O PROCESSO DE PROPOSIO DE IMPLEMENTAO

ESTRATGIA EM EMPRESAS AGROPECURIAS: UMA METODOLOGIA DE FORMULAO E

DANIELA MARIA POZZOBON; MAURI LEODIR LBLER; VICENTE C. P. SILVEIRA; UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA SANTA MARIA - RS - BRASIL daniela_pozzobon@yahoo.com.br PSTER ADMINISTRAO RURAL E GESTO DO AGRONEGCIO

O PROCESSO DE ESTRATGIA EM EMPRESAS AGROPECURIAS:

PROPOSIO DE UMA METODOLOGIA DE FORMULAO E IMPLEMENTAO

Grupo de Pesquisa: 2- Administrao Rural e Gesto do Agronegcio

Resumo: Este trabalho prope uma Metodologia de Formulao e Implementao do Processo de Estratgia em Empresas Agropecurias. Por meio dessa proposio, procurou-se ressaltar o devido nvel de importncia e reconhecimento que as empresas agropecurias representam como poderoso fator de promoo econmico, revelados pela temtica do Agribusiness. Este estudo est caracterizado como estudo de caso, dentro da categoria multicasos, sendo nele aplicados alguns dos procedimentos de coleta de evidncias, como entrevistas, anlise documental, observao direta e observao participante. A pesquisa, ainda, caracteriza-se como exploratria e qualitativa. Para o conhecimento das metodologias empregadas, analisou-se como os produtores rurais formulam e implementam suas Estratgias, e em acordo com a teoria da administrao estas metodologias foram comparadas com um quadro de referncia das metodologias reconhecidas na literatura. Esse quadro contempla as etapas bsicas do processo de Administrao Estratgica propostas pelos autores pesquisados e as metodologias utilizadas pelas empresas agropecurias objetos da pesquisa, alm das tcnicas incrementais que estas empresas utilizam, sobretudo no contexto do incio do Processo de Estratgia e tambm na Implementao deste. Isso possibilitou uma identificao mais precisa daquelas etapas que serviram de base para a proposta de Metodologia de Formulao e Implementao do Processo de Estratgia em Empresas Agropecurias. Em linhas gerais, a concluso-chave do estudo foi a percepo da carncia das metodologias estudadas na literatura, em oposio ao revelado na pesquisa
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de campo, em relao: s questes de preparao das pessoas mudana, adequao da empresa, formulao compartilhada, implementao da Estratgia, controle baseado em oramento e indicadores, alm do vnculo entre indicadores estratgicos e o plano de remunerao. Palavras-Chave: Estratgia, Agronegcios, Empresas Agropecurias, Administrao Rural, Administrao Estratgica 1. Introduo Desde a descoberta da agricultura, h dez mil anos (TOFFLER, 1980, p.23), o homem trabalha a terra para a produo de alimentos. Agricultura, de acordo com o dicionrio, a arte de cultivar os campos (FERREIRA, 1989). Mas as sociedades vivem em constante evoluo e, como Toffler (1980) observou, a humanidade vem passando por ondas entre as quais, inicialmente, passou pela Sociedade Agrcola, atravessando pela Sociedade Industrial, chegando na Sociedade do Conhecimento. Em decorrncia das crises e dos crescimentos populacionais dos ps-guerras mundiais, os mercados comearam a crescer, expandindo-se alm fronteiras. Passou a existir uma necessidade tanto maior de produtos quanto daquela necessidade j vista na Sociedade Agrcola. As cidades foram crescendo, se desenvolvendo. A tecnologia invadiu as indstrias e fazendas. Segundo anlise de Zylbersztajn (In: ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000, p.19): A produo agrcola pode ser caracterizada como uma atividade de crescente complexidade, o que leva o agricultor a lidar com aspectos tcnicos, mercadolgicos, de recursos humanos e ambientais. Essa complexidade vem induzindo a mudana do perfil do agricultor com muita rapidez em todo o mundo. Hoje, o agricultor brasileiro nas regies mais tecnificadas e voltadas para o mercado um agente produtivo que toma decises e obtm informaes, de modo muito similar ao dos empresrios urbanos. De forma semelhante, Arajo (2003, p.15) afirma que a evoluo da economia, sobretudo com os avanos tecnolgicos, mudou totalmente a fisionomia das propriedades rurais, principalmente nos ltimos 50 anos. O autor, continuando, comenta que o conceito de setor primrio, ou de agricultura perdeu seu sentido, porque deixou de ser somente rural, ou somente agrcola, ou somente primrio. Frente a estas anlises, estudos de Canziani (2001, p.12) observam que so relevantes novas pesquisas que tratem de questes administrativas no meio rural brasileiro, principalmente daqueles que proponham novas metodologias de trabalho para a ao administrativa. De acordo com o autor, dada a nova realidade macroeconmica do setor rural brasileiro, que vem reduzindo a rentabilidade das empresas agropecurias, espera-se que vrias tcnicas de gesto passem a ser mais utilizadas por produtores rurais (...). Uma das concluses do seu estudo diz que o Planejamento Estratgico, por exemplo, dever ser mais formal e seu uso mais freqente na empresa rural (CANZIANI, 2001, p.55). As metodologias de Planejamento e Administrao Estratgica tm por objetivo nortear o Processo de Formulao/Implementao de Estratgias de sucesso para as organizaes. Apesar de suas semelhanas, cada metodologia possui um foco especfico, obviamente influenciado pelas caractersticas ambientais e necessidades das empresas, ou mesmo experincia dos autores na poca de sua proposio. A escolha de um Processo de Administrao Estratgica para uma empresa depender de fatores como o tamanho, a diversidade das operaes, a estrutura organizacional, a filosofia, o estilo de gesto, o tipo de empresa, dentre outros. Inmeras metodologias existem atualmente na literatura. No entanto, essas metodologias existentes resultam de estudos e aplicaes em assessorias em empresas comerciais, industriais e de servios.

As empresas agropecurias, especialmente, possuem caractersticas singulares que as distinguem das demais (NORTON, ALWANG, 1993 apud CELLA, 2002; SALLES, 1981 apud CELLA, 2002). So caractersticas como, por exemplo, o clima, a estrutura e fertilidade da terra, irrigao e drenagem, espcies biolgicas e animais, pragas como doenas e insetos, a habilidade gerencial, a perecibilidade de alguns produtos, as oscilaes nos preos mnimos, a oferta e demanda mundial, a sazonalidade da demanda por insumos produtivos e crditos, dentre inmeras outras. Essas caractersticas distinguem at mesmo uma empresa de mesmo porte, regio de atuao, produtos e sistemas, por exemplo, de outra com condies similares. Essas caractersticas especficas fazem com que tambm sejam necessrios estudos que tratem das questes administrativas de forma que estes sejam adaptados problemtica das empresas agropecurias. Portanto, considerando-se as particularidades existentes, de que forma o Processo de Estratgia deve ser Formulado e Implementado nas empresas agropecurias? 2. Referencial Terico 2.1 O Processo de Estratgia As origens da palavra Estratgia, como adverte Evered (1980, apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 19), esto entre as mais antigas literaturas do mundo. Strategos referiase, inicialmente, a um papel (um general no comando de um exrcito). Em seguida, passou a expressar as habilidades psicolgicas e comportamentais com as quais este general exercia seu papel. Na poca de Pricles (450 a.C), posteriormente, passou a significar habilidades gerenciais (administrao, liderana, oratria, poder). E, aps, no perodo de Alexandre (330 a.C), referia-se habilidade de empregar foras para sobrepujar a oposio e criar um sistema unificado de governao global. Quinn (In: MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20) define Estratgia como o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente. O autor relaciona uma Estratgia bem formulada a uma postura singular e vivel obtida por competncias prprias, mas controlando suas deficincias internas e providncias realizadas por oponentes inteligentes. Quinn (In: MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20) cita que as dimenses da Estratgia formal bem-sucedida possuem analogias similares com Estratgias diplomtico-militares: (I) contm trs elementos essenciais que so as metas, as polticas, e as providncias seqenciais; (II) giram em torno de alguns conceitos e investidas-chave que lhes do coerncia, equilbrio e enfoque, (III) lida no apenas com o imprevisvel, mas com o desconhecido, e (IV) tm uma srie de Estratgias de suporte mtuo hierarquicamente relacionadas. Andrews (In: MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 58), alm de tambm buscar uma definio para o que Estratgia, preocupa-se com o campo de estudo de como a Estratgia deve ser desenvolvida e conscientemente formulada. De acordo com o autor, uma definio para Estratgia pode ser dada por: Estratgia empresarial o padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades. De acordo com Andrews (In: MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 59), a Estratgia um processo organizacional composto de dois aspectos importantes, inter-relacionados na vida real, mas separveis para efeito de anlise: a Formulao e a Implementao (Figura 1).

Formulao (Decidindo o que fazer)

Implementao (Alcanando resultados)

1. Identificao de oportunidade e risco

ESTRATGIA EMPRESARIAL

2. Determinando os recursos materiais, tcnicos, financeiros e gerenciais da empresa

1. Estrutura organizacional e relacionamentos Diviso de mo-de-obra Coordenao de responsabilidade dividida Sistemas de informaes 2. Processos organizacionais e comportamento Padres e medidas Programas de incentivo e motivao Sistemas de controle Recrutamento e desenvolvimento de gerentes

3. Valores pessoais e aspiraes da cpula

Padro de propsitos e poltica definindo a companhia e seus negcios

4. Reconhecimento de responsabilidades noeconmicas sociedade

3. Liderana superior Estratgico Organizacional Pessoal

Figura 1 Anlise da Estratgia como padro de decises inter-relacionadas Fonte: ANDREWS (In: MINTZBERG; QUINN, 2001. p. 61).

Fatores importantes que o autor trata em seu ponto de vista, so a clara distino entre Formulao (pensar) e Implementao (agir) da Estratgia; a crena de que a Estratgia (ou pelo menos a inteno estratgica) deve ser mais explcita; a idia de que a estrutura deve seguir a Estratgia (ou seja, desenvolvida de acordo com ela), e a pressuposio de que a Estratgia emana da liderana formal da organizao. O Planejamento Estratgico teve origem em 1950, em grande parte como um exerccio oramentrio na Amrica, e comeou a se difundir com rapidez, tendo se instalado firmemente na maioria das corporaes de grande porte em meados de 1960 (MINTZBERG, 2004, p.21). A partir de 1962, modelos do processo de Planejamento Estratgico comearam a ser criados para desenvolver e operacionalizar a Estratgia de maneira formal, tendo como estudos bsicos as premissas das escolas do design e planejamento (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Com as empresas defrontando-se com sintomas perturbadores que no podiam ser remediados prontamente pelas tcnicas administrativas disponveis (ANSOFF; DECLERCK; HAYES, In: ANSOFF, 1981, p. 48), as abordagens de Planejamento Estratgico bsicas precisaram passar por uma reviso da transformao da atitude estratgica, dando maior nfase s atividades relacionadas Implementao. Logo, o sistema de Planejamento Estratgico evoluiu, em resposta aos desafios, para o que hoje chama-se de Administrao Estratgica (com a preocupao baseada em um processo de componentes inter-relacionados: Formulao e Implementao). A preocupao da Administrao Estratgica reside no s na Formulao da Estratgia, como principalmente no planejamento da transformao da atitude estratgica. Como analisa Mintzberg (2004), hoje centenas de modelos de um processo pelo qual, supostamente, a Estratgia pode ser desenvolvida e operacionalizada de maneira formal so oferecidos na literatura. Estes se baseiam em uma nica estrutura conceitual, ou modelo bsico, variando da simples elaborao dessa estrutura especificao altamente detalhada de seus estgios. Alguns dos modelos propostos na literatura (ANSOFF, 1977; STONER, 1985; GRACIOSO, 1996; ALMEIDA, 2003, OLIVEIRA, 1997; CERTO, PETER, 1993) so analisados a seguir. Stoner (1985, p.70) afirma que Planejamento Estratgico o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais. De acordo com Gracioso (1996, p.11), O Planejamento
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Estratgico consiste na conciliao entre as oportunidades (ou desafios) do ambiente externo e os recursos tangveis ou intangveis da empresa, tendo em vista seu desenvolvimento sem traumas. Sob sua tica, o Planejamento Estratgico geralmente pressupe uma postura agressiva, tendo como objetivo manter ou ampliar a participao de mercado da empresa. Conforme Almeida (2003, p.13) Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir (Estratgia). Depois de ordenar as idias, so ordenadas as aes, que a Implementao do plano estratgico, para que, sem desperdcio de esforos, caminhe na direo pretendida. Oliveira (1997) considera que o Planejamento Estratgico o primeiro grande item que constitui a Administrao Estratgica. De acordo com o autor, a Administrao Estratgica se constitui de cinco grandes itens interdependentes e interagentes com abordagem sistmica e com unidade de tratamento, bem como desempenhando determinadas funes visando a um objetivo maior para a empresa (OLIVEIRA, 1997, p.36). Devido s dificuldades semnticas encontradas na literatura de Estratgia serem enormes e existirem vrias definies para os mesmos torna-se complexo sintetizar as metodologias estudadas em uma anlise linear, apresentada em forma de quadro. A Figura 2 apresenta a relao das etapas de uma metodologia bsica com as etapas das metodologias de Planejamento e Administrao Estratgica propostas pelos autores estudados.
ETAPAS BSICAS Ansoff (1977) Stoner (1985) 1. Estabelecimento de Objetivos (Valores, futuro) 2. Identificao dos Objetivos e das Estratgias Atuais 1A. Diretrizes Superiores 1B. Misso 1C. Vocao 1D. Viso Gracioso (1996) Almeida (2003) Oliveira (1997) 1A. Identificao das Expectativas da Pessoas Representativas 2A. Estabelecimento da Misso 2B. Estabelecimento dos Propsitos atuais e potenciais da empresa Certo e Peter (1993)

1. Objetivos (futuro)

DEFINIO DOS OBJETIVOS INICIAIS

1. Viso Estratgica da empresa

2. Estabelecendo a Diretriz Organizacional

3. Avaliao Externa

3. Anlise Ambiental 5. Identificao das Oportunidades e Ameaas Estratgicas 4. Perfil de resposta dos concorrentes 2. Cenrio Global 3. Mercado, Evoluo e Tendncias

2B. Anlise Ambiental

1B. Anlise Externa

1A. Anlise Externa

ANLISE EXTERNA

1D. Anlise dos Concorrentes 2C. Estruturao e debate de Cenrios

2. Avaliao Interna ANLISE INTERNA POLTICAS, OBJETIVOS, METAS 5. Objetivos (reviso) 4. Sinergia Estrutura

4. Anlise dos Recursos: pontos fortes e fracos da organizao

6. Anlise do sistema de negcios

2A. Aspectos Internos

1C. Anlise Interna

1B. Anlise Interna

5. Objetivos tentativos 6. Determinao do Grau de Mudanas necessrio 7A. Objetivos revistos

3B. Objetivos 2C. Campo de Atuao

3A. Objetivos, Desafios e Metas

7. Deciso Estratgica

2D. Estratgia Vigente

2D. Postura Estratgica 2E. Macro-Estratgias e Macro-polticas 3B. Estratgias e Polticas funcionais

3A. Anlise das Estratgias

ESTRATGIAS

6. Estratgias de Diversificao 7. Estratgias de Expanso 8. Estratgia Administrativa 9. Estratgia Financeira

7B. Estratgias de Competio

3C. Seleo de Estratgias

3B. Planejamento das Estratgias 3C. Projetos e Planos de Ao

5B. Cronograma PLANEJAMENTO DE RECURSOS E INDICADORES 4A. Demonstrao de Resultados 4B. Balano 4C. Mutaes 4D. ndices 5A. Aes

10. Oramento Estratgico

3D. Instrumentos Quantitativos

8. Implantao da Estratgia

IMPLEMENTAO

9B. Mensurao e controle dos resultados 9A. Mensurao e controle do andamento da Implementao

4A. Comparao do desempenho real e estabelecido 4B. Tomada de Ao Corretiva 4C. Acompanhamento 4D. Adio de informaes ao processo

4A. Anlise das Estratgias propostas 4B. Anlise das estruturas formal e informal 4C. Anlise da Cultura 4D. Experincias dos Administra-dores 5A. Medio do desempenho organizacional

CONTROLE

Figura 2 - Resumo das metodologias do Processo de Estratgia analisadas Fonte: Elaborado pelos autores

2.2 Empresas agropecurias Nestes ltimos 50 anos, a produo de alimentos passou a ser crescentemente dependente de insumos industrializados que passaram a ser adquiridos no mercado, ao invs de produzidos no local. Adicionalmente, as atividades de armazenagem, processamento e distribuio passaram a ser muito complexas para serem conduzidas integralmente pelo produtor rural. Hoje, de atividade voltada para a auto-suficincia da propriedade, a agricultura modernizou-se, adequando-se s dinmicas da economia de mercado ligadas evoluo e aplicao imediata do conhecimento cientfico e tecnolgico. Novas oportunidades foram descobertas ou valorizadas, impondo uma evoluo e transformao da empresa agropecuria. Em um contexto global de concorrncia, o rpido crescimento externo tornou-se uma questo de sobrevivncia. Essa nova fase de desenvolvimento, ocorrida nas dcadas posteriores a 1950, contribui para produzir mudanas importantes, no s nas condies internas do processo evolutivo agrcola, como tambm nas relaes entre a agricultura e os demais setores da economia. Foi analisando esse processo complexo que John Davis e Ray Goldberg, professores da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, em 1957, lanaram um conceito para entender a nova realidade da agricultura, criando o termo Agribusiness no trabalho intitulado A Concept of Agribusiness (ARAJO, 2003, p.16). Com este conceito, a atividade agropecuria tornou-se parte indissocivel dos demais agentes responsveis por todas as atividades que garantem a produo, transformao, distribuio e consumo de alimentos. O conceito de Agribusiness foi assim enunciado: a soma das operaes de produo e distribuio de suprimentos agrcolas, das operaes de produo nas unidades agrcolas, do armazenamento, processamento e distribuio dos produtos agrcolas e itens produzidos a partir deles (DAVIS; GOLDBERG, 1957). As empresas agropecurias, portanto, encontram-se no macro-segmento produtor de matrias-primas, que so aquelas que fornecem as matrias-primas iniciais para que outras empresas avancem no processo de produo do produto final (SILVA; BATALHA In: BATALHA, 2001, p.29). As empresas agropecurias, ou os agentes atuantes na gerao de matria-prima para a indstria de alimentos, representam um dos elos mais conflituosos nos agronegcios. Por um lado, eles esto distantes do mercado final. Portanto, em geral, tm informaes assimtricas, sendo ainda dispersos geograficamente e bastante heterogneos (ZYLBERSZTAJN In: ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000, p. 19). Meira (1996), aplicando o modelo das cinco foras competitivas de Porter (1992), analisa o ambiente agropecurio como adverso ao produtor rural. O autor observa uma co-existncia das cinco foras competitivas conspirando: nmero elevado de produtores agropecurios convivendo ao lado de fornecedores de mquinas, equipamentos e insumos

agrcolas e compradores de produtos agropecurios (atacadistas, cadeias de supermercados, agroindstrias, etc.) com alto poder de negociao. Alm dessas desvantagens, o produtor rural depara-se com a ameaa constante de entrada de novos produtores, dadas as baixas barreiras entrada e os elevados custos de sada da atividade agropecuria, fator este que leva os produtores a permanecerem neste setor mesmo sem a obteno de retornos satisfatrios. Destaca tambm a concorrncia com produtos industriais sintticos. De acordo com Norton e Alwang (1993 apud CELLA, 2002 p.7), a empresa rural, enquanto atividade econmica, permeada de diversas variveis e so divididas em aquelas consideradas de natureza tcnica - aspectos fsicos e biolgicos e aquelas de natureza institucional e humana - exgenos ou endgenos propriedade rural. Dentre os aspectos fsicos, inseridos na categoria das variveis de natureza tcnica que influenciam na atividade rural, podem ser elencados: clima, terra, controle de gua, capital, e, ainda, distncia do mercado (localizao). Dentre os aspectos biolgicos, as espcies e culturas agrcolas, espcies animais, pragas e doenas no cultivo agrcola e/ou as doenas e enfermidades nos animais, so condies fora do pleno controle humano que influenciam a atividade agropecuria. Os aspectos exgenos propriedade rural, considerados de natureza institucional, so o sistema de mercado (comunicao, transporte e armazenamento dos produtos), as normas e crenas do ambiente institucional, a densidade populacional, as oportunidades de emprego e a remunerao de atividades fora do meio rural bem como outras oportunidades de mercado (afetando a oferta e a demanda de produtos agropecurios), podem ser considerados neste item. Afora estes, as polticas pblicas so importantes fatores, como por exemplo, oscilaes nos preos mnimos, polticas de subsdios, acesso a crdito, concesso de incentivos regionais ou a determinadas culturas/atividades. Ainda, alteraes macroeconmicas no prprio ou em outros pases, podem afetar a atividade agropecuria, sem que haja qualquer possibilidade de interveno por parte do produtor rural. Os aspectos endgenos, de outra forma, so o trabalho familiar, habilidade administrativa, educao e conhecimento, e determinao de objetivos. Salles (1981 apud CELLA, 2002, p.9), complementa ainda com variveis intrnsecas, identificando: demanda de insumos produtivos e outros fatores concentrados em determinado perodo do ano, como a sazonalidade da demanda por crdito, problemas de comercializao (armazenagem, conservao, transporte e oscilaes de preo), perecibilidade de alguns produtos (que deprime a renda do produtor atravs da diminuio do seu poder de barganha frente aos compradores) e a irreversibilidade do processo produtivo. 2.3 O Processo de Estratgia nos Agronegcios e nas Empresas Agropecurias Phillips e Peterson (1999) realizaram uma reviso da literatura relacionada ligao entre o Planejamento Estratgico e o desempenho. Tendo comprovado, pela sua anlise prvia, a existncia de um nmero de caractersticas da empresa agropecuria que a faz original, diferente de outros setores, concluram com uma expresso geral funcional: P = f(E, SP, FC, PP, I) + e, onde: P = desempenho empresa, E = anlise dos distrbios ambientais, SP = plano estratgico, FC = caractersticas das empresas, PP= processo do Planejamento Estratgico, I = execuo, e = um termo aleatrio do erro. O relacionamento entre o desempenho de uma empresa pequena do Agribusiness e suas determinantes pode ser expresso atravs da expresso funcional generalizada. Phillips e Peterson (1999) citam que trs componentes da Estratgia de negcio (o Processo do Planejamento Estratgico, o Plano Estratgico, e Execuo) afetam o desempenho diretamente. O Plano Estratgico uma sada do Processo do Planejamento Estratgico. A Execuo afetada diretamente pelo Plano Estratgico. As caractersticas da empresa (por exemplo, idade e tamanho) afetam o Processo, a Execuo, e o

Desempenho do Planejamento Estratgico. Finalmente, a anlise dos distrbios ambientais afetam diretamente o Processo, a Execuo, e o Desempenho do Planejamento Estratgico. 3. Metodologia Este estudo est caracterizado como estudo de caso (YIN, 2001), dentro da categoria multicasos, sendo nele aplicados alguns dos procedimentos de coleta de evidncias, como entrevistas, anlise documental, observao direta e observao participante. A pesquisa, ainda, caracteriza-se como exploratria quanto aos objetivos, e qualitativa, quanto natureza. 3.1 Esquema para construo da Metodologia do Processo de Formulao e Implementao de Estratgias para empresas agropecurias proposta Concludas a reviso da literatura, as fases de coleta, anlise e interpretao das evidncias, foi possvel desenvolver uma Metodologia para a Formulao e Implementao do Processo de Estratgia adequada necessidade e realidade da empresa agropecuria, segundo estudo e experincia desta pesquisa. O desenvolvimento da metodologia proposta segue o seguinte esquema, apresentado na Figura 3.
Formulao (O que fazer) Implementao (Como fazer)

Reviso da literatura das Metodologias: Ansoff (1977) Stoner (1985) Oliveira (1997) Certo e Peter (1993) Gracioso (1996) Almeida (2003)

PROCESSO DE FORMULAO E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS EM EMPRESAS AGROPECURIAS

1. Entrevista semiestruturada

2. Observao direta

2. Caractersticas das empresas agropecurias

3. Observao participante

3. Reviso da anlise documental das Metodologias das empresas

Figura 3 Esquema para construo da Metodologia do Processo de Formulao e Implementao de Estratgias para empresas agropecurias proposta Fonte: Elaborado pelos autores

O Processo de Estratgia em empresas agropecurias composto de dois aspectos importantes, a Formulao e a Implementao, inter-relacionados na vida real, mas separveis para efeito de anlise, conforme Andrews (In: MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 59). A Formulao do Processo de Estratgia em empresas agropecurias baseia-se na reviso das etapas propostas nas metodologias do Processo de Estratgia estudadas no referencial terico deste trabalho, somadas s caractersticas particulares destas empresas, adicionadas ainda s metodologias empregadas nas empresas pesquisadas. Ainda, o segundo aspecto, a Implementao, baseia-se na experincia do Processo de Estratgia desenvolvido pelas empresas pesquisadas e resultado da entrevista semi-estruturada, da observao direta e da observao participante. 3.2 Descrio das Empresas Pesquisadas As empresas agropecurias A, B e C pesquisadas tm suas sedes localizadas na regio da fronteira oeste do Rio Grande do Sul, mais precisamente nas cidades de Dom Pedrito e Bag. Diferem quanto sua idade, tamanho, e gerncia. No entanto, produzem, principalmente, os mesmos produtos: pecuria, arroz e soja. 4. Resultados da Formulao
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As empresas A, B e C adotam uma metodologia de Formulao de Estratgias apresentada na Figura 4. A metodologia utilizada pelas empresas A, B e C como mostra a Figura 4, composta de 9 fases: (I) Base Estratgica, (II) Cenrio Interno, (III) Cenrio Externo, (IV) Premissas Crticas, (V) Macro-Diretrizes, (VI) Desafios Estratgicos, (VII) Indicadores, Metas, Planos de Ao, (VIII) Acompanhamento dos Planos de Ao e Indicadores, (IX) Anlise Crtica Anual. FASE I - BASE ESTRATGICA: O primeiro passo para a Formulao de Estratgias inicia com a definio da Base Estratgica, ou seja, o estabelecimento da Misso, Viso e Valores da empresa. FASE II CENRIO INTERNO: As oportunidades de melhoria da empresa so levantadas em Brainstorming, e so analisadas quanto aos seguintes itens: rentabilidade, risco, recursos humanos, recursos financeiros, infra-estrutura, concorrncia e mercado potencial. Cada oportunidade de melhoria recebe uma avaliao em termos de positivo ou negativo em relao a cada um destes itens. Ao final da avaliao de cada oportunidade de melhoria, os sinais positivos so totalizados. Aqueles que obtiverem menos pontos fornecem subsdios para o desenvolvimento dos principais Planos de Ao (fase 7 do modelo).
Base Estratgica * Misso * Viso * Valores Cenrio Interno Cenrio Externo

Premissas Crticas

Macro Diretrizes

Desafios Estratgicos

Anlise Crtica Anual

Acompanhamento PA e Indicadores

Indicadores Metas / PA

Figura 4 Metodologia de Formulao e Implementao de Estratgias das Empresas A, B e C Fonte: Documentos das empresas

FASE III CENRIO EXTERNO: A anlise baseia-se na previso das questes externas empresa, como por exemplo: Preos, Inflao, Importaes, Custos, dentre outras consideraes em relao concorrncia no mercado interno. FASE IV PREMISSA CRTICA: Nesta fase, a empresa estabelece a principal Premissa de Ao, ou seja, aquilo que dever ser observado como fator crtico em todas as etapas seguintes, e est de acordo com o Cenrio Externo, por exemplo: atuar com o menor custo por unidade produzida. FASE V MACRO-DIRETRIZES: Aqui, a empresa estabelece uma MacroDiretriz para cada produto do seu mix, em relao aos seguintes itens: manuteno, aumento ou diminuio das reas plantadas destes produtos agrcolas. FASE VI DESAFIOS ESTRATGICOS: Os desafios estratgicos, representam aquilo que a empresa precisar desenvolver, buscar, manter, melhorar, em nvel macro, e em relao aos pontos fortes e oportunidades de melhoria levantados no Ambiente Interno, observando-se a anlise do Cenrio Externo, as Premissas Crticas e as Macro-Diretrizes. FASE VII INDICADORES / METAS / PLANOS DE AO: Os Desafios Estratgicos, etapa anterior do processo, servem de elemento para a formulao dos Planos

de Ao, que integram esta fase. Estes desafios so desdobrados em Metas e to logo so tambm estipulados os prazos para a sua consecuo. As Metas incluem o percentual ou o valor que se deseja atingir no prazo estipulado. Inicialmente, os prazos so estipulados quanto curto (1 ano), mdio (2 anos) e longo (3 anos). Depois, so estipuladas as datas previstas para a consecuo das Metas. A partir das oportunidades de melhoria levantadas em Brainstorming, a empresa desenvolve os Planos de Ao utilizando a ferramenta 5W1H. Os Indicadores so divididos por reas: gerncia, administrativos, lderes, tcnicos. FASE VIII ACOMPANHAMENTO DOS PLANOS DE AO E INDICADORES: A planilha dos Planos de Ao possui, alm das colunas com: Atividade, Objetivo, Responsvel, Prazo, Estratgia e Local, uma coluna final com a marcao a ser feita no Acompanhamento da ao. Cada ao tem duas chances de ser realizada, ou seja, a coluna do acompanhamento possui dois crculos em branco em que, se concretizada a ao no acordo com o planejado, o crculo pintado de verde. De maneira oposta, uma vez no concretizada a ao, o crculo pintado de vermelho. Neste momento, quando a ao no concretizada, esta atividade gera um relatrio denominado FCA (Fato, Causa, Ao), no qual o Fato a atividade do Plano de Ao no concretizado, a Causa o por qu da no concretizao e a Ao o que ser feito no momento, ou se ser colocado novo responsvel, prazo, dentre outros. FASE IX REVISO CRTICA ANUAL: Para cada novo perodo agrcola, a empresa revisa as suas Estratgias, formulando novas, atravs da renovao do ciclo da metodologia, iniciando-se, novamente, o processo com: novas auditorias de ambiente interno, novas avaliaes do ambiente externo da empresa, revisando a atual premissa crtica, estipulando novas macro-diretrizes, desenvolvendo novos desafios estratgicos, formulando novos indicadores, novas metas e planos de ao. A metodologia utilizada pelas empresas A, B e C idntica uma vez que as empresas so assistidas pela mesma consultoria administrativa, contbil e tcnica. As diferenciaes encontradas na pesquisa de campo referem-se a como estes processos iniciaram nas empresas, alm de como eles foram implementados. Uma particularidade encontrada, por exemplo, foi a preparao e adequao das pessoas e da empresa com o auxlio de duas consultorias, de gesto de pessoas, e tcnica agropecuria, realizada pela empresa A, sendo esta trabalhada como uma etapa properacional do Processo de Estratgia nesta empresa. Em relao Formulao de Estratgias na empresa B, importante ressaltar as particularidades no sentido de avano em relao ao planejamento, acompanhamento e anlise de resultados de controles tcnicos e financeiros (Figura 5), que a mesma emprega, o que no ocorre ainda na empresa A. Atravs de um sistema de planilhas Excel, a empresa formula suas Estratgias e metas baseando-se em um oramento.
PLANEJAMENTO
CONFIGURAES

ACOMPANHAMENTO ORAMENTO REALIZADO

RESULTADOS INDICADORES ANUAIS ANLISE REALIZADO

PREVISTO

EXISTENCIAS

COMPRA

ANLISE PREVISTO

PLANILHA EXIST FCA RESUMO EXIST

VENDA

ANLISE PREV PEC UTILIZ REAS

Figura 5 Sistema de Oramento Estratgico da empresa B atravs de planilhas Excel Fonte: Documentos da empresa

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Na empresa C, inicialmente, atravs de um levantamento de necessidades do proprietrio (produto e resultados financeiros) e do tipo de tcnicas a serem empregadas, foi realizado o acordo inicial do Processo de Estratgia entre o gerente e o proprietrio. Em primeiro lugar, foram levantadas as necessidades priorizando-se as atividades tcnicas e definindo algumas metas e resultados financeiros que se desejava atingir. Aps, foi montada uma planilha de oramento das atividades tcnicas. Em terceiro lugar, foi realizada uma anlise anual dos resultados previstos. Foi realizada uma reunio com o proprietrio para aprovar o plano. E, por fim, foram bloqueadas as metas anuais aprovadas, ou seja, uma vez aprovadas, as metas no so mais alteradas. Este acordo inicial sobre o Processo de Estratgia utilizado pela empresa C a caracterstica que distingue principalmente seu Processo de Estratgia das demais empresas pesquisadas. 5. Resultados da Implementao Quanto aos resultados da Implementao, as entrevistas realizadas com os empresrios e gerentes rurais sobre como as Estratgias foram Implementadas, foram subsidiadas por um formulrio, criado a partir da sntese das metodologias estudadas no referencial terico e que contempla macro-etapas gerais do Processo de Formulao e Implementao de Estratgias. As etapas da Formulao (o que) foram utilizadas para se verificar como as empresas atuam na Implementao de cada macro-etapa bsica. O formulrio composto de 61 questes e est dividido em 8 blocos, sendo eles: (I) Definio dos Objetivos Iniciais, (II) Anlise do Ambiente Externo, (III) Anlise do Ambiente Interno, (IV) Polticas, Objetivos, Metas, (V) Estratgias, (VI) Planejamento de Recursos e Indicadores, (VII) Implementao, e (VIII) Controle. Na primeira macro-etapa analisada, Definio dos Objetivos Iniciais, foram colhidas informaes sobre a identificao das expectativas das pessoas representativas quanto a o que estas desejam para o futuro da empresa agropecuria, alm do estabelecimento da diretriz organizacional (Viso, Misso, Valores). As empresas agropecurias pesquisadas sabem a importncia da definio de uma Viso de futuro para a empresa. Elas tm o conhecimento de que um enunciado compreensvel e entendido pelos colaboradores clarifica o caminho principal que a empresa pretende percorrer e a conseqente linha de chegada que pretende atingir. Alm do que, esta Viso deve estar de acordo com o ambiente externo da empresa, assim como suas capacidades internas e, mais adiante ainda, a partir desta definio de Viso de futuro, so montadas as Estratgias, Polticas, Metas e Planos de Ao de todo o processo. As trs empresas pesquisadas tm conhecimento de que esta Viso de futuro definida precisa ser sucinta, clara e compacta, ao mesmo tempo que deve conter todas as informaes necessrias para que possa ser compreendida pelos seus colaboradores e amplamente utilizada por todos. Na segunda macro-etapa analisada, Anlise Externa, foram verificados os aspectos quanto identificao das oportunidades e ameaas do ambiente externo da empresa agropecuria, alm da anlise dos concorrentes e mercado. O produto das empresas agropecurias denominado de commodity, ou seja, bens padronizados e de baixo valor unitrio (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1997, 85). Este tipo de produto comercializado mundialmente em grandes volumes e possui como atributos relevantes para a competitividade, preo e conformidade tcnica. Localizando a empresa agropecuria na cadeia de produo conforme proposta por Goldberg (1968), um sistema de commodities engloba todos os atores envolvidos com a produo, processamento e distribuio de um produto, o cliente da empresa agropecuria, logo, so os processadores. No caso das empresas pesquisadas, a cooperativa e o frigorfico. No entanto, apesar de o cliente ser o prximo elo da cadeia produtiva, as

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informaes sobre as necessidades do consumidor circulam nas empresas agropecurias pesquisadas com a participao dos elos seguintes, a comear pelo processador do produto. As oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo da empresa agropecuria afetam diretamente suas Estratgias de produo, expanso, diversificao, dentre outras. Por isso, na Formulao e Implementao do Processo de Estratgia, as empresas agropecurias pesquisadas realizam anlises peridicas das situaes externas, contando com diversas fontes de informaes, incluindo as reunies com o prximo elo da cadeia, o qual tambm tem interesse nas conformidades tcnicas do produto e na reduo dos custos de produo. Estas informaes sobre o ambiente externo (preos das commodities no mercado nacional e internacional, produo nacional e mundial, demanda nacional e mundial, subsdios nacionais e internacionais, inflao, dentre outros elementos) influenciam, sobretudo, suas decises macro-estratgicas como, por exemplo, aumento/diminuio de rea plantada. Na terceira macro-etapa analisada, Anlise dos Aspectos Internos, foram coletadas informaes sobre como a empresa examina seus recursos internos quanto queles que so fortes e queles denominados pontos fracos ou oportunidades de melhoria. Alm de questes quanto sinergia, ou seja, avaliao dos recursos internos apropriados execuo das Estratgias propostas. Para a realizao da Anlise dos Aspectos Internos, a empresa A comparou-se em relao a outras empresas do setor agropecurio, por considerao. A comparao realizada pela empresa B foi alcanada analisando-se seus resultados em comparao com o que seria uma empresa agropecuria ideal, com o mesmo porte, produtos, dentre outros aspectos. A empresa C realizou o levantamento dos seus pontos fortes e oportunidades de melhoria atravs da discusso com clientes, assessoria tcnica e outros empresrios que participaram de um dia de campo na mesma, alm da anlise realizada pelos colaboradores. Mesmo que no ao mesmo tempo, ou seja, em reunies diferentes, a Anlise do Ambiente Interno das empresas agropecurias pesquisadas foi realizada por todas pessoas da empresa, pois todas so conhecedoras das capacidades internas da mesma, alm do que das melhores maneiras de alinh-las Estratgia. Aspecto importante de salientar a maneira peculiar realizada pelas empresas agropecurias na anlise do ambiente interno. Trata-se de, alm destas realizarem a Anlise dos Aspectos Internos por reas (produo, finanas, pessoas, mercado), terem tambm a caracterstica de analis-los quanto aos produtos (boi de invernar, pecuria de corte, arroz, soja), e quanto a rea gerencial (que neste caso so as reas distintas da produo) e a lavoura ou pecuria. Aps levantadas as oportunidades de melhoria, as trs empresas agropecurias pesquisadas utilizam-se dos planos de ao para alinhar as capacidades internas Estratgia. Duas dessas empresas utilizam, ainda, os planos de ao para melhorar os pontos fortes, alm de j utiliz-los para minimizar os pontos fracos. Outra avaliao das capacidades internas da empresa agropecuria pode ser dada anteriormente adoo do Processo de Formulao e Implementao de Estratgias. Ou seja, uma avaliao de produtos, sistemas, custos, rentabilidade, pode ser cumprida antes da Formulao, para que a empresa, possuindo seu desempenho inicial e histrico de antemo, saiba o que poder alcanar no futuro, ou o que abandonar, modificar. Na quarta macro-etapa analisada, Formulao de Polticas, Objetivos, Metas, foram coletadas informaes sobre se os Objetivos, definidos inicialmente, podem ser revisados. Alm do que, se a empresa determinou o grau de mudanas necessrio para a consecuo do processo. As trs empresas agropecurias pesquisadas procuram direcionar toda e qualquer deciso com base naquilo que foi formulado e implementado no Processo de Estratgia. A

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adoo da Administrao Estratgica facilita a tomada de decises do dia-a-dia, tanto nas atividades administrativas, financeiras, produtivas, e nas relaes com as pessoas da empresa e com o mercado. Na quinta macro-etapa analisada, Formulao de Estratgias, foram coletadas informaes sobre se e como as Estratgias so analisadas, planejadas e selecionadas. As Estratgias representam o desdobramento da Viso de futuro da empresa, com base nas auditorias do ambiente externo e interno. Cada empresa agropecuria pesquisada determinou suas Estratgias de uma forma singular. A empresa A procurou obter consenso entre as expectativas das pessoas representativas, a anlise ambiental externa e interna, em consonncia com a Viso de futuro. A empresa B buscou informaes nos seus stakeholders sobre quais seriam os objetivos ideais que deveria possuir uma empresa com seu porte, idade e demais caractersticas. Para alcanar estes objetivos, foram determinadas suas Estratgias. A empresa C determinou suas Estratgias com base nas Metas que foram estipuladas no oramento e nos Itens de Controle, ou seja, seus objetivos so totalmente financeiros e as Estratgias foram determinadas para alcan-los. Na sexta macro-etapa analisada, Planejamento de Recursos e Indicadores, foram coletadas informaes sobre se a empresa estipulou um Oramento para o desenvolvimento das aes estratgicas e ainda como foram elaborados os Projetos e Planos de Ao. Como procuram salientar Kaplan e Norton (2004) a execuo bemsucedida da Estratgia envolve trs componentes. Ou seja, resultados notveis s iro ser obtidos, somando-se descrio da Estratgia, mensurao da Estratgia e gesto da Estratgia. Conclusivamente, segundo os autores, a filosofia dos trs componentes simples. No se pode gerenciar (terceiro componente) o que no se pode medir (segundo componente). No se pode medir o que no se pode descrever (primeiro componente). As consideraes de Kaplan e Norton (2004), revelam a importncia de se gerenciar com base nos nmeros, sendo estes ltimos a representao fiel da descrio da Estratgia. Kaplan e Norton (2004) lembram, ainda, que este o momento da empresa relembrar quais eram os seus objetivos? Ou seja, antes de decidir o que medir necessrio relembrar o que a empresa est tentando realizar. A utilizao de indicadores de desempenho e de um Oramento que reflete a Viso de futuro para o desenvolvimento das aes estratgicas foi estipulado e amplamente utilizado em duas empresas pesquisadas. A empresa A ainda no utiliza o Oramento, conquanto utilize o controle baseado em indicadores de desempenho. Mesmo sendo utilizados pelas trs empresas agropecurias pesquisadas, os Planos de Ao, no contemplam a determinao de valores para cada ao a ser cumprida. Na stima macro-etapa analisada, Implementao, de acordo com o que prope a sntese das metodologias estudadas na literatura, foram coletadas informaes sobre se e como as empresas agropecurias pesquisadas realizam as seguintes anlises: estruturas formal e informal, cultura, experincias dos administradores. Uma sntese do que representa a macro-etapa da Implementao pode ser demonstrada pelas expresses traduzir a Estratgia em termos operacionais, transformao da atitude estratgica, comportamento empreendedor e estratgico em oposio comportamento competitivo ou operacional. Nas trs empresas agropecurias pesquisadas, a Estratgia amplamente traduzida em termos operacionais atravs dos objetivos constantes nos Planos de Ao. Tambm, em duas das empresas (A e B), as responsabilidades e autoridades so conhecidas pelo organograma, o que facilita o estabelecimento de limites para a tomada de decises nas reas de produo, pessoas, mercado, finanas, assim como as relaes entre os nveis hierrquicos e suas responsabilidades. Na empresa A foi criada a funo de lder de cada

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planta da empresa e as habilidades para o desempenho das tarefas de acordo com o cargo exercido foram desenvolvidas nestes colaboradores. As estruturas, processos e sistemas das empresas pesquisadas sofreram avaliaes com a adoo do Processo de Estratgia. Na maioria dos quesitos analisados como, por exemplo, sua cultura em relao organizao, controle, tecnologia, treinamento, planejamento e controle da produo, economia de recursos, premiaes, estmulo aos funcionrios quanto melhoria de desempenho, qualificaes, as empresas possuem algum tipo de alinhamento da Estratgia em relao aos principais quesitos. Na oitava e ltima macro-etapa analisada, Controle, foram coletadas informaes sobre se e como a empresa realiza a comparao do desempenho real e estabelecido, toma aes corretivas, acompanha, e adiciona informaes ao processo. A principal idia que se deseja atingir nesta etapa se a empresa agropecuria est convertendo a Estratgia em um processo contnuo. Os Planos de Ao refletem os Objetivos que foram desdobrados das Estratgias maiores decorrentes da Viso de futuro da empresa. Assim, se estes Objetivos so alcanados, a Viso tambm alcanada. Este processo ento contnuo. Para tanto, estes Planos de Ao funcionam com metas de curto a mdio prazo que so controladas quanto sua consecuo em perodos menores do que as revises e acompanhamentos do Processo de Estratgia como um todo, ou seja, a anlise do ambiente externo, interno, dentre outros elementos. As trs empresas agropecurias pesquisadas utilizam vnculos entre indicadores e recompensas. Este tipo de vnculo comum nas empresas, principalmente agrcolas, muito embora tambm seja utilizado nas pecurias, em que prazos de plantio, colheita, terminao de bovinos so estipulados, assim como o alcance de produtividade e a respectiva remunerao varivel como recompensa pelo alcance das metas. 6. Metodologia de Formulao e Implementao de Estratgias para Empresas Agropecurias A Metodologia proposta nesta pesquisa apresentada na Figura 6, sendo, a seguir, descrita.
PREPARAO / SENSIBILIZAO Sensibilizao dos proprietrios Sensibilizao dos colaboradores Preparao da equipe Adequao da empresa

CRIATIVIDADE ESTRATGICA Viso = (Ideologia Essencial + Futuro Imaginado)

RETRO-ALIMENTAO

AVALIAO Ambiente Interno Desempenho Atual Ambiente Externo

FORMULAO Oramento Macro-Estratgias Indicadores

IMPLEMENTAO Plano de Ao

CONTROLE Acompanhamento dos Planos de Ao Acompanhamento do Oramento

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Figura 6 Metodologia de Formulao e Implementao de Estratgias para Empresas Agropecurias Fonte: Elaborado pelos autores

ETAPA I: PREPARAO/SENSIBILIZAO a)Sensibilizao dos Proprietrios: A palavra Estratgia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general. Tambm nos negcios, como na verso militar, a Estratgia empresarial sofre forte influncia de quem a lidera. Os proprietrios da empresa agropecuria precisam estabelecer um consenso e um comprometimento sobre a utilizao do Processo de Estratgia na empresa. Percebidas as vantagens da utilizao alinhamento da empresa, foco, performance, entre outros necessrio o comprometimento para com o processo, que exigir transparncia, liderana, padro, pensamento e linguagem estratgica. Exige tambm, a delegao de autoridades e responsabilidades, pois, uma das vantagens da utilizao do Processo de Estratgia a empresa poder dividir tudo com a equipe, as coisas boas, e as que precisam de maior ateno. Com tudo planejado formalmente, os proprietrios liberam-se das atividades operacionais, que gastam muito tempo e podem ser delegadas tendo seu acompanhamento e controle dado pelo processo, e podem dar mais ateno aos assuntos estratgicos. b) Sensibilizao dos Colaboradores: No que diz respeito aos colaboradores, estes tambm devem ser sensibilizados quanto necessidade de se elaborar e implementar um Processo de Estratgia, quando, inicialmente, uma comunicao arbitrria certamente resultar em rejeio, medo, insegurana por parte da equipe. Para tanto, um trabalho de preparao e desenvolvimento quanto melhoria de desempenho, bem-estar no trabalho, segurana no trabalho, entre outras, resulta fortemente em aceitao e comprometimento da equipe. c) Preparao da Equipe: O processo de sensibilizao e preparao com os proprietrios e colaboradores devem ser realizados, inicialmente, em separado. Aps cumprida esta etapa, em seguida, devem ser iniciadas as reunies com toda a Equipe. Primeiramente, comunicando que a empresa est trabalhando com um planejamento global, composto de uma meta audaciosa para longo prazo (Viso), atenta aos seus Valores, e que buscar traduzir a Estratgia em termos operacionais, alinhar a organizao Estratgia, transformar a Estratgia em tarefa de todos, converter a Estratgia em processo contnuo, mobilizar a mudana por meio da liderana executiva. Comunicar tudo isto, e que todos fazem parte, quem a equipe responsvel pela elaborao, implementao, acompanhamento, que sero realizadas reunies peridicas, que sero estipuladas metas, definidas autoridades e responsabilidades, desenvolvidas lideranas ser necessrio para que se possa passar para a prxima fase da metodologia, a avaliao. d) Adequao da Empresa: A Formulao e Implementao do Processo de Estratgia so orientadas para a ao e envolvem a gesto de pessoas, o desenvolvimento de competncias e capacidades, motivao, construo de cultura e liderana. quase infinita e muito variada a lista de tarefas a cumprir: a construo de uma organizao capaz de alcanar os objetivos estratgicos, de uma cultura que suporte a Estratgia, a motivao de pessoas para que persigam metas, a premiao por resultados obtidos, a disponibilidade e a funcionalidade dos sistemas de informao, de comunicao, a instituio das melhores prticas, os programas de melhoramento contnuo, incluindo-se outros elementos. Alm de tudo, indispensvel que os proprietrios e gerentes da
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empresa empenhem-se profundamente, exercendo a liderana necessria e estejam intensamente empenhados nesse processo complexo. ETAPA II: CRIATIVIDADE ESTRATGICA A definio da Viso da empresa, que ir orient-la a desfrutar de um sucesso duradouro, como propem Collins e Porras (1999) composta de um propsito essencial e valores essenciais que permanecem inalterados, enquanto que suas Estratgias e prticas se adaptam incessantemente ao mundo em mutao. o desenvolvimento desse tipo de definio de Viso que proporcionar a orientao sobre o que preservar e o que mudar, ou seja, a capacidade de equilibrar a continuidade e a mudana. ETAPA III: AVALIAO a) Ambiente Interno: A avaliao do ambiente interno deve ser trabalhada em trs fases: (1) atravs de reunies do pessoal operacional com o(s) gerente(s), (2) reunies dos proprietrios e assessoria tcnica e administrativa, e, por fim, (3) reunies em conjunto entre todos. So necessrios, no mnimo um encontro para cada fase do levantamento dos pontos fortes da empresa e das oportunidades de melhoria, tanto para colaboradores, quanto para os proprietrios. A realizao do levantamento do ambiente interno da empresa com os colaboradores operacionais, auxiliados pelo(s) gerente(s) e pela psicloga, inclui a utilizao da tcnica do Brainstorming e realizado principalmente para as reas de produo e pessoas. Os pontos fortes e oportunidades de melhorias podem ser levantados comparando-se a empresa com trs concorrentes de mesmo nvel. A etapa dos proprietrios e assessoria tcnica e administrativa realizada atravs da utilizao da tcnica do Benchmarking, abrangendo, principalmente, o levantamento dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria da rea de produo, e tambm sobre os produtos/mercado. Os proprietrios podem realizar dia de campo em outras propriedades e trocar informaes, experincias, resultados obtidos com outros proprietrios, assim como podem possibilitar a visita (dia de campo) em sua prpria propriedade, trazendo para ela alguns outros produtores, os quais preenchem relatrios de sugestes para a empresa e listam os pontos fortes. A assessoria tcnica/administrativa (se houver) tambm preenche os relatrios em relao experincia de outros cliente e mercado. b) Ambiente Externo: A etapa seguinte a avaliao do ambiente externo da empresa, com o levantamento das oportunidades e ameaas. O ambiente externo composto das variveis externas empresa, que afetam indiretamente sua ao estratgica. As variveis do ambiente externo precisam ser avaliadas, com relao interferncia que proporcionar empresa, como por exemplo, oportunidade ou ameaa. As variveis em questo so, poltica, legal, internacional, econmica, natural, sociocultural e tecnolgica, por exemplo. Para cada uma destas, so analisadas as mudanas previstas e sua conseqente relao de interferncia avaliando-se como oportunidade ou ameaa empresa. Aps realizadas as Avaliaes dos Ambientes Interno e Externo, deve ser realizada a reunio geral com os proprietrios e os colaboradores para a organizao das informaes sobre os pontos fortes e oportunidades de melhoria levantados nas reunies segregadas, assim como a comunicao do cenrio externo da empresa. ETAPA IV: FORMULAO a) Oramento: A elaborao do Oramento da empresa agropecuria fundamental para o desenvolvimento e controle do Processo de Estratgia, sendo que necessita de alguns pr-requisitos, que so a planilha de existncias (produtos agrcolas, reas de terra, pecuria) e o fluxo de caixa. importante controlar os nmeros financeiros da empresa, pois o Oramento que d sustentao a todo planejamento. A gesto, numa viso moderna, utiliza o Oramento como um sistema de planejamento e controle e no apenas de previso de gastos e receitas. Os resultados financeiros so os que garantem o dia-a-dia,

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e so absoluta prioridade no sistema de gesto. O Oramento o instrumento principal de controle deste resultado. b) Macro-Estratgias: Formulada a Base Estratgica da empresa, com a definio do negcio de atuao da mesma e sua Viso de longo prazo, realizado o Oramento anual com base nestas, o momento de se elaborar as Macro-Estratgias que visam aproveitar as oportunidades do ambiente externo e tambm minimizar os impactos negativos das ameaas. As Macro-Estratgias sero desdobradas nos Planos de Ao, que integram a prxima etapa do modelo. c) Indicadores: Ainda na fase de Formulao, tem-se a etapa de definio dos Indicadores. So estipulados, um nmero pequeno, mas preciso, de indicadores de desempenho para as Macro-Estratgias. necessrio escolher indicadores que so mais significativos para proprietrios e colaboradores. Alm disso, os indicadores devem concentrar-se no que mais importante para a empresa, sua Estratgia. ETAPA V: IMPLEMENTAO Para alcanar os objetivos da Estratgia, obter resultados e conseguir um bom aprendizado organizacional preciso garantir a Implementao daquilo que foi planejado. A sua boa utilizao no depende s da compreenso e da sensibilidade para elaborar uma Estratgia adequada, mas, sobretudo, da perseverana e da dedicao empregadas na Implementao e na reviso peridica, que se faz necessria em funo dos aspectos dinmicos do ambiente em que a empresa se insere. Para tanto, fundamental existir um mtodo formal para a Implementao da Estratgia e para o controle adequado do desempenho da organizao. Este mtodo denominado de Plano de Ao. a) Plano de Ao: A partir das oportunidades de melhoria da empresa, levantadas na avaliao do ambiente interno, so desenvolvidos os Planos de Ao, utilizando-se a ferramenta 5W2H [What] (O qu), [Who] (Quem), [When] (Quando), [Where] (Onde), [Why] (Porqu), [How] (Como), [How much] (Quanto), alm da coluna do Acompanhamento. ETAPA VI: CONTROLE Aps a Implementao do Processo de Estratgia, preciso estabelecer um sistema gerencial que acompanhe e atualize sistemtica e periodicamente os Planos de Ao, o Oramento, os Indicadores. aconselhvel, tambm, que a remunerao varivel e os bnus por desempenho estejam vinculados com os resultados obtidos com o Processo de Estratgia. O Controle tambm exercido sobre o ciclo do planejamento global. A tarefa de controle e avaliao do desempenho e incio dos ajustes corretivos , ao mesmo tempo, o fim, e o incio do ciclo estratgico. Os eventos externos e internos determinam a reviso dos objetivos e da Estratgia. a) Acompanhamento do Plano de Ao: Alm das colunas contendo o 5W2H, os planos de ao contm, ainda, uma ltima destinada ao ciclo de controle. Ou seja, ao acompanhamento que dever ser realizado periodicamente. Esta coluna pode conter dois ou trs crculos que so marcados com a cor verde quando os objetivos so atingidos, e com a cor vermelha, quando ocorre o contrrio. No tendo sido atingidos, logo, tendo sido marcados (nas reunies peridicas de acompanhamento dos planos de ao), com a cor vermelha, este objetivo automaticamente deve retornar ao plano de ao com novo prazo, meta, responsvel. Este retorno do objetivo-no-alcanado ao Plano de Ao funciona como um crculo do PDCA (Planejar, Desenvolver, Comparar, Atuar Corretivamente). Outro fator importante que deve ser analisado o motivo pelo qual o objetivo no foi alcanado. Sempre que o realizado resultar com mais de 10% inferior ou mesmo com mais de 10% superior ao previsto, deve-se preencher o quadro Fato/Causa/Ao. Esta condio necessria devido a duas causas. Em primeiro lugar, se a empresa atingiu facilmente a meta, a mesma foi subestimada. Logo, a empresa precisa rever onde esta previso se

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baseou e alterar a anlise. Em outro caso, se a empresa no conseguiu atingir a meta, a mesma pode ter sido superestimada. b) Acompanhamento do Oramento: Outro acompanhamento que deve ser realizado periodicamente, pelo menos uma vez ao ms, verificar se o previsto nas receitas e despesas do Oramento est sendo realizado dentro dos limites estipulados, ou se est saindo destes limites inferiores e superiores previstos. A mesma ateno deve ser dada nestes acompanhamentos peridicos de limites, com o preenchimento do quadro Fato/Causa/Ao. Baseado no modelo de Oramento utilizado pelas empresas B e C pesquisadas, pode-se utilizar planilhas Excel configuradas para que, ao se realizar o lanamento de cada receita ou despesa, a planilha indique, atravs de cor correspondente, a situao do realizado em relao ao previsto. As cores utilizadas so a vermelha, amarela e verde. RETRO-ALIMENTAO: A retro-alimentao o processo que deve ocorrer a cada modificao dada em qualquer das etapas, Sensibilizao, Criatividade Estratgica, Avaliao, Formulao, Implementao, e Controle. Existem etapas em que as mudanas so mais recorrentes, como a Avaliao, Formulao, Implementao, e Controle. Em contrapartida, h fases em que as mudanas so menos peridicas, Sensibilizao, Criatividade Estratgica. Fatos novos no ambiente externo, acompanhamentos nos Planos de Ao, Indicadores, Oramento, Reviso Crtica Anual do Processo de Estratgia, mudanas no futuro imaginado que compe a descrio da Viso, enfim, todos estes representam entradas de idias novas ao processo como um todo. O Processo de Estratgia sistmico, o que quer dizer que, havendo mudanas em qualquer das suas etapas, haver mudanas no processo global. 7. Concluses Apesar de o objetivo ser a proposio de uma metodologia com uma amplitude de diferenciaes, devido s caractersticas inerentes s empresas agropecurias, verificou-se que principalmente o Processo de Formulao de Estratgias em empresas agropecurias tambm resultou em algo como as etapas bsicas da seqncia normalmente prescrita de Administrao Estratgica proposta nas centenas de metodologias j existentes. Foi percebida, alm da metodologia utilizada pelas empresas, a utilizao de tcnicas incrementais para complementar o Processo. Estas incluem as diferenciaes encontradas em maior grau de amplitude, como por exemplo, a necessidade de uma etapa properacional de Preparao/Sensibilizao Estratgica, a qual extremamente importante. Por fim, tambm foi percebida a presena de um cogente Planejamento, Acompanhamento e Controle Financeiro e Oramentrio que deve acompanhar o Processo de Formulao. Em linhas gerais, a concluso-chave do estudo foi a percepo da carncia das metodologias estudadas na literatura, em oposio ao revelado na pesquisa de campo, em relao: s questes de preparao das pessoas mudana, adequao da empresa, formulao compartilhada, implementao da Estratgia, controle baseado em oramento e indicadores, alm do vnculo entre indicadores estratgicos e o plano de remunerao. A metodologia resultante deste trabalho deve ser utilizada pelas empresas agropecurias sempre tendo-se em mente que existe uma linha tnue que tangencia o Processo de Estratgia e o desempenho devido s dificuldades estratgicas na empresa rural. Uma vez no observadas a presena dessas variveis intervenientes externas e as conseqentes dificuldades estratgicas, a empresa agropecuria poder estar implantando apenas um sistema de gesto, mas que no ser estratgico. Ou seja, deve-se ter o cuidado para que o Processo de Estratgia no atue apenas como um protocolo de boas intenes na empresa, o que no se caracterizaria como Administrao Estratgica. 8. Referncias Bibliogrficas

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