UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA NCLEO ORIENTADO PARA A INOVAO DA EDIFICAO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO EM EMPRESAS DE CONSTRUO

ORGANIZAO: Carlos T. Formoso, Eng. Civil, Ph.D., Professor do NORIE/UFRGS EQUIPE TCNICA: Maurcio M. S. Bernardes, Eng. Civil, Dr., Professor da UFRGS Thas C. L. Alves, Eng. Civil, M.Sc., doutoranda da Univ. California, USA Keller A. Oliveira, Eng. Civil, M.Sc.

Setembro de 2001

NDICE
1 2 INTRODUO DIAGNSTICO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 3 3 3 4 4 5 5 5 5 8 10 10 10 11 12 13 14 16 16 16 17 18 19 21 24 28 31 33 33 33 33 38 39 40 41

2.1 FALTA DE VISO DE PROCESSO 2.2 NEGLIGNCIA DA INCERTEZA 2.3 INFORMALIDADE DO PLANEJAMENTO 2.4 REDUZIDO IMPACTO DOS COMPUTADORES 2.5 NECESSIDADE DE MUDANAS COMPORTAMENTAIS 3 CONCEITO DE PLANEJAMENTO 3.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO 3.2 NVEIS HIERRQUICOS DO PLANEJAMENTO 3.3 RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 4 DIRETRIZES PARA A MELHORIA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 4.1 VNCULO COM A ESTRATGIA COMPETITIVA 4.2 CONSIDERAO DA NATUREZA DOS PROCESSOS DE PRODUO 4.3 PADRONIZAO E FORMALIZAO 4.4 SEGMENTAO DA OBRA EM PACOTES DE TRABALHO 4.5 MODELAGEM DO FLUXO DE INFORMAES 4.6 FUNO CONTROLE 4.7 MINIMIZAO DOS EFEITOS NOCIVOS DA INCERTEZA E VARIABILIDADE 4.8 ENTRAVES COMPORTAMENTAIS 4.9 TECNOLOGIA DA INFORMAO 5 MODELO GERAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 5.1 PREPARAO DO PROCESSO 5.2 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO 5.3 PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO 5.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO 5.5 AVALIAO DO PROCESSO 5.6 CONSIDERAES SOBRE A IMPLEMENTAO 5.6.1 DIAGNSTICO INICIAL 5.6.2 INTERVENO EM ESTGIOS 5.6.3 INDICADORES DE AVALIAO DO PROCESSO 6 7 8 CONCLUSES REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS SITES DE INTERESSE

ANEXO 1 SISTEMA DE INDICADORES DE PLANEJAMENTO DA PRODUO

INTRODUO

A indstria da construo no pas tem sofrido nos ltimos anos mudanas substanciais, provocadas, principalmente, pelo crescente grau de competio existente entre as empresas do setor. A globalizao dos mercados, o crescente nvel de exigncia por parte dos consumidores e a reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a realizao de empreendimentos, entre outros fatores, tm estimulado as empresas a buscar melhores nveis de desempenho, atravs de investimentos em gesto e tecnologia da produo. Assim, a exemplo do que vem acontecendo em outros setores industriais, a funo produo vem assumindo um papel cada vez mais estratgico na determinao do grau de competitividade das empresas de construo, assim como o setor como um todo. Neste quadro, o processo de planejamento e controle da produo passa a cumprir um papel fundamental nas empresas, medida que o mesmo tem um forte impacto no desempenho da funo produo. Inmeros estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam este fato, indicando que deficincias no planejamento e controle esto entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Em que pese o custo relativamente baixo do processo de planejamento e controle da produo e o fato de que muitos profissionais tm conscincia da sua importncia, poucas so as empresas nas quais este processo bem estruturado. O presente texto apresenta uma descrio geral do processo de planejamento e controle da produo. Na Seo 2 apontam-se os principais problemas encontrados no processo de planejamento e controle da produo das empresas do setor. A Seo 3 discute alguns conceitos bsicos relacionados ao planejamento e controle, adotados neste Programa de Capacitao. Na Seo 4 apresentado um conjunto de diretrizes para o desenvolvimento do processo de planejamento e controle, levando em conta alguns conceitos da Filosofia da Construo Enxuta (Lean Construction). Finalmente, na Seo 5 descreve-se um modelo de planejamento concebido pelo NORIE/UFRGS para empresas de construo, que pode servir de base para o desenvolvimento de sistemas de planejamento e controle em organizaes especficas. 2 DIAGNSTICO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Vrias so as causas da falta de planejamento na indstria da construo. Nesta Seo so discutidos os principais problemas enfrentados pelas empresas, sendo, os mesmos, classificados em cinco categorias. 2.1 FALTA DE VISO DE PROCESSO

O planejamento e controle da produo normalmente no encarado como um processo gerencial, sendo confundido, com freqncia, com o trabalho isolado de um setor da empresa ou com a simples aplicao de tcnicas para a gerao de planos. Os planos gerados sob esta sistemtica, por sua vez, carecem tanto de uma base de informaes consistentes, quanto de procedimentos que garantam a disseminao das informaes geradas aos seus usurios, num formato adequado e no tempo certo.

Vrias so as atividades envolvidas no processo de planejamento e controle da produo, incluindo a coleta e o processamento de dados, o envio de informaes, a realizao de reunies, a elaborao de planos e a tomada de deciso. Sendo um processo gerencial, o planejamento deve ser adequadamente modelado, planejado e controlado. 2.2 NEGLIGNCIA DA INCERTEZA

A incerteza, inerente ao processo de construo, freqentemente negligenciada, sendo que muitas pessoas tm a errnea expectativa de elimin-la atravs de um estudo detalhado das atividades e operaes, j nas etapas iniciais do empreendimento. A incerteza inerente ao processo de construo em funo da variabilidade do produto e das condies locais, da natureza dos seus processos de produo, cujo ritmo controlado pelo homem, e da prpria falta de domnio das empresas sobre seus processos. comum, por exemplo, a elaborao antecipada de planos de obra excessivamente detalhados, cuja atualizao demanda grande esforo. Em geral, quanto maior o prazo entre a elaborao de um plano e sua execuo, maior tende a ser o nvel de incerteza existente. Logo, os planos que apresentam a combinao horizonte de longo prazo com alto grau de detalhamento tendem a ser pouco eficazes. Por outro lado, o esforo despendido para a elaborao de tal tipo de plano, por vezes, realizado em detrimento do esforo que poderia estar sendo empregado na coleta e difuso de informaes pertinentes aos horizontes de mdio e curto prazos, para os quais o nvel de incerteza tende a ser menor. Isto no significa que se deve negligenciar o planejamento da produo nas fases iniciais do empreendimento. Ao contrrio, nestas fases so tomadas decises que proporcionam um impacto global no empreendimento, tais como definies de tecnologias a serem empregadas, ritmos dos servios previstos e plano de ataque obra. 2.3 INFORMALIDADE DO PLANEJAMENTO

A execuo da obra, com freqncia, guiada por um planejamento excessivamente informal, realizado, de forma improvisada pelo mestre de obras ou pelo engenheiro responsvel, que tem pouca relao com o planejamento formal realizado a nvel ttico. Quando muito detalhados, os planos tticos tendem a se tornar rapidamente desatualizados, conforme foi discutido acima, sendo, por esta razo, ignorados pela gerncia operacional. A falta de um planejamento operacional formal e da vinculao deste aos demais nveis de planejamento resulta na falta de planos de alocao de materiais, equipamentos e mo-de-obra de mdio e longo prazos, acarretando, via de regra, a utilizao ineficiente desses recursos. De uma forma geral, a excessiva informalidade dificulta o estabelecimento de consistncia entre diferentes nveis de planejamento, dificultando a comunicao entre os vrios setores da empresa. Este fato reflete a nfase excessiva que dada ao planejamento do empreendimento, em detrimento do planejamento e controle da produo. Os planos tticos, geralmente, estabelecem algumas metas e limitam os momentos de execuo das atividades, muitas vezes sem levar em conta alguns aspectos essenciais para a consecuo dos objetivos, tais como a definio dos meios, o comprometimento das equipes, o cumprimento dos pr-requisitos e o gerenciamento dos fluxos de trabalho e de materiais.

2.4

REDUZIDO IMPACTO DOS COMPUTADORES

O uso de computadores tem tido um impacto relativamente limitado na eficincia do processo de planejamento e controle, tanto no Brasil quanto em pases desenvolvidos. Em algumas situaes, o uso de sofisticados pacotes computacionais tende apenas a aumentar a quantidade de dados gerados, dificultando a identificao das informaes que so efetivamente importantes, e do a falsa impresso de que tais informaes so precisas. Esta distoro est relacionada ao fato de que sistemas computacionais so utilizados para informatizar processos ineficientes, sem levar em conta as necessidades dos clientes internos dos mesmos. Assim, cabe empresa, inicialmente, definir o seu processo de planejamento adequado as suas necessidades, para, aps, definir os meios informatizados atravs dos quais o mesmo ser implementado. Outro problema bastante comum, associado informatizao, o fato de que a implantao de programas computacionais no realizada de forma integrada. Algumas operaes, tais como a elaborao de um oramento ou de um plano de obra so automatizadas de forma isolada, sem, no entanto, permitirem a troca de informaes eletronicamente, causando retrabalhos e dificultando o controle em tempo real. 2.5 NECESSIDADE DE MUDANAS COMPORTAMENTAIS

A melhoria do processo de planejamento e controle da produo envolve no s aspectos tcnicos, mas tambm mudanas de carter comportamental. Tais mudanas so necessrias para que haja um efetivo envolvimento dos agentes do processo de produo no processo de planejamento. Podem ser destacadas duas principais barreiras para este envolvimento. A primeira delas refere-se falta de percepo por parte de gerentes de produo quanto aos benefcios do planejamento. comum encontrar nestes profissionais uma cultura de tocador de obras, ou seja, uma postura de tomar decises rapidamente, apenas com base na sua experincia e intuio, sem o devido planejamento, uma vez que esta tarefa considerada perda de tempo. Pela falta de planejamento, forma-se, ento, um crculo vicioso, j que passa a existir a necessidade de um profissional com o perfil de tocador de obras. A outra barreira refere-se necessidade de trabalho em equipe. Em geral, a execuo do planejamento necessita da participao de vrias pessoas, incluindo um profissional com tempo disponvel para processar os dados coletados e gerar planos de obra, o gerente de produo, que o principal tomador de decises, mestre de obras, sub-empreiteiros, equipe de suprimentos, entre outros. Se este trabalho em equipe no for devidamente gerenciado, dificilmente o processo de planejamento e controle alcanar um estgio de consolidao. 3 3.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ETAPAS DO PLANEJAMENTO

Existem muitas definies de planejamento na literatura. Neste trabalho, planejamento definido como um processo gerencial que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinao dos procedimentos necessrios para atingi-los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto com o controle. Assim, pode-se afirmar que no existe a
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funo controle sem planejamento e que o planejamento praticamente incuo se no existe controle. O conceito de planejamento como processo pode ser compreendido atravs do modelo proposto por Laufer & Tucker (1987), apresentado na Figura 1, segundo o qual o planejamento subdividido em cinco etapas principais: a) Preparao do processo de planejamento: nesta etapa so definidos procedimentos e padres a serem adotados na execuo do processo de planejamento. Das inmeras definies feitas nesta etapa do processo advm a necessidade de uma anlise profunda das condies que influenciam as atividades do processo. Estas condies podem ser identificadas no ambiente em que a empresa se insere e na sua forma de atuao neste meio. Entre as decises tomadas neste estgio destacam-se: Definio dos principais envolvidos no planejamento e controle e das responsabilidades de cada um. Nveis hierrquicos a serem adotados e periodicidade dos planos a serem gerados. Nvel de detalhe em cada nvel de planejamento e critrios para subdiviso do plano em itens. Tcnicas e ferramentas de planejamento a serem empregadas.

Nesta etapa, so tambm tomadas algumas decises iniciais relativas produo, as quais condicionam a realizao do planejamento nos seus vrios nveis, como a definio do plano de ataque obra e a identificao de restries realizao das principais atividades.

Ciclo de Preparao e Avaliao do Processo

Preparao do Processo de Planejamento Coleta de Informaes Elaborao dos Planos Difuso das Informaes Avaliao do Processo de Planejamento

Ciclo do Planejamento e Controle

AO

Figura 1. Ciclo de Planejamento (Laufer & Tucker, 1987)

b) Coleta de informaes: a qualidade do processo de planejamento e controle depende fortemente da disponibilidade de informaes para os tomadores de deciso. Tais informaes so produzidas, em formatos e periodicidade variadas, por diversos setores da empresa e tambm por outros intervenientes do processo, tais como clientes, projetistas, sub-empreiteiros, poder pblico e consultores. Assim, existe a

necessidade de constituir um sistema de informaes relativamente complexo, no qual os papis dos diferentes responsveis devem ser claramente definidos. c) Elaborao dos planos: esta etapa a que, geralmente, recebe maior ateno dos responsveis pelo planejamento. Esta ateno est ligada ao fato de que, neste momento, forjado o produto do processo de planejamento, ou seja, o plano de obra. Durante muito tempo ouviram-se interminveis discusses acerca de qual a melhor tcnica a ser utilizada na elaborao de um plano de produo. Entretanto, ao se conhecer a natureza do processo de planejamento e controle, conclui-se que diversas tcnicas podem ser utilizadas simultaneamente. Cada uma delas revela-se mais ou menos eficiente em funo do tipo de obra, do nvel de plano a ser elaborado, da habilidade dos responsveis e de outros fatores que vo alm da sua natureza. d) Difuso das informaes: as informaes geradas a partir da elaborao dos planos precisam ser difundidas entre os seus usurios, tais como diferentes setores da empresa, projetistas, sub-empreiteiros e fornecedores de materiais. Cada um dos clientes internos do processo de planejamento e controle demandam uma parcela de informao especfica, muitas vezes sob um formato nico. Portanto, importante que sejam definidos, para cada um deles, a natureza da informao demandada, sua periodicidade, o formato a ser apresentado e o ciclo de retroalimentao. e) Avaliao do processo de planejamento: o processo de planejamento deve ser avaliado de forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros, ou para um mesmo empreendimento, quando for relativamente longo o seu perodo de execuo. Para tornar possvel tal avaliao, necessria a utilizao de indicadores de desempenho, no s da produo propriamente dita, mas tambm do prprio processo de planejamento. necessrio definir a periodicidade dos ciclos de avaliao, de forma a detectar falhas nas diversas etapas, criando-se, assim, possibilidades de melhorias. Ciclos muito curtos podem definir tomadas de deciso pouco amadurecidas, enquanto ciclos muito longos podem resultar numa inrcia que tende a gerar desmotivao nos envolvidos. As caractersticas prprias da empresa, da obra e dos intervenientes precisam ser avaliadas para o dimensionamento destes ciclos. Em conjunto com a etapa de implementao dos planos elaborados (na Figura 1 denominada de ao), estas etapas formam dois ciclos, o ciclo de planejamento e controle e o ciclo de preparao e avaliao do processo. O ciclo de preparao e avaliao do processo tem um carter intermitente e refere-se s definies do processo de planejamento e controle, que so realizadas no incio do empreendimento, e s avaliaes deste processo, parciais ou ao final de cada empreendimento. Este ciclo acontece de forma muito deficiente nas empresas de construo, na medida em que a grande maioria dedica pouca ateno sua realizao. O ciclo do planejamento e controle, por sua vez, repete-se vrias vezes durante a realizao de um empreendimento, em diferentes nveis hierrquicos, baseado nas definies formuladas a partir do ciclo anterior. Assim, com base nos parmetros e procedimentos j estabelecidos, realizam-se atividades mais operacionais, tais como a coleta de dados, a elaborao de planos e a difuso de informaes. Conforme j comentado, existe uma confuso bastante comum do processo de planejamento e controle da produo com a preparao de um plano, que se constitui somente em um de seus subprocessos. Os subprocessos de coleta de dados e difuso de informao so extremamente deficientes em grande parte das empresas, o que torna incuo os esforos despendidos em qualquer outro aspecto do processo.

3.2

NVEIS HIERRQUICOS DO PLANEJAMENTO

Em funo da complexidade tpica de empreendimentos de construo e da variabilidade de seus processos (ver Seo 2) existe, em geral, a necessidade de dividir o planejamento e controle da produo em diferentes nveis hierrquicos. Em linhas gerais, podem-se definir trs grande nveis hierrquicos na gesto de processos (Neale & Neale, 1986): Estratgico: refere-se definio dos objetivos do empreendimento, a partir do perfil do cliente. Envolve o estabelecimento de algumas estratgias para atingir os objetivos do empreendimento, tais como a definio do prazo da obra, fontes de financiamento, parcerias, etc. Ttico: envolve, principalmente, a seleo e aquisio dos recursos necessrios para atingir os objetivos do empreendimento (por exemplo, tecnologia, materiais, mo de obra, etc.), e a elaborao de um plano geral para a utilizao destes recursos. Operacional: relacionado, principalmente, definio detalhada das atividades a serem realizadas, seus recursos e momento de execuo. Dentro de cada nvel hierrquico, pode haver a necessidade de se subdividir em outros nveis, dependendo da natureza do empreendimento. Cada um destes nveis requer informaes em um nvel de detalhe adequado. Se as informaes so excessivamente detalhadas, o tomador de deciso tem dificuldade em compreend-las e se gasta muito tempo disseminando e atualizando as mesmas. Se o plano gerado sem o nvel de detalhe necessrio, no se consegue utiliz-lo para cumprir a sua funo bsica que orientar a execuo. O nvel de detalhe mais adequado depende tambm do grau de incerteza envolvido. Em empreendimentos nos quais a incerteza elevada no convm fazer, antecipadamente, um planejamento muito detalhado. Neste caso, a programao das atividades deve ser realizada num momento mais prximo da execuo, de forma a evitar o excesso de retrabalhos no processo de planejamento. A hierarquizao do planejamento pode tambm ser utilizada para proteger a produo dos efeitos nocivos da incerteza (este aspecto ser discutido na Seo 5). Quando o grau de incerteza menor (por exemplo, empresas que realizam obras muito semelhantes), existe a possibilidade de elaborar o plano inicial da obra em um maior nvel de detalhe. Em alguns casos possvel utilizar padres de processo na gerao dos planos de obra, tais como seqncias de atividades pr-estabelecidas. A Figura 2 apresenta o modelo de processo de planejamento proposto na Seo 3.1, adaptado necessidade de hierarquizao. As etapas de preparao e avaliao do processo, em geral, so comuns a todos os nveis gerenciais. Elas ocorrem tipicamente no incio e ao final do empreendimento, mas tambm podem ser realizadas ao longo do mesmo, em funo de avaliaes intermedirias do processo de planejamento e controle. As etapas de coleta de informaes, preparao do plano e difuso de informaes, por sua vez, ocorrem em diferentes nveis gerenciais, possuindo caractersticas prprias quanto periodicidade, participao dos intervenientes, tcnicas utilizadas, etc. Para cada nvel, devem-se definir os principais intervenientes, as entradas e as sadas de dados, o nvel de detalhe e as ferramentas utilizadas para a gerao de planos.

Preparao do Processo

Coleta de Informaes Nvel 1

Elaborao de Plano

Difuso de Informaes

AO

Coleta de Informaes Nvel 2

Elaborao de Plano

Difuso de Informaes

AO

Coleta de Informaes Nvel n

Elaborao de Plano

Difuso de Informaes

AO

Avaliao do Processo

Figura 2. Processo de planejamento e controle da produo hierarquizado

3.3

RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

comum associar o planejamento e controle atividade desenvolvida por um funcionrio ou departamento. Esta forma de organizao tradicional tem demonstrado ser ineficaz, pelo fato de que a pessoa ou setor responsvel pelo planejamento no tem poder de deciso para fazer com que seus planos sejam implementados. A gerncia, por sua vez, possui poder para implementar as decises, mas no o tempo disponvel, necessrio para desenvolver atividades relacionadas ao planejamento, tais como coletar dados, gerar planos de obra ou disseminar informaes. Este aparente paradoxo gera a necessidade de trabalho em equipe, incluindo a diretoria da empresa, gerentes de obra, engenheiro de planejamento (se houver), mestres de obra, sub-empreiteiros, estagirios e lderes de equipe. Desta forma, viabiliza-se a integrao do processo de tomada de decises com as demais atividades envolvidas no planejamento e controle. A partir da definio do planejamento e controle como um processo, constitudo por vrias atividades, pode-se definir o papel de cada interveniente neste processo. Por exemplo, a alta gerncia da empresa, em geral, tem um papel importante na preparao e avaliao deste processo, assim como no estabelecimento de diretrizes para a elaborao de planos de obra. A gerncia da obra, por sua vez, deve envolver-se fortemente no planejamento operacional e na remoo de restries, e tambm estimular o comprometimento dos agentes de produo (mestre de obras, subempreiteiros e operrios) com as metas da produo. Neste quadro, o engenheiro de planejamento (ou departamento de planejamento) passa a cumprir um papel de coordenao do processo e no mais de executor nico. 4 DIRETRIZES PARA A MELHORIA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

De forma a facilitar a organizao do texto, as diretrizes, propostas no presente trabalho, para a melhoria do processo foram reunidas em nove grandes tpicos, os quais esto apresentados a seguir. Tais diretrizes so baseadas em vrias fontes de informao (reviso bibliogrfica, estudos de caso, entrevistas) e nortearam o desenvolvimento do modelo apresentado na Seo 5 do presente trabalho. 4.1 VNCULO COM A ESTRATGIA COMPETITIVA

Como qualquer outro processo gerencial de uma organizao, o planejamento e controle da produo deve ser coerente com a sua estratgia competitiva. Assim, as decises de planejamento no podem ser analisadas de forma isolada, mas devem ser discutidas luz das prioridades competitivas da empresa (por exemplo, custo, qualidade do produto, flexibilidade de sada, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, etc.), as quais dependem do mercado no qual a mesma se insere. A definio destas prioridades de fundamental importncia, j que, em geral, uma empresa no pode ter um bom desempenho em todas as dimenses competitivas. Do ponto de vista do planejamento e controle da produo, um dos principais desdobramentos da estratgia competitiva da empresa a sua estratgia de produo. Neste nvel so tomadas decises estratgicas relativas funo produo para a empresa como um todo, tais como a seleo de tecnologia, o tipo de relacionamento com fornecedores, a forma de contratao da mo-de-obra, etc.

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Tanto a estratgia competitiva como a estratgia de produo podem ser definidas atravs de um processo de planejamento estratgico ou emergir espontaneamente dentro da organizao. Em ambos os casos importante que as principais decises estratgicas sejam devidamente explicitadas e disseminadas, de forma a serem consideradas no processo de planejamento e controle da produo. Ainda dentro do escopo das decises estratgicas na indstria da construo, existe o planejamento estratgico do empreendimento. Neste nvel decisrio so definidos os objetivos do empreendimento em termos de custo, prazo e qualidade. Tal como praticado na indstria da construo, o planejamento estratgico do empreendimento pode ser situado mais adequadamente como uma etapa inicial do processo de projeto, embora seja uma atividade inerentemente de planejamento. 4.2 CONSIDERAO DA NATUREZA DOS PROCESSOS DE PRODUO

O aumento da eficcia do planejamento e controle passa necessariamente pela adequada considerao da natureza do processo de produo na construo civil. Neste sentido, importante que os custos da produo sejam avaliados sob um enfoque operacional, levando em conta a necessidade de reduzir a parcela de atividades que no agregam valor ao produto. O modelo conceitual dominante na construo civil costuma definir a produo como um conjunto de atividades de converso, que transformam os insumos (materiais, informao) em produtos intermedirios (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificao), conforme ilustra a Figura 3. Este o modelo adotado nos oramentos paramtricos, que so tipicamente segmentados por produtos intermedirios (elementos da edificao), e tambm nos planos de obra, nos quais so normalmente representadas apenas as atividades que agregam valor, ou seja, o fluxo de montagem do produto. No caso dos oramentos paramtricos, existe o agravante de que os produtos intermedirios definidos pelos servios guardam uma pequena relao com o processo de produo no canteiro.

Mo de Obra Informao

Processo de Produo

Produtos

Figura 3.

Modelo conceitual de processo dominante na construo

Nos ltimos anos, o modelo de processo tradicional tem sido bastante criticado e esforos tm sido realizados no sentido de obter um modelo que represente, mais adequadamente, a natureza do processo de produo. A Figura 4 apresenta o modelo de processo da Produo Enxuta (Lean Production), segundo o qual um processo pode ser entendido como um fluxo de materiais, desde a matria prima at o produto final. Nesta lgica, cada processo de produo passa a ser entendido como um conjunto de atividades de transporte, espera, processamento e inspeo. Este modelo aplicvel no s a processos de produo, que tm um carter fsico, mas tambm a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projeto. Neste caso, ocorre o transporte, espera, processamento e inspeo de informaes, ao invs de materiais. Por exemplo, no processo de projeto os principais dados de entrada so as informaes relativas s necessidades dos clientes e s

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caractersticas do terreno, que, aps sucessivas atividades, so transformadas no produto projeto (arquitetnico, estrutural, instalaes, etc.). So as atividades de processamento que normalmente agregam valor ao produto, ou seja, transformam as matrias-primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos. Entretanto, nem toda a atividade de converso agrega valor ao produto. Por exemplo, a necessidade de retrabalho indica que uma atividade de processamento foi executada sem agregar valor.

Transporte

Espera

Processamento

Inspeo

Figura 4. Modelo de processo da Nova Filosofia de Produo (Koskela, 1992) Na construo civil, as operaes que no agregam valor correspondem a um elevado percentual do tempo gasto pela mo de obra (em mdia, cerca de dois teros do total). Alm disto, nas atividades de fluxo que muitas das perdas do setor ocorrem, tais como quebras de materiais no transporte e na estocagem, esperas por falta de sincronia entre processos, custos financeiros dos estoques, etc. No paradigma da Produo Enxuta, a eficincia dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas no s atravs da melhoria da eficincia das atividades de converso e de fluxo, mas tambm pela eliminao de algumas das atividades de fluxo. Este objetivo pode ser atingido no processo de planejamento e controle da produo atravs do estudo cuidadoso dos fluxos fsicos de materiais no canteiro de obras. Cabe salientar que o princpio da eliminao de atividades de fluxo no deve ser levado ao extremo. Existem diversas atividades que no agregam valor, mas que so essenciais eficincia global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da mo de obra, instalao de dispositivos de segurana. Alm do fluxo de montagem e dos fluxos fsicos de materiais, existe um outro tipo de fluxo na produo que necessita ser devidamente gerenciado no processo de planejamento e controle da produo, denominado fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de operaes realizadas por cada equipe no canteiro de obras. Existe uma srie de diretrizes que devem ser consideradas no processo de planejamento e controle da produo, entre as quais se destaca a necessidade de sincronizar as equipes, tanto quanto possvel, de forma a manter um fluxo de trabalho contnuo, evitando-se a ocorrncia de picos ou depresses na demanda de trabalho. Em suma, o processo de planejamento e controle da produo deve considerar a necessidade de gerenciar os fluxos de montagem, materiais e/ou informaes e trabalho, focando na eliminao das atividades que no agregam valor. 4.3 PADRONIZAO E FORMALIZAO

O processo de planejamento, pela imaturidade e inconsistncia usualmente verificadas, pode assumir diferentes formatos e procedimentos dentro de uma mesma organizao, introduzindo variabilidade neste processo. A padronizao de alguns elementos do planejamento e controle facilita o entendimento externo acerca de tal processo, bem como
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tende a diminuir a ocorrncia de desvios ocasionados pela introduo de intervenientes no familiarizados com os procedimentos. Assim, devem ser definidos alguns padres tcnicos para o processo de planejamento, tais como a estrutura de segmentao em atividades, critrios para zoneamento da obra (ver Seo 4.4) e algumas relaes de precedncias entre atividades, principalmente aquelas diretamente vinculadas ao plano de ataque obra. O planejamento deve ter um certo grau de formalizao (sem torn-lo excessivamente burocrtico). Esta medida contribui para garantir a consistncia entre os vrios nveis gerenciais e viabiliza a coleta de dados para a retroalimentao. O grau de formalizao deve ser identificado em funo do delineamento organizacional existente. Empresas com hierarquias mais acentuadas e com maior especializao tendem a necessitar de processos mais burocratizados e privilegiar a padronizao como principal instrumento de coordenao. J aquelas empresas de estrutura hierrquica mais orgnica apresentam preferncia pelo uso da superviso direta como principal instrumento de coordenao, criando uma estrutura de interligao caracterizada pelo contato entre os diversos intervenientes, o que favorece um processo de planejamento com menor grau de burocratizao. Destaca-se, assim, a necessidade de perceber caractersticas organizacionais intrnsecas, que influenciam de forma marcante o processo de planejamento. 4.4 SEGMENTAO DA OBRA EM PACOTES DE TRABALHO

A elaborao dos planos de obra deve ser baseado na definio de pacotes de trabalho, ao invs de definir metas atravs de percentuais de servios executados. Cada pacote de trabalho deve ter explicitados a ao a ser executada, a equipe responsvel, o elemento a ser construdo, e o local onde o trabalho ser realizado. Estas definies facilitam o controle da produo e estimulam a terminalidade do trabalho de cada equipe em cada posto ou rea. Cada empresa pode definir critrios para a segmentao do trabalho em atividades e em zonas de trabalho, os quais dependem do tipo de obra a ser executada (por exemplo, incorporaes, obras industriais, reformas), da natureza do trabalho das equipes envolvidas, bem como do grau de controle que a empresa pretende imprimir produo. A partir destes critrios pode ser definida uma Estrutura de Diviso do Trabalho (WBS - Work Breakdown Structure) para cada obra individualmente ou padronizada para um conjunto de obras da empresa, caso as mesmas sejam semelhantes. Um exemplo de padro de segmentao do trabalho em atividades, apresentado esquematicamente na Figura 5.
OBRA

A lve n a ria

In s ta la e s H id r u lic a s

In s ta la e s E l trica s

C o b e rtu ra

M a rc a o

E le va o

R asgos

T u b u la e s

E n fia o

Figura 5.

Exemplo de um WBS

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O zoneamento busca identificar reas de trabalho para as diferentes equipes, de forma a facilitar a designao dos pacotes de trabalho. Cada rea de trabalho representa uma unidade de controle da produo. Por exemplo, a unidade de controle do servio Alvenaria pode ser definida como "pavimento" ou parede e, dessa forma, tanto o acompanhamento da marcao e da elevao ser efetuado seguindo uma dessas unidades bsicas. Assim, no momento da designao da tarefa, a equipe ir receber uma ordem de servio que relaciona, por exemplo, a marcao de um determinado nmero de paredes previamente numeradas. 4.5 MODELAGEM DO FLUXO DE INFORMAES

A etapa de preparao do processo de planejamento e controle deve, necessariamente, envolver o desenho do seu fluxo de informaes, a partir da identificao das demandas dos diferentes participantes deste processo em termos de informaes necessrias. Conforme foi salientado na Seo 2, a definio dos sistemas computacionais deve partir do desenho deste fluxo, e no o oposto. Dada a complexidade deste processo, importante que este fluxo de informaes seja descrito formalmente, atravs de uma representao grfica. A sua adequada documentao permite o estabelecimento de um padro de processo, facilitando a sua disseminao e aprimoramento. Existem algumas ferramentas da rea de anlise de sistemas que podem ser empregadas para esta finalidade. A ferramenta mais utilizada o diagrama de fluxo de dados (DFD), cuja simbologia est apresentada na Figura 6. Ao DFD devem estar associados outros documentos (por exemplo, check lists) que definem o contedo das informaes em mais detalhe, os procedimentos e as ferramentas para a troca das mesmas.
ENTIDADE

FLUXO DE DADOS

PROCESSO

ARMAZENAMENTO DE DADOS

Figura 6. Smbolos utilizados para o traado do DFD (Kendall & Kendall, 1991) A Figura 7 apresenta um exemplo de DFD utilizado para representar parcialmente o processo de planejamento e controle de uma empresa. Esse DFD denominado de diagrama de contexto, uma vez que apresenta apenas uma viso geral de todo o processo. Cada sub-processo representado no diagrama ("planejamento de longo prazo" e "planejamento de curto prazo") pode ser mais detalhado atravs de outros DFDs. Junto s setas, que representam os fluxos de dados, est descrita a natureza da informao (por exemplo, "solicitao de compras", "previso de custos mensais", etc.) envolvida na comunicao entre os sub-processos e entre estes e as entidades externas (por exemplo, "obra", "compras", "financeiro").
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Pode-se tambm representar de forma mais simplificada o processo de planejamento e controle atravs de um fluxograma convencional. Esta alternativa tem a vantagem de ser de mais simples compreenso por parte dos envolvidos. A sua grande desvantagem est no fato de que so representadas apenas as atividades a serem realizadas e sua seqncia, e no a natureza das informaes trocadas.

Diagrama de Contexto

Processo de Planejamento da Produo

1
PROJETOS

Previso de custos mensais Informaes sobre disponib. financeira FINANCEIRO

Plano de Longo Prazo

ORAMENTO Informaes sobre andamento das obras sobre

Informaes para correes de desvio OBRA Diretrizes p/ andamento dos servios

Solicitao de aprovao de compra

2 Plano de Curto Prazo

COMPRAS Informaes sobre materiais p/ obra Solicitao de compras

Informaes sobre andamento dos servios e necessidades de recursos

FORNECEDORES

Informaes sobre compras condies de pagamento

Informaes sobre compras condies de pagamento

Figura 7. Exemplo de DFD representando o sistema de planejamento real de uma empresa.

15

4.6

FUNO CONTROLE

A funo controle deve ser efetuada em tempo real, ou seja, seu papel orientar a realizao de aes corretivas durante a realizao dos processos. Assim, muda-se o papel do controle de uma postura reativa para uma postura pr-ativa, na qual o conceito de controle expande-se para alm da idia de inspeo ou verificao, para, efetivamente, assumir o papel de correo das causas estruturais dos problemas. Para que isto ocorra necessrio que o ciclo de retroalimentao seja rpido e que as informaes cheguem num formato adequado aos tomadores de deciso. Dentro do possvel, importante que a empresa procure integrar os sistemas de controle. Por exemplo, os mesmos ciclos de controle nos quais se avalia o atingimento de metas fsicas da produo poderiam envolver tambm o gerenciamento de custos, fluxos fsicos e segurana do trabalho. Este tipo de integrao reduz os custos dos sistemas de informao e, ao mesmo tempo, facilita a manuteno da consistncia dos dados referentes a diferentes aspectos da produo. Outra necessidade de avano para a funo controle a utilizao de indicadores, de forma a evitar que as decises sejam tomadas com base apenas na intuio e experincia. Devem ser utilizados tanto indicadores referentes ao processo de planejamento quanto ao desempenho da produo, visando identificao precisa da origem do problema encontrado. importante tambm que existam indicadores relacionados a diferentes nveis gerenciais, sendo alguns expressos em metas fsicas, mais voltados ao controle a nvel operacional, e outros em termos de custo. A diversidade da natureza destes indicadores fundamental para a motivao e envolvimento dos vrios nveis gerenciais no processo de planejamento. 4.7 MINIMIZAO DOS EFEITOS NOCIVOS DA INCERTEZA E VARIABILIDADE

Uma dos objetivos do planejamento minimizar os efeitos nocivos da incerteza e variabilidade, que so inerentes atividade de construo. A falta de planejamento tende a tornar o processo de produo muito vulnervel incerteza e variabilidade, resultando na ocorrncia de interrupes na execuo dos servios, mudanas bruscas de ritmo, e outros problemas que tendem a afetar a sua eficincia e a eficcia. Existem diversas formas de proteger a produo da incerteza e variabilidade. Uma delas atravs da hierarquizao do processo de planejamento, j discutida na Seo 3.2, na qual algumas decises so adiadas, at que se tenha mais informaes sobre a disponibilidade ou no de determinados recursos. Neste caso, programa-se a utilizao de recursos, sejam eles, financeiros, fsicos (materiais, equipamentos, mo de obra) ou de espao, somente quando eles j esto devidamente comprometidos. Uma outra forma de evitar problemas desta natureza alocar recursos redundantemente. Ou seja, se necessrio, pode haver a alocao de recursos acima do mnimo necessrio (por exemplo, equipamentos cuja quebra tem um impacto muito negativo na produo). Perde-se em eficincia, mas ganha-se em confiabilidade, o que pode tornar a operao envolvida probabilisticamente mais econmica. 4.8 ENTRAVES COMPORTAMENTAIS

Para que o planejamento e controle da produo seja devidamente implementado, deve haver o comprometimento da alta e mdia gerncia, incluindo a alocao efetiva de tempo por parte destas ao processo. Esta questo bastante crtica, medida que os gerentes possuem um trabalho de natureza muito fragmentada, estando freqentemente

16

envolvidos com a tomada de decises. Assim, o envolvimento mais intenso do gerente de produo, conforme sugerido na Seo 3.3, requer uma mudana de percepo, na qual algumas atividades de planejamento e controle passem a ser consideradas como inerentes a sua funo. Considerando que os resultados da mudana, muitas vezes, no so percebidos em curto prazo, necessrio que exista constncia de propsitos. O processo de planejamento e controle da produo deve ser um processo compartilhado por vrios setores da empresa, em diferentes nveis gerenciais. Sobretudo, tem sido observado uma crescente participao da equipe de produo no planejamento e controle, na medida que diversas atividades de planejamento (reunies, planejamento detalhado, etc.) so realizadas na prpria obra, com a intensa participao do gerente da mesma. Assim, importante desenvolver o sistema de planejamento e controle atravs de um processo participativo, com a participao dos diversos setores envolvidos. Este tipo de abordagem torna mais simples a identificao das necessidades dos diversos usurios do planejamento e tambm tende a facilitar a aceitao das mudanas. Em geral, as empresas interessadas em modificar seus mtodos de planejamento e controle necessitam passar por um processo de treinamento, que inclui a aprendizagem de novos conceitos e tcnicas, assim como um trabalho de mudana comportamental. 4.9 TECNOLOGIA DA INFORMAO

A definio dos sistemas computacionais a serem utilizados numa organizao um processo bastante complexo, em funo da elevada velocidade de introduo de inovaes na industria da informtica. Assim, a introduo de novas tecnologias de informao (software e hardware) deve ser planejada a mdio prazo pela empresa, prevendo estgios de implantao, de forma a considerar a sua capacidade de investimento. importante salientar que o sucesso da implementao de novas tecnologias depende, necessariamente, de investimentos em treinamento do pessoal envolvido. Embora o presente documento preconize o foco inicial da melhoria no processo gerencial e em mudanas comportamentais, importante que o planejamento do novo sistema de planejamento e controle leve em conta as tendncias de desenvolvimento da tecnologia da informao. Tais tendncias so difceis de se prever a longo prazo, mas devem ser consideradas, de forma a evitar que o desenho do processo no utilize todo o potencial da tecnologia disponvel empresa, ou que as mudanas em sistemas computacionais a serem implementadas a mdio e longo prazo representem reformulaes radicais excessivamente caras e demoradas. Algumas tendncias importantes podem ser apontadas quanto utilizao da tecnologia da informao no processo de planejamento e controle: a) A maioria das empresas tem optado por utilizar pacotes comerciais disponveis no mercado para planejamento, oramento, projeto, etc., ao invs de sistemas desenvolvidos por encomenda (in house). Os pacotes comerciais tm custos bastante reduzidos e normalmente sofrem uma atualizao mais rpida, em funo da intensa retroalimentao obtida de um grande nmero de usurios. Alguns destes pacotes possuem muitas interfaces com outros softwares e tm evoludo no sentido de se tornarem mais flexveis. b) A grande dificuldade decorrente da compra de pacotes computacionais comerciais o emprego isolado dos mesmos, formando ilhas de automao dentro da organizao (ver Seo 2.3). A inexistncia de interfaces adequadas entre os pacotes provoca a

17

perda de parte das informaes transmitidas de um usurio para o outro (por exemplo, entre projetistas), ou mesmo a necessidade de gerar a mesma informao mais de uma vez (este fato tem sido observado nas empresas do setor, com relao ao oramento e planejamento). Tais interfaces no se restringem a rotinas computacionais, mas envolvem tambm mecanismos de traduo da informao de um formato para outro. Por exemplo, a medio automtica de quantitativos para o oramento, a partir de um desenho em CAD, requer a traduo de uma linguagem grfica (linhas, planos, etc.) em quantidades de servios. c) O desenvolvimento destas interfaces bastante caro, quando realizado individualmente por uma organizao. Assim, o desenvolvimento de sistemas integrados a partir de pacotes comerciais requer um esforo setorial, no qual sejam desenvolvidos modelos padronizados do processo e do produto de construo, que traduzam as informaes em diferentes formatos, em funo das demandas de diferentes intervenientes. Vrios esforos tm sido desenvolvidos no sentido de desenvolver tais modelos. Entre estes se pode destacar algumas iniciativas estatais por parte da Unio Europia e, no mbito privado, a International Alliance for Interoperability (IAI), liderada por alguns institutos de pesquisa e fabricantes de pacotes CAD. d) A implementao de tais modelos depende de uma arquitetura de sistemas adequada para a sua representao. Neste sentido, a tendncia atual a utilizao de uma linguagem orientada a objeto, na qual os vrios elementos do produto (por exemplo, porta, estrutura, viga, etc.) e seus atributos (dimenses, composio, etc.) so representados atravs de objetos. Este tipo de sistema tem como principal vantagem a eficincia com que manipula as informaes sobre o produto edificao e as traduz para o formato adequado a cada um dos diferentes intervenientes do processo de construo (projetistas, oramentistas, gerentes de produo, etc.). Entretanto, esta tecnologia existe apenas para fins de prottipo para demonstrao, devendo levar ainda alguns anos para que seja incorporada em pacotes comerciais. e) Outra importante tendncia de utilizao de tecnologia da informao o uso das chamadas Project Extranets. Estas se constituem em servios prestados por empresas especializadas, as quais oferecem um repositrio central de dados, acessado pela internet e um conjunto de ferramentas computacionais para o gerenciamento de empreendimentos. So ambientes bastante adequados para de equipes de projeto e produo cujos membros tm seus escritrios distantes um dos outros. 5 MODELO GERAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Nesta Seo apresentado um modelo geral para o processo de planejamento, que pode ser utilizado como ponto de partida para o desenvolvimento de sistemas de planejamento e controle especficos. Este modelo consiste numa generalizao deste processo, realizada a partir de vrios estudos de caso realizado pelo NORIE/UFRGS em empresas de construo. A descrio do modelo dividida em cinco estgios, os quais correspondem respectivamente s etapas de preparao do processo, planejamento de longo prazo, planejamento de mdio prazo, planejamento de curto prazo e avaliao do processo (ver Figura 2). Optou-se pela diviso do processo em trs nveis hierrquicos por ser o nmero mais freqentemente encontrado entre as empresas do setor.

18

5.1

PREPARAO DO PROCESSO

Conforme foi apresentado na Seo 3.1, a preparao do processo envolve tanto a definio de procedimentos e padres do processo de planejamento e controle, como tambm algumas decises iniciais, relativas ao processo de produo, podendo ser dividido nas seguintes etapas: a) Decises preliminares do processo: estas decises so inerentes ao processo de planejamento e controle, tais como a quantidade de nveis hierrquicos, a freqncia de replanejamento em cada nvel, o formato de planos, indicadores a serem coletados, o papel dos diferentes intervenientes, bem como ajustes no fluxo de informaes que respalda o processo. b) Definio de padres de planejamento: envolve a definio de alguns padres a serem empregados na realizao do planejamento e controle. Entre os principais padres destacam-se o WBS (work breakdown structure) e o zoneamento da obra em reas de trabalho (ver Seo 4.4). c) Identificao de restries: tais restries dizem respeito a dificuldades de acesso obra e arranjo fsico, limitaes de recursos fsicos, como, por exemplo, materiais, mo de obra e equipamentos, ou financeiros, e comprometimento dos recursos da empresa em outros empreendimentos. d) Definio do plano de ataque: esta atividade desenvolvida em paralelo com a identificao de restries existentes no ambiente da obra. Ela consiste na definio dos fluxos de trabalho das principais atividades da produo. Por exemplo, em empreendimentos residenciais, algumas empresas iniciam a obra pela construo das torres de baixo para cima (estrutura e alvenaria), executam revestimentos de cima para baixo e depois realizam os servios relativos periferia (pilotis, entrada do prdio, garagens, etc.). Neste momento importante tambm a definio dos principais fluxos de materiais, os quais devem ser devidamente representados numa planta de layout do canteiro. O grau de detalhamento e padronizao do plano de ataque obra varia de empresa para empresa. Por exemplo, algumas empresas definem um plano bsico, padronizado, para todas as obras, uma vez que as mesmas so muito semelhantes. Por outro lado, outras empresas, que realizam obras relativamente complexas em prazos reduzidos, tais como reformas em hospitais e indstrias, necessitam realizar um grande esforo no incio do processo de planejamento, no sentido de definir um plano de ataque especfico para cada obra, que tende a ser bastante detalhado, em funo do ritmo acelerado de execuo e do elevado nmero de restries existentes.

19

PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ORIGEM Elaborar Planejamento Estratgico do Empreendimento 1 ETAPAS Estabelecer Decises Preliminares 5 Elaborar Projeto e Especificaes 8 DESTINO

Estudar Estratgia de Ataque 9

6 3

Projetar Receitas 7 4 Elaborar Oramento

Estabelecer Padres de planejamento

Identificar restries

10

Planejamento de Longo Prazo

INFORMAES 1. Planejamento Estratgico do Empreendimento 2. Projeto e Especificaes Tcnicas 3. Projeo de Receitas 4. Oramento detalhado 5. Decises preliminares relevantes ao estudo da estratgia de ataque a obra 6. Decises preliminares relevantes definio de padres de planejamento 7. Decises preliminares relevantes identificao das restries da obra 8. Estratgia de ataque a obra 9. Padres de Planejamento 10. Explicitao das restries da obra Figura 8. Etapa de preparao do processo As decises envolvidas nesta etapa, normalmente, requerem a participao da alta direo da empresa, uma vez que necessria uma viso geral da organizao e tambm bastante experincia em empreendimentos semelhantes. Dependendo de como

20

a empresa organizada, pode haver tambm a participao do gerente de produo e tambm de um consultor da rea de planejamento. As principais informaes necessrias para a realizao desta etapa so originrias de outros processos da empresa, anteriores ao planejamento e controle. So eles: a) Planejamento estratgico do empreendimento: conforme foi comentado na Seo 4.1, o planejamento estratgico do empreendimento no faz parte do processo de planejamento e controle da produo propriamente dito, estando muito mais vinculado s etapas iniciais do processo de projeto. Entretanto, esse processo gera informaes de grande importncia para o planejamento a nvel ttico, como alguns marcos (milestones) importantes do processo de produo - datas de incio da obra, concluso da estrutura, entrega das unidades, etc. b) Projeo de receitas: este processo gerado como parte da projeo do fluxo de caixa geral do empreendimento, que utilizado para avaliar a viabilidade econmicafinanceira do mesmo. A natureza das receitas varia muito de empreendimento para empreendimento, podendo ser resultado, por exemplo, do aporte de investidores, da venda de unidades para clientes finais, ou do pagamento de parcelas pelo rgo contratante, a partir de medies de servios. c) Projeto e especificaes: correspondem ao produto final do processo de projeto. Em geral, entregue em etapas, sendo necessrio sobrepor, temporalmente, os processos de projeto e produo. Assim, a etapa de preparao do planejamento e controle , normalmente, realizada antes da concluso do projeto completo. d) Oramento detalhado da obra: em geral antecede o processo de planejamento. Deve haver preocupaes no sentido de produzir informaes num formato adequado ao processo de planejamento. Estes formatos devem ser definidos a partir do fluxo de informaes, identificadas as necessidades de cada um dos intervenientes. medida que o oramento passa ter um formato mais operacional, ou seja, expresso mais em termos de atividades de produo do que em funo de elementos geomtricos do projeto (servios), a sua elaborao pode ser integrada etapa de preparao do processo de planejamento e controle. 5.2 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

O planejamento de longo prazo consiste no primeiro planejamento a nvel ttico. Tem como principal produto o plano mestre (master plan). Neste nvel so definidos os ritmos em que devero ser executados os principais processos de produo. Em conjunto com os dados do oramento, o ritmo define um fluxo de despesas que deve ser compatvel com o estudo de viabilidade, realizado ainda na fase do planejamento estratgico do empreendimento. O plano mestre deve ser atualizado periodicamente, em funo de mudanas no andamento da obra, motivadas por atrasos na execuo, mudanas no fluxo de receitas, ou por outros fatores. As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo so as seguintes (Figura 9):

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PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO ORIGEM COLETA E ANLISE PREPARAO DOS PLANO

Gerar do Fluxo de Caixa

DIFUSO DA INFORMAO

AO

DESTINO
Planejamento estratgico do empreendimento.

INFORMAES 8. 9. 10. 11. 12.

Estratgia de ataque obra Padres de Planejamento Explicitao de restries da obra Plano de mdio prazo e indicadores de desempenho da produo Informaes para a preparao do plano de longo prazo Cronograma da Obra para anlise de compatibilizao financeira Fluxo de caixa e proposies de alterao no cronograma Fluxo de Caixa Cronograma da Obra para Formatao Final Cronograma da Obra Formatado Programao de Recursos Classe 1 Programao explicitando datasmarco para compra de materiais classe 1 Programao explicitando datasmarco para contratao de mo de obra Programao explicitando datasmarco para compra e/ou aluguel de equipamentos

15
14 16 17

8, 9, 10
Preparao do processo Coletar Informaes

13 12
Preparar Plano

Difundir Plano

Preparao do Processo

13. 14.

17
Planejamento de mdio prazo

17 18 19
Difundir programao de recursos Adquirir Materiais Planejamento de Mdio Prazo

11

Programar Recursos Classe 1

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

20

Contratar mo de obra

21

Comprar ou alugar equipamentos

Figura 9. Etapa de planejamento de longo prazo

22

a) Coletar informaes: as informaes necessrias para a gerao do plano mestre no incio da obra so provenientes, principalmente, da etapa de preparao do processo de planejamento. Ao se revisar o plano mestre durante a obra, necessrio contar tambm com informaes provenientes dos nveis inferiores de planejamento, principalmente do planejamento de mdio prazo. b) Gerar fluxo de caixa: a partir do plano mestre, elabora-se um fluxo de caixa mais detalhado que aquele gerado no incio do empreendimento. Assim, os principais indicadores economico-financeiros, utilizados para avaliar a viabilidade do empreendimento (taxa interna de retorno, margem de lucro, dique financeiro, etc.), podem ser recalculados a partir de informaes mais precisas sobre o processo de produo. Algumas vezes, necessrio modificar o plano mestre da obra, de forma a tornar favorvel o fluxo de despesas da obra, principalmente em funo das altas taxas de juros praticadas no pas. O fluxo de caixa gerado a base para o controle financeiro da obra. c) Preparar plano: vrias tcnicas podem ser utilizadas para gerar o plano mestre, sendo as principais o diagrama de Gantt, as redes ou diagramas de precedncia de atividades, e a linha de balano. A tcnica de linha de balano tem a vantagem, em relao s duas primeiras, de apresentar explicitamente o fluxo de trabalho das diferentes equipes na obra. Isto facilita a definio de ritmos que garantam a continuidade do trabalho das principais equipes de produo, que um dos requisitos ao aumento da eficincia das mesmas. Conforme foi discutido na Seo 3.2, o grau de detalhe utilizado neste plano varivel, dependendo, principalmente, da incerteza envolvida no processo de produo. O plano mestre serve de ponto de partida para a realizao do planejamento de mdio prazo. Em funo de restries na obra, principalmente de carter financeiro, pode haver a necessidade de ajustar algumas decises tomadas na etapa de preparao do processo. Em funo disto observa-se na Figura 9 uma retroalimentao do planejamento de longo prazo para a etapa anterior. d) Difundir o plano mestre: o plano mestre dever ser apresentado em um ou mais formatos, em funo da necessidade de seus usurios. Normalmente, a difuso da informao ocorre no somente atravs do envio de documentos ou cartazes, mas tambm verbalmente atravs da realizao de reunies. Algumas empresas realizam reunies com os principais usurios do plano mestre no incio da obra e toda a vez que existirem alteraes substanciais no mesmo. e) Programar recursos Classe 1: envolve recursos cuja programao de compra, aluguel e/ou contratao deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo. Caracterizam-se, geralmente, por longo ciclo de aquisio e pela baixa repetitividade deste ciclo, tais como elevadores, cermica para revestimento e esquadrias de madeira. O lote de compra, geralmente, corresponde ao total da quantidade de recursos a serem utilizados. f) Difundir programao de recursos: uma vez gerada a programao de recursos Classe 1, esta deve ser disseminada aos setores de recursos humanos para a contratao de mo de obra e de suprimentos para a aquisio dos materiais e equipamentos necessrios (coluna Ao na Figura 9). Este nvel de programao de recursos tambm define o momento de contratao dos principais sub-empreiteiros.
23

A elaborao do plano de longo prazo inicial exige um esforo relativamente grande, sendo comum a utilizao de pacotes computacionais. Nas empresas maiores, este plano, em geral, elaborado por um profissional especializado em planejamento, podendo o mesmo ser um funcionrio contratado ou um prestador de servios. Nas empresas menores, esta tarefa tende a ser realizada pelo prprio gerente da obra. Em ambos os casos, o plano mestre e o fluxo de caixa detalhado normalmente so submetidos aprovao da alta direo da empresa. Nesta avaliao deve ser considerada a necessidade de integrar o planejamento dos vrios empreendimentos da empresa. O plano mestre, em geral, conta com um nmero bastante elevado de atividades, sendo, o mesmo, distribudo a vrios usurios, tais como, gerncia da obra, sub-empreiteiros, projetistas, responsvel por compras, departamento de pessoal, setor financeiro, etc. Assim, necessrio preparar o plano e seus possveis desdobramentos em diferentes formatos, que facilitem a obteno das informaes necessrias para cada um destes usurios. 5.3 PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO

O planejamento de mdio prazo constitui-se num segundo nvel de planejamento ttico, que faz a vinculao entre o plano mestre e os planos operacionais. Neste nvel, o planejamento tende a ser mvel, sendo, por esta razo, denominado de look ahead planning (planejamento olhado para frente). Os servios definidos no plano mestre so detalhados e segmentados nos lotes em que devero ser executados, de acordo com o zoneamento estabelecido. comum haver muitas variaes entre os procedimentos adotados por diferentes empresas neste nvel de planejamento. Em obras de incorporao, o ciclo de replanejamento tipicamente bi ou trimestral, sendo os planos atualizados mensalmente. Algumas empresas subdividem o planejamento de mdio prazo em dois nveis hierrquicos, um com ciclo mensal e outro com ciclo trimestral. Por outro lado, em obras muito rpidas ou com elevado grau de incerteza, o ciclo do planejamento de mdio prazo tende a ser menor, tipicamente semanal. Uma das principais funes do planejamento de mdio prazo a remoo de restries no sistema de produo. O mecanismo de anlise de restries tem por objetivo identificar e analisar e remover as restries associadas realizao dos pacotes de trabalho. Uma vez definidos estes pacotes, faz-se uma triagem nos mesmos de forma a identificar as informaes (por exemplo, projeto) ou recursos (por exemplo, materiais, mo de obra, espao, equipamentos) necessrios para a sua realizao que ainda no esto disponveis. Em seguida, devem ser sistematicamente definidas e registradas aes a serem implementadas de modo que as restries sejam removidas e os problemas solucionados antes do incio de cada um dos pacotes de trabalho. Os pacotes de trabalho que tiverem as suas restries removidas podem ser selecionados para o plano de curto prazo. A Figura 10 apresenta um exemplo simplificado de planilha de anlise de restries. Para cada pacote, listado na coluna esquerda da planilha, so identificadas as restries possveis, classificadas em quatro categorias (projeto, materiais, mo de obra e equipamentos). O nmero de categorias de restries pode variar em funo do tipo de arranjo contratual e caractersticas do processo, entre outros fatores.

24

Deve-se dar uma especial ateno a restries relacionadas a espao fsico, pois estas so freqentemente negligenciadas na gesto da produo. Isto pode ser realizado atravs do detalhamento do projeto de layout do canteiro e do plano de ataque obra (fluxos de trabalho), de forma vinculada aos ciclos de planejamento de mdio prazo. Neste nvel deve-se tambm proceder a proteo da produo contra as incertezas associadas disponibilidade dos recursos financeiros, principalmente em obras de incorporao nas quais as unidades so comercializadas ao longo da etapa de execuo. Assim, ao se gerar o plano de mdio prazo, faz-se uma avaliao da disponibilidade financeira para o perodo correspondente a este horizonte de planejamento frente ao volume de despesas previstas a partir do plano mestre. Em funo da disponibilidade de recursos e de restries existentes, pode haver necessidade de fazer ajustes no planejamento, tais como mudar o seqenciamento de conjuntos de atividades e alterar a configurao de pacotes de trabalho. Pode-se vincular a este nvel de planejamento o conceito de ordem de servio, que se constitui num pacote de informaes completas que permitem a uma determinada equipe, interna ou externa, iniciar uma atividade ou servio. Pode constar neste pacote de informaes a relao de tarefas a serem executadas, o preo contratado, o projeto para produo, os requisitos de qualidade a serem atendidos e a relao de materiais e ferramentas necessrias.

PLANILHA PARA ANLISE DE RESTRIES DAS TAREFAS

Obra: Tarefa Perodo: 11/08 07/09/2000 Equipe Responsvel: Restries Projeto Material Espao Mo de obra Equipam.

Data de Data limite incio da p/ remoo execuo da restrio

1. Marcao da alvenaria casas 1 a 10 2. Elevao da alvenaria casas 1 a 10 3. Colocao de contra marcos - casas 1 a 10

11/08

04/08

Paginao da alvenaria 10.000 Tijolos de 8 furos Preparar os contra marcos pr moldados Contratar mo de obra Preparar local de descarga

18/08

08/08

25/08

12/08

4. Execuo de contrapiso casas 1 - 10

01/09

20/08

Figura 10. Exemplo de planilha de anlise de restries

25

As principais atividades envolvidas no planejamento de mdio prazo so as seguintes (Figura 11): a) Coletar informaes: o plano de longo prazo gerado a partir do plano mestre e tambm de informaes retro-alimentadas do gerenciamento operacional. b) Preparar plano de mdio prazo: este plano, em geral, gerado atravs de um grfico de Gantt ou atravs de um desdobramento do diagrama de precedncia de atividades. A partir do plano, faz-se a anlise de restries, a partir das quais pode ser revisado o seqenciamento da produo. A cada ciclo de replanejamento de mdio prazo pode ser necessrio tambm re-estudar o fluxo de materiais da obra, fazendo os ajustes de layout necessrios medida que a obra evolui. c) Difundir plano: os planos devem ser difundidos num formato adequado aos seus usurios, entre os quais se destaca o setor de suprimentos. A partir do plano de mdio prazo realizada a aquisio de recursos Classe 2 e tambm a contratao de algumas equipes de mo de obra, cujo prazo de contratao relativamente curto. d) Programar recursos classe 2: refere-se queles recursos cuja programao de compra, aluguel e/ou contratao dever ser realizada a partir do planejamento ttico de mdio prazo. Caracterizam-se, geralmente, por um ciclo de aquisio inferior a 30 dias e por uma mdia freqncia de repetio deste ciclo. Os lotes de compra so, geralmente, fraes da quantidade total do recurso. Tipicamente enquadram-se nesta categoria os seguintes insumos: blocos cermicos, vidros, tubos e conexes de PVC, etc.

e) Difundir programao de recursos: a programao deve ser difundida para os setores de suprimentos, para a negociao e compra do material necessrio e de contratao de mo de obra. A realizao do planejamento de mdio prazo normalmente de responsabilidade da gerncia da obra. Em cada ciclo de replanejamento so geradas informaes, muitas vezes sob a forma de relatrios, que do transparncia alta direo da empresa, quanto ao andamento da obra. atravs desta retroalimentao que se garante consistncia entre os vrios nveis de planejamento. Em algumas empresas, a alta direo prefere obter uma avaliao externa do andamento da obra e, por esta razo, contratada uma empresa de prestao de servios para a realizao de um relatrio com freqncia mensal.

26

PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO ORIGEM 17 COLETA E ANLISE

Coletar Informao

PREPARAO DOS PLANOS 23

Preparar Plano

DIFUSO DA INFORMAO 24
Difundir Plano

AO 24

DESTINO

INFORMAO 17. Cronograma da Obra Formatado

Planejamento de longo prazo

24 24

Planejamento de longo prazo

22. Planos de curto prazo e indicadores 23. Informaes relativas s datas previstas para cada servio, liberaes, restries, entre outras 24. Plano de Mdio Prazo e indicadores 25. Programao de Recursos Classe 2 26. Programao de Recursos Classe 2, explicitando datas-marco para a disponibilizao de materiais e equipamentos 27. Programao de Recursos Classe C2, explicitando datas-marco para a contratao de mo de obra 28. Planilha de anlise de restries

Planejamento de curto prazo

22

Programar Recursos Classe 2

25

Difundir programao de recursos

26

Adquirir e disponib. materiais e equip. Contratar mo de obra Remover outras restries

Planejamento de curto prazo

27 28

Figura 11. Etapa de planejamento de mdio prazo

27

5.4

PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

O planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente a execuo da obra. Em geral, realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuio de recursos fsicos (mo-de-obra, equipamentos e ferramentas) s atividades programadas no plano de mdio prazo, bem como o fracionamento dessas atividades em pacotes menores, denominados de tarefas. Em obras muito rpidas ou nas quais existe muita incerteza associada ao processo de produo (por exemplo, reformas) o ciclo de planejamento de curto prazo pode ser dirio. O planejamento neste nvel deve ter forte nfase no engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado na bibliografia de commitment planning (planejamento de comprometimento). Tal engajamento pode ser obtido atravs da realizao de reunies peridicas, de carter semanal, as quais ocorrem na prpria obra, contando, em geral, com a participao do gerente da obra, mestre de obras, subempreiteiros e lderes de equipes. Estas reunies fecham o ciclo de planejamento e controle atravs da avaliao das equipes de produo quanto ao cumprimento de metas no perodo anterior, e do planejamento do perodo seguinte. A elaborao do plano inicia pela listagem de todas as tarefas que possuem recursos (material, mo de obra e equipamentos) disponveis para serem realizadas no perodo. Faz-se a distribuio dessas tarefas s equipes de trabalho, por ordem de prioridade, de forma a constituir os pacotes de trabalho semanais a serem atribudos a cada equipe. Um dos critrios de priorizao das tarefas a serem programadas a sua criticalidade no planejamento de mdio prazo. Quando houver excesso de tarefas, as menos prioritrias so colocadas em um estoque de tarefas substitutas, as quais sero realizadas por alguma equipe que tenha o andamento de sua tarefa principal comprometida, ou cuja produtividade tenha superado as expectativas. Este procedimento denominado de produo protegida (shielding production), uma vez que protege a produo contra as incertezas relacionadas disponibilidade dos recursos fsicos. Obtm-se uma estabilidade do fluxo de trabalho, uma vez que somente so programadas tarefas possveis de serem realizadas. Na Figura 12 apresentada um exemplo de planilha utilizada para a elaborao do plano de curto prazo, denominada na bibliografia internacional de Last Planner. Esta planilha tem como principais vantagens a sua simplicidade, que facilita a comunicao com todos os agentes de produo, e o fato de que o planejamento operacional passa a ser formalizado, reforando o seu carter de comprometimento.

28

PLANEJAMENTO SEMANAL DE TAREFAS

elaborado em: elaborado por: alterado em: alterado por:

01/10/98

N: 1 Reviso n: 0 CARLOS ALBERTO

Obra 240 - Residencial EIRON Atividades N Descrio 1 Barras de ferro faltando na armadura da cinta de amarrao da cobertura 02 2 Barras de ferro faltando na armadura da cinta de amarrao da cobertura 01 3 Tubulaes eltricas na cinta de amarrao da cobertura 02 4 Tubulaes eltricas na cinta de amarrao da cobertura 01 5 Formas da cinta de amarrao da cobertura 01 6 Concretagem dasa cintas de amarrao da cobertura 02 7 Concretagem dasa cintas de amarrao da cobertura 01 8 Marcao alvenaria das sacadas da cobertura 9 Elevao alvenaria sacada apartamento 501 10 Elevao alvenaria sacada apartamento 502

Mestre: Maurcio Semana de: S P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R X X X X X X X X X X T 05/10/98 Q Q S

Engenheiro Residente: 10/10/98 S Equipe Ferreiro 1 Ferreiro 2 Eltrica 1 Eltrica 2 Carpinteiro 1 Pedreiro 1 Pedreiro 2 Pedreiro 5 Pedreiro 3 Pedreiro 4 Empreiteira

Comentrios

Figura 12. Exemplo de planilha utilizada para gerar um plano de curto prazo (last planner)

29

Duas importantes avaliaes podem ser realizadas a partir da aplicao da planilha de planejamento de curto prazo. A primeira refere-se ao clculo do indicador PPC (Percentagem da Programao Concluda), que a relao entre o nmero total de tarefas concludas na semana, em relao ao nmero total de tarefas programadas. A Figura 13 apresenta um exemplo de grfico de uma obra, apresentando a evoluo do PPC ao longo do tempo. A outra avaliao refere-se identificao das causas do no cumprimento das metas estabelecidas, as quais so registradas numa das colunas da planilha (Figura 12). Aps vrios ciclos de planejamento, pode-se gerar um grfico apresentando as principais causas, que pode retro-alimentar todo o processo de planejamento e controle. Um exemplo de grfico deste tipo est apresentado na Figura 14.

PPC - Novembro/98
100% 80% PPC 60% 40% 20% 0% 03/11/9807/11/98 09/11/9814/11/98 16/11/9821/11/98 23/11/9828/11/98 mensal Perodo 75,00% 76,32% 47,83% 93,94% 75,26%

Figura 13. Exemplo de grfico apontando o PPC (percentagem da programao concluda)

Causas

26. Alterao na programao 25. Condies adversas do tempo 21. Falta de material 19. Baixa produo da MO 18. Falta de MOE 17. Falta de MOP 6. Erros de Planejamento 4. Programao com excesso 0 2 4 6 Ocorrncia 8 10 12 Construtora Empreiteiros Outros

Figura 14. Exemplo de grfico apontando principais causas do no cumprimento de metas

30

A Figura 15 representa em linhas gerais a etapa de planejamento de curto prazo, cujas principais atividades so as seguintes: a) Coletar informaes: as principais informaes que servem de suporte para a elaborao do plano de curto prazo so o plano de mdio prazo e os dados resultantes da avaliao do plano de curto prazo do ciclo anterior.. b) Preparar plano de curto prazo: conforme descrito acima, pode-se utilizar a ferramenta last planner para a gerao do plano. Em geral, o mestre de obras elabora uma primeira verso que revisada pelo gerente da obra antes da reunio semanal. c) Difundir Plano: este plano deve ser difundido para toda a obra assim como as avaliaes peridicas realizadas a partir do indicador PPC e do grfico de causas do no cumprimento do planejamento. d) Programar recursos Classe 3: em algumas empresas, existe uma terceira categoria de recursos cuja programao pode ser realizada em ciclos relativamente curtos, via de regra semelhantes ao ciclo do planejamento de curto prazo. Estes so os recursos cuja compra realizada a partir do controle de estoque da obra e do almoxarifado central (se houver), considerando nveis de estoque mnimo, ou de acordos de entregas intermitentes com fornecedores. Caracterizam-se, geralmente, por pequeno ciclo de aquisio e pela alta repetitividade deste ciclo. Os lotes de aquisio (compra ou transferncia) so, geralmente, muito pequenos em relao quantidade total utilizada ao longo do perodo de produo. So exemplos de itens classificados nesta categoria a areia, pregos, parafusos, aditivos, etc. e) Difundir Programao: A programao dever ser difundida para o setor de suprimentos, para que o mesmo tenha condies de repor os estoques no prazo previsto. 5.5 AVALIAO DO PROCESSO

A avaliao do processo de planejamento e controle realizada ao final da obra, de forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros, ou durante o mesmo, quando for longo o perodo de execuo. Esta avaliao pode ser realizada com base na percepo dos principais intervenientes e tambm a partir de indicadores do processo de planejamento e da produo. Em geral, realizada uma reunio com todos os envolvidos no processo, na qual so discutidos os principais resultados alcanados, as dificuldades encontradas e sugestes para melhorias. No caso de obras para terceiros, algumas vezes so convidados representantes do cliente para a reunio de avaliao final do planejamento, medida que este se constitui num importante interveniente neste processo.

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PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO ORIGEM 24 COLETA E ANLISE

Coletar Informao

PREPARAO DOS PLANOS 29

Preparar Plano

DIFUSO DA INFORMAO 30
Difundir Plano

AO 30

DESTINO

INFORMAO 24. Plano de Mdio Prazo

Planejamento de mdio prazo

30 28 30
Programar Recursos Classe 3 Execuo da obra

Planejamento de Mdio Prazo

28. Informaes sobre o andamento das tarefas 29. Lista de tarefas submetidas aos requisitos do plano de curto prazo 30. Plano de curto prazo 31. Programao de Compra de Recursos Classe 3

31 31
Difundir Programao Disponib. Materiais e Equip.

Figura 15. Etapa de planejamento de curto prazo

32

5.6 5.6.1

CONSIDERAES SOBRE A IMPLEMENTAO DIAGNSTICO INICIAL

Assim como qualquer projeto de melhoria, o desenvolvimento de um sistema de planejamento e controle da produo deve iniciar pela realizao de um diagnstico do processo existente. A forma mais eficaz de realizar este diagnstico consiste em modelar o fluxo de informao existente. Esta modelagem em geral deve ser realizada a partir de entrevistas com os envolvidos e anlise de documentos entrevistas. Existem tambm algumas tcnicas que podem ser utilizadas para a coleta de dados referentes ao fluxo de informaes existente - ver, por exemplo, Bernardes (1996) e Carvalho (1998). Com base no diagnstico, pode-se partir para a elaborao de um plano de ao, no qual se prope um novo modelo de processo, representado por um fluxo de informaes. Este desenho deve ser elaborado a partir das demandas dos diferentes intervenientes em termos de informaes. 5.6.2 INTERVENO EM ESTGIOS

A interveno no sistema de planejamento e controle deve ser realizada em estgios de forma a diminuir os riscos e facilitar a consolidao dos conceitos. Por exemplo, recomendvel fazer uma interveno inicial em apenas uma obra piloto. A disseminao dos resultados da interveno para outras obras s realizada a partir do momento que a implementao bem sucedida na primeira obra. possvel tambm segmentar a realizao da interveno em nveis hierrquicos. O nvel mais fcil de ser implementado o operacional, dada a simplicidade da ferramenta last planner. A implementao inicial do modelo a nvel operacional pode facilitar a introduo de novos conceitos e o surgimento de uma postura favorvel para a mudana entre os principais agentes de produo, cujo engajamento na consecuo do planejamento muito importante. Alternativamente, algumas empresas preferem realizar a implementao integrada do planejamento operacional com a anlise de restries, em funo do forte vnculo entre estes. importante que os resultados alcanados com a mudana sejam discutidos e divulgados entre os diversos participantes. Assim, ao longo do processo de interveno recomendvel fazer eventos (seminrios, reunies, etc.) nos quais so disseminados os seus resultados parciais e finais. 5.6.3 INDICADORES DE AVALIAO DO PROCESSO

Conforme foi discutido nas sees anteriores, o processo de planejamento e controle da produo possui vrios ciclos de retroalimentao nos quais tanto o planejamento como a produo sofrem avaliaes, com o objetivo de detectar problemas. A realizao destes ciclos de retroalimentao requer um sistema de indicadores que oferea os dados e fatos necessrios tomada de deciso. No caso da realizao de uma interveno, os indicadores cumprem tambm o papel de apontar concretamente os benefcios alcanados pela mudana. O Quadro 1 apresenta resumidamente a famlia de indicadores mais freqentemente empregados para o controle da produo na empresas participantes de pesquisas do NORIE/UFRGS. Tais indicadores vm sendo utilizados para avaliar o desempenho da produo em termos de cumprimento de prazos. Cada um dos indicadores do Quadro 1 est descrito em mais detalhe no Anexo 1.

33

Quadro 1.

Sistema de Indicadores para o Planejamento e Controle da Produo

Identificao dos desejos dos clientes Proteo da Produo

Requisitos de desempenho

Atributos mensurveis

Indicador

Tipo de Indicador

Cumprir as metas estipuladas Nmero de metas semanais cumpridas dividido Percentagem pelo nmero total de metas semanais planejamento planejadas (PPC)

do concludo Processo

Comprometimento

Cumprir as metas estipuladas Nmero de metas semanais cumpridas pelo Percentagem do pelo subempreiteiro concludo Processo subempreiteiro dividido pelo nmero de metas planejamento (PPC) pelo subempreiteiro semanais planejadas Resultado Resultado

3 4

Confiabilidade de trmino Entregar a obra no prazo Mdia ponderada das atividades que esto em Projeo de prazo da obra planejado desenvolvimento na obra Transparncia desenvolvimento servios no Evitar interferncias no Ritmo executado pelo planejado da atividade dos desenvolvimento dos servios Desvio de ritmo

Consistncia hierrquica Os ritmos estabelecidos pelo Nmero de tarefas no ritmo planejado dividido Percentual de atividades no ritmo planejado Processo cronograma geral sejam pelo nmero total de tarefas dos planos cumpridos pelo semanal Consistncia hierrquica No ter incoerncia entre os Nmero de tarefas iniciadas na data prevista Percentual de atividades nveis de planejamento dividido pelo nmero total de tarefas planejadas iniciadas na data prevista Processo dos planos no plano de mdio prazo Eficcia do planejamento Cumprir as metas estipuladas Nmero de tarefas completadas na durao Percentual de atividades de mdio prazo na durao prevista prevista dividido pelo nmero total de tarefas concludas na durao Processo planejadas no plano trimestral prevista Eficcia do processo de No ter solicitao irregular Nmero de lotes solicitados fora do perodo Percentual de solicitaes programao de de material regular estabelecido e/ou lotes solicitados com irregulares de material recursos Processo prazo de entrega menor daquele especificado pelo departamento de compras dividido pelo nmero total de lotes

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A seguir, so apresentados os principais critrios considerados na escolha desta famlia de indicadores: a) Simplicidade: Dada a elevada freqncia dos ciclos de controle do processo e da grande quantidade de informaes envolvidas no processo de planejamento, necessrio que os indicadores sejam relativamente simples de serem coletados. Por exemplo, o indicador de projeo do prazo da obra calculado a partir da mdia ponderada da projeo de prazo de um conjunto de atividades chave na obra, ao invs do clculo da durao estimada a partir do caminho crtico da obra, que um procedimento demorado e relativamente complexo (em muitas obras o caminho crtico no pode ser claramente definido). Este indicador, juntamente com os indicadores desvio de ritmo, percentual de atividades concludas na durao prevista, percentual de atividades iniciadas na data prevista e percentual de atividades no ritmo planejado, obtido a partir do diagrama de ritmo (Figura 16), que representa de forma bastante simplificada os ritmos previsto e realizado para cada uma das principais atividades. b) Indicadores de processo e de resultado: um sistema de indicadores deve conter tanto indicadores que avaliem o resultado do processo, como indicadores que apontem onde esto os problemas nos processos, de forma que aes preventivas possam ser realizadas. O indicador de projeo de prazo tipicamente um indicador de resultado, que avalia a obra como um todo. Os indicadores de desvio de ritmo, por sua vez, apontam quais atividades so responsveis por eventuais atrasos na produo. c) Consistncia entre diferentes nveis hierrquicos: podem ocorrer situaes nas quais o planejamento operacional, avaliado pelo indicador PPC, tem bom desempenho quanto sua eficcia, mas a obra est atrasada. Isto decorre da falta de consistncia entre os nveis de planejamento de mdio e curto prazo. Assim, devem ser empregados indicadores que monitorem a consistncia do planejamento entre os diferentes nveis hierrquicos (longo, mdio e curto prazo). Este o caso dos indicadores percentual de atividades no ritmo planejado e percentual de atividades iniciadas no prazo previsto. d) Avaliao do ritmo das atividades: o ritmo das atividades deve ser avaliado tanto do ponto de vista de atrasos, como tambm de antecipaes na execuo de atividades. Em obras de incorporao, ambas as situaes so normalmente indesejveis. A primeira situao aponta a possibilidade de atrasos na entrega da obra, enquanto a segunda pode resultar em um fluxo de caixa desfavorvel. e) Qualidade das informaes: a eficcia do planejamento depende diretamente da qualidade das informaes disponveis, a partir das quais se faz, por exemplo, estimativas de duraes de atividades. Assim, desejvel empregar indicadores que avaliem a qualidade destas estimativas, como o caso do indicador percentual de atividades concludas na durao prevista. f) Avaliao de outros processos da empresa: alguns indicadores que avaliam outros processos da empresa possuem forte relao com a eficcia do planejamento. o caso dos indicadores percentual de solicitaes irregulares de materiais e percentual de entregas irregulares de materiais, referentes ao processo de suprimentos. O primeiro indicador avalia o processo de planejamento do ponto de vista do setor de suprimentos como cliente interno. Em contrapartida, o segundo indicador avalia o setor de suprimentos como fornecedor da produo. Ambos os indicadores esto relacionados identificao de falhas no subprocesso programao de recursos.

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% fsico das atividades em desenvolvimento

Outubro
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0

Novembro

Perodo Granilhar A Plaqueta fachada B Estrutura Reboco externo B Tubulao de gs Planejado Executado

Figura 16. Exemplo de diagrama de ritmo g) Avaliao de fornecedores: recomendvel utilizar indicadores que avaliem tambm os fornecedores externos da empresa, tais como os sub-empreiteiros, cujo engajamento essencial para que as metas definidas pelo planejamento sejam alcanadas. O indicador PPC por sub-empreiteiro (Figura 17) um exemplo de indicador desta natureza, podendo o mesmo ser utilizado como parte de um sistema de avaliao formal de fornecedores. h) Transparncia: as informaes devem ser apresentadas com um formato que facilite a comunicao e a anlise por parte dos tomadores de deciso. Assim, deve-se apresentar os indicadores coletados preferencialmente atravs de uma linguagem grfica, apenas com os dados essenciais. Este o caso do diagrama de ritmo, apresentado na Figura 16, e tambm a planilha de apresentao resumida de resultados da Figura 18.

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PPC/S
100%

% de Planos Completos

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Pedreiro Marceneiro Hidrulica Eltrica 20% 25% 55% 50%

Empreiteiros

Figura 17. Grfico apresentando o PPC de sub-empreiteiros i) Atribuio de responsabilidades: para que o sistema de indicadores funcione adequadamente, necessrio que sejam definidas as pessoas responsveis pela coleta e processamento das informaes e pela apresentao das mesmas em uma formato que facilite o tomador de deciso. No caso do sistema de indicadores proposto no Quadro 1, este trabalho pode ser elaborado com relativa facilidade por um estagirio ou tcnico de edificaes, que participe do processo de planejamento e que entenda a aplicao do last planner e do diagrama de ritmo, as duas principais ferramentas envolvidas na coleta de dados.

Cabe salientar que o conjunto de indicadores apresentado pode ser ampliado, dependendo das necessidades especficas de cada empresa. Por exemplo, pode-se vincular ao mesmo sistema de informaes o controle de custos, a medio de produtividade e de perdas. utilizando para este fim indicadores adicionais.

37

Legenda

Atrasado
o

Dentro do prazo
N de semanas de atraso 0,0 3,0 0,5 3,5 2,0 7,0 4,5 2,0 6,0 1,0 2,0 Desvio de Ritmo quinzenal 0,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,89 0,0 0,0 0,40 0,0 0,10

Adiantado
Desvio de Ritmo acumulado 0,97 0,75 1,04 0,72 0,0 0,40 0,45 0,0 1,80 0,0 0,10 % restante para o trmino da atividade 3 25 5 10 100 60 10 100 10 100 95

Atividade Alvenaria Reserv. superior Tubulao eltrica Tubulao de gs Ping. pedra fachada Tub. Hidrossanitria Contramarcos madeira Reboco externo Reboco interno Esquadrias de ferro Imperm. box banheiro

Situao

Figura 18.

Planilha para apresentao dos Desvios de Ritmo

CONCLUSES

O presente documento apresenta uma viso geral do processo de planejamento e controle da produo, assim como dos principais problemas encontrados por empresas do setor na sua efetiva implementao. Pode-se resumir os principais pontos abordados em um conjunto de diretrizes bsicas para o sucesso da implantao de um sistema de planejamento e controle, nos seguintes tpicos: Adotar o conceito de planejamento e controle como processo gerencial, compartilhado entre os diferentes nveis gerenciais da empresa; Vincular o planejamento da produo ao posicionamento estratgico da empresa; Dar a devida ateno ao gerenciamento dos fluxos existentes na obra (fluxo de montagem, fluxo de trabalho e fluxo de materiais) e no apenas s atividades de converso (que agregam valor); Enfatizar a necessidade de conhecer e planejar o sistema de informaes necessrio execuo do planejamento e controle; Capacitar as empresas para a realizao de controle, em tempo real, que viabilize a realizao de aes corretivas nos processos de produo;

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Integrar o planejamento fsico da obra com o controle de custos e financeiro; Empregar o planejamento para a reduo da incerteza e minimizao dos seus efeitos nocivos; Gerenciar as interfaces do processo de planejamento e controle com outros processos, tais como projeto, suprimentos, planejamento do canteiro, etc.; Empregar indicadores de qualidade e produtividade, tendo-se o cuidado de definir claramente a sua insero no processo; Preparar as empresas para a mudana comportamental necessria implantao de planejamento; Fazer uso da tecnologia da informao disponvel, preparando as empresas para as mudanas que devero ocorrer num futuro prximo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ALVES, T. C. L. Diretrizes para a gesto dos fluxos fsicos em canteiros de obras: proposta baseada em estudos de casos. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 2000. Dissertao de mestrado. BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding Production: An essential step in production control. Technical Report No. 97-1, Construction Engineering and Management Program, Department of Civil and Environmental Engineering, University of California, 1997. BERNARDES, M. M. S. Mtodo de anlise do processo de planejamento da produo de empresas construtoras atravs do estudo de seu fluxo de informao: proposta baseada em estudo de caso. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 1996. Dissertao de mestrado. BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e Controle da Produo para Empresas de Construo. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 2001. Tese de doutorado. BERNARDES, M.; CARVALHO, M. Mtodo de Anlise do Processo de Planejamento da Produo de Empresas de Construo. In: FORMOSO, CT. (Ed.) Mtodos e Ferramentas para a Gesto da Qualidade e Produtividade na Construo Civil,. Porto Alegre, PQPCC/RS, 1997. pp 59-94 CARVALHO, M. S. Mtodo de interveno no processo de programao de recursos de empresas construtoras de pequeno porte atravs de seu fluxo de informaes: proposta baseada em estudo de caso. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 1998. Dissertao de mestrado. FRUET, G.M. & FORMOSO, C.T. Diagnstico das dificuldades enfrentadas por gerentes tcnicos de empresas de construo civil de pequeno porte. In: SEMINRIO QUALIDADE NA CONSTRUO CIVIL - GESTO E TECNOLOGIA, 2, Porto Alegre, 8 e 9 junho 1993. Anais. Porto Alegre, UFRGS, 1993. pp. 1-51 KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to the construction industry. Stanford, USA, Stanford University, 1992. Technical Report 72 LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is construction planning really doing its job ? A critical examination of focus, role and process. Construction Management and Economics, London, n. 5, p. 243-266, 1987.

39

LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Competence and timing dilemma in construction planning. Construction Management and Economics, London, n. 6, p. 339-355, 1988. OLIVEIRA, K. A. Z. Desenvolvimento e implementao de um sistema de indicadores no processo de planejamento e controle da produo: proposta baseada em estudo de caso. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 1999. Dissertao de mestrado. 8 SITES DE INTERESSE International Group for Lean Construction (IGLC): http://cic.vtt.fi/lean Lean Construction Institute (LCI): http://www.leanconstruction.org Centro de Referncia em Habitao de Interesse Social (INFOHAB): http://www.infohab.org.br Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (NORIE/UFRGS): http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/PCP/Index.htm (site do projeto PCP)

40

ANEXO 1 Sistema de indicadores de planejamento da produo

41

1. PECENTUAL DA PROGRAMAO CONCLUDA (PPC)

! Objetivo
Quando a empresa est realizando o planejamento semanal importante identificar a eficcia do plano estabelecido. Este indicador objetiva calcular o percentual de tarefas executadas em relao ao total de tarefas relacionadas na programao semanal.

! Roteiro para o clculo

FRMULA

PPC = (Tcp/Ttot)x100

VARIVEIS
Nmero de tarefas concludas.
(Tcp)

CRITRIOS " Quantidade de tarefas executadas presentes no plano semanal. " Quantidade total de tarefas contidas no plano semanal.

Nmero total de tarefas planejadas.

(Ttot)

PERIODICIDADE

Curto/Mdio Prazo

42

2. PERCENTUAL DA PROGRAMAO CONCLUDA POR SUBEMPREITEIRO (PPC/S)

! Objetivo
Uma das principais razes pelas quais as metas estabelecidas nos planos semanais no so cumpridas a dificuldade no cumprimento dos mesmos pelos subempreiteiros. Este indicador tem o objetivo de verificar o grau de comprometimento dos sub-empreiteiros atravs do controle das tarefas que foram executadas em relao ao planejado.

! Roteiro para o clculo

FRMULA

PPC/S = tex/tpl

VARIVEIS
Nmero de Tarefas Concludas (te)

CRITRIOS " Quantidades de tarefas executadas, presentes no plano semanal do subempreiteiro. " Quantidade total de tarefas presentes no plano semanal do subempreiteiro.

Nmero de Tarefas Planejadas (tpl)

PERIODICIDADE

Curto/Mdio Prazo

43

3. PROJEO DO PRAZO DA OBRA

! Objetivo
Dentre os objetivos do processo de planejamento, a mensurao do tempo constitui-se num fator de relevncia para o sucesso do empreendimento. Este indicador objetiva realizar uma projeo do atraso da obra baseado no atraso e ritmos atuais.

! Roteiro para o clculo

FRMULA

PA = (datDt - dadDt)/Dt

VARIVEIS
Nmero de dias atrasados de uma atividade
(dat) Nmero de dias antecipados de uma atividade (dad) Durao total de uma atividade (dt)

CRITRIOS " Tempo medido no grfico de ritmo entre a data da atividade planejada e a data da atividade em atraso. " Tempo medido no grfico de ritmo entre a data da atividade planejada e a data da atividade antecipada. " Tempo total de durao de uma atividade.

PERIODICIDADE

Mdio Prazo

44

4. DESVIO DE RITMO DAS ATIVIDADES

! Objetivo
Os grficos de ritmo possibilitam uma visualizao da taxa de desenvolvimento das atividades em execuo no canteiro de obras. Objetiva-se com este indicador identificar possveis atrasos das atividades devido a queda de ritmo.

! Roteiro para o clculo

FRMULA

DR =( Rex/Rpl)x100

VARIVEIS
Ritmo executado de uma atividade
(Rex)

CRITRIOS " Medir no grfico de ritmo a percentagem (%) da atividade executada na quinzena correspondente. " Medir no grfico de ritmo a percentagem (%) da atividade planejada na quinzena correspondente.

Ritmo planejado de uma atividade

(Rpl)

PERIODICIDADE

Mdio Prazo

45

5. PERCENTUAL DE ATIVIDADES NO RITMO PLANEJADO

! Objetivo:
A eficcia do planejamento pode ser monitorada pelo nmero de atividades que esto sendo realizadas dentro do ritmo planejado. Atividades que esto atrasadas podem ter um impacto negativo no cumprimento de prazo da obra. Atividades que esto adiantadas podem Ter um impacto negativo no fluxo de caixa da obra.

! Roteiro para o clculo: FRMULA

PAR = (Ar/Atot)x100

VARIVEIS
Nmero de atividades no ritmo planejado (Ar) Nmero total de atividades (Atot)

CRITRIOS
Quantidade de atividades programadas a mdio-prazo que foram executadas no ritmo previsto.

"

" Quantidade total de atividades programadas a mdio-prazo para o perodo.

PERIODICIDADE

Mdio Prazo

46

6. PERCENTUAL DE ATIVIDADES INICIADAS NO PRAZO

! Objetivo:
A eficcia do planejamento ttico de mdio-prazo pode ser monitorada atravs da verificao da correspondncia entre o incio das atividades planejadas naquele e as tarefas programadas no planejamento de curto-prazo. Este indicador objetiva apontar o percentual de atividades que tiveram incio no prazo planejado em relao ao nmero total de atividades.

! Roteiro para o clculo: FRMULA

PAIP = (Aip/Atot)x100

VARIVEIS
Nmero de atividades iniciadas no prazo (Aip)

CRITRIOS
de atividades " Quantidade programadas a mdio-prazo que foram includas no planejamento de curto-prazo dentro do perodo previsto.

Nmero total de atividades (Atot)

" Quantidade total de atividades programadas a mdio-prazo para o perodo.

PERIODICIDADE

Curto/Mdio Prazo

47

7. PERCENTUAL DE ATIVIDADES COMPLETADAS NA DURAO PREVISTA

! Objetivo:
A eficcia do planejamento ttico de mdio-prazo pode ser avaliada atravs do grau de acerto na previso da durao das atividades programadas. Este indicador objetiva apontar o percentual de atividades completadas na durao prevista em relao ao nmero total de atividades planejadas no perodo.

! Roteiro para o clculo: FRMULA

PADP = (Acdp/Atot)x100

VARIVEIS

CRITRIOS

Nmero de atividades completadas na durao " Quantidade de atividades prevista programadas a mdio-prazo cumpridas (Acdp) na durao prevista. Nmero total de atividades planejadas no perodo (Atot)

" Quantidade total de atividades programadas a mdio-prazo para o perodo.

PERIODICIDADE

Mdio Prazo

48

8. PERCENTUAL DE SOLICITAES IRREGULARES DE MATERIAL

! Objetivo
A existncia de solicitaes irregulares de material podem indicar deficincia no sistema de programao e alocao de recursos da empresa. Esta solicitaes podem ser de dois tipos: solicitaes emergenciais de materiais e/ou solicitaes de material fora do prazo. Este indicador objetiva identificar o percentual de lotes irregulares de material solicitados em relao ao nmero total de solicitaes.

! Roteiro para o clculo

FRMULA

Psem = Si/Stot

VARIVEIS
Nmero de lotes solicitados irregularmente
(Si)

CRITRIOS "
Quantidade de lotes solicitados fora do perodo regular estabelecido e/ou lotes solicitados com prazo de entrega menor daquele especificado pelo departamento de compras.

Nmero total de lotes solicitados

(Stot)

" Quantidade total de lotes solicitados no perodo. "

Por lote, entende-se o conjunto de materiais semelhantes adquiridos em uma mesma operao.

PERIODICIDADE

Mdio Prazo

49

9. PERCENTUAL DE ENTREGAS IRREGULARES DE MATERIAL

! Objetivo
Entre os aspectos mais crticos da funo suprimentos encontram-se as entregas de material fora do prazo planejado e em quantidade e especificao inadequadas. A falta de material pode ocasionar atrasos e perda de produtividade em obra. Este indicador tem como objetivo verificar o percentual de lotes de materiais entregues irregularmente em relao ao nmero total de lotes entregues.

! Roteiro para o clculo

FRMULA

Pmat = Ei/Et

VARIVEIS
Nmero de lotes de material entregues irregularmente (Ei) Nmero total de lotes de material entregues no perodo (Et)

CRITRIOS " Quantidade de lotes de material entregues num perodo superior ao planejado, em quantidade e/ou especificao inadequadas. " Quantidade total de lotes de material entregues no perodo. "
Por lote, entende-se o conjunto de materiais semelhantes adquiridos em uma mesma operao.

PERIODICIDADE

Mdio Prazo

50