Promotion 2003-2005

« Romain GARY »

Direction des études

Séminaire relatif au
« Dialogue social »

Groupe n° 11: Dialogue social et implication des salariés

Juillet 2004

Exemplaire personnel de : M.
 Groupe n°11

DIALOGUE SOCIAL ET IMPLICATION DES SALARIES

Lettre de Mission

L’ « implication des salariés » est une notion chargée de multiples sens. Couramment
utilisée dans le langage des dirigeants d’entreprise, elle est souvent synonyme de performance
pour l’entreprise.

Paradoxalement, lorsque l’on parle d’ « implication des salariés », on pense d’abord à

la manière dont le salarié contribue à la réussite de l’entreprise. Cette contribution a évolué
avec les mutations qu’ont connues les systèmes de production, l’organisation du travail, les
techniques de gestion et des nouvelles exigences économiques – le tout ayant modifié les
pratiques managériales, ainsi que l’emploi des salariés. Cette logique privilégie la relation
directe entre le salarié et sa hiérarchie, entre le salarié et l’entreprise.

Cette individualisation des relations dépasse d’ailleurs désormais les frontières de

l’entreprise et, plus globalement, du monde du travail. On la trouve présente, par exemple,
dans le traitement actuel du chômage ou dans la nouvelle loi sur la formation professionnelle,
mais aussi dans la gestion d’un certain nombre de problèmes sociétaux.

L’étude des interactions réciproques entre « dialogue social » et « implication des

salariés » s’avère nécessaire. A priori, porteur d’intérêts collectifs, le dialogue social
s’accommode mal d’une forme trop individualisante de l’implication des salariés.

Mais l’individualisation des relations du travail est contrebalancée par une attente des
salariés de plus en plus diversifiée. Cette attente se concrétise sous la forme d’une
participation pour l’instant essentiellement financière. Mais l’attente des salariés n’est-elle
que d’ordre monétaire ? Quelles peuvent être les autres formes d’implication des salariés ?
L’implication des salariés comporte aussi une dimension collective et dépasse la seule attente
pécuniaire.
 Dès lors, le dialogue social peut contribuer à impliquer les salariés dans l’entreprise.
Du côté des organisations syndicales, la chose n’est pas dépourvue d’ambiguïté dans la
mesure où le syndicat, dans sa conception traditionnelle française, s’identifie plus à
l’ensemble des travailleurs qu’aux seuls adhérents. En effet, le syndicalisme se sent porteur du
collectif des salariés et a donc, aujourd'hui, des difficultés à prendre en compte les aspirations
individuelles et diversifiées. Il est amené à rechercher de nouvelles formes d’implication de
ses adhérents et des salariés à la définition des objectifs. Dans cette perspective, comment
réussir l’implication des salariés dans le dialogue social ?

Le dialogue social revêt en effet un caractère trop institutionnel, notamment du fait des
acteurs en présence. A l’heure actuelle, le salarié est-il véritablement acteur d’un dialogue
social par nature collectif ?

La faiblesse du taux de syndicalisation et la crise de représentativité des organisations

syndicales incitent à imaginer de nouvelles formes d’implication des salariés dans le dialogue
social. On ne saurait imaginer un dialogue social sans implication des salariés. Le groupe de
travail s’attachera à analyser les nouvelles pratiques émergentes sur ce terrain.

Après avoir apporté une définition plus précise des deux notions et montré en quoi
elles s’opposent et se complètent, le groupe s’intéressera aux pratiques actuelles, aux
comportements des acteurs, et formulera si possible des propositions d’amélioration en situant
les fondements sur lesquels elles reposent.
 SOMMAIRE

SOMMAIRE 1

INTRODUCTION 4

1. DIALOGUE SOCIAL, IMPLICATION DES SALARIÉS : UN DÉCALAGE

CROISSANT 7

1.1. L’IMPLICATION DES SALARIÉS EST AU CENTRE DES MUTATIONS DU TRAVAIL 7

1.1.1. L’ÉVOLUTION DE L’ORGANISATION PRODUCTIVE A RENDU LE TRAVAIL PLUS IMPLIQUANT 7
1.1.1.1. Hier, un taylorisme incompatible avec l’implication 7
1.1.1.2. Aujourd’hui, un modèle productif fondé sur la compétence 7
1.1.1.3. Le travail a changé pour devenir plus impliquant 8
1.1.2. L’IMPLICATION DES SALARIÉS RELÈVE D’ABORD D’UNE STRATÉGIE MANAGÉRIALE 9
1.1.2.1. L’implication dans les théories du management 9
1.1.2.2. L’implication par des pratiques managériales plus participatives 9
1.1.3. LA RELATION SALARIALE S’EST DIVERSIFIÉE ET INDIVIDUALISÉE, MALGRÉ LES SYNDICATS 10
1.1.3.1. La diversification des relations professionnelles 10
1.1.3.2. L’individualisation des rémunérations 10
1.1.3.3. Les syndicats commencent à prendre la mesure de cette évolution 11
1.2. LE DIALOGUE SOCIAL N’A PAS BÉNÉFICIÉ DE CETTE DYNAMIQUE D’IMPLICATION AU
TRAVAIL 12
1.2.1. LE DIALOGUE SOCIAL DEVRAIT SUSCITER L’INTÉRÊT ET LA PARTICIPATION DES SALARIÉS 12
1.2.1.1. Une construction sédimentée qui répond bien aux préoccupations des salariés 12
1.2.1.2. Un cadre institutionnel robuste qui autorise la participation du salarié 13
1.2.2. MAIS LES FREINS À L’IMPLICATION DES SALARIÉS DANS LE DIALOGUE SOCIAL SONT MULTIPLES 13
1.2.2.1. Une forte proportion d’entreprises sans dialogue social formalisé 13
1.2.2.2. Le déclin de l’engagement personnel dans l’action collective 14
1.3. LA LOI DU 4 MAI 2004, UNE OCCASION À SAISIR POUR DÉVELOPPER L’IMPLICATION DES
SALARIÉS 15
1.3.1. UNE OPPORTUNITÉ POUR FAVORISER LE VOTE ET LA PARTICIPATION DES SALARIÉS 16
1.3.1.1. La loi donne au vote des salariés une plus grande importance 16
1.3.1.2. Le mandatement contribue à impliquer de nouveaux salariés dans le dialogue social 16
1.3.2. UNE OPPORTUNITÉ POUR LES SYNDICATS DE RESSERRER LES LIENS AVEC LES SALARIÉS 17

2. LE DIALOGUE SOCIAL DOIT REEQUILIBRER ET RENOUVELER

L’IMPLICATION AU TRAVAIL 18

2.1. L’IMPLICATION PAR LA VALORISATION DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE 18

2.1.1. UNE FORME D’IMPLICATION PEU NÉGOCIÉE QUI POSE LA QUESTION DE L’ÉQUITÉ 18
2.1.1.1. Les techniques d’évaluation des compétences et des résultats 18
2.1.1.2. La rémunération variable 19
2.1.1.3. Une demande accrue de formation et de gestion individualisée des carrières 20
2.1.2. RÉÉQUILIBRER L’IMPLICATION INDIVIDUELLE EN NÉGOCIANT LES PROCÉDURES 20
2.1.2.1. Premier principe : reconnaître la dimension collective des questions individuelles 21
2.1.2.2. Second principe : négocier les procédures de valorisation de la performance 21
2.1.2.3. Certains accords existants peuvent faire l’objet de « bonnes pratiques » à diffuser 22

1
2.2. L’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE : LES CONDITIONS DE TRAVAIL, L’ORGANISATION
ET LE TEMPS DE TRAVAIL 23
2.2.1. L’IMPLICATION DANS LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ 23
2.2.1.1. Le salarié, premier concerné par les questions de santé et de sécurité 23
2.2.1.2. Consolider les liens entre les salariés et leur CHSCT 24
2.2.2. L’ORGANISATION DU TRAVAIL 24
2.2.2.1. Un domaine où la légitimité des représentants du personnel reste à construire 24
2.2.2.2. Mettre en place une « participation directe » davantage négociée 25
2.2.2.3. Les accords RTT ont montré la pertinence d’une négociation multidimensionnelle 26
2.2.3. CONDUITE DU CHANGEMENT : L’IMPLICATION COMME CONDITION DE LA RÉUSSITE 26
2.3. L’IMPLICATION STRATÉGIQUE : LA PARTICIPATION AU « DIALOGUE ÉCONOMIQUE ET
SOCIAL » 28
2.3.1. GARANTIR UN RÉEL ACCÈS DES SALARIÉS AU DIALOGUE STRATÉGIQUE 28
2.3.1.1. Négocier la participation et l’épargne salariale 28
2.3.1.2. Mieux articuler actionnariat salarié et dialogue social 29
2.3.1.3. Conforter la participation aux organes sociaux 29
2.3.2. ASSOCIER LES SALARIÉS ET LEURS REPRÉSENTANTS À LA GESTION PRÉVISIONNELLE DE
L’EMPLOI ET DES RESTRUCTURATIONS 30
2.3.3. RENDRE PLUS IMPLIQUANT UN CADRE EUROPÉEN VOLONTARISTE 31
2.3.3.1. La législation européenne consacre la participation à tous les niveaux 31
2.3.3.2. Impliquer les salariés dans le dialogue d’entreprise européen 32
2.4. L’IMPLICATION - ENGAGEMENT DANS UNE CULTURE D’ENTREPRISE 33
2.4.1. UNE FORME D’IMPLICATION PORTEUSE DE SENS MAIS DIFFICILE À MANIER 33
2.4.1.1. L'appartenance et l'engagement, nouvelles dimensions de l'implication 33
2.4.1.2. Une forme d’implication difficile à manier, parfois inefficace ou excessive 33
2.4.2. L’IMPLICATION PAR IDENTIFICATION À UN PROJET OU UNE ÉTHIQUE PARTICULIÈRE 34
2.4.2.1. Le dialogue social peut se saisir du projet d’entreprise 34
2.4.2.2. Dans le secteur public, le sens du service comme ressource 34

3. LE RENFORCEMENT DU DIALOGUE SOCIAL PASSE PAR UNE MEILLEURE

IMPLICATION DES SALARIÉS 35

3.1. LA DÉMOCRATIE DIRECTE DOIT ÊTRE MIEUX ARTICULÉE AVEC LES MÉCANISMES DE
REPRÉSENTATION 35
3.1.1. LE DROIT D’EXPRESSION A ÉCHOUÉ À REVITALISER LE DIALOGUE SOCIAL 35
3.1.1.1. L’échec des groupes d’expression 36
3.1.1.2. L’évolution vers un droit instrumentalisé et individuel, éloigné du dialogue social 37
3.1.2. L'USAGE DU RÉFÉRENDUM SE DÉVELOPPE MAIS N'EST PAS EXEMPT DE RISQUES 37
3.1.2.1. Un champ juridique récemment étendu 37
3.1.2.2. Des pratiques et des positions diversifiées 37
3.1.2.3. La consultation directe des salariés peut comporter des risques 38
3.1.3. ARTICULER LA PARTICIPATION DIRECTE ET LA REPRÉSENTATION 39
3.1.3.1. Assurer une expression plus souple, plus large et plus libre des salariés 39
3.1.3.2. Permettre une expression mieux structurée 40
3.1.3.3. Permettre une expression continue, permanente 41
3.1.3.4. Encadrer le recours au référendum 41
3.2. CRÉER L’ENVIRONNEMENT D’UNE REPRÉSENTATION VIVANTE 42
3.2.1. MIEUX ADAPTER LA REPRÉSENTATION DES SALARIÉS À LA RÉALITÉ ÉCONOMIQUE 42
3.2.1.1. Le dialogue social territorial, pour prendre en compte la spécificité des TPE – PME 42
3.2.1.2. Les salariés « hors de l’entreprise » et les précaires participent peu au dialogue social 43
3.2.1.3. L’individualisation des temps de travail rend difficile la représentation des salariés 43
3.2.2. COMPLEXE, LE SYSTÈME DE REPRÉSENTATION DES SALARIÉS POURRAIT ÊTRE SIMPLIFIÉ 44
3.2.2.1. Le système de représentation fait l’objet de propositions de simplification récurrentes 44
2
3.2.2.2. Rapprocher les délégués du personnel des délégués syndicaux dans les PME 45
3.2.2.3. Rendre les élections professionnelles plus visibles 46
3.2.3. LES CONTRAINTES PROFESSIONNELLES RENDENT DIFFICILE LA CANDIDATURE À UN MANDAT 46
3.2.3.1. La prise de mandat doit être valorisée sur le plan professionnel 46
3.2.3.2. Étendre le bénéfice de la VAE aux représentants du personnel 46
3.3. L’ETAT PEUT FAVORISER LA DIMENSION PARTICIPATIVE DU DIALOGUE SOCIAL 47
3.3.1. LE DIAGNOSTIC SUR L’IMPLICATION DES SALARIÉS POURRAIT ÊTRE APPROFONDI 47
3.3.1.1. L’implication des salariés dans le dialogue social est imparfaitement mesurée 47
3.3.1.2. Un diagnostic, pour comprendre les attentes des salariés et évaluer les réformes 48
3.3.1.3. La remontée d’informations peut être améliorée 48
3.3.2. MIEUX INFORMER LES SALARIÉS ET LEURS ÉLUS SUR LE DIALOGUE SOCIAL 49
3.3.2.1. Les salariés connaissent mal leurs représentants et leur rôle 49
3.3.2.2. Développer l’accès à l’information sur le dialogue social pour tous les salariés 50
3.3.2.3. Favoriser l’accès à l’information pour les négociateurs salariés, notamment élus 50
3.3.3. MENER DES ACTIONS CONCERTÉES DE PROMOTION DU DIALOGUE SOCIAL 51
3.3.3.1. Le recours à la sanction connaît de nombreuses limites 51
3.3.3.2 Associer les partenaires sociaux pour en faire un relais de l'action de l'Etat 52
3.3.3.3. Etendre les possibilités de financement des projets innovants 52

CONCLUSION 53

SOMMAIRE DES ANNEXES 55

PERSONNES RENCONTREES 71

LISTE DES SIGLES UTILISES 76

BIBLIOGRAPHIE 78

3
INTRODUCTION

Le système taylorien reflétait la volonté de limiter les initiatives, les incertitudes

ou les erreurs humaines : le travail prescrit, piloté par les directions des méthodes au travers de
procédures d'exécution ou de « gammes d'usinage », ne laissait guère d'autonomie au salarié.
L'application au travail était suffisante, l'implication pas encore nécessaire. Elle l'est devenue,
dans une économie où l'accroissement de la productivité fait davantage appel à la compétence
humaine, à la connaissance et à l'innovation.

L'implication dans le travail devient alors une notion centrale dans la gestion des
ressources humaines. Ce changement économique épouse la hausse du niveau culturel de la
population et l'avènement d'une société d'individus, où l'adhésion se fait moins prescrite et la
critique plus fréquente. Les syndicats et le dialogue social sont soumis aux mêmes
transformations profondes. Les salariés ont des attentes nouvelles, plus différenciées, et ne
veulent plus s'en remettre sans discussion à une avant-garde syndicale éclairée. L'entreprise a su
mieux capter la tendance nouvelle et la désyndicalisation menace. L'implication dans le dialogue
social devient un défi central.

L'on voit bien ce qu'il faut entendre par « dialogue social » : un échange, pouvant
éventuellement déboucher sur un accord, pratiqué dans des conditions équilibrées, c'est-à-dire
dans un cadre collectif. Le dialogue individuel est déséquilibré, car la parole et l'écoute ne sont
pas libres dans une situation de subordination.

La notion d' « implication » est plus polysémique. D'un côté, la directive

européenne du 8 octobre 2001 complétant le statut de la société européenne définit l'implication
des travailleurs comme « l'information, la consultation, la participation et tout autre mécanisme
par lesquels les représentants des travailleurs peuvent exercer une influence sur les décisions à
prendre au sein de l'entreprise ». L'implication est ici envisagée comme l'association des salariés
au dialogue social, qui leur confère un droit de regard sur les décisions. Pour les sciences de la
gestion, l'implication reflète un rapport d'engagement dans le travail et dans l’entreprise, qui
incorpore nécessairement quelque chose de la personne du travailleur. Il s'agit aujourd'hui non
plus « de se conformer à des ordres mais de répondre à des attentes »1.

Plusieurs lignes de partage opposent ces deux formes d'implication, dans le travail
et dans le dialogue social. La première serait individuelle et directe : c'est une implication de
chaque salarié dans son poste de travail, où il est appelé à donner de lui-même ; elle conduit à
des formes d'individualisation de la relation de travail, en premier lieu des modes de
rémunération. La seconde est collective et indirecte : la participation au dialogue social permet
de rééquilibrer le lien de subordination qui lie le salarié à l'employeur. Elle vise à obtenir des
garanties collectives, au bénéfice de tous.

Une telle dichotomie est toutefois réductrice. L'étymologie du terme implication

renvoie aux notions d'entrelacement, d'enchaînement (implicatio). L'implication n'est pas un
phénomène unique mais résulte d'un ensemble de facteurs qui lui donne de multiples facettes.

∗
L'implication au travail prend des formes diverses qui ne lui confèrent pas qu'une
dimension individuelle et qui prennent sens les unes par rapport aux autres :

1
A. SUPIOT, La subordination dans le travail, 2004.
4
 - L'implication par la valorisation de la performance correspond à un échange
entre la contribution fournie par le salarié et la rétribution de l'employeur, qui n'est pas
exclusivement financière. Elle va d'une simple reconnaissance directe à une progression de
carrière plus favorable ;

- L'implication organisationnelle permet au salarié de dépasser l'horizon de son

poste de travail, pour s'intéresser à la fois aux conditions de travail, aux procédures qui régissent
son activité et à la conduite du changement. Les méthodes dites de management participatif
visent à associer les salariés à la définition et à la mise en œuvre de processus et d'objectifs les
concernant ;

- Troisième niveau, l'implication stratégique conduit le salarié à participer à une

forme de dialogue économique et social, qui touche au fonctionnement général de l'entreprise et
à la définition de ses objectifs, à la confrontation des intérêts du capital et du travail ;

- Enfin, l'implication des salariés peut prendre une dimension plus globale et
collective, lorsqu'elle est sous-tendue par l'engagement dans une culture d'entreprise : elle repose
alors sur l'adhésion à des valeurs ou à un projet d'entreprise, dans une logique qui dépasse la
dimension contractuelle de la relation de travail.

L'implication des salariés dans le champ du dialogue social est également

complexe. Trois problèmes distincts se posent :

- D’abord, la question de la représentativité effective des syndicats est une pierre

angulaire de la relation entre salariés et représentants. Sans remettre en cause le principe de
représentativité présumée des syndicats, la loi du 4 mai 2004 avance par petites touches sur ce
terrain en cherchant à leur donner une double légitimité au sein de l'entreprise, dont l'une procède
du vote aux élections professionnelles.

Au-delà du débat sur la représentativité juridique, s'ouvre celui de la capacité à

représenter. La faiblesse du taux de syndicalisation, les réticences des salariés à briguer un
mandat syndical ou électif, les phénomènes de distanciation des organisations syndicales par
rapport aux évolutions des attentes individuelles en sont l'illustration. A l'heure où près d'un
salarié sur deux juge que « les syndicats font passer leurs mots d'ordre avant ceux des salariés »1,
cette question se pose avec une grande acuité.

- Deuxièmement, on ne peut confondre l’implication des salariés dans le dialogue

social avec l’existence de représentants du personnel au sein de l'entreprise. Le principe de la
représentation, fondamental pour permettre l'existence d'un vrai contre-pouvoir au sein de
l'entreprise, n'exclut pas forcément la participation directe des salariés, qui disposent notamment
d'un droit d'expression collectif au sein de l'entreprise. Il apparaît nécessaire de repenser la
possibilité pour les salariés de prendre part de façon plus directe au dialogue social.

- Enfin, un exemple anecdotique permet de juger des efforts qui restent à

accomplir : dans le secteur des nouvelles technologies, plus de 90 % des salariés déclarent
n'avoir jamais côtoyé un représentant syndical. Sans que cette situation ne soit représentative,
l'implantation des institutions représentatives du personnel reste parcellaire, au détriment

1
Selon l’enquête REPONSE du Ministère du Travail, Premières Informations Premières Synthèses, n° 22.1, 2002.
5
notamment des petites entreprises. Faute d’une représentation adéquate, certaines catégories de
salariés participent peu au dialogue social.

Entre l'implication au travail et l'implication dans le dialogue social, il existe une

réciprocité. La contrepartie de l'exigence d'implication au travail réside dans la possibilité de
participer de plein droit à la « régulation conjointe »1 de l'entreprise.

L'implication « managériale », nouveau visage de la subordination, est

profondément ambiguë. Elle stimule la productivité et l'adaptabilité. Elle prétend nouer un
dialogue avec chaque salarié, au nom du développement individuel et de l'amélioration de la vie
au travail – objectifs auxquels elle est parfois fidèle. Même si elle prend des formes collectives,
le plus souvent, l'implication est prescrite et déséquilibrée.

Le dialogue social peut rééquilibrer l'implication au travail en assurant une

meilleure prise en compte des intérêts des salariés, une plus grande clarté sur les procédures, une
approche collective du phénomène. Les syndicats pourraient investir ce champ davantage qu'ils
ne le font aujourd'hui : si l'importance de l'implication semble bien comprise de la part des
managers, qui ont su répondre à des attentes différenciées des salariés, leurs représentants ont
plus de difficulté à l'appréhender.

Sur ce sujet qui concerne en priorité le dialogue social dans l'entreprise, et à la

marge les autres formes de dialogue social, national ou dans la fonction publique, l'Etat dispose
d'un rôle de pilotage qui lui est confié de façon évidente par la légitimité démocratique. Mais il
ne doit pas se substituer aux partenaires sociaux. Il ne lui appartient pas de susciter l'implication,
sur laquelle il n'a guère de leviers d'action, mais de créer un environnement qui lui soit favorable.

Chaque acteur doit jouer pleinement son rôle, et c'est du jeu des acteurs que
naissent les expérimentations et les bonnes pratiques. Des évolutions se sont ainsi dessinées, que
ce rapport a voulu conforter en faisant des propositions pour faciliter leur développement.
Approfondir l'existant, tout en s'attachant à résoudre certains dysfonctionnements, mieux
articuler les instances et les dispositifs, tout en accueillant les innovations, tels ont été les
principes qui l’ont guidé.

* *
*

De profondes transformations ont affecté dans l'entreprise, le travail et le dialogue

social depuis trente ans, créant une implication unilatérale (1). Mais des pratiques nouvelles
d’implication négociée peuvent rééquilibrer l'engagement au travail (2). Ces tentatives appellent
un renouveau du dialogue social en entreprise, dans le sens d'une meilleure implication des
salariés dans ce dialogue (3).

1
L’on fait ici référence aux travaux de Jean-Daniel REYNAUD.
6
1. DIALOGUE SOCIAL, IMPLICATION DES SALARIÉS : UN DÉCALAGE
CROISSANT
Les pratiques managériales actuelles sont orientées vers l’implication des salariés
dans leur travail. Cette exigence de l’employeur a vocation à trouver une contrepartie:
directement ou indirectement, le salarié devrait pouvoir s’exprimer, participer à la décision. C’est
tout l’objet du dialogue social. Or, l’implication croissante et prescrite dans le travail ne s’est pas
accompagnée d’une implication accrue dans le dialogue social. Le décalage qui s’est installé
depuis vingt-cinq ans entre ces deux formes d’implication est problématique.

1.1. L’implication des salariés est au centre des mutations du travail

1.1.1. L’évolution de l’organisation productive a rendu le travail plus impliquant

1.1.1.1. Hier, un taylorisme incompatible avec l’implication

L’organisation scientifique du travail ne laisse guère de place à l’implication. Le

« travail prescrit » et le « management par les procédures » témoignent d’une « inquiétude face
à l’incertitude humaine1 ». Les ouvriers assurent donc par eux-mêmes le passage du travail
prescrit au travail réel par des bricolages dont ils sont les auteurs, sur le mode d’une
« implication clandestine » sans laquelle l’organisation taylorienne serait en échec. Les syndicats
non réformistes rejettent cette attitude qui tend à l’acceptation par l’ouvrier de sa propre
exploitation. En contrepartie, la négociation collective fordiste sert à garantir une compensation
régulière de la pénibilité au travail – conçue alors comme inévitable – sous forme
d’augmentations salariales, rendues possibles grâce aux gains de productivité.

Ce modèle tayloro-fordiste a été contesté dès les années 1970, avec des signes
avant-coureurs en mai 1968. Les salariés, y compris les ouvriers, ont remis en cause le « travail
en miettes » et revendiqué une appropriation personnelle d’un travail trop mécaniste. On a pu
souligner combien cette critique de l’organisation du travail était sous-tendue par une volonté de
reconnaissance en tant que sujet autonome porteur de projet2.

Paradoxalement, ce sont les employeurs qui se saisissent, avant les syndicats, de

cette demande d’émancipation au travail et répondent à la contestation de l’émiettement et de la
spécialisation du travail industriel. Dès 1975, à leur initiative, la grille de la métallurgie est
révisée au profit d’une évaluation des emplois par critères entérinant, à côté de la pénibilité du
travail, l’importance de l’autonomie pour les salariés d’exécution. Les syndicats sont en
revanche réticents à se risquer hors du terrain des revendications salariales classiques.

1.1.1.2. Aujourd’hui, un modèle productif fondé sur la compétence

Le modèle productif et les compromis sociaux au sein de l’entreprise se sont

éloignés du fordisme, au profit de nouvelles tendances : décentralisation de la négociation,
individualisation des contrats salariaux et des formes d’emploi, recherche d’une plus grande
réactivité à la conjoncture et aux changements techniques et partage des risques par les salariés3.

1
D. LINHART, in Encyclopédie des ressources humaines, Vuibert, 2003
2
L. BOLTANSKI et E. CHIAPELLO, Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard, 1999
3
R. BOYER, J.-L. BEFFA, J.-P. TOUFFUT, Les relations salariales en France, 1999.
7
La pression de la concurrence internationale et l’exigence de rentabilité financière1 imposent de
nouvelles contraintes : productivité, baisse des coûts et des délais.

La nouvelle organisation productive, plus hétérogène, présente cependant des

constantes: le flux tendu s’est imposé en réponse à une demande plus instable et variée, les
équipes de travail sont plus autonomes, le contrôle devient moins hiérarchique et passe
davantage par les objectifs à atteindre, engendrant un contrôle par les pairs. Le salarié doit aussi
gérer la machine en assurant une première maintenance. Cependant, le taylorisme n’a pas disparu
partout (Voir Encadré p. 9), le nouveau modèle n’est pas l’antithèse de l’autre.

La tertiarisation de l’économie et le déclin relatif de l’emploi industriel donnent

plus d’importance à la relation au client. Cela met en jeu la personne du salarié : « nous sommes
en train de passer d’un système productif qui utilisait les travailleurs dans leur généralité (leur
force de travail) à un système qui les mobilise de plus en plus dans leur singularité »2. Dans la
logique fordiste, en contrepartie de l’absence d’autonomie, la rétribution du travail était fondée
sur une classification des emplois et des postes, négociée au niveau de la branche. Aujourd’hui,
l’appréciation du travail du salarié laisse plus de place à l’évaluation de la compétence. Or, si la
qualification est un attribut facilement mesurable, la compétence réside dans la capacité à mettre
en œuvre cette qualification en situation réelle de travail, par des comportements adaptés. Son
évaluation par l’employeur comporte plus de subjectivité.

1.1.1.3. Le travail a changé pour devenir plus impliquant

Le travail lui-même ayant changé, le rapport au travail des Français évolue : il a

perdu sa centralité dans la construction de l’identité sociale et est devenu physiquement moins
pénible. Mais il mobilise de plus en plus l’ensemble des capacités des salariés – intellectuelles,
émotionnelles et de vigilance – créant ainsi les conditions d’une implication de l’ensemble de la
personnalité du salarié. A l’inverse, le modèle tayloriste permettait paradoxalement des moments
d’évasion et de « rêverie ». Ainsi, on peut parler d’une tendance générale à l’alourdissement de
la charge de travail, notamment la charge mentale, même si les salariés se déclarent en général
plus satisfaits qu’autrefois de leur tâche. Les réorganisations du travail demandent également
plus d’implication aux salariés (sur les évolutions de la charge de travail, voir Annexe 2, p. 64).

Les conséquences de cette implication accrue sont ambiguës. A côté de formes

d’épanouissement ou de plaisir, on constate la montée du stress et de la peur de ne pas être à la
hauteur, souvent chez les mêmes salariés. Une enquête sociologique récente a ainsi mis l’accent
sur le « bonheur au travail », analysé comme le fruit d’une implication spontanée et porteuse de
satisfaction. A côté du bonheur, persistent des situations de retrait, notamment chez les ouvriers
encore protégés par leur collectif de travail, et émergent des situations de « malheur », lorsque
l’implication est subie et non maîtrisée3.

Ainsi, le nouveau modèle productif est de plus en plus caractérisé par

« l’implication contrainte »4. Pour conserver son emploi ou son statut, le salarié est sommé de
s’engager librement et spontanément, ce qui ne laisse pas d’être paradoxal. Dans cette
perspective, l’autonomie génère davantage de charge mentale que le taylorisme.

1
Ainsi, la marge de manœuvre économique disponible pour nourrir la négociation collective se réduit, alors même
que les managers sont incités à mener une restructuration permanente sous la pression financière.
2
P. ROSANVALLON, La question syndicale, 1998, p. 5.
3
C. BAUDELOT, M. GOLLAC, Travailler pour être heureux? Le bonheur et le travail en France, 2003 et M.
THÉVENET, « Le plaisir de travailler » in Encyclopédie des ressources humaines, 2003.
4
J.-P. DURAND, La chaîne invisible, 2003.
8
L’ « implication contrainte » prescrite dans la restauration rapide :
J.-P. DURAND décrit le « système Mc Donald’s, qui continue à donner satisfaction à une clientèle toujours
plus nombreuse » : « L’implication a lieu essentiellement à travers le procès de travail immédiat, largement
dominé par le double flux tendu des clients d’une part et des repas en préparation d’autre part […]. Ainsi
l’équipier – de même que le cuisinier – est porté par le flux tendu et contraint d’accomplir les opérations qui
lui sont liées ». Le manager n’intervient que pour réguler les cadences : « l’implication des équipiers dans leur
travail apparaît normale et "naturelle" […] » (La chaîne invisible, 2003, p.160).

L’ « implication contrainte » autonome dans le commerce de luxe :

- Dans la confection, la réactivité, l’initiative et l’investissement individuels sont essentiels. Une démonstratrice
ou une vendeuse ne peut pas attendre pour modifier un stand qui n’attire pas. Elle doit savoir prendre – seule et
vite – la décision de changer son rayon, si cela lui paraît nécessaire.
- Par ailleurs, aux Galeries Lafayette, les vendeurs et démonstrateurs ont la responsabilité première de la
remontée des informations sur les ventes (points forts et faibles, réactions des clients). Ces informations de
terrain sont recensées par l’encadrement direct et adressées à sa hiérarchie. Enfin, au début de chaque journée de
travail, l’équipe de vente et le manager procèdent au « lancement d’activité », analyse des résultats de la veille.

1.1.2. L’implication des salariés relève d’abord d’une stratégie managériale

1.1.2.1. L’implication dans les théories du management

Apparue aux Etats-Unis sous le nom de working commitment (attachement

professionnel), la notion d’implication s’est imposée dans les années 1980. Elle est aux frontières
de la psychologie cognitive, du management et de la sociologie. Sans revenir sur les distinctions
dont elle fait l’objet, l’on peut considérer qu’elle permet de décrire la multiplicité des liens qui se
tissent entre un salarié et son entreprise : « L’implication est surtout un moyen de comprendre
l’attitude de la personne vis-à-vis de son travail et de son environnement » 1.

L’implication peut être conçue comme une relation d’échange réciproque entre
l’individu et l’institution – un équilibre contribution/rétribution du salarié. Mais elle est
davantage que cela : elle comporte une part d’identification du salarié à l’entreprise, un
sentiment d’appartenance à la « communauté organisationnelle». Notion plurielle, l’implication
comprend plusieurs formes présentées en introduction, de l’individuel (l’implication par la
valorisation de la performance) au collectif (l’engagement dans une culture d’entreprise), en
passant par des formes intermédiaires (l’implication organisationnelle, l’implication par la
participation à la décision stratégique). Enfin, l’implication dans le dialogue social, quand elle
est possible, stimule le sentiment d’appartenance à l’entreprise et l’équité.

1.1.2.2. L’implication par des pratiques managériales plus participatives

Cet objectif d’implication s’est décliné par le développement des pratiques de

management dites « participatives ». L’implication a été ainsi canalisée et formalisée dans des
dispositifs institutionnalisés, mobilisables par l’employeur afin de susciter l’adhésion du salarié
aux objectifs de l’entreprise et la remontée des savoir-faire. Les cercles de qualité forment la
première génération de ces dispositifs, dès la seconde moitié des années 1970. Ils visent autant à
améliorer la qualité et les conditions de travail qu’à susciter des relations plus coopératives avec
l’encadrement. Les groupes d’expression nés des lois Auroux (1982) relèvent d’une autre
logique, puisqu’il s’agit de mettre en place un droit d’expression exercé collectivement, laissant
éventuellement la place à la critique. Puis, le management crée une troisième génération de
groupes participatifs, cercles d’échanges ou groupes de travail relatifs au projet d’entreprise, afin

1
M. THEVENET, J-P. NEVEU, L’implication au travail, 2002.
9
de répondre à d’éventuelles contestations. Enfin, dans les années 1990, d’autres formules
naissent pour maintenir la mobilisation participative (Voir Annexe 5, p. 68).

Ce foisonnement1 illustre une tension entre deux logiques à l’œuvre aujourd’hui.

D’une part, celle de l’implication par la mobilisation, au service de la productivité et des
exigences managériales. D’autre part, celle de l’implication par la participation et l’expression,
conséquence de la tendance à la démocratisation des relations sociales. Peu d’entreprises font
réellement le choix de cette seconde logique. En effet, l’entreprise est rarement disposée à
accepter une remise en cause de sa gestion ou de ses pratiques hiérarchiques.

1.1.3. La relation salariale s’est diversifiée et individualisée, malgré les syndicats

1.1.3.1. La diversification des relations professionnelles

Les marchés du travail sont toujours plus diversifiés et segmentés. On peut

distinguer trois idéaux-types d’entreprise, qui emportent chacun une forme d’implication
différente. Dans l’entreprise « néo-fordiste », prédomine le travail d’exécution qualifié,
répondant à des besoins en matière d’assurance qualité et de première maintenance. On y prône
la stabilité polyvalente avec du capital humain spécifique à l’entreprise. Ici, l’implication est
nécessaire et le dialogue social joue un rôle important. Dans l’entreprise « néo-tayloriste » en
revanche, l’organisation du travail permet peu la constitution de collectifs de travail, du fait de la
concurrence entre salariés et des restructurations fréquentes. Les établissements sont instables,
l’usine dure le temps du produit. L’entreprise « apprenante », dont les salariés sont très qualifiés
et mobiles, n’intègre pas le travail dans des processus routiniers. Les compétences ne sont pas
formalisables : la créativité et l’innovation sont valorisées avant tout.

Deux phénomènes rendent toutefois ce schéma plus complexe. D’une part,

l’externalisation de certaines activités des firmes a généré une économie duale avec des donneurs
d’ordre et des PME sous-traitantes. Beaucoup plus exposé, le secteur des PME connaît un
dialogue social à la fois plus informel et plus contraint que la grande entreprise. D’autre part, la
multiplication des emplois atypiques (travail temporaire et travail à durée déterminée) crée une
forme de relation particulière au travail, distincte du paradigme classique de la relation pérenne.

Enfin, l’histoire professionnelle des salariés est de plus en plus marquée par la
non-linéarité, la diversification des parcours. Au sein de l’entreprise, la gestion du personnel
répond désormais à une logique de sélection et délaisse la stratégie de mobilité ascendante des
Trente Glorieuses. Les firmes préfèrent employer des surdiplômés ou des « jeunes potentiels »
aux postes à responsabilité, freinant la valorisation professionnelle des salariés moins qualifiés.
Pour eux, l’implication dans le travail est plus vécue comme une contrainte puisque le salarié
« non motivé » peut être relégué à la périphérie de la firme, mais aussi comme un modèle
puisque l’implication caractérise les salariés du « cœur » de la firme.

1.1.3.2. L’individualisation des rémunérations

La mutation des relations salariales s’inscrit également dans la tendance à

l’individualisation des rapports sociaux, diagnostiquée par le sociologue Henri MENDRAS2, et
que les nouveaux modes de management savent utiliser en s’adaptant aux cas particuliers,
délaissant la gestion par l’autorité.

1
Ainsi, la France comptait 40 000 cercles de qualité dans les années 1980, soit bien plus que les autres pays
européens (cf. D. LINHART, op. cit.).
2
H. MENDRAS, La seconde révolution française, 1965-1984, 1988
10
 A la fois cause et conséquence de ces transformations, l’individualisation des
salaires est aujourd’hui un fait acquis. En 2002, parmi les salariés augmentés, près de sept sur dix
ont reçu une augmentation individualisée ou mixte, contre seulement trois qui ont reçu une
augmentation générale. La part de l’individualisation dans l’augmentation croît avec la catégorie
socioprofessionnelle : 31 % pour les ouvriers, 40 % pour les employés, 56 % pour les
professions intermédiaires et 73 % pour les cadres1. Autre modalité d’individualisation, les
dispositifs de participation, d’intéressement et d’épargne salariale, concernent 5,5 millions de
salariés ; 37,5 % des salariés des entreprises non agricoles ont bénéficié en 2001 d’une prime de
participation, d’intéressement ou les deux à la fois2.

Par ailleurs, les formes de l’individualisation évoluent en intégrant désormais une

dimension de flexibilité : les primes individuelles et collectives à la performance – réversibles –
se développent, au détriment des augmentations – irréversibles – du salaire de base, dont la part
baisse (57 % des augmentations en 1999 et seulement 44 % en 2002). Notons que ces primes à la
performance ne représentent encore que 3 % du salaire.

1.1.3.3. Les syndicats commencent à prendre la mesure de cette évolution

Toutes ces mutations ont profondément modifié les relations industrielles. Les
collectifs de travail traditionnels ont été déstructurés, handicapant l’action du syndicat.
Parallèlement, la gestion des ressources humaines s’est considérablement perfectionnée : parce
qu’elles en ont défini les nouvelles règles, « les directions d’entreprise connaissent maintenant
souvent mieux les réalités du travail que les syndicats »3. L’individualisation des relations et leur
polarisation vers la hiérarchie ont été activement combattues par les syndicats – notamment
contestataires – qui de ce fait ont largement sous-estimé la portée des changements en cours.
Dans ces conditions, la question de l’implication a été considérée comme un sous-produit de
l’individualisation ainsi qu’un moyen pour obtenir davantage du salarié que sa force de travail
(sur les différentes positions des syndicats, voir Annexe 7, p. 70).

Les attentes non monétaires des salariés, ainsi que leurs besoins individuels, ont
été sous-estimés (Voir Annexe 4, p. 67), les salaires et l’emploi restant la priorité syndicale.
Ainsi, contesté par la CGT-Energie, l’accord d’EDF relatif aux 32 heures (1997) a été annulé par
la justice 18 mois après sa signature. Entre-temps, 19000 salariés avaient opté pour le temps
partiel et 1600 avaient programmé leur retraite. Pour ne pas avoir respecté les choix de vie
réalisés sur la base de l’accord, la CGT a essuyé un revers aux élections professionnelles
suivantes.

Les syndicats les plus hostiles à l’individualisation de la relation salariale

reconnaissent aujourd’hui que la question a été sous-estimée (Voir Annexe 7, p. 70), notamment
parce que les accords collectifs se traduisent de plus en plus par des prolongements
individualisés (plan social, horaires et temps de travail, formation). Néanmoins, sur le terrain, les
pratiques « réalistes » de négociation sur des sujets comme l’individualisation des salaires sont
loin d’être rares. Assez indépendantes des mots d’ordre fédéraux ou confédéraux, les sections
d’entreprise se décident en fonction des rapports de force locaux, de sorte qu’il existe une vraie
transversalité des pratiques syndicales à la base4. C’est pourquoi la prise en compte des nouvelles
tendances est sans doute plus avancée que ne le disent les observateurs.

1
DARES, Premières Informations Premières Synthèses, n°22.1, 2004
2
DARES, Premières Informations Premières Synthèses, n°37.2, 2003
3
P. ROSANVALLON, op. cit.
4
D. LABBE, H. LANDIER, Les organisations syndicales en France, 2004 et S. LARDY, 2002
11
1.2. Le dialogue social n’a pas bénéficié de cette dynamique
d’implication au travail

Si la nécessité d’impliquer le salarié dans son travail relève aujourd’hui de

l’évidence pour les praticiens du management, l’implication des salariés dans le dialogue social
ne semble pas en revanche être un enjeu crucial pour l’Etat et les partenaires sociaux.
L’important pour eux est avant tout de préserver l’équilibre des forces entre les employeurs et les
syndicats : chaque partie a besoin d’un « interlocuteur solide », pour garantir la légitimité et le
respect des accords signés. C’est pourquoi le besoin d’accompagner l’évolution vers un travail
plus « impliquant » par une dynamique similaire dans le champ du dialogue social ne s’est pas
fait jour. La participation des salariés au dialogue social est aujourd’hui relativement faible.

1.2.1. Le dialogue social devrait susciter l’intérêt et la participation des salariés

Sur le plan institutionnel, le dialogue social est multidimensionnel et robuste, ce

qui devrait permettre de répondre aux principales préoccupations des salariés et d’en garantir un
fonctionnement effectif et équilibré – soit les deux conditions d’une réelle implication.

1.2.1.1. Une construction sédimentée qui répond bien aux préoccupations des salariés

Complexe et stratifié, le système français de représentation des salariés est le fruit

de réponses successives à des situations de tension sociale : 1919 (création de la convention
collective), 1936 (délégués du personnel), 1945 (comité d’entreprise), 1968 (section syndicale
d’entreprise), 1982 (renforcement des institutions existantes, négociation annuelle obligatoire et
création du droit d’expression). L’on peut ainsi distinguer trois âges du dialogue social dans
l’entreprise, correspondant à des besoins et à des principes différents, et aujourd’hui superposés :

Participer Salarié / Droit d’expression

Négocier DIALOGUE Section syndicale d’entreprise

SOCIAL
Représenter Élus DP / CE

1936 1968 1982

Les principales préoccupations des salariés sont portées par leurs institutions
représentatives. Le comité d’entreprise a de larges compétences, en matière d’emploi et de
formation, de participation à la décision stratégique. Il est également apprécié des salariés pour
ses activités sociales et culturelles. Le CHSCT répond au souci croissant de sécurité au travail.
Les délégués du personnel, qui ont la mission de faire remonter les réclamations, sont dans la
pratique concurrencés par le délégué syndical ou l’encadrement lui-même. Enfin, par son
pouvoir de signer les accords collectifs, le délégué syndical permet aux salariés d’élaborer en
commun avec leur employeur le droit conventionnel du travail applicable dans l’entreprise (sous
réserve du droit de rang supérieur). La loi nº 82-957 du 13 novembre 1982 conforte cette
dimension du dialogue social en introduisant l’obligation annuelle de négocier1. Par ailleurs, à
côté des instances représentatives, les salariés se sont vu reconnaître un droit d’expression
collectif, par la loi n° 82-689 du 4 août 1982.

1
Dans les entreprises qui comptent au moins une section syndicale. La négociation porte notamment sur les salaires
effectifs, la durée et l'organisation du temps de travail, ainsi que, tous les trois ans, sur l'accès et le maintien dans
l'emploi des salariés âgés et leur accès à la formation professionnelle (Code du travail, art. L 132-27).
12
1.2.1.2. Un cadre institutionnel robuste qui autorise la participation du salarié

Sur le plan institutionnel, la représentation des salariés est solidement assise. De

multiples dispositions du Code du travail visent à en garantir l’effectivité, en lui accordant des
moyens matériels (heures de délégation, locaux, budget…) et une protection juridique
(impossibilité de licencier un salarié dit « protégé » sans autorisation de l’inspecteur du travail et
délit d’entrave, pénalement réprimé). Sur le plan numérique, l’activité de représentation des
salariés occuperait de 600 à 800 000 personnes, soit environ de 4% de la population salariée1.

La représentation du personnel repose largement sur le rôle central des syndicats,

acteurs privilégiés de la défense des intérêts des salariés : en témoignent la construction juridique
de la présomption irréfragable de représentativité ainsi que le monopole de présentation des listes
au premier tour des élections professionnelles. Par le développement du paritarisme depuis 1945,
les syndicats ont par ailleurs étendu leur mission au-delà des frontières de l’entreprise. La
participation à la gestion de la Sécurité sociale, en particulier, leur confère un rôle d’« agence
sociale » incontournable. Cette force a une contrepartie : pour les salariés, l’acteur syndical
relève de l’évidence, ce qui peut freiner leur implication personnelle dans le dialogue social.

1.2.2. Mais les freins à l’implication des salariés dans le dialogue social sont multiples

Dans la pratique, la participation effective des salariés se heurte à plusieurs

obstacles : les employeurs sont parfois hostiles aux instances du dialogue social ; l’implantation
et la culture syndicales ne sont pas toujours en phase avec les exigences d’un dialogue social à la
fois local et participatif ; les salariés semblent se détourner des formes classiques d’action
collective.

1.2.2.1. Une forte proportion d’entreprises sans dialogue social formalisé

Dans un très grand nombre d’entreprises, les institutions représentatives du

personnel sont absentes. Parmi les établissements de plus de dix salariés, plus d’un établissement
sur deux n’a mis en place aucune institution, ce qui concerne près d’un salarié sur cinq. Les
secteurs du commerce et de la réparation automobile, de la construction, de l’habillement et du
cuir sont particulièrement touchés. A l’inverse, la construction navale, aéronautique et
ferroviaire, l’industrie automobile et les activités financières font l’objet d’une couverture
systématique. Ce constat masque un clivage important entre petites et grandes entreprises. Près
de la moitié des salariés travaillant dans des établissements de moins de 50 personnes sont privés
de toute représentation, même localisée dans un autre établissement de la même entreprise.

Tableau 1 : Part (%) des établissements couverts2 par les différentes institutions.
10-49 salariés 50-99 salariés 100-249 250-499 500 salariés Toutes tailles
salariés salariés et plus
CE3 14,5 82,7 92,6 96,2 98,1 27,1
CHSCT 10,5 71,8 88,8 95,2 96,4 22,6
DP 27,9 73,8 83,4 91,6 94,8 36,4
DS 10,5 55,1 74,0 89,1 95,5 20,2
Aucune 66,4 10,2 3,3 1,7 0,5 56,2

1
H. LANDIER, D. LABBE, Les organisations syndicales en France, 2004
2
Pour les CE, CHSCT et DS, notamment en dessous de 50 salariés, l’établissement peut être couvert par les
institutions d’un autre établissement de l’entreprise. Pour les DP, seule compte la présence dans l’établissement.
3
Ou délégation unique du personnel. Les lignes CE et DP ne s’additionnent donc pas.
13
 Tableau 2 : Part (%) des salariés couverts.
10-49 salariés 50-99 salariés 100-249 250-499 500 salariés Toutes tailles
salariés salariés et plus
CE 30,1 87,5 93,4 97,0 98,7 71,9
CHSCT 23,0 77,7 90,5 96,1 97,8 67,3
DP 39,7 76,1 84,4 91,8 96,8 70,4
DS 23,3 60,9 76,4 90,2 97,8 62,5
Aucune 48,2 7,2 2,6 1,6 0,1 18,7
Source : DARES, Enquête ACEMO-IRP 1999

Certaines institutions s’implantent plus aisément que d’autres. Si l’on adopte

comme critère d’une couverture quasi généralisée le seuil de 90 % des établissements, on voit
qu’il est d’abord atteint par le comité d’entreprise (à partir de 100 salariés en moyenne), puis les
CHSCT et les délégués du personnel (à partir de 250 salariés en moyenne). Enfin, les délégués
syndicaux ne franchissent le seuil des 90 % que dans les grands établissements (plus de 500
salariés). Par son rôle social, le comité d’entreprise est la plus consensuelle des instances du
dialogue social, celle qui permet de réconcilier les salariés avec leur collectif de travail. Ce
constat général de faiblesse résulte pour partie de la réticence de certains employeurs à mettre en
place les institutions du dialogue social, par hostilité à la présence syndicale ou par préférence
pour un dialogue direct entre les salariés et la direction, en particulier dans les petites structures.
Toutefois dans de nombreux cas il résulte d’un manque de candidats aux mandats électifs.

Par ailleurs, la présence des délégués syndicaux – qui dépend pourtant de la seule
capacité du syndicat à nommer un représentant dans l’entreprise – est encore plus faible que celle
des institutions élues. Parmi les établissements de plus de 50 salariés, plus de trois sur dix ne sont
pas couverts par un délégué syndical, contre moins de deux pour les CHSCT. A travers ce
constat, un cercle vicieux se fait jour : pour être présents au sein des entreprises – et en
particulier les petites – les syndicats ont besoin de militants. Mais, précisément, la
syndicalisation est la plupart du temps le fruit d’une action de terrain. Si la branche, où le rapport
avec les salariés est indirect, constitue le principal niveau de représentation des intérêts des
salariés, la faible présence syndicale dans les entreprises ne porte pas véritablement à
conséquence. Mais la décentralisation actuelle de la négociation fait apparaître la
« resyndicalisation », ainsi que l’implication des salariés dans le dialogue social, comme une
ardente obligation.

Le défaut d’implantation dans les petites et moyennes entreprises a un autre effet

pervers : la couverture d’un établissement par un délégué syndical entraîne souvent la mise en
place des autres institutions, l’inverse n’étant pas vrai. Cette influence positive est
particulièrement vérifiée pour l’implantation du CHSCT dans les petits établissements1. Les
militants syndicaux jouent un rôle très significatif dans la mise en place et le bon fonctionnement
des institutions élues, notamment le délégué qui peut demander la tenue d’élections plus
facilement que ses collègues non « protégés »2.

1.2.2.2. Le déclin de l’engagement personnel dans l’action collective

L’engagement dans le dialogue social recouvre des réalités très différentes, selon
le degré d’investissement personnel. (a) La participation aux élections professionnelles : La
France se caractérise par un taux de participation correct aux élections des comités d’entreprise

1
DARES, Premières informations premières synthèses, n°16-2, 2001.
2
Notons toutefois que le salarié d’une entreprise qui demande la tenue d’élections est « protégé » (autorisation
préalable de l’inspecteur du travail avant tout licenciement) pendant 3 mois.
14
(64,4% en 2001), corrélé négativement à la taille de l’entreprise. Ce taux est comparable voire
supérieur à celui des élections politiques. En revanche, la participation aux élections
prud’homales est très faible : 32,7 %, lors du dernier scrutin de décembre 2002 ; (b) L’adhésion
simple à un syndicat : le salarié paie sa cotisation, mais ne participe pas activement à l’action
syndicale. Cette adhésion relève du geste militant, financier, du besoin d’être soutenu par un
syndicat face à sa direction, etc. Si l’on reprend les chiffres annoncés par les confédérations, le
taux de syndicalisation des salariés est en chute depuis 19771. C’est, de loin, le plus faible des
pays économiquement comparables à la France (Voir Annexe 6 p. 69) ; (c) L’adhésion militante
à un syndicat, pour laquelle le salarié donne de son temps ; (d) La candidature à un mandat
syndical ou électif, enfin.

La meilleure implication des salariés dans le dialogue social, qu’elle découle de

l’intérêt porté aux négociations RTT, ou de l’extension du mandatement, a stimulé l’engagement
syndical : nombre de salariés mandatés se sont syndiqués durablement à l’occasion de leur
mandat. Pour autant, la tendance générale ne va pas dans le sens de l’engagement personnel
pérenne en faveur d’une action collective dans l’entreprise2. Les salariés souhaitent être
consultés et informés, mais ils sont souvent réticents à s’engager dans une action militante
contraignante. Ils ne se reconnaissent pas toujours dans les discours et l’action des syndicats.

Le diagnostic d’un ancien responsable CGT d’Usinor :

« A partir des années 1980, l’image d’un syndicalisme de militants protégés, institutionnalisés, notamment
dans les grandes entreprises, est devenue de plus en plus dominante. Les militants ont été comme aspirés par
des responsabilités externes. Ils ont déserté progressivement le terrain de l’atelier, du bureau. Les réseaux de
collecte des cotisations, mais aussi de remontées des informations, se sont sclérosés ou n’ont pas été
renouvelés. Les syndiqués ou adhérents ont été délaissés. Personne ne vient leur demander de payer la
cotisation, ni leur remettre les timbres prélevés automatiquement ».
R. GARCIA , Sortir du syndicalisme gaulois, 2003, p.11

Paradoxalement, la participation active des salariés au dialogue social pâtit enfin

du fait que le ressort moral du syndicalisme s’est pour partie « brisé »3 lorsque s’est banalisée
une accusation de corporatisme, résultant elle-même de la baisse du militantisme. La difficulté à
des syndicats à se saisir des situations d’exclusion (chômage, précarité au travail, sous-traitance)
ou à réguler le déclenchement des conflits du travail (20% des conflits sont déclenchés
spontanément par les salariés, ou par des coordinations4) plaident pour une meilleure implication
des salariés dans l’action syndicale. A défaut, l’action syndicale laisse souvent la place à une
nouvelle forme de contestation : l’absentéisme.

1.3. La loi du 4 mai 2004, une occasion à saisir pour développer

l’implication des salariés

L'exposé des motifs de la loi Fillon exprime la volonté du gouvernement de

contribuer "au développement de la démocratie sociale", en redéfinissant à tous les niveaux de
négociation le rôle des partenaires sociaux. Il convient alors d’envisager les effets potentiels du
nouveau cadre législatif sur l’implication des salariés, afin de favoriser le scénario vertueux
d’une négociation d’entreprise qui puisse réellement la dynamiser.

1
D. LABBE, Syndicats et syndiqués en France depuis 1945, 1996. Le Ministère du Travail ne connaît le taux de
syndicalisation que par l’information diffusée par les syndicats eux-mêmes. Les syndicats n’ont pas tous la même
définition de l’ « adhérent ». Cette définition évolue avec le temps, ce qui rend malaisée la comparaison.
2
De nombreux interlocuteurs ont ainsi évoqué la montée de l’ « individualisme », frein à l’action collective.
3
Voir P. ROSANVALLON, op. cit., p. 173 et suiv.
4
Selon DARES, La négociation collective en 2003, p. 159
15
1.3.1. Une opportunité pour favoriser le vote et la participation des salariés

1.3.1.1. La loi donne au vote des salariés une plus grande importance

Les élections professionnelles pourraient se trouver revitalisées, car la loi Fillon

organise de nouvelles conditions de validité des accords, en fondant la légitimité des acteurs sur
le vote des salariés lors des élections professionnelles.

Lorsqu'il existe des délégués syndicaux dans l'entreprise, ces derniers conservent
un monopole de négociation et de signature des accords. Toutefois, que l'accord de branche
prévoie un système de majorité d'engagement ou d'opposition1, le poids relatif des syndicats au
sein de l'entreprise est désormais déterminé par le vote. Dans le premier cas, le lien entre le choix
électif des salariés et le mandat des délégués syndicaux est direct. Dans le second cas, c'est en
grande partie le système actuel qui prévaudra, complété cependant par un "filet de sécurité"
permettant à des organisations majoritaires de s'opposer à la signature d'un accord. Accorder sa
voix à un syndicat lors des élections professionnelles reviendra en tout état de cause à déterminer
en partie le « pouvoir de négociation » de chaque organisation.

Lorsque l’entreprise ne dispose pas de délégués syndicaux, ce sont les élus des
salariés qui pourront être amenés à négocier avec la direction, sous réserve qu’un accord
interprofessionnel ou de branche étendu le prévoie et d’une validation de l’accord par une
commission paritaire de branche2. Si les conditions de majorité restent à déterminer, le lien
élection/négociation est là encore indiscutable.

Les salariés pourraient être amenés à se prononcer plus fréquemment sur les
accords eux-mêmes, même si la consultation directe doit rester subsidiaire dans un système
représentatif . Le recours au référendum pour valider un accord d’entreprise est ainsi prévu :
- lorsque les organisations signataires d’un accord ne remplissent pas les conditions de
majorité exigées par la branche (il doit être décidé par les organisations syndicales,
signataires ou non) ;
- lorsqu’il y a carence d’élections professionnelles (CE ou DP) ou lorsque seuls des élus
non syndiqués sont désignés au second tour ;
- lorsque les accords sont signés par un salarié mandaté.

1.3.1.2. Le mandatement contribue à impliquer de nouveaux salariés dans le dialogue social

Les conventions de branche et les accords professionnels étendus peuvent prévoir

la possibilité pour un ou plusieurs salariés mandatés de conclure des accords d’entreprise ou
d’établissement. Là encore, ce dispositif est subsidiaire par rapport au cadre traditionnel de la
négociation : il ne peut être mis en place que dans les entreprises dépourvues de délégués
syndicaux et de représentants élus du personnel. Les organisations syndicales représentatives au
plan national peuvent chacune désigner un salarié mandaté au sein de l’entreprise. Leurs
organisations locales ou départementales doivent alors être informées par l'employeur de sa
décision d'engager des négociations (art. 47 de la loi).

L’intérêt du mandatement, tel qu’il a été expérimenté lors de la mise en œuvre des
lois Aubry, est double. D’une part il permet de couvrir un plus grand nombre d’entreprises,
notamment les PME, par des accords collectifs négociés localement ; d’autre part, il implique

1
La "majorité d'engagement" conditionne la validité de l’accord d’entreprise à sa signature par un ou plusieurs
syndicats représentant plus de 50 % des voix exprimée. La "majorité d'opposition" autorise tout syndicat
représentatif à signer l’accord, en l'absence d'opposition d'autres syndicats représentant la majorité des salariés.
2
Art. 47 de la loi: faute d’approbation, l’accord est réputé non écrit.
16
dans le dialogue social de nouveaux salariés, puisque par définition le mandatement s’exerce
dans un cadre dépourvu de délégués syndicaux et de représentants élus. Il favorise ainsi la prise
de responsabilités, pour une période et dans un contexte déterminés, accompagnée de protections
équivalentes à celles dont bénéficient les délégués syndicaux1.

1.3.2. Une opportunité pour les syndicats de resserrer les liens avec les salariés

La loi du 4 mai 2004 devrait conduire les syndicats à revaloriser l’importance des
sections d’entreprise et de la présence active auprès des salariés comme élément vital de leur
stratégie2. En premier lieu, la loi assouplit le principe dit de faveur. Dans certaines conditions, les
accords d’entreprise pourront ainsi remettre en question des garanties négociées au niveau
supérieur3. La multiplication des dérogations locales induirait alors une différenciation accrue du
droit conventionnel applicable et une moindre visibilité. Les syndicats, forts leur double
organisation par fédération et par territoire, peuvent en revanche garantir une certaine
homogénéité entre les accords d’entreprises relevant de la même branche ou du même bassin
d’emploi. La présence dans les entreprises de militants syndicaux actifs et bien informés semble
donc bien plus qu’auparavant une condition nécessaire à la défense des intérêts des salariés –
dans un contexte où des élus pourront désormais conclure des accords.

De plus, peu présents dans les petites et moyennes entreprises (voir pp. 12-13),
malgré la stratégie mise en place par certaines confédérations (CFDT, CFCT par exemple), les
syndicats devront faire face à une forme de concurrence. A la suite de la loi du 4 mai 2004, le
rôle de négociateur supplétif des élus (ou des mandatés) risque de rendre moins indispensable
l’émergence d’une présence syndicale dans les entreprises qui en seraient dénuées, d’autant plus
que les élus sont assez peu syndiqués4. Il y a là un enjeu majeur pour les syndicats, qui devront
davantage démontrer aux salariés la valeur ajoutée de leur présence dans l’entreprise.

Enfin, les nouvelles modalités de signature des accords pourraient faire évoluer
les stratégies syndicales. Selon le système (engagement ou opposition majoritaire) retenu, un
syndicat pourra faire échouer un accord par un refus de s’engager explicitement ou par un rejet.
Les décisions des syndicats – de signer ou de refuser l’accord – devront, plus qu’auparavant, être
motivées auprès des salariés. D’une part, les postures conflictuelles pourraient ainsi davantage
laisser la place à la recherche du compromis. D’autre part, les négociateurs syndicaux pourraient
être amenés à développer une démarche plus participative (intégrer les souhaits des salariés dans
la négociation) et explicative (justifier la signature ou l’échec de l’accord).

Ainsi, la loi du 4 mai 2004 représente pour les syndicats devant une alternative :
faute d’une présence active en entreprise, pour replacer la diversité des attentes des salariés au
cœur de leur stratégie, les syndicats pourraient voir à terme leur position fragilisée sur le terrain.

1
Essentiellement : l’inspection du travail doit autoriser le licenciement, jusqu’à 12 mois après la fin du mandat.
2
Certaines confédérations donnent depuis longtemps la priorité à l’implantation de terrain. Ainsi, la CFDT
revendique « l’efficacité d’une démarche offensive, articulant une politique de développement et des pratiques
participatives » (5ème résolution, congrès de 2002).
3
Art. 42 : sauf en matière de salaires minima, classifications, protection complémentaire et fonds recueillis au titre
de la formation professionnelle, l'accord d'entreprise ou d'établissement peut déroger aux dispositions applicables en
vertu d'un accord couvrant un champ territorial ou professionnel plus large, sauf si cet accord en dispose autrement.
4
En moyenne 20,5 % pour les secrétaires de CE, 23,8 % pour les élus au CE, 23,1 % pour les délégués du
personnel. La CFDT est la première confédération représentée parmi les élus (37,6 %). (DARES, Document
d’études n°64, 2002)
17
2. LE DIALOGUE SOCIAL DOIT REEQUILIBRER ET RENOUVELER
L’IMPLICATION AU TRAVAIL

L’implication au travail est aujourd’hui déséquilibrée. Elle est individualiste, car

les directions cherchent avant tout à dialoguer directement avec chaque salarié. Face à la
réticence des syndicats vis-à-vis de l’individualisation, ce sont les DRH qui répondent au désir
de différenciation des salariés. Elle est utilitariste, car principalement orientée vers l’intérêt
pécuniaire et les perspectives de carrières. Cette dimension ne suffit pas puisque seuls les deux
tiers des salariés estiment leur travail reconnu à sa juste valeur1. Elle est enfin paradoxale : si
l’implication est prescrite dans le poste de travail, la situation actuelle laisse peu de place à une
implication plus large relative à la stratégie, l’emploi ou l’organisation. Ce paradoxe peut générer
des frustrations.

L’implication au travail relève largement du pouvoir de direction de l’employeur.

Il serait souhaitable aujourd’hui d’en faire un domaine négocié. Le dialogue social peut être un
moyen d’enrichir une approche trop salariale et individuelle et de rééquilibrer l’implication au
travail, dans ses quatre dimensions : l’implication-performance, l’implication organisationnelle,
l’implication stratégique par la participation à la décision et l’implication-engagement dans une
culture d’entreprise.

En intégrant la question de l’implication dans sa dimension collective, le dialogue

social en entreprise peut contribuer à rendre au travail sa fonction de socialisation. Il répondrait
par ailleurs à une demande des salariés : une forte majorité d’entre eux attend du dialogue social
des résultats sur les pratiques de management (85 %) et l’organisation du travail (82 %)2.

2.1. L’implication par la valorisation de la performance individuelle

Domaine traditionnel de « l’employeur seul juge », la valorisation de la performance
est un outil à double tranchant : perçue comme inéquitable, elle n’engendrera pas d’implication
au travail, mais de la démotivation. Négocier cet outil contribue à l’inverse à son efficacité.

2.1.1. Une forme d’implication peu négociée qui pose la question de l’équité

2.1.1.1. Les techniques d’évaluation des compétences et des résultats

Les entretiens individuels d’évaluation sont une pratique courante : en 1997, 68 %

des salariés en position hiérarchique et 45 % des autres ont eu au moins un entretien d’évaluation
dans l’année3. Pour sept salariés sur dix, cet entretien est perçu comme un élément important
susceptible d’influencer le salaire ou l’avancement. Dans certains secteurs, c’est toute l’activité
qui est tournée vers l’évaluation de la performance.

1
Etude réalisée pour l’ANACT par CSA, 2004.
2 Quel avenir pour le dialogue social ?, Étude de l’association Réalités du Dialogue Social, 2002.
3
DARES, Enquête Changements Organisationnels et Informatisation, 1997.
18
Aux Galeries LAFAYETTE, les objectifs individuels sont déclinés en cascade, du haut jusqu’en bas de la
chaîne hiérarchique : ainsi, le directeur de département se voit fixer un objectif de vente, qu’il répercute sur
chacun des responsables de rayon, ceux-ci à leur tour sur les responsables de vente. Un salarié peut se fixer des
objectifs plus ambitieux que ceux imposés et participer volontairement à des challenges ponctuels.

Les critères d’évaluation sont rarement débattus dans le cadre du dialogue social
d’entreprise et leur explicitation est peu répandue : c’est le cas dans 40 % des établissements
seulement selon les représentants du personnel. Là où ces pratiques ont cours, seule la moitié des
salariés en sont informés. Les syndicats seraient à peine mieux informés que les salariés (62%).

Or, un système d’évaluation fondé sur des critères objectifs engendre un sentiment
d’équité nécessaire à l’implication. Le niveau des objectifs à atteindre et les contraintes de temps
doivent être équitables et réalistes, respecter des règles écrites et être acceptés par les salariés
concernés. Un système de récompenses qui semble injuste ou peu objectif aura donc des effets
inverses de ceux recherchés.

2.1.1.2. La rémunération variable

Surtout développée dans les grandes entreprises, la « variabilisation » des

rémunérations a pris de multiples formes : hausses de salaires individualisées (Voir ch. 1, pp. 10-
11), primes à la performance (individuelles ou collectives), intéressement et participation. Elle
constitue un puissant facteur d’implication individuelle, sauf dans sa dimension de participation
aux bénéfices dont l’impact est plus faible, surtout lorsque la société est cotée.

A l’exception de la participation et de l’intéressement, la rémunération variable

est relativement peu négociée. Les accords de participation et d’intéressement constituent en
effet un « compartiment séparé » des relations sociales, dans la mesure où les instances élues
disposent dans ce domaine d’une compétence pour négocier.

L’hostilité des syndicats à l’individualisation n’a pas permis de freiner l’essor

d’une pratique perçue comme inéquitable. Les représentants des salariés, en premier lieu les
délégués syndicaux, sont majoritairement convaincus du manque d’objectivité des critères1. Les
représentants du personnel refusent par ailleurs une variabilisation qui se traduirait par une baisse
de la rémunération de base, ce qui peut être le cas.

L’individualisation … ( choix retenu : plutôt ou tout à fait d’accord)1

… motive les … est plus juste … crée des … ne repose sur
salariés rivalités nuisibles aucun critère objectif
Délégués syndicaux 59 % 48 % 80 % 70 %
Elus du personnel 84 % 70 % 66 % 54 %

Pourtant, les effets économiques de la variabilisation sont améliorés par la

négociation collective : l’impact sur la productivité est supérieur quand un syndicat a été associé
à la mise en place d’un accord de partage du profit2. Cette association peut influencer le degré
d’équité de la variabilisation et accroître le degré d’implication qui en résulte.

Le juge, qui contraint les techniques de rémunération à respecter le principe

d’égalité3, est intervenu pour inciter à un renforcement du dialogue social sur cette question. La
Cour de Cassation a notamment rappelé que toute évolution du mode de rémunération doit être

1
Travail et relations sociales en entreprise : quoi de neuf ? Colloque DARES du 27 février 2003.
2
W. COOKE, « Employee participation program, group-based incentives and company performance », 1994.
3
C’est le principe « à travail égal, salaire égal » de la jurisprudence Ponsolle (Cass. Soc., 1997).
19
précédée d’une consultation du comité d’entreprise et qu’elle relève de la négociation annuelle
obligatoire, même lorsqu’elle est plus favorable aux salariés1.

La fonction publique n’échappe pas à la réflexion sur la valorisation de la performance individuelle. Le

décret du 29 avril 2002 réforme la procédure de notation et renforce son impact. Au-delà des primes
considérées comme partie intégrante du traitement, les plus hauts fonctionnaires verront désormais une part de
leur revenu modulée selon des contrats d’objectifs et de moyens. Les ministères de l’Économie et des
Finances, de l’Intérieur, de la Justice, notamment, appliquent déjà une part variable de la rémunération assise
sur la réalisation d’objectifs individuels ou collectifs. Les cadres de l’administration seront formés à
l’évaluation et la notation, dans la logique de recherche de performance inhérente à la LOLF.
La portée de ces mesures se heurte cependant à un déroulement de carrière rigide, conditionné par des
commissions administratives paritaires réticentes à la prise en compte de la performance individuelle.

2.1.1.3. Une demande accrue de formation et de gestion individualisée des carrières

Les logiques de carrière sont un facteur fondamental d’implication. Les

possibilités d’évolution au sein de l’entreprise sont une forme de rétribution de l’implication des
salariés dans leur travail. Elles permettent au salarié d’entretenir son employabilité, de sécuriser
son parcours professionnel et de gérer sa mobilité.

Pour la DRH, qui a la responsabilité première de cette gestion, il s’agit en partie

d’une obligation légale. L’entreprise doit préparer ses salariés à l’évolution des conditions
économiques et technologiques2. Or, les possibilités d’évolution professionnelles sont
considérées actuellement comme insatisfaisantes par quatre salariés sur dix3 : l’entreprise a
tendance à préférer les formations spécifiques à l’activité de l’entreprise, source de fidélisation,
mais qui sont peu utilisables par le salarié sur le marché du travail.

Le dialogue social peut constituer un cadre dans lequel cette insatisfaction peut
s’exprimer et dans lequel le droit à la formation peut acquérir une effectivité. Il n’est pas sûr que
le « droit individuel à la formation » issu de la loi du 4 mai 2004 soit effectif s’il fait seulement
l’objet d’une discussion bilatérale entre le salarié et sa hiérarchie. En revanche, le comité
d’entreprise peut agréger les demandes individuelles et les présenter de façon cohérente à
l’employeur.

Le dialogue social pourrait également permettre que ces formations soient plus
équitablement réparties entre les salariés de l’entreprise. Les formations concernent
essentiellement les cadres et les plus qualifiés. Or, la formation et le maintien de l’employabilité
sont essentiels pour les salariés fragilisés, face aux risques de restructurations. Le plan annuel de
formation, ouvert au dialogue social, ne suffit pas à rééquilibrer l’accès à la formation.

2.1.2. Rééquilibrer l’implication individuelle en négociant les procédures

L’implication ne relève pas seulement d’une politique de ressources humaines,

mais également d’une politique de relations sociales. L’implication dépend de façon cruciale du
climat de travail et des relations de confiance que le manager a réussi à établir. Mais le
management ne saurait à lui seul créer des conditions d’implication satisfaisantes des salariés en
raison de la longueur de la chaîne hiérarchique et des limites pratiques de l’écoute : l’expression

1
Cass. Soc., 28 nov. 2000, UAP. Une société d’assurance avait créé un nouveau produit financier, qui aurait eu un
effet sur la rémunération des agents chargés de le commercialiser sans avoir saisi au préalable le CE ni les syndicats.
2
Loi du 4 mai 2004, art. 7.
3
Etude réalisée pour l’ANACT par le CSA, mai 2004
20
des intérêts comporte une dimension conflictuelle incompressible. L’association des institutions
représentatives du personnel à une stratégie d’implication des salariés apparaît donc nécessaire.

2.1.2.1. Premier principe : reconnaître la dimension collective des questions individuelles

La distinction entre les questions individuelles et collectives est souvent

artificielle. Certains sujets collectifs comme le temps de travail et son organisation ou la gestion
prévisionnelle des emplois se sont vu reconnaître une dimension individuelle. Réciproquement,
certaines difficultés gérées aujourd’hui par les individus et génératrices de « souffrance au
travail » gagnent à être évoquées dans un cadre collectif (le harcèlement ou le stress).

S’engager dans cette voie suppose, pour le syndicat, d’élargir ses objectifs de la
défense collective à la défense individuelle. L’individualisation des parcours et l’ampleur des
attentes qualitatives sont d’ailleurs de mieux en mieux comprises par les syndicats. Mais la
défense individuelle est encore trop souvent considérée comme une tâche moins noble que la
négociation, laissée de ce fait aux délégués du personnel dont c’est la raison d’être1. Des
syndicalistes plaident actuellement pour une attitude d’écoute envers les choix individuels des
salariés : « Le syndicat doit devenir une place de village dans l’entreprise »2. Parallèlement, les
DRH se déclarent massivement en faveur de syndicats qui soient « plus proches des salariés pour
mieux prendre en compte leurs préoccupations »3.

2.1.2.2. Second principe : négocier les procédures de valorisation de la performance

L’employeur doit conserver la responsabilité, la maîtrise et les objectifs des outils

de valorisation de la performance, conformément à son pouvoir de direction. Mais un regard
comparatif porté sur nos partenaires européens indique qu’il est possible de s’engager sur la voie
d’une négociation des règles procédurales d’utilisation de ces outils4. Une telle démarche est
cohérente avec la jurisprudence, qui admet la validité de l’évaluation et du classement des
salariés à condition de respecter la transparence et la pertinence du dispositif5.

Adaptables à de nombreux sujets – tels que l’entretien individuel, les primes de

productivité ou le management par objectifs – ces « accords de procédure » peuvent reposer sur
les quatre principes suivants :

1. Négociation des critères ;

2. Vérifiabilité et objectivité des évaluations ;
3. Existence d’un lien de cause à effet entre l’incitation et l’objectif ;
4. Adaptabilité (possibilité de corriger les erreurs).

L’ « accord de procédure » permet au syndicat d’écarter la portée éventuellement

discriminatoire de la valorisation de la performance, pour ses adhérents et pour les autres
salariés. L’on sait par exemple que, s’il est entouré de garanties suffisantes, la CFDT ne refuse
pas le salaire variable. En écartant le risque d’arbitraire, un tel accord favorise également le
sentiment d’équité qui, à son tour, « contribue à la paix sociale, réduit le turn-over et le vol, et
majore l’implication des salariés »6.

1
D. LABBE, Syndicats et syndiqués en France depuis 1945, 1996.
2
Denis COHEN, ancien secrétaire général de la fédération CGT Energie, Pour un syndicalisme durable, 2003
3
Quel avenir pour le dialogue social ?, Étude RDS déjà citée.
4
EIRO, La rémunération variable en Europe, Document de travail, 2001.
5
CA Grenoble, 13 nov. 2002, Hewlett Packard : la notation doit être fondée sur des critères préétablis et contrôlables.
6
D. STEINER, « Equité et justice au travail », in Encyclopédie des ressources humaines, 2003, p. 466
21
En Suède, la Confédération des diplômés de l’Université, qui rassemble architectes, enseignants, journalistes,
scientifiques, ne négocie plus d’augmentations générales. Avec l’aide du délégué syndical intervenant comme
expert, chaque syndiqué négocie son salaire conformément à des règles générales établies entre l’entreprise et
la Confédération. Le délégué syndical collecte ensuite les résultats et vérifie si les critères ont été respectés.

2.1.2.3. Certains accords existants peuvent faire l’objet de « bonnes pratiques » à diffuser

- Évaluation des salariés :

L’accord-cadre relatif à la gestion de l’emploi au Crédit du Nord fixe pour partie les critères que doivent
prendre en considération les Comités de rémunération. En particulier, ces derniers ont l’obligation de mieux
tenir compte de la qualification professionnelle tout au long de la carrière (diplômes initiaux ou en cours de
carrière, formations, expérience) dans l’évaluation. Sans cet accord, l’évaluation des salariés ne se ferait que
sur des compétences comportementales et des performances sans référence à leurs acquis personnels.

Bonne pratique : les critères sur lesquels s’appuie la grille d’entretien sont
au moins soumis à la consultation des représentants du personnel et des salariés pour
recueil des avis. Ils font, si possible, l’objet d’un accord collectif. Les représentants du
personnel ont accès à la distribution statistique des notations.

- Rémunération variable :

- La politique de rémunération du Groupe BOIRON est notamment régie par un « accord sur les modalités
d’évolution des rémunérations et du temps de travail et modalités de financement des innovations et progrès
sociaux ». Cet accord fixe clairement et ouvertement les règles du jeu en matière de partage des gains de
productivité. Un « seuil de survie » de l’entreprise est mesuré tous les trois ans. Chaque année, 50 % de
l’excédent par rapport à ce seuil est rétrocédé aux salariés, sous la forme d’augmentations de salaires et
d’innovation sociale (abondement de chèques-vacances, PEE, etc.).

- Les Chantiers de l’Atlantique ont négocié un nouvel accord d’intéressement en 2002, agrégeant des critères
centralisés (évolution de la marge nette, respect des délais, évolution du contrat de garantie) et décentralisés
(absentéisme et sécurité), soumis à une condition générale de maintien d’un résultat net positif après
intéressement. Alors que la CFDT avait signé seule l’accord face aux réticences de la CGT, elle l’a dénoncé à
l’issue du premier exercice, accusant la direction de l’entreprise d’une application déloyale : l’anticipation
d’un résultat net faiblement négatif après intéressement justifiait le refus de tout versement.

Bonne pratique : la négociation annuelle obligatoire sur les salaires effectifs

est insérée dans un accord-cadre pluriannuel qui explicite les « règles du jeu » loyales en
matière d’augmentation générale des salaires.

- Formation et gestion des carrières :

En matière de formation et de gestion des carrières, certaines entreprises – Chronopost par exemple –
définissent une doctrine, sous la forme de chartes de gestion des cadres ou de chartes de mobilité.

Bonne pratique : ces chartes devraient pouvoir être transformées en accords

collectifs. Ces accords pourraient par exemple prévoir des possibilités d’échange des jours
de RTT contre temps de formation, sur le modèle du compte épargne-temps.

22
2.2. L’implication organisationnelle : les conditions de travail,
l’organisation et le temps de travail

L’ « implication organisationnelle » amène le salarié à situer son poste de travail,

à avoir un regard plus large sur l’organisation du travail et éventuellement à faire des suggestions
pour l’améliorer. Ce domaine a été longtemps l’apanage du pouvoir de direction, du management
participatif et des « boîtes à idées ». Certaines entreprises n’hésitent plus aujourd’hui à en faire
un domaine de négociation partagé, mais surtout lorsqu’il s’agit de conduire le changement.

Parce qu’il s’agit de s’investir au-delà de son poste de travail, développer

l’implication organisationnelle peut difficilement se faire sans les instance du dialogue social.
Mais pour parvenir à une régulation conjointe sur ce point, le dialogue social doit pouvoir
amender l’organisation du travail, dans le sens de l’amélioration de la vie au travail. Les
négociations autour de la réduction du temps de travail ont inauguré cette approche. On notera
que l’autonomie des salariés va de pair avec la reconnaissance de l’utilité des syndicats : 46 %
des employeurs considèrent en effet que « l’action syndicale est un stimulant dans la vie de
l’entreprise » lorsque cette autonomie est forte, contre 32 % lorsqu’elle est faible1.

2.2.1. L’implication dans la santé et la sécurité

2.2.1.1. Le salarié, premier concerné par les questions de santé et de sécurité

La spécificité des questions de santé et de sécurité dans l’entreprise réside dans la

tension qui existe entre la nécessaire implication des salariés dans les procédures pour qu’elles
soient efficaces, et l’obligation de résultat qui pèse sur l’employeur. Celui-ci peut être condamné
pénalement pour manquement à ses obligations d’assurer la sécurité, ce qui l’incite à se
considérer, avant même le CHSCT, comme responsable de ces questions. Cependant, une
obligation de moyen est également à la charge du salarié lui-même : il lui incombe de « prendre
soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa sécurité et de sa santé ainsi que
de celles des autres personnes concernées »2.

De l’aveu de nombreux responsables de CHSCT, cette tension entre responsabilité

de l’employeur et responsabilité du salarié aboutit à des solutions où la dimension collective
n’est pas assez affirmée (le salarié est par exemple incité à porter une protection individuelle
plutôt que la protection soit intégrée à la machine elle-même). De plus, certaines entreprises
conditionnent l’intéressement à des objectifs de réduction du nombre des accidents du travail et
des incidents de sécurité, incitant les salariés à sous-déclarer les accidents du travail. Ces formes
d’implication trop individuelles des salariés dans la protection de la santé et de la sécurité au
travail plaident pour un rôle plus affirmé des CHSCT.

Les démarches d’évaluation des risques professionnels résultent d’une obligation

légale3 qui porte largement ses fruits, tout en restant difficile pour les TPE-PME, auxquelles il
faut apporter un soutien spécifique. L’intérêt de cette démarche, qui doit prendre en compte le
« travail réel », réside dans la participation directe de salariés dont l’expérience est jugée utile,
par le biais de groupes de travail, tout en associant étroitement les institutions représentatives du
personnel, particulièrement les CHSCT. Cependant, selon une enquête en Languedoc-Roussillon,

1
DARES, Premières Informations Premières Synthèses, n° 24-1, 2000.
2
Cass. Soc. 28 fév. 2002, Deschler.
3
Loi du 31 déc. 1991. Un document unique doit être élaboré et actualisé chaque année (décret du 5 nov. 2001).
23
46% seulement des plans de prévention étaient adoptés après une simple consultation des
CHSCT, 46% avec participation à des groupes de travail1.

2.2.1.2. Consolider les liens entre les salariés et leur CHSCT

Le cadre de la santé et de la sécurité au travail est particulièrement favorable à

l’implication des salariés : l’intérêt très concret de ces thèmes et la valeur ajoutée qu’ils peuvent
apporter en raison d’une connaissance réelle du terrain l'expliquent. A cet égard, tant le CHSCT
lui-même que l’association des salariés à ses travaux doivent être renforcés.

Proposition2 n°1 : renforcer le rôle du CHSCT en lui conférant un pouvoir

de négociation spécial en matière de santé et de sécurité et en permettant aux salariés
d’élire directement leurs représentants en son sein.

Proposition n°2 : organiser une « enquête publique » d’établissement avant

toute élaboration du document unique de prévention des risques. Pilotée par le CHSCT,
cette enquête pourrait bénéficier du soutien du Fonds d’amélioration des conditions de
travail (FACT).

Chez Kraft Foods France, l’évaluation des risques a été conduite avec un comité de pilotage et des groupes
de travail dans chaque unité. Tous les salariés ont participé de manière active : chaque titulaire d’un poste de
travail a personnellement validé les travaux. La direction a distribué des primes de sécurité en fonction du
nombre de sujets traités par les groupes de travail. Le CHSCT a été associé à chaque étape de la démarche.

Proposition n° 3 : associer systématiquement un groupe de travail constitué

de salariés lors des enquêtes consécutives à un accident industriel ou du travail.

2.2.2. L’organisation du travail

Bien qu’elle relève du pouvoir de direction, l’organisation du travail est de plus en

plus gérée de façon décentralisée et en association avec les salariés, la ressource humaine
devenant fondamentale dans une économie post-industrielle3.

2.2.2.1. Un domaine où la légitimité des représentants du personnel reste à construire

La question des conditions de travail et celle de l’organisation de la production

relèvent en France du pouvoir de direction. Les politiques publiques ont confirmé cette tendance,
en mettant à la charge de l’employeur la lutte contre les accidents du travail et les maladies
professionnelles, et en instituant des subventions aux entreprises pour promouvoir l’amélioration
des conditions de travail4. De ce fait, les bonnes pratiques mises en place sont le fait de
l’employeur, aidé par l’Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT).
L’amélioration des conditions de travail relève souvent d’un enjeu stratégique pour l’entreprise
elle-même, comme chez Peugeot lorsque l’installation de rails mécaniques pour le transport des
pièces a été rendue nécessaire en raison du vieillissement des ouvriers. Comme l’illustre la
politique très favorable au temps partiel de l’entreprise Boiron, l’épanouissement au travail est

1
Enquête ARACT Languedoc-Roussillon, 2003.
2
Toutes les propositions du rapport sont détaillées en annexe 1, p. 56 ss.
3
M. CROZIER, L’entreprise à l’écoute. Apprendre le management post-industriel, 1994.
4
C’est le rôle du Fonds d’Amélioration des Conditions de Travail (FACT). Voir ch. 3, p. 52.
24
aussi une source de productivité. Les entreprises ont fait leurs les préoccupations d’ergonomie et
de qualité de l’environnement de travail.

Les représentants du personnel n’ont semble-t-il pas réellement investi ce champ.

Toutes les études montrent que, dans ce domaine, les salariés font davantage confiance à leur
responsable hiérarchique qu’à leurs représentants. Or, ces questions sont particulièrement
sensibles pour les salariés : 52% d’entre eux placent les conditions de travail en tête de leurs
priorités. Plus on descend dans l’échelle hiérarchique, plus elles sont considérées comme
prioritaires.

A côté de sujets de préoccupation plus classiques comme la relation avec la

hiérarchie et le climat de travail, les salariés expriment de nouvelles causes d’insatisfaction
comme la charge de travail (21% d’insatisfaits), le choix des jours de congé (23%) et la
prévisibilité des horaires (20%). Pour 24% des salariés, la charge de travail s’est « détériorée au
cours des dernières années » 1 (Voir annexe 2, p. 64).

2.2.2.2. Mettre en place une « participation directe » davantage négociée

En France, les syndicats voient généralement dans le management participatif une

façon pour l’employeur de détourner les salariés de la revendication ou du dialogue social.
Réciproquement, l’absence originelle des syndicats dans « les cercles de qualité » et autres
dispositifs semblables peut expliquer que le cadre du management participatif soit souvent mal
équilibré. Des exemples européens montrent qu’il est néanmoins possible de négocier
l’introduction de ces pratiques, dans l’intérêt des salariés.

La Fondation Européenne pour l’Amélioration des Conditions de Vie et de

Travail de Dublin a lancé en 1996 une enquête sur l’importance de la participation directe et son
rôle dans le changement organisationnel, plus connue sous le nom de projet EPOC2. La
« participation directe » résultant d’initiatives managériales, s’oppose dans cette approche à la
« participation indirecte » par le biais des syndicats et des instances élues.

Selon l’enquête, la participation directe aurait un effet positif sur la productivité,

la qualité et l’absentéisme, mais plus ambigu sur l’emploi. Ces effets sont renforcés si
l’entreprise consulte les travailleurs, tout en impliquant leurs représentants, et leur propose une
formation adéquate. Elle est plus présente si le niveau de qualification est élevé dans l’entreprise.

L’étude montre également que la participation directe, vue en Europe comme une
menace par les syndicats dans les années 1980, est actuellement l’objet d’une démarche
pragmatique. La participation directe et la participation indirecte peuvent être rendues
complémentaires par les partenaires sociaux. En Irlande, Allemagne et Suède, les syndicats ont
entamé un dialogue sur les changements proposés par la hiérarchie. Cependant, quand il existe
une représentation duale (élus et délégués syndicaux), un risque de divisions entre représentants
du personnel se fait jour. Il apparaît enfin que la mobilisation des salariés par ces dispositifs n’est
que temporaire, si des garanties collectives ne sont pas parallèlement accordées, ce qui milite
pour une approche négociée.

1
Etude réalisée pour l’ANACT par le CSA, mai 2004
2
Employee direct Participation in Organisational Change. Voir K. SISSON, La participation directe dans le
changement organisationnel, document de travail de la Fondation, 1996.
25
En Allemagne, la participation directe est plus efficace lorsqu’elle est négociée. Les nouvelles formes
de management participatif ne sont pas ressenties comme source de vrais avantages pour les salariés1,
même si la majorité d’entre eux estime l’implication porteuse d’une gestion plus proche du travail
quotidien, qu’ils appellent de leurs vœux. Elles ne fragilisent pas les formes de participation
représentatives en entreprise (Betriebsrat), qui jouissent toujours d'une grande confiance chez les
salariés2. En effet, les avantages issus du système de cogestion allemand sont contraignants pour la
direction, alors que ses initiatives dans le sens de l’implication des salariés sont facultatives et révocables
à tout moment.
Les études démontrent même que la négociation collective et la participation directe sont
complémentaires : les initiatives du management dans le domaine de la participation directe n’a des effets
positifs sur la productivité du travail que dans les entreprises qui disposent d’un Betriebsrat. Une
corrélation similaire est également attestée aux Etats-Unis3.
En Allemagne, les salariés n’ont en effet confiance dans ces mesures que quand elles sont approuvées et
soutenues par le Betriebsrat, qui veille sur leurs propres intérêts et contribue à la transparence des
décisions. De plus, la légitimation démocratique du Betriebsrat, son expertise et le soutien des syndicats
dont il jouit presque toujours assure la confiance des salariés lors des négociations avec la direction.

2.2.2.3. Les accords RTT ont montré la pertinence d’une négociation multidimensionnelle

Le pari des lois Aubry consistait à revitaliser le dialogue social d’entreprise en

l’élargissant au sujet du temps de travail. Ce pari a rencontré un certain succès et a conduit les
syndicats à renouveler leur approche traditionnelle :

- les salariés eux-mêmes ont participé à des négociations qui avaient un impact direct sur
leurs choix de vie ;
- les accords étaient multidimensionnels : à côté de la baisse du temps de travail, ils
abordaient la question des salaires et de l’organisation ;
- ils n’étaient pas une conquête sociale : ils étaient de type « donnant-donnant ».

La négociation a été un succès, là où les méthodes d’implication directe des

années 1980 (groupes d’expression ou cercles de qualité) n’avaient pas permis de conclure sur
des questions comme l’organisation du travail et le temps de travail. Un dialogue social fécond
s’est noué par l’articulation entre une démarche participative associant directement les salariés et
l’encadrement pour établir un diagnostic, et la négociation proprement dite, nourrie des constats
et propositions issus de ce travail collectif. Au final, 46 % des salariés ont été consultés avant la
négociation de l’accord RTT, davantage par les directions que par les représentants du personnel
(46,2 % contre 33,2 % pour les élus et 38,8 % pour les syndicats). 48% des salariés estiment
néanmoins que leurs contraintes personnelles n’ont pas été prises en compte par l’accord4.

2.2.3. Conduite du changement : l’implication comme condition de la réussite

Méthode d’acceptation et d’appropriation par les salariés d’un changement de

process ou de produit obligeant à réadapter l’organisation du travail, la conduite du changement
est un domaine où la réussite dépend de leur participation active. Ces démarches sont de plus en
plus formalisées par des directions de projet et se distinguent du management quotidien. Il est
communément admis que l’association des salariés doit être plus étroite qu’en matière de gestion
ordinaire : le changement ne peut se faire sans les salariés, il doit donc se faire avec eux.

1 Hans Böckler Stiftung, Zur aktuellen Kritik der Mitbestimmung im Aufsichtsrat, 2004.
2
La participation électoralea toujours été relativement élevée : 72,1% en 1998.
3
T. ZWICK, « Works Councils and the Productivity Impact of direct Employee Participation », et W. COOKE, op. cit. 2003.
4
Enquête « RTT et modes de vie », 2002
26
 Le comité d’entreprise est obligatoirement consulté dans ce domaine1 et peut
formuler des propositions, qui débouchent rarement sur une négociation en bonne et due forme,
en raison de la séparation des fonctions de négociation et de consultation. Les directions peuvent
parallèlement avoir recours à la participation directe, par exemple en organisant des groupes de
travail. Pour elles, l’intérêt est évident : il s’agit de stimuler l’implication des salariés en les
faisant entrer dans les problématiques de gestion de l’entreprise, depuis les questions de stratégie
et d’emploi, jusqu’à l’agencement du poste de travail, en passant par l’implication
organisationnelle. Le groupe de travail participatif constitue un lieu d’explication et de
pédagogie.

« Développer la participation directe des agents sur l’organisation et les conditions de travail ». « Il
apparaît ainsi que les réorganisations les mieux réussies au Musée du Louvre ces dernières années, les
améliorations des conditions de travail, l’ont été en complément de l’action syndicale grâce à une large
participation des agents concernés animée par leurs responsables hiérarchiques. Il est donc nécessaire
d’instaurer systématiquement un dialogue de ce type, au moyen de réunions de groupes de travail incluant
éventuellement des représentants du personnel et réunissant les agents concernés ».
Musée du Louvre, Projet Social, adopté en novembre 2003

Dans ce domaine, l’absence d’une instance unique de consultation et de

négociation ne permet pas à l’employeur de disposer d’un interlocuteur solide sur lequel
s’appuyer pour conduire le changement. Réciproquement, la légitimité des différentes IRP peut
être amoindrie par le fait de ne pas accompagner les salariés dans ces périodes de transition.
Associer plus systématiquement les IRP à la conduite du changement suppose donc de signer des
accords d’entreprise portant sur ce sujet.

Aux Etats-Unis, participation directe et conduite du changement font l’objet de négociations

collectives.

En 1993, une Commission sur l'avenir des relations professionnelles (Commission on the Future of
Worker-Management Relations) dite Commission Dunlop préconisa l’abandon de l'approche conflictuelle
des relations professionnelles et la définition d’objectifs communs. Elle insista en outre sur l'importance
d'une plus grande implication des salariés dans la prise de décision. De fait, les pratiques de coopération
en matière de conduite du changement se sont multipliées aux Etats-Unis dans les années 1990. Ce
mouvement s’est inscrit dans un contexte général de restructuration de l’économie américaine et a sans
doute joué un rôle dans l’amélioration de la productivité du travail enregistrée depuis 1995. Le
Département du travail incite à ce changement dans les relations de travail (« Goals for the 21st century
workplace »).

Une étude2 de 1994 sur la participation et la représentation des travailleurs souligne que 63 % des
travailleurs interrogés souhaitent davantage d’influence et de pouvoir de décision au sein de leur
entreprise. Une majorité souhaite la mise en place de comités mixtes avec l’employeur, dans lesquels
leurs représentants seraient élus. D’autres études3 montrent que les accords collectifs reflètent de plus en
plus les efforts de partenariat entre employeurs et salariés. Ainsi, dans les établissements syndicalisés,
plus de 46 % des salariés sont couverts par un accord comportant des clauses dites « partenariales ».
L’étude révèle que 15 % des accords portent sur les pratiques de haute performance (high performance
work practices), couvrant 19 % des travailleurs. Il n’est donc pas rare que ces pratiques recouvrant le

1
Art. L. 432-3 C. Trav.
2
Worker Representation and Participation Survey, menée par R. FREEMAN et J. ROGERS (Princeton Survey
Research Associates) auprès de 2400 salariés d’entreprises privées de plus de 25 salariés.
3
G. GRAY, D. MYERS, P. MYERS, « Cooperative provisions in labor agreements : a new paradigm? » 1999.
27
reengeneering, les processus qualité, de travail en équipe et la participation directe des salariés fassent
l’objet d’une négociation collective.

2.3. L’implication stratégique : la participation au « dialogue

économique et social »

S’il est admis que les décisions individuelles concernant le salarié doivent être
négociées avec lui, il est laissé totalement à l’écart des décisions stratégiques, comme il en va
parfois de même de ses représentants. Or, un salarié est d’autant plus réactif, capable d’anticiper
les changements et de s’y adapter, qu’il est en mesure de comprendre les enjeux économiques
auxquels son entreprise doit faire face. Près d’un salarié sur quatre cite l’ « identification aux
objectifs de l’entreprise » comme facteur de motivation au travail1. Le « dialogue économique et
social » doit lui permettre de s’approprier la décision stratégique.

« La main d’œuvre dont les entreprises européennes ont besoin, une main
d’œuvre qualifiée, mobile, engagée et responsable, […] ne peut pas être le simple destinataire
d’instructions dictées par l’employeur. Elle exige une implication étroite et permanente au
processus décisionnel à tous les niveaux de l’entreprise2 ».

2.3.1. Garantir un réel accès des salariés au dialogue stratégique

L’implication des salariés dans le dialogue stratégique se justifie également

lorsqu’ils ont pris le risque de se constituer, par le biais de la participation ou de l’actionnariat,
un patrimoine lié au destin de l’entreprise.

2.3.1.1. Négocier la participation et l’épargne salariale

L’ambition des ordonnances de 1959 et 1967 sur la participation était la

réconciliation du capital et du travail3, au moyen de trois objectifs : la participation aux
bénéfices, au capital et aux responsabilités. Les gouvernements de la Vème République ont
maintenu avec constance cet objectif de pacification des relations sociales. La loi du 19 février
20014 s’inscrit dans cette lignée. Si les moyens ont évolué, l’ambition d’insérer le salarié dans la
vie de l’entreprise demeure identique. Le dialogue social, et particulièrement la négociation
d’entreprise, garantit dans ce cadre les intérêts des salariés.

Les effets de ces mécanismes, y compris sur la productivité, sont plus élevés
lorsque les salariés participent à leur élaboration5. L’implication dépend de façon cruciale de la
cohérence des différents dispositifs mis en place. A la lumière de cette analyse, le régime
dérogatoire de négociation, confié aux représentants élus en matière de participation et
d’intéressement, a certainement été une condition de leur succès. Réciproquement, il a contribué
à la diffusion progressive des comités d’entreprise dans les années 19706. L’épargne salariale et
plus particulièrement la mise en place du plan d’épargne d’entreprise (PEE), contrairement à
celle du plan d’épargne interentreprises, n’est pas subordonnée à la conclusion d‘un accord

1
DARES, Premières Informations Premières Synthèses, n°22.1, 2002.
2
Rapport final du groupe d'experts « European Systems of Worker Involvement » présidé par E. DAVIGNON.
3
voir M. LOICHOT, La réforme pancapitaliste, 1966.
4
Loi n° 2001-152 relative à l’épargne salariale, dite « loi Fabius ».
5
N. COMMEIRAS, « Les régimes de partage de gains et du profit et la performance : identification et conditions de
réussite », in Encyclopédie des ressources humaines, 2003
6
J-P. LE CROM, 2003
28
d’entreprise, même si l’art. 62 de la loi du 4 mai 20041 conditionne leur mise en place à
l’ouverture d’une négociation. Afin que la mise en place de l’épargne salariale soit réellement
impliquante, les principes développés par Jean Chérioux2 restent valables : la participation doit
être négociée.

Proposition n°4 : subordonner les avantages fiscaux liés au PEE à la

conclusion effective d’un accord d’entreprise, sur le modèle des accords de participation et
d’intéressement. Prévoir que les actuels PEE basculeront progressivement dans ce régime
lors de leur renouvellement.

2.3.1.2. Mieux articuler actionnariat salarié et dialogue social

En 2001, 9 % des entreprises françaises comptaient des salariés actionnaires, dont

114 cotées sur le premier marché. En 2004, il y aurait 2 millions d’actionnaires salariés3.

De l’avis général, l’actionnariat salarié n’est pas un levier d’implication au travail.

Les motivations premières sont financières : il s’agit de faire un « bon placement »4. Il entraîne
rarement « la mise en place d’un cadre pour l’implication », ni ne débouche sur une meilleure
prise en compte des intérêts des salariés. Le sentiment dominant est qu’il ne change rien au
travail quotidien. En revanche, il permet d’être sensibilisé aux objectifs de l’entreprise et de
mieux comprendre sa stratégie.

S’il en est un élément régulateur, dans la mesure où il instaure une culture plus
coopérative, l’actionnariat peut rendre le dialogue social plus complexe. Les salariés actionnaires
sont le plus souvent représentés par des associations indépendantes. Un canal parallèle de
dialogue social peut donc se créer dans l’entreprise, sans articulation avec les institutions
représentatives du personnel.

Chez Stéria, un dialogue social sous le signe de l’actionnariat salarié. Celui-ci existe depuis la création de
l’entreprise, en 1969. Les salariés détiennent environ 30 % du capital, mais l’ambiance est moins « familiale »
depuis l’entrée en bourse. Les managers se préoccupent davantage de la rentabilité et par conséquent un peu
moins de ce qu’ont à dire leurs collaborateurs. Il se peut que cette pression boursière favorise la démotivation.
En outre, l’actionnariat salarié a poussé au développement de structures de participation à la prise de décision,
en particulier le Conseil d’orientation composé de représentants de salariés actionnaires, qui risque de jouer un
rôle de doublon avec les institutions représentatives du personnel.

2.3.1.3. Conforter la participation aux organes sociaux

La participation des salariés aux organes sociaux des entreprises (conseil

d’administration ou conseil de surveillance) est un support fondamental de l’implication dans le
dialogue stratégique et une condition de son équilibre. Selon les économistes, la cotation est
associée, toutes choses égales par ailleurs, à une moins bonne information des représentants du
personnel sur l’environnement économique ; elle diminue aussi la probabilité que la direction
consulte les salariés5. Il convient alors de combler le déficit de dialogue et d’information suscité

1
nouvel article L 443-1 C. trav.
2
Rapport d’information du Sénat n°500, « L’actionnariat salarié : vers un véritable partenariat dans l’entreprise »
présenté par Jean Chérioux, 1999.
3
Estimation de la Fédération Française des Actionnaires Salariés.
4
HEWITT ASSOCIATES France, « 2e enquête auprès des salariés », 2002
5
A. REBERIOUX, « Les marchés financiers et la participation des salariés aux décisions », Travail et emploi, n°93,
janvier 2003, pp. 23-41.
29
par la financiarisation. Pour cela, la présence des salariés notamment au conseil de surveillance
doit être conçue comme un prolongement du dialogue social d’entreprise.

Un tiers des membres du conseil de surveillance d’Aventis est formé de salariés. En mai 2001, les
actionnaires d’Aventis, société issue de la fusion de Rhône-Poulenc et Hoechst ont élu deux représentants
syndicaux français et deux représentants syndicaux allemands, choisis parmi les organisations majoritaires, au
conseil de surveillance du groupe. Deux autres représentants, dont un membre du comité d’entreprise
d’Aventis Strasbourg, participent au conseil de surveillance avec voix consultative.

Dans les sociétés privées, des membres du CE siègent au conseil d’administration

(CA) ou au conseil de surveillance (CS)1, mais à titre consultatif, alors que certains proposent
une participation de droit commun. La loi Fabius a tranché le débat en assurant la présence au
CA/CS des seuls actionnaires salariés, contrairement aux préconisations du rapport Balligand-
Foucault2. En l’état actuel du droit, au-dessus d’un seuil de 3 %, l’assemblée générale doit se
prononcer sur la présence d’administrateurs, désignés en leur sein par les salariés actionnaires3,
mais le décret d’application de cette mesure n’a pas encore été publié.

Proposition n°5 : le décret prévu aux articles L 225-23 et 71 du code du

commerce est rapidement publié. Les sanctions envisagées par le rapport Balligand-
Foucault en cas de non-respect de l’obligation prévue à cet article sont mises en oeuvre.

► Le mode d’élection des représentants des salariés actionnaires est actuellement

fondé sur le principe « une part / une voix ». Le principe « un salarié / une voix » pourrait être
plus impliquant pour le salarié puisque ne serait plus représenté des patrimoines, mais des
individus. Plus démocratique, le mécanisme favoriserait la représentation d’intérêts plus
diversifiés et un droit de regard des syndicats sur ces associations, en raison de leur poids
électoral. Cette proposition reste toutefois sujette à controverse, tant sur le plan de son efficacité
que de sa légitimité.

2.3.2. Associer les salariés et leurs représentants à la gestion prévisionnelle de

l’emploi et des restructurations

Une évolution défavorable de l’emploi dans l’entreprise peut avoir des effets très
négatifs sur l’implication au travail des salariés. Elle conduit à un repli individualiste qui
pénalise l’implication organisationnelle. La peur de perdre son emploi est à coup sûr une cause
d’ « implication contrainte », cause du malheur au travail et menant au refus du changement.
Cela devrait inciter les entreprises à informer les salariés sur leurs projets ou même à négocier
les éventuelles réductions d’effectifs. Une information, voire une négociation sur les critères
licenciement engendre un sentiment d’équité qui atténue le traumatisme pour le salarié
« rescapé »4 et lui permet de se réengager dans la vie de son entreprise.

La loi a récemment renforcé les prérogatives du comité d’entreprise en cas de

menace pouvant « affecter de manière préoccupante la situation économique de l'entreprise »5.

1
article L 432-6 C. trav.
2
:« Les syndicats se retrouvent finalement dans la situation inconfortable où d’autres représentants peuvent acquérir
une certaine légitimité grâce à leur influence sur la gestion de l’entreprise, laquelle peut amener les salariés à douter
de la pertinence de la représentation syndicale. » J-P BALLIGAND et J-B de FOUCAULT, Rapport au Premier
Ministre sur l’épargne salariale, 1999.
3
Art. L 225-23 Code de commerce
4
D. STEINER, « Equité et justice au travail », in Encyclopédie des ressources humaines, 2003
5
article L 432-5 C. trav.
30
Dans la pratique cependant, le salarié ne s’implique pas et n’est éventuellement capable de faire
certains sacrifices que si le dialogue social a été construit auparavant. La négociation d’un accord
procédural permet d’assurer cette mobilisation des énergies, nécessaire en période de crise.

Chez Rhodia, un accord d’information stratégique et la restructuration d’un groupe en difficulté

L’accord sur la méthode sociale d’accompagnement de la refondation de Rhodia (11 février 2004) crée
une « instance de dialogue stratégique »1. Sa mission est de permettre aux représentants des salariés
d’avoir une approche large des enjeux et des perspectives stratégiques. La Direction s’est engagée à lui
transmettre rapidement l’information nécessaire.
Les projets de cession d’activités ayant une incidence sur la stratégie du groupe lui sont présentés. Les
échanges intervenants dans ce cadre restent confidentiels mais dès que l’état d’avancement des projets le
permet, l’instance de représentation des salariés compétente est informée, comme le prévoit la loi.
Par ailleurs, l’accord prévoit que les IRP ont la faculté de formuler des propositions alternatives sur les
modalités de mise en œuvre des projets de redéploiement des salariés qui leur sont présentés. La direction
y apporte des réponses motivées.

Aujourd’hui, l’association des institutions représentatives du personnel à la

gestion prévisionnelle des emplois consiste essentiellement en l’information-consultation du
comité d’entreprise2. Un rapport annuel lui est soumis sur ce sujet, portant sur l’activité et
situation financière de l'entreprise, l’évolution de l'emploi, des qualifications et de la formation,
enfin sur les prévisions en matière d'emploi. Les simples salariés devraient y avoir accès.

Proposition n° 6 : le rapport annuel visé à l’article L423-1-1 est mis à

disposition de tout salarié qui en fait la demande après sa transmission au comité
d’entreprise.

2.3.3. Rendre plus impliquant un cadre européen volontariste

La législation européenne en matière de participation des travailleurs à la décision

repose sur trois éléments principaux : la directive 94/45/CE du 22 septembre 1994 sur les
comités d’entreprise européens, la directive 2001/86/CE du 8 octobre 2001 sur l’implication des
travailleurs dans la société européenne, la directive 2002/14/CE du 11 mars 2002 établissant un
cadre minimal d’information-consultation dans l’UE. Même si elle couvre tous les échelons,
cette législation a pour ambition d’assurer la participation au niveau le plus haut, celui de la
décision transnationale, que le droit européen est le seul à pouvoir efficacement régir.

2.3.3.1. La législation européenne consacre la participation à tous les niveaux

La participation des travailleurs est d’abord assurée dans la société européenne

(SE). Par « implication » des travailleurs, la directive 2001/86/CE du 8 octobre 2001 entend
« l’information, la consultation, la participation et tout autre mécanisme par lequel les
représentants des travailleurs peuvent exercer une influence sur les décisions à prendre au sein de
l’entreprise3 ». L’information est celle relative à toutes les questions qui concernent la société
européenne. La consultation consiste en l’instauration d’un dialogue entre l’organe compétent de
la société et les représentants des travailleurs, permettant à ces derniers d’exprimer leur avis. La
participation repose sur l’élection ou la désignation de certains membres de l’organe de
surveillance ou d’administration.

1
composée de cinq coordinateurs syndicaux et des secrétaires des deux instances de représentation - comité de
groupe France et comité d’entreprise européen.
2
art. L432-1-1 C. trav.
3
article 2 de la directive
31
La directive 2002/14/CE du 11 mars 2002 ne parle pas d’ « implication » mais seulement d’information et de
consultation des travailleurs. Elle vise à établir un cadre minimal d’information-consultation, tout en laissant
aux Etats et aux partenaires sociaux nationaux le choix de la méthode. Elle a été à l’origine de la création ou de
l’enrichissement de la représentation des travailleurs dans les nouveaux Etats membres et d’un débat sur la
mise en place de conseils élus en Grande-Bretagne. Cependant, les objectifs sont si ambitieux que l’on peut
parler à leur propos de dialogue stratégique1.

2.3.3.2. Impliquer les salariés dans le dialogue d’entreprise européen

La directive 94/45/CE du 22 septembre 1994 a créé, pour les plus grandes

entreprises de dimension communautaire, un comité d’entreprise européen. A ce jour, plus de
700 entreprises disposent d'un tel comité, dont 80 entreprises françaises2. Les salariés sont en
théorie impliqués dans la création de ce comité puisque la directive prévoit que la direction
négocie de sa propre initiative ou à la demande d'au moins 100 salariés relevant de 2 Etats
membres différents. Mis en place par accord collectif, il se réunit une fois par an ou en cas
d’urgence. Sa compétence est limitée à l'information et à la consultation des salariés sur les
questions qui concernent l'ensemble de l'entreprise au niveau communautaire. Notons que la
Commission européenne a lancé une consultation des partenaires sociaux en vue de réviser la
directive.

Eloigné du terrain, le comité d’entreprise européen n’est pas vraiment un lieu

d’implication pour les salariés3. Sa fonction réelle relève souvent de la coordination syndicale
plus que l’expression des attentes des travailleurs, assurée dans les faits par les instances
nationales. Qui plus est, la loi française de transposition dispose que les représentants français
sont désignés par les syndicats ou à défaut, élus4. La procédure de désignation prévue est la
même pour les membres du groupe spécial de négociation et pour les représentants eux-mêmes,
qui se trouvent ainsi privés de légitimité élective.

Proposition n°7 : prévoir l’élection des représentants au comité d’entreprise

européen au second degré parmi les membres élus aux comités d’entreprise ou
d’établissement, afin que les enjeux européens soient débattus avec les salariés dans
l’entreprise. Chaque syndicat présente au premier tour en tête de liste un ou des candidats
devant siéger au comité d’entreprise européen.

Par ailleurs, le comité de groupe de droit français est la seule instance de

représentation des salariés de droit français dont les membres ne sont pas élus mais nommés5. Il
convient de le faire procéder de l’élection afin d’unifier son régime avec celui du comité
d’entreprise européen.

Proposition n°8: les membres du comité de groupe sont élus au second degré
par l’ensemble des représentants des salariés dans les CE du groupe, selon la même
procédure que le comité européen.

1
« Il importe de renforcer le dialogue social et les relations de confiance au sein de l'entreprise afin de sensibiliser les
travailleurs aux besoins d'adaptation, de promouvoir l'association des travailleurs à la marche et à l'avenir de l'entreprise et
de renforcer la compétitivité de celle-ci. (…), de promouvoir et de renforcer l'information et la consultation sur la situation
et l'évolution probable de l'emploi au sein de l'entreprise » (Considérants 7 et 8 de la directive).
2
chiffres Centre d’information sur l’Europe, juin 2004.
3
Voir J-P LE CROM, 2003
4
Articles L 439-19 et 20 C. trav.
5
Article L 439-3 C. trav.
32
2.4. L’implication - engagement dans une culture d’entreprise
L’implication des salariés comporte, au-delà de la dimension contribution-
rétribution, de l’implication organisationnelle et de la participation à la décision stratégique, une
dimension affective et d’identification à l’entreprise. Le travail est aussi facteur d’identité et de
cohésion sociale, dimensions que les entreprises cherchent à développer.

2.4.1. Une forme d’implication porteuse de sens mais difficile à manier

2.4.1.1. L'appartenance et l'engagement, nouvelles dimensions de l'implication

Un horizon d’implication trop étroit peut dissuader le salarié de s’impliquer dans

la résolution des problèmes organisationnels, voire l'inciter à des comportements de repli
individuels tels que l’absentéisme, qui représente actuellement en France plus de journées de
travail perdues que les faits de grève. Ces formes de retrait au travail représentent le coût
d’opportunité de la non-implication, que les entreprises ont cherché à éviter en favorisant un
modèle d'engagement dans l’entreprise. Les efforts de promotion de la « culture d’entreprise »,
dans les années 1980, visaient à réhabiliter l'entreprise comme lieu de développement et de
réalisation des salariés. Le sentiment d'être partie prenante d'une « culture » spécifique permet
également de mieux accepter certaines contraintes.

L'exemple de l'établissement BOIRON de Strasbourg est révélateur d'un tel état d'esprit. Le mot d'ordre
général est de rester jusqu’à ce que le travail soit fini. En outre, tous les soirs de 18 à 19h, l'ensemble des
salariés de l’établissement restent préparer les cartons de livraison du lendemain. Chacun est ainsi conscient du
travail des autres et participe à la réalisation du "produit fini", par le biais d'un temps de cohésion ritualisé.

La récession de 1992-1993 a introduit une rupture dans ce mouvement: la

concurrence et l'exigence de rentabilité s’imposent, le marché du travail devient incertain pour
les cadres et les jeunes diplômés, la GRH se fait plus utilitariste. Les entreprises inventent
parallèlement des formes d’engagement davantage tournées vers l’extérieur, la société civile ou
les causes humanitaires. La mode est alors au « management par les valeurs », qui trouve un
écho actuel dans la « responsabilité sociale de l’entreprise » (RSE).

Les syndicats sont relativement ouverts à ces formes nouvelles d’implication et

épousent autant le thème de la RSE qu’ils avaient rejeté celui, plus restrictif et paternaliste, de la
« culture d’entreprise ». Les comités d’entreprise financent par exemple la lutte contre
l’exclusion1 et les syndicats s’engagent eux-même en faveur de l’épargne responsable, à travers
les labels délivrés par le Comité Intersyndical de l’Epargne Salariale. Sur ce point du moins,
dialogue social et implication des salariés sont en résonance.

2.4.1.2. Une forme d’implication difficile à manier, parfois inefficace ou excessive

Plus l’adhésion à la culture d’entreprise est forte, plus grande est l’implication. Il
s'agit toutefois d'une donnée qui se construit progressivement, sur laquelle la direction n'a pas
toujours de prise et qui ne peut être modifiée volontairement. La culture d'entreprise est souvent
appuyée sur un sentiment de fierté, lié à une position concurrentielle favorable, un métier
valorisant, des produits phares ou des réalisations emblématiques. Des entreprises proches par
leur métier peuvent ainsi connaître des situations contrastées.

1
Dans la limite de 5% de leur dotation œuvres sociales et culturelles.
33
Au sein du groupe SERVAIR, le centre BRUNEAU PÉGORIER est spécialisé dans le catering aérien haut
de gamme. Cette ancienne entreprise familiale rachetée par le groupe SERVAIR en 1999 apparaît comme
l’unité de production où l’attachement à l’entreprise est la plus forte; la restructuration décidée par la direction
du groupe s’est effectuée dans un climat social coopératif, en dépit des réductions d’effectifs. La « fierté du
produit » haut de gamme a des effets d’implication indéniables. Dans le centre SERVAIR 2 (production de
plateaux-repas traditionnels, main d’œuvre jeune et peu qualifiée), la « logique métier » est peu présente et le
produit peu prestigieux. Les relations sociales sont particulièrement tendues et le management difficile.

L’implication par la culture d’entreprise ou le « management par les valeurs » a

cependant, de l’avis général, échoué à développer un sentiment d’appartenance par manque de
cohérence : le salarié ne peut être impliqué lorsque son avenir dans l’entreprise n’est pas assuré
ou lorsque la confiance avec le management est rompue. La demande de sens et d’identité
collective des salariés nous semble bien plutôt pouvoir être satisfaite par le dialogue social
d’entreprise lui-même, sur des sujets concrets (rémunération, conditions de travail, stratégie).

L'implication au Japon. Le même mot, «ie», le foyer, signifie à la fois famille et entreprise. La fidélité
absolue à l'entreprise et à ses valeurs est la pierre angulaire du modèle social japonais. Les cartes de visite
comportent rarement un titre ou une fonction: on appartient seulement à une entreprise. La sécurité de l'emploi,
rétribution d'un engagement absolu, est la base d'une relation de confiance, y compris pour l'employeur, au
détriment de la rentabilité. L'excès d'implication au travail pose toutefois des problèmes particulièrement aigus,
à tel point que les Japonais ont inventé le mot karoshi qui signifie « mort par surmenage ».

2.4.2. L’implication par identification à un projet ou une éthique particulière

2.4.2.1. Le dialogue social peut se saisir du projet d’entreprise

Un projet d’entreprise n’a de sens que s’il est participatif, car il est l’occasion
d’une mise en cohérence des différentes dimensions de l’implication. Les salariés se sentent
alors véritablement associé au destin de l'entreprise, à condition que le projet soit négocié avec
leurs représentants. Cette négociation peut aussi être un moyen de développer un dialogue social
plus coopératif dans l’entreprise. Ainsi, le contrat d’objectifs et de moyens (COM) signé en mars
2003 entre le Louvre et ses tutelles nécessite une véritable implication des agents, en raison d'un
grand nombre d’indicateurs de résultats ambitieux. La DRH a alors négocié un projet social à
l’automne 2003, pendant humain du COM, pour garantir le succès de ce dernier.

2.4.2.2. Dans le secteur public, le sens du service comme ressource

Le discours sur la « culture d’entreprise » peut paradoxalement trouver dans la

fonction publique et les entreprises publiques un terrain d’application pertinent. En effet, ces
univers professionnels reposent sur une forte identité interne, que le reste de la société leur
renvoie comme en miroir, les « valeurs du service public ». Le cas de la mobilisation des
employés et anciens employés d’EDF après la tempête de l’hiver 1999 est emblématique.

En 2003, le Louvre a signé un accord collectif dont l’objectif direct est d’impliquer les agents dans la
réalisation de la mission de service public culturel assignée au musée. Le projet social a pour objectif de :
« - Consacrer le rôle central des personnels dans le projet d’établissement.
- Fédérer l’ensemble des personnels autour d’objectifs communs.
- Consolider le lien social au sein des équipes et entre les catégories d’acteurs par la conscience mutuelle
de l’utilité de chacun et la reconnaissance de son travail. […]
- Faciliter le sentiment d’appartenance à une collectivité de travail.[…] »

34
3. LE RENFORCEMENT DU DIALOGUE SOCIAL PASSE PAR UNE
MEILLEURE IMPLICATION DES SALARIÉS

L’implication des salariés dans le dialogue social permet de stimuler leur

implication au travail dans toutes ses dimensions, mais elle ne peut se décréter. Si l'Etat a la
charge de créer un environnement favorable au développement d’une « démocratie sociale »
réelle, il appartient essentiellement aux partenaires sociaux de mieux y associer les salariés, afin
de lui donner une dynamique nouvelle.

L'implication des salariés dans le dialogue social passe par plusieurs canaux. Elle
peut s'appuyer sur des mécanismes faisant appel directement à l'expression et au vote des salariés
sur des sujets les concernant. Ceux-ci doivent alors être mieux articulés avec la représentation
des salariés, afin de jouer un rôle réellement complémentaire.

Dans un système représentatif, c'est avant tout la vitalité de la représentation des

salariés qui doit permettre leur implication progressive. Assurer la pleine diffusion des IRP,
asseoir leur légitimité et leur lisibilité sont des conditions premières pour associer concrètement
les salariés au dialogue social. La participation aux élections, l'association au travail des IRP,
l'adhésion syndicale ou la prise de mandats ne sont possibles que si les salariés perçoivent
l'efficacité de leur représentation.

L'Etat dans son rôle de pilotage doit solliciter plusieurs dimensions de l'action
publique pour accompagner ce mouvement : élaboration d’un diagnostic à jour sur la
participation des salariés au dialogue social et d’un cadre juridique suffisamment souple pour
s'adapter à des situations contrastées. Il doit assurer la promotion de l'implication des salariés,
par un effort soutenu en terme de communication publique et de diffusion de bonnes pratiques.

3.1. La démocratie directe doit être mieux articulée avec les

mécanismes de représentation

La Constitution prévoit un cadre représentatif pour le dialogue social : « tout

travailleur participe, par l'intermédiaire de ses délégués, à la détermination collective des
relations de travail ainsi qu'à la gestion des entreprises »1. Néanmoins, les imperfections du
dialogue social représentatif ont conduit au développement de formes de participation et
d'expression directes des salariés dans l'entreprise. Notre droit social en retient aujourd'hui deux
modalités particulières : le droit d’expression et le référendum d’entreprise.

Certaines ambiguïtés ou dysfonctionnements de ces formes d'implication doivent

toutefois conduire à mieux les articuler avec les IRP, afin de ne pas opposer démocratie
participative et système représentatif.

3.1.1. Le droit d’expression a échoué à revitaliser le dialogue social

Dans l’ensemble législatif formé par les lois Auroux, la loi n° 82-689 du 4 août
1982 reconnaît à l’ensemble des salariés un « droit à l’expression directe et collective sur le
contenu, les conditions d’exercice et l’organisation de leur travail »2. Ce droit s'exerce de façon
directe, contrairement aux modes traditionnels d'expression ou de revendication qui empruntent
la voie hiérarchique, syndicale ou encore celle des représentants élus. Bien qu’individuel, il

1
Préambule de la Constitution de 1946, alinéa 8.
2
Art. L. 461-1 du Code du Travail. La loi n° 86-1 du 3 janvier 1986 a pérennisé un système à l'origine expérimental.
35
s’exprime de façon collective, au niveau d'une unité élémentaire de travail où se nouent les
relations professionnelles quotidiennes. C’est par le biais des « groupes d’expression » qu’il sera
mis en œuvre1. La frontière est ainsi affirmée avec les IRP qui représentent l’ensemble des
salariés d’un établissement.

Il porte ensuite sur un nombre limité de sujets. Il exclut les questions relatives au
contrat de travail, aux classifications, aux salaires et contreparties directes ou indirectes du
travail, à la détermination des objectifs généraux de l'entreprise. Enfin, si la loi le rend
obligatoire, l'essentiel de sa mise en œuvre est renvoyé à un accord d'entreprise.

3.1.1.1. L’échec des groupes d’expression

Les tendances analysées par le Ministère du travail et par le rapport de Michel

Coffineau (1993), ont révélé un engouement rapide pour le droit d'expression dans les premières
années suivant l'entrée en vigueur des lois Auroux. Après un regain consécutif à la loi de 1986
pérennisant le dispositif, il s'est toutefois rapidement essoufflé. L'évocation des groupes
d'expression auprès de l'ensemble de nos interlocuteurs montre qu'ils sont aujourd'hui très
largement tombés en désuétude. L'absence d’analyses et de chiffres précis sur ce thème confirme
ce constat. En 2003, 146 accords collectifs auraient abordé le thème du droit d’expression2.

Le désengagement des partenaires sociaux en est une première explication : à

l’exception du Centre des Jeunes Dirigeants, le patronat a réagi négativement aux dispositions
concernant le droit d'expression. Les syndicats, renforcés par les lois Auroux, ont adopté
parallèlement un discours plus nuancé3, mais dans la réalité se sont souvent montrés réservés
face à ce qu'ils percevaient comme une remise en cause de leur monopole d'expression collective
des salariés. Plus que complémentaires du dialogue institutionnel, les groupes d’expression sont
apparus comme concurrents des syndicats et des institutions représentatives du personnel4. En
l'absence d'initiative de la direction, les représentants syndicaux ont ainsi rarement demandé
l'ouverture des négociations pourtant obligatoires sur ce thème.

Le caractère trop formel des accords d'expression, qui ne visaient qu'à remplir une
obligation légale, a souvent découlé de cette méfiance partagée. Quand des groupes ont été mis
en place, ils ont souvent été ressentis par les salariés non comme la mise en œuvre d’un droit
mais comme « l’injonction de s’exprimer » dans le cadre « d’un dispositif prescrit »5.
L'animation des groupes, essentiellement assurée par les cadres de l'entreprise, a rendu illusoire
l'expression d'une parole spontanée. La préparation des réunions, leur fréquence et le suivi par
les syndicats ou même la direction des questions évoquées ont été largement insuffisants.

Le contexte économique et social de l'entreprise s'est avéré déterminant : dans les

entreprises caractérisées par une faible taille, des carences du système de représentation du
personnel, des situations de tensions ou de restructuration ou une organisation centralisée issue
du modèle taylorien, la mise en place des groupes d'expression a été systématiquement pénalisée.

1
La loi n° 83-675 du 26 juillet 1983, relative à la démocratisation du secteur public, a créé quant à elle les conseils
d'ateliers et de bureaux (art. L. 462-2 du Code du Travail).
2
Chiffres provisoires, Bilan 2003 de la négociation collective.
3
La CFDT fut la seule à se déclarer réellement favorable. La CGT-FO a dénoncé « l'intégration des salariés » au
camp des dirigeants. La CGT et la CFTC ont mis en avant leur souci de maintenir le rôle du syndicat.
4
Selon l’article L431-4, les CE ont également en charge « l’expression collective des salariés », y compris dans les
matières où le droit d’expression est prévu, comme l’organisation du travail ou les techniques de production.
5
Jacques LE GOFF, « Les lois Auroux, 20 ans après », Droit social, N°7/8, juillet-août 2003.
36
3.1.1.2. L’évolution vers un droit instrumentalisé et individuel, éloigné du dialogue social

En premier lieu, privilégiant les structures de représentation existantes, les

syndicats ont souvent abandonné le terrain des groupes d'expression. Parallèlement, le droit
d’expression a été instrumentalisé par les directions. Les groupes de travail impulsés dans le
cadre du management participatif ont eu davantage tendance à remplacer les groupes
d'expression qu'à coexister avec eux. Loin de susciter une parole libérée, indépendante,
éventuellement revendicative, le management participatif vise à encourager les initiatives
porteuses, la recherche de productivité ou la réduction des coûts. Ces méthodes témoignent bien
d’une implication des salariés dans leur travail et leur entreprise, mais non dans le dialogue
social, entendu comme identification et défense des intérêts collectifs des salariés.

En second lieu, la dimension collective du droit d'expression devait en faire un

rouage du dialogue social en donnant à chaque salarié une parole constructive. Pourtant, la
jurisprudence de la Cour de Cassation s’est attachée à définir les contours d’un droit
d’expression individuel des salariés. Dans son arrêt Pierre du 14 décembre 1999, relatif au droit
d’expression d’un cadre supérieur, ce n’est plus le droit d’expression fonctionnel et limité de la
loi du 4 août 1982 (L. 461-1 du Code du Travail) auquel elle fait référence. Contrairement à sa
jurisprudence Clavaud du 28 avril 1988, la Cour de Cassation s’appuie pour la première fois sur
l’article L. 120-2 du Code du Travail, qui dispose que « nul ne peut apporter aux droits des
personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées
par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ». Elle garantit cette
liberté en dehors de la collectivité et des unités de travail (atelier, service, chantier).

3.1.2. L'usage du référendum se développe mais n'est pas exempt de risques

Le référendum est l’autre disposition permettant aux salariés d'exprimer de façon

directe un avis sur un sujet intéressant la vie de l’entreprise. Souvent médiatisé et suivi par les
salariés, il n’en demeure pas moins une forme ambiguë de participation à la décision et ne fait
guère l’unanimité.

3.1.2.1. Un champ juridique récemment étendu

Jusqu’en 1998, la pratique légale du référendum était cantonnée à quelques sujets

axés sur les compléments de rémunération des salariés1. La loi n° 2000-37 du 19 janvier 2000
relative à la mise en place des 35 heures, dite loi « Aubry II », a élargi le recours à la consultation
directe des salariés, le rendant obligatoire pour prétendre aux aides pour les accords signés par
des syndicats minoritaires ou des salariés mandatés. En 2000, 6 % des accords signés par les
délégués syndicaux ont ainsi été soumis à un vote direct du personnel. La loi Fillon, comme il a
déjà été souligné (pp. 17 et suiv.), étend également les possibilités de recours au référendum pour
faire valider un accord d'entreprise. A l'image des négociations sur les 35 heures, il est toujours
conçu comme subsidiaire par rapport à la négociation avec les représentants des salariés.

3.1.2.2. Des pratiques et des positions diversifiées

Il n'existe pas de chiffres relatifs à la pratique du référendum dans les entreprises.

Les directions, comme certaines organisations syndicales, utilisent par ailleurs la consultation
directe des salariés en dehors des cas prévus par les textes. Leur valeur est alors consultative et
non contractuelle, mais ils deviennent pourtant, aujourd’hui, un mode de validation des accords.

1
L’art. L. 911-1 du Code de la Sécurité sociale indique qu’un accord de protection sociale complémentaire peut être
mis en place ou modifié par le vote des salariés. L’art. L. 442-10 du Code du Travail valide les accords
d’intéressement, de participation et de plan d’épargne d’entreprise acceptés à la majorité des 2/3 des salariés.
37
Le niveau de consultation est en général l'entreprise, mais il peut arriver que certains
référendums se tiennent au niveau de la branche, tel celui pratiqué en janvier 2000 par la CGT
auprès des salariés du secteur de la banque. Les pratiques étrangères sont diversifiées.

Pays-Bas : le référendum syndical pratiqué au niveau national. A la fin de l’année 2003, le principal
syndical néerlandais (FNV), a lancé une consultation nationale auprès de ses adhérents (plus de 1,2 million de
salariés). Il s’agissait de recueillir par courrier leur avis sur un projet d’accord national prévoyant pour deux
ans un gel des salaires en échange du report ou de la suppression de mesures d’austérité budgétaire. En raison
d’une conjoncture économique dégradée, le gouvernement avait auparavant demandé aux partenaires sociaux
de veiller à la modération salariale. En dépit de la satisfaction du FNV devant les résultats (approbation du
projet à 51,6 %), le taux de participation a été très faible (17,6 %), en raison du niveau national du référendum.

Du côté patronal, l'usage du référendum ne fait pas l'unanimité. Pour certains, il

témoigne d'un échec de la négociation traditionnelle, serait trop lourd et trop coûteux à mettre en
œuvre, notamment dans les grandes entreprises. Pour d'autres, tel le CJD, c'est un outil
dynamique du dialogue social, qu'il faut toutefois encadrer avec des règles de procédure
(consultation des IRP, information des salariés en amont, modalités de vote réglementaires).

Du côté syndical, la consultation directe des salariés a longtemps été limitée à

celle des seuls adhérents, les salariés non-syndiqués n'étant consultés que lors de circonstances
exceptionnelles (conduite ou fin d'une grève, essentiellement). Comme le principe de l'élection,
le référendum est contraire à la tradition syndicale, réticente à laisser la base inorganisée décider
pour l'ensemble des salariés; FO est représentative de cette tendance, pointant du doigt les
risques de laisser la décision à des salariés mal informés et manipulables. A l'inverse, d'autres
organisations y voient aujourd'hui un moyen de retrouver une légitimité auprès des salariés.

Le référendum Michelin sur les 35 heures. En 2001, un accord proposé par la direction a été rejeté par les
syndicats, exception faite de la CFDT. Elle a alors pris l'initiative de demander l'organisation d'un référendum,
qui a mobilisé 95% des salariés, lesquels ont approuvé le projet à 59,6%. Mais c'est sous l'impulsion de la
centrale (fédération énergie-chimie) que le référendum a été mis en place, alors que la section locale y était
opposée. Cette divergence à conduit à son éclatement et à l'émergence d'une section SUD dans l'entreprise.

La CGT de son côté a pris l'habitude de consulter les salariés afin de déterminer sa
position lors des négociations. La consultation n'est plus seulement un mode de validation des
accords, mais une façon pour le syndicat de lier sa propre signature à l'approbation des salariés.

Le référendum CGT à EDF. Le 9 janvier 2003, les salariés de la branche électrique et gazière repoussaient
par 53% le référendum organisé par la CGT sur la réforme de leur régime particulier de retraites. Ce
référendum n'était pas de nature décisionnelle, puisque le "relevé de conclusions" avait déjà été signé par la
direction et trois organisations représentatives, qui avaient reçu l'aval de leurs adhérents. La CGT a décidé de
soumettre sa propre signature à l'approbation de l'ensemble des salariés. Appelant à voter pour le "oui", le
syndicat a été désavoué par les salariés et n'a donc pas ratifié l'accord, auquel il était pourtant favorable.

3.1.2.3. La consultation directe des salariés peut comporter des risques

A première vue, le référendum d’entreprise est plus impliquant que les autres
formes d’expression. Les salariés consultés se prononcent généralement de façon massive lors
des référendums: les taux de participation sont souvent supérieurs à 90 % quand il se tient dans
l'entreprise. Le recours au référendum est souvent lié à des enjeux importants et susceptibles de
peser sur l’avenir de l’entreprise. Le caractère ponctuel de la consultation et l’unicité de la

38
question posée en renforcent la lisibilité pour les salariés. Enfin, il leur confère un réel pouvoir
décisionnel, même lorsqu'il ne relève pas des dispositions prévues par la loi.

Pourtant, les exemples précédents montrent que l'utilisation du référendum

comporte aussi des risques: il peut se traduire par un désaveu du syndicat organisateur, devenir
un outil de concurrence syndicale, contribuer à alimenter une polémique plutôt qu'à clarifier le
débat. L'hétérogénéité des positions syndicales sur le sujet renforce ce sentiment (Voir Annexe 7,
p. 70).

Le référendum d’entreprise à l’initiative des dirigeants peut être de son côté une
façon d’affaiblir les syndicats en mettant en avant la relativité de leur représentativité, voire de
faire « passer en force » certaines mesures défavorables aux salariés.

Un "référendum" dévoyé: l'exemple de Bosch à Vénissieux. Les 820 salariés du site ont été amenés à se
prononcer en juin 2004 sur la modification de leur contrat de travail (suppression de 6 jours de RTT). La
méthode de consultation directe des salariés, approuvée par un protocole d'accord signé par la CGT et la
CFDT, est en fait une validation individuelle et a posteriori d'un accord décidé entre la direction et les
syndicats. Les salariés étaient amenés à signer directement l'avenant à leur contrat de travail, l'absence de
réponse étant considérée comme une acceptation tacite. L'accord prévoyait par ailleurs que le refus de signer
entraînerait le licenciement (2% des salariés ont été concernés).

Le référendum peut être perçu tout autant comme une forme de démocratie interne
qu'une forme de déresponsabilisation des partenaires sociaux, notamment quand il est utilisé lors
d'une négociation qui achoppe. Il en traduit alors l'échec et peut engendrer une crispation durable
du dialogue entre les parties, s'il sert à « jouer les salariés » contre la direction ou contre les
syndicats. Il peut enfin constituer une forme d'entrave si un employeur le substitue à la
consultation obligatoire des représentants du personnel; ainsi, même s'il procède par courrier,
l'employeur qui appelle ses salariés à un « vote » quelconque ne peut prétendre effectuer un
simple sondage et contourner ainsi cette obligation1.

3.1.3. Articuler la participation directe et la représentation

Si les organisations syndicales montrent toujours une certaine méfiance vis à vis
des modes de participation et d'expression directe des salariés, leurs positions évoluent.
Parallèlement, les employeurs ont compris l'intérêt d'encourager l'expression des salariés et d'en
recueillir les idées. Le dialogue social pourrait être enrichi si la participation des salariés, par
l'expression ou le vote, était mieux encadrée par leurs représentants : elle permettrait alors
d’aiguiller leur action, sans concurrencer leurs attributions (Voir Annexe 1, p. 57 pour plus de
précisions).

3.1.3.1. Assurer une expression plus souple, plus large et plus libre des salariés

Il importe avant tout de permettre une application souple du droit d'expression,

permettant de l'adapter à des situations contrastées, notamment celles qui ne disposent pas
d'accord relatif à l'expression ou d'accords purement formels.

Proposition n°9 : en l'absence d'accord d'entreprise, l'employeur est tenu

d'accorder aux représentants du personnel qui en font la demande l'organisation d'une
réunion d'expression des salariés un mois avant la date de la négociation annuelle.

1
Cass. Crim., 11 janvier 2001, Fleury.
39
 La dérive des groupes d'expression vers des groupes axés sur le management est
liée à deux raisons essentielles: l'animation par la hiérarchie directe et la limitation à des sujets
qui se prêtent plus à la recherche de performance qu'à l'expression revendicative.

Propositionn°10: confier l'animation des groupes d'expression aux

représentants élus du personnel ou aux délégués syndicaux.

Proposition n°11: élargir le droit d'expression des salariés à l'ensemble des

thèmes devant faire l'objet d'une information ou d'une consultation des IRP et ceux faisant
l'objet de la négociation annelle.

Une des raisons de l'échec des groupes d'expression a été l'absence de suivi et de
remontée d'information au niveau syndical et patronal. Or la parole des salariés n'a de sens que si
elle contribue à alimenter les débats ou à stimuler la négociation d'entreprise.

Proposition n°12: mettre en place un droit de suite pour les groupes

d'expression ou de travail, permettant d'inscrire systématiquement les sujets évoqués et
débattus dans ce cadre à l'ordre du jour du comité d'entreprise ou de la négociation
annuelle, le cas échéant.

3.1.3.2. Permettre une expression mieux structurée

L'exemple de la réforme de 2001 en Allemagne1: de nouveaux droits des salariés, des pistes de réformes

- Un droit de participation directe par le biais de groupes de travail. La réforme prévoit, dans les
entreprises de plus de 100 salariés, la création de groupes de travail des salariés non élus pour traiter de
certaines matières comme la protection de l'emploi. Ces salariés sont intégrés dans le travail du Betriebsrat,
lorsqu'ils disposent d'une expertise ou de connaissances utiles. Selon l'article 28-a BetrVG, ces groupes de
travail ont aussi le droit de conclure des accords collectifs avec la direction. Cette nouvelle disposition permet
une véritable implication des salariés dans le dialogue social qui se distingue du management participatif.
- Un droit de saisine des représentants. D'après l'article 86-a BetrVG, lorsqu'au moins 5% des salariés
décident de saisir le Betriebsrat, ce dernier est tenu d'inscrire le problème concerné à son ordre du jour. Ce
droit de saisine collectif complète le droit de recours individuel de chaque salarié envers les décisions de la
hiérarchie. Notons que ce droit individuel peut être endossé par le Betriebsrat.
- Enfin, le Betriebsrat organise chaque trimestre une assemblée générale des salariés de l'établissement
au cours de laquelle il rend compte de son activité et leur permet de débattre ou de formuler des demandes.

Le canal des groupes de travail techniques peut rendre l’expression des salariés
plus constructive et valorisante. Des sujets précis et concrets, définis à l’avance, avec ordre du
jour et obligation de résultat (remise d’un état des lieux, d’un rapport, de suggestions…),
pourraient être plus mobilisateurs que la simple possibilité de s’exprimer sur des thèmes
généraux. Le travail mené doit ensuite servir de base à la discussion: il ne s’agit pas de
concurrencer les institutions représentatives du personnel ou de court-circuiter le travail syndical,
mais de préparer la décision qui sera prise par la voie conventionnelle classique. Ces groupes de
travail existent déjà de façon ponctuelle, dans le cadre de démarches d'évaluation des risques
professionnels (Voir p. 24). Ils pourraient être utilement développés dans d'autres domaines.

Proposition n°13: dans les entreprises qui le souhaitent, les groupes

d'expression peuvent être remplacés, en tout ou partie, par des groupes de travail
techniques associant les salariés.

1
Réforme de la Betriebverfassungsgesetz (BetrVG), loi relative au Betriebsrat (conseil d'entreprise).
40
3.1.3.3. Permettre une expression continue, permanente

La consultation et l'expression des salariés par voie électronique devrait être

facilitée. La loi Fillon prévoit qu'un accord d'entreprise peut autoriser les syndicats à disposer
d'un intranet syndical ou d'un accès aux messageries des salariés, sous certaines réserves1.

Proposition n°14: l'ensemble des salariés doit avoir accès à un espace

d'expression sur l'intranet syndical de l'entreprise.

Sur le modèle allemand, un droit de saisine des salariés pourrait être instauré afin
que des questions qu'ils jugent prioritaires puissent être ouvertes à la discussion.

Proposition n°15 : 10% des salariés peuvent décider par pétition d'inscrire
une question à l'ordre du jour d'une rencontre entre la direction et leurs représentants.

3.1.3.4. Encadrer le recours au référendum

Pour Sylvain Breuzard, président du CJD, le référendum est un outil de dialogue social s'il ne vient pas
perturber le fonctionnement normal de la négociation. Par ailleurs, il préconise que l'ensemble des parties
prenantes d'une négociation valident le libellé de la question posée, même si chacun est ensuite libre
d'exprimer ses positions. Lui-même a organisé dans son entreprise (Norsys) deux référendums en 1998 sur
l'intéressement et les 35 heures. Ils ont été accompagnés de séances de formation pour le premier, de la
constitution de groupes de travail pour le second.

Eviter que le référendum n'apparaisse comme une « manœuvre » de la direction

ou des syndicats nécessite de l'encadrer par des règles et des bonnes pratiques auxquelles doivent
souscrire les différentes parties.

Proposition n°16: un délai de 15 jours doit être impérativement respecté

entre l'annonce par la direction ou un syndicat de procéder à une consultation des salariés
faisant appel à un vote et la date de ce dernier (Voir Annexe 1, p. 59).

Un référendum peut prendre tout son sens s’il sert à recueillir l’opinion des
salariés de façon objective. Cela découle sans doute d'une relation de confiance entre partenaires
sociaux, qui peut prendre la forme d'un accord de méthode au sein de l'entreprise. Celui-ci aurait
pour but de prévoir notamment les conditions de recours au référendum, que celui-ci soit
pratiqué dans le cadre légal, sur un thème de négociation, à l'initiative de l'une ou l'autre partie:

- une obligation d'information et de consultation réciproque entre les syndicats

et la direction, même en dehors du champ de la consultation obligatoire;
- un accord sur le libellé de la question posée, exigence préalable de neutralité;
- des modalités d'information des salariés, équilibrées entre les parties;
- des règles procédurales sur les modalités du vote, la mise à disposition d'un
espace et d'un créneau horaire dédiés.

Ces règles ne peuvent être qu'incitatives: il est difficile d'interdire à une

organisation syndicale ou à un employeur, dans le cadre de son pouvoir de direction, de procéder
comme ils l'entendent à une consultation des salariés. Un cadre commun pour tous les
référendums pratiqués dans l'entreprise pourrait toutefois être un moyen d'en faire un support
dépassionné du dialogue social et non un palliatif parfois ambigu de ce dernier.

1
art. L 412-8 du Code du travail.
41
3.2. Créer l’environnement d’une représentation vivante

Au-delà de la crise de représentativité qui touche les syndicats, c’est tout le

système de représentation des salariés qui est fragilisé par la faible implantation des instances du
dialogue social dans les entreprises, notamment les plus petites1. Clef essentielle pour favoriser
la participation des salariés comme acteurs du dialogue social, le renforcement du lien entre les
salariés et leurs représentants passe par trois canaux :

- L’adaptation du système de représentation aux évolutions économiques ;

- La simplification du système de représentation, notamment dans les PME ;
- Une meilleure conciliation entre la vie professionnelle et la prise de mandat.

3.2.1. Mieux adapter la représentation des salariés à la réalité économique

3.2.1.1. Le dialogue social territorial, pour prendre en compte la spécificité des TPE – PME

Le dialogue social au sein des TPE – PME s’envisage principalement sur un mode
informel. Faute d’instance de régulation interne, les conflits sont souvent portés devant les
juridictions prud’homales. Certains secteurs d’activité à la forte proportion de TPE – PME
(hôtellerie, restauration) ont une image sociale dégradée. Une mutualisation des instances du
dialogue social sur une base territoriale permet d’intégrer dans le dialogue social des salariés qui
en étaient jusque là exclus, sans abaisser les seuils de représentation, tout en abordant les
problématiques transversales de site (hygiène et sécurité, conditions de travail, formation).

Deux instruments juridiques ont été créés pour résoudre cette question. Les
commissions paritaires professionnelles ou interprofessionnelles locales2 ont vu leur rôle revalorisé
par la loi du 4 mai 2004 : désormais, elles concluent des accords d'intérêt local, examinent les
réclamations et toute question relative aux conditions d'emploi et de travail des salariés intéressés.

Le site des Chantiers de l’Atlantique (Saint-Nazaire) a vu en 2001 la création d’une instance de dialogue
social de site, support d’une Commission paritaire d’hygiène et de sécurité, par accord entre les unions locales
des cinq syndicats représentatifs, l’entreprise Chantiers de l’Atlantique et l’Union des industries de Loire
Atlantique représentant les TPE – PME du site. En 2002, une Charte de progrès social a complété le dispositif.
L’entreprise pivot du site permet ainsi aux salariés des unités sous-traitantes d’accéder à des instances de
dialogue social sur un thème défini.

Quant aux délégués du personnel de site3, ils n’ont pas connu de franc succès.
Pourtant, il pourrait être intéressant d’approfondir le dialogue social de site, sur des territoires
présentant des activités ou des problématiques homogènes: présence d’entreprises sous-traitantes
auprès d’un opérateur dominant, bassin d’emploi saisonnier, forte proportion de TPE - PME.
Pour l’instant, il s’agit de prendre la mesure des évolutions de la loi du 4 mai 2004. Dans un
second temps, si la valeur ajoutée de ces commissions locales est avérée, il pourrait être proposé
d’approfondir en la rénovant la piste des délégués de site : par exemple, en permettant de mettre
en place par accord des comités d’entreprise de site ou des CHSCT de site (à l’instar de ce que la
loi du 30 juillet 2003 prévoit pour certaines entreprises à risque technologique4).

1
Voir Chapitre 1, pp. 14 et 15
2
Art. L. 132-32 du Code du Travail.
3
Art. L. 421-1 du Code du Travail : dans les établissements comptant moins de onze salariés et dont l'activité
s'exerce sur un site où sont employés au moins cinquante salariés, le directeur départemental du travail peut imposer
l'élection de DP si la nature et l'importance des problèmes communs aux entreprises du site le justifient.
4
Loi n° 2003-699 relative à la prévention des risques technologiques et naturels et à la réparation des dommages.
42
3.2.1.2. Les salariés « hors de l’entreprise » et les précaires participent peu au dialogue social

La structure de l’emploi en France est caractérisée par une montée en puissance

des entreprises en réseau, dont les salariés sont dispersés sur de nombreux sites. L’émergence du
télétravail au milieu des années 1990 a soulevé des craintes relatives à la possibilité faire
respecter les droits des salariés concernés, dont les horaires et les conditions de travail sont peu
vérifiables. Pour contrer ces inquiétudes, l’accord-cadre signé le 16 juillet 2002 par les
partenaires sociaux européens1 réaffirme que les télétravailleurs ont les mêmes droits collectifs
que ceux qui travaillent dans les locaux de l’entreprise. Ils sont soumis aux mêmes conditions de
participation et d'éligibilité aux élections pour les instances représentatives des salariés. Ils
exercent leur droits collectifs dans un établissement de rattachement au sein de l’entreprise.

Au-delà du télétravail, de nombreuses catégories de salariés sont désormais

concernées par la difficulté d’accès aux instances usuelles du dialogue social. C’est notamment
le cas des salariés qui réalisent une activité de conseil ou d’ingénierie auprès de clients (sociétés
informatiques), des salariés des entreprises de prestation de services aux particuliers, des
commerciaux et VRP. Ces salariés représentent une part croissante de la population active
française. Enfin, les salariés précaires – intérimaires et, dans une moindre mesure, titulaires d’un
contrat à durée déterminée2 – ont également un accès au dialogue social par intermittence.

Tous ces salariés ont des difficultés à voir leurs intérêts pris en compte par la
négociation collective. Or, leur emploi présente souvent des particularités qu’il est utile de traiter
de façon collective. Par exemple, la spécificité salariale des VRP est insuffisamment intégrée à la
négociation annuelle sur les salaires effectifs.

Proposition n°17 : Dans les entreprises dont une certaine part de salariés ont
un emploi atypique, un accord collectif doit prévoir les modalités de la prise en compte de
leurs intérêts spécifiques (Voir Annexe1, p. 59 ).

3.2.1.3. L’individualisation des temps de travail rend difficile la représentation des salariés

L’individualisation du temps de travail est une autre tendance de la structure

productive française. Alors que les Trente Glorieuses se caractérisaient par une large proportion
de salariés soumis aux « trois – huit », les années récentes ont marqué une nette évolution vers la
flexibilisation des horaires de travail : les accords relatifs aux 35h ont souvent permis aux
employeurs d’échanger une réduction du temps de travail contre son annualisation.
Parallèlement, le travail de nuit augmente également.

Ces évolutions rendent plus difficile le contact entre les salariés et leurs
représentants. En particulier, l’activité syndicale dans l’entreprise est profondément touchée,
parce que les dispositions juridiques qui la protègent ne sont plus adaptées à la réalité de
l’organisation productive : « Les publications et tracts de nature syndicale peuvent être librement
diffusés aux travailleurs de l'entreprise dans l'enceinte de celle-ci aux heures d'entrée et de sortie
du travail »3. Aujourd’hui, toute distribution de tracts touche un faible pourcentage de l’effectif
cible, en raison de la multiplicité des heures effectives d’entrée et de sortie du travail. Il est
d’ailleurs patent que les catégories socioprofessionnelles qui sont encore le plus assujetties à des
horaires d’atelier soient également celles qui sont le moins touchées par la désyndicalisation.

1
La CES, l'UNICE/UEAPME et le CEEP.
2 Soit 550 000 équivalents temps plein pour les intérimaires et 900 000 salariés en CDD, en 2003.
3
Art. L. 412-8 du Code du Travail.
43
 Les salariés des entreprises de travail temporaire bénéficient d’un régime
spécifique, qui leur permet d’être informés de l’activité syndicale de leur entreprise, même
lorsqu’ils sont en mission. Les communications syndicales portées sur le panneau d'affichage
sont remises ou envoyées aux intérimaires en mission au moins une fois par mois, aux frais de
l'entreprise de travail temporaire1. Ce modèle pourrait être transposé à l’ensemble des entreprises
pratiquant des temps de travail atypiques et pourrait être étendu aux autres institutions
représentatives du personnel. Cela permettrait de recréer un collectif de travail virtuel, qui
pallierait les effets de l’individualisation des temps de travail.

Proposition n°18 : dans les entreprises pratiquant des temps de travail

atypiques (travail de nuit, etc.), les communications affichées par les institutions
représentatives du personnel sont remises ou envoyées aux salariés concernés au moins une
fois par mois, aux frais de l’entreprise (Voir Annexe 1, p. 59).

3.2.2. Complexe, le système de représentation des salariés pourrait être simplifié

On a vu que la construction sédimentée du dialogue social avait attribué à chaque

institution représentative du personnel un domaine de compétence lié à un champ d’intérêt pour
les salariés (Voir chapitre 1, p. 12). Aujourd’hui, le système de représentation des salariés est
trop complexe, ce qui nuit à sa compréhension. Le simplifier, sans remettre en cause l’équilibre
des forces sur le terrain entre les partenaires sociaux, faciliterait l’identification par le salarié des
personnes et instances chargées de défendre ses intérêts, individuels et collectifs.

3.2.2.1. Le système de représentation fait l’objet de propositions de simplification récurrentes

La loi du 20 décembre 19932 a donné aux chefs d’entreprises de moins de 200

salariés la possibilité de constituer une délégation unique du personnel (DUP), dont les membres
sont à la fois les délégués du personnel et les représentants élus au comité d’entreprise. Malgré
son caractère limité, cette réforme a connu un véritable succès : la moitié des entreprises
concernées se sont dotées d’une DUP.

De façon récurrente, des propositions se font jour pour prolonger cette réforme en
y incluant les délégués syndicaux. Le Centre des Jeunes Dirigeants propose depuis longtemps la
mise en place d’un conseil d’entreprise, qui fusionnerait le comité d’entreprise, les délégués du
personnel et les délégations syndicales. Cette proposition a été reprise par la proposition n° 24 du
rapport de VIRVILLE3, pour les entreprises de moins de 250 salariés. Le CHSCT est laissé en
dehors du projet de fusion, en raison de la spécificité de ses missions.

Au cœur de cette proposition, l’élection des délégués syndicaux, au même titre

que les autres représentants des salariés du conseil d’entreprise, soulève trois problèmes. En
premier lieu, elle risque d’accroître considérablement la part des non syndiqués au détriment des
syndicats. Corrélativement, les petits syndicats courent le risque de ne plus être représentés dans
l’entreprise. Mais dans les PME la difficulté réside moins dans l’émiettement syndical que dans
l’absence d’implantation des syndicats et des institutions élues du personnel.

Enfin, par la création du conseil d’entreprise, le syndicat perd la faculté de

désigner dans chaque entreprise un délégué syndical de son choix. C’est le droit auquel les
syndicats représentatifs sont le plus attachés : à l’opposé du modèle de la démocratie politique, le
délégué syndical détient une légitimité suffisante pour défendre les intérêts des salariés

1
Art. L. 412-8 du Code du Travail.
2
Loi quinquennale n ° 93-1313 du 20 déc. 1993 relative au travail, à l'emploi et à la formation professionnelle.
3
M. de VIRVILLE, Pour un Code du travail plus efficace, 2004.
44
indépendamment de leurs suffrages. Il garantit le droit de chacun à bénéficier d’une présence
syndicale dans son entreprise, même si la majorité des salariés est hostile à cette présence. Cette
exigence est toutefois à appréhender au regard du déclin de l’implication des salariés dans le
syndicalisme. Symbole fort, la faculté de désigner librement un délégué syndical perd de son
influence dès lors que les unions locales n’ont pas les effectifs suffisants pour la mettre en
pratique dans les PME.

En définitive, il s’agit d’élaborer une proposition qui répondrait à un double

objectif : simplifier les instances du dialogue social pour les rapprocher des salariés (c’est
l’objectif de la proposition de VIRVILLE), tout en préservant l’implantation des syndicats. Les
PME sont visées en premier, car ce sont elles qui souffrent le plus du défaut d’implantation des
institutions représentatives du personnel. De plus, dans les grandes entreprises, le partage des
tâches entre ces institutions est justifié, en raison du volume des revendications et réclamations.

3.2.2.2. Rapprocher les délégués du personnel des délégués syndicaux dans les PME

Les propositions relatives à la création d’un conseil d’entreprise dans les PME
sont trop ambitieuses car elles visent à fusionner trois institutions. Il semble préférable
d’envisager dans un premier temps le rapprochement entre deux institutions dont les rôles sont
proches et parfois distingués avec difficulté : les délégués du personnel (réclamations) et les
délégués syndicaux (négociation et revendications d’amélioration des accords).

Si leurs rôles sont complémentaires, les modèles de relations sociales portés par
chacune de ces deux catégories de représentants des salariés sont assez distincts : plutôt
conflictuel pour ceux qui ont le monopole de la négociation collective (les délégués syndicaux),
plus consensuel pour ceux qui ont pour mission principale de porter les réclamations (les
délégués du personnel)1. Les élus n’ont par ailleurs pas une opinion très favorable des délégués
syndicaux : à peine six sur dix estiment que les syndicats jouent un rôle irremplaçable dans les
IRP, contre plus de neuf sur dix pour les délégués syndicaux eux-mêmes2.

Le dialogue social pourrait gagner en qualité si ces deux institutions étaient

fusionnées : une négociation moins conflictuelle, une remontée des revendications plus
offensive. La mission du délégué syndical serait enrichie de la compétence de remontée des
réclamations, ce qui faciliterait son travail de négociateur. Il bénéficierait de la légitimité du
suffrage des salariés. Les propositions suivantes sont détaillées en Annexe 1, p.59-60 :

Proposition n°19 : Fusionner les délégués du personnel et les délégués

syndicaux, dans les entreprises de 11 à 250 salariés, au sein d’une « délégation sociale ».

Proposition n°20 : La « délégation sociale » s’accorde à l’unanimité sur les

modalités de signature des accords. A défaut, seuls les représentants des syndicats (les ex-
DS) ont le monopole et l’autonomie de la signature.

En contrepartie de l’élection, une solide garantie de sièges pour les listes

syndicales doit être prévue, pour éviter l’éviction par les non-syndiqués : le syndicat présent dans
l’entreprise doit pouvoir obtenir un siège avec un nombre réduit de suffrages.

Proposition n°21 : La liste syndicale arrivée en tête des listes syndicales

obtient au moins un siège, dès lors qu’elle a recueilli 5 % des suffrages exprimés.

1
Par exemple, en matière d’individualisation des salaires, 41% des DS sont opposés à la thèse selon laquelle une
telle individualisation motive les salariés, contre seulement 16% des DP. (FURJOT, 2003)
2
DARES, Document d’études, n°64, décembre 2002.
45
En Italie, où les syndicats sont puissants la Représentation Sociale Unitaire (RSU) n’est pas très éloignée de
notre proposition : structure unique composée de représentants élus par l’ensemble du personnel (2/3 des
sièges) et de délégués syndicaux (1/3 des sièges), affiliés aux organisations signataires de la convention
collective en vigueur dans l’entreprise, elle a des compétences larges en matière de négociation.

3.2.2.3. Rendre les élections professionnelles plus visibles

A l’heure actuelle, les entreprises réalisent des élections professionnelles tous les
deux ans, dès lors qu’elles ont dépassé depuis un an le seuil de déclenchement1. Les dates
d’élection sont donc laissées à la discrétion de l’employeur. Réaliser les élections des institutions
élues le même jour donnerait une plus grande visibilité et un plus grand poids à ces élections.
Cela permettrait par ailleurs de faciliter le contrôle des services du Ministère du Travail à l’égard
des entreprises qui ne tiennent pas ces élections (Voir p. 49 et Annexe 1 p. 61 ).

Proposition n°22 : Réaliser les élections professionnelles le même jour dans

toutes les entreprises d’une même région.

3.2.3. Les contraintes professionnelles rendent difficile la candidature à un mandat

En dépit des dispositions du Code du Travail qui interdisent toute discrimination à

l’encontre des représentants du personnel et des militants syndicaux, il n’est pas aisé de concilier
participation active au dialogue social et carrière professionnelle.

3.2.3.1. La prise de mandat doit être valorisée sur le plan professionnel

Pour les générations nouvelles, la crainte d’une progression de carrière entravée

constitue un frein à la candidature. Les élus acquièrent au cours d’un mandat des compétences et
exercent des fonctions qui enrichissent leur activité professionnelle. Une réintégration à poste
identique affecte naturellement la motivation d’un salarié à prendre un mandat. La reconversion
en fin de mandat, au delà d’une simple reprise de poste, est envisagée par les syndicats au
travers du bilan de compétence et de l’assistance à la recherche d’emploi de reclassement, par
effet de réseau. Les accords d’entreprise renforçant le statut des élus et facilitant les sorties de
mandat, notamment par des formations existent, mais restent rares, malgré quelques exemples
notables de grandes entreprises.

3.2.3.2. Étendre le bénéfice de la VAE aux représentants du personnel

L’enjeu est triple : proposer au sein de l’entreprise un poste adapté aux nouvelles
compétences du salarié, lui permettre d’entamer un nouveau parcours professionnel et favoriser
ainsi le renouvellement des représentants du personnel. Pour les « quasi-permanents » syndicaux
ou les permanents mis à disposition par les entreprises dans les syndicats, il est important
d’éviter que la sortie de mandat ne soit écartée par crainte d’un retour insatisfaisant au travail.

Les salariés sortant de mandat peuvent naturellement bénéficier des dispositions

du titre III du livre IX du Code du Travail relatives à la formation professionnelle continue. En
particulier, le dispositif de la validation des acquis de l’expérience pourrait être adapté aux élus
du personnel. La durée minimale d’activité dans une fonction est de trois ans, ce qui ne permet
pas à un représentant du personnel d’en bénéficier à l’issue d’un mandat de deux ans2. De plus, il

1
Art L. 421-1 et L. 431-1 du Code du Travail.
2
Art L. 935-1 du Code du Travail.
46
est souhaitable de rendre lisibles au sein du Code du Travail les droits professionnels du
représentant du personnel en fin de mandat.

Proposition n°23 : Réduire la durée minimale d’activité ouvrant droit à la

VAE à deux ans pour les salariés qui ont été titulaires d’un mandat syndical ou électif.

Proposition n°24 : Adapter et transposer aux représentants du personnel les

garanties accordées à l’issue du mandat d’élu local (Voir Annexe 1, p. 61-62).

3.3. L’Etat peut favoriser la dimension participative du dialogue social

La conduite au quotidien du dialogue social relève de la compétence des

partenaires sociaux. Mais l’Etat en peut favoriser la dimension participative, en agissant
principalement sur trois leviers :
- L’élaboration d’un diagnostic opérationnel sur l’implication des salariés ;
- La diffusion des informations pertinentes, notamment auprès des élus et des salariés ;
- La promotion active du dialogue social auprès des salariés.

3.3.1. Le diagnostic sur l’implication des salariés pourrait être approfondi

Le pilotage par l’Etat de la dimension participative du dialogue social s’appuie sur

l’élaboration en continu d’un diagnostic de terrain, intégrant deux éléments essentiels : la
caractérisation des représentants du personnel (sont-ils syndiqués ? cumulent-ils plusieurs
mandats ? etc.) et les modalités de participation des salariés (taux de participation aux élections ?
pratiques référendaires ? etc.). Le Ministère du Travail dispose pour cela de deux instruments
complémentaires :
- La remontée d’informations sur les entreprises par les inspecteurs du travail ;
- Les enquêtes ponctuelles conduites par la DARES1.

3.3.1.1. L’implication des salariés dans le dialogue social est imparfaitement mesurée

En pratique, la remontée des informations en provenance des sections d’inspection

n’est pas toujours possible. Depuis 1994, il n’existe plus aucun chiffre disponible sur les
délégués du personnel. Le nombre et l’appartenance syndicale des délégués syndicaux ne sont
pas connus. En revanche, les procès–verbaux des élections au comité d’entreprise sont exploités.
Le recensement de l’information relative au dialogue social n’entre pas dans la mission des
inspecteurs du travail, qui se concentrent sur l’urgence (sécurité, travail illégal). Ils ne vérifient
pas systématiquement le respect des seuils de déclenchement des élections. Mais ils peuvent
intervenir si un salarié demande la tenue d’élections.

Quant aux enquêtes de la DARES, elles souffrent de plusieurs inconvénients : elles ne

couvrent pas la totalité des entreprises et elles sont ponctuelles. Ainsi, l’enquête phare du Ministère
du Travail en matière de dialogue social – l’enquête Relations professionnelles et Négociations
d’entreprise (dite « REPONSE ») – est réalisée tous les six ou sept ans2. De plus, ces enquêtes
dépendent de la bonne volonté de l’employeur : REPONSE n’est pas obligatoire.

1
La Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques (192 agents) est chargée d'assurer, en
liaison avec l'INSEE, la production des statistiques utiles au Gouvernement et aux acteurs sociaux.
2
REPONSE a été réalisée en 1992 et 1998. Elle sera actualisée en 2005.
47
 En conséquence, les confédérations syndicales ont développé leurs propres
compétences statistiques, pour obtenir les informations par elles-mêmes. Certaines ont un laboratoire
de recherche, avec plateau technique pour traiter des bases statistiques. Parallèlement, le recours à
des enquêtes et sondages sur l’état du climat social, des relations de travail et des attentes des salariés
s’intensifie, révélant un besoin croissant de veille sociale chez les employeurs, les syndicats ou les
consultants.

Pour certains interlocuteurs, il s’agit là d’une externalisation à des acteurs privés

d’une mission relevant de la puissance publique : l’élaboration d’un diagnostic global, à jour et
partagé des réalités du dialogue social. Le risque se fait jour d’un éclatement de ce diagnostic en
constats parcellaires et orientés, servant à justifier des positions non représentatives de l’intérêt
général. Une moindre connaissance du terrain fragilise l’Etat dans son rôle de pilote.

3.3.1.2. Un diagnostic, pour comprendre les attentes des salariés et évaluer les réformes

Premièrement, les attentes des salariés méritent d’être approfondies. Les enquêtes
du Ministère du Travail ont dégagé un enseignement essentiel : si les salariés ne perçoivent pas
assez les enjeux du dialogue social, c’est d’abord parce que leurs représentants ne sont pas assez
en phase avec les préoccupations des salariés. Les syndicats comprennent bien les problèmes des
salariés au travail, mais ils perçoivent mal leurs motivations positives. La satisfaction du travail
bien fait est le premier facteur de motivation mis en avant par les salariés, les délégués syndicaux
en font un facteur résiduel. A l’inverse, les délégués syndicaux pensent à tort que les incitations
salariales sont le premier facteur de motivation des non-cadres et l’espoir d’une promotion, le
premier facteur pour les cadres (Pour plus de précisions, Annexe 4 p. 67).

Ce constat est opérationnel : les syndicats insistent trop sur la défense monétaire
des salariés. Les salariés veulent également donner du sens à leur travail et avoir les moyens de
l’accomplir convenablement. Un dialogue social qui intégrerait mieux les thèmes des conditions
du travail, des moyens offerts aux salariés en contrepartie des résultats qui leur sont demandés, et
de la reconnaissance de leur travail susciterait davantage l’intérêt des salariés.

Deuxièmement, seule une connaissance fine de l’état du dialogue social sur le

terrain permet d’anticiper l’impact des réformes législatives, puis d’en évaluer les effets. La loi
du 4 mai 2004 modifie plusieurs règles du dialogue social, susceptibles d’influencer l’action
syndicale et la participation des salariés. Un rapport sur son application est prévu1. Mais
plusieurs indicateurs clefs ne pourront pas être mesurés. Par exemple, la possibilité offerte aux
élus de négocier en cas d’absence de délégué syndical a un double enjeu : il faudra vérifier que
les accords signés par les élus sont de même qualité que ceux signés par les délégués syndicaux
et voir si cette pratique génère de la syndicalisation ou au contraire apparaît comme une
alternative2. Cela nécessite des informations qui ne sont pas disponibles aujourd’hui.

3.3.1.3. La remontée d’informations peut être améliorée

Au niveau de l’administration centrale du Ministère du Travail, la DARES doit

être soutenue dans son travail d’enquête. Au niveau des services déconcentrés, tout en prenant
acte du manque de moyens des sections d’inspection du travail, il s’agit de mettre l’accent sur
deux éléments essentiels, insuffisamment connus aujourd’hui : la connaissance des représentants
du personnel (hors comité d’entreprise, dont les élus sont bien connus) et l’identification des
entreprises qui ne respectent pas les seuils de déclenchement des élections. Cette identification

1
Avant le 31 déc. 2007. C’est l’art. 56 de la loi.
2
Cet enjeu a été analysé dans le chapitre 1, p. 16.
48
serait largement facilitée par la tenue des élections le même jour, dans toutes les entreprises
d’une même région (Voir la Proposition 22, p.46 et Annexe 1, p. 61 ).

Proposition n°25 : Actualiser REPONSE tous les 5 ans et lui conférer le

statut d’enquête obligatoire ; systématiser la publication des résultats actualisés.

Proposition n°26 : Systématiser le traitement des procès-verbaux d’élections

professionnelles et créer une téléprocédure pour leur envoi.

Proposition n°27 : Améliorer l’identification des entreprises qui ne satisfont

pas à l’obligation de tenue d’élections et des raisons qu’elles invoquent.

D’après le Code du Travail, le syndicat informe l’employeur de l’identité du

délégué syndical qu’il désigne, avec copie à l’inspecteur du travail. Cette obligation est
correctement remplie. En revanche, lorsque le délégué syndical quitte l’entreprise ou cesse son
activité militante, l’inspecteur du travail est rarement prévenu, souvent parce que le syndicat ne
l’est pas non plus. Un effort syndical pour respecter cette obligation semblerait pourtant une juste
contrepartie de la protection des délégués syndicaux contre le licenciement.

Proposition n°28 : Les syndicats devront envoyer chaque année la liste

actualisée de leurs délégués syndicaux à la section d’inspection compétente.

Par ailleurs, en l’état actuel de la statistique publique, il est impossible de disposer

d’informations quantitatives et qualitatives précises sur la négociation d’entreprise. L’ouvrage
annuel de référence du Ministère du Travail, La négociation collective, voit son volume
progressivement réduit : de trois volumes en 2001, il est passé à deux en 2002, puis à un volume
unique en 2004. La négociation d’entreprise est réduite à moins de vingt pages et l’étude des ses
thèmes, à six pages. Plus généralement, il est difficile de trouver des informations relatives à la
négociation collective sur les thématiques liées à l’implication des salariés1.

Proposition n°29 : Enrichir la partie négociation d’entreprise du bilan annuel

de la négociation collective publié par le Ministère du Travail.

3.3.2. Mieux informer les salariés et leurs élus sur le dialogue social

Les mécanismes du dialogue social sont complexes. Permettre aux salariés de les
maîtriser et d’en devenir acteurs requiert de développer la diffusion de l’information sur deux
axes : le droit du dialogue social (notamment pour tous les salariés) et ses bonnes pratiques (pour
les négociateurs). En effet, la loi du 4 mai 2004 crée un nouveau besoin d’information pour les
élus sans formation syndicale qui seront amenés à négocier.

3.3.2.1. Les salariés connaissent mal leurs représentants et leur rôle

Les salariés connaissent mal leurs représentants. La visibilité des syndicats est
faible : plus d’un salarié sur deux couvert par un délégué syndical dans son propre établissement
ne le sait pas, dans les entreprises privées de 20 salariés et plus. Paradoxalement, c’est dans les
très petites unités (20 à 49 salariés) que la méconnaissance est la plus répandue : seulement 35 %
des salariés couverts par un délégué syndical connaissent son existence. Les très grands
établissements ne font guère mieux. Les secteurs les plus touchés par cette méconnaissance sont
également à la traîne en matière de syndicalisation et de représentation des salariés : le BTP, le

1
La négociation collective en 2003 estime le nombre d’occurrences des thèmes de négociation : sur 15 835 thèmes,
le droit des IRP est abordé 723 fois, les conditions de travail 536 fois, le droit d’expression 146 fois (p. 116).
49
commerce, les services aux particuliers et aux entreprises. Ces résultats confortent la thèse d’un
dialogue social dual.

Cette ignorance va de pair avec une opinion contrastée sur les syndicats. Dans les
établissements de plus de 20 salariés, près de six salariés sur dix considèrent que les syndicats
jouent un rôle irremplaçable dans la représentation du personnel. Mais plus de quatre sur dix
jugent qu’ils font passer leurs mots d’ordre et leurs intérêts avant ceux des salariés1. Cette
situation est pour partie la conséquence d’un manque de connaissance des enjeux et des
mécanismes du dialogue social. A l’instar de la démocratie politique, la démocratie sociale a une
composante essentielle de formation et d’information des salariés.

3.3.2.2. Développer l’accès à l’information sur le dialogue social pour tous les salariés

La diffusion de l’information relative au dialogue social, à destination des

salariés, ne fait pas l’objet d’une démarche de mise en cohérence au sein du Ministère du travail.
Il existe peu de documentation écrite qui leur soit facilement accessible, en dehors de celle
diffusée par les syndicats. Il serait par ailleurs utile de s’appuyer sur les nouvelles technologies
pour diffuser le plus largement possible les informations de base permettant aux salariés
d’exercer correctement leurs droits.

Dans cette optique, il est regrettable que parmi les 22 DRTEFP métropolitaines,
seules 9 disposent d’un site Internet2. Les DRTEFP qui ont mis en place un site ont ainsi la
possibilité de communiquer sur les actions qu’elles mènent en faveur du dialogue social, mais de
façon hétérogène. Ainsi, la DRTEFP Lorraine met en ligne les résultats d’un questionnaire
qu’elle a envoyé à tous les délégués du personnel et CHSCT de la région en 2001. La DRTEFP
Picardie propose des accords-type en matière de participation et d’intéressement. La DRTEFP
Rhône-Alpes présente sur son site son service d’appui au dialogue social. Malgré ces efforts, les
salariés ne bénéficient pas tous d'un niveau équivalent d'information, ce qui rend souhaitable une
certaine harmonisation.

Proposition n°30 : Ouvrir un portail unique « Représentation des salariés et

dialogue social » sur le site Internet du Ministère du travail fournissant l'ensemble des
informations de base.

Proposition n°31 : Assurer la diffusion de sites internet locaux en lien avec le

site du Ministère, mettant l'accent sur les actions menées, les bonnes pratiques et le soutien
concret au dialogue social.

Les salariés et leurs représentants trouveront sur un site unique l'ensemble des
dispositions relatives aux enjeux et au fonctionnement du dialogue social, ainsi qu'une
explication des évolutions législatives et réglementaires. Les sites des DRTEFP et DDTEFP
offriront des informations plus directement opérationnelles, axées sur les actions concrètes
menées localement et les possibilités de soutien aux différents acteurs du dialogue.

3.3.2.3. Favoriser l’accès à l’information pour les négociateurs salariés, notamment élus

Il existe trois moyens de connaître l’état du droit conventionnel. L’employeur

tient à la disposition de ses salariés l’ensemble des textes applicables dans l’entreprise. Le salarié
peut également adresser une demande à un syndicat, qui détient l’ensemble des textes qu’il a

1
Pour une distinction selon les catégories socioprofessionnelles, voir Annexe 3 p. 66.
2
Au 15 juin 2004, il s’agit des régions : Lorraine, Bretagne, Pays-de-la-Loire, Poitou-Charentes, Centre, Rhône-
Alpes, PACA, Languedoc-Roussillon et Picardie.
50
signés. Enfin, les services du Ministère du travail reçoivent en théorie tous les accords signés
dans leur ressort, consignés à la DDTEFP compétente.

En pratique, trois problèmes se posent. Premièrement, un grand nombre d’accords

d’entreprise ne sont pas recensés par les DDTEFP. L’explosion quantitative récente des accords
liés à la réduction du temps de travail a saturé la capacité de traitement de l'information des
DDTEFP. Deuxièmement, l’accès effectif au droit conventionnel recouvre la possibilité de se
procurer un texte mais également celle de comprendre ses dispositions. Un salarié sans culture
juridique ou syndicale peut donc avoir besoin d’être accompagné dans sa démarche. Enfin, la
circulaire de la Direction des Relations du Travail en date du 26 août 1997 autorise l’accès aux
accords d’entreprise déposés en DDTEFP aux seules « personnes intéressées » – salariés de
l’entreprise, signataires, syndicats représentatifs.

Si les employeurs et les syndicats ont un accès aisé au droit et aux pratiques en
vigueur, cette situation pourrait être préjudiciable au travail des élus non syndiqués qui vont être
chargés, avec la loi du 4 mai 2004, de négocier dans les entreprises sans délégué syndical1. Il
semble notamment important que ces représentants puissent savoir ce qui se passe dans des
entreprises comparables à la leur : une connaissance de type « bench-marking» des pratiques en
matière d’accords collectifs pourrait leur fournir un appui considérable.

Proposition n°32 : Les élus amenés à négocier doivent être autorisés à

consulter en DDTEFP les accords signés dans d’autres entreprises, qui seront anonymisés.

Pour nos interlocuteurs syndicaux, il n’y a pas de raison de combler ce déficit

d’information, qui doit servir d’aiguillon en faveur de la syndicalisation : « le renseignement sur
le droit conventionnel est un enjeu stratégique pour les organisations professionnelles parce qu’il
est vecteur d’adhésion »2. Néanmoins, dès lors que la loi confie une fonction de négociation à
des non syndiqués, ils doivent pouvoir accomplir cette mission dans les meilleures conditions.
D'après M. LARCHER, Ministre délégué aux Relations du travail3, « le Gouvernement entend
faire l’effort de pédagogie qui lui incombe, pour que les négociateurs puissent, à tous les
niveaux, exercer pleinement les nouvelles et importantes responsabilités qui sont les leurs ».

3.3.3. Mener des actions concertées de promotion du dialogue social

3.3.3.1. Le recours à la sanction connaît de nombreuses limites

Renforcer l'activité de contrôle sur la mise en place des institutions représentatives

du personnel, ainsi que les sanctions de son non-respect par les employeurs, apparaît difficile.
Nos interlocuteurs chargés du contrôle (DRTEFP, DDTEFP, inspecteurs) expriment des réserves
sur l'efficacité d'une telle action : 5% des infractions seulement donnent lieu à PV de la part de
l'inspection du travail. L'engorgement des sections d'inspection les amène à privilégier les
aspects prioritaires du contrôle, notamment en termes de santé et de sécurité au travail. L'auto-
limitation des inspecteurs tient autant à un manque de temps et de moyens qu'à un faible taux de
condamnations par le juge sur ces questions. Il faut donc hiérarchiser leur action, quand on sait
que les deux tiers des établissements de 10 à 49 salariés sont dépourvus de toute représentation
du personnel (les délégués du personnel sont obligatoires dès 11 salariés). Or, cela correspond à
48,2% de la population salariée des établissements de 10 salariés et plus.

1
Dans les entreprises de moins de 100 salariés, les non-syndiqués dépassent en moyenne les 50 % de suffrages
exprimés. DARES, Premières Informations Premières Synthèses, n°43.2, 2003.
2
IGAS, L’information sur les conventions collectives en France et dans cinq pays européens, 2003, p. 21.
3
Intervention devant la Commission nationale de la négociation collective, le 28 juin 2004.
51
 Proposition n°33: Donner la priorité à la mise en place d'au moins une
institution représentative dans chaque entreprise.

3.3.3.2 Associer les partenaires sociaux pour en faire un relais de l'action de l'Etat

Si la politique prioritaire du Ministère du travail a longtemps été celle de l'emploi,

il semble qu'un nouveau souffle soit donné aujourd'hui à une politique du travail. Un de ses axes
prioritaires concerne précisément la diffusion des institutions représentatives du personnel. Une
modalité d'action de l'Etat peut être de s'appuyer systématiquement sur les partenaires sociaux
pour relayer son message.

Bonne pratique: la création d'un Comité de concertation sur les conditions de travail, piloté par la
DRTEFP Aquitaine. Rassemblant les trois organisations syndicales patronales et les cinq organisations
représentatives des salariés, il permet de développer une politique concertée dans trois domaines prioritaires:
l'évaluation des risques, la lutte contre la précarité et la mise en place du dialogue social d'entreprise.

La politique de l'Etat relative à la mise en place des institutions représentatives du

personnel peut gagner en crédibilité si elle est portée parallèlement par les organisations
syndicales. Les entreprises notamment peuvent être plus sensibles au message d'une organisation
patronale qui expose l'intérêt de développer le dialogue social dans l'entreprise.

Proposition n°34: Encourager les initiatives de concertation entre l'Etat et les

partenaires sociaux, en veillant à associer l'ensemble des organisations syndicales.

3.3.3.3. Etendre les possibilités de financement des projets innovants

Le Fonds d’Amélioration des Conditions de Travail (FACT) apporte un appui aux

projets novateurs ou exemplaires des entreprises et branches professionnelles qui s’engagent à
promouvoir de meilleures conditions de travail1. Il souffre cependant d’un déficit d’information
auquel il convient de remédier. Outre qu'il devrait être alimenté régulièrement, un travail de
promotion de ce fonds doit être mené par les services de l'Etat en direction des entreprises.

Etendre le champ d'intervention du FACT au dialogue social pourrait permettre

d’assurer une partie de la prise en charge financière de projets innovants sur le plan du dialogue
social. Il pourrait dans certains cas financer le recours à des consultants extérieurs, qui se
développe en matière de gestion des ressources humaines et de relations sociales d'entreprise,
assurant ainsi une meilleure indépendance de ces intervenants par rapport à la direction. Ils
devraient toutefois être agréés au préalable par les services de l'Etat.

Proposition n°35 : Revitaliser le FACT en l’étendant au financement des

projets d'implantation ou d’amélioration du dialogue social d'entreprise.

1
Les projets sont déposés auprès de la DDTEFP. L'inspecteur du travail émet son avis, le réseau Anact réalise
l'instruction technique des projets. La DRTEFP coordonne l'ensemble de la procédure. La part du financement peut
atteindre 50% pour les investissements immatériels (frais d'étude, participation des salariés au projet, etc. ) et 30%
pour les investissements matériels.
52
CONCLUSION

L’économie française doit aujourd’hui faire face à un environnement plus

compétitif et plus changeant, exigeant une adaptation constante des structures et des méthodes.
Cette adaptabilité repose également sur les salariés, qui doivent faire face aux changements en
cours, alors que les protections anciennes se font moins efficaces. Par le dialogue social, un
nouvel équilibre doit être trouvé entre contraintes économiques et exigences sociales.

Pour l’Etat et les partenaires sociaux, aborder ce défi en soulevant la question de

l’ « implication » n’est pas dénué d’intérêt. L’implication, c’est à la fois la motivation
(implication au travail) et la participation (implication dans le dialogue social). Le travail
demande davantage qu’hier un engagement personnel, et les entreprises ont développé des
techniques pour stimuler cette implication. Mais elle reste unilatérale et déséquilibrée au profit
de la performance individuelle et au détriment de sa dimension collective. Le dialogue social
d’entreprise doit se saisir de la question de l’implication, pour la rééquilibrer et l’assortir de
garanties collectives.

Cependant, cette exigence repose sur une condition nécessaire : que le dialogue
social lui-même se fasse plus impliquant. On a pu ainsi parler d’une crise de la représentativité
juridique des syndicats, qui se double d’une crise de confiance de la représentation sur le terrain.
L’implication des salariés dans le dialogue social peut assurer les conditions d’une représentation
vivante et effective des salariés et de leurs intérêts. L’Etat, dans sa mission de pilotage du
dialogue social, peut y aider, en renforçant la légitimité des représentants dans l’entreprise et en
améliorant les dispositifs d’expression directe. Mais il ne semble pas pertinent de favoriser la
démocratie directe au détriment du principe représentatif.

La question de l’implication permet ainsi de jeter les bases d’un nouveau

compromis social dans l’entreprise : l’engagement volontaire dans l’entreprise, contre le droit à
la parole. Le salarié ne peut en effet durablement investir sa personnalité dans son entreprise sans
être « payé en retour » par de la reconnaissance et de l’écoute, ni sans la faculté de s’exprimer
lors de la prise de décision. Un tel compromis est particulièrement nécessaire alors que le centre
de gravité de la négociation collective se déplace vers l’entreprise : comme l’indique le CJD, « la
contrepartie de l’autonomie de la négociation d’entreprise est un dialogue social légitime,
équilibré et de bonne foi »1.

Ce compromis est enfin source de performance économique. Parler d’implication

avec les représentants du personnel permet d’en développer toutes les dimensions, individuelles
et collectives. Par un effet de congruence, l’implication des salariés dans le dialogue social
permet de stimuler toutes les autres formes d’implication. Aujourd’hui, le pari sur l’individu a
probablement épuisé ses potentialités : les directions auront demain affaire, sur un marché du
travail plus tendu, à des salariés « mercenaires » qu’il leur faudra fidéliser. Développer l’ horizon
d’implication des salariés au-delà du seul poste de travail sera sans doute un des objectifs
principaux du management et de la gestion des relations sociales de demain.

1
Centre des Jeunes Dirigeants, Dialogue social : l’entreprise de tous, 2000.

53
ANNEXES

54
 SOMMAIRE DES ANNEXES

ANNEXE 1 – Récapitulatif des propositions p. 56

Axe 1 – Santé, sécurité et conditions de travail p. 56

Axe 2 – Dialogue stratégique p. 56

Axe 3 – Expression des salariés p. 57

Axe 3 bis – Référendum p. 58

Axe 4 – Salariés atypiques p. 59

Axe 5 – Simplification des IRP dans les PME p. 59

Axe 6 – Elections p. 61

Axe 7 – Vie professionnelle et mandat syndical ou électif p. 61

Axe 8 – Pilotage de l’information p. 62

ANNEXE 2 – L’implication au travail, des effets paradoxaux p. 64

ANNEXE 3 – L’implication des salariés dans le dialogue social en France p. 65

ANNEXE 4 – Les attentes des salariés, insuffisamment comprises p. 67

ANNEXE 5 – Les formes du management participatif p. 68

ANNEXE 6 – L’implication des salariés, comparaison internationale p. 69

ANNEXE 7 – Les positions syndicales sur la participation directe p. 70

55
ANNEXE 1 : RECAPITULATIF DES PROPOSITIONS

_____________________________________________________________________________

AXE 1: SANTE, SECURITE, CONDITIONS DE TRAVAIL

Les objectifs

1. Développer le rôle du CHSCT

Rapprocher le CHSCT des salariés

Appuyer la négociation d’entreprise sur une expertise en matière de santé et de sécurité
2. Favoriser l’implication des salariés dans la santé-sécurité

Systématiser la participation de tous les salariés aux démarches de prévention

Les propositions

« Renforcer le CHSCT » : Proposition n°1 : Renforcer le rôle du CHSCT en lui conférant un pouvoir
de négociation spéciale en matière de santé et de sécurité et en permettant aux salariés d’y élire
directement leurs représentants.

« Enquête publique » : Proposition n°2 : Organiser une « enquête publique » d’établissement avant
toute élaboration du document unique de prévention des risques. Pilotée par le CHSCT, cette enquête
pourrait bénéficier du soutien du Fonds d’amélioration des conditions de travail (FACT).

« Groupes de travail » : Proposition n°3 : Associer systématiquement un groupe de travail constitué de

salariés lors des enquêtes consécutives à un accident industriel ou du travail.

_____________________________________________________________________________

AXE 2 : DIALOGUE STRATEGIQUE

Les objectifs

1. Encourager le dialogue économique et social : mieux associer les représentants du personnel à

l’épargne salariale
2. Favoriser l’implication des salariés dans la prise de décision stratégique : rapprocher les comités
européen et de groupe des salariés qu’ils représentent

Les propositions

« Négociation de l’épargne salariale » : Proposition n°4 : subordonner les avantages fiscaux liés au
PEE à la conclusion effective d’un accord d’entreprise, sur le modèle des accords de participation et
d’intéressement. Prévoir que les actuels PEE basculeront progressivement dans ce régime lors de leur
renouvellement.

« Actionnariat salarié » : Proposition n°5 : le décret prévu aux articles L 225-23 et 71 du code du
commerce est rapidement publié. Les sanctions envisagées par le rapport Balligand-Foucault en cas de
non-respect de l’obligation prévue à cet article sont mises en œuvre.

« Information des salariés sur l’emploi » : Proposition n°6 : le rapport annuel visé à l’article L423-1-1
est mis à disposition de tout salarié qui en fait la demande après sa transmission au comité d’entreprise.

« Election des représentants français au comité d’entreprise européen » : Proposition n°7 : Prévoir
l’élection des représentants au comité d’entreprise européen au second degré parmi les membres élus
aux comités d’entreprise ou d’établissement, afin que les enjeux européens soient débattus avec les
56
salariés dans l’entreprise. Chaque syndicat présente au premier tour en tête de liste un ou des candidats
devant siéger au comité d’entreprise européen.

« Election des représentants au comité de groupe » : Proposition n°8: Les membres du comité de
groupe sont élus au second degré par l’ensemble des représentants des salariés aux CE du groupe, selon la
même procédure que le comité européen.

_____________________________________________________________________________

AXE 3 : EXPRESSION DES SALARIES

Les objectifs

Revitaliser un droit fondamental et assurer son application dans toutes les entreprises

Assurer son articulation avec le travail des institutions représentatives du personnel, chargées
d'animer et de relayer l’expression des salariés, complémentaire de leur action.

Donner un cadre plus valorisant à l'expression, en ouvrant le champ des thèmes abordés, en créant
des groupes de travail techniques, avec un réel suivi des questions soulevées.

Les propositions

« Réunion annuelle » : Proposition n°9 : en l'absence d'accord d'entreprise, l'employeur est tenu
d'accorder aux représentants du personnel qui en font la demande l'organisation d'une réunion
d'expression des salariés un mois avant la date de la négociation annuelle.

« Animation par les représentants du personnel » : Proposition n°10 : confier l'animation des groupes
d'expression aux représentants élus du personnel ou aux délégués syndicaux. L'accord d'entreprise peut
toutefois prévoir que les groupes seront co-pilotés avec un membre désigné par la direction. Le secrétariat
de la réunion peut être confié à un salarié sans mandat.

« Extension du champ d'expression » : Proposition n°11 : élargir le droit d'expression des salariés à
l'ensemble des thèmes devant faire l'objet d'une information ou d'une consultation des IRP et ceux faisant
l'objet de la négociation annelle.

« Droit de suite » : Proposition n°12 : mettre en place un droit de suite pour les groupes d'expression ou
de travail, permettant d'inscrire systématiquement les sujets évoqués et débattus dans ce cadre à l'ordre du
jour du comité d'entreprise ou de la négociation annuelle, le cas échéant. Un délai impératif de réponse de
15 jours est donné à la direction pour répondre aux questions posées.

« Groupes de travail techniques » : Proposition n°13 : dans les entreprises qui le souhaitent, les
groupes d'expression peuvent être remplacés, en tout ou partie, par des groupes de travail techniques
associant les salariés. Les thèmes sont fixés par accord annuel en CE. L'animation et le suivi sont confiés aux
représentants du personnel, en fonction des thèmes de travail. Un calendrier de réunions est fixé. Les salariés
sont associés sur base du volontariat.

« Accès à l’intranet syndical » : Proposition n°14 : l'ensemble des salariés doit avoir accès à un espace
d'expression sur l'intranet syndical de l'entreprise.

« Droit de saisine » : Proposition n°15 : 10% des salariés peuvent décider d'inscrire une question à
l'ordre du jour d'une rencontre entre la direction et leurs représentants.

Les modalités
- Introduction de la possibilité d'organiser une réunion annuelle d'expression en l'absence d'accord relatif
à la mise en œuvre du droit d'expression (art. L461-4).

57
- Modification du champ du droit d'expression (art. L461.1).
- Harmonisation du niveau de négociation des accords avec la Loi Fillon: à défaut d'accord avec les
organisations syndicales ou en l'absence de ces dernières, négociation possible avec les élus du personnel
(art. L461-4).
- L'accord d'entreprise doit prévoir les modalités d'encadrement des groupes d'expression par les
représentants du personnel (art. L461-5)
- Créer un article L461-6 qui autorise la mise en place de groupes de travail techniques comme modalité
d'expression des salariés.
- Rendre obligatoire l'accès à l'intranet syndical pour les salariés (art. L412-8)
- Droit de suite et droit de saisine: modifier les articles pertinents sur la détermination des ordres du jour
des réunions employeurs/représentants (L422-4; L132-27; L434-3; L435-4).

L’organisation

Absence Cas
d'accord général
Base juridique: droit d'expression des salariés
Art. L461-1 modifié

Possibilité d'organiser Accord Droit d'accès des

une réunion pour d'entreprise salariés à l'intranet
l'ensemble de salariés syndical et
avant la négociation possibilité de
annuelle, à la demande s'exprimer dans
de leurs représentants un menu dédié.
1 - Groupes d'expression Art. L461-5 modifié:
Animation par les représentants du personnel (DS,
DP, membre du CE) + par accord, un membre Droit de saisine
nommé par la direction. des salariés: seuil
Groupes participatifs de 10% pour
à l'initiative de inscrire une
l'employeur, procédures question à l'ordre
de management du jour
participatif (CE/NAO)

Droit de suite:
inscription des sujets
2 - Groupes de travail techniques, définis par accord abordés à l'ordre du
au sein du CE. Thèmes annuels. Pilotés comme les jour du prochain
groupes d'expression, en associant à la fois des CE/NAO. Délai de
salariés disposant d'une compétence technique réponse impératif pour
particulière et des salariés volontaires. Objectifs et la direction en cas de
missions précis. questions des salariés.

______________________________________________________________________

AXE 3 BIS : REFERENDUM

Proposition n°16: un délai de 7 jours doit être impérativement respecté entre l'annonce
par la direction ou un syndicat de procéder à une consultation par vote des salariés et sa mise en œuvre.

Bonne pratique: inciter les entreprises à négocier des accords de méthode valables pour
l'ensemble des consultations directes de salariés. Ces accords peuvent prévoir notamment: 1- une

58
obligation d'information et de consultation préalable entre les syndicats et la direction, même en dehors
du champ de la consultation obligatoire;
2- l'accord des parties sur le libellé de la question posée;
3- des modalités d'information des salariés équitables, permettant d’exposer les points de vue de la
direction et de toutes les organisations syndicales;
4- des règles procédurales sur les modalités du vote, la mise à disposition d'un espace et d'un créneau
horaire dédiés.

____________________________________________________________
AXE 4 : SALARIES ATYPIQUES
Les objectifs :

Adapter la représentation des salariés aux formes particulières de travail

Prendre en compte les intérêts de ces salariés

Les propositions :

« Intérêts spécifiques » : Proposition n°17 : Dans les entreprises dont une certaine part de salariés ont
un emploi atypique, un accord collectif doit prévoir les modalités de la prise en compte de leurs intérêts
spécifiques

« Temps de travail atypique » : Proposition n°18 : dans les entreprises pratiquant des temps de travail
atypiques (travail de nuit, etc.), les communications affichées par les institutions représentatives du
personnel sont remises ou envoyées aux salariés concernés au moins une fois par mois, aux frais de
l’entreprise.

____________________________________________________________
AXE 5 : SIMPLIFICATION DES IRP DANS LES PME

Les objectifs :

Lisibilité : une délégation unifiée : les salariés et les patrons pourront enfin dire « mon délégué ».

Démocratie sociale : Élection des ex-DS : les salariés choisissent ceux qui négocient en leur
nom ; incite des syndicats à présenter des listes et à mener des actions de proximité avec le
terrain ; incite les petits syndicats à accroître la syndicalisation, seule façon pour eux d’être présents
dans l’entreprise.

Enrichissement des missions des représentants : les ex-DS se saisissent des réclamations
individuelles et les ex-DP négocient.

Les propositions :

« Fusion DS/DP » : Proposition n°19 : fusionner les délégués du personnel et les délégués syndicaux,
dans les entreprises de 11 à 250 salariés, au sein d’une « délégation sociale ».

En contrepartie, le nombre de membres de la « délégation sociale » serait supérieur à celui actuellement

prévu pour les délégués du personnel.
→ Majoration de 1 siège par rapport à l’existant sous 100 salariés, de 2 sièges au-delà . Ce chiffre :
- est globalement avantageux pour les IRP, car il dépasse le nombre moyen de DS dans les PME ;
- est particulièrement avantageux dans les PME sans culture syndicale.

59
« Modalités de vote » : Proposition n°20 : la « délégation sociale » s’accorde à l’unanimité sur les
modalités de signature des accords. A défaut, seuls les représentants des syndicats (les ex-DS) ont le
monopole et l’autonomie de la signature.

En contrepartie de l’élection, une solide garantie de sièges pour les listes syndicales doit être prévue, pour
éviter l’éviction par les non-syndiqués : le syndicat présent dans l’entreprise doit pouvoir obtenir un siège
avec un nombre réduit de suffrages.

« Garantie de siège » : Proposition n°21 : la liste syndicale arrivée en tête des listes syndicales obtient
au moins un siège, dès lors qu’elle a recueilli 5 % des suffrages exprimés.

Il peut être envisagé d’étendre cette garantie à la seconde liste syndicale arrivée en tête des listes
syndicales. Cela dépend de l’objectif visé : implantation du maximum de syndicats dans chaque entreprise
ou lutte contre l’émiettement syndical.

MODALITES PRATIQUES - Exemple 1 : PME dotée d’une solide culture syndicale

Bilan : Dans les PME à culture syndicale, maintien général des syndicats et légitimité
démocratique pour les petits syndicats (CFTC).

Voix par collège Élus DP

5 DP : 1er col. 2nd col. 1er col. 2nd col.
Entreprise A : CGT 30 voix 0 voix 2 0 Élus Délégation
2 CGT CFDT 20 5 1 0 1er col. 2nd col.

125 salariés : 1 CFDT FO 15 0 1 0 2 0
100 non cadres, 25 1 FO CGC - 15 - 1 1 0
1 CGC CFTC 5 0 0 0 1 0
cadres
- 2

Avant : 1 0
5 titulaires : 1 DS CGT
7 délégués élus :
1er collège (4s)
2è collège (1s) 1 DS CFDT 2 CGT
1 CFDT

Après : 1 DS FO 1 FO
7 titulaires : 2 CGC
1er collège (5s) 1 DS CGC 1 CFTC
2è collège (2s)
1 DS CFTC

MODALITES PRATIQUES - Exemple 2 : PME sans culture syndicale

Bilan : Dans les PME sans culture syndicale, légitimité démocratique pour le syndicat, même
avec un faible nombre de suffrages.

Entreprise B : Résultats Élus Élus

DP Délégation
Non syndiqués 40 voix 2 2

50 salariés
CFDT 5 (> 5 %) 0 1

Avant : 2 DP
2 titulaires non syndiqués 3 Délégués élus :

Après : 2 non syndiqués

2 titulaires 1 DS CFDT 1 CFDT

60
AXE 6: ELECTIONS
Les objectifs :

Favoriser le taux de participation

Elargir la couverture des IRP

Les propositions :

« Elections simultanées » : Proposition n°22 : Réaliser les élections professionnelles le même

jour dans toutes les entreprises d’une même région.

_____________________________________________________________________________

AXE 7 : VIE PROFESSIONNELLE ET MANDAT SYNDICAL OU ELECTIF

Les objectifs :

Valoriser les compétences acquises dans l’exercice du mandat

Faciliter le retour à une pleine vie professionnelle après un mandat

Les propositions :

« Durée minimale d’activité ouvrant droit à une démarche VAE » : Proposition 23 : Réduire la
durée minimale d’activité ouvrant droit à la VAE à deux ans pour les salariés qui ont été titulaires d’un
mandat syndical ou électif

La durée minimale nécessaire dans une activité pour entamer une démarche de validation des acquis de
l’expérience est de trois ans, la durée du mandat d’élu du personnel de deux ans, une dérogation pourrait
être accordée aux sortants pour valider les compétences théoriques et pratiques acquises au cours de cette
expérience (négociation, droit, gestion des ressources humaines, management d’équipes.

« Garanties en fin de mandat »: Proposition 24 : Adapter et transposer aux représentants du personnel

les garanties accordées à l’issue du mandat d’élu local.

Sur le modèle des dispositions insérées dans le code général des collectivités locales par l’article 68 de la
loi du 27 février 2002 relative à la démocratie de proximité, un article du code du travail pourrait
consolider les garanties accordées à l’élu syndical pour un retour à une vie uniquement professionnelle :
bilan de compétence, congé de VAE, définition d’un parcours de reclassement professionnel.

Le coût :

Tout salarié a droit à un bilan de compétence annuel financé par le plan de formation de l’entreprise. Le
financement de la VAE est de droit commun.

Les modalités :

La disposition dérogatoire modifiant la durée d’activité préalable dans une fonction avant d’entamer une
VAE s’insèrerait dans l’article L935-1, tandis que les garanties accordées en fin de mandat justifieraient
d’un nouvel article du code du travail inséré au livre IV.

61
AXE 8 : PILOTAGE DE L’INFORMATION

8.1 Affirmer le rôle de collecte de l’information des services de l’Etat

Les objectifs :

Mieux connaître l’état du dialogue social en France, pour évaluer l’implication des salariés

Mieux connaître l’implication des salariés

Evaluer l’impact des réformes et renforcer les capacités de pilotage de l’Etat

Les propositions :

« Enquêtes » : Proposition n°25 : Actualiser REPONSE tous les 5 ans et lui conférer le statut d’enquête
obligatoire ; systématiser la publication des résultats actualisés.

« Résultats des élections » : Proposition n°26 : Systématiser le traitement des procès-verbaux

d’élections professionnelles et créer une téléprocédure pour leur envoi.

Généraliser l’envoi des procès-verbaux d’élections professionnelles par téléprocédure à la DRTEFP. Les
employeurs peuvent déjà télécharger le document CERFA à remplir, mais ils doivent ensuite le
transmettre sous forme papier.

« Constats de carence » : Proposition n° 27 . Améliorer l’identification des entreprises qui ne satisfont

pas à l’obligation de tenue d’élections et des raisons qu’elles invoquent

« Actualiser la liste des délégués syndicaux »: Proposition n° 28 Les syndicats devront envoyer chaque
année la liste actualisée de leurs délégués syndicaux à la section d’inspection compétente

Ces deux propositions permettraient de caractériser les entreprises sans IRP, puis de faire tenir par la
DDTEFP des sessions d’informations départementales sur le dialogue social, tant à destination des
employeurs que des salariés.

8.2 Assurer la diffusion de l’information

Les objectifs :

Permettre aux salariés, à leurs employeurs et représentants d’accéder à une information claire et
actualisée sur les dispositifs et pratiques du dialogue social .

Simplifier la connaissance de procédures et institutions complexes pour faciliter l’engagement du
plus grand nombre dans le dialogue social.

Les propositions :

« Enrichir la partie négociation d’entreprise » Proposition n°29 : Enrichir la partie négociation

d’entreprise du bilan annuel de la négociation collective publié par le Ministère du Travail.

« Ouvrir un portail unique » : Proposition n°30 Ouvrir un portail unique « Représentation des
salariés et dialogue social » sur le site Internet du Ministère du travail fournissant l'ensemble des
informations de base. (www.dialoguesocial.gouv.fr)
62
 « Sites internet locaux » Proposition n°31 : Assurer la diffusion de sites internet locaux en lien avec le
site du Ministère, mettant l'accent sur les actions menées, les bonnes pratiques et le soutien concret au
dialogue social.

« Accès aux accords » : Proposition n°32 : les élus amenés à négocier doivent être autorisés à consulter
en DDTEFP les accords signés dans d’autres entreprises, qui seront anonymisés.

Un effort tout particulier devra porter sur les textes non étendus et qui, de ce fait ne font pas l’objet de
publication d’une brochure par les journaux officiels.

Modalités et coûts :

Les DDTEFP doivent continuer à recenser la totalité des accords d’entreprises signés dans leur secteur.
Des consignes de la tutelle en ce sens pourraient être utiles. Conformément à la loi de 1978, toutes les
données susceptibles de permettre à l’entreprise d’être reconnue seront laissées en blanc.

Pour les sites internet, ils devraient être limités, ces dispositifs n’étant qu’une déclinaison des sites
actuellement en fonctionnement.

8.3 Favoriser l’implantation des IRP

Les objectifs :

Initier le cercle vertueux de création des IRP dans les entreprises qui n’en sont pas dotées

Inciter à la conduite de projets innovants en matière de dialogue social

Les propositions :

« Hiérarchiser les priorités » : Proposition n°33 : Donner la priorité à la mise en place d'au moins une
institution représentative dans chaque entreprise.

« Concertation avec les partenaires sociaux » : Proposition n°34: Encourager les initiatives de
concertation entre l'Etat et les partenaires sociaux, en veillant à associer l'ensemble des organisations
syndicales.

« FACT - dialogue social » : Proposition n°35 : Revitaliser le FACT en l’étendant au financement des
projets d'implantation ou d’amélioration du dialogue social d'entreprise.
.

Modalités et coût :

Le Fonds d’Amélioration des Conditions de Travail est actuellement sous-utilisé. Or, les pratiques
innovantes en matière de dialogue social méritent d’être soutenues selon les mêmes modalités. Les
sommes allouées à ce fonds sont prélevées sur le budget du FACT actuel.

Le FACT-Dialogue social permet l’échange de bonnes pratiques sous l’égide de l’ANACT et des
ARACT. Le mandat de ces organisme pourrait être élargi en ce sens.

63
ANNEXE 2 : IMPLICATION AU TRAVAIL, DES EFFETS PARADOXAUX

Les motifs de satisfaction dans le

travail restent aujourd’hui
prédominants. Les deux facteurs
principaux de motivation et
d’implication des salariés dans leur
travail restent toujours le salaire (pour
54% d’entre eux) et les bonnes relations
de travail (pour 52%), l’intérêt du métier
ne recueillant que 40% des opinions.
(Source : Enquête ANACT – CSA, mai
2004)

Par ailleurs, un nombre croissant de

salariés estime que la prescription dans
le travail recule : il devient plus
autonome, moins subordonné et
contraint.

Parmi les aspects suivants de votre propre qualité de vie au travail, quels sont selon vous ceux qui se sont le plus
détériorées au cours de ces dernières années ?
Ensemble des Si le sentiment d’être soumis à un travail
salariés prescrit régresse, le phénomène s’accompagne
(Réponses données à l'aide d'une liste) % paradoxalement d’un accroissement de la
- L'ampleur de la charge de travail 24 charge de travail et d’une dégradation des
- Les relations avec la hiérarchie 20
- Le climat social de l'entreprise 18 relations avec la hiérarchie. L’implication
- La reconnaissance du travail 15 n’est pas forcément source de bonheur au
- Les possibilités d'évolution (formation, compétences…) 14 travail, l’« implication contrainte » remplace
- Les relations avec les collègues 12
- La possibilité de choisir ses jours de congé ou de RTT 10
progressivement la simple prescription des
- Les relations avec les clients 8 tâches. Plus d’un tiers des salariés estime que
- La prévisibilité des horaires 7 leur travail n’est pas suffisamment reconnu.
- La diversité des tâches 6
- La sécurité sur le lieu de travail 6
- Le cadre de travail 6 Plusieurs études démontrent par ailleurs un
- La préservation de la santé au travail 6 accroissement de la pénibilité dans le travail,
- L'autonomie et les responsabilités dans le travail 5 notamment de la pénibilité mentale
- Aucun de ces aspects (réponse non suggérée) 11
- Ne se prononcent pas 2
(Premières Informations, Premières Synthèses,
n°27.07, 1999).
Sondage CSA, La qualité de vie au travail, 3 mai 2004

64
ANNEXE 3 : L’IMPLICATION DES SALARIÉS DANS LE DIALOGUE
SOCIAL EN FRANCE

3.1. La participation aux élections du comité d’entreprise s’effrite

75

70 Le taux de participation aux

élections du comité d’entreprise
%

s’effrite de nouveau depuis 1995,

65 après une reprise modérée entre
1991 et 1995.
60
1967

1971

1975

1979

1983

1987

1991

1995

1999
74 72,8
Ce taux de participation est traditionnellement plus élevé dans
les petits établissements que dans les grands.
72
69,7
70 Le nombre de salariés élus n’est pas connu : « Il n'est pas
68 possible, en l'état actuel du système statistique, d'avancer des
%

66,3
66 chiffres, fiables et récents, sur le nombre de représentants du
64
Y
63,8
63,1 personnel » (Premières Informations Premières synthèses, n° 48-
2, nov. 2002).
62 60,4
60 L’on sait, en revanche, que 11 860 salariés mandatés ont signé
50 - 99

100 - 199

200 - 499

500 - 999

salariés
< 50 salariés

> 1000

un accord RTT en 2000.

3.2. Les caractéristiques des représentants du personnel

Ce constat est encore plus avéré pour les délégués
DS et DP selon leur sexe syndicaux que pour les délégués du personnel. Il s’agit
d’un défi pour les organisations syndicales, qui sont
100% censées représenter le collectif des salariés.

80% DS et DP selon leur âge

60% Femmes 100%
Hommes
40% 80%

20% 60%
< 40 ans
40 ans et +
0% 40%
Délégués Délégués du
syndicaux personnel 20%

0%
Les femmes et les jeunes s’impliquent moins dans le Délégués Délégués du
dialogue social. Les hommes et les salariés âgés de syndicaux personnel
plus de 40 ans sont massivement sur-représentés parmi
les représentants du personnel.

65
 DS et élus selon leur appartenance Les représentants élus du personnel
syndicale sont relativement peu syndiqués :
seuls 22,8 % d’entre eux le sont.
100%
L’histogramme ci-contre donne des
90% indications sur l’importance que les
32,4 37,6
80% CFDT syndicats donnent à la dimension
70% CGT élective de la représentation des
60%
salariés.
FO
29,2
50% 28 CFTC
La CFDT est proportionnellement
40% CGC-CFE mieux représentée parmi les élus
30% 18,8 Autres syndiqués que parmi les délégués
14,7
20% syndicaux, à l’inverse de FO ou de la
CGT
10%
0%
Délégués RP élus
syndicaux

3.3. La syndicalisation en recul

Evolution du nombre de syndiqués Total La propension des salariés à se syndiquer est en

CFTC
baisse tendancielle depuis plusieurs décennies.
Ces chiffres – qui ne sont que des estimations à
FO
4 partir des données diffusées par les syndicats – ne
CFE-CGC
3,5 sauraient toutefois occulter deux phénomènes :
CFDT
3
CGT - Certaines confédérations gagnent des adhérents :
2,5
Milliers

la CFDT annonce une hausse continuelle depuis

2 1989, excepté en 2003, grâce à un effort
1,5 systématique de syndicalisation ;
1
- Syndicalisation n’est pas participation
0,5
militante active. Il est difficile de faire la part des
0 deux.
1950

1955

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1993

3.4. Le rôle des syndicats, selon les salariés

La conception du rôle des syndicats est très dépendante de la catégorie socioprofessionnelle. Cela met en évidence
l’absence d’un consensus au sein du salariat sur la possibilité de concilier l’implication dans le dialogue social
et l’implication au travail :
- Les ouvriers et les techniciens (également les plus syndiqués) sont ceux qui valorisent le plus l’action des
syndicats, à la fois comme représentants des intérêts des salariés et comme stimulants de la vie de l’entreprise ;
- A l’inverse, l’encadrement intermédiaire, les ingénieurs et les cadres voient davantage l’action des syndicats
comme gênante pour l’entreprise. Ils doutent largement de la capacité des syndicats à défendre les individus.

Les syndicats… Encadrement Ingénieurs et

Ouvriers Employés Techniciens
intermédiaire cadres
… jouent un rôle irremplaçable dans la
62,8 % 54,2 % 61,4 % 54,0 % 53,9 %
représentation des salariés
… gênent le déroulement des activités de l’entreprise 17,6 % 23,5 % 18,2 % 35,5 % 34,5 %
… font passer leurs mots d’ordre et leurs intérêts
34,1 % 42,4 % 47,6 % 54,0 % 55,6 %
avant ceux des salariés
Sources :

- DARES : Premières Informations Premières Synthèses, n°22.1-2002 et n°43.2-2003 ; Document d’études, n°64-2002
- D. LABBE, Syndicats et syndiqués en France depuis 1945, 1996

66
 ANNEXE 4 :
LES ATTENTES DES SALARIÉS : INSUFFISAMMENT COMPRISES

4.1. Les délégués syndicaux perçoivent bien les obstacles à

l’investissement professionnel

Quels sont les obstacles à

l’investissement dans le travail ?

L’écart entre les réponses des

délégués syndicaux et des salariés
(cadres et non-cadres) à cette
question est plutôt faible.

Néanmoins, il apparaît que les DS

surestiment globalement les
obstacles à l’implication au
travail, notamment pour les non-
cadres.

Deux problèmes cités par les

cadres sont, en revanche,
insuffisamment pris en compte
par les DS : la non-prise en
Lecture : les DS sous-estiment de 12 points la gêne que constitue pour les compte des projets personnels et
cadres la non-prise en compte des projets personnels. A l’inverse, ils la faiblesse des rémunérations.
donnent beaucoup trop d’importance à la question de la faiblesse des
rémunérations, pour les non-cadres (ils surestiment de 13 points ce facteur).

4.2. Mais ils comprennent mal les motifs d’implication au travail

Quels sont les facteurs
d’implication au travail ?

Ici, l’écart est très grand entre

les déclarations des salariés et
celles des DS.

Les DS sous-estiment beaucoup

la satisfaction du travail bien
fait, l’envie de satisfaire les
clients et la satisfaction de
surmonter les défis.

Ils donnent beaucoup trop

d’importance aux incitations
salariales, aux espoirs de
promotion et à la crainte de
perdre son emploi.

Ces données du Ministère du Travail permettent d’expliquer pour partie le déclin de l’attrait du syndicalisme pour
une partie du salariat : la difficulté des délégués syndicaux à comprendre leurs attentes, notamment leurs sources de
motivation au travail.
Les syndicats ont une conception des besoins des salariés trop axés sur les attentes monétaires (sauf pour les
cadres) ou de promotion, et la peur du licenciement. Le désir de « bien faire son travail » est sous-estimé, de
même que, pour les non-cadres, l’importance de l’identification aux objectifs de l’entreprise.

Sources : DARES : Premières Informations Premières Synthèses, n°22.1-2002

67
ANNEXE 5 : LES FORMES DU MANAGEMENT PARTICIPATIF

Le management participatif est « une forme de management favorisant la participation aux

décisions, grâce à l’association du personnel à la définition et à la mise en œuvre des objectifs les
concernant »1.

Depuis le début des années soixante-dix, le thème de la participation a fait une nouvelle
apparition au sein de l’entreprise, pour désigner l’expression des salariés ainsi que leur
implication dans la conception et l’organisation du travail. Divers outils furent élaborés dans ce
but : l’enrichissement des tâches; les groupes semi-autonomes de production; les équipes de
recherche pour l’amélioration des conditions de travail; les recherches collectives d’amélioration
(Méthode RCA, élaborée par la CEGOS); les réunions d’échange (promues par l’association
Entreprise et Progrès). Les cercles de qualité, dont le développement en France fut relativement
tardif, ainsi que les groupes de progrès (Bué, 1990) furent les outils les plus répandus au sein des
entreprises. Si les méthodes du management participatif se renouvellent rapidement2, les
principes de base demeurent et

Les méthodes d’innovation ou de conception participative lui donnent aujourd’hui une

nouvelle vigueur. Dans ce cadre, ce sont les initiatives individuelles, les idées novatrices, la
créativité de chaque salarié qui est recherchée et valorisée. La recherche de la qualité totale, qui a
engendré les premières formes de management participatif, ne suffit plus dans une économie qui
privilégie désormais la connaissance et l’innovation. L’association Innov’acteurs, créée en 2002,
promeut dans plusieurs grandes entreprises françaises3 cette démarche, qui vise à la fois à
détecter les talents et à susciter des bonnes pratiques et des idées généralisables à l’ensemble du
groupe.

L‘innovation participative, nouvelle forme de management

Chez Accor, l’innovation participative passe essentiellement par le réseau interne innov@ccor,
qui génère des idées spontanées ou stimulées par la direction, transmises automatiquement à la
hiérarchie. 20 000 salariés (sur les 150 000 du groupe) sont associés à cette démarche volontaire.

Au sein d’Alstom Marine, sur les chantiers de l’Atlantique, une Maison de l’innovation a été
créée, lieu de recherche dans lequel les salariés peuvent développer des projets, sur leur temps
personnel ; 10% des salariés - essentiellement l’encadrement intermédiaire - participent à ce
réseau informel. Solvay France a également opté pour la mise en place d’ateliers de
l’innovation, animés par des salariés qui y consacrent 20% de leur temps de travail, et des
volontaires.

Dans le secteur public, un groupe innovation participative rassemble entre autres le Ministère de
la Défense, EDF-GDF et la RATP, chacun doté d’une mission d’innovation indépendante
chargée de faire remonter les projets, de les soumettre à l’évaluation d’experts, puis de les faire
appliquer.

1
Philippe Hermel, Le management participatif, Ed. d’Organisation, 1988
2
Citons les méthodes PRADO (Processus de Recherche Action en Développement des Organisations), in Le
management participatif, Pierre Goguelin et Guy Mitrani, 1993) ou ACTIVA (Amélioration Continue des Tâches
par Implication Volontaire des Acteurs), ACTIVA, Martial Viudes, ESF, 1995.
3
Accor, Renault, EDF, Solvay, Inergie ,Hutchinson, Cogema, France Telecom, La Poste, Société Générale…
68
 ANNEXE 6 : L’IMPLICATION DES SALARIÉS, COMPARAISON
INTERNATIONALE

6.1. La place des salariés dans le dialogue social d’entreprise

PAYS MISE EN PLACE des NEGOCIATION des REPRESENTATION des

IRP
FRANCE Comité d’entreprise :
Election+Désignation
ALLEMAGNE Betriebsrat : Election
ITALIE RSU (Représentation
Syndicale Unitaire) :
Election (2/3)+Désignation
ROYAUME-UNI Shop stewards ou délégués
d’atelier :
Désignation par syndicats
SUEDE Fortoendeman ou délégués
syndicaux
ACCORDS SALARIES aux CA et CS
Délégués syndicaux Privé : présence avec voix
consultative
Public : Présence obligatoire
BETRIEBSRAT De 1/3 à ½ des sièges du
Conseil de surveillance selon
taille des entreprises
RSU Pas de représentation
Syndicats, ou salariés si Pas de représentation
pas de syndicats
reconnus
Délégués syndicaux Représentation minoritaire : 2
membres et 3 si +1000 salariés

Désignation
BELGIQUE Conseil d’entreprise : Délégation Syndicale Pas de représentation
Election+Désignation
ETATS-UNIS Délégués syndicaux : Syndicats Pas de représentation
Election

6.2. Le taux de syndicalisation 6.3. Les services offerts

par l’adhésion syndicale
Taux de syndicalisation (OCDE, 2000)
PAYS SERVICES PROPOSES PAR LES
France 9,7
SYNDICATS
Royaume-Uni La pratique du « closed-shop »
États-Unis 12,8 réservant l’embauche aux seuls
Pologne 14,7 syndiqués, aujourd’hui illégale.
Pratique du « check off », prélèvement
Espagne 14,9
à la base de la cotisation syndicale
Hongrie 19,9 Italie Différents services en matière de
Japon 21,5
juridique, fiscale, de retraite,
logement, culture et loisirs et
Pays-Bas 23,2 formation professionnelle
Allemagne 25,0 Belgique Allocation chômage, prime syndicale
Pays Nordiques Lien étroit entre syndicats et caisses
Canada 28,1
professionnelles d’assurance-chômage
Royaume-Uni 31,2 et de retraite. En Islande, pratique du
Italie 34,9
« closed-shop » aussi.
Allemagne Les conventions collectives
Belgique 55,6 s’appliquent, théoriquement, aux seuls
Suède 81,1 syndiqués

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0

Source : Rapport « Perspectives de l’emploi de l’OCDE 2004 »

69
 ANNEXE 7 : LES POSITIONS SYNDICALES SUR LA PARTICIPATION
DIRECTE

« Participation directe » au sens des travaux de la Fondation de Dublin: elle rassemble l'expression
directe des salariés, leur implication dans des procédures de management participatif, leur participation
au capital de l'entreprise, l'implication dans le travail et son organisation.

Position de principe: un moyen de démocratisation au sein de l'entreprise, avec l'idée d'un renforcement nécessaire
et parallèle de la "citoyenneté". Elle a milité pour une plus grande implication des salariés dans l'entreprise, à
partir du tournant réformiste de 1977, et pour l'introduction du droit d'expression direct des salariés (négociations
CFDT
en 1978 avec le CNPF). La loi de 1982 donne droit à plusieurs de ses revendications. Elle défend par ailleurs les
notions d'autonomie, de responsabilité et d'initiative des salariés. Ainsi, elle fut moins hostile que les autres
syndicats à la mise en place des cercles de qualité, à la condition que ces derniers favorisent aussi de meilleures
conditions de travail. La participation financière peut être un nouveau levier pour l'action syndicale.

Position de principe: une façon d'associer les salariés à des sujets les concernant, mais un risque de "collaboration
de classe". Elle préfère ainsi parler de démocratie, de citoyenneté, d'implication, que de "participation". Elle était
réservée sur le principe d'un droit d'expression des salariés par peur d'une remise en cause des attributions du
syndicat; et notamment hostile à l'idée que celui-ci doit être mis en œuvre par un accord avec le chef d'entreprise:
CGT
il doit s'agir d'un droit garanti en toutes circonstances par la loi. Elle est par contre devenue le syndicat le plus
attaché à la consultation directe des salariés et utilise depuis peu le référendum (en direction de sa base mais aussi
de l'ensemble des salariés concernés) pour déterminer ses propres positions. Pour la participation financière, elle
applique le principe de réalité: elle y est relativement favorable sous conditions.

Position de principe: une utopie sociale, porteuse de risques pour le salarié comme pour ses représentants. La
participation directe, comme les mécanismes de participation financière, relèvent d'une même logique erronée,
basée sur l'association capital-travail, qui sous-estime l'antagonisme des intérêts. "L'idéologie participationniste"
dénoncée dès 1984 par le syndicat empêche surtout le bon fonctionnement des moyens d'action des salariés, à
FO savoir la négociation et l'action syndicale. Il accorde un intérêt important à l'indépendance du syndicat, qui justifie
une hostilité de principe à l'élection (qui lui serait défavorable) et au vote des salariés (position la plus dure contre
l'usage du référendum), comme aux autres formes d'expression directe qui peuvent le court-circuiter. Le droit
d'expression a été dénoncé en raison des risques de prise de contrôle par l'employeur, ses échecs étant pris comme
une validation de sa position originale. La participation des travailleurs aux procédures de management
participatif, est dénoncée en raison d'un risque de surexploitation, sans compensation.

Position de principe: un moyen de démocratisation au sein de l'entreprise. Elle est historiquement la plus
favorable aux mécanismes associant les salariés à la détermination de la politique économique et sociale de
CFTC l'entreprise (par la participation aux organes de pilotage), au partage des profits, à l'organisation des tâches et aux
conditions de travail (CFTC, Bureau d'étude, 1994). Concernant la consultation directe des salariés, elle n'y est
favorable qu'à l'initiative des syndicats. Elle est favorable à la participation aux bénéfices.

Position de principe: un moyen de démocratisation au sein de l'entreprise, avec davantage de réserves que la
CFDT. Elle a toutefois officiellement exclu de son programme l'idée de lutte des classes pour mettre en avant
l'idée d'un partenariat au sein de l'entreprise. Sa position sur le droit d'expression des salariés était en 1982
CFE- similaire à celle de la CGT, à savoir une volonté forte de préserver les attributions du syndicat, craignant une
CGC remise en cause de son monopole d'expression des revendications. Le référendum est envisagé en cas d'absence
de représentation des salariés uniquement. Elle est favorable à la participation aux bénéfices, notamment aux
mécanismes de participation et d'intéressement: elle gère p. ex. l'association des actionnaires salariés de Total.

70
PERSONNES RENCONTREES

ADMINISTRATIONS

Conseil économique et social

M. Gérard ALEZARD, Vice-Président
M. Christian LAROSE, Président de la section du travail

Conseil supérieur de la participation

M. Claude CAMBUS, Président

Ministère du travail

Cabinet de M. Gérard LARCHER, Ministre délégué des relations du travail

M. Hervé MONANGE, Conseiller technique

Direction de l’Animation de la Recherche et des Études statistiques

M. Thomas AMOSSÉ, Département Conditions de travail et relations professionnelles
M. Thomas COUTROT, Chef du Département Conditions de travail et relations professionnelles

Direction des Relations du Travail

Mme Anaïs BREAUT, Sous-directrice adjointe de la Négociation collective
M. Jean-Denis COMBREXELLE, Directeur
Mme Christiane GIRAUD, Conseillère technique auprès du Directeur
Mme Nathalie NIKITENKO, Chef du bureau Représentants du personnel
M. Robert PICCOLI, Sous-directeur adjoint des Conditions de travail et de la prévention des
risques de travail
M. Maurice QUERE, Chef de bureau Conventions collectives et conflits de travail
Mme Françoise SENEQUIER, Chef du bureau Syndicats

Direction de l’Administration générale et de la Modernisation des services

M. Jean-René MASSON, Directeur

Services déconcentrés du Ministère du Travail

M. Jean-Paul BERTHO, Directeur, DDTEFP Côtes d’Armor
Mme Catherine BOUTHORS, Directrice adjointe, Responsable des sections d'inspection,
DDTEFP Gironde
M. Bernard CHOLVY, Directeur, DDTEFP Rhône
M. Daniel FIEROBE, Directeur, DDTEFP Bas-Rhin
M. Jean NITKOWSKI, Directeur, DRTEFP Aquitaine
M. Michel PERRON, Directeur adjoint, Cellule d'appui au dialogue social, DRTEFP Rhône-Alpes
M. Lionel de TAILLAC, Directeur, DDTEFP Yvelines
M. Marc TINCRY, Directeur adjoint du Travail, Responsable du service Relations et Conditions
de travail, DRTEFP Rhône-Alpes

71
M. Pascal BIES, inspecteur du travail (Bas-Rhin)
Mme Marie-France DUPOUX, inspectrice du travail (Rhône)
Mme Karine DUQUESNOY, inspectrice du travail (Paris)
M. Georges RESSICAUD, inspecteur du travail (Rhône)
Mme Hélène STEINBERG, inspectrice du travail (Paris)

Commission européenne
M. Fernando VASQUEZ, Unité adaptabilité dialogue social et droits sociaux, Direction générale
Emploi et affaires sociales

Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

M. Michel BERTHET, Responsable du département Santé et Travail
M. Henri ROUILLEAULT, Directeur de l’ANACT

Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail -

Lorraine
M. Alain DOLLE, Chargé de mission Appui au dialogue social

ORGANISATIONS SYNDICALES ET PATRONALES

Organisations syndicales

IG Metall
M. Ulrich PETRI, conseiller juridique de IG Metall

Confédération Française Démocratique du Travail (CFDT)

M. Alain VIAUD, secrétaire confédéral
Mme. Huguette PUEL, secrétaire confédérale
Mme Geneviève CHAPERON, Directrice des ressources humaines
M. François FAYOL, responsable de la CFDT-Cadres
Mme Sophie GAUDEUL, CARIS
M. Jean-François MAILLIAT, responsable de la Délégation PME
M. Bernard MARX, Secrétaire général, UR Alsace
M. Jean-Christophe TOUTLEMONDE, Directeur du CARIS (Centre d’analyse et de recherche
sur l’innovation sociale)

Confédération Générale du Travail (CGT)

M. Jean-Christophe LE DUIGOU, secrétaire confédéral
M. Roland METZ, conseiller confédéral
M. Pierre-Yves CHANU, conseiller confédéral, membre du Comité intersyndical de l’épargne
salariale
M. Pascal RENNES, conseiller juridique de la CGT, secrétaire de rédaction de Droit ouvrier
M. Jean VAN DEN BROUCKE, secrétaire à la vie syndicale, CGT Intérim
M. Xavier LABIT, secrétaire à la vie financière, CGT Intérim
M. Eric FRAISE, juriste, CGT Intérim

72
Confédération Française des Travailleurs Chrétiens (CFTC)
M. Michel COQUILLION, secrétaire général adjoint
M. Emmanuel LE BOLZER, président de l’union régionale Bretagne

Confédération française de l’encadrement – confédération générale des cadres

(CFE-CGC)
M. Claude COURTY, secrétaire national
M. Alain LECANUT, secrétaire national

Force ouvrière
Mme Michèle BIAGGI, secrétaire confédérale, négociation collective
Mme Delphine BORGEL-PERESS, assistante confédérale , secteur négociation collective
Mme Marie-Suzie PUNGIER, secrétaire confédérale, secteur développement économique

UNSA
M. Hervé BARROT, secrétaire général UNSA-fonctionnaires
Mme Elisabeth DAVID, secrétaire nationale UNSA-fonctionnaires
Mme Bernadette MARCHENOIR, secrétaire nationale UNSA-fonctionnaires

SUD
M. Régis BLANCHOT, secrétaire fédéral SUD – PTT
M. René OLLIER, secrétaire général de SUD – PTT

Union syndicale G10 – Solidaires

M. Jean-Michel NATHANSON, membre du bureau et porte-parole de G10 – Solidaires

Conseil national des Forces de Vente (CSN)

M. Jean-Pierre BROGGI, Président

Organisations patronales

MEDEF - Union des Industries et Métiers de la Métallurgie (UIMM)

M. Denis GAUTIER SAUVAGNAC, Président.

Centre des Jeunes Dirigeants (CJD)

M. Jean-Pierre CRESSY, Délégué national chargé du Dialogue social

Union pour l’Artisanat (UPA)

M. Pierre BURBAN, secrétaire général

ENTREPRISES ET ADMINISTRATIONS

Secteur privé

M. Daniel GENSSE, Directeur du département de la Femme, Groupe Galeries Lafayette

M. Serge OTTAVIANI, Secrétaire du Comité d’entreprise, Groupe Galeries Lafayette
M. Maurice RICOME, DRH du Groupe Galeries Lafayette

M. Christian BOIRON, PDG du Groupe Boiron

73
Mme Dominique DIMIER, déléguée syndicale, établissement Boiron de Lyon
Mme Renée HUSSON, Directrice des ressources humaines, Groupe Boiron
M. Francis MACQUET, délégué syndical, établissement Boiron de Lyon
Mme Marie-Hélène SCHEER, Directeur de l’établissement Boiron de Strasbourg

Mme Pascale FUMA-MEURISSE, Responsable des Ressources Humaines, Groupe Servair

M. Jean-Pierre GALAUP, Délégué syndical central, Secrétaire CCE, Groupe Servair
M. Serge JACQUEMOT, Directeur des Ressources Humaines, Groupe Servair
M. Christian LEGER, Directeur d’établissement, Groupe Servair

M. Henri ALINE, président de Rhodia Alliance, association des actionnaires salariés

M. Jacques KHELIFF, directeur du développement durable, Rhodia
M. Max MATTA, directeur relations sociales, Rhodia

Mme Béatrice BRENEOL, Présidente de la SICAVAS (société d’actionnariat salarié)

M. Guy LACROIX, Secrétaire général, Eiffage Holding
M. Gilles ROCOULET, Secrétaire du comité d’entreprise, Eiffage Holding

M. Joseph CORREIA, Responsable des ressources humaines, Groupe Souriau

M. Thierry QUILLET, Directeur Général, Groupe Souriau

M. Jack CAILLOD, Directeur des ressources humaines, Aventis

M. Yves DESJACQUES, Directeur Général Délégué, ressources humaines, Vediorbis France
M. François FOIX, Coordonnateur ressources humaines de l’Alliance Renault-Nissan
Mme Catherine FRANC, Directrice du Développement des Ressources humaines, Steria
M. Ivan GOINEAU, Chef d’entreprise, (Rhône)
M. Francis HABOZIT, Responsable pôle politique ressources humaines EDF
M. Jacques MAIRE, Directeur du développement social, AXA France
M. Jacques PICHOT, Secrétaire général, Air France, ancien DRH de Air France
M. Gérard TAPONAT, Directeur du Droit social et des Relations paritaires, Groupe SFR-Cegetel
M. Jean-Marc THIÉBAUD, Chef d’entreprise (Vosges)
M. Antoine THOVISTE, Chef d’entreprise (Loire)

Secteur public

M. Georges LEFEBVRE, Directeur des Ressources Humaines du Groupe La Poste

M. Foucauld LESTIENNE, Directeur des Ressources Humaines adjoint, Groupe La Poste
M. Henri POINSIGNON, Directeur des Ressources Humaines, EP du Musée du Louvre

Entretiens thématiques CHSCT

M. Daniel BRANDT, Secrétaire CHSCT Rhodia (Haut-Rhin)

M. Roland KLEIN, Secrétaire du CHSCT Pokrin (Haut-Rhin)
M. Patrick LUTH, Secrétaire du CHSCT Du Pont de Nemours (Haut-Rhin)
M. Jean-Pierre SPAETH, CHSCT Du Pont de Nemours (Haut-Rhin)

74
PERSONNALITÉS QUALIFIÉES

M. Jean LAPEYRE, Conseiller social à Rome, ancien secrétaire général adjoint de la CES,
ancien administrateur d’Arcelor

Associations de salariés actionnaires

M. Jean-Claude MOTHIE, Président de la Fédération des associations d’actionnaires salariés.

Inspection Générale des Finances

M. Jean-Baptiste de FOUCAULD, ancien Commissaire au Plan

Universitaires et chercheurs
M. Jean-Pierre NEVEU, Professeur, IEP de Bordeaux
M. Yves LICHTENBERGER, Enseignant-chercheur, Président de l’université de Marne-la-Vallée
M. Udo REHFELDT, Chercheur à l’IRES, spécialiste du dialogue social comparé
Mme Adelheid HEGE, Chercheuse à l’IRES, spécialiste du dialogue social comparé
M. Christian DUFOUR, Chercheur à l’IRES
M. Claude-Emmanuel TRIOMPHE, Université européenne du travail, Directeur Général

Juristes
M. Gilles BELIER, Avocat
M. Frédéric GRAS, Avocat
M. Philippe LANGLOIS, Avocat, Professeur de droit social (Paris-X Nanterre)
Mme Marie-Laure MORIN, conseillère près la Cour de Cassation
M. Thomas WINZER, Avocat, Cabinet Gleiss Lutz (Stuttgart)

Economistes
M. Rober BOYER, Directeur de recherche au CNRS
M. Olivier FAVEREAU, Professeur à l’Université Paris-X Nanterre
M. Antoine REBERIOUX, Maître de conférences à l’Université Paris-X Nanterre

Consultants
M. Fouad BENSEDDIK, Directeur général adjoint, Vigeo
M. Jean-François CARRARA, Directeur Associé, Algoé
M. Erik CHRISTIANSEN, Analyste, Vigeo
M. Xavier LACOSTE, Directeur Associé, Altedia
M. Jean-Marc LE GALL, Entreprise et Personnel
M. Pierre MARÉCHAL, Bernard Brunhes Consultants
M. Henri VACQUIN, Sociologue de l’entreprise et Président du Cabinet Henri Vacquin
M. Daniel CROQUETTE, Association Nationale des Directeurs et Cadres de la Fonction Personnel

75
LISTE DES SIGLES UTILISES

AG Assemblée générale
ANACT Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail
ARACT Association régionale pour l’amélioration des conditions de travail
BTP Bâtiments et travaux publics
CA Conseil d’administration
CARIS Centre d’analyse, de recherche et d’information statistique
CEE Comité d’entreprise européen
CES Conseil économique et social
CES Confédération européenne des syndicats
CE Comité d’entreprise
CEEP Centre européen des entreprises à participation publique
CFDT Confédération française démocratique du travail
CFTC Confédération française des travailleurs chrétiens
CGC Confédération française de l’encadrement
CGT Confédération générale du travail
CHSCT Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail
CS Conseil de surveillance
DADS Déclaration annuelle de données sociales
DARES Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques
DDTEFP Direction départementale du travail, de l’emploi et de la formation
professionnelle
DRH Direction des ressources humaines
DRT Direction des relations de travail
DRTEFP Direction régionale du travail, de l’emploi et de la formation
professionnelle
DP Délégué du personnel
DS Délégué syndical
DUP Délégation unique du personnel
EDF Electricité de France
EIRO European industrial relations observatory
EPOC Employee participation in organisational change
FACT Fonds d’amélioration des conditions de travail
FAS Fonds d’action sociale
FCPE Fond commun de placement d’entreprise
FNV Federatie Nederlandse Vakbeweging
FO Force ouvrière

76
FSU Fédération syndicale unitaire
GPEC Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
GTT Groupes de travail technique
IGAS Inspection générale des affaires sociales
IRP Institution représentative du personnel
LOLF Loi organique relative aux lois de finance
OS Organisation syndicale
PEE Plan d’épargne d’entreprise
PEI Plan d’épargne interentreprises
PME Petite et moyenne entreprise
PPESV Plan Partenarial d’épargne salariale volontaire
PV Procès verbal
RDS Réalités du dialogue social
RSU Rappresentanze Sindacali Unitarie - Représentation syndicale
unitaire
RSE Responsabilité sociale de l’entreprise
RTT Réduction du temps de travail
SE Société européenne
TPE Très petite entreprise
TPE- Très petite entreprise – Petite et moyenne entreprise
PME
TIC Technologie de l’information et de la communication
UE Union européenne
UEAPME Union européenne de l’artisanat et des petites et moyennes entreprises
UNICE Union des confédérations de l’industrie et des employeurs
UNSA Union nationale des syndicats autonomes
VRP Voyageur, représentant, placier

77
 BIBLIOGRAPHIE

A. Rapports

ANACT, Le CHSCT : quelles questions aujourd’hui ?, Editions de l’ANACT, Lyon, 2002, 240 p.

BALLIGAND Jean-Pierre et FOUCAULD (de) Jean-Baptiste, L'épargne salariale au cœur

du contrat social, La Documentation française, Paris, 2000, 374 p.

CENTRE DES JEUNES DIRIGEANTS, Dialogue social : l’entreprise de tous, 2000, 26 p.

COFFINEAU Michel, Les lois Auroux, dix ans après, La Documentation française, Paris,
1993, 181 p.

FILOCHE Gérard, Vingt ans de comité d'hygiène et sécurité et des conditions de travail, Avis
et rapports du Conseil Économique et Social n° 21, novembre 2001, 107 p.

FOURNIER Jacques, Le dialogue social dans la fonction publique, La Documentation

française, Paris, 2002, 201 p.

ROUILLEAULT Henri, Réduction du temps de travail, les enseignements de l’observation,

Commissariat Général du Plan, La Documentation française, Paris, 2001, 493 p.

SUPIOT Alain (dir.), Au-delà de l’emploi, transformations du travail et devenir du droit du

travail en Europe, Rapport pour la Commission européenne, Flammarion, Paris, 1999, 321 p.

VIRVILLE (de) Michel, Pour un code de travail plus efficace, La Documentation française,
Paris, 2004, 132 p.

B. Ouvrages

ADAM Gérard, Les relations sociales année zéro, Un modèle à réinventer, Bayard, Paris,
2000, 259 p.

AMADIEU Jean-François, et BOISSARD Denis, La démocratie sociale en danger, Editions

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