul sesiunilor se ajnge la un proces de rafinare şi elaborare a ideilor.
Este însă foarte important să nu se evalueze ideile, nici chair cele care sunt în mod
evident lipsite de utilitate până după încheierea sesiunii.
4. Întrebaţi outsideri (persoane din afară) . De multe ori persoane care nu ştiu nimic despre
istori desfăşurării confclitului sau nci chiar despre problemele aflate în discuţie, pot
sugera opţiuni şi posibilităţi care nu au fost luate în calcul până atunci. Outsiderii pot

140
 oferi intrări suplimentare pe lista iniţiativelor şi pot „orchestra” procesul negocierii în aşa
fel încât să ţină părţile pe linia corectă a dezbaterilor.
Tehnica brainstormingului are cel puţin două cauze care pot duce la insuccesul sesiunii.
Acestea sunt : diferenţele de personalitate şi diferenţele de status.
1. Diferenţele de personalitate. Fără a intra în câmpul psihologiei grupului menţionîm
doar că extrovertiţii se simt ăn largul lor în atmosfera verbală şi agitată a grupului în
timp ce introveritiţii pot să găsească dezbaterile ca fiind neconfortabile sau chiar
intimidante şi vor încerca ori să pondereze discuţia înainte să ofere cea mai mică
soluţie alternativă.
2. Diferenţele de status. Janis oferă o perspectivă coerentă asupra unui alt risc numit
„groupthink”. Acest tip de comportament este generat de prezenţa în grup a
persoanelor cu grad ierarhic mai ridicat sau cu o expertiză recunoscută, vechime etc.
Persoanele cu status mai scăzut vor avea tentaţia să-şi cenzureze orice intervenţie,
lipsind grupul de ideile lor noi. Acest comportament de grup disfuncţional poate
primi forme agravante în momentul în care persoanele cu poziţie mai înaltă se vor
prevala de această poziţie pentru a personaliza soluţiile lor ca fiind cele mai bune şi
singurele acceptabile. Practic în acest moment grupul încetează să existe.
Mai există două alte tehnici de generare de soluţii alternative pentru probleme date: grupurile
nominale şi anchetele. În tehnica grupurilor nominale negociatorii vor porni de la problema
definită şi vor pregăti o listă scrisă de soluţii alternative posibile. Participanţii sunt încurajaţi să
listeze cât de multe soluţii pot. Apoi se întâlnesc în grupuri mici şi citesc soluţiile cu voce tare în
timp ce o persoană le scrie pe tablă. În grupuri mari acest tip de abordare poate genera soluţii
numeroase într-un timp scurt. Soluţiile vor fi apoi analizate de toţi cei care sunt implicaţi în
procesul negocierii. Dezavantajul grupurilor nominale este că nu solicită ideile celor care nu sunt
prezenţi la negociere. Această tehnică consumă de altfel şi destul de mult timp. O altă
perspectivă se formează prin tehnica anchetei şi implică distribuirea unui chestionar unui număr
mare de persoane, formulând problema şi cerându-le să listeze toate soluţiile posibile pe care le
văd la problemă. Acest proces ia timp puţin dar prezintă dezavantajul evident că nu oferă
participanţilor opţiunea de a intra în discuţia şi de a-şi susţine ideile, un avantaj cheie al
grupurilor nominale.

141
Prezentarea celor două tipuri de creare a soluţiilor poate da impresia greşită că negociatorii pot să
ajungă la o înţelegere în negociere doar dacă inventează suficiente abordări alternative ale
problemei. Este însă necesar să se ia în considerare mai multe procese corelate pentru succesul
negocierii: schimbul de informaţii, concentrarea pe interese şi nu pe poziţii şi ceea ce Fisher, Ury
şi Patton (1991) numeau flexibilitatea fermă. (Această abordare cere părţilor să fie ferme faţă de
ceea de vor să realizeze -adică atingerea intereselor şi satisfacerea nevoilor- şi flexibile cu privire
la mijloacele prin care aceste obiective pot fi atinse). Flexibilitatea fermă acceptă că negociatorii
au puţine interese şi principii fundamentale de satisfăcut (de obicei unul sau două interese) deşi
există o mare diversitate de poziţii, soluţii posibile sau probleme secundare care pot fi atrase în
procesul negocierii.
Schimbul de informaţii va permite părţilor să maximizeze cantitatea de informaţie pe care o au la
dispoziţie. Concentrarea pe interese, nu pe poziţii va permite părţilor să treacă peste poziţiile şi
solicitările iniţiale şi să stabilească dorinţele şi interesele reale ale părţilor.
Fisher, Ury şi Patton (1991) sugerează câteva tactici prin care flexibilitatea fermă poate fi
comunicată unui oponent:
1. Folosiţi tactici competitive pentru a stabili şi apăra interesele fundamentale mai degrabă
decât a cere o soluţie specifică a disputei sau a promova o poziţie specifică. Formulaţi cu
claritate ce doriţi.
2. În acelaşi timp trimiteţi semnale de flexibilitate şi de deschiderea dumneavoastră pentru a
accepta interesele celeleilalte părţi. Exprimaţi în mod deschis interes pentru bunăstarea
celuilalt şi “acceptaţi interesele lui ca parte integrantă a problemei” (Fisher, 1986 et.all
p.55) Prin această acţiuni comunicaţi că vă veţi apăra interesele dar şi că sunt deschişi să
luaţi serios în considerare şi interesele părţii opuse.
3. Arătaţi că sunteţi deschişi să vă schimbaţi propunerile dacă această schimbare poate crea
o punte între interesele celor două părţi.
4. Demonstraţi o capacitate de management a problemelor. De exemplu, folosiţi experţi
într-o echipă de negociere sau aduceţi-i pe post de consultanţi porinind de la experienţa
lor în generarea de idei noi.
5. Menţineţi deschise canalele de comunicare. Nu eliminaţi posibilităţile de comunicare şi
munciţi împreună chiar şi numai pentru a demonstra că sunteţi deschis să lucraţi cu
cealaltă parte.

142
 6. Reafirmaţi ce este mai important pentru dumneavoastră prin folosire afirmaţiilor de
apărare: Exemple: “Am nevoie să obţin asta; este extrem de important pentru mine; acest
aspect nu poate fi atins sau modificat”. Asta nu înseamnă că interesele celeilalte părţi nu
pot fi de asemenea satisfăcute.
7. Reexaminaţi orice aspecte ale intereselor voastre care sunt în mod clar inaceptabile
pentru partea opusă şi hotărâţi dacă sunt încă fundamentale pentru poziţia voastră. Se
întâmpla rar ca negociatorii să nu cadă de acord asupra intereselor primare.
8. Separaţi şi izolaţi tacticile competitive de comportamentul de management al
problemelor. Acest lucru poate fi realizat prin specificarea clară a schimbărilor din
procesul de negociere, sau în negocierile de grup prin aplicarea tehnicii „băiat bun-băiat
rău”. Această tehnică (prezentată în capitolul dedicat negocierii distributive) implică o
acţiune negativă, competitivă din partea unei părţi şi un al doilea negociator care să se
implice în strategii constructive, pozitive. În această situaţie separăm elementele
competitive de cele colaborative prin schimbarea indivizilor care reprezintă aceste poziţii.

Pasul 4. Evaluarea şi selectarea alternativelor

Cel de al patrulea stagiu al negocierii integrative este evaluarea alternativelor generate în faza
anterioară şi selectarea celor mai bune pentru implementare.
Au fost identificate următoarele elemente de ghidare în evaluarea opţiunilor şi atingerea unui
consens.

Micşorarea numărului de opţiuni

Examinaţi lista de opţiuni generate şi concentraţi-vă asupra celor care sunt puternic susţinute de
unul sau mai mulţi negociatori. Această perspectivă este mai constructivă decât dacă sunt luate în
calcul criterii sau soluţii inacceptabile. Eliminaţi soluţiile care nu sunt susţinute de cel puţin unul
dintre negociatori.

Evaluarea soluţiilor pe baza calităţii şi acceptabilităţii

Soluţiile trebuiesc evaluate pornind de la două criterii majore: cât de bune sunt şi cât de
acceptabile vor fi pentru cei care le vor implementa. Părţile vor accepta o soluţie pe care o vor

143
percepe ca fiind corectă şi echitabilă pentru toată lumea, decât una care pare partizană.
Negociatorii vor evalua calitatea prin stabilirea a ce este mai bun, mai raţional şi mai logic.
Totuşi soluţia finală trebuie să îndeplinească criterii de egalitate şi corectitudine pentru ca
negocierea să fie legitimă.

Cădeţi de acord asupra criteriilor înainte de a evalua opţiunile

Fisher, Ury şi Patton cer negociatorilor să insiste asupra folosirii de criterii obiective, adică
stabilirea de standarde prin care să se decidă ce este corect sau “alternativa cea mai bună” în
condiţiile date. În cazurile în care decizia trebuie limitată la o singură alternativă (de pildă un
singur candidat pentru un post) evaluatorii trebuie să stabilească criteriile înainte de începerea
examinării pentru a nu fi influenţaţi de calităţile candidaţilor. Astfel se va putea alege pornind de
la criterii şi nu de la opţiunile particulare ale unuia sau altuia dintre evalutori. Criteriile pot fi
îmbunătăţite în procesul evaluării dar este important să se opereze schimbările în grila de
evaluare cu acordul tuturor părţilor implicate în proces. Discutarea frecventă a alternativelor
determină negociatorii să-şi revizuiască atât preferinţele, costurile cât şi probabilitatea de succes
a unei evaluări.

Justificarea benevolă a preferinţelor personale

Majoritatea persoanelor găsesc că este dificil să explice public ce le place, respectiv ce nu le
place. Negociatorii care vor face presiuni asupra preferinţelor în cazul în care nu sunt dezvăluite
se vor ciocni de refuzuri, şi uneori de reacţii furioase. Întrebările referitoare la preferinţe pot
demonstra că o parte este dispusă să renunţe la poziţii şi să ia în considerare interesele celeilalte
părţi. Dacă cealaltă parte are reţineri în prezentarea preferinţelor personale, negociatorul trebuie
să explice că intenţia sa este de a cunoaşte interesele părţii opuse, fapt care ar duce la un
comportament cooperativ.

Atenţie mărită la influenţa elementelor intangibile în selectarea opţiunilor

O parte poate alege o opţiune datorită faptului că îl ajută să-şi satisfacă anumite intangibile:
câştigarea respectului, senzaţia de putere sau forţă în faţa celor pe care îi reprezintă, sentimentul
de învingător etc. Intangibilele sau principiile pot servi drept interese extrem de puternice pentru
un negociator. Deşi uneori, părţile pot să nu fie conştiente de intangibilele care le canalizează

144
acţiunile este util să fie aduse la lumină şi, în măsura în care sunt acceptabile şi pentru cealaltă
parte, să fie satisfăcute pentru a grăbi astfel un acord pozitiv. Important: acceptarea unor concesii
la capitolul principii, poate să aducă beneficii importante fără costuri prea mari.

Folosirea subgrupurilor pentru a evalua opţiunile complexe

Deşi nu există o reţetă universală, se apreciază că un număr de 6-8 persoane pot evalua mult mai
eficient decât un număr mare de experţi. De văzut subcapitolul dedicat grupurilor nominale şi
capitolul dedicat negocierilor colective.

Luarea unei o pauze când spiritele se încing

După cum am arătat este extrem de important să se discute alternative şi nu poziţii ale
persoanelor. În cazul în care problemele nu sunt depersonalizate pot apare momente critice cu
izbucniri de furie chiar şi după încheierea procesului căutării de alternative. O pauză este absolut
necesară în astfel de condiţii, precum şi o discuţie deschisă asupra motivelor neînţelegerii.
Trebuie insistat asupra depersonalizării problemelor, excluderea unei opţiuni nu trebuie
identificată cu excluderea sau minimizarea persoanei care a propus-o.

Explorarea perspectivelor diverse pentru crearea de opţiuni alternative reciproc-

avantajoase (logroll)
Strategia de logrolling este eficientă şi ca mecanism de combinare a opţiunilor într-un pachet de
negociere. Teoria negocierilor integrative insistă asupra a trei elemente care pot contribui la
crearea unui pachet de opţiuni: rezultate, probabilitate şi temporizare – ce se va întâmpla,
posibilitatea ca acel lucru să se întâmple şi momentul în care se va întâmpla.
Exploatarea diferenţelor în preferinţele de risc. Să presupunem că doi parteneri discută o
posibilă afacere de viitor. Unul are puţin de riscat acum şi totul de câştigat în viitor; celălalt are
foarte mari interese acum şi nu doreşte să rişte în ipoteza că viitorul poate să fie negativ. Dacă
partenerii hotărăsc pur şi simplu să împartă beneficiile şi profiturile în viitor, cel cu interese mari
în prezent se poate simţi vulnerabil. Logrolling-ul între aceste tipuri de interese poate crea o
soluţie care să protejeze investiţiile actuale ale persoanei cu investiţii în prezent şi să ofere
posibilitatea de profituri de termen lung şi pentru cealaltă parte.

145
Exploatarea diferenţelor în aşteptările părţilor. În acelaşi exemplu, persoana cu mult de pierdut
poate de asemenea să dezvolte aşteptări pesimiste asupra viitorului întreprinderii comune, în
timp ce persoana care are puţin de câştigat poate să privească optimist viitorul afacerii.
Optimistul va încerca în consecinţă să mizeze mai mult pe profitul viitor în timp ce pesimistul s-
ar mulţumi cu câştiguri mai mici dar mai sigure. Conştientizarea şi prezentarea explicită de către
fiecare parte reciproc a aşteptărilor poate permite adoptarea unei soluţii care să răspundă la
nevoile ambelor părţi.
Exploatarea preferinţelor în materie de timp. Negociatorii pot să aibă preferinţe temporale
diferite – unul poate să fie interesat de rezolvarea intereselor de termen scurt în timp ce al doilea
poate fi interesat în recompensa pe termen lung a relaţiei dintre cei doi. Părţile cu interese de
termen scurt vor dori gratificări immediate, în timp ce părţile cu interese de termen lung ar putea
fi dispuse să facă sacrificii imediate pentru a-şi asigura o recompensă viitoare şi un profit pe
termen lung. Părţile care au interese diferite din perspectivă temporală pot ajunge la o înţelegere
de tip câştig-câştig.

Păstrarea deschisă a deciziilor până când toate aspectele propunerii finale sunt complete
Chiar dacă va apare un consens clar asupra soluţiei (opţiunilor) ca va fi selectată, părţile trebuie
să discute despre soluţie în termeni condiţionali -. Menţinerea unui ton deschis va permite
fiecărei părţi să schimbe sau să revizuiască pachetul final în orice moment. Punctele asupra
cărăra s-a căzut de acord în discuţiile anerioare nu sunt ferme până când nu a fost hotărât întregul
pachet. Părţile nu trebuie să simtă că dacă au renunţat la o opţiune timpurie au ars toate podurile
după ei. Nimic nu trebuie considerat final până când totul nu este finalizat.

Minimizarea aspectului formal şi înregistrarea evenimentului până când nu se închid

acordurile finale.
Părţile nu doresc de obicei să se închidă în vreun acord scris sau să apeleze la limbajul strict
formal până când nu se apropie de o înţelegere. Ele vor să se asigure că nu vor fi obligaţe de nici
una dintre remarcile sau comentariile făcute în timpul negocierilor şi de aceea de obicei nu
doresc să fie înregistrate în note sau stenograme. Ca regulă generală: cu cât sunt mai puţine
înregistrări scrise în timpul fazei de generare a soluţiilor, cu atât mai bine. La polul opus, cu cât
părţile se apropie de o înţelegere finală, una dintre părţi trebuie să-şi asume rolul de a pune pe

146
hârtie termenii acordului. Acest unic text trebuie să fie circulat de la o parte la alta de câte ori
este necesar, până când se ajunge la un acord în ceea ce priveşte termenii şi formulările
documentului final.
Lewicki et al (1999) solicită imperios grupurilor să evite soluţia aparent expeditivă a votului în
faza alegerii pachetului final sau a acordului definitiv. Votul nu generează decât dezamăgire din
partea părţii care a pierdut şi este foarte probabil ca “învinşii” să fie foarte puţin dornici să
implementeze acordul unui rezultat negociat prin vot în final.

Modulul 22. Întrebări

1. Prezentaţi comparativ anchetele, brainstormingul şi tehnica grupurilor nominale.

2. Aţi aplicat până acum soluţii alternative pentru succesul unei negocieri integrative?
Care şi cu ce rezultate? Dacă nu, de ce?
3. Explicaţi noţiunea de „flexibilitate fermă”.
4. Cum poate fi utilizată negocierea integrativă ca tehnică de soluţionare a conflictelor?

MODULUL 23. Factori care facilitează o negociere integrativă de

succes
Obiectivele acestui modul sunt date de termenii cheie pe care îi regăsim în descrierea
factorilor care facilitează o negociere integrativă de succes: obiective comune, încredere,
motivaţia de a lucra împreună.

Am arătat că o condiţie esenţială pentru realizarea succesului unei negocieri integrative este
dorinţa reciprocă a părţilor pentru atingerea unei soluţii comune acceptabile mutual. Vom analiza
o serie de alţi factori care contribuie la succesul unei negocieri integrative.

Prezenţa unui obiectiv sau scop comun

Când părţile cred că vor avea mai mult de câştigat dacă lucrează împreună decât dacă ar intra în
competiţie sau au acţiona fiecare individual, situaţie care oferă un potenţial semnificativ pentru
negocierea integrativă. Distinge trei tipuri de scopuri: comune, împărtăşite şi realizate împreună.
Un scop comun este unul pe care toate părţile participă în mod egal, fiecare beneficiind într-un
mod care nu ar fi fost posibil dacă nu ar fi lucrat împreună. O prefectură şi o fabrică mare din
zona locală pot avea dispute majore în ceea ce priveşte taxele, poluarea etc. dar este mult mai

147
probabil că vor încerca să lucreze împreună dacă au scopul comun de a menţine fabrica deschisă
şi de a angaja jumătate din populaţia oraşului.
Un scop împărtăţit este unul la care lucrează ambele părţi, dar beneficiile pe care le primesc
fiecare sunt diferite. O parte poate primi o pare mai mare din profit deoarece a contribuit mai
mult în capital sau experienţă. Inerent în ideea un scop împărtîşit este că părţile vor lucra
împreună pentru a obţine un rezultat care va fi împărţit între ele. Acelaşi rezultat ar putea veni de
asemenea din reducerea costurilor prin care părţile ar obţine acelaşă rezultat individual decât
inainte de a lucra împreună, dar cu eforturi, riscuri şi cheltuieli mai mici. Vă reamintesc că
aceasta este „tortul” care se poate mări în comparaţie cu „tortul fix”
Un scop realizat împreună implică indivizi cu obiective personale diferite care au căzut de acord
să le combine într-un efort colectiv. De exemplu persoanele care participă la o campanie
electorală pot avea scopuri diferite: cineva vrea să-şi satisfacă o ambiţie personală pentru
ocuparea unui post, altcineva doreşte să servească comunitatea în timp ce o a treia persoană
doreşte să beneficieze de pe urma politicilor care vor fi implementate sub noua administraţie.
Elementul cheie al unei soluţii de negociere integrativă este credinţa că toate părţile pot câştiga şi
obţine beneficii. Dacă părţile obţin acelaşi rezultat sau rezultate diferite, toate părţile trebuie să
creadă că vor reuşi mai bine împreună decât dacă vor lucra independent sau în competiţie.

Credinţă în abilitatea celuilalt de a găsi soluţii coerente la probleme

Părţile care cred că pot lucra împreună de obicei pot să şi realizeze acest lucru. Persoanele care
nu împărtăşesc această încredere în sine (şi în ceilalţi) sunt mai puţin deschise să investească
timp şi energie în rezultatele posibile ale unei relaţii bazate pe cooperare şi sunt mai dispuşi să
abordeze o perspectivă competitivă sau de compromis la conflict. Studiile de caz arată că
negociatorii cu expertiză reală în domeniul negocierii au realizat acorduri integrative mult mai
bune decât amatorii. Expertiza măreşte atât baza de cunoştinţe a negociatorului cât şi încrederea
lui sau ei, ambele elemente fiind necesare pentru a aborda problema în chestiune cu o minte şi
perspectivă deschise. În mod similar experienţa în negociere măreşte sofisticarea negociatorului
în înţelegerea procesului de negociere şi abordarea lui creativă. De menţionat că este totuşi
posibil ca o astfel de experienţă să creeze un sentiment de încredere în abilităţile personale care
nu are un suport în realitate şi poate crea dificultăţi în procesul negocierii.

148
O încredere în validitatea poziţiei proprii şi în perspectiva celeilalte părţi
În negocierea distributivă, negociatorii investesc timp şi energie pentru a mări şi justifica
valoarea propriului punct de vedere şi pentru a diminua valoarea poziţiei adversarului. În
opoziţie, negocierea integrativă cere ambilor negociatori să accepte atât perspectiva lor (atitudini,
informaţii şi dorinţe) cât şi a celorlalţi actori ca fiind legitimă şi validă. În primul rând trebuie să
ai încredere în valoarea perspectivei tale şi în faptul că merită să lupţi pentru atingerea propriilor
obiective. Kemp şi David au arătat că negociatorii care au dovedit fermitate în susţinerea
propriilor puncte de vedere, pentru includerea lor în soluţia grupului, au obţinut soluţii
integrative mult mai eficiente decât cei care nu şi-au menţinut această fermitate de apărare a
propriilor poziţii. Dar fiecare parte trebuie să accepte şi validitatea perspectivei celorlalţi actori.
Dacă veţi contesta validitatea perspctivelor celorlalţi, aceştia ar putea intra într-o reacţie
defensivă, furioasă şi vor fi foarte puţin dispuşi să coopereze pentru rezolvarea coerentă a
problemelor. Scopul negocierii integrative nu este să conteste validitatea punctul de vedere opus
ci să-l incorporeze într-o definiţie comună a problemei şi să se caute alternative mutual
acceptabile. Mai mult, punctele de vedere ale părţilor implicate în negociere trebuie să aibă o
valoare egală şi să nu existe o prepoderenţă a unei anumite perspective. Studiile concrete au
arătat de altfel că o acceptare a tuturor perspectivelor este mult mai eficientă în obţinerea de
rezultate integrative.
Motivaţia şi hotărârea de a lucra împreună
Într-o negociere integrativă părţile trebuie să se implice şi să fie motivate pentru obţinerea de
rezultate cooperative decât să intre în competiţie. Părţile trebuie să fie hotărâte să atingă un
obiectiv de pe urma căruia să beneficieze toţii actorii, mai degrabă decât ca fiecare să-şi
urmărească propriile interese. De asemenea părţile trebuie să adopte stiluri interpersonale care
sunt mai degrabă deschise decât combative, bazate pe încredere şi nu defensive sau evazive, mai
degrabă flexibile (şi totuşi ferme) decât încăpăţânate. În mod specific părţile trebuie să-şi
exprime nevoile în mod explicit, să identifice similarităţile şi să recunoască şi să accepte
diferenţele. Incertitudinele trebuiesc tolerate dar elementele inconsistente trebuiesc eliminate. Ar
putea părea însă, că cheia unei negocieri integrative este ca părţile să accepte interesele celorlalţi
ca şi cum ar fi ale lor şi fiecare trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru nevoile, aspiraţiile şi
interesele tuturor părţilor. Aceasta este însă o interpretare greşită, o astfel de poziţie se anunţă a fi
mai degrabă lipsită de succes şi implică riscul unui eşec. Părţile care sunt implicate profund în

149
bunăstarea celorlalţi şi în relaţia reciprocă, nu ajung de obicei la cea mai bună soluţie din
următoarele motive.
În primul rând, oricât de apropiate s-ar simţi părţile una faţă de cealaltă, ele nu pot înţelege în
profunzime interesele şi nevoile profunde ale celorlalţi. Mai mult, o astfel de implicare poate
duce la o abordare greşită pornind de la percepţii greşite asupra intereselor. Părţile care sunt
legate puternic una de cealaltă vor fi dispuse să cedeze şi să facă compromisuri mai multe,
rezultatul ar putea fi în consecinţă că se va ajunge la un rezultat comun care este mai puţin
satisfăcător pentru ambele părţi, decât cel pe care l-ar fi obţinut în ipoteza menţinerii ferme pe
poziţiile care le apără interesele fundamentale proprii. Părţile îşi maximizează rezultatele când
pornesc de la un interes propriu “sănătos” şi activ pentru atingerea propriilor scopuri,
recunoscând în acelaşi timp că se aflaă într-o relaţie de tip cooperant.
Pe de altă parte, abilitatea unei părţi de a o pedepsi pe cealaltă poate avea influenţe negative în
maximizarea intereselor comune. Experţii în negociere arată că într-un proces în care există
posibilitatea de pedepsire, încrederea părţilor este limitată, se schimbă mai puţine informaţii
despre preferinţe şi priorităţi şi se ajunge la un profit comun mai scăzut chiar dacă negociatorii ar
fi iniţial motivaţi să obţină un acord integrativ.

Modulul 23. Întrebare.

Care sunt factorii care duc la succesul unei negocieri integrative? Dezvoltaţi subiectul.

150
 CAPITOLUL VI
CONTEXTELE NEGOCIERII

MODULUL 24. Contextele sociale ale negocierii

Obiective: ultimul capitol al cursului prezintă contextul social în care se realizează

negocierile. Sunt analizate tipurile de negocieri multipartite în funcţie de numărul părţilor
care participă la negociere. Capitolul face o trecere necesară spre realitatea socială a
negocierii în care se regăsesc procese cu părţi multiple.

Termeni cheie: context social, diadă a negocierii, agenţi şi circumscripţii, echipe de

negociere, obervatori şi audienţe, terţi.

În acest capitol vom analiza contextul social în care se realizează negocierile. Până acum am
prezentat practic un model ideal al negocierii în care porneam de la ipoteza că două părţi aflate în
negociere tratează în mod direct una cu cealaltă, fără intervenţia altor părţi. Majoritatea
negocierilor care se realizează în afaceri, mediul juridic, administraţie, guvernare, comunităţi şi
relaţii internaţionale au loc într-un mediu în care există un număr mare de alte părţi implicate.
Aceste părţi joacă roluri diferite - negociatori care intervin direct în proces, electorat, observatori,
audienţe şi părţile a treia – care pot să aibă sau să nu aibă un interes direct în rezultatul
negocierii, sau doresc cel puţin să facă unele comentarii şi observaţii asupra evenimentelor în
momentul în care devin publice. Marirea numărului negociatorilor şi a rolurilor pe care le joacă
poate transforma o negociere dintr-un dialog calm într-un circ cu cel puţin trei actori. Înţelegerea
acestei dinamici este esenţială pentru învăţarea metodelor de controlare a situaţiei pentru a-ţi
atinge propriile obiective.
Mai mult nu putem presupune că negociatorii sunt implicaţi doar în tranzacţii simple de genul
schimbului de preţuri pentru bunuri şi servicii. Toate negocierile au loc în cadrul unor relaţii
sociale extrem de complexe, din care noi am delimitat până acum modele simple, didactice.
Teoreticienii încadrării negocierilor în contextul social au identificat un număr de factori care
influenţează negocierile:
!"numărul părţilor şi relaţiile existente între părţile care participă la negociere;

151
 !"cunoaşterea socială şi obiectivele pe care le au părţile (ce doresc părţile, ce informaţii au
unele despre altele, care sunt rezultatele pe care vor să le obţină)
!"normele sociale, de grup şi culturale care guvernează negocierile;
!"procesele de comunicare pe care le folosesc părţile, verbale sau scrise;
!"modul în care părţile interacţionează şi regulile informale, nescrise care le guvernează
relaţiile;
!"mediul fizic şi contextul cultural în care au loc negocierile are de asemenea un rol
important asupra procesului cât şi a rezultatelor.
Pentru început vom analiza modul în care mărirea numărului de părţi dintr-o negociere, schimbă
procesul, îl fac mai dinamic şi mai complex. Apoi vom examina modul în care relaţiile trecute
sau aşteptările unor relaţii viitoare afectează procesul negocierii. În cele din urmă vom examina
cele trei elemente critice pentru negocierile eficiente în cadrul unei relaţii: încrederea, emoţiile şi
justiţia (dreptatea).

Numărul părţilor într-o negociere

Dacă nu luăm în calcul negocierile centrate pe conflicte intrapersonale – (în care doar o persoană
îşi evaluează diferite opţiuni contradictorii) – procesul negocierii presupune participarea a cel
puţin două părţi. Sunt identificate următoarele roluri pe care le joacă părţile în funcţie de numărul
actorilor dintr-o negociere:
1. O diadă a negocierii. Cea mai simplă structură socială într-o negociere apare când doi
indivizi izolaţi negociază pentru nevoile şi interesele lor proprii. Fiecare membru al
diadei este responsabil doar pentru apărarea propriilor interese şi poziţii, respectiv pentru
colaborarea cu partea opusă, în cazul unei negocieri integrative. Acest model a fost
prezentat până acum în curs.
2. Agenţi şi circumscripţii. Deseori un negociator nu acţionează pentru sine ci pentru alţii.
Vom numi un negociator în astfel de situaţii un agent iar indivizii pe care îi reprezintă o
circumscripţie. O circumscripţie este reprezentată de unul sau mai multe grupuri (sau
indivizi) care au desemnat pe cineva (agentul) să le reprezinte poziţiile şi interesele într-o
negociere. (Folosim termenul sugestiv într-un sens mult mai larg decât cel electoral, care
devine doar un caz specific în cadrul definirii generale.) Câteva exemple obişnuite de
agent-circumscripţie sunt cele ale avocatului şi clientului, un vânzător şi şeful lui, un

152
 deputat şi circumscripţia care l-a ales, etc. Circumscripţiile nu participă de obicei în mod
direct la negocieri (deşi pot fi prezente); ele îşi aleg agenţi atât pentru a le reprezenta
interesle cât şi pentru a le raporta cu precizie informaţiile care s-au „scurs” de la oponent
în timpul deliberărilor.
3. Negociatori adiţionali. În unele dispute la masa negocierilor apar mai multe părţi. Dacă
o familie încearcă să decidă unde îşi va petrece vacanţa, fiecare membru (mama, tata, cei
doi copii şi eventual bunica) vor introduce în ecuaţia negocierii propriile interese, nevoi şi
preferinţe. Înţelegerea va trebui să reflecte interesele tuturor părţilor chiar dacă fiecare îşi
va expune şi apăra propria poziţie. (părţile cu putere şi statut mai mici vor fi nevoite să
meargă cu părţile mai puternice). Când există mai mult de doi negociatori, există o
posibilitate foarte mare ca unele părţi vor forma alianţe, căutând putere în număr sau în
coincidenţa intereselor. Când numărul negociatorilor creşte, scad semnificativ şansele
găsirii unui teren comun de negociere şi de satisfacere a nevoilor tuturor.
4. Echipe de negociere. Negocierea poate interveni între echipe de negociatori. O echipă
este formată din cel puţin două părţi care susţin în mod colectiv aceleaşi interese şi
poziţii. Dinamica relaţiilor stabilite în cadrul echipei va influenţa relaţiile cu celaltă
echipă de negociatori.
5. Observatori nereprezentaţi şi audienţe. Observatorii (bystanders) sunt cei care pot
avea un anumit interes în negociere şi care sunt interesaţi de rezultatele obţinute,
respectiv de procesul prin care sunt rezolvate disputele. Negociatorii nu reprezintă în mod
direct observatorii, dar aceştia din urmă pot avea păreri private sau chiar publice despre
procesul negocierii şi sunt afectaţi într-un anumit mod de ce se întâmplă. O audienţă este
formată din cel puţin un individ sau un grup d epersoane care nu sunt nici direct
implicate, nici afectate semnificativ de ce se întâmpla la „masa verde” dar care urmăresc
procesul şi pot oferi din când în când sfaturi, critici sau informaţii pentru negociatori.
6. Terţii. Părţile a treia sunt formate din obervatori care pot fi implicaţi în mod expres într-o
dispută pentru a ajuta la soluţionarea ei. Aceşti actori pot restructura o dispută care a
devenit polarizată într-un acord constructiv. Observatorii pot deveni eficienţi în poziţia
părţii a treia dacă au abilităţile necesare şi dacă sunt percepuţi de ambele părţi implicate
iniţial în negociere ca fiind neutri.

153
Este important de subliniat că, în practică, aceste roluri nu sunt delimitate atât de clar ca în
prezentarea noastră. De cele mai multe ori aceeaşi actori pot juca simultan sau succesiv mai
multe roluri în cadrul unei proces de negociere.

Modulul 24. Întrebare. Care este diferenţa între modul ideal al negocierii şi negocierea din
contextul social real?

MODULUL 25. Negocieri multipartite: coaliţii şi grupuri

Obiective: Obiectivul acetui modul este prezentarea de soluţii practice pentru formarea de
coaliţii. Vor fi analizate soluţiile pentru construirea coaliţiilor şi principalele etape care
trebuiesc urmărite în proces.

Termeni cheie: coaliţii, formator, jocuri, aversari, aliaţi, „tovarăşi de pat”

Teoria negocierii insistă de cele mai multe ori asupra negocierilor dintre două părţi. După cum
am văzut, se presupune că negocierea este un proces bilateral – că există doar doi negociatori sau
echipe de negociatori care se află în opoziţie. Ca specialişti în administraţie publică, respectiv ca
experţi care vor propune şi implementa politici publice, vă veţi confrunta mult mai des cu situaţii
de negocieri multiple. Este important să ştiţi cum să formaţi coaliţii, convingând alte părţi că au
de câştigat dacă fiecare îşi atinge propriile interese. De asemenea va trebui să aveţi elemente de
negociere în grupurile care acţionează pentru luarea unei decizii colective. Dinamica negocierii
devine mai complexă când există o relaţie de durată între părţi şi, de asemenea dinamica este şi
mai complexă când negociatorii reprezintă alte părţi în deliberări. Am analizat negociatorii ca
agenţi care reprezintă interesele altora la masa verde şi relaţiile existente între agenţi şi părţi. În
acest capitol vom extinde analiza la alte situaţii de negociere multipartită:
1. Situaţii în care există mai multe părţi care negociază unele cu altele, dar care îşi
urmăresc în ultimă instanţă doar propriile obiective individuale. Vom analiza modul
în care părţile se aliază în coaliţii pentru a-şi atinge aceste obiective;

154
 2. Situaţii în care există mai multe părţi care negociază unele cu altele dar care urmăresc
atingerea unui obiectiv de grup sau a unui consens colectiv. Vom analiza acest proces
de luare a deciziilor în cadrul grupurilor din perspectiva negocierilor.

În această parte vom analiza procesul formării coaliţiilor. Vom arăta că acest proces apare când
există mai mult de doi negociatori şi că apare cel mai des când părţile trebuie să-şi sporească
resursele sau să apeleze la alţii pentru a-şi atinge obiectivele individuale. După ce vom defini
coaliţia vom trece rapid în revistă modul în care se formează coaliţiile şi rolurile pe care le joacă
partenerii puternici, respectiv cei fără putere. În cele din urmă vom oferi câteva sfaturi practice
pentru formarea coaliţiilor şi rolul negocierilor în acest proces.

Definirea coaliţiilor
Pearce, Stevenson şi Porter (1986) sugerează că o coaliţie este
• Un grup interactiv de indivizi. Vom exclude persoanele care ar putea să dorească acelaşi
lucru, dar care nu interacţionează în mod specific. Pentru a forma o coaliţie, membrii
grupului trebuie să comunice unul cu celălalt asupra unor probleme pertinente;
• Construit benevol. În o coaliţie părţile se reunesc cu o anumită intenţie pentru un scop
specific;
• Independent de structura formală. O coaliţie nu este în mod necesar un grup formal, cum
ar fi un departament, o echipă sauun grup de acţiune (ai căror membri se unesc datorită
faptului că unitatea lor face parte din structura organizaţională) deşi o echipă sau un
departament se pot uni de asemenea informal în jurul unui obiectiv comun. Originile unei
coaliţii sunt informale, bazate pe interesele părţilor iar nu create de structura
organizională.
• Care nu are o structură formală internă. De vreme ce coaliţiile nu au o structură
organizaţională şi legitimitate internă, ele nu au de asemenea nici o ierarhie internă sau o
autoritate legitimă. Leadershipul informal şi rolurile se pot forma şi dezvolta în procesul
evoluţiei coaliţiilor.

155
 • Care include o apartenenţă mutual percepută a membrilor. De obicei, persoanele dintr-o
coaliţie conştientizează care membri aparţin grupului şi care nu sunt parte a coaliţiei;
• Orientat spre scopuri. „Coaliţiile sunt formate pentru pentru a realiza scopurile mebrilor,
iar când membrii nu mai interacţionează asupra acestpr scopuri şi obiective, coaliţia se
autodesfiinţează;
• Centrat pe un scop sau pe scopuri care sunt externe coaliţiei. De cele mai multe ori
coaliţiile se formează pentru a exercita influenţă asupra unei persoane sau organizaţii din
afara coaliţiei. Acesta poate fi un individ sau un departament din cadrul organizaţiei lor
(dar care nu face parte din coaliţie) sau un individ sau grup din afara organizaţiei.
• Care solicită o acţiune concertată a membrilor. În cele din urmă o colaţie solicită
membrilor să acţioneze colectiv pentru a atinge obiectivul comun. Memebrii pot acţiona
împreună sau pot decide să nu acţioneze direct (de exemplu o grevă), dar obiectivul este
să obţină în mod colectiv ce nu pot realiza individual.
Deci coaliţia este „un grup interactiv de indivizi, construit benevol, independent de structura
formală a organizaţiei, care nu are o structură formală internă, care include o apartenenţă mutual
percepută a membrilor, orientat spre scopuri care sunt externe coaliţiei şi care solicită acţiunea
concertată a membrilor.”

Condiţiile şi modul de formare a coaliţiilor

Coaliţiile se formează tot timpul, în viaţa de familie (ex.: unul dintre părinţi apelează la copii
pentru a exercita o anumită presiune asupra celuilalt părinte), în politică (oamenii îşi mobilizează
eforturile pentru a obţine scopuri comune – se obţin deseori „tovarăşi de pat ciudaţi” care sunt
opuşi ca structură politică dar pot avea un interes comun la un anumit moment) sau în
organizaţiile de afaceri.
Pentru a înţelege modul de funcţionare a coaliţiilor vom prezenta trei probleme clasice ale teoriei
jocurilor: jocul 4-3-2, jocul veto şi jocul „dilema socială” sau „terenul comunal” Trebuie să
menţionăm că am ales aceste jocuri simple pentru a înţelege mai degrabă intuitiv mecanismul de
funcţionare şi formare a coaliţiilor. Cercetările actuale propun modele matematice şi logice
complicate în care se iau în calcul mulţi actori, cu variate de răspuns apropiate de realitate.
Pentru jocuri şi modele matematice vezi la noi Maliţa (1972). Art fi indicat pentru cei care

156
doresc să iniţieze coaliţii să apeleze şi la un expert în simulări şi în teoria jocurilor care poate
include în formule complexe diferitele variante posibile de evoluţie a unei coaliţii.

Jocul 4-3-2
În acest joc, trei jucători primesc un număr inegal de voturi pentru a câştiga un premiu. Andreea
(A) are patru voturi, Bianca (B) are trei voturi iar Cecilia (C) are două voturi. Pentru a obţine
premiul ele trebuie să adune cel puţin 5 voturi, astfel nici una dintre jucatoare nu poate să câştige
individual premiul şi fiecare trebuie să-şi folosească toate voturile o singură dată. Părţile pot să
comunice între ele (verbal sau uneori doar prin intermediul mesajelor scrise) iar sarcina lor este
să determine cum se vor alia pentru a obţine premiul şi cum vor îl împărţi. Împărţirea premiului
este de altfel, elementul cheie în stabilirea modului de realizare a alianţelor. Cercetările făcute
asupra acestui joc model arată următoarele moduri posibile de realizare a coaliţiilor.
• Cea mai comună coaliţie porneşte de la structura 3-2 (Bianca-Cecilia). Aceasta rezultă
de obicei datorită faptului că Andreea susţine că ea contribuie cel mai mult la coaliţie, şi
prin urmare, ar trebuie să primească partea cea mai mare a premiului. B şi C tind să
formeze o coaliţie din mai multe motive posibile: B şi C se simt tratate prost de către A,
A este percepută ca având cerinţe excesive sau pentru că B şi C recunosc că pot să obţină
tot premiul cu mai puţine voturi.
• O dată ce această coaliţie apare, ea tinde să fie cea mai stabilă. Deşi au fost puse în
situaţii diferite în cadrul experimentului, B şi C tind să o excludă constant pe A.
Distribuţia premiului este făcută după principiul 50-50 sau un mic avantaj pentru B
(pentru că are trei voturi)
• Uneori, coaliţiile stabile sunt rupte.Această situaţie apare cel mai probabil când Andreea
face o ofertă foarte atractivă pentru Bianca sau Cecilia, care le va scoate din coaliţia B-C.
Cercetările arată că Andreea poate să spargă coaliţia B-C doar printr-o ofertă dramatică
(de exemplu 90-10). De obiecei însă A face doar oferte care sunt cu puţin mai bune, iar
B şi C preferă să-şi păstreze coaliţia stabilă.
Când Andreea are succes, este mult mai probabil ca Bianca să spargă coaliţia decât Cecilia.
Acest lucru se datoreşte, probil avatajului pe care îl deţine la start Bianca faţă de Cecilia
„Obţin o ofertă mai bună, pentru că o merit, şi atunci de ce să nu primesc o ofertă şi mai
bună?” Cecilia va fi mult mai dornică să păstreze coaliţia B-C pentru a-şi dovedi loialitatea

157
 faţă de o înţelegere în care ea primeşte în mod constant mai puţin decât B şi trebuie să-şi
raţionalizeze continuu angajamentul. Ce se întâmplă dacă cineva „trădează” coaliţia*
„Trădătoarea” să spunem Bianca, care a primit promisiuni mari pentru a părăsi coaliţia, va
insista acum să primiescă în continuare bonificaţia. Acest lucru este privit ca o dovadă de
lăcomie din partea Andreei, deşi tocmai Andreea a stimulat o perspectivă lacomă prin
oferirea unui bonus însemnat pentru spargerea coaliţiei. Ca rezultat, Andreea nu o va mai
prefera pe Bianca pentru afaceri ulterioare, din cauza lăcomiei dovedită de Bianca. Mai
mult, Cecelia este încă furioasă pe Bianca pentru ruperea coaliţiei B-C. Bianca ar putea fi
respinsă de mabele tabere care se vor alia într-o nouă coaliţie A-C. Această coaliţie poate să
rezist pentru un termen mai lung, până în momentul în care Bianca va propune o ofertă
extrem de tentantă pentru a rupe coaliţia A-C.

În general oamenii formează coaliţii pentru a-şi păstra sau spori resursele.Există mai multe tipuri
de resurse: bani, informaţii, resurse naturale, discreţie (abilitatea de a face decizii fără
consultarea altor actori) ş.a.m.d. În organizaţii, coaliţiile se formează în jurul resurselor cheie
cum ar fi informaţia, banii şi controlul asupra direcţiei de evoluţie a grupului sau organizaţiei.
În cercetările asupra coaliţiilor se defineşte strcutura jocului ca actorii care formează cea mai
mică coaliţie învingătoare şi beneficiile pe care le poate obţine fiecare jucător care a făcut parte
din acea coaliţie. Astfel, controlul asupra unor cantităţi variabile de resurse cheie tinde să
contureze două dimensiuni critice pentru procesul de formare a coaliţiilor: ce aduce fiecare
membru în coaliţie şi ce ar trebui să primească fiecare membru dacă se formează coaliţia.
Problema cea mai dificilă este stabilirea cuantumului de beneficii pe care trebuie să-l primească
fiecare memebru al coaliţiei. Există mai multe reguli de luare a deciziilor în coaliţii pentru
împărţirea beneficiilor, care se schimbă de la caz la caz. Se propun de obicei trei standarde de
corectitudine: echitatea, egalitatea şi nevoile. Cei care propun standardul echităţii susţin că
părţile care au contribuit mai mult la formarea coaliţiei, ar trebui să primească mai mult,
proporţional cu contribuţia. Cei care susţin standardul egalităţii, spun că toată lumea ar trebui să
primească părţi egale, iar ultima categorie argumentează că ficare parte ar trebui să primească o
parte suficientă din resurse pentru a satisface o nevoie demonstrată.
În general părţile intră în conflict asupra alegerii standardului potrivit pentru nevoile lor
individuale. În exemplul nostru, Andreea va cere probabil standardul echităţii, Cecilia va susţine

158
poziţia egalităţii iar Bianca va susţine folosirea egalităţii dacă face o coaliţie cu Andreea,
respectiv pe cea a echităţii în cazul unei coaliţii cu Cecilia. Important! Dacă unul dintre partenerii
din coaliţie poate să convingă ceilalţi parteneri că are o nevoie extrem de importantă (de exemplu
bani pentru o operaţie vitală) poate să schimbe modul de împărţire a beneficiilor obţinând o
marjă mai mare din beneficii decât cea pe care ar fi primit-o în mod normal. (o bună alternativă
este de exemplu în cazul Ceciliei să ceară folosirea standardului egalităţii, aducând ca argumente

Jocul veto
În acest tip de joc cel puţin unul dintre actori are posibilitatea să blocheze prin veto formarea
unei noi coaliţii. Murnighan prezintă o situaţie ipotetică în care doi jucători deţin individual o
cantitate mare de pantofi pentru piciorul stâng. Există însă un singur jucător care are o cantitate
de pantofi pentru piciorul drept. Dacă părţile sunt plătite cu 100 de dolari pentru a produce o
pereche de pantofi, jucătorul care deţine exclusivitatea pentru pantofii D va avea un avantaj
extrem de mportant în negocierile cu cei doi posesori ai pantofilor S. Cercetările arată că
Jucătorul D va avea şanse foarte mari să obţină mai mult de 50-50 prin acest avantaj al veto-ului.
De asemenea, dacă într-o organizaţie şeful are posibilitatea să blocheze printr-un vot negativ
orice decizie a comitetului executiv, puterea lui-ei va creşte semnificativ faţă de situaţia când nu
are această posibilitate. (Vezi şi situaţiile complexe din Consiliul de securitate al ONU).

Jocul terenului comunal („dilema socială”)

Acest exemplu a fost preluat în teoria negocierilor din Anglia secolului 17, dar este, din păcate
actual şi pentru situaţii similare din România.
Lângă centrul oraşului era o zonă comună pe care fiecare persoană din oraş o putea folosi, de
obicei pentru târguri sau nunţi. Din păcate un păstor a realizat că poate să-şi ducă turma pe
terenul comunal fără să plătească. După primul au venit şi alte persoane dornice de profit fără
investiţii şi terenul comunal a fost invadat cu turme de animale. În scurt timp, terenul comunal a
devenit doar un spaţiu mocirlos, fără iarbă şi fără nici o atracţie pentru activităţi comune. După
cum subliniază Hardin „ Când fiecare îşi urmăreşe propriul interes într-o societate care crede în
libertatea spaţiilor comune, totul se îndreaptă spre ruină. Libertatea în „terenul comunal” aduce
distrugerea pentru toţi.

159
Acest tip de exemple este valabil şi pentru poluarea mediului, pentru folosirea abuzivă a
resurselor naturale, sau pentru votarea (lipsa de a vota) în alegeri. Dacă un număr suficient de
mare de persoane consideră că acţiunile lor nu vor avea o influenţă semnificativă asupra
rezultatului final, atunci apare o problemă majoră (de pildă refuzul de a vota în alegeri). Aceste
dileme pot fi evitate doar dacă un mare număr de oameni acceptă o anumită responsabilitate
pentru a-şi realiza obligaţiile sociale sau în a nu profita de bunuirle comune, pentru ca de acestea
să poată beneficia şi alţii în viitor.

Cum se formează coaliţiile?

Coaliţiile debutează cu un fondator. Persoanele care iniţiază o coaliţie, fondatorii, sunt cei care
realizează că nu pot obţine ceea ce îşi doresc prin efort propriu şi identifică o ordine de priorităţi
pentru ce trebuie realizat. După ce a stabilit o ordine posibilă de activităţi şi un angajament
fondatorul caută să convingă alte persoane să îl urmeze în formarea coaliţiei. Discuţiile cu alte
persoane, potenţial interesate se transformă de cele mai multe ori în negocieri. Uneori fondatorul
poate să-i convigă relativ uşor pe potenţialii membri prin descrierea agendei sau prin prezentarea
proiectului în termeni entuziaşti şi strălucitori. Totuşi, de multe ori, efortul de convingere nu este
suficient iar fondatorul poate să ofere recompense tangibile sau beneficii celor care sunt dispuşi
să intre în coaliţie. Aici are cu adevărat loc procesul negocierii. La deschiderea procesului de
formare a coaliţiei putem avea o situaţie paradoxală. Fondatorii pot fi nevoiţi să ofere o parte
disproporţionată a beneficiilor partenerilor potenţiali datorită faptului că pentru convingere este
nevoie de stimulente foarte mari (intrarea într-o coaliţie poate implica şi riscuri precum şi
asumarea unor angajamente). Astfel fondatorul poate fi nevoit să ofere foarte mult pentru a
câştiga extrem d epuţin. Procesul, aparent nefiresc, nu continuă însă prea mult, odată ce coaliţia
se conturează şi întăreşte, pozţia fondatorului se va muta de la slăbiciune la putere prin stabilirea
elementelor care trebuiesc oferite de posibilii membri, care, atraşi de o coaliţie solidă, vor să facă
parte din grup. Există două propoziţii cheie pentru abilitatea unui fondator de a forma o coaliţie:
• Fondatorii de succes au reţele extinse de prieteni şi de cunoştinţe. Un fondator de succes
trebuie să se afle în poziţii cheie în reţele informale de la care să poată obţină sprijin
pentru o agendă specifică. Negocierile multipartite arată ca nişte lanţuri de legătură

160
 (Pruitt, 1994) iar negociatorii operează prin aceste lanţuri (curele) chiar şi doar pentru a
contacta parteea opusă sau pentru a stabili o bază pentru discuţii formale.
• Fondatorii de succes trebuie să ştie să aştepte. După cum am arătat mai devreme, la
începutul procesului nici un fondator nu se va îmbogăţi. Într-un fel poate chiar pierde
resurse importante pe care le va ceda viitori parteneri pentru a forma coaliţia şi apoi
pentru a deschide cu profit, de data aceasta, porţile pentru noii membri când coaliţia este
încununată de succes.

Coaliţiile se formează prin acceptarea treptată a noilor membri. Al doilea principiu major
este că nici o coaliţie nu se formază într-o singură etapă, definitivă, în schimb coaliţiile se
formează prin adăugarea treptată a câte unui nou membru. Fondatorul sau un aliat din perioada
iniţială este fundamental pentru coordonarea acestui proces. Contactele pot fi făcute simplu prin
prienteni sau cunoştinţe cu care fondatorul intră în contact în mod regulat. Relaţiile anteriore pot
fi importante dar nu sunt niciodată suficiente. Aici apare un nou principiu fundamental al
funcţionării coaliţiilor: fondatorul poate beneficia semnificativ în formarea coaliţiei dacă va lua
în considerare şi interesele celorlalţi. Cunoaşterea nevoilor celorlaţi şi capacitatea de a explica
benefciile pe care le poate aduce coaliţia pentru satisfacerea acestor nevoi şi interese, devin
instrumente puternice prin care fondatorul poate atrage noi parteneri. Discuţiile pot să fie doar
exploratorii în prima fază, prin care fondatorul trebuie să afle mai degrabă ce doresc ceilalţi decât
să facă oferte. Fondatorul trebuie să urmărească următoarele criterii:
• celălalt are ceva important de adus în coaliţie care îi va mări forţa;
• celălalt vrea mai puţin decât alte persoane pentru a deveni membru al coaliţiei. (persoane
care doresc puţin pot fi membri dezirabili, pentru că sunt uşor de satisfăcut. Pe de altă
parte, persoanele care doresc prea puţin par să nu fie membri de încredere sau de valoare
pentru luarea deciziilor);
• Fondatorul poate face anumite promisiuni sau angajamente privind beneficiile sau
recompensele care vor urma pentru viitorii membri. Uneori aceste angajamente sunt
ferme, explicite şi chiar scrise. Dacă un fondator reuşeşte însă să atragă noi membri fără
să facă promisiuni foarte clare, ci mai degrabă vagi şi imprecise, va deţine un control mai
mare decât dacă angajamentele sunt clare, limpezi şi costisitoare.

161
Este necesară atingerea unei mase critice a coaliţiilor. Coaliţiile continuă să crească prin
discuţii de identificare a nevoilor comune. La un moment dat se atinge un punct critic minim,
unprag în care există un număr minim d eparsoane care au intrat deja în coaliţie şi alţii care încep
să fie foarte atraşi de coaliţie pentru că mulţi apropiaţi sau prieteni sunt deja membri. Odată ce a
fost atinsă această „masă critică” procesul este mult mai uşor şi nucleul iniţial se poate implica
activ în stabilirea de contacte extinse şi în stabilirea de asemenea a unui anumit preţ al intrării în
coaliţie. Creşterea poate continua până în momentul unei decizii importante pentru coaliţie.

Legăturile slabe pot fi puternice. Fondatorii care au reţele extinse de legături sociale slabe pot
să aibă mai mult succes decât cei care au un grup limitat de relaţii extrem de puternice (prieteni
apropiaţi, parteneri, etc.) Sfat practic important: jucătorii care au o poziţie foarte bună şi mai ales
cei care au şi puterea de veto nu vor fi dispuşi să organizeze coaliţii, ci vor aştepta ca alţii să le
propună implicarea în coaliţii şi să le facă oferte suficient de bune pentru a fi acceptabile.
Jucătorii puternici, sefii de organiaţii cu poziţii formale bine stabilite nu vor fi dispuşi să cedeze
prea mult în faza iniţială a formării coaliţiei şi să facă oferte valoroase pentru potenţialii membri.
Fondatorii au de obicei reţele mai extinse dar cu legături mai slabe, care nu îi implică foarte
mult, dar le permit să propită şi să rişte mai mult.

Multe coaliţii de succes se formează aproape în tăcere (liniştit) şi se destramă rapid.

Coaliţiile nu trebuie să fie permanente, mari sau publice pentru a fi eficiente. De fapt, dacă devin
permanente şi publice, membrii îţi vor intra uşor în rolul de critic ai structurilor stabilite, ca
oponenţi permanenţi. Coaliţiile de succes se formează de obicei în jurul unor probleme punctuale
şi se mobilizeazăz simplu pentru a susţine sau bloca o anumită direcţie de acţiune. Coaliţia se
reuneşte rareori formal, în schimb au loc întâlniri în perechi sau subgrupuri (la prânz sau prin e-
mail) pentru a schimba idei şi informaţii despre ce se întâmplă şi cum trebuie reacţionat.Când
apare un moment critic de acţiune mebrii se mobilizează pentru o acţiune comună, după care se
retrag la activităţile şi mediile lor individuale.
Menţinerea unei coaliţii după realizarea scopului propus iniţial este chiar riscantă. După victorie
cei care au fost învinşi pot căuta să se răzbune. Se pot forma astfel contra-coaliţii iar singurul
obiectiv care le ţine în mişcare este blocarea acţiunilor celorlalţi. (acest lucru este frecvent în
cazul grupurilor care susţin sau se opun anumitor iniţiative legislative). Intrarea în zona publică

162
este de asemenea riscantă după atingerea obiectivelor. Membrii cu individualităţi puternice vor
căuta să intre în atenţia media pentru a monopoliza succesul întrugului grup. Acest tip de reacţie
poate bloca formarea şi funcţionarea unor coaliţii viitoare. Dacă o coaliţie este informală toţi se
pot simţi bine în urma unui succes, când devine public, rezultatul poate să arate (corect sau nu)
că unii nu au participat prea mult la succes şi acest lucru poate duce la lupte interne şi la
transformarea succesului într-o problemă internă. Unii membri ai coaliţiilor pot dori să rămână
anonimi. În special în cazul coaliţiilor politice în care se reunesc „tovarăsi de pat ciudaţi” (vezi
cazul Rusiei în care s-au reunit comunişti şi susţinători ai ţarismului!) este bine ca anonimitatea
să fie respectată pentru a putea atrage aceste persoane în viitoare coaliţii.

Cum să construim coaliţii: câteva sfaturi practice.

Dacă dorim să construim o coaliţie trebuie să avem în vedere următoarele elemente:
Părţile unei coaliţii trebuie:
1. Să spună nu când consideră că este nu. În loc oscilaţi, să refuzaţi să vă luaţi angajamente
sau să fiţi drăguţi cu toată lumea indiferent de credinţe, părţile trebuie să-i informeze pe
ceilalţi pe ce poziţii se află.
2. Să împărtăşească cât mai multă informaţie este posibil.
3. Folosiţi limbajul care descrie realitatea.
4. Nu vă schimbaţi poziţiile doar pentru a fi acceptaţi. Părţile nu trebuie să-şi schimbe
poziţiile doar pentru a fi la modă sau a aborda puncte „fierbinţi” de pe agenda politică a
momentului. Astfel de repoziţionări sunt văzute deseori doar ca relaţii publice, ca o
şlefuire, cosmetizare a unor idei vechi şi prezentarea lor ca fiind noi. Cu cât mai des
percepe publicul o astfel de schimbare cosmetică, cu atât va acuza autorul că a furat idei
de la adversari şi se generează cinism faţă de posibilitatea realizării acestor propuneri.
Peter Block analizează formarea coaliţiilor (cu aplicabilitate directă în administraţie publică şi
politici publice) pornind de la 5 tipuri de parteneri posibili pe care poate să-i aleagă părţile în
cadrul discuţiilor preliminare: aliaţi, adversari, „tovarăşi de pat”, oponenţi şi nehotărâţi. Aceste 5
tipuri sunt analizate în funcţie de aderenţa lor la obiectivele părţilor şi pot genera diferite niveluri
de încredere.

163
Aliaţii sunt părţile care se află în acord cu obiectivele unui negociator şi în care acesta poate
avea încredere. Block sugerează că strategia de lucru cu aliaţii este să-i tratezi ca prieteni, să-i
informezi exact despre planurile tale şi să le împărtăşeşti vulnerabilităţile şi îndoielile – pentru că
aliaţii pot să compenseze pentru zonele în care negocatorul se simte nesigur sau nu are expertiza
necesară. Mai mult, un negociator are încredere într-un aliaţ pentru că e convins că acesta îi va
spune adevărul şi va acţiona pentru susţinerea intereselor lui.

Oponenţii sunt persoanele cu care un negociator are obiective şi scopuri conflictuale, dar în care
se poate avea încredere că sunt corecte în modul în care le fac opoziţie. Ei provoacă, pun
întrebări dure, nu acceptă răspunsuri facile şi forţează negociatorul să adopte o perspectivă cât
mai convingătoare pentru justificarea unei anumite acţiuni. Negociatorii se aşteaptă de asemenea
ca oponenţii să joace corect pentru a câştiga. Când persoanele joacă împotriva altcuiva se
aşteaptă ca oponenţii să fie corecţi şi să fie buni pentru a-i forţa pe negociatori să dea de
asemenea maximum entru a fi competitivi. Când câştifi ăntr-un astfel de context, ştii că ai jucat
împotriva cuiva care a încercat să câştige folosindu-şi toate resursele, şi eşti convins că victoria
ta este meritată.

„Tovarăşii de pat” sunt părţi care au în principiu aceleaşi obiective ca şi negociatorii dar care
prezintă un nivel de încredere extrem de scăzut. Această lipsă de încredere apare datorită faptului
că părţile nu-şi dezvăluie informaţii, nu spun tot adevărul sau încearcă să spună ce doresc ceilalţi
să audă şi nu adevărul.

„Nehotărâţii” sunt părţi care nu aleg nici una dintre poziţiile aflate în dispută. Ei de fapt chiar
refuză să ia o poziţie sau se tem să ia o poziţie pentru că ar putea cădea în capcane, sau s-ar
expune la risc, respectiv ar genera complicaţii politice. Ca rezultat negociatorul poate avea un
nivel scăzut de încredere în nehotărâţi, pentru că nu este clar de partea cui se află şi vor încerca
să menţină şi să promoveze o stare de ambiguitate.

Adversarii formează ultimul grup. Faţă de adversari negociatorii au un nivel minim de încredere
şi de acord. Spre deosebire d eoponenţi, cu care negociatorii ştiu că pot trata cu demnitate, nu
este bine să aveţi încredere în adversari. „Bloca arată că persoanele devin adversari doar când au

164
eşuat toate încercările de a ajunge la un acord negociat sau de opţiunile de verificare a
încrederii.” Este inutil deseori chiar să comunici cu adversarii pentru că vei descoperi doar că ...
nu poţi comunica şi nu poţi avea încredere în acţiunile lor. Majoritatea persoanelor se tem să
negocieze cu adversarii pentru că acest lucru le-ar putea dovedi slăbiciuni reale în abordarea
relaţiilor. Mai ales nu încercaţi să atrageţi adversarii de partea voastră, nu veţi reuşi decât să
accentuaţi respingerea şi să deveniţi din ce în ce mai obsedaţi de ei.

Există însă strategii de acţiune pentru reaşizarea de coaliţii cu toate cele cinci categorii
menţionate mai sus:

Strategii folosite pentru implicarea aliaţilor în coaliţii:

• Afirmaţi-vă constant acordul şi viziunea colectivă asupra obiectivelor
• Susţineţi calitatea relaţiilor stabilite
• Recunoaşteţi slăbiciunile şi vulnerabilităţile pe care le aveţi pentru atingerea unui scop
• Cereţi sfaturi şi sprijin
Strategii folosite pentru implicarea opnenţilor în coaliţii:
• Reamintiţi că relaţia voastră se bazează pe încredere
• Formulaţi-vă corent perspectiva sau viziunea proprie
• Formulaţi în mod neutru ce credeţi despre perspectiva lor
• Încercaţi să găsiţi soluţii la probleme
Cu „tovarăşii de pat”
• Reafirmaţi înţelegerea pe care o aveţi
• Recunoaşteţi că sunteţi prudenţi
• Formulaţi foarte clar ce doriţi de la aceşti potenţiali parteneri
• Întrebaţi-i ce doresc ei de la voi
• Încercaţi să ajungeţi la un acord asupra modului în care urmează să lucraţi împreună

Cu „nehotărâţii”
• Formulaţi-vă poziţia asupra proiectului
• Întrebaţi-i ce poziţii adoptă ei

165
 • Faceţi presiuni. Atenţie! Presiunile nu trebuie să fie excesive pentru a nu-i scoate din joc
• Încurajaţi-i să se gândească la problemă şi întrebaţi-i ce vor pentru a le câştiga sprijinul
Cu adversarii
• Formulaţi-vă obiectivele sau scopurile
• Formulaţi într-un mod neutru înţelegerea voastră asupra poziţiei adversarului
• Identificaţi „partea voastră de vină” din relaţia dintre voi şi adversari
• Încheiaţi întâlnirea prin a vă reafirma obiectivele. Nu solicitaţi însă nimic adversarilor.

Modulul 25. Întrebări.

1. Trebuie să formaţi o coaliţie pentru atingerea unui obiectiv politic. Ce soluţii
propuneţi şi ce paşi veţi urma? Alegeţi un exemplu concret.
2. Evaluaţi conţinutul cursului şi dificultatea întrebărilor. Faceţi sugestii şi propuneri.
Nu uitaţi, susţineţi-vă argumentat punctele de vedere.

166
 NEGOCIERE ŞI SOLUŢIONAREA CONFLICTELOR
CURS PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNTUL DESCHIS LA DISTANŢĂ

CAPITOLUL I. CONFLICTUL
MODULUL 1. Ce este conflictul? Perspective asupra conflictelor
MODULUL 2. Conflicte funcţionale şi conflicte disfuncţionale
MODULUL 3. Tipologia conflictelor. Niveluri de conflict.
MODULUL 4. Cele 5 stagii ale procesului conflictual
MODULUL 5. Poziţii, interese şi nevoi
MODULUL 6. Trei aspecte ale puterii

CAPITOLUL AL II LEA. SISTEME ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT AL

CONFLICTELOR
MODULUL 7 . Introducere în tehnicile de management al conflictelor
MODULUL 8. Intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor: beneficii şi riscuri
MODULUL 9. Metode de intervenţie formală. Arbitrajul
MODULUL 10. Medierea şi consilierea de process
MODULUL 11. Sisteme de management a conflictelor de termen lung, ireconciliabile.
Confruntarea constructivă
MODULUL 12. Sisteme alternative de soluţionarea disputelor (ADR)

CAPITOLUL AL III LEA. NEGOCIEREA

MODULUL 13. Ce este negocierea?
MODULUL 14. Încadrarea şi scopurile negocierii
MODULUL 15. Strategia şi planificarea

CAPITOLUL AL IV LEA. NEGOCIEREA DISTRIBUTIVĂ

MODULUL 16. Negocierea distributivă – definiţii, aspecte generale
MODULUL 17. Strategii fundamentale ale negocierii distributive
MODULUL 18. Sarcini strategice în negocierea distributivă
MODULUL 19. Poziţii adoptate în timpul negocierii distributive
MODULUL 20. Tactici dure, „fără mănuşi” (hardball tactics)

167
CAPITOLUL AL V-LEA. NEGOCIEREA INTEGRATIVĂ
MODULUL 21. Negocierea integrativă. Definiţii, aspecte generale
MODULUL 22. Paşi cheie în procesul negocierii integrative
MODULUL 23. Factori care facilitează o negociere integrativă de succes

CAPITOLUL VI. CONTEXTELE NEGOCIERII

MODULUL 24. Contextele sociale ale negocierii
MODULUL 25 Negocieri multipartite: coaliţii şi grupuri

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

• - Manualul întreprinzătorului - Rezolvarea conflictelor şi negocierea, Rentrop &

Straton, Bucureşti, 1999.
• Audebert-Lasrochas, Patrick , Profession: Négociateur, Les Éditions D'Organisation,
Paris, 1995.
• Boulding, Kenneth, Three Faces of Power, Sage, Newbury Park 1989.
• Burgess, Guy and Burgess, Heidi , Conflict Research Consortium, University of
Colorado, 1996.
• Cohen, Herb, Totul este negociabil, Editura Colloseum, Bucureşti, 1995.
• Comfort, Jeremy , Effective Negotiating, Oxford University Press, 1998.
• Cornelius, Helena şi Faire, Shoshana, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi
Tehnică, Bucureşti, 1996.
• Deutch, M., The Resolution of Conflict, Yale University Press, New Haven, 1973.
• Evans, Graham and Newnham, Jeffrey, The Penguin Dictionary of International
Relations, Penguin Books, London, 1998.
• Fisher, Roger, Ury, William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Penguin Books, New York, 1983.

168
• Georgescu, Toma, Tehnici de comerţ exterior. Negocierea afacerilor. Uzanţe şi protocol,
Editura Sylvi, Bucureşti, 1997.
• Hiltrop, Jean- M., Udall Sheila, Arta negocierii, Teora, Bucureşti, 1998.
• Hocker J. L., W.W. Wilmot, Interpersonal Conflict, Wm.C. Brown, Dubuque, 1985.
• Johns, Gary, Comportament organizaţional, Înţelegerea şi conducerea oamenilor în
procesul muncii, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
• Levinson, Jay Conrad, Smith, Mark S. A., Wilson, Orvel Raz, Guerilla Negotiating.
Unconventional Weapons and Tactics to Get What You Want, John Wiley & Sons, Inc,
New York, 1999.
• Lewicki, Roy J., Hiam R.J., Olander K., Think before you speak:The Complete Guide to
Strategic Negotiation, John Wiley and Sons, New York, 1996.
• Lewicki, Roy J., Sauders, David M., Minton, John W., Negotiation, McGraw-Hill,
Boston, 1999.
• Maliţa, Mircea, Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti, 1972.
• Merchant, C.S. and Constantino, C.A., Designing Conflict Management Systems, Jossey
Bass, San Francisco, 1996.
• Miall, Hugh, Ramsbotham, Oliver, Woodhouse, Tom, Contemporary Conflict Resolution,
Polity Press, Cambridge, 2000.
• Moore, C. The Mediation process: Practical strategies for resolving conflict, Jossey
Bass, San Francisco, 1996.
• Neale, M., Bazerman, M.H., Cognition and Rationality in Negotiation, Free Press, New
York, 1991.
• Pearce, J.L. Stevenson W.B. şi Porter L.W. Coalitions in the Organizational Context, in
Lewicki R.J. (Ed.) Research on negotiation in organizations, JAI Publishing,
Greenwich, 1986
• Pruitt, D.G. şi Rubin, J.Z., Social conflict: Escalation, statelemate and settlement, New
York, Random House, 1986.
• Prutianu, Ştefan Comunicare şi negociere în afaceri, Polirom, Iaşi, 1998.
• Robbins, Stephen P. Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998.
• Scott, Bill Arta negocierilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996.

169
• Souni, Hassan Manipularea în negocieri, Editura Antet, 1998.
• Thompson, Leigh The Mind and Heart of the Negociator, Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice Hall, 2000.
• Ury, William Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili, Editura de Vest,
Timişoara, 1994.
• Wehr, Paul “Self-limiting conflict: The Gandhian Style” în Conflict Regulation, Boulder,
Colorado, Westview Press, 1979, p. 55-68.

170