CULTURA ORGANIZACIONAL

Joo Manuel dos Santos Alves Aluno N 9501049

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL JUNHO DE 2006

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INDCE
1 2 3 4 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6 7 8 ndice Introduo Conceito Origens da Cultura Organizacional Razes de Ser Caractersticas distintivas da cultura Regularidade nacional Influncia histrica Alcance colectivo Carcter dinmico Aprendizagem pelos membros organizacionais Partilha de crenas, valores, assunes Elementos visveis e invisveis Tipos de Cultura Concluso Bibliografia Pg. 1 2 2 4 6 6 7 9 9 10 10 11 11 12 15 16

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INTRODUO
A maior parte das pessoas que trabalham numa empresa provavelmente no saber definir cultura da organizao, tanto no abstracto como no caso concreto da sua empresa. Mas por alguma razo prefere trabalhar na empresa A em vez de o fazer na empresa B ou C, eventualmente mesmo na hiptese de receber um salrio inferior. A razo por que preferimos a empresa A empresa B tem que ver naturalmente com as caractersticas de cada uma das empresas, e certamente porque o que caracteriza a empresa A tem mais a ver com a nossa personalidade, os nosso interesses, os nossos objectivos do que o que caracteriza a empresa B.- Sebastio Teixeira(1998)

CONCEITO
A cultura organizacional assume-se como um conceito essencial compreenso das estruturas organizativas. A cultura organizacional, permite relacionar e aplicar variadas noes que at h muito pouco tempo era considerado factores passivos: os valores, a qualidade de vida no local de trabalho, a identidade. A cultura de uma organizao ser pois um conjunto de caractersticas que a individualiza e a torna nica perante qualquer outra. Assume-se como um sistema de valores, expressos atravs de rituais, mitos, hbitos, lendas, aces e crenas comuns aos membros de uma instituio, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceites por todos. Segundo Sebastio Teixeira (1998), dez caractersticas primrias, quando agregadas, traduzem a essncia da cultura de uma organizao: Identificao do funcionrio mais com a empresa no seu todo, do que com a sua profisso especfica; nfase no grupo, organizando-se o trabalho essencialmente com base em equipas, e no numa base individual; Focalizao nas pessoas, no sentido de serem tomadas em considerao os efeitos das decises sobre os membros da instituio; Integrao departamental, visvel na medida em que os diferentes departamentos ou unidades tm a possibilidade de actuar de forma independente; Controlo, analisando de que forma as regras e a superviso directa determinam a verificao do comportamento dos empregados; Tolerncia do risco, em que importa saber at que ponto os empregados so encorajados a inovar, ser agressivos e enfrentar o risco;

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Critrios de recompensa, visveis na atribuio de compensaes em funo de factores como o desempenho (idealmente), favoritismo, antiguidade...; Tolerncia de conflitos, a maior ou menor abertura de esprito com que os empregados so encorajados a encarar os conflitos; Orientao para fins ou meios, em que se procura descobrir se as preocupaes essenciais da gesto dizem respeito aos resultados, ou aos meios utilizados para os atingir; Concepo de sistema aberto, ou seja, a medida em que a organizao est atenta s modificaes no ambiente externo, e actua em resposta s suas alteraes.

Profisso Individual Tarefas Independente Folgado Reduzida Desempenho Reduzida Meios Interna

_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

Identificao ______ Empresa nfase no grupo _____ Grupo Focalizao nas pessoas _____ Pessoas Integrao departamental _____ Interdependente Controlo _____ Apertado Tolerncia do risco _____ Elevada Critrios de recompensa _____ Outros Tolerncia de conflitos _____ Elevada Orientao meios/fins _____ Fins Concepo de sistema aberto _____ Externa

Fig.1 Caractersticas definidoras da cultura de uma organizao fonte

Na opinio do autor, estas caractersticas que definem uma cultura organizacional, existem em qualquer instituio em maior ou menor grau num intervalo contnuo. Atravs da avaliao de cada uma das caractersticas, no que respeita ao grau assumido, obtm-se a imagem da cultura de uma determinada organizao. A cultura organizacional no procura traduzir o grau de satisfao dos seus membros num processo de avaliao, mas sim a percepo que os seus membros tm das suas caractersticas, isto , se os seus membros a vem como potenciadora de crescimento ou se pelo contrario a inibe, se promove a inovao ou se a restringe, sendo assim na sua perspectiva, meramente descritiva. Entende-se assim que a cultura organizacional deva ser um sistema cujo significado partilhado por todos os seus membros, expressa por valores centrais, os quais iro caracterizar a personalidade da organizao, ou seja, a sua cultura dominante. Quando esses valores so fortemente partilhados por todos os seus membros, assumindo um forte compromisso com os mesmos, mais forte ser a cultura dessa organizao, a qual pressupe uma unidade de

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propsito, levando coeso e lealdade com a organizao, evitando-se assim a rotatividade dos seus membros e o enfraquecimento da sua cultura. No quadro 1 so apresentadas outras definies de Cultura Organizacional de diferentes autores.

Quadro 1 Definies de cultura organizacional Definies "A forma costumeira ou tradicional de pensar e de fazer as coisas partilhada por todos os membros de uma organizao e que os novos membros tm que aprender e respeitar, pelo menos parcialmente, para serem aceites ao servio da firma." "O padro de pressupostos bsicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionaram suficientemente bem para serem considerados vlidos e que, por isso, so ensinados aos novos membros como a maneira correcta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas." "A programao colectiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria das pessoas de outros grupos ou categorias." "O conjunto de valores, crenas e sentimentos que, juntamente com os artefactos da sua expresso e transmisso (tais como os mitos, smbolos, metforas e rituais), so criados, herdados, partilhados e transmitidos no interior de um grupo de pessoas e que, em parte, distinguem esse grupo dos demais grupos. " "Os valores e crenas firmemente partilhados pelos membros de uma organizao."
FONTE: Cunha et al. (2004)

Autor Jacques (1951, p.251) Schein (1985, p.9)

Hofstede p.19)

(1991,

Cook e Yanow (1993, p.379)

Schneider, Brief e Guzzo (1996, p.l1)

ORIGENS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Numa anlise antropolgica, tal como refere Neves (2000), o termo cultura comeou por ser definido como um componente do sistema social, o qual se manifesta pelo modo de vida e pelos artefactos, onde se incluem o saber, a crena, a arte, a moral, a lei, os costumes, hbitos, assumidos pelo homem como membro da sociedade. Esta concepo de cultura pluralista e scio-cultural que permaneceu de 1900 a 1950, subdividiu-se em duas correntes, sendo a primeira, mais simples, um conjunto de padres culturais, criada pelos indivduos que interagem, realada pelas estruturas padronizadas da cultura, traduzida nos artefactos e comportamentos. A segunda, mais

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complexa, associada s formas de organizao econmica, poltica e social, sistemas de religio, tipo de linguagem, filosofias, direito, cincia e arte. Esta considera a cultura como um conjunto de estruturas sociais, integrada numa rede ou sistema de relaes sociais, sendo cada sistema estrutural, uma unidade funcional, que contribui de modo harmonioso para a sua existncia e continuidade. O interesse pela cultura interna traduz assim novas atitudes face ao fenmeno organizacional. A crise ideolgica dos anos 60 e energtica dos anos 70 obrigou as empresas a assumirem nova identidade, privilegiando a qualidade e excelncia como forma de assegurar a sua sobrevivncia. Desta forma, e em contraponto viso da empresa que, h algumas dcadas, a reduzia a um maquinismo que impunha a nica maneira (the best way) de executar uma tarefa, alienando o indivduo preso a tarefas repetitivas, surge o maquinismo da sociedade da informao: uma nova identidade para as instituies, dotadas de responsabilidades sociais acrescidas e obrigadas a recorrer a meios inovadores para a gesto do seu relacionamento com os pblicos externos, e consequente promoo da sua imagem no exterior. O conceito e desenvolvimento do termo Cultura Organizacional fica marcado com Pettigrew na dcada de 70, passando a ter grande desenvolvimento a partir da dcada de 80, atendendo grande turbulncia a que as organizaes Americanas estavam sujeitas e a sua incapacidade de competir com organizaes de outros pases, nomeadamente Japonesas, ao fracasso dos modelos racionalistas da gesto das organizaes, assentes em estudos e mtodos quantitativos, limitadores da introduo de mudanas nas organizaes, ao nvel do seu comportamento social e psicolgico. Mais recentemente, o conceito de cultura passou da perspectiva funcionalista para a estruturalista, com nfase na componente simblica e cognitiva, a qual ajuda as pessoas a perceber, sentir e agir, atravs dos processos mentais, resultantes de um sistema partilhado de smbolos e significados. Mltiplos trabalhos indiciam o crescente interesse sobre a cultura organizacional, na perspectiva de uma possvel explicao do sucesso e insucesso das organizaes e sua implicao na motivao e desempenho dos seus colaboradores, de modo a promover a eficcia das mesmas. (Dawson, 1995), (Mabey e Salaman, 1995). O sentido de que a cultura das organizaes fundamental para o seu sucesso e que essas mesmas organizaes so muito mais do que simples recursos financeiros, estruturas fsicas, equipamentos, normas e procedimentos reforado por muitos autores. As organizaes so tambm compostas por estruturas humanas e sociais, com vida prpria, que crescem, desenvolvem-se e adaptam-se s exigncias da envolvente em que se inserem, interna e externa, mediata em termos de perspectiva econmica, tecnolgica, cultural, politica e demogrfica, e imediata nas reas de anlise do cliente, mercado, concorrentes ou sectores de actividade.

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RAZES DE SER
Na primeira metade do sculo as organizaes eram vistas sob critrios puramente econmicos. O seu reconhecimento como realidade social vem possibilitar uma nova poltica de relaes humanas, e os estudos decorrentes nesta rea levam aceitao posterior da existncia de uma cultura prpria em cada organizao. Aquela desempenha uma funo simblica, ao representar a realidade complexa que a vida social de um conjunto de pessoas. Assume tambm uma funo identificadora, visto ser a referncia principal de pertena a um grupo ou uma sociedade. igualmente importante na medida em que, expressa atravs do comportamento de um indivduo, possibilita a sua integrao no conjunto humano com o qual se identifica. Um outro factor, no menos importante, releva a importncia da gesto da cultura nas organizaes; o facto de, progressivamente, os locais de emprego se terem vindo a tornar cada vez mais comunidades de vida, assumindo a funo de preencher o espao deixado vazio por outras instituies, como a escola, a igreja, associaes ou grupos de residncia. As comunidades de trabalho ganham pois protagonismo na socializao dos indivduos. Dotadas de linguagem e identidade prprias, afastam-se da tradicional e redutora funo de sistema produtivo e assumem-se como sistema social vivo. Se consideradas apenas locais de trabalho ou de passagem para os seres humanos, as organizaes tornam-se sistemas inviveis; da as preocupaes emergentes no sentido de introduzir qualidade de vida no trabalho, e o investimento nos tempos livrem dos funcionrios. De acordo com alguns autores, a cultura organizacional permite criar nos membros de uma organizao um sentimento de harmonia, visto todos se sentirem portadores do mesmo conjunto genrico de valores, partilhando ideias claras sobre quais os comportamentos aceitveis ou inaceitveis no contexto da sua empresa. assim facilitada a homogeneizao de atitudes dos seus membros, e o alinhamento destes em conformidade com a misso do organismo. Esta ideia remete-nos de imediato para uma outra, que traduz a potencialidade da cultura organizacional no sentido de distinguir aquela instituio das demais, criando nos seus elementos um sentimento de pertena e partilha de valores que os compromete com a sua tarefa, tendo em vista o bem comum da instituio.

CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DA CULTURA

Podemos afirmar que cultura organizacional de natureza multidimensional e pode ser analisada a vrios nveis: individual, grupal, organizacional e nacional. Nesta

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complexidade esto presentes caractersticas que permitem distinguir a cultura de outros conceitos do comportamento organizacional. As caractersticas a seguir abordadas esto resumidas no quadro 2. Quadro 2 Caractersticas das culturas organizacionais As organizaes de um pas tendem a ser mais parecidas entre si do que com as organizaes de outros pases. A regularidade nacional deve-se em parte a uma vivncia histrica comum. A cultura criada colectivamente, o que significa que as organizaes alm de terem culturas, tambm so culturas. Alteraes nas condies internas ou externas produzem alteraes na cultura organizacional. A cultura de uma organizao ganha significado para os seus empregados atravs da experincia. Ao processo de assimilao das caractersticas da cultura chama-se socializao. A cultura formada pelos valores, pelos pressupostos e pelas prticas partilhadas na organizao. Da que algumas definies de cultura organizacional se lhe refiram como o modo como as coisas so feitas na organizao. Alguns elementos culturais so objectivos e visveis, como o mobilirio, o cdigo de vesturio e o grau de formalidade na comunicao; outros, como os pressupostos profundos so invisveis e sujeitos a alguma subjectividade na forma como so apropriados por cada empregado.

Regularidade nacional Influncia histrica Alcance colectivo Carcter dinmico Aprendida

Partilhada

Visvel e invisvel

FONTE: Cunha et al. (2004)

Regularidade nacional As culturas organizacionais so dotadas, no quadro de um dado pas (ou regio, se no mesmo pas coexistirem vrias culturas distintas, o que no o caso portugus), de algumas semelhanas e regularidades que as diferenciam das organizaes de outros pases. Esta a hiptese de Tannenbaum et al. (1974), que afirmam que as prticas de gesto apresentam diferenas mais sensveis entre pases do que no interior de cada pas, ou seja, so caracterizadas pela regularidade nacional. - Cunha et al. (2004) Cada organizao deve procurar conhecer e articular as caractersticas da sua cultura com os valores da cultura nacional em que se inclui. As organizaes que extravasam das suas fronteiras nacionais e passam a operarem em contextos culturais distintos, devem ter especial cuidado, pois

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problemtico transpor as filosofias de gesto tpicas de uma dada cultura para organizaes inseridas noutros ambientes culturais.

Pas

Quadro 3 Metforas para compreender as culturas de 23 naes Metforas Alguns traos caractersticos Diversidade dos instrumentos musicais, arranjo posicional dos msicos, regentes, preciso e sincronia, sinfonia inacabada. Formas douradas, aparncia artesanal, design tradicional, domnio feminino.

Alemanha A sinfonia germnica Arbia Saudita Blgica Brasil China A joalharia beduna O rendilhado belga

Coreia Espanha

EUA ndia Inglaterra Irlanda Israel

Itlia Japo Malsia

Contraste (um pas de contrastes), controlo (na feitura das rendas), cooperao e harmonia. O samba brasileiro Circularidade de pequenos passos, toque fsico, ondulao, evaso espontneo. O altar familiar Redondeza (a continuidade e complitude estrutural da chins famlia), harmonia (na famlia e na sociedade) e Auidez (capacidade pora mudar, embora mantendo as tradies slidas). O Kimchi coreano Relevo do 60 aniversrio, estranhos de dia mas (l) amantes noite, irlandeses da sia, colectivismo. A tourada Quadrilhas (esprito de grupo), sol e sombra (variedade espanhola cultural/nacional), sentido de tragdia, entrada pomposa, envolvimento dos espectadores. O futebol Individualismo e especializao competitiva, monto, americana celebrao cerimonial da perfeio. A dana de Shiva Ciclo da vida, ciclo da famlia, ciclo da interaco social, ciclo da rejuvenescncia. A casa tradicional Abertura dos alicerces, construo da casa em tijolos, habitao (sucesso histrica). britnica As conversaes Interseco do galico e do ingls, orao como conversao, fluxo livre (hospitalidade), conversas irlandesas infindas. O Kibutz (4) Valores explcitos, pequena dimenso, israelita relacionamentos estveis, traumas, perspectiva mundial. A pera italiana Abertura marcante, espectacularidade, beleza lingustica, exteriorizao, solistas e coro. O jardim japons Harmonia, combinao das energias dos indivduos ("gotculas") em actividades grupais, formao do esprito, esttica. Regresso s razes de proximidade, ranking de O Balik Kampung (3) malaio autoridade, reforo dos valores comuns.

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Pas Mxico Nigria Polnia

Metforas A Fiesta mexicana O mercado nigeriano A igreja rural polaca A tourada portuguesa O ballet russo A Stuga sueca (2) O reino tailands A cafetaria turca

Alguns traos caractersticos Foco nas pessoas, nfase na religio, viver para o presente, alegria, liberdade dentro da ordem social. Diversidade, dinamismo social, equilbrio entre tradio e mudana. Localizao central da igreja, contraste entre o rico interior e o austero exterior como sinal da identidade polaca, a sobrevivncia na transio adversa. Orgulho nas tradies (e.g., os cavaleiros benzem-se), unidade no seio da estratificao, valentia (a pega). Escales, drama e realismo, alma russo (combinao de emoo, sentimento e sensibilidade). Amor pela natureza e tradio, individualismo atravs do auto-desenvolvimento, igualdade. Hierarquia vertical frouxa, liberdade e igualdade, sorriso tailands. Domnio masculino, ambiente modesto, vida no exterior da cafetaria.

Portugal Rssia Sucia Tailndia Turquia

FONTE: Cunha et al. (2004)

Influncia histrica
A cultura de uma nao ou organizao no pode ser dissociada da influncia histrica que sofreu. Cunha et al. (2004) A organizao pode tentar delinear uma determinada cultura, mas esta vai sendo construda, pelas prticas, padres de interaco e jogos de actores. De acordo com Cunha et al. (2004), a cultura perpetua-se e reproduz-se atravs de processos de socializao, tendendo os elementos de um grupo a incutir nos novos membros o mesmo tipo de expectativas e crenas que regulam a vida do colectivo.

Alcance colectivo
A criao e desenvolvimento de uma cultura um fenmeno de alcance colectivo. A cultura organizacional constituda por valores e normas socialmente aceites e que resultam das interaces estabelecidas pelos indivduos ao longo do tempo. Esses valores e normas indicam s pessoas tanto aquilo que como aquilo que no desejvel na organizao. Cunha et al. (2004)

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O controlo do comportamento dos membros da organizao no conseguido com recurso a ordens ou a regras, feito mais a montante, ou seja a cultura controla as premissas do seu comportamento. Os controlos internos, sendo invisveis e subtis, so particularmente importantes para as organizaes que deixam de funcionar com base na hierarquia, para passarem a utilizar a confiana como mecanismo de coordenao. E evidente, no entanto, que o carcter no intrusivo da gesto pela cultura pode estimular formas de manipulao. Na linguagem de Mintzberg (1990), dir-se-ia que este modo de controlo (ou de gesto) atravs da cultura representa uma estratgia de inculcamento de uma ideologia. J no a superviso directa que lhes determina os comportamentos que devem adoptar. No so as normalizaes profissionais que definem o quadro de actuao dentro do qual se movem. a aurola ideolgica que os orienta, de um modo subtil invisvel.

Carcter dinmico
Afirmar que a cultura organizacional dotada de um carcter dinmico no o mesmo que dizer se muda facilmente ou ao sabor das convenincias da gesto de topo. Significa, antes, que no esttica mas receptivas e aberta mudana; que no se muda facilmente mas que no eterna; que os valores evoluem medida que se alteram as sociedades e as condies de vida. Cunha et al. (2004) A exposio da cultura de uma sociedade a outras culturas pode levar sua evoluo. As sociedades e as organizaes mudam, e com elas os valores e as normas. O caso de Hong Kong, que combina algumas caractersticas da cultura chinesa com outras que foram sendo adquiridas pelo contacto com as culturas ocidentais (ver Ralston et al., 1992). De acordo com Cunha et al. (2004), a cultura de uma organizao pode tambm evoluir com a mudana da sua orientao estratgica, a privatizao de uma empresa pode introduzir um conjunto renovado de normas, mais adaptadas a uma nova realidade competitiva. A estabilidade cultural no deve, portanto, ser confundida com imobilismo.

Aprendizagem pelos membros organizacionais

A aprendizagem das culturas verifica-se medida que so assimiladas pelos membros organizacionais atravs da experincia, da participao, da interaco social, da experincia e da exposio s prticas organizacionais. As presses para a conformidade bem como o processo para a socializao vo-lhes ensinando as maneiras correctas de agir na organizao e estimulam os membros da organizao a vestir a camisola.

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Partilha de crenas, valores, assunes

O processo de aprendizagem conduz partilha, pelo colectivo, de um conjunto de pressupostos, valores, normas, etc. Embora alguns membros possam influenciar mais do que outros a cultura de uma organizao (e.g., o lder fundador; vide Quadro20.5), aquilo que caracteriza a cultura justamente o facto de ser um fenmeno socialmente construdo partilhado e, em forte medida, emergente. Baker, Miner e Eesley (2002), por exemplo, ilustraram o modo como uma cultura de orientao para as pessoas foi criada pelo lder fundador de uma forma semi-involuntria. Nessa organizao recm-formada, ao constatar que conseguia atrair mais facilmente novos empregados se apresentasse a empresa como muito atenta s necessidades psicolgicas das pessoas, o fundador comeou a enfatizar essa faceta da cultura organizacional. Formada a empresa, o lder nada pde fazer para evitar interrupes sistemticas do seu trabalho por pessoas interessadas em Partilhar com ele os seus problemas pessoais. Em suma, a histria enformou a realidade e a cultura emergiu mais em resposta a um problema concreto do que por aco de um plano.

Elementos visveis e invisveis

As culturas organizacionais so ainda caracterizadas pelo facto de conterem simultaneamente elementos visveis e invisveis. A componente visvel refere-se, por exemplo, s instalaes fsicas, ao cdigo de vesturio, aos ritos e cerimnias assim como linguagem organizacional (designadamente o jargo peculiar). Os ritos e cerimnias so actividades formais e cuidadosamente elaboradas, que se constituem como acontecimentos especiais e que so normalmente conduzidos para benefcio da audincia (numa perspectiva crtica, podem tambm ser considerados instrumentos de manipulao). Os ritos so utilizados, por exemplo, como formas de sublinhar os valores da organizao, de reforar a sua partilha ou de celebrar um feito importante e desse modo exaltar os heris organizacionais. Normalmente, so distinguidos quatro tipos de ritos organizacionais (Daft, 1998): Ritos de passagem, que facilitam a transio para novos papis sociais (e.g., recruta militar, nomeao para cargo directivo). Rito de crescimento, que visam criar identidades sociais mais fortes e aumentar o estatuto dos empregados (e.g., entrega dos prmios anuais). Ritos de renovao, que visam a melhoria do funcionamento organizacional (e.g., actividades de formao, reunio anual de quadros). Rito de integrao, que pretendem construir bons sentimentos e relaes amistosas entre os empregados, assim se incrementando o seu empenhamento com a organizao (e.g., festas de Natal).

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Ouros elementos da cultura so profundos e por vezes invisveis. Profundidade e invisibilidade so, alis, duas faces de uma mesma moeda. Neste rol, encontram-se os valores, as crenas e os pressupostos partilhados. Algumas facetas destes elementos invisveis podem emergir, tornando-se acessveis de forma directa. No entanto, essa no parece ser a regra, pelo que, para serem interpretados, h necessidade de recorrer s suas manifestaes visveis, acima discutidas. - Cunha et al. (2004) Na figura 2 possvel visualizar a relao entre os nveis visvel e invisvel.

Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2004) Fig.2 Os nveis visvel e invisvel da cultura

TIPOS DE CULTURA
Cada organizao tem a sua prpria cultura que a distingue das outras organizaes. Contudo, embora diferentes - no fundo haver tantas culturas quantas as organizaes -, possvel agrup-las tendo em conta determinadas caractersticas comuns. Uma das classificaes mais conhecidas deve-se a Deal e Kennedy que identificaram quatro tipos de culturas genricas com base em duas medidas: o grau de risco associado actividade da organizao e a velocidade do feedback das informaes sobre o sucesso das decises de gesto. As quatro culturas-tipo so, conforme Figura 3: Risco elevado, feedback rpido, tambm chamada cultura macho, tipo rijo. Caracteriza-se pelo destaque de valores associados capacidade para tomar

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decises rpidas e saber viver com o risco. Como exemplos referem-se a indstria do cinema (quando envolve elevados oramentos), as empresas de construo civil em rea de projectos dispendiosos, etc; Risco reduzido, feedback rpido, tambm chamada cultura de trabalho duro, jogo duro. As organizaes com culturas deste tipo tendem a atribuir grande importncia persistncia e capacidade para descobrir uma necessidade e procurar satisfaz-la; a sua actividade geralmente caracteriza-se pelo volume das operaes. As organizaes comerciais e os restaurantes so exemplos deste tipo de cultura; Risco elevado, feedback lento, ou bet your company. um tipo de cultura que geralmente anda associado a empresas que investem somas elevadas e tm de esperar muitos anos at saber se a deciso foi ou no adequada. Um bom exemplo o das empresas petrolferas; Risco reduzido, feedback lento, tambm designada cultura de processo. o tipo de cultura caracterstico de organizaes como bancos, seguros, organismos oficiais, em que os trabalhadores so cautelosos e com mentalidade proteccionista. A disciplina, pontualidade e orientao detalhada das tarefas so aspectos muito importantes nestas organizaes.

Qualidade de risco

ALTO RISCO FEEDBACK LENTO Ex.: Petrolfera BAIXO RISCO FEEDBACK LENTO Ex.: Seguros

ALTO RISCO FEEDBACK RPIDO Ex.: Cinema BAIXO RISCO FEEDBACK RPIDO Ex.: Restaurante

Velocidade de feedback
Fonte: Sebastio Teixeira (1998) Fig.3 Classificao das Culturas de Deal e Kennedy

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Segundo Roger Harrisson, consultor americano de Berkeley, e Charles Handy, da London Business School, propem quatro tipos diferentes de cultura organizacional, com base num critrio bidimensiona1: o grau de centralizao do poder e o grau de formalizao da estrutura. Nessa base, Harrisson classifica as culturas em burocrtica (de funo), de tarefas (adocracia), de poder (autocrtica) e atomista (democrtica) (Figura 4), s quais correspondem respectivamente a cultura do papel ou Apolo, a cultura da tarefa ou Atena, a cultura de clube ou Zeus, e a cultura existencial ou Dionsio, na classificao de Handy (Figura 5).

Fonte: Sebastio Teixeira (1998) Fig.4 Quadrantes culturais de Harrinson

Cultura do papel Est associada atribuio de papis, os pilares representam funes e divises, unem-se administrativamente no topo. Cultura da tarefa O poder aqui reside nas ligaes, nos interstcios da rede e no no topo. Esta cultura anda associada s ideias de juventude, energia e criatividade e da a sua ligao a Atena, deusa da juventude, da sabedoria e da arte. Cultura de clube Corresponde a uma organizao estruturada em divises de trabalho baseadas em funes. Esta cultura est relacionada com as ideias de poder centralizado e autocracia. Cultura existencial tpica de organizaes em que o seu recurso vital o talento ou a capacidade do indivduo.

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Fonte: Sebastio Teixeira (1998) Fig.5 Tipo de Culturas de Charles Handy

CONCLUSO
Entende-se que a cultura organizacional deva ser um sistema cujo significado partilhado por todos os seus membros, expressa por valores centrais, os quais iro caracterizar a personalidade da organizao, ou seja, a sua cultura dominante. Quando esses valores so fortemente partilhados por todos os seus membros, assumindo um forte compromisso com os mesmos, mais forte ser a cultura dessa organizao, a qual pressupe uma unidade de propsito, levando coeso e lealdade com a organizao, evitando-se assim a rotatividade dos seus membros e o enfraquecimento da sua cultura. A lgica subjacente "gesto pela cultura" a de que a partilha de valores e o sentimento de pertena organizao resultam em vantagens organizacionais. Por analogia, podemos comparar cultura personalidade da organizao ou cola que a todos une em torno de uma mesma misso. Debateu-se que cada organizao desenvolve e estabiliza um conjunto de elementos culturais visveis (instalaes, cdigo de vesturio, linguagem) e invisveis (valores, pressupostos) que a distinguem das demais organizaes. Face s organizaes, tornam necessrio acompanhar a evoluo da gesto da cultura pelas organizaes e da sua percepo pelos trabalhadores. A correcta articulao entre a cultura organizacional e as estratgias e prticas da organizao pode constituir uma vantagem importante face a competidores menos atentos importncia da cultura.

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Hoje a cultura organizacional uma condio necessria, embora no suficiente para a eficcia organizacional. Para concluir, temos o exemplo da nossa organizao ISEC, em que a mais valia da existncia de uma cultura organizacional forte, face a um mercado cada vez mais concorrencial, desaproveitada. Com muita dificuldade se sente a cola que a todos une em torno de uma mesma misso, no havendo por parte da generalidade dos alunos, professores e funcionrios orgulho em vestir a camisola da instituio.

BIBLIOGRAFIA

CUNHA, Miguel Pina et al (2004). Manual de Comportamento Organizacional e Gesto. Lisboa, Editora RH.

Matias, Ana Mafalda Matias - www.ipv.pt/forumedia/5/16.htm NEVES, Jos Gonalves. (2000). Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gesto de Recursos Humanos. Lisboa, Editora RH. TEIXEIRA, Sebastio (1998). Gesto das Organizaes. Alfragide, Editora McGraw Hill.

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