Jos Juan Alarcn Berganza 200512196 15-07-2011

QU ES LA NEGOCIACIN?
La negociacin es un proceso par resolver civilizadamente un conflicto. Negociar supone un proceso de intercambio para llegar a una equilibrada satisfaccin de dos o ms partes. La negociacin es, para muchos, un resultado: la consecucin de unos objetivos previstos. Pero tambin es una actitud: estar dispuesto a intercambiar, buscar, encontrar soluciones vlidas, llegar a acuerdos.

EL ENTORNO DE LA NEGOCIACIN
En todas las negociaciones intervienen una serie de variables que pueden afectar en mayor o menor grado al proceso: es el entorno o escenario de la negociacin. Las variables de ese entorno son las siguientes: 1. El marco de la negociacin: que incluye el lugar (negociar donde nos resulte ms cmodo y seguro), el tiempo (hay que pactar cunto tiempo vamos a estar negociando) y la oportunidad, es decir el momento oportuno para negociar se da cuando para nosotros no sea importante y s para la otra parte.

2. Las diferentes actitudes negociadoras: La actitud competitiva, que se caracteriza por motivaciones de tipo pragmtico, donde su prioridad es conseguir la mayor parte de los beneficios. La actitud cooperativa, que es la propia de los negociadores preocupados de defender sus intereses, usando para ello la armona y el consenso, la colaboracin y las relaciones cordiales. Y por ltimo la actitud negociadora por principios, donde se trata de separar entre dos niveles en la negociacin. Por un lado el ncleo de la negociacin respecto del cual se recomienda la mxima dureza y objetividad y, por otro, las personas que negocian, donde se recomienda la mxima correccin y respeto a su persona.

3. Tipos de negociador. Existen cuatro tipos de negociador: Tipos de negociador Imaginativo: Son personas intuitivas y aplican la creatividad aportando cantidad de enfoques e ideas como solucin a un mismo problema. Como actuar con ellos? Aportar argumentos originales y ofrecerle alternativas o soluciones apoyadas en sus propias ideas. Apoyarse en experiencias pasadas y convertirlas en argumentos slidos que puedan ser probados. Se ha de ser preciso y concreto y demostrar coherencia entre lo que se dice y hace. Hay que utilizar la lgica en los argumentos. Les agrada que al exponer los hechos se utilicen cuadros sinpticos o grficos que avalen lo que se les argumenta. Se ha de procurar no dejarse avasallar utilizando con sutileza un grado de firmeza y que al comienzo del proceso sepa que entendemos su escala de valores, pero que trate de entender la nuestra

Funcional: Son personas con una mentalidad prctica y suelen ser muy objetivos, utilizan mtodos deductivos buscando la causa y razn de las cosas.

Racional: Analizan todos y cada uno de los pros y contras de las acciones a tomar. Trocean cada propuesta y no se dejan impresionar por argumentos efectistas.

Normativo: Argumentan y juzgan a travs de procedimientos adecuados a su escala de valores, apoyndose en sus argumentos e influyendo en los sentimientos del otro. Utilizan el imperativo y creen saber lo que est bien o est mal. A menudo son subjetivos y hacen valer su autoridad y dureza en los planteamientos.

EL PROCESO DE NEGOCIACIN
El proceso de negociacin consta de cuatro grandes fases: preparacin, ejecucin, cierre y postacuerdo. El negociador debe dedicar todo el tiempo que pueda a la bsqueda de informacin del oponente y, en funcin de sus hallazgos, determinar los objetivos concretos y precisos que se pueden conseguir. El primer paso es cultivar la habilidad de ponernos en el lugar de los dems y, para conseguirlo slo hay una regla: conocer al otro recopilando la mxima informacin de los oponentes. Toda esa informacin permitir construir los argumentos con los que responder a las posibles objeciones que aporte la otra parte y estar preparados para comenzar la negociacin. En este punto, hay que tener en cuenta las tcnicas de comunicacin:
y y y

Preguntar mucho. Escuchar ms. Observar las reacciones.

Y adems hay que observar cuatro reglas bsicas: 1. No se confe ni subestime a su oponente. 2. Trate de crear un clima de no confrontacin y respete las posturas de los otros. 3. Tenga paciencia y no muestre nunca impresin de querer terminar el proceso cuanto antes. 4. Pregunte los porqus de las ofertas en vez de rechazarlas de plano por absurdas. Las razones que exponemos, tanto para hacer nuestras ofertas como para rechazar las que no nos convienen, han de tener la intencin de convencer y en este sentido conviene argumentar teniendo en cuenta lo siguiente: Exprese los argumentos con claridad pero dirigiendo la explicacin a los intereses del oponente, sin confundirlos con los nuestros.

Sea comedido en el uso del lenguaje; evite palabras que generen desconfianza, como expresiones exageradas o superlativos. Presente las propuestas en condicional ( si .. entonces) Los argumentos han de tener coherencia. No deben existir contradicciones. Utilice argumentos que supongan una ventaja para el interlocutor. No compare en trminos monetarios los intercambios pensando que l gana ms o menos con nuestra oferta. Ofrezca cosas valiosas para el otro procurando a la vez que sean poco costosas para Ud.

LOS ARGUMENTOS, LAS CONCESIONES Y LAS RPLICAS. El oponente posee tambin razones para sustentar sus requerimientos, de tal modo que, a la presentacin de nuestra oferta se sucedern sus rplicas y argumentos. Las objeciones no deben ser tomadas como una molestia, pues contienen una carga positiva muy importante. Las objeciones confirman que estamos ante una negociacin seria, ya que nadie se molesta en objetar cuando cree que no hay nada que discutir. Tambin nos ofrecen pistas para obtener informacin sobre nuestros interlocutores y sus verdaderos motivos. En las respuestas a las objeciones hay que averiguar si estamos ante una excusa o, por el contrario, se trata de una autntica discrepancia. La manera de abordarlas difiere radicalmente: La manera de enfrentarse a una objecin es respondiendo con una aceptacin condicional. Si es una excusa nos responder con otra objecin. Si es un argumento serio entraremos en su debate y solucin. En general, las personas no esperan ser aprobadas cuando objetan, por lo que la aceptacin de su opinin les hace ms sensibles a nuestros argumentos.

LAS CONCESIONES Las ofertas bajas tienen aspectos positivos y un amplio espectro para hacer concesiones posteriormente.

1. Valoracin de concesiones. Si la negociacin se inicia con concesiones duras las ofertas posteriores se vern bien comparadas con las primeras. Al hacer una oferta muy baja (pero no absurda), el negociador transmite firmeza, resolucin y experiencia. Pero hay que estar preparado para resistir. Si una oferta extrema es seguida por concesiones rpidas, fciles y grandes puede llegar a ser contraproducente y el nivel de aspiraciones del oponente se eleva considerablemente. Nunca se debe dejar que nuestra demanda inicial sea influida por la oferta de apertura del oponente. No hay que permitir que la posicin de entrada extrema del oponente imponga el tono de la negociacin. No es verdad que hacer concesiones rpidamente, haciendo titubear a los oponentes, sea provechoso para conseguir que la negociacin se encarrille. Al contrario, puede sugerir debilidad por nuestra parte y ofrecer ventajas a nuestros oponentes. 2. Reglas para hacer concesiones. Siempre hay que considerar si la situacin y contexto son adecuados para la concesin especfica que se tiene en mente. No conviene olvidar que las concesiones no son por s mismas elementos positivos y pueden llegar a ser obstculos para una solucin. Nunca se debe aceptar una primera oferta. Casi nunca es tan buena como la oferta final. Comienza alto si eres vendedor o bajo si eres comprador. Asegurarse de que el oponente sea el primero en hacer una concesin en asuntos importantes. Se puede considerar hacer concesiones insustanciales para luego obtenerlas ms adelante en asuntos importantes. El valor de las concesiones crece con el tiempo. Por ello es bueno conservar nuestras concesiones lo mximo posible. Cuanto ms tenga que esperar el oponente ms duro tendr que luchar por ellas y mayor valor tendrn para l. Si se tienen que hacer concesiones stas deben ser pequeas y ms lentas que las de nuestro oponente. A cada concesin, algo a cambio. Si no es as, nuestro oponente esperar concesiones gratis. Si nuestro oponente hace concesiones gratis, no significa que nosotros debemos hacer lo mismo.

Si se hace una concesin que para nosotros cuesta poco, hay que darle mucha importancia. Si es valiosa para el oponente, qu le importa lo poco que nos cuesta? Partir la diferencia entre una posicin razonable y otra no razonable da un resultado no razonable.

EL FACTOR TIEMPO El tiempo es un factor importante y decisivo en las negociaciones. El tiempo es poder. Nunca se debe negociar cuando se tiene prisa o, al menos, el oponente no debe notarlo. Las presiones del tiempo hacen a los negociadores, en muchos casos, reducir sus objetivos, disminuir sus demandas y aumentar sus concesiones sin ser conscientes de ello. Tomarse tiempo para negociar tiene tambin un impacto psicolgico. Se produce en el otro una sensacin de frialdad, relajamiento, falta de dominio de la situacin. En algunas ocasiones en las negociaciones existen una serie de plazos y fechas tope, bien por imperativo legal, o bien establecidos entre las partes. Estos ltimos pueden alterarse. Los plazos son tiles en las negociaciones, pues obligan a concentrarse y fuerzan a tomar decisiones. As mismo, tambin sirven para que el oponente deje de fanfarronear, quejarse, engaar, dilatar Si el oponente percibe que el plazo marcado es real puede cambiar de actitud. Adems, con el tiempo se puede jugar. Se puede emplear como factor tctico. Si el tiempo juega contra el oponente proponga sesiones cortas y espaciadas. Si le hace falta tiempo a Ud. cancele en el ltimo minuto una reunin en la que el oponente esperaba poder avanzar, aunque en este caso hgalo con educacin. El tiempo erosiona los niveles de aspiracin del oponente.

Tcticas de Negociacin
En toda negociacin se pueden diferenciar tres planos:
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El plano poltico: el conjunto de objetivos o finalidades planteados a nivel de Consejo de Administracin de una empresa etc. El plano global o estrategia: busca la ordenacin global de los medios disponibles para conseguir esos objetivos, siendo competencia del Director General. El plano tctico: que se ocupa de las acciones concretas ejecutadas sobre el terreno por los negociadores.

A negociar se aprende, fundamentalmente, negociando. Para adquirir el dominio de la teora y tcnicas de negociacin hay que participar en negociaciones concretas. En ningn caso se puede negociar satisfactoriamente sin un plan preestablecido y sin una tctica ya empleada con xito anteriormente. Por ello conviene conocer los diferentes modelos de comportamiento en la negociacin. No existen tcticas buenas si la estrategia no lo es. Sin embargo conviene conocer algunas de las ms usuales.

Las tcticas ms usuales

Gran Muralla: Esta tctica consiste en ser inflexible y no ceder. Bsicamente se caracteriza por desgastar al oponente indicando que no hay otra alternativa posible a la que planteamos. Hay que utilizarla con precaucin y valorando muy bien el poder del oponente. Asalto Directo: Tctica diseada para presionar e impresionar al contrario. Se utiliza con argumentos poderosos y contrastados con el fin de producir en el adversario intimidacin y inseguridad. Lo que se pretende es debilitar o desorientar al contrario. Pero hay que utilizarla sin ofender, humillar o mortificar. El receso: Consiste en pedir en un momento dado un aplazamiento de tiempo corto para reconsiderar algunos aspectos de la negociacin. Tiene dos ventajas claras. La primera es que, si observamos que el ritmo del proceso no es favorable, al pedir un aplazamiento conseguimos romperlo. La segunda es que nos permite valorar y reconsiderar nuestros argumentos. Seuelo falaz: Consiste en atraer o despistar al oponente con argumentos falsos para persuadirle e influirle a fin de que ceda a nuestras pretensiones. Para utilizar esta tctica hay que ser experto en negociar y disimular muy bien el lenguaje no verbal, para que no nos delate. El salchichn: Se trata de conseguir concesiones gradualmente de modo subrepticio, poco a poco. No olvidemos que la otra parte tambin conoce esta tctica.

La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN): Los lmites de una negociacin, establecidos como mximos y mnimos, no nos permiten juzgarla con objetividad. Por ello es aconsejable tener previsto un lmite mnimo cuyo desbordamiento sea de tal manera favorable que nos resulte de inters. Si tenemos una oferta real para negociar quien quiera negociar con nosotros tendr que mejorarla Tambin es importante tener previsto desde el comienzo cual es la alternativa a una solucin negociada. Si no llegamos a un acuerdo debemos tener claro a que atenernos.
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Cuales son los costes propios y para el oponente? Quien tiene ms que perder? Cual es la frontera mnima aceptable?

El duro y el amable: Se requieren que en la negociacin existan dos miembros en la parte que la aplica. Uno de ellos hace el papel de duro, mientras que el otro hace el papel de amable. Para el oponente, el amable es ms simptico y le resultar ms difcil contradecirlo cuando no est de acuerdo con l. Esto se suele llamar poli bueno / poli malo por la frecuencia que se utiliza en las series policiacas en la televisin. A veces, el bueno y el malo son la misma persona, segn la fase de la negociacin. Otras veces el malo puede ser una tercera persona: una norma, un jefe, un presupuesto La mejor medida contra sta tctica es un simple proceso mental: Piense que el buen chico no es tan bueno, que est en el mismo puesto que el chico malo, que no tiene que resolver sus problemas, que sus problemas son probablemente ficticios. Utilice tambin Ud. esta tctica. Generar el deseo de comprar y/o vender una cosa: Esta tctica se utiliza al inicio de la transaccin. Por ejemplo, muchos bancos utilizan esta tctica en sus anuncios de supercuentas, ofrecen unos altos intereses que luego no son tantos si tenemos en cuenta las comisiones, gastos En cualquier caso ya se ha generado en Ud. el deseo de abrir una supercuenta. La tctica de la autoridad limitada: Consiste en un negociador que slo puede aceptar un acuerdo si se lo aprueba aquella persona, grupo o entidad a la que representa. Ante ella, no ceda para nada. Desconfe cuando se lo digan. D un plazo y no llegue a un acuerdo si esa persona no aparece. Para evitar su uso procure conocer, antes de iniciar una negociacin, qu autoridad tiene su oponente. Trate de negociar con quien la tiene. Si su autoridad es mnima limite tambin la suya. Exija negociar slo con quien tiene autoridad suficiente.

Las reacciones emocionales: Un malestar controlado puede ser una forma efectiva de hacer ver a su oponente que ha llegado demasiado lejos, que se ha pasado de la raya y que tiene que parar. Contra las reacciones emocionales del oponente permanezca tranquilo, deje que se desahogue, pues, generalmente, en esta situacin dar mucha informacin. Frente a las demostraciones de mal humor controlado de su oponente no se intimide y deje claro que no se deja impresionar.