Sunteți pe pagina 1din 15

Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

2.1 Conceptul de proces managerial


2.2 Funcţiile procesului de management
2.2.1 Previziunea
2.2.2 Organizarea
2.2.3 Coordonarea
2.2.4 Antrenarea
2.2.5 Controlul şi evaluarea
2.3 Interdependenţa şi dinamica funcţiilor managementului
2.4 Răspunsuri la testele de autoevaluare
2.5 Rezumat
2.6 Evaluare
2.7 Bibliografie

A doua unitate de studiu este construită în jurul noțiunii de proces


managerial - o latură a procesului de muncă ce se desfăşoară în orice
organizaţie şi care presupune folosirea unor mijloace, metode şi instrumente
speciale care permit coordonarea activităţii unei colectivităţi.
Procesul de muncă este unitatea laturii de execuţie (combinarea
factorilor de producţie în scopul obţinerii de bunuri şi servicii necesare
satisfacerii nevoilor oamenilor) cu latura de conducere, care constă în
activitatea concretă a persoanelor special împuternicite prin acte normative
(managerii) să orienteze angajaţii în scopul înfăptuirii obiectivelor stabilite cu
maximă eficienţă.
Un proces de conducere asigură funcţionarea armonioasă a
componentelor organizaţiei, legătura dintre sistemul conducător şi cel condus,
coeziunea necesară obţinerii unei eficienţe cât mai mare. Se concretizează în
ansamblul fazelor prin care se stabilesc obiectivele, resursele, activităţile şi
executanţii, se evaluează şi controlează munca tuturor angajaţilor pentru a obţine
cele mai bune rezultate în condiţiile date.
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

 Cunoaşterea conţinutului procesului de management


 Analiza conţinutului funcţiilor clasice ale procesului de management
 Conexarea acţiunilor de înfăptuire a procesului de management

Timp necesar: 3h 20 min

Parcurgerea acestui material vă ajută să răspundeţi la întrebări:


 În ce constă procesul de management?
 Care sunt funcţiile tradiţionale ale procesului de management?
 Cum explicaţi esenţa fiecărei funcţii a procesului de management?
 Cum se realizează legăturile dintre funcţiile procesului de
management?

2.1 CONCEPTUL DE PROCES DE MANAGEMENT

Procesul de management exprimă „un ansamblu de intervenţii prin


care managerul prevede, organizează, coordonează ia decizii şi controlează
activitatea salariaţilor săi, în scopul realizării obiectivelor unităţii economice, în
condiţii de profitabilitate ridicată şi de utilitate socială”. 00:00
El se caracterizează prin: continuitate, consecvenţă, ciclicitate,
dinamism, relativă stabilitate.
Orice proces de management include o serie de activităţi specifice
desfăşurate de către manageri, care vizează stabilirea obiectivelor, adoptarea
deciziilor de realizare a acestora, delimitarea sarcinilor şi răspunderilor,
motivarea angajaţilor şi executarea permanentă a controlului care permite
atingerea obiectivelor şi obţinerea informaţiilor pe baza cărora se vor stabili
obiectivele unui nou proces de conducere.
Din punct de vedere cantitativ, procesul de management are o pondere 00:15
redusă în ansamblul procesului de muncă, dar prin implicaţii are mare
importanţa în creşterea eficienţei, deoarece asigură potenţarea laturii de
execuţie. De aceea, pentru înţelegerea rolului activităţilor de conducere H.
Fayol a ordonat acestea după criteriul omogenităţii lor, şi a delimitat mai multe
categorii de activităţi pe care le-a denumit atribute sau funcţii al procesului de
management. Numeroşi specialişti au încercat să definească procesul de
management printr-un număr de peste 20 de funcţii. Apreciem că analiza
conţinutului celor cinci funcţii clasice (formulate de Fayol), actualizate, permit
înţelegerea conţinutului managementului modern.
Acestea sunt funcţia de: previziune, organizare, coordonare, antrenare
şi control. Între ele există o strânsă interdependenţă ce exprimă unitatea
procesului de management.
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

Procesul de management presupune exercitarea fiecăreia


dintre funcţiile clasice enumerate? De ce?
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------

00:25

2.2.1 Previziunea

Funcţia de previziune include activităţi ce permit delimitarea cadrului


viitor de acţiune al organizaţiei, care vizează stabilirea obiectivelor, resurselor
şi modalităţilor de înfăptuire a acestora. Ea vizează evidenţierea tendinţelor pe
baza cărora se elaborează politicile, programele, bugetele etc.
Principalele instrumente de previziune utilizate la nivel micro
(organizaţiei) sunt: diagnoza, prognoza, planificarea şi programarea. Ele se
utilizează nu numai la nivel micro ci şi la nivel mezo, macro şi chiar
mondoeconomic, evident cu o serie de specificaţii. Noi vom avea în vedere
doar nivelul microeconomic.
 Diagnoza - este instrumentul ce permite aprecierea situaţiei
organizaţiei la un moment dat, ce reprezintă fundamentul stabilirii obiectivelor
organizaţiei. Este absolut necesar ca la preluarea conducerii unui colectiv să
cunoşti situaţia clară de la care porneşti, pentru a putea formula obiective
realiste şi mobilizatoare.
 Prognoza - este instrumentul de cunoaştere şi investigare în timp, ce
permite descoperirea tendinţelor viitoare, aprecierea evoluţiei în perspectivă şi
fundamentarea strategiilor de dezvoltare mai ales pe termen mediu şi lung. La
nivel micro se folosesc prognozele de gradul I (până la 10-15 ani). Ele au
caracter aproximativ, sunt exploratorii şi se prezintă ca un set de date cu
valoare indicativă ce orientează activitatea organizaţiei spre anumite direcţii.
Desigur, elaborarea programelor este o activitate mai specială şi costisitoare,
de aceea doar marile companii îşi pot permite să le realizeze. Dar în toate
ţările există organisme naţionale de prognoze ce se elaborează pe domenii de
activitate, care sunt oferite tuturor celor interesaţi. În ţara noastră există
Comisia Naţională de Prognoză şi Institutul de Prognoză în cadrul Academiei
Române ce elaborează prognoze de care pot beneficia firmele, instituţiile
publice şi celelalte organizaţii.
 Planificarea – constă în transpunerea rezultatelor, a datelor oferite
de prognoze în obiective concrete, înfăptuind astfel încadrarea activităţii
curente a organizaţiei în tendinţele de perspectivă. Se înfăptuieşte cu ajutorul
planului prin care se stabilesc termene precise de înfăptuire a obiectivelor,
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

resursele, mijloacele de realizare şi se face corelarea cu activitatea


organizaţiilor cu care se află în relaţii directe. La nivel micro, organizaţia îşi
poate elabora planuri până la un nivel maxim de 5 ani, care se detaliază la
nivelul fiecărui an, iar în cadrul acestuia în funcţie de specificul activităţi:
semestrial, trimestrial şi lunar. Planul lunar şi anual este obligatoriu, la nivel
micro deoarece asigură corelarea rezultatelor obţinute cu obligaţiile pe care
organizaţia le are faţă de stat şi angajaţi. El este baza desfăşurării activităţii în
condiţii de eficienţă a fiecărei organizaţii. De exemplu în Universitate planul de
învăţământ se elaborează pe 3 ani cât durează ciclul de învăţământ la licenţă,
sau pe 2 ani pentru master. Apoi se detaliază la nivelul fiecărui an de
învăţământ, iar în cadrul acestuia se detaliază pe cele două semestre.
 Programarea – constă în elaborarea de programe în care se înscrie
succesiunea şi intercondiţionarea activităţilor desfăşurate în cadrul unei luni. În
program se detaliază sarcinile de plan ce revin fiecărui individ pe perioade
scurte de timp: decadă, săptămână, zi, oră etc. El este obligatoriu, prezintă un
grad ridicat de certitudine şi asigură corelarea obiectivelor diferitelor locuri de
muncă. De exemplu în învăţământ, programarea activităţii se realizează prin 00:45
orar care detaliază planul semestrial prin orarul săptămânal până la nivel de 2
ore în universitate şi de o oră în şcoală.

Test de autoevaluare 1

Care din afirmaţii sunt corecte? De ce sunt incorecte


celelalte?
a) Prognozele sunt utilizate pentru fundamentarea programelor.
b) Planul ca instrument de planificare este obligatoriu la nivel micro.
c) Previziunea vizează delimitarea tendinţelor de dezvoltare.
d) Diagnoza nu se poate utiliza şi la nivel mondoeconomic.
00:55

2.2.2 Organizarea

Funcţia de organizare reuneşte ansamblul activităţilor prin care se


determină şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, precum şi
componentele lor, înfăptuindu-se gruparea pe compartimente, formaţiuni şi
posturi de muncă.
Organizarea constă în inventarierea activităţilor economice, tehnice etc.,
necesare funcţionării normale a organizaţiei, combinarea cât mai raţională a
resurselor disponibile şi repartizarea sarcinilor până la nivel de individ şi post de
muncă, asigurându-se astfel ordinea necesară înfăptuirii în condiţii optime a
obiectivelor stabilite prin previziune.
Prin organizare se asigură delimitarea sarcinilor ce trebuie îndeplinite,
gruparea raţională a acestora, stabilirea legăturilor de autoritate şi de
cooperare, oamenii angajaţi şi crearea de organisme care să permită celor
răspunzători să desfăşurare activităţile în condiţii de maximă eficienţă.
Organizarea se defineşte prin următoarele tipurile de activităţi:
 determinarea şi perfecţionarea continuă a structurii organizatorice;
 stabilirea sistemului informaţional optim;
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

 delimitarea atribuţiilor şi responsabilităţilor fiecărui manager şi


includerea lor în regulamentul de organizare şi funcţionare;
 asigurarea conexiuni între conducere şi execuţie.
Principalele instrumente de realizare a cerinţelor funcţiei de organizare sunt:
 autoritatea – exprimă capacitatea de a influenţa şi convinge unele persoane, forţa
interpersonală conferită de poziţia deţinută în organizaţie, concretizată în puterea
de a decide, ordona şi controla, recunoscută şi acceptată de alţi indivizi. Ea
îmbrăca forma de autoritate:
- profesională (personală) determinată de merite;
- ierarhică, încredinţată managerului;
- funcţională, încredinţată unei persoane ce deţin o funcţie în structura
organizatorică.
 responsabilitatea – exprimă obligaţia membrilor organizaţiei de a îndeplini în
condiţii optime fiecare sarcină încredinţată.
 răspunderea – exprimă obligaţia de a da socoteală de modul de înfăptuire a unei
sarcini;
 delegarea – presupune atribuirea temporară de către manager a unei sarcini unui
subordonat însoţită de autoritate şi responsabilitate.
 centralizarea – descentralizarea – evidenţiază gradul de delegare a activităţii
într-o organizaţie. Acest raport reflectă filozofia conducerii într-o organizaţie.
Maniera concretă de utilizare a acestor instrumente ţine de stilul de
conducere al managerului şi se reflectă în eficienţa activităţii organizaţiei.
1:10

Comentaţi pe scurt afirmaţia „organizarea este cheia


de boltă a rezultatelor obţinute de o colectivitate”.
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
1:20

2.2.3 Coordonarea

Funcţia de coordonare însumează activităţile prin care se armonizează


deciziile şi acţiunile conducătorilor şi subordonaţilor în scopul funcţionării
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

normale a întregului sistem de management pentru atingerea obiectivelor


propuse cu maximă eficienţă.
Prin coordonare se urmăreşte adaptarea permanentă a organizaţiei la
condiţiile concrete ale fiecărei etape pentru realizarea sincronizării acţiunilor
managerilor, a deciziilor acestora, cu cele ale subordonaţilor pentru atingerea
obiectivelor stabilite prin activitatea de previziune.
Necesitatea coordonării este determinată de acţiunea permanentă a
unor factori perturbatori ce influenţează activitatea organizaţiei atât din interior,
cât şi din exterior. Influenţa poate fi pozitivă şi atunci se impune valorificarea
urgentă a oportunităţilor apărute, sau poate fi negativă, ceea ce impune
adoptarea unor măsuri de înlăturare sau diminuare a primejdiilor.
Se poate realiza o coordonare eficientă dacă:
- se asigură comunicarea adecvată atât pe orizontală cât şi pe
verticală;
- se repartizează raţional sarcinile la toate eşaloanele;
- se practică delegarea de autoritate;
- se delimitează cu claritate raporturile dintre conducător şi
subordonaţi etc.
Principalele formele de coordonare practicate în prezent sunt:
 coordonarea bilaterală, ce se va realiza direct între manager şi
subordonat, asigurându-se astfel feedback-ul;
 coordonarea multilaterală, ce se realizează între manager şi întregul
colectiv pe care îl conduce, ceea ce permite participarea tuturor la
adoptarea deciziilor.
Modul de coordonare reflectă stilul de conducere practicat de manager,
care poate asigura un anumit grad de flexibilitate a conducerii şi un anumit
nivel de participare a executanţilor la adoptarea deciziilor. 1:30

Cum utilizează şeful dumneavoastră cele două forme de


coordonare? Da-ţi câte un exemplu în spaţiul rămas liber!
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------
1:40
2.2.4 Antrenarea
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

Funcţia de antrenare se exprimă prin ansamblul activităţilor ce


urmăreşte atragerea întregului personal al organizaţiei la stabilirea şi înfăptuirea
obiectivelor cu eficienţă ridicată.
Se realizează prin:
- implicarea nemijlocită în procesul de fixare şi realizare a obiectivelor a
tuturor angajaţilor;
- integrarea fiecărui individ în organizaţie şi a obiectivelor sale personale în
cele ale organizaţiei.
Antrenarea presupune două genuri de activităţi, care pot constitui două
momente sau faze: comanda şi motivarea.
A. Comanda – exprimă exercitarea directă de către conducători a
influenţei asupra subordonaţilor în virtutea autorităţii cu care ei sunt investiţi,
pentru realizarea obiectivelor. Devine eficientă când autoritatea formală
(oficială) este dublată şi de cea profesională. Actul de comandă constă
unitatea a trei elemente:
– managerul-conducător (decidentul);
– subordonatul-executantul;
– sarcinile, problemele ce trebuie rezolvate.
Eficienţa comandării depinde de respectarea următoarelor condiţii:
 formularea dispoziţiilor (ordinelor) să fie simplă, directă şi clară pentru a fi
corect receptată şi asimilată de către executant;
 ordinele să nu depăşească competenţa subordonaţilor, sau capacitatea lor de
execuţie:
 promovarea unei discipline reale în muncă;
 îmbinarea corectă a stimulentelor materiale şi morale cu răspunderea
executantului
1:50
Respectarea acestor cerinţe se reflectă în stilul de conducere al
managerului.

Care din cerinţele unei comenzi eficiente nu o


respectă şeful dumneavoastră? Exemplificaţi în spaţiul liber!
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
2:00
B. Motivarea presupune corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor atribuite. Aceasta constă în găsirea
modalităţilor de identificare a obiectivelor individuale ale angajaţilor şi integrarea
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

lor în sistemul de obiective ale organizaţiei, astfel încât, îndeplinirea acestora din
urmă, să ducă şi la satisfacerea unor nevoi personale ale angajaţilor.
Găsirea instrumentelor corespunzătoare de motivare, i-a determinat pe
specialişti să descifreze sistemul de nevoi, să le ierarhizeze, să le delimiteze pe
cele motivatoare şi să elaboreze instrumente de acţiune corespunzătoare. Astfel
s-a ajuns la formularea teoriilor motivaţiei.
Cele mai cunoscute şi utilizate în practică prin soluţiile sugerate sunt: teoria
lui A. Maslow (piramida Maslow delimitează nevoi: fiziologice, de securitate, de
afiliere la grup, de statut social şi autorealizare), Scot Mayers, March şi Simon,
care au condus la două concluzii importante de care trebuie ţinut seamă în
activitatea de conducere:
- o grupă de nevoi satisfăcute nu mai poate fi motivatoare şi trebuie
înlocuită cu alta;
- o nevoie de ordin superior nu se poate manifesta pe deplin motivatoare,
decât atunci când nevoile de ordin inferior sunt pe deplin satisfăcute.
De aceea, motivarea angajaţilor faţă de muncă trebuie să ţină seama de
modul de condiţionare a satisfacţiei şi de rezultatele obţinute. Motivarea poate fi
pozitivă, când se multiplică satisfacţia sau negativă, când apare ameninţarea cu
reducerea satisfacţiei.
Conceperea motivării trebuie să se bazeze pe scara motivaţională şi să ţină
seama de caracteristicile motivării:
 complexitate – materială şi morală;
 diferenţiere – corelată cu caracteristicile individului;
 graduală - corelată cu aportul fiecărui individ.
O motivare eficientă, corelată cu o comandă adecvată va asigura
antrenarea angajaţilor cu întreaga lor capacitate la înfăptuirea obiectivelor
organizaţiei. 2:10

Exemplificaţi pe baza propriei experienţe cum aplică şeful


dumneavoastră motivarea pozitivă şi negativă!
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
2.2.5. ----------------------------------------------------------------------------------------------
2:20
Controlul şi evaluarea
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

Funcţia de control se defineşte prin totalitatea activităţilor de apreciere a


performanţelor obţinute în raport cu obiectivele stabilite în vederea intervenţiei conducerii
dacă apar distorsiuni.
Prin control se urmăreşte:
 asigurarea legăturii dintre decizie şi rezultat;
 modul de gospodărire a resurselor;
 menţinerea echilibrului organizaţiei;
 descoperirea cauzelor ce au generat abaterea;
 informarea promptă a conducerii pentru a aplica măsuri de corecţie şi a adopta
soluţii de remediere.
Controlul joacă un rol important în organizaţie prin funcţiile ce le îndeplineşte:
 evaluarea rezultatelor;
 preventiva;
 reglativă;
 informativă;
 educativ-stimulativă;
Eficienţa controlului presupune ca el să fie continuu, să vizeze toate
compartimentele organizaţiei, să fie adaptiv, operativ şi corectiv. El trebuie privit ca
unitate a două laturi:
- constatativă – de cunoaştere, evaluare, măsurare a rezultatelor obţinute
comparativ cu cele stabilite şi sesizarea abaterilor;
- prospectivă – de prevenire a neajunsurilor, disfuncţionalităţilor şi abaterilor
semnificative.
Cele două laturi sunt intrinseci şi asigură desfăşurarea unei activităţi
eficiente.
Se practică două tipuri de control:
 participativ - se realizează de către organele de conducere colectivă ale
organizaţiei cu antrenarea în echipa de control a specialiştilor pe problema care
face obiectul acestuia;
 ierarhic-specializat – se realizează pe domenii specifice şi îmbracă mai multe
forme:
- controlul ierarhic, propriu-zis înfăptuit de către fiecare manager, ca
atribuţie a funcţiei ce o deţine, în cadrul propriului sistem:
- controlul financiar – vizează latura valorică a utilizării resurselor
organizaţiei şi poate fi preventiv, concomitent şi posterior, urmărind în mod
deosebit respectarea disciplinei financiare;
- controlul bugetar – la nivelul întregii organizaţii, dar şi a compartimentelor
ce dispun de buget de venituri şi cheltuieli;
controlul tehnic de calitate - este de natură tehnică dar are un rol
important, întrucât de calitatea bunurilor şi serviciilor livrate depinde volumul
încasărilor prezente dar şi imaginea şi reputaţia organizaţiei în viitor: 2:30
Ele se constituie în sistemul de control al organizaţiei care trebuie să fie
flexibil şi dinamic pentru a contribui la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Test de autoevaluare 2
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

Care din afirmaţii sunt corecte? Transformaţi-le pe cele incorecte în


afirmaţii adevărate!
a) Controlul ierarhic-specializat se realizează la finalul fiecărei activităţi.
b) Controlul acţionează şi pentru prevenirea abaterilor.
c) Controlul participativ este un control tehnic de calitate.
d) Controlul poate fi în acelaşi timp preventiv şi de calitate.
2:40

2.3 INTERPENDENŢA ŞI DINAMICA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI

Cele cinci funcţii ale procesului de management pe care le-am analizat separat
pentru a înţelege mai bine esenţa fiecăreia, maniera concretă de acţiune şi efectele
acestora, sunt de fapt fazele acestui proces complex.
Astfel orice proces de management debutează cu formularea obiectivelor acestuia,
adică a ceea ce trebuie şi se poate înfăptui în cadrul organizaţiei. În faza a doua, a
organizării, se stabileşte cine şi cum contribuie la transpunerea în practică a obiectivelor.
În faza a treia se determină maniera de corelare şi conexare a tuturor acţiunilor ce trebuie
întreprinse în toate structurile organizaţiei. În cea de a patra fază, a antrenării, se
transmite prin actul de comandă executanţilor ce trebuie să facă şi se motivează prin
mijloace concrete personalul să participe atât la înfăptuirea cât şi la stabilirea obiectivelor
pe care ei le vor realiza.
Ultima fază a procesului de management este cea în care se apreciază finalizarea
obiectivelor stabilite prin evaluare şi controlul rezultatelor obţinute şi pe baza analizei
acestora se trag concluzii cu privire la ceea ce trebuie făcut în etapa următoare, adică într-
un nou proces.
De reţinut, că multe din activităţile ce definesc cele cinci funcţii se desfăşoară
simultan, altele succesiv, unele se intersectează ceea ce face ca efectele acestora să se
stimuleze reciproc.
De altfel, intensitatea cu care se desfăşoară activităţile definitorii ale acestor funcţii
ale procesului de management nu este aceeaşi. De exemplu la începutul şi sfârşitul unui
ciclu al procesului de management funcţiile de previziune şi organizare sunt mai întinse şi
pe parcurs îşi diminuează intervenţia. Previziunea atinge punctul maxim în perioada de
definitivare a planului. Dar funcţiile de coordonare, antrenare şi control trebuie să se
desfăşoare continuu şi cu aceeaşi intensitate. Evaluarea cunoaşte o intensitate mai mare
la finele fiecărei acţiuni, pentru a permite cunoaşterea concretă şi corectă a rezultatelor
obţinute, pe baza cărora se pot stabili noile obiective.
Schematic se poate prezenta astfel:
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

E
O

A
C

2:55

Care sunt fazele procesului de management?


----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
3:00
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

Testul de autoevaluare 1

 răspunsurile corecte sunt variantele b, c


 incorecte sunt variantele a şi d deoarece:
a) prognozele sunt utilizate pentru aprecierea evoluţiei viitoare pe termen mediu şi
lung, în timp ce programele detaliază sarcinile concrete din planul lunar;
d) diagnosticarea este necesară la orice nivel al societăţii, deoarece indiferent de
obiectivul pe care ţi-l propui trebuie să ştii de unde pleci, care este situaţia prezentă

Testul de autoevaluare 2

 răspunsurile corecte sunt variantele b, d

 incorecte sunt variantele a, şi c care pot deveni corecte dacă le formulăm astfel:
a) controlul ierarhic-specializat se realizează continuu de către manager;
c) controlul tehnic de calitate este o formă de control ierarhic-specializat.
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

Procesul de management este doar o latură a procesului de muncă;


Funcţiile sau atributele „clasice” ale procesului de management sunt: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul;
Previziunea se realizează prin: diagnosticare, prognozare, planificare şi programare;
Organizarea se înfăptuieşte prin: autoritate, responsabilitate, răspundere, delegare,
şi centralizare-descentralizare;
Antrenarea include două genuri de activităţi: comanda şi motivarea;
Evaluarea şi controlul încheie ciclul unui proces de management şi oferă informaţii
pentru a stabili obiectivele unui nou ciclu;
Între funcţiile procesului de management există o strânsă interdependenţă.
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

Alegeţi răspunsul corect şi justificaţi-l pe scurt:


1. Procesul de management se caracterizează prin:
a. continuitate;
b. sincronism;
c. ciclicitate;
d. instabilitate.
2. Controlul eficient se caracterizează prin:
a. operativitate;
b. prevenţie;
c. complexitate;
d. performanţă.
3. Principalele funcţii ale controlului sunt:
a. evaluarea rezultatelor, prevenirea abaterilor, monitorizarea rezultatelor;
b. evaluarea rezultatelor, preventivă, de recuperare, educativ-stimulativă;
c. cercetare-dezvoltare, preventivă, de cercetare;
d. producţie, cercetare-dezvoltare, evaluarea rezultatelor.
4. Trăsăturile motivării sunt:
a. complexitatea;
b. exactitatea;
c. gradualitatea;
d. diferenţierea.
5. Sunt funcţii ale procesului de management al firmei:
a. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare;
b. previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producţie;
c. planificare, conducere, motivare;
d. decizie, comunicare, financiar-contabilă.
Unitatea de învăţare 2 - Procesul de management

 O. Nicolescu, I. Verboncu – Metodologii manageriale, Ed. Universitară, Bucureşti,


2008, pp. 85-97.
E. Burdus, Gh. Căprărescu, A. Androniceanu – Managementul schimbării
organizaţionale – Ed. Economică, Bucureşti 2008, pp. 59-68
 V. Cornescu, I. Mihăiescu, S. Stanciu – Managementul organizaţiei – Ed. ALL BECK,
Bucureşti 2003, pp. 17-29.

S-ar putea să vă placă și